Gestão do Conhecimento Inteligência Competitiva 4a Edição
COM INDICAÇÃO DE VÍDEOS
Bia Simonassi 2016
Esta car:lha faz parte do material didá:co da disciplina “Inteligência Compe::va e Gestão do Conhecimento”, do curso de Pós-Graduação ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA, promovido pela Faculdade Laboro e pela Faculdade Estácio, em Palmas, nos dias 20 e 21 de agosto de 2016. Professora Bia Simonassi
bia.simonassi@gmail.com
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OBJETIVO DA DISCIPLINA Construir um esquema mental para entender a realidade e a aplicabilidade da Inteligência Compe::va e da Gestão do Conhecimento.
BIBLIOGRAFIA
Maciel & Mendes & Fernandes, Tarapanoff, Nonaka & Takeuchi e Maximiano
MATERIAL DE APOIO
INDICAÇÃO DE VÍDEOS
Cortella e Dimenstein | Informação versus Conhecimento (7m53) haps://www.youtube.com/watch?v=p2JgJ7deNrc
Conteúdo e conhecimento│Mario Sergio Cortella (8m49) haps://www.youtube.com/watch?v=Y9aImcSqp2U
Cortella | O que importa é saber o que importa! (1h03m20) haps://www.youtube.com/watch?v=jjZrTltzlvg
Gestão do Conhecimento - Mario Sérgio Cortella (4m25) haps://www.youtube.com/watch?v=M19fuvUm6-E
Gestão do Conhecimento e Capital Intelectual (34m40)
haps://www.youtube.com/watch?v=mcPOHdFW_80&list=WL&index=380
Estudando com o autor Gestão da informação, inovação e inteligência compebbva 10/04/2013 (42m50) haps://www.youtube.com/watch?v=9779ll1KSYk
Sua empresa tem inteligência compebbva? Carlos Hilsdorf fala esse assunto com Inácia Soares (10m45) haps://www.youtube.com/watch?v=WieF-svta24
Por dentro da Inteligência Compebbva Vol. 1: Idenbficação da Necessidade de Informação (7m30) haps://www.youtube.com/watch?v=xNyZTcn1cbU
A HISTÓRIA DA INFORMAÇÃO - Documentário (2012) (59m06) haps://www.youtube.com/watch?v=ppNCQ5cC5uA
CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO
PARTICIPAÇÃO ASSIDUIDADE E PONTUALIDADE EXERCÍCIOS PROVA (domingo)
A organização que aprende está apta a criar o futuro que deseja.
Na sociedade pĂłs-industrial, a hegemonia nĂŁo ĂŠ mais exercida...
...pelos proprietários dos meios de produção (terras e máquinas).
Mas por quem gerencia o conhecimento e pra:ca a inteligĂŞncia.
A par:r dos anos 80, o padrão dominante Ê a mudança conynua.
A mudança conynua dos ambientes aumenta a complexidade da gestão.
Quanto mais dinâmicos os ambientes, maiores serão as con:ngências.
A informação sempre teve valor para o Homem.
Mas adquiriu vocação estratégica na Sociedade da Informação.
O valor da “informação” depende de seu efeito no processo decisório.
Quanto mais gerar vantagem, mais valiosa é a informação.
Adaptado de: NONAKA & TAKEUCHI
INTELIGÊNCIA
SABEDORIA (virtutum genitrix)
Conhecimento aplicado. Exemplo: Escalar o Monte Roraima somente na melhor situação possível.
CONHECIMENTO
Conjunto valioso de informações armazenadas na mente humana. Pode ser tácito ou explícito. Exemplo: Saber de cabeça a melhor maneira para escalar o Monte Roraima.
INFORMAÇÃO
Conjuntos de dados combinados, conforme algum :po de análise ou lógica. Exemplo: Guia com as caracterís:cas do Monte Roraima.
DADO
Fruto de observação e registro de fatos ainda não processados. Facilmente gerenciável por máquinas. Frequentemente quan:ficado. Exemplo: altura do Monte Roraima.
“Informação” é o nome genérico para dado, informação e conhecimento.
Dados são sinais coletados e ainda não processados para produzir informação.
Informação são dados processados, formatados, traduzidos,...
O processo de transformação de dados em informação pode ser automa:zado.
A transformação de informação em conhecimento depende de avaliação.
O conhecimento somente Ê ob:do pela interpretação humana.
