Informe de Autoevaluación Institucional UCSC 2020 by Universidad Católica de la Santísima Concepción

INFORME DE AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL UCSC

INFORME DE AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL UNIVERSIDAD CATÓLICA DE LA SANTÍSIMA CONCEPCIÓN

Junio 2020

INFORME DE AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL UCSC

CONTENIDOS 1. PRESENTACIÓN DEL RECTOR ................................................................................................................8 1.1. Presentación de nuestra Universidad, su Misión, Visión y Valores ...............................................9 1.2. Avances institucionales generales ....................................................................................................... 10 1.2.1. Una Universidad productiva y eficiente................................................................................... 11 1.2.2. El diálogo y la participación al interior de la comunidad universitaria ................................... 13 1.2.3. Una institución basada en valores y principios éticos ............................................................. 13 1.3. Avances por áreas...................................................................................................................................... 14 1.4. ¿Cómo ha enfrentado la UCSC la pandemia por Covid-19? .......................................................... 19 1.5. Comentarios finales .................................................................................................................................. 21 2. MARCO DE REFERENCIA INSTITUCIONAL ..................................................................................... 23 2.1. La Universidad Católica de la Santísima Concepción ..................................................................... 24 2.1.1. Universidad dependiente (1971-1991) .................................................................................... 24 2.1.2. Universidad autónoma (1991 en adelante) ............................................................................. 25 2.2. Propósitos y objetivos institucionales................................................................................................. 29 2.3. Estructura de gobierno ............................................................................................................................ 31 2.3.1. Consejo Superior ...................................................................................................................... 32 2.3.2. Dirección Superior.................................................................................................................... 33 2.3.3. Estructura Facultades e Institutos ........................................................................................... 39 2.3.4. Estructura del Instituto Tecnológico ........................................................................................ 42 2.4. Resumen información institucional ..................................................................................................... 44 3. DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DEL PROCESO DE AUTOEVALUACIÓN INTERNA .................. 48 3.1. Organización y planificación del proceso ........................................................................................... 49 3.2. Participación amplia en el proceso de autoevaluación .................................................................. 51 3.2.1. Encuestas a informantes clave ................................................................................................ 51 3.2.2. Talleres con la comunidad universitaria .................................................................................. 52 3.2.3. Jornada de difusión con la comunidad universitaria ............................................................... 53 3.2.4. Plan comunicacional del proceso de evaluación interna ......................................................... 53 3.3. Elaboración del Informe de Autoevaluación Institucional ............................................................ 54 4. AVANCE PROCESO DE EVALUACIÓN ANTERIOR ....................................................................... 56 Superación de debilidades consignadas en la Resolución de Acreditación N° 401 de 2017 .......... 57 4.1.1. Gestión Institucional ................................................................................................................ 57 4.1.2. Docencia de Pregrado.............................................................................................................. 67 4.1.3. Vinculación con el Medio ......................................................................................................... 77 5. 5.1. 5.2. 5.3.

ÁREA DE EVALUACIÓN: GESTIÓN INSTITUCIONAL ................................................................... 83 Presentación del área ............................................................................................................................... 84 Sistema de gobierno .................................................................................................................................. 86 Planificación estratégica para el desarrollo....................................................................................... 87 5.3.1. Iniciativas Estratégicas ............................................................................................................ 89 5.3.2. Planes de Desarrollo de Facultades y Direcciones ................................................................... 90 5.3.3. Seguimiento y ajustes de los instrumentos de planificación ................................................... 91 2

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5.3.4. Cumplimiento Plan de Desarrollo Estratégico Institucional .................................................... 93 5.4. Política y aseguramiento de la calidad en la gestión ....................................................................... 94 5.4.1. Ecosistema para el Aseguramiento de la Calidad ................................................................... 96 5.5. Recursos humanos.................................................................................................................................. 105 5.5.1. Selección y contratación del personal académico y administrativo ...................................... 105 5.5.2. Perfeccionamiento y capacitación ......................................................................................... 108 5.5.3. Evaluación del personal ......................................................................................................... 111 5.5.4. Incentivos............................................................................................................................... 113 5.5.5. Promoción y desarrollo .......................................................................................................... 115 5.5.6. Remuneraciones .................................................................................................................... 117 5.5.7. Política de desvinculación y renovación del personal............................................................ 117 5.5.8. Participación del personal ..................................................................................................... 118 5.6. Recursos materiales ............................................................................................................................... 119 5.6.1. Gestión de recursos materiales ............................................................................................. 119 5.6.2. Descripción de Campus y Sedes ............................................................................................. 121 5.6.3. Recursos para el crecimiento y mejora de la infraestructura ................................................ 123 5.6.4. Recursos para potenciar la investigación .............................................................................. 124 5.6.5. Recursos disponibles para el apoyo del quehacer universitario ............................................ 125 5.6.6. Recursos para apoyar la inclusión ......................................................................................... 129 5.6.7. Infraestructura sustentable ................................................................................................... 130 5.7. Recursos financieros .............................................................................................................................. 130 5.7.1. Evolución de la Gestión Financiera ........................................................................................ 130 5.7.2. Gestión presupuestaria.......................................................................................................... 138 5.7.3. Inversiones ............................................................................................................................. 139 5.8. Capacidad de análisis institucional.................................................................................................... 140 5.8.1. Sistemas informáticos institucionales ................................................................................... 141 5.9. Análisis crítico del área de gestión institucional ........................................................................... 148 5.9.1. Estructura organizacional y sistema de gobierno ................................................................. 148 5.9.2. Recurso humano .................................................................................................................... 149 5.9.3. Recursos materiales............................................................................................................... 150 5.9.4. Recursos financieros .............................................................................................................. 151 5.9.5. Planificación estratégica para el desarrollo .......................................................................... 151 5.9.6. Capacidad de análisis institucional........................................................................................ 152 5.9.7. Mecanismos de aseguramiento de la calidad ....................................................................... 152 5.10. Síntesis de fortalezas y debilidades del área de gestión institucional .................................... 153 5.11. Plan de mejoramiento área de gestión institucional .................................................................... 155 6. ÁREA DE EVALUACIÓN: DOCENCIA DE PREGRADO............................................................... 157 6.1. Presentación del área ............................................................................................................................ 158 6.2. Propósitos y fines del área de docencia de pregrado ................................................................... 161 6.2.1. Proyecto Educativo Institucional ........................................................................................... 161 6.2.2. Modelo Educativo Institucional ............................................................................................. 163 6.2.3. Estrategia de desarrollo de la docencia de pregrado ............................................................ 165 6.2.4. Normativas de la Docencia de Pregrado ............................................................................... 166 6.3. Política y mecanismos de aseguramiento de la calidad de la docencia de pregrado .......... 166 6.4. Estructura organizacional para la docencia de pregrado ........................................................... 169 6.4.1. Estructura académica ............................................................................................................ 169 6.4.2. Estructura administrativa ...................................................................................................... 170 3

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6.5. Diseño y provisión de carreras ........................................................................................................... 172 6.5.1. Oferta Académica .................................................................................................................. 172 6.5.2. Apertura de carreras ............................................................................................................. 173 6.5.3. Innovación y rediseño de carreras ......................................................................................... 175 6.5.4. Articulación de la oferta formativa del pregrado .................................................................. 177 6.5.5. Cierre de carreras y programas ............................................................................................. 181 6.6. Proceso de Enseñanza y Aprendizaje ............................................................................................... 181 6.6.1. Difusión de la oferta formativa y admisión estudiantil ......................................................... 181 6.6.2. Caracterización de los estudiantes UCSC............................................................................... 183 6.6.3. Estrategias metodológicas y evaluación de los aprendizajes ................................................ 185 6.6.4. Recursos para los procesos de enseñanza y aprendizaje ...................................................... 187 6.6.5. Estrategias y acciones de acompañamiento académico para favorecer el proceso de enseñanza y aprendizaje...................................................................................................................................... 189 6.6.6. Servicios de apoyo y movilidad estudiantil ............................................................................ 191 6.6.7. Seguimiento y resultados del proceso de enseñanza y aprendizaje ...................................... 195 6.6.8. Titulados ................................................................................................................................ 197 6.7. Dotación Académica y Docente ......................................................................................................... 199 6.7.1. Propósitos y definiciones institucionales del cuerpo académico y docente .......................... 199 6.7.2. Caracterización del cuerpo docente ...................................................................................... 202 6.7.3. Proceso de incorporación, evaluación, categorización y renovación del cuerpo académico 203 6.7.4. Perfeccionamiento y desarrollo del cuerpo académico ......................................................... 208 6.8. Vinculación de la docencia de pregrado con la investigación.................................................... 212 6.9. Análisis crítico del área de docencia de pregrado ......................................................................... 215 6.9.1. Política y propósitos del área de docencia de pregrado ........................................................ 215 6.9.2. Diseño y provisión de carreras ............................................................................................... 216 6.9.3. Proceso de enseñanza ........................................................................................................... 216 6.9.4. Dotación académica y docente ............................................................................................. 217 6.9.5. Estudiantes ............................................................................................................................ 218 6.9.6. Vinculación docencia – investigación .................................................................................... 219 6.9.7. Mecanismos de aseguramiento de la calidad de la docencia de pregrado........................... 219 6.10. Síntesis de fortalezas y debilidades del área de docencia de pregrado .................................. 220 6.11. Plan de Mejoramiento área de docencia de pregrado ................................................................. 222 7. ÁREA DE EVALUACIÓN: INVESTIGACIÓN ................................................................................... 224 7.1. Presentación del área ............................................................................................................................ 225 7.2. Estructura organizacional del área de investigación ................................................................... 228 7.2.1. Unidades de apoyo de la VRIP ............................................................................................... 229 7.2.2. Direcciones ............................................................................................................................ 230 7.2.3. Centros de investigación e innovación .................................................................................. 231 7.2.4. Departamentos...................................................................................................................... 231 7.3. Política de investigación y mecanismos de aseguramiento de la calidad .............................. 234 7.4. Estrategias para el desarrollo de la investigación ......................................................................... 237 7.4.1. Estrategias asociadas a Planes de Desarrollo anteriores al 2017 ......................................... 237 7.4.2. Estrategias asociadas al Plan de Desarrollo 2017-2021........................................................ 239 7.5. Recursos para el desarrollo de la investigación ............................................................................. 250 7.5.1. Presupuesto de las Direcciones de la Vicerrectoría (DI, DINN, DP y Centros) ....................... 250 7.5.2. Fondos concursables de apoyo a la investigación e innovación ............................................ 251 7.5.3. Fondos de Apoyo de Postgrado ............................................................................................. 254 4

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7.5.4. Financiamiento de Iniciativas Estratégicas ........................................................................... 255 7.5.5. Inversiones ............................................................................................................................. 255 7.5.6. Recursos humanos ................................................................................................................. 257 7.5.7. Recursos provenientes de adjudicación de proyectos externos ............................................ 258 7.6. Resultados e impactos de estrategias institucionales en materia de investigación ........... 259 7.6.1. Proyectos con financiamiento interno ................................................................................... 259 7.6.2. Proyectos con fondos externos .............................................................................................. 260 7.6.3. Publicaciones ......................................................................................................................... 263 7.6.4. Propiedad intelectual y transferencia tecnológica ................................................................ 266 7.6.5. Revistas UCSC ........................................................................................................................ 267 7.6.6. Investigación e internacionalización ..................................................................................... 268 7.6.7. Divulgación de la investigación ............................................................................................. 271 7.7. Investigación vinculada a la docencia ............................................................................................... 272 7.8. Análisis crítico del área de investigación ......................................................................................... 274 7.8.1. Política institucional para la investigación ............................................................................ 274 7.8.2. Recursos para el desarrollo de la investigación..................................................................... 275 7.8.3. Participación en fondos abiertos y competitivos ................................................................... 275 7.8.4. Resultados de la investigación .............................................................................................. 276 7.8.5. Vinculación con otras funciones de la Universidad ............................................................... 277 7.8.6. Impacto de la investigación ................................................................................................... 277 7.8.7. Mecanismos de aseguramiento de la calidad en investigación ............................................ 277 7.9. Síntesis de fortalezas y debilidades del área de investigación .................................................. 278 7.10. Plan de mejoramiento del área de investigación........................................................................... 279 8. ÁREA DE EVALUACIÓN: VINCULACIÓN CON EL MEDIO ....................................................... 281 8.1. Presentación del área ............................................................................................................................ 282 8.2. Propósitos, política del área vinculación con el medio y mecanismos de aseguramiento de la calidad ................................................................................................................................................................... 284 8.2.1. Mecanismos de Aseguramiento de la Calidad en el área de Vinculación con el Medio ........ 285 8.3. Estructura organizacional para el área de Vinculación con el Medio ..................................... 289 8.3.1. Estructura de apoyo para la vinculación ............................................................................... 292 8.4. Modelo de Vinculación con el Medio ................................................................................................ 294 8.4.1. Antecedentes ......................................................................................................................... 294 8.4.2. Descripción del modelo.......................................................................................................... 294 8.5. Contribución de la vinculación ........................................................................................................... 300 8.5.1. Contribución de la vinculación al medio interno ................................................................... 301 8.5.2. Contribución de la vinculación al medio externo................................................................... 309 8.6. Fortalecimiento del Modelo de Vinculación................................................................................... 319 8.6.1. Transitar desde acciones unidireccionales a la incorporación de elementos de bidireccionalidad en las acciones, iniciativas, programas o concursos.......................................................................... 319 8.6.2. Reconocimiento de las actividades de vinculación con el medio en la carrera académica ... 321 8.6.3. Apalancar recursos externos para la vinculación .................................................................. 321 8.7. Lineamientos estratégicos para el logro de los objetivos y metas institucionales .............. 324 8.7.1. Foco 1: Generación y Transferencia del Conocimiento.......................................................... 324 8.7.2. Foco 2: Formación Integral de las Personas .......................................................................... 325 8.7.3. Foco 3: Aporte al Desarrollo Local y Nacional ....................................................................... 326 8.7.4. Foco 4: Optimización de la Gestión y Sostenibilidad Institucional ........................................ 329 8.8. Recursos humanos para el área de vinculación con el medio .................................................... 330 5

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8.9. Recursos financieros para la vinculación con el medio ............................................................... 330 8.9.1. Fondos para la ejecución de iniciativas estratégicas............................................................. 331 8.9.2. Fondos concursables internos de apoyo a la Vinculación con el Medio ................................ 332 8.9.3. Fondos externos adjudicados e ingresos generados por el área de vinculación ................... 333 8.10. Infraestructura disponible para la vinculación .............................................................................. 334 8.11. Medición y registro de la vinculación con el medio ...................................................................... 335 8.11.1. Resultados de la medición y monitoreo del área de vinculación con el medio ..................... 336 8.12. Análisis crítico del área de vinculación con el medio ................................................................... 343 8.12.1. Propósitos Institucionales y Política de Vinculación con el Medio ........................................ 343 8.12.2. Mecanismos formales de Vinculación con el Medio.............................................................. 344 8.12.3. Recursos para la vinculación ................................................................................................. 344 8.12.4. Vinculación con la docencia e investigación .......................................................................... 345 8.12.5. Evaluación y contribución de la Vinculación con el Medio .................................................... 345 8.12.6. Mecanismos de aseguramiento de la calidad ....................................................................... 346 8.13. Síntesis de fortalezas y debilidades del área de vinculación con el medio ............................ 347 8.14. Plan de mejoramiento área de vinculación con el medio ............................................................ 349 9. 9.1. 9.2. 9.3. 9.4.

ANEXOS .................................................................................................................................................... 351 Anexos área de evaluación: Gestión Institucional ........................................................................ 351 Anexos área de evaluación: Docencia de Pregrado ..................................................................... 352 Anexos área de evaluación: Investigación ...................................................................................... 353 Anexos área de evaluación: Vinculación con el Medio ................................................................ 354

10.

ÍNDICE DE TABLAS ................................................................................................................................ 356

11.

ÍNDICE DE GRÁFICOS .......................................................................................................................... 362

12.

ÍNDICE DE FIGURAS.............................................................................................................................. 365

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1. PRESENTACIÓN DEL RECTOR

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1. PRESENTACIÓN DEL RECTOR

“Lo más bello de los desafíos es la oportunidad de enfrentarlos y superarlos juntos”

1.1. Presentación de nuestra Universidad, su Misión, Visión y Valores Es un agrado y orgullo presentar el Informe de Autoevaluación Institucional de la Universidad Católica de la Santísima Concepción ante la Comisión Nacional de Acreditación (CNA) en las áreas obligatorias de Gestión Institucional y Docencia de Pregrado, así como en el área optativa de Vinculación con el Medio y, por primera vez, además en el área optativa de Investigación. “¡Por la Universidad que queremos!” es el lema que inspira este proceso colectivo de autoevaluación y acreditación que se extiende por ya casi 2 años. Esta comunidad universitaria demuestra, una vez más, su compromiso diario, con la esperanza de contribuir a este hermoso proyecto universitario que cumple 49 años. Pero el lema no sólo evoca el compromiso en la construcción gradual de la institución; sino también, el llamado a la unión para avanzar, a partir de lo existente, a la realización de un sueño universitario ideal. Representa de esta forma muy nítida, el sentir de una comunidad y de la realidad UCSC. Y, con la mano en el corazón, puedo afirmar que me representa personalmente. La Universidad Católica de la Santísima Concepción (UCSC) es la casa de estudios superiores que conozco desde hace ya 20 años, que he visto crecer no sólo en cifras e indicadores, sino que desarrollarse y profesionalizarse en toda su institucionalidad. Es la casa de estudios en la cual aprendí a ser docente e investigador y, desde un tiempo más reciente, a liderar conjuntamente con un equipo cohesionado de personas comprometidas y de primer nivel, que trabajan con esmero por la Universidad que queremos. Somos una comunidad de personas con más de 15 mil estudiantes, y más de 1.000 académicos y administrativos, que conformamos una institución católica, colaborativa, inclusiva, comprometida y honesta. Los valores no sólo cohesionan esta comunidad, sino que guían nuestro quehacer. Así, el sello identitario católico que sirve de orientación institucional se basa en la búsqueda de la verdad, la excelencia, el diálogo fe-razón, el respeto por la dignidad de la persona humana y el compromiso éticovalórico.1 Somos una Universidad que se dedica “a la formación integral de las personas, así como a la generación y transferencia de conocimiento, en vinculación permanente con su entorno para aportar desde la visión cristiana del ser humano al desarrollo de la comunidad local y nacional.” Y aspiramos a “ser una Universidad reconocida a nivel nacional e internacional que, desde su identidad católica, crea y promueve oportunidades, y genera conocimiento para contribuir al desarrollo y bienestar de la sociedad.”2 La UCSC desarrolla sus actividades en un amplio espectro, alineada tanto con la tradición universitaria clásica como con la concepción moderna de una universidad al servicio de la sociedad y de los territorios en los que se emplaza. De esta forma, realizamos docencia y forjamos personas, ofreciendo una amplia gama de niveles, desde la formación técnica hasta programas de magíster y doctorado, incluyendo carreras con licenciaturas y profesionales, educación continua y perfeccionamiento profesional. A lo 1 2

Valores institucionales de la Universidad Católica de la Santísima Concepción, según Plan de Desarrollo Estratégico 2017 – 2021. Misión y visión de la Universidad Católica de la Santísima Concepción, según Plan de Desarrollo Estratégico 2017 – 2021.

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anterior se suman las actividades de investigación e innovación, todas estas áreas vinculadas con el entorno y apoyadas por una gestión eficiente y oportuna. Nuestra investigación, innovación y vinculación se encuentra enfocada institucionalmente en las áreas de educación en contextos de vulnerabilidad, desarrollo costero sustentable, recursos hídricos, energía, salud y ciencias del deporte. El proyecto y modelo educativo prevén la formación de profesionales con sólidos conocimientos técnicos o disciplinares, y que se distinguen por un liderazgo positivo, una actitud proactiva hacia el cambio, un compromiso con la sociedad, una clara vocación de servicio, y principios y valores éticos. Desde un punto de vista territorial, la UCSC desarrolla su quehacer con presencia birregional, a través de los dos campus penquistas de San Andrés y Santo Domingo, y de cuatro sedes del Instituto Tecnológico: Talcahuano, Los Ángeles, Chillán y Cañete. Contamos además con los campos clínicos del Hospital Herminda Martin de Chillán y del Hospital Higueras de Talcahuano. La existencia de una amplia oferta de formación técnica como parte del proyecto universitario se explica tanto por razones históricas, ya que en su época responde a los requerimientos del medio, como por un sentido de pertinencia y adaptación a los requerimientos territoriales y sociales de los lugares donde se emplazan las sedes de nuestro Instituto Tecnológico. De esta forma, la UCSC contribuye a lo largo de su existencia a la atracción y retención descentralizada de la formación de capital humano que considera incluso la presencia en territorios rezagados, como lo es la zona de Arauco, especialmente Cañete. Nos definimos también como una casa de estudios para la cual la asociatividad y colaboración constituye un estilo y una esencia en la forma de relacionarse con terceros. Así, estamos insertos en redes y asociaciones, tales como el Consejo de Rectores de Universidades Chilenas (CRUCH), la Red de Universidades Públicas no estatales (G9), la Agrupación de Universidades Regionales (AUR), el CRUCH Biobío – Ñuble, y la Organización de Universidades Católicas de América Latina y el Caribe (ODUCAL). Asimismo, esta Universidad es reconocida por la seriedad de sus procesos formativos y de gestión, el cumplimiento de los compromisos contraídos y una cultura de calidad tempranamente instalada a través de procesos de autoevaluación institucional, planificaciones estratégicas y un mejoramiento continuo. Es así como apenas instalada una institución acreditadora nacional -la CNAP-, la UCSC se somete al plan piloto en el 2003, siendo este el primer proceso de autoevaluación y acreditación. Esos inicios fueron consolidando, a lo largo de sendos procesos, un desarrollo institucional basado en el mejoramiento continuo y el perfeccionamiento de los mecanismos de aseguramiento de la calidad, que respaldan la creciente complejización del quehacer institucional en las últimas dos décadas.

1.2. Avances institucionales generales Cuando asumimos la rectoría, a comienzos de 2016, nos planteamos tres ejes de gestión: a) Una Universidad productiva y eficiente; b) El diálogo y la participación al interior de la comunidad universitaria; y c) Una institución basada en valores y principios éticos. El objetivo planteado para el primer eje fue mejorar la productividad de la institución. Ello implicó seguir trabajando arduamente en alinear a todas las estructuras e instrumentos del mundo académico, en torno a los objetivos estratégicos de nuestra Universidad, todo con atención a la sustentabilidad económica. El presente informe toca particularmente este primer eje de trabajo, dejando en evidencia cualitativa y cuantitativa los avances experimentados desde que asumimos el 2016.

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Con respecto al segundo eje de mi gestión, enfocado en la comunicación interna, hemos creado diversas instancias participativas y de diálogo en sentido vertical y horizontal. Es decir, no solo entre las autoridades, académicos y administrativos, y estudiantes (diálogo entre estamentos), sino que también entre las distintas unidades y entre los académicos (diálogo interdisciplinario). Buscamos así promover una cultura participativa y de encuentro, tanto individual como también con los grupos intermedios, tales como el Sindicato Único de Trabajadores, la Federación de Estudiantes y la Asociación Gremial de Académicos, creada meses después del inicio de mi Rectorado. Este foco igualmente incluyó un detenido trabajo de toma de conciencia acerca de la importancia de contar con un buen ambiente laboral. En cuanto al tercer eje, el trabajo en torno a los valores y principios éticos implicó centrar la conciencia valórica no sólo como un elemento en el modelo formativo y sello de los egresados UCSC. Para ello nos propusimos relevar el sello transversalmente, en las relaciones entre todos los miembros de la comunidad universitaria, entre sí y con terceros. Especialmente en los tiempos actuales se hace necesario trabajar por una institución en la cual no sólo se hable y se teorice sobre valores y principios éticos y religiosos, que dan pleno significado a la vida humana, sino que también se apliquen y vivan efectivamente en una cultura de integridad. El primer año de mi gestión parece un reflejo de lo vivido en este 2020 y de lo que nos espera: fase final de la autoevaluación, entrega del correspondiente informe, su socialización y la visita de pares externos. Sin embargo, la realidad institucional dista mucho de ser la misma. He vivido un proceso de autoevaluación muy acucioso, honesto y serio como siempre, con un respaldo institucional sólido basado en un desarrollo y mejoras más que evidentes. Desde mi perspectiva, quiero compartir en ese sentido algunos hitos que denotan el fortalecimiento progresivo de la calidad en todos los procesos de la UCSC. A fin de ordenar estos hitos y avances, continuaré con una enumeración a vía de ejemplo, organizada según los ejes de mi gestión ya referidos.

1.2.1. Una Universidad productiva y eficiente •

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Fortalecimiento de la cultura de mejora continua y autoevaluación como proceso permanente, monitoreado por un Comité de Gestión Estratégica (apoyado por un sistema informático tipo “cuadro de mando integral”), así como la aplicación de los procesos de autoevaluación, acreditación y certificación, a un número creciente de programas curriculares en todas las Facultades e Institutos. Implementación progresiva del Sistema de Gestión de la Calidad, conjuntamente con la certificación según norma ISO 9001:2008 -y actualmente en su versión 2015-, de las direcciones administrativas. Para el 2020 tendremos la Universidad certificada con el siguiente alcance: “Procesos gestionados por las Direcciones de Bibliotecas, Finanzas, Servicios Informáticos, Extensión Artística y Cultural, Operaciones, Gestión del Personal, Innovación, Docencia y Admisión y Registro Académico realizados en los Campus de San Andrés y Santo Domingo ubicados en Concepción, Campo Clínico Chillán en el Hospital Herminda Martín y las sedes del Instituto Tecnológico en Chillán, Los Ángeles, Cañete y Talcahuano”. Aprobación de nuevas políticas institucionales y, revisión y actualización de las existentes: Política de Investigación e Innovación, Política Financiera, Política de Comunicaciones, Política del Sistema de Gestión de la Calidad, Política de Convivencia y Prevención de la Violencia, Política de Inclusión

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de Personas en Situación de Discapacidad y Política de Internacionalización. Destaca la reformulación de la Política de Vinculación con el Medio, en base al principio de bidireccionalidad y aporte en valor a la comunidad, e implementación del correspondiente Modelo de Vinculación. Dictación de normativas esenciales: revisión del Modelo Educativo, Reglamento de Postgrado, Reglamento del Académico, Reglamento de Evaluación Académica, Reglamento de Categorización Académica, entre otros. Revisión e implementación de modificaciones a la carrera académica con participación de autoridades, académicos y otros estamentos (Asociación Gremial de Académicos y Sindicato), y creación de una carrera académica con preferencia en investigación y preferencia en docencia. Creación e implementación de una nueva forma de incentivo a las publicaciones para académicos y gestión para administrativos, a partir de la evaluación de su desempeño. Establecimiento de una estructura y mecanismos que fomentan la calidad de la investigación e innovación en la UCSC mediante la creación de la Vicerrectoría de Investigación y Postgrado, y de la Dirección de Innovación, para adaptarse a los requerimientos externos; definición y focalización en áreas prioritarias y emergentes de investigación; potenciamiento de los centros de investigación avanzados -Centro de Investigación en Biodiversidad y Ambientes Sustentables (CIBAS) y Centro de Investigación en Educación y Desarrollo (CIEDE)-; y el mejoramiento de indicadores y resultados en investigación (publicaciones y proyectos). Fortalecimiento de los programas de doctorado y especialidades médicas UCSC, creación de nuevos programas e implementación de procesos internos tendientes a cautelar los estándares de calidad y acreditación. Consolidación de la salud financiera de la institución con una política actualizada, el monitoreo periódico de un creciente número de indicadores financieros sujetos a metas y la creación de un Comité Asesor Económico Financiero institucional. Sistema de gestión universitaria que alinea el desarrollo académico con las metas institucionales. Creación de un procedimiento de postulación, adjudicación y gestión de inversiones mayores en infraestructura y equipamiento, que considera una plataforma de gestión llamada Banco Integrado de Proyectos (BIP). Ampliación y mejoramiento generalizado de infraestructura física alineado a los requerimientos de desarrollo en los campus y las cuatro sedes del Instituto Tecnológico. Construcción y perfeccionamiento de plataformas tecnológicas, y creación de un sistema de gestión de la información institucional. Fortalecimiento de la estrategia comunicacional y relacionamiento con líderes de opinión, para alcanzar mayor visibilidad y posicionamiento de la Universidad en las regiones y en Santiago, en tanto institución de prestigio, seria y profesional, que opera con estándares de calidad académica y de gestión. Mayores niveles de colaboración transversal con otras instituciones: participación activa en la creación y funcionamiento de la Mesa Regional de Vinculación Interuniversitaria, integrada por el Gobierno Regional del Biobío y las Universidades de Concepción, Bío-Bío y Católica de la Santísima Concepción y del CRUCH Biobío – Ñuble, y mayor liderazgo en la Agrupación de Universidades Regionales (AUR).

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1.2.2. El diálogo y la participación al interior de la comunidad universitaria • •

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Reforma y actualización en 2017 de los Estatutos Generales de la Universidad, entre cuyas modificaciones destaca la nueva composición del Consejo Superior de la Universidad (con representatividad triestamental y derecho a voz y voto de todos sus integrantes). Instalación de una cultura institucional de equidad de género: elaboración participativa –en conjunto con estudiantes- de un “Protocolo frente a denuncias de acoso sexual, violencia de género y discriminación arbitraria”; creación de un Comité de Género; adhesión al Compromiso “Hacia la Equidad de Género en Órganos Directivos de Educación Superior” del Ministerio de Educación; y contratación de una Encargada de Género. Fortalecimiento del diálogo y escucha con los distintos estamentos y grupos intermedios mediante visitas anuales del equipo de rectoría a todas las Facultades y unidades administrativas, respaldo a la creación de la Asociación Gremial de Académicos (AGA), fortalecimiento de las relaciones con su Sindicato Único de Trabajadores y con la Federación de Estudiantes (FEUCSC). Diseño colaborativo -a través de la intervención de diversos informantes claves de la comunidad universitaria- de instrumentos de planificación y normas relevantes, tales como planes estratégicos y reglamentos de general aplicación. Participación amplia de la comunidad universitaria en distintos procesos de cambios administrativos y académicos, mediante encuestas, focus groups, talleres y otros, con el fin de diagnosticar situaciones, recoger opiniones y comprometer a las personas.

1.2.3. Una institución basada en valores y principios éticos • •

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Creación de un defensor universitario -Ombuds UCSC- cuya misión es contribuir a la solución mediada de conflictos interpersonales, y aconsejar y orientar a sus consultantes. Rescate y valoración de la historia institucional previa a la UCSC (etapa correspondiente a la Sede Regional Talcahuano de la Pontificia Universidad Católica de Chile), en la que encontramos parte del germen de nuestra identidad y sello; e instauración de la fecha de conmemoración de su creación (2 de junio de 1971). Fortalecimiento de la identidad - Sello UCSC, a través de la definición participativa de valores institucionales y su implementación sistemática en las relaciones entre los integrantes de la comunidad universitaria; monitoreo del sello valórico y creación de un Comité Sello UCSC. Construcción de una base de confianza y transparencia interna a nivel de la comunidad universitaria, mediante la promoción de estándares de integridad y probidad a través de diversas medidas: o Instalación de normativas tendientes a transparentar la declaración de conflictos de interés o compromiso. o Implementación del Modelo de Prevención del Delito, en conformidad a la ley Nº 20.393 sobre responsabilidad penal de las personas jurídicas. o Establecimiento de un sistema de selección y contratación de personas en base a principios de integridad. o Implementación de un Sistema de Gestión de Solicitudes de Contrato de honorarios que contempla una revisión por distintas instancias -Direcciones de Docencia y Finanzas, y Prorrectoría-, de la carga académica y montos de honorarios asignados a profesores part time según las pautas institucionales.

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Fomento de la gestión de crisis y momentos complejos con una orientación eminentemente identitaria y valórica: manejo sistemático de las situaciones extraordinarias generadas por los movimientos estudiantiles, cuestionamientos a la Iglesia Católica, estallido social y la pandemia.

Los notables avances y logros del presente no implican la ausencia de relevantes desafíos futuros. Así, podemos referirnos particularmente a dos desafíos que resaltan en el contexto actual. Consideramos la situación de crisis sanitaria como una oportunidad para generar cambios al modelo de nuestra educación superior y, en especial, al modelo de enseñanza-aprendizaje por medios tecnológicos. La educación virtual es, sin lugar a dudas, uno de los caminos por donde tenemos que avanzar como institución. De este modo, aprovecharemos de mejor manera como sociedad la mayor apertura y democratización del acceso a la cultura y al conocimiento. Estamos convencidos que estas oportunidades redundan en una mayor calidad y equidad de la educación superior. Un segundo desafío que abordamos es la intensificación y el reenfoque de la internacionalización de nuestra Universidad. Una internacionalización que va más allá de la mera movilidad académica y estudiantil presencial, es un desafío en tiempos en que será menos necesario el desplazamiento de las personas. Por ello, creemos firmemente que la Internacionalización en Casa3 es un proceso estratégico a desarrollar.

1.3. Avances por áreas Como ya he destacado, en estos últimos años, la UCSC ha logrado avanzar de manera transcendental en todas las áreas de acuerdo con las metas trazadas en su Plan de Desarrollo Estratégico (2017-2021), con apoyo de una comunidad universitaria participativa y dialogante. Para presentar los progresos, nos focalizaremos en aspectos destacables de cada área que presentamos a acreditación, esto es: gestión institucional, docencia de pregrado, investigación y vinculación con el medio. La gestión institucional en el período interacreditación se caracteriza por la consolidación de la planificación estratégica (que considera una adecuada provisión de recursos, determinación de responsables idóneos, seguimiento oportunos y ajustes necesarios), el mejoramiento de los procesos de aseguramiento de la calidad, la participación de todos los estamentos en la conducción universitaria, el fortalecimiento de la situación financiera, el aumento de la planta académica y administrativa, y el crecimiento de la infraestructura. En relación con las personas, destaco tanto la participación de académicos, administrativos y estudiantes en distintas instancias de la vida universitaria -que incluyen el Consejo Superior-, así como la alta presencia de mujeres en cargos de responsabilidad institucional y de Facultades, relevando sus méritos y capacidades. Igualmente, quiero resaltar el significativo crecimiento de la planta académica y administrativa, en tanto gasto estratégico planificado, y el fortalecimiento de los consecuentes sistemas de promoción, evaluación de desempeños e incentivos asociados, así como las acciones para la adhesión al Sello Identitario. Todo ello se expresa en los avances en materia de equidad salarial, evidenciado en

Entendido como “un proceso de integración de la variable internacional en todas las dimensiones del quehacer universitario. Se expresa especialmente en el enfoque internacional del currículum, de la investigación y de la vinculación con el medio y permite a la comunidad interna de las instituciones de educación superior acceder a una formación integral con perspectiva global permaneciendo en el territorio nacional.” (Definición elaborada en taller de la Comisión de Internacionalización del CRUCH, agosto 2019)

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2019 en un notable índice Gini de 0,3 por sobre el índice nacional de 0,46. Igualmente destaco la reducción paulatina entre sueldos máximos y mínimos que alcanza en la actualidad una diferencia de 6,7 veces. La agenda del Plan de Desarrollo Estratégico (PDE) para el área de gestión permitió definir acciones, focalizar tareas, destinar recursos para alcanzar las metas proyectadas, así como tomar decisiones ajustadas a los cambios del entorno. El logro de las metas comprometidas ha sido posible, entre otros factores, gracias a la sólida posición financiera de la Universidad, lo que ha permitido sustentar la operación sin aumentar los pasivos e, incluso reducir tanto el nivel de deuda en MM$ 10.192, como el indicador de apalancamiento financiero en un 54%. Dicho orden ha generado excedentes que han facilitado la inversión en infraestructura, sólo con recursos propios, por más MM$15.500. Queda claro que la Universidad ha efectuado una notable inversión en infraestructura, focalizando sus esfuerzos para asegurar la equivalencia de servicios entre campus y sedes, fortalecer la investigación y mejorar la calidad de los espacios disponibles. Sobre los mecanismos de aseguramiento de la calidad, la Universidad se anticipa a las nuevas exigencias que impone la ley, al instalar el Sistema de Gestión de Calidad ya referido. La siguiente figura destaca los principales avances del área.

