Pocket Book: Sputnik - Evolução dos Modelos Gerenciais 15a. Edição

UNICEUB PROFESSORA BIA SIMONASSI BsB 5, 11, 12/12/2020 Ano VIII 15a. Edição

COM INDICAÇÃO DE 60 VÍDEOS

SPUTNIK EVOLUÇÃO DOS MODELOS GERENCIAIS: TEORIA DAS ORGANIZAÇÕES

bia.simonassi@gmail.com

ESTE POCKET BOOK (NOVO FORMATO PARA CELULAR!) FAZ PARTE DO MATERIAL DIDÁTICO DA DISCIPLINA “TEORIA DAS ORGANIZAÇÕES E OS PROCESSOS GERENCIAIS”, DO CURSO DE PÓSGRADUAÇÃO DO UNICEUB “GESTÃO DA COMUNICAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES”, REALIZADO EM BRASÍLIA, NOS DIAS 5, 11 E 12 DE DEZEMBRO DE 2020.

PROFESSORA BIA SIMONASSI.

UNICEUB

Brasília DF 5, 11, 12/12/2020 15a. Edição

BIA SIMONASSI. Brasiliense, 49 a n o s . M a i s d e 2 4 a n o s d e experiência profissional. Quase 80% lecionando em sala de aula ou t r a b a l h a n d o c / c a p a c i t a ç ã o p r o fi s s i o n a l : E S S O , D i á r i o s Associados, Senai, Confea, Americel etc. Especialista em Planejamento e Estratégia, Gestão de Projetos, I n t e l i g ê n c i a C o m p e j j v a & Markejng. Professora da Pós: Ceub, Laboro e Católica. Poroólio p a r c i a l : hpps://issuu.com/treebookgallery Contato: bia.simonassi@gmail.com 98226 0022 Bia Simonassi 01

EMENTA Teoria das Organizações. O c o n c e i t o d e o r g a n i z a ç ã o .

Tipologia das organizações. A e m p r e s a d e s u c e s s o .

Administração: O conceito de administração. Visão global do processo gerencial. O perfil e as funções do dirigente. Tendências da administração no Brasil e no mundo. História do pensamento administraZvo. Taylor e a administração cien]fica. Ford e a linha de montagem. Fayol e o processo administraZvo. Max Weber e a burocracia. Relações humanas. O enfoque sistêmico. A escola da qualidade. O modelo j a p o n ê s . A d m i n i s t r a ç ã o parZcipaZva. Novos modelos de Administração.

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CONTEÚDO PROGRAMÁTICO Conceito de Administração e Gestão.

Escolas, expoentes da administração e seus legados. As organizações do passado e a organização do terceiro milênio. Da Revolução Industrial à Revolução Digital. Conceito de Organização. Enfoque Sistêmico.

Conceito de sistemas, complexidade e estrutura organizacional. Ciclo PDCA de melhoria con]nua. Conceito e origens da Gestão de Projetos. PMI, PMBOK e PMP: carreira e perfil do gerente de projetos. Conceito de projetos e processos. Planejamento Estratégico e Gestão de Projetos.

C i c l o d e v i d a d o s p r o j e t o s .

Planejamento e acompanhamento de projetos. Sinopse de projeto: objeZvo, produtos e metas, além de outros elementos. Ferramentas de Gestão de Projetos: EAP e Gráfico de Gani.

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METODOLOGIA TEORIA ILUSTRADA Vídeo-Aula Pocket book “Sputnik” Debate digital interajvo Exemplos e casos

ATIVIDADE PRÁTICA Exercícios p/ fixação Estudo de casos

ATIVIDADES EXTRAS Indicação de vídeos, sites e leituras adicionais

TRABALHO FINAL Trabalho final

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AVALIAÇÃO PRESENÇA Venha! Vai ser bom!

PARTICIPAÇÃO Não basta ser aluno: # tem que par7cipar

REALIZAÇÃO DAS ATIVIDADES DE FIXAÇÃO Aprendizagem é treino!

ENTREGA DO TRABALHO FINAL A hora da verdade!

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BIBLIOGRAFIA

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EXTRA A ARTE DA GUERRA OS TREZE CAPÍTULOS ORIGINAIS – 1h30m20 hpps://www.youtube.com/watch? v=qqII3dStM9k

THE ART OF FIGHTING WITHOUT FIGHTING – BRUCE LEE (HD) ORIGINAL - 2m20 hpps://www.youtube.com/watch? v=xNToJwKE4F0

"TROPA DE ELITE" "ELITE SQUAD " GRENADE SCENE – 1m38 hpps://www.youtube.com/watch? v=liHavlsy7dI

OS 7 SÁBIOS CEGOS E O ELEFANTE - 1m46 hpps://www.youtube.com/watch? v=PTa_weeOPP4

PENSAMENTO ESTRATÉGICO – VÍDEO 6 – OUTRAS CARACTERÍSTICAS – IMVC - 5m14 hpps://www.youtube.com/watch? jme_conjnue=4&v=e5xTBm9NfIw

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EXTRA PETER DRUCKER - EXECUTIVOS EFICIENTES – 52m28 hpps://www.youtube.com/watch? v=u00oVLRsvqo

PETER DRUCKER - UMA JORNADA INTELECTUAL – 56m01 hpps://www.youtube.com/watch? v=m42ou2SyNSU

MICHAEL PORTER – ESTRATÉGIA – 6m55 hpps://www.youtube.com/watch? v=os1n2Ea3wUs

GESTÃO ESTRATÉGICA DE NEGÓCIO - UNIDADE V - FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA – 5m04 hpps://www.youtube.com/watch? v=GWJ6Gsr2T84

IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIA – 4m49 hpps://www.youtube.com/watch? v=gLe5lUAr7Oo

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EXTRA TEMPOS MODERNOS - CHARLIE CHAPLIN (FILME COMPLETO) - 1h23m09 hpps://www.youtube.com/watch? jme_conjnue=218&v=ieJ1_5y7fT8

CAFÉ FILOSÓFICO: MUNDO VIRTUAL - RELAÇÕES HUMANAS, DEMASIADO HUMANAS – PARTE 1 - 45m19 hpps://www.youtube.com/watch? v=oQ027lRAGtI&t=1227s

CAFÉ FILOSÓFICO: MUNDO VIRTUAL - RELAÇÕES HUMANAS, DEMASIADO HUMANAS – PARTE 2 - 49m16 hpps://www.youtube.com/watch? v=‚8f3y-wfMU

AUGUSTO DE FRANCO | VIVER EM REDE E VIVER DA REDE - 2h05m51 hpps://www.youtube.com/watch? v=rQX3i6SWxe4&t=2841s

REDES SOCIAIS - AUGUSTO DE FRANCO: - 14m58 hpps://www.youtube.com/watch? v=7ofxZHuWz9Q&list=WL&index=464 Bia Simonassi 09

EXTRA A REVOLUÇÃO INDUSTRIAL E AS REVOLUÇÕES EUROPEIAS - 12m15 hpps://www.youtube.com/watch? v=svFSnbWaYNE

HISTÓRIA FORD - CARROS E MARCAS - 5m10 hpps://www.youtube.com/watch? v=9gbUgCXbPNg

GIGANTES DA INDÚSTRIA - EPISÓDIO 8 A NOVA MÁQUINA - 45m09 hpps://www.youtube.com/watch? v=gl3GUas5dRk

AS CONSEQUÊNCIAS DA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL - O MUNDO MATERIAL – EP1 - 29m14 hpps://www.youtube.com/watch? v=dYLNQyeDMwg

AS CONSEQUÊNCIAS DA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL - CRIANDO MARAVILHAS – EP2 - 29m25 hpps://www.youtube.com/watch? v=rW4CR_WM-AA

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EXTRA PENSADORES DA ADMINISTRAÇÃO (FREDERICK W. TAYLOR) - 1m24 hpps://www.youtube.com/watch? v=M4LkfWTKKJw

VIRTUDES E DEFEITOS DO TAYLORISMO NA ATUALIDADE - 4m42 hpps://www.youtube.com/watch? v=N3FAPQOPW2A

SPUTNIK 1 - SINAL DE RÁDIO "BEEP" (1957) [ СПУТНИК-1 ] - 1m20 hpps://www.youtube.com/watch? v=ZtwgqpUibfU

FIRST ORBIT - THE MOVIE - 1h39m14 hpps://www.youtube.com/watch? v=RKs6ikmrLgg

THE FLIGHT OF GAGARIN, AT MOVIE THEATER! " FIRST IN SPACE ”, (THE BEST SEQUENCES) IN FULL HD, 2013 - 19m56 hpps://www.youtube.com/watch? v=TLBy-8vdeww

