GESTÃO DA INFORMAÇÃO & INTELIGÊNCIA COMPETITIVA 7a. Edição

Bia Simonassi 2019

Esta cartilha faz parte do material didático da disciplina “Gestão da Informação e Inteligência Competitiva”, dos cursos de Pós-Graduação “ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA” e “GESTÃO DE PESSOAS E LIDERANÇA”, ambos promovidos pela Faculdade Laboro, em Brasília DF, nos dias 4 e 5 de maio de 2019.

Um agradecimento especial para os alunos da Faculdade Laboro de São Luís do Maranhão, Pedro Uchoa e Walton Coelho, e da Faculdade Laboro de Brasília, Regina Márcia Viana, Raquel Lima Cordeiro e Reinaldo Alves da Costa Junior, autores dos mapas mentais apresentados na cartilha.

Professora Bia Simonassi

bia.simonassi@gmail.com

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OBJETIVO DA DISCIPLINA Fazer uma panorâmica para entender os conceitos básicos, a realidade e a aplicabilidade da Inteligência Competitiva, da Gestão da Informação e da Gestão do Conhecimento.

BIBLIOGRAFIA

Maciel & Mendes & Fernandes, Tarapanoff, Nonaka & Takeuchi e Maximiano

INDICAÇÃO DE VÍDEOS 1.CORTELLA E DIMENSTEIN | INFORMAÇÃO VERSUS CONHECIMENTO - 7m53 https://www.youtube.com/watch?v=p2JgJ7deNrc 2.CONTEÚDO E CONHECIMENTO│MARIO SERGIO CORTELLA - 8m49 https://www.youtube.com/watch?v=Y9aImcSqp2U 3.CORTELLA | O QUE IMPORTA É SABER O QUE IMPORTA! - 1h03m20 https://www.youtube.com/watch?v=jjZrTltzlvg 4.GESTÃO DO CONHECIMENTO - MARIO SÉRGIO CORTELLA - 4m25 https://www.youtube.com/watch?v=M19fuvUm6-E 5.GESTÃO DO CONHECIMENTO E CAPITAL INTELECTUAL - 34m40 https://www.youtube.com/watch?v=mcPOHdFW_80&list=WL&index=380 6.ESTUDANDO COM O AUTOR GESTÃO DA INFORMAÇÃO, INOVAÇÃO E INTELIGÊNCIA COMPETITIVA 10/04/2013 - 42m50 https://www.youtube.com/watch?v=9779ll1KSYk 7.SUA EMPRESA TEM INTELIGÊNCIA COMPETITIVA? CARLOS HILSDORF FALA ESSE ASSUNTO COM INÁCIA SOARES - 10m45 https://www.youtube.com/watch?v=WieF-svta24

INDICAÇÃO DE VÍDEOS 8. POR DENTRO DA INTELIGÊNCIA COMPETITIVA VOL. 1: IDENTIFICAÇÃO DA NECESSIDADE DE INFORMAÇÃO - 7m30 https://www.youtube.com/watch?v=xNyZTcn1cbU 9. A HISTÓRIA DA INFORMAÇÃO - DOCUMENTÁRIO (2012) - 59m06 https://www.youtube.com/watch?v=ppNCQ5cC5uA 10. INTELIGÊNCIA COMO O CÉREBRO APRENDE PALESTRA DO PROF PIERLUIGI PIAZZI (PEQUENOS TRECHOS) - 11m15 https://www.youtube.com/watch?v=Uc4foy84MGc 11. SEIS GRAUS DE SEPARAÇÃO | NERDOLOGIA - 7m14 https://www.youtube.com/watch?v=YMI3CrChwSk 12. THE ORACLE OF BACON http://oracleofbacon.org/help.php 13. PENSAMENTO ESTRATÉGICO – VÍDEO 6 – OUTRAS CARACTERÍSTICAS – IMVC 5m14 https://www.youtube.com/watch?time_continue=4&v=e5xTBm9NfIw 14.TEMPOS MODERNOS - CHARLIE CHAPLIN (FILME COMPLETO) - 1h23m09 https://www.youtube.com/watch?time_continue=218&v=ieJ1_5y7fT8

