3a. Edição
GESTÃO
ESTRATÉGICA DE PESSOAS COM INDICAÇÃO DE 24 VÍDEOS E OUTROS LINKS SELECIONADOS
Bia Simonassi 2018
Esta carBlha faz parte do material didáBco da disciplina “Estratégia Empresarial de Recursos Humanos”, do curso de Pós-Graduação GESTÃO DE PESSOAS E LIDERANÇA, promovido pela Faculdade Laboro, em Brasília DF, nos dias 21 e 22 de julho de 2018. Professora Bia Simonassi
bia.simonassi@gmail.com
Google: issuu bia simonassi
BIBLIOGRAFIA CHIAVENATO, MAXIMIANO, MINTZBERG & PAGNONCELLI
CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO
PARTICIPAÇÃO ASSIDUIDADE E PONTUALIDADE EXERCÍCIOS PROVA
Como a GestĂŁo de Pessoas pode contribuir para a estratĂŠgia e o planejamento organizacional?
A gestĂŁo estratĂŠgica de pessoas vai quebrar muitos paradigmas:
Durante a Revolução Industrial, o foco era a eficiência do chão da fábrica.
A mรกquina era considerada o referencial ideal para o ser humano.
Depois, o foco passou a ser a compeBção entre as “big”corporações.
Crescer e dominar o mercado era tudo que importava para as grandes marcas.
4. PENSAMENTO SISTÊMICO
3.
2. ESCOLA NEOCLÁSSICA
1. ESCOLA CLÁSSICA
Até os anos 30, os Recursos Humanos não eram considerados estratégicos.
A escola humanista defendia que as “pessoas não eram máquinas”.
E que a eficiência da organização dependia das pessoas também.
Tudo comeรงou com o Experimento de Hawthorne, realizado em Chicago.
Elton Mayo provou a inuência dos fatores sociais na produBvidade.
Efeito posiBvo do tratamento da administração sobre o desempenho humano
EFEITO
HAWTHORNE
LEALDADE AO GRUPO
Acordos tácitos ou explícitos entre grupos de funcionários que neutralizam o Efeito Hawthorne
A autoridade deve ser baseada na cooperação (sedução e recompensa) e não na coerção.
CONCEITO DE AUTORIDADE
ESFORÇO COLETIVO
Os indivíduos fazem parte de grupos que influenciam seu comportamento e seu desempenho
Suas principais conclusões, depois de 20 anos de experiência e observação.
O experimento mudou a maneira de administrar as organizaçþes.
E influenciou toda a teoria e práBca das relações sociais no trabalho.
Neste senBdo, a Escola Humanista era o oposto da Escola (neo)Clรกssica.
Porém ambas Bnham o mesmo objeBvo: “aumentar a produBvidade”.
FONTE: Adaptado de CHIAVENATO
AGREGAR
Quem são as pessoas que vão trabalhar com a organização
APLICAR
O que as pessoas deverão fazer
MONITORAR
Como o desempenho das pessoas deve ser medido e avaliado
FONTE: Adaptado de CHIAVENATTO & MAXIMINIANO.
RECOMPENSAR
Como recompensar o desempenho das pessoas
DESENVOLVER
Como aperfeiçoar as habilidades e competências das pessoas
MANTER
Como manter um relacionamento relevante e duradouro com as pessoas
A Gestão Operacional de Pessoas envolve 6 processos básicos.
FATOR HUMANO
AMBIENTE
OU COMPORTAMENTAL
INTERNO
ABtude Biografia Personalidade Percepção Inteligência Emoções
Hierarquia Organizacional Arquitetura Organizacional Processos e Governança Clima Organizacional
MOTIVAÇÃO
CULTURA
Pirâmide de Maslow Necessidades Diferentes Relevância > Engajamento Punição x Recompensa MKT de Relacionamento
ORGANIZACIONAL Componentes Invisíveis Valores Códigos de ÉBca
ÉTICA
LIDERANÇA
RESPONSABILIDADE Eficiência x Eficácia PolíBcas Organizacionais Sustentabilidade Indicadores de RSA Balanço Social
Líder x Chefe Tipos de Liderança CaracterísBcas do Líder Liderança 360 graus
FONTE: Adaptado de CHIAVENATO & MAXIMIANO
A Gestão TáBca de Pessoas engloba 6 principais elementos.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
PLANEJAMENTO TÁTICO
PLANEJAMENTO OPERACIONAL
FONTE: Adaptado de CHIAVENATO & MAXIMIANO
Para ser estratégica, a Gestão de Pessoas deve agir como tal.
A Gestão Estratégica de Pessoas considera “pessoas = stakeholders”.
ORGANIZAÇÃO AMBIENTE EXTERNO GOVERNO LEGISLADORES AMBIENTE INTERNO
SHAREHOLDERS Acionistas Proprietários InvesBdores
FORNECEDORES Prestadores de Serviço Parceiros Terceirizados
GERENTES SOCIEDADE Comunidade Formadores de Opinião Mercado Concorrentes
FUNCIONÁRIOS Clientes Internos CLIENTES Atuais e Futuros
SINDICATOS AGÊNCIAS REGULADORAS
FONTE: Adaptado de CHIAVENATO & MAXIMIANO
Stakeholders incluem funcionários, clientes, fornecedores, gerentes...
FONTE: Adaptado de PAUL BARAN & CHIAVENATO
Os stakeholders estĂŁo organizados em redes.
As organizações são SISTEMAS vivos.
Enfoque Sistêmico da Administração e Metodologia de RSA
O principal elemento destes sistemas organizacionais são as PESSOAS.
Enfoque Comportamental ou Humanista da Administração
As pessoas “da organização” são os STAKEHOLDERS. Teoria dos Stakeholders
Os stakeholders estão organizados em REDES. Tipologia de Redes de Paul Baran
As redes são as ORGANIZAÇÕES DO FUTURO. Ideias de Manuel Castells e Pierre Lévy FONTE: Adaptado de CHIAVENATO , MAXIMIANO, DRUCKER & KOTLER
A Gestão Estratégica de Pessoas é sustentada por 5 pilares mestres.
FORMULAÇÃO (PLANEJAMENTO)
MUDAR A ATITUDE
APRENDER A PLANEJAR (C/H)
IMPLEMENTAÇÃO (RealizAÇÃO)
A organização que pensa e age estrategicamente tem um perfil.
FORMULAÇÃO (PLANEJAMENTO)
MUDAR A ATITUDE
APRENDER A PLANEJAR (C/H)
IMPLEMENTAÇÃO (RealizAÇÃO)
O perfil do estrategista combina duas capacidades básicas.