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EXTRA A TERRA É AZUL" (YURI GAGARIN) - 12 DE ABRIL DE 1961 - 2m26 hpps://www.youtube.com/watch? v=RnYFTc16iOo

WE CHOOSE TO GO TO THE MOON - 2m11 hpps://www.youtube.com/watch? v=g25G1M4EXrQ

A HISTÓRIA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - 5m54 hpps://www.youtube.com/watch? v=le0GTYjlvl4&list=PLPcSYdclJdCtAcaNMxqobk45Aj7kkg04

GRÁFICO DE GANTT - 3m24 hpps://www.youtube.com/watch? v=n5x8qcCKOCw

AULA 1-1 DE MS PROJECT 2016 - CONFIGURAÇÕES INICIAIS DE CALENDÁRIO – COMPLETO - 7m42 hpps://www.youtube.com/watch? v=5ISwZ2VEpR4&list=PLdHAHijhID2JpxL K4ycUgaXmM4Jl8_tk7

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EXTRA COMO FAZER UM DIAGRAMA DE GANTT GRATUITAMENTE E NA NUVEM USANDO WWW.GANTTER.COM - 29m11 hpps://www.youtube.com/watch? v=QPfstyXAI-g

HENRY FORD - 44m43 hpps://www.youtube.com/watch? v=9nkHwX3dgU0

1961 - FIRST MAN IN SPACE (YURI GAGARIN WITH THE VOSTOK 1 ROCKET) - 10m23 hpps://www.youtube.com/watch? v=qQMZ-emCG-M

YURI GAGARIN, FIRST HUMAN IN SPACE (1961) - 3m04 hpps://www.youtube.com/watch? v=7iMa03BApcQ

LAST FLIGHT OF YURY GAGARIN: WHAT KILLED THE SPACE ICON - 23m36 hpps://www.youtube.com/watch? v=cV32c-yw2Wk

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EXTRA COMRADE GAGARIN THE FIRST MAN IN SPACE - 19m56 hpps://www.youtube.com/watch? v=ysKbRnMBe_g

E-TALKS | GESTÃO DE PROJETOS INOVATIVOS - KARINA MURGEL [INTEGRATION] - 33m24 hpps://www.youtube.com/watch? v=zGxmcxodq5k&list=PLPcSYdclJdCtAcaNMxqobk45Aj7kkg04&index=3

VIDEOCAST - ELABORANDO A ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP) - 7m29 hpps://www.youtube.com/watch? v=TS9eciG-Ddw&list=PLPcSYdclJdCtAcaNMxqobk45Aj7kkg04&index=5

EAP OU WBS? ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO - COMO FAZER? TIPOS DE EAP - 23m55 hpps://www.youtube.com/watch? v=aIGBv4pIjc4

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EXTRA ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO DE EMPRESAS - AULA 01 - PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA: CONCEITOS BÁSICOS – 13m55 hpps://www.youtube.com/watch?v=j1lyOr4TAg

ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO DE EMPRESAS - AULA 02 - ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO – 20m54 hpps://www.youtube.com/watch? v=d510QYpKhF4

ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO DE EMPRESAS - AULA 03 - ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO (AI) – 19m28 hpps://www.youtube.com/watch? v=MdaOUmPVSGA

ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO DE EMPRESAS - AULA 04 – ESTRATÉGIA DE NÍVEL DE NEGÓCIO – 15m07 hpps://www.youtube.com/watch? v=2CTWBiRETr0

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EXTRA ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO DE EMPRESAS - AULA 05 - ESTRATÉGIA NO NÍVEL CORPORATIVO – 24m35 hpps://www.youtube.com/watch? v=bpo-N1fFQKg

ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO DE EMPRESAS - AULA 06 - FERRAMENTAS PARA DIAGNÓSTICO – 22m17 hpps://www.youtube.com/watch? v=NbO0OP4CB7k

ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO DE EMPRESAS - AULA 07 - FERRAMENTAS PARA DESENVOLVIMENTO – 18m44 hpps://www.youtube.com/watch? v=34oqbkbwz3w

OS 5 PS DA ESTRATÉGIA - CONCEITOS BÁSICOS DE ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL – 11m51 hpps://www.youtube.com/watch? v=kAbWTcvibhg

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EXTRA ETAPAS DO PROCESSO DECISÓRIO – 2m36 hpps://www.youtube.com/watch? v=D0o4FQkrGGc

PROCESSO DECISÓRIO / TOMADA DE DECISÃO - AULA COMPLETA - RODRIGO RENNÓ – 1h02m56 hpps://www.youtube.com/watch? v=aMvX3vXQZbE

CANVAS DE MODELO DE NEGÓCIOS: O QUE É, COMO USAR - GIOVANNA BACCARIN - MENTORA – AUTORA – 13m59 hpps://www.youtube.com/watch? v=XSsQXybl6O4

ANÁLISE SWOT - ADMINISTRAÇÃO PARA TRAUMATIZADOS - AULA 11 – 9m hpps://www.youtube.com/watch? v=nN--OB3J0Tg

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EXTRA BALANCED SCORECARD – BSC – 2m46 hpps://www.youtube.com/watch? v=yxqzJbotWhA

MATRIZ GUT - FERRAMENTA DE PRIORIZAÇÃO - ADMINISTRAÇÃO - AULA 12 – 4m59 hpps://www.youtube.com/watch? v=LGWZ0kppglk

FERRAMENTA 5W2H - ADMINISTRAÇÃO PARA TRAUMATIZADOS - AULA 13 – 6m28 hpps://www.youtube.com/watch? v=TcsFFQQlmJQ

DIAGRAMA DE ISHIKAWA: O QUE É?

COMO FUNCIONA O DIAGRAMA DE ISHIKAWA? – 6m22 hpps://www.youtube.com/watch? v=KlwsLSLC1J8

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EXTRA ÁRVORES DE DECISÃO - EXEMPLO COMPLETO COM CONSTRUÇÃO E CÁLCULO – 14m25 hpps://www.youtube.com/watch? v=PCTEn3hWDxA

MATRIZ DA PRODUTIVIDADE DE EISENHOWER | SEJA UMA PESSOA MAIS EFICIENTE – 6m14 hpps://www.youtube.com/watch? v=afySCZw2KRE

BRUCE LEE - SEJA COMO A ÁGUA, MEU AMIGO. (LEGENDADO) - 3m28 hpps://www.youtube.com/watch? v=pYNY7SEXkt0

O QUE FAZ UM GERENTE DE PROJETOS!? - 3m20 hpps://www.youtube.com/watch? v=knChWK0X2mw

SEIS GRAUS DE SEPARAÇÃO | NERDOLOGIA - 7m14 hpps://www.youtube.com/watch? v=YMI3CrChwSk

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EXTRA

TENDÊNCIAS 2020 FIEP hpps://observatoriosistemafiep.org.br/ blog/tendencias-sistema-fiep-.2020

THE ORACLE OF BACON hpp://oracleo‘acon.org/help.php

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Como a COMUNICAÇÃO pode contribuir para a estratégia e o planejamento organizacional?

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REVOLUÇÃO INDUSTRIAL A administração é uma ciência social fruto da Revolução I n d u s t r i a l . N a s c e u d a engenharia: os primeiros a d m i n i s t r a d o r e s e r a m e n g e n h e i r o s . Q u a n d o a produção deixou de ser artesanal, a gestão teve que se profissionalizar. Desde então, o modo de administrar as organizações evoluiu muito. O principal legado de Ford é a linha de montagem. A burocracia de Weber garanZu formalidade, impessoalidade e profissionalismo. Taylor é c o n s i d e r a d o o “ P a i d a Administração Cien]fica” assim como Peter Drucker é o “ P a i d a A d m i n i s t r a ç ã o Moderna”.

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OS PAIS DA ADM FORD * 1863 + 1947 Empreendedor “Mecânico”

WEBER * 1864 + 1920 Jurista Econosmista Sociólogo TAYLOR * 1856 + 1915 Engenheiro Mecânico

DRUCKER * 1909 + 2005 Escritor Professor Ecologista Social

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TRABALHO NAS ORGANIZAÇÕES A parZr da Revolução industrial, surge o atual conceito de trabalho nas organizações (na época, as fábricas). No decorrer do século XX, o trabalho recebeu a configuração q u e e s t á h o j e assumindo. Ao longo do s é c u l o X X , p o d e - s e i d e n Z fi c a r 3 e r a s o r g a n i z a c i o n a i s d i s Z n t a s : a E r a d a Industrialização Clássica, a Era da Industrialização Neoclássica e a Era da Informação.

