Teoria das Organizações 8 Edição

8a. Edição

A Evolução dos Modelos Gerenciais

Bia Simonassi 2015

Esta car(lha faz parte do material didá(co da disciplina “Teoria das Organizações e os Processos Gerenciais” do curso de pós-graduação realizado pelo CEUB, em Brasília DF, nos dias 7, 13 e 14 de novembro de 2015.

Professora Bia Simonassi.

A administração é pra(cada desde que existem agrupamentos humanos.

Administração, gestão, gerência e gerenciamento são sinônimos.

A administração é uma ciência social fruto da Revolução Industrial.

Nasceu da engenharia: os primeiros administradores eram engenheiros.

A Administração Cien^fica de Taylor e Ford surgiu no final do século XIX.

O principal legado de Ford para a Escola ClĂĄssica ĂŠ a linha de montagem.

O legado de Fayol foi o papel do gerente e o de Weber foi a burocracia.

Em 1881, foi fundada a primeira faculdade de administração.

Taylor é considerado o “Pai da Administração Cien^fica”.

Assim como Peter Drucker é “Pai da Administração Moderna”.

No início do século XX, as fábricas se tornaram grandes corporações.

O foco da gestĂŁo passou da eďŹ ciĂŞncia para a compe((vidade de mercado.

Era a Escola Neoclássica deixando seu legado para as organizações do futuro.

No anos 30, surge o Enfoque Comportamental, nos EUA.

Mo(vação, liderança, é(ca e cultura organizacional eram tabus até então.

Maslow estudou a mo(vação humana, principal legado desta fase.

Nos anos 70-80, dissemina-se o modelo japonês de administração.

A produção deixou de ser artesanal e a gestão se profissionalizou.

Desde então, o modo de administrar as organizações evoluiu muito.

Revolução Agrícola

Revolução Industrial

Subs8tuição do nomadismo pela agricultura e pecuária de subsistência

Subs8tuição do trabalho humano por máquinas

Mão de obra familiar e artesãos

Classe operária numerosa x minoria de patrões e gerentes

Senhores feudais, vassalos, escravos, aprendizes, mestres de oDcio

Empregados, funcionários

Clãs subsistentes, mestres e aprendizes

Trabalhador especializado

Feudos, corporações de oDcio, oficinas, primeiras cidades, monarquia

Grandes estruturas, centralização, mecanização, hierarquia, burocracia

Subsistência, produção manual sob encomenda, escambo e trocas

Eficiência, compe88vidade

Sa8sfação das necessidades sociais, manutenção do status quo

Interesse da empresa e lucro do acionista

Fenômenos naturais e religiosos

Relógio de ponto, chefia, metas

A “empresa” surgiu com a industrialização da produção.

Revolução Industrial Subs(tuição do trabalho humano por máquinas Classe operária numerosa x minoria de patrões e gerentes

Revolução Digital Potencialização das a(vidades humanas por computadores e robôs Associações, profissionais liberais, autônomos, MEI, contrato por projeto

Empregados, funcionários

Colaboradores, parceiros, redes, voluntários, prestadores de serviço

Trabalhador especializado

Grupos autogerenciáveis, com perfis variados e complementares

Grandes estruturas, centralização, hierarquia, burocracia Eficiência, compe((vidade

Redes, descentralização, 6 graus de separação, democracia Cooperação, inovação

Interesse da empresa e lucro do acionista

É(ca, responsabilidade social, sustentabilidade, ecoeficiência

Relógio de ponto, chefia, metas

Teletrabalho, projetos, liderança

A organização do terceiro milênio rompe paradigmas e cria outros.

Administrar ĂŠ o processo de tomar decisĂľes sobre obje(vos e recursos.

O papel da administração é assegurar a eficiência e a eficácia da organização.

Eficácia significa que a organização cumpre seus obje(vos.

Eficiência significa que ela u(liza sustentavelmente seus recursos.

As organizações existem para atender às necessidades das pessoas.

PÚBLICO OSCIP

PRIVADO

Elas podem ser públicas, privadas ou do terceiro setor (OSCIPs ou ONGs).

ESCOLA CLÁSSICA

ESCOLA

NEOCLÁSSICA

ENFOQUE

COMPORTAMENTAL

ENFOQUE

SISTÊMICO

O foco gerencial já esteve na eficiência e na padronização.