FASE 5 Impulsionadora de Negócios
IMPACTO NO NEGÓCIO DA ORGANIZAÇÃO
IDENTIFICAR TENDÊNCIAS | CONSTRUIR A FUNÇÃO DE GP COMO PARTE DO NEGÓCIO | CUMPRIR A NOVA AGENDA DE GESTÃO DE PESSOAS | SERVIR DE BASE PARA NOVOS NEGÓCIOS
FASE 4 Parceira nos Negócios da Organização IDENTIFICAR TENDÊNCIAS EM GESTÃO DE PESSOAS | INTEGRAR O CAPITAL HUMANO COMO NEGÓCIO | AVALIAR PONTOS FORTES E FRACOS DA ORGANIZAÇÃO
FASE 3 Parceira da Organização
ATENDER A TODOS OS CLIENTES INTERNOS (360 GRAUS) | OFERECER CONSULTORIA INTERNA E ESTRATÉGICA | MANTER SISTEMAS DE INFORMAÇÃO GLOBAL
FASE 2 Parceira dos Gerentes
FUNCIONAR COMO DEPARTAMENTO (STAFF) | PREPARAR OS GERENTES FUNCIONAIS PARA SEREM GESTORES DE PESSOAS | OFERECER-LHES CONSULTORIA INTERNA | MANTER SISTEMAS DE INFORMAÇÃO GERENCIAL
FASE 1 Provedora de Serviços
GERENCIAR PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS | ATENDER ÀS DEMANDAS DE RH | PREPARAR RELATÓRIOS DE DESEMPENHO MENSAL | MANTER BANCO DE DADOS DE PESSOAL FONTE: Adaptado de CHIAVENATO
TEMPO
São 5 os estágios de maturidade da Gestão Estratégica de Pessoas.
Estratégia é palavra-chave. O que é estratégico “quer ser importante”.
A estratégia é a tradução do planejamento organizacional.
ESTRATÉGIA
es.tra.té.gia s.f. (grego strategia) 1 Arte de conceber operações de guerra em planos de conjunto. 2 Ardil, manha, estratagema. 3 Arte de dirigir coisas complexas. (Dicionário Michaelis)
A origem do pensamento estratégico está nas organizações militares.
Apesar da origem militar, estratégia também é “a arte de lutar sem lutar”.
Strategos General Stratégema Ardil de Guerra Straiá Expedição Militar Stratégion Tenda do General Stráteuma Exército em Campanha
Sua eBmologia está ligada ao ato de guerrear e ao contexto militar.
General chinês Sun Tzu (544 a 496 a.C.).
O “Pai da Estratégia” foi Sun Tzu que escreveu “A arte da guerra” (séc IV aC).
O primeiro dos 13 livros fala sobre estratĂŠgia e planejamento.
Um dos grandes estrategistas da histรณria foi Alexandre, o Grande.
O vocábulo surgiu oficialmente na língua inglesa, no final do século XVII.
E significava “algo feito longe da visão do adversário”. Oposto de táBca.
Hoje, estratĂŠgia diz respeito ao desempenho organizacional.
FATALISTA
Não faz nada e fica refém do futuro
REATIVISTA
Improvisa à medida que os acontecimentos surgem
PROBABILÍSTICA Reduz os riscos do futuro incerto
ATIVISTA
Influencia a construção do futuro
É a maneira como a organização decide se comportar nos ambientes.
Planejamento ĂŠ uma coisa que se faz sempre para poder decidir (melhor).
Planejamento ĂŠ a base do processo decisĂłrio tempesBvo.
Quem tem o hรกbito de planejar costuma decidir melhor/mais rรกpido.
Quem decide “melhor� costuma ter mais vantagem compeBBva.
Planejar já foi diferencial compeBBvo. Hoje é commodity. Sobrevivência!
Planejamento é uma herança da Escola Clássica da Administração.
1841 - 1925
Henry Fayol é considerado o “Pai do Planejamento” na Administração.
I. Assegurar a cuidadosa
PREPARAÇÃO DOS PLANOS e sua rigorosa execução FONTE: Adaptado de MAXIMIANO
Foi ele quem definiu os “16 Deveres dos Gerentes”.
1 PLANEJAMENTO (PREVISÃO) prévoir 2 ORGANIZAÇÃO organiser
Examinar o futuro e traçar um plano de a ação a médio e longo prazos.
Montar uma estrutura humana, •sica e material para realizar a Missão.
3 COMANDO commander COORDENAÇÃO coordenner 4
Manter o pessoal em aBvidade em toda a organização.
Reunir, unificar e harmonizar toda a organização.
5 CONTROLE contrôler
Agir para que tudo se realize de acordo com os planos. FONTE: Adaptado de MAXIMIANO
Foi ele, também, quem definiu as 5 funções da administração (gestão).
Que foram incorporadas ao ciclo PDCA: PLAN, Do, Control, Act.
Ou seja, planejamento é uma obrigação do Gerente, por definição.
Se planejar jรก era obrigatรณrio na Era Industrial, imagina agora...
...na Era da Informação, onde a mudança e a incerteza predominam.
O Planejamento Estratégico é como a raiz de uma árvore com ramificações.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Planejamento da Organização “Plano Estratégico da Organização de 2015 a 2020” Validade: 3 a 10 anos Revisões Anuais
PLANEJAMENTO TÁTICO
Planejamento Funcional (área/depto) “Plano de MarkeBng” Validade: Anual Revisões Trimestrais
PLANEJAMENTO OPERACIONAL “Plano de Operações” Validade: Mensal Revisões Semanais
O planejamento das “gerências” deriva do planejamento estratégico.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGIAS INOVADORAS
ESTRATÉGICO MOLDAR o Futuro
ANTECIPAR Necessidades do Futuro
TRATAR Problemas Atuais ELIMINAR Problemas Emergenciais
Excelência em Trabalhar com o Futuro Futuro = Por•ólio de Oportunidades Realização de Projetos para Moldar o Futuro
ProaBvidade em Relação ao Futuro Mobilização para Pensar e Agir Estrategicamente Planejamento Baseado em Cenários
IdenBficar e Tratar as Causas dos Problemas Acúmulo de Aprendizado
Resolução de Problemas Agudos Tratamento de Sintomas PerspecBva do dia-a-dia
FONTE: Adaptado de CHIAVENATO & MAXIMIANO
PLANEJAMENTO TÁTICO-OPERACIONAL
LONGO PRAZO
E contribui para o cumprimento da Missão e o alcance da Visão.
O Planejamento Estratégico (raízes) dá sustentação aos projetos (frutos).
Planejamento ĂŠ um processo sistemĂĄBco e constante.
Que pode ser traduzido em um procedimento formal.
