Revista de la Facultad de Administración y Negocios | Número 3

DE LA FACULTAD DE ADMINISTRACIร N Y NEGOCIOS

Las competencias comunicativas interculturales para la gestiรณn de empresas: pรกg. 5-11 Gestiรณn y Emprendimiento Corporativo: pรกg. 12-18

n.3

septiembre, 2017

Índice 3 4 5-11 12-18 19-24 25-26 27-31 32-35

Editorial Ex Alumnos destacados Las competencias comunicativas interculturales para la gestión de empresas Gestión y Emprendimiento Corporativo El Control de Gestión y el CMI Columna de opinión Mg. Humberto Salas Jara La Educación Financiera y la Formación General en las Carreras Algunas actividades desarrolladas por la Facultad de Administración y Negocios durante el Primer Semestre de 2017, por sedes

Editorial

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oy en día, no es extraño encontrar en una empresa ejecutivos y trabajadores de diferentes nacionalidades. Diversas tonalidades de piel, ojos rasgados y color de cabellos no habituales en el mercado local se hacen presente en los más variados tipos de empresas y de trabajos.

Es que el mercado del trabajo local se ha internacionalizado, y aún más importante, se ha multiculturizado. En el primer artículo de la revista, “Las competencias comunicativas interculturales (CCI) para la gestión de empresas”, los autores Jennifer Rivera y Valentín Santander analizan este fenómeno en Chile destacando la importancia de las CCI en la formación de los estudiantes de pregrado. Este es el mundo que espera a los futuros profesionales egresados de diversas áreas. La conclusión de esta investigación no es positiva, ya que no se encontró en el contexto de la educación superior en Chile, un reconocimiento a “la interculturalidad como un desafío para el sistema, a pesar del aumento de los flujos migratorios hacia y desde Chile, de la presencia de importantes empresas internacionales y de existir etnias en el propio territorio nacional”, concluyen los autores.

En el segundo artículo de esta edición, “Gestión y Emprendimiento Corporativo”, el autor Ezequiel Beneït destaca la importancia del emprendimiento dentro de la organización, o del intraemprendedor, ya que “en la Era en que vivimos, toda empresa, sea tradicional o de la tecnología más vanguardista, está obligada a reinventarse y adaptarse para vivir en el cambio constante”, señala el autor.

En el ámbito de la Auditoria y la Ingeniería en Control de Gestión, la académica María Ivonne Carvacho expone acerca de los principales aspectos que orientan esta carrera y los variadas herramientas y sistemas de control de gestión que apoyan la implementación de estrategias.

Hoy en día, las familias y el “hombre de a pie” se ve enfrentado diariamente a diversas situaciones que involucran la necesidad de tener conocimientos al menos básicos de finanzas para tomar buenas decisiones. El autor del artículo “La formación financiera y la educación general de las carreras”, Mauricio Andrés Burgos, señala que “se debería analizar la posibilidad de incluir en los planes de formación general de carreras profesionales aspectos de finanzas personales”, ya que las finanzas personales “están omnipresentes en nuestra vida, en cada una de las distintas etapas que la conforman y que se expresan en un ciclo de vida”.

Ex alumnos destacados Nicolás Cortés Ingeniero en Administración de la Universidad Autónoma de Chile.

En el año 2016, Nicolás obtiene el título de Técnico Universitario en la Universidad Autónoma de Chile, mientras trabajaba como Ejecutivo de Cuentas y Convenios, en la Cooperativa de Ahorro y Crédito Unión Aérea. En esta empresa, y gracias al reconocimiento de sus capacidades y esfuerzo, asume como Jefe de Operaciones.

Actualmente se desempeña como Consultor en Capredena y sigue cursando sus estudios en el último semestre de Ingeniería en Administración de Empresas, mención Finanzas, en la Universidad Autónoma de Chile, donde también realiza ayudantía en el ramo de Análisis y Evaluación de Riesgo.

“Elegí estudiar en la Autónoma, por la calidad y experiencia de sus docentes, programas de estudios actualizados, por ser una Universidad destacada en el país, y por la posibilidad de compatibilizar el horario del trabajo con los estudios.

He tenido una buena experiencia, sobre todo por lo enriquecedor que ha sido la transición de egresar como Técnico en Administración y continuar los Estudios con la Ingeniería en Administración, donde he podido adquirir conocimientos mediante instancias de discusión y debate con ramos que son más prácticos, y que ayudan a tomar decisiones en el ámbito profesional y personal”, señala Nicolás.

Romina Antonieta Labbé Burgos Analista del área de Controlling en la Gerencia de Administración y Finanzas

Actualmente Romina se desempeña como analista del área de Controlling en la Gerencia de Administración y Finanzas, encargada del desarrollo de informes financieros para la gerencia y directorio de la empresa Entel Call Center Chile y Perú. Es ex alumna de Ingeniería Comercial, Sede Talca.

“He obtenido excelentes evaluaciones de desempeño por parte de mi subgerencia, permitiéndome experimentar y crear mejoras en el área, pudiendo destacar con éxito”.

La Srta. Labbé señala que su paso por la Universidad Autónoma de Chile fue una experiencia que le ha aportado un buen manejo en lo que respecta a la personalidad, desplante para poder afrontar situaciones de ámbito profesional, desarrollo en habilidades tales como, el trabajo en equipo, empatía, y ser una profesional resolutiva ante las adversidades en el trabajo e independiente al afrontar responsabilidades y compromiso.

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Las competencias comunicativas interculturales para la gestión de empresas

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entendida como “el conjunto de habilidades cognitivas y afectivas que favorecen la consecución de un grado de comunicación suficiente y eficaz, en un contexto social y cultural determinado” (Vilá, 2003:355).

l mercado laboral se ha internacionalizado, eso significa que se ha multiculturalizado.

Un escenario con esas características es el que espera a los futuros titulados, Por esto, la educación intercultural debe orientarse al desarrollo de habilidades y capacidades para hacer más efectivas las relaciones personales en los contextos de la gestión de los negocios, independientemente de su origen cultural.

Una característica de la CCI es que está compuesta por tres dimensiones: la cognitiva, la afectiva y la conductual. por la misma razón, es una competencia susceptible de ser enseñada. No obstante, la literatura señala que existen algunas condiciones que favorecen la adquisición de la competencia. Entre ellas, la experiencia social, dominio de una segunda lengua, ser cosmopolita, haber vivido fuera del país, etc.

Jennifer Rivera Arroyo Directora de Carrera Ingeniería Comercial Valentín Santander Ramírez Docente de Carrera Ingeniería Comercial

Una dimensión del concepto CCI es la afectiva.

Desde ahí, surge el concepto de Sensibilidad Intercultural, el cual se entiende como “la capacidad de proyectar y recibir respuestas emocionales positivas, antes, durante y después de las interacciones interculturales” (Chen y Starosta, 1996). En este sentido la literatura evidencia la existencia de dos modelos conceptuales, el de Bennett (1986) y el de Chen y Starosta (1996). El modelo de Bennet se basa en poner énfasis en las diferencias culturales, particularmente, en cómo enfrentarlas. En el modelo de Chen y Starosta centra su atención en lo afectivo del individuo. Su objetivo se enfoca en promover, entre las partes que se interrrelacionan, la capacidad de reconocimiento, respeto, tolerancia e integración de las diferencias culturales. En su estructura el modelo señala que la persona competente interculturalmente tiene dominio de ciertas habilidades, tales como: autoconcepto, empatía y apertura de mente, entre otras.

En el contexto de la comunicación surge el concepto de “Competencias Comunicativas Interculturales (CCI)”.

Las primeras alusiones a este concepto que sucedieron en los Estados Unidos asociaban el concepto al perfil laboral de profesores que trabajaban con estudiantes en contención por prejuicio social, y a la ayuda a comprender la diversidad étnica y religiosa.

Posteriormente, en la década del 60, se reactiva la temática de la comunicación intercultural. Lo anterior significa que el concepto ha evolucionado, quizás presionado por el creciente proceso globalizador, el cual está forzando encuentros entre culturas diversas que se materializan en el fenómeno de la migración.

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Este concepto de la CCI no ha sido considerado en el ámbito de los negocios y la gestión como una competencia transversal relevante. La literatura académica al respecto aún es escasa. Ello por la falta de previsión a los cambios sociales y económicos. En el caso de Chile queda en evidencia, una vez más, que las políticas públicas ni siquiera han evaluado el aporte que produciría a la sociedad el que los profesionales egresados del sistema universitario tuviesen la CCI en su perfil de egreso. En particular, en el mundo de las profesiones ligadas a la gestión de negocios y empresas, cada vez más, se hace necesario avanzar en este sentido.

El mercado laboral se ha internacionalizado, eso ha significado que el mercado se ha multiculturalizado. En un escenario con esas características es el que espera a los futuros titulados.

o negativamente en los resultados de una organización.

Una muestra de ello son los casos de Volvo Motors y Golden Dragon Precise Copper Tube Group.

Caso Volvo Volvo Car Corporation o Volvo Cars es un fabricante de automóviles con sede en Gotemburgo, Suecia.

Esta empresa es un caso ejemplar de la gestión de la interculturalidad asociada al éxito en los resultados de la organización. Ha logrado comprender las pautas de funcionamiento de cada cultura y conseguir impulsarlas para compartir visiones y valores, algo que no es una tarea fácil.

Importancia de la CCI en las empresas Las tendencias indican que la educación superior tiende a globalizarse y estandarizarse. En Europa la educación se innovó, de forma relevante, concediendo una especial importancia al desarrollo de competencias instrumentales, sistémicas e interpersonales, como base fundamental de la enseñanza. Según Vinagre (2014:2) con estos cambios se busca potenciar aspectos tales como la movilidad y la empleabilidad de los estudiantes, la capacidad para poder trabajar y comunicarse, en contextos internacionales, al trabajo en equipos interculturales e internacionales y a la apreciación de la diversidad multicultural.

Desde los años 50 Volvo intenta que los trabajadores que desarrollan y construyen sus vehículos sean de diferentes países y nacionalidades. No porque se consideren una empresa puramente humana, sino porque hace que sean mejores. La diversidad despierta la creatividad, empuja la innovación y ayuda a construir coches más seguros e inteligentes diseñados por y para las personas.

