Gestão do Conhecimento e Inteligência Competitiva 3 Edição

3a Edição

Bia Simonassi 2016

Esta car.lha faz parte do material didá.co da disciplina “Inteligência Compe..va e Gestão do Conhecimento”, do curso de Pós-Graduação ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA, promovido pela Faculdade Laboro e pela Faculdade Estácio, em Brasília, nos dias 27 e 28 de fevereiro de 2016.

Professora Bia Simonassi

OBJETIVO DA DISCIPLINA Construir um esquema mental para entender a realidade da Inteligência Compe..va e da Gestão do Conhecimento.

BIBLIOGRAFIA

Maciel & Mendes & Fernandes, Tarapano, Nonaka & Takeuchi e Maximiano

Inteligência Compe..va é o processo de gerenciar certas “informações”...

...que possam tornar a organização mais compe..va (melhor posicionada).

O papel da Inteligência Compe..va é antecipar o futuro da organização.

A função da Inteligência Compe..va é subsidiar o processo decisório.

Atenção! Não se chega à inteligência.

Ela é um caminho. Um processo.

Inteligência Compe..va não é espionagem.

E nem poderia ser porque a é.ca é um dos pilares da Inteligência Compe..va.

Inteligência Compe..va não é sinônimo de banco de dados.

Inteligência Compe..va não é sinônimo de pesquisa de mercado.

Inteligência Compe..va não é “coisa de organização rica em crise”.

A InteligĂŞncia Compe..va e a GestĂŁo do Conhecimento...

...são metodologias de gestão estratégica das organizações.

Tomada de decisĂŁo sistemĂĄ.ca aumenta a compe..vidade.

As origens da InteligĂŞncia Compe..va datam da ĂŠpoca da II Guerra Mundial.

Porém Sun Tzu já “fazia inteligência”, no clássico “A arte da guerra”.

“Conhecer a si mesmo e ao inimigo para obter uma posição vantajosa”.

Durante a Idade Média, o banqueiro Fugger também “fazia inteligência”.

Coletava e difundia informações estratégicas para os execu.vos:

a.vidades locais, tendências, resultados econômicos, polí.ca, etc...

Na Idade Moderna, Lloyd também “fazia inteligência” nas Coffee Houses.

Ele colhia os fatos comentados pelos clientes que frequentavam seus cafĂŠs...

...e as sistema.zava em um bole.m com informaçþes estratÊgicas:

par.das e chegadas dos navios, condiçþes dos portos, etc...

A família de banqueiros Rothschild também fez fortuna com inteligência.

Londres paris frankfurt napoles

Eles ďŹ nanciaram a rede de inteligĂŞncia do primeiro banco mul.nacional.

Em 1957, foram publicados os princĂ­pios da inteligĂŞncia, nos EUA.

O livro foi traduzido no Brasil somente dez anos mais tarde.

A a.vidade de IC, no Brasil, teve início, oficialmente, durante a década de 90.

A InteligĂŞncia Compe..va ĂŠ uma metodologia de monitoramento.

Ela monitora informações para auxiliar a organização a tomar decisões.

O monitoramento conpnuo do ambiente permite que a organização...

...adote a estratĂŠgia adequada e tempes.va (em tempo hĂĄbil).

S T O W

A SWOT ĂŠ uma ferramenta de monitoramento dos ambientes.

O ambiente interno é composto de forças e fraquezas da organização.

O ambiente externo apresenta oportunidades e ameaรงas.

DESENVOLVIMENTO

MANUTENÇÃO

FORÇAS

AMEAÇAS

CRESCIMENTO

SOBREVIVÊNCIA

OPORTUNIDADES

FRAQUEZAS

A predominância de um dos 4 elementos define a estratégia.

Na sociedade pĂłs-industrial, a hegemonia nĂŁo ĂŠ mais exercida...

...pelos proprietários dos meios de produção (terras e máquinas).

Mas por quem gerencia a informação e o conhecimento.

A par.r dos anos 80, o padrão dominante é a mudança conpnua.

