EVOLUÇÃO DOS MODELOS GERENCIAIS 13a. Edição by Bia Simonassi

TEORIA DAS ORGANIZAÇÕES

EVOLUÇÃO dos

MODELOS GERENCIAIS com indicação de 35 vídeos

13a. Edição

Bia Simonassi 2018

Esta car6lha faz parte do material didá6co da disciplina “Teoria das Organizações e os Processos Gerenciais” do curso de pós-graduação “Gestão da Comunicação nas Organizações”, realizado pelo CEUB, em Brasília DF, nos dias 29 de setembro, 9 e 10 de novembro de 2018. Professora Bia Simonassi.

bia.simonassi@gmail.com

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BIBLIOGRAFIA MAXIMIANO, MINTZBERG, PAGNONCELLI, PMBOK E CHIAVENATO

Como a COMUNICAÇÃO pode contribuir para a estratégia e o planejamento organizacional?

PARADIGMA: COMEÇANDO DE QUALQUER UM DOS PONTOS, TENTE LIGÁ-LOS COM 4 RETAS, SEM TIRAR A CANETA DO PAPEL!

O século XXI dá um xeque-mate nos velhos paradigmas gerenciais.

Administração, gestão, gerência e gerenciamento são sinônimos.

A administração é pra6cada desde que existem agrupamentos humanos.

Administrar ĂŠ o processo de tomar decisĂľes sobre obje6vos e recursos.

O papel da administração é assegurar a eﬁciência e a eﬁcácia da organização.

Eﬁcácia signiﬁca que a organização cumpre seus obje6vos.

Eﬁciência signiﬁca que ela u6liza, de forma é6ca, seus recursos.

Efe6vidade signiďŹ ca que ela faz essas coisas tambĂŠm em longo prazo.

EFICÁCIA (o que) EFETIVIDADE (quando) EFICIÊNCIA (como)

Portanto a sustentabilidade surge do equilíbrio entre 3 dimensões.

As organizações existem para atender às necessidades das pessoas.

Durante a Revolução Industrial, o foco era a eﬁciência do chão da fábrica.

A mรกquina era considerada o referencial ideal para o ser humano.

No início do século XX, as fábricas se tornaram grandes corporações.

O foco da gestĂŁo passou da eďŹ ciĂŞncia para a compe66vidade de mercado.

Depois, o foco passou a ser a compe6ção entre as “big”corporações.

Crescer e dominar o mercado era tudo que importava para as grandes marcas.

Até os anos 30, os Recursos Humanos não eram considerados estratégicos.

Mo6vação, liderança, clima e cultura organizacional eram tabus.

A mo6vaĂ§ĂŁo passou a ser considerada como fator de produ6vidade.

A escola humanista defendia que as “pessoas não eram máquinas”.

E que a eﬁciência da organização dependia das pessoas também.

Neste sen6do, a Escola Humanista era o oposto da Escola (neo)Clรกssica.

Porém ambas 6nham o mesmo obje6vo: “aumentar a produ6vidade”.

Quando a produção deixou de ser artesanal, a gestão se proﬁssionalizou.

Desde então, o modo de administrar as organizações evoluiu muito.

A administração é uma ciência social fruto da Revolução Industrial.

Nasceu da engenharia: os primeiros administradores eram engenheiros.

* 1863 + 1947 Empreendedor “Mecânico”

O principal legado de Ford para a Escola Clássica é a linha de montagem.

* 1864 + 1920 Jurista, Economista, Sociólogo

“Burocracia” de Weber: formalidade, impessoalidade e proﬁssionalismo.

* 1856 + 1915 Engenheiro Mecânico

Taylor é considerado o “Pai da Administração Ciensﬁca”.

* 1909 + 2005 Escritor, Professor Ecologista Social

Assim como Peter Drucker é o “Pai da Administração Moderna”.

Em 1881, foi fundada a primeira faculdade de administraĂ§ĂŁo.

ESCOLA CLÁSSICA

ESCOLA

NEOCLÁSSICA

ENFOQUE

COMPORTAMENTAL

ENFOQUE

SISTÊMICO

EFICIÊNCIA

PLANEJAMENTO

O foco gerencial já esteve na eﬁciência e na padronização.

ESCOLA CLÁSSICA

ESCOLA

NEOCLÁSSICA

ENFOQUE

COMPORTAMENTAL

ENFOQUE

SISTÊMICO

COMPETITIVIDADE ESTRATÉGIA

Já esteve na compe66vidade de mercado para maximização de lucros.