INDICAÇÃO DE VÍDEOS 15.AUGUSTO DE FRANCO | VIVER EM REDE E VIVER DA REDE 2h05m51https://www.youtube.com/watch?v=rQX3i6SWxe4&t=2841s 16.REDES SOCIAIS - AUGUSTO DE FRANCO 14m58https://www.youtube.com/watch?v=7ofxZHuWz9Q&list=WL&index=464 17.CAFÉ FILOSÓFICO: MUNDO VIRTUAL - RELAÇÕES HUMANAS, DEMASIADO HUMANAS – PARTE 1 - 45m19https://www.youtube.com/watch? v=oQ027lRAGtI&t=1227s 18.CAFÉ FILOSÓFICO: MUNDO VIRTUAL - RELAÇÕES HUMANAS, DEMASIADO HUMANAS – PARTE 2 - 49m16https://www.youtube.com/watch?v=fh8f3y-wfMU 19.THE ART OF FIGHTING WITHOUT FIGHTING - BRUCE LEE (HD) ORIGINAL - 2m20 https://www.youtube.com/watch?v=xNToJwKE4F0

CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO

PARTICIPAÇÃO ASSIDUIDADE E PONTUALIDADE EXERCÍCIOS PROVA (domingo)

1900 A quantidade de informação (conhecimento) da humanidade dobrava a cada

100 ANOS

1945 A quantidade de informação (conhecimento) da humanidade dobrava a cada

25 ANOS

2018 A quantidade de informação (conhecimento) da humanidade dobrava a cada

13 MESES

2019 A quantidade de informação (conhecimento) da humanidade dobrará a cada

12 HORAS

“Quem tem informação, tem tudo”.

Na sociedade pĂłs-industrial, a hegemonia nĂŁo ĂŠ mais exercida...

...pelos proprietários dos meios de produção (terras e máquinas).

Mas por quem gerencia a informação e pratica a inteligência competitiva.

A partir dos anos 80, o padrão dominante é a mudança contínua.

A mudança contínua dos ambientes aumenta a complexidade da gestão.

FONTE: PAUL BARAN

Paul Baran, em 1960: “COM AS MESMAS PESSOAS, É POSSÍVEL CONSTRUIR 3 SOCIEDADES DIFERENTES.”

A rede é o novo paradigma da sociedade da informação.

FATALISTA

Não faz nada e fica refém do futuro

REATIVISTA

Improvisa à medida que os acontecimentos surgem

PROBABILÍSTICA Reduz os riscos do futuro incerto

ATIVISTA

Influencia a construção do futuro

Diante dos novos paradigmas, cada organização reage de um jeito.

A informação sempre teve valor para o Homem.

Mas adquiriu vocação estratégica na Sociedade da Informação.

O valor da “informação” depende de seu efeito no processo decisório.

Quanto mais gerar vantagem, mais valiosa é a informação.

Gestão da Informação é um processo gerencial estratégico.

Pode ficar a cargo de um departamento mas ĂŠ um hĂĄbito que gera vantagem.

Walton Coelho MaranhĂŁo

Mapas mentais sĂŁo ferramentas de gestĂŁo do conhecimento.

Pedro Uchoa Maranhão

Mapas mentais (mind maps) são representações gráficas de ideias.

Reinaldo Costa Junior Brasília

Servem para transformar conhecimento tácito em explícito.

SĂŁo utilizados nas universidades, nas escolas e nos negĂłcios.

Os mapas mentais facilitam o pensamento nĂŁo-linear.

A não-linearidade é a possibilidade de inesperadas alterações de direção.

Implica em conexĂľes inĂŠditas e em processo evolutivo acelerado.

O pensamento linear é unidirecional, excludente. Uma coisa é ou não é.

O pensamento linear ĂŠ cartesiano: divide o todo em partes para entender.

O pensamento não-linear sabe que as partes não têm a qualidade do todo.

O raciocínio analítico-linear predomina na lógica ocidental desde Cartesius.

Mas a tendĂŞncia aponta para o pensamento complexo (nĂŁo-linear).

O mapa mental convida a mente humana a pensar diferente.

Pensando diferente, ela consegue produzir informação inédita.

