GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS - GEP 3a. Edição

3a. Edição

GESTÃO

ESTRATÉGICA DE PESSOAS COM INDICAÇÃO DE 24 VÍDEOS E OUTROS LINKS SELECIONADOS

Bia Simonassi 2018

Esta carBlha faz parte do material didáBco da disciplina “Estratégia Empresarial de Recursos Humanos”, do curso de Pós-Graduação GESTÃO DE PESSOAS E LIDERANÇA, promovido pela Faculdade Laboro, em Brasília DF, nos dias 21 e 22 de julho de 2018.

Professora Bia Simonassi

bia.simonassi@gmail.com

Google: issuu bia simonassi

BIBLIOGRAFIA CHIAVENATO, MAXIMIANO, MINTZBERG & PAGNONCELLI

CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO

PARTICIPAÇÃO ASSIDUIDADE E PONTUALIDADE EXERCÍCIOS PROVA

Como a GestĂŁo de Pessoas pode contribuir para a estratĂŠgia e o planejamento organizacional?

A gestĂŁo estratĂŠgica de pessoas vai quebrar muitos paradigmas:

Durante a Revolução Industrial, o foco era a eficiência do chão da fábrica.

A mรกquina era considerada o referencial ideal para o ser humano.

Depois, o foco passou a ser a compeBção entre as “big”corporações.

Crescer e dominar o mercado era tudo que importava para as grandes marcas.

4. PENSAMENTO SISTÊMICO

3.

2. ESCOLA NEOCLÁSSICA

1. ESCOLA CLÁSSICA

Até os anos 30, os Recursos Humanos não eram considerados estratégicos.

A escola humanista defendia que as “pessoas não eram máquinas”.

E que a eficiência da organização dependia das pessoas também.

Tudo comeรงou com o Experimento de Hawthorne, realizado em Chicago.

Elton Mayo provou a inuência dos fatores sociais na produBvidade.

Efeito posiBvo do tratamento da administração sobre o desempenho humano

EFEITO

HAWTHORNE

LEALDADE AO GRUPO

Acordos tácitos ou explícitos entre grupos de funcionários que neutralizam o Efeito Hawthorne

A autoridade deve ser baseada na cooperação (sedução e recompensa) e não na coerção.

CONCEITO DE AUTORIDADE

ESFORÇO COLETIVO

Os indivíduos fazem parte de grupos que influenciam seu comportamento e seu desempenho

Suas principais conclusões, depois de 20 anos de experiência e observação.

O experimento mudou a maneira de administrar as organizaçþes.

E influenciou toda a teoria e práBca das relações sociais no trabalho.

Neste senBdo, a Escola Humanista era o oposto da Escola (neo)Clรกssica.

Porém ambas Bnham o mesmo objeBvo: “aumentar a produBvidade”.

FONTE: Adaptado de CHIAVENATO

AGREGAR

Quem são as pessoas que vão trabalhar com a organização

APLICAR

O que as pessoas deverão fazer

MONITORAR

Como o desempenho das pessoas deve ser medido e avaliado

FONTE: Adaptado de CHIAVENATTO & MAXIMINIANO.

RECOMPENSAR

Como recompensar o desempenho das pessoas

DESENVOLVER

Como aperfeiçoar as habilidades e competências das pessoas

MANTER

Como manter um relacionamento relevante e duradouro com as pessoas

A Gestão Operacional de Pessoas envolve 6 processos básicos.

FATOR HUMANO

AMBIENTE

OU COMPORTAMENTAL

INTERNO

ABtude Biografia Personalidade Percepção Inteligência Emoções

Hierarquia Organizacional Arquitetura Organizacional Processos e Governança Clima Organizacional

MOTIVAÇÃO

CULTURA

Pirâmide de Maslow Necessidades Diferentes Relevância > Engajamento Punição x Recompensa MKT de Relacionamento

ORGANIZACIONAL Componentes Invisíveis Valores Códigos de ÉBca

ÉTICA

LIDERANÇA

RESPONSABILIDADE Eficiência x Eficácia PolíBcas Organizacionais Sustentabilidade Indicadores de RSA Balanço Social

Líder x Chefe Tipos de Liderança CaracterísBcas do Líder Liderança 360 graus

FONTE: Adaptado de CHIAVENATO & MAXIMIANO

A Gestão TáBca de Pessoas engloba 6 principais elementos.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

PLANEJAMENTO TÁTICO

PLANEJAMENTO OPERACIONAL

FONTE: Adaptado de CHIAVENATO & MAXIMIANO

Para ser estratégica, a Gestão de Pessoas deve agir como tal.

A Gestão Estratégica de Pessoas considera “pessoas = stakeholders”.

ORGANIZAÇÃO AMBIENTE EXTERNO GOVERNO LEGISLADORES AMBIENTE INTERNO

SHAREHOLDERS Acionistas Proprietários InvesBdores

FORNECEDORES Prestadores de Serviço Parceiros Terceirizados

GERENTES SOCIEDADE Comunidade Formadores de Opinião Mercado Concorrentes

FUNCIONÁRIOS Clientes Internos CLIENTES Atuais e Futuros

SINDICATOS AGÊNCIAS REGULADORAS

FONTE: Adaptado de CHIAVENATO & MAXIMIANO

Stakeholders incluem funcionários, clientes, fornecedores, gerentes...

FONTE: Adaptado de PAUL BARAN & CHIAVENATO

Os stakeholders estĂŁo organizados em redes.

As organizações são SISTEMAS vivos.

Enfoque Sistêmico da Administração e Metodologia de RSA

O principal elemento destes sistemas organizacionais são as PESSOAS.

Enfoque Comportamental ou Humanista da Administração

As pessoas “da organização” são os STAKEHOLDERS. Teoria dos Stakeholders

Os stakeholders estão organizados em REDES. Tipologia de Redes de Paul Baran

As redes são as ORGANIZAÇÕES DO FUTURO. Ideias de Manuel Castells e Pierre Lévy FONTE: Adaptado de CHIAVENATO , MAXIMIANO, DRUCKER & KOTLER

A Gestão Estratégica de Pessoas é sustentada por 5 pilares mestres.

FORMULAÇÃO (PLANEJAMENTO)

MUDAR A ATITUDE

APRENDER A PLANEJAR (C/H)

IMPLEMENTAÇÃO (RealizAÇÃO)

A organização que pensa e age estrategicamente tem um perfil.

FORMULAÇÃO (PLANEJAMENTO)

MUDAR A ATITUDE

APRENDER A PLANEJAR (C/H)

IMPLEMENTAÇÃO (RealizAÇÃO)

O perfil do estrategista combina duas capacidades básicas.