ESCOLA CLÁSSICA

ESCOLA

NEOCLÁSSICA

ENFOQUE

COMPORTAMENTAL

ENFOQUE

SISTÊMICO

FUNCIONÁRIOS FATOR HUMANO

E na inﬂuência do desempenho das pessoas nos resultados.

ESCOLA CLÁSSICA

ESCOLA

NEOCLÁSSICA

ENFOQUE

COMPORTAMENTAL

ENFOQUE

SISTÊMICO

As primeiras escolas de administração simpliﬁcam o processo gerencial.

Porque a simpliﬁcação é condição para a especialização.

Mas hรก outras formas de administrar, onde tudo depende de tudo.

Onde, a simpliﬁcação cede lugar à complexidade.

A par6r dos anos 80, o padrĂŁo dominante ĂŠ a incerteza e a mudanĂ§a.

ESCOLA CLÁSSICA

ESCOLA

NEOCLÁSSICA

ENFOQUE

SISTÊMICO PERCEPÇÃO

COMPORTAMENTAL

A escola que lida com a complexidade é a Teoria ou Enfoque Sistêmico.

O Enfoque Sistêmico é a resposta para um ambiente dinâmico e complexo.

ESCOLA CLÁSSICA

EFICIÊNCIA

PLANEJAMENTO

ESCOLA

NEOCLÁSSICA

COMPETITIVIDADE ESTRATÉGIA

ENFOQUE

SISTÊMICO

COMPORTAMENTAL

FUNCIONÁRIOS FATOR HUMANO

SISTEMAS REDES

FONTE: Adaptado de MAXIMIANO

A Teoria Sistêmica é resultado de todas as demais Escolas de Administração.

Sistema ĂŠ um conjunto de partes que interagem.

Sistema solar, social, de governo, judiciĂĄrio sĂŁo alguns exemplos.

Todo organismo vivo complexo ĂŠ um sistema (composto de sistemas).

A organizaĂ§ĂŁo ĂŠ um sistema dentro de outro sistema (o mercado).

ENTRADAS

SAÍDAS FEEDBACK

PROCESSO

Todo sistema é composto de entradas, saídas, processamento e feedback.

FEEDBACK

SAÍDAS

ENTRADAS

PROCESSO

As entradas são os recursos e as saídas são os resultados do sistema.

FEEDBACK

ENTRADAS

PROCESSO

SAÍDAS

O processamento é a transformação que o sistema executa nas entradas.

FEEDBACK ENTRADAS

SAÍDAS

PROCESSO

O feedback é a resposta que reforça ou modiﬁca o sistema.

As organizações são SISTEMAS vivos.

Enfoque Sistêmico da Administração e Metodologia de RSA

O principal elemento destes sistemas organizacionais são as PESSOAS.

Enfoque Comportamental ou Humanista da Administração

As pessoas “da organização” são os STAKEHOLDERS. Teoria dos Stakeholders

Os stakeholders estão organizados em REDES. Tipologia de Redes de Paul Baran

As redes são as ORGANIZAÇÕES DO FUTURO. Ideias de Manuel Castells e Pierre Lévy FONTE: Adaptado de CHIAVENATO , MAXIMIANO, DRUCKER & KOTLER

A Gestão Estratégica da Comunicação é sustentada por 5 pilares mestres.

Paul Baran, em 1960: “COM AS MESMAS PESSOAS, É POSSÍVEL CONSTRUIR 3 SOCIEDADES DIFERENTES.”

FONTE: Adaptado de PAUL BARAN & CHIAVENATO

Redes e hierarquia são conceitos em ebulição na Teoria Sistêmica.

ESCOLA CLÁSSICA

ESCOLA

NEOCLÁSSICA

ENFOQUE

COMPORTAMENTAL

ENFOQUE

SISTÊMICO

EFICIÊNCIA

PLANEJAMENTO

Planejamento é uma herança da Escola Clássica da Administração.

Planejamento é uma obrigação do Gerente, por deﬁnição.

* 1841 + 1925 Engenheiro

Fayol deﬁniu o papel do gerente e sua função básica: planejamento.

I. Assegurar a cuidadosa

PREPARAÇÃO DOS PLANOS e sua rigorosa execução FONTE: Adaptado de MAXIMIANO

Foi ele quem deﬁniu os “16 Deveres dos Gerentes”.

