Revista PYME by Universidad Católica Boliviana "San Pablo"

EDITORIAL

Imagínese, por un momento, que entro en su despacho, extiendo un cheque en blanco sobre su mesa y digo: “quiero comprar su empresa, ¿cuánto vale?”. Y usted, segura mente, levantará el teléfono para contactar a su contador y averiguar el precio de su negocio. En cambio, si yo lo cuestionara sobre el valor de su carro, o el de su compu tadora personal podría decirme, con toda certeza, no sólo su precio de mercado sino también el porqué del mismo. ¿No es curioso que muchos empresarios –usted, entre ellos– desconozcan el valor de su más valioso activo, en el que han invertido tanto tiempo, esfuerzo, ilusiones, compromiso, emoción y, con frecuencia, buena parte de su vida fa miliar? ¿Es posible que, conociendo al detalle el valor de mercado de su casa habitación, ignoren cuál es el de su negocio? De hecho, tal vez sepa usted en cuánto puede vender su empresa, es decir, que conozca su precio, pero, ¿realmente conoce su valor? Y es que no es lo mismo el valor de la empresa que su precio de venta, por tanto, no confun da ambos conceptos, pues cada uno es diferente. El precio es subjetivo, una cantidad mayor o menor que, con frecuencia, no alcanza a cubrir el verdadero valor de lo adquirido, ya que éste, difícilmente, puede ser asentado en los estados contables. ¿Cómo valuar el esfuerzo de sus em pleados, el capital intelectual o la responsabilidad social corporativa?, ¿quién tasa la reputación de su negocio?, ¿quién las horas de sueño que perdió para levantarlo?; sin embargo, como em presario, debe estar siempre preparado para una oferta de compra imprevista, debe conocer los activos –tangibles e intangibles– que confieren a su empresa, así como el valor de mercado para poder negociar, de modo competitivo, la venta que, en ocasiones, significa vender junto a la fábrica, escuela o tienda, un pedazo importante de su vida. Lo anterior sucede en el mejor de los escenarios, pero en el peor, usted mismo podría ofrecer la por mil y un motivos diferentes, desde la quiebra hasta por el deseo de cambiar de giro, o de emprender nuevas y arriesgadas aventuras empresariales. Ya sea por una u otra causa, lo cierto es que todo empresario debe conocer a detalle las forta lezas de su negocio, los aspectos que lo vuelven generador de valor, que lo convierten en compe titivo. Debiera, como buen empresario, conocer no sólo su negocio sino también su entorno, su cultura; también debiera prever su futuro dentro del sector; definir todos y cada uno de los fac tores no financieros que fungen a la hora de tasarlo como elementos diferenciadores y que, pese a su carga de no tangibilidad, incrementan día tras día su valor estratégico en un universo donde las cuestiones emocionales adquieren cada vez mayor importancia, dado que en el mundo globali zado los procesos de valor de las empresas se asocian cada vez, con mayor frecuencia, a sistemas de comunicación que, más allá del valor per se del producto o de la marca, privilegian el fortale cimiento de la imagen empresarial y su reputación. Entonces, señor empresario, comience a hacer cuentas, mientras tanto, recuerde que: “Ser empresario Pyme es valorar primero y tasar después.”

Dr. Ricardo A. Varela Juárez Director Pyme Adminístrate Hoy

LÍDEREs

Presidente del Consejo de Administración y Director General C.P. HUGO GASCA BRETÓN

Redes sociales ¡También hay redes empresariales!

Dirección Revista PymE Lic. Carla Gasca Serrano carla.gasca@grupogasca.com.mx Ext. 2965

Entrevista a Matías Bahena Voigt, Director General de Viadeo México

EDITORIAL 5242-8925

Una red profesional ayuda a agilizar el contacto con tomadores de decisiones para vender productos y desarrollar nuevos mercados

REvIsTA PymE Director técnico Dr. Ricardo A. Varela Juárez PymE Latinoamérica Dr. Enrique Benjamín Franklin Fincowsky

PuLsO EmPREsARIAL 6 ¿Baja temporal en las exportaciones de autos? Miguel Ángel Reta Martínez

Producción Editorial Felipe Ávila Reyes Producción José Alfredo Perera Toache vEnTAs 5242-8900 01-800-0042-722

COnsEjOs PARA… 11 ... Coordinar integralmente juntas de trabajo Carlos Segura Ortega

Marco Antonio Moreno Barragán Abraham Isaac Vergara Contreras

Promociones 2 x 1, cuándo y por qué

servicio al Cliente Tel.: 5242-8900, opción 3 01-800-0042-722 atencionaclientes@grupogasca.com.mx Coordinación de Corrección Margarita Jiménez Cervantes Coordinación de Formación Martín Prado Prado ventas: 5242-8900 Administración: 5242-8925 ©2012, “DR” 2012, Pyme Adminístrate Hoy, Publicación de Sistemas de Información Contable y Administrativa Computarizados, S.A. de C.V. Álvaro Obregón núm. 121, piso 7, col. Roma, delegación Cuauhtémoc, México, D.F., C.P. 06700 Circulación certificada por el Instituto Verificador de Medios Registro No. 252/06

REVISTA

Valente Quintana Pineda

EmPREnDEDOREs 28 Coaching

Construye tu mapa de éxito

Gabriel A. Uribe Rodríguez

GEsTIÓn EmPREsARIAL 30 Siete claves para convertir tu negocio en franquicia

Juan Carrasco Ávila

Enrique Ulises Alcázar

Espacios Publicitarios María de la Cruz Loaiza Tel.: 5242-8911 / publicidad2@ grupogasca.com.mx suscripciones y ventas por Telemarketing Ext.: 1101

PLAnEACIÓn EsTRATÉGICA 19 Home Office Teletrabajo, una alternativa viable

mERCADOTECnIA 13 Las marcas en la mente del consumidor

Atención a Distribuidores Diana Astrid Muñoz Sánchez Ext.: 1308 ventas6@grupogasca.com.mx

COnsEjO EDITORIAL C.P. Hugo Gasca Bretón Dr. Ricardo A. Varela Juárez Lic. Rafael Corona Funes CO L A B O R A D O R E S

Adam Siade, Juan Alberto Aguilar González, Marco Antonio Amezcua, Carlos Eduardo Barber Kuri, Carlos Miguel Bayona, Pedro Bustamante Domínguez, Arturo Carrasco Ávila, Juan Cavazos Arroyo, Ruth Corona Funes, Rafael Coyotzi Pérez, Noé

Cruz Salvador, Fernando Feher T., Ferenz Flores Chávez, Gibran Erick Franklin Fincowsky, Enrique Benjamín Frías López, Rafael García Velázquez, Ignacio González Sánchez, Ignacio Hidalgo Solórzano, Jorge Enrique Ibarra González, Sergio Jalife Daher, Mauricio

Lamas Maupomé, Luis Ley Borrás, Roberto Pacheco Coello, Carlos Enrique Reta Martínez, Miguel Ángel Saavedra García, María Luisa Segura Ortega, Carlos Suárez Barraza, Manuel Francisco Torres Jiménez, Raúl Trillanes Gallardo, Luis Carlos Zavala Ruiz, Jorge

PYME-Adminístrate Hoy, revista mensual, Marzo de 2012. Editor responsable: Hugo Gasca Bretón. Número de Certificado de Reserva otorgado por el Instituto Nacional del Derecho Autor: 04-2007-052514252100-102. Certificado de Licitud de Título núm. 14296. Certificado de Licitud de Contenido núm. 11869. Permiso de publicación periódica autorizada por SEPOMEX PP09-0381. ISSN 1405-325X. Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial. Domicilio de la publicación: Avenida Álvaro Obregón núm. 121, piso 7, col. Roma, deleg. Cuauhtémoc, C.P. 06700, México D.F. Impresa en CAMSAN Impresores, S.A. de C.V., Lote 15, Manzana 10, col. Bellavista, Cuautitlán Izcalli, Estado de México. Distribuida en el D.F. y Zona Metropolitana por medio de la Unión de Expendedores y Voceadores de México, A.C. Despacho Everardo Flores S., Serapio Rendón núm. 87, col. San Rafael, México, D.F. Distribuida en toda la República Mexicana por Publicaciones Citem, S.A. de C.V., Av. Del Cristo núm. 101, Xocoyahualco, Tlalnepantla, Estado de México, C.P. 54080. Precio del ejemplar: $50.00 M.N., 5.00 U.S.D., más 3.00 U.S.D. de gastos de envío. Números atrasados $60.00 M.N., 6.00 U.S.D. Suscripción anual en la República Mexicana: $500.00 M.N., 50.00 U.S.D., más 36.00 U.S.D. de gastos de envío. nota: Esta obra no debe ser reproducida total o parcialmente, sin autorización escrita del editor. La información, opinión, análisis y contenido de esta publicación es responsabilidad de los autores que las firman y no necesariamente representan el punto de vista de esta casa editorial.

REVISTAPymEAH216 Nos interesa mucho su opinión: revistapyme@grupogasca.com.mx revistapyme.com.mx

ADmInIsTRACIÓn

¿Cuánto vale tu empresa?

Calcula su valor real Gabriel valencia González

Vender un negocio al valor adecuado es una decisión que afecta el patrimonio futuro del empresario

PymE LATInOAmÉRICA

COmPETITIvIDAD

La experiencia “Breick”, Pyme del Chocolate (Bolivia)

Productos chinos

Obtenga el máximo de su imagen

Miguel Barrios Morán

ABRIL

23 Inicia Expo Finanzas

World Trade Center (Ciudad de México)

Cantidad vs. cualidad

Armando Díaz-Romero Ardiles

Posicionar la imagen de nuestra empresa implica elementos clave: crear el diseño, sensaciones y necesidades de consumo

Las alianzas entre empresarios son estratégicas para combatir al comercio chino y no es un camino fácil

21 Agradecemos el apoyo de nuestros patrocinadores

ADmInIsTRACIÓn 41 Cómo calcular salarios en mi empresa Sandra Lorena Cantón Osalde Martha Isabel Bojórquez Zapata Antonio Emmanuel Pérez Brito

vEnTAs 45 Ventas con visión estratégica

FInAnzAs y DInERO 64 Guía de acción ante crisis financiera Sergio Garcilazo Lagunes

AsEsOR juRÍDICO PymE 66 ¿Cómo elaborar un contrato? Luis Raúl Díaz González Zeus Jesús Hernández Espíndola

Carlos Enrique Pacheco Coello

COnsuLTORIO DE sOLuCIOnEs PymE 48 e-learning… Una gran inversión en capacitación Carlos Eduardo Amezcua

InnOvACIÓn 50 Ciencia, innovación y producto

Interacción y cadena de valor de base tecnológica

Luis Héctor Perego

sERvICIO AL CLIEnTE 56 Perspectivas de servicio al cliente Mariana Pizzo

CAPACITACIÓn DEL EmPREsARIO 60 El empresario socialmente responsable Juan López Valdez

TECnOLOGÍA 70 Facturación electrónica, ¿qué es? Alejandra Félix Sánchez Ramiro Arnoldo Buelna Peñuñuri

InFORmáTICA PymE 74 ERP y planeación financiera

Expo Carga www.expo-carga.com Expo Finanzas www.expo-finanzas.com IMCP www.imcp.edu.mx Clamato www.clamatoworld.com.mx Taller a21 www.taller.a21@gmail.com

Enrique Duhne Ayala

¡Y las contraseñas! Infiltración informática Gibran Erick Flores Chávez

hABLAnDO DE LIBROs DE nEGOCIOs… 80 Hablando de libros de negocios… y otros REVISTA

PuLsO EmPREsARIAL Miguel Ángel Reta martínez

¿Baja temporal en las exportaciones de autos?

a producción automotriz resulta ser un buen barómetro sobre los niveles de crecimiento económico, ya que es evidente que el acto comercial de comprar un automóvil involucra factores de estabilidad económica constante como son ahorro, inversión y crédito.

El Banco de México (Banxico) reporta que, si bien Europa cae en una contrac ción económica, el buen desempeño reciente de Estados Unidos mejora las expectativas de crecimiento de México. Hay una expansión sostenida en la producción industrial, excepto en minería. Las exportaciones manufactureras van en ascenso. El mercado interno continúa su recuperación. Si bien es me nor el ritmo de avance de la inversión, los pronósticos sitúan el crecimiento entre 3 y 4% en 2012 y 2013. El incremento reciente en la inflación parece ser de carácter transitorio. Banxico espera inflación de entre 3 y 4% en 2012, aun que hay riesgos por las alzas en las materias primas importadas y en los pre cios agrícolas.

En este panorama alentador, vale la pena notar que, según la Asocia ción Mexicana de la Industria Auto motriz (AMIA), en enero se produjo una fuerte caída de 4.1% en las expor taciones de autos. Este comporta miento es usual en enero. Si se sos tiene la mejoría económica de nuestro vecino del norte, es de esperar que pronto se recuperarán las exportacio nes de autos. Por su parte, el Con greso de Estados Unidos aprobó ex tender hasta fin de año los beneficios por desempleo y las exenciones de contribuciones al seguro social. Es tas medidas pueden fortalecer la

Breves China. Advertencia del FmI sobre el crecimiento económico En su último reporte sobre las perspectivas económicas, el Fondo Monetario Internacional (FMI) bajó la proyección de crecimiento para China de 9% en 2012, a 8.2%. Adicionalmente, advirtió que si se agrava la crisis europea, el impacto sobre China y su comercio exterior harían bajar la tasa a sólo 4%, en tal caso, el FMI recomienda aplicar estímulos orientados a un déficit fiscal de 2% del PIB, bajar las contribuciones por seguro social y aumentar el gasto social. Esta semana China bajó los requisitos de reservas bancarias, apoya, junto con Japón, una expansión de los recursos del FMI para hacer frente a la crisis europea. Ambos, China y Japón, resienten una fuerte caída en sus exportaciones. En enero, Japón presentó un déficit comercial histórico. La deuda estatal garantizada con participaciones y aportaciones De acuerdo con la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, al cierre del 2011 la deuda pública directa contratada por las

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entidades federativas ascendió a 316 mil 267 millones 200 mil pesos. De este monto, el 83.8% está garantizado con participaciones y aportaciones federales, y el restante 16.2% está respaldado con ingresos propios estatales. El 77.8% del total del endeudamiento estatal está concentrado en 11 entidades federativas: Distrito Federal, Coahuila, Estado de México, Veracruz, Nuevo León, Chihuahua, Michoacán, Jalisco, Chiapas, Quintana Roo y Sonora. Presunción de inocencia El Centro de Investigación para el Desarrollo A.C. (CIDAC), Think Tank independiente, llevó a cabo una investigación para determinar qué delitos impactan la percepción de inseguridad de la ciudadanía. De 33 delitos del fuero común, encontraron que solamente ocho impactan de forma negativa a la percepción de seguridad de los individuos: secuestro, homicidios ocurridos por presunta rivalidad delincuencial, lesiones dolosas con arma blanca, extorsión, robo con y sin violencia a peatón, y robo con y sin violencia de vehículo.

México es el origen mayoritario de los hispanos, ya que procede de nuestro país el 64.9% del total de latinoamericanos censados, y suman 32 millones 910 mil personas recuperación económica y se perciben como una victoria en la campaña presidencial del presidente Obama. De todos modos, la recuperación aún es frágil. Han mejorado las expectativas sobre el crecimiento económico de Estados Unidos, pero en enero, la pro ducción industrial sorprendió a los analistas man teniéndose sin cambio, cuando se esperaba una expansión; aumentaron las ventas al menudeo, pero menos de lo esperado; se incrementaron las manufacturas, pero cayó la producción minera. Las ventas de autos se contrajeron. Foto: © Ayzek09 /D

reamstim

e.com

CIDAC considera que el sistema penitenciario sigue siendo un tema pendiente en la agenda mexicana. Dentro de la población de estos centros se pueden encontrar internos por delitos graves y menores, por delitos federales y comunes, y personas sentenciadas y en prisión preventiva. Además del tema de sobrepoblación que para 2009 presentaba una tasa de 30%, el uso indiscriminado de la figura de prisión preventiva reafirma la noción de que en México no existe la presunción de inocencia. Casi la mitad de la población penitenciaria sigue en espera de una sentencia que confirme o niegue su culpabilidad. Crece población hispana en Estados unidos La población hispana en Estados Unidos creció en 15 millones 520 mil personas en la década 2000-2010, para sumar 50 millones 730 mil personas, 16.4% de la población total del país, estimada en 309 millones 350 mil habitantes, de acuerdo con el centro de investigación Pew. El perfil de la población hispana que reside en Estados Unidos es de jóvenes en edad de trabajar, con ingresos por debajo de la media y que viven en estados sureños o en motores económicos del noreste.

nuestro autor: miguel ángel Reta martínez es es analista económico. Director general de Conasas. Profesor de la División de Posgrado de la FCA-UNAM. Coordinador de Consultoría del INAP. mreta@conasas.com

Los menores de edad y los adultos jóvenes de hasta 35 años componen la población hispana mayoritaria, una realidad que difiere de la mayoría blanca, que tiende al envejecimiento. México es el origen mayoritario de los hispanos, ya que procede de nuestro país el 64.9 % del total de latinoamericanos censados, y suman 32 millones 910 mil personas, según los datos correspondientes a 2010. Puerto Rico, estado libre asociado a Estados Unidos, se situó como el segundo en origen (9.2% del total de hispanos), seguido de Cuba (3.7%), El Salvador (3.6%), República Dominicana (3%), Guatemala (2.2%), Colombia (1.9%), Honduras (1.4%) y España (1.4%), entre otros. Los estados de California (con 14 millones 90 mil hispanos), Texas (9 millones 530 mil) y Florida (4 millones 250 mil) son los que concentran las mayores poblaciones latinas, seguidos por Nueva York, Illinois, Arizona, Nueva Jersey y Colorado. Es, sin embargo, el estado de Nuevo México el que concentra el mayor porcentaje de hispanos: casi la mitad de sus habitantes descienden de Latinoamericanos.

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LÍDEREs

Matías Bahena voigt, Director General de Viadeo México

Redes sociales ¡También hay redes empresariales! Revista Pyme

ntrevista de Diez a matías Bahena voigt, director general de viadeo méxico, una plataforma de networking (red social profesional y empresarial) que surge en Francia, al interior de un fondo de inversión que enlaza y capitaliza a 300 empresas.

Pyme AH: 1. ¿Cómo surge una red social de empresarios y profesionistas independientes? Matías Bahena (MB): Una red em presarial como la nuestra surge en el año 2004, en París, Francia, producto de ser una plataforma de Networking al interior de una red de un fondo de inversión. El fondo de inversión generaba una red de contactos entre las empresas fondeadas por éste. Su perspectiva era que si ellos estaban invirtiendo sus fondos en determi nadas empresas, era necesario ase gurar que éstas no perdieran oportu nidades de negocio entre sí. Esta red empresarial surge desde un fondo de inversión compuesto por 300 empre sas. Una vez que la plataforma se afi na y se diseña por hombres de ne gocios, se presenta públicamente en el 2004. Y eso nos coloca como pioneros en este tema de redes so ciales profesionales, y como líderes de Europa, aunado a que tenemos alianza con redes en la India, China y Rusia. Iniciamos en México en 2008. 8

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Pyme AH: 2. ¿Cuáles son los servicios y ventajas que proporciona una red social profesional? MB: Una red de esta naturaleza es una herramienta para hacer negocio, y además de administración y gestión de una carrera profesional. Se trata de una red social pero con un carácter profesio nal. La manera de in terrelación entre profe sionales, clientes y proveedores es distinta. Como herramienta para hacer negocio implica que en la medida que se despliega una “red de contactos profesiona les”, la promesa del Networking bien hecho, bien trabajado y bien nu trida la red, capacita al empresario para entrar en contacto con cual quier persona a través de un vínculo común basado en la confianza mutua, y de contactos comunes. Esto es básico, porque en el origen del camino Matías Bahena Voigt, los negocios están basa Director General de Viadeo, México. dos en confianza.

En las redes profesionales se dinamiza muchísimo el intercambio de información, de conocimiento, de mejores prácticas Pyme AH: 3. ¿Qué diferencia esta red profesional de las redes sociales comunes? MB: En primer lugar, una red social profesional atiende la necesidad de generar un gran poderío de relacio namiento y vinculación, con carácter profesional. Las redes sociales de entretenimiento tienen otro propósito y tienen otros resultados también. Es cierto que las redes sociales de en tretenimiento es un tema de enfoque masivo. En redes como ésta promo cionas una marca con un carácter más corporativo, marcas que van diri gidas a tomadores de decisiones, como pueden ser aerolíneas, como puede ser tecnología. Lo que está pa sando con las redes sociales es que, desde el punto de vista de negocios, son medios de comunicación. El plus de esta red (Viadeo) es que es un medio apropiado para propósitos de negocio. Pyme AH: 4. ¿Existe algún método de prospección de nuevos clientes a través de esta red profesional? MB: En este aspecto tenemos unas recomendaciones bien importantes. La primera de ellas tiene que ver con el web 2.0, que tiene la característica de que los contenidos son generados por el usuario. Y existe la colabora ción, es decir, el contenido, el usuario puede tomarlo y replicarlo en redes, comentarlo, y eso le da mayor difu sión. El primer paso, en este sentido, es la generación de contenidos, que se sepa qué haces, cuáles han sido tus casos de éxito. Si es una consultoría, por ejemplo, explicar cómo ayudaste a tus clientes a reducir sus costos, a

ser más eficientes. La segunda es compartir, eso te dará mayor visibili dad, si ves un artículo muy valioso es necesario compartirlo, ese compartir conocimiento ayuda a que otros com partan contigo, y te da una identidad de liderazgo. Y la tercera es “colabo rar”, recomendar clientes, por ejem plo. Pyme AH: 5. Los servicios de consultoría son costosos, ¿qué ventajas ofrece una red social profesional? MB: Esto queda muy bien perfilado para los coach de negocios, ya que generan identidad y van construyendo liderazgo en la medida que generen contenidos, compartan y colaboren. Creo que el mayor reto de un coach o de un consultor es transmitir esa cer teza de triunfo, y dar esa visibilidad a tu mercado potencial. Tradicional mente son las referencias, pero si tú como consultor vas ampliando tu red, vas invitando a nuevos contactos que conociste en un seminario, en la pre sentación de una nueva marca, etcé tera, cuando recibes esta invitación lo primero que va a ver ese invitado a una red profesional es quién eres, y con quién estás relacionado. Algo que es muy interesante en una red de esta naturaleza es que das la visibili dad de tus contactos profesionales. Entonces, un coach puede distinguir se de otros si da visibilidad de quién es su red de contactos. No es lo mis mo que tú quieras dar un servicio de consultoría en exportación solamente así, o enfatizando que tienes con tactos en la aduana de diferentes puntos de la República; para un clien te es importante que tengas vincu laciones que aseguren que todo va a salir bien y a favor del cliente.

Pyme AH: 6. ¿Podrías definir brevemente que es una “red profesional y empresarial”? MB: Creo que en México lo que más se le parece son las cámaras y aso ciaciones profesionales, tienen ese mismo interés en el origen. Las redes empresariales se replican en las cá maras, ya que aunque están forma das por competidores, en el fondo tie nen que hacer industria, tienen que ver, por ejemplo, cómo se consolida la industria del turismo, la química, et cétera. Esto es lo que generan las cá maras, protegen sus intereses, bus can desarrollar regulación, integran un marco competitivo favorable, esos son algunos clubes empresariales; otros son clubes empresariales de colaboraciones, por ejemplo, pueden tener planes de “compras comunes”, para incorporar una demanda agre gada y obtener mejores precios. En las redes profesionales se dinamiza muchísimo el intercambio de informa ción, de conocimiento, de mejores prácticas. Pyme AH: 7. ¿Podrías describir qué es y cómo funciona un “ambiente virtual de negocios”? MB: Existe un dinamismo en las redes sociales, y en el hecho de in terrelacionarnos con los demás. Este tipo de redes te abre la posibilidad de entrar en contacto con mucha gente. Proporcionaré un ejemplo: una em presa grande de electrodomésticos, de esas a las que todo mundo quiere darle servicio; esta empresa empieza a buscar servicios de logística in ternacional para exportación, y em pieza a entablar una relación de con fianza con un consultor que se desempeñaba en Viadeo, y tenía su propio foro de discusión, y compartía REVISTA

Agilizar el contacto con tomadores de decisiones para vender productos, obtener nuevos proveedores y desarrollar mercados, ayuda a entrar en otras regiones información, y la empresa grande contacta a la Pyme y la contrata. Generalmente este tipo de empresas de sarrollan una licitación donde llegan 20 o 30 propuestas en automático. En el caso de internet vemos cómo las fronteras se abatieron, ya no es necesario estar en una gran ubicación física, pero sí es necesario tener “una gran ubicación vir tual”. Lo mismo que pasó en internet y en el comercio electrónico está pasando en las redes de negocio. Simple mente es: “quiero hacer un contacto contigo y te doy visi bilidad de quién soy”, te presento mi perfil profesional y este es muy transparente, ya que estoy en red con toda la gente con la que he interactuado en el tiempo. Cuando la gente está en contacto contigo te empiezas a acreditar.

Pyme AH: 10. Finalmente, ¿podrías darnos tres pasos para estructurar una red de contactos exitosa a través de herramientas como esta? MB: El primero de ellos es “completa tu perfil al cien por ciento”. El perfil y currículo de tu empresa, primordialmen te, casos de éxito de tu negocio, logros en términos de producto. La segunda recomendación es “nutre tu red de contactos profesionales”, establece una meta como decir: “voy a invitar a mis 25 principales contactos profesio nales”, ya que en la medida que amplías tu red es la medi da en la que tus oportunidades se amplían. Y la tercera es “compartir y colaborar”, compartir conocimiento, fuentes de información, colaborar poniendo en contacto a otros. En la medida que el empresario es activo en esta dinámi ca, es en la medida que tiene visibilidad y liderazgo.

Pyme AH: 8. La estructura de la red empresarial está estructurada por “foros”, ¿podrías describirnos cuáles son las bondades de Club de Negocios, Emprendedores, Sectores Económicos, Finanzas e Informática? MB: El Club de Negocios se refiere a eventos, hay even tos clave para los empresarios, el hecho de poder promo ver o generar un evento entre una red de empresarios es vital. Emprendedores se refiere a políticas y procedimien tos de ciertas normas. Los empresarios muchas veces nos topamos con retos como “tengo que ser innovador, tengo que ser financiero, tengo que ser mercadólogo”. Y además de ello, “tengo que cumplir las normas y las leyes, y cumplir ciertos procesos”, el foro te ayuda a compartir experiencias de empresarios y casos similares. Sectores Económicos son temas de regulación en industria y di ferentes temas de la economía, iniciativas de ley, y pers pectivas panorámicas. Finanzas e Informática es compar tir contenido con enlaces externos, acerca de software y tecnología, compilación y fuentes de información. Pyme AH: 9. ¿Argumentos que darías al dueño de un negocio para entrar en una red empresarial? MB: Diría: “¿cuál crees que sea el costo de no estar?”, si estadísticamente las oportunidades de negocio están sur giendo en las redes sociales profesionales. El poder agili zar el contacto con tomadores de decisiones para vender productos, obtener nuevos proveedores, y el desarrollo de nuevos mercados, sin implicar un costo gigantesco, te posibilita el contacto con alguien que pueda ayudarte a entrar en esa región. Es sencillo en una red profesional. 10

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Matías Bahena, a la vanguardia de la tecnología.

COnsEjOs PARA… Carlos segura Ortega

... Coordinar integralmente juntas de trabajo

na junta siempre tiene que tener un objetivo, sobre todo tiene que seguir una agenda y secuencia, dedicando a cada tema un periodo determinado de duración, los participantes deben cumplir con las reglas y hacer sus aportaciones para llegar juntos a conclusiones.

¿Le ha ocurrido que se cita a una jun ta y ésta no tiene ni pies ni cabeza? Todo mundo habla al mismo tiempo y rápidamente se pierde el motivo ori ginal de la junta para acabar discu tiendo temas intrascendentes. Por esta razón, es necesario organizar las juntas para que sean eficientes y eficaces. A continuación, seis elementos que lo ayudarán a tener juntas exito sas. 1. Propósito. Todos deben saber para qué se convocó la junta. Pu blíquelo con anticipación. 2. Agenda. Informe a los partici pantes de la agenda de la junta y el tiempo aproximado de dura ción. 3. Código de conducta. Fije las re glas: • • • • •

Todos participan. Tratar a los demás con respeto. Una sola junta. No interrumpa. Sea puntual.

• Escuche activamente. • Manténgase enfocado en el tema. 4. Expectativas. Sepa qué expectati vas tienen los participantes del re sultado de la junta. 5. Roles. Asigne roles: • Líder: facilita la discusión. • Secretario: hace la minuta, toma nota de las acciones. • Encargado del tiempo: mantie ne la junta dentro de los tiem pos establecidos.

Qué significa “round-robin” Se trata de una planeación donde todos participan. Cada elemento aporta lo mejor de sus ideas, en un orden racional desde el primero hasta el último, sin romper la secuencia, evitando así caer en el caos y desorden.