ESCOLA CLÁSSICA

ESCOLA

NEOCLÁSSICA

ENFOQUE

COMPORTAMENTAL

ENFOQUE

SISTÊMICO

Já esteve na compe((vidade de mercado para maximização de lucros.

ESCOLA CLÁSSICA

ESCOLA

NEOCLÁSSICA

ENFOQUE

COMPORTAMENTAL

ENFOQUE

SISTÊMICO

E na influência do desempenho das pessoas nos resultados.

ESCOLA CLÁSSICA

ESCOLA

NEOCLÁSSICA

ENFOQUE

COMPORTAMENTAL

ENFOQUE

SISTÊMICO

As primeiras escolas de administração simplificam o processo gerencial.

Porque a simplificação é condição para a especialização.

Mas hรก outras formas de administrar, onde tudo depende de tudo.

Onde, a simplificação cede lugar à complexidade.

A par(r dos anos 80, o padrão dominante Ê a incerteza e a mudança.

ESCOLA CLÁSSICA

ESCOLA

NEOCLÁSSICA

ENFOQUE

ENFOQUE

PERCEPÇÃO

COMPORTAMENTAL

SISTÊMICO

A escola que lida com a complexidade é a Teoria ou Enfoque Sistêmico.

ESCOLA CLÁSSICA

ESCOLA

NEOCLÁSSICA

ENFOQUE

COMPORTAMENTAL

ENFOQUE

SISTÊMICO

A Teoria Sistêmica é resultado de todas as demais escolas de administração.

O Enfoque Sistêmico é a resposta para um ambiente dinâmico e complexo.

Sistema ĂŠ um todo complexo.

Sistema ĂŠ um conjunto de partes que interagem.

Sistema solar, social, de governo, judiciĂĄrio sĂŁo alguns exemplos.

Todo organismo vivo complexo ĂŠ um sistema (composto de sistemas).

A organização Ê um sistema dentro de outro sistema (o mercado).

ENTRADAS

SAﾃ好AS FEEDBACK

PROCESSO

Todo sistema ﾃｩ composto de entradas, saﾃｭdas, processamento e feedback.

FEEDBACK

SAﾃ好AS

ENTRADAS

PROCESSO

As entradas sﾃ｣o os recursos e as saﾃｭdas sﾃ｣o os resultados do sistema.

FEEDBACK

ENTRADAS

PROCESSO

SAﾃ好AS

O processamento ﾃｩ a transformaﾃｧﾃ｣o que o sistema executa nas entradas.

FEEDBACK ENTRADAS

SAÍDAS

PROCESSO

O feedback é a resposta que reforça ou modifica o sistema.

A organização também é um sistema que interage com os ambientes.

A atual concepção de “boa” gestão se encontra no Enfoque Sistêmico.

Paul Baran 1960

CENTRALIZADA

MULTICENTRALIZADA

DISTRIBUÍDA (REDE)

Redes e hierarquia são conceitos em ebulição na Teoria Sistêmica.

PROJETIZADA

MATRIZ FORTE

MATRIZ BALANCEADA

MATRIZ FRACA

FUNCIONAL

Ao fazer projetos, a organização é obrigada a repensar sua estrutura.

GERENTE FUNCIONAL Marke(ng

Membros da Equipe Especialistas em Marke(ng

GERENTE FUNCIONAL Finanças

Membros da Equipe Especialistas em Finanças

A estrutura funcional é uma herança da Adm. Clássica (especialização).

MATRIZ FRACA

Gerente Funcional

MATRIZ

BALANCEADA Gerente de Projetos

MATRIZ FORTE Depto. Projetos

A estrutura matricial pode ser fraca, balanceada ou forte.

Cada estrutura tem suas vantagens e desvantagens ^picas.

PRÁTICA

FAÇA O MAPA MENTAL

DO CONTEÚDO APRENDIDO ATÉ AQUI (trabalho individual que vale nota)

Exercite sua capacidade de dar zoom out para desenvolver a visão sistêmica!

IDEIA CORRELATA IDEIA CORRELATA IDEIA CORRELATA

IDEIA CENTRAL no meio do papel (na horizontal)

IDEIA CORRELATA

IDEIA CORRELATA IDEIA CORRELATA

IDEIA CORRELATA

Tudo que fazemos no trabalho ou ĂŠ processo ou ĂŠ projeto.

