EVOLUÇÃO DOS MODELOS GERENCIAIS 14a. Edição

TEORIA DAS ORGANIZAÇÕES

EVOLUÇÃO dos

MODELOS GERENCIAIS com indicação de 36 vídeos

14a. Edição

Bia Simonassi 2019

Esta car7lha faz parte do material didá7co da disciplina “Teoria das Organizações e os Processos Gerenciais”, do curso de pós-graduação “Gestão da Comunicação nas Organizações”, realizado pelo CEUB, em Brasília DF, nos dias 13, 26 e 27 de abril de 2019.

Professora Bia Simonassi.

bia.simonassi@gmail.com

Google: issuu bia simonassi

BIBLIOGRAFIA MAXIMIANO, MINTZBERG, PAGNONCELLI, PMBOK E CHIAVENATO

INDICAÇÃO DE VÍDEOS 1. TEMPOS MODERNOS - CHARLIE CHAPLIN (FILME COMPLETO): 1h23m09 hcps://www.youtube.com/watch?7me_con7nue=218&v=ieJ1_5y7fT8

2. AUGUSTO DE FRANCO | VIVER EM REDE E VIVER DA REDE: 2h05m51 hcps://www.youtube.com/watch?v=rQX3i6SWxe4&t=2841s

3. REDES SOCIAIS - AUGUSTO DE FRANCO: 14m58 hcps://www.youtube.com/watch?v=7ofxZHuWz9Q&list=WL&index=464

4. CAFÉ FILOSÓFICO: MUNDO VIRTUAL - RELAÇÕES HUMANAS, DEMASIADO HUMANAS – PARTE 1: 45m19 hcps://www.youtube.com/watch?v=oQ027lRAGtI&t=1227s

5. CAFÉ FILOSÓFICO: MUNDO VIRTUAL - RELAÇÕES HUMANAS, DEMASIADO HUMANAS – PARTE 2: 49m16 hcps://www.youtube.com/watch?v=w8f3y-wfMU

6. THE ART OF FIGHTING WITHOUT FIGHTING - BRUCE LEE (HD) ORIGINAL: 2m20 hcps://www.youtube.com/watch?v=xNToJwKE4F0

26. COMO FAZER UM DIAGRAMA DE GANTT GRATUITAMENTE E NA NUVEM

INDICAÇÃO DE VÍDEOS 7. PENSAMENTO ESTRATÉGICO – VÍDEO 6 – OUTRAS CARACTERÍSTICAS – IMVC: 5m14 hcps://www.youtube.com/watch?7me_con7nue=4&v=e5xTBm9NfIw

8. A REVOLUÇÃO INDUSTRIAL E AS REVOLUÇÕES EUROPEIAS: 12m15 hcps://www.youtube.com/watch?v=svFSnbWaYNE

9. HISTÓRIA FORD - CARROS E MARCAS: 5m10 hcps://www.youtube.com/watch?v=9gbUgCXbPNg

10. GIGANTES DA INDÚSTRIA - EPISÓDIO 8 A NOVA MÁQUINA: 45m09 hcps://www.youtube.com/watch?v=gl3GUas5dRk

11. AS CONSEQUÊNCIAS DA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL - O MUNDO MATERIAL - EP1: 29m14 hcps://www.youtube.com/watch?v=dYLNQyeDMwg

12. AS CONSEQUÊNCIAS DA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL - CRIANDO MARAVILHAS - EP2: 29m25 hcps://www.youtube.com/watch?v=rW4CR_WM-AA

26. COMO FAZER UM DIAGRAMA DE GANTT GRATUITAMENTE E NA NUVEM

INDICAÇÃO DE VÍDEOS 13. PENSADORES DA ADMINISTRAÇÃO (FREDERICK W. TAYLOR): 1m24 hcps://www.youtube.com/watch?v=M4LkfWTKKJw

14. VIRTUDES E DEFEITOS DO TAYLORISMO NA ATUALIDADE: 4m42 hcps://www.youtube.com/watch?v=N3FAPQOPW2A

15. PETER DRUCKER - UMA JORNADA INTELECTUAL: 56m01 hcps://www.youtube.com/watch?v=m42ou2SyNSU

16. PETER DRUCKER - EXECUTIVOS EFICIENTES: 52m28 hcps://www.youtube.com/watch?v=u00oVLRsvqo

17. OS 7 SÁBIOS CEGOS E O ELEFANTE: 1m46 hcps://www.youtube.com/watch?v=PTa_weeOPP4

18. SPUTNIK 1 - SINAL DE RÁDIO "BEEP" (1957) [ СПУТНИК-1 ]: 1m20 hcps://www.youtube.com/watch?v=ZtwgqpUibfU

19. FIRST ORBIT - THE MOVIE: 1h39m14 hcps://www.youtube.com/watch?v=RKs6ikmrLgg

26. COMO FAZER UM DIAGRAMA DE GANTT GRATUITAMENTE E NA NUVEM

INDICAÇÃO DE VÍDEOS 20. THE FLIGHT OF GAGARIN, AT MOVIE THEATER! " FIRST IN SPACE ”, (THE BEST SEQUENCES) IN FULL HD, 2013: 19m56 hcps://www.youtube.com/watch?v=TLBy-8vdeww

21. A TERRA É AZUL" (YURI GAGARIN) - 12 DE ABRIL DE 1961: 2m26 hcps://www.youtube.com/watch?v=RnYFTc16iOo

22. WE CHOOSE TO GO TO THE MOON: 2m11 hcps://www.youtube.com/watch?v=g25G1M4EXrQ

23. A HISTÓRIA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS: 5m54 hcps://www.youtube.com/watch?v=le0GTYjlvl4&list=PLPcSYdclJdCtAcaNMxqobk45Aj7kkg04

24. GRÁFICO DE GANTT: 3m24 hcps://www.youtube.com/watch?v=n5x8qcCKOCw

25. AULA 1-1 DE MS PROJECT 2016 - CONFIGURAÇÕES INICIAIS DE CALENDÁRIO – COMPLETO: 7m42 hcps://www.youtube.com/watch? v=5ISwZ2VEpR4&list=PLdHAHijhID2JpxLK4ycUgaXmM4Jl8_tk7

26. COMO FAZER UM DIAGRAMA DE GANTT GRATUITAMENTE E NA NUVEM

INDICAÇÃO DE VÍDEOS 26. COMO FAZER UM DIAGRAMA DE GANTT GRATUITAMENTE E NA NUVEM USANDO WWW.GANTTER.COM: 29m11 hcps://www.youtube.com/watch?v=QPfstyXAI-g

27. HENRY FORD: 44m43 hcps://www.youtube.com/watch?v=9nkHwX3dgU0

28. 1961 - FIRST MAN IN SPACE (YURI GAGARIN WITH THE VOSTOK 1 ROCKET): 10m23 hcps://www.youtube.com/watch?v=qQMZ-emCG-M