“El hecho de que nuestro equipo sea tan diverso supone una gran ventaja para nosotros. Para crear algo nuevo, es esencial contar con diferentes soluciones y fomentar el pensamiento crítico. En este momento tenemos empleados de casi 50 nacionalidades y todos contribuyen activamente al diseño, desarrollo, marketing, ventas y servicio de nuestros vehículos. Para nosotros la diversidad es algo más que un concepto relacionado con la edad, el género, la orientación sexual o la etnia; se trata más bien de aprovechar los conocimientos, la experiencia y la personalidad de la gente que trabaja con nosotros. Estamos convencidos de que la diversidad ayuda a crear mejores productos”,

Desde lo empírico es posible demostrar con ejemplos de empresas reales y vigentes, como el factor competencias interculturales puede impactar positiva 6

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afirma Björn Annwall, vicepresidente primero de marketing, ventas y servicio de Volvo Cars.

presidente como los demás jefes son chinos. Algunos de los letreros colgados en la fábrica tienen un tono intimidatorio. Uno dice: “Una falla de Calidad borrará Todo lo bueno que has hecho en el pasado”. Trabajan más bajo el esquema “prueba y error” y son más abiertos a aprender de los estadounidenses. Los directivos chinos se sorprendieron cuando, apenas unos meses después de haber abierto la planta, los trabajadores formaron un sindicato.

En los dos ejemplos expuestos anteriormente,

El Volvo XC60 es una muestra representativa del esfuerzo que ha hecho la marca a lo largo de su historia para cuidar de las personas y salvar vidas a través de tecnologías pioneras como el cinturón de seguridad de tres puntos, reconocido como una de las innovaciones más importantes de la humanidad.

Caso Golden Dragon Precise Copper Tube Group Golden Dragon Precise Copper Tube Group Inc.1, fabrica y vende, principalmente, tubos de cobre precisos en China e internacionalmente. Sus productos incluyen bobinas de cobre liso, tubos de bobina de cobre de ranura interna, tubos de aleta y tubos capilares, así como productos de ajuste de tubos, tales como válvulas, divisores de flujo, filtros y mangueras de conexión.

GD Copper, como se conoce a la subsidiaria, invirtió US$120 millones para construir la planta que emplea 290 personas en Wilcox, uno de los 12 condados más pobres de Estados Unidos. Entre otras cosas, la compañía organiza un picnic anual para las familias de los trabajadores y da a cada uno de estos un pavo el Día de Acción de Gracias. Un letrero instalado en la fábrica señala: “Ustedes controlan NUESTRO futuro”.

Sin embargo, las tensiones entre la empresa y los empleados son frecuentes, muchas de ellas se originan en mal entendidos culturales. Esto es una señal de advertencia para las empresas internacionales que invierten en los Estados Unidos.

Al inicio la empresa GD Copper no dio a los gerentes y trabajadores suficiente formación en áreas tales como la seguridad y comprensión de la cultura extranjera. Algunos trabajadores estadounidenses pensaban que los capacitadores chinos no confiaban en ellos. “Somos personas independientes aquí, y los chinos se inmiscuyen en todo”. GD Copper incorporó trabajadores provenientes de China que cumplen funciones de capacitación y de traducción.

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Volvo y GD Copper, queda clara la importancia de incorporar en las capacidades de gestión las habilidades de los directivos para gestionar la interculturalidad en su organización. Los ejemplos descritos muestran como incluso, la interculturalidad puede convertirse en un factor crítico del éxito de una compañía como Volvo. En el caso de GD Copper ignorar u omitir la cultura de los trabajadores se transformó en el foco generador de problemas hacia la gestión de la fábrica, los que redundaron en altos costos y fuertes pérdidas en los dos primeros años. Está empresa invirtió US$ 120 millones para generar pérdidas en los primeros años, éstas atribuibles a problemas de gestión de las personas, ya que el equipo humano está compuesto por personas de dos culturas diferentes. Se produjo un encuentro cultural que pasó a ser un choque cultural.

Es un ejemplo revelador del cómo una empresa que invierte, con el propósito de generar más riqueza, termina siendo más pobre producto de la ineptitud frente a la interculturalidad.

1 Información obtenida de http://lat.wsj.com, con primera fuente Dow Jones & Company, Inc /articles/

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La formación intercultural

Referido a las consideraciones que el sistema universitario chileno tiene para con la formación intercultural, Williamson (2008) indica que hay una cuestión que aparece cada vez más crítica: demostrar, a través de indicadores de evaluación verificables, que invertir en la educación superior, desarrollando programas de educación intercultural, tiene alta rentabilidad y consecuencias positivas en lo social, cultural, académico, incluso financiero, dado que permite logros interculturales, formación integral, ampliación de campos y contenidos de conocimiento, etc.

Una composición demográfica multicultural es una característica que poseen pocos países en el mundo. La globalización ha forzado a países, principalmente acogedores de migrantes, a un estado de multiculturalidad, no siempre ellos estando preparados para esa condición. Un ejemplo de ello es Chile. Es entonces a causa del encuentro cultural entre dos o más culturas, distintas entre ellas, que surge la demanda por las competencias comunicativas interculturales como una habilidad que permite la comunicación, la aceptación e integración entre individuos diversos.

Los antecedentes teóricos no dan cuenta de que en la educación superior chilena se esté discutiendo sobre la formación intercultural en estudiantes de las carreras de administración o gestión de empresas, a pesar de los nuevos cambios y las nuevas tendencias que se observan en el entorno, sobre todo la información que se origina en Europa.

En términos de educación intercultural los estudiosos chilenos fijan su atención en las universidades del Consejo de Rectores, principalmente estatales y privadas de interés público, ya que son las que desarrollan más acciones en esta temática. Desde el sector universitario estatal y del Consejo de Rectores, así como de entidades regionales, es desde donde potencia la temática educativa intercultural.

Si la interculturalidad ha sido estudiada desde diversas disciplinas, como la comunicación, la psicología, la medicina, el idioma, etc., surge una cuestión interesante ¿por qué enseñar competencias interculturales en la educación superior? Las tendencias indican que la educación superior tiende a globalizarse y estandarizarse.

Tendencias actuales de la educación superior mundial La globalización de los negocios considera el crecimiento e internacionalización de instituciones de la educación superior en el mundo. Se observa la presencia de instituciones extranjeras en otros países, mayor inversión en el negocio de la educación superior, debido al mayor valor que se otorga a la formación, en la sociedad del conocimiento. Rodríguez (2014) cree que gracias a ello existe un auge creciente de los convenios para intercambios académicos, mayores esfuerzos interinstitucionales e internacionales para desarrollar programas conjuntos y/o de doble titulación, organizar misiones al exterior en búsqueda de acuerdos de cooperación o alianzas con universidades extranjeras, y fortalecer la internacionalización de la educación superior, entre otras medidas que se vienen adoptando.

Europa ha dado un paso hacia una innovación relevante, que concede especial importancia al desarrollo de competencias instrumentales, sistémicas e interpersonales, como parte fundamental del proceso de enseñanza. Al respecto, Vinagre (2014:2) señala que “algunas de estas competencias, consideradas esenciales para la movilidad y empleabilidad de los estudiantes, se refieren específicamente a la capacidad para poder trabajar y comunicarse en contextos internacionales, al trabajo en equipos interculturales e internacionales y a la apreciación de la diversidad y multiculturalidad”.

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La privatización de la educación superior se incrementa aceleradamente en América del Norte, América Latina y el Caribe, en Asia y en los países del Este de Europa y Rusia.

Las IES de educación superior privada son las de más alto nivel (Harvard, ITAM, universidades católicas) y las de más bajo nivel simultáneamente (universidades garaje o patito). Estas últimas se denominan de “absorción de demanda”, pues a ellas van a cursar sus estudios todos aquellos que no tienen los requisitos para acceder a las universidades privadas de élite ni a las públicas.

Los rankings están de moda. A mediados de los años 80 del siglo pasado, el Asian Wall Street Journal incluía en una lista de las 10 mejores universidades del mundo, sólo 4 (Cambridge, Oxford, Sorbonne, Tokio) fuera de EE.UU.

La internacionalización se ha convertido en una condición sine qua non para cumplir con el papel y la misión que le corresponde a la educación superior, como parte inherente para alcanzar la calidad y la pertinencia de la enseñanza, el aprendizaje, la investigación y el servicio a la sociedad (Aponte, 2003).

En este sentido, Botero (2006) señala que la apertura curricular que se manifiesta en la interconexión de las instituciones de enseñanza superior, la apertura del currículum a temáticas internacionales, asignaturas más vinculadas con el exterior, la oferta de doble titulación gracias a la interconexión de ciclos propedéuticos o de asignaturas adicionales que se ofrecen en forma planificada mediante convenios interuniversitarios.

Características interculturales generales de un estudiante universitario chileno En Chile no existe literatura académica que refiera al tema de la interculturalidad de los estudiantes de las carreras de gestión de empresas o negocios.

Santander (2016) establece una caracterización de los estudiantes universitarios del área negocios, basado en la perspectiva de la sensibilidad intercultural que éstos poseen:

López (2008) identifica algunas tendencias mundiales en la educación superior, por ejemplo: Masificación: la tasa bruta de matrícula a nivel mundial, que pasó de 13 millones de estudiantes universitarios en 1960 a 137 millones en el 2005.

A los estudiantes les gusta relacionarse con personas de otras culturas, pero superficialmente y por tiempos cortos. Muestran un grado alto de sociabilidad hacia la otra cultura.

El auge de las TIC implica que el equipamiento de una universidad es mucho más costoso.

Los estudiantes dicen tener habilidades para relacionarse con personas de otras culturas. Les gusta estar atentos y captar la información de personas culturalmente diferentes.

El incremento vertiginoso de la movilidad académica internacional favorece a los alumnos de los países desarrollados y de ciertos países asiáticos, y tiende a incrementar la “fuga de cerebros”.

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Consideran difícil comprender a las personas de otras culturas, sin embargo les gusta conocer y aprender de personas culturalmente diferentes.

No les agrada trabajar con personas de otras culturas y les cuesta aceptar opiniones de personas de una cultura diferente.

Se considera una persona de mente abierta.

La formación universitaria en carreras de gestión de negocios Conforme a lo planteado por Vogel (2001), las universidades deberían diseñar y llevar a cabo mayor número de experiencias de vida internacional, incluso sin salir de su demarcación territorial. Con otros términos, una buena estrategia de internacionalización debería traducirse en una suerte de “cosmopolitismo doméstico intracampus”.