Informação que não seria acessada através do pensamento linear.

Mapas mentais permitem acessar o conhecimento estocado na cabeรงa.

Ali, nas cavernas da massa cinzenta, onde o pensamento linear nĂŁo chega.

A técnica se baseia em um fenômeno chamado “associação de ideias”.

Trata-se de um fenĂ´meno intelectivo natural da mente humana.

Segundo ele, uma ideia inicial tem sempre conexĂŁo com outra.

Estas conexĂľes sĂŁo naturais e variam de pessoa para pessoa.

Aristóteles já estudava este fenômeno, na Antiguidade Grega.

Lei do

CONTRASTE Noite > Dia Certo > Errado

Lei da

COMPLEMEN TARIDADE Arroz > Feijão Flor > Beija-flor

Lei da

SEMELHANÇA Biscoito > Bolacha Nariz > Paris

Lei da

CAUSALIDADE Faca > Corta Morte > Tristeza

Ele descobriu que a associação de ideias se baseia em 4 leis invariáveis.

Um mapa mental é tão pessoal quanto uma impressão digital.

EXERCÍCIO INDIVIDUAL

MODO DE USAR:

1. Use as canetinhas coloridas para elaborar um mapa mental da ideia central proposta na imagem a seguir.

2. Inicialmente, tente preencher o mapa mntal com informações que você se lembra, sem consultar o material.

3. Em seguida, consulte o material didático para completar seu mapa com as informações que faltam.

4. Confira seu resultado e compare seu mapa com os mapas dos demais colegas.

5. Coloque seu nome no mapa e entregue para a professora, quando terminar.

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INFORMAÇÃO

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PASSO A PASSO PARA ELABORAR MAPAS MENTAIS 1. ESCOLHA sua área de trabalho. Pode ser papel em branco (na horizontal e sem pauta) ou um software (gratuito) para fazer mapas mentais. Prefira o método manual pois ele potencializa os resultados.

Superfícies maiores (papel A3 ou A4) facilitam o processo.

2. ESCREVA a palavra-chave ou ideia central bem no meio do papel. Duas ou três palavras, no máximo, que resumam o assunto a ser mapeado mentalmente. Uma imagem metafórica também pode ajudar a focalizar o pensamento no tema central.

3. PERGUNTE ao tema central: “- Quando eu penso em <ideia central>, o que me vem à mente?” Anote ao redor do tema central, sem julgar ou editar. Repita a pergunta até esgotar seu repertório de conhecimento.

Toda vez que fizer a pergunta, mude a cor da canetinha para ajudar seu cérebro a “pensar melhor”.

4. NÃO RACIONALIZE suas respostas para não interromper o processo de associação de ideias. Apenas anote o que vem à mente, quando a ideia central é acionada. Aproveite a oportunidade para exercitar sua criatividade e sua habilidade para aceitar fatos sem julgamentos ou preconceitos. Não se preocupe com o que os outros pensam: o mapa é pessoal e deve fazer (algum) sentido somente para o autor.

5. TENTE NÃO EDITAR o mapa durante sua criação para não interromper o ritmo de trabalho. Haverá tempo hábil para editar o mapa, após sua conclusão.

6. IMPRIMA UM RITMO para facilitar o processo. Anote as ideias que surgem sem racionalizar, pois haverá tempo suficiente para editar o resultado obtido.

7. Se necessário, FAÇA INTERVALOS curtos de 10 minutos para oxigenar o exercício. Aproveite os intervalos para descansar a mente. Vale, inclusive, fazer algum tipo de atividade física rápida. Retome a criação do mapa logo em seguida. Reserve tempo extra para edição e acabamento da imagem.

8. USE PALAVRAS-CHAVES em vez de frases longas. Prefira imagens no ugar de palavras. Quanto mais imagens e menos palavras mais potente será o resultado final.

9. QUANTO MAIS CORES MELHOR pois elas vão ajudar você a acessar informações armazenadas em locais inacessíveis do seu cérebro, onde o pensamento linear normalmente não alcança. Lembre-se de que o cérebro pensa colorido, então, quando travar, mude a cor da canetinha e refaça a pergunta: “- Quando eu penso em <ideia central>, o que me vem à mente?”. Anote.

complexidade / valor

INTELIGÊNCIA (processo)

Constante transformação de dados em informação e informação em conhecimento, o que nos leva, a longo prazo, à sabedoria.

