Gestão do Conhecimento e Inteligência Competitiva 4 Edição

Gestão do Conhecimento Inteligência Competitiva 4a Edição

COM INDICAÇÃO DE VÍDEOS

Bia Simonassi 2016

Esta car:lha faz parte do material didá:co da disciplina “Inteligência Compe::va e Gestão do Conhecimento”, do curso de Pós-Graduação ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA, promovido pela Faculdade Laboro e pela Faculdade Estácio, em Palmas, nos dias 20 e 21 de agosto de 2016.

Professora Bia Simonassi

bia.simonassi@gmail.com

issuu treebookgallery

OBJETIVO DA DISCIPLINA Construir um esquema mental para entender a realidade e a aplicabilidade da Inteligência Compe::va e da Gestão do Conhecimento.

BIBLIOGRAFIA

Maciel & Mendes & Fernandes, Tarapanoff, Nonaka & Takeuchi e Maximiano

MATERIAL DE APOIO

INDICAÇÃO DE VÍDEOS

Cortella e Dimenstein | Informação versus Conhecimento (7m53) haps://www.youtube.com/watch?v=p2JgJ7deNrc

Conteúdo e conhecimento│Mario Sergio Cortella (8m49) haps://www.youtube.com/watch?v=Y9aImcSqp2U

Cortella | O que importa é saber o que importa! (1h03m20) haps://www.youtube.com/watch?v=jjZrTltzlvg

Gestão do Conhecimento - Mario Sérgio Cortella (4m25) haps://www.youtube.com/watch?v=M19fuvUm6-E

Gestão do Conhecimento e Capital Intelectual (34m40)

haps://www.youtube.com/watch?v=mcPOHdFW_80&list=WL&index=380

Estudando com o autor Gestão da informação, inovação e inteligência compebbva 10/04/2013 (42m50) haps://www.youtube.com/watch?v=9779ll1KSYk

Sua empresa tem inteligência compebbva? Carlos Hilsdorf fala esse assunto com Inácia Soares (10m45) haps://www.youtube.com/watch?v=WieF-svta24

Por dentro da Inteligência Compebbva Vol. 1: Idenbficação da Necessidade de Informação (7m30) haps://www.youtube.com/watch?v=xNyZTcn1cbU

A HISTÓRIA DA INFORMAÇÃO - Documentário (2012) (59m06) haps://www.youtube.com/watch?v=ppNCQ5cC5uA

CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO

PARTICIPAÇÃO ASSIDUIDADE E PONTUALIDADE EXERCÍCIOS PROVA (domingo)

A organização que aprende está apta a criar o futuro que deseja.

Na sociedade pĂłs-industrial, a hegemonia nĂŁo ĂŠ mais exercida...

...pelos proprietários dos meios de produção (terras e máquinas).

Mas por quem gerencia o conhecimento e pra:ca a inteligĂŞncia.

A par:r dos anos 80, o padrão dominante Ê a mudança conynua.

A mudança conynua dos ambientes aumenta a complexidade da gestão.

Quanto mais dinâmicos os ambientes, maiores serão as con:ngências.

A informação sempre teve valor para o Homem.

Mas adquiriu vocação estratégica na Sociedade da Informação.

O valor da “informação” depende de seu efeito no processo decisório.

Quanto mais gerar vantagem, mais valiosa é a informação.

Adaptado de: NONAKA & TAKEUCHI

INTELIGÊNCIA

SABEDORIA (virtutum genitrix)

Conhecimento aplicado. Exemplo: Escalar o Monte Roraima somente na melhor situação possível.

CONHECIMENTO

Conjunto valioso de informações armazenadas na mente humana. Pode ser tácito ou explícito.

Exemplo: Saber de cabeça a melhor maneira para escalar o Monte Roraima.

INFORMAÇÃO

Conjuntos de dados combinados, conforme algum :po de análise ou lógica. Exemplo: Guia com as caracterís:cas do Monte Roraima.

DADO

Fruto de observação e registro de fatos ainda não processados.

Facilmente gerenciável por máquinas.

Frequentemente quan:ficado. Exemplo: altura do Monte Roraima.

“Informação” é o nome genérico para dado, informação e conhecimento.

Dados são sinais coletados e ainda não processados para produzir informação.

Informação são dados processados, formatados, traduzidos,...

O processo de transformação de dados em informação pode ser automa:zado.

A transformação de informação em conhecimento depende de avaliação.

O conhecimento somente Ê ob:do pela interpretação humana.