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ERA INDUSTRIAL CLÁSSICA 1900 a 1950

Paradigma = máquina, eficiência Início da industrialização e surgimento do proletariado Transformação das oficinas artesanais em fábricas Estabilidade, roZna, manutenção e permanência Estruturas tradicionais e departamentalização funcional Modelo mecanísZco, burocráZco, rígido Necessidade de ordem e roZna

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ERA INDUSTRIAL NEOCLÁSSICA 1950 a 1990

Paradigma = compeZção, “big corpora7on”, mulZnacionais Expansão da industrialização e da oferta de mão de obra Aumento do tamanho das fábricas e do comércio mundial Início do dinamismo no ambiente: instabilidade e mudança frequente Estruturas mais flexíveis Modelo menos mecanísZco (busca da humanização) Necessidade de adaptação

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ERA DA INFORMAÇÃO após 1990

Paradigma = rede, digital Mercado de serviços supera o mercado industrial Unidades de negócio começam a subsZtuir grandes organizações Extremo dinamismo no ambiente: turbulência e mudança certa Estruturas orgânicas Modelo conectado, orgânico, em rede, digital Necessidade de mudança

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MUDANÇAS E DESCONTINUIDADES O padrão dominante da sociedade em que vivemos é a incerteza, a mudança c o n ] n u a . A m u d a n ç a con]nua dos ambientes aumenta a complexidade da gestão. A complexidade d a g e s t ã o r e f o r ç a a n e c e s s i d a d e d a administração estratégica.

S e d e s c o n Z n u i d a d e é regra, então flexibilidade, p l a n e j a m e n t o e a p r e n d i z a g e m o r g a n i z a c i o n a l s ã o requisitos estratégicos.

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O QUE SÃO ORGANIZAÇÕES? O r g a n i z a ç õ e s s ã o organismos vivos em c o n s t a n t e d e s e n v o l v i m e n t o .

Quando bem-sucedidas, tendem a crescer. O crescimento acarreta maior complexidade e aumento do número de pessoas envolvidas, bem como a necessidade de intensificar a aplicação d o s c o n h e c i m e n t o s , h a b i l i d a d e s e c o m p e t ê n c i a s i n d i s p e n s á v e i s à m a n u t e n ç ã o e à c o m p e Z Z v i d a d e d o negócio.

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ORGANIZAÇÕES SÃO SISTEMAS Um organização é um sistema dentro de outro sistema.

AS ORGANIZAÇÕES SÃO SISTEMAS VIVOS SEU PRINCIPAL ELEMENTO SÃO AS PESSOAS AS PESSOAS SÃO SISTEMAS VIVOS AS PESSOAS ESTÃO ORGANIZADAS EM REDES AS REDES SÃO AS ORGANIZAÇÕES DO FUTURO

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PARADIGMA DO SISTEMA Sistema é um conjunto de partes que interagem.

CÉLULA

SISTEMA SOLAR

SER HUMANO

ORGANIZAÇÃO

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O QUE É ADMINISTRAR?

Gerenciar ou administrar é o processo de tomar decisões sobre objeZvos e recursos. O papel da administração é assegurar a eficiência, a eficácia e a efeZvidade da organização. Eficácia significa que a organização cumpre seus objeZvos. Eficiência significa que ela uZliza, de forma éZca, seus recursos.

EfeZvidade significa que ela faz isso no longo prazo, ano após ano.

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GESTÃO E CICLO PDCA

Gerenciar é rodar o ciclo PDCA. PDCA é um acrônimo para p l a n e j a r , d e s e n v o l v e r , controlar e agir. O PDCA forma uma espiral posiZva, de baixo para cima, ao se completar.

Esta espiral é uma mola com uma força traduzida pela Lei de Hooke. Foi Deming quem propôs ao Japão adotar o ciclo PDCA, após a II Guerra.

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PDCA: MELHORIA CONTÍNUA

O “ c i c l o ” P D C A t a m b é m é conhecido como ciclo de Deming ou ciclo da melhoria con]nua. O Japão passou de catástrofe, após a Segunda Guerra, a potência mundial, em pouco tempo. É o PDCA que produz a mudança promeZda pelos projetos.

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O QUE É PLANEJAMENTO? Planejamento é o P do ciclo PDCA. Planejamento é uma função da gestão como RH, Financeiro, O p e r a ç õ e s . . . É u m a habilidade que disZngue o general do resto da tropa.

O PLANO

A REALIDADE

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DEVERES DO GERENTE

Planejar é um “dever do gerente”, segundo Henri F a y o l , e n g e n h e i r o reconhecido como o “Pai do Planejamento”, autor d o s “ 1 6 D e v e r e s d o Gerente”.

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HENRI FAYOL

* 1841 + 1925

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O ANCESTRAL DO CICLO PDCA Foi Fayol quem definiu as 5 funções da administração (ou gestão) que traduzem as obrigações do gestor: PO3C que, mais tarde, foram incorporadas ao ciclo PDCA.

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PLANEJAR vs FAZER É mais fácil aprender a planejar (desenvolver c o n h e c i m e n t o s e h a b i l i d a d e s ) d o q u e mudar a aZtude de quem não tem o costume de planejar e sai executando.

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DESCULPAS CLÁSSICAS Planejar é muito caro. É muito burocráZco. Não temos tempo. Demora muito. Não precisamos: está tudo na cabeça do chefe. No Brasil, não adianta, pois tudo muda.

Não temos cultura de p l a n e j a m e n t o . N ã o estamos acostumados com isso. Já planejamos e não deu certo ou não gostamos. Somos muito “diferentes” do mercado: não existe planejamento adequado para nós. Blá, blá, blá...

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POR QUE PLANEJAR?

Planejar para decidir bem (ou melhor) e tempesZvamente (na hora certa). Quem tem o hábito de planejar c o s t u m a d e c i d i r melhor/mais rápido.

Quem decide “melhor”/ mais rápido costuma ter m a i s v a n t a g e m compeZZva. Bia Simonassi 41

METÁFORA DO PLANEJAMENTO

O planejamento (raiz) dá sustentação aos projetos (frutos) da organização. Não há bom desempenho, nem compeZZvidade, sem p l a n e j a m e n t o e projetos.

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TIPOS DE PLANEJAMENTO

O p l a n o e s t r a t é g i c o , m a i s abrangente e generalista, fornece uma visão de longo prazo. O plano táZco proporciona uma visão de médio prazo. E o plano operacional, bem pragmáZco, mostra uma visão de curto prazo.

Cada um tem sua uZlidade no p r o c e s s o d e c i s ó r i o d a organização.

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO P l a n e j a m e n t o estratégico é o processo de elaborar a estratégia.

Ele formaliza e esclarece a visão e os objeZvos q u e a o r g a n i z a ç ã o p r e t e n d e a l c a n ç a r .

P l a n e j a m e n t o e s t r a t é g i c o é u m processo sistemáZco e constante que pode ser t r a d u z i d o e m u m procedimento formal.

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DIRETRIZES E OBJETIVOS

IDENTIDADE INSTITUCIONAL

DIAGNÓSTICO

PROCESSO DE PLANEJAMENTO

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PLANO DE MKT E COMUNICAÇÃO O P l a n o d e M a r k e Z n g e Comunicação é elaborado pelo respecZvo departamento e deve estar alinhado à PolíZca de Comunicação e MarkeZng e ao Plano Estratégico da organização .

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ANÁLISE AMBIENTAL Todo plano começa com algum Zpo de análise do ambiente organizacional ( d i a g n ó s Z c o ) . P a r a tanto, pode-se uZlizar várias ferramentas e técnicas: Matriz SWOT, Matriz de Ansoff, Análise de Tendências, Análise de Cenários, Diagrama de 5 Forças de Porter, Matriz BCG, dentre muitas. A combinação e uso de ferramentas e técnicas é habilidade g e r e n c i a l e p o d e s e r “ v a n t a g e m compeZZva”.

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ANÁLISE DE CENÁRIOS CENÁRIO POSITIVO

O MELHOR DOS MUNDOS, POUCO PROVÁVEL

CENÁRIO PROVÁVEL

CENÁRIO NEGATIVO

REALIDADE POR APROXI- MAÇÃO

O PIOR DOS MUNDOS, TAMBÉM POUCO PROVÁVEL

A construção de cenários ajuda a enxergar melhor o f u t u r o e a l i n h a o pensamento estratégico.

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ANÁLISE DE TENDÊNCIAS

especialistas POLÍTICAS ECONÔMICAS SOCIAIS TECNOLÓGICAS

ECOLÓGICAS DIGITAIS …

A análise de tendências mostra quais delas afetam o negócio, a t r a v é s d a ó Z c a d e especialistas.