1 PLANEJAMENTO (PREVISÃO) prévoir 2 ORGANIZAÇÃO organiser

Examinar o futuro e traçar um plano de a ação a médio e longo prazos.

Montar uma estrutura humana, |sica e material para realizar a Missão.

3 COMANDO commander COORDENAÇÃO coordenner 4

Manter o pessoal em a6vidade em toda a organização.

Reunir, uniﬁcar e harmonizar toda a organização.

5 CONTROLE contrôler

Agir para que tudo se realize de acordo com os planos. FONTE: Adaptado de MAXIMIANO

Foi ele, também, quem deﬁniu as 5 funções da administração (gestão).

Que foram incorporadas ao ciclo PDCA: PLAN, Do, Control, Act.

PDCA ĂŠ a sigla para planejar, desenvolver, controlar e agir.

Foi Deming quem propôs ao Japão adotar o ciclo PDCA, após a II Guerra.

DESEMPENHO

PROJETO

POTÊNCIA

PROCESSO

CATÁSTROFE

TEMPO

O Japão passou de catástrofe a potência mundial, em poucos anos.

O PDCA forma uma espiral posi6va, de baixo para cima, ao se completar.

Esta espiral ĂŠ uma mola com um forĂ§a traduzida pela Lei de Hooke.

A mola propulsora da inovaĂ§ĂŁo e do o aprimoramento consnuo.

Ao se completar, o ciclo forma uma espiral posi6va, de baixo para cima.

É esta força orgânica que sustenta a melhoria prome6da no ciclo PDCA.

Ă&#x2030; este mecanismo que produz a mudanĂ§a prome6da pelos projetos.

Se planejar jรก era obrigatรณrio na Era Industrial, imagina agora...

...na Era da Informação, onde a mudança e a incerteza predominam.

O Planejamento Estratégico é como a raiz de uma árvore com ramiﬁcações.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Planejamento da Organização “Plano Estratégico da Organização de 2015 a 2020” Validade: 3 a 10 anos Revisões Anuais

PLANEJAMENTO TÁTICO

Planejamento Funcional (área/depto) “Plano de Marke6ng” Validade: Anual Revisões Trimestrais

PLANEJAMENTO OPERACIONAL “Plano de Operações” Validade: Mensal Revisões Semanais

O planejamento das “gerências” deriva do planejamento estratégico.

ESTRATÉGIAS INOVADORAS

PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO MOLDAR o Futuro

ANTECIPAR Necessidades do Futuro

TRATAR Problemas Atuais ELIMINAR Problemas Emergenciais

Excelência em Trabalhar com o Futuro Futuro = Por€ólio de Oportunidades Realização de Projetos para Moldar o Futuro

Proa6vidade em Relação ao Futuro Mobilização para Pensar e Agir Estrategicamente Planejamento Baseado em Cenários

Iden6ﬁcar e Tratar as Causas dos Problemas Acúmulo de Aprendizado

Resolução de Problemas Agudos Tratamento de Sintomas Perspec6va do dia-a-dia

FONTE: Adaptado de CHIAVENATO & MAXIMIANO

PLANEJAMENTO TÁTICO-OPERACIONAL

LONGO PRAZO

E contribui para o cumprimento da Missão e o alcance da Visão.

O Planejamento Estratégico (raízes) dá sustentação aos projetos (frutos).

Planejamento ĂŠ um processo sistemĂĄ6co e constante.

Que pode ser traduzido em um procedimento formal

E ajuda a organização a cumprir sua Missão e a alcançar sua Visão.

Planejar já foi diferencial compe66vo. Hoje é commodity. Sobrevivência!

Planejamento ĂŠ a base do processo decisĂłrio tempes6vo.

Quem tem o hรกbito de planejar costuma decidir melhor/mais rรกpido.

Quem decide â&#x20AC;&#x153;melhorâ&#x20AC;? costuma ter mais vantagem compe66va.

FORMULAÇÃO (PLANEJAMENTO)

MUDAR A ATITUDE

APRENDER A PLANEJAR (C/H)

IMPLEMENTAÇÃO (RealizAÇÃO)

O perﬁl do estrategista combina duas capacidades básicas.

Se planejamento ĂŠ o processo de tomada de decisĂŁo integrada.

A estratégia é a tradução do planejamento organizacional.

Estratégia é palavra-chave. O que é estratégico “quer ser importante”.