Separar as duas coisas ĂŠ essencial para gerenciĂĄ-las adequadamente.

Uma organização saudável gerencia a quan(dade de processos e projetos...

...para se posicionar em um ambiente compe((vo, din창mico e inovador.

Para ser considerada um projeto, uma ideia precisa:

1) Demonstrar relação com algo rela(vamente inovador, inÊdito.

2) Obedecer a um prazo pra(camente irrevogรกvel.

3) Com recursos rela(vamente limitados e controlados.

Projeto é um esforço finito para criar algo único, inédito, espetacular.

Processos se repetem periodicamente, de preferĂŞncia, do mesmo jeito.

Projetos e processos s達o conceitos diferentes e complementares.

O co(diano estรก para os processos e a melhoria estรก para os projetos.

Projetos transformam o impossível em uma equação.

Projetos aproximam o Homem do futuro.

Processo n達o cria, n達o melhora, n達o muda nada. Quem faz isso 辿 projeto.

Os processos cuidam do co(diano e da sobrevivĂŞncia.

Os projetos permitem saltos de melhoria e aperfeiรงoamento.

Programa ĂŠ o conjunto de projetos e processos correlatos.

MARKETING

FINANCEIRO

OPERAÇÕES

DEPARTAMENTO

Cada departamento da organização tem seu próprio programa.

Porzólio é a palavra para definir a “carteira de projetos” da organização.

O porzólio é algo para “mostrar”, promover e divulgar.

FONTE: Adaptado de PAGNONCELLI & VASCONCELLOS FILHO.

1 ANÁLISE AMBIENTAL

Inaugura o processo de planejamento e reúne informações sobre o meio ambiente, tanto o interno (forças e fraquezas), quanto o externo (oportunidades e ameaças).

3 MISSÃO

Razão de exis(r da organização e traduz o mo(vo pelo qual a sociedade precisa dela. É a iden(dade da organização. A missão de toda organização é suprir necessidades da sociedade.

5 VALORES

Resumem o modo de agir da organização e servem como balizamento tanto para as decisões co(dianas, quanto para a tomada de decisão estratégica. Valores pra(cados formam a cultura organizacional.

Valores divulgados e não pra(cados geram desvantagem compe((va e esquizofrenia organizacional.

2 NEGÓCIO

Bene{cio que o cliente espera receber ao adquirir um bem ou serviço. Não é o que a organização “vende” (negócio míope), mas o que o cliente “compra” (negócio estratégico).

4 VISÃO

Descrição de como a organização se vê no futuro. Motor que impulsiona a organização para o futuro. Funciona como referência mo(vadora e desafio estratégico.

7 PROJETOS

6 OBJETIVOS

Inicia(vas temporárias e inovadoras que concre(zam os obje(vos estratégicos, tangibilizam o planejamento estratégico e aproximam a organização de sua visão de futuro.

Resultados parciais em direção à visão de futuro da organização. Plano estratégico sem obje(vos quan(ficados é mera filosofia empresarial.

Podem ser mensurados por indicadores.

Plano (Estratégico) é o contexto em que os projetos são realizados.

Para cada Obje(vo, deve-se propor, pelo menos, um projeto.

Planejamento sem definição de obje(vos e projetos é “filosofia”.

PRÁTICA

PROCESSO ou PROJETO DEFINA OS CASOS A SEGUIR (trabalho em grupo que vale nota)

CASO

1

GRUPO A

2

3

4

5

6

7

8

?

GRUPO B GRUPO C GRUPO D GRUPO E GRUPO F

Projeto ou Processo?

1

PROJETO ou PROCESSO?

Gerêncio acaba de ser promovido a gerente.

Seu superior imediato o deixou livre para montar sua própria equipe. Há 4 vagas que devem ser preenchidas, até o fim do mês.

Como não tem experiência com processo de seleção, Gerêncio pediu ajuda à turma do RH, mas quem deve escolher os 4 funcionários, dentre os inúmeros candidatos, é ele mesmo.

Um baita desafio para Gerêncio, ainda mais que os salários oferecidos não são lá grande coisa.

2

PROJETO ou PROCESSO?

Mary Help, do departamento de RH da mesma empresa onde trabalha Gerêncio, recebeu a incumbência de ajudá-lo a selecionar e contratar 4 pessoas para trabalhar no departamento dele. Mary Help usa um banco de dados de currículos da empresa, mas resolveu anunciar a oferta para captar novos CVs. O procedimento de contratação vigente inclui análise curricular e entrevista. Tomara que ela consiga ajudar Gerêncio a encontrar os profissionais adequados para as vagas.