Adaptado de: CHIAVENATO

Transformar…

PESSOAS

RESULTADOS

K HUMANO TALENTOS K INTELECTUAL

PATRIMÔNIO INTANGÍVEL E INVISÍVEL: capacidade de fazer bons negócios (capital humano + capital externo) TALENTOS + AMBIENTE FAVORÁVEL: conteúdo + con:nente (arquitetura, cultura…)

TELENTOS (pessoas dotadas de competência): conhecimento + habilidade + a:tude STAKEHOLDERS: funcionários + gerentes + shareholders + clientes + + fornecedores + sociedade + governo + sindicatos + ...

A Gestão do Conhecimento está relacionada ao capital intelectual.

O capital intelectual ĂŠ um a:vo organizacional porque gera valor.

Gera valor porque o conhecimento sรณ pode ser ob:do pelas pessoas.

A Gestão do Conhecimento é um processo conynuo e sistemá:co.

A GC formaliza experiĂŞncias, conhecimentos e exper:ses...

...de maneira que se tornem acessíveis para a organização.

A missão da GC é promover a construção de conhecimento.

Quanto mais compe::va, maior é a construção de conhecimento.

Construir conhecimento ĂŠ reconhecer a sinergia sistemĂĄ:ca entre...

Conhecimento tácito e explícito, que são estruturas complementares.

A chave para construir conhecimento ĂŠ a conversĂŁo conynua de um em outro.

Porque o conhecimento é um rio que corre e não um açude parado.

Conhecimento explĂ­cito (formal) ĂŠ o que pode ser ar:culado e transmi:do.

É supervalorizado pelas organizaçþes porque gera vantagem compe::va.

Porém o conhecimento explícito não surge espontaneamente.

Ele precisa ser cul:vado a par:r das sementes do conhecimento tรกcito.

CONHECIMENTO EXPLÍCITO

CONHECIMENTO TÁCITO

O conhecimento explícito é só a ponta do iceberg do corpo de conhecimento.

O conhecimento tácito é pessoal e incorporado à experiência individual.

É di‚cil de ser ar:culado na linguagem formal portanto di‚cil de comunicar.

Envolve fatores intangíveis como crenças, perspec:vas e valores.

E surge como insights e intuições a par:r de experiências pessoais.

Adaptado de: NONAKA & TAKEUCHI

CONHECIMENTO TÁCITO

Compar:lhamento de experiências e criação de conhecimento tácito

INTERNALIZAÇÃO

Incorporação do conhecimento explícito ao conhecimento tácito

EXTERIORIZAÇÃO Tradução de conhecimento tácito em conhecimento explícito

COMBINAÇÃO

CONHECIMENTO EXPLÍCITO

CONHECIMENTO TÁCITO

SOCIALIZAÇÃO

Sistema:zação dos conceitos explícitos em um sistema de conhecimentos

CONHECIMENTO EXPLÍCITO

A conversão conynua forma a espiral de criação de conhecimento.

Eles se retroalimentam formando a espiral de conversĂŁo do conhecimento.

A construção do conhecimento é pressuposto para a tomada de decisão.

Enquanto o foco da GC é aumentar a eficiência organizacional,...

...o foco da Inteligência Compe::va é dar suporte às decisões.

Lembre-se: é a inteligência, e não a informação, que auxilia o gestor.

Inteligência Compe::va é o processo de gerenciar certas “informações”...

...que possam tornar a organização mais compe::va (melhor posicionada).

Adaptado de: MAXIMIANO

Linha tênue entre vantagem compe::va e desperdício

TIPOS DE INFORMAÇÃO:

CRÍTICA

Sobrevivência

MÍNIMA

Manutenção

POTENCIAL

Vantagem compe::va

IRRELEVANTE Desperdício

As organizações devem priorizar a gestão de certas informações.

O papel da Inteligência Compe::va é antecipar o futuro da organização.

A função da Inteligência Compe::va é subsidiar o processo decisório.

Tomada de decisĂŁo sistemĂĄ:ca aumenta a compe::vidade.

Atenção! Não se chega à inteligência.

Ela é um caminho. Um processo.

Inteligência Compe::va não é espionagem.

E nem poderia ser porque a é:ca é um dos pilares da Inteligência Compe::va.

Inteligência Compe::va não é sinônimo de banco de dados.

Inteligência Compe::va não é sinônimo de pesquisa de mercado.

Inteligência Compe::va não é “coisa de organização rica em crise”.

A InteligĂŞncia Compe::va e a GestĂŁo do Conhecimento...

...são metodologias de gestão estratégica das organizações.

As origens da InteligĂŞncia Compe::va datam da ĂŠpoca da II Guerra Mundial.

Porém Sun Tzu já “fazia inteligência”, no clássico “A arte da guerra”.

“Conhecer a si mesmo e ao inimigo para obter uma posição vantajosa”.