Figura 1.

Avances en el área de gestión institucional

En el área de docencia de pregrado destaco la implementación progresiva del Modelo Educativo como marco que asegura la calidad de los procesos formativos, el fortalecimiento de las estrategias de acompañamiento a nuestros estudiantes, la mejora de las tasas de titulación oportuna, y la creación de una nueva carrera académica diferenciada. La implementación del Modelo Educativo orienta los procesos en todos los niveles desde el pregrado (incluida la formación técnica) hasta el postgrado. Asimismo, entendemos a la UCSC como una universidad 15

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de oportunidades que apoya, entre otros, a sus estudiantes en el proceso de integración a la educación superior mediante el fortalecimiento y diversificación de estrategias de acompañamiento académico y de servicios estudiantiles. Entre ellos, destacan el Programa de inducción a la vida universitaria (PINVU), la implementación del periodo docente de verano, la programación permanente de asignaturas críticas, la existencia de servicios de bienestar y vida universitaria en las áreas psicosocial, salud, deportes, arte, cultura y pastoral, y la implementación del programa de competencias pedagógicas para todos los académicos. El despliegue de los sistemas antes descritos, y muy por seguro la decisión de los estudiantes y sus familias por alcanzar sus sueños, sitúan a la UCSC como la octava institución con mejor retención de primer año de universidades del Grupo 2+i, y por lo tanto dentro de su rango de desempeño. La UCSC ha mejorado considerablemente sus resultados en progresión estudiantil relacionado con la duración real de los estudios de pregrado, pasando de 11,7 semestres en 2015 a 9,4 semestres promedio en la actualidad, resultado que está por encima del promedio de 12,6 semestres del sistema de educación superior. Situación similar ocurre con el mejoramiento de las tasas de titulación efectiva y oportuna de las últimas cinco cohortes. En el ámbito de la planta académica, la implementación reciente de la carrera académica con perfil preferente en docencia, tiene el propósito de reconocer y potenciar el trabajo intelectual relacionado con la docencia universitaria. Las nuevas condiciones permitirán la generación de productos específicos asociados a la docencia universitaria, que contribuyan al mejoramiento de los procesos de formación de nuestros estudiantes. Por su parte, la carrera con preferencia en investigación se enfoca en el desarrollo de actividades de investigación e innovación propiamente disciplinares. En la siguiente figura, presentamos los datos generales de retención estudiantil, aprobación anual y titulación oportuna.

Figura 2.

Avances en el área de docencia de pregrado 16

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En el último quinquenio, dimos prioridad e impulso al área de investigación para avanzar en el proceso de complejización universitaria. La Universidad ha desarrollado investigación de forma creciente en los últimos 20 años y ha experimentado un desarrollo evolutivo. Destaca el aumento exponencial de la productividad científica a partir de 2016, año en que como Universidad comenzamos a focalizar los esfuerzos para dar un salto cuantitativo y cualitativo de esta actividad, partiendo por relevarla al primer lugar en la construcción del PDE institucional. Ello considera, además, la implementación de la nueva Vicerrectoría de Investigación y Postgrado, el aumento de capacitaciones de los académicos, la contratación de nuevos académicos con trayectoria en investigación, la instalación de programas de doctorado, la exigencia de acreditación de los programas de postgrados, entre otras acciones. Los resultados de las medidas se evidencian en la mejora relativa de nuestra posición entre las universidades del CRUCH y del Grupo 2+i. Ello gracias a las 655 publicaciones WoS y 800 Scopus acumuladas en el período, y el aumento en la tasa de adjudicación de proyectos del Programa Fondecyt que osciló en 2019 entre un 25,8% a 35,6% en programas de postdoctorado, iniciación y regular. Los datos evidencian un incremento tanto en la postulación a proyectos desde 2015 a 2019 como en su adjudicación, lo que representa un 29% promedio en el período. Actualmente, los académicos de la Universidad participan en cerca de 50 proyectos Fondecyt en régimen y en más de 100 proyectos de innovación y transferencia tecnológica, lo que ha permitido mejorar la productividad científica medida por jornada equivalente con grado de doctor de 0,63 a 1,28 promedio. Todos estos resultados demuestran un desempeño sólido y consolidado de la UCSC dentro del rango de universidades acreditadas en investigación por 5 años, situación que nos ha dado la confianza para presentar esta área en el proceso actual. La siguiente figura resume los principales avances del área de investigación en el último periodo.

Figura 3.

Avances en el área de investigación

En el ámbito de la Vinculación con el Medio, la Universidad ha redoblado sus esfuerzos para avanzar hacia un modelo de bidireccionalidad adaptado a los requerimientos de la Ley de Educación Superior vigente, que considera el continuo y variedad del trabajo académico, así como el establecimiento de relaciones constantes con el medio para responder a sus necesidades. De este modo, hemos definido e

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implementado un modelo de trabajo que articula la actividad universitaria con los desafíos planteados por el entorno, mediante la definición de un espacio de encuentro en el que se propicia el beneficio mutuo. Para materializar esta voluntad de trabajo, hemos socializado el modelo al interior de la comunidad e identificado los medios y actores relevantes en el ámbito externo, así como los sistemas de verificación para tales actividades. Entre los avances más destacables en el área de Vinculación, señalo muy en particular tres líneas de acción. La primera se relaciona con la implementación de estrategias para evaluar las acciones de Vinculación. Para ello, identificamos la forma en que las actividades universitarias dan respuesta a los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) de la Agenda 2030 de Naciones Unidas y los objetivos estratégicos planteados en la Estrategia Regional de Desarrollo de la Región del Biobío (ERD). De esta manera, definimos una hoja de ruta que nos permite orientar el accionar de la institución y colaborar con el bienestar global, nacional y regional. La segunda línea de trabajo está orientada a incorporar las actividades de Vinculación en el desarrollo de la carrera académica. Al efecto, se establecen actividades graduadas de manera progresiva y estratégicamente ancladas en la actividad académica desde la docencia, la investigación, la innovación, la transferencia tecnológica, emprendimiento y, cooperación y extensión. De ese modo, hemos trabajado especialmente para superar la visión de las actividades de Vinculación como separadas de la actividad académica, para avanzar hacia una mirada que complementa el quehacer académico en acciones que responden a la misión y visión institucional. Por último, la tercera línea de acción se relaciona con el aporte de las actividades de vinculación a la diversificación de ingresos institucionales mediante una oferta formativa de calidad que responda a necesidades diferentes a las ofrecidas en sus programas actuales. La siguiente figura resume los avances en el área de vinculación con el medio.

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Figura 4.

Avances en el área de vinculación con el medio

1.4. ¿Cómo ha enfrentado la UCSC la pandemia por Covid-19? A partir del Protocolo nº2 “Coronavirus COVID-19 en instituciones de educación superior” difundido por el Ministerio de Educación el 13 de marzo de 20204, la Universidad comienza a planificar su implementación el domingo 15 de marzo en una reunión extraordinaria de la Dirección Superior con Decanos y Directores de las unidades académicas. Se acuerda suspender todas “las clases presenciales de pregrado, carreras técnicas, formación continua y postgrado, desde el 16 de marzo y al menos durante tres semanas, con el fin de evitar espacios de concentración y disminuir así las posibilidades de contagio.”5 Al día siguiente, 16 de marzo, ante un primer caso positivo de Coronavirus en la Universidad y al haberse decretado la Fase 4 a nivel nacional, tomamos la decisión de cerrar todos los campus y sedes en forma inmediata. Para ello, comunicamos el término del semestre en curso (II-2019, reprogramado producto del estallido y crisis social) y otras medidas de funcionamiento en los siguientes términos: “se realizará en la forma indicada en el comunicado de fecha 15 de marzo”, y “las labores no docentes se mantendrán en 4 5

Protocolo Nº2 Coronavirus COVID-19 en instituciones de educación superior, Ministerio de Educación 2020. Disponible en: www.mineduc.cl Comunicado Medidas de la Universidad ante Covid-19 – Fase 3 (15.03.20). Disponible en: www.ucsc.cl

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modalidad de teletrabajo. Solo concurrirán a la Universidad las personas que cumplan funciones críticas, tomando las precauciones adecuadas para su debido cuidado.”6 Desde ese momento, desplegamos todas nuestras capacidades y redoblamos nuestros esfuerzos por asegurar la continuidad operacional y educativa de nuestra universidad, coordinando las medidas y acciones a través de reuniones por videoconferencia convocadas por el Rector o el Prorrector. En una primera etapa, decidimos priorizar la operatividad y optimización de los sistemas informáticos, para el trabajo remoto de los administrativos y académicos, como también para la educación a distancia. A fin de coordinar dicha labor, se formó un equipo operativo ad hoc que reunió a los Vicerrectores Académico y, de Administración y Finanzas, junto a sus Direcciones de Servicios Informáticos y Docencia. Este equipo, una vez estudiadas las ofertas técnicas disponibles en el mercado, determinó optimizar la plataforma EV@ (Moodle) como herramienta asincrónica y combinarla con el programa sincrónico Zoom. Al efecto, se adquirieron 1800 licencias Zoom para todos los académicos de la Universidad. Para los administrativos se dispuso de la herramienta Skype empresarial de Office 365 y Zoom. El objetivo primordial de dar continuidad a los procesos formativos con estándares de calidad, se expresa, principalmente en el pregrado, y según los datos registrados a la fecha de cierre de este informe, en más de 41337 módulos sincrónicos de clases, 56000 horas de conexión de estudiantes y de clases de video Zoom almacenadas y, en la realización de múltiples y variados cursos y talleres de capacitación para académicos. Paralelamente, se hizo necesario potenciar los canales de comunicación7 a fin de reducir la incertidumbre en los estudiantes antiguos y en los novatos que iban a iniciar su año académico en una modalidad desconocida. Naturalmente, el traslado de todas las actividades académicas y laborales a la modalidad on line, implicó igualmente hacerse cargo de la brecha digital al asegurar en primer término la conectividad de todos los estudiantes. Lo anterior se traduce en el otorgamiento de cerca de 3 mil becas de conectividad y el préstamo de más de 500 computadores para los alumnos que no cuentan con equipos. El detalle de las medidas transitorias adoptadas en los distintos ámbitos producto de la emergencia sanitaria quedó oficializado por medio de un decreto8. Asimismo, creamos dos comisiones de crisis9 que determinan y coordinan las estrategias, medidas y acciones a adoptar e implementar: •

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Comisión Ejecutiva de Emergencia Sanitaria Covid-19, cuyo objetivo es diseñar y adoptar estrategias y medidas que permitan a la Universidad desarrollar su actividad de la mejor manera posible durante la emergencia sanitaria y, especialmente, durante el primer tiempo de retorno a la actividad presencial. Comisión Operativa de Emergencia Sanitaria Covid-19, cuya finalidad es aplicar y evaluar operativamente las medidas y acciones que disponga la Comisión Ejecutiva de Emergencia Sanitaria Covid-19 y aportarle información relevante para una mejor toma de decisiones.

Comunicado Medidas de la Universidad ante Covid-19 – Fase 4 (16.03.20). Disponible en: www.ucsc.cl Además, de la información por las redes sociales, se habilitó desde un comienzo una sección especial en el sitio web institucional: https://www.ucsc.cl/comunicados-oficiales/ y la renovación completa del sitio del Centro de Innovación y Desarrollo Docente (CIDD), bajo el título de “Docencia UCSC en Modalidad Virtual”: http://cidd.ucsc.cl/docencia-ucsc-en-modalidad-virtual/ 8 Decreto de Rectoria Nº 115-2010 Oficializa medidas transitorias adoptadas por la emergencia sanitaria. Disponible en: www.ucsc.cl 9 Decreto de Rectoría Nº 117-2020 Establece comisión ejecutiva y comisión operativa de emergencia sanitaria COVID-19 en la Universidad. Disponible en: www.ucsc.cl 7

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Adicionalmente, informamos el cierre del primer semestre 2020 por medio de educación a distancia, al igual que la programación del inicio del segundo semestre10. Sin perjuicio de las medidas académicas propiamente tales, y los apoyos económicos brindados por la Universidad, es evidentes que las circunstancias extraordinarias que estamos viviendo demandan un mayor apoyo socioemocional, para estudiantes, académicos y administrativos, por lo que la Dirección a de Apoyo al Estudiante (DAE) y la Dirección de Gestión de Personal (DGP) intensifican su trabajo con sicólogos y asistentes sociales, según corresponda. En lo que respecta a los meses próximos, creemos que puede haber una alta tasa de suspensiones de estudios de los alumnos más vulnerables, por razones económicas y diversas problemáticas sociales. Estamos conscientes de que las universidades, especialmente aquellas que tenemos una vocación pública, debemos garantizar el derecho a la educación superior y adoptar todas las medidas necesarias para proteger la salud y seguridad de los integrantes de la comunidad universitaria y el entorno. Esas consideraciones han guiado nuestro accionar en todo momento de crisis, y serán igualmente determinantes en la planificación y retorno a la actividad presencial.

1.5. Comentarios finales Estimado lector, indudablemente el intenso trabajo realizado por la comunidad universitaria en este proceso de autoevaluación, nos ha permitido tomar nota y conciencia de los múltiples logros y avances que esta Universidad ha registrado, particularmente, desde la última acreditación. En estas páginas ya se ha podido obtener una visión general sobre estos avances. Los siguientes capítulos de este Informe, nos permiten ahondar en los detalles del desarrollo de cada una de las áreas que presentamos en este proceso de acreditación. La revisión genuina y realista que realiza esta comunidad universitaria de su historia reciente y estado actual, es ahora objeto de examen por pares externos y la autoridad de acreditación, quienes con una mirada justa e imparcial podrán validar nuestro crecimiento, madurez y nueva posición en el paisaje universitario nacional. Este informe de autoevaluación y las sólidas evidencias asociadas, demuestran que la UCSC presenta un desempeño y desarrollo institucional que la ubica en el rango del grupo de universidades acreditadas en 4 ó 5 áreas, por 5 años (Grupo 2+i). En efecto, presentamos indicadores, entre otros, de retención, progresión y titulación estudiantil; publicaciones indexadas y adjudicación de proyectos competitivos de una universidad vinculada con el medio; que además tiene una situación financiera saludable y sostenible comparables con planteles con calidad y tradición reconocidas en el contexto nacional. Igualmente, podemos constatar que la UCSC ha evolucionado hacia una profesionalización de la academia11, en docencia, investigación, vinculación y gestión, lo que no sólo se refleja en el perfeccionamiento y crecimiento de la planta académica y la productividad progresiva correspondiente, sino que igualmente por un incremento significativo de la planta administrativa, necesaria para acompañar los diversos procesos del quehacer institucional.

Decreto de Rectoría Nº 136-2020 Establece condiciones académicas para el cierre del primer semestre y programación del segundo semestre 2020 en programas de pregrado. Disponible en: www.ucsc.cl 11 Concepto y tendencia tratada por: Bernasconi, Andrés, en el artículo “La profesionalización de la academia en Chile”, en: https://www.calidadenlaeducacion.cl/index.php/rce/article/view/199/205

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En este informe no sólo exhibimos las indiscutibles fortalezas en cada una de las áreas, sino que igualmente identificamos debilidades que no se pueden obviar. Sin embargo, el observador fácilmente se percatará de que esas debilidades constituyen en verdad significativas oportunidades que abren nuevos espacios para el desarrollo futuro de la UCSC. Podemos expresar la convicción de que nuestras proyecciones indican que el desarrollo futuro será sostenible en el tiempo, basado en sólidas estructuras y mecanismos de apoyo estudiantil que se encuentran consolidados, sin depender del financiamiento de proyectos externos temporales. Complementa lo anterior un sistema centralizado para la postulación y ejecución de proyectos externos de las diferentes áreas, un número importante de proyectos en curso, y un conjunto de redes y alianzas interinstitucionales que confirman el futuro promisorio que proyectamos en todos los ámbitos de desarrollo universitario. De esta forma, esperamos continuar el camino de una Institución Católica con una personalidad centrada en transmitir principios y valores éticos para una convivencia más humana y transferir efectivamente conocimientos útiles para la sociedad chilena.

Christian Schmitz Vaccaro Rector Universidad Católica de la Santísima Concepción

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2. MARCO DE REFERENCIA INSTITUCIONAL

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2. MARCO DE REFERENCIA INSTITUCIONAL 2.1. La Universidad Católica de la Santísima Concepción En la historia de esta Casa de Estudios Superiores se distinguen 2 grandes etapas: la Universidad dependiente (1971-1991), en tanto Sede Regional Talcahuano de la Pontificia Universidad Católica de Chile (PUC) y la Universidad autónoma (1991 en adelante), periodo que se inicia con la fundación de la Universidad Católica de la Santísima Concepción (UCSC). La primera etapa se caracteriza por el desarrollo de una universidad que propone programas de formación altamente vinculados con el medio y predominio de la formación pedagógica. La segunda, por la configuración de una universidad autónoma regional que amplía su quehacer para evolucionar desde una universidad predominantemente docente a una universidad compleja en áreas selectivas. En esta segunda etapa se distinguen, a su vez, 3 subetapas: comienzo de la autonomía (1991-2005), inicio de la complejización (2006-2013) y Universidad compleja (2014 en adelante). El presente marco referencial da cuenta de los hitos más relevantes que explican el proceso de desarrollo de la UCSC, desde su nacimiento hasta su estado actual.

2.1.1. Universidad dependiente (1971-1991) La Universidad remonta sus inicios a la década de 1960, cuando un grupo de intelectuales cristianos y autoridades eclesiásticas de Concepción, conciben la idea de crear una Universidad que forme profesionales bajo los principios de la Iglesia Católica. Para ello, se propone a la Pontificia Universidad Católica de Chile extender su labor formativa a la zona sur del país. En este contexto, la PUC decide iniciar el proceso de fundación de las sedes de Maule, Talcahuano y Temuco, a fin de acoger los programas católicos de formación de profesores existentes en estas ciudades. De este modo, el Arzobispo de Concepción, Monseñor Alfredo Silva Santiago, impulsa el trabajo en el área de Pedagogía Básica y de Orientación Familiar. El 2 de junio de 1971, el Honorable Consejo Superior de la Pontificia Universidad Católica de Chile autoriza el funcionamiento de la Sede Regional Talcahuano. En cuanto a la formación técnica, durante el mismo año de 1971, la Universidad ofrece programas para trabajadores de las diversas industrias de la región, con el propósito de responder a necesidades del entorno, expresando así su vocación territorial. Nace entonces la carrera de Técnico Marino, antecedente mediato de la actual Facultad de Ciencias. Por su parte, en 1974, un grupo de destacados abogados y docentes estudia la factibilidad de crear una Escuela de Derecho ligada a la Sede Talcahuano de la PUC. Dicho proyecto se materializa en 1975 con la creación del curso de Derecho en Concepción, que inició sus actividades docentes con vacantes cedidas por la Facultad de Derecho de la Pontificia Universidad Católica de Chile. En materia de investigación, durante la primera década de funcionamiento de la Sede Regional, se constituye el Departamento de Biología que, en 1975, evoluciona a Biología y Tecnologías del Mar. Los académicos de esta unidad son los primeros en postular a fondos de la Dirección de Investigación de la Universidad Católica de Chile (DIUC), que en esos años constituye la única fuente de financiamiento interno para la investigación.

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El nacimiento de los diversos programas se acompaña de un crecimiento en espacios e infraestructura destinados al quehacer académico y se corona con la adquisición, en 1981, de un terreno de más de 7 hectáreas en el sector de Lomas de San Andrés, comuna de Concepción. En ese emplazamiento se construye el primer gimnasio y los edificios de las Escuelas de Derecho y de Educación. En suma, esta etapa de la historia institucional -como Sede Regional de la PUC- se extiende prácticamente por 20 años y se caracteriza por la instalación progresiva de más de 15 programas de formación pedagógica, técnica, jurídica y de ciencias del mar. Durante esta época, la Universidad se vincula con el medio a través de la oferta de sus programas de formación demandados por su entorno y de actividades de extensión artística y académica.

2.1.2. Universidad autónoma (1991 en adelante) En esta segunda etapa se distinguen tres subetapas: comienzo de la autonomía, inicio de la complejización y Universidad compleja.

Comienzo de la autonomía (1991-2005) En 1991 la Sede Regional Talcahuano cesa sus actividades y se erige como su continuadora, bajo la tutela del Arzobispado de la Santísima Concepción, la Universidad Católica de la Santísima Concepción (UCSC). Su primer rector es el Presbítero Eliseo Escudero Herrero, quien asume a solicitud del Arzobispo Antonio Moreno Casamitjana. Lograda la autonomía, la Universidad inicia su nueva configuración en los ámbitos de docencia, investigación, vinculación y gestión. En docencia, la UCSC consolida y diversifica su oferta, tanto en la formación con licenciatura como en la formación técnica. En total, la Universidad crece en 19 programas de pregrado, 5 de técnicos universitarios, 5 programas de formación continua y 3 programas de magíster. También destaca la creación del Centro Teológico, hoy Instituto de Teología. En este periodo se aprueba el primer Reglamento del Académico (año 2000) y, posteriormente, el Reglamento de Categorización con el cual se da inicio a la carrera académica a través del primer proceso de categorización (año 2002). En esa misma lógica, la Institución termina de configurar su identidad con la implementación, en 2003, de su Proyecto Educativo Institucional, en el que se definen criterios orientadores de la docencia y su integración con la investigación, la extensión y la proyección a la sociedad, a la luz de los principios de la Universidad. Asimismo, se da un marco curricular general para operacionalizar los planes de estudio mediante una estructura, expresada en créditos transferibles, que incluye tres grandes áreas: formación disciplinar y profesional, formación filosófica y teológica, e integración de los saberes. En el ámbito de la investigación, se crea, en 1992, la Dirección de Investigación y se dan los primeros pasos como universidad autónoma en esta materia. En 2003 se implementa un incentivo con el objetivo de aumentar el número de las publicaciones indexadas y se norma el perfeccionamiento de los académicos de planta de la Universidad. 25

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La vinculación con el medio se concentra en la creación de carreras que respondan a las necesidades de la región y en el desarrollo a través del área de extensión cultural y artística, la cual da inicio a una oferta de programas de formación continua y una agenda de actividades artístico-culturales para la ciudad de Concepción. En cuanto a la gestión, la Universidad define su ubicación principal en el Campus San Andrés de Concepción y desarrolla, de manera progresiva, la infraestructura necesaria para realizar sus actividades en campus y sedes: se instala la Casa Central en el centro de Concepción; se habilita el Campus Santo Domingo y las instalaciones de las cuatro sedes del Instituto Tecnológico (Talcahuano, Los Ángeles, Chillán y Cañete); se construyen en el Campus San Andrés los Edificios que albergan la Facultad de Ciencias, Biblioteca Central, Casino central, Facultad de Ingeniería, Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas, Capilla Santa María Reina, Instituto de Teología y Edificio de Lenguas; se abren las puertas del Museo de Arte Religioso en el centro de Concepción; y gracias a un convenio celebrado con el Servicio de Salud Ñuble, se instala el principal Campo Clínico de la Facultad de Medicina en el Hospital Herminda Martin, en Chillán. Un hito que destaca en este período en materia de gestión es la presentación voluntaria, en 2003, al primer proceso de Acreditación Institucional convocado por el Ministerio de Educación a través de la Comisión Nacional de Acreditación de Pregrado (CNAP). Con ello, la UCSC comienza tempranamente a adquirir experiencia en procesos de esta naturaleza y a desarrollar una cultura de mejoramiento continuo y aseguramiento de la calidad. El crecimiento progresivo de la UCSC en términos cuantitativos y cualitativos da paso a una segunda subetapa que comienza a sentar las bases de una universidad compleja.

Inicio de la complejización universitaria (2006-2013) El comienzo de esta subetapa coincide con el nombramiento, en 2006, del Rector Dr. Juan Miguel Cancino Cancino, quien plantea como principales focos de su gestión: la profundización del Proyecto Educativo Institucional, el mejoramiento y ampliación de la cultura autoevaluativa, el fortalecimiento de los procesos de enseñanza aprendizaje para enriquecer la formación de los estudiantes que ingresan al pregrado, el impulso de la investigación y el fortalecimiento de la relación de la Universidad con el entorno. A continuación, se refieren los principales hitos que marcan esta segunda subetapa en los ámbitos de docencia, investigación, vinculación y gestión. En docencia, este período ve nacer 9 programas de formación técnica, 11 con grado de licenciatura, 14 programas de Magíster y 10 programas de formación continua. Además, se inician los procesos de autoevaluación y acreditación de carreras de pregrado, siendo las primeras Derecho y Periodismo (año 2006), Licenciatura en Enfermería y Biología Marina (año 2008), signos evidentes del compromiso de la UCSC con el mejoramiento continuo y la calidad en sus procesos académicos. El Marco Curricular evoluciona y se perfecciona con apoyo del proyecto Mecesup “Formación de Recursos Humanos en las Universidades del CRUCH para la Innovación y Armonización Curricular” (2004). De esta manera y, en coordinación con las Universidades del CRUCH, se diseña un modelo basado en competencias con sistema de créditos transferibles y una definición de las proporciones de las áreas de formación. En el ámbito de la investigación, se decide impulsar el perfeccionamiento de los académicos y se implementa, en 2003, la beca de perfeccionamiento para estudios de magister y doctorado. En materia de 26

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postgrados que potencien la investigación, la Institución comienza, en 2007, a realizar un trabajo con 4 universidades del sur de Chile para crear el primer programa de doctorado en Consorcio en el área de Educación. Esta iniciativa se implementa finalmente en 2014. En el área de Vinculación, el 2008 ve nacer la Vicerrectoría de Vinculación con la Sociedad (hoy Vicerrectoría de Vinculación con el Medio), cuyo propósito es coordinar las múltiples actividades de extensión, comunicación y servicios que la Universidad realiza sostenidamente desde su creación. En materia de gestión, destaca la adquisición de inmuebles para la instalación de la sede definitiva del Instituto Tecnológico en Cañete y para la ampliación del Campus San Andrés (que hoy cuenta con una superficie aproximada de 20 hectáreas); en tanto que la Facultad de Educación inaugura su nuevo edificio. Durante 2008, la Universidad se presenta a su segundo proceso de acreditación institucional, en Gestión Institucional, Docencia de Pregrado y Vinculación con el Medio, logrando su acreditación por 4 años. La Universidad cierra esta subetapa con la lógica de la cultura de mejoramiento continuo presente en su accionar, ratificada con un tercer proceso de acreditación institucional y 23 programas acreditados, dispuesta y decidida a transformarse en universidad compleja.

Universidad Compleja (2014 al presente) Esta tercera subetapa se caracteriza por la implementación de diferentes estrategias y acciones que permiten a la UCSC alcanzar un estado de desarrollo que la categoriza como universidad compleja. Durante este periodo, precisamente en 2016, asume el rector señor Christian Schmitz Vaccaro, quien propone en su programa tres ejes prioritarios: hacer de la UCSC una Universidad productiva y eficiente, promover el diálogo en la comunidad y fortalecer el trabajo sustentado en valores y principios éticos. De este modo, en su período, se formula el Plan de Desarrollo Estratégico (PDE 2017-2021) que busca fortalecer la Investigación y la Carrera Académica, consolidar los procesos de aseguramiento de la calidad, acreditar los programas de magíster y crear nuevos doctorados, entre otras acciones. En términos organizacionales, la autoridad busca implementar nuevos mecanismos orientados a mejorar el diálogo entre los estamentos y asociaciones, generar instancias de mediación de conflictos y mejorar el clima laboral. Los principales hitos y actividades que marcan esta subetapa en docencia, investigación, vinculación y gestión se relatan en los párrafos siguientes. En materia de docencia este período se caracteriza por la ampliación en la oferta de postgrado (2 magíster y 2 doctorados) y de Especialidades Médicas (5). Con una política de calidad definida, se promueven los procesos de acreditación de programas, entre los que destaca la acreditación de los programas de Doctorado, lo que constituye un importante paso en el desarrollo de la Universidad. Se fortalece la carrera académica con una nueva normativa (Reglamentos del Académico, de Evaluación Académica y de Categorización Académica) y la reformulación de los instrumentos de gestión asociados a estos procesos, como lo son el Compromiso de Desempeño Académico (CDA) y Sistema de Consolidación Académica (SISCON). En esta línea, la reciente actualización de la normativa regula la carrera académica distinguiendo dos perfiles de desarrollo: preferencia en docencia y preferencia en investigación. En el ámbito de la Investigación, la UCSC define, en 2015, como áreas prioritarias el Desarrollo Costero Sustentable y la Educación en contextos vulnerables, y crea dos centros de investigación avanzada para la 27

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profundización y desarrollo de dichas áreas: el Centro de Investigación en Biodiversidad y Ambientes Sustentables (CIBAS) y el Centro de Investigación y Desarrollo en Educación (CIEDE). En 2019, con el fin de dar continuidad a la política de focalización de la investigación, se definen nuevas áreas de investigación emergentes que den respuesta a los desafíos regionales y nacionales. Por otra parte, una vez aprobado el PDE 2017-2021 se realiza una importante inversión en infraestructura (nuevos laboratorios para Ciencias, Educación Física e Ingeniería, entre otros) y equipamiento para la investigación, se generan apoyos para mejorar y favorecer el desempeño de los académicos de la UCSC y se fomenta la contratación de nuevos doctores con criterio de claustro. Como resultado, la Universidad muestra actualmente un significativo aumento de las publicaciones Scopus y WoS y, un incremento en la variedad y tasa de adjudicación de proyectos de investigación y desarrollo. Desde el punto de vista orgánico, se crea, en 2018, la Vicerrectoría de Investigación y Postgrado (VRIP), que prioriza y articula el desarrollo de la investigación, innovación, transferencia tecnológica y formación de Postgrado. En materia de vinculación, se promulga en 2014 la primera política de vinculación con el medio, con la finalidad de proporcionar los criterios generales que deben guiar las acciones de la Universidad en su interacción con el medio externo relevante, de acuerdo con la misión Institucional y al Plan de Desarrollo Estratégico. Considerando la lógica del mejoramiento continuo, la dinámica de esta área y las nuevas exigencias regulatorias de la Educación Superior, en 2019 se actualiza la política y el modelo de vinculación. Con ello, la Universidad busca relevar la bidireccionalidad dentro de su función esencial de vinculación con el medio. De esta manera, la institución decide avanzar hacia un cambio de paradigma al interior de su cultura organizacional en cuanto a la forma de relacionarse con su entorno significativo. Así, este relacionamiento se configura actualmente por medio de interacciones horizontales, colaborativas, en espacios institucionales formales y estables de co-construcción y transmisión de conocimientos compartido con los principales agentes del desarrollo territorial. Asimismo, avanza en la medición de los efectos de la vinculación con el medio, determinando considerar la contribución del quehacer institucional a los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) y a los objetivos estratégicos planteados en la Estrategia Regional de Desarrollo de la Región del Biobío (ERD), evidenciando así, cómo el accionar de la institución colabora al bienestar global, nacional y regional. En el ámbito de la gestión, destaca un nuevo proceso de autoevaluación, que conduce, en 2016, a una acreditación por 4 años en las áreas de Docencia de Pregrado, Gestión Institucional y Vinculación con el Medio, la reforma a los Estatutos Generales de la Universidad de 2017 (que, entre otras adecuaciones, modifica la composición del Consejo Superior de la Universidad con una mirada triestamental), el mejoramiento de infraestructura en campus y sedes (ampliación de las Facultades de Educación, Ciencias, Ciencias Económicas y Administrativas, Comunicación Historia y Ciencias Sociales e Ingeniería, adquisición y habilitación de un inmueble para el Doctorado en Educación en Consorcio, mejoras de habitabilidad para diversas Facultades y Direcciones Administrativas, adquisición de un terreno de 2200 m2 en Chillán para la construcción de nuevos edificios para la sede y campo clínico de la Facultad de Medicina, mejoras de habitabilidad y ampliación de espacios de servicios en las 4 sedes del Instituto Tecnológico, entre otros), el fortalecimiento de los equipos de trabajo con reestructuraciones de direcciones y unidades que se ajustan a los requerimientos de una universidad compleja, el fortalecimiento de la planta administrativa y académica y la instalación de la cultura de aseguramiento de la calidad en las direcciones administrativas y académicas de apoyo a través de la certificación bajo la Norma ISO 9001:2015.

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A modo de síntesis La UCSC ha evolucionado en el tiempo desde una institución dependiente y docente, a una entidad autónoma que crece y consolida progresivamente sus diversas áreas, planificando y definiendo sus prioridades, y focalizando su trabajo a partir de sus fortalezas. La UCSC es hoy una universidad compleja con un grado de madurez que le permite un desarrollo armónico y destacado en las áreas de docencia, investigación y vinculación con el medio, cuyos procesos se gestionan bajo la lógica de la mejora continua y la calidad, y que se compromete con su entorno a seguir creciendo para aportar a una mejor sociedad para todos.

2.2. Propósitos y objetivos institucionales La Universidad Católica de la Santísima Concepción ha sido fundada por el Arzobispado de la Santísima Concepción y permanece, mediante el esfuerzo de Pastores y laicos, como una de las variadas formas con que la Iglesia Católica cumple su misión de anunciar el Evangelio a todos los hombres y en todos los ambientes" (Declaración de Principios 1). Declara su adhesión al Magisterio de la Iglesia, particularmente al Romano Pontífice y tiene una vocación de servicio hacia el bien común. "El servicio universitario del bien común se realiza primordialmente en la búsqueda de la verdad a través del cultivo del saber y la educación" (Declaración de Principios 6). "Nacida en el corazón de la Iglesia, la Universidad Católica se inserta en el curso de la tradición que remonta al origen mismo de la Universidad como institución y se ha revelado siempre como un centro incomparable de creatividad y de irradiación del saber para el bien de la humanidad" (Ex corde Ecclesiae 1).12 Los propósitos institucionales se desprenden del artículo 4 de los Estatutos13 que señala que corresponde a la Universidad “…propender al cultivo de la ciencia, el arte y demás manifestaciones del espíritu, como, asimismo, a la formación de profesionales de nivel superior, a través de la docencia, investigación, creación y comunicación, reconociendo como característica propia el aporte orientador y normativo de la fe católica en todas sus actividades y respetando, al mismo tiempo, la legítima autonomía de las diferentes áreas del saber”. Basada en sus propósitos y objetivos institucionales, la UCSC promueve su sello valórico - identitario caracterizado por: 1) la búsqueda de la verdad en el cultivo de los saberes con 2) excelencia académica, mediante el 3) diálogo fe-razón y teniendo como centro 4) la dignidad de la persona humana, y 5) el bien común, actuación ética y compromiso social. El marco normativo institucional que regula y orienta el quehacer institucional está dado por: • • • • • •

Ex Corde Ecclesiae Declaración de Principios Estatutos Generales Políticas Institucionales Proyecto y Modelo Educativo Plan de Desarrollo Estratégico

Anexo G-01. Declaración de Principios y Estatutos Generales de la Universidad Católica de la Santísima Concepción. Ver Declaración de Principios, I La Universidad Institución de la Iglesia Católica, puntos 1 y 6. 13 Ver anexo G-01. Declaración de Principios y Estatutos Generales de la Universidad Católica de la Santísima Concepción. Estatutos Generales, Artículo 4.

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• •

Reglamentos y normativas que regulan la gestión y operación Estatutos de las facultades e institutos.