6. Encuesta. Al final, busque que cada miembro del grupo contribuya con un asunto que le haya gustado de la junta y una idea para mejorar las siguientes juntas (generalmente se incluye en la minuta). Practique e involucre a los partici pantes en el proceso, en poco tiempo sus juntas tendrán mucha calidad y serán cada vez más efectivas. Por otro lado, tiene que saber cómo tratar con diferentes tipos de personas. Hay muchos tipos de personalidades y un buen líder tiene que aprender a con vivir con ellas y a explotar lo mejor de cada una. Existe el tipo de personas que son calladas en general y su opi nión no es escuchada con la frecuen cia que se quisiera. En gran parte de los casos, estas personas son intros pectivas y tienen mucho que aportar a la organización. A continuación una serie de consejos para que el líder o gerente logre integrar a este tipo de personas. 1. Invítelo a participar manteniendo contacto visual y haciéndole pre guntas directas periódicamente. 2. Use el nombre de la persona cuando pregunte para que nadie más responda. 3. Haga preguntas que la persona pueda contestar para elevar su autoestima. REVISTA

Practique e involucre a los participantes en el proceso, en poco tiempo sus juntas tendrán mucha calidad y serán cada vez más efectivas El rol de secretario asegurará que la persona está presente mientras conjunta las ideas del grupo. 6. Haga un “roundrobin” para recolec tar ideas. Esta técnica le da a todos la oportunidad de expresar una idea. Quien no tenga ideas puede pasar. 7. Obtenga su opinión acerca de problemas con preguntas que re quieran un sí o no. 8. Felicítelos sin que parezca que los está consintiendo si se extienden en sus ideas. 9. Deles un avance de los temas que se discutirán en la junta para que puedan organizar sus pensamientos. 10. Analice sus ideas frente a frente fuera de la junta. Si es necesario expre se sus ideas al grupo dándoles crédito.

Foto: © Dariusla/Dreamstime.com

4. Siéntese del lado opuesto a esa persona para que su conversa ción pueda ser dirigida a ese in dividuo. 5. Haga que las personas calladas se sientan útiles. Deles trabajos que incrementen su visibilidad.

videoconferencias La videoconferencia es un sistema de comunicación que permite mantener reuniones colectivas entre varias personas que se encuentran en lugares distantes, resulta una herramienta básica para empresas que tienen sucursales foráneas.

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También le ha sucedido a todo ejecu tivo que hay personas que les gusta lle var “juntas paralelas” o manejar su pro pia agenda durante una junta de trabajo. Con estas simples técnicas, podrá tener el control de su junta en todo momento:

1. Publique los objetivos de la junta donde todos los puedan ver. Antes de que empiece la junta, acuerde el apegarse a la agenda. 2. Cuando haya una interrupción, pregunte cómo el asunto se relaciona con el tema en discusión. 3. Interrumpa a la persona cuando pare para tomar aire con un comentario como “Gracias, pero parece que nos estamos desviando. ¿Podemos regre sar al tema?”. 4. Designe en el pizarrón un lugar especial para registrar los temas no relacio nados con la junta. 5. Acuerde tratar con estos temas posteriormente. Por supuesto que para aplicar estos consejos, el administrador de la jun ta tiene que imponer su autoridad y mostrar determinación. Estos consejos le ayudarán a tener el control de sus juntas y hacerlas productivas y exi tosas. nuestro autor: Carlos segura Ortega es ingeniero en electrónica por la UIA con maestría en administración por el ITAM. Coach ejecutivo certificado y consultor. Autor del libro El líder humano. Técnicas para el desarrollo del ejecutivo moderno. c.segura@ seguraarmand.org

mERCADOTECnIA Marco Antonio moreno Barragán Abraham Isaac vergara Contreras

Las marcas en la mente del consumidor

as marcas deben tener un significado preciso para el consumidor. ser resumidas en una sola palabra, especificar que cuando se habla de jabón, por ejemplo, hablamos de una marca específica. si compro calidad, compro… Estos son los planteamientos del Branding. La única constante de nuestros tiem pos es el cambio, muestra de ello es la volatilidad de los mercados finan cieros y la inestabilidad en las relacio nes comerciales; esto provoca que las pequeñas y medianas empresas tengan que innovar en los medios de presentación y distribución de sus productos y marcas para hacerlos llegar a sus clientes al mejor precio, sin escatimar en calidad. El reto es ampliar la venta de sus productos y servicios a través de una de las herramientas fundamen tales de la mercadotecnia: el posicio namiento, o mejor aún el reposi cionamiento de sus productos, marcas y mensajes. La empresa debe tener presente la importancia de lo que es el “posicionamiento” para no confun dirlo con la “presencia de marca”; el posicionamiento es, en palabras sen cillas, el lugar que ocupa una marca en la mente del consumidor, lo que se puede hacer para que el mercado co nozca, recuerde y nunca olvide una marca. En general, se puede hablar de dos tipos básicos de problemas: por un lado, las empresas que han perdi do su enfoque para lograr un lugar en

la mente de los clientes y, por el otro, aquellas que no advierten o se nie gan a adaptarse al cambio. Para se guir existiendo ambos tipos deben generar un nuevo posicionamiento que las impulse hacia grados positi vos en su condición financiera, de mercado y comercial. La solución a estos problemas se centra en los medios de comunica ción que emplea cualquier empresa para hacer llegar su mensaje a los consumidores, para dar a conocer su marca, y en caso de las marcas con cierta antigüedad en el mercado lo grar reposicionarse. En el mundo de la información, donde la constante es el cambio en los gustos y preferencias de los consumidores, es básico reali zar un posicionamiento de manera adecuada desde el principio, ya que aun cuando una marca ofrezca pro ductos y/o servicios de la más alta ca lidad, si la empresa genera un mensa je erróneo o confuso de los productos o servicios, está dando pauta a la competencia para captar más porcen taje de mercado o hacer sentir al cliente confundido, y en ocasiones engañado, provocando una situación desastrosa para la marca o producto.

La excesiva cantidad de informa ción visual y auditiva a la que están expuestos los consumidores diaria mente, hace necesario “estructurar campañas con contenidos breves y originales”. El mensaje que transmite la Pyme para posicionar sus produc tos y marcas se desarrolla en am bientes con límites muy marcados, por lo que es necesario considerar que las percepciones que tienen los consumidores sean selectivas, ya que está demostrado científica mente que “la mente humana prome dio sólo recuerda siete marcas de

Redactar publicidad Cuando redactes publicidad para tu empresa piensa: 1. Apela al corazón (las personas son más fáciles de alcanzar a través de sus sentimientos). 2. Di las cosas diferente. 3. Menciona lo relevante de tu producto o servicio. 4. Subraya lo único y auténtico del producto o servicio. 5. Hazlos creer (la credibilidad es básica). 6. Sé líder y no seguidor. 7. Provoca efecto en el consumidor. 8. Piensa que “anunciar no es una ciencia sino un arte”. 9. Crea un producto con personalidad. 10. Lo maravilloso de la publicidad es que no surge de métodos, sino de falta de métodos.

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Para evitar ser olvidada, la empresa deberá contar con el factor de originalidad, esto es, llegar con mensajes poco convencionales a los clientes para captar su atención

Foto: © Patrick Allen/Dreamstime.com

una misma categoría”, esto se conoce en el mundo de la mercadotecnia como la Regla de los Siete, la octava mar ca no tiene suerte. El objetivo de la empresa será formar parte de esas siete marcas en la mente del consumidor, y para alcan zarlo es prioritario no cometer el error de subestimar el poder de la publicidad y de los medios de comunicación, y considerarlos como un gasto más que como una inver sión a corto plazo. El siguiente paso se centra en conocer la ventaja competitiva del producto y/o servicio a posicio nar, es decir, qué ofrece el producto a los clientes que los demás no. Un paso subsecuente es basar los esfuerzos publici tarios en la “ventaja competitiva”, sin dejar de lado la ca lidad, prestigio, antigüedad en el mercado, puntos de venta, promociones y en algunos casos el precio de los productos o marcas. Debido a la excesiva comunicación, “la mente de los consumidores se ha vuelto selectiva en cuanto a la información que acepta”, incluso hasta defen siva ante todo aquello que se le presenta, por lo que la Pyme debe desarrollar mensajes que tengan relación con

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los intereses y hábitos preexistentes, ya que los consumi dores tienden a eludir información no pedida o no desea da evitando la exposición o interés. Así, para evitar ser olvidada, la empresa deberá contar con el factor de origi nalidad, esto es, llegar de una manera poco conven cional, con mensajes poco convencionales a los clientes para captar su atención, y al mismo tiempo hacerlos sen tir especiales. Se debe involucrar el mensaje de la marca o producto con las emociones, ya que la mente logra re cordar información aun cuando ésta sea en contra de su voluntad. Otro factor de riesgo que afecta el consumo es la con fusión en la mente de los consumidores, la memoria jue ga un papel vital ya que es el eslabón de un sistema diná mico que se utiliza en el proceso del pensamiento, se dice que el consumidor emplea la memoria para ver. En este contexto “la sencillez es la máxima sofisticación”. Si la Pyme pierde la sencillez al transmitir sus mensajes, la mente entra en un periodo de aburrimiento y anula la in formación, por lo que el vocabulario que se utilice en el mensaje debe ser de la mayor sencillez posible. Los con sumidores promedio rechazan aquello que resulta confu so y prefieren lo sencillo. La mente del consumidor es más emotiva que racio nal; sin embargo, saber los motivos precisos por los que se genera una decisión de compra, va de un deber tener a un querer tener. La reducción de la inseguridad en la mente del consumidor se logra a través de testimonios de clientes convencidos en la marca o producto, lo que faci lita la toma de decisión de consumo, haciéndola sencilla y directa; esto se debe a que el comportamiento del con sumo es imitativo, e intenta copiar a quien considera su perior en gusto, conocimiento o experiencia. Otro camino para reducir la inseguridad es establecer mensajes don de se indique que es el producto más vendido o de mayor crecimiento en el mercado. Una estrategia que no se puede dejar de lado es “la invocación de la herencia”, es decir, en el mensaje indicar la tradición y penetración del producto a través del tiempo. En el mundo de la publicidad y mercadotecnia todo se vale para conseguir penetrar en la mente del consumidor y reducir los límites, confusión e inseguridad, la limitación de recursos monetarios no debe ser un impedimento en el objetivo de posicionar la marca o producto de la Pyme, ya que la publicidad puede hacerse desde lo más caro: campaña por televisión, radio, revistas o periódicos, hasta

Una campaña de publicidad sencilla y enfocada logrará que la marca, producto y mensaje permanezcan en la mente del consumidor aquellas económicas, pero muy ex tensas, que se consideran como me dios alternos: flyer o email marke ting, o a través de las redes sociales como Twitter y Facebook. Es importante que las pequeñas y medianas empresas tengan en cuen ta que entre más variedad de produc tos se vinculen a una marca, mayor será la pérdida de enfoque en la men te del consumidor. Por lo que a más nombres, menos enfoque y a menor enfoque, menores ventas, lo que por lógica afectaría de manera directa el flujo de efectivo de la Pyme, y en ca sos extremos hasta su supervivencia. El enfocarse en un solo producto, be neficio o mensaje, permitirá a la em presa destacar en su mensaje un punto sobresaliente que penetre de inmediato en la mente del consumi dor, esto permitirá a la empresa y su marca ser percibida como experta o mejor en el segmento de mercado y, por qué no, poder convertirse en el “genérico” de un nicho de mercado en particular. Cuando la variedad de productos o la línea de productos de una marca es muy amplia, lo más recomendable para evitar confundir a los clientes es empezar a diversificar la marca, es decir, optar por nombres distintos para la variedad de productos de una misma familia de marcas. Así, todos estos factores de riesgo que se gene ran en la mente del consumidor y la coyuntura actual de los mercados lle va a las Pymes a un proceso de repo sicionamiento de sus marcas, pro ductos y mensajes, donde la pregunta fundamental es: ¿qué debemos hacer para no ser olvidado o borrado de la mente del consumidor? En primera instancia se debe po ner especial atención en todo lo que a

la marca se refiere, desde la atención al cliente, calidad en el producto, edu cada publicidad, precios, competen cia, atención posventa. Esto traerá como consecuencia la mejor de las publicidades, y la que sólo se logra con la calidad total, que es la reco mendación o difusión de boca en boca; no hay nada mejor que adquirir una marca que está siendo recomen dada por alguien que ya la consume, y que se encuentra satisfecho, por lo que recomienda su consumo. Un se gundo aspecto es considerar dos fac tores que toda empresa debe evitar a como dé lugar: la competencia des leal y el engaño hacia los clientes po tenciales y actuales de una marca. Se entiende por competencia desleal rea lizar acciones que dañen la imagen de los competidores, y con esto provocar el desprestigio, ya sea directa o indi rectamente, a través de rumores o mentiras, con lo cual la empresa que origina el conflicto puede llegar a en frentar acciones legales relacionadas a prejuicios causados por una publici dad malintencionada contra la imagen y reputación de la competencia. El engaño a los consumidores puede tener un sinfín de caminos, y es el más perjudicial en el posiciona miento de una marca o producto, son las falsas promesas y/o atributos de un producto; en este sentido, que la promesa básica del producto no se cumpla, es lo que hace perder a un consumidor e incluso a un segmento de mercado, y obtener a cambio una pésima publicidad de boca en boca por el resto de la existencia de la em presa. Lo recomendable es que el concepto corporativo se concentre simplemente en una idea, incluso en una palabra, que defina a la empresa en la mente del consumidor; una

fuerte identificación de marca o pro ducto representa una enorme ventaja para el negocio. Resulta más benefi cioso comercializar un concepto exito so a un numeroso grupo de personas que con muchas ideas de productos o servicios bajo una misma marca a grupos diferentes que representen un laberinto difícil de tener en mente. La pequeña y mediana empresa debe sondear de manera constante a sus clientes, debe formular preguntas que permitan a los clientes articular su concepto del producto o servicio, si este es distinto del concepto que tiene la empresa, ésta podría encami narse a una situación peligrosa que afecte la situación financiera y comer cial de la empresa. Asimismo, es ne cesario evitar que los tomadores de decisiones dentro de la empresa se encaminen a direcciones que se des víen del enfoque establecido en el plan de negocio (visión y misión); no se debe permitir que se divague en conceptos que pongan en peligro la estabilidad e imagen de la empresa. Un reposicionamiento es obligado cuando la Pyme tenga pleno conven cimiento de que las actitudes y prefe rencias de consumo del mercado se han modificado, por lo que una cam paña de publicidad sencilla y enfoca da logrará que la marca, producto y mensaje permanezcan en la mente del consumidor. nuestros autores: marco Antonio moreno Barragán es consultor de mercadotecnia a nivel nacional, especializado en las micro, pequeñas y medianas empresas. Especialista en la generación de negocios y colocación de productos. Abraham Isaac vergara Contreras es consultor y asesor internacional en supervisión de análisis crediticio, administración de riesgos bancarios, regulación y supervisión bancaria y de otros intermediarios financieros. Especialista en crédito y microfinanzas. Académico de tiempo completo del Departamento de Estudios Empresariales. Coordinador de Finanzas de la Universidad Iberoamericana. avergara2@ hotmail.com REVISTA

mERCADOTECnIA Juan Carrasco ávila

Promociones 2 × 1, cuándo y por qué

a promoción es un factor esencial en las ventas estratégicas. Los cálculos de rebajas y descuentos deben ser analizados y planeados, de manera que los costos sean recuperados, y exista un alto retorno sobre el capital invertido: que la utilidad no se desvanezca.

Es importante mencionar que las promociones son usadas por las empresas por dos razones fundamentalmente: incentivar el consumo de su mercado ob jetivo (consumidores), y defenderse ante los embates de la competencia. Evidentemente ambas implican ventas, pero, ¿a qué costo?, ¿con qué im plicaciones? Estos y otros aspectos se analizarán más adelante. No se debe perder de vista que el objetivo principal de la promoción es persuadir al con sumidor mediante una serie de argumentos y proposiciones que lo cautiven, y lo hagan decidirse por nuestros productos. Dentro de las proposiciones más usadas se encuentran los descuentos, entre los que destacan: el dos por uno (2 × 1), el dos por uno y medio (2 × 1.5), y el tres por dos (3 × 2); estas promociones son excelentes para enfrentar cier tas situaciones, por ejemplo, si la empresa desea incentivar las ventas debido a que tiene productos próximos a caducar, o bien que estén por pasar de moda, y guardarlos signifique una opción inviable o simplemente ajustar el in ventario a niveles óptimos.

Tres tipos de promociones Tabla 1

Equivale a un descuento utilidad de

Promoción

Costo

Precio

Precio relativo de venta

normal Promoción 2×1 Promoción 2 × 1.5 Promoción 3×2

$50

$100

$50

$100

$50

$00

50%

$100

$150

$75

$50

25%

$150

$200

$66.67

$50

33%

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En la tabla 1, en el renglón que indica Normal, se está conside rando que un producto tiene un cos to unitario total de fabricación o de compra en el caso de las empre sas comerciales de $50, y se vende en $100, por tanto el precio relativo de venta de cada uno es de $100 y por lo consiguiente tiene una utili dad de $50 lo que significa “cero descuento”. Promoción 2 × 1. En este renglón, el costo para la empresa es de $100, debido a que hay salida de dos pro ductos y lo que se está obteniendo de ingresos es de uno sólo a precio normal ($100), por tanto se está otor gando al consumidor un descuento del 50% sobre el producto, de esta forma no hay utilidad, como lo refleja la columna respectiva, simplemente hay una recuperación del costo, esta estrategia la empresa puede reali zarla por dos razones fundamental mente: la primera es que desee liqui dar sus inventarios por próxima caducidad u obsolescencia de sus productos, y es imperante deshacer se de ellos antes de que se convier tan en pérdida total. Otra razón es bloquear la entrada de un competi dor o sus promociones. Es importante destacar que si la razón que llevó a la empresa a tomar esta determinación fue la segunda razón (bloquear la entrada de un competidor o sus promociones). Esta medida provocaría que el ciclo de compra (tiempo en el que el con sumidor vuelve a comprar) se vea

La guerra de precios puede surgir en cualquier momento, sobre todo cuando el consumidor cambia de expectativa de compra (la ropa invernal en primavera, por ejemplo) alargado, y esto generaría que las ventas futuras de un cierto periodo se habrán sacrificado por las ventas producto de la promoción. Esto implica la intención de la empresa de que si no se puede obtener utilidad, por lo menos que no haya pérdi das, o bien si su diferencial de preciocosto se lo permite, entonces el costo deberá representar menos de 50% del precio que se haya establecido para ese producto (véase tabla 2). De lo contrario, serían cero utilidades o, en el peor de los casos, se estarían obteniendo pérdidas. Bajo este esquema, si usted desea optar por cualquiera de las dos restantes promociones obtendrá una utilidad de $50 por cada promoción adquirida, en cuyo caso la prioridad es des plazar el producto.

Tabla 2

Promoción

utilidad

Equivale a un descuento de

$100

$60

$100

$50

$20

50%

$80

$150

$75

$70

25%

$120

$200

$66.6

$80

33%

Costo

Precio

normal

$40

$100

Promoción 2 × 1 Promoción 2 × 1.5 Promoción 3 × 2

$80

Como puede observar, si el costo del producto es me nor al 50% del precio, todas las opciones que se están analizando originan utilidades, inclusive las del 2 × 1, por ejemplo: Promoción 2 × 1.5 (dos por uno y medio), analizando esta promoción podemos observar que es la mejor op ción desde el punto de vista económico para la empresa, dado que el precio relativo de venta por cada producto es de $75.00, que es el más alto de las opciones, y sólo se están desplazando dos productos (véase tabla 2) a pesar de que la utilidad que genera es inferior a la promoción del 3 × 2, pero se están colocando a mejor precio. Esta opción es recomendable si no es imperante deshacernos del producto, pero queremos hacer atractiva la venta, aplica para productos de fin de temporada que deseamos intentar liquidarlos pero no es algo prioritario. Promoción 3 × 2. Como se puede observar en la tabla 2, las utilidades por promoción adquirida son mayores

Precio relativo de venta

($80) al optar por esta opción, pero el precio relativo de venta por unidad es menor ($66.6), en este caso se tendrá que considerar la prioridad de la empresa, si lo que quiere es desplazar mayor cantidad de productos esta opción es la correcta. Hasta aquí se han analizado las opciones, tomando en cuenta que el costo es por lo menos 50% o menos del precio de venta, pero qué pasa si es mayor (véase tabla 3).

Guerra de precios La guerra de precios puede surgir en cualquier momento y giro empresarial, sobre todo cuando el consumidor cambia de expectativa de compra (la ropa invernal en primavera, por ejemplo), y las tendencias que se presentan son: “rebajas sobre rebajas”, “hasta agotar existencias”, “el segundo producto gratis”. La tendencia de los precios en todo momento es a la baja.

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Todas las promociones tienen el beneficio de generar flujo de consumidores a su establecimiento, por tanto, esto le significará mayores ventas Tabla 3

Equivale a un descuento utilidad de

Promoción

Costo

Precio

Precio relativo de venta

normal Promoción 2×1 Promoción 2 × 1.5 Promoción 3×2

$51

$100

$49

$102

$100

$50

–$2

50%

$102

$150

$75

$48

25%

y la promoción 3 × 2 no es la mejor, pero será viable mientras el costo no sea superior a 66.6%. Es importante mencionar que to das estas promociones tienen el be neficio adicional de generar flujo de consumidores a su establecimiento, lo que significa que estarán expues tos a otros productos tal vez más ren tables que los que está promocionan do, por tanto, esto le significará mayores ventas.

Conclusión $153

$200

$66.6

$47

33%

Para productos cuyo costo total es inferior a 50% del precio, son via bles todas las promociones, pero ob teniendo un mayor beneficio en utili dades y en precio relativo de venta para la opción 3 × 2. Para productos cuyo costo total es superior a 50%, la única pro moción no viable es la de 2 × 1, la del 2 × 1.5 sólo hasta 75% y la de 3 × 2 sólo hasta el 66.67% del precio de venta, después de estos puntos se empezaría a obtener pérdidas. Para seleccionar cualquiera de las tres opciones no se debe olvidar la necesidad que tenga la empresa de emprender una promoción.

reiu/Dre

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Como puede observar, cuando el costo es superior a 50% ($51.00) del pre cio, en la promoción 2 × 1 hay pérdida; la promoción 2 × 1.5 es la mejor opción dado que tanto las utilidades como el precio relativo de venta son ma yores, pero, ¿hasta qué punto se puede considerar una buena opción?, hasta que el costo represente máximo 75%, después de ese punto ya hay pérdidas

Para productos cuyo costo total es el 50% del precio, se puede optar por las promociones 2 × 1.5 y 3 × 2, obte niendo el mismo margen de utilidad general pero el precio relativo de ven ta es superior en este último.

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nuestro autor: juan Carrasco ávila es maestro en administración con especialidad en comercialización estratégica por la Universidad del Valle de México, Campus Tlalpan. Profesor de tiempo completo en la misma institución educativa. jcarrasco@ uvmnet.edu

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PLAnEACIÓn EsTRATÉGICA Valente Quintana Pineda

home Office Teletrabajo, una alternativa viable

l concepto del trabajo ha cambiado, y con ello la administración del tiempo. Algunas empresas pueden llegar a reducir el peso de su nómina y los gastos cotidianos de sus empleados a través de la “oficina en casa”. ¡una organización diferente puede provocar resultados sorprendentes! Hace unos días asistí a un corporati vo ubicado en la mejor zona comer cial y financiera de la ciudad de México, lo que me llevó a tomarme un minuto y observar con especial detenimien to los rostros apretados de estrés de los trabajadores que día a día prestan sus servicios en esos corporativos, y platicando con un cliente, analizamos seriamente el tema del teletrabajo, es decir, “el trabajo desarrollado por prestadores de servicio personal su bordinado, a través de canales de comunicación como internet, y diver sos medios tecnológicos desde sus hogares”, y coincidimos en que ha ciendo una comparativa entre los puestos de trabajo de modo tra dicional y los puestos con el modo de teletrabajo, desde nuestro punto de vista tenían mayor ventaja tanto para los trabajadores como para los em pleadores los puestos con esta nove dosa modalidad. La tecnología ha ido creciendo en los últimos 20 años a pasos ace lerados, hoy podemos hacer cosas que hace un par de décadas no hu biéramos pensado, podemos alma cenar miles de canciones en un apa rato del tamaño del dedo pulgar, logramos que nuestro automóvil nos dé indicaciones de cómo llegar a nuestros destinos, podemos mandar

home Office El concepto “Home Office” no es otra cosa sino la oficina en casa, con una relación de trabajo a distancia. Esta estrategia laboral ahorra tiempo de traslado y dinero invertido en alimentación para los empleados. Hoy en día el teléfono celular y el internet pueden ser el vínculo de los colaboradores de una empresa.

información a otros países en cues tión de segundos, o incluso hablar y visualizar en vivo y en directo a nuestros interlocutores del otro lado del mundo, con esta evolución con sidero increíble que aun con toda esta tecnología no se explote y se sa que provecho en el ámbito laboral. En ciudades como la de México, Lima, Buenos Aires, Sao Paulo, Nueva York o algunas otras, ya se hace difícil vivir con los altos índices de estrés provocados por la canti dad de fuentes laborales que se encuentran en ellas concentradas, provocando que la gran mayoría de la gente tenga que salir a la misma

hora para llegar a sus empleos, lo mismo para llegar a casa (las así de nominadas horas pico), lo que provo ca que se desperdicien horas del día, encerrados en un automóvil o en el transporte público, en vez de apro vecharse, ya sea en actividades per sonales, laborales o familiares. El teletrabajo tiene como uno de sus fundamentos la teoría de que no hay por qué desperdiciar horas hábi les en trayectorias innecesarias, y que el mismo trabajo que un emplea do desarrolla en una oficina, lo puede desarrollar en su hogar, dando esto múltiples beneficios tanto para el em pleado como para el empleador, como el hecho de no enfocarse en cuántas horas estuvo un empleado en una oficina, sino en cuántas horas trabajó efectivamente, lo que se tra duce en productividad. Asimismo, el teletrabajo es más incluyente con tra bajadores que sufren de limitaciones físicas al no tenerse que trasladar de un lugar a otro, ofrece mayor autono mía y flexibilidad a los trabajadores, así como una mayor especialización en el trabajo que desarrollan, tam bién es claro y muy importante que el teletrabajo da la oportunidad de pa sar más tiempo fortaleciendo el nú cleo familiar, cosa que nuestra socie dad pide a gritos al ver como día a día se han perdido los valores sociales por parte de las nuevas generacio nes, por no contar con un buen ejem plo en casa, y dejar su educación a la televisión, en fin, el teletrabajo ofrece al trabajador adaptar el trabajo a la vida y no la vida al trabajo. REVISTA

Es importante darle mayor presencia al teletrabajo, ya que dará mejor calidad de vida a los trabajadores, y a los empleadores una mayor productividad Por otro lado el teletrabajo también beneficia directa mente a los empresarios, si vemos que al tener em pleados libres de grandes cargas de estrés y contemplar “horas de trabajo” en vez de “horas de oficina”, estará ge nerando mayor productividad en sus trabajadores. Asi mismo, al contar con menor infraestructura para sus ope raciones habrá un menor costo de producción, lo que conlleva una mayor utilidad, y a esto sumamos que con los medios tecnológicos que tenemos a nuestro alcance en la actualidad, si sabemos explotarlos adecuadamente, podemos con mayor facilidad dar una mayor expansión geográfica a nuestra organización, así como a sus opera ciones. Es importante darle mayor presencia al teletrabajo, ya que dará mejor calidad de vida a los trabajadores, y a los empleadores una mayor productividad. Creo que es un punto favorable para ambos factores de la balanza pro ductiva, ya que brinda beneficios mutuos; aunque no to dos los trabajos se prestan para realizarlos de este modo,

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pero incluso a los trabajadores que no puedan ser teletra bajadores por la naturaleza de sus funciones les bene ficiaría también, ya que no se encontrarían todas las mañanas con semejantes conglomeraciones viales para llegar a sus empleos. Por lo anterior, es importante que se legisle en los países en los que aún no hay nada con respecto a esta figura, y que evolucionemos culturalmente por lo que res pecta al tema laboral, que las empresas contemplen seriamente esta alternativa, y así tal vez podamos encau sar gradualmente algunas de las problemáticas sociales y económicas que tienen con la moral baja a los habitantes de clase trabajadora de muchos países. nuestro autor: valente Quintana Pineda es licenciado en derecho. Especialista en derecho del trabajo. Consultor en relaciones laborales bajo su propia firma (www.proteccionaltrabajo.org). Cuenta con estudios en Organización Internacional del Trabajo en la Asociación de las Naciones Unidas de Venezuela. Director de la Asociación Latinoamericana de Protección al Trabajo. Editor de factorlaboral.blogspot.com. Articulista de temas laborales para diferentes publicaciones.

COmPETITIvIDAD Miguel Barrios morán

Cantidad vs. cualidad Productos chinos

os productos asiáticos de bajo costo han invadido amplios segmentos del mercado mexicano, desplazando de manera sistemática a los productos nacionales. Los empresarios podemos encontrar rutas competitivas hacia la calidad y la excelencia para ganar clientes.

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Comentaremos una de las estrate gias a seguir para poder competir con los productos chinos, la cual surge de la necesidad de proteger el mercado lo cal, y estamos casi se guros que se puede apli car a otros ramos de las empresas cuyos pro ductos enfrentan esta voraz competencia. El Diseño. Este es uno de los puntos más importantes a desarrollar en las empresas, para lo cual debemos establecer una estrategia de “rein me geniería del diseño”. Es .co m importante delinear las necesi dades del cliente, y echar mano de la creatividad y las fuentes de diseño. También es importante es tablecer estrategias de colaboración para detectar los requerimientos de los empresarios, y los programas re comendados para poder especializar a los diseñadores para satisfacer al cliente. Si tenemos una área creativa, o tenemos uno o varios diseñadores, o en el mejor de los casos un equipo de diseño automático, debemos ex plotar al máximo este recurso. En el caso de la industria textil, por ejem plo, muchas empresas están empe zando a manejar su producción us H mul

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mandando sólo a maquilar la con fección, o elaborando productos muy estandarizados y seriados, pero es prioritario no perder el con trol del diseño de sus productos, ya que esta es la imagen que siempre han querido dar a su marca; es de cir, su “sello propio”, por esta situa ción deben mantener el diseño bajo su control y supervisión cons tante.