Discriminan, positivamente y negativamente, a otras culturas. A las culturas europeas y norteamericanas las discrimina positivamente, las acogen bien y hasta se sientes orgullosos de la relación intercultural. En el caso de las culturas latinas, países vecinos como: Bolivia, Perú, Argentina, Colombia, Haití son discriminados negativamente.

Por otra parte, y al revisar los perfiles de egreso, de los profesionales de la gestión de empresas, se evidencia tangencialmente en las habilidades blandas tópicos como: “para trabajar en un mundo diverso y cambiante”. No así, se hace alusión expresa a los fenómenos actuales como la migración, el encuentro cultural, la integración y otros en contexto de empresas.

Son carreras o profesiones del ámbito de la educación las que consideran la interculturalidad enfocada a la integración escolar de niños y niñas provenientes de los pueblos originarios, los cuales deben ser integrados y educados en el sistema público de educación chileno.

No se pensó en un contexto globalizado, por ende, diverso y multicultural.

La presencia de profesores y alumnos de otros países -con lenguas, estilos de pensamiento y dispares modos de vida- también favorecen dinámicas de mayor comunicación intercultural, más allá de las actividades de clase. Solo la presencia de estudiantes de otros países favorece la convivencia cotidiana. No en vano se trata de individuos con variedad de registros biográficos. La apropiación de la competencia intercultural será una de las competencias más valoradas por la sociedad actual, asegura Deardorf (2011), en la misma línea que Dam y García (2012).

En consecuencia, más temprano que tarde, las universidades –especialmente las latinoamericanasdeberán redefinir los currículos universitarios y enfocarlos para conseguir que los estudiantes alcancen estrategias de aprendizaje y puesta en práctica de la comunicación intercultural (Santos, 2009).

Asunto pendiente La economía global del conocimiento exige a las universidades prestar mucha atención a la internacionalización en sus planes de estudios, porque

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todo perfil profesional se otorga por competencias, de manera que cualquier programa educativo -de cualquier disciplina- ha de reflejar las competencias conseguidas por los estudiantes; y esto se refiere a conocimientos, capacidades y habilidades para operar en un mundo globalizado.

Referencias bibliográficas Aponte, C. (2003) Hacia una internacionalización de la universidad en sentido propio. Universidad la Sabana. ACUN. Bennett, M. (1986). A development approach to training for intercultural sensitivity. International Journal of intercultural Relation, 10, 179-196.

Botero, C. (2006). Internacionalización e integración de la educación superior: Retos y oportunidades de la educación frente al TLC. Revista de Ingeniería, Universidad de los Andes, 24.

Chen, G. – Starosta, W. (1996). Intercultural communication Competence: a synthesis, Communication Yearbook, 19, 353-383.

Dam, L. – García, O. (2012). La competencia intercultural en un lugar de trabajo internacional. Un enfoque cognitivopragmático. Foro Hispánico. Revista Hispánica de Flandes y Holanda, 44, 25-46.

Deardorff, K. (2011). Assessing intercultural competence.

New Directions for Institutional Research, 149, 65-79.

En el caso de Chile, los esfuerzos por la internacionalización de la educación superior recaen en la Comisión de Cooperación Internacional del Consejo de Rectores de las Universidades Chilenas, una red conformada por veinticinco responsables de Relaciones Internacionales. Ésta, busca ser un espacio de encuentro, análisis y formación, con el fin de promover la internacionalización en sus universidades, realizando acciones en tres ejes: formación en gestión de la cooperación, divulgación de información y promoción del sistema universitario al exterior.

La revisión de la literatura especializada, sobre la enseñanza superior chilena, no se aprecia el reconocimiento de la interculturalidad como un desafío para el sistema, a pesar del aumento de la estadística de flujos migratorios hacia y desde Chile, de la presencia de importantes empresas internacionales y de existir etnias en el propio territorio nacional.

López, F. (2008). Tendencias de la educación superior en el mundo y en América latina y el Caribe. Avaliação, Campinas; Sorocaba, 13(2), 267-291.

Rodríguez, A. (2014). Internacionalización curricular en las universidades latinoamericanas. Revista Argentina de Educación Superior, 6(8), 149-168.

Santander V. A. (2016). La dimensión afectiva de la competencia comunicativa intercultural en estudiantes y profesores universitarios en Chile (Tesis Doctoral). Universidad de Almería, Almería, España.

Santos, M. (2009). Intercultural currículum in Europe: nearer or further? En Buildings telling. European heritage.

Pedagogical perspectives, Coimbra, 2009, EUBuildIT-Universidad de Coimbra (Portugal).

Vilà, R. (2003). La competencia comunicativa intercultural. En E. Soriano Ayala (Coord.) Perspectiva teóricopráctica en educación intercultural. Almería, Universidad de Almería,103-112.

Vinagre, M. (2014). El desarrollo de la competencia intercultural en los intercambios telecolaborativos. Revista de educación a distancia, 41, 1-22.

Vogel, T. (2001). Internationalization, interculturality, and the role of foreign languages in higher education, Higher Education in Europe, 26(3), 381-389.

Williamson, G. (2008). Educación universitaria y educación intercultural en Chile. Cuadernos Interculturales, 6(10), 125-156.

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l emprendedor dentro de la organización, o intraemprendedor, es un activo de valor incalculable, ya que en la Era en que vivimos, toda empresa, sea tradicional o de la tecnología más vanguardista, está obligada a reinventarse y adaptarse para vivir en el cambio constante.

Ezequiel Beneït.

Director del Centro de Emprendimiento e Innovación, Universidad Autónoma

La gestión empresarial hace referencia a las medidas y estrategias llevadas a cabo con la finalidad de que la empresa sea viable. En los últimos años, a raíz de la alta competencia ha obligado a las organizaciones a iniciar actividades que fomenten la innovación.

Las empresas se dieron cuenta que podían encontrar perfiles profesionales dentro de sus empresas que eran idóneos para gestionar estas iniciativas. Estos son los intraemprendedores.

Conviene hacer un poco de historia, y recordar el concepto de emprendimiento, de origen francés “entrepreneur” que significa “pionero”. El término emprendedor, originariamente, se aplicaban a aquellos aventureros que emprendían una acción que entrañaba cierto riesgo, término que posteriormente empezó a tener connotaciones en el mundo de los negocios.

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Ya en el siglo XX el economista Joseph Schumpeter ubica al emprendedor como centro del sistema económico, mencionando que “la ganancia viene del cambio, y este es producido por el empresario innovador”.

Actualmente se entiende como emprendimiento a la “actitud y aptitud que toma un individuo para iniciar un nuevo proyecto a través de ideas y oportunidades”.

Algunos emprenden por necesidad, otros porque detectan una oportunidad, y otros por tradición.

Pero no podemos olvidar otro perfil como es el del emprendedor corporativo, al que Richard Branson, fundador de Virgin, lo describe como “básicamente es el encargado de la innovación, de encontrar formas diferentes de resolver áreas de oportunidad, de llevar los proyectos nuevos y complejos dentro de una organización”.

Por tanto, vemos que ya no es preciso dejar la organización donde uno trabaja para poder convertirse en emprendedor (Pinchot, 1985), y menos en la que se considera como la Era de la Innovación, donde toda empresa, sea tradicional o de la tecnología más vanguardista, está obligada a reinventarse y adaptarse para vivir en el cambio constante. Por lo que el emprendedor dentro de la organización, o intraemprendedor, es un activo de valor incalculable, y es una fuente inagotable de valor para las organizaciones que dan oportunidad a los profesionales con este perfil.

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Casos de intraemprendedores A modo de ejemplo indicar el caso que sucedió en la aerolínea Virgin Atlantic, donde el joven diseñador Joe Ferry insistió en que se le permitiera resolver el problema de los asientos de Primera Clase que ninguna empresa había conseguido solucionar.

Diseñó un asiento de pasajeros que, según el fundador y dueño de la compañía, Richard Branson, colocó a la empresa en cabeza de la industria, y ha hecho a millones de pasajeros disfruten más sus viajes (Design Week, 2006).

Esto aún es más plausible, debido a que las presiones para que se innove en el “corto plazo” se ha transmitido de las grandes corporaciones a las startups (empresas que buscan arrancar, emprender o montar un nuevo negocio, y aluden a ideas de negocios que están empezando o están en construcción).

Por lo tanto, vemos como el Intraemprendimiento puede ser explicado como el proceso ordenado para usar el espíritu emprendedor en las organizaciones, y por ello requiere el compromiso de toda la organización,

y así poder obtener lo mejor de las personas que participen en el mismo, el activo más valioso de todo el proceso. Gracias a lo anterior, una empresa no sólo localiza las mejores mentes para encontrar ideas y soluciones, sino que incorpora a estas personas en el proceso de innovación, dejándolas convertir sus ideas en proyectos y ver cómo estos proyectos derivan en nuevos negocios.

“el eslabón principal en las empresas son empleados felices”, y que los intraemprendedores son de los más felices y apasionados de las organizaciones, gracias a la naturaleza del trabajo que desarrollan. Esta felicidad sin duda termina mejorando los resultados de la empresa.

En Hewlett Packard, la iniciativa “Flashpoint” ha ayudado a mejorar las habilidades empresariales y emprendedoras de sus empleados, generando al mismo tiempo publicidad internacional a la compañía (Aulet, 2012).

Por su parte, la empresa Cargill (proveedora de productos y servicios alimenticios, de agricultura, financieros e industriales para todo el mundo) utilizó su aceleradora “Emerging Business Accelerator (EBA)” para lanzar mundialmente y con éxito, una tecnología de descongelación de carreteras. La unidad de negocio de descongelación había sido incapaz de transformar la idea en un negocio rentable, por lo que la aceleradora que habían constituido en su interior tomó el relevo en el proyecto (Wolcott y Lippitz, 2007).

Un caso ejemplar es el de IBM, con su iniciativa “Thin-place and innovation Jams” que ha creado un mercado de ideas y un evento de networking, uniendo a empleados de todo el mundo y animándolos a pensar de forma creativa. (Wolcott y Lippitz, 2007).

Antonio Fontanini, CEO en CEOE Internacional, comentó en las Jornadas de New Ways of Working que 1 3

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Características de un proceso de emprendimiento dentro de una organización.

En relación con la innovación, las empresas temen correr riesgos, y parecen no darse cuenta de que el mayor riesgo no es arriesgar en sí, sino prescindir a las personas adecuadas para manejar estos riesgos.

El capital humano es lo que realmente marca la diferencia, y por ello, contar con las personas adecuadas a la hora de innovar y arriesgar en el negocio es fundamental. En este contexto, una de esas figuras clave es el intraemprendedor.