SABEDORIA (conhecimento aplicado) Compêndios, paradigmas, sistemas, leis, princípios. Exemplo: Escalar o Monte Roraima somente na melhor situação possível.

CONHECIMENTO (informação aplicada)

Livros, teorias, conceitos, axiomas. Conjunto valioso de informações armazenadas na mente humana. Pode ser tácito ou explícito. Exemplo: Saber de cabeça a melhor maneira para escalar o Monte Roraima.

INFORMAÇÃO (dados processados)

Sentenças, equações, conceitos, ideias.

Conjuntos de dados combinados, conforme algum tipo de análise ou lógica. Exemplo: Guia com as características do Monte Roraima.

DADO (elementos discretos)

Adaptado de: NONAKA & TAKEUCHI

Números, códigos, palavras, tabelas, base de dados. Fruto de observação e registro de fatos ainda não processados. Facilmente gerenciável por máquinas.

Frequentemente quantificado. Exemplo: Altura do Monte Roraima.

“Informação” é o nome genérico para dado, informação e conhecimento.

Dados são sinais coletados e ainda não processados para produzir informação.

Informação são dados processados, formatados, traduzidos,...

O processo de transformação de dados em informação pode ser automatizado.

A transformação de informação em conhecimento depende de avaliação.

O conhecimento somente Ê obtido pela interpretação humana.

A organização que aprende está apta a criar o futuro que deseja.

Adaptado de: CHIAVENATO

Transformar…

PESSOAS

RESULTADOS TALENTOS

K HUMANO

K INTELECTUAL

PATRIMÔNIO INTANGÍVEL E INVISÍVEL: capacidade de fazer bons negócios (capital humano + capital externo) TALENTOS + AMBIENTE FAVORÁVEL: conteúdo + continente (arquitetura, cultura…)

TELENTOS (pessoas dotadas de competência): conhecimento + habilidade + atitude (CHA) STAKEHOLDERS: funcionários + gerentes + shareholders + clientes + + fornecedores + sociedade + governo + sindicatos + ...

A Gestão do Conhecimento está relacionada ao capital intelectual.

O capital intelectual ĂŠ um ativo organizacional porque gera valor.

Gera valor porque o conhecimento sรณ pode ser obtido pelas pessoas.

A Gestão do Conhecimento é um processo contínuo e sistemático.

A GC formaliza experiĂŞncias, conhecimentos e expertises...

...de maneira que se tornem acessíveis para a organização.

A missão da GC é promover a construção de conhecimento.

Quanto mais construir conhecimento, mais competitiva a empresa se torna.

Construir conhecimento ĂŠ reconhecer a sinergia sistemĂĄtica entre...

Conhecimento tácito e explícito, que são estruturas complementares.

A chave para construir conhecimento é a conversão contínua de um em outro.

Porque o conhecimento é um rio que corre e não um açude parado.

Conhecimento explĂ­cito (formal) ĂŠ o que pode ser articulado e transmitido.

Ă&#x2030; supervalorizado pelas organizaçþes porque gera vantagem competitiva.

Porém o conhecimento explícito não surge espontaneamente.

Ele precisa ser cultivado a partir das sementes do conhecimento tรกcito.

CONHECIMENTO EXPLÍCITO

CONHECIMENTO TÁCITO

O conhecimento explícito é só a ponta do iceberg do corpo de conhecimento.

O conhecimento tácito é pessoal e incorporado à experiência individual.

EITA! Que isso aí?

Hã? Nada!

Só meus pensamentos…

É difícil de ser articulado na linguagem formal portanto difícil de comunicar.

Envolve fatores intangíveis como crenças, perspectivas e valores.

E surge como insights e intuições a partir de experiências pessoais.

CONHECIMENTO TÁCITO Compartilhamento e criação de conhecimento tácito por meio de experiências vivenciadas.

EXTERIORIZAÇÃO Procura estabelecer articulação do conhecimento tácito atráves do diálogo e reflexão.

