INTELIGÊNCIA COMPETITIVA, GESTÃO DA INFORMAÇÃO E GESTÃO DO CONHECIMENTO 6a. Edição

6a Edição REVISADA COM INDICAÇÃO DE VÍDEOS E MAPAS MENTAIS EXCLUSIVOS Bia Simonassi 2019

Esta car(lha faz parte do material didá(co da disciplina “Gestão da Informação e Inteligência Compe((va”, dos cursos de Pós-Graduação “ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA” e “GESTÃO DE PESSOAS E LIDERANÇA”, ambos promovidos pela Faculdade Laboro, em Brasília DF, nos dias 16 e 17 de fevereiro de 2019.

Um agradecimento especial para os alunos da Faculdade Laboro de São Luís do Maranhão, Pedro Uchoa, Walton Coelho e Wurjana Barcelos, autores dos mapas mentais apresentados no final da car(lha.

Professora Bia Simonassi

bia.simonassi@gmail.com

issuu treebookgallery

OBJETIVO DA DISCIPLINA Fazer uma panorâmica para entender os conceitos básicos, a realidade e a aplicabilidade da Inteligência Compe((va, da Gestão da Informação e da Gestão do Conhecimento.

BIBLIOGRAFIA

Maciel & Mendes & Fernandes, Tarapanoff, Nonaka & Takeuchi e Maximiano

INDICAÇÃO DE VÍDEOS

1. CORTELLA E DIMENSTEIN | INFORMAÇÃO VERSUS CONHECIMENTO (7m53) heps://www.youtube.com/watch?v=p2JgJ7deNrc 2. CONTEÚDO E CONHECIMENTO│MARIO SERGIO CORTELLA (8m49) heps://www.youtube.com/watch?v=Y9aImcSqp2U

3. CORTELLA | O QUE IMPORTA É SABER O QUE IMPORTA! (1h03m20) heps://www.youtube.com/watch?v=jjZrTltzlvg

4. GESTÃO DO CONHECIMENTO - MARIO SÉRGIO CORTELLA (4m25) heps://www.youtube.com/watch?v=M19fuvUm6-E

5. GESTÃO DO CONHECIMENTO E CAPITAL INTELECTUAL (34m40)

6.

heps://www.youtube.com/watch?v=mcPOHdFW_80&list=WL&index=380

ESTUDANDO COM O AUTOR GESTÃO DA INFORMAÇÃO, INOVAÇÃO E INTELIGÊNCIA COMPETITIVA 10/04/2013 (42m50) heps://www.youtube.com/watch?v=9779ll1KSYk

7.

SUA EMPRESA TEM INTELIGÊNCIA COMPETITIVA? CARLOS HILSDORF FALA ESSE ASSUNTO COM INÁCIA SOARES (10m45) heps://www.youtube.com/watch?v=WieF-svta24

INDICAÇÃO DE VÍDEOS 8. POR DENTRO DA INTELIGÊNCIA COMPETITIVA VOL. 1: IDENTIFICAÇÃO DA NECESSIDADE DE INFORMAÇÃO (7m30) heps://www.youtube.com/watch?v=xNyZTcn1cbU

9. A HISTÓRIA DA INFORMAÇÃO - DOCUMENTÁRIO (2012) (59m06) heps://www.youtube.com/watch?v=ppNCQ5cC5uA

CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO

PARTICIPAÇÃO ASSIDUIDADE E PONTUALIDADE EXERCÍCIOS PROVA (domingo)

Gestão da Informação é um processo gerencial estratégico.

Pode ficar a cargo de um departamento mas é um hábito que gera vantagem.

Na sociedade pĂłs-industrial, a hegemonia nĂŁo ĂŠ mais exercida...

...pelos proprietários dos meios de produção (terras e máquinas).

Mas por quem gerencia a informação e pra(ca a inteligência compe((va.

A organização que aprende está apta a criar o futuro que deseja.

A par(r dos anos 80, o padrão dominante Ê a mudança conznua.

A mudança conznua dos ambientes aumenta a complexidade da gestão.

Quanto mais dinâmicos os ambientes, maiores serão as con(ngências.

A informação sempre teve valor para o Homem.