A mudança conpnua dos ambientes aumenta a complexidade da gestão.

Quanto mais dinâmicos os ambientes, maiores serão as con.ngências.

O grande desafio da Administração, atualmente, é lidar com a incerteza.

A incerteza não está no ambiente, mas na percepção humana que o filtra.

EXERCÍCIO EM GRUPO

MODO DE USAR:

1. Forme grupos de 4 pessoas. Ba.ze o grupo com um nome estratégico e anote os nomes dos par.cipantes em uma folha de papel.

2. Leia as 4 situações hipoté.cas apresentadas a seguir e inteprete as informações.

3. Defina os pontos fortes e fracos do ambiente interno e as oportunidades e ameaças do ambiente externo.

4. Transfira os pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças para a matriz SWOT. 5. Verifique o quadrante onde houve predominância de fatos.

6. Escolha o .po de estratégia mais adequado e jus.fique sua resposta.

7. Entregue as respostas do grupo para a professora.

1

RONALDO é descendente de japoneses e abriu uma frutaria no mês passado, esgotando suas reservas financeiras Seus fornecedores são ainda poucos mas bons e confiáveis. A equipe é pequena e jovem mas está mo.vada. A clientela já está começando a aparecer e a comentar com os vizinhos que procuram por produtos “diferenciados”, no bairro de classe média.

Há duas novas quadras residenciais em construção nas redondezas e uma das vias foi interditada, desviando o trânsito para a rua onde a frutaria está localizada. Além disso, não existe outra frutaria em um raio de 500 metros.

1

OPORTUNIDADES

FORÇAS

AMEAÇAS

FRAQUEZAS

RONALDO FRUTARIA

FORÇAS

S

AMEAÇAS

O

FRAQUEZAS

T

De Ma

Estratégia de Manutenção

Estratégia de Desenvolvimento

OPORTUNIDADES

W

Cr So

Estratégia de Crecimento

Estratégia de Sobrevivência

2

Em 2007, ANDRESSA fundou uma escola elementar aproveitando o boom da indústria da educação.

De lá para cá, outras escolas elementares surgiram e duas delas fazem concorrência direta com a sua. Tanto que o número de alunos começou a cair junto com a receita.

Apesar de ser uma escola tradicional, os baixos salários oferecidos tem sucateado o quadro de professores.

2

OPORTUNIDADES

FORÇAS

AMEAÇAS

FRAQUEZAS

ANDRESSA ESCOLA

FORÇAS

S

AMEAÇAS

O

FRAQUEZAS

T

De Ma

Estratégia de Manutenção

Estratégia de Desenvolvimento

OPORTUNIDADES

W

Cr So

Estratégia de Crecimento

Estratégia de Sobrevivência

3

A padaria do Seu JOAQUIM é a melhor do bairro. Tradicional, vive cheia, apesar da concorrência acirrada. Pudera, Seu Joaquim importou o irmão Manuel de Portugal para ensinar a receita dos famosos pastéis de nata, além de outras iguarias lusitanas. O café da manhã no balcão já virou ponto turís.co. Além disso, os clientes sempre reclamam que o mercadinho mais próximo fica muito longe e não existe um lugar para acessar internet nas redondezas. A saúde financeira da padaria vai bem, obrigado, mas Seu Joaquim tem perfil conservador e não sai “gastando dinheiro à tôa”, não!

3

OPORTUNIDADES

FORÇAS

AMEAÇAS

FRAQUEZAS

JOAQUIM PADARIA

FORÇAS

S

AMEAÇAS

O

FRAQUEZAS

T

De Ma

Estratégia de Manutenção

Estratégia de Desenvolvimento

OPORTUNIDADES

W

Cr So

Estratégia de Crecimento

Estratégia de Sobrevivência

4

RODRIGO acabou de assumir a gerência da empresa de reciclagem da cidade.

Bem preparado e experiente, assumiu o cargo porque o an.go gerente pediu demissão e a sucessão era esperada.

As contas da empresa não vão muito bem e há previsões de cortes. O mercado porém con.nua aquecido e a demanda por serviços de reciclagem é cada vez maior.