Otro caso diferente es el de las em presas que solamente han manejado un estilo de producto o productos, los llamados básicos. Ejemplificando en el mercado textil, cuyos empresarios afrontan una dura competencia de las importaciones chinas, la playera tshirt, o el jeans o vaquero. Estos productos deben realizar una transformación de la empresa algo complicada, para con vertirla en una empresa que mane je “el multiestilo”. Particularmen te, y por su naturaleza, ciertas empresas de diferentes giros y ramos, no están acostumbra das a fabricar productos de diferentes tipos, y esto les ocasiona un pro blema de reorgani zación en sus lí neas de fabricación, que va de la mano con la deserción de sus operarios, ya que no podrán de inicio po der alcanzar la producti vidad que estaban acos tumbradas a desarrollar en la empresa. La capacitación multifuncio nal. Estas empresas y fábricas deben capacitar a su personal, mediante un sistema de capacitación intensivo para volverlos multifuncionales y re clasificarlos: A) Operarios 1 (manejan varias má quinas y varias operaciones); B) Operarios 2 (manejan una máqui na y varias operaciones), y C) Operarios 3 (manejan una máqui na y sólo dos operaciones). REVISTA

Los productores chinos suelen manejar lotes grandes por modelo de producto, situación que deja a los mexicanos fuera de costo por la rentabilidad y eficiencia Al realizar esta reclasificación, manejaremos al personal operativo de tal manera que se capaciten unos a otros, y poder alcanzar lo más rápidamente la eficiencia y la calidad de los productos multifuncionales. En algunos casos, el empresario debe invertir en diferentes máquinas, ya que la fabricación de productos básicos no maneja máquinas tan diferentes para su elaboración, y el multiestilo por el contrario maneja diferentes tipos de máquinas. También se pueden emplear aparatos y accesorios que nos proporcionen más opciones en las operaciones, para buscar variantes y efectos que les den a nuestros productos esa diferencia en el modelaje y diseño del producto, cualquiera que este sea. No podemos perder de vista el problema más delicado en este cambio de fabricación, ya que al capacitar a nuestro personal operativo, que anterior mente manejaba una sola operación, y cambiar al nuevo sistema de produc ción, esto representa un trabajo más complicado. Si analizamos este punto, nos daremos cuenta que no es problema de los trabajadores operarios, ya que la empresa debe contar con un entrenamiento adecuado de inducción al cam bio, proceso que ocasiona enfrentamientos y en muchos casos deserción de trabajadores y empleados, por eso es muy importante replantear la estrategia de trabajo con el personal de manera adecuada. El empresario debe considerar invertir y asumir los gastos de la baja de producción para poder establecer los nuevos lineamientos de fabricación en su empresa. Al realizar este proceso, ya estaremos preparados para trabajar en el modelaje y diseño, el cual debe ser muy variado, innovador y vistoso, adecuado a la moda y las tendencias del consumidor. Los productores chinos suelen manejar lotes muy grandes de 500 mil y hasta un millón de piezas por modelo de producto, situación que deja a los empresarios mexicanos fuera de costo por la rentabilidad y eficiencia que de sarrollan con estos lotes. Pero a los empresarios chinos se les complica cuan do los clientes no piden cantidades tan grandes de un solo producto, sino can tidades proporcionales en varios modelos. “La estrategia para derrotar la alta competitividad de los productos chinos es que las empresas mexicanas deben fabricar lotes más pequeños en varie dad de modelos”. Y en lugar de manejar dos temporadas al año, en el caso de la moda y los textiles, debemos realizar de cuatro a cinco temporadas anua les, para que nuestro cliente no espere un periodo de seis meses para tener más modelos. Para lograrlo deberemos darles todas las libertades a nuestros diseñado res de productos para estructurar “empresas altamente creativas”. Que el em presario y su equipo de trabajo encuentre una fuente de inspiración que les pueda dar acceso a la moda en su sector o giro. También deben recurrir a las cámaras y asociaciones del medio para poder tener la posibilidad de estable cer intercambio con otros países en cuanto a diseñadores de productos y ser vicios. Los tiempos de entregar grandes lotes de un solo estilo de producto a nuestros clientes se terminaron. Ahora debemos ofrecerles variantes a nues tros compradores, las que dependen también de nuestros proveedores, con 22

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Alianzas estratégicas Las alianzas estratégicas permiten a las empresas ser altamente competitivas. Compartir experiencia, información, así como proveedores y clientes, se ha vuelto la llave de un mercado exigente pero a la vez lleno de oportunidades. los que debemos negociar de mane ra conveniente la entrega de lotes más pequeños de materia prima, sin que esto afecte el costo de venta. El proveedor debe entender que la com pra de tela será casi en la misma can tidad, pero ahora será de diferentes tipos de tela, particularmente en la empresa textil, más variantes aplica das al modelaje que estamos bus cando. Como nos damos cuenta, las es trategias de fabricación y las alianzas jugarán un papel muy importante en la reestructuración del nuevo método de trabajo de empresarios y empre sas mexicanas. Lograr y establecer convenios que nos faciliten a todos el poder mantener el mercado de clien tes local, tratando de sobresalir en el diseño de la moda y marcar una dife rencia que nos pueda dar el sello ca racterístico de fabricación de los pro ductos mexicanos. Las alianzas entre empresarios son estratégicas y no es un camino fácil, debemos trabajar fuertemente en el diseño y las alian zas comerciales buscando unir la ca dena de proveeduría con la de fabri cación. nuestro autor: miguel Barrios morán es consultor de empresas y conferenciante a nivel nacional, Estados Unidos y Guatemala, así como en la Cámara del Calzado de León y Guadalajara. Asesor de empresas de la industria del calzado.

PymE LATInOAmÉRICA Armando Díaz-Romero Ardiles

La imagen vale mucho... La experiencia “Breick”. Pyme del Chocolate (Bolivia)

ólo se conoce aquello que se ve en todas partes, y sólo se compra frecuentemente lo que se ha convertido en un hábito. Para que nuestro producto o servicio llegue a este punto hay una clave exponencial que es la promoción: obtener el máximo de la imagen. Elementos a observar en su mapa estratégico En una campaña promocional, un plan de medios correctamente ele gido, con un mensaje apropiado y oportuno, implica concentrar es fuerzos haciendo las preguntas fundamentales: ¿a dónde quere mos llegar?, ¿qué es lo que pre tendemos lograr?, ¿cómo cuantifi car los logros?, y finalmente, ¿quiénes esperamos que adquieran nuestros productos (o que reciban nuestros servicios)? Contes tarlas significa formular objetivos que se inserten en un proceso estructu rado de comunicación, que en forma esque mática es el siguiente:

• Definición de la intención estraté gica. • Identificación del público al que se quiere llegar. • Formulación de los objetivos pro mocionales. • Determinación del mensaje. • Elaboración del plan o programa de medios. • Cuantificación del plan promocio nal. • Ejecución y difusión de mensajes. • Evaluación y ajustes.

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Muchas empresas cometen errores estratégicos al comunicar sus mensajes promocionales, pues si guen la tendencia de utilizar, por ejemplo, solo publicidad, como si fue se la única herramienta realmente efectiva en la vía hacia el logro de ob jetivos empresariales. Suponen que insertando costosos pases publicita rios en la televisión se conseguirán los objetivos de llegar a su público meta o de incrementar ventas: ¿para qué emitir un mensaje que llegue a mucha gente, por decir, a un millón de personas, si al final del día se acercarán a comprar sólo unas cuan tas? Concentrarnos en los objetivos, que son justamente el punto de partida de las futuras acciones, es lo que destacaremos, y en cada uno de los pasos citados, la sombra de lo que denominamos imagen, será el eje central de toda campaña comuni cacional. REVISTA

Breick, empresa boliviana creada en la década de los 80, se dedica a la fabricación de chocolates, aunque también ha incursionado en la producción de galletas y otras golosinas Una experiencia empresarial Breick, empresa boliviana creada en la década de los 80, se dedica a la fa bricación de chocolates, aunque también ha incursionado en los últimos años en la producción de galletas y otras golosinas. La distribución de sus productos tiene alcance nacional, pero mayoritariamente se concentra en el eje de las tres ciudades más populosas e importantes de Bolivia: La Paz, Santa Cruz y Cochabamba, tanto en volumen como en presencia, en ese orden. En sus primeros años, la empresa logró una recepción favorable de los consumidores hacia sus productos gracias a la calidad de los mismos, una promoción adecuada en la etapa de introducción, precios accesibles para sus segmentos y una distribución bien manejada. Tras esas exitosas señales, en los siguientes años dejó, curiosamente, de hacer promoción. Su estrategia corporativa se apoyó en una distribución eficiente y que hasta ahora se man tiene como ventaja competitiva, así como en la imagen proporcionada por su marca y el apreciado gusto de la población por sus chocolates, que se han convertido en un símbolo nacional. Pero, con el pasar de los años, apareció aquel fantasma esperado, pero no siempre bienvenido: la competencia. Esa competencia está compuesta básicamente por productos importados de poderosas transnacionales como Nestlé y Arcor, así como una emergente industria nacional: El Ceibo y Para Ti. La presencia agresiva de este conjunto de competidores empezó a mostrar señales inequívocas de una amenaza que podría tornarse peligrosa en el mediano plazo: “la pérdida gradual de partici pación en el mercado”. Ante esta emergente situación, en 2011 la compañía decidió formular una estrategia comunicacional que descansa fundamentalmente en un relanza miento de la imagen del producto y de la marca, elementos hasta entonces bien posicionados, pero que necesitaban de ese toque mágico que es la “renovación creativa”, produciendo una efectividad inmediata, según los pri meros indicadores en ventas, ya que muestran cifras positivas en los siguien tes meses. Implantar la mencionada estrategia ha supuesto, naturalmente, una eleva da inversión en publicidad en diferentes medios. La pregunta que ahora flota en el ambiente es: ¿será sostenible la estrategia en tanto se mantenga el pre supuesto promocional inicial, o disminuirá proporcionalmente si éste también se reduce?

La estrategia Los pasos llevados en el proceso estratégico de relanzamiento han coincidido sorprendente y agradablemente con los postulados teóricos de un marketing efectivo y, sobre todo, acorde a los nuevos tiempos. Los objetivos apuntaban a preguntarse, esencialmente, ¿qué se buscaba como imagen de Breick en el mercado? Para empezar, se contrataron los servicios de J. Walter Thomson, una poderosa empresa publicitaria norte americana con representatividad en Bolivia. Las primeras medidas para contestar la interrogante señalada fueron el diseño de un logo y de un 24

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eslogan. Ambos elementos gustaron enseguida. Los pasos posteriores se enfocaron en una agresiva cam paña publicitaria en televisión, radio, carteles en vía pública y en puntos de venta, destinada principalmente a ampliar el mercado objetivo: niños, jóvenes y adultos, con un mensaje que transmitía alegría.

El análisis estratégico En primer lugar, la campaña lanzada fue “de recordación”, muy oportuna y directa. No se necesitaba incidir en el objetivo de la mera información, pero sí en el de persuasión, intentando ga rantizar un efecto positivo en ventas. Recordarle al consumidor que el pro ducto está siempre ahí, disponible y renovado. Fue como informar nueva mente, pero con un toque convin cente. El “bombardeo” de anuncios pu blicitarios fue contundente, e implica ba, por supuesto, un fuerte desem bolso presupuestario en los medios de mayor alcance posible. Seguida mente, la campaña tendió a fortale cer la imagen, misma que tradicio nalmente era más sonora que visible. El impacto inmediato del diseño de un logo moderno y del slogan “Todo es delicioso” fue, a todas luces, posi tivo. Una tercera intención estratégica fue la de causar sensaciones, tanto entre sus consumidores actuales, como en aquellos que no lo eran. El factor emocional fue gravitante, ya que se infería dinamismo, vida, ju ventud y alegría. De igual manera, la relación promocióndistribución fue explotada hábilmente, ya que había que aprove char esa variable bien posicionada de la compañía que es la distribución.

Aprender de experiencias reales deriva en un producto sustancialmente útil a la hora de presentar un mapeo estratégico Se enfatizó en sentar presencia, so bre todo en los puntos de venta, tanto mayoristas como al detalle: supermer cados, tiendas, negocios de barrio, kioskos y la creación de “tiendas ami gas”. Un quinto e importante factor fue que se respetaron precios. Un análisis de costos razonables y un ajuste fren te a los precios de la competencia re sultaron mecanismos inteligentes a la hora de transmitir confianza a los con sumidores en una etapa de amenazas de alta inflación en el país. Si bien Breick siempre ha tenido muy bien identificado su mercado meta, el objetivo en esta etapa fue también el de ampliarlo. No sólo se apeló a la segmentación psicosocial, sino también a la demográfica: pene trar en un mercado masivo, domina do por clientes de todas las edades y capas económicas, con la capacidad de consumir cada vez más y más. Un componente perspicaz ha sido la evaluación de la efectividad en medios, de extremo a extremo: así como la televisión, que en general es sumamente onerosa, los mensajes en radio han sido de alta receptividad y han impactado en forma positiva. Finalmente, no se podría integrar ninguno de los factores citados si la campaña no se hubiese apoyado en aquellos objetivos genéricos y trans versales a todas las acciones de marketing y transformados en ele mentos clave: crear imagen, sensa ciones y necesidades de consumo (véase figura). Sin intentar, necesariamente, rela cionar lo hecho por Breick frente a la teoría mercadotécnica, se han en contrado puntos coincidentes que in tentan establecer un acercamiento entre lo práctico y lo siempre conoci do, entre lo real y lo ideal, entre lo

Figura

1. Creación de imagen

• Propósitos fundamentales. • Atributos y beneficios.

• Propósitos afectivos. 2. Creación de sensaciones

• Inteligencia emocional. • Calidad en el servicio.

3. Creación de necesidades de consumo

• Propósitos específicos. • Agresividad-recurrencia. • Estrategia de ventas.

filosófico y lo metodológico, y entre lo racional y lo emocional. Aprender de experiencias reales deriva en un producto sustancialmente útil a la hora de presentar el mapeo estratégico sobre la base de esos tres objetivos a ob servar y que detallamos a continuación: 1. Creación de imagen. En marketing, materializar una imagen puede signifi car un proceso lento y dificultoso, por lo que el esfuerzo en creatividad gráfica, principalmente, resulta imprescindible, aunque se llegue a pensar que este objetivo exigirá altos desembolsos presupuestarios; sin embar go, los tomadores de decisiones pueden ser bastante ingeniosos y no de jarse llevar por el preconcepto de que erogar grandes sumas de dinero para reforzar las ventas sea el camino más indicado. La creación de una imagen va ligada a la reacción de los consumido res, muchas veces esperada, y otras, sorpresiva. La percepción de éstos puede ser totalmente diferente a la que el empresario intenta conseguir a través de acciones estratégicas; entonces, la imagen debe ser construida, y para ello se requiere ir sumando piezas: • Imagen del producto: la más lógica, la más esperada, especialmente cuando se da la figura del relanzamiento, con fines de reposicionarlo. En esta instancia se requiere de mucho ingenio gráfico: “dibujar” el pro ducto y enseñarlo al público, pero también dejar mucho a la imagina ción del consumidor. REVISTA

Un producto, ya sea un bien o un servicio, ha de crear lazos de afecto que logren provocar reacciones anímicas e impulsivas • Imagen de la empresa: apoyar se en el “valor” que muestra una empresa en términos de magnitud y aporte a la socie dad. El impacto positivo de esta variable, a la sombra de indica dores medidos en forma efecti va, significa construir ventajas competitivas sostenibles, defini tivamente. • Imagen de la marca: clave, si existe, es un gran paso. Apo yarse en una demanda selecti va es altamente beneficioso. Breick suena a tradición y posi cionamiento; fácil de recordar y de asociar para el consumidor: “producto, empresa y marca”. • Imagen de beneficios y conve niencia: que el cliente reciba del consumo del producto, agregar argumentos persuasivos en este sentido va en forma pro porcional en provecho de la em presa. Naturalmente, como esta imagen está en función del tipo de producto, debe apoyarse también en la creación de sen saciones. • Imagen ética y socialmente res ponsable: construida a lo largo del tiempo, debe estar asociada a la trayectoria moral que se ha ganado la empresa, y a las ac ciones realizadas en beneficio de sus grupos de interés. El consumidor suele ser muy sen sible en este punto, y esta ima gen obedece no sólo a los valo res empresariales, sino también a la lealtad que genera el pro ducto, su marca y en general la empresa. • Advertencia: brindar falsas pro mesas, engañar en los mensa jes, ofrecer más de lo que se 26

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puede cumplir, entre otras ac ciones reñidas con la ética, no sólo provoca rechazos, sino que generan percepciones co municadas de boca en boca de manera veloz, con una conse cuencia fatal: la estampida de clientes. 2. Creación de sensaciones. Un pro ducto, ya sea un bien o un servicio, ha de crear lazos de afecto. En la medida en que los mensajes y las acciones promocionales de una empresa logren provocar reaccio nes anímicas e impulsivas, se ha brá ganado en fidelidad; sin em bargo, la influencia puede ir mucho más allá de eso, puede producir cambios en actitudes y hasta en conductas, y mucho más si se lle ga al nivel de sentimientos. ¿Cómo hacerlo? No es fácil, aunque siem pre cuenta la opción de apoyarse en recursos objetivos: • Relaciones afectivo/emocionales: el desarrollo y aprovechamiento de inteligencia emocional crea relaciones a largo plazo. Si el consumidor se siente conectado sensitivamente a un producto, le habrá generado a la empresa un relacionamiento sólido, cuyos frutos se traducirán en ventas

Imagen de marca Breick es una marca de prestigio bien ganado en el mercado boliviano, especialmente en el área de La Paz, donde se ha posicionado como referente ineludible en la industria, y como creador de lazos afectivos singularmente duraderos.

superiores a las esperadas. No es lo mismo enviar señales emo cionales con productos utilita rios, de construcción o mecáni cos, que con ropa, juguetes, alimentos o adornos, aunque de todas maneras hay una posi bilidad estratégica para todos ellos: el toque humano. Llegar al corazón con alegría, colores, aromas, humor, música, suspen so, expectativas, imágenes de escenas de la vida, de seres vi vos, de personajes famosos, o muchos símbolos, es altamente aconsejable. Las empresas sa brán utilizar estos recursos en forma gradual y selectiva. • Comparaciones de experien cias y recuerdos: con personas, lugares y productos que toquen fibras íntimas de los receptores de mensaje (léase consumido res actuales y potenciales), im plican para el consumidor la ac titud de elegir y quedarse con un producto. • Calidad del servicio: imborrable cuando es buena experiencia (¡o mala!). Desde el punto de vista del cliente, no hay un factor de lealtad mayor que el de haber re cibido una atención inmejorable y hasta irrepetible. “Nace un afecto especial y duradero”. Cabe ad vertir, por si acaso, que el empre sario no debe creerse nunca el cuento de que el cliente es fiel. • Creencias, tradiciones y otros componentes culturales: siem pre presentes en el compor tamiento social, no deben ser dejados al azar, pues son ca racterísticos del público meta e inciden dramáticamente en su comportamiento de compra.

Las estrategias promocionales tendrán que ser muy creativas en explotación de imagen y apoyarse en mensajes directos, emotivos y oportunos • Nuevas sensaciones: propor cionar asociaciones del produc to con elementos como la co modidad, el bienestar, la calidad de vida, el placer y hasta el lujo, son conducentes hacia la fideli zación. El consumidor “siente”; en realidad, imagina que siente. ¿Resultado? mitad de la batalla de ventas, ganada. • Asociación de imágenes de figu ras famosas (artistas, deportis tas): esto le proporciona al cliente la capacidad de efectuar compa raciones y relacionarlas hasta con su propio vivir. Los consumi dores jóvenes, por ejemplo, son sensibles y en gran porcentaje tienen ídolos y quieren parecer se a ellos. • El consumo de productos como los tan conocidos y deseados cho colates se apoya en el “antojo”, en la compra impulsiva y es timulada por sensaciones, más que por motivaciones raciona les. Breick ha sabido aprove char eficazmente este recurso. 3. Creación de necesidades de con sumo, o compra. Una vez que se ha trabajado en mensajes creado res de imagen y sensaciones, res ta complementar acciones con una sólida estrategia de persua sión, apoyada en argumentos tan to racionales como emocionales, de mucha visualidad y “ruido”: • Llamar la atención: los mensajes persuasivos apuntan a despertar interés. Ideas originales y hasta insólitas, que provoquen un inusi tado deseo de “posesión” del pro ducto en los consumidores, son altamente recomendables. ¿No

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son los jóvenes los principales intere sados en tecnología y servicios inno vadores?, ¿no son los efectos espe ciales algo que impacta más que nunca en nuestras vidas? • Factor sorpresa: ¿qué me dan a cam bio de qué? En realidad, dar más de lo que da la competencia, llámese valor agregado en el servicio, o simplemente un regalo publicitario o una mues tra del producto. Rompamos con lo esperado y provoquemos ansiedad. Repeticiones de mensajes: “tanto va el cántaro a la fuente…”. Argumento cos toso, pero efectivo. La asociación del producto con sus atributos característi cos y más demandados, serán la base de una estrategia de posicionamiento. Demostraciones y/o degustaciones: en función al tipo de producto, la mayor parte de los clientes no decide su compra si no es “empujado” de alguna manera a hacerlo. Démosle ese toque final con presentaciones originales y vistosas in situ. Eslogan: más allá del mensaje mismo, dicen mucho. Orientados al mercado meta, en forma original y diferenciada, serán reemplazados por otros que se ajusten a las nuevas tendencias y preferencias de los consumidores. Capacitación a la fuerza de ventas: como los vendedores se diferencian del resto del personal de una empresa en que generan ingresos que los demás se ocupan de gastar, démosles las mejores posibilidades de continuo aprendizaje. Lo merecen. Creatividad en la estrategia de ventas: si el mensaje ha sido oportuno, claro, preciso, motivador y veraz, el siguiente paso descansa en la creatividad a la hora de vender. El momento de la verdad ha llegado y el consumidor está dispuesto a echar mano de la billetera y comprar, pues está convencido.

Creemos que para lograr estos tres objetivos, las estrategias promociona les tendrán que ser, primero, muy creativas en explotación de imagen; segun do, tendrán que apoyarse en mensajes directos, emotivos y oportunos; y ter cero, considerar presupuestos razonables, sin erogaciones desproporcionadas, y que con un eficiente uso de indicadores, puedan medir al final de un deter minado periodo la efectividad de las acciones llevadas a cabo. Satisfecho con los resultados, el gerente general de Breick, Francisco Ormachea, sabe que la compañía enfrenta ahora al monstruo del desafío. Implícitos en los objetivos estratégicos se encuentran algunos nobles y ambi ciosos propósitos: la sostenibilidad en el mensaje promocional, la entrega de valor al consumidor y el manejo cuidadoso de una imagen ganada y recreada sobre la base de medidas claramente identificadas con las necesidades de un mercado cada vez más demandante. nuestro autor: Armando Díaz-Romero Ardiles es master en administración de empresas de la Universidad Católica Boliviana (UCB). Profesor de marketing. Coordinador del Instituto de Estudios en Ética Profesional de la UCB, en La Paz, Bolivia. diazromeroar@ yahoo.com.ar REVISTA

EmPREnDEDOREs Gabriel A. uribe Rodríguez

Coaching Construye tu mapa de éxito

uien sabe a dónde va encontrará la manera de llegar, pero quien sabe por qué va hacia ese objetivo no solamente encontrará la manera de alcanzarlo, sino también hallará la fuerza y la motivación necesaria para no quedarse en el camino.

Antecedentes El año pasado dicté una conferencia y taller llamado “Escribe tu mapa al éxito”, en el que invitaba a los partici pantes a preguntarse sobre el propó sito y el para qué de lo que estaban haciendo en su vida laboral o empre sarial, a generar sus parámetros de éxito y a escribir su propio mapa al éxito. En la construcción de estas conferencias y talleres tuve muchos momentos de reflexión y estudio, los cuales me han llevado a escribir este artículo en alineación con mi propósi to de vida.

Conocer tu propósito o para qué En la conferencia comenzaba por contarles algunas situaciones de mi vida que me hicieron preguntarme sobre el propósito de mi vida profe sional, e invitaba a los asistentes a preguntarse lo mismo. Ahora te invi to a preguntarte lo mismo. El resul tado más importante de preguntarme sobre mi propósito fue inmenso por que obtuve mayor enfoque, relevan cia y sentido a las actividades que realizaba día con día. Me permitió el enfoque de poder decir que no a algunas “buenas” oportunidades que podían parecer buenas formas de hacer dinero 28

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“rápido”, pero que no aportaban o me distraían de mi propósito. De pronto, las actividades ruti narias y mundanas cobraron relevan cia y sentido, ya que aportaban hacia algo más importante. Por ejemplo, hacer mis llamadas telefónicas de seguimiento y de prospección se convirtieron en actividades dotadas de sentido, ya que cada una era una forma de cumplimentar mi propósito, que es ayudar e inspirar a las perso nas a crear mayor riqueza y creer en su riqueza interior. Ahora te invito primero a contes tar estas dos preguntas: 1. ¿Qué es lo que más deseo en la vida? 2. ¿Qué es lo que más deseo para el planeta y/o para mi país?

mapa al éxito En torno al éxito, muchos hablan de sueños, direcciones y decisiones; sin embargo, cada empresario sabe cuál es específicamente el éxito de su negocio, y trazar la ruta de acceso al éxito implica una visión, misión y objetivos.

Una vez contestadas las pregun tas te pido que reflexiones sobre tu vida laboral actual. ¿Tu vida laboral, tal como la estás viviendo, aporta a lograr alguna de las dos respuestas anteriores? Si la respuesta es sí, te felicito, vas por buen camino; sin em bargo, el ejercicio aún no termina, si tu respuesta es no, estás a muy buen momento para replantearte el cómo estás realizando actualmente tu vida. En segundo lugar, te pido que te imagines una situación en la cual to das tus necesidades económicas es tán resueltas, absolutamente todas, desde las vacaciones, la comida, el vestido, el techo y hasta las colegia turas de tus hijos. En resumen, te le vantas, abres los ojos y se te acaba el qué hacer. En esta situación, ¿qué ha rías con tu tiempo? ¿Seguirías haciendo lo que estás haciendo laboralmente? ¿Seguirías haciendo lo que haces como lo haces actualmente? De nue vo, si la respuesta es “sí”, te felicito, vas por buen camino; sin embargo, si tu respuesta es “no”, este es un buen momento para replantearte tanto el qué estás haciendo como el cómo lo estás haciendo. Definir tu concepto de éxito y desarrollar tus parámetros Durante la investigación me en contré con varias definiciones del éxi to, lo que también genera bastantes percepciones sobre el mismo. La de finición que más me gustó, define al éxito como el resultado de una acción movida por lo que uno desea, en al guna de las dimensiones de nuestra vida.

Se define al éxito como el resultado de una acción movida por lo que uno desea, en alguna de las dimensiones de nuestra vida Esta definición y el estudio de la vida de personas “exitosas” me llevó a la conclusión de que el éxito tiene parámetros, y es muy importante definir cla ramente cuáles son los tuyos para que tu camino al éxito no se convierta en un proceso frustrante y poco satisfactorio. Por ejemplo, para algunas perso nas el éxito se define por la cantidad de premios y reconocimientos que obtie ne, para otros significa inventar o tener el tiempo para convivir con sus hijos, etcétera. En este momento te invito a reflexionar sobre tus propios parámetros de éxito, esto puede ser una experiencia muy retadora pero te invito a que te ima gines que estás 10 años en el futuro y has logrado tener éxito. Te pido que contestes estas preguntas: ¿Cómo te sientes?

¿Cuánto ganas?

¿Cómo contribuyes a mejorar tu país?

¿En qué trabajas?

¿Cómo te diviertes?

¿En qué piensas?

¿Cómo es tu familia?

¿Cómo es tu vida familiar?

¿Cuánto pesas?

¿Cómo te ves?

¿Cómo te ven?

¿En qué inviertes tu tiempo?

¿Qué quieres mejorar hoy?

¿Cómo es el país en el que vives?

¿Cuántas veces al año te vas de vacaciones?

¿Cómo es el lugar dónde vives?

En caso de que exista alguna otra pregunta que pueda tocar alguna otra dimensión en tu vida, agrégala ¡Es cribe tu mapa al éxito! Teniendo en cuenta estas respuestas, ahora te in vito a comenzar a escribir tu mapa al éxito. Continuando con el ejercicio des de ese momento, 10 años en el futu ro, en el cual has logrado tener éxito, ahora contesta. 1. ¿Para lograr la vida que tengo ahora, qué empecé a hacer hoy hace 10 años? 2. ¿Para lograr la vida que tengo ahora, qué dejé de hacer hoy hace 10 años? 3. ¿Para lograr la vida que tengo ahora, qué seguí haciendo hoy hace 10 años?

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Una vez hecho lo anterior, te pido que comiences a andar el camino al éxito. Para resumir, en este artículo hici mos un ejercicio para encontrar tu “para qué”, definimos tu “concepto de éxito” y te invitamos a escribir tu “mapa al éxito”. Ahora solamente queda en ti co menzar a caminar. Recuerda lo que dice Pat Masiti: “EL ÉXITO es un Mara tón, no un SPRINT”.

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nuestro autor: Gabriel A. uribe Rodríguez es abogado egresado por el ITAM. Maestría en management, publicidad e e-commerce en la Escuela Superior de Estudios Internacionales en Barcelona. Es el primer Coach BLP en negocios de hispanoamérica. Director de “Centrum”, consultoría de desarrollo integral. http://www.retomujerdormida.com/; http://www. historiasdeemprendedores.com.mx/; http://centrummexico.blogspot.com/, Twitter: @GabrielUribe; email: guribe@ centrumsite.com REVISTA

GEsTIÓn EmPREsARIAL Enrique Ulises Alcázar

siete claves para convertir tu negocio en franquicia

n el mundo de los negocios no hay fórmulas mágicas de éxito, no obstante, lo más parecido a ello es la franquicia, ya que este modelo de negocios implica la experiencia de uno o varios empresarios especialistas en un giro determinado sumado a una marca posicionada.