Mas adquiriu vocação estratégica na Sociedade da Informação.

1900

1945

2018

2019

A quanfdade de informação (conhecimento) da humanidade dobrava a cada

A quanfdade de informação (conhecimento) da humanidade dobrava a cada

A quanfdade A quanfdade de informação de informação (conhecimento) (conhecimento) da humanidade da humanidade dobrava a cada dobrará a cada

100 ANOS

25 ANOS

13 12 MESES HORAS

“Quem tem informação, tem tudo”.

O valor da “informação” depende de seu efeito no processo decisório.

Quanto mais gerar vantagem, mais valiosa é a informação.

EXERCÍCIO INDIVIDUAL

MODO DE USAR:

1. Use as cane(nhas coloridas para elaborar um mapa mental da ideia central proposta na imagem a seguir.

2. Inicialmente, tente preencher o mapa mntal com informações que você se lembra, sem consultar o material.

3. Em seguida, consulte o material didá(co para completar seu mapa com as informações que faltam.

4. Confira seu resultado e compare seu mapa com os mapas dos demais colegas.

5. Coloque seu nome no mapa e entregue para a professora, quando terminar.

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INFORMAÇÃO

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Adaptado de: NONAKA & TAKEUCHI

INTELIGÊNCIA

SABEDORIA (virtutum genitrix)

Conhecimento aplicado. Exemplo: Escalar o Monte Roraima somente na melhor situação possível.

CONHECIMENTO

Conjunto valioso de informações armazenadas na mente humana. Pode ser tácito ou explícito.

Exemplo: Saber de cabeça a melhor maneira para escalar o Monte Roraima.

INFORMAÇÃO

Conjuntos de dados combinados, conforme algum (po de análise ou lógica. Exemplo: Guia com as caracterís(cas do Monte Roraima.

DADO

Fruto de observação e registro de fatos ainda não processados.

Facilmente gerenciável por máquinas.

Frequentemente quan(ficado. Exemplo: altura do Monte Roraima.

“Informação” é o nome genérico para dado, informação e conhecimento.

Dados são sinais coletados e ainda não processados para produzir informação.

Informação são dados processados, formatados, traduzidos,...

O processo de transformação de dados em informação pode ser automa(zado.

A transformação de informação em conhecimento depende de avaliação.

O conhecimento somente Ê ob(do pela interpretação humana.

Adaptado de: CHIAVENATO

Transformar…

PESSOAS

RESULTADOS

K HUMANO TALENTOS K INTELECTUAL

PATRIMÔNIO INTANGÍVEL E INVISÍVEL: capacidade de fazer bons negócios (capital humano + capital externo) TALENTOS + AMBIENTE FAVORÁVEL: conteúdo + con(nente (arquitetura, cultura…)

TELENTOS (pessoas dotadas de competência): conhecimento + habilidade + a(tude (CHA) STAKEHOLDERS: funcionários + gerentes + shareholders + clientes + + fornecedores + sociedade + governo + sindicatos + ...

A Gestão do Conhecimento está relacionada ao capital intelectual.

O capital intelectual ĂŠ um a(vo organizacional porque gera valor.

Gera valor porque o conhecimento sรณ pode ser ob(do pelas pessoas.

A Gestão do Conhecimento é um processo conznuo e sistemá(co.

A GC formaliza experiĂŞncias, conhecimentos e exper(ses...

...de maneira que se tornem acessíveis para a organização.

A missão da GC é promover a construção de conhecimento.

Quanto mais construir conhecimento, mais compe((va a empresa se torna.

Construir conhecimento ĂŠ reconhecer a sinergia sistemĂĄ(ca entre...

Conhecimento tácito e explícito, que são estruturas complementares.

A chave para construir conhecimento ĂŠ a conversĂŁo conznua de um em outro.

Porque o conhecimento é um rio que corre e não um açude parado.

Conhecimento explĂ­cito (formal) ĂŠ o que pode ser ar(culado e transmi(do.

É supervalorizado pelas organizaçþes porque gera vantagem compe((va.

Porém o conhecimento explícito não surge espontaneamente.

Ele precisa ser cul(vado a par(r das sementes do conhecimento tรกcito.