Rodrigo quer modernizar os equipamentos e os processos produ.vos mas não há verbas. A boa nopcia é que um parceiro italiano vem propondo abrir uma filial no Brasil e espera a resposta de Rodrigo. Oh, dúvida cruel...

4

OPORTUNIDADES

FORÇAS

AMEAÇAS

FRAQUEZAS

RODRIGO GERENTE

FORÇAS

S

AMEAÇAS

O

FRAQUEZAS

T

De Ma

Estratégia de Manutenção

Estratégia de Desenvolvimento

OPORTUNIDADES

W

Cr So

Estratégia de Crecimento

Estratégia de Sobrevivência

A informação sempre teve valor para o Homem.

Mas adquiriu vocação estratégica na Sociedade da Informação.

O valor da “informação” depende de seu efeito no processo decisório.

Quanto mais gerar vantagem, mais valiosa é a informação.

A programação do futuro u.liza-se da “mercadoria informação”.

Adaptado de: MAXIMIANO

Linha tênue entre vantagem compe..va e desperdício

TIPOS DE INFORMAÇÃO:

CRÍTICA

Sobrevivência

MÍNIMA

Manutenção

POTENCIAL

Vantagem compe..va

IRRELEVANTE Desperdício

As organizações devem priorizar a gestão de certas informações.

Adaptado de: NONAKA & TAKEUCHI

INTELIGÊNCIA

SABEDORIA (virtutum genitrix)

Conhecimento aplicado. Exemplo: Escalar o Monte Roraima somente na melhor situação possível.

CONHECIMENTO

Conjunto valioso de informações armazenadas na mente humana. Pode ser tácito ou explícito.

Exemplo: Saber de cabeça a melhor maneira para escalar o Monte Roraima.

INFORMAÇÃO

Conjuntos de dados combinados, conforme algum .po de análise ou lógica. Exemplo: Guia com as caracterís.cas do Monte Roraima.

DADO

Fruto de observação e registro de fatos ainda não processados.

Facilmente gerenciável por máquinas.

Frequentemente quan.ficado. Exemplo: altura do Monte Roraima.

“Informação” é o nome genérico para dado, informação e conhecimento.

Lembre-se: é a inteligência, e não a informação, que auxilia o gestor.

Dados s達o sinais coletados e ainda n達o processados para produzir informa巽達o.

O processo de transformação de dados em informação pode ser automa.zado.

Informação são dados processados, formatados, traduzidos,...

A transformação de informação em conhecimento depende de avaliação.

O conhecimento Ê ob.do pela interpretação humana.

O conhecimento cria um ambiente prop铆cio para o processo decis贸rio.

Adaptado de: CHIAVENATO

Transformar…

PESSOAS

RESULTADOS

K HUMANO TALENTOS K INTELECTUAL

PATRIMÔNIO INTANGÍVEL E INVISÍVEL: capacidade de fazer bons negócios (capital humano + capital externo) TALENTOS e AMBIENTE FAVORÁVEL: conteúdo + con.nente (arquitetura, cultura…)

PESSOAS DOTADAS DE COMPETÊNCIA: conhecimento + habilidade + a.tude STAKEHOLDERS: funcionários + gerentes + shareholders + clientes + + fornecedores + sociedade + governo + sindicatos + ...

A Gestão do Conhecimento está relacionada ao capital intelectual.

O capital intelectual ĂŠ um a.vo organizacional porque gera valor.

Gera valor porque a inovação só pode ser ob.da através das pessoas.

Enquanto o foco da Inteligência Compe..va é dar suporte às decisões,

...o da Gestão do Conhecimento é aumentar a eficiência organizacional.

A missão da GC é promover a construção de conhecimento.

LIDERANÇA

CRIAÇÃO

APLICAÇÃO

MEDIÇÃO RECOMPENSA

IDENTIFICAÇÃO

CRIAÇÃO DE CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL COMPARTILHAMENTO

CAPTURA

ORGANIZAÇÃO ARMAZENAGEM

CULTURA GOVERNANÇA

SELEÇÃO VALIDAÇÃO

TECNOLOGIA

A Gestão do Conhecimento é um processo conpnuo e sistemá.co.