Por lo tanto, las organizaciones deberían hacer un esfuerzo por localizar a las personas con ADN de emprendedor, capaces de potenciar la innovación en su empresa con novedosas ideas. Es papel de la empresa diseñar un programa capaz de motivar a los empleados para que participen y exploten todo su potencial innovador y emprendedor.

Para calificar a alguien como intraemprendedor no hace falta completar una lista de cualidades rígida y específica. Sin embargo, en el trabajo de Davis (1999) se desprenden algunas cualidades que diferentes actores como gerentes, emprendedores y estudiantes le atribuyen a los intraemprendedores.

Entre esas cualidades destacan: CREATIVO

VISIONARIO

AMBICIOSO

INSPIRADOR

ENTUSIASTA

ASERTIVO

RESILIENTE

PERSISTENTE

DESEOSO POR LANZAR SUS NUEVOS PROYECTOS

SE ABURRE CON LAS TAREAS MONÓTONAS

Por tanto, la esencia del intraemprendimiento es la decisión de incluir a toda la organización dentro del proceso de innovación, permitiendo y animando a los empleados a iniciar, liderar y poner en práctica nuevas 1 4

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ideas o mejoras dentro de la organización.

· · · · ·

Para esto la organización tiene que:

Implicarse y cumplir con su papel.

Crear el ambiente adecuado.

Facilitar los recursos que necesitan los empleados.

Dar la asistencia y el apoyo que se requiere para convertir una idea en un negocio.

Rentable, capaz de mantenerse por sí solo.

Beneficios del intraemprendimiento El intraemprendimiento es beneficioso tanto para la organización como para el empleado, y cada vez más empresas eligen este camino como forma de mantener su poder innovador vivo y ser cada vez más competitivos en mercados altamente cambiantes y de una competencia feroz.

En líneas generales, un programa de intraemprendimiento ayuda a las empresas a conseguir un mayor crecimiento, empleados motivados, dedicados a su trabajo y enfocados a los objetivos de la empresa.

Las empresas innovadoras son más rentables y crecen con más rapidez que aquellas que se focalizan en mantener un status quo. En consecuencia, estas empresas atraen gente con extraordinarios talentos y habilidades.

Dando a estas personas una oportunidad y una mentorización, serán capaces de identificar y afrontar nuevas oportunidades, dirigiendo la compañía de una manera más eficiente y sostenible.

Esto referido a la atracción del talento, pero ¿qué pasa con el talento que ya tenemos en casa?

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El intraemprendimiento puede servir como estímulo para que nuestros mejores empleados se queden en la organización, sintiéndose motivados y valorados, ya que si no tienen estos estímulos, pueden irse de su organización para montar su propia startup (Pinchot, 1985).

Por su parte, hace 15 años Nestlé España inició Innova, un programa fundamentado en el potencial creativo de los empleados de la compañía, incentivándolos a proponer nuevos productos. En 2007, Nestlé España fue más allá con Innova+, centrándose en productos saludables.

Un claro ejemplo de ello lo encontramos en Jan Koum y Brian Acton, antiguos empleados de Yahoo!

Estos dos ingenieros, abandonaron voluntariamente Yahoo! para tomarse un período sabático y recuperar energías, ante de iniciar su proyecto estrella: WhatsApp.

La empresa considera que para innovar de forma efectiva, se necesita del ingenio de toda la organización, de manera proactiva, con visión y pensamiento de consumidor. Para esto, es

necesario transformar el conocimiento y la intuición en soluciones rentables y duraderas. Innova+ permitió una reestructuración en la aportación de nuevas ideas de producto por parte de los empleados.

¿Qué hubiera pasado si hubieran podido desarrollar su idea dentro de Yahoo!? Al final, se trata de poner las herramientas adecuadas al servicio de los mejores y más creativos de la organización, para que puedan llevar a cabo sus sueños dentro de la empresa y no fuera de ella.

Por otro lado, un intraemprendimiento bien dirigido puede ser una gran fuente de nuevos productos.

Un claro ejemplo es Gmail, que nació de la iniciativa 80/20 de Google (donde los empleados pueden dedicar el 20% de su tiempo a la actividad que quieran) y que, respaldado por la compañía, se ha convertido en uno de los productos más exitosos de Google.

Bajo la premisa de que toda persona tiene un potencial creativo, en el 2012 Nestlé España puso en marcha un programa denominado “La revolución creativa”, con el fin de incrementar hasta en un 20% el porcentaje de la cifra de negocio procedente de la innovación.

El programa arrancó con el objetivo de impulsar la involucración del personal en la concepción de nuevos productos e incrementar hasta el 20% el porcentaje de la cifra de negocio procedente de la innovación en productos, alcanzando las mil ideas aportadas por empleados. Las ideas de cada trabajador son compartidas y accesibles para el resto de la organización, y pueden ser enriquecidas por otras personas. Se comparte la innovación, se modela, se potencia y se retroalimenta entre todos de una manera interactiva.

La aportación de los nuevos productos de Nestlé en España ha pasado del 5% en 1997 al 17,7% en 2012.

Cada año, la empresa otorga un premio a las mejores ideas y realiza un conjunto de actividades para contribuir a asentar dicha cultura. Todos los empleados tienen buenas ideas y pueden proponer nuevos productos.

Los siete primeros meses del 2013, el número de ideas presentadas por los empleados se disparó, alcanzando casi el millar. (Nestlé, 2014).

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Piezas del intraemprendimiento El intraemprendimiento debe de ser un proceso estructurado, un engranaje que funciona con una serie de piezas que permiten obtener los objetivos que estamos buscando.

Dentro de este engranaje no solo contamos con diferentes pasos que compongan una receta que nos dé la solución en diferentes pasos, sino que contamos con diferentes elementos que si no se encuentran en el proceso de intraemprendimiento pueden hacer peligrar el mismo. Estos elementos o piezas van desde el apoyo e implicación que deben tener los órganos de dirección, a los incentivos que debemos dar a los empleados.

Dado que es el C-level (se entiende como los dirigentes estratégicos de las organizaciones, como los CEO - Chief Executive Officer -, CFO - Chief Financial Office -, CTO - Chief Technology Officer -, etc) quien establece las prioridades en la compañía, contar con su apoyo aumentará las posibilidades de que el programa tenga éxito. Casi podríamos decir que sin el apoyo del C-level el programa de intraemprendimiento está abocado al fracaso, ya que todo cambio estratégico profundo en una empresa necesita de la apuesta firme y decidida de la dirección de la misma. Su papel consiste en:

Es decir, los rasgos de una empresa innovadora tienen que estar presentes y fomentados por el C-level, siendo entre otros, según Morcillo (2007): fomento de una mentalidad abierta, se asumen riesgos, se reclama esfuerzo de todos los miembros de la organización, se impulsa el liderazgo, se acepta el derecho al error y se recompensa el éxito. Incluso en ambientes en los que se fomenten estas cualidades es posible que el Design Thinking se haga patente más naturalmente, sobre todo añadiendo iteraciones tempranas en el proceso y soluciones creativas a las barreras y obstáculo (Fraser, 2009).

El programa de Intraemprendimiento paso a paso No existe una plantilla para el diseño de un programa de intraemprendimiento. Las características de cada empresa son fundamentales. Sin embargo, hay ciertas pautas a tener en cuenta. Estas pautas las hemos estructurado en etapas sencillas y adaptables a cualquier organización, aportando flexibilidad al proceso.

Otorgar y demostrar su aprobación.

Generar confianza en el programa.

Estimular a los empleados a que dediquen su tiempo y energía a proyectos complementarios.

Estos necesitan confiar en que si el proyecto fracasa, no habrá represalias.

Abogar por los beneficios del programa a través de la compañía.

Crear un ambiente de colaboración, y enfrentar a los opositores.

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Pave the way: involucrar La preparación de la organización es vital para el éxito del programa. Es recomendable que haya una definición conjunta de la mecánica del programa, y sensibilización a todos los niveles con el fin de involucrar y preparar a la organización para el reto. La posibilidad de que los empleados tengan voz en la definición de las reglas del juego genera compromiso con el proceso.

Generate ideas: participar Para la recopilación de ideas, se debe generar un proceso participativo y auto-gestionado basado en una plataforma colaborativa.

Los empleados deberían participar no sólo en la generación de ideas, sino en la selección de las mismas, para obtener así iniciativas coherentes elegidas por toda la organización. La transparencia en el proceso de selección es clave para transmitir el compromiso de la organización con el programa.

Make it real: validar Muchas empresas tienen éxito a la hora de recoger ideas, pero cuando es el momento de pasar de la idea al prototipo haciendo enfoque en la validación del modelo de negocio, surgen las complicaciones.

Para evitar que esto ocurra, es recomendable formar equipos multidisciplinares que se centren en aprender a desarrollar, probar y vender modelos de negocio.

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Por ejemplo, en metodologías Design Thinking es muy importante tener estos equipos multidisciplinares (Fraser, 2009).

El C-level valorará mejor ideas que estén probadas, no previsiones de las mismas. Una participación activa de la compañía en esta fase es fundamental para que el programa siga su curso.

Scale up: implementar Implementación directamente de las iniciativas en la organización esponsorizada por el C-level y medición de resultados para su posterior difusión. La omisión de la implantación desalentaría la participación en ediciones futuras. Con la implementación se verán los beneficios directos de las iniciativas. La difusión es parte del reconocimiento a los ganadores y hará aumentar los ratios de participación de ediciones futuras.

Conclusión No existe una receta mágica que asegure el éxito de un programa de intraemprendimiento. No hay una fórmula estándar aplicable a toda empresa, por lo que cada compañía deberá diseñar un programa a la medida de sus necesidades y características que pueda funcionar y sacar lo mejor de sus empleados.

Se debe tener siempre en cuenta que los objetivos estratégicos de la empresa son el eje del programa y lo que debe guiar el diseño del mismo. Definir retos con base en estos objetivos que sirvan como punto de partida para los empleados, asegurará que las ideas que se recogen vayan alineadas con lo que la empresa desea obtener.

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Se debe tener muy presente que, si no prestamos atención a la creación y desarrollo de estos proyectos, y si no prestamos atención a sus ideas, es muy probable que nuestros mejores empleados dejen la empresa para convertirse en emprendedores y, en un medio plazo, en nuestra competencia.

Pensemos por ejemplo en el caso de Steve Jobs y Steve Wozniac, ignorados por Atari y HP respectivamente, y que terminaron fundando la empresa que ha creado nuevos paradigmas en la Era del Conocimiento, Apple (Pinchot, 1985).