FONTE: Adaptado de VASCONCELLOS FILHO & PAGNONCELLI
1 ANÁLISE AMBIENTAL
Inaugura o processo de planejamento e reúne informações sobre o meio ambiente, tanto o interno (forças e fraquezas), quanto o externo (oportunidades e ameaças).
3 MISSÃO
Razão de exisBr da organização e traduz o moBvo pelo qual a sociedade precisa dela. É a idenBdade da organização. A missão de toda organização é suprir necessidades da sociedade.
5 VALORES
Resumem o modo de agir da organização e servem como balizamento tanto para as decisões coBdianas, quanto para a tomada de decisão estratégica. Valores praBcados formam a cultura organizacional. Valores divulgados e não praBcados geram desvantagem compeBBva e esquizofrenia organizacional.
2 NEGÓCIO
Bene•cio que o cliente espera receber ao adquirir um bem ou serviço. Não é o que a organização “vende” (negócio míope), mas o que o cliente “compra” (negócio estratégico).
4 VISÃO
Descrição de como a organização se vê no futuro. Motor que impulsiona a organização para o futuro. Funciona como referência moBvadora e desafio estratégico.
7 PROJETOS
6 OBJETIVOS
IniciaBvas temporárias e inovadoras que concreBzam os objeBvos estratégicos, tangibilizam o planejamento estratégico e aproximam a organização de sua visão de futuro.
Resultados parciais em direção à visão de futuro da organização. Plano estratégico sem objeBvos quanBficados é mera filosofia empresarial. Podem ser mensurados por indicadores.
Composto de 7 elementos fundamentais interligados.
1 ANÁLISE AMBIENTAL
Inaugura o processo de planejamento e reúne informações sobre o meio ambiente, tanto o interno (forças e fraquezas), quanto o externo (oportunidades e ameaças).
A Gestão Estratégica de Pessoas pode contribuir na análise dos ambientes.
MACROTENDÊNCIAS FOCO NA CRIAÇÃO DE VALOR E NA VISÃO SISTÊMICA
CONTÍNUA PREPARAÇÃO DAS PESSOAS PARA FUTURO PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS DE CONSULTORIA INTERNA (COACHING)
ATUAÇÃO COMO IMPULSIONADORA DO NEGÓCIO DA ORGANIZAÇÃO
DIMINUIÇÃO DA EQUIPE TÁTICOOPERACIONAL PARTICIPAÇÃO SISTEMÁTICA NO PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
AMPLIAÇÃO DO CONCEITO DE “PESSOAS DA ORGANIZAÇÃO” (STAKEHOLDERS)
AMPLIAÇÃO DO AMBIENTE DE ATUAÇÃO EFETIVA (INTERNO + EXTRENO)
TERCEIRIZAÇÃO DE PARTE DAS TAREFAS OPERACIONAIS
ARTICULAÇÃO DA NOVA AGENDA DE GESTÃO DE PESSOAS
FONTE: Adaptado de CHIAVENATO & MAXIMIANO
Tanto na na avaliação do ambiente externo (oportunidades e ameaças).
FORÇA: Ambiente Interno
AMEAÇA: Ambiente Externo
S
T
O W
OPORTUNIDADE: Ambiente Externo
FRAQUEZA: Ambiente Interno
Quanto na idenBficação de forças e fraquezas (ambiente interno).
2 NEGÓCIO
Bene•cio que o cliente espera receber ao adquirir um bem ou serviço. Não é o que a organização “vende” (negócio míope), mas o que o cliente “compra” (negócio estratégico).
Negócio é o que cliente deseja quando compra seu produto ou serviço.
“O que importa é o que o cliente compra e não o que a empresa vende.”
NEGÓCIO MÍOPE
NEGÓCIO ESTRATÉGICO
Automóveis
Prazer em Dirigir
Motocicleta
Esilo de Vida
Iogurte
Saúde
Assistência Médica
Saúde
Cosméicos
Beleza
Negócios
Ideias
Publicações
Informação
Perfumes
Presentes
A GEP pode auxiliar na análise das necessidades dos stakeholders.
3 MISSÃO
Razão de exisBr da organização e traduz o moBvo pelo qual a sociedade precisa dela. É a idenBdade da organização. A missão de toda organização é suprir necessidades da sociedade.
A Gestão de Pessoas pode contribuir para a definição da Missão.
A Missão dá o norte e orienta a organização. Define quem ela é.
A Missão deixa claro porque a sociedade precisa da organização.
Que Bpo de solução ela traz para seus problemas e necessidades.
A Missão é a carteira de idenBdade. Se for genérica não é Missão.
MISSĂƒO
Alegrar as pessoas.
MISSĂƒO
Servir alimentos de qualidade com rapidez e simpaia, em um ambiente limpo e agradĂĄvel.
MISSÃO
Promover a melhoria conynua da qualidade de vida da sociedade, através da intermediação de recursos financeiros.
MISSÃO
Desenvolver pessoas e organizações para o mundo do trabalho, através de ações educacionais.
MISSÃO
Desenvolver homens e mulheres e expor os estudantes ao aprendizado liberal, dentro da tradição ocidental, visando prepará-los para a vida.
MISSÃO
Transformar informação em conhecimento, dar senido a coisas aparentemente desconexas, antecipar ideias e conceitos.
4 VISÃO
Descrição de como a organização se vê no futuro. Motor que impulsiona a organização para o futuro. Funciona como referência moBvadora e desafio estratégico.
A Gestão de Pessoas também pode ajudar na definição da Visão de Futuro.
Se a Missão representa o presente, a Visão é uma descrição do futuro.
Enxergar o futuro ĂŠ o primeiro passo para tornĂĄ-lo realidade.
NĂŁo ter uma VisĂŁo faz com que as pessoas operem na zona de conforto.
A Visão de Futuro funciona como um “desafio estratégico”.
VISĂƒO
Criar um mundo onde todos possam se senir crianças.
VISĂƒO
Matar a sede do mundo.
VISÃO
Ser a maior, melhor e mais feliz das empresas de assistência médica.
VISÃO
Tornar-se a insituição financeira mais poderosa, com mais serviços e mais influência que jamais exisiu.
VISĂƒO
Ser a primeira ou segunda em todos os mercados em que atua, com a velocidade e agilidade de uma pequena empresa.
VISÃO
Ser um centro internacional de tecnologia de gestão, referência obrigatória para todos os execuivos do mundo.
MISSÃO É o ponto de parida
VISÃO É para onde vamos
Carteira de idenidade
Passaporte para o futuro
Idenifica quem somos
Projeta quem desejamos ser
Dá rumo à organização
Moiva a organização
É orientadora Foco no presente Vocação para eternidade
É inspiradora Foco no futuro Muda conforme os desafios
A Gestão de Pessoas pode ajudar na adesão dos stakeholders à estratégia.