29. YURI GAGARIN, FIRST HUMAN IN SPACE (1961): 3m04 hcps://www.youtube.com/watch?v=7iMa03BApcQ

30. LAST FLIGHT OF YURY GAGARIN: WHAT KILLED THE SPACE ICON: 23m36 hcps://www.youtube.com/watch?v=cV32c-yw2Wk

31. COMRADE GAGARIN THE FIRST MAN IN SPACE: 19m56 hcps://www.youtube.com/watch?v=ysKbRnMBe_g

32. E-TALKS | GESTÃO DE PROJETOS INOVATIVOS - KARINA MURGEL [INTEGRATION]: 33m24 hcps://www.youtube.com/watch?v=zGxmcxodq5k&list=PLPcSYdclJdCtAcaNMxqobk45Aj7kkg04&index=3

INDICAÇÃO DE VÍDEOS 33. VIDEOCAST - ELABORANDO A ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP): 7m29 hcps://www.youtube.com/watch?v=TS9eciG-Ddw&list=PLPcSYdclJdCtAcaNMxqobk45Aj7kkg04&index=5

34. EAP OU WBS? ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO - COMO FAZER? TIPOS DE EAP: 23m55 hcps://www.youtube.com/watch?v=aIGBv4pIjc4

35. O QUE FAZ UM GERENTE DE PROJETOS!?: 3m20 hcps://www.youtube.com/watch?v=knChWK0X2mw

36. SEIS GRAUS DE SEPARAÇÃO | NERDOLOGIA: 7m14 hcps://www.youtube.com/watch?v=YMI3CrChwSk

37. THE ORACLE OF BACON hcp://oracleoŒacon.org/help.php 26. COMO FAZER UM DIAGRAMA DE GANTT GRATUITAMENTE E NA NUVEM

Como a COMUNICAÇÃO pode contribuir para a estratégia e o planejamento organizacional?

PARADIGMA: COMEÇANDO DE QUALQUER UM DOS PONTOS, TENTE LIGÁ-LOS COM 4 RETAS, SEM TIRAR A CANETA DO PAPEL!

O século XXI dá um xeque-mate nos velhos paradigmas gerenciais.

Administração, gestão, gerência e gerenciamento são sinônimos.

A administração é pra7cada desde que existem agrupamentos humanos.

Administrar ĂŠ o processo de tomar decisĂľes sobre obje7vos e recursos.

O papel da administração é assegurar a eficiência e a eficácia da organização.

Eficácia significa que a organização cumpre seus obje7vos.

Eficiência significa que ela u7liza, de forma é7ca, seus recursos.

Efe7vidade signiďŹ ca que ela faz essas coisas tambĂŠm em longo prazo.

EFICÁCIA (o que) EFETIVIDADE (quando) EFICIÊNCIA (como)

Portanto a sustentabilidade surge do equilíbrio entre 3 dimensões.

As organizações existem para atender às necessidades das pessoas.

Durante a Revolução Industrial, o foco era a eficiência do chão da fábrica.

A mรกquina era considerada o referencial ideal para o ser humano.

No início do século XX, as fábricas se tornaram grandes corporações.

O foco da gestĂŁo passou da eďŹ ciĂŞncia para a compe77vidade de mercado.

Depois, o foco passou a ser a compe7ção entre as “big”corporações.

Crescer e dominar o mercado era tudo que importava para as grandes marcas.

Até os anos 30, os Recursos Humanos não eram considerados estratégicos.

Mo7vação, liderança, clima e cultura organizacional eram tabus.

A mo7vação passou a ser considerada como fator de produ7vidade.

A escola humanista defendia que as “pessoas não eram máquinas”.

E que a eficiência da organização dependia das pessoas também.

Neste sen7do, a Escola Humanista era o oposto da Escola (neo)Clรกssica.

Porém ambas 7nham o mesmo obje7vo: “aumentar a produ7vidade”.

Quando a produção deixou de ser artesanal, a gestão se profissionalizou.

Desde então, o modo de administrar as organizações evoluiu muito.

A administração é uma ciência social fruto da Revolução Industrial.

Nasceu da engenharia: os primeiros administradores eram engenheiros.

* 1863 + 1947 Empreendedor “Mecânico”

O principal legado de Ford para a Escola Clássica é a linha de montagem.

* 1864 + 1920 Jurista, Economista, Sociólogo

“Burocracia” de Weber: formalidade, impessoalidade e profissionalismo.

* 1856 + 1915 Engenheiro Mecânico

Taylor é considerado o “Pai da Administração Cien’fica”.

* 1909 + 2005 Escritor, Professor Ecologista Social

Assim como Peter Drucker é o “Pai da Administração Moderna”.

ESCOLA CLÁSSICA

ESCOLA

NEOCLÁSSICA

ENFOQUE

COMPORTAMENTAL

ENFOQUE

SISTÊMICO

EFICIÊNCIA

PLANEJAMENTO

O foco gerencial já esteve na eficiência e na padronização.

ESCOLA CLÁSSICA

ESCOLA

NEOCLÁSSICA

ENFOQUE

COMPORTAMENTAL

ENFOQUE

SISTÊMICO

COMPETITIVIDADE ESTRATÉGIA

Já esteve na compe77vidade de mercado para maximização de lucros.

ESCOLA CLÁSSICA

ESCOLA

NEOCLÁSSICA

ENFOQUE

COMPORTAMENTAL

ENFOQUE

SISTÊMICO

FUNCIONÁRIOS FATOR HUMANO

E na influência do desempenho das pessoas nos resultados.

ESCOLA CLÁSSICA

ESCOLA

NEOCLÁSSICA

ENFOQUE

COMPORTAMENTAL

ENFOQUE

SISTÊMICO

As primeiras escolas de administração simplificam o processo gerencial.

Porque a simplificação é condição para a especialização.

Mas hรก outras formas de administrar, onde tudo depende de tudo.

Onde, a simplificação cede lugar à complexidade.

A par7r dos anos 80, o padrão dominante Ê a incerteza e a mudança.

ESCOLA CLÁSSICA

ESCOLA

NEOCLÁSSICA

ENFOQUE

ENFOQUE

SISTÊMICO PERCEPÇÃO

COMPORTAMENTAL

A escola que lida com a complexidade é a Teoria ou Enfoque Sistêmico.

O Enfoque Sistêmico é a resposta para um ambiente dinâmico e complexo.

ESCOLA CLÁSSICA

EFICIÊNCIA

PLANEJAMENTO

ESCOLA

NEOCLÁSSICA

COMPETITIVIDADE ESTRATÉGIA

ENFOQUE

ENFOQUE

SISTÊMICO

COMPORTAMENTAL

FUNCIONÁRIOS FATOR HUMANO

SISTEMAS REDES

FONTE: Adaptado de MAXIMIANO

A Teoria Sistêmica é resultado de todas as demais Escolas de Administração.