A estratégia é a tradução do planejamento organizacional.

ESTRATÉGIA

es.tra.té.gia s.f. (grego strategia) 1 Arte de conceber operações de guerra em planos de conjunto. 2 Ardil, manha, estratagema. 3 Arte de dirigir coisas complexas. (Dicionário Michaelis)

A origem do pensamento estratégico está nas organizações militares.

Apesar da origem militar, estratégia também é “a arte de lutar sem lutar”.

Strategos General Stratégema Ardil de Guerra Strasá Expedição Militar Stratégion Tenda do General Stráteuma Exército em Campanha

Sua e6mologia está ligada ao ato de guerrear e ao contexto militar.

General chinês Sun Tzu (544 a 496 a.C.).

O “Pai da Estratégia” foi Sun Tzu que escreveu “A arte da guerra” (séc IV aC).

O primeiro dos 13 livros fala sobre estratĂŠgia e planejamento.

Um dos grandes estrategistas da histรณria foi Alexandre, o Grande.

O vocábulo surgiu oﬁcialmente na língua inglesa, no ﬁnal do século XVII.

E signiﬁcava “algo feito longe da visão do adversário”. Oposto de tá6ca.

Hoje, estratĂŠgia diz respeito ao desempenho organizacional.

FATALISTA

Não faz nada e ﬁca refém do futuro

REATIVISTA

Improvisa à medida que os acontecimentos surgem

PROBABILÍSTICA Reduz os riscos do futuro incerto

ATIVISTA

Inﬂuencia a construção do futuro

É a maneira como a organização decide se comportar nos ambientes.

FONTE: Adaptado de VASCONCELLOS FILHO & PAGNONCELLI

1 ANÁLISE AMBIENTAL

Inaugura o processo de planejamento e reúne informações sobre o meio ambiente, tanto o interno (forças e fraquezas), quanto o externo (oportunidades e ameaças).

3 MISSÃO

Razão de exis6r da organização e traduz o mo6vo pelo qual a sociedade precisa dela. É a iden6dade da organização. A missão de toda organização é suprir necessidades da sociedade.

5 VALORES

Resumem o modo de agir da organização e servem como balizamento tanto para as decisões co6dianas, quanto para a tomada de decisão estratégica. Valores pra6cados formam a cultura organizacional. Valores divulgados e não pra6cados geram desvantagem compe66va e esquizofrenia organizacional.

2 NEGÓCIO

Bene|cio que o cliente espera receber ao adquirir um bem ou serviço. Não é o que a organização “vende” (negócio míope), mas o que o cliente “compra” (negócio estratégico).

4 VISÃO

Descrição de como a organização se vê no futuro. Motor que impulsiona a organização para o futuro. Funciona como referência mo6vadora e desaﬁo estratégico.

7 PROJETOS

6 OBJETIVOS

Inicia6vas temporárias e inovadoras que concre6zam os obje6vos estratégicos, tangibilizam o planejamento estratégico e aproximam a organização de sua visão de futuro.

Resultados parciais em direção à visão de futuro da organização. Plano estratégico sem obje6vos quan6ficados é mera filosofia empresarial. Podem ser mensurados por indicadores.

O planejamento tem 7 elementos fundamentais interligados.

EXERCÍCIO EM GRUPO

MODO DE USAR:

1.  Forme grupos de 4 pessoas. Anote os nomes dos par6cipantes em uma folha de papel. 2.  Leia as 4 situações hipoté6cas apresentadas e deﬁna os pontos fortes e fracos do ambiente interno e as oportunidades e ameaças do ambiente externo. 3.  Escolha o 6po de estratégia mais adequado e jus6ﬁque sua resposta. 4.  Entregue as respostas do grupo para a professora. 5.  Vale nota.

RONALDO é descendente de japoneses e abriu uma frutaria no mês passado, esgotando suas reservas ﬁnanceiras Seus fornecedores são ainda poucos mas bons e conﬁáveis. A equipe é pequena e jovem mas está mo6vada. A clientela já está começando a aparecer e a comentar com os vizinhos que procuram por produtos “diferenciados”, no bairro de classe média. Há duas novas quadras residenciais em construção nas redondezas e uma das vias foi interditada, desviando o trânsito para a rua onde a frutaria está localizada. Além disso, não existe outra frutaria em um raio de 500 metros.