Tienes un negocio, lograste que fuera exitoso y ahora enfrentas el reto de ase gurar su permanencia y plantear su crecimiento; el siguiente paso es “profe sionalizar tu empresa, asegurar procesos y planear el futuro”. Plantéate a dón de quieres llegar. Una manera en la que puedes crecer con muy bajo riesgo comercial y fi nanciero, asegurando el control estratégico de tu marca y sumando recursos de terceros, es a través de modelos de franquicias; aquí un plano de siete cla ves para construir una:

1. Verifica que tu negocio sea franquiciable • El negocio debe estar probado. No se requiere de un tiempo específico para saber que un negocio es replicable, hay algunos que requieren muchos años, mientras que otros, desde su concepción, son pensados como franquicia; sin embargo, podemos decir que es probado cuando se han verificado ciertos elementos de forma repetida y constante, que nos permi ten prever el comportamiento de ingresos, egresos y ventas bajo deter minadas variables. • Debe tener un concepto diferenciado. Destacar de la competencia, ya sea por sus procesos, productos, servicio, marca o algún otro elemento difícil de igualar o copiar; el principal diferenciador puede ser por temas de inno vación como “tecnología”, “inventos nuevos”; o por cuestiones de tradición, posicionamiento y participación de mercado. • Despertar interés de inversionistas. El negocio tiene que ser atractivo para posibles inversionistas o futuros franquiciatarios; un indicador importante 30

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Qué es una franquicia Es el derecho o licencia otorgado a una persona por el uso de un modelo de negocios probado de otra, que se lo otorga a través de un contrato, que involucra una relación de asesoría constante hacia el franquiciatario (persona que adquiere la franquicia), y obtención de regalías del modelo hacia el franquiciante (propietario de la marca o modelo de negocios).

es si te han preguntado “si el ne gocio es franquicia” o incluso que te soliciten asesoría para poner un negocio igual. Esto indica que hay personas que quisieran tener un negocio como el tuyo. • Que el negocio sea transmisible. Independientemente de documen tar tus procesos y desarrollar tus manuales, debemos saber si los factores de éxito de tu negocio son replicables, si es que podemos encontrar ubicaciones similares o condiciones similares para repro ducir el modelo. • Debe haber un mercado amplio de consumidores o usuarios finales

La rentabilidad debe ser suficiente para generar una relación ganar-ganar que permita generar ingresos para el franquiciante o creador del modelo del producto. Ya sea porque hay una demanda real y vamos por un trozo más grande del pastel, o que busquemos abrir mercado para productos o servicios que son realmente nuevos para los que hay una necesidad. • La rentabilidad debe ser suficien te para generar una relación ga narganar. Este es el aspecto del que tanto hablamos en las fran quicias, el flujo positivo del nego cio, debe ser tal que satisfaga las expectativas de un posible inver sionista o franquiciatario, incluso que busca autoempleo, pero que además permita generar ingresos para el franquiciante o creador del modelo.

2. Asesórate correctamente Dar el paso de convertirte en franqui cia es, quizá, uno de los más trascen dentes para tu negocio, por eso es muy recomendable hacerlo apoyado por expertos, para tomar una deci sión así de importante debes recibir apoyo por parte de abogados, finan cieros, mercadólogos, diseñadores, especialistas en propiedad intelectual y expertos en procesos y operacio nes. Hay firmas que ofrecen todos es tos servicios de consultoría bajo un mismo techo, las más serias y formales, certificadas por la Secre taría de Economía y certificadas por la Asociación Mexicana de Franqui cias.

derechos de autor; de hecho se considera que más de 50% del va lor de cualquier negocio está en su marca. Una franquicia parte del otor gamiento de una licencia de uso de marca, por lo cual la existencia de la marca es un requisito de este modelo de negocio; si bien el sólo uso de la marca genera ciertos derechos, el registro de la misma es lo que nos permitirá explotar la misma, ya sea directamente o a través de licenciatarios o franqui ciatarios. Las marcas son signos visible que distinguen productos o servicios de otros de su misma clase o espe cie, para lo cual hay una clasifica ción que nos facilita determinar que productos o servicios debemos pro teger. Además del derecho exclusivo que nos ofrece el registro de marca, es importante contar con él para no vulnerar derechos de un tercero que hubiese registrado la marca antes que nosotros, ya sea de buena o de mala fe.

4. Elabora un buen plan de negocios Es tan importante saber dónde se encuentra tu empresa y de qué recursos dispone, como hacia dónde la quieres proyectar, es decir, cuál es

tu objetivo; de esta manera, podrás trazar la ruta o los pasos más efi cientes para llegar. Esto es tu plan de negocios. En primer lugar, debes considerar la parte financiera, estableciendo que debe ser negocio para todos los involucrados. Es recomendable con siderar las inversiones que tendrás que hacer para desarrollar la franqui cia, destacando que tu inversión más fuerte ya existe, el mismo negocio; así podrás determinar qué ingresos y contraprestaciones podrás esperar de la franquicia y, por qué no, decidir si te conviene crecer como franqui cia o seguir creciendo con puntos propios. Para cada nuevo punto de venta deberás determinar la “inversión ini cial”, considerando un estimado para la remodelación, equipamiento y mo biliario, definiendo la cuota inicial de franquicia, monto que el franquicia tario deberá pagarte por acceder a la red, a tu marca y a tus conocimientos técnicos. Debes considerar el flujo de di nero mensual esperado, consideran do todos los ingresos y egresos, incluyendo compras de insumos, pro ductos, así como pago por regalías por operación y publicidad, de tal manera que puedas determinar en cuánto tiempo el negocio llegará a su

El “saber hacer” (Know How)

3. Protege tu propiedad intelectual Uno de los activos más valiosos para cualquier empresa en esta época, son sus derechos de propiedad intelectual, como marcas, patentes y

Es el método de transmisión y reproducción del éxito del negocio. Dicho conocimiento se comunica a través de manuales de negocios, que son los que contienen “las recetas” de las utilidades. Los manuales se clasifican en dos tipos: informativos y formativos.

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Un plan de negocios debe considerar la estructura organizacional, funcional y operativa tanto de los puntos de venta en franquicia como de la empresa franquiciante

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punto de equilibrio y cuanto necesitará para recuperar su inversión. En cualquier caso es importante considerar el “capital de trabajo”. Como parte del plan de negocio, resulta importante defi nir las “unidades de negocio que van a ser parte del mo om e.c im t s delo de crecimiento”, así m rea /D como los tipos de franquicia que pu diera llegar a ha ber. El tema de la ubicación también re sulta funda mental, hay que definir temas de población necesarios (den sidad, nivel socio económico y hábitos de con sumo); cuestio nes de visibilidad y accesibilidad, así como temas de di mensiones del local, estacionamiento, costo de renta y remodelación, entre otros. Un buen perfil de fraquiciatario es clave en el éxito de cualquier franquicia, si bien a éste lo vamos a poder evaluar una vez que se presente, debemos tener bien identificado el perfil de lo que se bus ca, tanto en valores, competencias y habilidades, ex periencia y compatibilidad con la propia franquicia, depen diendo lo que cada marca esté buscando. El plan de negocios debe considerar también la es tructura organizacional, funcional y operativa tanto de los puntos de venta en franquicia como de la empresa fran quiciante, teniendo en cuenta el crecimiento esperado, para lo cual también debemos contar con un buen plan de expansión a partir de nuestra propia infraestructura, y del tamaño del mercado. Se recomienda además evaluar a la 32

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competencia en el sector franquicias, tanto por giro como por monto de inversión.

5. Estructura correctamente manuales y programas de capacitación y asistencia Pieza fundamental de la franquicia es la transferencia de tecnología o sa ber hacer del negocio (Know How), esto es el “cúmulo de conocimien tos y expe riencias que has desarro llado con el tiempo y que estás dispues to a compartir con eventuales fran quiciatarios para lograr el éxi to de la empresa”. Los manuales tie nen varias funciones, contener el saber hacer del negocio hasta el momento, y toda vez que el negocio es dinámi co, los manuales deben ser actualiza bles; deben ser didácticos, ya que aceleran la curva de aprendizaje, nos sirven para la capacitación; deben ser funcionales, ya que son herramientas de consulta del día a día para los ejecutores de los procesos de los mismos; los manuales y sus procesos deben ser medi bles para poder controlar el correcto desempeño del ne gocio. Entre los manuales más comunes, encontramos los de: • Operaciones. • Procedimientos administrativos. • Ventas.

En la estrategia comercial debemos contemplar un plan de medios, eventos y relaciones públicas, considerando algunas revistas importantes para el sector • • • •

Recursos Humanos. Apertura. Lineamientos arquitectónicos y equipamiento. Sistemas y Mercadotecnia.

La capacitación debe ser previa a la apertura del negocio, y durante toda la relación, al igual que la asistencia técnica. Y debe haber programas y ma teriales correctos para cada tema o función que se deba brindar. Así es como los programas de capacitación inicial suelen incluir una parte teórica y otra práctica, además de impartirse en las instalaciones de la empresa franquician te y en el nuevo punto de venta en franquicia. La asistencia técnica, por su cuenta, puede ser programada y periódica, pero también puede haber visitas sorpresa, siempre es importante dejar cons tancia de la capacitación y de la asistencia otorgadas.

6. Desarrolla herramientas jurídicas adecuadas Afortunadamente, la regulación en materia de franquicias que hay en México es muy limitada, lo que permite una amplia libertad contractual y que el mode lo de negocio siga evolucionando. En este sentido, debemos destacar la im portancia del contrato de franquicia, el cual, al tratarse de una relación mer cantil, es “la ley” para efectos de la franquicia. Por ello, debemos contar con contratos que sean muy claros y completos, que ofrezcan seguridad jurídica y garantías para ambas partes. Además de considerar la licencia para el uso de marca y la transferencia de tecnología, la relación jurídica debe considerar temas como vigencia, distribución y suminis tro, confidencialidad y no competencia, territorialidad y cualquier otro derecho u obligación que derive de la franquicia. Como parte de los elementos formales de la franquicia, existe la informa ción previa que como franquiciante deberás poner a disposición de los posi bles franquiciatarios, al menos a 30 días de formalizar la relación. Esta infor mación es conocida como circular oferta de franquicia o COF y se refiere principalmente al origen de la empresa franquiciante, al concepto de negocio, al tipo de crecimiento (franquicias unitarias, subfranquicias o desarrollo de área) y en general a los derechos y obligaciones a que se sujetará un nuevo franquiciante.

7. Implementa una buena estrategia comercial Un buena franquicia no es la que se ocupa de colocar muchos puntos de ven ta, sino aquella que logra que todos los que abran sean exitosos. El objetivo de la comercialización es atraer franquiciatarios que respondan al perfil de lo que estamos buscando, tanto por su capacidad económica como por sus gus tos, habilidades, competencias y el tiempo que le podrán dedicar al negocio y habiéndolos atraído, convencerlos de la calidad y conveniencia de nuestra franquicia. En la estrategia comercial debemos contemplar un plan de medios, even tos y relaciones públicas, considerando algunas revistas importantes para el

sistematización y estandarización El éxito de un modelo de negocios como la franquicia radica en que sus procesos están debidamente estandarizados y sistematizados. Una hamburguesa “Big Mac” tiene exactamente el mismo sabor en Indonesia y en Francia, que en la ciudad de México.

sector, así como ferias y entrevistas para dar a conocer al mercado de po sibles franquiciatarios la existencia de un negocio exitoso, nuestra franquicia. En tal virtud, hay que diseñar anun cios, folletos, presentaciones y videos comerciales que destaquen las venta jas y virtudes de nuestro negocio. Si usted ahora se pregunta si su negocio es franquiciable, busque entonces la respuesta, no importa el tamaño o el giro de su negocio, muy probablemen te se sorprenderá de las oportunida des que tiene enfrente y de los benefi cios que puede obtener al capitalizar aquello en lo que tanto ha trabajado e invertido, su experiencia, el nombre y el prestigio de su negocio. Es importante destacar que entre su visión y la realidad está la ejecu ción, no basta la intención, debe to mar la decisión, y ahora ya cuenta con las claves para dar el gran paso y llevar su negocio al modelo de fran quicia. nuestro autor: Enrique ulises Alcázar es licenciado en derecho por la Universidad Iberoamericana. Director general y presidente de Alcázar & Compañía, consultor certificado por la Asociación Mexicana de Franquicias y la Secretaría de Economía en el Programa Nacional de Franquicias. Presidente del Comité de Asuntos Interdisciplinarios AMPPI. Árbitro del Instituto Nacional del Derecho de Autor y asesor de Franquicias Sociales de Sedesol. enrique@alcazar.com.mx REVISTA

Calcula su valor real Gabriel v valencia Gonz谩lez

l valor de una empresa es directamente proporcional a su capacidad de generar flujo de dinero efectivo de manera constante para su propietario. Las formas de valuaci贸n siguen diversos criterios, es importante considerar los intangibles en dicha valoraci贸n y esta establecerla conforme a est谩ndares.

Una forma de valuar la empresa provendría de los registros contables, ya que los bienes menos las deudas, generan el “valor neto en libros del negocio” Las cifras que generalmente preocu pan al empresario provienen de sus ventas y sus utilidades, ya que éstas generan el flujo de efectivo para la su pervivencia de su compañía, pero un punto que generalmente se pasa por alto, es: ¿cuánto vale la organización? ¿Por qué es importante saber el va lor del negocio? Porque un empresario nunca sabe cuándo por alguna causa no se pueda seguir haciendo cargo de éste, o bien, cuándo la empresa podría ser atractiva para que otra la fusione. Y vender un negocio al valor adecuado es una decisión que afecta el patrimo nio futuro del empresario.

El valor contable Es importante para el empresario te ner un inventario físico valuado de sus bienes (denominados activos fi jos tangibles), a fin de determinar su valor histórico ya descontada la de preciación o disminución del valor por el paso del tiempo y uso, y contar con un “valor estimado de venta”. Aun cuando el negocio sea propie dad de una persona física, hablando de un “traspaso”, no sólo se trata de transferir recursos, en realidad se ad quiere un negocio existente con bienes que deben tener valuación histórica y contar con un posible valor de venta. En muchos casos la microempre sa se traspasa, y en cierta circuns tancia, al no contar con un valor indi vidual de los bienes, éstos se venden “por lote” y es más difícil determinar el valor, teniendo que recurrir a un peri to para valuación de los activos pos teriormente a la compra. Una forma conservadora de va luar la empresa provendría de los re gistros contables, ya que los bienes menos las deudas, generan el “valor neto en libros del negocio”. Entre 36

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otras cosas y de acuerdo con las Nor mas de Información Financiera (NIF) B7 y la Norma Internacional de Infor mación Financiera 3, se deberán va luar los siguientes puntos: a) Efectivo, divisas, Cetes y otros. Los representados por moneda extranje ra al tipo de compra promedio de ti pos de cambios de casas de bolsa o bancos. Los negociables a la vista, bonos gubernamentales a su valor de cotización, menos cualquier comisión que pueda existir para su venta; b) Inversiones. A su valor razonable, que puede ser el de cotización en el mercado, o su valor presente determinado con la tasa de merca do a la que se negocian; c) Créditos a clientes. Cuentas y docu mentos por cobrar, al valor presen te de los montos a recibir, determi nado con una tasa apropiada de interés vigente, quedando las que vencen a un plazo menor a un mes a su valor nominal. Cuentas incobrables. Para deter minar los montos a recibir, deben de ducirse las estimaciones para “cuen tas incobrables”, así como cualquier costo de cobranza que se espera in currir, tales como comisiones paga deras al cobro;

normas de Información Financiera

Se define así a un conjunto de normas que regulan la información contenida en los estados financieros de una empresa y sus notas. Son aceptados de manera generalizada por todos los usuarios de información financiera.

d) Mercancía en almacén. Inventarios según el tipo, considerando que el costo al que estén reconocidos en el negocio adquirido sea el siguiente: i. Productos terminados. Al precio de venta estimado, menos los costos y gastos relativos a la venta, así como una estimación razonable de la utilidad por el esfuerzo de venta a realizar por la entidad adquiriente. El precio de venta estimado debe con siderar las rebajas para dispo ner de inventarios obsoletos o de lento movimiento. ii. Producción en proceso. Consi derar los mismos elementos de los productos terminados, dedu ciendo además los costos nece sarios para su terminación. iii. Materias primas y materiales. Al costo de reposición en función a los volúmenes de compra de la adquiriente, sin que excedan de su valor neto; e) Inmuebles (edificio, oficina, bode ga, local), maquinaria y equipo: i. Mantenidos para uso. Al valor de reposición de una capaci dad de producción o servicio similar, sin que excedan del va lor de recuperación de los mis mos; es decir, lo que costaría reponer la función que desem peña dicho equipo, consideran do la generación de flujos futu ros de dinero, y de acuerdo con la “normatividad sobre deterioro de activos de larga duración”. ii. Disponibles para su venta. A su precio de venta estimado, me nos los costos de disposición correspondientes;

f) Activos intangibles (derechos, pa tentes, concesiones, franquicias, software). Al valor que se estima producirán flujos futuros por su ca pacidad generadora de ingresos en dinero. Para ello, se pueden considerar tanto los precios a que se negocian intangibles similares en el mercado, como el valor que en las negociaciones de la adquisi ción las partes convinieron que es su valor para el negocio. La valua ción de intangibles está sujeta a utilizar diversos supuestos y esti maciones, por lo que en muchos casos, debe acudirse a expertos para poder determinar un valor ra zonable que satisfaga a las partes de la transacción; g) Acciones. Para determinar su valor razonable se pueden seguir varios procedimientos y aplicar diversas técnicas que comúnmente aplican los asesores financieros para valuar acciones. Esto se facilita si cotiza en el mercado, o existen entidades similares que coticen en el mercado, para otras inversiones permanentes se aplican generalmente técnicas de valuación de acciones; h) Créditos por pagar. Cuentas y do cumentos por pagar, generalmen te éstos se valúan a su valor pre sente, utilizando una tasa de interés prevaleciente en el merca do. Cuando vencen a menos de un mes quedan a su valor nominal; i) Obligación de pago (pasivos finan cieros). Si la tasa de interés es va riable en función a las tasas de mercado, quedan a su valor nomi nal. En otros casos, una tasa fija debe ajustarse al valor de los mis mos, al mercado vigente a la fecha de adquisición, que podría aumen tar o disminuir el monto del adeudo;

Foto: © Mary Lane/Dreamstime.com

Para determinar el precio de compra de una empresa, se estimará de acuerdo con la capacidad de la empresa para generar flujos de dinero efectivo en el futuro

j) Beneficios a empleados. Deben valuarse de acuerdo con las normas que establece la NIF D3 o la NIC19, tomando en consideración que los pasi vos por planes con beneficios definidos, deben ser considerados por el total de los mismos, o sea, sin deducir las partidas por amortizar o liquidar en pagos periódicos generadas al haber otorgado nuevos beneficios o por va riaciones en supuestos, y k) Seguros (riesgos de pérdida total o parcial de la empresa). En este caso, de ben revisarse la probabilidad de ocurrencia de los hechos futuros sobre los cuales se basan los aseguramientos. Si a la fecha de adquisición exis ten contingencias cuya probabilidad de ocurrencia sea probable y que, por esa razón, la contingencia haya incidido en la determinación de la contra prestación, debe considerarse el valor de la contingencia que la adquirien te consideró como probable al negociar el precio. Si existen otras contin gencias que no es necesario negociar, no deben considerarse. Si el contador no hubiera conocido dicha contingencia antes de negociar o no hubiera logrado que el efecto de contingencias se considerara en las REVIST REVISTA

El valor de la empresa será la suma de todos los flujos de dinero traídos a valor presente con un costo ponderado negociaciones, la contingencia cuya ocurrencia sea probable debe reconocerse. El objetivo es no crear provisiones excesivas al mo mento de la adquisición que beneficien indebidamente periodos futuros, si las contingencias no ocurren. Algu nas de las contingencias que deben evaluarse en las adquisiciones son las contingencias ambientales, que pueden tener el adquirido por remediación del entorno. Esto es crítico en algunas industrias como la extractiva o química. Debo mencionar que la contabilidad sólo refleja cifras históricas, y eso no es lo más importante que se pone a la venta, ya que hay que tomar en consideración que el em presario dejará de producir ingresos a futuro con su nego cio, pero éstos serán aprovechados por el nuevo propie tario. En otras palabras, para determinar el precio de compra de una empresa o contraprestación, éste debe estimarse desde la perspectiva de “evaluar la capacidad de la empresa para generar flujos de dinero efectivo en el futuro”, y generalmente se deriva de factores tales como el prestigio de su nombre comercial (marca), o bien, de la posición estratégica que ocupa en el mercado; dicha esti mación en el valor del negocio puede ser muy consi derable.

vende en realidad es la “capacidad de la empresa de pro ducir dinero efectivo para el propietario”. Dicha capaci dad incrementa en gran medida el precio de venta del negocio. Existen diversos métodos para valuar empresas, tales como el EVA, el árbol binomial o el de comparación. Para este ejemplo utilizaremos otro que considero es más sencillo para el caso de las Mipymes, el método de flujos de efectivo descontados (FED) (Discounted Cash Flow). Los flujos descontados representan, literalmente, “el efectivo anual generado por la empresa traído a una tasa de descuento”. A este procedimiento se le denomi na costo ponderado promedio de capital (CPPC) o, por sus siglas en inglés, WACC (Weighted Average Cost of Capital). Su fórmula es la siguiente: (tasa de interés de Deuda × Deuda) Valor total de la inversión +

(tasa de interés de Capital × (E) Capital) Valor total de la inversión

Donde: t = Tasa de interés. D = Monto de la deuda. E = Capital. V = Valor total de la inversión.

¿Cómo valuar la empresa? El valor histórico considera únicamente el costo de los ac tivos y del patrimonio neto de la compañía, pero lo que se

nIF B-7 “Adquisiciones de negocios” Uno de sus objetivos fundamentales es valuar todos los activos y pasivos adquiridos a su valor razonable o específico a la fecha de compra, en cuyo procedimiento se establece: a) b) c) d)

Identificar que lo adquirido califique como negocio; Identificar al adquirente; Determinar la fecha de adquisición; Reconocer los activos identificables adquiridos, los pasivos asumidos, así como la participación no controladora en la adquirida; e) Valuar la contraprestación, y f) Reconocer un crédito mercantil adquirido o ganancia en compra, en los términos de esta NIF.

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Veamos un ejemplo. Tome su calculadora: tasa de interés de Deuda tasa de interés de Capital Deuda Monto de capital (E) Valor total de la inversión

= = = = =

8% 14% $194 mdp $453 mdp $647 mdp

(t Deuda × D) V

(t Capital × E) V

(8% × 194) 647

(14% × 453) 647

15.52 + 63.42 647

78.94 647

12.2%

Para este ejemplo, el costo de capital será de 12.2%. En un caso más simple, si debemos realizar un pago de $55 en un año y el costo de capital es del 10%, el valor actual del pago es de $50.

El verdadero valor de un negocio radica en la capacidad para generar flujos de dinero efectivo y esto determina el precio de venta de una empresa En todo caso, ya que los intereses por deuda son deducibles, se incluye la tasa impositiva de impuesto sobre la renta (ISR), para manejar un flujo de efectivo neto: ((t Deuda × (1 – I)) × D) V

(t Capital × E) V

Donde: t = Tasa de interés. D = Monto de la deuda. E = Monto del capital. V = Valor total de la inversión. I = Tasa impositiva (ISR). Tome nuevamente su calculadora y realicemos el ejercicio de cálculo. Así que para el mismo ejemplo, ten dríamos lo siguiente: tasa de interés de Deuda = 8% tasa de interés de Capital = 14% D E V I

= = = =

$194 mdp $453 mdp $647 mdp 30%

(8% × (1 – 0.30)) × 194) 647 10.86 + 63.42 647

(14% × 453) 647 74.28 647

norma Internacional de Información Financiera 3 “Combinaciones de negocios” Se aplicará a una transacción u otro suceso que cumpla la definición de una combinación de negocios, es decir, la formación de un negocio conjunto. Una combinación de entidades o negocios bajo un control común. Ahora la tasa es del 11.4%, ya que ha disminuido. Este método tiene sus ventajas y desventajas. Hay que mencionar que es una forma fácil de calcular el costo del financiamiento, pero en desventaja, es estático, ya que está basado en el supuesto de que la compañía manten drá una estructura de financiamiento (pasivo y capital) es tático a lo largo del tiempo. En virtud de lo anterior, “el valor de la empresa será la suma de todos los flujos de dinero traídos a valor pre sente” con un costo ponderado, es decir, con el costo ponderado promedio de capital (CPPC) ya determinado, se calculará el valor de la compañía por un plazo deter minado. Por cada año, se determinará un factor como el si guiente para tener el flujo de efectivo descontado (FED), que sirve para “determinar si el valor actual de los flujos de dinero futuros esperados justifica el desembolso original”:

Valor total de la inversión = =

11.4%

Flujo de efectivo descontado Costo ponderado promedio de capital

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El flujo de efectivo descontado, sirve para determinar si el valor actual de los flujos de dinero futuros esperados justifica un desembolso Señalaremos un sencillo ejemplo considerando una empresa constructora de apartamentos que invierte 800 millones para obtener mil millones, a un año se espera ob tener 200 millones, esta cantidad es el 25% proporcional, lo que implica que la inversión de 800 millones a un año nos generará el 25% de retorno de la inversión, y se espe ra recibir un flujo de efectivo futuro de 200 millones. La tasa de descuento será 25%, si deseamos saber el valor actual de la inversión futura. Es importante no confundir la tasa de descuento del FED con el CPPC, ya que la primera estima el flujo futuro de dinero, mientras el segundo porcentaje establece el valor del dinero con relación al tiempo vinculado a dos va riables: la inversión integrada en parte por deuda y otra por capital. Veamos un ejemplo: por tres años, tomando en cuenta el CPPC (11.4%) determinado en nuestro ejemplo, consi derando la tasa impositiva y estableciendo que el FED es el efectivo anual generado por la empresa en un año, traí do aplicando una tasa de descuento:

de determinar el verdadero valor de un negocio, en el caso de que se requiriera venderlo. Cuando la contrapres tación pagada en la adquisición del negocio es mayor que el monto de los activos netos del negocio adquirido, se debe reconocer un activo intangible denominado crédito mercantil. Éste se presenta como último renglón del activo. Veamos un ejemplo: Activos (bienes) $1’700,000 Pasivos (deudas) $900,000 Patrimonio (valor neto) $800,000 Si alguien comprara este negocio en $1’000,000, ha brá pagado un sobreprecio de $200,000, y entonces el nuevo balance sería como sigue: Activos (bienes) Crédito mercantil Pasivos Patrimonio

FED (año 1) = 39 mdp FED (año 2) = 89 mdp FED (año 3) = 95 mdp

$1’700,000 $200,000

(deudas) $900,000 (valor neto) $1’000,000 (incluye el crédito mercantil)

Conclusión 39 11.4%

89 11.4%

95 11.4%

= $1,956.14

Si comparamos el valor determinado de $1,956.14 mdp, con el valor en libros de $453 de nuestro ejemplo, se pue de ver con claridad cómo la capacidad de generar flujos de efectivo otorga un valor de venta de la empresa mayor que el de su capital contable.

Crédito mercantil Como puede observarse, el valor de los flujos de efectivo genera un valor de la compañía mucho más alto del que apa rentemente pudiera tener en libros. De ahí la importancia

Hemos analizado cómo el verdadero valor de un negocio radica en la capacidad para generar flujos de dinero efec tivo, y esto determina el “precio de venta de una empresa”, y no está tan determinado por el valor en libros de sus bienes. No hay que olvidar que se deberán calcular flujos de efectivo netos, acordes con la capacidad del negocio para generarlos, ya que de no ser así, el cálculo estará basado en cifras irreales que no harán atractiva la com pañía. De ser el comprador y considerar que el precio de compra lo vale, la capacidad de la empresa para producir flujos de efectivo generará un crédito mercantil, activo in tangible que deberá reflejarse en las cifras contables. Es pero que este artículo ayude a futuros compradores y vendedores de empresa.

nIF D-3 “Beneficios a Empleados” Es una norma enfocada al reconocimiento contable de beneficios a empleados, considerada, reconocida como una obligación dentro del ejercicio.

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nuestro autor: Gabriel valencia González es contador público por la Escuela Superior de Comercio y Administración del IPN. Maestro en auditoría en la División de Estudios de Posgrado de la FCA de la UNAM. Maestro en administración (Master of Business Administration) por el College of Graduate Business & Management de la University of Phoenix. Autor de diversos artículos fiscales y del libro Due Diligence. Auditoría de compra en fusiones y adquisiciones.