FASE 5 Impulsionadora de Negócios

IMPACTO NO NEGÓCIO DA ORGANIZAÇÃO

IDENTIFICAR TENDÊNCIAS | CONSTRUIR A FUNÇÃO DE GP COMO PARTE DO NEGÓCIO | CUMPRIR A NOVA AGENDA DE GESTÃO DE PESSOAS | SERVIR DE BASE PARA NOVOS NEGÓCIOS

FASE 4 Parceira nos Negócios da Organização IDENTIFICAR TENDÊNCIAS EM GESTÃO DE PESSOAS | INTEGRAR O CAPITAL HUMANO COMO NEGÓCIO | AVALIAR PONTOS FORTES E FRACOS DA ORGANIZAÇÃO

FASE 3 Parceira da Organização

ATENDER A TODOS OS CLIENTES INTERNOS (360 GRAUS) | OFERECER CONSULTORIA INTERNA E ESTRATÉGICA | MANTER SISTEMAS DE INFORMAÇÃO GLOBAL

FASE 2 Parceira dos Gerentes

FUNCIONAR COMO DEPARTAMENTO (STAFF) | PREPARAR OS GERENTES FUNCIONAIS PARA SEREM GESTORES DE PESSOAS | OFERECER-LHES CONSULTORIA INTERNA | MANTER SISTEMAS DE INFORMAÇÃO GERENCIAL

FASE 1 Provedora de Serviços

GERENCIAR PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS | ATENDER ÀS DEMANDAS DE RH | PREPARAR RELATÓRIOS DE DESEMPENHO MENSAL | MANTER BANCO DE DADOS DE PESSOAL

FONTE: Adaptado de CHIAVENATO

TEMPO

São 5 os estágios de maturidade da Gestão Estratégica de Pessoas.

Estratégia é palavra-chave. O que é estratégico “quer ser importante”.

A estratégia é a tradução do planejamento organizacional.

ESTRATÉGIA

es.tra.té.gia s.f. (grego strategia) 1 Arte de conceber operações de guerra em planos de conjunto. 2 Ardil, manha, estratagema. 3 Arte de dirigir coisas complexas.

(Dicionário Michaelis)

A origem do pensamento estratégico está nas organizações militares.

Apesar da origem militar, estratégia também é “a arte de lutar sem lutar”.

Strategos General Stratégema Ardil de Guerra Straiá Expedição Militar Stratégion Tenda do General Stráteuma Exército em Campanha

Sua eBmologia está ligada ao ato de guerrear e ao contexto militar.

General chinês Sun Tzu (544 a 496 a.C.).

O “Pai da Estratégia” foi Sun Tzu que escreveu “A arte da guerra” (séc IV aC).

O primeiro dos 13 livros fala sobre estratĂŠgia e planejamento.

Um dos grandes estrategistas da histรณria foi Alexandre, o Grande.

O vocábulo surgiu oficialmente na língua inglesa, no final do século XVII.

E significava “algo feito longe da visão do adversário”. Oposto de táBca.

Hoje, estratĂŠgia diz respeito ao desempenho organizacional.

FATALISTA

Não faz nada e fica refém do futuro

REATIVISTA

Improvisa à medida que os acontecimentos surgem

PROBABILÍSTICA Reduz os riscos do futuro incerto

ATIVISTA

Influencia a construção do futuro

É a maneira como a organização decide se comportar nos ambientes.

Planejamento ĂŠ uma coisa que se faz sempre para poder decidir (melhor).

Planejamento ĂŠ a base do processo decisĂłrio tempesBvo.

Quem tem o hรกbito de planejar costuma decidir melhor/mais rรกpido.

Quem decide “melhor� costuma ter mais vantagem compeBBva.

Planejar já foi diferencial compeBBvo. Hoje é commodity. Sobrevivência!

Planejamento é uma herança da Escola Clássica da Administração.

1841 - 1925

Henry Fayol é considerado o “Pai do Planejamento” na Administração.

I. Assegurar a cuidadosa

PREPARAÇÃO DOS PLANOS e sua rigorosa execução FONTE: Adaptado de MAXIMIANO

Foi ele quem definiu os “16 Deveres dos Gerentes”.

1 PLANEJAMENTO (PREVISÃO) prévoir 2 ORGANIZAÇÃO organiser

Examinar o futuro e traçar um plano de a ação a médio e longo prazos.

Montar uma estrutura humana, •sica e material para realizar a Missão.

3 COMANDO commander COORDENAÇÃO coordenner 4

Manter o pessoal em aBvidade em toda a organização.

Reunir, unificar e harmonizar toda a organização.

5 CONTROLE contrôler

Agir para que tudo se realize de acordo com os planos.

FONTE: Adaptado de MAXIMIANO

Foi ele, também, quem definiu as 5 funções da administração (gestão).

Que foram incorporadas ao ciclo PDCA: PLAN, Do, Control, Act.

Ou seja, planejamento é uma obrigação do Gerente, por definição.

Se planejar jรก era obrigatรณrio na Era Industrial, imagina agora...

...na Era da Informação, onde a mudança e a incerteza predominam.

O Planejamento Estratégico é como a raiz de uma árvore com ramificações.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Planejamento da Organização “Plano Estratégico da Organização de 2015 a 2020” Validade: 3 a 10 anos Revisões Anuais

PLANEJAMENTO TÁTICO

Planejamento Funcional (área/depto) “Plano de MarkeBng” Validade: Anual Revisões Trimestrais

PLANEJAMENTO OPERACIONAL “Plano de Operações” Validade: Mensal Revisões Semanais

O planejamento das “gerências” deriva do planejamento estratégico.

PLANEJAMENTO

ESTRATÉGIAS INOVADORAS

ESTRATÉGICO MOLDAR o Futuro

ANTECIPAR Necessidades do Futuro

TRATAR Problemas Atuais ELIMINAR Problemas Emergenciais

Excelência em Trabalhar com o Futuro Futuro = Por•ólio de Oportunidades Realização de Projetos para Moldar o Futuro

ProaBvidade em Relação ao Futuro Mobilização para Pensar e Agir Estrategicamente Planejamento Baseado em Cenários

IdenBficar e Tratar as Causas dos Problemas Acúmulo de Aprendizado

Resolução de Problemas Agudos Tratamento de Sintomas PerspecBva do dia-a-dia

FONTE: Adaptado de CHIAVENATO & MAXIMIANO

PLANEJAMENTO TÁTICO-OPERACIONAL

LONGO PRAZO

E contribui para o cumprimento da Missão e o alcance da Visão.

O Planejamento Estratégico (raízes) dá sustentação aos projetos (frutos).

Planejamento ĂŠ um processo sistemĂĄBco e constante.

Que pode ser traduzido em um procedimento formal.