CONHECIMENTO EXPLÍCITO

CONHECIMENTO TÁCITO

O conhecimento explícito é só a ponta do iceberg do corpo de conhecimento.

O conhecimento tácito é pessoal e incorporado à experiência individual.

É di•cil de ser ar(culado na linguagem formal portanto di•cil de comunicar.

Envolve fatores intangíveis como crenças, perspec(vas e valores.

E surge como insights e intuições a par(r de experiências pessoais.

CONHECIMENTO TÁCITO Compar(lhamento e criação de conhecimento tácito por meio de experiências vivenciadas.

EXTERIORIZAÇÃO Procura estabelecer ar(culação do conhecimento tácito atráves do diálogo e reflexão.

Adaptado de: NONAKA & TAKEUCHI

INTERNALIZAÇÃO

Incorporação do conhecimento explícito ao conhecimento tácito.

CONHECIMENTO EXPLÍCITO

CONHECIMENTO TÁCITO

SOCIALIZAÇÃO

COMBINAÇÃO Sistema(zação e aplicação do conhecimento explícito.

CONHECIMENTO EXPLÍCITO

A conversão conznua forma a espiral de criação de conhecimento.

A construção do conhecimento é pressuposto para a tomada de decisão.

EXERCÍCIO INDIVIDUAL

MODO DE USAR:

1. Use as cane(nhas coloridas para elaborar um mapa mental da ideia central proposta na imagem a seguir.

2. Inicialmente, tente preencher o mapa mntal com informações que você se lembra, sem consultar o material.

3. Em seguida, consulte o material didá(co para completar seu mapa com as informações que faltam.

4. Confira seu resultado e compare seu mapa com os mapas dos demais colegas.

5. Coloque seu nome no mapa e entregue para a professora, quando terminar.

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CONHECIMENTO

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Enquanto o foco da GC é aumentar a eficiência organizacional,...

...o foco da Inteligência Compe((va é dar suporte às decisões.

MACROAMBIENTE (TENDÊNCIAS, CENÁRIOS) FONTE: Adaptado de Porter

AMBIENTE OPERACIONAL (OU COMPETITIVO) 5 FORÇAS PORTER

ORGANIZAÇÃO EMPRESA (MICROAMBIENTE)

Ação da IC Ação da GC

CG e IC são sistemas complementares.

Lembre-se: é a inteligência, e não a informação, que auxilia o gestor.

Inteligência Compe((va é o processo de gerenciar certas “informações”...

...que possam tornar a organização mais compe((va (melhor posicionada).

Adaptado de: MAXIMIANO

Linha tênue entre vantagem compe((va e desperdício

TIPOS DE INFORMAÇÃO:

CRÍTICA

Sobrevivência

MÍNIMA

Manutenção

POTENCIAL

Vantagem compe((va

IRRELEVANTE Desperdício

As organizações devem priorizar a gestão de certas informações.

O papel da Inteligência Compe((va é antecipar o futuro da organização.

A função da Inteligência Compe((va é subsidiar o processo decisório.

Tomada de decisĂŁo sistemĂĄ(ca aumenta a compe((vidade.

Atenção! Não se chega à inteligência.

Ela é um caminho. Um processo.

Inteligência Compe((va não é espionagem.

E nem poderia ser porque a é(ca é um dos pilares da Inteligência Compe((va.

Inteligência Compe((va não é sinônimo de banco de dados.

Inteligência Compe((va não é sinônimo de pesquisa de mercado.

Inteligência Compe((va não é “coisa de organização rica em crise”.

A InteligĂŞncia Compe((va e a GestĂŁo do Conhecimento...

...são metodologias de gestão estratégica das organizações.

As origens da InteligĂŞncia Compe((va datam da ĂŠpoca da II Guerra Mundial.

Porém Sun Tzu já “fazia inteligência”, no clássico “A arte da guerra”.

“Conhecer a si mesmo e ao inimigo para obter uma posição vantajosa”.

Durante a Idade Média, o banqueiro Fugger também “fazia inteligência”.

Ele coletava e difundia informações estratégicas para os execu(vos:

Na Idade Moderna, Lloyd também “fazia inteligência” nas Coffee Houses.

Ele colhia os fatos comentados pelos clientes que frequentavam seus cafĂŠs...