Durante a Idade Média, o banqueiro Fugger também “fazia inteligência”.

Ele coletava e difundia informações estratégicas para os execu:vos:

a:vidades locais, tendências, guerras, resultados econômicos, polí:ca, etc...

Na Idade Moderna, Lloyd também “fazia inteligência” nas Coffee Houses.

Ele colhia os fatos comentados pelos clientes que frequentavam seus cafĂŠs...

...e os sistema:zava em um bole:m com informaçþes estratÊgicas:

par:das e chegadas dos navios, condiçþes dos portos, etc...

A família de banqueiros Rothschild também fez fortuna com inteligência.

Londres paris frankfurt napoles

Eles ďŹ nanciaram a rede de inteligĂŞncia do primeiro banco mul:nacional.

Em 1957, foram publicados os princĂ­pios da inteligĂŞncia, nos EUA.

O livro foi traduzido no Brasil somente dez anos mais tarde.

A a:vidade de IC, no Brasil, teve início, oficialmente, durante a década de 90.

A InteligĂŞncia Compe::va ĂŠ um processo de monitoramento.

Ela monitora informações para auxiliar a organização a tomar decisões.

O monitoramento conynuo do ambiente permite que a organização...

...adote a estratĂŠgia adequada, em tempo hĂĄbil.

A SWOT ĂŠ uma ferramenta de monitoramento dos ambientes.

O ambiente interno é composto de forças e fraquezas da organização.

O ambiente externo apresenta oportunidades e ameaรงas.

DESENVOLVIMENTO

MANUTENÇÃO

FORÇAS

AMEAÇAS

CRESCIMENTO

SOBREVIVÊNCIA

OPORTUNIDADES

FRAQUEZAS

A predominância de um dos 4 elementos define a estratégia.

EXERCÍCIO EM GRUPO

MODO DE USAR:

1. Forme grupos de 4 pessoas. Ba:ze o grupo com um nome estratégico e anote os nomes dos par:cipantes em uma folha de papel.

2. Leia as 4 situações hipoté:cas apresentadas a seguir e inteprete as informações.

3. Defina os pontos fortes e fracos do ambiente interno e as oportunidades e ameaças do ambiente externo.

4. Transfira os pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças para a matriz SWOT. 5. Verifique o quadrante onde houve predominância de fatos.

6. Escolha o :po de estratégia mais adequado e jus:fique sua resposta.

7. Entregue as respostas do grupo para a professora.

1

RONALDO é descendente de japoneses e abriu uma frutaria no mês passado, esgotando suas reservas financeiras Seus fornecedores são ainda poucos mas bons e confiáveis. A equipe é pequena e jovem mas está mo:vada. A clientela já está começando a aparecer e a comentar com os vizinhos que procuram por produtos “diferenciados”, no bairro de classe média.

Há duas novas quadras residenciais em construção nas redondezas e uma das vias foi interditada, desviando o trânsito para a rua onde a frutaria está localizada. Além disso, não existe outra frutaria em um raio de 500 metros.

1

OPORTUNIDADES

FORÇAS

AMEAÇAS

FRAQUEZAS

RONALDO FRUTARIA

FORÇAS

S

AMEAÇAS

O

FRAQUEZAS

T

De Ma

Estratégia de Manutenção

Estratégia de Desenvolvimento

OPORTUNIDADES

W

Cr So

Estratégia de Crecimento

Estratégia de Sobrevivência

2

Em 2007, ANDRESSA fundou uma escola elementar aproveitando o boom da indústria da educação.

De lá para cá, outras escolas elementares surgiram e duas delas fazem concorrência direta com a sua. Tanto que o número de alunos começou a cair junto com a receita.

Apesar de ser uma escola tradicional, os baixos salários oferecidos tem sucateado o quadro de professores.

2

OPORTUNIDADES

FORÇAS

AMEAÇAS

FRAQUEZAS

ANDRESSA ESCOLA

FORÇAS

S

AMEAÇAS

O

FRAQUEZAS

T

De Ma

Estratégia de Manutenção

Estratégia de Desenvolvimento

OPORTUNIDADES

W

Cr So

Estratégia de Crecimento

Estratégia de Sobrevivência

3

A padaria do Seu JOAQUIM é a melhor do bairro. Tradicional, vive cheia, apesar da concorrência acirrada. Pudera, Seu Joaquim importou o irmão Manuel de Portugal para ensinar a receita dos famosos pastéis de nata, além de outras iguarias lusitanas. O café da manhã no balcão já virou ponto turís:co. Além disso, os clientes sempre reclamam que o mercadinho mais próximo fica muito longe e não existe um lugar para acessar internet nas redondezas. A saúde financeira da padaria vai bem, obrigado, mas Seu Joaquim tem perfil conservador e não sai “gastando dinheiro à tôa”, não!