FONTE: Adaptado de VASCONCELLOS FILHO & PAGNONCELLI

1 ANÁLISE AMBIENTAL

Inaugura o processo de planejamento e reúne informações sobre o meio ambiente, tanto o interno (forças e fraquezas), quanto o externo (oportunidades e ameaças).

3 MISSÃO

Razão de exisBr da organização e traduz o moBvo pelo qual a sociedade precisa dela. É a idenBdade da organização. A missão de toda organização é suprir necessidades da sociedade.

5 VALORES

Resumem o modo de agir da organização e servem como balizamento tanto para as decisões coBdianas, quanto para a tomada de decisão estratégica. Valores praBcados formam a cultura organizacional.

Valores divulgados e não praBcados geram desvantagem compeBBva e esquizofrenia organizacional.

2 NEGÓCIO

Bene•cio que o cliente espera receber ao adquirir um bem ou serviço. Não é o que a organização “vende” (negócio míope), mas o que o cliente “compra” (negócio estratégico).

4 VISÃO

Descrição de como a organização se vê no futuro. Motor que impulsiona a organização para o futuro. Funciona como referência moBvadora e desafio estratégico.

7 PROJETOS

6 OBJETIVOS

IniciaBvas temporárias e inovadoras que concreBzam os objeBvos estratégicos, tangibilizam o planejamento estratégico e aproximam a organização de sua visão de futuro.

Resultados parciais em direção à visão de futuro da organização. Plano estratégico sem objeBvos quanBficados é mera filosofia empresarial.

Podem ser mensurados por indicadores.

Composto de 7 elementos fundamentais interligados.

1 ANÁLISE AMBIENTAL

Inaugura o processo de planejamento e reúne informações sobre o meio ambiente, tanto o interno (forças e fraquezas), quanto o externo (oportunidades e ameaças).

A Gestão Estratégica de Pessoas pode contribuir na análise dos ambientes.

MACROTENDÊNCIAS FOCO NA CRIAÇÃO DE VALOR E NA VISÃO SISTÊMICA

CONTÍNUA PREPARAÇÃO DAS PESSOAS PARA FUTURO PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS DE CONSULTORIA INTERNA (COACHING)

ATUAÇÃO COMO IMPULSIONADORA DO NEGÓCIO DA ORGANIZAÇÃO

DIMINUIÇÃO DA EQUIPE TÁTICOOPERACIONAL PARTICIPAÇÃO SISTEMÁTICA NO PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

AMPLIAÇÃO DO CONCEITO DE “PESSOAS DA ORGANIZAÇÃO” (STAKEHOLDERS)

AMPLIAÇÃO DO AMBIENTE DE ATUAÇÃO EFETIVA (INTERNO + EXTRENO)

TERCEIRIZAÇÃO DE PARTE DAS TAREFAS OPERACIONAIS

ARTICULAÇÃO DA NOVA AGENDA DE GESTÃO DE PESSOAS

FONTE: Adaptado de CHIAVENATO & MAXIMIANO

Tanto na na avaliação do ambiente externo (oportunidades e ameaças).

FORÇA: Ambiente Interno

AMEAÇA: Ambiente Externo

S

T

O W

OPORTUNIDADE: Ambiente Externo

FRAQUEZA: Ambiente Interno

Quanto na idenBficação de forças e fraquezas (ambiente interno).

2 NEGÓCIO

Bene•cio que o cliente espera receber ao adquirir um bem ou serviço. Não é o que a organização “vende” (negócio míope), mas o que o cliente “compra” (negócio estratégico).

Negócio é o que cliente deseja quando compra seu produto ou serviço.

“O que importa é o que o cliente compra e não o que a empresa vende.”

NEGÓCIO MÍOPE

NEGÓCIO ESTRATÉGICO

Automóveis

Prazer em Dirigir

Motocicleta

Esilo de Vida

Iogurte

Saúde

Assistência Médica

Saúde

Cosméicos

Beleza

Negócios

Ideias

Publicações

Informação

Perfumes

Presentes

A GEP pode auxiliar na análise das necessidades dos stakeholders.

3 MISSÃO

Razão de exisBr da organização e traduz o moBvo pelo qual a sociedade precisa dela. É a idenBdade da organização. A missão de toda organização é suprir necessidades da sociedade.

A Gestão de Pessoas pode contribuir para a definição da Missão.

A Missão dá o norte e orienta a organização. Define quem ela é.

A Missão deixa claro porque a sociedade precisa da organização.

Que Bpo de solução ela traz para seus problemas e necessidades.

A Missão é a carteira de idenBdade.

Se for genérica não é Missão.

MISSĂƒO

Alegrar as pessoas.

MISSĂƒO

Servir alimentos de qualidade com rapidez e simpaia, em um ambiente limpo e agradĂĄvel.

MISSÃO

Promover a melhoria conynua da qualidade de vida da sociedade, através da intermediação de recursos financeiros.

MISSÃO

Desenvolver pessoas e organizações para o mundo do trabalho, através de ações educacionais.

MISSÃO

Desenvolver homens e mulheres e expor os estudantes ao aprendizado liberal, dentro da tradição ocidental, visando prepará-los para a vida.

MISSÃO

Transformar informação em conhecimento, dar senido a coisas aparentemente desconexas, antecipar ideias e conceitos.

4 VISÃO

Descrição de como a organização se vê no futuro. Motor que impulsiona a organização para o futuro. Funciona como referência moBvadora e desafio estratégico.

A Gestão de Pessoas também pode ajudar na definição da Visão de Futuro.

Se a Missão representa o presente, a Visão é uma descrição do futuro.

Enxergar o futuro ĂŠ o primeiro passo para tornĂĄ-lo realidade.

NĂŁo ter uma VisĂŁo faz com que as pessoas operem na zona de conforto.

A Visão de Futuro funciona como um “desafio estratégico”.

VISĂƒO

Criar um mundo onde todos possam se senir crianças.

VISĂƒO

Matar a sede do mundo.

VISÃO

Ser a maior, melhor e mais feliz das empresas de assistência médica.

VISÃO

Tornar-se a insituição financeira mais poderosa, com mais serviços e mais influência que jamais exisiu.

VISĂƒO

Ser a primeira ou segunda em todos os mercados em que atua, com a velocidade e agilidade de uma pequena empresa.

VISÃO

Ser um centro internacional de tecnologia de gestão, referência obrigatória para todos os execuivos do mundo.

MISSÃO É o ponto de parida

VISÃO É para onde vamos

Carteira de idenidade

Passaporte para o futuro

Idenifica quem somos

Projeta quem desejamos ser

Dá rumo à organização

Moiva a organização

É orientadora Foco no presente Vocação para eternidade

É inspiradora Foco no futuro Muda conforme os desafios

A Gestão de Pessoas pode ajudar na adesão dos stakeholders à estratégia.