Sistema ĂŠ um conjunto de partes que interagem.

Sistema solar, social, de governo, judiciĂĄrio sĂŁo alguns exemplos.

Todo organismo vivo complexo ĂŠ um sistema (composto de sistemas).

A organização Ê um sistema dentro de outro sistema (o mercado).

ENTRADAS

SAÍDAS FEEDBACK

PROCESSO

Todo sistema é composto de entradas, saídas, processamento e feedback.

FEEDBACK

SAÍDAS

ENTRADAS

PROCESSO

As entradas são os recursos e as saídas são os resultados do sistema.

FEEDBACK

ENTRADAS

PROCESSO

SAÍDAS

O processamento é a transformação que o sistema executa nas entradas.

FEEDBACK ENTRADAS

SAÍDAS

PROCESSO

O feedback é a resposta que reforça ou modifica o sistema.

As organizações são SISTEMAS vivos.

Enfoque Sistêmico da Administração e Metodologia de RSA

O principal elemento destes sistemas organizacionais são as PESSOAS.

Enfoque Comportamental ou Humanista da Administração

As pessoas “da organização” são os STAKEHOLDERS. Teoria dos Stakeholders

Os stakeholders estão organizados em REDES. Tipologia de Redes de Paul Baran

As redes são as ORGANIZAÇÕES DO FUTURO. Ideias de Manuel Castells e Pierre Lévy FONTE: Adaptado de CHIAVENATO , MAXIMIANO, DRUCKER & KOTLER

A Gestão Estratégica da Comunicação é sustentada por 5 pilares mestres.

Paul Baran, em 1960: “COM AS MESMAS PESSOAS, É POSSÍVEL CONSTRUIR 3 SOCIEDADES DIFERENTES.”

FONTE: Adaptado de PAUL BARAN & CHIAVENATO

Redes e hierarquia são conceitos em ebulição na Teoria Sistêmica.

ESCOLA CLÁSSICA

ESCOLA

NEOCLÁSSICA

ENFOQUE

COMPORTAMENTAL

ENFOQUE

SISTÊMICO

EFICIÊNCIA

PLANEJAMENTO

Planejamento é uma herança da Escola Clássica da Administração.

Planejamento é uma obrigação do Gerente, por definição.

* 1841 + 1925 Engenheiro

Fayol definiu o papel do gerente e sua função básica: planejamento.

I. Assegurar a cuidadosa

PREPARAÇÃO DOS PLANOS e sua rigorosa execução FONTE: Adaptado de MAXIMIANO

Foi ele quem definiu os “16 Deveres dos Gerentes”.

1 PLANEJAMENTO (PREVISÃO) prévoir 2 ORGANIZAÇÃO organiser

Examinar o futuro e traçar um plano de a ação a médio e longo prazos.

Montar uma estrutura humana, •sica e material para realizar a Missão.

3 COMANDO commander COORDENAÇÃO coordenner 4

Manter o pessoal em a7vidade em toda a organização.

Reunir, unificar e harmonizar toda a organização.

5 CONTROLE contrôler

Agir para que tudo se realize de acordo com os planos.

FONTE: Adaptado de MAXIMIANO

Foi ele, também, quem definiu as 5 funções da administração (gestão).

Que foram incorporadas ao ciclo PDCA: PLAN, Do, Control, Act.

PDCA ĂŠ a sigla para planejar, desenvolver, controlar e agir.

O PDCA forma uma espiral posi7va, de baixo para cima, ao se completar.

Esta espiral Ê uma mola com um força traduzida pela Lei de Hooke.

Ao se completar, o ciclo forma uma espiral posi7va, de baixo para cima.

Foi Deming quem propôs ao Japão adotar o ciclo PDCA, após a II Guerra.

DESEMPENHO

PROJETO

POTÊNCIA

PROCESSO

CATÁSTROFE

TEMPO

O Japão passou de catástrofe a potência mundial, em poucos anos.

ร o PDCA que produz a mudanรงa prome7da pelos projetos.

Se planejar jรก era obrigatรณrio na Era Industrial, imagina agora...

...na Era da Informação, onde a mudança e a incerteza predominam.

O Planejamento Estratégico é como a raiz de uma árvore com ramificações.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Planejamento da Organização “Plano Estratégico da Organização de 2015 a 2020” Validade: 3 a 10 anos Revisões Anuais

PLANEJAMENTO TÁTICO

Planejamento Funcional (área/depto) “Plano de Marke7ng” Validade: Anual Revisões Trimestrais

PLANEJAMENTO OPERACIONAL “Plano de Operações” Validade: Mensal Revisões Semanais

O planejamento das “gerências” deriva do planejamento estratégico.

ESTRATÉGIAS INOVADORAS

PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO MOLDAR o Futuro

ANTECIPAR Necessidades do Futuro

TRATAR Problemas Atuais ELIMINAR Problemas Emergenciais

Excelência em Trabalhar com o Futuro Futuro = Por—ólio de Oportunidades Realização de Projetos para Moldar o Futuro

Proa7vidade em Relação ao Futuro Mobilização para Pensar e Agir Estrategicamente Planejamento Baseado em Cenários

Iden7ficar e Tratar as Causas dos Problemas Acúmulo de Aprendizado

Resolução de Problemas Agudos Tratamento de Sintomas Perspec7va do dia-a-dia

FONTE: Adaptado de CHIAVENATO & MAXIMIANO

PLANEJAMENTO TÁTICO-OPERACIONAL

LONGO PRAZO

E contribui para o cumprimento da Missão e o alcance da Visão.

O Planejamento Estratégico (raízes) dá sustentação aos projetos (frutos).

Planejamento ĂŠ um processo sistemĂĄ7co e constante.

Que pode ser traduzido em um procedimento formal

E ajuda a organização a cumprir sua Missão e a alcançar sua Visão.

Planejar já foi diferencial compe77vo.

Hoje é commodity. Sobrevivência!

Planejamento ĂŠ a base do processo decisĂłrio tempes7vo.

Quem tem o hรกbito de planejar costuma decidir melhor/mais rรกpido.

Quem decide “melhor� costuma ter mais vantagem compe77va.

FORMULAÇÃO (PLANEJAMENTO)

MUDAR A ATITUDE

APRENDER A PLANEJAR (C/H)

IMPLEMENTAÇÃO (RealizAÇÃO)

O perfil do estrategista combina duas capacidades básicas.

Se planejamento ĂŠ o processo de tomada de decisĂŁo integrada.

A estratégia é a tradução do planejamento organizacional.

Estratégia é palavra-chave. O que é estratégico “quer ser importante”.

ESTRATÉGIA

es.tra.té.gia s.f. (grego strategia) 1 Arte de conceber operações de guerra em planos de conjunto. 2 Ardil, manha, estratagema. 3 Arte de dirigir coisas complexas.