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ANÁLISE DO NEGÓCIO O “ N e g ó c i o ” é o entendimento do cliente sobre o principal beneˆcio esperado por ele mesmo quando compra este ou aquele produto ou serviço.

Quando foca no produto/ serviço em vez de focar no beneˆcio pode gerar miopia e s t r a t é g i c a . G e r a l m e n t e aparece no texto da Missão.

Normalmente é confundido com o slogan insZtucional.

Ajuda a definir a concorrência e orienta o posicionamento estratégico, dentre outros beneˆcios.

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NEGÓCIO MÍOPE OU ESTRATÉGICO? NEGÓCIO MÍOPE

NEGÓCIO ESTRATÉGICO STATUS STATUS SAÚDE SAÚDE PRESENTE PRESENTE CONHECIMENTO CONHECIMENTO

MORAL DA HISTÓRIA: não importa o que a organização vende, mas o que o cliente compra.

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DECLARAÇÃO DE MISSÃO A “Missão” é a razão de exisZr da organização e traduz o moZvo pelo qual a sociedade precisa dela. A Missão é a idenZdade da organização. A Missão de toda organização é s u p r i r n e c e s s i d a d e s d a sociedade, não importa o setor econômico em que ela atua. A declaração de Missão deve conter o Negócio da organização e funciona como f a r o l a l t o d u r a n t e a formulação de objeZvos e o engajamento de stakeholders, q u e r e m a m n a m e s m a direção, “embuídos da mesma missão”.

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EXEMPLOS DE MISSÃO Servir alimentos de qualidade com rapidez e simpaZa, em um ambiente limpo e agradável.

Alegrar as pessoas.

Desenvolver homens e mulheres e expor os estudantes ao aprendizado liberal, dentro da tradição ocidental, visando preparálos para a vida.

Desenvolver pessoas e organizações para o mundo do trabalho, através de ações educacionais.

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EXEMPLOS DE MISSÃO Transformar informação em conhecimento, dar senZdo a coisas aparentemente desconexas, antecipar ideias e conceitos.

Promover a melhoria con]nua da qualidade de vida da sociedade, através da intermediação de recursos financeiros.

Produzir automóveis que as pessoas desejam comprar e tenham orgulho em possuir.

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DECLARAÇÃO DE VISÃO A “Visão de Futuro” é uma descrição sucinta de como a organização se vê no futuro. É um motor que impulsiona a organização para o futuro e funciona como referência m o Z v a d o r a e d e s a fi o e s t r a t é g i c o . D e v e s e r d e s a fi a d o r a e , p o r i s s o mesmo, as vezes se torna inviável ou até megalômana.

Se a Missão é a idenZdade da organização, a Visão é o passaporte!

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EXEMPLOS DE VISÃO Matar a sede do mundo.

Criar um mundo onde todos possam se senZr crianças.

Ser a maior, melhor e mais feliz das empresas de assistência médica.

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EXEMPLOS DE VISÃO Ser um centro internacional de tecnologia de gestão, referência obrigatória para todos os execuZvos do mundo.

Tornar-se a insZtuição financeira mais poderosa, com mais serviços e mais influência que jamais exisZu. Ser a primeira ou segunda em todos os mercados em que atua, com a velocidade e agilidade de uma pequena empresa.

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MISSÃO vs. VISÃO MISSÃO

VISÃO

É o ponto de parZda

É para onde vamos

Carteira de idenZdade

Passaporte para o futuro

IdenZfica quem somos Dá rumo à organização É orientadora Foco no presente Vocação para eternidade

Projeta quem desejamos ser MoZva a organização É inspiradora Foco no futuro Muda conforme os desafios Bia Simonassi 58

VALORES ORGANIZACIONAIS Os valores (ou princípios) resumem o modo de agir da organização e servem como balizamento tanto p a r a a s d e c i s õ e s coZdianas, quanto para a t o m a d a d e d e c i s ã o estratégica. Valores podem ser traduzidos em códigos de éZca ou manuais de conduta e podem ser pontos fortes ou fracos.

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EXEMPLOS DE VALORES Qualidade Serviço Limpeza Valor Não ceZcismo; CriaZvidade, sonhos e imaginação; Atenção fanáZca à consistência e aos detalhes; Preservação e controle da magia Disney

Respeito pelo indivíduo Melhor atendimento Busca da excelência A vida é um conjunto de relações; Compromisso com a verdade; Busca permanente do aperfeiçoamento; Busca da beleza; A vida se manifesta através da diversidade; A empresa é um conjunto dinâmico de relações

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VALORES UNIVERSAIS SUSTENTABILIDADE FOCO LOCAL PROGRAMAS AMBIENTAIS PROGRAMAS SOCIAIS ÉTICA

QUALIDADE AUSÊNCIA DE DEFEITO CONFORMIDADE REGULARIDADE DIFERENCIAL EFICIÊNCIA RESPONSABILIDADE

INOVAÇÃO INCREMENTAL DISRUPTIVA FOCO NO CLIENTE FUNCIONÁRIOS STAKEHOLDERS FORNECEDORES REDES

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CULTURA ORGANIZACIONAL A cultura da organização é como um iceberg porque parte de seus elementos não é v i s í v e l . O s v a l o r e s organizacionais fazem parte dos aspectos latentes da cultura e são mais diˆceis de mudar do que os aspectos patentes.

ASPECTOS PATENTES

ESTRUTURA, EQUIPAMENTOS,

OBJETIVOS, ORGANOGRAMA, COMPETÊNCIAS, POLÍTICAS E DIRETRIZES, TECNOLOGIAS, RECURSOS, PROCEDIMENTOS, NORMAS FORMALIZADAS, PRODUTOS E SERVIÇOS…

ASPECTOS LATENTES VALORES, CRENÇAS, GRUPOS INFORMAIS, PERCEPÇÕES, ATITUDES, SENTIMENTOS, RITUAIS, NORMAS IMPLÍCITAS, ÍDOLOS, MITOS, LENDAS, PARADIGMAS, MANIAS, VÍCIOS E VIRTUDES…

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VALORES E COMPETITIVIDADE Valores comparZlhados e praZcados formam a cultura organizacional, criam uma sinergia que nenhuma norma consegue superar, contribuem para a formação do “espírito de esquipe” e, portanto, geram vantagem compeZZva para a organização. Valores divulgados e não praZcados g e r a m d e s v a n t a g e m , esquizofrenia organizacional e baixa produZvidade.

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DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS “ObjeZvos” são resultados q u a n Z fi c a d o s e m e n s u r á v e i s q u e a o r g a n i z a ç ã o p r e c i s a alcançar, em determinado prazo, para concreZzar sua Visão de Futuro. Sem a definição de objeZvos concretos e pragmáZcos, o plano estratégico não passa de um exercício intelectual e publicitário bem intencionado mas com poucas chances de sucesso.

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EXEMPLOS DE OBJETIVOS AZngir o FATURAMENTO de X milhões em 2021

Aumentar y% a PARTICIPAÇÃO DE MERCADO em 2020

AZngir PRODUTIVIDADE de z% em 2022

Obter cerZficado de QUALIDADE do selo tal até 2021

Ampliar em x% o QUADRO DE PESSOAL até 2020

Diminuir em y% as FALHAS DE COMUNICAÇÃO com os clientes em todos os canais até 2022

Verbo que indica ação Tipo de ObjeZvo Indicador Prazo

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DEFINIÇÃO DE PROJETOS Na metáfora do planejamento comparado às raízes de uma árvore, os projetos são os frutos. Não há projetos sem planejamento prévio, assim como não há frutos em uma árvore sem raiz, pois ela não se sustenta e pode tombar a qualquer momento. A raiz fica escondida enquanto os frutos são exibidos orgulhosamente.

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O QUE SIGNIFICA ESTRATÉGIA? A palavra estratégia veio do grego e significava “a arte dos generais”. O vocábulo surgiu oficialmente na língua inglesa, no final do século XVII e significava “algo feito longe da v i s ã o d o a d v e r s á r i o ” .

Estratégia é um conceito complexo que nasceu das situações de concorrência como a guerra e migrou para os jogos e depois para os negócios. Significava organizar a tropa para vencer o inimigo.