5 VALORES

Resumem o modo de agir da organização e servem como balizamento tanto para as decisões coBdianas, quanto para a tomada de decisão estratégica. Valores praBcados formam a cultura organizacional.

Valores divulgados e não praBcados geram desvantagem compeBBva e esquizofrenia organizacional.

A Gestão de Pessoas é a mais qualificada para idenBficar valores.

Valores podem atĂŠ virar vantagem compeBBva no mercado.

Eles exercem grande influência no funcionamento da organização.

Eles guiam o comportamento e as decisþes das organizaçþes.

Valores comparBlhados compĂľem o cerne da cultura organizacional.

Valores sĂŁo julgamentos que se transformam em comportamento.

Valores podem ser traduzidos em cĂłdigos de ĂŠBca.

ComparBlhar valores contribui para a formação do “espírito de grupo”.

VALORES

Valores comparBlhados criam sinergia que nenhuma norma promove.

Valores divulgados e nĂŁo praBcados geram esquizofrenia empresarial.

A Gestão de Pessoas deve conduzir a elaboração de códigos de éBca.

DISCIPLINA

DEDICAÇÃO

ZELO

LEGALIDADE

URBANIDADE

LEALDADE

PROBIDADE

Como as normas de conduta do Banco do Brasil, por exemplo.

Responsabilidade com médicos, enfermeiros e pacientes, mães e todos que usam nossos produtos.

Esforço conynuo para coninuar a diminuir custos e manter nossos preços razoáveis.

Pedidos de clientes devem ser atendidos prontamente e com exaidão.

Nossos fornecedores e distribuires devem lucrar.

Responsabilidae em relação aos nossos empregados.

Ou o credo da Johnson and Johnson.

VALORES

• Não ceBcismo • CriaBvidade, sonhos e imaginação • Atenção fanáBca à consistência e aos detalhes • Preservação e controle da magia Disney

VALORES

• • • •

Qualidade Serviço Limpeza Valor

VALORES

• Respeito pelo indivíduo • Melhor atendimento • Busca da excelência

VALORES

• • • • • •

A vida é um conjunto de relações Compromisso com a verdade Busca permanente do aperfeiçoamento Busca da beleza A vida se manifesta através da diversidade A empresa é um conjunto dinâmico de relações

VALORES

Acreditamos: • Em gente ambiciosa • Naquilo que é novo e diferente • Em nossa capacidade de ser úBl • No senBmento de urgência • Em você

6 OBJETIVOS

Resultados parciais em direção à visão de futuro da organização. Plano estratégico sem objeBvos quanBficados é mera filosofia empresarial.

Podem ser mensurados por indicadores.

A Gestão de Pessoas deve definir ObjeBvos Estratégicos.

ObjeBvos são resultados parciais em direção à Visão de Futuro.

Verbo que indica ação Tipo de Objeivo Indicador Prazo

Aingir PRODUTIVIDADE de z% em 2018

Ser cerificado pelo selo de QUALIDADE tal até 2018

Melhorar em Y% o CLIMA ORGANIZACIONAL em 2018

Diminuir o TURN OVER em x% em 2018

Com ObjeBvos Estratégicos a Gestão de Pessoas pode mostrar resultado.

Indicadores servem como referĂŞncia para medir o desempenho.

AGREGAR

AUMENTO DO K HUMANO | MENOR ROTATIVIDADE | MENOR ABSENTEÍSMO

APLICAR

MELHOR DESEMEPENHO | MAIOR PRODUTIVIDADE | MELHOR QUALIDADE

MONITORAR

RETROAÇÃO | AUTONOMIA E LIBERDADE

FONTE: Adaptado de CHIAVENATO & MAXIMIANO

RECOMPENSAR

SATISFAÇÃO | MOTIVAÇÃO | COMPROMETIMENTO

DESENVOLVER

AUMENTO DO K HUMANO | MAIOR PRODUTIVIDADE

MANTER

SATISFAÇÃO | ENGAJAMENTO | COMPROMETIMENTO

Os anBgos indicadores operacionais não são mais suficientes.

INDICADORES ETHOS DE RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL VALORES, TRANSPARÊNCIA E GOVERNANÇA

PÚBLICO INTERNO

MEIO AMBIENTE FORNECEDORES

CLIENTES

COMUNIDADE

GOVERNO E SOCIEDADE

É preciso adotar indicadores que envolvam todos os stakeholders.

Sustentabilidade ĂŠ um dos principais paradigmas da gestĂŁo vanguardista.

Onde a organização se percebe como parte de um sistema maior (planeta).

E se comporta como tal, reavaliando constantemente suas açþes e conduta.

Sustentabilidade signiďŹ ca saBsfazer as necessidades do presente...

...sem comprometer a saBsfação das necessidades das próximas gerações.

Sustentabilidade é um processo con†nuo de mudança de aBtude.

Resgata o papel da gestão: assegurar a eficácia e a eficiência da organização.

Eficácia significa que a organização cumpre seus objeBvos.

Eficiência significa que ela uBliza, de forma éBca, seus recursos.

EfeBvidade signiďŹ ca que ela faz essas coisas tambĂŠm em longo prazo.

EFICÁCIA (o que) EFETIVIDADE (quando) EFICIÊNCIA (como)

Portanto a sustentabilidade surge do equilíbrio entre 3 dimensões.

Nove entre dez “Visões de Futuro” almejam a “sustentabilidade”.

RECURSOS ECONÔMICOS

A sustentabilidade é representada por um triângulo equilátero.

Sustentabilidade jĂĄ gerou vantagem compeBBva. Hoje ĂŠ commodity.

7 PROJETOS

IniciaBvas temporárias e inovadoras que concreBzam os objeBvos estratégicos, tangibilizam o planejamento estratégico e aproximam a organização de sua visão de futuro.

Um Plano Estratégico práBco termina com um por•ólio de projetos.

Incluindo projetos estratĂŠgicos de GestĂŁo de Pessoas (Stakeholders).

Projetos são esforços temporários que aproximam as organizações do futuro.

A GEP deve influenciar a definição de objeBvos e indicadores adequados.

AlĂŠm de projetos que contribuam para o aumento do K intelectual.

Plano Estratégico sem ObjeBvos, Indicadores e Projetos é só “filosofia”.