OPORTUNIDADES

FORÇAS

AMEAÇAS

FRAQUEZAS

DESENVOLVIMENTO

MANUTENÇÃO

FORÇAS

AMEAÇAS

CRESCIMENTO

SOBREVIVÊNCIA

OPORTUNIDADES

FRAQUEZAS

De Ma Cr So

Em 2007, ANDRESSA fundou uma escola elementar aproveitando o boom da indústria da educação. De lá para cá, outras escolas elementares surgiram e duas delas fazem concorrência direta com a sua. Tanto que o número de alunos começou a cair junto com a receita. Apesar de ser uma escola tradicional, os baixos salários oferecidos tem sucateado o quadro de professores.

OPORTUNIDADES

FORÇAS

AMEAÇAS

FRAQUEZAS

DESENVOLVIMENTO

MANUTENÇÃO

FORÇAS

AMEAÇAS

CRESCIMENTO

SOBREVIVÊNCIA

OPORTUNIDADES

FRAQUEZAS

De Ma Cr So

A padaria do Seu JOAQUIM é a melhor do bairro. Tradicional, vive cheia, apesar da concorrência acirrada. Pudera, Seu Joaquim importou o irmão Manuel de Portugal para ensinar a receita dos famosos pastéis de nata, além de outras iguarias lusitanas. O café da manhã no balcão já virou ponto turís6co. Além disso, os clientes sempre reclamam que o mercadinho mais próximo fica muito longe e não existe um lugar para acessar internet nas redondezas. A saúde financeira da padaria vai bem, obrigado, mas Seu Joaquim tem perfil conservador e não sai “gastando dinheiro à tôa”, não!

OPORTUNIDADES

FORÇAS

AMEAÇAS

FRAQUEZAS

DESENVOLVIMENTO

MANUTENÇÃO

FORÇAS

AMEAÇAS

CRESCIMENTO

SOBREVIVÊNCIA

OPORTUNIDADES

FRAQUEZAS

De Ma Cr So

RODRIGO acabou de assumir a gerência da empresa de reciclagem da cidade. Bem preparado e experiente, assumiu o cargo porque o an6go gerente pediu demissão e a sucessão era esperada. As contas da empresa não vão muito bem e há previsões de cortes. O mercado porém con6nua aquecido e a demanda por serviços de reciclagem é cada vez maior. Rodrigo quer modernizar os equipamentos e os processos produ6vos mas não há verbas. A boa noscia é que um parceiro italiano vem propondo abrir uma ﬁlial no Brasil e espera a resposta de Rodrigo. Oh, dúvida cruel...

OPORTUNIDADES

FORÇAS

AMEAÇAS

FRAQUEZAS

DESENVOLVIMENTO

MANUTENÇÃO

FORÇAS

AMEAÇAS

CRESCIMENTO

SOBREVIVÊNCIA

OPORTUNIDADES

FRAQUEZAS

De Ma Cr So

“O que importa é o que o cliente compra e não o que a empresa vende.”

NEGÓCIO MÍOPE

NEGÓCIO ESTRATÉGICO

Automóveis

Esslo de Vida

Caneta

Esslo de Vida

Iogurte

Saúde

Assistência Médica

Saúde

Cosméscos

Beleza

Arte

Beleza

Quem deﬁne o negócio (bene|cio) é o cliente e não o produto/empresa.

MISSĂ&#x192;O

Servir alimentos de qualidade com rapidez e simpasa, em um ambiente limpo e agradĂĄvel.

MISSÃO

Transformar informação em conhecimento, dar sensdo a coisas aparentemente desconexas, antecipar ideias e conceitos.

MISSĂ&#x192;O

Alegrar as pessoas.

MISSÃO

Desenvolver pessoas e organizações para o mundo do trabalho, através de ações educacionais.

MISSÃO

Desenvolver homens e mulheres e expor os estudantes ao aprendizado liberal, dentro da tradição ocidental, visando prepará-los para a vida.

MISSÃO

Promover a melhoria con|nua da qualidade de vida da sociedade, através da intermediação de recursos ﬁnanceiros.

MISSĂ&#x192;O

Produzir automĂłveis que as pessoas desejam comprar e tenham orgulho em possuir.

MISSÃO É o ponto de parsda

VISÃO É para onde vamos

Carteira de idensdade

Passaporte para o futuro

Idensﬁca quem somos

Projeta quem desejamos ser

Dá rumo à organização

Mosva a organização

É orientadora Foco no presente Vocação para eternidade

É inspiradora Foco no futuro Muda conforme os desaﬁos

Missão e Visão de Futuro são coisas complementares.