Referencias bibliográficas Anthony, S. (2012) “The New Corporate Garage. Where today`s most innovative -and world-changing- thinking is taking place” Harvard Business Review, September 2012, Reprint R1209B Blank, S. (2013). “Designing a corporate entrepreneurship program - a Qualcomm case study (part 1 of 2)”. https:// steveblank.com/2013/01/28/qualcomm-the-best-corporateentrepreneurship-program-youve-never-heard-of/ Design Week (2006). Virgin Atlantic plans to transform economy seating. https://www.designweek.co.uk/issues/27-april-2006/ virgin-atlantic-plans-to-transform-economy-seating/ Fraser, H. (2009) “Deigning Business: New Models for Success” en “Design Thinking. Integrating Innovation, Customer Experience, and Brand Value” editado por Lockwood, T. Allworth Press. Nueva York.

Laia Pes, (2013) “La revolución creativa en Nestlé: cuando las innovaciones rupturistas llegan desde dentro”, HarvardDeusto (num 118, septiembre 2013) https://www.harvard-deusto.com/la-revolucion-creativaen-nestle-cuando-las-innovaciones-rupturistas-llegan-desdedentro Morcillo, P. (2007) “Cultura e innovación empresarial”.

Thomson, Madrid.

Pinchot, G. (1985). “Intrapreneuring. Why you don’t have to leave the corporation to become an entrepreneur”. New York.

Harper & Row. Schumpeter, J.A. (1967) “Teoría del desenvolvimiento económico. Una investigación sobre ganancias, capital, crédito, interés y ciclo económico” Cuarta edición. Fondo de Cultura Económica. México.

Wolcott, R., Lippitz, M. (2007). “The four models of corporate entrepreneurship.” Fall 2007, volume 49. http://sloanreview.mit.edu/article/the-four-models-ofcorporate-entrepreneurship/ 1 8

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El Control de Gestión y el CMI

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as organizaciones se mueven en un entorno cambiante y de alta incertidumbre. Por lo tanto, los sistemas de control deben incorporar esta situación en su diseño, y de esta manera ayudar a la organización a una mejor adaptación con su entorno.

María Ivonne Carvacho Ojeda Directora de Auditoría e Ingeniería en Control de Gestión Universidad Autónoma de Chile Sede Santiago

Las organizaciones hoy se mueven en un entorno cada vez más cambiante y altamente competitivo, ya sea, por la globalización, los cambios tecnológicos, el empoderamiento de los clientes, etc. Viven una constante reinvención que las lleva a un rediseño constantemente, lo que las obliga a ser más flexibles para adaptarse de mejor forma a nuevos requerimientos.

Las empresas deben dedicar gran parte de sus recursos de tiempo, personas, tecnológicos y financieros a medir el trabajo que realizan para alcanzar sus objetivos estratégicos. El control de gestión de las empresas debe ir avanzando en la misma dirección.

¿Qué es el control de gestión?

El primer autor que se aproximó al estudio del control de gestión de una manera formal y rigurosa fue 1 9

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Robert Anthony (1988) 1. Delimitó la problemática del control de gestión con la planificación estratégica y el control operacional. El control de gestión responde al entendimiento de un proceso regulador, donde se define un estándar de desempeño, se mide el desempeño, se compara el desempeño real con el estándar, se analizan las variaciones, se retroalimenta estas variaciones al sistema de control y, finalmente, se modifica el desempeño del sistema, es decir es un proceso flexible y dinámico.

El control de gestión “es el proceso a través del cual la dirección de la empresa se asegura que los recursos son obtenidos y utilizados efectiva y eficientemente para el cumplimiento de los objetivos de la organización”.

Esta definición da por cierto que los objetivos de una organización están dados y son los correctos.

Sin embargo, este es un supuesto que no se puede mantener, dado que las organizaciones se mueven en un entorno cambiante y de alta incertidumbre.

Por lo tanto, los sistemas de control deben reconocer esta situación, y la deben incorporar en su diseño, y de esta manera ayudar a la organización a una mejor adaptación con su entorno. La organización debería enfocarse al logro de resultados deseables, los que deben ser redefinidos de acuerdo con el entorno cambiante.

La definición de Robert Anthony (1988) también dice que el objetivo del control de gestión es asegurar el logro de los objetivos organizacionales, pero asegurar el logro de los objetivos en un entorno cambiante y de alta incertidumbre es casi imposible, dado que: a) difícilmente los propios directivos comprenden con claridad las relaciones causales entre los procesos de D E

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negocios y los resultados obtenidos por la organización, b) los costos de implementar sistemas de control de gestión que faciliten el logro de los objetivos son altos, y c) son personas quienes implementan la estrategia que permitirá alcanzar los objetivos, es decir, alguien que persigue una autosatisfacción de sus necesidades, lo cual puede generar conflictos de intereses. Por lo tanto, para las organizaciones que se desarrollan en entornos inciertos, esta definición no es factible, dado que las estas no tienen la capacidad de asegurar los desempeños que permitirían alcanzar objetivos definidos.

La mayoría de las definiciones modernas apuntan a que el control de gestión es un proceso orientado a influir en el comportamiento de todos los miembros de la organización con el fin de aumentar las probabilidades de obtener los resultados deseados. Algunas de ellas son: Flamholtz, Das y Tsui (1985)1.

El control de gestión modela y orienta los esfuerzos realizados por la organización con el fin de aumentar la probabilidad de que sus miembros desarrollen un comportamiento que conduzca al logro de los objetivos organizacionales. De esta manera, la organización busca influir en el comportamiento de sus miembros, para que éstos tomen decisiones y ejecuten acciones que sean consistentes con los objetivos de la entidad.

Baiman (1982)2 y Eisenhardt (1989)3.

Dentro de la teoría de agencia, los autores conceptualizan el control de gestión como un proceso destinado a reducir la divergencia de objetivos entre agente y principal en situaciones donde existe información asimétrica entre las partes. El principal (quien delega la gestión) puede influir en la conducta del agente (quien realiza la gestión) adquiriendo información acerca de su comportamiento y elaborando un contrato que relacione los resultados de su desempeño con las recompensas comprometidas.

Anthony y Govindarajan (1998)4.

El control de gestión es el proceso a través del cual los gerentes influyen en los restantes miembros de la organización con el fin de implementar las estrategias que ella ha definido. Anthony redefine su concepción del control de gestión, transitando desde un proceso de aseguramiento a un proceso de influencia en el comportamiento y, al mismo tiempo, poniendo énfasis en la implementación de la estrategia más que en el cumplimiento de objetivos.

Robert Simons (1995)5.

Desde su perspectiva los sistemas de control de gestión constituyen un conjunto de rutinas y procedimientos (es decir, un conjunto de sistemas de información) que la organización utiliza para mantener o alterar los patrones de comportamiento de sus miembros. La organización utiliza los sistemas de control para comunicar sus planes y objetivos, para monitorear su cumplimiento y para mantenerse informada e informar a sus miembros de los cambios que emergen en el entorno.

Si revisamos las definiciones anteriores, como, por ejemplo, la de Anthony y Govindarajan que enfatizan que la influencia en la conducta de los miembros de la organización tiene como objetivo una implementación exitosa de las estrategias definidas, debemos hacernos las siguientes preguntas:

¿Los objetivos definidos son los objetivos deseables? ¿La estrategia en sí es o no la apropiada?

Parece ser que el enfoque más conveniente en un contexto de alta incertidumbre es una gestión flexible que permita irse adaptando a los cambios del entorno lo más rápido posible. La organización debe tener como objetivo adaptarse continuamente a los cambios en la competencia, en los gustos y necesidades de los clientes, y así no poner en peligro la posición de la

Flamholtz, E. G., Das, T. K., & Tsui, A. S. (1985). Toward an integrative framework of organizational control. Accounting Organizations and Society.

Baiman, S. “Agency Research in Managerial Accounting: A Survey”. Journal of Accounting Literature, 1982.

3 Eisenhardt, K. “Agency Theory: An Assessment and Review”. Academy of Management Review, 1989.

4 Robert N. Anthony y Vijay Govindarajan, 2008, “Sistema de Control de Gestión”, Editorial McGraw Hill 5 Simons, R. “Levers of Control”. Harvard Business School Press, 1995.

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organización en el largo plazo. El Control de gestión debe incentivar la implementación de una estrategia consciente y planificada por la organización. Debe influir de tal manera que la gestión directiva equilibre las demandas externas (entorno) con las propuestas internas (estrategias).

Las herramientas de control se dan como respuesta a los problemas que existen en la implementación de las estrategias. Uno muy recurrente es cuando se delegan responsabilidades en las tareas, y no se tiene claro los incentivos para cumplir determinadas metas, generando conflicto entre las áreas que deben trabajar coordinadas. A modo de ejemplo, el área comercial que es medida por el presupuesto de ventas decide un aumento de estas no presupuestado y el departamento de producción no comparte este objetivo, dado que el hacerlo, puede llevar a bajar la calidad del producto o subir los costos de producción, que es como es medido este departamento.

Políticas de incentivo Cultura y confianza Comportamiento organizacional Las herramientas que se emplean en la implementación de la función de control de gestión son variadas, dependiendo de las características de las organizaciones. Para cada empresa se debe generar un traje a la medida según las soluciones que mejor ayuden a los procesos de negocio de cada empresa, según sus metas y objetivos de largo plazo.

Una de las herramientas que se utiliza eficazmente en el Control de Gestión es el Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balance Scoredcard, de Kaplan y Norton, 1992 y sus actualizaciones al 20096 .

Instrumentos para el control de gestión Existen variadas herramientas y sistemas de control de gestión que apoyan la implementación de estrategias y son: Cuadro de mando integral Costeo basado en las actividades Utilización de indicadores financieros y no financieros Análisis de propuesta de valor Mapas estratégicos Presupuestos Stratex Paneles de control

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Esta es una herramienta de gerencia de largo plazo, llamada Planificación estratégica. La Planificación estratégica es el escenario principal donde se elaboran objetivos de largo plazo y la respectiva estrategia para alcanzarlos. Para esto existen una serie de metodologías.

La más frecuente en nuestro medio es el análisis Interno y externo de la organización, llamado FODA. En el análisis interno se analizan las fortalezas y debilidades de la empresa y en el externo las oportunidades y amenazas.