Agenda: TRANSFORMAR

RESULTADOS

PESSOAS TALENTOS K HUMANO K INTELECTUAL

FONTE: Adaptado de CHIAVENATO

PATRIMÔNIO INTANGÍVEL E INVISÍVEL: capacidade de fazer bons negócios TALENTOS e AMBIENTE FAVORÁVEL: conteúdo + conBnente (arquitetura, cultura…)

PESSOAS DOTADAS DE COMPETÊNCIA: conhecimento + habilidade + aBtude STAKEHOLDERS: funcionários + gerentes + shareholders + clientes + + fornecedores + sociedade + governo + sindicatos + ...

A palavra-chave da Nova Agenda da Gestão de Pessoas é “transformar”.

ApBdão é o potencial de realização: cogniBva (intelectual), •sica, social.

Somos 60% de apBdĂľes natas e podemos desenvolver os outros 40%.

As apBdĂľes podem ser transformadas em habilidades.

Capacidade de reconhecer as próprias emoções (senimentos) Gestão das emoções (senimentos) com base no autoconhecimento

AUTO CONHE CIMENTO

Impulso interior (orgânico e intrínseco) para realização

AUTO CONTROLE

AUTO MOTIVAÇÃO

EMPATIA

HABILIDADES INTER PESSOAIS E SOCIAIS

Capacidade de reconhecer as emoções (senimentos) alheias

Capacidade de se relacionar posiivamente com as pessoas

A inteligência emocional é uma apBdão que deve ser desenvolvida.

QI FATOR G

APTIDÕES

APTIDÃO

NUMÉRICAS

VERBAL

APTIDÃO

LÓGICA

HABILIDADES ESPECÍFICAS

A inteligência, capacidade de lidar com complexidade, já foi medida pelo QI.

LINGUÍSTICA

CORPORAL

CINESTÉSICA

PESSOAIS

LÓGICO

MATEMÁTICA

MUSICAL

ESPACIAL

NATURALISTA

EXISTENCIAL

Hoje, sabemos que a inteligência é múlBpla e o QI tem valor relaBvo.

As palavras “emoção” e “moBvação” possuem a mesma raiz: movimento.

MoBvação é uma força que move o ser humano.

PREMIAÇÃO

PUNIÇÃO

As organizações tratam a moBvação em um dos dois extremos.

A moBvação é orientada (também) pelas necessidades humanas.

Maslow estudou a moBvação e formulou uma famosa teoria.

5 AUTORREALIZAÇÃO Uilizar o potencial de apidões e habilidades, auto desenvolvimento e realização pessoal...

4 3 2 1

ESTIMA

Presygio, poder e senimento de realização...

SOCIAIS

Amizade, laços familiares, aceitação e integração social...

SEGURANÇA

Proteção, defesa, tranquilidade, estabilidade, despreocupação...

FISIOLÓGICAS

O2, H2O, alimento, higiene, homeostase, repouso, aividade €sica, sexo, etc...

FONTE: Adaptado de MAXIMIANO

Ele hierarquizou as necessidades humanas em 5 Bpos.

Necessidade atendida perde sua forรงa moBvadora e deixa de ser relevante.

Todas as pessoas tĂŞm quanBdades diferentes das 5 necessidades.

NECESSIDADES DE MASLOW NO UNIVERSO ORGANIZACIONAL

1 FISIOLÓGICAS

INSTALAÇÕES

CONDIÇÕES DE ILUMINAÇÃO E TEMPERATURA

HORÁRIO DE TRABALHO

INTERVALOS DE DESCANSO

ACESSO E LOCALIZAÇÃO

ESTAÇÃO DE TRABALHO

BANHEIROS

LANCHONETE RESTAURANTE

2 SEGURANÇA

SALÁRIO JUSTO

BENEFÍCIOS

13o SALÁRIO

ESTABILIDADE DE EMPREGO

PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS

MERITOCRACIA

3 SOCIAIS

CLIMA ORGANIZACION AL

RELACIONAME NTO COM COLEGAS, CHEFES E STAKEHOLDERS

PROCESSO DE FEEDBACK SISTEMÁTICO

ANIVERSARIAN TES DO MÊS

AMIGO OCULTO

PARTICIPAÇÃO EM COMITÊS E CLUBES

4 ESTIMA

PREMIAÇÕES, BONIFICAÇÕES E PROMOÇÕES

PARTICIPAÇÃO NOS LUCROS

FUNCIONÁRIO DO MÊS

OPERÁRIO PADRÃO

CURSOS E CONGRESSOS

5 AUTORRE ALIZAÇÃO

GESTÃO DE CARREIRA

PARTICIPAÇÃO NAS DECISÕES

SENSAÇÃO DE TRABALHO DESAFIADOR

ACESSO À DIVERSIDADE DE TAREFAS

GRAU DE AUTONOMIA

FONTE: Adaptado de FERREIRA

Elas variam de pessoa para pessoa e também variam com o tempo.

TEORIAS DA MOTIVAÇÃO

CONTEÚDO

Foco nas Necessidades Humanas

PROCESSO Foco Além das Necessidades

FONTE: Adaptado de FERREIRA & MAXIMIANO

Outros psicólogos também estudaram a moBvação humana.

PIRÂMIDE DAS NECESSIDADES: Abraham MASLOW FISIOLÓGICAS

SEGURANÇA

SOCIAIS

ESTIMA

AUTORREA LIZAÇÃO

TEORIA ERC: Clayton ALDERFER EXISTENCIAIS

CRESCIMENT O

RELACIONAMENTO

TEORIA DAS NECESSIDADES: David McCLELLAND AFILIAÇÃO

PODER

REALIZAÇÃO

TEORIA DOS DOIS FATORES: Frederick HERZBERG HIGIÊNICOS

MOTIVADORES FONTE: Adaptado de FERREIRA

Alguns defendem que a moBvação depende das necessidades.

FONTE: Adaptado de FERREIRA

TEORIA DA EXPECTATIVA: VROOM

EXPECTÂNCIA

VALÊNCIA

“Se eu bater a meta, o que eu ganho?”

“Esse prêmio me interessa?”

INSTRUMENTALIDADE “Meu desempenho me promove? Sim? Vou me esforçar. Não? Vou enrolar…”

TEORIA DA EQUIDADE: John Stacey ADAMS

MEU ESFORÇO

VERSUS

ESFORÇO ALHEIO

RECOMPENSA JUSTA TEORIA DOS OBJETIVOS: Edwin LOCKE objeivos

feedback

Para outros, as necessidades são apenas um elemento da moBvação.

Dinheiro ĂŠ bom mas nĂŁo moBva todo mundo o tempo todo.

INTELIGÊNCIA

PERSONALIDADE ATITUDE

PERCEPÇÃO EMOÇÕES

BIOGRAFIA

Ninguém moBva ninguém porque a moBvação é intrínseca (de dentro).

A relação entre moBvação e clima organizacional é inegável!