3

PROJETO ou PROCESSO?

Diretorino convocou uma reunião de planejamento com todos os gerentes para tratar da estratégia da empresa.

Como ocorre historicamente naquela organização, o trabalho de planejamento vai durar 3 meses e prevê a definição de obje(vos e projetos.

Após a definição do porzólio da empresa, os gerentes receberão um orçamento para executar os projetos prioritários.

Gerêncio já conhece a fama destas reuniões…

4

PROJETO ou PROCESSO?

Gerêncio ficou responsável pela atualização do site da empresa, que, a par(r de agora, deverá comercializar os produtos pela internet.

A diretoria demorou para tomar esta decisão, mas se convenceu após contabilizar a previsão do aumento da receita com o inves(mento.

Além de prazo curto, Gerêncio ainda não tem equipe e já ficou sabendo que a crise cortou parte do orçamento des(nado ao novo site.

E agora, Gerêncio?!

5

PROJETO ou PROCESSO?

Diretorino designou Gerentella para cuidar da implementação formal da metodologia de Gestão de Projetos na empresa. A empresa espera que isso melhore a sua capacidade produ(va.

Gerentella vai começar pela capacitação.

Em seguida, vai sugerir a adoção de um sopware para acompanhar a execução dos projetos.

Ela deve concluir o esforço em apenas 9 meses e não tem orçamento específico des(nado.

Sua equipe está afinada, mas há grande resistência por parte dos colegas gerentes.

6

PROJETO ou PROCESSO?

Empreendetriz é consultora e tem uma empresa especializada em gestão empresarial.

Fez uma proposta para assessorar a empresa de Gerentella na implementação da metodologia de Gestão de Projetos, porém não fechou negócio.

Diante da crise, a empresa decidiu tratar do assunto internamente, para economizar.

Financeiramente, foi uma boa decisão, porém Empreendetriz sabe que Gerentella irá enfrentar um grande desafio.

7

PROJETO ou PROCESSO?

Empreendetriz já foi funcionária.

Trabalhou na inicia(va privada como Analista de Recursos Humanos.

Sua principal responsabilidade era manter o sistema de pagamento em dia.

Era uma tarefa estratégica, porém já estava pra(camente toda informa(zada.

Cansada da ro(na de funcionária, Empreendetriz abriu sua própria empresa e passou a atender a empresa em que trabalhava como prestadora de serviços.

8

PROJETO ou PROCESSO?

Empreendetriz tem uma filha chamada Moderninha.

Moderninha está fazendo pós-graduação e vai se formar assim que entregar seu Trabalho de Conclusão de Curso (TCC).

Há 3 meses, estudando e escrevendo sobre “a influência do aspecto comportamental humano na comunicação organizacional interna”, ela não vê a hora de apresentar o trabalho para, merecidamente, descansar, após tamanho esforço.

Afinal, “o primeiro TCC a gente nunca esquece!”

Todo projeto nasce, produz resultados previstos e termina, na data marcada.

As fases do projeto formam um ciclo conhecido como PDCA (Deming).

PDCA ĂŠ a sigla para planejar, desenvolver, controlar e agir.

Foi Deming quem prop么s ao Jap茫o adotar o ciclo PDCA, ap贸s a II Guerra.

DESEMPENHO

PROJETO

POTÊNCIA

PROCESSO

CATÁSTROFE

TEMPO

O Japão passou de catástrofe a potência mundial, em poucos anos.

O PDCA forma uma espiral posi(va, de baixo para cima, ao se completar.

Esta espiral Ê uma mola com um força traduzida pela Lei de Hooke.

A mola propulsora da inovação e do o aprimoramento con^nuo.

Ao se completar, o ciclo forma uma espiral posi(va, de baixo para cima.

É esta força orgânica que sustenta a melhoria prome(da no ciclo PDCA.

É este mecanismo que produz a mudança prome(da pelos projetos.

Cada fase tem suas pr贸prias caracter铆s(cas e problemas ^picos.

Há ferramentas específicas para o planejamento de projetos.

Os mapas mentais servem para delimitar o escopo do projeto.