Ela formaliza experiĂŞncias, conhecimentos e exper.ses...

...de maneira que se tornem acessíveis para a organização.

IC e GC usam ferramentas de gest達o consagradas pelo mercado.

Opção A: Matriz SWOT que analisa o ambiente interno e externo.

Opção B: Mapas Mentais que auxiliam a conversão de conhecimento.

COMPARAR

AVALIAR

INCORPORAR BUSCAR A EXCELÊNCIA

SELECIONAR

IDENTIFICAR

Opção C: Benchmarking que estabelece referenciais de excelência.

Opção D: Fatores Crí.cos de Sucesso que definem a “informação crí.ca”.

Opção E: 5 Forças de Porter que analisam o ambiente externo.

Opção F: Balanced Scorecard que mede o desempenho conforme indicadores.

Opção G: Data Mining que é o processamento de dados brutos.

CLIENTE B CLIENTE A

CLIENTE C

PROCESSOS DE CONSULTA E ANÁLISE

METADADOS

DW

PROCESSOS DE INTEGRAÇÃO

FONTE 1

FONTE 2

FONTE 3

FONTE N

Opção H: Data Warehousing que integra bancos de dados operacionais.

A construção do conhecimento é pressuposto para a tomada de decisão.

As organizações bem-sucedidas são hábeis em construir conhecimento.

Quanto mais compe..va, maior é a construção de conhecimento.

Construir conhecimento ĂŠ reconhecer a sinergia sistemĂĄ.ca entre...

Conhecimento tácito e explícito, que são estruturas complementares.

A chave para construir conhecimento ĂŠ a conversĂŁo conpnua de um em outro.

Porque o conhecimento é um rio que corre e não um açude parado.

Conhecimento explĂ­cito (formal) ĂŠ o que pode ser ar.culado e transmi.do.

E Ê supervalorizado pelas organizaçþes porque gera vantagem compe..va.

Porém o conhecimento explícito não surge espontaneamente.

Ele precisa ser cul.vado a par.r das sementes do conhecimento tรกcito.

CONHECIMENTO EXPLÍCITO

CONHECIMENTO TÁCITO

O conhecimento explícito é só a ponta do iceberg do corpo de conhecimento.

O conhecimento tácito é pessoal e incorporado à experiência individual.

É di€cil de ser ar.culado na linguagem formal portanto di€cil de comunicar.

Envolve fatores intangíveis como crenças, perspec.vas e valores.

E surge como insights e intuições a par.r de experiências pessoais.

CONHECIMENTO TÁCITO

Compar.lhamento de experiências e criação de conhecimento tácito

INTERNALIZAÇÃO

Incorporação do conhecimento explícito ao conhecimento tácito

EXTERIORIZAÇÃO Tradução de conhecimento tácito em conhecimento explícito

COMBINAÇÃO

CONHECIMENTO EXPLÍCITO

CONHECIMENTO TÁCITO

SOCIALIZAÇÃO

Sistema.zação dos conceitos explícitos em um sistema de conhecimentos

CONHECIMENTO EXPLÍCITO

A conversão conpnua forma a espiral de criação de conhecimento.

Eles se retroalimentam formando a espiral de convers達o do conhecimento.

A organização que aprende está apta a criar o futuro que deseja.

EXERCÍCIO INDIVIDUAL

MODO DE USAR:

1. Use as cane.nhas coloridas para elaborar um mapa mental da ideia central proposta na imagem a seguir.

2. Inicialmente, tente preencher o mapa com informações que você se lembra, sem consultar o material.

3. Em seguida, consulte o material didá.co para completar seu mapa com as informações que faltam.

4. Confira seu resultado e compare seu mapa com os mapas dos demais colegas.

5. Coloque seu nome no mapa e entregue para a professora, quando terminar.

INTELIGÊNCIA COMPETITIVA

FIM

OBRIGADA!

bia.simonassi@gmail.com

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