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Origens e história do Project Management: contexto histórico e desdobramentos atuais da ciência Aplicabilidade, mercado, carreira, profissão, perfil do “gerente” de projeto, metodologias, PMBOK, PMI, PMPs, etc Introdução aos principais conceitos em Project Management: projeto, processo, programa, portfólio, trabalho, teletrabalho...
O conteúdo deste eBook é baseado nos fundamentos e princípios do PMI (Project Management Institute) divulgados em seu PMBOK.
“Não sabendo que era impossível, foi lá e fez!” Jean Cocteau
O Homem sempre fez projetos. Mesmo sem saber disso.
Projetos sempre serviram para resolver grandes problemas...
...ou para realizar aquilo que parecia impossĂvel de ser feito.
Projetos transformam o que parece impossível, improvável, inatingível em uma equação.
Projetos aproximam o Homem do absurdo. E impulsionam a humanidade para o futuro.
A GestĂŁo de Projetos tornou-se uma ciĂŞncia depois da Segunda Grande Guerra...
... como consequência da famosa “corrida espacial” entre EUA e Rússia:
Dominar o espaço sideral era o passaporte para impor, tambÊm, um sistema econômico.
Capitalismo versus Comunismo. Quem dominasse o cosmos merecia dominar o planeta tambĂŠm.
Os russos saíram na frente e adaptaram mísseis militares em satélites de exploração espacial.
O primeiro deles foi o Sputnik 1, o primeiro satÊlite artificial lançado pelo Homem, em 1957.
Um mês depois, foi a vez do “Companheiro 2” orbitar com o primeiro ser vivo dentro: Laika.
Em 1958, os Estados Unidos lançaram seu primeiro satÊlite artificial: Explorer 1
TambĂŠm em 1958, foi fundada a NASA: National Aeronautics and Space Administration.
O primeiro programa espacial da NASA foi o Programa Mercury, cujo objetivo era...
“superar as conquistas espaciais soviéticas”.
Em abril de 1961, um russo tornou-se o primeiro Homem a navegar no espaรงo sideral.
Yuri Gagarin, 27 anos, da Vostok 1 (Oriente): “A Terra é azul e eu não vi Deus algum...”
Ainda em 1961, o presidente Kennedy declara: “Escolhemos ir para a Lua porque é DIFÍCIL!”
O desafio parecia impossível. O prazo curtíssimo. Como resolver ? Resposta: METODOLOGIA.
Mas tinha que ser uma metodologia inovadora que permitisse realizar coisas “impossíveis”.
E que combinasse elementos de outras ciências como Administração e Engenharia.
Em 1969, graças à nova ciência, os americanos pisaram na Lua: “the Eagle has landed!”
Também em 1969, foi fundado, na Filadélfia (EUA), o Project Management Institute (PMI).
O instituto sem fins lucrativos transformou o Gerenciamento de Projetos em uma indĂşstria.
E é responsável pela difusão de padrões e pela normatização da profissão.
O PMI é uma referência (inter)nacional quando o assunto é Gerenciamento de Projetos.
EstĂĄ presente em 185 paĂses e contabiliza 50 mil associados e 10 mil PMPs.
A “bíblia” do Gerente de Projetos chama-se PMBOK, que fornece os padrões mundiais para projetos.
Por definição, o Gerente de Projetos é um “resolvedor de problemas”.
Que pode assumir várias funções durante uma empreitada.
Gerente de Projetos pode executar muitas tarefas, mas a principal delas ĂŠ administrar as metas.
O Gerente de Projetos ĂŠ o responsĂĄvel direto pelo sucesso (ou fracasso) do projeto.
Gerentes de Projeto sĂŁo profissionais provenientes de ĂĄreas diferentes, com habilidades em GestĂŁo.
Normalmente as organizações nomeiam bons técnicos como Gerentes de Projeto.
Depois descobrem que uma excelente performance técnica não é garantia de bom gerenciamento.
A certificação do PMI é praticamente obrigatória para Engenheiros e profissionais de TI.
Mas a tendência é valorizar a experiência, não o diploma.
A carreira do Gerente de Projetos pode ou não seguir pela certificação: é uma escolha pessoal.
O caminho da certificação é duro, mas não se certificar vai exigir grande esforço também...
...porque o Gerente de Projetos vai precisar provar constantemente o que sabe,...
...uma vez que não possui um “documento oficial” que ateste sua capacidade e “experiência”.