Adaptado de: NONAKA & TAKEUCHI

INTERNALIZAÇÃO

Incorporação do conhecimento explícito ao conhecimento tácito.

CONHECIMENTO EXPLÍCITO

CONHECIMENTO TÁCITO

SOCIALIZAÇÃO

COMBINAÇÃO Sistematização e aplicação do conhecimento explícito.

CONHECIMENTO EXPLÍCITO

A conversão contínua forma a espiral de criação de conhecimento.

CONHECIMENTO TÁCITO

Socializar o conhecimento que foi organizado e armazenado em sistemas acessíveis.

GERAR CONHECIMENTO Criar ambientes de aprendizado.

Universidade corporativa, cursos in company…

Adaptado de: NONAKA & TAKEUCHI

APLICAR CONHECIMENTO

Alinhamento discurso e prática. “Hora da Verdade”.

ARMAZENAR CONHECIMENTO

CONHECIMENTO EXPLÍCITO

CONHECIMENTO TÁCITO

DISTRIBUIR CONHECIMENTO

Capturar e organizar o conhecimento em sistemas integrados.

CONHECIMENTO EXPLÍCITO

A conversão contínua forma a espiral de criação de conhecimento.

A construção do conhecimento é pressuposto para a tomada de decisão.

EXERCÍCIO INDIVIDUAL

MODO DE USAR:

1. Use as canetinhas coloridas para elaborar um mapa mental da ideia central proposta na imagem a seguir.

2. Inicialmente, tente preencher o mapa mntal com informações que você se lembra, sem consultar o material.

3. Em seguida, consulte o material didático para completar seu mapa com as informações que faltam.

4. Confira seu resultado e compare seu mapa com os mapas dos demais colegas.

5. Coloque seu nome no mapa e entregue para a professora, quando terminar.

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CONHECIMENTO

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PASSO A PASSO PARA ELABORAR MAPAS MENTAIS 1. ESCOLHA sua área de trabalho. Pode ser papel em branco (na horizontal e sem pauta) ou um software (gratuito) para fazer mapas mentais. Prefira o método manual pois ele potencializa os resultados.

Superfícies maiores (papel A3 ou A4) facilitam o processo.

2. ESCREVA a palavra-chave ou ideia central bem no meio do papel. Duas ou três palavras, no máximo, que resumam o assunto a ser mapeado mentalmente. Uma imagem metafórica também pode ajudar a focalizar o pensamento no tema central.

3. PERGUNTE ao tema central: “- Quando eu penso em <ideia central>, o que me vem à mente?” Anote ao redor do tema central, sem julgar ou editar. Repita a pergunta até esgotar seu repertório de conhecimento.

Toda vez que fizer a pergunta, mude a cor da canetinha para ajudar seu cérebro a “pensar melhor”.

4. NÃO RACIONALIZE suas respostas para não interromper o processo de associação de ideias. Apenas anote o que vem à mente, quando a ideia central é acionada. Aproveite a oportunidade para exercitar sua criatividade e sua habilidade para aceitar fatos sem julgamentos ou preconceitos. Não se preocupe com o que os outros pensam: o mapa é pessoal e deve fazer (algum) sentido somente para o autor.

5. TENTE NÃO EDITAR o mapa durante sua criação para não interromper o ritmo de trabalho. Haverá tempo hábil para editar o mapa, após sua conclusão.

6. IMPRIMA UM RITMO para facilitar o processo. Anote as ideias que surgem sem racionalizar, pois haverá tempo suficiente para editar o resultado obtido.

7. Se necessário, FAÇA INTERVALOS curtos de 10 minutos para oxigenar o exercício. Aproveite os intervalos para descansar a mente. Vale, inclusive, fazer algum tipo de atividade física rápida. Retome a criação do mapa logo em seguida. Reserve tempo extra para edição e acabamento da imagem.

8. USE PALAVRAS-CHAVES em vez de frases longas. Prefira imagens no ugar de palavras. Quanto mais imagens e menos palavras mais potente será o resultado final.