La Universidad cuenta con una cultura de planificación estratégica dada por sus cuatro procesos de planificación anteriores, los que han orientado claramente el quehacer de la Institución a través de su historia. El actual Plan de Desarrollo Estratégico 2017-202114 permitió actualizar la Misión y Visión, y reconocer los valores institucionales en los siguientes términos: “La Universidad Católica de la Santísima Concepción es una institución de educación superior dedicada a la formación integral de las personas, así como a la generación y transferencia de conocimiento, en vinculación permanente con su entorno para aportar desde la visión cristiana del ser humano al desarrollo de la comunidad local y nacional.” La Visión apunta a “Ser una Universidad reconocida a nivel nacional e internacional que, desde su identidad católica, crea y promueve oportunidades, y genera conocimiento para contribuir al desarrollo y bienestar de la sociedad”. Los valores institucionales declarados y difundidos, son: búsqueda de la verdad, excelencia, dialogo ferazón, respeto por la dignidad de la persona humana y compromiso ético y valórico. A partir de lo anterior, el Plan de Desarrollo Estratégico Institucional (PDE) establece prioridades y traza la ruta para potenciar a la UCSC como una universidad compleja, que contribuye al desarrollo de su entorno regional y del país, desde todos los ámbitos de su labor, e identifica 4 grandes focos estratégicos con los que busca asegurar el cumplimiento efectivo de la misión y el logro de la visión. Primer Foco Estratégico: Generación y transferencia del conocimiento. La Universidad centrará su quehacer en la generación y transferencia del conocimiento con apoyo de equipos multidisciplinarios, especialmente en áreas definidas como prioritarias para la Institución. Las estrategias definidas en este foco apuntan a impulsar la productividad científica, fortalecer el postgrado académico y promover la investigación, la innovación y el emprendimiento. Segundo Foco Estratégico: Formación integral de las personas. La Universidad contribuirá al desarrollo de programas educativos de calidad, pertinentes y acordes con nuestro modelo educativo, permitiendo entregar a nuestros estudiantes una experiencia universitaria enriquecida y acorde a nuestro sello valórico identitario. Las estrategias definidas en este foco apuntan a asegurar la calidad de los programas de pre y postgrado, promover la movilidad académica y, fomentar la identidad y sentido de pertinencia de los estudiantes. Tercer Foco Estratégico: Aporte al desarrollo de la comunidad local y nacional. La Universidad comprometerá todas sus capacidades para convertirse en un actor destacado y fundamental del desarrollo de la región y del país aportando a la transformación de la sociedad. Las estrategias definidas en este foco apuntan a posicionar a la UCSC, permitir el acceso a la universidad a estudiantes meritorios y potenciar la educación continua y las unidades de servicio. Cuarto Foco Estratégico: Optimización de la gestión y sostenibilidad institucional. La Universidad mejorará continuamente la gestión interna y la optimización permanente de sus estándares de efectividad, eficacia y eficiencia para garantizar la sustentabilidad institucional. Las estrategias definidas en este foco apuntan a fortalecer las capacidades de gestión y el sello identitario, asegurar las condiciones necesarias 14

Anexo G-02. Plan de Desarrollo Estratégico Institucional 2017-2021

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para la prestación de servicios equivalentes en todos los campus y sedes, promover la calidad de los servicios administrativos, y asegurar la sostenibilidad institucional. Estos focos se traducen en 16 objetivos, 52 estrategias prioritarias y 53 indicadores institucionales, los que se despliegan a través de proyectos denominados Iniciativas Estratégicas (IE) que aseguran el logro de los compromisos adquiridos mediante la definición y ejecución de acciones concretas, la asignación de responsabilidades y presupuestos, y la identificación de las metas para el período.

2.3. Estructura de gobierno La estructura organizacional y el sistema de gobierno de la Universidad se consagran en los Estatutos Generales de la Universidad15, que declaran las funciones e interrelaciones entre autoridades unipersonales y el Consejo Superior como máximo cuerpo colegiado. La estructura del gobierno universitario está encabezada por el Gran Canciller, quien es la máxima autoridad de la Institución, seguido por el Consejo Superior y el Rector, quien tiene las facultades ejecutivas y de administración de la Universidad. Según los Estatutos, el Rector ejerce sus funciones a través de la Prorrectoría y las Vicerrectorías las que, junto al Secretaría General, constituyen las autoridades superiores unipersonales de la Institución. Además, cuentan con el apoyo de la Contraloría Interna, la Dirección de Gestión Estratégica y la Dirección de Comunicaciones y Relaciones Públicas. Lo anterior se representa en la figura 5.

Figura 5.

Organigrama general de la Universidad Católica de la Santísima Concepción16

Ver anexo G-01. Declaración de Principios y Estatutos Generales de la Universidad Católica de la Santísima Concepción. Específicamente, Estatutos Generales de la UCSC en los títulos III “De los Miembros de la Universidad”, IV “De la Estructura de la Universidad”, y V “De las Autoridades Superiores de la Universidad”. 16 Anexo G-03. Decreto de Rectoría N°216-2019 Determina Organigrama de la Universidad Católica de la Santísima Concepción.

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La Universidad cuenta con cuatro vicerrectorías: Vicerrectoría Académica, Vicerrectoría de Investigación y Postgrado, Vicerrectoría de Vinculación con el Medio y, Vicerrectoría de Administración y Finanzas. Por su parte, las Facultades e Institutos, a través de los cuales la Universidad cumple con sus funciones académicas17, se organizan conforme a sus estatutos, en autoridades unipersonales y el cuerpo colegiado respectivo (Consejo de Facultad o Consejo del Instituto). Atendido a que el Rector ejerce sus funciones a través del Prorrector y los Vicerrectores, las Facultades e Institutos se relacionan con el primero en términos generales y con los Vicerrectores en los ámbitos de su competencia. Un hecho relevante de destacar en la Universidad es la reforma de los Estatutos Generales llevada a cabo en 2017, cuyo principal objetivo fue permitir la participación de todos los estamentos universitarios en el más alto nivel en la toma de decisiones. Lo anterior se tradujo en las siguientes modificaciones: a) Otorgar la calidad de miembro pleno, con derecho a voz y voto, en el Consejo Superior al Presidente de la Federación de Estudiantes, quien hasta entonces solo tenía derecho a voz. b) Incluir al Director del Instituto Tecnológico como miembro pleno del Consejo Superior. Previo a esta modificación, y a partir del 22 de octubre de 2013, el Director del Instituto Tecnológico integraba el Consejo Superior como invitado permanente con derecho a voz. c) Incorporar a un funcionario administrativo como miembro pleno del mismo Consejo. d) Implementar actualizaciones surgidas del desarrollo de la Universidad, como la derogación de los artículos que establecían el Consejo Asesor Económico, dependiente del Consejo Superior, considerando la existencia del Consejo de Desarrollo de la Universidad, que depende directamente del Rector y que ofrece un apoyo y visión externa a la gestión de la Institución. En ese contexto es destacable lo expresado por el Cardenal Giuseppe Versaldi y por Monseñor Ángelo Vicenzo, de la Congregación para la Educación Católica de la Santa Sede, al aprobar la modificación estatutaria aludida precedentemente, señalando que “Ha sido un proceso bien discernido a la luz de los cambios que se han producido tanto en la Universidad como en la legislación chilena”. “Estos nuevos estatutos garantizan la continuidad de la misión de la Universidad, su catolicidad y el fortalecimiento de su estructura administrativa y docente, así como del Instituto de Teología”18.

2.3.1. Consejo Superior El Consejo Superior, máximo organismo colegiado de la Universidad, está integrado por las autoridades superiores (Rector, Prorrector, Secretario General, Vicerrectores) y por las máximas autoridades de las unidades académicas (Director del Instituto de Teología, Decanos de cada una de las facultades y Director del Instituto Tecnológico). Además, lo integran dos representativos de los académicos, un representativo del personal administrativo y el Presidente de la Federación de Estudiantes de la Universidad (ver tabla 1). Como se ha señalado, todos cuentan con derecho a voz y voto. En el caso de los vicerrectores, el derecho a voto recae en uno de ellos, dependiendo de la temática que se somete a votación. La nominación de los miembros elegidos por académicos, administrativos y estudiantes es realizada por el estamento al que pertenecen y se efectúa de acuerdo con la normativa establecida para esos fines19.

Artículo 12, Estatutos Generales de la Universidad. Anexo G-04. Carta del Congregatio de Institutione Catholica, Roma, 4 de octubre de 2017. 19 Anexo G-05. Normativa para la designación de miembros elegidos por académicos, administrativos y estudiantes del Consejo Superior: Decreto de Rectoría N°60-2005 Aprueba Reglamento para designar a los dos profesores representativos de los académicos en el H. Consejo Superior; 18

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Además de la participación de todos los estamentos, se destaca en esta instancia la alta presencia de mujeres, así como en otros altos cargos de gestión. Tabla 1.

Integrantes del Consejo Superior a diciembre de 2019

Consejero

Nombre

Rector Prorrector Secretario General Vicerrector Académico Vicerrector de Vinculación con el Medio Vicerrector de Investigación y Postgrado Vicerrector de Administración y Finanzas Director del Instituto de Teología Decano de la Facultad de Derecho Decano de la Facultad de Educación Decano de la Facultad de Ciencias Decano de la Facultad de Ingeniería Decano de la Facultad de Medicina Decano de la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas Decano de la Facultad de Comunicación, Historia y Ciencias Sociales Director del Instituto Tecnológico Representativos (2) de los Académicos

Sr. Christian Schmitz Vaccaro Sr. Andrés Varela Fleckenstein Sra. Teresa Lobos del Fierro Dr. Luigi Cuéllar Fernández Sra. Roberta Lama Bedwell Dra. Mónica Tapia Ladino Sr. Claudio Silva González Sr. Pablo Uribe Ulloa Sr. Fernando Monsalve Basaul Dra. Marisol Henríquez Barahona Dra. María Cristina Yéber Ortiz Sra. Mariella Gutiérrez Valenzuela Dra. Ximena Ocampo Bennett Dr. Cristhian Mellado Cid Dr. Alfredo García Luarte Sr. Gabriel Hidalgo Aedo Dra. Florence Tellier Dr. Manuel Cepeda Junemann Sr. Fernando Flores Muñoz Vacante

Representativo (1) de los Funcionarios Administrativos Presidente de la Federación de Estudiantes

Fuente: Secretaría General

Al Consejo Superior le corresponde20, entre otras funciones, aprobar las líneas fundamentales de política universitaria, aprobar la creación, modificación y suspensión de títulos y grados, aprobar los planes y programas de estudio, dictar normas sobre otorgamiento de grados honoríficos aprobar el presupuesto, el plan de desarrollo estratégico y el plan anual de trabajo que presente el Rector, resolver conflictos de competencia que pudieren suscitarse entre autoridades de la Universidad, interpretar, en casos determinados, el sentido y alcance de los Estatutos Generales, conocer las cuentas periódicas del Rector y establecer la organización académica, determinar la estructura y dictar las normas por las cuáles se regirán las actividades que realice la Universidad fuera de las regiones de Biobío y Ñuble21.

2.3.2. Dirección Superior Gran Cancillería Está a cargo del Arzobispo de la Arquidiócesis de la Santísima Concepción quien, por derecho propio, es el Gran Canciller de la Universidad. Tiene, en el ejercicio de sus funciones, las atribuciones que le confiere la

Decreto de Rectoría N°50-2018 Aprueba Reglamento para la elección del funcionario administrativo que integrará el H. Consejo Superior de la UCSC; Estatutos Federación de Estudiantes UCSC elección de Presidente de la Federación. 20 Ver anexo G-01. Declaración de Principios y Estatutos Generales de la Universidad Católica de la Santísima Concepción. Estatutos Generales de la UCSC. Artículo 25. 21 El Consejo Superior durante el 2018 ratificó la presencia de la Universidad en la nueva Región de Ñuble; especialmente por medio de la Sede del Instituto Tecnológico y los campos clínicos de la Facultad de Medicina. El Consejo Superior determinó que las actividades que la Universidad realice en la Región de Ñuble tendrán el mismo tratamiento, autorización y eficacia jurídica que las que desarrolla y continúe desarrollando en la Región del Biobío. (Decreto de Rectoría N°07-2018).

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legislación canónica, la Constitución Apostólica Ex Corde Ecclesiae sobre las Universidades Católicas, los Estatutos Generales y los Reglamentos de la Universidad. El Gran Canciller es el vínculo directo e inmediato con las autoridades jerárquicas de la Iglesia, en especial con la Santa Sede. Su principal responsabilidad es velar porque la Universidad responda a su finalidad de Instituto de Educación Superior, orientada por normativa y decisivamente por la fe católica. En este sentido, el Gran Canciller tiene la tuición directa de la Dirección de Pastoral, cuyo principal objetivo es la atención espiritual de la comunidad universitaria en la formación de un proyecto de vida cristiana y su proyección a la sociedad.

Rectoría Está a cargo del Rector, quien ejerce el gobierno de la Universidad con las facultades que le confieren los estatutos de la Universidad22. Al Rector le corresponde, entre otras: proponer al Consejo Superior las políticas, programas de actividades y planes de trabajo generales de la Universidad, proponer el proyecto de presupuesto anual, presidir las sesiones del Consejo Superior y dirimir los empates, rendir cuenta de su gestión, dictar Reglamentos, Decretos, Resoluciones e Instrucciones, ejecutar los acuerdos del Consejo Superior, administrar y disponer de los bienes de la Universidad, representar judicial y extrajudicialmente a la Universidad, designar las autoridades académicas y el personal docente y administrativo, nombrar y remover libremente a los funcionarios que sean de su exclusiva confianza, destinar a las distintas reparticiones académicas y administrativas de la Universidad los bienes muebles e inmuebles. El Rector es nombrado por el Gran Canciller, a partir de una terna que propone un Comité de Búsqueda entre candidatos internos y/o externos a la comunidad universitaria. Ejerce sus funciones por un período de cinco años y puede ser nuevamente designado. En caso de ausencia o impedimento del Rector, es subrogado, con todas las atribuciones que le son propias y en el mismo orden siguiente, por: Prorrector, Vicerrector Académico, Vicerrector de Vinculación con el Medio, Vicerrector de Investigación y Postgrado, Vicerrector de Administración y Finanzas, Decanos por orden de antigüedad en el cargo, y el Director del Instituto de Teología.23

Prorrectoría Está a cargo del Prorrector, quien apoya y colabora, directa e integralmente, con el Rector en el gobierno y gestión superior de la Universidad. Le corresponde subrogarlo, coordinar el trabajo de los Vicerrectores y de las facultades e institutos, así como de las unidades dependientes de la Rectoría, articular y presentar propuestas para asegurar el mejor cumplimiento de la misión y los propósitos de la Universidad, colaborar en el cumplimiento de las políticas, estrategias, procesos y planes de trabajo aprobados. Dentro de las demás funciones encomendadas por el Rector, se pueden señalar: presidir o integrar las comisiones y comités según lo previsto por la normativa de la Universidad, llevar las relaciones con el Sindicato de Trabajadores, Estudiantes y su Federación, y todas aquellas agrupaciones intermedias. En general, le corresponde coordinar y supervisar las Facultades, el Instituto de Teología y el Instituto Tecnológico. 22

Ver anexo G-01. Declaración de Principios y Estatutos Generales de la Universidad Católica de la Santísima Concepción. Estatutos Generales de la UCSC. Artículo 37. 23 Anexo G-06. Normativa Rector: Decreto de Gran Cancillería N°05-2002 Reglamento para nombramiento de Rector de la Universidad Católica de la Santísima Concepción; Decreto de Rectoría N°14-2018 Determina orden de subrogación del Rector.

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El Prorrector es nombrado por el Gran Canciller a proposición del Rector y permanece en sus funciones mientras cuenta con la confianza del Rector. Ejerce sus funciones por un período de tres años y puede ser nuevamente renovado.

Secretaría General Está a cargo del Secretario General, quien es el ministro de fe de la Universidad y le corresponde, entre otras funciones, autorizar los actos de las autoridades estatutarias, proponer las normas internas de la Universidad para su aprobación por los organismos competentes, explicarlas y velar por su cumplimiento, certificar los hechos que pertenecen a la vida de la Universidad. También le corresponde representar judicialmente a la Universidad, prestar asesoría jurídica e integrar las comisiones y comités institucionales de acuerdo con la normativa de la Universidad. El Secretario General es nombrado por el Gran Canciller a propuesta del Rector, con acuerdo de la mayoría absoluta de los miembros en ejercicio del Consejo Superior. Ejerce sus funciones hasta 90 días después que hubiere cesado en su cargo el Rector que propuso su nombramiento.

Vicerrectorías Están bajo la responsabilidad de los Vicerrectores, quienes tienen como función principal apoyar y colaborar con el Rector en el ámbito de sus respectivas competencias, esto es, la promoción de la investigación, la docencia de calidad, la coordinación de la vinculación con el medio, la extensión, la gestión eficiente y eficaz de los recursos materiales, financieros y servicios generales, así como la gestión de personal. Las acciones de las Vicerrectorías están orientadas por la Declaración de Principios, los Estatutos Generales, el Proyecto Educativo, el Plan de Desarrollo Estratégico, las Políticas Institucionales y demás normativa interna. Los Vicerrectores son nombrados por el Gran Canciller a proposición del Rector y permanecen en sus funciones mientras cuentan con la confianza del Rector. Ejercen sus funciones por un período de tres años y pueden ser nuevamente designados. La Universidad cuenta con cuatro vicerrectorías: Académica, Investigación y Postgrado, Vinculación con el Medio, y Administración y Finanzas.

Vicerrectoría Académica (VRA) La VRA tiene como función principal apoyar y colaborar con el Rector en materias relacionadas con la promoción de la docencia de calidad y especialmente en la proposición, organización y administración de las políticas de desarrollo académico, docencia de pregrado, admisión y registro académico, acorde a los estándares de calidad y lineamientos estratégicos de la Universidad24. La Vicerrectoría Académica coordina la gestión y supervisión de la docencia de pregrado en todas las unidades académicas, Facultades e Institutos y de los servicios relacionados con el quehacer académico. 24

Anexo D-01. Decreto de Rectoría N°40-2020. Actualiza estructura y funciones de la Vicerrectoría Académica de la Universidad Católica de la Santísima Concepción.

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Como se presenta en la figura 6, las unidades de servicios que apoyan a la vicerrectoría son: Dirección de Docencia, Dirección de Admisión y Registro Académico, Dirección de Bibliotecas, Dirección de Apoyo a los Estudiantes, Unidad de Desarrollo Académico y la Unidad de Acompañamiento y Acceso a la Universidad.

Figura 6.

Organigrama Vicerrectoría Académica

Vicerrectoría de Investigación y Postgrado (VRIP) La VRIP tiene como misión promover la generación y desarrollo de la investigación, la innovación y el postgrado, acorde a los estándares de calidad y desde una mirada institucional25. Es el soporte estructural que permite a la Universidad sistematizar las acciones estratégicas en el ámbito de la investigación, innovación y el postgrado propias de una universidad compleja. La VRIP está conformada por la Dirección de Investigación, la Dirección de Postgrado, la Dirección de Innovación y la Unidad de Proyectos. Adicionalmente, en la Vicerrectoría se albergan los centros de investigación multidisciplinarios de la Universidad, así como los centros de innovación que se creen.

Figura 7.

Organigrama Vicerrectoría Investigación y Postgrado

Vicerrectoría de Vinculación con el Medio (VRVM) La VRVM tiene como propósito planificar, gestionar, proponer, coordinar, articular, monitorear, medir y apoyar a las diversas unidades de la Universidad en los aspectos relacionados con las acciones e interacciones de vinculación, extensión, difusión, servicios y formación continua con su entorno significativo. Con ello, busca generar un espacio de colaboración y beneficios mutuos para contribuir al

Anexo I-01. Decreto de Rectoría N°05-2018. Crea la Vicerrectoría de Investigación y Postgrado de la Universidad Católica de la Santísima Concepción.

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mejoramiento de la calidad y pertinencia de la docencia e investigación que realiza la Universidad, así como también constituirse en un actor relevante reconocido por el medio26. La VRVM está conformada por seis direcciones: Vinculación y Monitoreo, Extensión Académica y de Servicios, Relaciones Institucionales, Difusión, Extensión Artística y Cultural, y Formación Continua y Desarrollo Permanente. Bajo su dependencia se encuentra, además, la Editorial UCSC.

Figura 8.

Organigrama Vicerrectoría Vinculación con el Medio

Vicerrectoría de Administración y Finanzas (VRAF) La VRAF tiene como función principal apoyar y colaborar con el Rector en materias relacionadas con la ejecución de las políticas económicas, financieras y administrativas de la Universidad, y conducir su gestión con criterios de eficiencia y eficacia en el manejo de los recursos materiales, financieros y servicios generales, así como la gestión de personal de acuerdo con los estándares de calidad y lineamientos estratégicos de la Universidad27. La VRAF está conformada por las Direcciones de Finanzas, Gestión de Personal, Operaciones, y de Servicios Informáticos. La integra también una Unidad de Estudios Económicos e Inversiones y el Fondo Solidario de Crédito Universitario.

Figura 9.

Organigrama Vicerrectoría de Administración y Finanzas

Adicionalmente, existen tres unidades de apoyo a rectoría para ejercer las funciones de gobierno, estas son: la Contraloría Interna, la Dirección de Gestión Estratégica (DGE) y, la Dirección de Comunicaciones y Relaciones Públicas.

Anexo V-01. Normativa de estructura Vicerrectoría de Vinculación con el Medio: Decreto de Rectoría N°04-2008 Créase la Vicerrectoría de Vinculación de la Sociedad de la UCSC; Decreto de Rectoría N°94-2019. Modifica la denominación, funciones y estructura de la Vicerrectoría de Vinculación con la Sociedad. 27 Anexo G-07. Actualización estructura y funciones de la Vicerrectoría de Administración y Finanzas: Decreto de Rectoría N°05-2017. Crea y modifica reparticiones administrativas en la Vicerrectoría de Administración y Finanzas de la Universidad; Decreto de Rectoría N°42-2020. Actualiza estructura y funciones de la Vicerrectoría de Administración y Finanzas de la UCSC.

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Contraloría Interna La Contraloría Interna tiene como responsabilidad analizar y fiscalizar, en forma oportuna e independiente, que los procedimientos y operaciones administrativos, académicos y financieros que se desarrollen en concordancia con la normativa y los lineamientos estratégicos de la Universidad. Dentro de sus funciones principales se encuentran revisar, analizar, valorar, fiscalizar y controlar los procedimientos y operaciones administrativas, académicas y financieras de la Universidad; fiscalizar el fiel cumplimiento de la normativa institucional por parte de las unidades administrativas y académicas; controlar el correcto uso de los recursos de la Universidad; fiscalizar el adecuado desarrollo y resultado de proyectos institucionales, y formular observaciones y recomendaciones tendientes a mejorar y promover la eficiencia operacional.28 El Contralor Interno es nombrado por el Rector y permanece en sus funciones mientras cuenta con la confianza del Rector.

Dirección de Gestión Estratégica La DGE, a cargo del Director de Gestión Estratégica, asesora al Rector en materias de gestión universitaria en ámbitos académicos y administrativos, apoyando la implementación armónica de las políticas institucionales tendientes al aseguramiento de la calidad. Dentro de sus funciones principales esta diseñar, asesorar y controlar la planificación estratégica de la universidad y, de las unidades académicas y administrativas; gestionar y asesorar la acreditación institucional y de programas académicos; realizar el seguimiento y control de los planes de mejoramiento; realizar análisis a nivel institucional y reportes de gestión con indicadores de las diferentes áreas; asesorar en la formulación y postulación de proyectos institucionales a las diferentes unidades, apoyar la gestión por medio del análisis y actualización de procesos académicos y administrativos; liderar la implementación y mantención del Sistema Gestión de Calidad; apoyar el desarrollo organizacional, entre otras funciones.29 La DGE está conformada por las Unidades de Planificación y Control de Gestión, Análisis Institucional, Autoevaluación, Gestión de la Calidad, Proyectos Institucionales y Desarrollo Organizacional. El Director es nombrado por el Rector y permanece en su cargo mientras cuente con su confianza.

Figura 10.

Organigrama Dirección de Gestión Estratégica

Anexo G-08. Normativa Contralor Interno: Decreto Rectoría N°76-2015 Modifica funciones del cargo de Contralor Interno de la UCSC; Decreto de Rectoría N°77-2015 Nombra Contralor Interno de la UCSC. 29 Anexo G-09. Estructura Dirección de Gestión Estratégica: Decreto de Rectoría N°103-2015 Establece nueva estructura de la Dirección de Gestión Estratégica; Decreto de Rectoría N°26-2017 Crea Unidad en la Dirección de Gestión Estratégica de la Universidad.

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Dirección de Comunicaciones y Relaciones Públicas Esta Dirección tiene como misión asesorar y gestar los procesos de comunicación estratégica, interna, digital y de relaciones públicas, aportando al logro de los objetivos estratégicos institucionales guiados por el sello UCSC. Dentro de sus principales funciones está implementar las políticas comunicacionales de la Universidad, definir líneas estratégicas comunicacionales, asesorar a las autoridades superiores en materias comunicacionales, promover la presencia de la Universidad en medios regionales y nacionales, entre otras.30 Esta Dirección está conformada por las Unidades de Gestión de Medios, de Multimedia y Diseño, y de Relaciones Públicas y Protocolo. El director es nombrado por el Rector y permanece en su cargo mientras cuente con su confianza.

Figura 11.

Organigrama Dirección de Comunicaciones, Relaciones Públicas y Protocolo

2.3.3. Estructura Facultades e Institutos La Universidad cumple con las funciones académicas que le son propias exclusivamente a través de sus Facultades e Institutos, que se estructuran en la forma que establecen las normas institucionales y sus respectivos Estatutos, con una dirección administrativa de carácter unitario31. Actualmente, la Universidad cuenta con 7 Facultades y un Instituto que imparten la formación licenciada y el postgrado: Derecho, Educación, Ciencias, Ingeniería, Medicina, Ciencias Económicas y Administrativas, Comunicación Historia y Ciencias Sociales, y el Instituto Tecnológico. Este último, imparte carreras técnicas y profesionales. Las Facultades e Instituto de Teología son la estructura fundamental en el campo académico, encargados de desarrollar las tareas de docencia, investigación y vinculación con el medio, en el campo de las ciencias que le son propias y de las disciplinas que desarrollan. Tal como se muestra en la figura 12 las Facultades e Instituto de Teología se organizan en torno a departamentos, escuelas, y programas de pregrado y postgrado. Esta estructura es de carácter funcional y coherente con los propósitos académicos que ha definido la Universidad. Las Facultades son dirigidas administrativamente por autoridades unipersonales en distintos niveles de responsabilidad, en

Anexo G-10. Decreto de Rectoría N°104-2015. Establece documento oficial que contiene descripción de cargos administrativos superiores de la UCSC. 31 Ver anexo G-01. Declaración de Principios y Estatutos Generales de la Universidad Católica de la Santísima Concepción. Estatutos Generales de la UCSC, Artículo 12.

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conformidad a los Estatutos Generales, políticas de la Universidad, a sus propios Estatutos y a los acuerdos adoptados por el Consejo de Facultad o Instituto, como su máximo órgano colegiado. Las autoridades unipersonales de una Facultad son el Decano o Director, Secretario Académico, Jefe de Departamento, Director de Escuela, Jefe de Carrera, Director de Postgrado y Jefe de Programa de Postgrado.

Figura 12.

Organigrama de Facultades e Instituto de Teología

Consejo de Facultad e Instituto de Teología El máximo organismo colegiado de las Facultades y del Instituto de Teología es el Consejo de Facultad, el cual está integrado por las autoridades unipersonales32 de la unidad académica: Decano o Director, quien lo preside, Secretario Académico, Director de Escuela o Jefes de Carreras (si no pertenecen a una Escuela), Jefes de Departamento, Director de Postgrado o Jefes de Programa de Postgrado (en caso de no existir Director de Postgrado)33. Adicionalmente, integran el Consejo de Facultad un profesor representativo de

En el caso de la Facultad de Medicina también integran el Consejo de Facultad el Vicedecano (Decreto de Rectoría N°36-2019) y el Jefe de Especialidades Médicas y de Salud (Decreto de Rectoría N°13-2019). 33 Anexo G-11. Lineamientos de estructura de Facultades e Instituto de Teología: Decreto de Rectoría N°02-2019. Aprueba ampliar lineamientos para la estructura de las Facultades e Instituto de Teología; Decreto de Rectoría N°71-2007. Orientaciones a la estructura de las Facultades de la Universidad.

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los académicos elegido entre sus pares34 y un representativo de los estudiantes, elegido de entre Centros de Estudiantes en cada Facultad. Se hace notar que la participación del representativo de los estudiantes en los Consejos de Facultad data desde 2006 y a partir de 201735 tiene participación plena, es decir, con derecho a voz y voto. Al Consejo de Facultad le corresponde, entre otras funciones, aprobar normativa y procedimientos internos en concordancia con las normas generales de la Universidad, aprobar la cuenta anual del Decano, aprobar las propuestas de creación o modificación de planes de estudios y los proyectos de la Facultad, aprobar los informes de autoevaluación de los programas de pregrado y postgrado de la Facultad, promover su autoevaluación y acreditación, pronunciarse sobre la proposición del Decano para el nombramiento de Secretario Académico, Director de Escuela y Director de Postgrado, nominar académicos para integrar comisiones de evaluación y categorización, aprobar el plan de desarrollo estratégico de la Facultad y sus actualizaciones, entre otras.

Autoridades Unipersonales de Facultad e Instituto de Teología Decano o Director del Instituto de Teología: son la máxima autoridad académica y administrativa de una Facultad o del Instituto de Teología, respectivamente. Tienen a su cargo velar por el cumplimiento de las políticas de investigación, docencia de pre y postgrado, vinculación con el medio y de gestión que fije la Universidad o la propia Facultad; así como dirigir, ejercer y supervisar la gestión académica y administrativa de la Facultad o Instituto, según las políticas definidas por el Consejo Superior, las indicaciones del Rector y el Consejo de Facultad o Instituto. En las facultades, el Decano es nombrado por el Rector, previa elección de una terna entre los académicos de la Facultad. Únicamente en el caso del Director del Instituto de Teología, éste es nombrado por el Gran Canciller. Ambas autoridades unipersonales tienen una permanencia de tres años en el cargo, pudiendo ser reelegidos. Secretario Académico: segunda autoridad unipersonal de la Facultad o Instituto. En ausencia del Decano o Director, lo subroga en todas sus funciones y atribuciones. Es el ministro de fe de la unidad académica y sus principales funciones son apoyar al Decano o Director en la gestión académica y administrativa de la Facultad, así como velar por el cumplimiento de la reglamentación existente. Es nombrado por el Rector, a propuesta del Decano o Director, previo acuerdo del Consejo de Facultad o Instituto. Su nombramiento es por un período de tres años y permanece en su cargo hasta 60 días después de expirado el mandato del Decano que propuso su nombramiento, pudiendo ser nombrado por un nuevo período. Jefe de Departamento: autoridad responsable de la gestión del departamento36 y su principal función es su desarrollo disciplinar a partir de las actividades de investigación, docencia de pre y postgrado, y vinculación con el medio. Es nombrado por el Decano, previa elección de una terna votada por los integrantes de los respectivos departamentos, salvo en el Instituto de Teología que es nominado por el

Anexo G-12. Decreto de Rectoría N°22-1998. Reglamento de elección de docentes que integran los Consejos de Facultad de Facultades y Centro Teológico de la UCSC 35 Anexo G-13. Normativa que regula la participación de estudiantes en los Consejos de Facultad: Decreto de Rectoría N°30-2006. Establece la participación de los alumnos en los Consejos de Facultad, Centro o Escuela de la UCSC; Decreto de Rectoría N°90-2018. Aprueba ampliación de la participación de los estudiantes en los Consejos de Facultad e Instituto de Teología otorgando derecho a voto. 36 El Departamento es la organización de académicos de una Facultad que tiene como objeto el estudio científico, la generación de conocimiento de una o más disciplinas afines entre sí y la colaboración en actividades de pregrado, postgrado, extensión y servicios. Ver anexo G-11. Lineamientos de estructura de Facultades e Instituto de Teología. Decreto de Rectoría N°71-2007.

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Rector a propuesta del Director y en la Facultad de Derecho nominado por el Decano con acuerdo del Consejo de Facultad37. Permanece en el cargo tres años y puede ser reelegido. Director de Escuela: cargo que se ejerce en aquellas facultades que aglutinan a más de 3 programas de pregrado, por lo que es responsable de la gestión de la Escuela38. Su principal función es gestionar las actividades de los programas adscritos a la Escuela, en conjunto con los Jefes de Carrera. Es nombrado por el Rector, previa aprobación del Consejo de Facultad, a propuesta del Decano. Permanece en el cargo por tres años, pudiendo ser renombrado. Jefe de Carrera: autoridad responsable de la marcha de una Carrera39. Es nombrado por el Vicerrector Académico a propuesta del Decano/Director, previa consulta al Director de Escuela cuando corresponda, por el período de tres años. Tiene como función principal ejercer la autoridad directa y guiar la formación de los estudiantes en aquellas materias que tengan relación con el cumplimiento del programa y el plan de estudios y las políticas de la de la Facultad y la Universidad. Director de Postgrado: autoridad responsable de la coordinación general de los distintos programas de postgrado (Magíster y Doctorado) existentes en la Facultad o Instituto de Teología, cuando ésta tiene tres o más programas vigentes. Es nombrado por el Rector, por un período de tres años, a propuesta del Decano o Director del Instituto de Teología, previo visto bueno del Vicerrector de Investigación y Postgrado40. Jefe de Programa de Postgrado:41 autoridad responsable de la coordinación general de un programa de Postgrado42. Es nombrado por el Vicerrector de Investigación y Postgrado, a propuesta del Decano o Director, por un período de 3 años.

2.3.4. Estructura del Instituto Tecnológico El Instituto Tecnológico (IT) tiene por misión la formación de técnicos y profesionales sin licenciaturas en áreas relevantes para el desarrollo socioeconómico del país y las regiones donde está presente, a través de un proceso educativo centrado en el estudiante y acorde con la visión cristiana del ser humano. La máxima autoridad unipersonal del Instituto Tecnológico es su Director, quien es apoyado en su gestión con el Secretario Docente, Directores de Sedes, Coordinadores Docentes y Encargados de Áreas. La autoridad colegiada es el Consejo del Instituto Tecnológico. La figura 13 ilustra el organigrama general del Instituto Tecnológico, el cual muestra una organización funcional y coherente con sus propósitos académicos.

Anexo G-14. Decreto de Rectoría N°31-2014. Otorga texto refundido de los Estatutos de la Facultad de Derecho. La Escuela es la organización que reúne diversas carreras o programas de pregrado orientados a la formación de profesionales de un área o de áreas afines del conocimiento. Ver anexo G-11. Lineamientos de estructura de Facultades e Instituto de Teología. Decreto de Rectoría N°71-2007. 39 Carrera es una organización de expertos, aprendices, ambientes de aprendizaje y recursos, que tiene por finalidad el logro de un perfil de egreso validado interna y externamente, y que conduce al otorgamiento de una o más de las siguientes certificaciones: título técnico universitario, título profesional, grado académico de bachiller y grado académico de licenciado. Cada carrera es dirigida por un Jefe de Carrera. Anexo D-02. Decreto de Rectoría N°82-2018. Aprueba Reglamento General de Docencia de Pregrado de la UCSC. 40 Anexo I-02. Decreto de Rectoría N°03-2019. Aprueba Reglamento General de Postgrado de la UCSC. 41 En el caso de la Facultad de Medicina este cargo es equivalente para los programas de especialidades médicas y de salud. 42 El Programa de Postgrado es una organización de expertos, estudiantes, ambientes de aprendizaje y recursos, que tiene por finalidad el logro de un perfil de egreso validado interna y externamente, y que conduce al otorgamiento del grado de magíster o de doctor. 38

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Figura 13.