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CONCEITOS DE ESTRATÉGIA Hoje, estratégia diz respeito a o d e s e m p e n h o organizacional. É a maneira como a organização decide se comportar nos ambientes:

FATALISTA

Não faz nada e finge que o futuro nem existe

REATIVISTA Improvisa à medida que os acontecimentos surgem

PROBABILÍSTICA Reduz os riscos do futuro mas é refém dele

ATIVISTA

Não controla o futuro mas influencia sua construção Bia Simonassi 68

ESTRATÉGIA vs ESTRATAGEMA Estratégia é palavrac h a v e . “ O q u e é e s t r a t é g i c o q u e r s e r importante”. A palavra e s t r a t é g i a t a m b é m envolve uma conotação de astúcia, de tentaZva de enganar ou superar o concorrente usando algum Zpo de arZˆcio ou “ilusão” (estratagema = a r d i l ) . U m d o s e s t r a t a g e m a s m a i s famosos é o episódio do C a v a l o d e T r o i a , idealizado e levado a cabo com êxito por Ulisses, heroi grego, rei de Ítaca e chefe militar.

Bia Simonassi 69

“A razão de exisZr da estratégia é o inimigo (concorrência)”.

Bia Simonassi 70

OS AVÓS DA ESTRATÉGIA O p r i m e i r o g r a n d e estrategista da história foi o general chinês Sun Tzu (544 a 496 a.C.) que inspirou o clássico da estratégia “A arte da guerra”, em 500 a.C.: o primeiro dos 13 capítulos fala sobre estratégia e p l a n e j a m e n t o . O u t r o grande estrategista foi Alexandre, da Macedônia, aluno de Aristóteles. Para e l e s “ a v i t ó r i a é a finalidade da estratégia” e, de certa forma, não havia muita diferença entre o trabalho de um general grego e o de um gestor.

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O QUE É ESTRATÉGIA? H o j e , e s t r a t é g i a d i z respeito ao desempenho organizacional: quanto m a i s c o m p l e x o , compeZZvo, dinâmico e inconstante o ambiente, maior é a necessidade de p e n s a r e a g i r e s t r a t e g i c a m e n t e .

P o r t a n t o , e s t r a t é g i a significa “decidir como empregar recursos” ou “escolha de meios para realizar objeZvos”.

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ESTRATÉGIA É…

MÉTODO, ABORDAGEM, MANEIRA DE AGIR, CAMINHO POLÍTICA DE NEGÓCIOS, PLANO USO DOS MEIOS A PARTIR DE MODOS PREDEFINIDOS PARA OBTER OBJETIVOS POLÍTICA DE NEGÓCIOS ELABORADA PARA REDUZIR E CONTROLAR RISCOS PROCESSO DE ADAPTAÇÃO CONSTANTE A CONDIÇÕES E CIRCUNSTÂNCIAS DE INCERTEZA

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O FENÔMENO ESTRATÉGIA Para Mintzberg, a estratégia é um fenômeno complexo e o r g â n i c o : p a r t e d e l a é planejada e controlável e parte dela é imprevisível.

Aceitar esta realidade faz parte do amadurecimento g e r e n c i a l e d o d e s e n v o l v i m e n t o d o pensamento estratégico.

ZONA DE CONFORTO ESTRA PRETE TÉGIA NDID (PLAN A O)

ESTRATÉGIA DELIBERADA

TÉGIA ESTRA ADA REALIZ DE) A (REALID

ZONA DE APRENDIZADO

ESTRATÉGIA NÃO-REALIZADA

ESTRATÉGIA EMERGENTE

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ESTRATÉGIA EMPRESARIAL No início do século XX, o conceito de estratégia e a s t é c n i c a s d e administração estratégica chegaram às empresas.

Pierre Dupont e Alfred Sloan foram os primeiros execuZvos a aplicar, de forma sistemáZca, a a d m i n i s t r a ç ã o e s t r a t é g i c a . S l o a n separou a estratégia das operações roZneiras.

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“Estratégia é o processo de construir um futuro”.

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ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO Nos anos 60 começou a transição do conceito de estratégia como políZca d e n e g ó c i o s p a r a e s t r a t é g i a c o m o planejamento de longo p r a z o e d a í p a r a estratégia corporaZva e, fi n a l m e n t e , p a r a o c o n c e i t o d e p l a n e j a m e n t o e s t r a t é g i c o , c u j a ferramenta básica seria r e p r e s e n t a d a p e l o acrônimo SWOT (forças, f r a q u e z a s , o p o r t u n i d a d e s e ameaças).

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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Desde a década de 60, a estratégia se estabeleceu c o m o u m a d i s c i p l i n a obrigatória para todos os Z p o s e t a m a n h o s d e o r g a n i z a ç õ e s . A administração estratégica c o m p r e e n d e o p l a n e j a m e n t o , a i m p l e m e n t a ç ã o e o c o n t r o l e ( a c o m p a n h a m e n t o e avaliação) da estratégia.

ADM EST = PLAN + IMP + CONT

PLANEJAMENTO IMPLEMENTAÇÃO

CONTROLE

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SISTEMA DE ADM ESTRATÉGICA O S i s t e m a d e Administração Estratégica p r e v ê 5 e t a p a s : o diagnósZco estratégico, a análise da idenZdade insZtucional, a definição de diretrizes e objeZvos, a i m p l e m e n t a ç ã o d a estratégia e o controle ( a c o m p a n h a m e n t o , m o n i t o r a m e n t o ) e correção dos desvios e falhas, seguido de novo diagnósZco. Estas etapas ocorrem em sequência, de b a i x o p a r a c i m a , d e maneira con]nua, gerando uma força em forma de espiral posiZva.

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NOVO DIAGNÓSTICO

5 4

CONTROLE E CORREÇÃO

IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA

DEFINIÇÃO DE MECANISMOS DE AVALIAÇÃO DA ESTRATÉGIA: BSC

DEFINIÇÃO DE POLÍTICAS, PLANOS OPERACIONAIS, PROJETOS, ESTRUTURA ETC

FORMULAÇÃO

DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS E METAS ORGANIZACIONAIS DE LONGO PRAZO

2

DIRETRIZES ESTRATÉGICAS

ANÁLISE DA IDENTIDADE ORGANIZACIONAL E SUAS DIRETRIZES ESTRATÉGICAS

1

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

ANÁLISE DOS AMBIENTES

3

DA ESTRATÉGIA

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FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA As estratégias podem ser planejadas (explícitas) o u e m e r g e n t e s ( i m p l í c i t a s ) . A formulação da estratégia p l a n e j a d a p a r t e d a análise dos ambientes. O processo de formulação d a e s t r a t é g i a d e v e obedecer aos níveis h i e r á r q u i c o s : a estratégia operacional deve estar alinhada à estratégia funcional (táZca), que deve estar alinhada à estratégia organizacional.

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ESTRATÉGIAS GENÉRICAS Para Porter, o pai do M a r k e Z n g , a s estratégias podem ser classificadas em:

ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAÇÃO

FOCO NAS VANTAGENS COMPETITIVAS DO PRODUTO

ESTRATÉGIA DE LIDERANÇA DE CUSTO

FOCO NOS PREÇOS BAIXOS DOS PRODUTOS

ESTRATÉGIA DE NICHO

FOCO EM UM PÚBLICO/NICHO OU UM SEGMENTO DE MERCADO ESPECÍFICO

Bia Simonassi 82

VANTAGENS COMPETITIVAS São bases de diferenciação e m r e l a ç ã o a o s concorrentes. Vantagens compeZZvas são atributos da organização, da marca, do produto ou do serviço que influenciam a decisão de compra do cliente. São moZvos pelos quais o mercado prefere algo em d e t r i m e n t o d o s c o n c o r r e n t e s . É a “assinatura pessoal” pela qual uma organização, uma marca, um produto ou um serviço são conhecidos e c o m o s q u a i s s ã o associados.

Bia Simonassi 83

ATRIBUTO

MARCA

QUALIDADE EFICÁCIA

BOEING HOSP. EINSTEIN

EFICIÊNCIA BAIXO CUSTO

TOYOTA WALLMART

LIDERANÇA INOVAÇÃO

BRASTEMP DISNEY

DISTRIBUIÇÃO CONVENIÊNCIA

COCA-COLA

PÓS-VENDA ASSISTÊNCIA

VOLKSWAGEN

RELACIONAMEN TO C/ CLIENTES

AVON NATURA

MATÉRIAPRIMA ESCASSA

PETROBRAS ESSO

STATUS

MERCEDEZ ROLEX

OUTRAS

…

Bia Simonassi 84

Estratégia é palavra-chave.

O que é estratégico “quer ser importante”.