9. QUANTO MAIS CORES MELHOR pois elas vão ajudar você a acessar informações armazenadas em locais inacessíveis do seu cérebro, onde o pensamento linear normalmente não alcança. Lembre-se de que o cérebro pensa colorido, então, quando travar, mude a cor da canetinha e refaça a pergunta: “- Quando eu penso em <ideia central>, o que me vem à mente?”. Anote.

Enquanto o foco da GC ĂŠ aumentar a eficiĂŞncia organizacional,...

...o foco da Inteligência Competitiva é dar suporte às decisões.

Lembre-se: é a inteligência, e não a informação, que auxilia o gestor.

Inteligência Competitiva é o processo de gerenciar certas “informações”...

...que possam tornar a organização mais competitiva (melhor posicionada).

Adaptado de: MAXIMIANO

Linha tênue entre vantagem competitiva e desperdício

TIPOS DE INFORMAÇÃO:

CRÍTICA

Sem ela, a organização não sobrevive

MÍNIMA

Esta só garante que a organização se mantanha viva, mas não gera vantagem competitiva

POTENCIAL

Este tipo de informação pode gerar vantagem competitiva

IRRELEVANTE

Desperdício em forma de informação

As organizações devem priorizar a gestão de “certas” informações.

O papel da Inteligência Competitiva é antecipar o futuro da organização.

A função da Inteligência Competitiva é subsidiar o processo decisório.

Tomada de decisĂŁo sistemĂĄtica aumenta a competitividade.

Atenção! Não se chega à inteligência.

Ela é um caminho. Um processo.

Inteligência Competitiva não é espionagem.

E nem poderia ser porque a ética é um dos pilares da Inteligência Competitiva.

Inteligência Competitiva não é sinônimo de banco de dados.

Inteligência Competitiva não é sinônimo de pesquisa de mercado.

Inteligência Competitiva não é “coisa de organização rica em crise”.

A InteligĂŞncia Competitiva e a GestĂŁo do Conhecimento...

MACROAMBIENTE (TENDÊNCIAS, CENÁRIOS) FONTE: Adaptado de Porter

AMBIENTE OPERACIONAL (OU COMPETITIVO) 5 FORÇAS PORTER

ORGANIZAÇÃO EMPRESA (MICROAMBIENTE)

Ação da IC Ação da GC

...são metodologias de gestão estratégica das organizações.

Durante a Idade Média, o banqueiro Fugger também “fazia inteligência”.

Ele coletava e difundia informações estratégicas para os executivos:

Na Idade Moderna, Lloyd também “fazia inteligência” nas Coffee Houses.

Ele colhia os fatos comentados pelos clientes que frequentavam seus cafĂŠs...

...e os sistematizava em um boletim com informaçþes estratÊgicas.

Em 1957, foram publicados os princĂ­pios da inteligĂŞncia, nos EUA.

O livro foi traduzido no Brasil somente dez anos mais tarde.

A atividade de IC, no Brasil, teve inĂ­cio, oficialmente, durante a dĂŠcada de 90.

A InteligĂŞncia Competitiva ĂŠ um processo de monitoramento.

Ela monitora informações para auxiliar a organização a tomar decisões.

O monitoramento contínuo do ambiente permite que a organização...

...adote a estratĂŠgia adequada, em tempo hĂĄbil.

EXERCÍCIO INDIVIDUAL

MODO DE USAR:

1. Use as canetinhas coloridas para elaborar um mapa mental da ideia central proposta na imagem a seguir.

2. Inicialmente, tente preencher o mapa mntal com informações que você se lembra, sem consultar o material.

3. Em seguida, consulte o material didático para completar seu mapa com as informações que faltam.

4. Confira seu resultado e compare seu mapa com os mapas dos demais colegas.

5. Coloque seu nome no mapa e entregue para a professora, quando terminar.

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INTELIGÃ&#x160;NCIA

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PASSO A PASSO PARA ELABORAR MAPAS MENTAIS 1. ESCOLHA sua área de trabalho. Pode ser papel em branco (na horizontal e sem pauta) ou um software (gratuito) para fazer mapas mentais. Prefira o método manual pois ele potencializa os resultados.

Superfícies maiores (papel A3 ou A4) facilitam o processo.