VISĂ&#x192;O

Matar a sede do mundo.

VISÃO

Ser a maior, melhor e mais feliz das empresas de assistência médica.

VISĂ&#x192;O

Criar um mundo onde todos possam se sensr crianĂ§as.

VISÃO

Ser um centro internacional de tecnologia de gestão, referência obrigatória para todos os execusvos do mundo.

VISÃO

Tornar-se a insstuição ﬁnanceira mais poderosa, com mais serviços e mais inﬂuência que jamais exissu.

VISĂ&#x192;O

Ser a primeira ou segunda em todos os mercados em que atua, com a velocidade e agilidade de uma pequena empresa.

VALORES

Acreditamos: • Em gente ambiciosa • Naquilo que é novo e diferente • Em nossa capacidade de ser ú6l • No sen6mento de urgência • Em você

VALORES

•  •  •  •

Qualidade Serviço Limpeza Valor

VALORES

•  Respeito pelo indivíduo •  Melhor atendimento •  Busca da excelência

VALORES

•  •  •  •  •  •

A vida é um conjunto de relações Compromisso com a verdade Busca permanente do aperfeiçoamento Busca da beleza A vida se manifesta através da diversidade A empresa é um conjunto dinâmico de relações

VALORES

•  Não ce6cismo •  Cria6vidade, sonhos e imaginação •  Atenção faná6ca à consistência e aos detalhes •  Preservação e controle da magia Disney

EXEMPLOS:

Verbo que indica ação Tipo de Objesvo Indicador Prazo

Asngir o FATURAMENTO de X milhões em 2019 Ter Y% de PARTICIPAÇÃO DE MERCADO em 2020 Asngir PRODUTIVIDADE de z% em 2022 Obter cersﬁcado de QUALIDADE do selo tal até 2021 Ampliar em delta% os CANAIS DE COMUNICAÇÃO com os principais stakeholders até 2020 Diminuir em alfa% as FALHAS DE COMUNICAÇÃO com os clientes em todos os canais até 2019

Lembrem-se de deﬁnir obje6vos estratégicos de comunicação.

Planejamento sem definição de obje6vos é “filosofia empresarial”.

Para cada obje6vo, deve-se propor, pelo menos, um projeto.

EXEMPLOS: Ampliar em delta% os CANAIS DE COMUNICAÇÃO com os principais stakeholders até 2020 Diminuir em alfa% as FALHAS DE COMUNICAÇÃO com os clientes em todos os canais até 2019

Os projetos de comunicação nascem dos obje6vos estratégicos.

Um Plano Estratégico PRÁTICO termina com um por€ólio de projetos.

Tudo que fazemos no trabalho ou ĂŠ processo ou ĂŠ projeto.

Separar as duas coisas ĂŠ essencial para gerenciĂĄ-las adequadamente.

Uma organização saudável gerencia a quan6dade de processos e projetos...

...para se posicionar em um ambiente compe66vo, dinĂ˘mico e inovador.

PROJETO é uma palavra “pros6tuída” e usada para deﬁnir muitas coisas.

A deﬁnição que vamos adotar é a oﬁcial do PMI, aceita no planeta todo.

Para ser considerada um projeto, uma ideia precisa:

1) Demonstrar relaĂ§ĂŁo com algo rela6vamente inovador, inĂŠdito.

2) Obedecer a um prazo pra6camente irrevogรกvel.

3) Com recursos rela6vamente limitados e controlados.

Projeto é um esforço ﬁnito para criar algo único, inédito, espetacular.

O Homem sempre fez projetos, mesmo que nĂŁo soubesse disso.

Processos se repetem periodicamente, de preferĂŞncia, do mesmo jeito.

Projetos e processos sĂŁo conceitos diferentes e complementares.

O co6diano estรก para os processos e a melhoria estรก para os projetos.

Projetos transformam o impossível em uma equação.

Projetos aproximam o Homem do futuro.

Processo não cria, não melhora, não muda nada. Quem faz isso é projeto.

Os processos cuidam do co6diano e da sobrevivĂŞncia.

Os projetos permitem saltos de melhoria e aperfeiรงoamento.

Programa ĂŠ o conjunto de projetos e processos correlatos.

MARKETING

FINANCEIRO

OPERAÇÕES

DEPARTAMENTO

Cada departamento da organização tem seu próprio programa.