CAPACIDADE PRODUTIVA

60%

8%

FUNCIONÁRIO DESMOTIVADO

FUNCIONÁRIO MOTIVADO

FONTE: Adaptado de KAHALE, Flávia. A Pesquisa de Clima Organizacional. InsBtuto MVC. 2004

Funcionário desmoBvado usa apenas 8% da sua capacidade produBva!

O clima organizacional reete o estado de espírito predominante.

IdenBďŹ car o clima organizacional ajuda a aumentar a produBvidade.

ROTATIVIDADE

PROGRAMAS DE

ABSENTEÍSMO

SUGESTÕES

DEPREDAÇÃO DO

AVALIAÇÃO DE

PATRIMÔNIO

DESEMPENHO

GREVES

CONFIANÇA

CONFLITOS

CREDIBILIDADE

DESPERDÍCIO

RESPEITO

QUEIXAS NO

IMPARCIALIDADE

SERVIÇO MÉDICO

PRODUTIVIDADE

…

…

FONTE: Adaptado de FERREIRA

O clima organizacional pode ser medido por indicadores específicos.

QUAL DELAS MUDA MAIS?

CULTURA ORGANIZACIONAL

CLIMA

ORGANIZACIONAL

A cultura organizacional é a personalidade. O clima é o humor.

A cultura organizacional ĂŠ um sistema de valores que dĂĄ idenBdade.

DIFERENÇAS DE CULTURA ORGANIZACIONAL

OCIDENTAL

ORIENTAL

Linha de montagem com trabalhadores especializados

Grupos de trabalho autogeridos

Vericalização, controle de todas as fontes de suprimentos, adm de estoques, mentalidade just in case

Parcerias com fornecedores, produção enxuta, mentalidade just in ime

Tamanho é documento

Guerra ao desperdício

Máquinas e equipamentos dedicados

Produção flexível

Estruturas organizacionais fixas e hierarquizadas

Administração enxuta, empresa enxuta

Controle da qualidade

Círculos da qualidade, aprimoramento conynuo, ciclo PDCA

Ford, GM, GE

TOYOTA, MITSUBISH, NISSAN FONTE: Adaptado MAXIMIANO

A cultura organizacional ocidental difere da oriental, por exemplo.

A cultura contribui para o surgimento de arquĂŠBpos organizacionais.

ASPECTOS PATENTES

ESTRUTURA, EQUIPAMENTOS, OBJETIVOS, ORGANOGRAMA, COMPETÊNCIAS, POLÍTICAS E DIRETRIZES, TECNOLOGIAS, RECURSOS, PROCEDIMENTOS, NORMAS FORMALIZADAS, PRODUTOS E SERVIÇOS…

ASPECTOS LATENTES VALORES, CRENÇAS, GRUPOS INFORMAIS, PERCEPÇÕES, ATITUDES, SENTIMENTOS, RITUAIS, NORMAS IMPLÍCITAS, ÍDOLOS, MITOS, LENDAS, PARADIGMAS, MANIAS, VÍCIOS E VIRTUDES…

FONTE: Adaptado de MAXIMIANO

A cultura é como um iceberg porque parte de seus elementos não é visível.

A cultura organizacional ĂŠ como uma cebola cheia de camadas.

LINGUAGEM HÁBITOS ARTEFATOS SÍMBOLOS

HISTÓRIAS

MITOS

HERÓIS

RITUAIS CERIMÔNIAS

VALORES

CRENÇAS PRECONCEITOS

JULGAMENTOS

ATITUDES

FONTE: Adaptado de MAXIMIANO

Aspectos latentes são mais di•ceis de mudar do que aspectos patentes.

Clima e cultura afetam a Qualidade de Vida no Trabalho.

“PAGAMENTO”

TRABALHO

QVT é a avaliação do relacionamento entre as pessoas e a organização.

INSATISFEITO

SATISFEITO

MUITO SATISFEITO

A Qualidade de Vida no Trabalho é medida pela saBsfação do funcionário.

Onde há interação entre indivíduo e ambiente pode surgir algum estresse.

O estresse é uma reação psicofisiológica para a qual...

...o organismo apela a fim de lidar com algo que ameaça seu equilíbrio.

Em excesso, o estresse causa doenças e prejudica a percepção de QVT.

CURVA DO ESTRESSE SÍNDROME GERAL DE ADAPTAÇÃO (SAG)

FONTE: Adaptado de CHAMON

PRODUTIVIDADE

ESTRESSE

FASE DE ALERTA

FASE DE RESISTÊNCIA

FASE DE EXAUSTÃO

O estresse não é ruim, já que propicia adaptação do organismo.

FASE DE ALERTA

Ocorre quando a pessoa se depara com o agente estressor (perigo, ameaça). É uma fase rápida de orientação e idenBficação da ameaça, com muitos sintomas •sicos e psicológicos, que preparam o organismo para a próxima fase.

FASE DE RESISTÊNCIA

É uma tentaBva de recuperar a homeostase (equilíbrio) perdido na fase anterior. É a maneira pela qual o organismo tenta se adequar à nova situação, podendo ocorrer aceitação (modo sintóxico) ou não (modo catóxico). Caso o equilíbrio não seja reestabelecido, o estresse pode evoluir para a terceira fase.

FASE DE QUASE EXAUSTÃO

Ocorre quando a pessoa não consegue mais resisBr, nem se adaptar ao estressor, o que propicia o aparecimento de patologias, devido ao enfraquecimento do organismo. A produBvidade cai. Não tanto quanto na próxima fase, mas o indivíduo, visivelmente, não produz mais como antes.

FASE DE EXAUSTÃO

Fase patológica que ocorre quando o estresse não conseguiu ser solucionado, manifestando-se como depressão, ansiedade, hipertensão, úlcera, gastrite, fadiga crônica, ateração do sono, etc, podendo ocorrer, inclusive, burnout.

FONTE: Adaptado de SEYLE apud CHAMON

Os cienBstas descobriram que o estresse é um processo de 4 fases.

A empresa prefere manter a equipe “acordada”, mas perde a mão.

Estresse visto como RESPOSTA

AMBIENTE INTERNO

(AGENTES ESTRESSORES) Cognições da pessoa, sua maneira de interagir com o mundo, valores, crenças, ideais, caracterísBcas pessoais, padrão de comportamento, senBmentos em geral, carências, frustrações, (des)moBvação, etc

Estresse visto como ESTÍMULO

AMBIENTE EXTERNO

(AGENTES ESTRESSORES) Fatores ambientais, condições •sicas e familiares, dificuldades financeiras, acidentes, mortes, doenças, conflitos, questões políBcas e econômicas, trajetória profissional, (des)emprego, problemas de relacionamento, escolha e local de trabalho, tarefas, roBna, etc

ESTRESSE

As causas do estresse podem vir tanto do ambiente externo quanto interno.