2. ESCREVA a palavra-chave ou ideia central bem no meio do papel. Duas ou três palavras, no máximo, que resumam o assunto a ser mapeado mentalmente. Uma imagem metafórica também pode ajudar a focalizar o pensamento no tema central.

3. PERGUNTE ao tema central: “- Quando eu penso em <ideia central>, o que me vem à mente?” Anote ao redor do tema central, sem julgar ou editar. Repita a pergunta até esgotar seu repertório de conhecimento.

Toda vez que fizer a pergunta, mude a cor da canetinha para ajudar seu cérebro a “pensar melhor”.

4. NÃO RACIONALIZE suas respostas para não interromper o processo de associação de ideias. Apenas anote o que vem à mente, quando a ideia central é acionada. Aproveite a oportunidade para exercitar sua criatividade e sua habilidade para aceitar fatos sem julgamentos ou preconceitos. Não se preocupe com o que os outros pensam: o mapa é pessoal e deve fazer (algum) sentido somente para o autor.

5. TENTE NÃO EDITAR o mapa durante sua criação para não interromper o ritmo de trabalho. Haverá tempo hábil para editar o mapa, após sua conclusão.

6. IMPRIMA UM RITMO para facilitar o processo. Anote as ideias que surgem sem racionalizar, pois haverá tempo suficiente para editar o resultado obtido.

7. Se necessário, FAÇA INTERVALOS curtos de 10 minutos para oxigenar o exercício. Aproveite os intervalos para descansar a mente. Vale, inclusive, fazer algum tipo de atividade física rápida. Retome a criação do mapa logo em seguida. Reserve tempo extra para edição e acabamento da imagem.

8. USE PALAVRAS-CHAVES em vez de frases longas. Prefira imagens no ugar de palavras. Quanto mais imagens e menos palavras mais potente será o resultado final.

9. QUANTO MAIS CORES MELHOR pois elas vão ajudar você a acessar informações armazenadas em locais inacessíveis do seu cérebro, onde o pensamento linear normalmente não alcança. Lembre-se de que o cérebro pensa colorido, então, quando travar, mude a cor da canetinha e refaça a pergunta: “- Quando eu penso em <ideia central>, o que me vem à mente?”. Anote.

A SWOT ĂŠ uma ferramenta de monitoramento dos ambientes.

INĂ?CIO

O resultado da matriz SWOT ĂŠ um marco no processo de planejamento.

O ambiente interno é composto de forças e fraquezas da organização.

O ambiente externo apresenta oportunidades e ameaรงas.

DESENVOLVIMENTO

MANUTENÇÃO

FORÇAS

AMEAÇAS

CRESCIMENTO

SOBREVIVÊNCIA

OPORTUNIDADES

FRAQUEZAS

A predominância de um dos 4 elementos define a estratégia.

Há estratégias que exigem investimento para inovar e avançar.

E estratégias que exigem austeridade e redução de recursos.

Crescer é uma das alternativas, mas não é a única. Pense nisso!

PONTO DE PARTIDA

“FIM” DE LINHA

Os tipos de estratégias acompanham o ciclo de vida das organizações.

Não existe estratégia “certa”, e sim “adequada” àquele momento.

Ă&#x2030; possĂ­vel adotar mais de uma estratĂŠgia simultaneamente.

COMPLEMENTA

CONFLITA

Mas cuidado: há estratégias complementares e conflitantes.

IC, GI e GC usam ferramentas de gestĂŁo consagradas pelo mercado.

â&#x20AC;&#x153;Matriz SWOTâ&#x20AC;? que analisa os ambientes interno e externo.

Regina Marcia Viana Brasília

“Mapas Mentais” que auxiliam a conversão de conhecimento.

Raquel Cordeiro BrasĂ­lia

E acessando conhecimentos que ficam entranhados no cĂŠrebro.

2.

COMPARAR

6.

INCORPORAR 1. BUSCAR A EXCELÊNCIA (referencial)

5.

SELECIONAR

3.

AVALIAR

4.

IDENTIFICAR

“Benchmarking” que estabelece referenciais de excelência.

NOVOS CONCORRENTES (ENTRANTES)

PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES

RIVALIDADE ENTRE CONCORRENTES

PRODUTOS SUBSTITUTOS

PODER DE BARGANHA DOS CLIENTES

“5 Forças de Porter” que analisam o ambiente setorial.