...e os sistema(zava em um bole(m com informaçþes estratÊgicas:

par(das e chegadas dos navios, condiçþes dos portos, etc...

A família de banqueiros Rothschild também fez fortuna com inteligência.

Londres paris frankfurt napoles

Eles ďŹ nanciaram a rede de inteligĂŞncia do primeiro banco mul(nacional.

Em 1957, foram publicados os princĂ­pios da inteligĂŞncia, nos EUA.

O livro foi traduzido no Brasil somente dez anos mais tarde.

A a(vidade de IC, no Brasil, teve início, oficialmente, durante a década de 90.

A InteligĂŞncia Compe((va ĂŠ um processo de monitoramento.

Ela monitora informações para auxiliar a organização a tomar decisões.

O monitoramento conznuo do ambiente permite que a organização...

...adote a estratĂŠgia adequada, em tempo hĂĄbil.

EXERCÍCIO INDIVIDUAL

MODO DE USAR:

1. Use as cane(nhas coloridas para elaborar um mapa mental da ideia central proposta na imagem a seguir.

2. Inicialmente, tente preencher o mapa mntal com informações que você se lembra, sem consultar o material.

3. Em seguida, consulte o material didá(co para completar seu mapa com as informações que faltam.

4. Confira seu resultado e compare seu mapa com os mapas dos demais colegas.

5. Coloque seu nome no mapa e entregue para a professora, quando terminar.

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INTELIGÊNCIA

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A SWOT ĂŠ uma ferramenta de monitoramento dos ambientes.

O ambiente interno é composto de forças e fraquezas da organização.

O ambiente externo apresenta oportunidades e ameaรงas.

DESENVOLVIMENTO

MANUTENÇÃO

FORÇAS

AMEAÇAS

CRESCIMENTO

SOBREVIVÊNCIA

OPORTUNIDADES

FRAQUEZAS

A predominância de um dos 4 elementos define a estratégia.

O grande desafio da Administração, atualmente, é lidar com a incerteza.

A incerteza não está no ambiente, mas na percepção humana que o filtra.

IC, GI e GC usam ferramentas de gestĂŁo consagradas pelo mercado.

S T O W

“Matriz SWOT� que analisa os ambientes interno e externo.

Pedro Uchoa Maranhão

“Mapas Mentais” que auxiliam a conversão de conhecimento.

Walton Coelho Maranhão

Transformando conhecimento tácito em explícito.

Wurjana Barcelos MaranhĂŁo

E acessando conhecimentos que ďŹ cam entranhados no cĂŠrebro.

2.

COMPARAR

3.

AVALIAR

7.

INCORPORAR 1. BUSCAR A EXCELÊNCIA (referencial)

6.

SELECIONAR

5.

IDENTIFICAR

“Benchmarking” que estabelece referenciais de excelência.

NOVOS CONCORRENTES (ENTRANTES)

PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES

RIVALIDADE ENTRE CONCORRENTES

PRODUTOS SUBSTITUTOS

PODER DE BARGANHA DOS CLIENTES

“5 Forças de Porter” que analisam o ambiente setorial.

Perspec(va

FINANCEIRA

Para sermos bem-sucedidos financeiramente, o que devemos entregar para os nossos acionistas?

Perspec(va

APRENDIZADO

Para alcançar nossa visão de futuro, como devemos enfrentar mudanças (aprender)?

Perspec(va

VISÃO E ESTRATÉGIA

CLIENTE

Para cumprir nossa missão e alcançar nossa visão de futuro, o que devemos entregar para nossos clientes?

Perspec(va

PROCESSOS

Quais processos são estratégicos para cumprir nossa missão e alcançar nossa visão de futuro?

“Balanced Scorecard”que mede o desempenho conforme indicadores.

“Data Mining” que é o processamento de dados brutos.

CLIENTE B CLIENTE A

CLIENTE C

PROCESSOS DE CONSULTA E ANÁLISE

DW

PROCESSOS DE INTEGRAÇÃO

FONTE 1

FONTE 2

FONTE 3

FONTE N

“Data Warehousing” que integra bancos de dados operacionais.

A adoção dessas ferramentas vai esbarrar na cultura organizacional.