(Dicionário Michaelis)

A origem do pensamento estratégico está nas organizações militares.

Apesar da origem militar, estratégia também é “a arte de lutar sem lutar”.

Strategos General Stratégema Ardil de Guerra Strasá Expedição Militar Stratégion Tenda do General Stráteuma Exército em Campanha

Sua e7mologia está ligada ao ato de guerrear e ao contexto militar.

General chinês Sun Tzu (544 a 496 a.C.).

O “Pai da Estratégia” foi Sun Tzu que escreveu “A arte da guerra” (séc IV aC).

O primeiro dos 13 livros fala sobre estratĂŠgia e planejamento.

Um dos grandes estrategistas da histรณria foi Alexandre, o Grande.

O vocábulo surgiu oficialmente na língua inglesa, no final do século XVII.

E significava “algo feito longe da visão do adversário”. Oposto de tá7ca.

Hoje, estratĂŠgia diz respeito ao desempenho organizacional.

FATALISTA

Não faz nada e fica refém do futuro

REATIVISTA

Improvisa à medida que os acontecimentos surgem

PROBABILÍSTICA Reduz os riscos do futuro incerto

ATIVISTA

Influencia a construção do futuro

É a maneira como a organização decide se comportar nos ambientes.

FONTE: Adaptado de VASCONCELLOS FILHO & PAGNONCELLI

1 ANÁLISE AMBIENTAL

Inaugura o processo de planejamento e reúne informações sobre o meio ambiente, tanto o interno (forças e fraquezas), quanto o externo (oportunidades e ameaças).

3 MISSÃO

Razão de exis7r da organização e traduz o mo7vo pelo qual a sociedade precisa dela. É a iden7dade da organização. A missão de toda organização é suprir necessidades da sociedade.

5 VALORES

Resumem o modo de agir da organização e servem como balizamento tanto para as decisões co7dianas, quanto para a tomada de decisão estratégica. Valores pra7cados formam a cultura organizacional.

Valores divulgados e não pra7cados geram desvantagem compe77va e esquizofrenia organizacional.

2 NEGÓCIO

Bene•cio que o cliente espera receber ao adquirir um bem ou serviço. Não é o que a organização “vende” (negócio míope), mas o que o cliente “compra” (negócio estratégico).

4 VISÃO

Descrição de como a organização se vê no futuro. Motor que impulsiona a organização para o futuro. Funciona como referência mo7vadora e desafio estratégico.

7 PROJETOS

6 OBJETIVOS

Inicia7vas temporárias e inovadoras que concre7zam os obje7vos estratégicos, tangibilizam o planejamento estratégico e aproximam a organização de sua visão de futuro.

Resultados parciais em direção à visão de futuro da organização. Plano estratégico sem obje7vos quan7ficados é mera filosofia empresarial.

Podem ser mensurados por indicadores.

O planejamento tem 7 elementos fundamentais interligados.

A SWOT ĂŠ uma ferramenta de monitoramento dos ambientes.

O ambiente interno é composto de forças e fraquezas da organização.

O ambiente externo apresenta oportunidades e ameaรงas.

DESENVOLVIMENTO

MANUTENÇÃO

FORÇAS

AMEAÇAS

CRESCIMENTO

SOBREVIVÊNCIA

OPORTUNIDADES

FRAQUEZAS

A predominância de um dos 4 elementos define a estratégia.

DESENVOLVIMENTO

MANUTENÇÃO

FORÇAS

AMEAÇAS

CRESCIMENTO

SOBREVIVÊNCIA

OPORTUNIDADES

FRAQUEZAS

De Ma Cr So

Há estratégias que exigem inves7mento para inovar e avançar.

DESENVOLVIMENTO

MANUTENÇÃO

FORÇAS

AMEAÇAS

CRESCIMENTO

SOBREVIVÊNCIA

OPORTUNIDADES

FRAQUEZAS

De Ma Cr So

E estratégias que exigem austeridade e redução de recursos.

DESENVOLVIMENTO

MANUTENÇÃO

DIVERSIFICAR

ESPECIALIZAR

CRESCIMENTO

SOBREVIVÊNCIA

AUMENTAR

DIMINUIR

De Ma Cr So

Crescer é uma das alterna7vas, mas não é a única. Pense nisso!

DESENVOLVIMENTO

MANUTENÇÃO

FORÇAS

AMEAÇAS

CRESCIMENTO

SOBREVIVÊNCIA

OPORTUNIDADES

FRAQUEZAS

De Ma

PONTO DE PARTIDA

Cr So

“FIM” DE LINHA

Os 7pos de estratégias acompanham o ciclo de vida das organizações.

DESENVOLVIMENTO

MANUTENÇÃO

FORÇAS

AMEAÇAS

CRESCIMENTO

SOBREVIVÊNCIA

OPORTUNIDADES

FRAQUEZAS

De Ma Cr So

Não existe estratégia “certa”, e sim “adequada” àquele momento.

DESENVOLVIMENTO

MANUTENÇÃO

FORÇAS

AMEAÇAS

CRESCIMENTO

SOBREVIVÊNCIA

OPORTUNIDADES

FRAQUEZAS

De Ma Cr So

É possível adotar mais de uma estratégia simultaneamente.

COMPLEMENTA

CONFLITA

DESENVOLVIMENTO

MANUTENÇÃO

FORÇAS

AMEAÇAS

CRESCIMENTO

SOBREVIVÊNCIA

OPORTUNIDADES

FRAQUEZAS

De Ma Cr So

Mas cuidado: há estratégias complementares e conflitantes.

EXERCÍCIO EM GRUPO

MODO DE USAR:

1. Forme grupos de 4 pessoas. Anote os nomes dos par7cipantes em uma folha de papel.

2. Leia as 4 situações hipoté7cas apresentadas e defina os pontos fortes e fracos do ambiente interno e as oportunidades e ameaças do ambiente externo.

3. Escolha o 7po de estratégia mais adequado e jus7fique sua resposta.

4. Entregue as respostas do grupo para a professora.

5. Vale nota.

RONALDO é descendente de japoneses e abriu uma frutaria no mês passado, esgotando suas reservas financeiras.

Seus fornecedores são ainda poucos mas bons e confiáveis. A equipe é pequena e jovem mas está mo7vada. A clientela já está começando a aparecer e a comentar com os vizinhos que procuram por produtos “diferenciados”, no bairro de classe média. Há duas novas quadras residenciais em construção nas redondezas e uma das vias foi interditada, desviando o trânsito para a rua onde a frutaria está localizada. Além disso, não existe outra frutaria em um raio de 500 metros.

OPORTUNIDADES A clientela já está começando a aparecer e a comentar bairro de classe média

Há duas novas quadras residenciais em construção nas redondezas desviando o trânsito para a rua onde a frutaria está localizada não existe outra frutaria em um raio de 500 metros

FORÇAS RONALDO é descendente de japoneses produtos “diferenciados” mas bons e confiáveis.