ADmInIsTRACIÓn Sandra Lorena Cantón Osalde Martha Isabel Bojórquez zapata Antonio Emmanuel Pérez Brito

Cómo calcular salarios en mi empresa

na empresa puede atraer la atención de sus clientes construyendo constantemente “redes de trabajo”. El valor de cada trabajador o empleado de una empresa se mide por sus habilidades para desempeñar las actividades asignadas, y el grado de complejidad de las mismas.

mantener, ya no elevar, su nivel de beneficios. La mejor forma de prevenir el des calabro y apuntalar sobre bases sóli das la continuidad y crecimiento de la empresa es reconociendo todos aquellos factores posibles de com Sin duda alguna las Pymes ocupan Un empresario de éxito debe con prometerla, como por ejemplo: falta un lugar preferencial en la economía tinuamente revisar la validez de los de experiencia, falta de capital, mala mexicana, sabemos que generan el objetivos de su negocio, sus estrate ubicación, falta de enfoque, mal ma 52% del Producto Interno Bruto (PIB) gias y modo de operación, tratando nejo de inventarios, excesivas inver del país y generan el 72% de em siempre de anticiparse a los cambios siones en activos fijos, falencias en pleos a nivel nacional. Es por ello que y adaptando los planes de acuerdo a materia de créditos y cobranzas, sis temas nulos o insuficientes de infor como empresarios no sólo debemos los mismos. estar comprometidos con nuestro ne Las estadísticas demuestran que mación, fallas en los controles in gocio para obtener ganancias, ex el 50% de las pequeñas y medianas ternos, mala selección de personal, salarios por encima de las pandirnos o satisfacer las responsabilidades laborales, necesidades de nuestros errores en las políticas de clientes potenciales; hay Capital humano personal, fallas en la pla que crecer y favorecer la El capital humano es un intangible que puede ser medido neación, graves errores en generación de empleos. Se de diversas formas, en el caso de un vendedor, por ejemplo, la fijación de estrategias, trata de un compromiso que la calidad de las relaciones que mantenga con clientes será ausencia de políticas de va más allá de metas perso un intangible que le genere un alto valor y puntaje en la mejora continua, altos nive nales y que se traducirá no empresa. les de desperdicios y despil sólo en la supervivencia de farros, la resistencia al cam nuestra organización sino bio, entre otros. en el éxito de ésta. Como se puede observar, los de Administrar una pequeña o media empresas quiebran durante el pri na empresa no debe ser producto de mer año de actividad, y no menos safíos son muchos, pero centrémo procesos empíricos y experimentales del 90% antes de cinco años. ¿Da nos en uno en particular, las peque de prueba y error, requiere de un con tos pesimistas o poco alentadores? ñas y medianas empresas en su junto de conocimientos, que bien apli No lo creo. Veamos estas cifras mayoría son de naturaleza familiar, cados, se les puede sacar provecho. como oportunidades para detectar ¿cuántas veces hemos escuchado Operar un negocio será difícil, a me en qué estamos fallando. Según re que los empresarios diseñaron un or nos que se tomen las precauciones velan los análisis, el 95% de estos ganigrama y generaron vacantes, no necesarias, planificando, organizando, fracasos son atribuibles a la falta de por estudios previos de las necesida dirigiendo y controlando de manera competencia y de experiencia en la des del negocio, sino porque era un eficaz y eficiente. Para aquellas em dirección de empresas dedicadas a requisito para definir la nómina sema presas que pretenden sobrevivir, no la actividad concreta de que se tra nal o quincenal?, ¿cuántas vacantes sólo es necesario el trabajo duro sino te. Incluso a las empresas mejor di se crearon para contratar a miembros también hacerlo de manera inteligente. rigidas les ha costado trabajo de la familia, sean parentescos por REVISTA

La remuneración debe compararse favorablemente con los niveles de pago en otras compañías, y con ello conservar a trabajadores calificados consanguinidad o afinidad?, y lo más importante, ¿cuánto debemos pagar les?; éstas y más son las interrogan tes que debemos responder con ho nestidad. Es necesario replantearnos estas preguntas: ¿qué conocimientos, experiencia, habilidades y destrezas posee cada uno de ellos?, ¿qué res ponsabilidades recaerán en ellos?, ¿debo pagarles en proporción a su desempeño y responsabilidades, o porque más que mis empleados son sangre de mi sangre? Los números son fríos, las esta dísticas de bancarrota por despilfarro de recursos y salarios erróneos tam bién, así que la remuneración de nuestros empleados a través de una correcta valuación de puestos deberá atender a varios factores que se ex pondrán más adelante. Los objetivos de la valuación de puestos están en razón de: a) Proporcionar bases para lograr una buena administración de suel dos y salarios; b) Implantar datos precisos para al canzar una correcta planeación de control sobre los costos de la fuer za de trabajo; c) Reducir quejas y rotación del per sonal;

Organigrama El organigrama es la representación gráfica de la estructura de una empresa. La presentación de estos esquemas de la empresa puede responder a varios criterios, como son: por su disposición gráfica, contenido, naturaleza, finalidad y ámbito.

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d) Alcanzar la relación de los objetivos para la empresa y para los trabajadores, mejorando la moral y las relaciones humanas en el grupo; e) Fijar las bases para planear el costo de la mano de obra, y f) Mejorar la imagen externa que se tenga en la compañía. Ahora bien, la remuneración de los empleados se refiere a las formas de pago o retribución que el empresario da a sus trabajadores, y que se derivan de sus actividades con la empresa. Tiene dos componentes principales: 1. Pagos en efectivo (sueldos, salarios, incentivos, comisiones y bonos). 2. Prestaciones (seguros, días de vacaciones y prima vacacional). Para los empleadores, el concepto salario se define como la “retribución que debe pagar el patrón al trabajador por su trabajo” (artículo 82 de la Ley Federal del Trabajo [LFT]). Los salarios se pueden agrupar desde varios puntos de vista:

salarios valor

Unidad de tiempo, de obra, comisión y a precio alzado.

naturaleza de los factores que lo integran

En efectivo, en especie y mixto

Periodicidad de pago

Semanal, quincenal, mensual.

monto

Mínimo general, mínimo profesional, remunerador.

jornada en que se genera

Ordinario y extraordinario

Elementos que lo componen

Tabulado, por cuota diaria, integrado y para el cálculo de prestaciones.

Fuente: Muñoz, R. (1983). Derecho del trabajo, Tomo II. México: Porrúa. Para los niveles de pago en la empresa es necesario considerar un factor clave que es que la remuneración debe compararse favorablemente con los niveles de pago en otras compañías, y con ello conservar a trabajadores cali ficados; internamente, cada empleado tiene que ver su pago como equitativo en comparación con los sueldos de otros empleados en la organización. En la práctica, establecer los niveles de pago mientras se garantiza equi dad interna y externa, abarca cinco pasos: 1. Obtener información del puesto. El análisis del puesto de trabajo es el pri mer paso en el método de asignar niveles, el cual implica ordenar los pues tos de alto a bajo, con base en alguna medida general como dificultad inhe rente. Se preparan descripciones para cada puesto de trabajo y son la base sobre la que se realizan las graduaciones.

La remuneración de los empleados se refiere a las formas de pago o retribución que el empresario da a sus trabajadores, y que se derivan de sus actividades con la empresa 2. Seleccionar las categorías y los puestos por clasificar. El procedimiento más común es clasificar los puestos por departamento o en grupos o categorías (trabajado res de producción y oficinistas). 3. Seleccionar los factores sujetos a compensación. Im plica explicar cuidadosamente la definición de factores a los evaluadores, para que se clasifiquen los puestos de manera consistente. 4. Ordenar los puestos de trabajo. 5. Combinar las valoraciones. Integrar las valoraciones de los evaluadores de forma independiente para des pués promediar las calificaciones. Los métodos de valuación son: de alineamiento o va luación por series, de gradación previa o clasificación, de valuación por puntos y de comparación de factores. Para las pequeñas y medianas empresas podemos utilizar los cuatro métodos; sin embargo, se recomiendan los dos pri meros por su sencillez, rapidez y economía. Para fines prácticos y de pronta implementación se explica el Méto do de Alineamiento o Valuación por series. Este método reporta ciertas ventajas porque usa la técni ca numérica, de promedios, es decir, el alineamiento final de los puestos para asignar el salario que será el resultado de pro mediar los números de orden que cada miembro del comité haya asignado a cada uno de los puestos en cuestión. El procedimiento para aplicar este método es el si guiente: 1. Se hacen juegos de tarjetas (tantos como miembros tenga el comité). En ellas se anota cada uno de los puestos para valuar. Por ejemplo: auxiliar contable, vi gilante, etcétera. Es importante que cada miembro cuente con una breve descripción de cada puesto.

Puesto

Perfil de puesto El perfil de un puesto es la descripción de un conjunto de capacidades, conocimientos y aptitudes que debe reunir una persona para desempeñar una función en una estructura empresarial específica.

2. Cada miembro del comité anota la dificultad relativa de cada puesto. 3. Se entregan los juegos de tarjetas, deben disponerse al azar. 4. Se solicita a cada miembro del comité que ordene las tarjetas por orden de complejidad de los puestos, del más al menos complejo o viceversa. 5. Anotan en la columna que le corresponda el número de orden que haya asignado a cada puesto, y repetirán tal anotación en las hojas de sus compañeros. 6. Se suman los valores horizontales consignados, y se anotan en la penúltima columna. 7. Se dividirán tales valores entre tantas columnas utiliza das; es decir, entre el número de miembros del comité para obtener así un promedio que se consignará en la última columna. 8. Se aclaran aquellos casos que puedan tener un valor igual. 9. Se anotan los puestos en orden progresivo.

Caso práctico Se suponen 5 miembros del comité valuador y 4 puestos. El número (1) corresponde al puesto de mayor valor inhe rente al factor de responsabilidades, y el número (4) para el menor.

valuador 1

valuador 2

valuador 3

valuador 4

valuador 5

Total

Promedio

Auxiliar contable

2.4

Vendedor

3.4

Secretaria

3.2

Jefe de RRHH

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Hay menos énfasis en basar los sistemas de pago por antigüedad y más en la aportación a los resultados de la organización y el desempeño Resultado:

Orden sin promedio

Promedio

Título de puesto

salario diario

Jefe de RRHH

$300.00

2.4

Auxiliar contable

$200.00

3.2

Secretaria

$150.00

3.4

Vendedor

$100.00

Foto :

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me.c om

Esta asignación de sueldos de penderá de la capacidad de la empresa para sustentarlos en atención a las habilidades, es fuerzo, responsabilidades y condiciones de trabajo re queridas. Este método tiene sus ventajas y desventajas. Por un lado es sencillo y fácil de entender, es rápido para formu larlo y económico en su implanta ción, y es menos empírico porque el alineamiento final es el resultado de un promedio de op ciones del comité. Por el otro, el juicio que se aplica a cada puesto es global, es decir, no analiza los facto res que integran el puesto; sin embargo, puede hacerse invirtiendo más tiempo para su análisis o utilizando otros méto dos más complejos de valuación. No hay que perder de vista que las empresas han evolucionado en la manera que remuneran a su fuerza laboral. Hay menos énfasis en basar los sistemas de pago por antigüedad y más en la aportación a los resulta dos de la organización, el desempeño y el valor para la empresa que tenga el empleado; se da más impor tancia a las habilidades y competencias 44

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individuales, y en la manera en que su aportación encaja dentro de las nece sidades estratégicas de la misma. Las tendencias son: remuneración basada en competencias, Broadbanding y supervisión de la junta directiva en el suel do de ejecutivos. Así que la implementación y buen uso de los métodos de va luación de puestos y una justa remuneración de sus empleados, única y exclu sivamente dependen de usted. nuestros autores: sandra Lorena Cantón Osalde es licenciada en derecho. Maestra en administración con especialización en recursos humanos. Profesora de la FCA en la UADY. sandra_caos@yahoo.com.mx martha Isabel Bojórquez zapata es contadora pública egresada de la Facultad de Contaduría y Administración (FCA) de la Universidad Autónoma de Yucatán (UADY). Maestra en finanzas por la FCA de la misma universidad. Profesora de tiempo completo a nivel licenciatura y maestría. Coordinadora del Departamento de Educación Continua en la FCA de la UADY. Miembro del Cuerpo Académico de Economía y Finanzas. mbzapata@uady.mx Antonio Emmanuel Pérez Brito es contador público egresado de la Facultad de Contaduría y Administración (FCA) de la Universidad Autónoma de Yucatán (UADY). Maestro en administración por la FCA de la misma universidad. Profesor de tiempo completo a nivel licenciatura en la FCA de la UADY. Miembro del Cuerpo Académico de Economía y Finanzas. antonio. perez@uady.mx

vEnTAs Carlos Enrique Pacheco Coello

ventas con visión estratégica

ender, vender y vender… Es lo que quisiera cualquier empresa. Considera estos puntos para realizar el plan de ventas, ya que existen circunstancias básicas consideradas con relación a la empresa y el producto, pero sobre todo el cliente que consume este producto.

En la práctica abundan opiniones de teóricos, académicos y consulto res sobre “cómo” o “cuáles” deben ser los enfoques para elaborar los planes de ventas de una organización, pero desde mi perspectiva muy pocos toman en cuenta “puntos finos” de crítica constructiva, donde algu nos opinan que la única forma de ser “realistas” radica en estar trabajan do en las organizaciones, puesto que la academia es muy simplista; sin embargo, resalto que en la experiencia de un servidor, hay empresas que distan mucho de contar con los dos ingredientes básicos para alcanzar un grado óptimo de “éxito”. En pa labras simples, son un claro ejemplo de una administración: • • • •

Miope. De ilusión (sin visión). Ineficiente. Ineficaz.

Recordemos que el éxito es un camino. Y como una moción de orden con respecto al tema de este artículo, reflexionemos sobre las siguientes metodologías al elaborar un plan de ventas.

Primera reflexión: ¿El plan de ventas es global? Normalmente en una organización no existe una sola misión como tal, si entendemos que el papel de una empresa es la de ser facilitadora en la satisfacción del cliente, y este aspecto es diferente, según el sentir del mercado meta, es decir, a quien le queremos vender y su escala de valores. Si se tienen diferentes escalas de satisfactores y sus variables son distin tas, se tienen diferentes misiones, razón por la que hay que plantear diver sas estrategias que conduzcan al consumidor a comprar el o los productos, luego entonces el plan se plantea en función de características específicas: se puede concluir que cada plan es diferente en función de la escala, tanto extrínseca como intrínseca, del o los “valores” que les proporciona su “mer cado meta”. En otras palabras, puede haber un plan maestro integrado de

diferentes estrategias de venta enfo cado a una variedad de cliente, o un plan estratégico para un solo tipo de cliente. Veamos un ejemplo: Un cigarro no vale para un servi dor, si no fumo, a diferencia de un fu mador compulsivo.

Metodología para elaborar un plan de ventas 1. Con base en información histórica. Su punto de partida inicia con la idea de que todo permanecerá igual y, por tanto, en el plan del próximo año no se dará: • • • •

Crecimiento. Nuevos posicionamientos. Expansión. Diversificación, etcétera.

Ventaja. Se conoce y se tiene certeza del comportamiento del o los mercados, pero su desventaja es que no se ajusta a tiempo a los cambios, sobre todo en un mundo tan competido como al que nos

Cinco pasos hacia una venta exitosa • Propósito definido • Voluntad de hacer y lograr • Conocimiento amplio y detallado del producto • Conocimiento de las necesidades del cliente • Negociación y cierre de la venta

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Puede haber un plan maestro integrado de diferentes estrategias de venta enfocado a una variedad de cliente, o un plan estratégico para un solo tipo de cliente enfrentamos en la actualidad, desde un enfoque mer cadológico. 2. Con base en criterios de agentes de ventas o sus supervisores. Con frecuencia se recurre a re uniones con los vendedores y supervisores, con la premi sa de que los mismos, al estar en contacto directo con los clientes, conocen sus preferen cias y otros atributos que se plasmarían en el plan. La des ventaja, por experiencia, es el “miedo natural” de que no

alcancen sus metas y sus superiores les recriminen el hecho de no cumplirlas, por lo que con frecuencia dan cifras por debajo de lo que esperan para cuidar su trabajo. 3. Con base en informes estadísticos. Consiste en solicitar a los contadores información del com portamiento de la tendencia de sus ventas de varios años, y en función de su incremento por centual, proyectar sus ventas futuras. ¿Qué falta ría? Conocer las variables de las que dependen las mismas, así de simple. 4. Con base en correlaciones. A diferencia de la anterior, toma en cuenta la o las variables impul soras de los productos o servicios demandados que satisfagan sus necesidades. Por ejemplo, si mi empresa es una constructora de casas habitación para la clase media a mediaalta, los inductores podrían ser:

Foto :

phen

Cobu r

n/Dr eams time .com

• El ingreso de los posibles clientes y la parte que asig nan de sus ingresos para com prar una casa. • Las tasas de interés que el sistema financiero cobra para otorgar un crédito para una vi vienda. • Los plazos y precios de acuerdo con las posibilida des de las personas de clase media.

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El plan de ventas estará en función de toda esta dinámica.

Consideraciones importantes Al proyectar un plan de ventas, de pre ferencia debe ser en unidades, pero si esto es complicado al no contar con in formación en este sentido, se pueden manejar con montos monetarios, siem pre y cuando se le quiten efectos como:

Un plan de ventas, de preferencia, debe ser en unidades, pero si esto es complicado al no contar con información en este sentido, se pueden manejar con montos monetarios • Inflación. • Devaluación. • Climatológicos o no recurrentes.

Ejecución del plan de ventas

En el caso de la inflación, ésta debe ser del sector de medicinas de patente, por ejemplo, se forma com parando los precios de un periodo a otro, es decir, cuánto costaba un me dicamento en enero y cuánto cuesta el siguiente mes, con lo que se deter mina si el precio fue mayor y en qué porcentaje. Es imperativo efectuar este ajuste antes de proyectar, puesto que podría dar la impresión de que las ventas se “incrementaron” y sólo fue una “ilusión monetaria”

Más allá de la planeación la ejecución es el acto de vender. ¿Qué tenemos que saber acerca del cliente? • • • • • •

Información personal Educación Estatus familiar Antecedentes de negocios Estilo de vida Intereses

(véase figura). Si examinamos las ventas en unidades bajaron, pero adi cional al precio normal, se dio un costo anormal por algún evento no con trolable, el cual hay que eliminar para elaborar un buen pronóstico y plan de ventas.

Figura Enero

Febrero Anormal

Venta =

Precio normal

Unidades

= Venta

Fuente: Elaboración propia.

Segunda reflexión: ¿Cuál de las metodologías para los planes de ventas es mejor? Considero que una combinación sería ideal, pero teniendo presente que aun tratándose de una técnica compleja como la “correlación”, donde se identifican las variables que conducen al consumidor a comprar su satisfactor, y, ¿cuáles son sus clientes fijos? Ambos pueden, en cualquier momento, dejar de ser mis clientes por algún evento, como ejemplo podemos citar lo siguiente: si en la actualidad un empresario cuenta con una pizzería de prestigio y con muchos adep tos fijos a su negocio, de pronto la apertura de una franquicia internacional puede desplazar a la baja sus ventas, pero también puede darse el efecto contrario, la pizzería actual compra o invierte en una franquicia, abrir sucursales e in crementar sus ventas. “Elaborar una planeación de ventas, es un arte, si se plantea con visión y estrategia”. nuestro autor: Carlos Enrique Pacheco Coello es profesor en la FCA de la Universidad Autónoma de Yucatán (UADY) a nivel licenciatura y posgrado. Miembro del cuerpo académico de economía y finanzas de la UADY. Doctorante y consultor de empresas. pcoello@uady.mx REVISTA

COnsuLTORIO DE sOLuCIOnEs PymE Carlos Eduardo Amezcua

e-learning… una gran inversión en capacitación

a capacitación es una inversión, pero ésta puede llegar a tener un alto rendimiento si es virtual, ya que el ahorro en tiempo y logística que proporciona un aula virtual representa una fuente de poder para el desarrollo del capital humano de cualquier empresa hacia la era digital. Cada mañana se miran en ciudades con actividades comerciales, indus triales o de servicios sin importar la preponderancia de su giro principal con calles saturadas de autos, trans portes públicos diversos llenos de gente, que seguramente se dirigen a desempeñar sus labores en cualquier empresa, unos en esas empresas de gran renombre, o quizá en pequeñas y medianas compañías en busca de cumplir los sueños de su concepción; otros, han decidido emprender su ca mino de manera independiente; pero lo que es un hecho es que cada uno es una célula que aporta algún valor productivo a su empresa, y el con centrado de empresas fomenta de sarrollo para la comunidad, la región y por qué no para el país donde se encuentran. Cada pequeña célula ex perimenta la transformación crecien te de las actividades que desempeña día con día. Las empresas requieren realizar inversiones al cultivo de esa célula mediante la capacitación.

La capacitación en términos generales Con base en la legislación mexica na, la capacitación y adiestramiento 48

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laboral es una obligación y un dere cho que contraen los patrones y tra bajadores en cualquier empresa constituida en territorio mexicano. Partamos de las prácticas que exis ten en términos más reales: Microempresas e independientes. Generalmente representan un núme ro muy amplio de personas pertene cientes a este ramo, negocios fami liares, oficios diversos independientes y empresas irregulares o informales; el desconocimiento de la regla o la imperiosa resistencia a invertir en in tangibles se consideran como un gasto innecesario, que no brinda nin gún beneficio a las utilidades orienta das a un dueño o familia sin organiza ción empresarial alguna. Pequeñas y medianas empresas. Son entes en vías de desarrollo, que obedecen en gran medida a la visión de los principales accionistas, care cen generalmente de prácticas cor porativas; sin embargo, están un poco más dispuestos a realizar inver siones, siempre y cuando sean fáci les de visualizar, aún carecen un poco de la evaluación de los bienes intangibles y los beneficios que se

obtienen de ello. Muchas empresas cumplen al margen, o sólo a nivel adiestramiento, algunas otras cuyo nivel de organización y capacitación a todos niveles siguen invirtiendo en desarrollo, es evidente que su ritmo de expansión, crecimiento y posicio namiento es superior al del microem presario informal, al emprendedor in dependiente o al de las pequeñas empresas temerosas de no ver refle jado en paredes o en centavos de re greso en su cuenta bancaria. Empresas corporativas. Sin duda el ritmo de crecimiento de algunas empresas es sorprendentemente rá pido, invariablemente creativo, y ofre ce en muchas ocasiones beneficios sustanciales a sus empleados, a sus accionistas, a la comunidad donde se establecen, etcétera, y esto, en gran medida, es por la decisión que tienen en sus fundamentos de enfrentar la aversión al riesgo de invertir en intan gibles, considerando la capacitación dentro de ese renglón de inversiones. Generalmente cuentan con prácticas de negocios definidas, organización estructurada, prácticas corporativas que promueven una empresa sana, y cuentan con empleados calificados que en suma hacen que los planes concebidos por la empresa y no por un dueño logren objetivos inimaginables, haciéndose llegar de recursos gracias a su buen planteamiento de negocios, todo esto a grandes rasgos gracias a la capacitación de sus participantes.

Es de considerarse, muy a pesar de todo, que la inversión en capa citación. sin importar el giro o tamaño de nego cio, es muy rentable y ofrece grandes retornos de inversión para el ne gocio. La capacitación y su aplicación promueven cambios, de visión, de conciencia, mejoras téc nicas, entre otros. Estos beneficios son invariable mente traducidos como beneficios tangibles di versos para la empresa o microempresa.

La capacitación y su aplicación en la empresa promueven cambios, de visión, de conciencia, mejoras técnicas, entre otros

Soluciones y alternativas para las Pymes Diseñar un programa de capacitación, insisto, sin importar el giro o tamaño del negocio, en áreas que permitan ofrecer valor a la empresa es el primer paso para emprender un camino en el que el conocimiento y la inteligencia hoy en día valen y valen mucho. Gracias a que vivimos en una era digital, el uso de tecnología de la información ha propiciado el desarrollo de plataformas capa ces de suministrar contenidos especializados vía internet principalmente; a esta metodología se le conoce como elearning y ofrece beneficios tácticos, y una reducción de costos muy significativa. Capacitarse vía elearning le permite desarrollar contenido específico que vaya acorde a las necesidades de la empresa, o en su defecto, y muy regular mente existen cursos diversos que van desde temas técnicos, administrativos o hasta diplomados o maestrías completas, que sin duda acortan la brecha digital y académica que predomina hoy en día. Es increíble como el tiempo o los cos tos de capacitación ya no son un pretexto, porque sin duda el abatir horas hom bres y reducir el costo de los espacios físicos reduce el costo y aumenta el nivel de asistencia, ya que una de las grandes barreras es la carencia de tiempo por parte de los alumnos por motivos principalmente de trabajo, ahora estudiar con calidad y a su ritmo permite no sólo cumplir un plan de capacitación, o tratar de implementar una estrategia de desarrollo, o en el caso del empleado cumplir someramente con lo que la empresa desea, sino tener el tiempo y las herra mientas para tomar conciencia y adquirir los conocimientos que se ofrecen. La falta de aula o la presencia física del instructor, ya tampoco es un impedi mento, ya que existe contacto continuo con el facilitador o, según sea el caso, con los mismos compañeros a partir de espacios de colaboración, correo electrónico o videoconferencias programadas donde se pueden expresar dudas y aportes que recibirán una retroalimentación consistente al igual que en una aula común. Es

más, hasta el alumno se puede ver aún más com prometido porque tiene que estudiar e investigar de manera independien te, ya que este tipo de ca pacitación tiene vigilan cia, y al igual que en la escuela pueden aprobar se o no, según el nivel que se haya obtenido, esto a fin de garantizar la inversión que se realizó. Les ofrezco consejos básicos para elegir el pro veedor, curso o platafor ma que se emplee para conseguir los resultados: 1. Que cumpla con los estándares que se desean en términos técni cos y de contenido. 2. Que ofrezca una solución y valo res agregados a su inversión. 3. Que el curso cuente con algún certificado con validez oficial. 4. Que brinde el soporte técnico y de conocimiento al alcance para po der convertirse en aliado estratégi co de su desarrollo empresarial. 5. Que puedan medirse los resulta dos y permita darle un seguimien to a los mismos. Forme alianza con la información y el conocimiento, la mejor inversión para las empresas al igual que los pa dres a sus hijos es la educación, porque sin duda “la educación es la solución para un país mejor”. nuestro autor: Carlos Eduardo Amezcua es licenciado en contaduría pública por la Escuela Bancaria y Comercial (EBC). Miembro del Colegio de Contadores Públicos. Director de administración. Corporación Amezcor, Microsoft Partner. Consultor senior en proyectos de administración de riesgos. Sentinel BRC. Consultor en Sarbanes Oxley (SOX). Auditor de ingresos. ce.amezcua@amezcor.net REVISTA

InnOvACIÓn Luis Héctor Perego

Ciencia, innovación y producto Interacción y cadena de valor de base tecnológica

l surgimiento de un producto innovador implica una secuencia de acciones que parten del análisis de información para detectar señales de un potencial diseño del producto, involucramiento en el proyecto de especialistas que lo realicen y, ya terminado, una mesa de negocios para su lanzamiento. En la actualidad, las denominadas tecnologías emergentes y su dinámico pro ceso de integración en las cadenas productivas de valor, son las que derra man en nuevos productos, procesos y servicios que definitivamente modifican los usos y costumbres de nuestra sociedad. En los últimos tiempos, como puede observarse en la cotidianidad de nuestra vida, esta situación ocurre de una forma cada vez más acelerada. Este tipo de tecnología no puede ser abordada únicamente por un solo sector, ya sea éste, el sector productor de bienes y servicios tanto formal como infor mal, el sector científico tecnológico, el sector financiero o el sector estatal o federal. En general, el término tecnología se utiliza ampliamente en los negocios y en la ciencia para referirse a los procesos de transformación del conoci miento básico en aplicaciones útiles. Podría considerarse que la ciencia se ocupa del qué y la tecnología del cómo, mientras que los mercados y los ne gocios se ocupan del dónde y a quién; no obstante, el término tecnología emergente (Tecem) (Wharton. Gerencia de Tecnologías Emergentes. Day G., Schoemaker P., and Ghunter R. Vergara, 2004) se refiere a aquellas en la que los conocimientos básicos se expanden, cuando la aplicación se produce en los mercados sometidos a innovación, se aprovechan o crean nuevos mer cados. Concretamente nos referimos a las tecnologías que todavía están

Tecnologías emergentes La catedral de la innovación, el Massachussets Institute of Technology (MIT) de Boston, ha publicado varias tecnologías emergentes entre las que se encuentra un “asistente inteligente de software” perfilado para sustituir a los tradicionales motores de búsqueda por un “motor interactivo”, que ayudaría al usuario a realizar tareas en vez de solamente recabar información.

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emergiendo, ya sea dentro de empre sas, en los laboratorios, en núcleo de innovadores e inventores, para la creación de valor en los mercados existentes o en aquellos en los que han surgido recientemente. En un entorno estable, se puede hacer frente a la incertidumbre por que habitualmente existen sólo po cos y discretos resultados que defi nen el futuro y pueden diseñarse estrategias sólidas para adaptarse a esas posibilidades. La incertidum bre creada por una Tecem es com pletamente diferente. Los riesgos no sólo son externos sino también in ternos, ya que están relacionados con los prejuicios y las limitaciones de los esquemas mentales de las personas, lo que filosóficamente se denomina “riesgo epistémico”, es decir, el riesgo de no saber lo que uno sabe. En las primeras etapas de un pro ceso de las Tecem, interactúan situa ciones impredecibles y transitorias donde no existe una forma fija de pre ver el futuro. Deben seleccionarse aquí iniciativas que apoyen las Tecem, buscar alianzas, desarrollar y convo car recursos humanos. Y obviamente es en el ámbito de la universidad como en ningún otro ámbito, donde se encuentra la totalidad del cono cimiento formal. En consecuencia, la gestión de las Tecem no es un nuevo juego, sino uno

En la actualidad, la empresa está obligada a ser innovadora si quiere sobrevivir. Si no innova, pronto será alcanzada por los competidores “diferente” para el que los funciona rios y gerentes de las organizaciones maduras no están preparados, en vir tud de que tienen que lidiar con un contexto de incertidumbre y com plejidad, adaptarse a un cambio ace lerado y desarrollar nuevas com petencias. Las Tecem, no están desarrolla das ni comercializadas por individuos o por empresas aisladas sino que evolucionan en redes. A medida que la complejidad y los recursos necesa rios para desarrollarlas continúen creciendo, la evolución y la gestión de estas redes de conocimiento se convierten en un tema estratégico central. Las redes desempeñan un papel central en la gestión de las Tecem. Una multitud de jugadores generan y hacen circular conocimiento rele vante; sin embargo, es extremada mente difícil saber qué conocimien to es más crítico para el éxito. Las redes de relaciones que forman los distintos actores de la sociedad orientados a la Tecem determinan su éxito, por cuanto es necesario capturar el conocimiento que circula entre las redes y utilizarlo para su consolidación. Ubicarse en el centro de estas conexiones, permite acceder al nuevo conocimiento e in tegrar en forma eficiente a la cade na de valor.