LINGUAGEM HÁBITOS ARTEFATOS SÍMBOLOS

HISTÓRIAS

MITOS

HERÓIS

RITUAIS CERIMÔNIAS

VALORES

CRENÇAS

PRECONCEITOS

JULGAMENTOS

ATITUDES

FONTE: Adaptado de MAXIMIANO

Aspectos latentes são mais di•ceis de mudar do que aspectos patentes.

Para “fazer inteligência” na prá(ca, você vai precisar selar parcerias.

Sugere-se comeรงar sensibilizando a Diretoria e o pessoal do RH.

Mas todo mundo vai ter que se envolver, de alguma forma.

EXERCÍCIO EM GRUPO

MODO DE USAR:

1. Forme grupos de 4 pessoas. Anote os nomes dos par(cipantes em uma folha de papel.

2. Leia as 3 situações hipoté(cas apresentadas a seguir e interprete as informações.

3. Defina os pontos fortes e fracos do ambiente interno e as oportunidades e as ameaças do ambiente externo.

4. Transfira os pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças para a matriz SWOT. 5. Verifique o quadrante onde houve predominância de fatos.

6. Escolha o (po de estratégia mais adequado e jus(fique sua resposta.

7. Entregue as respostas do grupo para a professora.

RONALDO é descendente de japoneses e abriu uma frutaria no mês passado, esgotando suas reservas financeiras Seus fornecedores são ainda poucos mas bons e confiáveis. A equipe é pequena e jovem mas está mo(vada. A clientela já está começando a aparecer e a comentar com os vizinhos que procuram por produtos “diferenciados”, no bairro de classe média.

Há duas novas quadras residenciais em construção nas redondezas e uma das vias foi interditada, desviando o trânsito para a rua onde a frutaria está localizada. Além disso, não existe outra frutaria em um raio de 500 metros.

RONALDO FRUTARIA

OPORTUNIDADES RONALDO FRUTARIA

FORÇAS

AMEAÇAS

FRAQUEZAS

FORÇAS

S

AMEAÇAS

O

FRAQUEZAS

T

De Ma

Estratégia de Manutenção

Estratégia de Desenvolvimento

OPORTUNIDADES

W

Cr So

Estratégia de Crecimento

Estratégia de Sobrevivência

RONALDO FRUTARIA

Em 2007, ANDRESSA fundou uma escola elementar aproveitando o boom da indústria da educação.

De lá para cá, outras escolas elementares surgiram e duas delas fazem concorrência direta com a sua. Tanto que o número de alunos começou a cair junto com a receita.

Apesar de ser uma escola tradicional, os baixos salários oferecidos tem sucateado o quadro de professores.

ANDRESSA ESCOLA

OPORTUNIDADES ANDRESSA ESCOLA

FORÇAS

AMEAÇAS

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FORÇAS

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De Ma

Estratégia de Manutenção

Estratégia de Desenvolvimento

OPORTUNIDADES

W

Cr So

Estratégia de Crecimento

Estratégia de Sobrevivência

ANDRESSA ESCOLA

RODRIGO acabou de assumir a gerência da empresa de reciclagem da cidade.

Bem preparado e experiente, assumiu o cargo porque o an(go gerente pediu demissão e a sucessão era esperada.

As contas da empresa não vão muito bem e há previsões de cortes. O mercado porém con(nua aquecido e a demanda por serviços de reciclagem é cada vez maior.

Rodrigo quer modernizar os equipamentos e os processos produ(vos mas não há verbas. A boa nozcia é que um parceiro italiano vem propondo abrir uma filial no Brasil e espera a resposta de Rodrigo. Oh, dúvida cruel...

RODRIGO GERENTE

OPORTUNIDADES

FORÇAS

AMEAÇAS

FRAQUEZAS

RODRIGO GERENTE

RODRIGO GERENTE

FORÇAS

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AMEAÇAS

O

FRAQUEZAS

T

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Estratégia de Manutenção

Estratégia de Desenvolvimento

OPORTUNIDADES

W

Cr So

Estratégia de Crecimento

Estratégia de Sobrevivência

OBRIGADA!

bia.simonassi@gmail.com

FIM