A equipe é pequena e jovem mas está mo7vada

AMEAÇAS

FRAQUEZAS abriu uma frutaria no mês passado esgotando suas reservas financeiras Seus fornecedores são ainda poucos

DESENVOLVIMENTO

MANUTENÇÃO

FORÇAS

AMEAÇAS

CRESCIMENTO

SOBREVIVÊNCIA

OPORTUNIDADES

FRAQUEZAS

De Ma Cr So

DESENVOLVIMENTO

MANUTENÇÃO

FORÇAS

AMEAÇAS

CRESCIMENTO

SOBREVIVÊNCIA

OPORTUNIDADES

FRAQUEZAS

De Ma Cr So

Em 2007, ANDREA abriu uma agência de publicidade, aproveitando o boom do mercado, naquela época. De lá para cá, outras agências surgiram e duas delas fazem concorrência direta com a sua.

Tanto que os contratos de clientes começaram a cair junto com a receita.

Apesar de ser uma agência tradicional, os baixos salários oferecidos tem sucateado o quadro de profissionais. Alguns publicitários do quadro foram “roubados” pela concorrência. Há rumores de ex7nção do curso de publicidade da universidade, nos próximos meses e, para completar, houve um princípio de incêndio na agência que deu prejuízo em equipamentos e material.

OPORTUNIDADES

FORÇAS agência tradicional

AMEAÇAS

rumores de ex7nção do curso de publicidade princípio de incêndio

outras agências surgiram duas delas fazem concorrência direta com a sua Alguns profissionais do quadro foram “roubados” pela concorrência

FRAQUEZAS contratos de clientes começaram a cair cair junto com a receita prejuízo em equipamentos e material baixos salários oferecidos quadro de profissionais sucateado

DESENVOLVIMENTO

MANUTENÇÃO

FORÇAS

AMEAÇAS

CRESCIMENTO

SOBREVIVÊNCIA

OPORTUNIDADES

FRAQUEZAS

De Ma Cr So

DESENVOLVIMENTO

MANUTENÇÃO

FORÇAS

AMEAÇAS

CRESCIMENTO

SOBREVIVÊNCIA

OPORTUNIDADES

FRAQUEZAS

De Ma Cr So

A padaria do Seu JOAQUIM é a melhor do bairro. Tradicional, vive cheia, apesar da concorrência acirrada. Pudera, Seu Joaquim importou o irmão Manuel de Portugal para ensinar a receita dos famosos pastéis de nata, além de outras iguarias lusitanas. O café da manhã no balcão já virou ponto turís7co.

Além disso, os clientes sempre reclamam que o mercadinho mais próximo fica muito longe e não existe um lugar para acessar internet nas redondezas. A saúde financeira da padaria vai bem, obrigado, mas Seu Joaquim tem perfil conservador e não sai “gastando dinheiro à tôa”, não!

OPORTUNIDADES clientes sempre reclamam que o mercadinho mais próximo fica muito longe

FORÇAS

não existe um lugar para acessar internet nas redondezas

café da manhã no balcão já virou ponto turís7co

A padaria do Seu JOAQUIM é a melhor do bairro saúde financeira da vive cheia Tradicional padaria vai bem importou o irmão Manuel de Portugal para ensinar a não sai “gastando receita dos famosos pastéis de nata dinheiro à tôa”

AMEAÇAS

concorrência acirrada

FRAQUEZAS Seu Joaquim tem perfil conservador

DESENVOLVIMENTO

MANUTENÇÃO

FORÇAS

AMEAÇAS

CRESCIMENTO

SOBREVIVÊNCIA

OPORTUNIDADES

FRAQUEZAS

De Ma Cr So

DESENVOLVIMENTO

MANUTENÇÃO

FORÇAS

AMEAÇAS

CRESCIMENTO

SOBREVIVÊNCIA

OPORTUNIDADES

FRAQUEZAS

De Ma Cr So

ROBERTO acabou de assumir a Assessoria de Comunicação da empresa. Ele é bem preparado porém inexperiente. As contas da empresa não vão muito bem e há previsões de cortes. A equipe de comunicação, por sua vez, está desfalcada e não há previsão de contratação. O mercado, entretanto, con7nua aquecido e a demanda pelos serviços da empresa é cada vez maior. Roberto quer modernizar os equipamentos mas não há verbas. Para piorar, a empresa está enfrentando uma crise de imagem e não tem um canal oficial na mídia digital para dialogar com a opinião pública.

OPORTUNIDADES O mercado, entretanto, con7nua aquecido a demanda pelos serviços da empresa é cada vez maior

FORÇAS Bem preparado Roberto quer modernizar os equipamentos

AMEAÇAS não tem um canal oficial na mídia digital

FRAQUEZAS

A equipe de comunicação, por sua vez, está desfalcada

ROBERTO acabou de assumir a Assessoria não há previsão de contratação inexperiente As contas da empresa não vão muito bem mas não há verbas há previsões de cortes a empresa está enfrentando uma crise de imagem

DESENVOLVIMENTO

MANUTENÇÃO

FORÇAS

AMEAÇAS

CRESCIMENTO

SOBREVIVÊNCIA

OPORTUNIDADES

FRAQUEZAS

De Ma Cr So

DESENVOLVIMENTO

MANUTENÇÃO

FORÇAS

AMEAÇAS

CRESCIMENTO

SOBREVIVÊNCIA

OPORTUNIDADES

FRAQUEZAS

De Ma Cr So

1 2 3 4 SELEÇÃO

dos fatos ambientais relevantes

POSICIONA MENTO

dos fatos nos quadrantes da matriz

CONSENSO

sobre a posição e o peso dos fatos na matriz

IDENTIFICAÇÃO da estratégia predominante naquele momento

Receita básica para aplicar a matriz SWOT na sua organização ou empresa.

FONTE: Adaptado de VASCONCELLOS FILHO & PAGNONCELLI

1 ANÁLISE AMBIENTAL

Inaugura o processo de planejamento e reúne informações sobre o meio ambiente, tanto o interno (forças e fraquezas), quanto o externo (oportunidades e ameaças).

3 MISSÃO

Razão de exis7r da organização e traduz o mo7vo pelo qual a sociedade precisa dela. É a iden7dade da organização. A missão de toda organização é suprir necessidades da sociedade.

5 VALORES

Resumem o modo de agir da organização e servem como balizamento tanto para as decisões co7dianas, quanto para a tomada de decisão estratégica. Valores pra7cados formam a cultura organizacional.

Valores divulgados e não pra7cados geram desvantagem compe77va e esquizofrenia organizacional.

2 NEGÓCIO

Bene•cio que o cliente espera receber ao adquirir um bem ou serviço. Não é o que a organização “vende” (negócio míope), mas o que o cliente “compra” (negócio estratégico).