Una economía de nuevos productos Los productos pueden tener éxito in ternacionalmente por su precio, por su calidad, por su diseño, o sencilla mente, porque se dispone de una red comercial más amplia o se ha hecho más publicidad. Pero, ¿cómo han sido posibles estos productos

competitivos?, ¿cómo se han genera do? La respuesta es: a través de in novaciones. En una primera aproximación, in novación es sinónimo de cambio. La empresa innovadora es la que cam bia, evoluciona, hace cosas nuevas, ofrece nuevos productos y adopta, o pone a punto nuevos procesos de fabricación. En la actualidad, la em presa está obligada a ser innovadora si quiere sobrevivir. Si no innova, pronto será alcanzada por los com petidores. La presión es muy fuerte, ya que los productos y los procesos tienen, en general, un ciclo de vida cada vez más corto. Esta tendencia procede de tres aspectos fundamentales. En primer lugar, el progreso técnico. Los pro ductos actuales pueden desaparecer bruscamente debido a la aparición de nuevos productos con prestacio nes mejores. El esfuerzo que se está haciendo por encontrar nuevas tec nologías o mejorar las existentes es inmenso. ¿Quién se acuerda de la te levisión en blanco y negro?, ¿y del computador doméstico Spectrum, di señado por Clive Sinclair, muy popu lar hace pocos años? En segundo lu gar, la internacionalización de la economía. La competencia se agudi za, desde países insospechados, por ejemplo los “tigres de Asia”. El tercer factor es la desmasificación de los mercados, es decir, la tendencia a fa bricar productos cada vez más per sonalizados, hechos a medida, dirigi dos a mercados específicos.

Los continuos cambios de la tecnología Richard Foster, director de McKin sey, ha convertido otro concepto, la curva en S, en protagonista de su

Evolución en redes Las alianzas en proyectos de innovación se han convertido en un punto de acceso a una nueva manera de hacer negocios, ya que involucran a diferentes actores en los procesos, servicios y productos. libro Innovation (1986). Esta curva relaciona el esfuerzo efectuado en desarrollar una tecnología (medido por los recursos utilizados, humanos y financieros) con los resultados ob tenidos (medidos por el parámetro más significativo: velocidad, consu mo, resistencia, tamaño, etcétera). Cuando se inicia la investigación sobre una nueva tecnología, el pro greso es muy lento. Se soluciona un obstáculo pero aparece otro inmedia tamente; sin embargo, llega un mo mento en que los principales proble mas están resueltos, y con un pequeño gasto adicional las presta ciones mejoran rápidamente. Des pués de esta etapa de rápido creci miento, el progreso se estabiliza de nuevo. La empresa debe gastar más que en el pasado para mantener la misma tasa de progreso, o bien, se ve obligada a aceptar una tasa de progreso menor. Esto sucede porque la tecnología se halla cerca de su lí mite. Se han especificado varios sín tomas de esta proximidad al límite: descontento de los directivos res pecto al rendimiento de la Investiga ción más Desarrollo (I+D), aumento de los costos de desarrollo, disminu ción de la creatividad, mayor esfuer zo en procesos que en productos, importancia de la segmentación en el crecimiento de las ventas, et cétera. REVISTA

En épocas de discontinuidad la ventaja suele ser de los atacantes, quienes con frecuencia no tienen nada que perder y mucho que ganar Esta fase de estancamiento acostumbra a coincidir con un hecho impor tante: otra u otras compañías, pequeñas por regla general, están ya experi mentando otra tecnología. Probablemente al principio sus progresos serán muy lentos, pero, como en el caso anterior, puede suceder que la nueva tec nología mejore y supere a la antigua. Estamos ante una discontinuidad tecno lógica, es decir, ante una transición de un grupo de productos o procesos a otro distinto. Este progreso rápido de la nueva tecnología puede pasar desapercibido en las empresas existentes y provocar un “colapso súbito de sus ventas”. La his toria empresarial está llena de casos de este tipo; por ejemplo, la venta de ca jas registradoras electromecánicas que en 1972 representaban el 90% del mercado americano, cayó a sólo un 10% en 1976, tras la aparición de las cajas electrónicas. Otro caso significativo: la mayoría de las grandes empre sas americanas fabricantes de tubos o válvulas de vacío no sobrevivieron a la aparición del transistor. Las curvas en S correspondientes al rayón, al nilón y al poliéster son muy reveladoras; la empresa Du Pont obtuvo resultados poco relevantes en su in vestigación sobre el nilón, ignorando que

se encontraba en el tramo horizontal de la curva, mientras que los resul tados de la empresa Celanese que había apostado por el poliéster, progre saron rápidamente con poco dinero. En épocas de discontinuidad la ventaja suele ser de los atacantes, quienes con frecuencia no tienen nada que perder y mucho que ganar. A la empresa defensora le cuesta mucho reaccionar, cambiar sus hábi tos; le es más fácil, y le parece más seguro, continuar invirtiendo en las tecnologías del pasado. “La innova ción no es un proceso solitario sino una batalla entre atacantes y defen sores”.

La sistematización de la gestión de la tecnología y de la innovación

om elsa/Dreamstime.c

Podríamos pensar que la innovación es un proceso irregular, fruto de una idea feliz, en un momen momen to de inspiración, y que, por tanto, es imposible sistematizarla. De he he cho, muchas empresas la consideran así. Inno Inno van de forma disconti disconti nua, cuando aparece un producto de la com com petencia, cuando se ha captado una idea en una feria o expo sición. Pero las mejo mejo res empresas intentan sistematizarla, ase gurándose un flujo bastante regular de innovaciones, aun que, evidentemente no todas tendrán el mismo éxito, debido

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Es conveniente destinar a la preparación del mañana, recursos humanos y financieros específicos, distintos de los asignados en las operaciones habituales de hoy al riesgo y a la incertidumbre que siempre van asociados a la innovación. Es necesario “recopilar constantemente ideas de forma sistemática, seleccionarlas de acuerdo con unos criterios y convertirlas en proyectos dotados de recur sos, que hay que hacer avanzar hasta que se conviertan en nuevos productos o procesos que se lancen al mercado”. Los trabajos de innovación son muy distintos de las tareas ordinarias de la empresa (el “día a día”), que pre sentan una cierta rutina o, por lo menos, un carácter repe titivo y programable. Por ello, es conveniente destinar a la innovación, es decir, a la preparación del mañana, recur sos humanos y financieros específicos, distintos de los asignados en las operaciones habituales de hoy. Drucker advierte que “lo que es nuevo y especialmente lo que aun no ha de nacer, es decir, la innovación futura, siempre aparece como una cosa insignificante si se compara con el gran volumen, los elevados ingresos y los múltiples problemas de la actividad en curso; no es posible, de forma simultánea, crear nuevos productos y continuar conservando los existentes”.

El círculo virtuoso, la integración de cadenas de valor En aras de contribuir con el lector a una mayor compren sión de lo mencionado precedentemente y de aportar algunas ideas al respecto, avanzaremos en un modelo que hemos venido utilizando desde hace algunos años y que nos ha permitido a muchas empresas Pyme alcan zar numerosos éxitos en estrategias de innovación de productos y servicios.

El modelo El principio básico del modelo que planteamos es la utili zación de un ciclo virtuoso que nace de observar siste máticamente las señales que permanentemente envía el mercado respecto a necesidades o vacancias. Obvia mente estas señales no son claras ni evidentes, por cuan to es necesario establecer tres estructuras o “centros vir tuales de operación”: 1. Centro virtual de información. 2. Centro virtual de asociatividad tecnológica. 3. Centro virtual de negocios. Cada producto o servicio sobre el cual se emprenda una línea de I+D debe contar con la conformación de un

sinclair zX spectrum El Sinclair ZX Spectrum fue un ordenador de 8 bits basado en el microprocesador Zilog Z80 A, fabricado por la compañía británica Sinclair Research y lanzado al mercado el 23 de abril de 1982. En Europa, el Sinclair ZX Spectrum fue uno de los microordenadores domésticos más populares de los años 80. equipo específico de técnicos y profesionales destinados al objetivo. La selección y experiencia de los recursos hu manos asignados a cada proyecto y la designación de los coordinadores de los centros, es clave para el éxito de cualquier emprendimiento en el tema. Hagamos una des cripción de cada centro y sus deberes y funciones.

La dirección general de los proyectos La idea, información sensible y estratégica o proyecto de innovación debería ser gestionado con la clara compre sión de que lo que se está administrando son activos tecnológicos de un elevado potencial económico. Esto determina que la elección de quienes lleven adelante la coordinación de este tipo de proyectos, no sólo cuenten con una visión amplia e integradora, económica y social, sino además de una gran habilidad negociadora dadas las características de los actores con los que van a tener que articular. Se recomienda que el director pueda contar con consejeros a los cuales consultar. Básicamente de berían ser dos tipos de consejeros, unos provenientes de áreas científicotecnológicas cuyas funciones serán las de determinar los criterios de producto y/o servicio, y otros con formación en aspectos de gestión relacionados con la administración burocrática del Estado.

Centro virtual de información La responsabilidad de este centro es la de elaborar infor mación sistemática y traducir las señales en documenta ción estratégica y sensible que guíe esquemáticamente a los coordinadores de los otros centros hacia opciones reales y concretas de éxito. Fundamentalmente este cen tro debe ser integrado por un grupo variado de jóvenes técnicos y profesionales, quienes por su inquietud y avidez de información científica, consumen gran cantidad de no ticias publicadas sobre mercados y tendencias, sin estar limitados por prejuicios o paradigmas que los condicionen. REVISTA

La curva “S” de la innovación tecnológica pasa por tres diferentes fases, que son: emergencia, crecimiento y madurez Esta juventud los limita simplemente a producir resúmenes informativos de tendencias, sin profundizar en as pectos técnicos, sobre los cuales se avanzaran o descartaran en etapas posteriores. La coordinación de este centro puede ser realizada por ex pertos creativos.

Centro virtual de asociatividad tecnológica Nos referimos a la capacidad de coordinar y gestionar el encadena miento de valor de los prototipos en principio y del producto final después. Esta adquisición es conveniente rea lizarla a través de los servicios dispo nibles en los grupos de ciencia y tec nología, instalados en universidades públicas y privadas o institutos de ciencia y tecnología, que por afinidad temática, disponibilidad de Know How, desarrollo y conocimiento técni co puedan proveer equipamiento y capacidades instaladas, que faciliten todas las prácticas necesarias para la obtención del activo tecnológico buscado. El equipo que coordine este cen tro debe contar con reconocimiento y experiencia por haber pertenecido a alguno de los distintos sistemas de ciencia y tecnología. A su vez es

Curva “s” de innovación La curva “S” de la innovación tecnológica pasa por tres diferentes fases, que son: emergencia, crecimiento y madurez. En la primera fase la tecnología está en desarrollo, en la segunda se consolida, y en el tercero su uso se populariza y masifica.

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fundamental haber adquirido formación en la adquisición y negociación de ac tivos de I+D. Se puede pensar en ex científicos que hayan alcanzado algún reconocido Master Business Administration (MBA).

Centro virtual de negocios Este centro fundamentalmente tendrá funciones de una mesa de negocios cu yos objetivos serán presentar alternativas de encadenamientos de valor, ana lizar canales comerciales, búsqueda de inversores, asociaciones de negocios y articular con otros organismos estatales a efectos de utilizar los instrumentos fiscales de estímulos para los nuevos productos. Sus integrantes deben contar con conocimientos de materias primas y logística de materiales, marketing, macro y microeconómicos y financieros.

Dinámica del proceso La idea fuerza de esta propuesta, es un ciclo virtuoso cuya entrada es el de nominado:

Centro de información A través de señales detectadas en el mercado se analiza, selecciona y deter mina cuál es un potencial producto, objeto de la integración. Desde aquí se distribuye información estratégica y sensible a los sectores potencialmente involucrados. A través de negociaciones y acuerdos se establece el objeto de estudio como atractivo, y se definen los roles y participación; asignación de recursos y se definen los beneficios futuros en los resultados, en caso de que la integración fuere exitosa.

Centro de asociatividad tecnológica Se encarga de identificar y comprometer a los especialistas calificados para participar en el proyecto. Se establecen aquí condiciones de disponibilidad tecnológica, de infraestructura y recursos. Se define el modelo de marco lógi co como la herramienta ideal para la planeación del objeto a integrar en la ca dena de valor, asimismo, es el responsable de la inteligencia de la infraestruc tura disponible, puertas adentro de los asociados tecnológicos como así también de la capacidad instalada de los socios del proyecto, ya sean del sec tor público o privado.

Mesa de negocios Tiene como responsabilidad identificar los canales de distribución, el precio, la impulsión del producto tecnológico integrado en la cadena de valor. Convoca y negocia, conjuntamente con los participantes del proyecto, la incorporación de los resultados obtenidos al mercado.

Conclusión El modelo presentado ha sido utilizado para el desarrollo de alimentos funcio nales. Recientemente logramos integrar el primer helado funcional del mundo, cuyas características son:

Las alianzas en proyectos de innovación se han convertido en un punto de acceso a una nueva manera de hacer negocios, ya que involucran a diferentes actores Ciclo del proceso de integración de la cadena productiva de valor Centro de información tecnológica Distribución de información estratégica y sensible

Datos y señales de mercado

Asociados tecnológicos

mercado mesa de negocios

Integración de cadena productiva de valor

Bajo en calorías, sin azúcar, sin grasas saturadas, sin grasas trans, con Omega 3, 6 y 9 y fitoes teroles y apto para celiacos y dia béticos. Fue necesario interactuar para al canzar nuestro objetivo, con todos los actores de la cadena de valor del helado: materias primas, formula dores, fabricantes, distribuidores y puntos de venta. El mercado de ali mentos funcionales posee un mercado de 100,000 millones de dólares anua les con una tasa de crecimiento del 7 al 10% anual. Este producto, dirigido al mercado de diabéticos (8% de la población) y celíacos (1% de la pobla ción), representa un nicho marginal

de aproximadamente 92 millones de dólares anuales, en Argentina. El producto recibió el PREMIO INNOVAR 2011 Categoría Producto Innovador, distinción que otorga el gobierno nacional anualmente, y en la que se presentan aproximada mente 9,000 desarrollos e innovacio nes. En menos de un año pasó de su etapa de identificación de la señal de demanda a los canales comerciales, habiendo requerido una inversión to tal aproximada de 50,000 dólares. Este ejemplo es una prueba cabal de la aplicación del esquema, donde múltiples actores pueden jugar y be neficiarse a través de aportes con cretos de su eslabón de la cadena de valor.

FUENTES Amin, A. y Thrift, N. (1992), “NeoMashallian Nodes in Global Networks”. International Journal of Urban and Regional Research IJURR Vol. 16, No.4. Blackwell Publishers, London. Entrega de Premios INNOVAR 2011Argentina Octubre de 2011Helado Funcional: http://www. youtube.com/watch?v=0IKuZIzGuNk Marteau, Silvia Alejandra; Perego, Luis Héctor, Integración de Cadenas Productivas de Valor (Aportes a la Economía), EUMED, 2007. Perego, Luis Héctor, Competitividad, Empleo y Desarrollo a partir de Clusters Productivos: Desarrollo Regional a partir de Agrupamientos Industriales, EAE, 2011.

nuestro autor: Luis héctor Perego es ingeniero químico. Magister en administración de empresas. Director de numerosos proyectos de desarrollo e innovación tecnológica de alto impacto (sector público y privado). Miembro del Sistema Científico Argentino. REVISTA

sERvICIO AL CLIEnTE Mariana Pizzo

Perspectivas de servicio al cliente

n viaje a través del servicio y sus diferentes circunstancias es importante para diseñar un servicio de calidad en nuestra empresa, considerando que la sincronización y coordinación entre las personas es básica para que el cliente califique con un diez a nuestra marca.

Una orquesta bien afinada ¿Por qué es tan difícil satisfacer a un cliente con un servicio?, ¿es que los clientes son muy complicados?, ¿es que hay mucha competencia y se quejan de cualquier cosa?, ¿es que nuestros empleados no saben tratar con los clien tes?, ¿o qué es? Me gustó el siguiente concepto que se expresa en el libro La brújula del servicio, porque considero que describe muy bien su naturaleza. Al comparar a un servicio con una orquesta, dice: “Basta que un solo instrumento desafine para que todo el esfuerzo coor dinado de una gran orquesta se vea disminuido a ‘Falló el timbal’ o ‘No me gustó, un instrumento no estaba afinado’”. Un servicio es un sistema. Un sistema que tiene distintos grados de complejidad, pero que en todos los casos requiere un profundo entendi miento de la forma en que se va a ir creando la percepción de valor para el cliente. “Un servicio es fundamentalmente un conjunto de acciones orques tadas y por ello, es un concepto integral y abarcativo de toda la organi zación.” Esto se comprende muy bien con nuestras propias experiencias como clien tes de servicios. ¿No te ha pasado que llamas a atención al cliente de una em presa, y recibes una muy buena atención y predisposición del telefonista, pero con la imposibilidad de resolver tu problema por cuestiones internas de la organi zación? 56

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servicio como intangible Intangible, como su nombre lo indica, es todo aquello que no puede palparse físicamente pero que nos brinda un servicio, asimismo se conforma de “momentos de verdad”, es decir, el preciso instante en que el cliente se pone en contacto con nuestro servicio, y basándose en ese primer contacto se forma una opinión acerca de la calidad del mismo.

El telefonista toca uno de los ins trumentos, pero si los demás están desafinados, de nada sirve su es fuerzo. Es más, no basta con que todos estén afinados y que cada uno toque muy bien el instrumento que le corresponde. Además, deben estar coordinados. Y este es el trabajo del director. Si te toca cumplir un rol de director de orquesta, entenderás que no basta con tener buenos em pleados, bien capacitados para su función. Además, deben estar coor dinados, deben realizar un trabajo de equipo. Y esto se desarrolla, se practica. Es muy importante que el trabajo en equipo se tome en serio, especialmente en las empresas de

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Conocer las tareas del otro, sus dificultades y la posibilidad de ayudar con poco esfuerzo, fomentará una actitud de colaboración y erradicará ese “a mí no me toca”

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servicios o en los sectores que pres tan servicios. Intenta que no se reali cen reuniones improductivas, sino que siempre sean para analizar pro blemas, y que como resultado obten gan propuestas de solución. Caso contrario, caer en la “reunionitis” lle vará a no tomar en serio esta moda lidad.

El “a mí no me toca” destruye el servicio Un factor que tiene gran influencia en la disconformidad de los clientes cuando consumen un servicio es ex perimentar las barreras internas de la empresa que hacen que el servicio se perciba como un “servicio frag mentado”. ¿A qué me refiero con

esto? Es percibir que, a medida que va transitando la prestación del servi cio, éste pasa de manos de una persona a otra (el recepcionista, luego el vendedor, despacho, etcétera) y a veces entre ellas se encuentran baches en los que el cliente queda “colgado”. Esta sensación es terriblemente destruc tora de la calidad del servicio. Una herramienta para mejorar tu servicio en este aspecto es que, así como en una carrera de relevos los atletas procuran realizar su tramo a la mayor velocidad posible y luego se aseguran que el testigo pase a manos del siguiente compañero sin caerse y con la mayor flui dez posible, los mismos cuidados debieran tener quienes prestan un servicio que pasa de manos de un empleado a otro. El momento de la entrega del testigo es clave. Si esto falla, el testigo cae al suelo y el tiempo que se pierde es esencial para definir el resultado. Si en un servicio, un empleado “entrega” al cliente a la siguiente etapa sin asegurarse que es tomado correctamente, el cliente “caerá al suelo”, y se le causará una gran molestia y una pérdida de tiempo. ¿Por qué en una empresa se producen estos baches tan dañinos? Hay una costumbre que arrastramos de nuestra cultura de trabajo por la cual cada empleado es entrenado en su puesto de trabajo, y él hace posesión de “su territorio”, defendiéndolo ante sus compañeros o cualquiera que intente REVISTA

En este mismo instante puede haber un cliente tuyo esperando una respuesta y un empleado atendiendo otros asuntos invadirlo, y por este motivo también, nunca transita el territorio de otro. De esta manera se generan compartimentos estancos, donde cada uno se preocupa de lo suyo y, si un cliente necesita algo que no encaja en las tareas preesta blecidas de ningún empleado, el cliente nunca podrá satisfacer esta necesi dad. Esta forma de trabajo es totalmente opuesta a un trabajo en equipo. Son trabajos individuales consecutivos. Los atletas seguramente entrenan indivi dualmente para obtener su máximo rendimiento en estas carreras, pero si no hacen un entrenamiento en conjunto, donde pongan especial atención y prac tiquen hasta el cansancio el traspaso del testigo, la destreza individual de cada uno será tirada por la borda. Esto también debe suceder en un equipo de trabajo. ¿Qué puedes hacer entonces para entrenar a tu equipo en la “carrera de relevos” de tu servicio? Es muy importante generar espacios y momentos de relación e intercam bio entre los empleados; es decir, tienen que tener previstas reuniones perió dicas para tratar estos temas. Debes considerar esto dentro de su jornada la boral. En esas reuniones deben realizar el siguiente proceso:

llegaran cuando la vendedora estu viera guiando una visita (tarea que es habitual para la vendedora), ni el joven estaba capacitado para reali zar estas tareas sencillas que pue den presentarse en ausencia de la vendedora. ¿Comprendes el efecto de tomar en cuenta estos “momentos de tras paso”? Además de la información práctica que intercambiarán en estas reuniones, el conocer las tareas del otro, sus dificultades y la posibilidad de ayudar con poco esfuerzo, fomen tará una actitud de colaboración y erradicará paulatinamente ese “a mí no me toca” tan destructivo para tu servicio.

1. Conocer las tareas que realizan en otros puestos de trabajo relacionados al suyo. 2. Entender de qué manera se entrega y recibe el servicio entre dos puestos consecutivos. 3. Preguntarse cómo necesita recibir el servicio quien lo toma, qué dificultades se presentan habitualmente y cómo pueden subsanarse. 4. Finalmente, entrenarse en los aspectos necesarios para lograr un óptimo traspaso.

Calidad y atención, ¿al cliente… o al jefe?

Hace unos días tuve que ir a cambiar una prenda por otro talle. Cuando llegué al local de ventas (perteneciente a una bodega de vino), me atendió un joven que parecía estar haciendo tareas administrativas y me dijo que de bería esperar a la vendedora, que estaba guiando una visita de turistas por la bodega. La esperé varios minutos, mientras reflexionaba acerca de este bache en el servicio. Seguramente el joven no conocía siquiera las tareas de la vendedora (hubiera sido muy sencillo hacer el cambio de la prenda), tam poco habían previsto una acción específica para atender a los clientes que

Calidad de servicio El servicio de calidad tiene tres componentes básicos: efectividad, eficacia y eficiencia enfocados a solucionar las necesidades de los clientes, es decir, los procedimientos correctos para los resultados adecuados, un ganar-ganar constante entre el cliente y la empresa.

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Cuando los empleados reciben mensajes contradictorios acerca de lo que se espera de ellos, se ven en la obligación de optar por atender a uno de ellos y desatender al resto. Y, lógicamente, actuarán en defensa propia, obedeciendo a aquel man dato que les permita preservar su trabajo, más que ofrecerle calidad al cliente, aunque hayan entendido que este es un valor primordial para la empresa. Es una cuestión de su pervivencia. ¿Por qué te digo esto? Porque muchas veces entran en conflicto los objetivos personales de quienes diri gen la organización con aquellos que se han definido como objetivos organizacionales. Me explico mejor: sucede con frecuencia que un jefe solicita a su colaborador algo que atiende más sus intereses que los de la compañía. Cuando el jefe pide a la recepcionista que le solicite un tur no para llevar su auto al taller, o que le

Si has establecido como objetivo fundamental la calidad en el servicio como herramienta estratégica, debes cumplir y hacer cumplir este principio de la calidad imprima una presentación que debe hacer en una clase de la universidad porque tiene que irse y no llega a tiempo, la recepcionista, aunque tenga enfrente un cliente que aten der, ¿dejará de hacerle ese favor a su jefe? Intentaré poner claridad sobre estas situaciones usando algunos fundamentos de la calidad. Existen ocho principios de la calidad (establecidos en la norma ISO 9000), sobre los que debe descansar todo el sistema de gestión de la cali dad. El primero de ellos, y considero que es uno de los más importantes, es el enfoque al cliente. Cuando en una empresa sucede lo antes planteado, evi dentemente este principio no está muy sólido. Si la organi zación (es decir, cada uno de sus integrantes) comprende que los clientes tienen que ser la meta de cada una de sus acciones, ya que de su satisfacción depende el éxito de la empresa, y en consecuencia, su éxito personal, entonces conseguirán dar la prioridad adecuada a todas las tareas y objetivos. Regresando al ejemplo, la situación no significa que ese jefe no pueda solicitar un favor a alguno de sus co laboradores, pero si el hecho de cumplir ese pedido afecta a los clientes, algo está fuera de lugar. ¿Qué po dría haber hecho el jefe teniendo presente el principio de enfoque al cliente? Quizás, buscar a otro colaborador que no tenga la función de atención directa al cliente, o bien, aclarar a la recepcionista que haga esa tarea mien tras no haya personas esperando su atención, o buscar le un reemplazo a la recepcionista mientras ella realiza esa tarea. Existen mil alternativas para conseguir el mis mo objetivo preservando la satisfacción del cliente. Imagino que en tu empresa pueden presentarse estas situaciones con directivos y empleados. Aunque si has establecido como objetivo fundamental la calidad en el servicio como herramienta estratégica, debes cumplir y hacer cumplir este principio de la calidad (si la calidad no es un objetivo prioritario en tu empresa, entonces no ten gas en cuenta lo que aquí te digo). ¿Qué puedes hacer entonces para que se siga este principio de “enfoque al cliente”?: • Lo primero será convencerte de que así debe ser, y dar tú el mejor ejemplo al respecto. • También debes explicar a todos los integrantes de la empresa este principio, con los fundamentos para que comprendan que su cumplimiento tendrá como conse cuencia el éxito de la organización y, por lo tanto, su

El factor tiempo en el servicio Considerando que el servicio es la secuencia de una serie de actividades ordenadas estratégicamente en el tiempo, consideremos que “un servicio a tiempo” es la mejor recompensa para un cliente que paga por éste.

éxito personal como parte de ella (esto es fundamen tal). De este modo se verán motivados a perseguir más este objetivo a largo plazo que los objetivos personales inmediatos. • Puedes incluso redactar una política para esclarecer esta intención de comportamiento, y que todos la ten gan a la vista para recordárselo. No te recomiendo po nerla a la vista de los clientes, al menos hasta que veas que esa intención de comportamiento se ha transformado en un comportamiento habitual (caso contrario puede jugarte en contra). • Finalmente, prevé algún mecanismo en el cual un em pleado que se vea en alguna situación que contradiga el principio, pueda tomar acción para corregirla. Esto es bastante delicado, debes hacerlo con prudencia, ya que no se trata de que el empleado acuse a su jefe (quizás nunca llegaría a hacerlo por temor a que tome represalias contra él). Una idea que te doy es que sea algo impersonal, es decir, que se diga “el pecado, pero no el pecador”. Puede ser un buzón donde se deposi ten situaciones irregulares sin nombrar a nadie y con cierta frecuencia se abre el buzón y se analizan los ca sos presentados para ver qué acciones preventivas se pueden tomar para evitarlos en el futuro. Recuerda que el objetivo es que la organización se beneficie, y no echar culpas a nadie. ¿Y qué te parece?, ¿habías pensado alguna vez en hacer algo concreto en este sentido? En este mismo ins tante puede haber un cliente tuyo esperando una res puesta y un empleado atendiendo otros asuntos. nuestra autora: mariana Pizzo es ingeniera industrial por el Instituto Tecnológico de Buenos Aires. Auditora interna de sistemas de gestión de la calidad ISO 9001. Docente e investigadora en la Universidad Nacional de San Luis (Argentina). Asesora Pyme en gestión de calidad y calidad en el servicio. REVISTA

CAPACITACIÓn DEL EmPREsARIO Juan López valdez

El empresario socialmente responsable

a responsabilidad social corporativa es un vínculo y compromiso entre la empresa y la sociedad en la cual surge, y que la nutre. El compromiso se basa en preservar los recursos ambientales y contribuir al bienestar de todos los individuos que conforman una comunidad inhibiendo la desigualdad.

Empresa verde Los mercados verdes son los que generan productos y servicios ambientalmente amigables. Este tipo de empresas están enfocadas a crear valor económico, social y ambiental, razón por la que resultan invaluables por su formación ecológica.

garantizando que las materias pri mas que utilizas provengan de fuen tes confiables preocupadas por el mejoramiento de tu país y el mundo. Contrario a este caso, estar asociado por ejemplo, a proveedores que per judican el medio ambiente o promue ven la explotación laboral, te harán partícipe y también promotor de sus efectos nocivos, lo que dañará tu reputación y defi nitivamente tus

La Responsabilidad Social Corporativa (RSC) es una pieza fundamental en el desarrollo estratégico de la empresa, y se encuentra activamente ligada al impacto que ésta genera en su entorno, tanto para las Pymes como para las grandes empresas. Este impacto es el reflejo de las distintas prácticas relacionadas con su giro y de donde comienza la distinción entre aquellas interesadas en el desarrollo no sólo de sí mismas, sino de quienes le ro dean. La presencia de la responsabilidad social debe permanecer dentro de la empresa con el propósito de comenzar a marcar una diferencia, entre un es quema de negocios tradicional y un esquema incluyente e interesado por el beneficio de los demás. En este sentido, nuestra pregunta debe ser: ¿lo que hago me convierte en una empresa socialmente responsable? He aquí una serie de puntos a considerar que nos acercan a la RSC:

Selecciona a tus proveedores Al seleccionar proveedores conscientes y responsables de los efec tos de sus productos en su entorno, tu empresa fortalece su estra tegia de responsabilidad social desde el inicio de sus operaciones, 60

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Llevar a cabo prácticas socialmente responsables no debilitan el crecimiento de la empresa, sino que la fortalecen al llevarla a un escenario más real y humano oportunidades de crecimiento. Si ser proveedor es tu caso, debes sa ber que las grandes empresas bus can aliarse con aquellos que garan ticen tener buenas prácticas; el tenerlas te beneficiará y te pondrá en la lista preferencial de las cor poraciones.

ante sus problemas, equiparlos con herramientas que mejoren su labor, ade más de cumplir con el marco legal que establece la Ley Federal del Trabajo, son elementos clave que mantendrán a tu personal orgulloso de pertenecer a tu empresa, y que a la par, te brindarán ventajas competitivas; la motiva ción de tus colaboradores será mayor, así como su productividad, tendrán una mayor identidad con tus objetivos permaneciendo más tiempo dentro del equipo, y esto al ser exteriorizado como empresario te hará más atrac tivo para quienes buscan empleo.