Bia Simonassi 85

MATRIZ ANSOFF MESMO PRODUTO

DIVERSIFICAÇÃO DE MERCADOS

PRODUTO NOVO MESMO MERCADO

MERCADO NOVO

PENETRAÇÃO DE MERCADO

DIVERSIFICAÇÃO DE PRODUTOS PRODUTO NOVO

MERCADO NOVO

MESMO MERCADO

MESMO PRODUTO

DIVERSIFICAÇÃO

GERAL

A matriz de Ansoff revela a melhor estratégia a seguir a parZr da análise dos produtos e dos mercados: penetração de mercado, diversificação de mercado, diversificação de produtos ou diversificação de ambos.

Bia Simonassi 86

MATRIZ BCG

A matriz BCG serve para analisar a carteira de produtos da organização e decidir o desZno de cada u m d e l e s : i n v e s Z r , abandonar ou manter.

Produto é um dos Ps do makeZng mix.

Bia Simonassi 87

5 FORÇAS DE PORTER

O Diagrama “5 Forças de Porter” serve para analisar o ambiente concorrencial da organização, considerando 4 o u t r a s f o r ç a s , a l é m d o s concorrentes diretos.

Bia Simonassi 88

MATRIZ SWOT FORÇAS

AMEAÇAS

DIVERSIFICAR

ESPECIALIZAR

OPORTUNIDADES

FRAQUEZAS

AUMENTAR

DIMINUIR

A matriz SWOT revela a melhor estratégia a seguir (aumentar, diversificar, especializar ou diminuir). Se mudarem os fatos do ambiente, necessariamente m u d a a e s t r a t é g i a organizacional também.

Bia Simonassi 89

TIPOS DE ESTRATÉGIA ESTRATÉGIA DE CRESCIMENTO

(AUMENTAR ##) +OPORTUNIDADES

ESTRATÉGIA DE

DESENVOLVIMENTO (DIVERSIFICAR "!) +FORÇAS

ESTRATÉGIA DE MANUTENÇÃO

(ESPECIALIZAR !") +AMEAÇAS

ESTRATÉGIA DE SOBREVIVÊNCIA (DIMINUIR $$) +FRAQUEZAS

PORTFÓLIO QTD CLIENTES No. FORNECEDORES No. EMPREGADOS ESPAÇO FÍSICO CANAIS MARKET SHARE VENDAS INVESTIMENTO COMPRA DE ATIVOS …

NOVOS PRODUTOS NOVOS MERCADOS

NICHOS

PORTFÓLIO No. FORNECEDORES No. EMPREGADOS ESPAÇO FÍSICO CANAIS REDUÇÃO DE CUSTOS DESINVESTIMENTO VENDA DE ATIVOS …

Bia Simonassi 90

ATIVIDADE DE FIXAÇÃO 1 CASO RONALDO

Leia o caso a seguir, idenZfique forças, fraquezas, ameaças e oportunidades – e a estratégia recomendada – segundo a matriz SWOT. #VALENOTA!

RONALDO é descendente de japoneses e abriu uma frutaria no mês passado, esgotando suas reservas financeiras.

Seus fornecedores são ainda poucos mas bons e confiáveis. A equipe é pequena e jovem mas está moZvada. A clientela já está começando a aparecer e a comentar com os vizinhos que p r o c u r a m p o r p r o d u t o s “diferenciados”, no bairro de classe média. Há duas novas quadras residenciais em construção nas redondezas e uma das vias foi interditada, desviando o trânsito para a rua onde a frutaria está localizada.

Além disso, não existe outra frutaria em um raio de 500 metros e o mercado mais próximo fechou.

Bia Simonassi 91

OPORTUNIDADES FORÇAS AMEAÇAS FRAQUEZAS

ESTRATÉGIA RECOMENDADA: ( ) Crescimento (AUMENTAR ##) ( ) Desenvolvimento (DIVERSIFICAR "!) ( ) Manutenção (ESPECIALIZAR !") ( ) Sobrevivência (DIMINUIR $$) Bia Simonassi 92

ATIVIDADE DE FIXAÇÃO 2 CASO ANDRESSA

Leia o caso a seguir, idenZfique forças, fraquezas, ameaças e oportunidades – e a estratégia recomendada – segundo a matriz SWOT. #VALENOTA! Em 2007, ANDRESSA abriu uma escola aproveitando o boom da indústria da educação. De lá para cá, outras escolas s u r g i r a m e d u a s d e l a s f a z e m concorrência direta com a sua. Tanto que o número de alunos começou a cair junto com a receita. Apesar de ser uma escola tradicional, de marca conhecida, os baixos salários oferecidos tem sucateado o quadro de professores.

Para completar, veio a pandemia e a escola ficou fechada por vários meses pois não estava preparada para atuar no digital, além do site como vitrine.

Agora, a tendência aponta para EaD, mas isso exige disponibilidade de recursos para invesZmento. Será que Andressa vai arriscar?...

Bia Simonassi 93

OPORTUNIDADES FORÇAS AMEAÇAS FRAQUEZAS

ESTRATÉGIA RECOMENDADA: ( ) Crescimento (AUMENTAR ##) ( ) Desenvolvimento (DIVERSIFICAR "!) ( ) Manutenção (ESPECIALIZAR !") ( ) Sobrevivência (DIMINUIR $$) Bia Simonassi 94

ATIVIDADE DE FIXAÇÃO 3 CASO RODRIGO

Leia o caso a seguir, idenZfique forças, fraquezas, ameaças e oportunidades – e a estratégia recomendada – segundo a matriz SWOT. #VALENOTA! RODRIGO é gerente geral da empresa pública de reciclagem de sua cidade natal. O mercado de reciclagem está estável mas a pandemia exigiu mudanças internas que provocaram gastos extras para readaptação aos “novos tempos”. Novos concorrentes estão se instalando no mercado depois que uma lei permiZu a exploração econômica do serviço público por parZculares. Os novos concorrentes estão canibalizando a mão de obra e s p e c i a l i z a d a e , l i t e r a l m e n t e , “roubando” funcionários atraídos por salários mais atraZvos oferecidos pelo setor privado. Que situação...

Bia Simonassi 95

OPORTUNIDADES FORÇAS AMEAÇAS FRAQUEZAS

ESTRATÉGIA RECOMENDADA: ( ) Crescimento (AUMENTAR ##) ( ) Desenvolvimento (DIVERSIFICAR "!) ( ) Manutenção (ESPECIALIZAR !") ( ) Sobrevivência (DIMINUIR $$) Bia Simonassi 96

CONCLUSÃO

A m a t r i z S W O T é u m a f e r r a m e n t a b á s i c a d e planejamento e gestão: todo gerente (ou aspirante a) tem obrigação de saber usá-la, caso contrário pode se tornar um “gerente calhorda”! Para treinar, você pode começar fazendo uma matriz swot de si mesmo, do seu departamento, do seu grupo de xadrez, natação, ... boa sorte!

Bia Simonassi 97

TRABALHO FINAL 1 CASO JOAQUIM

Leia o caso a seguir, idenZfique forças, fraquezas, ameaças e oportunidades – e a estratégia recomendada – segundo a matriz SWOT. Envie sua resposta com c o m e n t á r i o s p a r a bia.simonassi@gmail.com até dia 10/12/2020. #VALENOTA!

A padaria do Seu JOAQUIM é a melhor do bairro. Tradicional, vive cheia, apesar da concorrência acirrada.

Pudera, Seu Joaquim “importou” o irmão Manuel de Portugal para ensinar a receita dos famosos pastéis de nata, além de outras iguarias lusitanas. O café da manhã no balcão já virou ponto turísZco. Além disso, os clientes sempre reclamam que o mercadinho mais próximo fica muito longe. A saúde financeira da padaria vai bem, obrigado, mas Seu Joaquim tem perfil conservador e não sai “gastando dinheiro à tôa”, não!

Bia Simonassi 98

OPORTUNIDADES FORÇAS AMEAÇAS FRAQUEZAS

ESTRATÉGIA RECOMENDADA: ( ) Crescimento (AUMENTAR ##) ( ) Desenvolvimento (DIVERSIFICAR "!) ( ) Manutenção (ESPECIALIZAR !") ( ) Sobrevivência (DIMINUIR $$) Bia Simonassi 99

TRABALHO FINAL 2 Forme um grupo de 3 pessoas e escolha uma marca famosa.

IdenZfique Missão, Negócio, Visão e Valores.

1. O texto da Missão traduz a razão de exisZr da marca?

Esclarece o negócio? Negócio m í o p e o u e s t r a t é g i c o ?

Comente.

2. O texto da Visão traduz um e s t a d o f u t u r o v i á v e l ?

Comente.

3. Os Valores divulgados são genéricos ou específicos?

Estão alinhados ao negócio?

Comente.