4 VISÃO

Descrição de como a organização se vê no futuro. Motor que impulsiona a organização para o futuro. Funciona como referência mo7vadora e desafio estratégico.

7 PROJETOS

6 OBJETIVOS

Inicia7vas temporárias e inovadoras que concre7zam os obje7vos estratégicos, tangibilizam o planejamento estratégico e aproximam a organização de sua visão de futuro.

Resultados parciais em direção à visão de futuro da organização. Plano estratégico sem obje7vos quan7ficados é mera filosofia empresarial.

Podem ser mensurados por indicadores.

Plano (Estratégico) é o contexto em que os projetos são realizados.

“O que importa é o que o cliente compra e não o que a empresa vende.”

NEGÓCIO MÍOPE

NEGÓCIO ESTRATÉGICO

Automóveis

Esslo de Vida

Caneta

Esslo de Vida

Iogurte

Saúde

Assistência Médica

Saúde

Cosméscos

Beleza

Arte

Beleza

Quem define o negócio (bene•cio) é o cliente e não o produto/empresa.

MISSĂƒO

Servir alimentos de qualidade com rapidez e simpasa, em um ambiente limpo e agradĂĄvel.

MISSÃO

Transformar informação em conhecimento, dar sensdo a coisas aparentemente desconexas, antecipar ideias e conceitos.

MISSĂƒO

Alegrar as pessoas.

MISSÃO

Desenvolver pessoas e organizações para o mundo do trabalho, através de ações educacionais.

MISSÃO

Desenvolver homens e mulheres e expor os estudantes ao aprendizado liberal, dentro da tradição ocidental, visando prepará-los para a vida.

MISSÃO

Promover a melhoria con|nua da qualidade de vida da sociedade, através da intermediação de recursos financeiros.

MISSĂƒO

Produzir automĂłveis que as pessoas desejam comprar e tenham orgulho em possuir.

MISSÃO É o ponto de parsda

VISÃO É para onde vamos

Carteira de idensdade

Passaporte para o futuro

Idensfica quem somos

Projeta quem desejamos ser

Dá rumo à organização

Mosva a organização

É orientadora Foco no presente Vocação para eternidade

É inspiradora Foco no futuro Muda conforme os desafios

Missão e Visão de Futuro são coisas complementares.

VISĂƒO

Matar a sede do mundo.

VISÃO

Ser a maior, melhor e mais feliz das empresas de assistência médica.

VISĂƒO

Criar um mundo onde todos possam se sensr crianças.

VISÃO

Ser um centro internacional de tecnologia de gestão, referência obrigatória para todos os execusvos do mundo.

VISÃO

Tornar-se a insstuição financeira mais poderosa, com mais serviços e mais influência que jamais exissu.

VISĂƒO

Ser a primeira ou segunda em todos os mercados em que atua, com a velocidade e agilidade de uma pequena empresa.

VALORES

Acreditamos: • Em gente ambiciosa • Naquilo que é novo e diferente • Em nossa capacidade de ser ú7l • No sen7mento de urgência • Em você

VALORES

• • • •

Qualidade Serviço Limpeza Valor

VALORES

• Respeito pelo indivíduo • Melhor atendimento • Busca da excelência

VALORES

• • • • • •

A vida é um conjunto de relações Compromisso com a verdade Busca permanente do aperfeiçoamento Busca da beleza A vida se manifesta através da diversidade A empresa é um conjunto dinâmico de relações

VALORES

• Não ce7cismo • Cria7vidade, sonhos e imaginação • Atenção faná7ca à consistência e aos detalhes • Preservação e controle da magia Disney

EXEMPLOS:

Verbo que indica ação Tipo de Objesvo Indicador Prazo

Asngir o FATURAMENTO de X milhões em 2019

Ter Y% de PARTICIPAÇÃO DE MERCADO em 2020

Asngir PRODUTIVIDADE de z% em 2022

Obter cersficado de QUALIDADE do selo tal até 2021

Ampliar em delta% os CANAIS DE COMUNICAÇÃO com os principais stakeholders até 2020

Diminuir em alfa% as FALHAS DE COMUNICAÇÃO com os clientes em todos os canais até 2019

Lembrem-se de definir obje7vos estratégicos de comunicação.

Planejamento sem definição de obje7vos é “filosofia empresarial”.

Para cada obje7vo, deve-se propor, pelo menos, um projeto.

EXEMPLOS: Ampliar em delta% os CANAIS DE COMUNICAÇÃO com os principais stakeholders até 2020

Diminuir em alfa% as FALHAS DE COMUNICAÇÃO com os clientes em todos os canais até 2019

Os projetos de comunicação nascem dos obje7vos estratégicos.

Um Plano Estratégico PRÁTICO termina com um por—ólio de projetos.

EXERCÍCIO EM GRUPO

MODO DE USAR:

1. Forme grupos de 4 pessoas.

2. Escolha uma marca e pesquise no site: Missão, Visão e Valores. Cri7que as informações, sob o ponto de vista técnico.

3. Responda às perguntas a seguir e envie para bia.simonassi@gmail.com .

4. Vale nota.

PERGUNTAS:

1. A declaração de Missão traduz a “razão de exis7r” da marca? A declaração de Missão evidencia qual necessidade da sociedade a marca pretende atender?

2. A declaração de Missão contém o Negócio?

O Negócio é estratégico ou míope?

3. A Visão traduz o desejo de futuro da marca?

4. Os Valores (ou Princípios) são específicos para esta marca ou são genéricos e poderiam ser usados por qualquer marca?

5. Os Valores traduzem o comportamento efe7vo da marca ou um “comportamento idealizado”? Por quê?

Tudo que fazemos no trabalho ou ĂŠ processo ou ĂŠ projeto.

Separar as duas coisas ĂŠ essencial para gerenciĂĄ-las adequadamente.

Uma organização saudável gerencia a quan7dade de processos e projetos...

...para se posicionar em um ambiente compe77vo, dinâmico e inovador.

PROJETO é uma palavra “pros7tuída” e usada para definir muitas coisas.

A definição que vamos adotar é a oficial do PMI, aceita no planeta todo.

Para ser considerada um projeto, uma ideia precisa:

1) Demonstrar relação com algo rela7vamente inovador, inÊdito.

2) Obedecer a um prazo pra7camente irrevogรกvel.

3) Com recursos rela7vamente limitados e controlados.

Projeto é um esforço finito para criar algo único, inédito, espetacular.

O Homem sempre fez projetos, mesmo que nĂŁo soubesse disso.

Processos se repetem periodicamente, de preferĂŞncia, do mesmo jeito.

Projetos e processos sĂŁo conceitos diferentes e complementares.

O co7diano estรก para os processos e a melhoria estรก para os projetos.

Projetos transformam o impossível em uma equação.

Projetos aproximam o Homem do futuro.