Interactúa responsable y humanamente con tus trabajadores

Revisa tus procesos productivos y mejóralos

Ser socialmente responsable con los trabajadores es el compromiso que tu empresa muestra con quie nes están en ella día con día. Involu crar a tus empleados en actividades que potencialicen sus capacidades, reconocer sus logros y su talento, en tender sus necesidades, ser empático

Este punto está estrechamente ligado con la selección de proveedores, ellos se suman a lo que tu empresa ofrece o produce. Dependiendo del sector económico al que pertenezcas (agropecuario, industrial o servicios) y de las múltiples actividades que se derivan de ellos, es posible que tu em presa encuentre una manera más amigable e igualmente efectiva para ofrecer y/o producir lo que hoy es el sustento y la razón de ser de lo que tú haces. Es aquí donde resulta más difícil llevar a cabo acciones que no dañen el medio ambiente o perjudiquen a nuestra sociedad; es decir, el uso ex cesivo del vital líquido, la tala de árboles, las largas jornadas de trabajo, la escasa o nula cultura de reciclaje, el uso de la energía eléctrica, la explotación la boral infantil, et cétera.

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Una empresa socialmente responsable accesará a nuevos mercados y se posicionará en un mejor nivel al demostrar un compromiso con la sociedad La RSC nos invita precisamente a ser mejores administradores de los recursos, a entender que trabajamos con seres humanos y que son igua les a nosotros, a que existen recur sos no renovables, y a que la produc ción de tus productos no debe estar expuesta a la explotación y mal uso de éstos. Al cambiar nuestra pers pectiva encontramos nuevas venta jas, y las más importantes de ellas son: la reducción de costos y el be neficio a la sociedad.

Participa con tu comunidad y las comunidades más necesitadas La interacción con quienes están cerca de tu empresa es una forma muy eficaz de mostrar a la sociedad la empatía que tienes con ellos, pue des apoyar el desarrollo de las co lonias, mejorar la educación local de los niños, crear brigadas de salud junto con el gobierno local, etcétera. Las empresas tienen una responsa bilidad aún más grande cuando és tas se encuentran ubicadas en zo nas habitacionales que pudieran verse afectadas. De ser necesario, la empresa debe tener controles que eviten perjudicar a los colonos, y en un sentido más estricto reubicarse de acuerdo a las leyes establecidas. Por otro lado, en México existen mi les de comunidades que viven en pobreza y pobreza extrema, las que necesitan del apoyo de las empre sas para su desarrollo; nuestro país cuenta con un gran número de orga nizaciones civiles dedicadas al de sarrollo comunitario que pueden ser apoyadas por la Pyme. Es importante hallar aquellas que son donatarias autorizadas, y puedan emitir recibos deducibles de impuestos por tus 62

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aportaciones; de igual forma, que ten gan una rendición de cuentas clara y bajo un reporte de los resultados de tu inversión. Es recomendable, que tus inversiones se hagan sobre el desarrollo comunitario y no en ac ciones asistencialistas (dar y olvi dar).

Muéstrate a tus clientes La influencia de la RSC sobre tus clientes es un factor decisivo de com pra. Pese a que los productos ecoló gicos tienden a venderse a un costo más elevado, el interés de la gente por aportar al cambio que mejore las condiciones de nuestro planeta, los hace comercializables. No obstante, ser ecológicos no es la única forma de ganar la lealtad de los clientes. Hoy en día las Pymes deben de usar sus canales de comunicación para compartir con la gente sus acciones de responsabilidad social, por míni mas que estás sean, y mostrarlas como una ventaja competitiva que re tribuye al mejoramiento de nuestra

Cultura cívica La empresa ocupa una ubicación geográfica que la convierte en parte de una comunidad. Y no se encuentra aislada. Por esta razón es necesario que se involucre con los acontecimientos a su alrededor, independientemente de que esté en un pueblo o municipio, en una zona montañosa o desértica, o en medio de una gran ciudad o metrópoli.

sociedad en todas sus formas. Cada acción encaminada a ser socialmen te responsable es digna de ser co municada a tus clientes. Es en este punto donde tu elección por tus pro veedores, tu trato con tus trabaja dores, tus procesos de producción, tu interés por cuidar el medio am biente, tu involucramiento con tu co munidad, y hasta tu participación en los temas de desarrollo del gobierno de nuestro país, toman una fuerza muy importante que necesariamente debe ser comunicada.

Responsabilidad social corporativa que empodera negocios El llevar a cabo prácticas socialmen te responsables no debilitan el creci miento de la empresa, sino que la fortalecen al llevarla a un escenario más real, humano y consciente de lo que sucede a su alrededor. Esto, por su parte, empodera la comercializa ción de sus productos o la venta de sus servicios; al tener una buena opi nión de los consumidores sobre sus productos, la empresa incrementa su aceptación en el mercado, se incre menta su publicidad de boca en boca y crea clientes leales a su marca. Todo esto se traduce en un mayor número de ventas, y mientras más sea la participación en temas socia les, mayor será el reconocimiento que la empresa reciba por parte del mercado y también de organismos que evalúan la responsabilidad so cial de las empresas.

El gran aliado: Organizaciones No Gubernamentales Las Organizaciones No Guberna mentales (ONG’s), conocidas también

Una Pyme debe empatar sus intereses de desarrollo social con la actual oferta para comenzar a realizar cambios internos que mejoren su participación en la sociedad Las mejores empresas para trabajar La formación con responsabilidad social corporativa de una unidad económica o empresa, implica el hacerla más atractiva para las personas talentosas y con ganas de trabajar creando mejores productos y servicios mejores. El potencial de las pequeñas y medias empresas mexicanas es muy grande, por su cultura emprendedora y comprometida.

programas conjuntos, entre la empresa y la ONG. De esta forma, la empre sa socialmente responsable tendrá acceso a nuevos mercados, y manten drá los ya existentes, además de posicionarse en un nivel superior al de mostrar el compromiso con la sociedad. En este sentido, hay programas especiales para las empresas con el objetivo de empoderar su responsabi lidad social atendiendo a las comunidades más vulnerables de nuestro país, como:

Fondos para proyectos Son proyectos encaminados al desarrollo sostenible de las comunidades más vulnerables que atienden grandes necesidades como el acceso al agua, edu cación, salud, nutrición, atención a desastres y el desarrollo económico.

Patrocinio corporativo Al unirse a este programa, la empresa tiene la oportunidad de apoyar a niños y niñas en situación de pobreza y pobreza extrema, con el objetivo de crear proyectos que mejoren sus condiciones de vida.

Marketing con causa como Organizaciones de la Socie dad Civil (OSC’s), tienen un papel muy importante dentro de las Pymes, las grandes empresas y el desarrollo de nuestro país. Las ONG’s dedican su trabajo a atender problemas que nos apremian como parte de una so ciedad. Basadas en un esquema no lucrativo, estas organizaciones bus can el apoyo de todas las empresas para el fortalecimiento de sus pro gramas de desarrollo social y la sus tentabilidad de la misma organiza ción. A la par, las OSC’s son garantía del éxito de las inversiones de la ini ciativa privada en materia de respon sabilidad social corporativa; al ser esto una garantía, las empresas pueden asegurar que sus inver siones serán destinadas a programas que atienden los aspectos que más pre ocupan en nuestro país: educación, salud, nutrición y desarrollo eco nómico. Las contribuciones de las empre sas permiten orientar los recursos a necesidades específicas y diseñar

Se crea una alianza donde a través del desarrollo de campañas de mercado tecnia, la empresa fortalece la lealtad de los clientes, incrementa sus ventas y posiciona su marca y sus productos en un nicho superior de mercado, gene rando conciencia social.

Voluntariado corporativo Los colaboradores de las empresas participan en proyectos de desarrollo en las comunidades visitando a las familias y haciendo uso de sus manos y talen to para fortalecer los proyectos que sus empresas apoyan.

Donativos en especie Las empresas canalizan productos en especie que atienden necesidades den tro de las comunidades, y abastecen a las familias en emergencias y desas tres naturales. Finalmente, la Pyme debe empatar sus intereses de desarrollo social con la actual oferta, y asimismo comenzar a realizar los cambios internos pertinentes que mejoren e impulsen su participación en la sociedad y, por consecuencia, po tencialicen sus mercados. Sin lugar a dudas, considerar estos pasos e incluirlos dentro de tus acciones, mejorarán tu percepción empresarial y comenzarás a ser un empresario socialmente responsable.

nuestro autor: juan López valdez es coordinador de Responsabilidad Social de “World Vision, México”, organización civil que basa su trabajo en la prevención y mitigación de desastres, y en la protección a favor de comunidades y grupos marginados del país, sobre todo de la niñez. REVISTA

FInAnzAs y DInERO Sergio Garcilazo Lagunes

Guía de acción ante crisis financiera

a caída de las ventas se vincula a una baja en los niveles de confianza de los consumidores habituales de un producto o servicio, a una carencia de liquidez en segmentos de mercado estratégicos, así como a reducciones drásticas del poder adquisitivo en general.

Actualmente estamos enfrentando otra crisis financiera internacional, y en esta ocasión la ha provocado nuestro principal socio comercial, los Estados Unidos, que se enfrenta al mayor déficit en toda su historia de desarrollo económico; las empresas calificadoras le han dado un trato adecuado a sus perspectivas de ries go, pero ello ha provocado que el en torno económico sea más volátil y, por ende, incierto. Ante un entorno económico de esta naturaleza, los empresarios deben actuar con me sura, evitar la parálisis e iniciar un análisis concienzudo de gastos para enfrentar la crisis, generada por los Estados Unidos y la Unión Europea (UE). La economía mundial va entrar en un periodo de recesión o desacelera ción económica, y por ello diversos giros empresariales tenderán hacia un volumen de ventas menor. México no es ajeno a esta crisis, dada la in terdependencia con la economía nor teamericana, y los efectos serán en menor o mayor escala, dependiendo del sector económico. Por lo anterior, recomendamos seguir trabajando normalmente y contar con un “plan alternativo” que prevea sobre todo una “caída en las ventas”, buscando la reducción de costos al máximo y 64

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Ritmo de ventas El ritmo de ventas de una empresa se encuentra interrelacionado con el pronóstico o previsión de la demanda de un producto o servicio. Más que una meta, debe ser un objetivo ponderado en el histórico de los 12 meses anteriores, logrado por el equipo de ventas, y relacionado de manera sustancial con la cartera de clientes, y la inversión en nuevos proyectos.

generar todo el ahorro posible en el corto, mediano y largo plazos. Asi mismo, intentar diversificar el nego cio e invertir en innovación.

¿Cómo defender a las pequeñas y medianas empresas de la crisis financiera? El establecimiento de un plan de ahorro es básico, para lo cual es ne cesario analizar tranquilamente cada uno de los puntos que integran nues tros costos, y ver si es posible redu cirlos paulatinamente y no de golpe, ya que esto es como si fuera en la carretera a 100 kilómetros por hora y se le apareciera una liebre en el ca mino, instintivamente trataremos de

esquivarla, pero ello conlleva el ries go de salirnos de la carretera y sufrir un accidente mayor, razón por la cual se recomienda tomar decisiones con calma y no precipitadas que perjudi quen nuestro negocio. En toda empresa, independiente del sector en que se encuentre y ela bore productos o preste servicios, va mos a encontrar dos tipos de gastos, los fijos y los variables. Los gastos fi jos son aquellos que tenemos que hacer independientemente de si es tamos o no trabajando, tales como la renta, luz, teléfono; los que hay que revisar para ver qué tanto los pode mos reducir. Por otro lado, es nece sario revisar la nómina y platicar con los empleados acerca de la situación por la que está pasando la empresa, para evitar despidos en el mediano y largo plazos, ya que la peor decisión de algunos empresarios es recortar personal, decisión costosa y errónea, por lo que respecta a pérdidas en materia de talento que después es di fícil de recuperar. Aspectos que hay que revisar, pero no recortar dema siado, es el de los gastos de promo ción que deben ir ligados a las ven tas, para no dejar de estar presentes en el mercado, ya que “santo que no es visto no es adorado”. Asimismo analizar con cuidado la capacitación, asesoría técnica y otros.

Guía de acción ante la crisis financiera A manera de resumen, a continua ción se presenta una guía de acción ante la crisis financiera:

Lo peor que podemos hacer en momentos de crisis es paralizarnos de pánico y esperar a que pase la tempestad, tenemos que salir a perseguir oportunidades

Acciones de corto plazo: • Debemos cambiar nuestro enfoque de dirección del negocio, y centrar nuestra atención en las actividades de planeación, estratégicas y de ad ministración. • Aplicar esta planeación y ser consistentes en nuestra toma de decisiones, debido a que esto impactará al negocio en el mediano y largo plazos. • Es necesario tener paciencia y prudencia, debido a que tenemos que es perar sus resultados, mismos que no son de inmediato.

¿Qué depende del empresario? Para mantener la empresa sana y operando normalmente en situaciones de crisis, debemos identificar qué depende de nosotros y no del entorno eco nómico que enfrentamos, como: a) Tener un panorama realista y completo de la situación del negocio; b) Cuantificar el total de las deudas con acreedores, proveedores, nómina e impuestos para establecer acuerdos de hasta máximo un año para el pago; c) Eliminar los gastos innecesarios y que no generen recursos; d) Hacer una lista de proyectos prioritarios e identificar los que pueden ge nerar ventas y ganancias a corto plazo; e) Control del flujo de efectivo: saber cuánto dinero entra y cuánto dinero sale, hacer una revisión a diario de este indicador y gastar estratégicamente; f) Evitar en lo posible buscar préstamos y créditos, y

g) Identificar los inventarios de baja rotación. Estas son algunas recomendacio nes que podemos aplicar en nuestros negocios para evitar la crisis, y sobre todo, lo peor que podemos hacer en estos momentos es paralizarnos de pánico y esperar a que pase la tempestad, tenemos que salir a per seguir esas oportunidades, y tratar de eliminar esos gastos superfluos, ahorrar inclusive a través de ahorros en la cadena de valor, en la cadena de proveedorcliente y en la adminis tración de los propios procesos de negocios. nuestro autor: sergio Garcilazo Lagunes es ingeniero mecánico electricista por la Universidad Veracruzana. Maestro en economía egresado de la Universidad de las Américas. Maestro en dirección de empresas por el Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresas. Doctor en ciencias de la administración por la UNAM. Actualmente es profesor-investigador en la Escuela de Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad Panamericana.

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AsEsOR juRÍDICO PymE Luis Raúl Díaz González Zeus Jesús hernández Espíndola

¿Cómo elaborar un contrato?

os contratos forman parte importante de la actividad empresarial, y de las relaciones que una empresa establece día a día. ya que sus vinculaciones se fundamentan en derechos y obligaciones contraídos con clientes, proveedores, trabajadores y otras empresas.

Contrato En el Sistema Jurídico Mexicano la palabra contrato tiene distintos signi ficados. Puede considerarse como acto jurídico, como norma jurídica in dividualizada o como documento: Como acto jurídico. El acto jurídi co es el acontecimiento humano en el cual interviene la voluntad o consenti miento de manera directa, y que, por la materialización que hace de un su puesto jurídico, produce consecuen cias de derecho, que serán siempre derechos y obligaciones. El contrato visto, como acto jurídico, es un “acuer do de voluntades” que se hace para imponer el derecho, y consiste en crear o transmitir derechos y obliga ciones.

Como norma jurídica. Al analizar el contrato deben considerarse dos aspectos fundamentales: 1. El acto jurídico, como acuerdo de voluntades, es el proceso crea dor del contrato, como ya se co mentó. 2. Consiste en el resultado de ese proceso, que es generar reglas particulares que únicamente afec tan a los participantes, puesto que no debe confundirse el acto productor del contrato con los efectos jurídicos del mismo ins trumento. El resultado del acto contractual debe considerarse como una “norma individualizada, de la que emanan

Orígenes del contrato El contrato tuvo su origen en la antigua Roma como acuerdo de palabra, no obstante, conforme fueron evolucionando las relaciones entre personas, se hicieron necesarios los acuerdos por escrito, donde se estipularían todas las condiciones comprometidas entre los contrayentes.

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derechos u obligaciones” para las partes que lo elaboraron. Como documento. Esta acepción considera al documento o al conjunto de signos que son el resultado del proceso contractual, y en el que se contiene la voluntad de las partes; en él constan los pactos o las estipula ciones que constituyen la norma particularizada.

Clasificación de los contratos Para una mejor comprensión de esta temática, analizaremos la clasifica ción de los contratos de acuerdo con sus características: • Unilaterales. Son los que generan deberes para una sola de las par tes que intervienen en el contrato. • Bilaterales. Son los que crean fa cultades y compromisos para am bos contratantes. • Onerosos. Son onerosos cuando las partes tienen provechos y gravámenes económicos recí procos. • Gratuitos. Son los que derivan car gas económicas para una parte y provechos patrimoniales para la otra. • Conmutativos. Se consideran conmutativos los contratos en que los participantes conocen sus de beres y facultades desde el mo mento de celebrar el pacto res pectivo.

Los contratos son consensuales cuando no requieren elaborarse por escrito; esto significa que es suficiente con la expresión de voluntad verbal

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• Aleatorios. Cuando las partes desconocen si ganan o pierden, situación que depende de un acontecimiento futuro e incier to, se conocen como aleato rios. • Consensuales y reales. Los acuer dos entre personas son con sensuales cuando basta con la expresión de la voluntad de las mismas, aunque no se cumpla materialmente con el objeto del contrato. Serán reales cuando se requiera de la entrega del bien mate ria de la operación, para que el contrato empiece a tener vigencia, o sea, que comience a obligar a los que participan en dicho acuerdo. • Consensuales y forma les. Los contratos son consensuales cuando no requieren elaborar se por escrito; esto significa que es suficiente con la expresión de voluntad verbal, mediante signos inequívocos o tácitos de las partes. Se califican como formales los pac tos que necesitan hacerse constar por escrito, ya sea en documento pri vado o en instrumento público. • Principales. Los principales son contratos que existen por sí mis mos, no requieren de una obligación previa para justificar su ela boración. • Accesorios. Los contratos acce sorios, por el contrario, dependen de una obligación preexistente, a la cual sirven o con la cual están relacio nados. • Instantáneos. Son instantáneos los contratos que nacen y surten sus efec tos en un mismo momento, con lo cual ya no producen consecuencias adi cionales. • De tracto sucesivo. Son los acuerdos que van extendiendo sus efectos ju rídicos en un tiempo más o menos largo, o sea, duran horas, días, sema nas, meses o años. • De prestación diferida. Son los que se celebran en una época, y surten sus efectos en una fecha futura. Dicho de otra manera, un día se elabora el contrato y se cumple en una fecha posterior. rM

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A continuación se seña la otro criterio de clasificación: Nominados. Son aquellos a los que la ley les otorga un nombre en es pecial. Los contratos típicos o nomi nados se encuentran reglamentados por la ley que los establece y se clasi fican en materia civil de la siguiente manera: • Preparatorios: promesa. • Traslativos de dominio: compra venta, permuta, donación y mu tuo. • Traslativos de uso: arrendamiento y comodato. REVISTA

La naturaleza de los contratos no puede cambiar por el solo hecho de que los contratantes los denominen de modo diverso al que legalmente les corresponda • Prestación de servicios: – De gestión: mandato, prestación de servicios profesionales, obra a precio alzado y transporte. – De custodia: depósito, secuestro, hospedaje. • • • •

De fin común: asociación, sociedad, aparcería. Aleatorios: juegos, apuestas, renta vitalicia y compra de esperanza. De garantía: fianza, prenda e hipoteca. Los que prevén o resuelven controversias: transacción y compromiso en árbitros.

Innominados. Son aquellos que la ley no reglamenta ni establece con un nombre en especial; comúnmente presen tan características de varios de los contratos nominados. En estos casos se aplican las reglas generales sobre los contratos, las cláusulas que estipulen las partes o las reglas de algún contrato con el que guarden más semejanza (analogía). Hay que ponderar las siguientes opiniones judiciales:

COnTRATOs. su nATuRALEzA DEPEnDE DE LO COnvEnIDO y nO DEL nOmBRE QuE sE LEs DÉ.- El nombre no hace al contrato, sino que la esencia de éste está más allá de la autonomía individual y depende de la naturaleza de las cosas, dado que las definiciones legales de los actos jurídicos no están a la disposición arbitraria de las partes, sino que pertenecen al orden público. La naturaleza de los contratos no puede cambiar por el solo hecho de que los contratantes los denominen de modo diverso al que legalmente les corresponda; en otras palabras, para determinar la naturaleza de los contratos no hay que atenerse a la calificación o nombre que les hayan dado las partes, sino a las prestaciones y al objeto convenido.1 COnTRATOs. su nATuRALEzA DEPEnDE DE LO COnvEnIDO y nO DEL nOmBRE QuE sE LEs DÉ.- Es intrascendente que en un procedimiento natural las partes de un contrato lo denominen con determinado nombre, dado que éste no hace al contrato, ya que la esencia del mismo está más allá de su autonomía y depende de la naturaleza de las cosas, supuesto que las definiciones legales de los actos jurídicos no están a la disposición arbitraria de las partes, sino que se circunscriben al orden público; además, la naturaleza jurídica de los contratos no puede cambiar por el solo hecho de que los contratantes los denominen de modo diverso al que legalmente les corresponde, habida cuenta que para su cumplimiento sólo debe atenderse a las prestaciones y al objeto en ellos convenidos.2 (El uso de cursivas dentro del texto es nuestro.)

Lineamientos para la elaboración de los contratos Los contratos son muy variados, en su contenido y en el alcance de sus cláu sulas, pero en lo referente a su estructura documental, podemos decir que prácticamente todos siguen una pauta común, la cual veremos a continua ción. Proemio. Es el encabezado o inicio que tiene todo contrato, mediante el cual se determina su naturaleza jurídica y se indica quiénes lo celebran, razón por la cual en dicho documento se tiene que señalar de manera precisa y clara lo que se marca, como aquí se describe: • Las personas que participan en el instrumento jurídico, también conocidas como “partes”. 68

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Derechos y Obligaciones La naturaleza de los derechos y obligaciones en un contrato establecen la voluntad dirigida de las partes de adquirir derechos y comprometer obligaciones, con el objetivo determinado de integrar una relación y vinculación estable por un tiempo determinado en dicho documento.

En las cláusulas de un contrato se fija el objeto del mismo, sus finalidades, así como los derechos y obligaciones contraídos por las partes • La denominación con que se conocerá a cada uno de los par ticipantes, de acuerdo con el tipo de contrato de que se trate. • El tipo de contrato empleado.

Contrato colectivo Uno de los aspectos más interesantes y polémicos de la legislación en México es el contrato colectivo de trabajo, ya que éste involucra sindicatos y organizaciones. El derecho laboral en este aspecto señala que son producto de negociaciones colectivas, donde los acuerdos de voluntades suelen ser difíciles.

Antecedentes o declaraciones. Esta es la sección en la cual cada una de las partes expresará lo que quiera, con la finalidad de indicar algunos puntos de importancia para el documento. En este apartado se señala lo siguiente: • Tipo de persona que contrata (física o moral). • Objeto social o actividad de cada uno de los contra tantes. • Datos relativos a su representante legal, apoderado o mandatario, así como la manera en que acreditan dicha calidad. • Domicilio de cada una de las partes, para los fines del contrato respectivo. • Cualquier otra manifestación que, de conformidad con el contrato, quieran hacer los participantes. Cláusulas. Esta es la parte fundamental del contra to, ya que aquí se fija el objeto del mismo, sus finalida des, así como los derechos y obligaciones contraídos por las partes. Dependiendo del tipo de contrato (nominado o innominado), se precisarán todas las cláusulas que fijen su alcance y, en términos genera les, se referirán a: • Objeto de la operación contractual. • Valor económico (precio, honorarios, renta, etcétera). • Duración del contrato (determinada o indetermi nada). • Derechos y obligaciones de los contratantes. • Garantías, en caso de ser necesarias. • Causas de rescisión del instrumento pactado. • Razones de conclusión anticipada del contrato. • Leyes aplicables y jurisdicción para el caso de contro versia. • Otras que incorporen las partes y que vayan de acuer do con la naturaleza del negocio jurídico de que se trate. Suscripción. En este apartado se determina lo siguien te: lugar y fecha en que se firma el contrato. Nombre de las personas que lo suscriben; en caso de operar por

medio de otra, indicar el cargo con que se ostente cada una de ellas. Hay que recordar que los firmantes deberán ser las mismas personas que se indicaron en el proemio. En términos generales, no hay reglas para la redacción de este tipo de documentos y la única restricción es la lici tud de la operación, destacando el principio general de derecho, que reza: “Lo que no está prohibido está permi tido”. REFERENCIAS 1

Registro No. 239484, Localización: Séptima Época, Instancia: Tercera Sala. Fuente: Semanario Judicial de la Federación. 217228 Cuarta Parte. Página: 80, Tesis Aislada, Materia(s): Civil Amparo directo 12098/84. Salomón IssaMurra y Combugas, S.A. 19 de febrero de 1987. Unanimidad de cuatro votos. Ponente: Jorge Olivera Toro. Secretario: Waldo Guerrero Lázcarez. Séptima Época: Informe 1987, página 265. Amparo directo 2871/82. Julio Llaguno Manzano. 30 de junio de 1983. Cinco votos. Ponente: Gloria León Orantes. Secretario: Marco Antonio Rivera Corella. Nota: Reitera tesis de jurisprudencia 108, del Apéndice al Semanario Judicial de la Federación 1917 1985, Cuarta Parte, página 302. Octava Época. Instancia: Tribunales Colegiados de Circuito. Fuente: Semanario Judicial de la Federación II, Segunda Parte1, Julio a Diciembre de 1988. Página: 192, Tesis Aislada, Materia(s): Civil. TERCER TRIBUNAL COLEGIADO EN MATERIA CIVIL DEL PRIMER CIRCUITO. Amparo directo 288/88. Olda Yolanda García de Silis. 18 de agosto de 1988. Unanimidad de votos. Ponente: José Rojas Aja. Secretario: Enrique Ramírez Gámez.

nuestros autores: Luis Raúl Díaz González es licenciado en derecho por la UNAM. Maestro en derecho fiscal y en administración pública por el Colegio Superior de Ciencias Jurídicas. Académico de la FCA de la UNAM. zeus jesús hernández Espíndola es académico de la FCA de la UNAM. Miembro activo del área de Posgrado de la misma institución. REVISTA

TECnOLOGÍA Alejandra Félix sánchez Ramiro Arnoldo Buelna Peñuñuri

Facturación electrónica, ¿qué es?

a transición hacia la factura electrónica es ya una realidad. Es importante considerar cuáles son los elementos más importantes que debemos tomar en cuenta al emitir nuestros comprobantes electrónicos, y considerar su eficiencia y beneficios.

Es importante saber los beneficios de implementar la facturación elec trónica dentro de la empresa, ya que puede dar soluciones de manera pro gresiva para que ésta vaya incorpo rando las tecnologías de la informa ción y las comunicaciones a sus procesos de negocio, a fin de contri buir a su competitividad y a la mejora de su productividad. La factura es un documento tribu tario de compra y venta que registra la transacción comercial obligatoria y aceptada por ley. La factura tiene por finalidad acreditar la transferencia de bienes, la entrega en uso o la pres tación de servicios cuando la opera ción se realice con sujetos del im puesto general a las ventas que tengan derecho al crédito fiscal, asi mismo, cuando el comprador o usua rio lo solicite a fin de sustentar gastos y costos para efecto tributario y en el caso de operaciones de exportación. La información fundamental que aparece en una factura debe reflejar la entrega de un producto o la provi sión de un servicio, junto a la fecha de devengo, además de indicar la cantidad a pagar. Además, en la fac tura deben aparecer los datos del expedidor y del destinatario, el de talle de los productos y servicios su ministrados, los precios unitarios, los precios totales, los descuentos y 70

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Formatos de la factura electrónica Los formatos más comunes de la factura electrónica son: XML, PDF y EDI; aunque también pueden ser utilizados otros de uso común y amigables para el envío a través de internet como JPG, DOC, TXT, GIF, y otros.

los impuestos. La factura se conside ra como el justificante fiscal de la en trega de un producto o de la provisión de un servicio, que afecta al vende dor y al comprador. La factura es el único justificante fiscal, que da al re ceptor el derecho de deducción del impuesto al valor agregado (IVA). (Affón, 2011). La facturación electrónica, según el Servicio de Administración Tribu taria (SAT) es un mecanismo de com probación fiscal que se basa en el aprovechamiento de medios electró nicos para la generación, procesa miento, transmisión y resguardo de los documentos fiscales de manera digital. La factura electrónica cumple con los requisitos legales de los compro bantes tradicionales y garantiza, en tre otras cosas, la autenticidad de su

origen y la integridad de su conteni do, lo que genera una mayor seguri dad jurídica, y disminuye los riesgos de fraude y de evasión fiscal ocasio nados por la generación de com probantes falsos que afectan a la economía formal. Los contribuyentes que utilizan la facturación electrónica han visto sus beneficios en materia de seguridad, disminución de costos, optimización de controles internos, impulso de me jores procesos tecnológicos y cambio de prácticas, por lo que han ido incre mentando paulatinamente su uso, disminuyendo o eliminando la emi sión de comprobantes impresos. Desde 2005, la facturación elec trónica existe como un esquema opcional para la emisión de compro bantes fiscales, por lo que los contri buyentes pueden comenzar a utilizar la facturación electrónica desde aho ra, y aprovechar sus ventajas: • Reducción del costo por factura ción hasta en 85%. • Seguridad y rapidez en la emisión de los comprobantes. • Simplificación de los procedimien tos administrativos. • Disminución del uso de papel, lo que contribuye a la preservación del medio ambiente. • Mejora el servicio al cliente. • Mayor control documental. • Evita errores en la elaboración de la factura. El SAT menciona que para emitir facturas electrónicas se necesitan

La Fiel brinda seguridad a las transacciones electrónicas, con su uso se puede identificar al autor del mensaje y verificar que no haya sido modificado

algunos requisitos como contar con una Firma Electrónica Avanzada (Fiel) vi gente, la cual es un conjunto de datos que se adjuntan a un mensaje electró nico, cuyo propósito es identificar al emisor del mensaje como autor legítimo de éste, tal y como si se tratara de una firma autógrafa. Por sus característi cas, la Fiel brinda seguridad a las transacciones electrónicas de los contribu yentes, con su uso se puede identificar al autor del mensaje y verificar que no haya sido modificado. Otro requisito es tramitar al menos un certificado de “sello digital”, el cual es un documento electrónico mediante el cual una autoridad de certificación (SAT) garantiza la vinculación entre la identidad de un sujeto o entidad y su clave pública. También es necesario contar con un sistema informático para la generación de las facturas electrónicas y enviar a validar las facturas electró nicas al proveedor autorizado de certificación. Los requisitos que deben de cumplir las facturas electrónicas o compro bantes fiscales digitales por internet (CFDI), según el SAT son: • Clave del Registro Federal de Contribuyentes (RFC) de quien los expida. • Régimen fiscal en que tributen conforme a la Ley del Impuesto sobre la Renta (LISR).