Organigrama del Instituto Tecnológico

Consejo del Instituto Tecnológico El Consejo del Instituto Tecnológico es la máxima autoridad colegiada y está integrado por el Director del Instituto Tecnológico, quien lo preside, el Secretario Docente, los Directores de Sede, un Coordinador Docente y un miembro representativo de los estudiantes de la Sede en que sesione el Consejo. Este miembro es elegido, anualmente, por los pares de la respectiva Sede. Al Consejo del Instituto Tecnológico le corresponde proponer las estrategias y directrices por las que se rige el Instituto Tecnológico en concordancia con los principios y normativa institucional. Además, vela por la calidad de la enseñanza técnico-profesional y por la adopción de normas y procedimientos acordes a la organización general de la Universidad.

Autoridades unipersonales del Instituto Tecnológico Director del Instituto Tecnológico: máxima autoridad unipersonal del Instituto. Su labor principal es dirigir, coordinar y supervisar la gestión del IT, según las políticas definidas por la Universidad y las indicaciones del Rector, Prorrector y las Vicerrectorías. Es nombrado por el Rector por un período de tres años, el cual puede ser prorrogado. Secretario Docente: autoridad unipersonal que gestiona y coordina los procesos y actividades docentes del Instituto Tecnológico. Tiene por funciones subrogar, asistir y colaborar al Director del Instituto Tecnológico. Actúa como Ministro de Fe del Instituto, vela por el cumplimiento de la reglamentación de la Universidad y del Instituto y cautela la calidad de los programas impartidos en el Instituto Tecnológico y su evaluación permanente. Es nombrado por el Rector a propuesta del Director del Instituto Tecnológico y dura tres años en sus funciones. Su nombramiento puede ser prorrogado por otros períodos. Director de Sede: autoridad unipersonal de la respectiva sede del Instituto Tecnológico, responsable de dirigir, planificar, controlar, evaluar y supervisar las actividades del Instituto Tecnológico en la Sede; es 43

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nombrado por el Rector a propuesta del Director del Instituto Tecnológico y permanece tres años en sus funciones. Coordinador Docente: responsable de gestionar y coordinar los procesos docentes de la respectiva Sede, es nombrado por el Director del Instituto Tecnológico, a propuesta del Director de Sede y permanece tres años en sus funciones. Encargado de Área: responsable de la correcta implementación de los planes de estudio para el logro del perfil de egreso de la(s) carrera(s) de su área. Es nombrado por el Director del Instituto Tecnológico, a propuesta del Director de Sede, y permanece tres años en sus funciones.

2.4. Resumen información institucional En las siguientes 9 tablas se presenta información resumen de la UCSC que caracteriza su actividad en términos de su descripción, información de admisión, matrícula, de pre y postgrado, progresión académica, publicaciones y adjudicación de proyectos. Tabla 2.

Ficha resumen identificación de la institución

Identificación de la Institución Nombre

Universidad Católica de la Santísima Concepción

Fecha de Fundación

10 de julio de 1991

Tipo de Institución

Institución de Educación Superior, organizada como Corporación de Derecho Público perteneciente a la Iglesia Católica, fundada por decreto del Arzobispado de la Santísima Concepción.

Gran Canciller

Monseñor Fernando Chomali Garib

Rector

Christian Schmitz Vaccaro

Unidades Académicas

Facultad de Ciencias Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas Facultad de Comunicación, Historia y Ciencias Sociales Facultad de Derecho Facultad de Educación Facultad de Ingeniería Facultad de Medicina Instituto de Teología Instituto Tecnológico

Campus

Campus San Andrés (Casa Central) Campus Santo Domingo (Facultad de Derecho)

Sedes del Instituto Tecnológico

Instituto Tecnológico, Sede Cañete Instituto Tecnológico, Sede Chillán Instituto Tecnológico, Sede Los Ángeles Instituto Tecnológico, Sede Talcahuano

Áreas acreditadas

Áreas de Docencia de Pregrado Gestión Institucional Vinculación con el Medio.

Acreditación Vigente

Acreditada por la CNA por 4 años desde 15 noviembre de 2016 hasta el 15 de noviembre de 2020

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Tabla 3.

Ficha resumen información de admisión 2015 - 2019

Información de Admisión 2015

2016

2017

2018

2019

3.282

3.462

3.781

4.210

4.414

Profesional Con Licenciatura

1.743

1.856

1.811

1.884

1.949

Profesional Sin Licenciatura

276

203

480

592

576

1.216

1.336

1.426

1.659

1.807

Promedio PSU

559,3

556,0

557,8

556,3

556,0

Promedio puntaje Ranking

603,7

607,9

622,2

623,7

627,7

201

230

187

189

188

Doctorado

Especialidad Médica

201

217

169

171

164

2015

2016

2017

2018

2019

Total estudiantes

13.742

14.460

14.609

14.250

14.917

Matrícula total pregrado

12.960

13.399

13.589

13.640

14.215

245

250

261

258

263

Profesional Con Licenciatura

8.336

8.594

8.617

8.661

8.891

Profesional Sin Licenciatura

1.345

1.325

1.440

1.482

1.594

Técnico de Nivel Superior

3.034

3.230

3.271

3.239

3.467

588

586

556

401

412

Doctorado

Especialidad Médica

576

559

512

347

341

464

475

464

209

290

Admisión pregrado Licenciatura No Conducente a Título

Técnico de Nivel Superior

Admisión postgrado

Magíster

Tabla 4.

Ficha resumen matrícula total 2015 - 2019

Matrícula Total

Licenciatura No Conducente a Título

Matrícula total postgrado

Magíster Matrícula total diplomados y postítulos

Tabla 5.

Ficha resumen de carreras de pregrado 2015 - 2019

Carreras de Pregrado 2015

2016

2017

2018

2019

Carreras de pregrado con licenciatura

Carreras profesional sin licenciatura

Técnico de Nivel Superior

Carreras pregrado con licenciatura acreditadas

22 (67%)

22 (71%)

21 (70%)

21 (68%)

Carreras técnicas acreditadas

3 (18%)

4 (29%)

7 (50%)

9 (64%)

Carreras con acreditación obligatoria 9 (90%)* Nota: Proceso de acreditación de carreras hasta la entrada en vigor de la Ley 21.091 de Educación Superior en mayo de 2018. Luego de esa fecha, solo se consideran las carreras con obligatoriedad. *carrera nueva, presentada el 2019 a acreditación y en espera de realización de la visita de pares

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Tabla 6.

Ficha resumen de carreras de postgrado 2015 - 2019

Carreras de Postgrado 2015

2016

2017

2018

2019

Programas de doctorado

Programas de magíster

Programas de Especialidades Médicas

Programas de doctorado acreditados

1 (50%)

1 (33%)

2 (67%)

3 (14%)

3 (13%)

3 (14%)

3 (15%)

5 (28%)

Programas de magíster acreditados

Tabla 7.

Ficha resumen de progresión académica 2015 - 2019

Progresión Académica 2015

2016

2017

2018

2019

Retención de primer año

81,6%

80,9%

86,1%

86,7%

81,9%

Tasa de aprobación primer año

84,6%

83,6%

84,5%

82,9%

84,4%

Número de titulados pregrado por año

1.971

2.395

2.601

2.419

Tasa global de titulación efectiva por cohorte

44,3%

46,8%

47,5%

52,2%

55,3%

Tasa global de titulación oportuna por cohorte

27,1%

34,2%

40,5%

40,6%

42,1%

11,7

11,1

10,5

10,0

9,4

Promedio global, duración real pregrado

Tabla 8.

Ficha resumen de académicos y docentes 2015 - 2019

Académicos y Docentes Total de académicos y docentes

2015

2016

2017

2018

2019

1.188

1.196

1.364

1.212

1.491

Académicos de Planta

394

426

443

466

498

Docentes de Plazo fijo

Docentes a Honorarios

789

767

915

743

979

Total Jornadas Completas Equivalentes (JCE)

447

470

512

501

567

JCE Académicos con Doctorado

116

131

132

149

176

JCE Académicos de Planta

334

359

368

385

414

Tabla 9.

Ficha resumen de publicaciones científicas 2015 - 2019

Publicaciones Científicas 2015

2016

2017

2018

2019

Publicaciones WoS (Ex ISI)

107

163

227

Publicaciones Scopus

102

148

195

269

Publicaciones SciElo

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Tabla 10.

Ficha resumen de adjudicación de proyectos de investigación y desarrollo 2015 - 2019

Adjudicación Proyectos de Investigación y Desarrollo 2015

2016

2017

2018

2019

Fondecyt Regular

Fondecyt Iniciación

Fondecyt postdoctorado

Conicyt-Fondef

Conicyt-Otros

Corfo -Innova

Corfo- Desarrollo Productivo

Contratos directos de I+D

Conicyt-Fondecyt

En términos generales, de los datos de las tablas se evidencia que la UCSC presenta una matrícula nueva y total creciente, aumento en el puntaje ranking de su matrícula nueva, nuevos programas de doctorado, mayor número de programas postgrados acreditados, porcentajes de retención de primer año por sobre el 80%, mejoramiento en las tasas de titulación efectiva y oportuna, crecimiento de la planta académica en número y JCE, aumento del número de publicaciones indexadas en WoS, SciELO y Scopus, y de adjudicación de proyectos externos. Todo ello refleja el desarrollo y madurez de una institución que planifica y prioriza sus actividades, se impone metas y trabaja para lograrlas. En los siguientes apartados, se dará cuenta de los procesos que explican los datos antes señalados y se analizan otros más que dan cuenta de la actividad universitaria de la UCSC.

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3. DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DEL PROCESO DE AUTOEVALUACIÓN INTERNA

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3. DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DEL PROCESO DE AUTOEVALUACIÓN INTERNA 3.1. Organización y planificación del proceso El proceso de autoevaluación institucional de la Universidad Católica de la Santísima Concepción se ha estructurado bajo los lineamientos establecidos en la Ley 20.129 que señala el Sistema Nacional de Aseguramiento de la Calidad de la Educación Superior y se ha basado en sus propios propósitos institucionales. La elaboración y planificación de la autoevaluación institucional, iniciada en junio del año 201843, es el resultado de un proceso reflexivo e iterativo entre la DGE y el equipo de Rectoría44. Tuvo en consideración los siguientes insumos para el análisis: el Informe de Evaluación Interna, el Informe de Evaluación Externa, la Resolución de Acreditación Nº 401 de la CNA45, el Plan de Mejoramiento Institucional y los cambios a la Ley Nº 20.129 realizados por la reforma a la Educación Superior (Ley nº 21.091). El proceso se organizó en torno a una estructura participativa que diera cabida a representantes de los distintos estamentos de la Universidad, a través de cuatro niveles, según se explica en la siguiente figura:

Figura 14.

Estructura del V Proceso de Autoevaluación Institucional

El liderazgo del proceso estuvo a cargo del equipo de Rectoría, coordinado a través de una Secretaría Ejecutiva, que revisaba semanalmente el avance del proceso, proponiendo cursos de acción frente a nudos críticos emergentes. La Secretaria Ejecutiva se encargó de dar soporte técnico y logístico al proceso, apoyando el trabajo de las comisiones, coordinado por los propios vicerrectores que velaban por el correcto cumplimiento de las etapas definidas en la autoevaluación. La Secretaría Ejecutiva estuvo integrada por el Prorrector, el Director de Gestión Estratégica, la Directora de Comunicación y Relaciones Públicas, la Vicerrectora de Vinculación con el Medio y los jefes de las 43

Anexo G-15. Material del Proceso de Acreditación Institucional 2018 – 2019: Decreto de Rectoría N°45-2018. Declara iniciado Quinto Proceso de Autoevaluación Institucional; Decreto de Rectoría N°25-2019. Determina iniciada la segunda etapa del Proceso de Autoevaluación Institucional; ITI N°2019-18 Informe de resultados de Encuesta de Acreditación Institucional; Resultados de talleres a informantes claves. 44 El Equipo de Rectoría está compuesto por el Rector, Prorrector, Secretaría General, los cuatro vicerrectores, la Contralora, el Director de Gestión Estratégica, y la Directora de Comunicaciones. 45 Anexo G-16. Resolución de Acreditación Institucional N° 401. Comisión Nacional de Acreditación, 2017.

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Unidades de Planificación y Control de Gestión, de Autoevaluación, de Análisis Institucional, de Gestión de la Calidad, de Proyectos Institucionales y de Desarrollo Organizacional de la Dirección de Gestión Estratégica. Es importante señalar que esta instancia contó con la participación de los otros vicerrectores para la revisión y toma de decisiones en distintas etapas del proceso. El desarrollo de cada una de las áreas fue a través de 4 comisiones, las que fueron lideradas por el vicerrector afín. Para realizar el trabajo de autoevaluación, recabaron información e identificaron las fortalezas y debilidades, junto con la propuesta del plan de mejora de su respectiva área. Como podrá apreciar el lector a lo largo de la lectura de los capítulos de Gestión, Docencia, Investigación e Innovación, ellos procuran armonía entre sí. Sin embargo, cada uno también presenta la impronta particular de cada equipo, así como da cuenta de la naturaleza de cada temática. Respecto a la organización del proceso, se estableció un plan de trabajo que consideró las siguientes actividades: I.

Planificación y organización del proceso de Autoevaluación Institucional (junio 2018 a diciembre 2018) En la primera etapa se definieron cuatro comisiones de expertos de acuerdo con las áreas a sometidas a acreditación, las cuales fueron integradas por 44 personas: académicos y directivos con cargos pertinentes al área de trabajo. Las comisiones se enfocaron en el monitoreo y avance de las actividades comprometidas en el plan de mejoramiento institucional resultante del proceso de autoevaluación 2016 complementario al seguimiento institucional que se realiza de dichas acciones.

II. Trabajo de análisis de la información y reflexión (marzo 2019 a octubre 2019) Esta etapa comenzó en marzo de 2019 con el levantamiento, por parte de las comisiones, del estado de cada área evaluada, con apoyo de los resultados de la consulta a informantes claves y la reflexión respecto a las debilidades y fortalezas detectadas. Esta etapa terminó con la elaboración y socialización del primer borrador del Informe Institucional, entre agosto y octubre de 2019. Como una forma de obtener una mirada externa respecto del cumplimiento del proyecto institucional y verificar la existencia de mecanismo eficaces de autorregulación y aseguramiento de la calidad, se solicitó a académicos externos la revisión del primer borrador de Informe de Autoevaluación Institucional. Sus observaciones fueron analizadas en cada una de las comisiones y permitieron retroalimentar el informe de autoevaluación institucional. III. Elaboración de informe final y Plan de Mejoramiento Institucional (noviembre 2019 a mayo 2020) La tercera etapa incluye la actualización del estado del plan de mejoramiento 2016-2020, la consolidación del informe final por cada una de las áreas y la definición de fortalezas y debilidades, las que se traducen en el nuevo plan de mejoramiento institucional. Esta etapa del proceso finalizó con la aprobación por parte de las autoridades de la Universidad y su organismo colegiado. IV. Socialización interna (junio 2020 en adelante) La cuarta etapa se centra en la socialización interna que incluye la distribución del Informe de Autoevaluación Institucional y la difusión de los resultados de los principales hitos a la comunidad universitaria.

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3.2. Participación amplia en el proceso de autoevaluación En todo proceso de autoevaluación institucional, uno de los insumos más importantes proviene tanto de la comunidad universitaria integrada por estudiantes, académicos, autoridades y administrativos; como por actores externos (titulados y empleadores). En la encuesta de autoevaluación institucional, participaron 6.933 informantes clave de los cuales 5.426 son estudiantes de pre y postgrado, lo que corresponde a un 78% del total de encuestados. Para profundizar el análisis y los hallazgos de los resultados de la Encuesta de Autoevaluación Institucional, se realizaron, durante el mes de junio del 2019, 5 talleres de reflexión con la asistencia de 150 personas de la comunidad universitaria. Una vez finalizado el primer borrador de informe se llevaron a cabo 8 jornadas de socialización en todas las sedes y campus en las que participaron 618 personas. En dichas instancias se dieron a conocer los principales hallazgos de esta primera etapa del proceso de evaluación interna. En seguida, durante el proceso de retroalimentación con pares externos, participaron 414 personas, entre autoridades, académicos, administrativos, estudiantes, exalumnos y empleadores. Finalmente, en participación directa en talleres y jornadas se logró una participación de más de 8.000 personas. Cabe destacar que una vez enviada la documentación a la CNA los hallazgos serán nuevamente difundidos en talleres y jornadas con la comunidad universitaria.

3.2.1. Encuestas a informantes clave Para este proceso se aplicaron las encuestas a los informantes clave46. En ellas participaron 5.328 estudiantes de pregrado, 98 estudiantes de postgrado, 7 autoridades superiores, 29 autoridades académicas (Decanos, Secretarios Académicos, Directores de Escuela y Directores de Postgrado), 60 Jefes de Carrera, 28 jefes de programa de postgrado, 26 jefes de departamentos, 555 académicos y docentes de pre y postgrado, 243 administrativos, 20 directivos, 436 titulados y graduados de pre y postgrado y 103 empleadores. Este instrumento permitió verificar si las políticas y mecanismos de aseguramiento de la calidad eran conocidos y aplicados de manera sistemática por la comunidad universitaria. Previo a la aplicación de las encuestas, los instrumentos propuestos fueron revisados por cada comisión de área, en conjunto con las autoridades y directivos de la Universidad, y se propusieron algunas adecuaciones para obtener información actualizada en todos los niveles pertinentes considerando los criterios de evaluación de la CNA. Luego de terminada esta etapa, la Unidad de Análisis Institucional elaboró y validó los distintos instrumentos de acuerdo con el tipo de informante clave a consultar. Una vez seleccionados los informantes clave, se procedió a la generación digital de los instrumentos. Para ello, se contó con un gestor de encuestas online, que permite integrar los cuestionarios digitales en el portal institucional (http://portal.ucsc.cl) y en un sitio web (http://encuesta.ucsc.cl/), para que fueran accesibles por todos los informantes clave.

Ver anexo G-15. Material del Proceso de Acreditación Institucional 2018-2019. Específicamente ITI N°2019-18 Informe de resultados Encuesta de Acreditación Institucional 2019.

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El tamaño de muestra total fue de 11.320 personas distribuidos en 15 grupos de informantes clave (IC01 a IC15). La aplicación de la encuesta se realizó entre los meses de abril y mayo del año 2019 y las tasas de respuestas logradas al finalizar el proceso, se despliegan en la tabla siguiente: Tabla 11.

Distribución de respuestas de informantes claves (mayo 2019) Informante Clave

IC01 IC02 IC03 IC04 IC05 IC06 IC07 IC08 IC09 IC10 IC11 IC12 IC13 IC14 IC15

Dirección Superior Autoridades de Facultad Jefaturas de Carrera Jefes de Programas de Postgrado Jefes de Departamento Académicos de Planta Docentes de Pregrado a Honorarios Académicos de Postgrado Directivos de Unidades de Servicio Administrativos Estudiantes de Pregrado Estudiantes de Postgrado Titulados de Pregrado Graduados de Postgrado Empleadores TOTAL

Tamaño muestra 7 29 60 29 28 223 357 184 20 278 8.791 155 790 369 11.320

Encuestados 7 29 60 28 26 194 215 146 20 243 5.328 98 325 111 103 6.933

Tasa de respuesta 100,0% 100,0% 100,0% 96,6% 92,9% 87,0% 60,2% 79,3% 100,0% 87,4% 60,6% 63,2% 41,1% 30,1% 61,25%

Error de estimación

3,5% 5,2% 2,5% 4,2% 3,7% 2,2% 0,8% 6,0% 4,2% 7,8% 0,7%

Fuente: Unidad de Análisis Institucional

La revisión de la tabla muestra la alta participación de todos los estamentos de la comunidad universitaria en el proceso de autoevaluación, destacando entre ellos la de los estudiantes de pregrado, que llegó a más del 60% de respuesta. Ello es expresión del compromiso de los distintos actores universitarios, al mismo tiempo otorga validez y confiabilidad de los juicios dado el bajo margen de error en las respuestas y la amplia cobertura de respuestas.

3.2.2. Talleres con la comunidad universitaria Para extender la participación de todos los estamentos de la comunidad universitaria, más allá de los datos estadísticos entregados por las encuestas, se organizaron jornadas con modalidad de taller, en las cuales se abordaron temas relacionadas con las áreas evaluadas. Como se comentó en el apartado 3.2, el objetivo principal de estos talleres consistió en profundizar la información obtenida a través de las encuestas, con especial énfasis en aquellas dimensiones con resultados descendidos. Para ello, durante el mes de junio de 2019 se llevaron a cabo 5 jornadas de trabajo en las áreas de Gestión, Docencia de Pregrado, Investigación y Vinculación con el Medio. La participación total alcanzó las 150 personas, entre autoridades académicas, directivos administrativos, docentes de planta y honorarios, jefes de carrera, encargados de área, jefes de departamento y académicos investigadores.

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3.2.3. Jornada de difusión con la comunidad universitaria La actividad de socialización del primer borrador de informe se llevó a cabo entre los meses de agosto y septiembre de 2019. La programación de esta actividad contempló la visita de las autoridades a cada una de las sedes, así como encuentros con los distintos estamentos en cada una de las facultades de los Campus San Andrés y Santo Domingo. En total se realizaron 8 jornadas con la participación de 618 personas, según el siguiente detalle: Tabla 12.

Participantes en proceso de socialización del primer borrador de informe

Sedes/Grupos Participantes Socialización IT Chillán 62 IT Talcahuano 43 IT Los Ángeles 44 IT Cañete 48 Campus Santo Domingo 33 Estudiantes San Andrés 162 Administrativos San Andrés 110 Académicos San Andrés 116 Total 618 Fuente: Secretaría ejecutiva, quinto proceso de autoevaluación institucional

La socialización no solo se llevó adelante con actores internos, sino se extendió a participantes externos como socios comunitarios, empleadores y titulados. En la siguiente tabla se indica la distribución de participantes externos e internos. Tabla 13.

Participantes del proceso de revisión interna y externa

Grupo/estamento Docentes Estudiantes Autoridades Vicerrectorías y Direcciones Autoridades académicas Socios comunitarios Empleadores Titulados Total Fuente: Secretaría ejecutiva, quinto proceso de autoevaluación institucional

Nº Participantes 154 80 36 35 68 20 9 12 414

La participación de la comunidad universitaria en el proceso de revisión incluyó más de 20 reuniones con los diferentes estamentos universitarios, con una participación de más de 400 personas. En términos generales, la socialización alcanzó más de 1000 personas de la comunidad.

3.2.4. Plan comunicacional del proceso de evaluación interna Complementario a lo anterior, la Universidad contempló la utilización de los medios de comunicación interna para la difusión del proceso y de los principales hallazgos detectados en el presente informe. Los objetivos del plan comunicacional fueron incentivar la participación de la comunidad universitaria y sus actores relevantes en el proceso de aseguramiento de la calidad, informar a la comunidad sobre los avances de la Institución en las materias acreditables y el estado de avance del proceso. 53

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Las herramientas de comunicación elaboradas por la Dirección de Comunicación y Relaciones Públicas fueron las siguientes: Boletines: durante el período se entregaron boletines impresos para reforzar el conocimiento de información institucional en materias de gestión, academia, vinculación con el medio e investigación. Ejemplo del contenido se refería a gráficas de organigramas, pilares del modelo educativo, etapas de proceso de autoevaluación, detalles de la etapa de pre-evaluación institucional con retroalimentación externa; moldeo de vinculación, logros más destacados en cada área, etc. Espacio en Revista institucional + Universidad: mensualmente, la revista institucional llevó espacio de media página dedicada a un tema central del avance del proceso de autoevaluación. Esta revista se reparte en versión papel a todos los funcionarios de la Universidad, se distribuye vía mailing a toda la comunidad universitaria y se puede acceder a su versión digital también a través de la web institucional, sección “Destacamos”. Videos: la Unidad de Diseño y Multimedia de la Dirección elaboró un paquete de videos durante el proceso de Autoevaluación para informar a la Comunidad Universitaria los integrantes de las comisiones de trabajo, los avances en las distintas áreas acreditables y los avances del proceso. Noticias escritas: el proceso de autoevaluación fue seguido en la pauta noticiosa de la Universidad, a través de noticias escritas que fueron publicadas en el sitio web de la Universidad y difundidas a través de las otras herramientas de divulgación, como también compartidas con medios locales cuando su contenido tenía relación con el medio externo. Newsletters: la Dirección difundió noticias, videos y estado de avance del proceso a través de un newsletter informativo enviado a través de una herramienta de correo electrónico que permitió contar con estadísticas de visualización. Desde diciembre adquirió carácter de semanal, dado el positivo nivel de lectoría. Mailing: hitos importantes del proceso de autoevaluación, como también cifras o logros alcanzados en áreas acreditables, especialmente en el área de Investigación, fueron difundidas a través de mailing masivo con gráfica especial de acreditación para destacar avances. Sitio Web: el sitio web institucional cuenta con un espacio dedicado exclusivamente a los temas de Acreditación. En ese espacio se aloja el material del plan comunicacional y otros documentos de libre acceso relacionados con el proceso de acreditación Institucional, acreditación y certificación de carreras de pregrado, carreras técnicas y programas de postgrado. Merchandising: desde el inicio hasta el período de término del proceso de autoevaluación, se reforzó la marca del proceso de acreditación a través de productos de merchandising entre la comunidad universitaria, entre los cuales se utilizaron gigantografías, paneles y gráficas adhesivas en los edificios de los distintos campus y sedes.

3.3. Elaboración del Informe de Autoevaluación Institucional Para la elaboración del documento final se requirió la participación de un equipo de expertos de las diferentes áreas que abarca el informe. Este equipo revisó el anterior Informe de Autoevaluación Institucional a la luz del informe de pares evaluadores, de la Resolución Nº401 de la CNA y de las

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orientaciones respecto a los procesos de evaluación institucional emanadas por las leyes de Educación Superior y del Sistema Nacional de Aseguramiento de la Calidad. Con la información recolectada en las encuestas, talleres, análisis de las políticas, mecanismos, procedimientos y avances en cada área, se confeccionó el primer borrador del Informe de Autoevaluación Institucional, el cual fue socializado a toda la comunidad universitaria durante los meses de septiembre y octubre del año 2019. Luego de este proceso, la Institución procedió a una revisión externa con académicos de reconocida trayectoria, lo que permitió tener una retroalimentación del informe considerando los criterios establecidos por la CNA, así como una evaluación respecto al avance de la Institución en estos últimos años. Finalizado este hito, la Secretaría Ejecutiva, en conjunto con las comisiones por área, elaboró el documento final incorporando los cambios necesarios, profundizando temas e incorporando información adicional, lo que permitió reforzar los juicios evaluativos. Con estos insumos se elaboró un nuevo plan de mejoramiento institucional que recoge las debilidades detectadas. La versión final del Informe de Autoevaluación Institucional, incluyendo el Plan de Mejoramiento, fue aprobado por el Honorable Consejo Superior en sesión extraordinaria del 12 de mayo del presente.47 Los capítulos que se presentan a continuación se estructuran de acuerdo con las orientaciones entregadas por la Comisión Nacional de Acreditación, de la siguiente manera:

Figura 15.

Estructura general por área evaluada

Como se indica en la figura cada área evaluada presenta sus antecedentes, describe sus contenidos de los cuales deriva un juicio crítico basados en los criterios establecidos por la Comisión Nacional de Acreditación y el cumplimiento del Plan de Desarrollo Estratégico, lo que decanta en la identificación de fortalezas y debilidades asociadas a un Plan de Mejoramiento.

Anexo G-17. Decreto de Rectoría N°168-2020 Aprueba el Informe de Autoevaluación Institucional.

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4. AVANCE PROCESO DE EVALUACIÓN ANTERIOR

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4. AVANCE PROCESO DE EVALUACIÓN ANTERIOR Superación de debilidades consignadas en la Resolución de Acreditación N° 401 de 2017 Los cinco procesos de evaluación realizados por la institución han permitido la instalación de una cultura evaluativa radicada en claros lineamientos estratégicos e indicadores de logro, en donde cada estamento de la Universidad contribuye a su cumplimiento. La cultura de autorregulación va más allá de la instalación de mecanismos y la evaluación de resultados, puesto que incorpora al trabajo cotidiano prácticas como el constante trabajo en equipo, la sistematización del levantamiento de evidencias, el monitoreo continuo de indicadores y una mayor participación de los cuerpos docentes en la toma de decisiones, entre otros. Lo anterior ha permitido a la UCSC contar con más del 80% de las carreras de pregrado acreditadas/certificadas y un avance sostenido en sus programas de postgrado. La institución puede dar garantía pública de que cuenta con procesos eficaces para asegurar el cumplimiento de sus propósitos y objetivos a través de procedimientos y mecanismos de control que permiten mejorar la calidad de los servicios que ofrece. Esto último se traduce en la certificación de procesos administrativos bajo Norma ISO 9001. Después de recibir la acreditación para el período 2017 - 2020, la Universidad incorporó en su plan de mejoramiento las debilidades detectadas en la Resolución de Acreditación N° 401 de la CNA48. A continuación, se presentan a modo de resumen los aspectos contemplados en el último acuerdo de acreditación por área de evaluación y los avances que estos aspectos presentan a la fecha.

4.1.1. Gestión Institucional La evaluación realizada por la CNA en el área de Gestión Institucional destaca que la Universidad impulsa la generación y aplicación del conocimiento, y orienta su quehacer a través del Plan de Desarrollo Estratégico, donde plasma las prioridades e iniciativas estratégicas que le permiten alcanzar lo declarado en la misión y visión institucional. La resolución destaca que el gobierno de la institución cuenta con personas calificadas para ejercer sus funciones, posee una comunidad académica de alto nivel y en permanente perfeccionamiento. Además, cuenta con mecanismos formales para capacitar y perfeccionar a sus académicos y personal administrativo. Por otra parte, se indica que la estructura financiera es adecuada para llevar a cabo el proyecto educativo y que cuenta con políticas y mecanismos para el control e implementación del presupuesto. La Comisión Nacional de Acreditación menciona en la Resolución de Acreditación N° 401, cinco aspectos que deben ser atendidos por la Universidad.

Ver anexo G-16. Resolución de Acreditación Institucional N° 401. Comisión Nacional de Acreditación, 2017.

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DEBILIDAD 1: “Existe superposición de funciones y atribuciones entre autoridades unipersonales y cuerpos colegiados, lo que podría afectar la toma de decisiones.” (página 7, RA CNA 401/2017) Debilidad superada La estructura y sistema de gobierno de la Universidad tienen fundamento en lo establecido por sus Estatutos Generales, los cuales reflejan la interacción y equilibrio entre las funciones que ejecutan las autoridades unipersonales y aquellas de los cuerpos colegiados. El máximo organismo colegiado y autoridad superior de la Universidad es el Consejo Superior, integrado en la forma que norman los Estatutos, con funciones y atribuciones que son totalmente diferentes y que, por lo tanto, no se superponen a las funciones y atribuciones de las autoridades unipersonales que lo componen, sean éstas institucionales o de las unidades académicas49. Lo mismo ocurre con los Consejos de Facultad o Institutos y sus autoridades unipersonales. Unos y otros tienen funciones y atribuciones diferentes, claramente establecidas para ser ejercidas en el ámbito de acción pertinente. En el año 2017 se realiza una reforma a los Estatutos Generales50 con el fin de ampliar la participación en el Consejo superior de todos los estamentos universitarios. En la actualidad el Consejo Superior está compuesto por las autoridades superiores de la Institución: Rector, Prorrector, Secretario General, los cuatro Vicerrectores, y por las máximas autoridades de las unidades académicas: Decanos y Directores de Institutos de Teología y Tecnológico. Además, lo integran representativos de los académicos, funcionarios administrativos y de Estudiantes, todos con derecho a voz y voto. Las atribuciones y deberes del Consejo Superior se encuentran claramente establecidas en sus artículos 23 al 28 de los Estatutos Generales de la Universidad y le corresponde, en términos generales, aprobar, modificar y derogar las normas que versen sobre materias de su competencia, tendientes a asegurar la marcha de la Universidad y el cumplimiento de sus objetivos específicos. También está en el ámbito de sus atribuciones, elegir sus representantes ante los organismos que corresponda, constituir comisiones y designar a sus integrantes o impartir normas para su integración. Ninguna de las funciones o atribuciones reseñadas precedentemente le compete a algún miembro de este organismo en forma individual. En su operatoria el Consejo Superior actúa como todo organismo colegiado, esto es, en sesión previamente convocada (ordinarias o extraordinarias), sus miembros deliberan en forma autónoma y adoptan decisiones o acuerdos, en la forma que establecen los mismos Estatutos y el Reglamento de Sala promulgado por acuerdo del Consejo Superior51. Dichas decisiones o acuerdo se toman mediante la aprobación por mayoría simple de los miembros presentes, salvo en los casos en que los Estatutos Generales o los Reglamentos de la Universidad exijan un quórum diferente. Las votaciones pueden ser ordinarias (procedimiento habitual), nominal o secreta. Para los efectos de establecer el quórum para cada acuerdo del Consejo Superior es relevante recordar que, solo tiene derecho a voto, uno de los vicerrectores presentes dependiendo de la temática a votar. Por otro lado, las funciones de las autoridades superiores unipersonales están determinadas estatutariamente, correspondiendo al Rector ejercer el gobierno de la institución por imperio de los Estatutos Generales, el cual, para efectos específicos, actúa a través del Prorrector y los Vicerrectores. Las funciones y atribuciones de estas autoridades están establecidas en los Estatutos Generales y los Decretos respectivos que establecen las responsabilidades, ámbitos de competencia y funciones principales de cada 49

Anexo G-18. Resumen Funciones y Atribuciones de las Autoridades Colegiadas y Unipersonales de la Universidad. Ver anexo G-01. Declaración de Principios y Estatutos Generales de la Universidad Católica de la Santísima Concepción. 51 Anexo G-19. Decreto de Rectoría N°12-1992. Aprueba Reglamento de Sala. 50

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uno de ellos52. Ninguna de estas autoridades unipersonales tiene funciones o atribuciones a las que le compete al Consejo Superior como organismo colegiado. Lo anterior se visualiza en la siguiente tabla que muestra algunos ejemplos de procesos o decisiones y las autoridades que intervienen: Tabla 14.

Ejemplos de Procesos o Decisiones y las autoridades que intervienen

Proceso o decisión

Autoridad (unipersonal o colegiada) o Personas que intervienen

Diseño e Innovación curricular de programas de pregrado y postgrado (DR Nº 132/2015)

Etapa I: Inicio Proceso Carta Declaración de Intención enviada por Decano o Director. Vicerrectoría Académica responde la Carta de Declaración de Intención.

Etapa II: Proyecto Académico: pre diseño, formulación estratégica y factibilidad económica. Comisión de académicos realiza el pre diseño junto con Dirección de Docencia o Postgrado. DGE realiza formulación Estratégica DF realiza Estudio de Factibilidad Económica.

Etapa III: Formulación del Proyecto Académico Comisión de académicos realiza el proyecto académico definitivo junto con Dirección de Docencia o Postgrado.

Etapa IV: Consejo Superior aprueba la propuesta de creación o innovaciones curricular

Consejo de Facultad o Instituto aprueba el proyecto curricular definitivo.

Aprobada se promulga acuerdo del HCS por Decreto del Rector y el Vicerrector respectivo promulga la resolución con el plan de estudios

Vicerrector respectivo dispone del paso a la siguiente etapa

Consejo de la Facultad o Instituto aprueba documento consolidado. Comisión ad-hoc aprueba, rechaza o devuelve para mejorarla. Políticas de la Universidad

Por iniciativa del Rector o algún miembro del Consejo Superior se propone la actualización o nueva política que se requiera.

La propuesta es analizada por el Consejo Superior para su aprobación, rechazo o modificación.

Cuando la política es aprobada el Rector promulga el acuerdo por Decreto

Dependiendo la materia se forma una Comisión presidida por el Vicerrector competente para que haga la propuesta a las autoridades superiores

Ver anexo G-18. Resumen Funciones y Atribuciones de las Autoridades Colegiadas y Unipersonales de la Universidad.