Por€ólio é a palavra para deﬁnir a “carteira de projetos” da organização.

O por€ólio é algo para “mostrar”, promover e divulgar.

O Planejamento Estratégico (raízes) dá sustentação aos projetos (frutos).

PRÁTICA

PROJETO ou PROCESSO?

Gerêncio acaba de ser promovido a gerente. Seu superior imediato o deixou livre para montar sua própria equipe. Há 4 vagas que devem ser preenchidas, até o ﬁm do mês. Como não tem experiência com processo de seleção, Gerêncio pediu ajuda à turma do RH, mas quem deve escolher os 4 funcionários, dentre os inúmeros candidatos, é ele mesmo. Um baita desaﬁo para Gerêncio, ainda mais que os salários oferecidos não são lá grande coisa.

PROJETO ou PROCESSO?

Mary Help, do departamento de RH da mesma empresa onde trabalha Gerêncio, recebeu a incumbência de ajudá-lo a selecionar e contratar 4 pessoas para trabalhar no departamento dele. Mary Help usa um banco de dados de currículos da empresa, mas resolveu anunciar a oferta para captar novos CVs. O procedimento de contratação vigente inclui análise curricular e entrevista. Tomara que ela consiga ajudar Gerêncio a encontrar os proﬁssionais adequados para as vagas.

PROJETO ou PROCESSO?

Diretorino convocou uma reunião de planejamento com todos os gerentes para tratar da estratégia da empresa. Como ocorre historicamente naquela organização, o trabalho de planejamento vai durar 3 meses e prevê a deﬁnição de obje6vos e projetos. Após a deﬁnição do por€ólio da empresa, os gerentes receberão um orçamento para executar os projetos prioritários. Gerêncio já conhece a fama destas reuniões…

PROJETO ou PROCESSO?

Gerêncio ﬁcou responsável pela atualização do site da empresa, que, a par6r de agora, deverá comercializar os produtos pela internet. A diretoria demorou para tomar esta decisão, mas se convenceu após contabilizar a previsão do aumento da receita com o inves6mento. Além de prazo curto, Gerêncio ainda não tem equipe e já ﬁcou sabendo que a crise cortou parte do orçamento des6nado ao novo site. E agora, Gerêncio?!

PROJETO ou PROCESSO?

Diretorino designou Gerentella para cuidar da implementação formal da metodologia de Gestão de Projetos na empresa. A empresa espera que isso melhore a sua capacidade produ6va. Gerentella vai começar pela capacitação. Em seguida, vai sugerir a adoção de um so•ware para acompanhar a execução dos projetos. Ela deve concluir o esforço em apenas 9 meses e não tem orçamento especíﬁco des6nado. Sua equipe está aﬁnada, mas há grande resistência por parte dos colegas gerentes.

PROJETO ou PROCESSO?

Empreendetriz é consultora e tem uma empresa especializada em gestão empresarial. Fez uma proposta para assessorar a empresa de Gerentella na implementação da metodologia de Gestão de Projetos, porém não fechou negócio. Diante da crise, a empresa decidiu tratar do assunto internamente, para economizar. Financeiramente, foi uma boa decisão, porém Empreendetriz sabe que Gerentella irá enfrentar um grande desaﬁo.

PROJETO ou PROCESSO?

Empreendetriz já foi funcionária. Trabalhou na inicia6va privada como Analista de Recursos Humanos. Sua principal responsabilidade era manter o sistema de pagamento em dia. Era uma tarefa estratégica, porém já estava pra6camente toda informa6zada. Cansada da ro6na de funcionária, Empreendetriz abriu sua própria empresa e passou a atender a empresa em que trabalhava como prestadora de serviços.

PROJETO ou PROCESSO?

Empreendetriz tem uma filha chamada Moderninha. Moderninha está fazendo pós-graduação e vai se formar assim que entregar seu Trabalho de Conclusão de Curso (TCC). Há 3 meses, estudando e escrevendo sobre “a influência do aspecto comportamental humano na comunicação organizacional interna”, ela não vê a hora de apresentar o trabalho para, merecidamente, descansar, após tamanho esforço. Afinal, “o primeiro TCC a gente nunca esquece!”

A GestĂŁo de Projetos surgiu em plena Guerra Fria entre EUA e URSS.

Quando as superpotĂŞncias transformaram mĂsseis em sondas.

“Quem dominasse o espaço sideral dominaria a economia mundial”.