5 VALORES
Resumem o modo de agir da organização e servem como balizamento tanto para as decisões coBdianas, quanto para a tomada de decisão estratégica. Valores praBcados formam a cultura organizacional. Valores divulgados e não praBcados geram desvantagem compeBBva e esquizofrenia organizacional.
A Gestão de Pessoas é a mais qualificada para idenBficar valores.
Valores podem atĂŠ virar vantagem compeBBva no mercado.
Eles exercem grande influência no funcionamento da organização.
Eles guiam o comportamento e as decisþes das organizaçþes.
Valores comparBlhados compĂľem o cerne da cultura organizacional.
Valores sĂŁo julgamentos que se transformam em comportamento.
Valores podem ser traduzidos em cĂłdigos de ĂŠBca.
ComparBlhar valores contribui para a formação do “espírito de grupo”.
VALORES
Valores comparBlhados criam sinergia que nenhuma norma promove.
Valores divulgados e nĂŁo praBcados geram esquizofrenia empresarial.
A Gestão de Pessoas deve conduzir a elaboração de códigos de éBca.
DISCIPLINA
DEDICAÇÃO
ZELO
LEGALIDADE
URBANIDADE
LEALDADE
PROBIDADE
Como as normas de conduta do Banco do Brasil, por exemplo.
Responsabilidade com médicos, enfermeiros e pacientes, mães e todos que usam nossos produtos. Esforço conynuo para coninuar a diminuir custos e manter nossos preços razoáveis. Pedidos de clientes devem ser atendidos prontamente e com exaidão. Nossos fornecedores e distribuires devem lucrar.
Responsabilidae em relação aos nossos empregados.
Ou o credo da Johnson and Johnson.
VALORES
• Não ceBcismo • CriaBvidade, sonhos e imaginação • Atenção fanáBca à consistência e aos detalhes • Preservação e controle da magia Disney
VALORES
• • • •
Qualidade Serviço Limpeza Valor
VALORES
• Respeito pelo indivíduo • Melhor atendimento • Busca da excelência
VALORES
• • • • • •
A vida é um conjunto de relações Compromisso com a verdade Busca permanente do aperfeiçoamento Busca da beleza A vida se manifesta através da diversidade A empresa é um conjunto dinâmico de relações
VALORES
Acreditamos: • Em gente ambiciosa • Naquilo que é novo e diferente • Em nossa capacidade de ser úBl • No senBmento de urgência • Em você
6 OBJETIVOS
Resultados parciais em direção à visão de futuro da organização. Plano estratégico sem objeBvos quanBficados é mera filosofia empresarial. Podem ser mensurados por indicadores.
A Gestão de Pessoas deve definir ObjeBvos Estratégicos.
ObjeBvos são resultados parciais em direção à Visão de Futuro.
Verbo que indica ação Tipo de Objeivo Indicador Prazo
Aingir PRODUTIVIDADE de z% em 2018 Ser cerificado pelo selo de QUALIDADE tal até 2018 Melhorar em Y% o CLIMA ORGANIZACIONAL em 2018 Diminuir o TURN OVER em x% em 2018
Com ObjeBvos Estratégicos a Gestão de Pessoas pode mostrar resultado.
Indicadores servem como referĂŞncia para medir o desempenho.
AGREGAR
AUMENTO DO K HUMANO | MENOR ROTATIVIDADE | MENOR ABSENTEÍSMO
APLICAR
MELHOR DESEMEPENHO | MAIOR PRODUTIVIDADE | MELHOR QUALIDADE
MONITORAR
RETROAÇÃO | AUTONOMIA E LIBERDADE
FONTE: Adaptado de CHIAVENATO & MAXIMIANO
RECOMPENSAR
SATISFAÇÃO | MOTIVAÇÃO | COMPROMETIMENTO
DESENVOLVER
AUMENTO DO K HUMANO | MAIOR PRODUTIVIDADE
MANTER
SATISFAÇÃO | ENGAJAMENTO | COMPROMETIMENTO
Os anBgos indicadores operacionais não são mais suficientes.
INDICADORES ETHOS DE RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL VALORES, TRANSPARÊNCIA E GOVERNANÇA
PÚBLICO INTERNO
MEIO AMBIENTE FORNECEDORES
CLIENTES
COMUNIDADE
GOVERNO E SOCIEDADE
É preciso adotar indicadores que envolvam todos os stakeholders.
Sustentabilidade ĂŠ um dos principais paradigmas da gestĂŁo vanguardista.
Onde a organização se percebe como parte de um sistema maior (planeta).
E se comporta como tal, reavaliando constantemente suas açþes e conduta.
Sustentabilidade signiďŹ ca saBsfazer as necessidades do presente...
...sem comprometer a saBsfação das necessidades das próximas gerações.
Sustentabilidade é um processo con†nuo de mudança de aBtude.
Resgata o papel da gestão: assegurar a eficácia e a eficiência da organização.
Eficácia significa que a organização cumpre seus objeBvos.
Eficiência significa que ela uBliza, de forma éBca, seus recursos.
EfeBvidade signiďŹ ca que ela faz essas coisas tambĂŠm em longo prazo.
EFICÁCIA (o que) EFETIVIDADE (quando) EFICIÊNCIA (como)
Portanto a sustentabilidade surge do equilíbrio entre 3 dimensões.
Nove entre dez “Visões de Futuro” almejam a “sustentabilidade”.
RECURSOS ECONÔMICOS
A sustentabilidade é representada por um triângulo equilátero.
Sustentabilidade jĂĄ gerou vantagem compeBBva. Hoje ĂŠ commodity.
7 PROJETOS
IniciaBvas temporárias e inovadoras que concreBzam os objeBvos estratégicos, tangibilizam o planejamento estratégico e aproximam a organização de sua visão de futuro.
Um Plano Estratégico práBco termina com um por•ólio de projetos.
Incluindo projetos estratĂŠgicos de GestĂŁo de Pessoas (Stakeholders).
Projetos são esforços temporários que aproximam as organizações do futuro.
A GEP deve influenciar a definição de objeBvos e indicadores adequados.
AlĂŠm de projetos que contribuam para o aumento do K intelectual.
Plano Estratégico sem ObjeBvos, Indicadores e Projetos é só “filosofia”.