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Proceso o decisión

Autoridad (unipersonal o colegiada) o Personas que intervienen

Modificación de Estatutos de Facultad o Instituto

Decano o Secretario Académico proponen modificación de los Estatutos de la respectiva Facultad o Instituto

Consejo de Facultad aprueba propuesta de modificación de Estatutos

Propuesta es presentada al Consejo Superior para su aprobación final

Secretaria General presta asesoría en los temas reglamentarios y revisa propuesta

Secretaria General formaliza el texto aprobado. El acuerdo del Consejo Superior es promulgado por Decreto de Rectoría

Fuente: Secretaría General, elaboración propia

En consecuencia, resulta claro que no existe superposición alguna entre las decisiones colegiadas adoptadas en sesión del Consejo Superior y las decisiones que sus integrantes toman como autoridades unipersonales, toda vez que ellas tienen distinto ámbito de acción, atribución o función. La Universidad considera que la aseveración de esta debilidad ha sido un juicio impreciso o indeterminado del proceso de acreditación anterior, ya que no considera la autonomía que tiene la Universidad Católica de la Santísima Concepción para establecer su estructura organizacional y sistema de gobierno. La misma consideración respecto a esta debilidad se presentó en el recurso de reposición interpuesto por la Institución en el proceso de acreditación anterior53. Se hace notar nuevamente que no existe superposición de funciones y atribuciones entre autoridades unipersonales y cuerpos colegiados, puesto que tanto su designación o nombramiento, así como sus respectivas funciones, se encuentran claramente reguladas y definidas en la normativa institucional establecida, acorde a la autonomía de gestión de la Universidad.

DEBILIDAD 2: “La Comisión observó heterogeneidad entre sedes y campus”. “La institución no ha definido un plan para el desarrollo de la infraestructura que incluya campus y sedes, y no se observa la definición de criterios básicos para asegurar la equivalencia entre ellos.” (página 8, RA CNA 401/2017) Debilidad superada a) “Heterogeneidad entre sedes y campus”: Partiendo de la premisa que lo deseable y factible en una universidad que diferencia niveles y modalidades de formación en sedes y campus (formación profesional y formación técnica), la UCSC ha definido como una prioridad en su Plan de Desarrollo Estratégico Institucional, “contar con infraestructura y equipamiento de calidad que asegure una experiencia educativa equivalente” (propuesta de valor en su foco 4). Para ello se plantea como objetivo estratégico, “Asegurar las condiciones necesarias para la prestación de servicios equivalentes en todos los campus y sedes del Instituto Tecnológico”. En este contexto, la Universidad ha demostrado un compromiso por aumentar no sólo la cantidad, sino la calidad de sus recursos materiales, hecho que se evidencia en el crecimiento sostenido que ha presentado su Plan de Inversión Institucional en los últimos años, tal como muestra el siguiente gráfico. Lo anterior será desarrollado con mayor detalle en el apartado 5.6 Recursos Materiales del área de Gestión Institucional.

Anexo G-20. Recurso de Reposición en contra de Resolución de Acreditación Institucional N° 373.

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Monto de inversiones (MM$)

Gráfico 1.

Evolución de inversiones años 2015-2020

$7.000 $6.000 $5.000

5.500

5.230

4.836

5.100

$4.000 $3.000

2.448

$2.000

1.667

1.676

2015

2016

$1.000 $0

2017

2018

2019

PPTO 2020

REF 2020

Fuente: Unidad de Estudios Económicos e Inversiones con información de Estados Financieros Auditados (PPTO: Presupuesto; REF: Reformulado)

El incremento de las inversiones, sumado a otros fondos concursables, ha permitido a la UCSC, entre otros avances, el mejoramiento de las bibliotecas de las sedes del Instituto Tecnológico (IT), incorporando el sistema ALEPH, que permitió la conexión con la Biblioteca Central del Campus San Andrés, la adquisición de material bibliográfico y la habilitación de 21 laboratorios y talleres con una inversión total de MM$342. Todo esto permitió fortalecer el trabajo de las carreras del IT y como resultado de ello, se acreditaron 9 carreras entre los años 2015 al 2018. En relación con la cantidad de espacios disponibles, la mayor inversión ha significado que en los últimos cinco años, la Universidad haya incrementado en un 26% el total de metros cuadrados construidos a nivel institucional y en un 26,1% en las Sedes del Instituto Tecnológico. Por su parte, cabe hacer notar que, en los últimos tres años, se ha priorizado el desarrollo de espacios en las sedes del Instituto Tecnológico, tal como se muestra en la siguiente tabla. Tabla 15.

Evolución de metros cuadrados construidos totales período 2016-2020 Variación últimos 3 años

2016

2017

Año 2018

Metros cuadrados totales construidos: Institucional

56.681

56.754

62.332

66.706

71.452

14,6%

Metros cuadrados totales construidos: Sedes del IT

8.327

8.564

9.308

10.502

22,6%

Tipo de infraestructura

2019

2020*

Indicador

m2/alumno

(jornada principal): Promedio Institucional

4,9

5,4

5,6

6,4

18,6%

Indicador

m2/alumno

(jornada principal): Promedio Sedes del IT

3,6

3,5

3,7

4,0

9,2%

Fuente: Unidad de Estudios Económicos e Inversiones, Vicerrectoría de Administración y Finanzas NOTA: Infraestructura en construcción para el año 2020.

Como se observa, la UCSC ha aumentado el número de metros cuadrados lo que ha significado un aumento progresivo de la superficie disponible por alumno. En temas de calidad de espacios, y en el marco del Plan de Inversiones del Instituto Tecnológico, se continúa con la ejecución de una serie de proyectos de remodelación y mejoramiento en todas las Sedes del IT, los que han apuntado a mejorar la habitabilidad y confort de los espacios disponibles para la

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comunidad universitaria. Estos proyectos se han traducido en la intervención de 2.240 m2 y una inversión de MM$70554. b) En relación con la debilidad “Definición de un plan para el desarrollo de la infraestructura que incluya campus y sedes y definición de criterios básicos para asegurar la equivalencia entre ellos”. Al respecto, la UCSC debe informar que en el año 2018 realizó un diagnóstico de la infraestructura de los distintos campus y sedes. A partir de este análisis, se propusieron una serie de indicadores institucionales que apuntan a la estandarización de la infraestructura y equipamiento relevante para los estudiantes, tales como: salas de clases, casinos y cafeterías, infraestructura tecnológica, entre otros55. El objetivo fundamental es orientar la planificación de nuevas construcciones y adquisición de equipamiento, a fin de asegurar la equivalencia entre todos sus Campus y Sedes. A continuación, se presenta el estado de los principales indicadores relacionados con la infraestructura de los campus y sedes: Gráfico 2. Evolución de metros cuadrados construidos de salas de clases por estudiante (de jornada principal), campus y sedes 2015 y 2020 SALAS DE CLASES ESTÁNDAR >= 1 m2/estudiante

1,1 0,7

0,8

SEDE CHILLÁN

0,9

SEDE LOS ÁNGELES

0,9

1,1

1,0

0,9

0,8

SEDE CAÑETE 2015

0,9

SEDE TALCAHUANO CAMPUS SAN ANDRÉS 2020

ESTÁNDAR

0,8

CAMPUS SANTO DOMINGO

Fuente: Unidad de Estudios Económicos e Inversiones, Vicerrectoría de Administración y Finanzas NOTA: Infraestructura en construcción para el año 2020. Matrícula 2020 con corte al 13/04/2020

La Universidad ha definido que el estándar de superficie por estudiante corresponde a 1 m2 por estudiante. En este sentido, el gráfico muestra una coherencia entre las inversiones realizadas y el plan de inversión, logrando una disminución importante en la brecha. Los metros cuadrados construidos de salas de clases se han incrementado entre los años 2015 al 2020; se destacan las obras realizadas en todas las Sedes del Instituto Tecnológico, las que permitieron un aumento significativo de los espacios y su habitabilidad. Por otra parte, debido a que las actuales instalaciones de la sede del IT en Chillán no permiten mayor crecimiento de los espacios físicos, en el año 2019 se adquiere un terreno de 2.217 m2 en la ciudad de Chillán, por un monto de MM$1.368, en el que se contempla la construcción de las nuevas dependencias del Instituto Tecnológico y del Campo Clínico de la Facultad de Medicina. Estos nuevos edificios estarán ubicados frente al futuro Hospital Herminda Martín de Chillán, principal Centro de salud de la Región de Ñuble y se proyecta que estén en operación el primer semestre del año 2022.

Anexo G-21. Detalle de obras de remodelaciones y mejoramiento en Campus y Sedes (2015-2020). Anexo G-22. Estándares de Infraestructura para la equivalencia entre Campus y Sedes. UCSC. Vicerrectoría de Administración y Finanzas, Unidad de Estudios Económicos e Inversiones (2018). 55

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En relación con los espacios de servicios alimenticios para los estudiantes, se presentan en el gráfico siguiente, los datos de evolución en metros cuadrados. Gráfico 3. Evolución metros cuadrados construidos de casinos, cafeterías y patios de comida por estudiante (de jornada principal), campus y sedes 2015 y 2020 CASINOS, CAFETERÍAS Y PATIOS DE COMIDA ESTÁNDAR >= 0,15 m2/estudiante 0,25

0,17

0,16 0,13

0,14

0,13 0,11

0,10

0,15

0,10 0,08

0,00 SEDE CHILLÁN

SEDE LOS ÁNGELES

SEDE CAÑETE 2015

SEDE TALCAHUANO CAMPUS SAN ANDRÉS 2020

ESTÁNDAR

CAMPUS SANTO DOMINGO

Fuente: Unidad de Estudios Económicos e Inversiones, Vicerrectoría de Administración y Finanzas NOTA: Infraestructura en construcción para el año 2020. Matrícula 2020 con corte al 13/04/2020

Como puede observarse, respecto al indicador de casino, cafetería y patios de comida, se proyecta que para 2020 todas las sedes y campus de la Universidad se acercan al estándar fijado de 0,15 m2 por estudiante. Ello permitirá un crecimiento porcentual, para el período 2015-2020, de un 44,3% para el Instituto Tecnológico y de un 23,7% a nivel institucional. En relación con la implementación tecnológica para los estudiantes, se presenta en el gráfico siguiente, el número promedio de estudiantes por computador en las distintas sedes y campus. Gráfico 4. Evolución de estudiantes por computador disponibles (de jornada principal), campus y sedes 2015 y 2020 COMPUTADORES ESTÁNDAR <= 8 estudiantes por computador 23,1 20,8

19,2

17,9

13,9 11,3

10,4 8,2 6,2

SEDE CHILLÁN

SEDE LOS ÁNGELES

7,7

6,2 SEDE CAÑETE 2015

6,1

SEDE TALCAHUANO CAMPUS SAN ANDRÉS 2020 ESTÁNDAR

CAMPUS SANTO DOMINGO

Fuente: Unidad de Estudios Económicos e Inversiones, Vicerrectoría de Administración y Finanzas NOTA: Disponibilidad proyectada para el año 2020. Matrícula 2020 con corte al 13/04/2020

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Se visualiza un mejoramiento sustancial en el número de computadores para estudiantes; siendo las sedes del Instituto Tecnológico las principales beneficiadas con este aumento, alcanzando en todas sus sedes el estándar establecido de 8 estudiantes por computador. La variación porcentual en el indicador entre los años 2015 a 2020, ha sido de 160% para el Instituto Tecnológico y de 82% a nivel institucional. Asimismo, la conectividad inalámbrica también ha sido objeto de priorización. En el gráfico siguiente se presenta la evolución en el área. Gráfico 5. Evolución de conectividad inalámbrica para estudiantes (de jornada principal), campus y sedes 2015 y 2020 CONECTIVIDAD INALÁMBRICA ESTÁNDAR <= 45 estudiantes por access point 255

171

151 99

87 33

SEDE CHILLÁN

SEDE LOS ÁNGELES

SEDE CAÑETE

2015

SEDE TALCAHUANO CAMPUS SAN ANDRÉS

2020

45 CAMPUS SANTO DOMINGO

ESTÁNDAR

Fuente: Unidad de Estudios Económicos e Inversiones, Vicerrectoría de Administración y Finanzas NOTA: Disponibilidad proyectada para el año 2020. Matrícula 2020 con corte al 13/04/2020

Tal como se muestra en el gráfico, al año 2020 se proyecta que todas las sedes y campus de la Universidad alcancen el estándar fijado de 45 estudiantes por access point, lo que implica una mejor calidad de conectividad inalámbrica. Con objeto de continuar con este mejoramiento, durante el 2020, se espera avanzar desde un 50% a un 100% de cobertura inalámbrica en todas las salas de clases de las sedes del Instituto Tecnológico. Todas las acciones que ha implementado la Universidad en los últimos años han permitido disminuir las brechas de infraestructura y equipamiento en los distintos Campus y Sedes. De esta manera, los esfuerzos desarrollados, tanto humanos como financieros, han hecho posible abordar y materializar el plan de desarrollo de la infraestructura a través de criterios definidos, logrando la equivalencia en todos sus Campus y Sedes, proyectando así un crecimiento armónico de la Institución.

DEBILIDAD 3: Sobre la infraestructura se menciona la “no existencia de políticas y mecanismos formales para la evaluación de necesidades y asignación de recursos.” (página 8, RA CNA 401/2017) Debilidad superada Desde la acreditación anterior la Universidad ha realizado cambios sustanciales en relación con la creación y fortalecimiento de las políticas y mecanismos para evaluar y asignar recursos. El año 2018, se modifica el Comité de Infraestructura definiendo con mayor claridad la asignación de inversiones mayores de infraestructura, los alcances en materia de priorización de los proyectos y la definición de los 64

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procedimientos. Junto a lo anterior, se implementó una herramienta de planificación y gestión de proyectos de inversión lo que permite concentrar, en una sola plataforma, el seguimiento y control de las inversiones llamada Banco Integrado de Proyectos (BIP). La asignación de los recursos materiales en la UCSC tiene un carácter estratégico y está orientado a apoyar el cumplimiento de los objetivos que la Institución se ha propuesto en sus actividades de docencia, investigación, vinculación con el medio y gestión. De esta manera, el Plan de Desarrollo Estratégico es el documento que marca las prioridades y orienta la adquisición y el uso de los recursos materiales. Asimismo, en el año 2019, se aprueba el Reglamento de Inversiones Mayores de Infraestructura, Equipamiento y Tecnología de la Información56, el que establece el procedimiento a seguir para la realización de estas y la forma de financiarlas. Junto con lo anterior, la Institución cuenta con el Comité de Infraestructura57, responsable de analizar y resolver la aprobación del Plan de Inversiones y los proyectos que lo componen, mediante la aplicación de criterios de priorización en base al Plan de Desarrollo Estratégico, los planes de mejoramiento de las carreras e institucional, fecha de implementación, impacto en la comunidad universitaria y disponibilidad de recursos financieros. Este Comité se encuentra conformado por el Prorrector, quien lo preside, Vicerrector Académico, Vicerrector de Administración y Finanzas, Vicerrector de Investigación y Postgrado, Vicerrector de Vinculación con el Medio, Director de Gestión Estratégica, Director de Operaciones y Jefe de Unidad de Estudios Económicos e Inversiones. Anualmente las diversas unidades académicas y administrativas generan sus requerimientos de recursos materiales que, dependiendo del monto de su inversión, son solicitados a través del presupuesto operacional durante el período de Formulación Presupuestaria58 o a través del Banco Integrado de proyectos (BIP). Esta ha sido una herramienta efectiva para el levantamiento de las necesidades de recursos materiales, lo que se refleja en el constante aumento de proyectos postulados desde las Unidades, tanto académicas como administrativas. Desde su entrada en operación en 2017 a la fecha se han postulado un total de 230 proyectos, de los cuales 184 han sido aprobados. La inversión total aprobada para estos proyectos es de $17.100 millones, lo que representa un 96% del total de inversiones de la Universidad en el período 2017-2020 59. Con el objetivo de mantener una base actualizada y priorizada de las distintas postulaciones al BIP, en el año 2017 se resolvió crear la Unidad de Estudios Económicos e Inversiones60 al alero de la Vicerrectoría de Administración y Finanzas. Esta Unidad es la encargada de acompañar el proceso de postulación, asegurar su presentación en el Comité de Infraestructura y retroalimentar al postulante sobre la resolución del Comité. En consecuencia, la Institución demuestra tener un proceso de inversiones formal y sistemático que se lleva a cabo a través de mecanismos y procedimientos conocidos y validados por la comunidad universitaria, lo cual se refleja en los resultados de la encuesta de evaluación institucional, donde un 82,3% de los informantes claves (autoridades, jefes de carrera, jefes de postgrado, encargados de área y directores) declara estar de acuerdo o muy de acuerdo en relación a si se aplican procedimientos definidos

Anexo G-23. Decreto de Rectoría N°22-2019 Establece Reglamento de Inversiones Mayores en Infraestructura, Equipamiento y Tecnologías de la Información. 57 Anexo G-24. Decreto de Rectoría N°86-2018 Modifica denominación y composición de la Comisión de Infraestructura de la UCSC y formula texto refundido. 58 Anexo G-25. Formulación Presupuestaria año 2019, Instrucciones Generales. Vicerrectoría de Administración y Finanzas 59 Anexo G-26. Resumen de proyectos aprobados en el Banco Integrado de Proyectos (BIP) período 2015-2020 60 Ver anexo G-07. Actualización estructura y funciones de la Vicerrectoría de Administración y Finanzas. Revisar Decreto de Rectoría N°05-2017.

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para la adquisición, renovación de equipamientos y construcción de infraestructura. Cabe señalar que en el proceso de evaluación anterior esta aprobación alcanzó un 72,8%. Todo lo expuesto anteriormente ha permitido que la Universidad realice una adecuada detección y priorización de las necesidades, asignando los recursos correspondientes en concordancia con el presupuesto anual de inversiones, asegurando así su consistencia con los propósitos institucionales.

DEBILIDAD 4: “Si bien la Institución ha hecho esfuerzos para implementar un sistema de análisis institucional, cabe señalar que durante el proceso de evaluación externa, frente a los requerimientos del Comité de Pares, se observaron diversas inconsistencias en información relevante.” (página 9, RA CNA 401/2017) Debilidad superada Dada la debilidad detectada, la Universidad hizo una revisión de los sistemas de información existentes para la toma de decisiones. Este diagnóstico permitió evaluar la lógica del DataWarehouse61 institucional e identificar algunas problemáticas en los criterios de obtención de información. En el marco de su Plan de Desarrollo Estratégico, la Institución abordó esta debilidad en la Iniciativa Estratégica IE-22 “Mejoramiento de Procesos Administrativos Asociados a la Gestión”, llevando a cabo las siguientes acciones: • • • • •

Rediseño de los actuales cubos de información académica incorporando datos históricos estáticos con fechas de cortes definidas. Redefinición de reportes de la plataforma de inteligencia de negocios (Cubix) mediante el estableciendo nuevos criterios para su generación. Mejoramiento en la accesibilidad a reportes a través de una nueva interfaz basada en Power BI. Fortalecimiento de la Unidad de Análisis Institucional a través de la contratación de nuevos profesionales. Creación de un Dashboard de indicadores que integra y visualiza la información financiera, administrativa y académica para el apoyo a la toma d decisiones.

Lo anterior ha permitido ir mejorando la usabilidad existente y entregando parámetros claros al momento de generar información. Finalmente, a partir de los registros recopilados y las exigencias de información requeridas por la Ley 21.091, la nueva plataforma de apoyo a la gestión institucional permite entregar, de manera oportuna y de fácil acceso, la información para apoyar los distintos procesos institucionales. Esto es ratificado, por el 84,2% de las autoridades de la Universidad, quienes declaran estar de acuerdo o muy de acuerdo con la disponibilidad de información para responder los distintos procesos institucionales. En la actualidad la Universidad a través de la Unidad de Análisis Institucional, concentra la información relevante tanto para uso interno como para requerimiento externo, con plataformas de gestión confiables, oportunas y de fácil acceso.

Plataforma informática de almacenamiento de datos

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DEBILIDAD 5: Con respecto al análisis institucional se menciona “cierta demora constatada en la toma de decisiones de autoridades y cuerpos colegiados.” (página 9, RA CNA 401/2017) Debilidad superada Para abordar la debilidad, la Institución realizó una revisión y ajuste de los procedimientos y herramientas institucionales más relevantes que pudieran afectar los tiempos en la toma de decisiones de las Autoridades, Cuerpos Colegiados y Direcciones de la Universidad. Entre las más importantes se encuentran: •

•

La modificación en la composición del Comité de Gestión Estratégica y su reglamento62, para facilitar el control de la planificación institucional. Esta modificación incluye la incorporación de nuevos procedimientos para el seguimiento de las estrategias institucionales y el aumento en la periodicidad en el monitoreo del plan de Desarrollo Estratégico Institucional (PDE). Este trabajo se facilita gracias a la instalación de una plataforma informática para el seguimiento de todos los instrumentos de planificación estratégica institucionales. La progresiva incorporación de los procesos institucionales, bajo el Sistema de Gestión de la Calidad de la norma ISO 9001:201563, ha permitido facilitar los flujos de toma de decisiones a través de mecanismos para la mantención y control de los procesos institucionales bajo la lógica de la mejora continua. El sistema considera la revisión periódica del desempeño de los procesos por la Rectoría y las decisiones necesarias que se deriven de ellas. Para agilizar la revisión y aprobación de las renovaciones curriculares de los planes de estudios, el Consejo Superior delegó dicha facultad en una Comisión con ese propósito,64 lo que ha permitido acortar los tiempos de respuestas.

En la lógica del mejoramiento continuo, durante el 2019 la Universidad desarrolló una plataforma informática con el objetivo de mejorar la integración de información relevante para la toma de decisiones de autoridades superiores, decanos y directores. Esta plataforma, en operación durante el primer semestre del 2020, cuenta con indicadores claves en los ámbitos de gestión académica, financiera y de personas.

4.1.2. Docencia de Pregrado En la evaluación realizada por la Comisión Nacional de Acreditación se resalta que, en docencia de pregrado, la Institución dispone de una serie de políticas, mecanismos e instrumentos que son aplicados de manera sistemática y transversal en todos los programas y sedes. El Proyecto y Modelo Educativo Institucional cautela la pertinencia entre el perfil de egreso definido, los planes de estudio y las actividades curriculares. Además, la CNA menciona como un aspecto positivo la aplicación flexible del Modelo Educativo, teniendo en consideración el perfil de ingreso de los estudiantes, el ámbito disciplinar, el nivel de formación y la jornada en que se imparten los programas de pregrado. También se destaca la implementación una serie de acciones para apoyar el itinerario formativo de los estudiantes y mejorar los resultados del proceso de enseñanza-aprendizaje. Asimismo, resalta que la Universidad ha desarrollado una oferta de pregrado que 62

Anexo G-27. Decreto de Rectoría N°14-2019 Modifica Comité de Gestión Estratégica y establece el texto refundido de su Reglamento. G-28. Certificado de cumplimiento de requisitos ISO 9001:2015 del Sistema de Gestión de la UCSC. 64 Anexo D-03. Decreto de Rectoría N°39-2018 Delega facultad de revisión y aprobación de renovaciones curriculares a planes y programas de estudio de Pregrado y Postgrado. 63Anexo

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se ajusta a sus propósitos, considerando la población objetivo y el entorno sociocultural con sentido de pertinencia. En cuanto a los aspectos a mejorar en el área de Docencia de Pregrado se establece que:

DEBILIDAD 1: “La acreditación de pregrado se concentra, principalmente, en programas profesionales con licenciatura, en desmedro de los programas profesionales y de las licenciaturas.” (página 10, RA CNA 401/2017). Debilidad superada Entre los años 2015 y 2018 la Universidad fortaleció los mecanismos de aseguramiento de la calidad al interior del Instituto Tecnológico, lo que permitió que los procesos de autoevaluación y acreditación de carreras técnicas avanzaran considerablemente hasta la aprobación de la Ley 21.091 de Educación Superior, que suspendió este proceso hasta el año 2025. El proceso se inicia en 2015 con la acreditación de la carrera Técnico Universitario en Educación de Párvulos (por 4 años), seguido por las carreras Técnico Universitario en Gastronomía Intercultural (por 4 años) y Técnico Universitario en Enfermería (por 5 años). En los años siguientes se acreditó un total de 9 programas conducentes a título Técnico Nivel Superior (tabla 16), lo que representa un 92% de estudiantes matriculados en el técnico. Tabla 16.

Acreditaciones de programas técnicos a mayo 2018 Carrera

Técnico Universitario en Administración Técnico Universitario en Automatización Industrial Técnico Universitario en Construcción Técnico Universitario en Educación de Párvulos Técnico Universitario en Enfermería Técnico Universitario en Gastronomía Intercultural Técnico Universitario en Logística Técnico Universitario en Prevención de Riesgos Técnico Universitario en Refrigeración y Climatización Industrial

Vigencia Desde

Vigencia Hasta

Años

Agencia

26/07/2017

26/07/2021

Agencia Acreditadora De Chile A&C

03/01/2018

03/01/2022

Agencia Acreditadora De Chile A&C

03/11/2017 09/07/2015 30/07/2015

03/11/2021 09/07/2019 30/07/2020

4 4 5

Agencia Acreditadora De Chile A&C Agencia Acreditadora De Chile A&C Agencia Acreditadora De Chile A&C

18/11/2015

18/11/2019

Agencia Acreditadora De Chile A&C

15/06/2017 25/11/2016

15/06/2022 25/11/2019

5 3

Agencia Acreditadora De Chile A&C Agencia Acredita CI

25/01/2018

25/01/2022

Agencia Acreditadora De Chile A&C

Fuente: Unidad de Autoevaluación

En este contexto de avance, y para dar respuesta a los nuevos requerimientos de la Ley 21.091, la Universidad actualiza sus mecanismos de aseguramiento de la calidad en lo relativo a los procesos de autoevaluación de carreras. Para ello, el Comité de Autoevaluación Institucional (CAI)65 define en 2019 tres procesos de las carreras de pregrado: a) acreditación obligatoria de las carreras consideradas por la Comisión Nacional de Acreditación (CNA) y para los programas sin obligatoriedad de acreditación, b) proceso de certificación externa y c) certificación interna. El proceso implementado por la Institución considera que la certificación externa se orienta, en general, a aquellas carreras ya acreditadas antes de la entrada en vigencia de la Ley de Educación Superior. Esta 65

Comité de Autoevaluación Institucional (CAI): El Comité de Autoevaluación Institucional vela por la aplicación de las políticas institucionales en el diseño, organización, coordinación y supervisión de las actividades vinculadas a los procesos de autoevaluación de los programas académicos. El comité orienta su actuar al mejoramiento, contribución y desarrollo de una cultura de aseguramiento de la calidad en procura de la acreditación y/o certificación de carreras y programas ante organismos externos, nacionales o internacionales.

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certificación se realiza por una agencia externa especializada en estos procesos, con un procedimiento similar a las antiguas acreditaciones de carrera. La certificación interna, por otra parte, es el primer peldaño en el aseguramiento de la calidad de las carreras que no han pasado por un proceso de acreditación con anterioridad. El procedimiento implica la autoevaluación del programa y posterior visita de pares externos gestionada por la UCSC. El informe de pares y la relatoría realizada por la carrera y el Plan de Mejoramiento son los insumos para que el Comité de Acreditación Institucional (CAI) de la UCSC analice el estado de la carrera. La certificación interna se otorga mediante Resolución de Vicerrectoría Académica y tiene una duración de tres años. Al finalizar este período, se espera que la carrera pueda presentarse a certificación externa. La primera carrera de la UCSC en obtener la certificación interna es Licenciatura en Filosofía en noviembre de 2019. En tanto, Ingeniería Comercial alcanzó cinco años de certificación externa, hasta octubre de 2024. Para el 2020 se planificó la certificación externa de la carrera de Licenciatura en Historia y otras cuatro carreras técnicas, una de ellas por primera vez. Además, continuarán los procesos de dos acreditaciones obligatorias y 7 certificaciones de programas profesionales con licenciatura. Estos procedimientos permiten mantener instalados en la Universidad los mecanismos y la cultura del mejoramiento continuo. De esta forma, los procesos de acreditación y certificación abarcan a todos los programas de pregrado, incluidas las carreras profesionales o técnicas. Se espera que al término del Plan de Desarrollo Estratégico el 100% de los programas técnicos vigentes estén certificados o acreditados.

DEBILIDAD 2: “La Universidad cuenta con una política específica para la selección, contratación, evaluación, promoción, desarrollo y retiro de sus académicos. Asimismo, ha instalado un proceso de categorización de acuerdo a méritos académicos y responsabilidades, a cuyo respecto el Comité de Pares hace presente la asimetría existente en la proporción de académicos según categoría, lo que podría afectar el desarrollo y sustento de los programas de pre y postgrado ofrecidos por la Universidad.” (página 12, RA CNA 401/2017) Debilidad superada Entre 2017 y 2019, la Vicerrectoría Académica, coordinadamente con las vicerrectorías de Investigación y Postgrado y Vinculación con el Medio, ha liderado múltiples equipos de trabajo a fin de actualizar la normativa de la carrera académica: Reglamentos del Académico, de Evaluación Académica, de Categorización y de Incentivos a las Publicaciones, con el propósito de promover el desarrollo de la carrera académica y potenciar el trabajo de los académicos. En este marco normativo, se ha fortalecido el proceso de categorización a partir del trabajo paralelo de tres comisiones: a) Comisiones Internas de Facultad, para profesor auxiliar y asistente, b) Comisión Institucional, para profesor asociado y titular y las apelaciones a profesor asistente, y c) Comisión Superior de Categorización, para los integrantes de la Comisión Institucional, así como la revisión de las apelaciones correspondientes a profesor asociado y titular. El proceso de categorización 2017 estuvo caracterizado por la revisión y actualización de los criterios de evaluación de cada categoría, así como la orientación a los académicos para ser promovidos de acuerdo con las nuevas rúbricas. Para la elaboración de dichos instrumentos se realizaron múltiples actividades como jornadas ampliadas con académicos, trabajo sistemático de una comisión especializada y talleres de

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socialización de los nuevos criterios. Luego, en 2019, se implementó un nuevo proceso de categorización. Los resultados de los procesos desarrollados en 2017 y 2019 se presentan a continuación. Tabla 17.

Resultados globales de los procesos de categorización de los años 2017 y 2019

Categoría inicial de los académicos que se presentaron al proceso de categorización

Estado al final de categorización

Nº de profesores

Auxiliar

Asistente

Asociado

Titular

Profesor asociado

Profesor asistente

121

Profesor auxiliar

156

Categorías especiales

Sin categoría

Total procesos 2017 - 2019

331

111

163

Fuente: Unidad de Desarrollo Académico, diciembre 2019

Tal como se visualiza en la tabla, durante el período 2017 - 2019 se presentaron 331 académicos al proceso de categorización, cuyo resultado evidenció una promoción del 51% en todas las categorías académicas. Asimismo, se destaca la promoción de 5 de 10 de los académicos que se presentaron a Profesor Titular, 47 de los 121 académicos fueron promovidos a Profesor Asociado y 17 de los 44 académicos que se presentaron a Profesor Asistente. Desde el proceso de categorización 2017, se implementan diversas estrategias para el mejoramiento de la distribución de las categorías académicas. Entre ellas se encuentran las nuevas contrataciones con perfil de categorías superiores, el fortalecimiento de la conformación de claustros académicos, el establecimiento de un sistema de incentivo a las publicaciones, sistemas de acompañamiento y capacitación en las áreas de docencia e investigación, entre otras. A su vez, para dar un apoyo logístico y administrativo, en el 2018 se crea la Unidad de Desarrollo Académico, dependiente de la Vicerrectoría Académica, para liderar y monitorear los procesos vinculados a la carrera académica UCSC. A continuación, se presentan los datos progresivos y acumulativos según las categorías del total de la planta académica entre los años 2015 al 2019. Tabla 18.

Distribución de los académicos de planta por categoría (2015-2019)

Categorías académicas Categorías Ordinarias

Categorías especiales

2015

2016

2017

2018

2019

Profesor Titular

Profesor Asociado

Profesor Asistente

112

108

133

143

166

Profesor Auxiliar

155

152

126

110

Docente Asistente

Docente Auxiliar

Docente Asociado

Sin Categoría Total general

394

426

443

466

498

Fuente: Unidad de Desarrollo Académico, diciembre 2019

Tal como se muestra en la tabla anterior, los procesos de categorización 2017 y 2019 han generado un aumento de académicos en las categorías superiores respecto del 2015, es decir, de profesores Asociados (65%) y Titulares (33%). Ello que evidencia un desarrollo del cuerpo académico que complejiza sus labores

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respecto de las funciones académicas. Lo anterior ha permitido fortalecer la conformación de núcleos y claustros académicos, el aumento de las publicaciones, la mejora en la tasa de adjudicabilidad de proyectos externos, entre otros. Durante el 2020 comenzará un proceso voluntario de categorización académica (extraordinario), posterior al proceso de adscripción a los perfiles (preferencia en docencia o preferencia en investigación) que considera la nueva normativa. Dicha adscripción implica que cada perfil de preferencia contenga criterios propios de categorización. Como consecuencia de lo anterior, se espera una mayor movilidad de los académicos entre categorías, dado que su desempeño y productividad se ajusta a sus líneas de interés, trayectoria y planes de desarrollo de las unidades académicas. Estas nuevas condiciones favorecen que los académicos desarrollen un trabajo de calidad, dispongan de condiciones pertinentes y del tiempo suficiente para avanzar en su trayectoria académica.

DEBILIDAD 3: Respecto a los servicios estudiantiles, el acuerdo menciona que “la oportunidad de acceso a diversos recintos es diferente según campus y sedes.” (página 13, RA CNA 401/2017) Debilidad superada Durante el 2018, se realizó un levantamiento de los servicios estudiantiles para lo que se tomó como referencia los distintos instrumentos de medición de satisfacción institucional. El trabajo concluyó con un plan que implica la ejecución de diversas acciones de mejoramiento de la calidad de los servicios a los estudiantes en todas las sedes y campus, enfocados principalmente al Instituto Tecnológico (Res. P.R. Nº2/2019). El plan de fortalecimiento tiene una proyección al año 2021 y para ello se ha dispuesto de un presupuesto total de M$1.363.000 para el quinquenio. Algunos de los servicios implementados en todas las sedes son: •

• • • • • •

A partir de 2017, se amplía la ejecución del Programa de Inducción a la Vida Universitaria (PINVU) en todas las sedes del Instituto Tecnológico para facilitar la transición a la vida universitaria de estudiantes de primer año, fortaleciendo habilidades personales y conocimientos previos en las áreas de lenguaje, matemática y ciencias. El 2019 participaron 3.750 estudiantes de las cuatro sedes, con una inversión que superó los M$37.833. A partir del 2017, como parte de una estrategia institucional, se desarrollan actividades artísticoculturales en las sedes del Instituto Tecnológico. Desde 2018 se fortalecen los servicios de biblioteca, a través de la implementación de espacios de aprendizaje colaborativo, implementación de sistema de auto préstamo y adquisición de equipamiento que permite la inclusión digital de los estudiantes. Desde 2018 se incrementan los beneficios de Bienestar Estudiantil en materia de entrega de becas de alimentación UCSC a los estudiantes de las sedes, implementación de servicios de enfermería, atención psicológica y ampliación de jornadas de atención de Asistente Social, entre otros. Desde el 2018 se amplió y remodelo el casino del campus Santo Domingo, junto con el aumento de horas psicológicas para atención de estudiantes en el mismo campus. A partir de 2018 se incrementan los convenios con instalaciones deportivas en las sedes del Instituto Tecnológico. En 2019 participan en promedio 346 estudiantes por mes. Mediante el Programa Beca de Nivelación Académica 2018 “Fortaleciendo las competencias básicas y habilidades socio afectivas para estudiantes de primer año, con gratuidad, de carreras técnicas del Instituto Tecnológico de la UCSC” se favorece el trabajo colaborativo entre el Instituto

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• •

Tecnológico y el Centro de Acompañamiento al Estudiante (CEADE), permitiendo que esta unidad fortalezca sus acciones a los estudiantes de las distintas carreras técnicas en sus cuatro sedes. Desde el 2018, se comienzan a realizar diversas acciones de mejoramiento de cafeterías y habilitación de espacios de alimentación de libre disposición para los estudiantes de las sedes. Desde 2018 se realiza la contratación de coordinadores de Pastoral UCSC en todas las sedes para realizar acompañamiento espiritual.