La problemática que la mayoría de las empresas enfrenta no es que no cuente con un plan estratégico, sino que no llegan a ejecutarlo por completo, es decir, muchas veces solo sirve como un documento de gerencia que la empresa tiene, pero no lo utiliza, dado estas se enfocan más en corto plazo, y no logran cumplir adecuadamente sus objetivos de largo plazo.

El CMI es una herramienta que ayuda a traducir la estrategia y/o visión de largo plazo de una empresa en D E

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un conjunto de objetivos operativos (acciones de corto plazo) que permitan gestionar la estrategia, desde el corto hasta el largo plazo, a través de indicadores de actuación.

La aplicación de esta herramienta es generar una mejora en el aspecto de formación, crecimiento y aprendizaje de la empresa, la cual se verá reflejada el perfeccionamiento de sus recursos humanos, proporcionando por consiguiente una mejora en los procesos productivos, sumado a la mejor atención al cliente, lo que conduce a una mayor satisfacción de los consumidores, generando una mejora en os resultados de la empresa.

El CMI debe buscar el equilibrio entre los: objetivos a corto y a largo plazo; medidas financieras y no financieras; Indicadores de futuro e históricos y de las Perspectivas internas y externas. En resumen, el CMI ayuda a implementar, llevar a la práctica y revisar la estrategia de la organización de forma continua. Es una poderosa herramienta para medir el desempeño corporativo y para enlazar la visión, misión y la estrategia de la organización.

Esta herramienta transforma la misión – visión y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas vitales: Perspectiva financiera, Perspectiva de clientes, Perspectiva de procesos internos, y Perspectiva de formación y crecimiento.

Robert S. Kaplan y David P. Norton, 2009, El cuadro de Mando Integral, “The Balanced Scorecard”

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La perspectiva financiera. ¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros accionistas para alcanzar el éxito financiero?

Incorpora la visión de los accionistas y mide la creación de valor de la empresa. Responde a la pregunta: ¿Qué indicadores se deben considerar para lograr que los esfuerzos de la empresa realmente se transformen en valor? Esta perspectiva valora uno de los objetivos más relevantes de organizaciones con ánimo de lucro, que es, precisamente, crear valor para la sociedad. El énfasis actual en las finanzas conduce a una situación “desequilibrada” con respecto a otras perspectivas. En consecuencia, existe una necesidad de incluir información adicional relacionada, como la evaluación del riesgo y los datos de coste-beneficio en esta categoría. Ejemplos de indicadores en esta categoría serían: facturación, cifra de ventas, cash flow, beneficio neto, beneficio por acción, rentabilidad por producto, rentabilidad del capital, amortizaciones, gastos financieros, etc.

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La perspectiva del cliente. ¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra visión? Refleja el posicionamiento de la empresa en el mercado o, más concretamente, en los segmentos de mercado donde quiere competir, existe una mayor conciencia de la importancia en la atención y la satisfacción de los clientes. Por ejemplo, si una empresa sigue una estrategia de costes es muy posible que la clave de su éxito dependa de una cuota de mercado alta y unos precios más bajos que la competencia. Si los clientes no están satisfechos, encontrarán otros proveedores que satisfagan sus necesidades. Ejemplos de indicadores en este apartado serían: cuota de mercado, satisfacción de clientes, porcentaje de incremento de clientes, número de quejas de los clientes, número de devoluciones de clientes, porcentaje de clientes que recompran, etc.

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La perspectiva de Procesos internos. ¿En qué procesos internos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros clientes y accionistas? Esta perspectiva se refiere a

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los procesos empresariales internos. Estas técnicas permiten a los administradores saber cómo está funcionando su negocio y si sus productos y servicios se ajustan a los requisitos del cliente, por la vía de la adaptación de su misión corporativa. Se distinguen cuatro tipos de procesos: Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisis de calidad y reingeniería. Los indicadores son los relativos a costes, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.

Procesos de Gestión de Clientes. Indicadores: Selección de clientes, captación de clientes, retención y crecimiento de clientes.

Procesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, % productos patentados, introducción de nuevos productos en relación con la competencia.

Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad. Indicadores típicos de Gestión Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social Corporativa El éxito en estas dimensiones no sólo afecta a la perspectiva interna, sino también a la financiera, por el impacto que tienen sobre las rúbricas de gasto.

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La perspectiva de aprendizaje y crecimiento. ¿Cómo mantener nuestra habilidad de cambiar y mejorar para alcanzar nuestra visión? Es la última que se plantea en este modelo de CMI. Para cualquier estrategia, los recursos materiales y las personas son la clave del éxito.

El aprendizaje continuo y el crecimiento constituyen el fundamento esencial para el éxito de cualquier organización de trabajadores del conocimiento. En el modelo concreto que nos ocupa, los autores defienden que “aprendizaje” es mucho más que “formación”, porque incluye elementos como los mentores y tutores dentro de la organización, así como la facilidad de comunicación entre los trabajadores para la obtención de ayuda. El desarrollo de competencias, la motivación o implicación de trabajadores, la calidad del puesto de trabajo, la retención del empleado, etc.

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Pero sin un modelo de negocio apropiado, muchas veces es difícil apreciar la importancia de invertir, y en épocas de crisis lo primero que se recorta es precisamente la fuente primaria de creación de valor: se recortan inversiones en la mejora y el desarrollo de los recursos.

Para cada una de estas perspectivas debemos de analizar: Objetivos estratégicos Medidas Metas Indicadores

Síntesis

En resumen, el Cuadro de Mando Integral velará por un análisis detallado que permita a la gerencia la toma de decisiones para proporcionar:

1) Mejores resultados económico-financieros.

2) Clientes más satisfechos.

3) La mejora de procesos.

4) La mejora en la actuación de los empleados.

Causa – Efecto entre los elementos de cada perspectiva La clasificación en cuatro categorías es flexible y está abierta a nuevos bloques de análisis que se deriven de la gestión propia de cada empresa y de sus singularidades en lo que se refiere a su actividad, entorno, cultura, tecnología o estrategia. En definitiva, el modelo no debe entenderse como una “camisa de fuerza”, sino como una herramienta útil.

Perspectiva Financiera Objetivos Indicado Meta Iniciativas

¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros accionistas para alcanzar el éxito financiero?

Perspectiva del Cliente Objetivos Indicado Meta Iniciativas

¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra visión?

Visión y Estrategia

Perspectiva del Proceso Interno ¿En qué procesos internos Objetivos Indicado Meta Iniciativas debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros clientes y accionistas?

Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento ¿Cómo mantener nuestra Objetivos Indicado Meta Iniciativas habilidad de cambiar y mejorar para alcanzar nuestra visión?

Fuente: Adaptado de Kaplan y Norton (1996: 76) 7 7 Robert S. Kaplan y David P. Norton, 2009, El cuadro de Mando Integral, “The Balanced Scorecard”

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Formando agentes de cambio

Mg. Humberto Salas Jara Profesor Asistente Universidad Autónoma de Chile

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n un mundo globalizado, con mercados cambiantes, consumidores y usuarios conocedores y con mayor acceso a la información, las organizaciones deben hacer uso de sus capacidades y recursos para adaptarse a los cambios del entorno, flexibilizando sus procesos, su cultura, e incluso su estructura, con el objetivo de hacer frente a nuevos desafíos.

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Los cambios no siempre son conducidos adecuadamente, estos en muchas ocasiones ocurren de forma espontánea y en algunos casos con impactos desfavorables. Los cambios generados por la globalización o avances tecnológicos conjunto de transformaciones

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estructurales y de comportamiento no espontaneas, que comienzan por la presión de fuerzas exógenas o endógenas e incluso por una combinación de ambas 1.

En este contexto dinámico, los futuros líderes no solo deben observar como las cosas suceden, sino por el contrario, deben influir en los cambios, siendo este el rol fundamental de los directivos del mañana 2.

El gran problema no es cambiar, sino más bien, la “sofisticación” con que se cambia, siendo esta consideración relevante para cualquier organización independiente de su actividad o su tamaño.

Para promover las acciones antes descritas, es preciso formar líderes que conduzcan al logro de metas y objetivos, promoviendo la calidad y la coherencia estratégica 3. Para lograr aquello no solo se requiere conocimiento, sino también la creatividad suficiente para encarar el cambio en un mundo “nuevo y caótico”, pues se alcanza el éxito solamente siendo capaces de readaptarnos constantemente 4.

Consideremos que la gestión del cambio es valorada incluso como una nueva competencia laboral, que implica gestionar a las personas para lograr los resultados propuestos contribuyendo a que los D E

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equipos de trabajo efectúen transiciones personales exitosas para adaptarse a él, donde el alcance del cambio que enfrentarán los futuros profesionales, podría afectar algo tan mínimo como un proceso de trabajo o algo tan importante como un cambio en la estructura organizacional 5. Es entonces un desafío para las escuelas de negocios modernas, promover y formar agentes de cambio, que sean capaces de asumir retos como parte fundamental de su rol en los proyectos que lideren. El nuevo profesional de la administración debe sentirse un “agente de cambio”, estar preparado para asumir riesgos calculados y metas provocadoras, mediante el reconocimiento del mérito y los resultados.

Actualmente, la predicción es imposible, por cuanto; desde una perspectiva de complejidad los líderes deben trabajar con ella en lugar de tratar de reducirla, pues el éxito implica aprovechar el desequilibrio, el cambio y la innovación 6. En consecuencia, el gran desafío es facilitar la creación de entornos que favorezcan el aprendizaje y utilicen métodos que puedan ayudar a generar ideas, adquirir habilidades, aumentar la interacción, comunicación y difusión del conocimiento de los líderes del mañana, para que estén preparados y sepan enfrentar lo único que es constante: el cambio.

Referencias bibliográficas RODRÍGUEZ, G. B., & FERNÁNDEZ, M. D. (2007). Gestión del cambio organizacional a través de proyectos. Ingeniería Industrial, 28(1), 42-47.

GARCÍA RUBIANO, M., & FORERO APONTE, C. (2014).

Motivación y satisfacción laboral como facilitadores del cambio organizacional: Una explicación desde las ecuaciones estructurales. Psicogente, 17(31), 120-142.

1

RODRÍGUEZ, G. B., & FERNÁNDEZ, M. D. (2007). Gestión del cambio organizacional a través de proyectos. Ingeniería Industrial, 28(1), 42-47.

2

ACOSTA, C. (2002). Cuatro preguntas para iniciarse en el cambio organizacional. Revista Colombiana de Psicología, 11, 9-24.