Agenda: TRANSFORMAR
RESULTADOS
PESSOAS TALENTOS K HUMANO K INTELECTUAL
FONTE: Adaptado de CHIAVENATO
PATRIMÔNIO INTANGÍVEL E INVISÍVEL: capacidade de fazer bons negócios TALENTOS e AMBIENTE FAVORÁVEL: conteúdo + conBnente (arquitetura, cultura…) PESSOAS DOTADAS DE COMPETÊNCIA: conhecimento + habilidade + aBtude STAKEHOLDERS: funcionários + gerentes + shareholders + clientes + + fornecedores + sociedade + governo + sindicatos + ...
A palavra-chave da Nova Agenda da Gestão de Pessoas é “transformar”.
ApBdão é o potencial de realização: cogniBva (intelectual), •sica, social.
Somos 60% de apBdĂľes natas e podemos desenvolver os outros 40%.
As apBdĂľes podem ser transformadas em habilidades.
Capacidade de reconhecer as próprias emoções (senimentos) Gestão das emoções (senimentos) com base no autoconhecimento
AUTO CONHE CIMENTO
Impulso interior (orgânico e intrínseco) para realização
AUTO CONTROLE
AUTO MOTIVAÇÃO
EMPATIA
HABILIDADES INTER PESSOAIS E SOCIAIS
Capacidade de reconhecer as emoções (senimentos) alheias
Capacidade de se relacionar posiivamente com as pessoas
A inteligência emocional é uma apBdão que deve ser desenvolvida.
QI FATOR G
APTIDÕES
APTIDÃO
NUMÉRICAS
VERBAL
APTIDÃO
LÓGICA
HABILIDADES ESPECÍFICAS
A inteligência, capacidade de lidar com complexidade, já foi medida pelo QI.
LINGUÍSTICA
CORPORAL
CINESTÉSICA
PESSOAIS
LÓGICO
MATEMÁTICA
MUSICAL
ESPACIAL
NATURALISTA
EXISTENCIAL
Hoje, sabemos que a inteligência é múlBpla e o QI tem valor relaBvo.
As palavras “emoção” e “moBvação” possuem a mesma raiz: movimento.
MoBvação é uma força que move o ser humano.
PREMIAÇÃO
PUNIÇÃO
As organizações tratam a moBvação em um dos dois extremos.
A moBvação é orientada (também) pelas necessidades humanas.
Maslow estudou a moBvação e formulou uma famosa teoria.
5 AUTORREALIZAÇÃO Uilizar o potencial de apidões e habilidades, auto desenvolvimento e realização pessoal...
4 3 2 1
ESTIMA
Presygio, poder e senimento de realização...
SOCIAIS
Amizade, laços familiares, aceitação e integração social...
SEGURANÇA
Proteção, defesa, tranquilidade, estabilidade, despreocupação...
FISIOLÓGICAS
O2, H2O, alimento, higiene, homeostase, repouso, aividade €sica, sexo, etc... FONTE: Adaptado de MAXIMIANO
Ele hierarquizou as necessidades humanas em 5 Bpos.
Necessidade atendida perde sua forรงa moBvadora e deixa de ser relevante.
Todas as pessoas tĂŞm quanBdades diferentes das 5 necessidades.
NECESSIDADES DE MASLOW NO UNIVERSO ORGANIZACIONAL
1 FISIOLÓGICAS INSTALAÇÕES CONDIÇÕES DE ILUMINAÇÃO E TEMPERATURA HORÁRIO DE TRABALHO INTERVALOS DE DESCANSO ACESSO E LOCALIZAÇÃO ESTAÇÃO DE TRABALHO BANHEIROS LANCHONETE RESTAURANTE
2 SEGURANÇA SALÁRIO JUSTO BENEFÍCIOS 13o SALÁRIO ESTABILIDADE DE EMPREGO PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS MERITOCRACIA
3 SOCIAIS CLIMA ORGANIZACION AL RELACIONAME NTO COM COLEGAS, CHEFES E STAKEHOLDERS PROCESSO DE FEEDBACK SISTEMÁTICO ANIVERSARIAN TES DO MÊS AMIGO OCULTO PARTICIPAÇÃO EM COMITÊS E CLUBES
4 ESTIMA PREMIAÇÕES, BONIFICAÇÕES E PROMOÇÕES PARTICIPAÇÃO NOS LUCROS FUNCIONÁRIO DO MÊS OPERÁRIO PADRÃO CURSOS E CONGRESSOS
5 AUTORRE ALIZAÇÃO GESTÃO DE CARREIRA PARTICIPAÇÃO NAS DECISÕES SENSAÇÃO DE TRABALHO DESAFIADOR ACESSO À DIVERSIDADE DE TAREFAS GRAU DE AUTONOMIA
FONTE: Adaptado de FERREIRA
Elas variam de pessoa para pessoa e também variam com o tempo.
TEORIAS DA MOTIVAÇÃO
CONTEÚDO
Foco nas Necessidades Humanas
PROCESSO Foco Além das Necessidades
FONTE: Adaptado de FERREIRA & MAXIMIANO
Outros psicólogos também estudaram a moBvação humana.
PIRÂMIDE DAS NECESSIDADES: Abraham MASLOW FISIOLÓGICAS
SEGURANÇA
SOCIAIS
ESTIMA
AUTORREA LIZAÇÃO
TEORIA ERC: Clayton ALDERFER EXISTENCIAIS
CRESCIMENT O
RELACIONAMENTO
TEORIA DAS NECESSIDADES: David McCLELLAND AFILIAÇÃO
PODER
REALIZAÇÃO
TEORIA DOS DOIS FATORES: Frederick HERZBERG HIGIÊNICOS
MOTIVADORES FONTE: Adaptado de FERREIRA
Alguns defendem que a moBvação depende das necessidades.
FONTE: Adaptado de FERREIRA
TEORIA DA EXPECTATIVA: VROOM
EXPECTÂNCIA
VALÊNCIA
“Se eu bater a meta, o que eu ganho?”
“Esse prêmio me interessa?”
INSTRUMENTALIDADE “Meu desempenho me promove? Sim? Vou me esforçar. Não? Vou enrolar…”
TEORIA DA EQUIDADE: John Stacey ADAMS
MEU ESFORÇO
VERSUS
ESFORÇO ALHEIO
RECOMPENSA JUSTA TEORIA DOS OBJETIVOS: Edwin LOCKE objeivos
feedback
Para outros, as necessidades são apenas um elemento da moBvação.
Dinheiro ĂŠ bom mas nĂŁo moBva todo mundo o tempo todo.
INTELIGÊNCIA
PERSONALIDADE ATITUDE
PERCEPÇÃO EMOÇÕES
BIOGRAFIA
Ninguém moBva ninguém porque a moBvação é intrínseca (de dentro).
A relação entre moBvação e clima organizacional é inegável!