Envie um powerpoint de 3 páginas respondendo às perguntas para bia.simonassi@gmail.com até quinta-feira, dia 10/12/2020. #VALENOTA! Bia Simonassi 100

TRABALHO FINAL 3 Baixe e analise o estudo sobre t e n d ê n c i a s n o m u n d o p ó s pandemia elaborado pela FIEP

h i p s : / / observatoriosistemafiep.org.br/blog/ tendencias-sistema-fiep-2020 e grave

um podcast de, no máximo 3 minutos, comentando como as tendências apresentadas no estudo afetam o negócio da organização onde você trabalha. Comece o áudio dizendo seu nome e onde você trabalha. Envie seu podcast para bia.simonassi@gmail.com até quinta-feira, dia 10/12/2020. #VALENOTA!

Bia Simonassi 101

PROJETOS NAS ORGANIZAÇÕES

Tudo que fazemos no trabalho ou é processo ou é projeto.

Separar as duas coisas é essencial para gerenciá-las a d e q u a d a m e n t e . U m a organização saudável gerencia a quanZdade de processos e projetos para se posicionar em um ambiente compeZZvo, dinâmico e inovador. Sem projetos, a organização não sai do lugar, fica estagnada e pode “morrer”.

Bia Simonassi 102

PAINEL DE PROJETOS

Um painel de projetos que atenda aos objeZvos estratégicos da organização é a melhor maneira de tangibilizar sua Visão de Futuro e sua estratégia: quais projetos (primeira coluna na imagem) contribuem para quais objeZvos estratégicos da organização (demais colunas na imagem)?

Quanto mais o projeto contribui para cumprir os objeZvos e a estratégia organizacional, mais relevante/prioritário ele é.

Bia Simonassi 103

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Ao fazer projetos, a organização é obrigada a repensar sua estrutura.

Cada estrutura tem suas vantagens e desvantagens ]picas. Mudança de estrutura é transformação lenta e gradual, de longo prazo, que mexe com a cultura organizacional.

Bia Simonassi 104

O Homem sempre fez projetos, mesmo que não soubesse disso. Projetos transformam o impossível em uma equação e aproximam o Homem do futuro, pois permitem saltos d e m e l h o r i a e aperfeiçoamento.

Bia Simonassi 105

PROCESSOS E PROJETOS

PROCESSO

PROJETO

Projetos e processos são conceitos diferentes e complementares. O coZdiano está para os processos e a melhoria está para os projetos.

P r o c e s s o s s e r e p e t e m periodicamente, de preferência, do mesmo jeito, enquanto projetos são iniciaZvas únicas, inéditas, sem igual. Processo não cria, não melhora, não muda nada. Quem faz isso é projeto. Os processos c u i d a m d o c o Z d i a n o e d a s o b r e v i v ê n c i a . O s p r o j e t o s permitem saltos de melhoria e aperfeiçoamento.

Bia Simonassi 106

O QUE SÃO PROJETOS?

P r o j e t o é u m a p a l a v r a “prosZtuída” e usada para definir muitas coisas. A definição que vamos adotar é a oficial do PMI – Project Management Ins7tute, aceita no planeta todo: “projeto é um esforço finito para criar algo único, inédito, espetacular”. Para ser considerada um projeto, uma ideia precisa: • Demonstrar relação com algo r e l a Z v a m e n t e i n o v a d o r , inédito; • O b e d e c e r a u m p r a z o praZcamente irrevogável; • Com recursos relaZvamente limitados e controlados.

Bia Simonassi 107

ATIVIDADE DE FIXAÇÃO 4 CASO GERÊNCIO

Leia o caso a seguir, idenZfique as 3 principais caracterísZcas dos projetos (relaZvo inediZsmo, finitude explícita e escassez de recursos) e classifique o caso como projeto ou processo. #VALENOTA!

Gerêncio acaba de ser promovido a gerente. Seu superior imediato o deixou livre para montar sua própria equipe. Há 4 vagas que devem ser preenchidas, até o fim do mês. Como não tem experiência com processo de seleção, Gerêncio pediu ajuda à turma do RH, mas q u e m d e v e e s c o l h e r o s 4 funcionários, dentre os inúmeros candidatos, é ele mesmo. Um baita desafio para Gerêncio, ainda mais que os salários oferecidos não são lá grande coisa.

[ ] PROJETO [ ] PROCESSO Bia Simonassi 108

ATIVIDADE DE FIXAÇÃO 4 CASO MARY HELP

Leia o caso a seguir, idenZfique as 3 principais caracterísZcas dos projetos (relaZvo inediZsmo, finitude explícita e escassez de recursos) e classifique o caso como projeto ou processo. #VALENOTA! Mary Help, do departamento de RH da mesma empresa onde trabalha Gerêncio, recebeu a incumbência de ajudá-lo a selecionar e contratar 4 p e s s o a s p a r a t r a b a l h a r n o departamento dele. Mary Help usa um banco de dados de currículos da empresa, mas resolveu anunciar a oferta para captar novos CVs. O procedimento de contratação vigente inclui análise curricular e entrevista.

Tomara que ela consiga ajudar Gerêncio a encontrar os profissionais adequados para as vagas.

[ ] PROJETO [ ] PROCESSO

Bia Simonassi 109

ATIVIDADE DE FIXAÇÃO 4 CASO DIRETORINO

Leia o caso a seguir, idenZfique as 3 principais caracterísZcas dos projetos (relaZvo inediZsmo, finitude explícita e escassez de recursos) e classifique o caso como projeto ou processo. #VALENOTA!

Diretorino convocou uma reunião de planejamento com todos os gerentes para tratar da estratégia d a e m p r e s a . C o m o o c o r r e h i s t o r i c a m e n t e n a q u e l a or g aniz aç ão, o tr abalho de planejamento vai durar 3 meses e prevê a definição de objeZvos e projetos. Após a definição do por”ólio da empresa, os gerentes receberão um orçamento para executar os projetos prioritários.

Gerêncio já conhece a fama destas reuniões…

[ ] PROJETO [ ] PROCESSO Bia Simonassi 110

ATIVIDADE DE FIXAÇÃO 4 CASO GERÊNCIO 2

Leia o caso a seguir, idenZfique as 3 principais caracterísZcas dos projetos (relaZvo inediZsmo, finitude explícita e escassez de recursos) e classifique o caso como projeto ou processo. #VALENOTA!

Gerêncio ficou responsável pela atualização do site da empresa, que, a parZr de agora, deverá comercializar os produtos pela internet. A diretoria demorou para tomar esta decisão, mas se convenceu após contabilizar a previsão do aumento da receita com o invesZmento. Além de prazo curto, Gerêncio ainda não tem equipe e já ficou sabendo que a crise cortou parte do orçamento desZnado ao novo site. E agora, Gerêncio?!

[ ] PROJETO [ ] PROCESSO Bia Simonassi 111

ATIVIDADE DE FIXAÇÃO 4 CASO EMPREENDETRIZ

Leia o caso a seguir, idenZfique as 3 principais caracterísZcas dos projetos (relaZvo inediZsmo, finitude explícita e escassez de recursos) e classifique o caso como projeto ou processo. #VALENOTA! Empreendetriz é consultora e tem uma empresa especializada em gestão empresarial. Fez uma proposta para assessorar a empresa de Gerentella na implementação da metodologia de Gestão de Projetos, porém não fechou negócio. Diante da crise, a empresa d e c i d i u t r a t a r d o a s s u n t o internamente, para economizar.

Financeiramente, foi uma boa decisão, porém Empreendetriz sabe que Gerentella irá enfrentar um grande desafio.

[ ] PROJETO [ ] PROCESSO

Bia Simonassi 112

ATIVIDADE DE FIXAÇÃO 4

CASO EMPREENDETRIZ 2 Leia o caso a seguir, idenZfique as 3 principais caracterísZcas dos projetos (relaZvo inediZsmo, finitude explícita e escassez de recursos) e classifique o caso como projeto ou processo. #VALENOTA! Empreendetriz já foi funcionária.

Trabalhou na iniciaZva privada como Analista de Recursos Humanos. Sua principal responsabilidade era manter o sistema de pagamento em dia. Era uma tarefa estratégica, porém já estava praZcamente toda informaZzada.

Cansada da roZna de funcionária, Empreendetriz abriu sua própria empresa e passou a atender a empresa em que trabalhava como prestadora de serviços.