3

Todo lo anterior cobra validez al analizar el lado humano del proceso de cambio para adaptarse a un entorno más competitivo, el equipo humano y el proceso de gestión del cambio, hoy exigen características personales de los profesionales orientadas al desarrollo de una labor rigurosa, con altos estándares calidad, para incrementar la productividad y la efectividad en distintas organizaciones. Esto sin duda se traducirá en el largo plazo en una mayor competitividad, aspecto en el cual hoy nuestra economía presenta brechas importantes.

La misión es ardua, pues formar a los líderes del futuro que dirigirán activamente el cambio en las organizaciones, es el norte de los académicos y mentores del nuevo management. Hoy dejamos atrás los liderazgos tradicionales que buscan la estabilidad, el equilibrio y el control, reduciendo la complejidad con decisiones basadas en instrumentos lógicos y analíticos.

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FRIEDMANN R. (2004). Urban Management by Complexity.

Nuevas Formas de Gestión Estratégica Urbana y de Participación Ciudadana, en Fernández, G. (ed.): Lecturas de economía, gestión y ciudad, Universidad Nacional de Quilmes, Buenos Aires.

4

SHAW GRANT (2015). 4 change management models for your small business. Recuperado el 01 de Septiembre de 2017, de https://www.nationalleasing.com/en/blog/entry/4-changemanagement-models-for-your-small-business 5

6 OLMEDO E. (2012). The Future of Leadership: The New Complex Leaders’ Skills. Academic Research, Volume (1) Journals (India), pp. 79-90

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La Educación Financiera y la Formación General en las Carreras

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a educación financiera, expresado y tangibilizada a través de las finanzas personales resulta ser una necesidad imperiosa en nuestro diario vivir, que va mucho más allá de los negocios propiamente tal, pues está omnipresente en nuestra vida, en cada una de las distintas etapas que la conforman y que se expresan en un ciclo de vida.

Mauricio Andrés Burgos Navarrete Director de la carrera de Auditoria e Ingeniería en Control de Gestión Facultad de Administración y Negocios Universidad Autónoma de Chile (Temuco)

Las noticias nos muestran a menudo sucesos tales como estafas piramidales, protección de datos personales, irracionalidad en la elección de créditos, consumismo desenfrenado, entre otras. Frente a estas se manifiesta, y no en pocas oportunidades, carencias en nuestro ADN cultural relacionadas con la educación financiera. Pero lo anterior no es sólo una apreciación personal, sino que también es refrendado por una serie de encuestas que se han aplicado en nuestro país, y que surgen tanto de instituciones nacionales, como extranjeras.

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La formación general y la educación financiera Al revisar los planes de estudios de diversas carreras, es cada vez más natural observar que junto a las competencias duras, es decir aquellas que son propias de una carrera en particular, se incorporan competencias blandas relacionadas, por ejemplo, con habilidades de comunicación oral y escrita, desarrollo personal, ética, responsabilidad social y gestión de carrera profesional.

Sin embargo, un aspecto importante de contemplar es que un profesional, cualquiera sea la carrera, ante todo es persona, y por tanto se puede visualizar que vive y comparte mundos paralelos. Uno es su mundo profesional, mientras que el otro, su vida personal. En tal sentido, y partiendo de la premisa que, para alcanzar, mantener y/o desarrollar un camino de éxito o buen desempeño profesional, es propicio y conveniente “tener ordenada la casa”, es decir, es saludable tener una tranquilidad o paz personal, de tal manera de no contaminar el quehacer profesional con distracciones, preocupaciones u otro que nos pongan en potencial riesgo, debido a malas decisiones, y en ello cabe según mi apreciación, lo que acontece con la educación financiera.

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¿Qué comprende la educación financiera?

Tomando como referencia lo señalado por la OCDE en Julio de 2006 en su informe Policy Brief, se manifiesta respecto de la educación financiera que es algo de creciente importancia, y de amplio alcance, en cuya concepción se incluye no sólo a los que pueden realizar inversiones, sino también y en especial, a las familias en cuanto a su vida cotidiana. En relación con esto último se puede destacar temas como la compra de una casa, financiamiento para la educación de los hijos, los derechos de consumidor y otros. A lo que adicionalmente, dada la evolución pasada, presente y potencialmente futura de los mercados financieros y con ello también el desarrollo y sofisticación de los productos y servicios en este ámbito, la educación financiera adquiere mayor relevancia en el proceso de una adecuada toma de decisiones, y particularmente en el asentamiento y comprensión de los individuos.

¿Qué señalan las encuestas?

Tomando como referencia sólo algunas de las realizadas, una extranjera y otra local, tenemos lo siguiente: a) La encuesta trabajada en conjunto entre el Centro de Microdatos de la Universidad de Chile, y la ABIF (Asociación de Bancos e Instituciones Financieras) y dada a conocer en Julio de 2016, señalaba en lo medular que sólo un 6,2% de los sometidos a encuesta pudieron responder acertadamente las tres preguntas que se planteaban. b) En documento de la OCDE basado en Informe PISA sobre comprensión financiera, dado a conocer en mayo de 2017, se indicaba que, respecto de los quince países considerados en este estudio, Chile no estaba precisamente dentro de los más aventajados, e incluso, es señalado que la educación financiera no es parte de los planes de estudio en la educación primaria y/o secundaria.

La educación financiera en la formación superior Cultura y educación La cultura, es un concepto que, conforme a la Real Academia Española, comprende el conjunto de conocimientos que permite a alguien desarrollar su juicio crítico. Al respecto, se puede indicar que las personas, normalmente la “cultura” la alcanzan de modo informal o formal, y es en este último punto, en donde la educación entra a asumir un rol fundamental de aporte e influencia. Esto debido a que a través de la educación se va sustentando la cultura, y por ende ello también impacta en el área financiera. En tal sentido, resultados de estudios de la OCDE dados a conocer durante el 2016, señalan que nuestro país no constituía particularmente un país “culto financieramente”, lo cual no nos puede dejar indiferentes.

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Respecto de la educación financiera quizás se considere como algo que es propio y natural en contenidos cobijados en una facultad de negocios, y de las carreras que en ella se imparten, por ejemplo, Ingeniería Comercial, Contador Auditor, Ingeniería en Control de Gestión, Ingeniería en Administración, u otras. Además, que estos temas se expresan más tangiblemente en asignaturas que proporcionan competencias y habilidades para lidiar con ellos, pero inserto en un contexto de negocios u empresas, ya sea para enfrentar el mundo de lo privado, así como en lo público.

Sin embargo, el diario vivir de las personas, nos parece recordar que las finanzas y la educación financiera es algo que trasciende o impacta mucho más allá de los negocios o empresas. Un tecnólogo médico, D E

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una nutricionista, un enfermero, una médica veterinaria o un terapista ocupacional, ¿no requiere estar familiarizado con aspectos esenciales de educación financiera? ¿Es que algunos de estos profesionales, nunca se enfrentará a la disyuntiva de productos de financiamiento para la compra de una vivienda o una oficina profesional, analizar y seleccionar un seguro, conocer las distintas alternativas de adquisición de un vehículo, estar familiarizados con las distintas formas de jubilar, entre otros? La respuesta que probablemente sea mayoritaria es que, si se necesita, pues entre otras razones, hay adquisiciones que por naturaleza y volumen son casi de única realización, como por ejemplo la casa propia, y en la cual una mala decisión puede tener consecuencias desastrosas y con impacto de largo plazo.

Al respecto, a modo de breve explicación: a) Etapa 1: La Etapa de Protección Básica, estaría esencialmente concentrada en construir seguridades financieras para el futuro, y que contemplaría, por ejemplo: - Desarrollo de ahorro para emergencias - Comienzo de inversión para el retiro - Adquisición de seguros.

Dado lo anterior, al revisar las mallas curriculares de manera aleatoria, no es extraño encontrar en las carreras que no tengan finanzas, o que bien, de tener finanzas, éstas están orientadas en especial, tal como se mencionaba en algún momento anterior, hacia los negocios, o al ámbito de la gestión de la organización a la que se encuentra orientada una carrera.

b) Etapa 2: Acumulación de Riquezas, básicamente enfocada en alcanzar un “peak” de ingresos, acumulando riqueza, y pensando en el retiro, contemplando entre otros, por ejemplo: - Inversiones para construir riqueza.

- Compra de una vivienda.

- Definición de un plan de jubilación.

Si se tratase de responder a los requerimientos de la OCDE en relación con la educación financiera apropiada para atender y fortalecer a las personas, quizás esas finanzas es lo que se encuentra contenido bajo el concepto de “finanzas personales”. Es decir, finanzas las cuales, al escarbar en su sentido de orientación de competencias y habilidades, especialmente apuntan a fortalecer aquellas áreas que se expresan en lo ya señalado en la definición de la OCDE.

Etapas del ciclo de la vida financiera de una persona Respecto de una persona, es posible identificar un ciclo de vida de sus finanzas, la que se estructura por una serie de etapas por las cuales esta transita, y que gráficamente pueden tener la siguiente estructura:

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c) Etapa 3: Distribución de Riqueza, que particularmente comprendería el consumo de la riqueza, y vinculada especialmente con el retiro, pudiendo considerar a modo de ejemplo, entre otros: - Planificación patrimonial - Herencia Con respecto a lo expresado anteriormente, creo que es preciso también señalar que las finanzas personales, o educación financiera, que si bien a modo de simplificación y orden para planificación y gestión se puede estructurar sobre la base de etapas, la transmisión de lo que significa un buen hacer en las

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finanzas personales es algo que debiese estar presente en todo momento del individuo, que va evolucionando en la medida que nos encontramos en las distintas etapas, y por tanto, desde la niñez se debiese ir fomentando, no el interés por el dinero, sino más bien, lo que significa el dinero, su gestión y un buen hacer sobre el mismo.

Estructura de las finanzas personales De esta manera, cuando corresponde ya entrar en el área chica para conformar los grandes aspectos contenidos en la parrilla de competencias y habilidades a proporcionar, nos encontramos que la finanza personal está generalmente gobernada por grandes temas, los que incluirían unidades especiales de atención. Lo mencionado se puede percibir de mejor manera al observar el siguiente cuadro:

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¿Cuáles son los riesgos de no estar familiarizados con las finanzas personales?