Perspectiva

FINANCEIRA

Para sermos bem-sucedidos financeiramente, o que devemos entregar para os nossos acionistas?

Perspectiva

APRENDIZADO

Para alcançar nossa visão de futuro, como devemos enfrentar mudanças (aprender)?

Perspectiva

VISÃO E ESTRATÉGIA

CLIENTE

Para cumprir nossa missão e alcançar nossa visão de futuro, o que devemos entregar para nossos clientes?

Perspectiva

PROCESSOS

Quais processos são estratégicos para cumprir nossa missão e alcançar nossa visão de futuro?

“Balanced Scorecard”que mede o desempenho conforme indicadores.

“Data Mining” que é o processamento de dados brutos.

â&#x20AC;&#x153;Data Warehousingâ&#x20AC;? que integra bancos de dados operacionais.

A adoção dessas ferramentas vai esbarrar na cultura organizacional.

LINGUAGEM HÁBITOS ARTEFATOS SÍMBOLOS HISTÓRIAS MITOS HERÓIS RITUAIS CERIMÔNIAS

VALORES

CRENÇAS PRECONCEITOS JULGAMENTOS ATITUDES FONTE: Adaptado de MAXIMIANO

Aspectos latentes são mais difíceis de mudar do que aspectos patentes.

Para “fazer inteligência” na prática, você vai precisar selar parcerias.

Mas todo mundo vai ter que se envolver, de alguma forma.

EXERCÍCIO EM GRUPO

MODO DE USAR:

1. Forme grupos de 4 pessoas. Anote os nomes dos participantes em uma folha de papel.

2. Leia as 3 situações hipotéticas apresentadas a seguir e interprete as informações.

3. Defina os pontos fortes e fracos do ambiente interno e as oportunidades e as ameaças do ambiente externo.

4. Transfira os pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças para a matriz SWOT. 5. Verifique o quadrante onde houve predominância de fatos.

6. Escolha o tipo de estratégia mais adequado e justifique sua resposta.

7. Entregue as respostas do grupo para a professora.

RONALDO é descendente de japoneses e abriu uma frutaria no mês passado, esgotando suas reservas financeiras.

Seus fornecedores são ainda poucos mas bons e confiáveis. A equipe é pequena e jovem mas está motivada. A clientela já está começando a aparecer e a comentar com os vizinhos que procuram por produtos “diferenciados”, no bairro de classe média. Há duas novas quadras residenciais em construção nas redondezas e uma das vias foi interditada, desviando o trânsito para a rua onde a frutaria está localizada. Além disso, não existe outra frutaria em um raio de 500 metros.

OPORTUNIDADES

FORÇAS

AMEAÇAS

FRAQUEZAS

Em 2007, ANDREA abriu a primeira de sua rede de farmácias, aproveitando uma herança de família. De lá para cá, outras farmácias foram inauguradas na sua área de atuação e duas delas fazem concorrência direta com a sua. O faturamento da rede começou a cair junto com número de clientes. Apesar de ser uma rede de farmácias tradicional, de marca conhecida na cidade, e atendimento reconhecido pelos clientes, os custos de manutenção da rede estão deixando Andrea preocupada. Além disso, as farmácias populares têm canibalizado a participação de mercado da rede que cai a 5 anos seguidos, obrigando Andrea a pedir um empréstimo no banco.

OPORTUNIDADES

FORÇAS

AMEAÇAS

FRAQUEZAS

RODRIGO acabou de assumir a gerência do escritório de contabilidade mais famoso da cidade. Ele é bem preparado e experiente, mas as contas do escritório não vão muito bem e há previsões de cortes.

Ano passado, vários clientes migraram para escritórios de contabilidade no interior. A faculdade de contabilidade da cidade fechou e faltam contadores no mercado. A crise fez alguns clientes falirem. Para piorar, o escritório sofreu uma ação judicial que impactou nas finanças.

OPORTUNIDADES

FORÇAS

AMEAÇAS

FRAQUEZAS

FIM

OBRIGADA!

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Bia Simonassi 2019