Processo não cria, não melhora, não muda nada. Quem faz isso é projeto.

Os processos cuidam do co7diano e da sobrevivĂŞncia.

Os projetos permitem saltos de melhoria e aperfeiรงoamento.

Programa ĂŠ o conjunto de projetos e processos correlatos.

MARKETING

FINANCEIRO

OPERAÇÕES

DEPARTAMENTO

Cada departamento da organização tem seu próprio programa.

Por—ólio é a palavra para definir a “carteira de projetos” da organização.

O por—ólio é algo para “mostrar”, promover e divulgar.

O Planejamento Estratégico (raízes) dá sustentação aos projetos (frutos).

EXERCÍCIO EM GRUPO

1

PROJETO ou PROCESSO?

Gerêncio acaba de ser promovido a gerente.

Seu superior imediato o deixou livre para montar sua própria equipe. Há 4 vagas que devem ser preenchidas, até o fim do mês.

Como não tem experiência com processo de seleção, Gerêncio pediu ajuda à turma do RH, mas quem deve escolher os 4 funcionários, dentre os inúmeros candidatos, é ele mesmo.

Um baita desafio para Gerêncio, ainda mais que os salários oferecidos não são lá grande coisa.

2

PROJETO ou PROCESSO?

Mary Help, do departamento de RH da mesma empresa onde trabalha Gerêncio, recebeu a incumbência de ajudá-lo a selecionar e contratar 4 pessoas para trabalhar no departamento dele. Mary Help usa um banco de dados de currículos da empresa, mas resolveu anunciar a oferta para captar novos CVs. O procedimento de contratação vigente inclui análise curricular e entrevista. Tomara que ela consiga ajudar Gerêncio a encontrar os profissionais adequados para as vagas.

3

PROJETO ou PROCESSO?

Diretorino convocou uma reunião de planejamento com todos os gerentes para tratar da estratégia da empresa.

Como ocorre historicamente naquela organização, o trabalho de planejamento vai durar 3 meses e prevê a definição de obje7vos e projetos.

Após a definição do por—ólio da empresa, os gerentes receberão um orçamento para executar os projetos prioritários.

Gerêncio já conhece a fama destas reuniões…

4

PROJETO ou PROCESSO?

Gerêncio ficou responsável pela atualização do site da empresa, que, a par7r de agora, deverá comercializar os produtos pela internet.

A diretoria demorou para tomar esta decisão, mas se convenceu após contabilizar a previsão do aumento da receita com o inves7mento.

Além de prazo curto, Gerêncio ainda não tem equipe e já ficou sabendo que a crise cortou parte do orçamento des7nado ao novo site.

E agora, Gerêncio?!

5

PROJETO ou PROCESSO?

Diretorino designou Gerentella para cuidar da implementação formal da metodologia de Gestão de Projetos na empresa. A empresa espera que isso melhore a sua capacidade produ7va.

Gerentella vai começar pela capacitação.

Em seguida, vai sugerir a adoção de um so•ware para acompanhar a execução dos projetos.

Ela deve concluir o esforço em apenas 9 meses e não tem orçamento específico des7nado.

Sua equipe está afinada, mas há grande resistência por parte dos colegas gerentes.

6

PROJETO ou PROCESSO?

Empreendetriz é consultora e tem uma empresa especializada em gestão empresarial.

Fez uma proposta para assessorar a empresa de Gerentella na implementação da metodologia de Gestão de Projetos, porém não fechou negócio.

Diante da crise, a empresa decidiu tratar do assunto internamente, para economizar.

Financeiramente, foi uma boa decisão, porém Empreendetriz sabe que Gerentella irá enfrentar um grande desafio.

7

PROJETO ou PROCESSO?

Empreendetriz já foi funcionária.

Trabalhou na inicia7va privada como Analista de Recursos Humanos.

Sua principal responsabilidade era manter o sistema de pagamento em dia.

Era uma tarefa estratégica, porém já estava pra7camente toda informa7zada.

Cansada da ro7na de funcionária, Empreendetriz abriu sua própria empresa e passou a atender a empresa em que trabalhava como prestadora de serviços.

8

PROJETO ou PROCESSO?

Empreendetriz tem uma filha chamada Moderninha.

Moderninha está fazendo pós-graduação e vai se formar assim que entregar seu Trabalho de Conclusão de Curso (TCC).

Há 3 meses, estudando e escrevendo sobre “a influência do aspecto comportamental humano na comunicação organizacional interna”, ela não vê a hora de apresentar o trabalho para, merecidamente, descansar, após tamanho esforço.

Afinal, “o primeiro TCC a gente nunca esquece!”

A GestĂŁo de Projetos surgiu em plena Guerra Fria entre EUA e URSS.

Quando as superpotĂŞncias transformaram mĂ­sseis em sondas.

“Quem dominasse o espaço sideral dominaria a economia mundial”.

A URSS saiu na frente ao lanรงar os Sputniks 1 e 2, em 1957.

Abril de 1961: um russo foi o primeiro Homem a navegar no espaรงo sideral.

Iuri Gagarin, 27 anos, da Vostok 1: “A Terra é azul!”

A NASA foi criada em 1958 para “superar os feitos sovié7cos”.

Kennedy, em 1961: “Escolhemos ir para a Lua porque é DIFÍCIL!”

Em 1969, os americanos pisaram na Lua: “the eagle has landed�.

A Gestão de Projetos é filha da Administração e da Engenharia.

A “bíblia” do Gerente de Projetos é o PMBOK que fornece os padrões.

O livro é vendido pelo PMI, que foi fundado em 1969, na Filadélfia (EUA).

O PMI ĂŠ uma referĂŞncia internacional em gerenciamento de projetos.

Está presente em 185 países e conta com 10 mil profissionais cer7ficados.

E passou a cer7ficar os profissionais, conforme padrões internacionais.

Todo projeto nasce, produz resultados previstos e termina, na data marcada.

Cada fase tem suas próprias caracterís7cas e problemas ’picos.

A sinopse (project chart) ĂŠ a cer7dĂŁo de nascimento do projeto.

Uma vez aprovada, vira referencial e nĂŁo pode mais ser alterada.

É sua aprovação que dá o sinal verde para a execução e controle do projeto.

Mas atenção! Depois de aprovada, a sinopse não pode mais ser alterada.

O item mais importante da sinopse ĂŠ o obje7vo do projeto.

O obje7vo ĂŠ O QUE o projeto pretende fazer, dito de maneira direta.

É fundamental enxergar direito o que vai ser feito, antes de começar a fazer.

Se o obje7vo nĂŁo for claro e direto, o projeto pode sofrer de miopia.

Obje7vo mĂ­ope ĂŠ indicador de falta de foco e fracasso do projeto.

Se o obje7vo for mal deďŹ nido, todo o planejamento ďŹ ca comprome7do.

Obje7vo do projeto Apollo: “levar o Homem à Lua”.