Adaptado de: CHIAVENATO
Transformar… PESSOAS
RESULTADOS
K HUMANO TALENTOS K INTELECTUAL
PATRIMÔNIO INTANGÍVEL E INVISÍVEL: capacidade de fazer bons negócios (capital humano + capital externo) TALENTOS + AMBIENTE FAVORÁVEL: conteúdo + con:nente (arquitetura, cultura…) TELENTOS (pessoas dotadas de competência): conhecimento + habilidade + a:tude STAKEHOLDERS: funcionários + gerentes + shareholders + clientes + + fornecedores + sociedade + governo + sindicatos + ...
A Gestão do Conhecimento está relacionada ao capital intelectual.
O capital intelectual ĂŠ um a:vo organizacional porque gera valor.
Gera valor porque o conhecimento sรณ pode ser ob:do pelas pessoas.
A Gestão do Conhecimento é um processo conynuo e sistemá:co.
A GC formaliza experiĂŞncias, conhecimentos e exper:ses...
...de maneira que se tornem acessíveis para a organização.
A missão da GC é promover a construção de conhecimento.
Quanto mais compe::va, maior é a construção de conhecimento.
Construir conhecimento ĂŠ reconhecer a sinergia sistemĂĄ:ca entre...
Conhecimento tácito e explícito, que são estruturas complementares.
A chave para construir conhecimento ĂŠ a conversĂŁo conynua de um em outro.
Porque o conhecimento é um rio que corre e não um açude parado.
Conhecimento explĂcito (formal) ĂŠ o que pode ser ar:culado e transmi:do.
É supervalorizado pelas organizaçþes porque gera vantagem compe::va.
Porém o conhecimento explícito não surge espontaneamente.
Ele precisa ser cul:vado a par:r das sementes do conhecimento tรกcito.
CONHECIMENTO EXPLÍCITO
CONHECIMENTO TÁCITO
O conhecimento explícito é só a ponta do iceberg do corpo de conhecimento.
O conhecimento tácito é pessoal e incorporado à experiência individual.
É di‚cil de ser ar:culado na linguagem formal portanto di‚cil de comunicar.
Envolve fatores intangĂveis como crenças, perspec:vas e valores.
E surge como insights e intuições a par:r de experiências pessoais.
Adaptado de: NONAKA & TAKEUCHI
CONHECIMENTO TÁCITO
Compar:lhamento de experiências e criação de conhecimento tácito
INTERNALIZAÇÃO
Incorporação do conhecimento explícito ao conhecimento tácito
EXTERIORIZAÇÃO Tradução de conhecimento tácito em conhecimento explícito
COMBINAÇÃO
CONHECIMENTO EXPLÍCITO
CONHECIMENTO TÁCITO
SOCIALIZAÇÃO
Sistema:zação dos conceitos explícitos em um sistema de conhecimentos
CONHECIMENTO EXPLÍCITO
A conversão conynua forma a espiral de criação de conhecimento.
Eles se retroalimentam formando a espiral de conversĂŁo do conhecimento.
A construção do conhecimento é pressuposto para a tomada de decisão.
Enquanto o foco da GC é aumentar a eficiência organizacional,...
...o foco da Inteligência Compe::va é dar suporte às decisões.
Lembre-se: é a inteligência, e não a informação, que auxilia o gestor.
Inteligência Compe::va é o processo de gerenciar certas “informações”...
...que possam tornar a organização mais compe::va (melhor posicionada).
Adaptado de: MAXIMIANO
Linha tênue entre vantagem compe::va e desperdício
TIPOS DE INFORMAÇÃO:
CRÍTICA
Sobrevivência
MÍNIMA
Manutenção
POTENCIAL
Vantagem compe::va
IRRELEVANTE Desperdício
As organizações devem priorizar a gestão de certas informações.
O papel da Inteligência Compe::va é antecipar o futuro da organização.
A função da Inteligência Compe::va é subsidiar o processo decisório.
Tomada de decisĂŁo sistemĂĄ:ca aumenta a compe::vidade.
Atenção! Não se chega à inteligência. Ela é um caminho. Um processo.
Inteligência Compe::va não é espionagem.
E nem poderia ser porque a é:ca é um dos pilares da Inteligência Compe::va.
Inteligência Compe::va não é sinônimo de banco de dados.
Inteligência Compe::va não é sinônimo de pesquisa de mercado.
Inteligência Compe::va não é “coisa de organização rica em crise”.
A InteligĂŞncia Compe::va e a GestĂŁo do Conhecimento...
...são metodologias de gestão estratégica das organizações.
As origens da InteligĂŞncia Compe::va datam da ĂŠpoca da II Guerra Mundial.
Porém Sun Tzu já “fazia inteligência”, no clássico “A arte da guerra”.
“Conhecer a si mesmo e ao inimigo para obter uma posição vantajosa”.
Durante a Idade Média, o banqueiro Fugger também “fazia inteligência”.