CAPACIDADE PRODUTIVA
60%
8%
FUNCIONÁRIO DESMOTIVADO
FUNCIONÁRIO MOTIVADO
FONTE: Adaptado de KAHALE, Flávia. A Pesquisa de Clima Organizacional. InsBtuto MVC. 2004
Funcionário desmoBvado usa apenas 8% da sua capacidade produBva!
O clima organizacional reete o estado de espĂrito predominante.
IdenBďŹ car o clima organizacional ajuda a aumentar a produBvidade.
ROTATIVIDADE
PROGRAMAS DE
ABSENTEÍSMO
SUGESTÕES
DEPREDAÇÃO DO
AVALIAÇÃO DE
PATRIMÔNIO
DESEMPENHO
GREVES
CONFIANÇA
CONFLITOS
CREDIBILIDADE
DESPERDÍCIO
RESPEITO
QUEIXAS NO
IMPARCIALIDADE
SERVIÇO MÉDICO
PRODUTIVIDADE
…
…
FONTE: Adaptado de FERREIRA
O clima organizacional pode ser medido por indicadores específicos.
QUAL DELAS MUDA MAIS?
CULTURA ORGANIZACIONAL
CLIMA
ORGANIZACIONAL
A cultura organizacional é a personalidade. O clima é o humor.
A cultura organizacional ĂŠ um sistema de valores que dĂĄ idenBdade.
DIFERENÇAS DE CULTURA ORGANIZACIONAL
OCIDENTAL
ORIENTAL
Linha de montagem com trabalhadores especializados
Grupos de trabalho autogeridos
Vericalização, controle de todas as fontes de suprimentos, adm de estoques, mentalidade just in case
Parcerias com fornecedores, produção enxuta, mentalidade just in ime
Tamanho é documento
Guerra ao desperdício
Máquinas e equipamentos dedicados
Produção flexível
Estruturas organizacionais fixas e hierarquizadas
Administração enxuta, empresa enxuta
Controle da qualidade
Círculos da qualidade, aprimoramento conynuo, ciclo PDCA
Ford, GM, GE
TOYOTA, MITSUBISH, NISSAN FONTE: Adaptado MAXIMIANO
A cultura organizacional ocidental difere da oriental, por exemplo.
A cultura contribui para o surgimento de arquĂŠBpos organizacionais.
ASPECTOS PATENTES
ESTRUTURA, EQUIPAMENTOS, OBJETIVOS, ORGANOGRAMA, COMPETÊNCIAS, POLÍTICAS E DIRETRIZES, TECNOLOGIAS, RECURSOS, PROCEDIMENTOS, NORMAS FORMALIZADAS, PRODUTOS E SERVIÇOS…
ASPECTOS LATENTES VALORES, CRENÇAS, GRUPOS INFORMAIS, PERCEPÇÕES, ATITUDES, SENTIMENTOS, RITUAIS, NORMAS IMPLÍCITAS, ÍDOLOS, MITOS, LENDAS, PARADIGMAS, MANIAS, VÍCIOS E VIRTUDES…
FONTE: Adaptado de MAXIMIANO
A cultura é como um iceberg porque parte de seus elementos não é visível.
A cultura organizacional ĂŠ como uma cebola cheia de camadas.
LINGUAGEM HÁBITOS ARTEFATOS SÍMBOLOS
HISTÓRIAS MITOS HERÓIS RITUAIS CERIMÔNIAS
VALORES
CRENÇAS PRECONCEITOS JULGAMENTOS ATITUDES
FONTE: Adaptado de MAXIMIANO
Aspectos latentes são mais di•ceis de mudar do que aspectos patentes.
Clima e cultura afetam a Qualidade de Vida no Trabalho.
“PAGAMENTO”
TRABALHO
QVT é a avaliação do relacionamento entre as pessoas e a organização.
INSATISFEITO
SATISFEITO
MUITO SATISFEITO
A Qualidade de Vida no Trabalho é medida pela saBsfação do funcionário.
Onde há interação entre indivíduo e ambiente pode surgir algum estresse.
O estresse é uma reação psicofisiológica para a qual...
...o organismo apela a fim de lidar com algo que ameaça seu equilíbrio.
Em excesso, o estresse causa doenças e prejudica a percepção de QVT.
CURVA DO ESTRESSE SÍNDROME GERAL DE ADAPTAÇÃO (SAG)
FONTE: Adaptado de CHAMON
PRODUTIVIDADE
ESTRESSE FASE DE ALERTA
FASE DE RESISTÊNCIA
FASE DE EXAUSTÃO
O estresse não é ruim, já que propicia adaptação do organismo.
FASE DE ALERTA
Ocorre quando a pessoa se depara com o agente estressor (perigo, ameaça). É uma fase rápida de orientação e idenBficação da ameaça, com muitos sintomas •sicos e psicológicos, que preparam o organismo para a próxima fase.
FASE DE RESISTÊNCIA
É uma tentaBva de recuperar a homeostase (equilíbrio) perdido na fase anterior. É a maneira pela qual o organismo tenta se adequar à nova situação, podendo ocorrer aceitação (modo sintóxico) ou não (modo catóxico). Caso o equilíbrio não seja reestabelecido, o estresse pode evoluir para a terceira fase.
FASE DE QUASE EXAUSTÃO
Ocorre quando a pessoa não consegue mais resisBr, nem se adaptar ao estressor, o que propicia o aparecimento de patologias, devido ao enfraquecimento do organismo. A produBvidade cai. Não tanto quanto na próxima fase, mas o indivíduo, visivelmente, não produz mais como antes.
FASE DE EXAUSTÃO
Fase patológica que ocorre quando o estresse não conseguiu ser solucionado, manifestando-se como depressão, ansiedade, hipertensão, úlcera, gastrite, fadiga crônica, ateração do sono, etc, podendo ocorrer, inclusive, burnout. FONTE: Adaptado de SEYLE apud CHAMON
Os cienBstas descobriram que o estresse é um processo de 4 fases.
A empresa prefere manter a equipe “acordada”, mas perde a mão.
Estresse visto como RESPOSTA AMBIENTE INTERNO
(AGENTES ESTRESSORES) Cognições da pessoa, sua maneira de interagir com o mundo, valores, crenças, ideais, caracterísBcas pessoais, padrão de comportamento, senBmentos em geral, carências, frustrações, (des)moBvação, etc
Estresse visto como ESTÍMULO AMBIENTE EXTERNO
(AGENTES ESTRESSORES) Fatores ambientais, condições •sicas e familiares, dificuldades financeiras, acidentes, mortes, doenças, conflitos, questões políBcas e econômicas, trajetória profissional, (des)emprego, problemas de relacionamento, escolha e local de trabalho, tarefas, roBna, etc
ESTRESSE
As causas do estresse podem vir tanto do ambiente externo quanto interno.