3

OPORTUNIDADES

FORÇAS

AMEAÇAS

FRAQUEZAS

JOAQUIM PADARIA

FORÇAS

S

AMEAÇAS

O

FRAQUEZAS

T

De Ma

Estratégia de Manutenção

Estratégia de Desenvolvimento

OPORTUNIDADES

W

Cr So

Estratégia de Crecimento

Estratégia de Sobrevivência

4

RODRIGO acabou de assumir a gerência da empresa de reciclagem da cidade.

Bem preparado e experiente, assumiu o cargo porque o an:go gerente pediu demissão e a sucessão era esperada.

As contas da empresa não vão muito bem e há previsões de cortes. O mercado porém con:nua aquecido e a demanda por serviços de reciclagem é cada vez maior.

Rodrigo quer modernizar os equipamentos e os processos produ:vos mas não há verbas. A boa noycia é que um parceiro italiano vem propondo abrir uma filial no Brasil e espera a resposta de Rodrigo. Oh, dúvida cruel...

4

OPORTUNIDADES

FORÇAS

AMEAÇAS

FRAQUEZAS

RODRIGO GERENTE

FORÇAS

S

AMEAÇAS

O

FRAQUEZAS

T

De Ma

Estratégia de Manutenção

Estratégia de Desenvolvimento

OPORTUNIDADES

W

Cr So

Estratégia de Crecimento

Estratégia de Sobrevivência

O grande desafio da Administração, atualmente, é lidar com a incerteza.

A incerteza não está no ambiente, mas na percepção humana que o filtra.

IC e GC usam ferramentas de gestĂŁo consagradas pelo mercado.

S T O W

Opção A: Matriz SWOT que analisa o ambiente interno e externo.

Opção B: Mapas Mentais que auxiliam a conversão de conhecimento.

2.

COMPARAR

3.

AVALIAR

7.

INCORPORAR 1. BUSCAR A EXCELÊNCIA (referencial)

6.

SELECIONAR

5.

IDENTIFICAR

Opção C: Benchmarking que estabelece referenciais de excelência.

NOVOS CONCORRENTES (ENTRANTES)

PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES

RIVALIDADE ENTRE CONCORRENTES

PRODUTOS SUBSTITUTOS

PODER DE BARGANHA DOS CLIENTES

Opção D: 5 Forças de Porter que analisam o ambiente externo.

Perspec:va

FINANCEIRA

Para sermos bem-sucedidos financeiramente, o que devemos entregar para os nossos acionistas?

Perspec:va

APRENDIZADO

Para alcançar nossa visão de futuro, como devemos enfrentar mudanças (aprender)?

Perspec:va

VISÃO E ESTRATÉGIA

CLIENTE

Para cumprir nossa missão e alcançar nossa visão de futuro, o que devemos entregar para nossos clientes?

Perspec:va

PROCESSOS

Quais processos são estratégicos para cumprir nossa missão e alcançar nossa visão de futuro?

Opção E: Balanced Scorecard que mede o desempenho conforme indicadores.

Opção F: Data Mining que é o processamento de dados brutos.

CLIENTE B CLIENTE A

CLIENTE C

PROCESSOS DE CONSULTA E ANÁLISE

DW

PROCESSOS DE INTEGRAÇÃO

FONTE 1

FONTE 2

FONTE 3

FONTE N

Opção G: Data Warehousing que integra bancos de dados operacionais.

EXERCÍCIO INDIVIDUAL

MODO DE USAR:

1. Use as cane:nhas coloridas para elaborar um mapa mental da ideia central proposta na imagem a seguir.

2. Inicialmente, tente preencher o mapa com informações que você se lembra, sem consultar o material.

3. Em seguida, consulte o material didá:co para completar seu mapa com as informações que faltam.

4. Confira seu resultado e compare seu mapa com os mapas dos demais colegas.

5. Coloque seu nome no mapa e entregue para a professora, quando terminar.

PALAVRA-CHAVE PALAVRA-CHAVE

PALAVRA-CHAVE

PALAVRA-CHAVE

PALAVRA-CHAVE

PALAVRA-CHAVE PALAVRA-CHAVE

PALAVRA-CHAVE

PALAVRA-CHAVE

INFORMAÇÃO

PALAVRA-CHAVE

PALAVRA-CHAVE

PALAVRA-CHAVE PALAVRA-CHAVE

PALAVRA-CHAVE

PALAVRA-CHAVE

PALAVRA-CHAVE PALAVRA-CHAVE

OBRIGADA!

bia.simonassi@gmail.com

FIM