A URSS saiu na frente ao lanรงar os Sputniks 1 e 2, em 1957.

Abril de 1961: um russo foi o primeiro Homem a navegar no espaรงo sideral.

Iuri Gagarin, 27 anos, da Vostok 1: “A Terra é azul!”

A NASA foi criada em 1958 para “superar os feitos sovié6cos”.

Kennedy, em 1961: “Escolhemos ir para a Lua porque é DIFÍCIL!”

Em 1969, os americanos pisaram na Lua: â&#x20AC;&#x153;the eagle has landedâ&#x20AC;?.

A Gestão de Projetos é ﬁlha da Administração e da Engenharia.

A “bíblia” do Gerente de Projetos é o PMBOK que fornece os padrões.

O livro é vendido pelo PMI, que foi fundado em 1969, na Filadélﬁa (EUA).

O PMI ĂŠ uma referĂŞncia internacional em gerenciamento de projetos.

Está presente em 185 países e conta com 10 mil proﬁssionais cer6ﬁcados.

E passou a cer6ﬁcar os proﬁssionais, conforme padrões internacionais.

Todo projeto nasce, produz resultados previstos e termina, na data marcada.

Cada fase tem suas prĂłprias caracterĂs6cas e problemas spicos.

A sinopse (project chart) ĂŠ a cer6dĂŁo de nascimento do projeto.

Uma vez aprovada, vira referencial e nĂŁo pode mais ser alterada.

É sua aprovação que dá o sinal verde para a execução e controle do projeto.

Mas atenĂ§ĂŁo! Depois de aprovada, a sinopse nĂŁo pode mais ser alterada.

O item mais importante da sinopse ĂŠ o obje6vo do projeto.

O obje6vo ĂŠ O QUE o projeto pretende fazer, dito de maneira direta.

Ă&#x2030; fundamental enxergar direito o que vai ser feito, antes de comeĂ§ar a fazer.

Se o obje6vo nĂŁo for claro e direto, o projeto pode sofrer de miopia.

Obje6vo mĂope ĂŠ indicador de falta de foco e fracasso do projeto.

Se o obje6vo for mal deďŹ nido, todo o planejamento ďŹ ca comprome6do.

Obje6vo do projeto Apollo: “levar o Homem à Lua”.

Era uma vez duas tribos que queriam conquistar o espaรงo sideral...

Uma delas inventou uma super caneta para ser usada pelos astronautas.

A outra usou lรกpis, manteve o foco e saiu na frente da conquista espacial.

Para a6ngir um obje6vo, portanto, ĂŠ preciso manter o foco do projeto.

Se houver desvios, o projeto nĂŁo gera os resultados (produtos) esperados.

Obje6vo mal deďŹ nido ĂŠ meio caminho para o fracasso do projeto.

Portanto, o obje6vo SEMPRE começa com um verbo que indica ação:

Criar, lanรงar, mudar, aperfeiรงoar, melhorar, alcanรงar, descobrir...

Todo obje6vo alcançado produz resultados tangíveis e quan6ﬁcáveis.

Produto ĂŠ o resultado do esforĂ§o do projeto.

ร algo mensurรกvel que comprova que aquele obje6vo foi a6ngido.

Para cada produto prome6do, deďŹ na, pelo menos, uma meta.

SAIR DE BSB, às 4h

ABASTECER EM CRISTALINA, às 10h

ALMOÇAR EM 3 MARIAS, às 13h

JANTAR EM BH, às 20h

ABASTECER EM BARBACENA, às 2h

CHEGAR AO RJ, às 12h DO DIA SEGUINTE

Metas são passos intermediários para se chegar ao des6no ﬁnal (obje6vo).

O cumprimento das metas dá uma sensação de aproximação do obje6vo.

Atenção para os pontos crí6cos do planejamento de projetos.

PRÁTICA

IDENTIFIQUE PRODUTOS PARA OS OBJETIVOS:

ESTUDAR outro idioma

IDENTIFIQUE PRODUTOS PARA OS OBJETIVOS:

APRENDER outro idioma

IDENTIFIQUE PRODUTOS PARA OS OBJETIVOS:

ELABORAR meu TCC

IDENTIFIQUE PRODUTOS PARA OS OBJETIVOS:

APRESENTAR meu TCC

ESTRUTURA ANALÍTICA DE PROJETOS – EAP (WBS)

OBJETIVO

PRIMEIRO NÍVEL

do projeto