ESTRUTURA ANALÍTICA DE PROJETOS

OBJETIVO

PRIMEIRO NÍVEL

do projeto

META

META

META

AÇÃO 1.1

AÇÃO 2.1

AÇÃO n.1

AÇÃO 1.2

AÇÃO 2.2

AÇÃO n.2

AÇÃO 1.x

AÇÃO 2.x

AÇÃO n.x

1

2

n

SEGUNDO NÍVEL

TERCEIRO NÍVEL

A EAP ou WBS ajuda a definir metas, a par(r de um obje(vo.

Assim como existem ferramentas para acompanhar a execução do projeto.

PRÁTICA

FAÇA O MAPA MENTAL

DO CONTEÚDO APRENDIDO ATÉ AQUI (trabalho individual que vale nota)

Exercite sua capacidade de dar zoom out para desenvolver a visão sistêmica!

IDEIA CORRELATA IDEIA CORRELATA IDEIA CORRELATA

IDEIA CENTRAL no meio do papel (na horizontal)

IDEIA CORRELATA

IDEIA CORRELATA IDEIA CORRELATA

IDEIA CORRELATA

A Gest達o de Projetos surgiu em plena Guerra Fria entre EUA e URSS.

Quando as superpotĂŞncias transformaram mĂ­sseis em sondas.

“Quem dominasse o espaço sideral dominaria a economia mundial”.

A URSS saiu na frente ao lanรงar os Sputniks 1 e 2, em 1957.

Abril de 1961: um russo foi o primeiro Homem a navegar no espaรงo sideral.

Iuri Gagarin, 27 anos, da Vostok 1: “A Terra é azul!”

A NASA foi criada em 1958 para “superar os feitos sovié(cos”.

Kennedy, em 1961: “Escolhemos ir para a Lua porque é DIFÍCIL!”

Em 1969, os americanos pisaram na Lua: “the eagle has landed�.

A Gestão de Projetos é filha da Administração e da Engenharia.

O Homem sempre fez projetos, mesmo que n達o soubesse disso.

PROJETO é uma palavra “pros(tuída” e usada para definir muitas coisas.

A definição que vamos adotar é a oficial do PMI, aceita no planeta todo.

A “bíblia” do Gerente de Projetos é o PMBOK que fornece os padrões.

O livro é vendido pelo PMI, que foi fundado em 1969, na Filadélfia (EUA).

O PMI ĂŠ uma referĂŞncia internacional em gerenciamento de projetos.

Está presente em 185 países e conta com 10 mil profissionais cer(ficados.

E passou a cer(ficar os profissionais, conforme padrões internacionais.

A fase de planejamento do projeto termina com a aprovação da sinopse.

A sinopse (project chart) ĂŠ a cer(dĂŁo de nascimento do projeto.

Uma vez aprovada, vira referencial e n達o pode mais ser alterada.

A sinopse deve ser aprovada, antes da execução do projeto.

É sua aprovação que dá o sinal verde para o desenvolvimento do projeto.

Mas atenção! Depois de aprovada, a sinopse não pode mais ser alterada.

O item mais importante da sinopse ĂŠ o obje(vo do projeto.

O obje(vo ĂŠ O QUE o projeto pretende fazer, dito de maneira direta.

É fundamental enxergar direito o que vai ser feito, antes de começar a fazer.

Se o obje(vo n達o for claro e direto, o projeto pode sofrer de miopia.

Obje(vo mĂ­ope ĂŠ indicador de falta de foco e insucesso do projeto.

Se o obje(vo for mal deďŹ nido, todo o planejamento ďŹ ca comprome(do.

Obje(vo do projeto Apollo: “levar o Homem à Lua”.

Era uma vez duas tribos que queriam conquistar o espaรงo sideral...

Uma delas inventou uma super caneta para ser usada pelos astronautas.

A outra manteve o foco e saiu na frente da conquista espacial.

Para a(ngir um obje(vo, portanto, ĂŠ preciso manter o foco do projeto.

Se houver desvios, o projeto n達o gera os resultados (produtos) esperados.

Obje(vo mal deďŹ nido ĂŠ meio caminho para o fracasso do projeto.

Portanto, o obje(vo SEMPRE começa com um verbo que indica ação:

Criar, lanรงar, mudar, aperfeiรงoar, melhorar, alcanรงar, descobrir...