CASA

TRABALHO

Os problemas do trabalho afetam mais as famĂ­lias do que vice-versa.

TEMPERATURA AMBIENTE

FOME e SEDE

DOR

Hรก 3 coisas consideradas intrinsicamente estressantes.

Quanto mais contato com gente, maior a possibilidade de estresse.

Quanto mais pressĂŁo, mais emergĂŞncia e mais riscos, maior o estresse.

Quanto mais horas de trabalho ininterrupto e prazos, mais estresse.

Quanto mais estresse, mais erros e mais acidentes de trabalho.

Média Nacional

ESTRESSE GLOBAL

Manifestações simultâneas de estresse •sico, psicológico, psicofisiológico e de temporalidade.

77%

ApaBa, desânimo, depressão, sensação de desalento, ansiedade, tensão, angúsBa, alienação, dúvidas e preocupação excessiva, falta de concentração, dificuldade para relaxar, ira, hipersensibilidade, solidão, senBmento de isolamento, incompreensão, cansaço mental, senBmento de impotência, surtos psicóBcos, etc…

27%

ESTRESSE PSICOLÓGICO

ESTRESSE FÍSICO

Sudorese, tensão muscular, taquicardia, hipertensão, insônia, hiperacidez gástrica, bruxismo, inapetência, cefaleia, náuseas, dores de barriga, tremores, problemas intesBnais, choro sem moBvo, boca seca, dificuldade de respirar, etc…

ESTRESSE DE TEMPORALIDADE

Esquecimento em geral, dificuldade para se organizar ou planejar, principalmente o próprio tempo.

ESTRESSE PSICOFISIOLÓGICO

PsicossomaBzação: transferência dos sintomas da mente ao •sico.

23%

14%

13%

FONTE: Adaptado de STEPHENSON apud CHAMON

O estresse pode se manifestar de várias formas no organismo.

ESTRATÉGIAS DE ENFRENTAMENTO (COPING)

63%

CONTROLE ( + ) média nacional = 63%

A pessoa procura manter o controle, não toma decisões apressadas, procura refleBr, assimilar a situação e as circunstâncias, buscando informações que permitam compreender o contexto e alcançar fórmulas de solução para o problema.

RECUSA ( - ) média nacional = 39%

A pessoa usa subterfúgios como distração, ignorando o problema (criação de tabus). Muitas vezes, a pessoa recorre a táBcas de compensação (alimento em demasia, consumo de drogas, trabalho em excesso, etc).

APOIO SOCIAL ( + ) média nacional = 38%

A pessoa solicita ajuda, que pode vir em forma de conselhos, informações, apoio moral, emocional, •sico e financeiro, diálogos e tratamentos médicos.

ISOLAMENTO ( - ) média nacional = 31%

A pessoa foge da situação (isolamento social e comportamental), podendo até refugiar-se em uma realidade arBficial (sonhos e fantasias), criando inclusive isolamento mental. Muitas vezes, a pessoa recorre a táBcas de compensação compensação (alimento em demasia, consumo de drogas, trabalho em excesso, etc).

FONTE: Adaptado de STEPHENSON apud CHAMON

Cada um enfrenta o estresse do jeito que dá, naquela situação.

ENTREGA DE BAIXA QUALIDADE BAIXO NÍVEL DE ENGAJAMENTO E MOTIVAÇÃO QUEDA DE EFICIÊNCIA AUSÊNCIAS REPETIDAS INSEGURANÇA NAS DECISÕES ADIAMENTO DE DECISÕES SOBRECARGA VOLUNTÁRIA DE TABALHO USO ABUSIVO DE MEDICAMENTOS IRRITABILIDADE CONSTANTE EXPLOSÃO EMOCIONAL FÁCIL GRANDE NÍVEL DE TENSÃO FRUSTRAÇÃO AMPLIFICADA ONIPOTÊNCIA AMPLIFICADA DESCONFIANÇA GERAL ECLOSÃO E AGRAVAMENTO DE DOENÇAS

INDIVIDUAIS

ENTREGA DE BAIXA QUALIDADE COMPETIÇÃO POLITICAGEM COMPORTAMENTO HOSTIL DISCUSSÕES INÚTEIS PERDA DE TEMPO RETRABALHO MUITO TRABALHO ISOLADO POUCO TRABALHO EM GRUPO PROBLEMAS COMUNS NÃO COMPARTILHADOS ALTO NÍVEL DE INSEGURANÇA DEPENDÊNCIA DO LÍDER LIDERANÇA INEFICIENTE CLIMA DESFAVORÁVEL PANELINHAS E FEUDOS PROBLEMAS DE COMUNICAÇÃO

COLETIVOS

ORGANIZACIONAIS

DESEMPENHO DECADENTE PRODUTOS DE BAIXA QUALIDADE MUITAS GREVES ATRASOS CONSTANTES NOS PRAZOS ALTOS ÍNDICES DE RECLAMAÇÕES E ACIDENTES DE TRABALHO OCIOSIDADE SABOTAGEM ABSENTEÍSMO ALTA ROTATIVIDADE GRANDE OCORRÊNCIA DE DOENÇAS BAIXA PERCEPÇÃO DA QVT VÍNCULOS FRÁGEIS DESRESPEITO DESQUALIFICAÇÃO VALORES NÃO PRATICADOS IMAGEM NEGATIVA

FONTE: Adaptado de CHAMON

É preciso acompanhar os indicadores de estresse e agir de acordo.

SAÚDE ESTRESSE DOENÇA

O estresse é um estado intermediário entre a saúde e a doença.

Saúde é bem-estar •sico, mental e social. Não é “ausência de doença”.

Liderar Ê a capacidade de inuenciar eBcamente o comportamento alheio.

Liderança e autoridade não são sinônimos. Chefes não são líderes.

A autoridade formal pode não exercer liderança alguma.

E nem toda liderança tem autoridade formal.

Todo líder possui 3 caracterísBcas: comunicação, empaBa e delegação .

Comunicar é se fazer entender, ouvir e se relacionar (não é informar).

EmpaBa é a capacidade de se colocar no lugar do outro (não é simpaBa).

Delegar é criar condições para que alguém faça algo (não é empurrar).

LIDERANÇA SOBRE OS SUBORDINADOS

1º LIDERANÇA SOBRE SI MESMO 2º LIDERANÇA SOBRE OS SUPERIORES 3º LIDERANÇA SOBRE OS PARES 4º LIDERANÇA SOBRE OS SUBORDINADOS

Pode-se subsBtuir a liderança sobre os subordinados pela liderança 360 graus.