Con lo anterior, todos los estudiantes de los campus y sedes tienen acceso a los mismos servicios que están instalados en el campus central.

DEBILIDAD 4: “El contacto con egresados, realizado con ocasiones de procesos de acreditación de carreras y de innovación curricular, sirvió como retroalimentación del servicio educativo que otorga la Universidad. Esto supone un leve avance, respecto del proceso de acreditación anterior, pero no constituye evidencia de que los mecanismos formales instalados para la retroalimentación de los planes y programas de estudio sean aplicados de manera sistemática y transversal como componentes de mejoramiento de la docencia.” (página 14, RA CNA 401/2017) Debilidad superada La principal instancia de análisis de los programas de estudio es el Comité de Carrera, organismo asesor de la Jefatura de Carrera, cuya finalidad es el análisis, reflexión y mejoramiento de los procesos de enseñanza–aprendizaje para contribuir al apropiado desarrollo del Plan de Estudio. La constitución de los comités de carrera comienza en 2017 mediante la formalización por Resolución de Vicerrectoría Académica Nº 72/2017, para luego incorporarse en el Reglamento General de Docencia de Pregrado, Decreto de Rectoría Nº 82/201866. Al 2019 todas carreras de pregrado cuentan con un Comité de Carrera, independiente de la cantidad de sedes, jornadas o modalidades en las que se dicten. Sus principales funciones son: • • • • • • •

Evaluar periódicamente el cumplimiento del Perfil de Egreso y Plan de Estudio de la carrera, para proponer un mejoramiento en su implementación. Apoyar y participar en los procesos de seguimiento del plan de mejoramiento, autoevaluación y acreditación de la carrera. Evaluar y proponer a la Jefatura de Carrera o, en el caso del Instituto Tecnológico, a la Secretaría Docente, estrategias de mejoramiento de la enseñanza y de apoyo académico a los estudiantes, frente a problemas detectados en su progresión académica. Coordinar acciones que aseguren la cobertura de la evaluación de desempeño docente, conocer sus resultados, proponer acciones de mejoramiento y de socialización de los resultados globales en la comunidad de estudiantes y profesores. Resguardar que los procesos formativos sean implementados de manera homogénea en todas las sedes donde se imparte la carrera. Resolver solicitudes de reincorporación de los estudiantes que han abandonado sus estudios. En general, asesorar en aspectos relacionados con la docencia de pregrado.

Ver anexo D-02. Decreto de Rectoría N°82-2018 Aprueba Reglamento General de Docencia de Pregrado de la UCSC.

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Complementario al trabajo de dichos comités, el 2015 se actualiza el procedimiento de diseño e innovación de planes de estudio (DR Nº 132/2015) y el 2016 la Dirección de Docencia optimiza el procedimiento para validar el perfil de egreso de las carreras, elaborando un Manual de Validación del Perfil de Egreso67. Todas las carreras que realizaron su rediseño curricular desde 2016 (24 al 2019) han aplicado dicho manual y desarrollado el proceso de validación de perfil de egreso a través de encuestas o grupos focales con el medio interno (docentes y estudiantes) y externo (empleadores, titulados y expertos, de acuerdo con las necesidades). Además, la creación del Comité de renovación curricular del Honorable Consejo Superior (HCS) también es una instancia que permite orientar y retroalimentar los procesos de rediseño y creación de carreras. Adicionalmente, se ha fortalecido la unidad de currículum de la Dirección de Docencia y en la actualidad cada especialista de esa unidad realiza asesoría técnica a los comités de carrera en evaluación curricular, considerando, entre otros elementos, la consulta al medio externo y el acompañamiento en los procesos de rediseño o adecuación curricular. Para dar agilidad y apoyo institucional a los procesos, el HCS designó 2 comisiones asesoras ad hoc para los procesos de renovación curricular de pre y postgrado. Dicha instancia, presidida por el VRA o VRIP, respectivamente, ofrece retroalimentación a las propuestas y es la que se pronuncia respecto a estos procesos. Como evidencias de la instalación de estos mecanismos, se cuenta con los informes de validación del perfil en carreras rediseñadas desde el 2016, informes de grupo focales con titulados, cartilla de balance y plan de trabajo y memos de asignación formal de asesores de la Unidad de Currículum a facultades y carreras.

DEBILIDAD 5: “La investigación para la docencia se orienta, principalmente, a la realización de investigación a través de tesis o proyectos de título. Si bien en los últimos cinco años, la Institución financió un total de 73 proyectos, de los cuales 49 corresponden a tesis de pregrado y 11 a tesis de postgrado, a juicio de comité de pares, ello no permite concluir que los resultados de la investigación se usen efectivamente para mejorar la docencia de pregrado.” (página 14, RA CNA 401/2017) Debilidad superada La Universidad reconoce dos ámbitos en que la investigación impacta la calidad de la docencia. La primera corresponde a las formas en que el investigador transfiere los resultados de su propia investigación básica o aplicada a los procesos formativos. El 98% de los académicos con productos en investigación en los últimos 5 años (223 académicos), realizan docencia de pregrado, lo que genera la condición básica para la vinculación entre la investigación y la docencia. La segunda corresponde a las investigaciones realizadas por los académicos en las que el objeto de estudio es la propia docencia y cuyo fin es mejorarla. Para ello la Universidad cuenta con el Fondo de Apoyo a la Docencia (FAD) que promueve la calidad de los aprendizajes a través de proyectos de mejoramiento e innovación de la docencia en pregrado. Sus propósitos principales son: • •

Apoyar iniciativas de mejoramiento e innovación educativa que impacten positivamente la teoría y la práctica de la enseñanza universitaria, a fin de mejorar la calidad de los aprendizajes. Apoyar la producción de conocimiento teórico y aplicado sobre la docencia universitaria.

Anexo D-04. Manual de Validación de Competencias del Perfil de Egreso, segunda versión. UCSC. Dirección de Docencia (2019).

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El desarrollo de proyectos FAD ha tenido una convocatoria favorable en los últimos 10 años, con un total de 167 proyectos ejecutados durante este período. Es importante destacar que 93 de estos proyectos se desarrollan en 2017 y 2019, y sus resultados son transferidos directamente por los académicos a sus estudiantes, ya que los objetivos del proyecto siempre están vinculados con las actividades curriculares. Además, existen otros mecanismos de transferencia de la investigación a la docencia de pregrado al interior de las facultades. Entre ellos se pueden mencionar: •

•

La incorporación de estudiantes colaboradores en los proyectos de Investigación e Innovación con financiamiento interno y externo. Entre los fondos externos involucrados destacan Fondecyt e Innova de apoyo a tesis y dentro de los internos destacan los Fondos de Apoyo a la Investigación (DIN). Entre los años 2015 y 2019 un total de 244 estudiantes desarrollaron sus tesis de pregrado o participaron como apoyo técnico en proyectos internos o externos de investigación. Habilitación profesional de los estudiantes de pregrado y elaboración de proyecto de investigación o tesis final, asociado al itinerario formativo. En esta modalidad, el estudiante realiza una investigación de forma individual bajo la supervisión de un profesor con líneas de desarrollo del área de estudio, generando una instancia esencial de transferencia investigación-pregrado. Esta actividad culmina con un instrumento de evaluación del proceso y un conjunto de productos finales como la tesina en formato de artículo científico, tesis de grado y proyectos de investigación. Asignaturas mínimas y optativas de profundización impartidas semestralmente por las carreras, y que permiten transferir con mayor facilidad las temáticas relacionadas con las líneas de investigación de los académicos hacia el pregrado. Esto se ve fortalecido en los programas que tienen el mecanismo de articulación pre-postgrado, como es el caso de Ingeniería, ya que permite que estudiantes de pregrado inscriban asignaturas de programas de magíster que le reportan como optativos de profundización en su avance curricular. Esto favorece que los estudiantes se orienten hacia cierta línea en particular y puedan eventualmente inscribir un tema relacionado en la modalidad investigación como Proyecto de Título. Más del 90% de los programas de formación de pregrado con y sin licenciatura ofrecen cursos para el desarrollo de seminarios de investigación. Dicho tema se aborda en el apartado de investigación.

Estos dos ámbitos de trabajo referidos han permitido a los académicos abordar problemáticas propias de los procesos de enseñanza, para generar productos de investigación relacionados con el mejoramiento de la calidad de la docencia. De esta forma se ha generado un aumento en las publicaciones asociadas a investigación en docencia en los últimos 5 años, las cuales han alcanzado 116 artículos68, lo que es un incremento notablemente respecto del 2015. Tal como se ha argumentado, existe evidencia suficiente de que los resultados de la investigación tributan a la calidad de la docencia de pregrado, tanto en aspectos de formación como en la innovación de la docencia a través de proyectos con fondos concursables. Lo anterior se profundiza con mayor detalle en el capítulo de docencia (6.8 Vinculación de la docencia con la investigación).

Información disponible en gráfico 34 apartado 6.8

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DEBILIDAD 6: “Los académicos con que cuenta la Institución tienen calificación suficiente como para realizar actividades que vayan más allá de la docencia y que incentiven el quehacer investigativo; sin embargo, el número de profesores y la distribución de sus obligaciones no lo hace actualmente viable.” (página 17, RA CNA 401/2017) Debilidad superada El Plan de Desarrollo Estratégico (2017 – 2021) estableció diversas estrategias para impulsar la productividad científica. Entre ellas se destacan la creación de la VRIP, la sistematización de programas de capacitación (Academia de verano e invierno), el rediseño de la carrera académica con perfil preferente en investigación y docencia, la implementación de un plan de atracción de doctorantes, la contratación de nuevos académicos con productividad de claustro de doctorado y magíster académico, y la instalación de un nuevo sistema de incentivos por publicaciones, entre otras medidas. Durante el período, se ha contratado a 45 académicos los que, además de realizar investigación, se han vinculado con la docencia de pre y postgrado. Complementario a lo anterior, desde el año 2015 el Compromiso de Desempeño Académico (CDA) ha permitido resguardar los tiempos necesarios para el desarrollo del área de Investigación, priorizando en aquellos productos con mayor impacto en los indicadores institucionales. En el gráfico se visualiza la distribución del tiempo comprometido a cada actividad en el CDA en los períodos 2016-2017 y 2018-2019. Gráfico 6.

Distribución de las actividades del CDA en los períodos 2016-2017 y 2018-2019.

CDA 2016 - 2017 Perfeccionamiento 2% Vinculación 6%

Investigación 14%

CDA 2018 - 2019 Perfeccionamiento 3%

Otros 4%

Vinculación 5%

Investigación 23%

Docencia de pre y postgrado 52%

Docencia de pre y postgrado 45%

Gestión 22% Gestión 20%

Fuente: Unidad de Desarrollo Académico 2019

Como se aprecia en el último período los académicos han redistribuido los tiempos del Compromiso de Desempeño Académico, aumentando en 9 puntos porcentuales el tiempo dedicado a generar productos de investigación. Lo anterior ha permitido mejorar el número de publicaciones en los últimos años, así como incrementar el número de artículos citables y adjudicación de proyectos de alta competitividad. En esta misma línea, durante el 2019 se elaboró una nueva normativa que regula el incentivo a las publicaciones69. Esta tiene por objeto fomentar el aumento de la productividad de las distintas áreas del saber desarrolladas por la Universidad y, propender a la formación y fortalecimiento de cuerpos 69

Anexo I-03. Decreto de Rectoría N°12-2019 Modifica y establece texto refundido del Reglamento que regula el Fondo de incentivo a las publicaciones de la Dirección de Investigación.

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académicos de especialidades médicas, de núcleos de magíster profesional y claustros de magíster académico y doctorado. La siguiente tabla despliega la tasa de publicaciones por JCE con postgrado, con Magíster y con Doctorado: Tabla 19.

Artículos científicos por JCE Doctor, JCE Magíster y JCE Postgrado (2015-2019)

Total de publicaciones/JCE Doctor Total de publicaciones /JCE Magíster Total de publicaciones /JCE Postgrado

2015 0,64 0,49 0,28

2016 0,73 0,48 0,29

2017 0,88 0,69 0,39

2018 1,28 1,10 0,59

2019 1,23 1,15 0,59

Fuente: Dirección de Investigación. Nota: variable del cálculo de AFD, Publicaciones WoS + 1/3 SciELO

Como se aprecia en los datos, es evidente el aumento prácticamente al doble en la tasa de productividad científica de los académicos con doctorado y magister. Todo lo anterior demuestra que en la actualidad la Universidad cuenta con el número y perfil de académicos necesarios para el desarrollo del quehacer investigativo, además de los tiempos de dedicación al desarrollo de las labores académicas.

DEBILIDAD 7: “Reconociendo la mejora en la retención de primer año, los indicadores de titulación presentan deterioro en las últimas cinco cohortes.” (página 18, RA CNA 401/2017) Debilidad superada La Universidad ha implementado en los últimos 10 años múltiples estrategias en materias de innovación curricular, apoyo académico a los estudiantes, metodologías en el aula, entre otras, que han permitido mejorar progresivamente los indicadores de rendimiento académico. En lo referente a los indicadores de titulación, se han implementado acciones que actualizan la normativa de titulación y egreso70, en la cual se asegura que todas las actividades curriculares queden dentro de la duración declarada por la carrera y, en el caso de Ingeniería, se diversifican las fórmulas de titulación. Además, se han instalado estrategias para disminuir las tasas de reprobación en las asignaturas críticas de las áreas de matemática y física las que afectan la progresión estudiantil. Lo anterior tiene como consecuencia un mejoramiento importante en los indicadores de tasa de titulación efectiva71, tasa de titulación oportuna y la duración real de estudios, tal como se visualiza en la tabla a continuación. Tabla 20.

Indicadores globales de titulación de 5 cohortes de ingreso Indicador

Cohorte 1

Cohorte 2

Cohorte 3

Cohorte 4

Cohorte 5

Promedio global, titulación efectiva Promedio global, titulación oportuna Promedio global, tiempo real de titulación (semestres)

44,3% 27,1% 11,7

46,8% 34,2% 11,1

47,5% 40,5% 10,5

52,2% 40,6% 10,0

55,3% 42,1% 9,4

Fuente: Unidad de Análisis Institucional 2019

Estos indicadores muestran positivos en relación con el tiempo que los estudiantes requieren para finalizar sus estudios. Comparado con las instituciones del sistema, la duración real promedio de los programas de 70

Ver anexo D-02. Decreto de Rectoría N°82-2018 Aprueba Reglamento General de Docencia de Pregrado de la UCSC. El indicador de titulación efectiva mide el porcentaje de titulados por cohorte, posterior al tercer año de culminada la duración formal de las carreras. 71

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pregrado de la UCSC es de 2,8 semestres menos que la duración promedio del Sistema de Universidades72, lo que evidencia un mejoramiento sostenido de este indicador en el último período. Estos indicadores están en permanente evaluación, por lo que la Universidad continuará realizando esfuerzos por mejorar sus procesos en este ámbito.

4.1.3. Vinculación con el Medio En el área de Vinculación con el Medio la Comisión Nacional de Acreditación (CNA), destacó la Política y Modelo de Vinculación, señalando que a su juicio, orienta la forma en que las diferentes instancias y estructuras de la Universidad se ordenan, relacionan e interactúan con el medio externo relevante. Así también, valoró las diferentes instancias y mecanismos formales y sistemáticos de la Universidad en el área. Con respecto a los recursos, se consideró que la Institución realiza una suficiente asignación para poder desarrollar la vinculación con el medio, además de lograr atraer y adjudicar fondos externos, especialmente, a nivel regional. La vinculación con la docencia de pre y postgrado e investigación se evidenció con iniciativas específicas, considerando que la articulación con postgrado e investigación estaban a un nivel más incipiente. Con respecto a la evaluación de impacto, se reconoce que en la Universidad existen mecanismos de monitoreo, tales como estudios de imagen, encuestas de satisfacción, seguimiento de los planes estratégico y de mejoramiento de carreras, informes de evaluación de los fondos concursables, reportes mensuales. También están establecidas las instancias y los espacios de retroalimentación. La Comisión Nacional de Acreditación menciona en la Resolución de Acreditación 401, dos aspectos que deben ser atendidos por la Universidad:

DEBILIDAD 1: “A juicio del comité de pares, no se cuenta con evidencia concreta que permita establecer para los ámbitos de investigación y postgrado una articulación concreta con las acciones de vinculación con el medio.” (página 15, RA CNA 401/2017) Debilidad superada El actual Modelo de Vinculación permite visualizar de manera clara la articulación entre docencia e investigación con vinculación cumple con dos importantes atributos: calidad y pertinencia. Con ese fin, la Universidad concibe la vinculación con el medio como un componente esencial para que toda su oferta, tanto de pre como de postgrado, se ajuste a las necesidades del medio externo. Para lograr lo anterior la Universidad cuenta con una oferta académica pertinente a las necesidades del entorno y con procedimientos establecidos, claros y orientadores. A continuación, se presenta cómo se articula la docencia de postgrado y la investigación con la vinculación con el medio de acuerdo con el Modelo de Vinculación:

Según Informe Duración Real y Sobreduración de Carrearas y/o Programas, año 2019. https://www.mifuturo.cl/informes-de-duracion-real-ysobreduracion/ Sistema de Información de Educación Superior, SIES.

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Docencia de Postgrado Para avanzar entre la articulación de las actividades de vinculación y la docencia de postgrado, la Universidad ha fortalecido normativa institucional incorporando de manera formal, la opinión del medio externo, a través de la validación del perfil de egreso. Desde la última acreditación, la Institución ha renovado 9 programas de postgrado, todos ellos con dicho componente. Por otra parte, la formación de postgrado se relaciona con el medio en los trabajos finales de sus postgraduados. Una parte importante de los estudiantes de postgrado UCSC se encuentra inserto en diferentes campos laborales y, por tanto, la mayoría de los programas estructuran su actividad de grado, ya sea Tesis (para programas académicos) o Proyecto de Intervención (para programas profesionalizantes), tomando como base el propio diagnóstico de las necesidades del medio con el que interactúa. De esta manera los proyectos se vinculan directamente con el medio externo, no solo de forma general, sino que además impactan en el entorno más próximo en el que se desenvuelve diariamente. Los resultados de los proyectos de investigación o intervención contribuyen directamente al mejoramiento de las debilidades detectadas por los estudiantes en su campo laboral. Cuando estos resultados son difundidos en las jornadas de avances de tesis, defensas de grados, publicaciones científicas o repositorio de tesis de postgrado permiten que otros estudiantes ajusten sus propios proyectos de acuerdo con las experiencias de sus compañeros. En los dos últimos años se han registrado un total de 30 publicaciones indexadas, 44 becas para presentaciones científicas en congresos y 4 becas para la realización de tesis en el marco del proyecto núcleo. Por último, y de manera incipiente, comienzan los primeros acercamientos entre el postgrado y la empresa. El Programa de Doctorado en Ciencias con Mención en Biodiversidad y Biorecursos, cuenta con importantes convenios con empresas regionales con el fin de fortalecer alianzas estratégicas que permitan beneficios mutuos en torno a la investigación científico - tecnológica que realizan estudiantes y académicos del programa.

Investigación La UCSC ha presentado importantes avances en el área de investigación en los últimos 10 años, se han definido áreas prioritarias y emergentes, que contribuyen al cumplimiento de las metas de los Objetivo de Desarrollo Sostenible de la Organización de Naciones Unidas (ODS), y a nivel local, al cumplimiento de los Lineamientos y Objetivos Estratégicos de la Estrategia Regional de Desarrollo de la Región del Biobío (ERD), tal como lo muestran las tablas a continuación. Tabla 21.

Áreas de investigación prioritaria y su vinculación con necesidades de la sociedad

Área prioritaria Educación y desarrollo en contexto de vulnerabilidad

Contribución ODS

Contribución ERD

ODS N° 4 Educación de calidad

Lineamiento III, Objetivo Estratégico 3.1

Desarrollo costero sustentable

ODS N° 14 Vida marina

Lineamiento II, Objetivo Estratégico 2.1

Fuente: Elaboración propia

La tabla anterior refleja la pertinencia de las áreas de investigación que la Universidad ha definido como prioritarias, temática que se abordará en el apartado de investigación, para en el contexto regional, nacional e internacional.

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Tabla 22.

Áreas de investigación emergentes y su vinculación con necesidades de la sociedad

Área emergente

Contribución ODS

Contribución ERD

Recursos hídricos

N° 6 Agua limpia y saneamiento

Lineamiento II, Objetivo Estratégico 2.5

Energía

N° 7 Energía asequible y no contaminante Lineamiento II, Objetivo Estratégico 2.5

Salud

N° 3 Salud y bienestar

Lineamiento I, Objetivo Estratégico 1.2

Ciencias del deporte

N° 3 Salud y bienestar

Lineamiento I, Objetivo Estratégico 1.2

Fuente: Elaboración propia

Al igual que en el caso de las áreas prioritarias, las áreas emergentes de investigación de la UCSC se encuentran en plena coherencia con las diversas estrategias implementadas para colaborar en solución de problemáticas regionales, nacionales y mundiales. Esta nueva forma de concebir la vinculación en los ámbitos de docencia e investigación es recogida en la nueva versión del Modelo de Vinculación Institucional, el cual cuenta con indicadores de impacto por cada componente. Lo anterior es abordado con mayor detalle en el apartado 8.4 donde se evidencia que la Institución cuenta hoy con un Modelo de Vinculación que permite visualizar y tener evidencias concretas del aporte que la vinculación con el medio tiene para los ámbitos de docencia e investigación. Con todo lo expuesto, la UCSC puede dar fe de que ha superado las debilidades informadas en el proceso 2016. Como veremos en los siguientes apartados, al trabajo por superar las debilidades, se ha sumado a un conjunto de nuevos desafíos plasmados en el PDE 2017 – 2021.

DEBILIDAD 2: “Están establecidas las instancias y los espacios de retroalimentación. Sin embargo, esta información no influye en la orientación de las acciones, creación de nuevos mecanismos, o bien reorientación de la política”. “En cuanto a la medición de impacto de las acciones, el comité de pares constató que la Universidad no realiza evaluación de sus resultados y, por tanto, el impacto que pudiera generar no logra ser incorporado como mecanismo de mejoramiento institucional.” (página 16, RA CNA 401/2017) Debilidad superada Desde 2012 la Universidad Católica de la Santísima Concepción cuenta con mecanismos e instrumentos para la medición y monitoreo del área, así como con espacios e instancias que proporcionan los criterios generales que guían las acciones de la Institución en su interacción con el medio externo relevante. Todo lo anterior responde a la Misión institucional, al Plan de Desarrollo Estratégico, Política y Modelo de Vinculación con el Medio y un Comité Institucional como órgano consultivo que apoya en las decisiones estratégicas del área. Durante el 2018, y como parte de su política de aseguramiento de la calidad y mejoramiento continuo, el área de vinculación con el medio es evaluada en consideración a las demandas del medio interno y externo, así como de las exigencias de la nueva Ley de Educación Superior N° 21.091. Coherente con lo anterior, la Institución llevó adelante un trabajo de análisis que tuvo a la vista un conjunto de documentos, reflexiones, y experiencias en materia de vinculación, tanto de la propia Universidad como de otras comunidades educativas. Este análisis y trabajo implicó que la Universidad no solo ajustara la estructura

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organizacional disponible para el desarrollo del área, sino también su Política y Modelo de Vinculación, resultando de igual manera atingente revisar y actualizar los indicadores del área. Lo anterior permitió que la Universidad pueda contar con un grupo de indicadores que permiten el monitoreo y medición de sus acciones e interacciones de vinculación, y la contribución que las mismas generan al quehacer institucional en docencia, I+D+i+e, cooperación y extensión. Este grupo de indicadores se encuentra conformado tanto por aquellos propios del Plan de Desarrollo Estratégico Institucional (PDE), como por otros de relevancia para el monitoreo, seguimiento y evaluación del modelo de vinculación con el medio de la UCSC. Adicionalmente, y con la finalidad de que la Universidad cuente con información cualitativa para una mejor comprensión de los efectos y resultados de sus acciones e interacciones de vinculación con el medio, las distintas áreas del quehacer institucional aplican encuestas de satisfacción en las actividades de esta área. Mayor detalle en el apartado 8.11 del área de Vinculación con el Medio. El proceso de seguimiento y monitoreo, encabezado por la Dirección de Vinculación y Monitoreo (DVM) en coordinación con la Dirección de Gestión Estratégica (DGE) y, conforme a la política institucional de aseguramiento de la calidad, genera y levanta información que confronta con los datos de la ejecución del Modelo de Vinculación. La información generada es entregada por medio de reportes semestrales a la Vicerrectoría de Vinculación con el Medio, la cual, en conjunto con el Comité de Vinculación Institucional, analiza los resultados, y propone estrategias y acciones para mejoramiento, adecuaciones y ajustes a las actividades de vinculación. Los lineamientos y directrices determinados por la Vicerrectoría son puestas en ejecución por medio de la DVM en coordinación con las distintas unidades académicas y administrativas de la Universidad. Para facilitar el seguimiento y monitoreo del área, la UCSC cuenta con distintos sistemas de soporte informáticos en los que los académicos de las facultades e Institutos van registrando sus actividades de vinculación. Durante 2019 y 2020 se encuentra en pleno desarrollo una nueva plataforma de vinculación que permite centralizar la información en esta materia en las distintas sedes y unidades de la Universidad de manera de facilitar su análisis y gestión. Una imagen general del sistema se presenta en la siguiente figura.

Figura 16.

Captura pantalla Plataforma de Vinculación (en etapa de construcción)

Para complementar los indicadores cuantitativos del área, la Institución dispone de encuestas de satisfacción en todas las áreas de su quehacer, las que permiten registrar información crítica de las 80

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acciones con el propósito de mejorar la calidad y resultados tanto en beneficio de la propia Institución como de los entornos y los actores con los que ésta interactúa. En el ámbito de docencia destaca la actividad de Aprendizaje y Servicio, la cual considera como parte de su metodología la consulta a los socios comunitarios sobre su nivel de satisfacción de la actividad realizada por los estudiantes. En el gráfico siguiente se visualiza, a modo de ejemplo, la respuesta que dan los socios comunitarios en la consulta en el 2019. Gráfico 7.

Porcentaje de respuestas

60,0% 50,0%

Consulta a Socios Comunitarios Actividad A+S Ítem 11: El trabajo realizado en la UCSC estuvo enfocado a dar solución a problemáticas importantes al interior de su organización 47,8%

40,0%

34,8%

30,0% 20,0%

13,0%

10,0%

4,3%

0,0% Muy en desacuerdo

En desacuerdo

De acuerdo

Muy de acuerdo

Fuente: Informe técnico interno (ITI) 38-2019 Resultado encuesta socio comunitario

En el ámbito de la Investigación, el Núcleo Científico Tecnológico para el Desarrollo Costero Sustentable aplica encuestas para el mejoramiento de las acciones contempladas en cada uno de sus programas. A modo de ejemplo, en el programa de Riesgos y Resiliencia se realizan cursos de competencia en innovación y emprendimiento para líderes emprendedores. Estos terminan con una encuesta de satisfacción en la que los participantes evalúan distintas perspectivas respecto a la forma, contenido, materiales de apoyo y dificultades al participar en cada una de las sesiones.

Figura 17.

Encuesta Programa de Innovación y emprendimiento NÚCLEO UCSC 81

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En el ámbito de la extensión y cooperación, la Universidad cuenta con experiencia en la aplicación de encuestas de satisfacción a los participantes de las actividades artísticas culturales. En el siguiente gráfico se visualizan resultados de 2019. Gráfico 8.

Satisfacción actividades artístico cultural de la UCSC

Satisfacción de actividades respecto a calidad artística, espacio y atención Público General

Estudiantes UCSC

3% 3%

1% 1%

Establecimientos Educacionales

3% 5%

90%

95%

Satisfecho

93%

Comunidad Penquista

Insatisfecho

Muy insatisfecho

94%

No opina

Fuente: Informe procesos revisión SGC 2019

Con todo lo anterior, la Universidad tiene un importante desafío: convertirse en una organización sustentada en el desarrollo con un enfoque de organizaciones inteligentes, que están en constante aprendizaje consigo mismas y con su entorno, donde las áreas de docencia, I+D+i+e, colaboración y extensión están en permanente construcción. En este período la Universidad avanza decisivamente en desarrollar su función de vinculación, actualiza su Política con respecto a la legislación nacional y al PDE institucional, actualiza su Modelo entregando más claridad y entendimiento al concepto de bidireccionalidad, fortalece su estructura organizacional para un mayor desarrollo y proyección del área, focaliza sus fondos internos y cuenta con indicadores de medición que le permiten una mejor gestión del área. Por todo lo expuesto anteriormente, la Institución ha demostrado que tiene la capacidad de reflexión sobre su propia práctica y que está atenta a los desafíos externos, demostrando que el área de vinculación con el medio y sus insumos sí es un mecanismo de mejoramiento institucional.

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5. ÁREA DE EVALUACIÓN: GESTIÓN INSTITUCIONAL

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5.1. Presentación del área La Universidad desarrolla y aplica las políticas, procesos y mecanismos que, a través de una adecuada organización de acciones y recursos, le permite alcanzar sus objetivos en materia de docencia, investigación y vinculación con el medio con calidad y sustentabilidad. Para orientar su cometido, la Institución ha establecido e implementado diversas políticas y normativas en sus diferentes áreas de gestión, entre las que se destacan: Política de Gestión Global, Gestión de Personas, Gestión Financiera, Gestión de recursos de inversión en infraestructura, Aseguramiento de la Calidad, Políticas de Servicios Informáticos, Comunicaciones, entre otras. En materia de gestión institucional, se destaca el avance hacia un gobierno universitario participativo. La reforma a los Estatutos efectuada en 2017 hace posible contar con un Consejo Superior en que están representados los tres estamentos universitarios -académico, administrativo y estudiantil-, todos ellos con derecho a voz y voto. Para alcanzar mayor eficiencia en la gestión, se han implementado y perfeccionado diversas estrategias plasmadas en el Plan de Desarrollo Estratégico, así como procesos y procedimientos administrativos. En el período la Institución se ha focalizado en: • • •

Fortalecer las capacidades de gestión y sello identitario de los trabajadores Asegurar las condiciones necesarias para la prestación de servicios equivalentes en todos los campus y sedes Promover la calidad de los servicios administrativos y asegurar la sostenibilidad institucional.

Fortalecer las capacidades de gestión y sello identitario del personal Para alcanzar los objetivos planteados se destaca el nuevo Modelo de Gestión de Desempeño para la planta administrativa de la UCSC y el Modelo de Incentivos y Compensaciones que busca reconocer el buen desempeño de académicos y administrativos. Este modelo es abordado en el apartado de 5.5 de recursos humanos. Por otro lado, se crea la Comisión Sello, encargada de impulsar los elementos constitutivos del sello y los valores institucionales, haciendo visible la identidad de la Universidad en las diversas actividades que se realicen. Durante el período se desarrolla una serie de acciones con la participación de académicos, administrativos, estudiantes y exalumnos de cada una de las sedes de la Universidad que promueven los principios y valores con un sentido de identidad.

Asegurar las condiciones necesarias para la prestación de servicios equivalentes en todos los campus y sedes Así mismo, se avanza en el período en el fortalecimiento del área de operaciones para brindar una respuesta ágil y oportuna a los requerimientos de infraestructura y compra de equipamiento de las facultades y unidades. Se destacan: la construcción y habilitación del Edificio de Postgrado de la Facultad 84

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de Ciencias; la adquisición y habilitación de un inmueble para el Doctorado de Educación; la habilitación de nuevas instalaciones administrativas y laboratorios en el Edificio Monseñor Valech; la ampliación de la Facultad de Educación; la ampliación de la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas; el mejoramiento y ampliación de las instalaciones del campo clínico de la Facultad de Medicina en Chillán; los nuevos camarines, áreas comunes y recintos deportivos en el Campus San Andrés; el mejoramiento, ampliaciones y remodelaciones de los edificios de las 4 sedes del Instituto Tecnológico, dentro de los cuales se incluye un espacio intercultural en su Sede Cañete; la adquisición de terrenos en Chillán para el futuro campus que albergará la sede Chillán del Instituto Tecnológico y el campo clínico de la Facultad de Medicina, y la adquisición de equipamiento de apoyo a la investigación en varias facultades. También se destaca la inversión en la optimización de la plataforma tecnológica y de conectividad de internet con foco en las sedes del Instituto Tecnológico. Durante el año 2019 se iniciaron nuevas y relevantes inversiones que favorecen la investigación y la docencia, entre las que destacan la ampliación de las facultades de Ingeniería y Comunicaciones, Historia y Ciencias Sociales, construcción de los laboratorios de: energías renovables; materiales; hidráulicos y de geotécnica de la Facultad de Ingeniería y, el diseño y desarrollo del nuevo edificio de servicios estudiantiles.

Promover la calidad de los servicios administrativos y asegurar la sostenibilidad institucional Para la promoción de la calidad de los servicios administrativos y académicos se han instalado mecanismos de aseguramiento de la calidad con lo que la Universidad se anticipa a las nuevas exigencias que impone la ley en estas materias. De este modo, desarrolla en forma progresiva un ecosistema institucional para la mejora continua cuyos principios orientadores son la satisfacción de sus usuarios, la autoevaluación permanente, la validación externa de resultados y el mejoramiento continuo de sus procesos en el marco de su misión institucional. Muestra de lo anterior es el aumento progresivo del número de programas y años de acreditación otorgados por las agencias de acreditación y la CNA. Sumado a lo anterior, en el período se han logrado certificar 21 procesos institucionales bajo norma ISO 9001:2015. Entre ellos destaca la certificación de procesos de la Oficina de Transferencia Tecnológica, primera a nivel país en lograr este reconocimiento. Para 2020 la Universidad está certificada con el siguiente alcance: Direcciones de Biblioteca, Finanzas, Servicios Informáticos, Extensión Artística y Cultural, Operaciones, Gestión del Personal, Innovación, Docencia y Admisión, y Registro Académico. En términos de la sostenibilidad institucional, se han realizado esfuerzos tales como: la diversificación de ingresos (potenciando la prestación de servicios, la formación continua, la postulación de proyectos a fuentes externas), la búsqueda de la eficiencia en los gastos y la administración del servicio a la deuda. Es importante destacar que la eficiente gestión financiera institucional ha permitido sustentar adecuadamente la operación sin aumentar los pasivos lo que posibilita el cumplimiento de las estrategias contenidas en el Plan de Desarrollo Estratégico de la Institución. Para sostener la gestión, dada las nuevas exigencias y desafíos institucionales, la Universidad ha realizado importantes esfuerzos para modernizar los Sistemas Informáticos. Esto ha significado entregar, en forma oportuna y accesible, la información para apoyar los distintos procesos institucionales. Todo esto potencia y favorece la toma de decisiones, y facilita el quehacer administrativo-académico. La Universidad Católica de la Santísima Concepción considera la gestión institucional como el conjunto de políticas, mecanismos y procedimientos cuyo propósito es aportar al cumplimiento de la misión institucional y al logro de las metas establecidas en el PDE. De este modo, entrega un servicio de calidad a 85

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los estudiantes, funcionarios administrativos y académicos, con especial atención y foco en las personas que componen la comunidad universitaria. Evidencia de lo anterior, en este capítulo se presenta en detalle la estructura del área de gestión institucional UCSC.