Todo obje(vo alcançado produz resultados tangíveis e quan(ficáveis.

Produto Ê o resultado do esforço do projeto.

ร algo mensurรกvel que comprova que aquele obje(vo foi a(ngido.

Para cada produto prome(do, deďŹ na, pelo menos, uma meta.

SAIR DE BSB, às 4h

ABASTECER EM CRISTALINA, às 10h

ALMOÇAR EM 3 MARIAS, às 13h

JANTAR EM BH, às 20h

ABASTECER EM BARBACENA, às 2h

CHEGAR AO RJ, às 12h DO DIA SEGUINTE

Metas são passos intermediários para se chegar ao des(no final (obje(vo).

O cumprimento das metas dá uma sensação de aproximação do obje(vo.

Atenção para os pontos crí(cos do planejamento de projetos.

Há outras informações necessárias para completar a sinopse do projeto.

ESTE PROJETO TRATA DE QUÊ?

O ESCOPO é a delimitação do projeto.

Um breve resumo. Um parágrafo.

PARA QUEM O PROJETO FOI IDEALIZADO? QUEM SE BENEFICIA DIRETAMENTE? QUEM VALIDA O PRODUTO DO PROJETO?

O CLIENTE é o principal stakeholder do projeto. Mas não é o único.

QUEM VAI EXECUTAR AS METAS?

Os membros da EQUIPE assumem compromissos com prazos (metas).

QUEM VAI AFETAR / SER AFETADO PELO PROJETO?

STAKEHOLDERS s達o todos que afetam ou podem ser afetados pelo projeto.

POR QUE APOIAR O PROJETO?

JUSTIFICATIVA s찾o raz천es pelas quais os stakeholders apoiam o projeto.

COMO O PROJETO SERÁ FEITO?

A ESTRATÉGIA é o modo de lidar com as expecta(vas dos stakeholders.

QUANTO O PROJETO VAI CUSTAR?

O CUSTO é um dos focos de controle do gerente. Mas não é o único.

QUANDO VAI ACONTECER?

INÍCIO

FIM

O PERÍODO do projeto compreende um calendário de metas controláveis.

QUEM VAI CONTROLAR O PDCA?

O GERENTE é o responsável pela boa gestão (PDCA) do projeto.

PRÁTICA

COMPLETE A EAP (WBS) (trabalho individual que vale nota)

APRESENTAR o TCC META

META

META

1 --------

2 --------

N --------

AÇÃO 1.1

AÇÃO 2.1

AÇÃO n.1

AÇÃO 1.2

AÇÃO 2.2

AÇÃO n.2

AÇÃO 1.x

AÇÃO 2.x

AÇÃO n.x

Controlar signiďŹ ca medir e comparar com o plano inicial.

Significa verificar se as coisas (metas) estão sendo feitas...

PRAZO

ESCOPO

CUSTO

...dentro do escopo (qualidade), dos custos e dos prazos previstos.

SigniďŹ ca veriďŹ car periodicamente os resultados parciais (% das metas)...

...para corrigir os desvios e manter os stakeholders informados.

Agir signiďŹ ca reconhecer um desvio e corrigi-lo, a tempo.

A ação pode ser preven(va ou corre(va.

A ação visa recolocar o projeto nos trilhos, conforme planejado.

Para acompanhar o projeto, pode-se u(lizar o gráfico de Gan„.

O Gráfico de Gan„ foi inventado por um colega de Taylor.

Existem muitos so…wares de gestão de projetos. O principal deles você já tem!

PRÁTICA

EXEMPLO INÍCIO

A

PROJETO

FIM

%

M1

100

M2

25

M3

0

M4

75

M5

0

M6

0

HOJE

EXEMPLO INÍCIO

A

FIM

PROJETO

M1

Meta concluída

M2

Atrasada

% 100 25

M3

Não iniciada

0

M4

Adiantada

75

M5

Não iniciada

0

M6

Não iniciada

0

HOJE

EXEMPLO INÍCIO

A

FIM

PROJETO

O projeto está atrasado!