Ele coletava e difundia informações estratégicas para os execu:vos:
a:vidades locais, tendências, guerras, resultados econômicos, polí:ca, etc...
Na Idade Moderna, Lloyd também “fazia inteligência” nas Coffee Houses.
Ele colhia os fatos comentados pelos clientes que frequentavam seus cafĂŠs...
...e os sistema:zava em um bole:m com informaçþes estratÊgicas:
par:das e chegadas dos navios, condiçþes dos portos, etc...
A família de banqueiros Rothschild também fez fortuna com inteligência.
Londres paris frankfurt napoles
Eles ďŹ nanciaram a rede de inteligĂŞncia do primeiro banco mul:nacional.
Em 1957, foram publicados os princĂpios da inteligĂŞncia, nos EUA.
O livro foi traduzido no Brasil somente dez anos mais tarde.
A a:vidade de IC, no Brasil, teve início, oficialmente, durante a década de 90.
A InteligĂŞncia Compe::va ĂŠ um processo de monitoramento.
Ela monitora informações para auxiliar a organização a tomar decisões.
O monitoramento conynuo do ambiente permite que a organização...
...adote a estratĂŠgia adequada, em tempo hĂĄbil.
A SWOT ĂŠ uma ferramenta de monitoramento dos ambientes.
O ambiente interno é composto de forças e fraquezas da organização.
O ambiente externo apresenta oportunidades e ameaรงas.
DESENVOLVIMENTO
MANUTENÇÃO
FORÇAS
AMEAÇAS
CRESCIMENTO
SOBREVIVÊNCIA
OPORTUNIDADES
FRAQUEZAS
A predominância de um dos 4 elementos define a estratégia.
EXERCÍCIO EM GRUPO
MODO DE USAR:
1. Forme grupos de 4 pessoas. Ba:ze o grupo com um nome estratégico e anote os nomes dos par:cipantes em uma folha de papel. 2. Leia as 4 situações hipoté:cas apresentadas a seguir e inteprete as informações. 3. Defina os pontos fortes e fracos do ambiente interno e as oportunidades e ameaças do ambiente externo. 4. Transfira os pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças para a matriz SWOT. 5. Verifique o quadrante onde houve predominância de fatos. 6. Escolha o :po de estratégia mais adequado e jus:fique sua resposta. 7. Entregue as respostas do grupo para a professora.
1
RONALDO é descendente de japoneses e abriu uma frutaria no mês passado, esgotando suas reservas financeiras Seus fornecedores são ainda poucos mas bons e confiáveis. A equipe é pequena e jovem mas está mo:vada. A clientela já está começando a aparecer e a comentar com os vizinhos que procuram por produtos “diferenciados”, no bairro de classe média. Há duas novas quadras residenciais em construção nas redondezas e uma das vias foi interditada, desviando o trânsito para a rua onde a frutaria está localizada. Além disso, não existe outra frutaria em um raio de 500 metros.
1
OPORTUNIDADES
FORÇAS
AMEAÇAS
FRAQUEZAS
RONALDO FRUTARIA
FORÇAS
S
AMEAÇAS
O
FRAQUEZAS
T
De Ma Estratégia de Manutenção
Estratégia de Desenvolvimento
OPORTUNIDADES
W
Cr So Estratégia de Crecimento
Estratégia de Sobrevivência
2
Em 2007, ANDRESSA fundou uma escola elementar aproveitando o boom da indústria da educação. De lá para cá, outras escolas elementares surgiram e duas delas fazem concorrência direta com a sua. Tanto que o número de alunos começou a cair junto com a receita. Apesar de ser uma escola tradicional, os baixos salários oferecidos tem sucateado o quadro de professores.
2
OPORTUNIDADES
FORÇAS
AMEAÇAS
FRAQUEZAS
ANDRESSA ESCOLA
FORÇAS
S
AMEAÇAS
O
FRAQUEZAS
T
De Ma Estratégia de Manutenção
Estratégia de Desenvolvimento
OPORTUNIDADES
W
Cr So Estratégia de Crecimento
Estratégia de Sobrevivência
3
A padaria do Seu JOAQUIM é a melhor do bairro. Tradicional, vive cheia, apesar da concorrência acirrada. Pudera, Seu Joaquim importou o irmão Manuel de Portugal para ensinar a receita dos famosos pastéis de nata, além de outras iguarias lusitanas. O café da manhã no balcão já virou ponto turís:co. Além disso, os clientes sempre reclamam que o mercadinho mais próximo fica muito longe e não existe um lugar para acessar internet nas redondezas. A saúde financeira da padaria vai bem, obrigado, mas Seu Joaquim tem perfil conservador e não sai “gastando dinheiro à tôa”, não!