5.2. Sistema de gobierno La gobernanza de la UCSC se desarrolla a través del Consejo Superior, cuerpo colegiado de mayor jerarquía, que aprueba las líneas fundamentales de la política universitaria, y de las autoridades unipersonales encabezadas por el Rector, a quien corresponde liderar la gestión de la Universidad. El crecimiento y mayor proyección perseguidos por la Universidad se ha plasmado en la gobernanza a través de una división de funciones entre el Rector y el Prorrector. El primero, de manera prioritaria, se concentra; en la representación institucional externa, en tanto que el segundo, en la gestión interna, actuando en completa coordinación. Los acuerdos del Consejo Superior se formalizan y hacen públicos a través de Decretos del Rectoría, los que son notificados a toda la comunidad universitaria. El Rector ejerce la gestión a través del Prorrector y los Vicerrectores, quienes tienen claramente establecidos sus ámbitos de competencia en su respectiva normativa. Las normas que promulga el Rector pueden ser de carácter general -Decreto- o particular -Resolución. Por su parte, el Prorrector y los Vicerrectores solo cuentan con potestad para emitir resoluciones e instrucciones dentro de su ámbito de competencia establecido en sus funciones o las de su Vicerrectoría. La Universidad, dado el crecimiento y complejidad que ha alcanzado en los últimos años, ha impulsado reformas estatutarias que dan mayor participación y representación a los estamentos universitarios en sus cuerpos colegiados73. Por otro lado, ha efectuado una revisión de su organización para fortalecer la gestión y análisis de las distintas áreas. Se destaca como resultado de dicha revisión, la decisión de crear la Vicerrectoría de Investigación y Postgrado (VRIP) y anexar a ella las Direcciones de Investigación y de Postgrado, que hasta 2017 dependían de la Vicerrectoría Académica, y crear la Dirección de Innovación. Además, se reorganiza la Vicerrectoría de Vinculación con el Medio creando en ella dos nuevas direcciones: la Dirección de Vinculación y Monitoreo, y la Dirección de Formación Continua y Desarrollo Permanente, entre otras modificaciones. La gestión universitaria se apoya en Comités y Comisiones Institucionales74, conformados de acuerdo con la materia que les compete, y actúan de manera previa a la instancia de decisión, aportando antecedentes que sustentan la toma de decisiones. Los Comités se establecen cuando los temas a tratar o encargos son permanentes o recurrentes en el tiempo y, por ende, se reúnen periódicamente. Son ejemplos: el Comité de Gestión Estratégica75, el Comité

Ver punto 2.3 Estructura de Gobierno de este informe Anexo G-29. Decreto de Rectoría N°51-2019. Establece criterios para la determinación de Comités o Comisiones Institucionales en la UCSC. 75 Ver anexo G-27. Decreto de Rectoría N°14-2019. Modifica Comité de Gestión Estratégica y establece el texto refundido de su Reglamento. 74

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de Infraestructura76, el Comité de Vinculación Institucional77, el Comité de Autoevaluación Institucional78, el Comité Sello79. Por otro lado, las Comisiones tratan asuntos temporales, transitorios o circunstanciales, aun cuando su cometido y la nominación de sus integrantes sean permanentes o estables. Tal es el caso de la Comisión de Renovación Curricular80, Comisión de Evaluación Académica81, Comisión de Categorización Académica82, Comisión de Eliminación y de Gracia83, entre otras. Todas las comisiones son establecidas por el Consejo Superior o por una reglamentación respectiva. Paralelamente existen instancias de coordinación permanente como la reunión semanal de la Dirección Superior, en la que participa, además, el Director de Gestión Estratégica, la Contralora y la Directora de Comunicaciones. En dicha instancia se analiza y retroalimentan los temas estratégicos, se abordan aspectos contingentes que requieren coordinación y resolución entre dos o más unidades directivas. A este estilo de gobernanza se suma la acción permanente y sistemática de comunicar y transparentar los resultados de la gestión. Entre dichos mecanismos se encuentran: la rendición de cuentas anuales, tanto del Rector como de los Decanos y Directores de las unidades académicas, la cuenta mensual entregada por la Dirección Superior y los Decanos al Consejo Superior, el seguimiento del Plan de Desarrollo Estratégico, el seguimiento a la gestión presupuestaria mensual, el avance preliminar de los estados financieros (cuatro veces en el año) y los reportes del Comité de Infraestructura, Comité Sello y del Ombuds84 al Consejo Superior. Asimismo, se han establecido medidas de control preventivo, como la declaración de conflicto de interés y/o compromiso, y la aplicación del Modelo de Prevención del Delito. La gobernanza de las Facultades o Institutos se desarrolla a través del Consejo de Facultad y de las autoridades unipersonales encabezadas por el Decano o Director, a quien le corresponde la gestión académica y administrativa de su Facultad o Instituto. De este modo, se replica el mismo estilo de gobierno de las autoridades superiores, es decir, actúan con apoyo de comités y comisiones para la toma de decisiones, transparencia en la difusión de los acuerdos y la participación de todos los estamentos a nivel de Facultad e Instituto. Como resultado de la experiencia positiva en procesos de planificación y mejora continua, el desarrollo de un modo de gestión proactivo, participativo y atento a los cambios del entorno, la Universidad ha adquirido un grado de madurez en sus procesos. Ello garantiza el cumplimiento de las metas institucionales proyectadas en sus diferentes áreas, y lo prepara para enfrentar las exigencias y desafíos del medio externo.

5.3. Planificación estratégica para el desarrollo En su lógica de mejora continua, la Institución cuenta con una cultura de planificación estratégica que se remonta a fines de su primera subetapa de autonomía en el 2001. En los primeros ejercicios de 76

Ver anexo G-24. Decreto de Rectoría N°86-2018. Modifica denominación y composición de la Comisión de Infraestructura de la UCSC y formula texto refundido. 77 Anexo V-02. Decreto de Rectoría N°159-2019. Modifica Reglamento del Comité de Vinculación Institucional y establece texto refundido. 78 Anexo D-05. Decreto de Rectoría N°54-2019. Modifica Reglamento del Comité de Autoevaluación Institucional y establece texto refundido. 79 Anexo G-30. Decreto de Rectoría N°53-2019. Modifica La Comisión Sello de la UCSC y formula texto refundido. 80 Anexo D-06. Decreto de Rectoría N°51-2018. Establece Reglamento para el Funcionamiento de las Comisiones del Consejo Superior sobre Renovaciones Curriculares de Pregrado y de Postgrado. 81 Anexo D-07. Decreto de Rectoría N°211-2019. Aprueba el Reglamento de Evaluación Académica de la UCSC. 82 Anexo D-08. Decreto de Rectoría N°212-2019. Aprueba el Reglamento de Categorización Académica de la UCSC. 83 Ver anexo D-02. Decreto de Rectoría N°82-2019. Aprueba Reglamento General de Docencia de Pregrado de la UCSC. 84 Anexo G-31. Decreto de Rectoría N°179-2017. Crea el cargo de OMBUDS y establece el Reglamento del OMBUDS UCSC.

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planificación, la Universidad focaliza sus estrategias en consolidar los procesos académicos y en potenciar la vinculación con su entorno. A partir del año 2012 se comienza a potenciar la generación y transferencia del conocimiento y el postgrado de carácter académico. Con la lógica de la planificación ya instalada en la cultura universitaria se logra desarrollar un nuevo proceso de planificación, con un alto nivel de participación y apropiación por parte de la comunidad universitaria, la que se propone de manera decidida transformarse en una Universidad compleja. Se destaca en el último proceso, la alta participación de la comunidad universitaria a través de diversas instancias planificadas, y con un alto número de intervinientes (sesiones de trabajo en Consejo Superior, Focus Group, talleres y ponencias). Este proceso de planificación estratégica permitió recoger los aportes de toda la comunidad universitaria: estudiantes, administrativos y académicos, para lo cual se realizaron convocatorias abiertas. Además, se incorporó al medio externo a través de diversas instancias de diálogo, logrando una participación de más de 600 personas. Este nuevo proceso de planificación estratégica se dividió en 3 etapas, tal como se señala en la siguiente figura:

Figura 18.

Etapas de la Planificación Estratégica Institucional

Como resultado de este proceso se redefinen la visión y la misión institucional, y se explicitan los valores institucionales, como se indica a continuación. Visión “Ser una Universidad reconocida a nivel nacional e internacional, que, desde su identidad católica, crea y promueve oportunidades, y genera conocimiento para contribuir al desarrollo y bienestar de la sociedad.” Misión “La Universidad Católica de la Santísima Concepción es una institución de educación superior dedicada a la formación integral de las personas, así como a la generación y transferencia de conocimiento, en vinculación permanente con su entorno para aportar desde la visión cristiana del ser humano al desarrollo de la comunidad local y nacional.” 88

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Valores Institucionales La Universidad, con el propósito de cumplir con su misión, explicita los siguientes elementos constitutivos de nuestro sello identitario UCSC que emanan de sus documentos fundamentales. Ellos inspiran la convivencia de todos los miembros de la comunidad universitaria. 1. 2. 3. 4. 5.

La búsqueda de la Verdad La excelencia Diálogo Fe – Razón Respeto por la dignidad de la persona humana Compromiso ético y valórico.

El logro de nuestra Misión se plasma a través de 4 focos estratégicos, 16 propuestas de valor, 16 objetivos estratégicos, 52 estrategias prioritarias y 52 indicadores. Una vez fijados los desafíos estratégicos, la Universidad determina dos mecanismos que favorecen la implementación del Plan de Desarrollo, estos son: elaboración de Iniciativas Estratégicas (IE) y los Planes de Desarrollo de facultades y direcciones.

5.3.1. Iniciativas Estratégicas Para facilitar el seguimiento y logro del PDE, la UCSC estableció como metodología de trabajo la implementación de proyectos asociados a las estrategias prioritarias y acciones comprometidas en el Plan de Mejoramiento Institucional (PMI). Cada uno de estos proyectos, denominados Iniciativas Estratégicas (IE) abarca al menos una estrategia prioritaria y se desarrolla a través de la definición de acciones, plazos, responsables y recursos (figura 19). A cada una de las IE se les asigna un financiamiento, el cual es administrado en centros de gestión independientes en el presupuesto institucional. El gasto es reorientado de la operación normal de la Institución, y se complementa con el apalancamiento de recursos externos, provenientes de fondos basales y fondos competitivos disponibles para las universidades del CRUCH. El presupuesto estimado total para el período 2017-2021 asciende a MM$14.000.

Figura 19.

Estructura de las Iniciativas Estratégicas

El proceso de formulación de las iniciativas estratégicas, orientadas al cumplimiento de los focos estratégicos del PDE, se desarrolló una vez aprobado dicho Plan. Su formulación se realizó con los directores administrativos de las 4 vicerrectorías, y el acompañamiento de la Unidad de Planificación y Control de Gestión de la DGE. En total definieron 28 IE, las cuales fueron aprobadas por el Comité de Gestión Estratégica. A continuación, se detalla cada una de ellas. Tabla 23.

Iniciativas Estratégicas por foco estratégico

Foco 1: Generación de Conocimiento IE-02 Fortalecimiento de la productividad científica UCSC.

Foco 2: Formación de Personas IE-01 Carrera Académica.

Foco 3: Aporte al Desarrollo de la Comunidad IE-12 Acceso a la educación de estudiantes meritorios.

Foco 4: Optimización de la Gestión y Sostenibilidad Institucional IE-13 Fomento de la Innovación.

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Foco 1: Generación de Conocimiento

IE-03 Fortalecimiento de la investigación e innovación considerando las necesidades del medio. IE-04 Fomento de la participación de estudiantes en la generación de conocimiento, innovación y emprendimiento considerando las necesidades del medio

Foco 2: Formación de Personas IE-05 Fortalecimiento del Postgrado UCSC.

Foco 3: Aporte al Desarrollo de la Comunidad IE-15 Fortalecimiento del vínculo con Ex Alumnos y Empleadores.

IE-06 Fomento de la identidad y sentido de la pertenencia de los estudiantes.

IE-16 Comunicación Interna: Aportando al Desarrollo Integral.

IE-07 Programa de desarrollo académico de la docencia universitaria.

IE-17 UCSC: Una Universidad Regional con Proyección Nacional.

IE-08 Programa de fortalecimiento y articulación de la red de apoyo académico al estudiante.

IE-18 Extensión Académica y Servicios pertinentes para una vinculación con impacto.

Foco 4: Optimización de la Gestión y Sostenibilidad Institucional IE-19 Diversificación de Ingresos. IE-20 Mejoramiento de Sistemas Informáticos de Apoyo a la Gestión Global. IE-21 Renovación Tecnológica de Equipamiento Computacional para un Servicio de Calidad. IE-22 Mejoramiento de Procesos Administrativos Asociados a la Gestión. IE-23 Fortalecimiento en Capacidades de Gestión del Personal.

IE-09 Aseguramiento de la presencia de las competencias genéricas en el currículum.

IE-24 Fortalecimiento del Sello Identitario.

IE-10 Bachillerato UCSC.

IE-25 Aseguramiento de la Calidad de los Procesos Administrativos.

IE-11 Articulación entre niveles.

IE-26 Ambiente Laboral. IE-14 Movilidad Académica. IE-27 Sostenibilidad Institucional. IE-28 Proyección de Infraestructura y Equipamiento.

Fuente: Dirección de Gestión Estratégica

Tal como se observa en la tabla, todos los focos estratégicos cuentan con iniciativas. De ellos, el foco 4, relativo a la gestión institucional, es el que presenta el mayor número de IE`s. Ello se debe a que sus IE´s apuntan, por un lado, a implementar mejoras en los procesos de soporte institucional, y por el otro, a apalancar proyectos que permiten el logro de las acciones de docencia, investigación y vinculación.

5.3.2. Planes de Desarrollo de Facultades y Direcciones Las facultades, Instituto Tecnológico y direcciones administrativas diseñan planes de desarrollo a cinco años, asumiendo compromisos acordes a las metas institucionales y también de acuerdo con sus propias proyecciones y desafíos. En este proceso son acompañados por la Unidad de Planificación y Control de Gestión, entidad que vela por la metodología y el alineamiento con el Plan de Desarrollo Institucional. La siguiente figura muestra este alineamiento: 90

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Figura 20.

Representación del proceso de despliegue del plan estratégico

De este modo, al interior de las facultades e Institutos, son los departamentos los encargados de alinear el trabajo académico con el plan de desarrollo de la Facultad, lo que se operacionaliza a través del Compromiso de Desempeño Académico (CDA). En el caso de las unidades administrativas, el personal se alinea a las metas institucionales a través del Compromiso de Desempeño Administrativo cada uno de los planes de trabajo.

5.3.3. Seguimiento y ajustes de los instrumentos de planificación La UCSC tiene definidos mecanismos de evaluación y ajuste de los instrumentos de planificación tanto a nivel institucional como de unidades académicas y administrativas. El monitoreo de estos instrumentos está radicado en la Unidad de Planificación y Control de Gestión, entidad que trabaja con apoyo de una plataforma de seguimiento para monitorear acciones y metas comprometidas en el período. El proceso de seguimiento del Plan de Desarrollo Estratégico se realiza 2 veces al año, de acuerdo con lo oficializado en su Reglamento85. El monitoreo anual da como resultado dos informes: • •

Informe de avance anual: contiene los avances de metas del PDE, incorpora datos globales y desagregados por facultad y direcciones. Informe de brechas y solicitud de ajustes: contiene la revisión de los indicadores y metas que presentan brechas entre lo comprometido y lo logrado, así como la argumentación que respalda las decisiones de ajustes necesarios según la realidad interna y el contexto.

La siguiente figura expresa el proceso de monitoreo:

Figura 21.

Proceso de seguimiento y ajustes del Plan de Desarrollo Estratégico

Anexo G-32. Decreto de Rectoría N°111-2015. Establece procedimiento de seguimiento y monitoreo de los Planes de Desarrollo Estratégico de unidades académicas y administrativas.

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A nivel Institucional, el Comité de Gestión Estratégica86 es el órgano asesor que tiene la responsabilidad de evaluar el cumplimiento de la planificación estratégica. Este comité está integrado por: -

Prorrector, quien lo preside Vicerrector Académico Vicerrector de Vinculación con el Medio Vicerrector de Investigación y Postgrado Vicerrector de Administración y Finanzas Director de Gestión Estratégica Un académico nombrado por el Rector El jefe de la Unidad de Planificación y Control de Gestión de la DGE, en calidad de asesor técnico, y quien cumple la labor de secretario del Comité.

El Comité monitorea el cumplimiento de distintos instrumentos de planificación, a saber: Plan de Desarrollo Estratégico, Plan de Mejoramiento Institucional, Iniciativas Estratégicas, Planes de Desarrollo de facultades y direcciones, y Planes de Mejoramiento de programas y carreras. Así también, realiza análisis, propone estrategias y acciones que permiten mejorar la capacidad de gestión institucional. En la siguiente figura se visualiza el circuito de trabajo del Comité de Gestión Estratégica en lo relacionado con la evaluación y ajustes de los instrumentos de gestión institucional.

Figura 22.

Representación de la evaluación y ajustes a la planificación estratégica

Como se representa en la figura, en términos de iniciativas estratégicas, cada responsable monitorea el avance de las acciones y metas comprometidas, entregando las evidencias que acreditan su ejecución y cumplimiento. Adicionalmente, cada año durante el proceso de formulación presupuestaria, y ante la necesidad de ajustar una acción, los responsables pueden solicitar correcciones y ajustes en sus presupuestos. Estos ajustes son analizados y aprobados por el Comité de Gestión Estratégica. A nivel de facultades e institutos, el Consejo de Facultad es la autoridad colegiada la responsable de monitorear la planificación estratégica y reportar las evidencias del cumplimiento de las acciones y metas comprometidas. Una vez al año se analizan los resultados, se detectan brechas y se solicitan los ajustes necesarios. Estos son aprobados por todas las vicerrectorías, velando porque las reformulaciones sean 86

Ver anexo G-27. Decreto de Rectoría N°14-2019. Modifica Comité de Gestión Estratégica y establece el texto refundido de su Reglamento.

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coherentes con el Plan de Desarrollo Estratégico institucional. A nivel de direcciones, cada director en conjunto con su equipo de trabajo analiza los avances del año y propone ajustes, los que son aprobados por el vicerrector respectivo. Para dar soporte al sistema de monitoreo, la Universidad desarrolló, durante el período inter-acreditación, una nueva plataforma informática denominada Sistema de Planificación Estratégica, integrada con el Sistema de Gestión Presupuestaria. Esta herramienta permite el monitoreo de los avances de los instrumentos de planificación de la Universidad incluidos los aspectos financieros. Su proceso de evaluación tiene un flujo de aprobación que inicia, con el ingreso de las evidencias asociadas a las acciones y metas comprometidas por parte del responsable, las que gatillan la etapa de evaluación y aprobación en línea, que permite información oportuna para la toma de decisiones de autoridades a distinto nivel.

5.3.4. Cumplimiento Plan de Desarrollo Estratégico Institucional Los logros de la UCSC responden a un proceso de planificación estratégica que ha permitido articular el quehacer institucional en materias académicas, financieras y de gestión. Como resultado del actual proceso de planificación estratégica se ha logrado cumplir con las metas establecidas en el área de Investigación con la creación de la Vicerrectoría de Investigación y Postgrado, inyectando mayores recursos al área y logrando el 2019 la meta proyectada de más de 600 publicaciones WoS en el período, así como el aumento de la adjudicación de proyectos competitivos como Fondecyt. Por otro lado, se ha logrado la consolidación del Postgrado con la acreditación de 2 Doctorados, 5 programas de magister y una Especialidad Médica. Adicionalmente, la Universidad ingresa a la categoría II de universidades con énfasis en la docencia e investigación focalizada.87 En el área académica, la Institución ha fortalecido los mecanismos de acompañamiento estudiantil, a través del Centro de acompañamiento del Estudiante (CEADE) y desde la Dirección de Apoyo al Estudiante (DAE), el mejoramiento de los espacios físicos destinados a ellos, los procesos de renovación curricular de carreras y programas, la capacitación pedagógica, la carrera académica, la acreditación y certificación de programas. Todo lo anterior, permite mantener y mejorar indicadores de progresión estudiantil, como retención al primer y tercer año, titulación oportuna y efectiva. En el área de gestión, se cuenta con herramientas de planificación consolidadas en la Institución, las cuales permiten la evaluación, el seguimiento y los ajustes. Por otra parte, se ha avanzado en la instalación de una cultura de procesos y desarrollo de plataformas informáticas que permiten el acceso a la información y a la toma de decisiones oportunas. Destaca el desarrollo del personal académico y administrativo, lo que se traduce en indicadores sobresalientes en sello y clima organizacional. Para el logro de estos aspectos la Universidad ha priorizado los recursos que, sumados a su actual política financiera con foco en la sostenibilidad, han permitido un crecimiento institucional manteniendo una sólida situación financiera. En la tabla siguiente se presenta el estado de avance del PDE88, al año 2018.

87 88

Según clasificación de Universidades utilizada por Mineduc para asignación del Fondo Basal por Desempeño. Anexo G-33. Informes de avance Plan de Desarrollo Estratégico, Unidad de Planificación y Control de Gestión (2017,2018, 2019 preliminar).

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Tabla 24.

Estado de avance global PDE Institucional 2017-2018 2017 Indicadores Porcentaje

Estado de avance Logrado Medianamente logrado No logrado Total

>=100% >=50% y < 100 <50%

34 13 2 49

69% 27% 4% 100%

2018 Indicadores Porcentaje 37 14 2 53

70% 26% 4% 100%

Fuente: Unidad de Planificación y Control- DGE

Como se observa en los datos, de un total de 53 metas comprometidas, el 70% esta cumplida y un el 96% presenta un avance mayor o igual al 50% de la meta esperada de avance general del PDE.

5.4. Política y aseguramiento de la calidad en la gestión El aseguramiento de la calidad en la Universidad Católica de la Santísima Concepción se estructura sobre el conjunto de políticas, procesos, recursos y mecanismos que se organizan de manera jerárquica y coordinada. El objetivo es facilitar el logro de los propósitos institucionales para asegurar y mejorar la calidad de los servicios y productos ofrecidos a nuestros grupos de interés. La UCSC ha definido e implementado un conjunto de políticas y normativas que sustentan la gestión en los diversos ámbitos del quehacer de la Universidad y que se interrelacionan en todas las áreas institucionales. Para el desarrollo adecuado de los procesos de aseguramiento de la calidad, la Universidad establece normativas colegiadas y analizadas en diferentes instancias. De este modo, cada una de sus áreas cuenta con sus respectivas normativas regulatorias que permiten tomar decisiones debidamente analizadas y ajustadas a los propósitos de la Universidad. En la siguiente tabla se presenta un resumen de los ámbitos y las normas que las regulan, sus fines y funciones. Tabla 25.

Resumen de políticas institucionales

Ámbitos

Políticas Gestión Global (DR Nº 69/2014) La Universidad planificará y ejecutará las acciones para conseguir sus metas y fines institucionales.

Aseguramiento de la calidad (DR Nº 133/2015) y (DR Nº 64/2017) La Universidad incorporará la mejora continua en todos sus procesos fundamentales de docencia, investigación, vinculación con el medio y gestión, en la consecución de sus fines u objetivos, considerando estándares nacionales e internacionales con centralidad en la persona humana.

Gestión financiera (DR Nº227/2019) y (DR N° 118/2020) Gestión Institucional

La política financiera de la Universidad compromete el desarrollo de una gestión financiera eficiente, transparente, flexible, con visión de largo plazo y riesgo controlado, que asegure la sustentabilidad económica para el cumplimiento de su misión y propósitos institucionales.

Gestión de Personal (DR Nº 94/2015) • • •

La Universidad promoverá, de acuerdo con sus Estatutos Generales, procesos orientados al desarrollo integral, que faciliten el encuentro y participación, con un trato humanizado, del personal de la Universidad. La selección y contratación de personal en la Universidad será́ realizada a través de procedimientos claros, transparentes y conocidos, basados en criterios técnicos, de excelencia, y coherentes con la Declaración de Principios y Estatutos Generales de la Universidad. Universidad propenderá́ a la movilidad y desarrollo personal de académicos y administrativos, que considere la excelencia en los ámbitos posibles de su desempeño, bajo criterios evaluables, conocidos y transparentes buscando el objetivo superior de la Institución.

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Ámbitos

Políticas • •

La Universidad promoverá́ que el personal se integre a la comunidad universitaria, adhiera y respete los principios de la Institución, en cuanto Universidad Católica, constituyendo una comunidad que acoge a todo aquel que pertenece a ella. La renovación de personal en la Universidad debe enmarcarse en criterios objetivos, basados en los reglamentos e instrucciones, en función de las necesidades, las metas institucionales y de acuerdo con la legislación laboral vigente. Se incentivará el uso de mecanismos transparentes y conocidos tendientes a motivar el retiro de las personas al cumplir la edad de jubilación como forma de apoyar la movilidad y renovación del personal.

Comunicaciones (DR Nº 77/2018) • •

Contribuir al fortalecimiento de la Identidad UCSC y al compromiso institucional de los miembros de la Universidad. Contribuir a la legitimación de la organización en su entorno regional, nacional e internacional, a través de la divulgación del quehacer universitario.

Convivencia y prevención de la violencia (DR Nº 44/2018) La UCSC promueve el respeto a la dignidad de la persona humana y el buen trato entre los miembros de la comunidad universitaria a través de [a formación, prevención y acciones orientadas a la erradicación de todo acto de violencia para mantener una sana convivencia que favorezca el desarrollo personal, académico y laboral de sus integrantes.

Inclusión de personas en situación de discapacidad de la universidad. (DR Nº 30/2018) La Universidad Católica de la Santísima Concepción contribuye a la formación de una sociedad inclusiva a través de: • La transformación y mejoramiento continuo del quehacer institucional, para disminuir las barreras a las que se enfrentan las personas en situación de discapacidad, reconociendo todas las dimensiones de la persona humana. • Del compromiso para realizar los ajustes razonables necesarios para el desarrollo de la vida universitaria y el desempeño laboral de las personas en situación de discapacidad.

Investigación e Innovación (DR Nº 78/2018)

Investigación e Innovación

Fortalecer el desarrollo de actividades de investigación, innovación y transferencia del conocimiento para aportar tanto en el ámbito regional, como nacional e internacional. • Promoción de la investigación, innovación y transferencia tecnológica que favorezca el desarrollo académico y dialogo interdisciplinar. • Desarrollar y favorecer iniciativas de investigación, innovación y transferencia del conocimiento para avanzar a dar respuesta a necesidades del medio externo y retroalimentar de los procesos de generación científica en la comunidad académica. • Propiciar el desarrollo de la investigación, innovación y transferencia del conocimiento para aportar a los procesos formativos de pregrado y postgrado

Propiedad Intelectual (DR Nº 60/2014) • • •

La Universidad impulsa la generación y divulgación de conocimiento creado por la comunidad universitaria. La Universidad procura clarificar y regular la protección, gestión y comercialización de los derechos de propiedad intelectual que se generen en la Universidad, preservando la libertad de la comunidad universitaria para realizar investigación. La Universidad promueve las relaciones de colaboración con las empresas, entidades públicas y otras instituciones de investigación con el objeto de contribuir a la educación, generación y aplicación del conocimiento.

Vinculación con el Medio (DR Nº 17/2019) Contribuir al mejoramiento de la calidad y pertinencia de la docencia e investigación que realiza la Universidad y a la legitimación de la organización con su entorno significativo para generar beneficios mutuos.

Vinculación con el medio

Internacionalización de la Universidad (DR Nº 06/2018) La Universidad Católica de la Santísima Concepción fortalece sus relaciones con la comunidad internacional en todos sus ámbitos de acción, a fin de promover el conocimiento entre las diversas culturas, y así mismo orientar la incorporación progresiva de la internacionalización como una experiencia que contribuya al desarrollo de la Universidad, sus estudiantes, académicos y administrativos, en el entorno social nacional e internacional.

Proyecto Educativo (DR Nº 73/2015) Docencia

La Universidad orienta su quehacer a través de su Proyecto Educativo Institucional el que contiene los criterios fundamentales de la formación y la docencia y su integración con la investigación, la extensión y la proyección con la sociedad, a la luz de los principios y normas que inspiran la misión institucional.

Fuente: Secretaría General

El aseguramiento de la calidad se concibe como un ecosistema altamente interrelacionado, donde existen componentes que monitorean las acciones y respaldan las evidencias para aprender de las experiencias

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adquiridas. Cada ámbito del quehacer universitario cuenta con normas que las regulan y equipos que colaboran en la toma de decisiones. Adicionalmente, cada una de las políticas, normas y lineamientos son elaborados con participación de diferentes actores relevantes.

5.4.1. Ecosistema para el Aseguramiento de la Calidad La UCSC ha desarrollado en forma progresiva un ecosistema institucional para el mejoramiento continuo, el cual se explicitó el año 2015 con la creación de la Política de Aseguramiento de la Calidad89. En ella se declara que: “La Universidad Católica de la Santísima Concepción valora el aseguramiento de la calidad como principio rector de su gestión, que fomenta una cultura de mejoramiento continuo, planificado, controlado y evaluado”. En el mismo decreto se precisa que: “La Universidad incorporará la mejora continua en todos sus procesos fundamentales de docencia, investigación, vinculación y gestión, considerando estándares nacionales e internacionales, con centralidad en la persona humana”. Para operacionalizar la política, el aseguramiento de la calidad en la UCSC considera las 4 etapas del ciclo de Deming. Se inicia con la planificación a través de diferentes instrumentos en todos los niveles, la implementación armónica de las acciones, una evaluación permanente de su efectividad y la implementación de los ajustes necesarios para lograr los propósitos definidos. En la siguiente figura se presenta una visualización de las etapas del proceso mejora continua definidas por la Universidad.

Figura 23.

Ciclo de mejora continua en la UCSC

La implementación de la secuencia de planificación, implementación, evaluación y ajustes ha permitido a la UCSC avanzar en el cumplimiento de sus propósitos institucionales en formación, investigación e innovación y, de este modo, dar garantía de calidad de los procesos y resultados en el ejercicio de sus funciones. Todo ello se realiza en concordancia con lo establecido en el Sistema Nacional de Aseguramiento de la Calidad de la Educación Superior con miras a lo que exige la Ley de Educación Superior90. Los principios que orientan el aseguramiento de calidad emergen de los valores institucionales, la política de la calidad y la planificación estratégica: • • •

Centralidad en las personas Mejoramiento continuo y planificado La evaluación permanente

Anexo G-34. Políticas de Aseguramiento de la Calidad y Sistema de Gestión de Calidad: Decreto de Rectoría N°133-2015. Aprueba Política de Aseguramiento de la Calidad; Decreto de Rectoría N°64-2017 Actualiza Política del Sistema de Gestión de la Calidad en la UCSC. 90 Artículo 2 b) Ley Nº 21.091 Ley de Educación Superior.

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• •

Búsqueda de la excelencia Bien común, actuación ética y compromiso social.

El Ecosistema de Aseguramiento de la calidad UCSC (EAC) se construye a partir de la Declaración de Principios, Estatutos, Visión, Misión, Proyecto Educativo, políticas institucionales y el Plan de Desarrollo Estratégico vigente. Tal como se ha descrito en los apartados precedentes, a este nivel interactúan las máximas autoridades unipersonales y colegiadas de la Universidad junto a la Dirección de Gestión Estratégica, unidad que asesora, coordina y apoya la instalación de procesos en distintos ámbitos de gestión universitaria e implementación de las políticas institucionales. La normativa institucional rige el quehacer de todas las áreas (Docencia, Investigación y Postgrado, Vinculación con el Medio y Gestión Institucional) y cada vicerrectoría vela por el adecuado cumplimiento de las políticas dentro de su ámbito de competencia. Asimismo, existen diversas instancias (comisiones y comités) encargados de asesorar en la planificación, evaluación y ajuste del quehacer de cada área. De este modo, las decisiones son colegiadas, analizadas y presentadas como propuestas de trabajo, lo que permite asegurar procesos de calidad y toma de decisiones fundamentadas. Las diferentes áreas se gestionan en base a 3 grandes componentes que al interactuar coordinadamente son la base para el logro de la calidad y el mejoramiento continuo en cada una de las actividades en pos del logro de la misión institucional. En la siguiente figura se presentan los componentes del ecosistema de aseguramiento de la calidad UCSC.

Figura 24.

Ecosistema del Aseguramiento de la Calidad

Como se detalla en la figura anterior, existen 3 componentes del Ecosistema:

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• •

•

Gestión para la calidad: Este nivel se basa en el liderazgo ejercido a través de sus directivos y cuerpos colegiados, comités y comisiones a través de la planificación estratégica, las políticas, el proyecto educativo y demás instrumentos de apoyo a la gestión y toma de decisiones. Gestión basada en procesos: La Universidad definió y agrupó sus procesos claves en: macroprocesos estratégicos, macroprocesos centrales (misionales) y macroprocesos de soporte, instalando en ellos la medición y evaluación permanente de su desempeño, basados en el ciclo de Deming (PHVA), a través de los procedimientos y mecanismos establecidos y la implementación progresiva de la norma ISO 9001:2015. Evaluación de la efectividad Institucional: Este conjunto se acciones se expresa a través de los mecanismos internos de control de gestión, auditorías (internas y externas) y procesos de autoevaluación de programas e institucional.

El Ecosistema de Aseguramiento de la Calidad (EAC) permite visibilizar cómo los diferentes mecanismos y procesos que se gestionan responden y se alinean con las definiciones estratégicas y los requerimientos internos y externos de la Universidad. De esa manera, se busca asegurar la calidad en cada una de las actividades que se desarrollan para alcanzar los objetivos y el mejoramiento continuo. A continuación, se profundiza en cada uno de los componentes.

5.4.1.1. Gestión para la calidad El liderazgo ejercido por sus directivos y cuerpos colegiados en los principales procesos institucionales se visibiliza en la siguiente figura que representa a los actores participantes y sus principales ámbitos de acción en los procesos de calidad.

Figura 25.

Principales actores que ejercen el liderazgo del EAC-UCSC y sus ámbitos de acción

Estos actores tienen establecido su marco de acción en base a la normativa institucional que los regula y establece sus condiciones generales de funcionamiento. Todos ellos reportan a las autoridades superiores de la forma que se establece en la normativa que los rigen. A continuación, se presentan los distintos ámbitos de la gestión para la calidad.

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Evaluación y seguimiento de la gestión Institucional En este nivel se encuentra el máximo órgano colegiado de la Institución junto con las autoridades superiores unipersonales, quienes son los responsables de definir los lineamientos institucionales que rigen el funcionamiento de la Universidad. Para realizar su gestión cuentan con el Plan Estratégico Institucional y toda la normativa que regula el funcionamiento de gestión institucional. En la siguiente figura se expresan los niveles de articulación de la normativa institucional que da sustento y articulación al EAC-UCSC.

Figura 26.

Representación de la jerarquía de la normativa institucional

Una función relevante de aseguramiento de la calidad a este nivel es la comisión nombrada por el Honorable Consejo Superior que revisa y aprueba las renovaciones curriculares de planes o programas de estudios para asegurar que ellos se ajusten al Modelo Educativo y respondan a criterios de calidad internos y externos.

Gestión y seguimiento del Plan de Desarrollo Estratégico (PDE), Planes desarrollo de facultades y direcciones y Plan de Mejoramiento Institucional El Comité de Gestión Estratégica es el órgano de análisis y asesoría de la gestión institucional y orienta su actuar al mejoramiento, contribución y desarrollo de una cultura del fortalecimiento de la calidad de la gestión universitaria. Para llevar a cabo su labor, uno de los principales mecanismos institucionales de apoyo es el proceso de alineamiento y despliegue del Plan Estratégico Institucional, el que se realiza en facultades, institutos y direcciones administrativas. Para ello la Universidad estableció una metodología de trabajo que permite formular sus planes estratégicos, asegurando la participación de los cuerpos directivos, la coherencia con el Plan de Desarrollo Estratégico Institucional y los desafíos propios de cada una de ellas. Destaca la identificación de las debilidades encontradas en los procesos de autoevaluación de sus programas y carreras. El proceso se realiza con el acompañamiento permanente de la Dirección de Gestión Estratégica (DGE).