CASA
TRABALHO
Os problemas do trabalho afetam mais as famĂlias do que vice-versa.
TEMPERATURA AMBIENTE
FOME e SEDE
DOR
Hรก 3 coisas consideradas intrinsicamente estressantes.
Quanto mais contato com gente, maior a possibilidade de estresse.
Quanto mais pressĂŁo, mais emergĂŞncia e mais riscos, maior o estresse.
Quanto mais horas de trabalho ininterrupto e prazos, mais estresse.
Quanto mais estresse, mais erros e mais acidentes de trabalho.
Média Nacional
ESTRESSE GLOBAL
Manifestações simultâneas de estresse •sico, psicológico, psicofisiológico e de temporalidade.
77%
ApaBa, desânimo, depressão, sensação de desalento, ansiedade, tensão, angúsBa, alienação, dúvidas e preocupação excessiva, falta de concentração, dificuldade para relaxar, ira, hipersensibilidade, solidão, senBmento de isolamento, incompreensão, cansaço mental, senBmento de impotência, surtos psicóBcos, etc…
27%
ESTRESSE PSICOLÓGICO
ESTRESSE FÍSICO
Sudorese, tensão muscular, taquicardia, hipertensão, insônia, hiperacidez gástrica, bruxismo, inapetência, cefaleia, náuseas, dores de barriga, tremores, problemas intesBnais, choro sem moBvo, boca seca, dificuldade de respirar, etc…
ESTRESSE DE TEMPORALIDADE
Esquecimento em geral, dificuldade para se organizar ou planejar, principalmente o próprio tempo.
ESTRESSE PSICOFISIOLÓGICO
PsicossomaBzação: transferência dos sintomas da mente ao •sico.
23%
14%
13%
FONTE: Adaptado de STEPHENSON apud CHAMON
O estresse pode se manifestar de várias formas no organismo.
ESTRATÉGIAS DE ENFRENTAMENTO (COPING)
63%
CONTROLE ( + ) média nacional = 63%
A pessoa procura manter o controle, não toma decisões apressadas, procura refleBr, assimilar a situação e as circunstâncias, buscando informações que permitam compreender o contexto e alcançar fórmulas de solução para o problema.
RECUSA ( - ) média nacional = 39%
A pessoa usa subterfúgios como distração, ignorando o problema (criação de tabus). Muitas vezes, a pessoa recorre a táBcas de compensação (alimento em demasia, consumo de drogas, trabalho em excesso, etc).
APOIO SOCIAL ( + ) média nacional = 38%
A pessoa solicita ajuda, que pode vir em forma de conselhos, informações, apoio moral, emocional, •sico e financeiro, diálogos e tratamentos médicos.
ISOLAMENTO ( - ) média nacional = 31%
A pessoa foge da situação (isolamento social e comportamental), podendo até refugiar-se em uma realidade arBficial (sonhos e fantasias), criando inclusive isolamento mental. Muitas vezes, a pessoa recorre a táBcas de compensação compensação (alimento em demasia, consumo de drogas, trabalho em excesso, etc). FONTE: Adaptado de STEPHENSON apud CHAMON
Cada um enfrenta o estresse do jeito que dá, naquela situação.
ENTREGA DE BAIXA QUALIDADE BAIXO NÍVEL DE ENGAJAMENTO E MOTIVAÇÃO QUEDA DE EFICIÊNCIA AUSÊNCIAS REPETIDAS INSEGURANÇA NAS DECISÕES ADIAMENTO DE DECISÕES SOBRECARGA VOLUNTÁRIA DE TABALHO USO ABUSIVO DE MEDICAMENTOS IRRITABILIDADE CONSTANTE EXPLOSÃO EMOCIONAL FÁCIL GRANDE NÍVEL DE TENSÃO FRUSTRAÇÃO AMPLIFICADA ONIPOTÊNCIA AMPLIFICADA DESCONFIANÇA GERAL ECLOSÃO E AGRAVAMENTO DE DOENÇAS
INDIVIDUAIS
ENTREGA DE BAIXA QUALIDADE COMPETIÇÃO POLITICAGEM COMPORTAMENTO HOSTIL DISCUSSÕES INÚTEIS PERDA DE TEMPO RETRABALHO MUITO TRABALHO ISOLADO POUCO TRABALHO EM GRUPO PROBLEMAS COMUNS NÃO COMPARTILHADOS ALTO NÍVEL DE INSEGURANÇA DEPENDÊNCIA DO LÍDER LIDERANÇA INEFICIENTE CLIMA DESFAVORÁVEL PANELINHAS E FEUDOS PROBLEMAS DE COMUNICAÇÃO
COLETIVOS
ORGANIZACIONAIS
DESEMPENHO DECADENTE PRODUTOS DE BAIXA QUALIDADE MUITAS GREVES ATRASOS CONSTANTES NOS PRAZOS ALTOS ÍNDICES DE RECLAMAÇÕES E ACIDENTES DE TRABALHO OCIOSIDADE SABOTAGEM ABSENTEÍSMO ALTA ROTATIVIDADE GRANDE OCORRÊNCIA DE DOENÇAS BAIXA PERCEPÇÃO DA QVT VÍNCULOS FRÁGEIS DESRESPEITO DESQUALIFICAÇÃO VALORES NÃO PRATICADOS IMAGEM NEGATIVA
FONTE: Adaptado de CHAMON
É preciso acompanhar os indicadores de estresse e agir de acordo.
SAÚDE ESTRESSE DOENÇA
O estresse é um estado intermediário entre a saúde e a doença.
Saúde é bem-estar •sico, mental e social. Não é “ausência de doença”.
Liderar Ê a capacidade de inuenciar eBcamente o comportamento alheio.
Liderança e autoridade não são sinônimos. Chefes não são líderes.
A autoridade formal pode não exercer liderança alguma.
E nem toda liderança tem autoridade formal.
Todo líder possui 3 caracterísBcas: comunicação, empaBa e delegação .
Comunicar é se fazer entender, ouvir e se relacionar (não é informar).
EmpaBa é a capacidade de se colocar no lugar do outro (não é simpaBa).
Delegar é criar condições para que alguém faça algo (não é empurrar).
LIDERANÇA SOBRE OS SUBORDINADOS
1º LIDERANÇA SOBRE SI MESMO 2º LIDERANÇA SOBRE OS SUPERIORES 3º LIDERANÇA SOBRE OS PARES 4º LIDERANÇA SOBRE OS SUBORDINADOS
Pode-se subsBtuir a liderança sobre os subordinados pela liderança 360 graus.