M1

Meta concluída

M2

Atrasada

% 33 100 25

M3

Não iniciada

0

M4

Adiantada

75

M5

Não iniciada

0

M6

Não iniciada

0

HOJE

B

INÍCIO

PROJETO

FIM

%

M1

50

M2

0

M3

50

M4

75

M5

0

HOJE

C

INÍCIO

PROJETO

FIM

%

M1

25

M2

25

M3

25

M4

25

M5

25

HOJE

INÍCIO

D

FIM

PROJETO

%

M1

50

M2

25

M3

25

M4

25

M5

0

HOJE

INÍCIO

E

PROJETO

FIM

%

M1

100

M2

100

M3

75

M4

0

M5

0

HOJE

O projeto termina quando cumpre seu obje(vo e entrega os produtos.

Os clientes devem validar os produtos, caso eles estejam dentro dos padr천es.

Os produtos devem estar dentro dos prazos, custos e escopo (qualidade).

AďŹ nal, o projeto existe para atender Ă s necessidades do cliente.

No fim do projeto, a equipe se desfaz e as lições aprendidas são registradas.

Assim, a memória do projeto fica preservada para ocasiões futuras.

O ďŹ m do projeto celebra o ďŹ m do ciclo de PDCA de melhoria con^nua.

O projeto também pode ser paralisado ou cancelado, além de concluído.

Tudo isso afeta o prazo, o custo e o escopo do projeto.

O ideal Ê encerrar o projeto dentro dos parâmetros planejados.

Para poder comemorar e divulgar o sucesso da empreitada!

PRÁTICA

PROVA INDIVIDUAL

Quest達o 1

-------------------------------------------- -------------------------------------------- -------------------------------------------- Quest達o 2

-------------------------------------------- -------------------------------------------- -------------------------------------------- Quest達o 3

-------------------------------------------- -------------------------------------------- --------------------------------------------

ELABORE A SINOPSE DO PROJETO SOLUÇÃO A, B OU C

PROBLEMA A >> SOLUÇÃO

A MOBILIDADE URBANA é um dos grandes problemas da capital federal, porque não acompanhou o desenvolvimento da cidade e as necessidades dos cidadãos.

As opções são poucas e de má qualidade.

Todo ano, temos greve de motoristas de ônibus.

A malha do metrô ficou pela metade.

A recente disputa entre taxistas e motoristas do Uber e entre condutores de carro e ciclistas reacendeu a velha questão. O GDF age palia(va e rea(vamente, o que agrava ainda mais a situação, que tende a piorar com o paradigma do automóvel.

PROPONHA UM PROJETO QUE RESOLVA O PROBLEMA -------------------------------------------------------------------------- -------------------------------------------------------------------------- -------------------------------------------------------------------------- -------------------------------------------------------------------------- --------------------------------------------------------------------------

PROBLEMA B >> SOLUÇÃO

O LIXO é uma preocupação mundial.

Cada país lida com a questão de acordo com as polí(cas de desenvolvimento vigentes.

O Lixão da Estrutural (DF) é o maior da América La(na.

Já deveria ter sido desa(vado, conforme ordem judicial, desde 2009, mas con(nua crescendo. O aterro de Samambaia, que deve subs„uir o Lixão da Estrutural, tem vida ú(l de somente 5 anos. O GDF age apenas rea(vamente, O Terceiro Setor não se manifesta sobre o assunto e a a inicia(va privada nacional ainda não iden(ficou oportunidades de negócio.

PROPONHA UM PROJETO QUE RESOLVA O PROBLEMA -------------------------------------------------------------------------- -------------------------------------------------------------------------- -------------------------------------------------------------------------- -------------------------------------------------------------------------- --------------------------------------------------------------------------

PROBLEMA C >> SOLUÇÃO

O ESTÁDIO MANÉ GARRINCHA é um dos “legados” da Copa de 2014, que se transformou em um “elefante branco”, cujo custo de manutenção é muito alto e de u(lidade marginal.

Muito ques(onado quando da sua construção por causa do alto custo de construção e manutenção em detrimento da u(lidade pública (notadamente em um país subdesenvolvido, carente de hospitais, escolas, e infraestrutura básica), vem sendo u(lizado como escritório do GDF até que o governo consiga alugar o complexo para ser explorado comercialmente pela inicia(va privada. Uma vez construído, precisa encontrar uma des(nação sustentável.

PROPONHA UM PROJETO QUE RESOLVA O PROBLEMA -------------------------------------------------------------------------- -------------------------------------------------------------------------- -------------------------------------------------------------------------- -------------------------------------------------------------------------- --------------------------------------------------------------------------

FIM

bia.simonassi@gmail.com

issuu treebookgallery