3
OPORTUNIDADES
FORÇAS
AMEAÇAS
FRAQUEZAS
JOAQUIM PADARIA
FORÇAS
S
AMEAÇAS
O
FRAQUEZAS
T
De Ma Estratégia de Manutenção
Estratégia de Desenvolvimento
OPORTUNIDADES
W
Cr So Estratégia de Crecimento
Estratégia de Sobrevivência
4
RODRIGO acabou de assumir a gerência da empresa de reciclagem da cidade. Bem preparado e experiente, assumiu o cargo porque o an:go gerente pediu demissão e a sucessão era esperada. As contas da empresa não vão muito bem e há previsões de cortes. O mercado porém con:nua aquecido e a demanda por serviços de reciclagem é cada vez maior. Rodrigo quer modernizar os equipamentos e os processos produ:vos mas não há verbas. A boa noycia é que um parceiro italiano vem propondo abrir uma filial no Brasil e espera a resposta de Rodrigo. Oh, dúvida cruel...
4
OPORTUNIDADES
FORÇAS
AMEAÇAS
FRAQUEZAS
RODRIGO GERENTE
FORÇAS
S
AMEAÇAS
O
FRAQUEZAS
T
De Ma Estratégia de Manutenção
Estratégia de Desenvolvimento
OPORTUNIDADES
W
Cr So Estratégia de Crecimento
Estratégia de Sobrevivência
O grande desafio da Administração, atualmente, é lidar com a incerteza.
A incerteza não está no ambiente, mas na percepção humana que o filtra.
IC e GC usam ferramentas de gestĂŁo consagradas pelo mercado.
S T O W
Opção A: Matriz SWOT que analisa o ambiente interno e externo.
Opção B: Mapas Mentais que auxiliam a conversão de conhecimento.
2. COMPARAR
3. AVALIAR
7. INCORPORAR 1. BUSCAR A EXCELÊNCIA (referencial)
6. SELECIONAR
5. IDENTIFICAR
Opção C: Benchmarking que estabelece referenciais de excelência.
NOVOS CONCORRENTES (ENTRANTES)
PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES
RIVALIDADE ENTRE CONCORRENTES
PRODUTOS SUBSTITUTOS
PODER DE BARGANHA DOS CLIENTES
Opção D: 5 Forças de Porter que analisam o ambiente externo.
Perspec:va
FINANCEIRA
Para sermos bem-sucedidos financeiramente, o que devemos entregar para os nossos acionistas?
Perspec:va
APRENDIZADO
Para alcançar nossa visão de futuro, como devemos enfrentar mudanças (aprender)?
Perspec:va
VISÃO E ESTRATÉGIA
CLIENTE
Para cumprir nossa missão e alcançar nossa visão de futuro, o que devemos entregar para nossos clientes?
Perspec:va
PROCESSOS
Quais processos são estratégicos para cumprir nossa missão e alcançar nossa visão de futuro?
Opção E: Balanced Scorecard que mede o desempenho conforme indicadores.
Opção F: Data Mining que é o processamento de dados brutos.
CLIENTE B CLIENTE A
CLIENTE C
PROCESSOS DE CONSULTA E ANÁLISE
DW
PROCESSOS DE INTEGRAÇÃO
FONTE 1
FONTE 2
FONTE 3
FONTE N
Opção G: Data Warehousing que integra bancos de dados operacionais.
EXERCÍCIO INDIVIDUAL
MODO DE USAR:
1. Use as cane:nhas coloridas para elaborar um mapa mental da ideia central proposta na imagem a seguir. 2. Inicialmente, tente preencher o mapa com informações que você se lembra, sem consultar o material. 3. Em seguida, consulte o material didá:co para completar seu mapa com as informações que faltam. 4. Confira seu resultado e compare seu mapa com os mapas dos demais colegas. 5. Coloque seu nome no mapa e entregue para a professora, quando terminar.
PALAVRA-CHAVE PALAVRA-CHAVE
PALAVRA-CHAVE
PALAVRA-CHAVE
PALAVRA-CHAVE
PALAVRA-CHAVE PALAVRA-CHAVE
PALAVRA-CHAVE
PALAVRA-CHAVE
INFORMAÇÃO
PALAVRA-CHAVE
PALAVRA-CHAVE
PALAVRA-CHAVE PALAVRA-CHAVE
PALAVRA-CHAVE
PALAVRA-CHAVE
PALAVRA-CHAVE PALAVRA-CHAVE
OBRIGADA!
bia.simonassi@gmail.com
FIM