Era uma vez duas tribos que queriam conquistar o espaรงo sideral...

Uma delas inventou uma super caneta para ser usada pelos astronautas.

A outra usou lรกpis, manteve o foco e saiu na frente da conquista espacial.

Para a7ngir um obje7vo, portanto, ĂŠ preciso manter o foco do projeto.

Se houver desvios, o projeto nĂŁo gera os resultados (produtos) esperados.

Obje7vo mal deďŹ nido ĂŠ meio caminho para o fracasso do projeto.

Portanto, o obje7vo SEMPRE começa com um verbo que indica ação:

Criar, lanรงar, mudar, aperfeiรงoar, melhorar, alcanรงar, descobrir...

Todo obje7vo alcançado produz resultados tangíveis e quan7ficáveis.

Produto Ê o resultado do esforço do projeto.

ร algo mensurรกvel que comprova que aquele obje7vo foi a7ngido.

Para cada produto prome7do, deďŹ na, pelo menos, uma meta.

SAIR DE BSB, às 4h

ABASTECER EM CRISTALINA, às 10h

ALMOÇAR EM 3 MARIAS, às 13h

JANTAR EM BH, às 20h

ABASTECER EM BARBACENA, às 2h

CHEGAR AO RJ, às 12h DO DIA SEGUINTE

Metas são passos intermediários para se chegar ao des7no final (obje7vo).

O cumprimento das metas dá uma sensação de aproximação do obje7vo.

Atenção para os pontos crí7cos do planejamento de projetos.

EXERCÍCIO INDIVIDUAL

IDENTIFIQUE PRODUTOS PARA OS OBJETIVOS:

ESTUDAR outro idioma

IDENTIFIQUE PRODUTOS PARA OS OBJETIVOS:

APRENDER outro idioma

IDENTIFIQUE PRODUTOS PARA OS OBJETIVOS:

ELABORAR meu TCC

IDENTIFIQUE PRODUTOS PARA OS OBJETIVOS:

APRESENTAR meu TCC

ESTRUTURA ANALÍTICA DE PROJETOS – EAP (WBS)

OBJETIVO

PRIMEIRO NÍVEL

do projeto

META

META

META

AÇÃO 1.1

AÇÃO 2.1

AÇÃO X.1

AÇÃO 1.2

AÇÃO 2.2

AÇÃO X.2

AÇÃO 1.n

AÇÃO 2.n

AÇÃO X.n

1

2

X

SEGUNDO NÍVEL

TERCEIRO NÍVEL

A EAP ou WBS ajuda a definir metas, a par7r de um obje7vo.

EXERCÍCIO INDIVIDUAL

ESTRUTURA ANALÍTICA DE PROJETOS – EAP (WBS)

DIVIDIR o corpo humano

PRIMEIRO NÍVEL

META

META

META

AÇÃO 1.1

AÇÃO 2.1

AÇÃO X.1

AÇÃO 1.2

AÇÃO 2.2

AÇÃO X.2

AÇÃO 1.n

AÇÃO 2.n

AÇÃO X.n

1

2

X

SEGUNDO NÍVEL

TERCEIRO NÍVEL

ESTRUTURA ANALÍTICA DE PROJETOS – EAP (WBS)

FAZER o churras da turma

PRIMEIRO NÍVEL

META

META

META

AÇÃO 1.1

AÇÃO 2.1

AÇÃO X.1

AÇÃO 1.2

AÇÃO 2.2

AÇÃO X.2

AÇÃO 1.n

AÇÃO 2.n

AÇÃO X.n

1

2

X

SEGUNDO NÍVEL

TERCEIRO NÍVEL

A fase de planejamento do projeto termina com a aprovação da sinopse.

Controlar signiďŹ ca medir e comparar com o plano inicial.

SigniďŹ ca veriďŹ car periodicamente os resultados parciais (% das metas)...

...para corrigir os desvios e manter os stakeholders informados.

Agir signiďŹ ca reconhecer um desvio e corrigi-lo, a tempo.

A ação pode ser preven7va ou corre7va.

A ação visa recolocar o projeto nos trilhos, conforme planejado.

PLANEJADO: data início | data fim EXECUTADO: data início | data fim

PAINEL DE CONTROLE dd/mm/aaaa

dd’/mm’/aaaa’

META A META B META C META X

Para acompanhar o projeto, pode-se u7lizar o gráfico de Ganc.

Existem muitos soœwares de gestão de projetos. O principal deles você já tem!

O projeto termina quando cumpre seu obje7vo e entrega os produtos.

Os clientes devem validar os produtos, caso eles estejam dentro dos padrĂľes.

Os produtos devem estar dentro dos prazos, custos e escopo (qualidade).

AďŹ nal, o projeto existe para atender Ă s necessidades do cliente.

No fim do projeto, a equipe se desfaz e as lições aprendidas são registradas.

Assim, a memória do projeto fica preservada para ocasiões futuras.

O fim do projeto celebra o fim do ciclo de PDCA de melhoria con’nua.

O projeto também pode ser paralisado ou cancelado, além de concluído.

Tudo isso afeta o prazo, o custo e o escopo do projeto.

O ideal Ê encerrar o projeto dentro dos parâmetros planejados.

Para poder comemorar e divulgar o sucesso da empreitada!

PROJETIZADA

MATRIZ FORTE

MATRIZ BALANCEADA

MATRIZ FRACA

FUNCIONAL

Ao fazer projetos, a organização é obrigada a repensar sua estrutura.

ESTRUTURA FUNCIONAL

MATRICIAL FRACA

AUTORIDADE DO GERENTE DE PROJETOS

POUCA OU NENHUMA

DISPONIBILIDADE DE RECURSOS

QUEM CONTROLA O ORÇAMENTO DO PROJETOS

MATRICIAL BALANCEADA

MATRICIAL FORTE

POR PROJETOS

LIMITADA

BAIXA A MODERADA

MODERADA A ALTA

ALTA A QUASE TOTAL

POUCA OU NENHUMA

LIMITADA

BAIXA A MODERADA

MODERADA A ALTA

ALTA A QUASE TOTAL

GERENTE FUNCIONAL

GERENTE FUNCIONAL

MISTO

GERENTE DE PROJETOS

GERENTE DE PROJETOS

DEDICAÇÃO DO GERENTE DE PROJETOS

TEMPO PARCIAL

TEMPO PARCIAL

TEMPO INTEGRAL

TEMPO INTEGRAL

TEMPO INTEGRAL

DEDICAÇÃO DA EQUIPE DO GERENTE DE PROJETOS

TEMPO PARCIAL

TEMPO PARCIAL

TEMPO PARCIAL

TEMPO INTEGRAL

TEMPO INTEGRAL

Cada estrutura tem suas vantagens e desvantagens ’picas.

FIM

OBRIGADA!

bia.simonassi@gmail.com

Bia Simonassi 2019