[ ] PROJETO [ ] PROCESSO

Bia Simonassi 113

ATIVIDADE DE FIXAÇÃO 4 CASO MODERNINHA

Leia o caso a seguir, idenZfique as 3 principais caracterísZcas dos projetos (relaZvo inediZsmo, finitude explícita e escassez de recursos) e classifique o caso como projeto ou processo. #VALENOTA! Empreendetriz tem uma filha chamada Moderninha. Moderninha está fazendo pós-graduação e vai se formar assim q u e e n t r e g a r s e u T r a b a l h o d e Conclusão de Curso (TCC). Há 3 meses, estudando e escrevendo sobre “a influência do aspecto comportamental h u m a n o n a c o m u n i c a ç ã o organizacional interna”, ela não vê a hora de apresentar o trabalho para, merecidamente, descansar, após tamanho esforço. Afinal, “o primeiro TCC a gente nunca esquece!”

[ ] PROJETO [ ] PROCESSO

Bia Simonassi 114

GESTÃO DE PROJETOS

A Gestão de Projetos surgiu em plena Guerra Fria entre EUA e U R S S , q u a n d o a s superpotências transformaram seus mísseis de guerra em sondas espaciais, pois “quem dominasse o espaço sideral d o m i n a r i a a e c o n o m i a mundial”. A URSS saiu na frente ao lançar os Sputniks 1 e 2, em 1957.

Bia Simonassi 115

“A TERRA É AZUL !”

A b r i l d e 1 9 6 1 : u m astronauta russo de 27 anos foi o primeiro Homem a navegar no espaço sideral, a b o r d o d a V o s t o k 1 .

Enquanto isso, os EUA c o n Z n u a v a m t e n t a n d o correr atrás do prejuízo mas nem Znham um foguete ainda...

Bia Simonassi 116

“HOUSTON!...”

A NASA foi criada em 1958 para “superar os feitos soviéZcos”.

Kennedy, em seu famoso discurso de 1961 desafiou o mundo: “we choose to go to the moon because it’s hard”. E em 1969, finalmente os americanos pisaram na Lua (“the eagle has landed”) e se declararam vencedores da corrida espacial, pois pousar na Lua era um feito nunca antes alcançado pela humanidade: “That's one small step for man, one giant leap for mankind”!

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PMI, PMBOK, PMP A Gestão de Projetos é filha da A d m i n i s t r a ç ã o c o m a E n g e n h a r i a e u Z l i z a ferramentas de ambas. A “bíblia” do Gerente de Projetos é o PMBOK que fornece os padrões. O livro é vendido pelo Project Management Ins7tute, que foi fundado em 1969, na Filadélfia (EUA). O PMI é uma referência internacional em gerenciamento de projetos.

Está presente em 185 países e conta com 10 mil profissionais cerZficados (PMPs), conforme padrões internacionais. Na p r á Z c a , a c e r Z fi c a ç ã o é “opcional”. O que importa é entender bem a teoria para p r a Z c a r ( e x p e r i ê n c i a e m campo).

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CICLO DE VIDA DOS PROJETOS

Todo projeto nasce, produz resultados previstos e termina, na data marcada. Cada fase t e m s u a s p r ó p r i a s caracterísZcas e problemas ] p i c o s : p l a n e j a m e n t o , execução e controle (PDCA).

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SINOPSE DE PROJETOS A sinopse (project chart) é a cerZdão de nascimento do projeto: uma vez aprovada, vira referencial e não pode mais ser alterada (exceto em casos previstos no m a n u a l d e p r o j e t o s d a organização). É sua aprovação que dá o sinal verde para iniciar a execução e o controle do projeto.

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OBJETIVO DE PROJETO O o b j e Z v o d o p r o j e t o é a informação mais importante da sinopse. O objeZvo é “O QUE” o projeto pretende fazer, dito de maneira direta, cirúrgica, sem rodeios. É fundamental enxergar direito o que vai ser feito, antes de começar a fazer. Se o objeZvo não for claro e direto, o projeto pode sofrer de miopia. ObjeZvo míope é indicador de falta de foco e fracasso do projeto, pois se o objeZvo for mal definido, todo o planejamento fica compromeZdo. O objeZvo do projeto Apollo era “levar o Homem à Lua” (e trazê-lo de volta com vida).

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MIOPIA DE OBJETIVO Era uma vez duas tribos que queriam conquistar o espaço sideral... uma delas inventou uma caneta espetacular que escrevia em qualquer ângulo, inclusive de cabeça para baixo. Afinal, naquela época, os astronautas precisavam de canetas espetaculares e inéditas para escreverem seus relatórios militares! A outra tribo manteve o foco do projeto e saiu na frente da conquista espacial, lançando os Sputniks 1 e 2, em 1957 e a Vostok 1, tripulada com Gagarin, em 1961. Mas e os relatórios, como eles escreveram? Com lápis! Olha o foco o projeto! Perdeu: já era...

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OLHA O FOCO!

Para aZngir o objeZvo do projeto, portanto, é preciso manter o foco. Se houver desvios, o projeto não gera os r e s u l t a d o s ( p r o d u t o s ) esperados. InsisZndo: objeZvo mal definido é meio caminho para o fracasso do projeto.

Portanto, o objeZvo SEMPRE começa com um verbo que indica ação: criar, lançar, mudar, aperfeiçoar, melhorar, alcançar, descobrir...

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PRODUTOS DE PROJETOS

T o d o o b j e Z v o a l c a n ç a d o produz resultados tangíveis e quanZficáveis. Produto é o r e s u l t a d o d o e s f o r ç o d o projeto. É algo mensurável e quanZficável que comprova q u e a q u e l e o b j e Z v o f o i aZngido.

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ATIVIDADE DE FIXAÇÃO 5 IdenZfique produtos tangíveis para o objeZvo. #VALENOTA!

LANÇAR O PRIMEIRO SITE DA EMPRESA

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ATIVIDADE DE FIXAÇÃO 5 IdenZfique produtos tangíveis para o objeZvo. #VALENOTA!

REALIZAR TAL CAMPANHA INÉDITA

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METAS DE PROJETOS

M e t a s s ã o p a s s o s intermediários para se chegar ao desZno final (objeZvo). O cumprimento das metas dá uma sensação de aproximação do objeZvo. Para cada produto promeZdo, defina, pelo menos, uma meta. Resumindo: defina primeiro o objeZvo do projeto, depois os produtos e, em seguida, as metas: Eureka!

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EAP OU WBS A EAP – Estrutura AnalíZca de Projetos ou WBS – Work Breakdown Structure ajuda a definir metas de um projeto, a parZr de um objeZvo. Trata-se de um método cartesiano de análise (detalhamento) do objeZvo em partes menores, mais fáceis de gerenciar.

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ATIVIDADE DE FIXAÇÃO 6 IdenZfique metas possíveis para o objeZvo. #VALENOTA!

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EXECUÇÃO E CONTROLE Uma vez que o projeto está s e n d o e x e c u t a d o ( e m a n d a m e n t o ) , i n i c i a - s e o controle (e a ação correZva ou prevenZva). Controlar significa medir e comparar o que está sendo feito com o plano inicial.

S i g n i fi c a v e r i fi c a r periodicamente os resultados parciais (% das metas) para corrigir os desvios e manter os stakeholders informados. Agir significa reconhecer um desvio e corrigi-lo, a tempo. A ação p o d e s e r p r e v e n Z v a o u correZva e visa recolocar o projeto nos trilhos, conforme planejado.

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GRÁFICO DE GANTT

Para acompanhar o projeto, podese uZlizar o gráfico de Gani, que é a representação gráfica do que está acontecendo com o projeto, naquele momento. Existem muitos soVwares de gestão de projetos disponíveis no mercado, assim c o m o a o r g a n i z a ç ã o p o d e desenvolver internamente um sistema próprio de controle de seus projetos. Ambas as decisões trazem vantagens e desvantagens que devem ser consideradas.

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FIM DO PROJETO

O projeto termina quando cumpre seu objeZvo e entrega os produtos.

Os clientes devem validar os produtos, caso eles estejam dentro dos padrões combinados durante a fase de planejamento. Os produtos devem estar dentro dos prazos, custos e escopo (qualidade). Afinal, o projeto existe para atender às necessidades do cliente. No fim do projeto, a equipe se desfaz e as lições aprendidas são registradas.

Assim, a memória do projeto fica preservada para ocasiões futuras.

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MANUAL DE PROJETOS O projeto também pode ser paralisado ou cancelado, além de concluído, em alguns casos específicos. Mas tudo isso afeta o prazo, o custo e o escopo do projeto, portanto essas hipóteses devem estar previstas em um m a n u a l d e p r o j e t o s q u e a organização deve elaborar e promover durante a fase de planejamento. O ideal é encerrar o projeto dentro dos parâmetros planejados para poder comemorar e d i v u l g a r o s u c e s s o d a empreitada!

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OBRIGADA!

Profa Bia Simonassi

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