Time ELTON MAYO
Time ABRAHAM MASLOW
10 PERGUNTAS
PERGUNTA 1 Nome da Escola de Administração que adotou o fator humano como referencial.
PERGUNTA 2 Intersecção entre conhecimento, habilidade e aBtude.
PERGUNTA 3 Movimento que se opunha à Escola Humanista do ponto de vista do paradigma (a máquina e não o ser humano).
PERGUNTA 4 Figura geomĂŠtrica que resume as necessidadades humanas em 5 Bpos.
PERGUNTA 5 Aquilo que move o ser humano, força intrínseca, objeto de estudo de Maslow e outros cienBstas.
PERGUNTA 6 Aquele que pode influenciar negaBva ou posiBvamente a organização e seus negócios.
PERGUNTA 7 Obrigação de todo líder ou gerente. Primeiro passo do ciclo PDCA.
PERGUNTA 8 Resultado do planejamento. Traduz a maneira de agir da organização. Deve ser revisada constantemente.
PERGUNTA 9 Patrimônio invisível e intangível da organização que não pode ser copiado pela concorrência.
PERGUNTA 10
Sua matéria-prima são os stakeholders. Seu alvo o fomento do capital intelectual da organização.
OBRIGADA!
bia.simonassi@gmail.com
INDICAÇÃO DE VÍDEOS 1. TEMPOS MODERNOS - CHARLIE CHAPLIN (FILME COMPLETO): 1h23m09 h•ps://www.youtube.com/watch?Bme_conBnue=218&v=ieJ1_5y7fT8 2. A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE [COMPORTAMENTO HUMANO]: 9m31 h•ps://www.youtube.com/watch?v=-HqmFGQT8Bc&index=203&list=WL 3. AUGUSTO DE FRANCO | VIVER EM REDE E VIVER DA REDE: 2h05m51 h•ps://www.youtube.com/watch?v=rQX3i6SWxe4&t=2841s 4. REDES SOCIAIS - AUGUSTO DE FRANCO : 14m58 h•ps://www.youtube.com/watch?v=7ofxZHuWz9Q&list=WL&index=464 5. CAFÉ FILOSÓFICO: MUNDO VIRTUAL - RELAÇÕES HUMANAS, DEMASIADO HUMANAS – PARTE 1: 45m19 h•ps://www.youtube.com/watch?v=oQ027lRAGtI&t=1227s 6. CAFÉ FILOSÓFICO: MUNDO VIRTUAL - RELAÇÕES HUMANAS, DEMASIADO HUMANAS – PARTE 2: 49m16 h•ps://www.youtube.com/watch?v=”8f3y-wfMU
INDICAÇÃO DE VÍDEOS 7. O QUE É DP, RH, GESTÃO DE PESSOAS E GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS? | RH ACADEMY: 14m58 h•ps://www.youtube.com/watch?v=KLW5wNCPGcw 8. O NOVO GESTOR DE PESSOAS: 4m14 h•ps://www.youtube.com/watch?v=KezS2QxMajg 9. THE ART OF FIGHTING WITHOUT FIGHTING - BRUCE LEE (HD) ORIGINAL: 2m20 h•ps://www.youtube.com/watch?v=xNToJwKE4F0 10. PENSAMENTO ESTRATÉGICO – VÍDEO 6 – OUTRAS CARACTERÍSTICAS – IMVC: 5m14 h•ps://www.youtube.com/watch?Bme_conBnue=4&v=e5xTBm9NfIw 11. MÁRIO SÉRGIO CORTELLA: “GESTÃO, LIDERANÇA E ÉTICA”: 1h20m49 h•ps://www.youtube.com/watch?v=KNj69XWxOnA 12. CORTELLA, COMO ENGAJAR PESSOAS NAS EMPRESAS?: 1m20 h•ps://www.youtube.com/watch?v=817P4xu-5N8
INDICAÇÃO DE VÍDEOS 13. CBN - MUNDO CORPORATIVO: ENTREVISTA COM MÁRIO SÉRGIO CORTELLA: 32m43 h•ps://www.youtube.com/watch?v=h3JyinIKaqQ 14. CONVERSA ENTRE NAVIO DA MARINHA DOS ESTADOS UNIDOS E O NOROESTE DA ESPANHA: 3m17 h•ps://www.youtube.com/watch?v=nxscB5ZIcV4 15. EMPATIA E SIMPATIA: 3m01 h•ps://www.youtube.com/watch?v=_7BTwvVBrwE 16. CAFÉ FILOSÓFICO : VIVER COM QUALIDADE NO MUNDO CONTEMPORÂNEO EDIÇÃO ESPECIAL: 47m20 h•ps://www.youtube.com/watch?v=TgjY2Ea-j7M 17. 9 - CLIMA ORGANIZACIONAL: 21m05 h•ps://www.youtube.com/watch?v=uC3ClKwqXtM 18. ESCOLA DE LÍDERES - CLIMA ORGANIZACIONAL: 2m21 h•ps://www.youtube.com/watch?v=CQt-oh_wbjM
INDICAÇÃO DE VÍDEOS 19. CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL: 8m20 h•ps://www.youtube.com/watch?v=k9HQyAO-P-0 20. CULTURA ORGANIZACIONAL: 8m34 h•ps://www.youtube.com/watch?v=g8LBDULEnvg 21. CBN - MUNDO CORPORATIVO: ENTREVISTA COM MÁRIO SÉRGIO CORTELLA: 32m43 h•ps://www.youtube.com/watch?v=h3JyinIKaqQ 22. E-TALKS | CULTURA ORGANIZACIONAL ALAVANCANDO NEGÓCIOS - PATRÍCIA TAVARES [NEX-US]: 27m24 h•ps://www.youtube.com/watch?v=2-Bj-XJ8svA 23. 281 A IMPORTÂNCIA DA PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL: 5m54 h•ps://www.youtube.com/watch?v=sGpRd67oyQk
INDICAÇÃO DE LINKS 5 FRASES TÍPICAS DE UM CHEFE FRACO E INSEGURO: h•p://geracaodevalor.com/blog/5-frases-Bpicas-de-um-chefe-fraco-einseguro/ 10 PROFISSÕES MAIS ESTRESSANTES | 10 MAIORES FONTES DE ESTRESSE h•p://saude.terra.com.br/profissoes-estressantes/ TESTE DE PERSONALIDADE: h•p://www.16personaliBes.com/br/teste-de-personalidade CÁLCULO DA PEGADA ECOLÓGICA: www.pegadaecologica.org.br CÁLCULO DO SALÁRIO: h•ps://www.nexojornal.com.br/interaBvo/2016/01/11/O-seu-sal %C3%A1rio-diante-da-realidade-brasileira