Ent達o, dependendo do contexto, ter um diploma em Gest達o de Projetos n達o 辿 essencial.
Porque diplomas, ferramentas, certificados e medalhas s茫o apenas acess贸rios.
O essencial para gerenciar projetos ĂŠ ter habilidades e conhecimentos.
Pode-se nascer com algumas habilidades e desenvolver outras, durante a vida.
Pode-se adquirir conhecimento estudando e praticando (realizando projetos na prรกtica).
Hรก muita literatura e teoria sobre o perfil ideal do Gerente de Projetos.
Muitas vezes, ele pode atÊ parecer um super-herói com poderes titânicos.
Mas, na prรกtica, existe um consenso sobre as habilidades essenciais do Gerente de Projetos:
O Gerente de Projetos ĂŠ um Administrador e sabe gerenciar pessoas.
Portanto ĂŠ hĂĄbil no relacionamento com todos os stakeholders do projeto.
E tem grande capacidade de negociação e de resolução de conflitos.
AlÊm de ser mestre em estabelecer e gerenciar canais de comunicação.
O Gerente de Projetos ĂŠ planejador e estrategista por natureza.
Tem intimidade com números, estatísticas e gestão orçamentária.
Tem espírito empreendedor e grande capacidade de realização.
O Gerente de Projetos ĂŠ um ĂĄvido controlador de metas, prazos e responsĂĄveis.
E tem aptid達o para capta巽達o, gest達o e controle de recursos.
O Gerente de Projetos cultiva hรกbitos de pesquisador.
Além de ter competência, conhecimento e experiência técnica.
Trabalho = processos + projetos. Teletrabalho = trabalho + metodologia + tecnologia.
PROJETO é uma palavra “prostituída” e usada para definir muitas coisas diferentes.
A definição de PROJETOS que vamos adotar é a oficial do PMI, aceita no planeta todo.
PROJETO é um esforço finito para produzir algo inédito, espetacular, inovador.
PROJETO é um empreendimento TEMPORÁRIO...
...com o propósito de criar algo ÚNICO.
“Temporário” significa que o projeto termina quando cumpre seu objetivo.
Este dia tem data marcada, abenรงoada e sacramentada.
“Único” significa que o projeto produziu algo que não poderia ser criado pelas vias normais.
Para ser considerada um projeto, uma ideia precisa:
1) Demonstrar relação com algo (relativamente) inovador, inÊdito, espetacular.
2) Obedecer um prazo (praticamente) irrevogรกvel.
3) Com recursos (relativamente) limitados e (preciosamente) controlados.
Projetos e processos s達o coisas diferentes e complementares.
O cotidiano estĂĄ para os processos, assim com o inĂŠdito estĂĄ para os projetos.
Porque há coisas que devem ser feitas com frequência para garantir a sobrevivência.
E hรก coisas que, uma vez feitas, nos fazem evoluir e nos impulsionam para frente, para o futuro.
Processos s達o coisas feitas frequentemente para manter rotinas essenciais.
E projetos s達o coisas feitas de vez em quando para criar novidades e mudar algo.
Processos se repetem, sempre, do mesmo jeito (de preferĂŞncia).
Por isso, muitos processos podem ser executados por máquinas (automatização).
Projetos s達o empreitadas nas quais se investe para mudar alguma coisa.
Por isso projetos s達o feitos, necessariamente, por pessoas e n達o por softwares.
Projetos podem dar origem a processos novos ou podem aperfeiรงoar os processos existentes.
Em um ambiente onde s贸 ocorrem processos, a hierarquia 茅 tradicional.
Em um ambiente de projetos, a “hierarquia” é radial e muda o tempo todo.
Quanto mais redondos os processos, mais s贸lida 茅 a rotina da empresa.
Quanto mais projetos bem-sucedidos, mais inovadora ĂŠ a empresa.
Se voc锚 fizer s贸 projetos, pode ficar com o cotidiano comprometido.
Se vocĂŞ fizer sĂł processos, pode ficar sem saĂda, enferrujado, obsoleto e ultrapassado.
Uma empresa saudรกvel gerencia e equilibra a quantidade de processos e projetos.
Cada lanรงamento de um foguete corresponde a um projeto.
O Programa Apollo (EUA) tinha 18 projetos (ou miss천es). O Programa Sputnik (URSS) tinha 5.
Programa ĂŠ um conjunto de projetos correlatos e complementares.
FIM Obrigada! bia.simonassi@gmail.com http://theprojectlabshow.blogspot.com.br/