Time ELTON MAYO

Time ABRAHAM MASLOW

10 PERGUNTAS

PERGUNTA 1 Nome da Escola de Administração que adotou o fator humano como referencial.

PERGUNTA 2 Intersecção entre conhecimento, habilidade e aBtude.

PERGUNTA 3 Movimento que se opunha à Escola Humanista do ponto de vista do paradigma (a máquina e não o ser humano).

PERGUNTA 4 Figura geomĂŠtrica que resume as necessidadades humanas em 5 Bpos.

PERGUNTA 5 Aquilo que move o ser humano, força intrínseca, objeto de estudo de Maslow e outros cienBstas.

PERGUNTA 6 Aquele que pode influenciar negaBva ou posiBvamente a organização e seus negócios.

PERGUNTA 7 Obrigação de todo líder ou gerente.

Primeiro passo do ciclo PDCA.

PERGUNTA 8 Resultado do planejamento. Traduz a maneira de agir da organização. Deve ser revisada constantemente.

PERGUNTA 9 Patrimônio invisível e intangível da organização que não pode ser copiado pela concorrência.

PERGUNTA 10

Sua matéria-prima são os stakeholders. Seu alvo o fomento do capital intelectual da organização.

OBRIGADA!

bia.simonassi@gmail.com

INDICAÇÃO DE VÍDEOS 1. TEMPOS MODERNOS - CHARLIE CHAPLIN (FILME COMPLETO): 1h23m09 h•ps://www.youtube.com/watch?Bme_conBnue=218&v=ieJ1_5y7fT8

2. A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE [COMPORTAMENTO HUMANO]: 9m31 h•ps://www.youtube.com/watch?v=-HqmFGQT8Bc&index=203&list=WL

3. AUGUSTO DE FRANCO | VIVER EM REDE E VIVER DA REDE: 2h05m51 h•ps://www.youtube.com/watch?v=rQX3i6SWxe4&t=2841s

4. REDES SOCIAIS - AUGUSTO DE FRANCO : 14m58 h•ps://www.youtube.com/watch?v=7ofxZHuWz9Q&list=WL&index=464

5. CAFÉ FILOSÓFICO: MUNDO VIRTUAL - RELAÇÕES HUMANAS, DEMASIADO HUMANAS – PARTE 1: 45m19 h•ps://www.youtube.com/watch?v=oQ027lRAGtI&t=1227s

6. CAFÉ FILOSÓFICO: MUNDO VIRTUAL - RELAÇÕES HUMANAS, DEMASIADO HUMANAS – PARTE 2: 49m16 h•ps://www.youtube.com/watch?v=”8f3y-wfMU

INDICAÇÃO DE VÍDEOS 7. O QUE É DP, RH, GESTÃO DE PESSOAS E GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS? | RH ACADEMY: 14m58 h•ps://www.youtube.com/watch?v=KLW5wNCPGcw

8. O NOVO GESTOR DE PESSOAS: 4m14 h•ps://www.youtube.com/watch?v=KezS2QxMajg

9. THE ART OF FIGHTING WITHOUT FIGHTING - BRUCE LEE (HD) ORIGINAL: 2m20 h•ps://www.youtube.com/watch?v=xNToJwKE4F0

10. PENSAMENTO ESTRATÉGICO – VÍDEO 6 – OUTRAS CARACTERÍSTICAS – IMVC: 5m14 h•ps://www.youtube.com/watch?Bme_conBnue=4&v=e5xTBm9NfIw

11. MÁRIO SÉRGIO CORTELLA: “GESTÃO, LIDERANÇA E ÉTICA”: 1h20m49 h•ps://www.youtube.com/watch?v=KNj69XWxOnA

12. CORTELLA, COMO ENGAJAR PESSOAS NAS EMPRESAS?: 1m20 h•ps://www.youtube.com/watch?v=817P4xu-5N8

INDICAÇÃO DE VÍDEOS 13. CBN - MUNDO CORPORATIVO: ENTREVISTA COM MÁRIO SÉRGIO CORTELLA: 32m43 h•ps://www.youtube.com/watch?v=h3JyinIKaqQ

14. CONVERSA ENTRE NAVIO DA MARINHA DOS ESTADOS UNIDOS E O NOROESTE DA ESPANHA: 3m17 h•ps://www.youtube.com/watch?v=nxscB5ZIcV4

15. EMPATIA E SIMPATIA: 3m01 h•ps://www.youtube.com/watch?v=_7BTwvVBrwE

16. CAFÉ FILOSÓFICO : VIVER COM QUALIDADE NO MUNDO CONTEMPORÂNEO EDIÇÃO ESPECIAL: 47m20 h•ps://www.youtube.com/watch?v=TgjY2Ea-j7M

17. 9 - CLIMA ORGANIZACIONAL: 21m05 h•ps://www.youtube.com/watch?v=uC3ClKwqXtM

18. ESCOLA DE LÍDERES - CLIMA ORGANIZACIONAL: 2m21 h•ps://www.youtube.com/watch?v=CQt-oh_wbjM

INDICAÇÃO DE VÍDEOS 19. CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL: 8m20 h•ps://www.youtube.com/watch?v=k9HQyAO-P-0

20. CULTURA ORGANIZACIONAL: 8m34 h•ps://www.youtube.com/watch?v=g8LBDULEnvg

21. CBN - MUNDO CORPORATIVO: ENTREVISTA COM MÁRIO SÉRGIO CORTELLA: 32m43 h•ps://www.youtube.com/watch?v=h3JyinIKaqQ

22. E-TALKS | CULTURA ORGANIZACIONAL ALAVANCANDO NEGÓCIOS - PATRÍCIA TAVARES [NEX-US]: 27m24 h•ps://www.youtube.com/watch?v=2-Bj-XJ8svA

23. 281 A IMPORTÂNCIA DA PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL: 5m54 h•ps://www.youtube.com/watch?v=sGpRd67oyQk

INDICAÇÃO DE LINKS 5 FRASES TÍPICAS DE UM CHEFE FRACO E INSEGURO: h•p://geracaodevalor.com/blog/5-frases-Bpicas-de-um-chefe-fraco-einseguro/

10 PROFISSÕES MAIS ESTRESSANTES | 10 MAIORES FONTES DE ESTRESSE h•p://saude.terra.com.br/profissoes-estressantes/

TESTE DE PERSONALIDADE: h•p://www.16personaliBes.com/br/teste-de-personalidade

CÁLCULO DA PEGADA ECOLÓGICA: www.pegadaecologica.org.br

CÁLCULO DO SALÁRIO: h•ps://www.nexojornal.com.br/interaBvo/2016/01/11/O-seu-sal %C3%A1rio-diante-da-realidade-brasileira