Firma Electrónica Avanzada La Fiel utiliza una tecnología que permite codificar y encriptar información para que se reciba en forma íntegra y segura; está basada en la utilización de una llave privada y un certificado digital que funcionan como su firma autógrafa.

• Si se tiene más de un local o esta blecimiento, se deberá señalar el REVISTA

La facturación electrónica agiliza la conciliación de la información contable y simplifica el proceso de generación de comprobantes fiscales

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domicilio del local o establecimiento en el que se expi dan las facturas electrónicas. Contener el número de folio asignado por el SAT. Sello digital del contribuyente que lo expide. Lugar y fecha de expedición. Clave del RFC de la persona a favor de quien se expida. Cantidad, unidad de medida y clase de los bienes, mer cancías o descripción del servicio o del uso o goce que amparen. Valor unitario consignado en número. Importe total señalado en número o en letra. Señalamiento expreso cuando la prestación se pague en una sola exhibición o en parcialidades. Cuando proceda, se indicará el monto de los impues tos trasladados, desglosados por tasa de impuesto y, en su caso, el monto de los impuestos retenidos. Forma en que se realizó el pago (efectivo, transferen cia electrónica, cheque nominativo o tarjeta de débito, de crédito, de servicio o al denominado monedero electrónico, indicando al menos los últimos cuatro dígi tos del número de cuenta o de la tarjeta correspon diente). Número y fecha del documento aduanero, tratándose de ventas de primera mano de mercancías de importa ción. Además debe contener los siguientes datos: a) Folio asignado por el SAT; b) Fecha y hora de certificación; c) Número de serie del certificado digital del SAT con el que se realizó el sellado, y d) Sello digital del SAT.

Las obligaciones de los emisores y receptores de fac turas electrónicas (CFDI) que presenta el SAT para los emisores son: 1. Enviar al Proveedor Autorizado de Certificación (PAC), las facturas electrónicas generadas para su validación, asignación del folio e incorporación del sello digital del SAT. 2. Conservar en medios electrónicos actualizados las facturas electrónicas y tenerlas a disposición de las autoridades fiscales. 72

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Proveedor Autorizado de Certificación Un Proveedor Autorizado de Certificación (PAC) de CFDI (comprobante fiscal digital por internet), es aquella persona moral que cuenta con autorización del SAT para validar los CFDI generados por los contribuyentes, asignarles el folio e incorporarles el sello digital del SAT. Asimismo, tienen como obligación enviar al SAT copia de los CFDI que validen de sus clientes.

3. Expedir facturas electrónicas que amparen las opera ciones efectuadas con el público en general. 4. Expedir facturas electrónicas para extranjeros. Y para los receptores: 1. Conservar las facturas electrónicas recibidas, en me dios electrónicos actualizados. 2. Validar las facturas electrónicas (CFDI) recibidas, para efectos de deducción o acreditamiento de impuestos. El SAT presenta las siguientes características de la facturación electrónica. • Íntegra: garantiza que la información contenida queda protegida y no puede ser manipulada o modificada. • Auténtica: permite verificar la identidad del emisor y el receptor de la factura electrónica. • Verificable: la persona que emita una factura electróni ca, no podrá negar haberlo generado. • Única: garantiza no ser violada, falsificada o repetida al validar el folio, número de aprobación y vigencia del certificado de sello digital con el que fue sellada, puede validarse contra el informe mensual. La facturación electrónica aporta ventajas como son agilizar la conciliación de la información contable y simpli ficar el proceso de generación de comprobantes para efectos fiscales, mientras más emita facturas electró nicamente se da un mayor ahorro, tienes acceso fácil y

Facturación electrónica es un concepto de factura garantizada por el SAT en la que no es necesario emplear el papel como soporte para demostrar su validez fiscal rápido para ver las facturas desde un navegador de internet, se almacenan de manera electrónica los compro bantes para el emisor o receptor, re duce costos y errores en el proceso de generación, captura, entrega y al macenamiento, teniendo así un ma yor control documental. Por otro lado, es importante men cionar que a partir del 2011 los con tribuyentes que expidan factura electrónica deberán contratar los servicios de un PAC. Estos provee dores se encargarán de recibir y va lidar el comprobante generado por el contribuyente, y sellarlo con el certificado otorgado por el SAT para devolverlo al contribuyente. Como en este proceso se genera e integra el folio y la información completa lle ga al SAT, ya no será necesario so licitar rangos de folios ni enviar re porte mensual. Además, el PAC podrá ofrecer opcionalmente, el servicio de generación de la factura electrónica como venían haciendo los PACFD hasta el 31 de diciembre de 2010. Un punto importante a mencionar es que las personas que entreguen,

envíen o reciban una factura electrónica en su formato electrónico (XML), de berán almacenar los mismos en medios magnéticos, ópticos o cualquier otro medio de almacenamiento informático (CD, DVD, DAT, disco duro, etcétera), siempre que la tecnología del medio de almacenamiento sea vigente. En la factura electrónica versión 2011, no hay un límite en el número de fo lios que pueden solicitarse, éstos serán asignados por el SAT a través del PAC, no siendo necesario manejar rangos de folios. El Código Fiscal de la Fe deración (2011) en su artículo 29, menciona que con las facturas electrónicas sí se podrá deducir los gastos efectuados, debiendo consultar su autenticidad en la página de internet del SAT, si el número de folio que ampara el compro bante fiscal digital fue autorizado al emisor y si el certificado que ampare el sello digital se encuentra registrado y no ha sido cancelado. Como obstáculo, J. Pérez destaca en “Sistemas Transaccionales – Tecnologías de Informa ción”, que debe de existir un software que permita procesar la información co mercial, tanto para el emisor como para el receptor, lo que implica costos en inversión y aprendizaje. Las principales desventajas tienen que ver con limitaciones que atentan contra su implementación, entre ellas: dificultades de las pequeñas y medianas empresas para adaptarse al cambio del sistema de facturación, resistencia de los consumidores para confiar y adoptar los nuevos hábitos de consumo a tra vés de la red o, directamente, falta de acceso a la misma. Como se puede ver, la facturación electrónica es un nuevo concepto de factura garantizada por el SAT en la que no es necesario emplear el papel como soporte para demostrar su validez fiscal, se caracteriza por el envío de la factura por medio de un sistema de comunicaciones, como por ejemplo el correo electrónico, y se compone de altos estándares informáticos que permi te garantizar la autenticidad y la integridad del documento electrónico. Gracias a esto se previenen errores al momento de elaborar la factura, entre otros as pectos importantes está que facilita el intercambio de bienes y servicios entre distintas ciudades, quedando toda la información asegurada sin riesgo a ser manipulada. SITIOS EN INTERNE T

sello digital El sello digital es una serie de datos, representa una cadena de caracteres que están asociados al emisor de la factura y a los datos de la misma. El sello digital es como el “garabato” que se plasma actualmente en el papel, pero con más elementos de seguridad que permiten saber si los datos de una factura fueron alterados.

Affón, B. “Documentos Mercantiles”, recuperado el 5 de enero de 2012 de: http://www.monografias.com/ trabajos14/documenmercant/documenmercant.shtml Sistema de Administración Tributaria. “Beneficios, ventajas, requisitos, obligaciones y características de la facturación electrónica”, recuperado el 5 de enero de 2012 de: www.sat.gob.mx Código Fiscal de la Federación, recuperado el 5 de enero de 2012 de: http://www.racell.com.mx J. Pérez. “Sistemas Transaccionales – Tecnologías de Información”, recuperado el 5 de enero de 2012 de: http://www.maestrosdelweb.com/editorial/%C2%BFestamoslistosparaliberarnosdelpapel/

nuestros autores: Alejandra Félix sánchez es egresada de contaduría pública por el ITSON. Ramiro Arnoldo Buelna Peñuñuri es licenciado y maestro en administración por el Instituto Tecnológico de Sonora (ITSON). Profesor-investigador del ITSON. Egresado del doctorado en planeación estratégica para la mejora del desempeño en el mismo Instituto. rbuelna@itson.mx REVISTA

InFORmáTICA PymE Enrique Duhne Ayala

ERP y planeación financiera

l software empresarial es una herramienta esencial hacia dos objetivos básicos de cualquier empresa: sistematización y estándares. El código genético de cualquier sistema de negocios se basa en la administración de la información sobre sus recursos, sean tangibles o intangibles.

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Un sistema ERP permitirá que la información contable se actualice en línea, al momento que la operación del negocio sucede, esto es, al mo mento de facturar, cobrar, comprar, vender, etcétera. De forma que cuan do se requiera analizar las variables financieras del negocio, dado que la información contable está al día, éstas se obten drán sin mayor esfuerzo adicional, lo cual facilitará la adop ción de este tipo de prácticas en la empresa. Sin duda, muchos de nosotros hemos escuchado las ventajas de contar con herramientas que apoyen y faciliten la planeación de negocios, ya sea operativa, estratégica o financiera; sin embargo, esta última, es común que sea reservada únicamente para algún proceso bancario o contable y, en el mejor de los casos, funciona como herramienta de análisis para algún consejo directivo, mas no para el pequeño empresario, dado que no sólo no las entiende, sino que además para su obtención y cálculo son necesarias muchas horas de trabajo, ya que implica el “vaciado” de información contable, tanto del “estado de resultados” como del “balan ce general”, y hay que hacer esto para cada mes del año en curso, y de preferencia para to dos los meses del año pasado, para así poder obtener información rica, sólida y que permita la toma de decisiones. Lo primero a destacar es que un “análisis bien hecho de la información financiera y contable de un negocio” es de gran utilidad para la alta dirección y mandos me dios, porque no solamente facilita el diagnóstico de una problemática actual del negocio, sino que además permite detectar patrones y acciones nocivas para la salud financiera de la empresa. De igual forma, se pueden definir indicadores financieros “deseables” claves de desem peño (KPI, Key Performance Indicator) y definir una estrategia operativa para poder alcanzarlos. Por ejemplo, si una em presa detecta que sus días

Si detecta que sus días cartera están en aumento, con un análisis podría diagnosticar si el problema es de “recuperación de cartera” o “disminución de la venta” cartera están en aumento, por medio con herramientas más “suaves” como de un simple análisis podría diagnos servicio, calidad, etcétera, se puede simultaneidad en software ticar si el problema es de “recupera llegar a obtener información muy va El software de negocios ha ción de cartera” o “disminución de la liosa para la definición e implantación revolucionado la interpretación de los venta”, y de ahí definir una estrategia de nuevas estrategias; sin embargo, estados financieros y de resultados, ya para corregir alguna o ambas varia el éxito en la adopción de este tipo de que permite que el sistema contable bles. Una vez definida la estrategia, herramientas radica en la facilidad se actualice en línea, y permite al ésta podría ser traducida en cierto nú con la que el empresario puede obte empresario analizar fenómenos como mero de actividades operativas que nerlas, si la obtención de esta infor rendimiento de vendedores, ayuden a mejorar dicha variable, mación lleva varias horas, o incluso movimiento de inventarios, como políticas de cartera más estric días, será casi imposible que sean incremento de cartera vencida, y otros. tas, descuentos en la venta, aumento utilizadas, ya que su uso requerirá de de incentivos a vendedores, etcétera. un gran desgaste por parte del equi De igual forma, contar con este tipo de análisis finan po financiero y directivo de la empresa. cieros nos permite compararnos fácilmente con algunas nuestro autor: otras empresas de nuestro giro, que coticen en bolsa, ya Enrique Duhne Ayala es director de operación de “Kepler Matriz”, empresa especializada sea nacionales o extranjeras, sin importar su tamaño, y en software de negocios, cuyo objetivo es proporcionar soluciones a empre sarios. enrique.duhne@kepler.com.mx de ahí poder realizar un Benchmarking vs. las mejores empresas y sus mejores prácticas. Una variable financiera como días cartera nos indica el número de días en cuentas por cobrar (CXC), este número de días indica un factor sin importar el monto de la venta y las CXC en cartera. Por ejemplo, un indicador de días car tera de 15, puede ser obtenido dividiendo 30 ÷ 2 o 30’000,000 ÷ 2’000,000, de tal forma que el indicador será válido para comprar una empresa trasnacional con facturación en eu ros, y una empresa regional con facturación en pesos mexi canos, y presencia en una sola región. Este tipo de análisis nos permite comparar nuestra salud financiera con aquella de empresas de mayor envergadura y cobertura, y así poder detectar posibles áreas de oportunidad en nuestra empresa. Sin embargo, como ya lo comentamos, este tipo de análisis financieros requieren de mucho tiempo bajo las prácticas comunes del manejo contable, ya que tradicio nalmente la información contable se encuentra aislada del resto de la compañía, y se requiere que esta informa ción sea capturada manualmente en alguna hoja elec trónica, a la que sólo tiene acceso el contador y el dueño de la empresa. Es aquí cuando un sistema ERP puede facilitar enormemente este tipo de análisis. La carencia más importante de la alta dirección en cualquier organización es el tiempo, y a la vez infor mación oportuna y confiable para la toma de decisiones. En un ambiente empresarial tan complejo, las herramien tas financieras facilitan un diagnóstico de la situación ac tual de la empresa, y al complementar este diagnóstico REVISTA

InFORmáTICA PymE Gibran Erick Flores Chávez

¡y las contraseñas!

Infiltración informática

el mismo modo que un extraño puede introducirse a nuestra casa o negocio, existen personas que se infiltran al espacio virtual de nuestra empresa sin darnos cuenta a través de llaves informáticas, como claves y contraseñas de acceso a sistemas, redes y computadoras. La seguridad no sólo es responsabi lidad del departamento de informá tica, sino también de los usuarios fi nales, porque son ellos quienes juegan un papel fundamental dentro de la empresa, ya que crean, operan y manipulan toda la información y documentos más importantes de la empresa. La seguridad de los datos e infor mación de una empresa es sin duda lo más importante, algo que no se puede descuidar. La información es “un conjunto organizado de datos procesados”, los datos se integran y generan la información necesaria para producir conocimiento, y es el que finalmente permite tomar desi ciones para realizar acciones coti dianas, según las necesidades del usuario. Por lo general, las personas a las que se le asigna un equipo de cómpu to en la empresa tienen la obligación de cuidarlo, no dañarlo ni deteriorarlo y deberán tenerlo en las mejores con diciones operativas para trabajar; pero la mayoría de los usuarios fina les no toma conciencia de que la in formación que está almacenada en el equipo de cómputo representa el ver dadero activo de la empresa, razón por la que debe protegerse para ga rantizar la disponibilidad de la infor mación en cualquier momento. 76

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Actualmente las pequeñas y me dianas empresas se están convirtien do en un objetivo popular de los hackers, crakers y virus, porque día con día mejoran diferentes formas para atacarlas, logrando infiltrarse en sus redes y sistemas, y robar lo más indispensable que hay dentro de la empresa, que son los datos/informa ción. Internet es el invento más popular y el medio más rápido para ser infec tado por algún virus o por un ataque informático. Si las empresas no tie nen un esquema de seguridad o al guna aplicación como protección mí nima (antivirus), la seguridad en los equipos de cómputo de la empresa quedará en manos de sus propios empleados. Por eso es necesario te ner un “esquema de seguridad” que

Administración de información y datos Todo el tiempo recibimos y generamos información en la empresa; sin embargo, es importante recopilar, interpretar y utilizar solamente aquella información que nos sea útil para no naufragar en un mar de archivos y datos que nos confundan.

proteja a la información/sistemas/re des de la empresa, ya que la mayoría de malware sólo busca la menor pro tección para deshabilitar las aplica ciones basicas que debe tener una computadora (antivirus y cortafue gos).

Tipos de ataques informáticos En la actualidad hay diferentes tipos de ataques informáticos (lógicos) que amenazan a la seguridad de la infor mación, y que atentan contra la confi dencialidad, integridad y disponibili dad de su empresa como: • Ingeniería social. Se utilizan téc nicas de engaño a las personas para lograr que nos revelen infor mación de interés para el atacan te, como las contraseñas de acce so. Este tipo de ataque no aprovecha las debilidades y vul nerabilidades propias de la infor mática para la obtención de la in formación. • Trashing (cartoneo). Ocurre por un descuido del ser humano, cuando el usuario anota su usuario y con traseña en un papel, lo mantiene ahí hasta que se lo aprende y lue go, cuando recuerda esa informa ción (el usuario y la contraseña), tira el papel a la basura. • Phishing y pharming. Este tipo de ataques trata de obtener los números de cuenta y las claves de acceso a los servicios banca rios a través del envío masivo de mensajes electrónicos, que fingen ser notificaciones oficiales de en tidades/empresas legítimas para

Internet es el invento más popular, y el medio más rápido para ser infectado por algún virus o por un ataque informático realizar operaciones fraudulentas que perjudiquen a los propietarios de las cuentas. • Código malicioso/virus. Son todos los programas o fragmentos del mismo, que genera algún tipo de problema en el sistema en el que se ejecutan, in terfiriendo de esta forma con el funcionamiento del mismo. Hay diferentes tipos de código malicioso:

– Troyanos. Se propagan como parte de los programas de uso común y se activan cuando se ejecutan los mismos. – Gusanos. Tienen el poder de autoduplicarse, causando diferentes estra gos al sistema. – Keyloggers. Este programa está destinado a recibir capturas (registro) del teclado, y las envía a un correo del atacante. – Spyware. Recopila información sobre las páginas web que más frecuen temente visita el usuario, y recoge información detallada del equipo como sistemas operativos, programas instalados, procesador, memoria, disco duro o cualquier otra cosa que esté utilizando.

Respaldos sistemáticos (back up) Las copias de respaldo son un instrumento básico para asegurar nuestra información importante, como los datos de nuestros clientes o proveedores, y otros archivos de vital importancia para nuestro negocio. • Monitorización. Este tipo de ata que se realiza para observar a la víctima y al sistema, con el objeti vo de establecer sus vulnerabilida des y posibles formas de acceso. • Scareware (del inglés scare [mie do] y [soft]ware). Estos programas engañan al usuario para que des cargue una actualización o com pre un antivirus, haciéndose pa sar por mensajes de alerta del sistema, o avisos del antivirus, una técnica muy usada para con vencer a los usuarios de que un virus está infectando a la compu tadora, alertándolo sobre la pre sencia de algún virus y brindando la opción de compra del programa para quitar este virus. • Ataques de contraseña. Consiste en lograr acceder al sistema, siem pre y cuando la cuenta no presen te un control de intento de fallos de logueo, y puede ser efectuado a través de ataques de diccionario, el cual va reuniendo letra por letra para acceder al sistema y proban do cada una de las palabras inclui das en el diccionario. • Infección por USB. El segundo me dio de infección por virus después de internet, ya que un antivirus que no está actualizado ni el sistema operativo, por lo general se infecta. REVISTA

Tenga un cortafuegos para brindar la seguridad en las conexiones de internet, para no permitir el acceso a cualquier persona Cómo operará un atacante informático en mi empresa Hay muchas formas por las que un atacante se puede in filtrar a una empresa y lograr su objetivo de manera rápida y segura en unos cuantos pasos sencillos: 1. Reconocimiento (reconnaissance). En esta primera etapa, el atacante busca todo lo referente a la obten ción de información con respecto a una potencial vícti ma que puede ser una persona (usuario) de su empre sa. Para ello busca información en internet a través de motores de búsqueda como Google, redes sociales, chats, emails para obtener toda la información que le sea posible, e identificar quiénes son las personas que trabajan en esa organización, para posteriormente utili zar algunas técnicas (como ingeniería social) para po der infiltrarse. 2. Exploración (scanning). En esta segunda etapa utili za la información obtenida de la primera, ya identifica da la víctima, trata de localizarla y de establecer una comunicación con dicha persona para obtener más información de la empresa como direc ciones IPS, correo que usa frecuentemente, nombre de los equi pos, datos de autentificación, antivirus, firewalls (cor tafuegos), entre otros, para utilizar la explotación de herramientas informáticas como escaneos de la red y puertos, e identificar cuáles son las vulnerabilida des de los sistemas de seguridad que están im plementadas. 3. Obtener el acceso (gaining access). Esto se hace a tra vés de la explotación de las vulnerabilidades y defectos del sistema obtenido (flaw explotación) durante las pri meras dos etapas de reconocimiento y exploración. El atacante, por lo regular, utiliza herramientas de desbor damiento de búfer (buffer overflow), denegación de servicios (denial of service–DoS), denegación de servi cio distribuido (DDos), contraseña de filtrado de sesión y secuestro para poder infiltrarse y tener completo ac ceso, sin que el usuario lo detecte ni las herramientas informáticas instaladas, logrando así su objetivo. 4. Mantener el acceso (maintaining access). Después de haber conseguido entrar al sistema, buscará implantar herramientas que le permitan volver a acceder sin nin gún problema, desde cualquier punto de acceso a internet, para eso deberá utilizar herramientas como backdoors, rookits y troyanos. 78

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5. Borrar huellas (covering tracks). Una vez que el ata cante logró obtener y mantener el acceso al sistema, borrar todas las huellas de acceso que fue dejando du rante la intrusión, con la única finalidad de evitar ser detectado por el profesional de seguridad o los admi nistradores de la red. En consecuencia, buscará eli minar los archivos de registro (log) o alarmas del Siste ma de Detección de Intrusos (IDS).

Cómo prevenirse de estos ataques En la actualidad, algunas empresas no toman muy en cuenta las medidas de seguridad informática, por lo que le pedimos considerar los siguientes puntos: Primero. Debe proteger la información (sistemas/ redes) del posible daño de hackers, crakers, virus, spyware y otros códigos maliciosos, que puedan afectar la estructura informática de la empresa, y “elegir las herra mientas o programas informáticos que va a utilizar para protegerse”. Segundo. Debe tener un cortafuegos (firewalls) para “brindar la seguridad en las conexiones de internet del negocio”, para no permitir el acceso a cualquier persona externa a los sistemas y a los equipos de su empresa sin previa autorización. Tercero. Debe tener en cuenta que se deben actuali zar los parches de seguridad que Microsoft Windows (Xp, Vista, 7) ofrece a los sistemas operativos y actualizar las respectivas aplicaciones que se estén utilizando en la em presa, éstas necesitan actualizarse para no dejar que el atacante pueda entrar a través de una aplicación que no haya sido actualizada. Por lo general buscan los erro res (bugs) en las aplicaciones, con esto logrará mayor protección y mejor rendimiento en todas las aplicaciones que esté utilizando, de preferencia realizarlo semanal mente. Cuarto. Debe realizar copias de seguridad de la infor mación más importante que genere la empresa, estas co pias de seguridad se pueden hacer por hora, día o sema na, y debe tener un lugar seguro para su resguardo, puede hacerse por USB, Cd, DVD, servidor de respal do, nube, o cualquier otro medio que le permita almacenar información, entre más tarde en hacer las copias de segu ridad, mayor será el impacto. Quinto. Deberá controlar el acceso físico a las compu tadoras y asegurar los puntos de acceso de la red local e

La protección de los datos/información debe ser lo más importante de la empresa, ya que representan el intangible más valioso inalámbrica, en caso que cuente su empresa, ya que muchos atacantes buscan la oportunidad mínima para poder accesar. Sexto. Deberá capacitar a los em pleados de la empresa en los princi pios básicos de seguridad informáti ca, qué es lo que está permitido y qué no está permitido en internet y en el equipo, así, sus empleados estarán conscientes y le darán un buen uso al internet sin consumirse el ancho de banda. Séptimo. Se deben asignar cuen tas de usuario individual y una de ad ministrador para proteger el equipo, con su respectiva contraseña para cada usuario que utilice los equipos de cómputo, con esto logrará que sus empleados no cambien las confi guraciones establecidas por parte de la empresa. Así, estará al pen diente de cualquier empleado que necesite algo de la computadora, li mitando al usuario que modifique o instale programas sin su previo con sentimiento. Octavo. Deberá contar con un plan de contingencia y de recupera ción de datos, ante cualquier posible desastre, para resguardar la informa ción. Noveno. Se deben establecer po líticas en su Pyme, relacionadas con la seguridad de la información y otros tópicos. Décimo. Guarde la calma cuando sufra un ataque informático o una in fección por virus, a veces las altera ciones nos pueden llevar a tomar decisiones inadecuadas que pueden dañar a la empresa. Por ejemplo, muchas personas de la empresa al macenan información importante de la empresa en su memoria USB para seguir trabajando en su hogar y

pierden la cabeza cuando el disposi tivo USB está infectado por virus. Ven que la información ya no se encuen tra disponible, por lo que toman la de cisión de formatear la memoria USB (borrar todo), sin darse cuenta que la única acción que hizo el virus es la de ocultar la información de la memoria USB.

Antivirus actualizado y vacunas Todos los virus informáticos tienen una característica, y es generar efectos dañinos en nuestros sistemas, redes y computadoras. Constantemente surgen nuevos tipos de ellos, por lo que es crítico estar actualizado y vacunar constantemente la computadora que utilizamos.

Conclusión La protección de los datos/informa ción debe ser lo más importante de la empresa, ya que los datos repre sentan el intangible más valioso y, por consecuencia, deberá saber con exactitud dónde se encuentran almacenados dichos datos; toman do en cuenta las debidas precau ciones y las medidas necesarias de seguridad sin descuidarlas, la se guridad que brinde será exponen cialmente inversa a la exposición a cualquier tipo delito informático o infección de virus que pueda borrar, alterar, modificar la información y llevarnos a la quiebra por vaciado de cuentas, entre otros. Deben to marse en cuenta estos siguientes aspectos:

• Crear procesos que mantengan al día la protección de los datos de la empresa para seguridad de la misma. • Realizar un plan de contingencias informático para garantizar la dis ponibilidad, confidencialidad e in tegridad de los datos de la empre sa y su continuidad. • Capacitar a los empleados sobre el trato que dan a la información a clientes, proveedores y de su mis mo personal para que no caiga en manos de extraños.

REFERENCIAS Soluciones para proteger su información: http://www.eluniversal.com.mx/articulos/45751. html Las medidas de seguridad en la protección de datos de carácter personal: http://www.microsoft.com/business/eses/ content/paginas/article.aspx?cbcid=323 425,000 empresas del DF deben proteger datos personales–Señala el IFAI: http://www.eluniversaldf.mx/coyoacan/ nota32963.html Qué tan importante es proteger la información de nuestra empresa: http://www.deloitte.com/view/es_PA/pa/ servicios/consultoriaenriesgos/006a7e74622fb 110VgnVCM100000ba42f00aRCRD.htm Pasos para proteger su empresa y asegurar su continuidad: http://www.nuevaempresa.com/gestion management/opinion/1000768001301/pasos protegerinformacionasegurar.1.html Proteger sus activos: http://www.seagate.com/ww/v/index. jsp?locale=esES&name=dn_sec_landing&vgne xtoid=62c0b0767528e010VgnVCM100000dd040 90aRCRD Empresas, obligadas a proteger los datos personales: IFAI: http://impreso.milenio.com/node/8936249

nuestro autor: Gibran Erick Flores Chávez es licenciado en informática. Responsable del Centro de Informática de la División de Estudios de Posgrado de la FCA de la UNAM. gflores@fca. unam.mx REVISTA

hABLAnDO DE LIBROs DE nEGOCIOs…

hablando de libros de negocios… y otros Rafael Corona Funes afirma que el libro Sí existen fórmulas para el Éxito Empresarial permite: a) Desarrollar y concertar una visión estratégica del negocio a futuro entre los miembros del cuerpo directivo; b) Romper el paradigma funcional de la organización, y c) Institucionalizar un proceso de innovación continuo en todas las áreas de la empresa. Son los elementos básicos del éxito empresarial en un mun do globalizado y altamente competitivo. Lo anterior es posible lograrlo con liderazgo compartido, trabajo en equipo y entrega total, entre los miembros del cuerpo directivo de la empresa; alto nivel de compromiso, lealtad y enfoque práctico, entre el equipo gerencial del negocio; y responsabilidad profesional, entusiasmo y creatividad entre los colaboradores operati vos de la organización.

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