Conforme a lo señalado, se pueden considerar a modo de ejemplo a lo menos las siguientes 10 situaciones: a) Tenencia de tarjetas de crédito en exceso. b) Mala evaluación de créditos. c) No distinción de diferencias en el tratamiento de las tasas de interés. d) Elección inapropiada de seguros. e) Mala gestión y elección del plan de jubilación. f) Identificación apropiada de los principales productos y características de financiamiento para la adquisición de vivienda.

Conclusión La educación financiera, expresado y tangibilizada a través de las finanzas personales resulta ser una necesidad imperiosa en nuestro diario vivir, que va mucho más allá de los negocios propiamente tal, pues está omnipresente en nuestra vida, en cada una de las distintas etapas que la conforman y que se expresan en un ciclo de vida.

Este ciclo resulta muy conveniente como idea modelo de las competencias y habilidades que debiésemos ser capaces de dominar, y que al mismo tiempo nos establece un objetivo en el tiempo a alcanzar lo cual, de alguna manera nos obliga como personas a planificar, organizar, dirigir y controlarnos a través del tiempo. Asimismo, se debería analizar la posibilidad de incluir en los planes formativos de formación general de carreras profesionales aspectos de finanzas personales.

g) Inapropiada confección de un presupuesto de efectivo. h) Inadecuada elección y gestión de garantías. i) Sobreendeudamiento. j) Deficiente conocimiento del campo de actuación de los intermediarios financieros o de los derechos del consumidor financiero. ¿Nos gustaría como personas, estar flaqueando o sintiendo debilidades en algunos de los aspectos anteriores mencionados? Creo que no. ¿Nos gustaría estar dependiendo, sin ningún tipo de conocimiento, por tanto, con absoluta dependencia, de la persona que se encuentra del otro lado del escritorio, y que nos está cantando información que queremos escuchar, pero que no sabemos si la melodía es la correcta? Creo que no.

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Algunas actividades desarrolladas por la Facultad de Administración y Negocios durante el 1er semestre de 2017, por sedes Sede Talca: “Conferencia Estrategia Empresarial y la Empresa de Hoy” 17 de Mayo del 2017

Sede Talca: Taller sobre Emprendimiento para Egresados 03 y 10 de Junio de 2017

La conferencia tiene por finalidad que los futuros profesionales del área de negocios e ingeniería puedan identificar que la estrategia a nivel empresarial es una herramienta fundamental para asegurar su éxito en el largo plazo, debiendo estar conscientes de los vínculos e impactos que se generan en el entorno, con el fin de poder establecer relaciones de mutuo beneficio.

Gerente de Logística CMPC Cartulinas, Sr. Mario Aguilera.

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Con un público objetivo conformado por los egresados titulados de la carrera, este taller tiene por finalidad desarrollar capacidades creativas en los estudiantes, a fin de que sean capaces de identificar alguna problemática detectada en el mercado, dándole solución mediante una propuesta de idea de negocio.

Del taller realizado los egresados/titulados señalaron: · La metodología utilizada fue positiva, dado el alto componente práctico y teniendo un modelo preestablecido que ayuda a la creación y desarrollo de un negocio. · Señalan la importancia de reconocer los problemas que se observan en el medio externo, para proponer nuevas fórmulas que ayuden a resolverlos de manera creativa e innovadora.

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Sede Talca: “Seminario sobre Estrategia en Ambientes Internacionales” 23 de Junio del 2017

El seminario tiene por finalidad que los futuros profesionales del área de negocios de la Autónoma puedan identificar que, la estrategia es una herramienta fundamental para asegurar el éxito de las empresas en el largo plazo, debiendo estar conscientes del impacto que tienen los factores ambientales en dicho desempeño, sobre todo cuando efectúan negocios a escala internacional y/o global, pues presenta mayor complejidad en las operaciones de la empresa, debiendo contar con el conocimiento para adecuar la organización y sus productos/servicios a países con diferencias culturales, sociales, políticas y económicas significativas.

Sede Temuco: “El Demo Day de CORFO en la UA Temuco”

08 y 09 de Mayo del 2017 En todas las regiones del país se llevan a cabo los Demo Day de CORFO, eventos en que postulantes a Semilla Corfo se presentan ante un jurado para ser evaluados y aspirar a los $ 25 millones que entrega este concurso. Corfo apoya a los mejores emprendimientos del país, es decir, a aquellos proyectos de negocios dinámicos que tengan el potencial de crecimiento y escalabilidad. En esta oportunidad la Facultad de Administración y Negocios de la Autónoma en Temuco, fue una vitrina potente en que los emprendedores pudieron defender sus proyectos en un contexto universitario. Fue una instancia importante para nuestros estudiantes asistentes el conocer los distintos ecosistemas de emprendimiento que existen en el entorno regional. Esto considerando que es parte del rol social que tiene la universidad en su vínculo con el medio y en nuestra materia con el emprendimiento local, en línea con nuestro trabajo en el aprendizaje más servicio orientado precisamente al desarrollo de los micro y pequeños empresarios.

Dr. Juan Antonio Rock

Dr. Andrew Philominraj

Autoridades Universitarias, de Corfo y Estudiantes de la Facultad de Administración y Negocios de la Autónoma en Temuco.

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Sede Temuco: Convenio con la Municipalidad, permitirá apoyar a microemprendedoras de Temuco

Sede Temuco: “Primeras olimpiadas académicas nacionales de alumnos de ICOM 2017”

Un convenio destinado a promover acciones conjuntas y coordinadas para acrecentar sus capacidades formativas y responsabilidad social, en función de fortalecer las capacidades de gestión de las microempresarias, firmaron la Universidad Autónoma de Chile a través de la Facultad de Administración y Negocios, y la Municipalidad de Temuco. El acuerdo se concretó durante el primer seminario del Programa Microemprendimiento de Mujer año 2017, denominado “Mi modelo de negocios y mi sector productivo”, que se realizó en el Hotel Dreams de Temuco.

En la ocasión, Ricardo Jaramillo, coordinador de la iniciativa municipal, señaló que el principal objetivo es empoderarlas en sus respectivos emprendimientos y que en este contexto el rol de la Autónoma es relevante, “ya que los relatores que ayudarán y capacitarán a las emprendedoras son profesionales, alumnos y docentes de la casa de estudios. Nosotros, en tanto, colaboramos con el capital humano”, puntualizó.

Por su parte, el vicerrector de la Universidad Autónoma en Temuco, Dr. Emilio Guerra, sostuvo que la actividad se enmarca “dentro de una rutina que viene realizando la Universidad desde el año 2015, consecuente con nuestra misión y nuestros propósitos institucionales”.

Con el objetivo de fomentar la participación, generar redes y promover el intercambio de conocimientos entre los alumnos de ingeniería comercial de las distintas casas de estudios que participan, los alumnos de la carrera de Ingeniería comercial Temuco, han participado en las Primeras olimpiadas académicas nacionales de alumnos de ICOM 2017.

30 de Junio de 2017

23 de Junio del 2017

En estas olimpiadas participaron cinco alumnos que conformaron el equipo competidor para diversas áreas de la disciplina, que se enfrentaron con otras 18 universidades del país en diversas áreas de estudio como Macroeconomía, Microeconomía, Finanzas, Marketing e Innovación, obteniendo el séptimo lugar.

Además, se extendió la invitación a otros alumnos que quisieron asistir a apoyar al equipo representante con la idea de poder generar una instancia que reúna a estudiantes de ingeniería comercial en un marco académico.

Estudiantes participantes.

Dr. Emilio Guerra, Vicerrector de Sede Autónoma Temuco y Don Miguel Becker, alcalde de Temuco.

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Sede Santiago: Sede Santiago: Experto en Política Internacional dicta Conferencia Economía China: La Nueva Conferencia.

Ruta de la Seda.

“Actualmente existe un ambiente de incertidumbre y una gran desconfianza en la estructura de poder, lo que dificulta la toma de decisiones en el ámbito sociopolítico y económico”, comentó el analista político Guillermo Holzmann, en su charla a estudiantes de la Facultad de Administración y Negocios de la Universidad Autónoma de Chile en Santiago.

El académico de la Universidad de Chile, entre otras casas de estudios, analizó el escenario geoestratégico y económico mundial, y sus implicancias en el funcionamiento de nuestro país. La exposición cobra importancia en el marco de las prontas elecciones presidenciales y parlamentarias.

René Rodríguez, director de carrera de Ingeniería Comercial en Santiago, explicó que “este ciclo de charlas es para mostrar a los jóvenes lo que está pasando en el mundo. Ellos necesitan saber cuáles son las tendencias globales y así tomar decisiones hoy”.

Para Danitza Maturana, estudiante de Ingeniería Comercial en el Campus Providencia, “esto es un apoyo fundamental, ya que nos hacemos una idea de cómo está el escenario mundial”.

Por su parte, Nicole Cortez, de la misma carrera, pero en el Campus El Llano Subercaseaux, comentó lo interesante de la clase magistral. “Me gusta que nos orienten en las diferencias del pensamiento político y económico. De cara a las elecciones es importante para nosotros entender qué es lo que se viene más adelante.”

El profesor Philippe Werner-Wildner, Cientista Político, Master en Relaciones Internacionales por la Universidad de Jilin, R.P. de China, actualmente doctorando en Diplomacia por la Central China Normal University - Wuhan, R.P China, describió en su conferencia dictada a los alumnos de Ingeniería Comercial de Santiago, la “Nueva Ruta de la Seda”.

Señaló que en este concepto están trabajando estratégicamente las autoridades políticas y económicas chinas, con el propósito de conectar de mejor manera este país, tanto interna como con otros mercados y así incrementar su comercio y acceder a otros mercados.

También destacó la importancia de este país en el concierto internacional político, económico y comercial, señalando las interesantes oportunidades que esto significa para Chile.

Profesor Philippe Werner-Wildner

Al final de la conferencia; Nelson Stevenson, Decano de la Facultad de Administración y Negocios de la Universidad Autónoma de Chile; Guillermo Holzmann, conferencista; Eduardo Fuentes, Secretario de Facultad; y René Rodriguez, director de la carrera de Ingeniería Comercial, sede Stgo.

DE LA FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS

n.3

septiembre, 2017

FIN DE LA EDICIÓN #3

Providencia Avenida Pedro de Valdivia 425 Fono: +(56)(2) 2 303 6000 Metro Pedro de Valdivia

El Llano Subercaseaux Ricardo Morales 3369 Fono: +(56)(2) 2 303 6500 Metro San Miguel

Talca 5 Poniente 1670 Fono: +(56)(71) 2 735 500

Temuco Avenida Alemania 01090 Fono: +(56)(45) 2 895 000