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El proceso de seguimiento se realiza, de acuerdo al procedimiento establecido, a través del monitoreo del cumplimiento de las acciones y metas establecidas. Para ello la Universidad cuenta con un sistema informático en el que los responsables dejan las evidencias del cumplimiento de las acciones y metas, las que son validadas por la Unidad de Planificación y Control de Gestión de la DGE.

Gestión y seguimiento del Sistema de Gestión de la Calidad El Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) bajo la norma ISO 9001 está liderado por el Prorrector, quien se constituye como la Alta Dirección del sistema. Sus principales funciones son definidas en el marco de la Política de Aseguramiento de la Calidad de la Universidad para lo que compete al SGC91. Ellos son: a) Mejorar de manera continua los procesos dependientes de las direcciones administrativas que apoyan la docencia, investigación, vinculación con el medio y gestión. b) Cumplir con los requisitos de sus usuarios y otras partes interesadas c) Cumplir con la legislación y reglamentación aplicable a los procesos y servicios, y otros requisitos suscritos voluntariamente d) Poseer la infraestructura necesaria para satisfacer las necesidades de los usuarios e) Realizar seguimiento y medición a los procesos y servicios para mejorar su eficacia y eficiencia. La operación del SGC se coordina a través de Unidad de Gestión de la Calidad dependiente de la Dirección de Gestión Estratégica, entidad que monitorea y articula los mecanismos de mejoramiento continuo en todos los procesos que se encuentran en su alcance y asesora a las direcciones responsables. El funcionamiento del SGC se revisa dos veces al año por la Prorrectoría, en reuniones de evaluación del desempeño con cada uno de los responsables de los procesos comprendidos en el alcance del sistema. En ellas participan el Prorrector, el Vicerrector y el director administrativo responsable de los procesos, el Director de Gestión Estratégica y la Unidad de Gestión de la Calidad, en calidad de asesor técnico. Una vez finalizadas las reuniones se confeccionan los informes de revisión y rendición de cuentas de la Alta Dirección, los cuales incluyen los resultados del período evaluado y las acciones de mejoramiento que se deberán implementar. Estos informes son difundidos a la comunidad interna a través de los canales de comunicación institucionales.

Gestión y seguimiento de programas y carreras En el nivel de gestión y acompañamiento de los procesos de calidad en los programas de formación se realiza en distintos 2 niveles diferentes: renovación curricular y autoevaluación del programa. a) Implementación y renovación curricular de los programas A nivel macro curricular existen los Comités de Implementación Curricular de Pregrado y Postgrado, cuyos propósitos son velar por un proceso de calidad y armonización en la implementación del Proyecto Educativo y Modelo Educativo en toda la Universidad. De ese modo, se asegura que las exigencias se cumplan en el diseño e implementación de los planes de estudio.

Ver anexo G-34. Políticas de Aseguramiento de la Calidad y Sistema de Gestión de Calidad. Revisar Decreto de Rectoría N°64-2017. Actualiza Política del Sistema de Gestión de la Calidad en la UCSC.

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ÁREA DE EVALUACIÓN: GESTIÓN INSTITUCIONAL

A nivel curricular, los Comités de Carrera son los encargados de asegurar la correcta implementación del currículo y dar garantía de la calidad del proceso formativo. Estos se definen como un organismo asesor de las jefaturas de carrera, cuya finalidad es el análisis, reflexión y mejoramiento de los procesos de enseñanza - aprendizaje para contribuir a la adecuada implementación del plan de estudio. Para ello se tienen en consideración los requerimientos de la sociedad actual, los desafíos que demanda una educación de calidad, con coherencia, pertinencia y en continua autoevaluación a la luz del Proyecto y Modelo Educativo de la Universidad. A nivel micro curricular, las instancias de evaluación y capacitación y perfeccionamiento del cuerpo académico responsable de la docencia de carrera y/o programa permiten asegurar la correcta implementación del proyecto educativo.

b) Autoevaluación de carreras A nivel de los mecanismos de aseguramiento de la calidad de las carreras y programas, el Comité de Autoevaluación Institucional (CAI) tiene la responsabilidad de diseñar, organizar, coordinar y supervisar las actividades vinculadas a los procesos de autoevaluación de acuerdo con las políticas institucionales92. Su principal función es contribuir al desarrollo de una cultura de aseguramiento de la calidad y asegurar la acreditación y/o certificación de los programas ante organismos externos nacionales o internacionales. El CAI está presidido por el Vicerrector Académico y lo componen la Vicerrectora de Investigación y Postgrado, la Vicerrectora de Vinculación con el Medio, las direcciones de Gestión Estratégica, Docencia y Postgrado, los Secretarios Académicos y Docentes de todas las Facultades e Institutos. Este comité asesora a la Institución y a todos programas en los diferentes niveles en lo relacionado con los procesos de autoevaluación y acreditación. Al interior de las facultades es el Consejo de Facultad la entidad que revisa y aprueba el trabajo realizado por los distintos comités de autoevaluación, nombrados para llevar adelante los procesos de análisis y reflexión en cada una de las carreras o programas.

Gestión y seguimiento de la carrera académica El logro de la misión institucional depende de manera importante del desempeño de sus académicos; son ellos quienes desarrollan las actividades de docencia, investigación, vinculación y gestión. Para promover el desarrollo de la carrera académica, la Universidad define 4 categorías de desempeño progresivamente complejo: Profesor Titular, Profesor Asociado, Profesor Asistente y Profesor Auxiliar. Para cada categoría se establecen definiciones y requisitos en los Reglamentos del Académico, de Evaluación y de Categorización. El proceso se realiza a través de comisiones institucionales y de facultades, las que evalúan el desempeño de los académicos en base a las exigencias de su categoría y los resultados de los procesos de evaluación académica. Lo anterior, conforme a la misión y visión de la Universidad, expresadas en su Declaración de Principios, Estatutos Generales, Proyecto Educativo y Plan de Desarrollo Estratégico. Como se verá más adelante, la Universidad ha renovado el concepto de carrera académica para establecer focos en actividades preferentes en investigación o docencia. La entidad encargada de monitorear y apoyar los procesos académicos de este nivel es la Unidad de Desarrollo Académico (UDA) dependiente de la Vicerrectoría Académica.

92 Ver anexo D-05. Decreto de Rectoría

N°54-2019 Modifica Reglamento del Comité de Autoevaluación Institucional y establece su texto refundido.

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ÁREA DE EVALUACIÓN: GESTIÓN INSTITUCIONAL

Acompañamiento y control de gestión de los procesos institucionales El acompañamiento y seguimiento de los distintos ámbitos del componente de Gestión para la calidad se realiza a través de las unidades de la Dirección de Gestión Estratégica, las cuales trabajan articuladamente para asesorar y acompañar a los responsables de las acciones en los ámbitos anteriormente señalados. Para ello la DGE cuenta con las Unidades de Análisis Institucional, Planificación y Control de Gestión, Autoevaluación de carreras y programas, y la Unidad de Gestión de la Calidad. Tales unidades son las responsables de dar el soporte técnico y provisionar información para la toma de decisiones en cada uno de los ámbitos de acción, en coordinación con las unidades especializadas de cada una de las vicerrectorías. Para prestar sus servicios la Universidad dispone de una serie de plataformas que permiten sistematizar la operación y seguimiento de sus procesos. Entre ellas destaca, como comentamos previamente en el apartado 5.3.3, la plataforma de planificación estratégica, que permite registrar el avance del cumplimiento de los planes de desarrollo y de mejoramiento de las carreras, los programas o la institución. La plataforma de indicadores de gestión (Power BI) y la plataforma Softexpert permiten gestionar la operación del SGC y el seguimiento de los indicadores de calidad definidos por las direcciones con sus procesos certificados.

5.4.1.2. Gestión basada en procesos En el año 2011, la Universidad realiza la identificación de los procesos institucionales más relevantes para su gestión. En esta etapa se identificó la cadena de valor y mapa de procesos Institucionales, lo que permite identificar y priorizar las mejoras con un conocimiento integrado y documentar las reglas que rigen cada uno de los procesos. En la siguiente figura se definen los niveles de macro procesos.

Figura 27.

Representación de los Macroprocesos de la UCSC

Al revisar la figura desde arriba hacia abajo, se identifican los macroprocesos estratégicos que emanan de la Dirección Superior de la UCSC. Su objetivo es la coordinación y operación de las estrategias

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ÁREA DE EVALUACIÓN: GESTIÓN INSTITUCIONAL

institucionales, así como cautelar su cumplimiento en todos los niveles de la organización. Están asociados al desarrollo de la organización a mediano y largo plazo, y a la Misión y Visión institucional. Los macroprocesos centrales se han establecido como aquellos que tienen directa relación con el quehacer de la UCSC y aportan valor agregado al usuario. Permiten la entrega de los servicios que la Institución ofrece a la comunidad: formación de los estudiantes, investigación y postgrado y vinculación. Los macroprocesos de soporte aportan valor agregado a los otros procesos. Entre ellos se distinguen la gestión económica, de las personas, las tecnologías de la información y la gestión de operaciones. En su conjunto tienen como finalidad dar apoyo al quehacer de los macroprocesos centrales y estratégicos. El 2015 la universidad define la instalación de un Sistema de Gestión de Calidad (SGC) bajo la norma internacional ISO 9001 como mecanismo de mejoramiento de sus procesos claves. Para ello se transitó desde una estructura de trabajo funcional, a una basada en la gestión por procesos. El SGC fortalece y complementa los mecanismos y procesos de aseguramiento de la calidad que existen con mayor tiempo en la academia a través de los procesos de autoevaluación y acreditación, instalando a nivel de los procesos institucionales los mecanismos de autorregulación. En este mismo año se crea, al interior de la Dirección de Gestión Estratégica, la Unidad de Gestión de la Calidad, cuya función es promover, apoyar y gestionar la implementación y mantención del Sistema de Gestión de la Calidad bajo Norma ISO 9001. A esta Unidad le ha correspondido actualizar el mapa de procesos, levantamiento y formalización de procedimientos, definición de responsabilidades en todos los niveles y la certificación de los primeros procesos bajo la norma. Los primeros macroprocesos certificados corresponden a la gestión de los servicios bibliotecarios, la gestión financiera contable y la gestión de las tecnologías de la información en el año 2017. Posteriormente en 2018 cada uno de estos procesos fue certificado bajo la nueva versión de norma ISO 9001:2015. En paralelo, se comenzó a trabajar con los macroprocesos asociados a la gestión de las personas, la transferencia tecnológica y la gestión artística-cultural, los cuales fueron certificados en mayo del 2019. El año 2020 se incorporara la certificación los macroprocesos de gestión de la docencia, admisión, registro académico y la innovación.

5.4.1.3. Evaluación de la efectividad Institucional Los actuales mecanismos de mejoramiento continuo de la gestión institucional pasan por la revisión permanente de su desempeño en instancias de evaluación externas e internas, lo que promueve el mejoramiento sistemático de los procesos. Para estos propósitos, la UCSC define mecanismos de evaluación y ajuste de los instrumentos de planificación institucional de las unidades académicas y administrativas. La responsabilidad del seguimiento de estos instrumentos está radicada en la Dirección de Gestión Estratégica. Como se ha señalado previamente a nivel Institucional el Comité de Gestión Estratégica93 es el órgano asesor que tiene la responsabilidad de evaluar el cumplimiento del PDE, efectuar análisis y proponer estrategias y acciones que permitan mejorar la capacidad de gestión institucional. En el marco de la evaluación anual del Plan de Desarrollo Estratégico, los responsables elaboran un informe con las acciones realizadas y, en el caso de existir brechas entre lo comprometido y lo alcanzado, elaboran

Ver anexo G-27. Decreto de Rectoría N°14-2019. Modifica Comité de Gestión Estratégica y establece texto refundido de su Reglamento.

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ÁREA DE EVALUACIÓN: GESTIÓN INSTITUCIONAL

una propuesta de ajustes. Estos informes son presentados al Comité de Gestión Estratégica que los aprueba o rechaza. En el Sistema de Gestión de la Calidad, la Prorrectoría revisa dos veces al año el estado del funcionamiento del sistema. Adicionalmente, todos los años se realiza una auditoría interna, liderada por un profesional con experiencia en el área, en la que también participan auditores internos calificados. Complementario a estos controles, la empresa certificadora realiza una auditoría externa de seguimiento de la implementación y funcionamiento del SGC según norma ISO 9001:2015. Las carreras y programas de formación internamente son sometidos a todos los mecanismos de aseguramiento de la calidad, tales como la medición de indicadores de desempeño estudiantil, encuestas de satisfacción y de evaluación de la docencia, entre otras. A nivel externo los programas y carreras son presentados a instancias de evaluación de su calidad a la CNA, agencias nacionales e internacionales, las cuales aportan un insumo relevante para el mejoramiento permanente de cada uno de ellos. Entre las instancias de evaluación permanente de la efectividad institucional, se destacan: •

•

Los procesos de mejora continua de la gestión institucional o Autoevaluación y certificación de programas y sus planes de mejoramiento o Autoevaluación y el Plan de Mejoramiento Institucional o Certificación de los procesos administrativos bajo norma ISO 9001:2015 o La carrera académica a través de los procesos de evaluación y categorización o Aplicación de la Cartilla de Balance de la Implementación Curricular y su plan de acción asociado o Plan de capacitación Institucional Las instancias institucionales de gestión y control interno - externo o Comité de Gestión Institucional o Comité de Autoevaluación Institucional o Auditorías internas y externas de evaluación de los procesos de las direcciones o Proceso de certificación interna de carreras o Proceso de acreditación institucional o Auditoría externa de los estados financieros Los mecanismos institucionales para el fortalecimiento de la probidad y transparencia o Modelo de prevención del delito o Incorporación del Representante del Rector en los procesos de contratación o Declaración de intereses o Actualización del procedimiento de diseño y desarrollo de infraestructura o Instalación del portal de compras SENEGOCIA o Cuentas públicas de la Institución y de las Facultades e Institutos o Anuario Institucional.

El ecosistema de aseguramiento de la calidad de la UCSC busca el mejoramiento continuo de los procesos institucionales para una entrega de calidad en todos los servicios de su quehacer universitario. En la siguiente etapa la Institución se propone transitar a la generación de un sistema de aseguramiento de la calidad integral y articulado.

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5.5. Recursos humanos Para la Universidad, desde su Declaración de Principios, las personas y su dignidad constituyen el pilar fundamental para alcanzar su Proyecto Educativo y Misión como Institución de Educación Superior Católica. La política institucional establece que la Universidad promoverá procesos orientados al desarrollo integral de los trabajadores, que faciliten el encuentro y participación, con un trato humanizado94. La actual política incorpora lineamientos con respecto a: selección y contratación, promoción y desarrollo, identidad y pertenencia, desvinculación y renovación del personal lo que permite transparencia y claridad en los procesos relacionados a esta materia. Las normas y procedimientos de la gestión del recurso humano de la Universidad están a cargo de la Dirección de Gestión de Personal (DGP). Su misión es dirigir los procesos de la gestión de las personas, en apoyo a la docencia, investigación y vinculación con el medio, de tal forma de ser un aporte eficaz a la calidad de vida de los funcionarios y sus familias, dentro del marco valórico de la Universidad y de las normas legales vigentes.95 Para cumplir con sus funciones, la DGP cuenta con cuatro unidades: Contratación y Registro, Remuneraciones, Bienestar, y Prevención de Riesgos con las que operacionaliza su gestión en 5 procesos: contratación y registro, pago de obligaciones contractuales, bienestar del personal, prevención, seguridad y salud ocupacional, y desempeño laboral de los trabajadores UCSC. Estos procesos se han desarrollado en sintonía con la política de aseguramiento de la calidad y sistema de gestión de la calidad de la Universidad96, lo que le ha permitido la certificación bajo la Norma ISO 9001:2015 durante el año 2019. Lo anterior es una evidencia de que los procesos de gestión de personas cuentan con un mecanismo de autorregulación orientado a fortalecer la cultura de mejora continua en la Institución.

5.5.1. Selección y contratación del personal académico y administrativo La selección y contratación de personal de la Universidad se realiza a través de procedimientos claros, transparentes y conocidos, basados en criterios técnicos, de excelencia y coherentes con la Declaración de Principios y Estatutos Generales de la Universidad97. Para definir requerimientos de personal se consideran los planes de desarrollo estratégico, la implementación de las iniciativas estratégicas, planes de mejoramiento, otras necesidades institucionales o cargos vacantes por renuncia o desvinculación de personas en las diferentes unidades académicas y administrativas de la Universidad. Desde el año 2001 la Universidad cuenta con un reglamento para la selección y contratación del personal académico y administrativo, el cual fue actualizado para el personal académico en el año 2005. Básicamente se hicieron cambios para los procesos académicos al incorporar la figura del Jefe de Departamento, así como el requisito de contar preferentemente con grado académico de doctor.

Anexo G-35. Decreto de Rectoría N°94-2015. Aprueba Políticas de Gestión de Personal de la Universidad. Ver anexo G-10. Decreto de Rectoría N°104-2015. Establece documento oficial que contiene descripción de cargos administrativos superiores de la UCSC. 96 Ver anexo G-34. Políticas de Aseguramiento de la Calidad y Sistema de Gestión de Calidad. Decreto de Rectoría N°133-2015 Aprueba Política de Aseguramiento de la Calidad; Decreto de Rectoría N°64-2017. Actualiza Política del Sistema de Gestión de la Calidad en la UCSC. 97 Ver anexo G-35. Decreto de Rectoría N°94-2015. Aprueba Políticas de Gestión de Personal de la Universidad. 95

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ÁREA DE EVALUACIÓN: GESTIÓN INSTITUCIONAL

El 2018 se actualiza el procedimiento de selección y contratación bajo los estándares de la norma ISO 9001:2015. Esto permitió la definición de la unidad responsable, tipo de concurso (interno o público), la conformación de una comisión de selección según el tipo de cargo que se concursa, la incorporación de un Representante del Rector en todos los procesos, de tal forma de garantizar la transparencia en la selección de personal, la incorporación de una entrevista psicolaboral obligatoria, así como los formularios y documentos necesarios para la contratación.98 La Universidad ha aumentado en este quinquenio su personal académico y administrativo para cubrir el crecimiento en docencia (pre y postgrado), investigación, vinculación con el medio y gestión institucional en coherencia con los desafíos que se ha impuesto en el PDE 2017-2021, lo que se visualiza en la siguiente tabla. Tabla 26.

Evolución de dotación de personal académico y administrativo de la UCSC (2015-2019)

Personal Académico (plazo indefinido) Personal Administrativo (plazo indefinido - plazo fijo) Total

2015

2016

2017

2018

2019

394 528 922

426 557 983

443 554 997

466 597 1.063

498 653 1.151

Fuente: Base de datos SIES 2019 y DGP, con información al 31 de mayo de cada año

La tabla anterior muestra un aumento en la dotación de la planta académica y administrativa, lo que permite contar con el personal acorde al crecimiento proyectado de la Universidad. El año 2019 se visualiza un crecimiento total de un 25% respecto del año 2015. En el 2019 la dotación del personal se distribuye en un 43% (498) de académicos y 57% (653) de administrativos, creciendo en el periodo la planta académica en un 26% y la administrativa en un 23% En la siguiente tabla, se presenta la evolución de Jornadas Completas Equivalentes (JCE) de académicos por tipo de contrato (indefinido, plazo fijo, honorarios). Tabla 27.

Evolución de Jornadas Completas Equivalentes (JCE) por tipo de contrato (2015-2019)

Tipo de Contrato Académicos con contrato indefinido Académicos con contrato a plazo fijo Docentes a honorarios Total

2015

2016

2017

2018

2019

334 4 109 447

359 1 110 470

368 4 140 512

385 2 114 501

414 11 142 567

Fuente: Base de datos SIES 2019, con información al 31 de mayo de cada año

El aumento de la JCE obedece, entre otras, a la entrada en régimen de las carreras de pregrado, (Ingeniería Civil Eléctrica, Ingeniería Civil Geológica, Dirección Audiovisual y Multimedia, Tecnología Médica) y el proceso de priorización de la investigación. Como se visualiza en la tabla, las JCE de académicos con contrato indefinido han aumentado un 24% (80) en el período 2015-2019, llegando a un total de 414 JCE que representan el 73% del total de la planta académica. En la siguiente tabla se detalla el nivel de formación de los académicos con contrato indefinido.

Anexo G-36. Procedimiento de Contratación de Personal: Decreto de Rectoría N°21-2001. Reglamenta Contratación de Personal de la UCSC; Decreto de Rectoría N°17-2005. Modifica el proceso de Contratación del Personal Académico de la UCSC y Procedimiento de Selección y Contratación de la UCSC, versión 2.0.

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ÁREA DE EVALUACIÓN: GESTIÓN INSTITUCIONAL

Tabla 28.

Evolución de JCE de académicos con contrato indefinido, por niveles académicos (2015-2019). Nivel de Formación

Doctorado Magíster Con especialidad médica Título Profesional Licenciatura Técnico de Nivel Superior Sin título ni grado académico Total JCE académicos de Planta

2015

2016

2017

2018

2019

113 122 19 73 5 1 1 334

123 128 19 79 8 1 1 359

129 130 21 75 11 1 1 368

143 135 21 73 11 1 1 385

163 140 21 75 13 1 1 414

Fuente: Elaboración propia en base a datos SIES, Unidad de Análisis Institucional, Dirección de Gestión Estratégica a mayo del 2019

Esta tabla de evolución de las JCE de acuerdo con los grados académicos retrata un claro aumento de participación de los académicos con grado de doctor, que representa el 39% de la planta académica a mayo 2019. El aumento de los JCE de doctores en un 44% (50 JCE) en el período 2015-2019, es resultado de las estrategias implementadas en el marco del PDE Institucional.

Planta administrativa Los trabajadores de la planta administrativa de la Universidad desempeñan un rol de soporte a la gestión académica. Desde 2012 los cargos están agrupados en familias como una forma de contribuir a una gestión coherente con la identidad y necesidades de la Institución (Autoridades, Directivos, Profesionales Jefes de Área, Profesionales Supervisores, Profesionales de Apoyo, Especialistas Perfil Técnico, Asistentes y Operativos)99. Estas familias se reestructuraron el año 2019 para representar la evolución que ha tenido la planta administrativa en cuanto al número de profesionales y para alinearlas con el nuevo modelo de Gestión de Desempeño. La distribución se presenta en la siguiente tabla: Tabla 29.

Distribución cargos administrativo de la UCSC, en función de las familias de cargos

Familia de cargo Autoridades Directivos Profesionales Jefes de Área Profesionales Supervisores Profesionales de Apoyo Especialistas Perfil Técnico100 Asistentes Operativos Total

Total

7 25 50 15 32 254 200 122 705

1% 4% 7% 2% 5% 36% 28% 17% 100%

Fuente: Elaboración propia, Dirección de Gestión de Personal, a diciembre 2019

La tabla anterior exhibe la distribución de las familias de cargos donde se observa que los especialistas de nivel técnico, asistentes y operativos constituyen el 82% del total de la planta. Cabe señalar que en las familias de cargo de autoridades y directivos se encuentran 10 académicos desempeñando funciones administrativas.

Anexo G-37. Decreto de Rectoría N°05-2019. Aprueba modificación a Familias de Cargos Administrativos. Desde este nivel de familia, se requiere de profesionales con estudios universitarios

100

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ÁREA DE EVALUACIÓN: GESTIÓN INSTITUCIONAL

A continuación, se visualiza la caracterización en el tiempo del nivel de estudio de la planta administrativa fija e indefinida de la Universidad. Gráfico 9.

Evolución y distribución del nivel de formación de la planta administrativa (2015 -2019)

Cantidad de personas

300

245

250

211

204 200 150

185 181

183 164

159 132

122

181

175

146

139

126

100 50

26 31 2

2015 Titulado

2016 Educación Media

2017 Técnico Magíster

2018 Licenciado

2019 Doctor

Fuente: Dirección de Gestión de Personal (DGP), con información al 31 de mayo de cada año

Como se aprecia en el gráfico durante el período exhibido, la formación de los administrativos ha mejorado significativamente. De ellos, ha habido un aumento en un 34% de trabajadores con título profesional y de un 142% de los administrativos con grado de Magíster.

5.5.2. Perfeccionamiento y capacitación La Universidad propende a la movilidad y desarrollo del personal académico y administrativo para cumplir con los objetivos institucionales101. Para ello promueve y facilita el acceso a capacitación y formación para sus trabajadores, permitiendo su desarrollo personal y laboral.

Planta administrativa La Universidad materializa la capacitación del personal administrativo a través de dos grandes líneas: •

•

101 102

Inducción y Capacitación Interna en los procesos de la Universidad: Considera el Plan de Capacitación Institucional (PCI) a través del cual se capacita al personal que se integra a la Universidad sobre la identidad, principios y valores que orientan a la UCSC. En esta inducción participan las máximas autoridades de la Universidad, lo que la ha convertido en una valorada instancia de vinculación y participación del personal que se incorpora a la Institución. Plan anual de capacitación del personal administrativo para desarrollo y fortalecimiento de competencias: se levanta anualmente en coordinación con la DGP y las unidades académicas y administrativas102.

Ver anexo G-35. Decreto de Rectoría N°94-2015 Aprueba Políticas de Gestión de Personal de la Universidad. Plan Anual de Capacitación 2019.

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ÁREA DE EVALUACIÓN: GESTIÓN INSTITUCIONAL

En este contexto, la cantidad de trabajadores administrativos que han sido capacitados ha aumentado en los últimos años, 134% entre 2015-2019, apoyando así la profesionalización y/o especialización en sus respectivos cargos, lo anterior se puede observar en el siguiente gráfico.103

Cantidad de personas

Gráfico 10. Número de capacitados de la planta administrativa, período 2015-2019 600 500

532

Nº de capacitados de la planta administrativa fija e indefinida (2015-2019 ) 384

400 300

227

298

264

200 100 0 Diciembre 2015

Diciembre 2016

Diciembre 2017

Diciembre 2018

Diciembre 2019

Fuente: Dirección de Gestión de Personal (DGP)

De las capacitaciones realizadas en este período, destacan las áreas de formación en: manejo de sistemas y nuevas herramientas informáticas (cursos de Power BI, metodologías ágiles, redes computacionales, redes sociales, nuevos sistemas institucionales, entre otras); herramientas de apoyo (cursos de Excel, protocolos, actualización en normativa legal vigente, entre otras); calidad integral (cursos de atención de público, Interpretación de norma ISO 9001, auditor interno aplicación de legislación laboral, gestión de personas, sistema tributario, entre otros); cursos habilidades blandas (liderazgo, trabajo en equipo, desarrollo organizacional, manejo de tiempo, comunicación efectiva y resolución de conflictos, entre otros), y cursos de desarrollo personal y generadores de oficios para diversificar ingresos.

Planta académica El perfeccionamiento y la capacitación de la planta académica son fundamentales para que la Universidad desarrolle sus propósitos y pueda cumplir el Proyecto Educativo, y Plan de Desarrollo Estratégico. En el transcurso de los años, la Universidad ha desarrollado distintas instancias tanto de perfeccionamiento académico como de capacitación, lo que ha permitido elevar la excelencia de su cuerpo académico, otorgar un servicio de calidad y transitar hacia la complejidad de su desarrollo institucional. Para esto se establece el perfeccionamiento de los académicos de planta de la Universidad, el cual fue normado el año 2003 y actualizado en el 2013, regulando la participación del académico en programas de doctorado, magíster y especialidades médicas o sanitarias, en coherencia con la planificación estratégica de la Universidad y facultad a la que pertenece. Entre los años 2003 al 2019, la Universidad desarrolló un plan de perfeccionamiento académico que significó una inversión de MM$3.544 en los estudios de postgrado, mayoritariamente cursados en el extranjero por 88 académicos de distintas áreas del saber. De ellos, 49 obtuvieron grado de doctor y 10 grado de magíster.

103

Datos entregados por la OTIC

109

ÁREA DE EVALUACIÓN: GESTIÓN INSTITUCIONAL

En el año 2013, se adoptó la decisión de suspender el fondo institucional de perfeccionamiento académico y se ha privilegiado la contratación de académicos con grado de doctor con comprobada productividad científica. Sin perjuicio de ello, en 2018104 se retomó el perfeccionamiento con una mirada más selectiva. Básicamente se apoya y da facilidades laborales a los académicos interesados en continuar estudios de magíster, doctorales y pasantías posdoctorales. Actualmente, hay 15 académicos en perfeccionamiento: cinco de la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas, cuatro de la Facultad de Comunicación, Historia y Ciencias Sociales, tres de la Facultad de Educación y dos académicos de la Facultad de Medicina. En relación con la capacitación académica, esta tributa a desarrollar competencias investigativas y de docencia. Es así como los académicos de planta y docentes a honorarios pueden acceder a cursos específicos según su área de especialización. Las capacitaciones abordan áreas como lenguas extranjeras, herramientas informáticas y los cursos ofrecidos por el Centro de Innovación y Desarrollo Docente (CIDD). Considerando ambas plantas (académica y administrativa), la siguiente tabla detalla las capacitaciones realizadas durante el período 2015-2019. Tabla 30.

Información de Capacitación para el personal de la UCSC (2015- 2019)

Tipos de capacitación Plan de Inducción Institucional a personal nuevo (PCI)

2015

2016

2017

2018

2019

Nº PCI

Nº participantes PCI

Nº Cursos Capacitación personal para Nº asistentes cursos el fortalecimiento de las Gasto franquicia (M$) competencias Costo UCSC M($)

186

549

378

394

400

505

1.468

51.413

53.119

53.670.

59.364

108.545

8.182

6.623

10.129

31.973

61.136

Fuente: Dirección de Gestión del Personal, complementada con información de OTIC de la Cámara Chilena de la Construcción (diciembre 2019)

Como se aprecia en la tabla, entre los años 2015-2019 el monto invertido como “costo UCSC”, ha aumentado en 647%, lo que ha permitido una mayor participación de los trabajadores de la Universidad en cursos de capacitación. El importante incremento que se aprecia el 2019, se debe a la optimización de los procesos producto de la instalación del Sistema de Gestión de Calidad (SGC) en la Dirección de Gestión de Personal. Otra fuente de capacitación proviene del modelo de gestión del desempeño que entre los reconocimientos contempla perfeccionamiento. Durante el 2019 la Universidad aportó M$3.000 a tres trabajadores administrativos, que fueron evaluados como sobresalientes, con el objetivo de cofinanciar programas de diplomado o magíster (M$1.000 por cada uno). Adicionalmente se implementará un fondo concursable de M$10.000 para perfeccionamiento en diplomados y cursos de alto costo e impacto. Por último, como una forma de aportar al bienestar de la comunidad, la UCSC destina recursos anuales para capacitar a familiares de estudiantes y de trabajadores de la Universidad que cumplen con los requisitos legales para postular a becas de capacitación otorgadas por el Estado. En la siguiente tabla se muestra el número de personas capacitadas bajo esta modalidad y la respectiva inversión anual.

104

Anexo G-38. Decreto de Rectoría N°70-2018. Aprueba levantar parcialmente suspensión y generar Política y nuevo Reglamento de Perfeccionamiento Académico.

110

ÁREA DE EVALUACIÓN: GESTIÓN INSTITUCIONAL

Tabla 31.

Evolución personas /familiares de estudiantes y trabajadores capacitadas por becas

Nº Personas capacitadas Nº Cursos Costo (M$)

2015

2016

2017

2018

2019

Total

50 4 15.307

94 5 14.350

78 4 18.180

101 5 24.610

163 16 21.160

486 34 93.607

Fuente: Dirección de Gestión de Personal

Así, queda claro que la cantidad de personas beneficiadas bajo esta modalidad se ha triplicado entre 2015 y 2019, aumentando además el número de cursos ofrecidos. En el último quinquenio, más de 450 personas han tenido la oportunidad de ingresar a las salas de la Universidad por primera vez certificando una capacitación que les permite mejorar sus opciones de empleabilidad y aspirar a una mejora en su calidad de vida.

5.5.3. Evaluación del personal La Universidad propende a la movilidad y desarrollo personal de académicos y administrativos, para cumplir los objetivos institucionales. Para ello considera la excelencia en el desempeño bajo criterios evaluables, conocidos y transparentes105. Existen mecanismos de evaluación diferenciados para los distintos estamentos: Evaluación Académica y Evaluación del Desempeño Administrativo.

Evaluación académica El proceso de evaluación académica está dirigido a los académicos de planta regular de la Universidad, el cual se encuentra normado por el Reglamento de Evaluación Académica106. Su fin es valorar y retroalimentar las funciones académicas a partir de la recolección y análisis de la información de distintas fuentes sobre la calidad del desempeño, en consideración a la jornada de trabajo y a las exigencias mínimas definidas para cada categoría académica. El proceso de evaluación académica se lleva a cabo a través de una Comisión Interna que existe en cada Facultad e Instituto y una Comisión General, ambas integradas por pares, que califican el cumplimiento y calidad con que el académico evaluado haya desempeñado sus actividades y funciones de acuerdo con su categoría. La comisión debe aplicar los instrumentos elaborados y formalizados por la Vicerrectoría Académica, los cuales consideran principalmente la evaluación del Compromiso de Desempeño Académico (CDA), evaluación de desempeño docente en el aula y un informe fundado del Decano o Director respectivo. Este proceso se realiza cada dos años y a partir del año 2020 se realizará cada tres años. La evaluación académica se realiza para todos los académicos que tengan a lo menos dos semestres lectivos de permanencia en la Universidad. En el período se han realizado 2 procesos de evaluación académica, y a la fecha de la visita de pares se espera contar con un nuevo proceso que corresponde al período 2018-2019. En la siguiente tabla, se presenta un resumen con los resultados de los últimos 2 procesos de evaluación.

105 106

Ver anexo G-35. Decreto de Rectoría N°94-2015. Aprueba Políticas de Gestión de Personal de la Universidad. Ver anexo D-07. Decreto de Rectoría N°211-2019. Aprueba Reglamento de Evaluación Académica de la Universidad.

111

ÁREA DE EVALUACIÓN: GESTIÓN INSTITUCIONAL

Tabla 32.

Resultados de los procesos de evaluación académica de los últimos 2 períodos Escala de calificación

Muy bueno Bueno Con Observaciones Insuficiente

2014-2015

2016-2017

73% 23,2% 3,8% 0,0%

76,4% 19,3% 4,3% 0,0%

Fuente: Unidad de Desarrollo Académico

Se aprecian mejores resultados del último proceso con respecto al período anterior al nivel Muy Bueno. Cabe precisar que el proceso incluye recomendaciones de mejoras al académico que le permiten avanzar en la carrera académica y mejorar su desempeño. Esta instancia es uno de los principales insumos para el proceso de categorización. Estos procesos serán profundizados en el área de docencia (6.7.3).

Evaluación de Desempeño Administrativo El personal administrativo se evalúa en base al Modelo de Gestión del Desempeño, generado para satisfacer la necesidad de alinear las funcionalidades y objetivos de todas las áreas de la Institución, con las estrategias y desafíos que se ha propuesto la Universidad. Este modelo es la base para la movilidad interna y cuenta con el apoyo tecnológico de un sistema en línea que permite registrar cada etapa del proceso. El año 2018 la Universidad actualizó su forma de evaluación a un modelo que es aplicado anualmente y que cuenta con cuatro etapas: sesión inicial, retroalimentación, autoevaluación y diálogo de desempeño, lo que permite evaluar a cada funcionario en competencias transversales, competencias específicas e Indicadores técnicos de acuerdo con el cargo que desempeña107. La actualización del Modelo de Gestión de Desempeño tiene como ventaja respecto al anterior, el establecimiento de cuatro instancias mínimas de diálogo entre jefatura y trabajadores durante el año. Lo anterior, apoya la comunicación interna y busca establecer en el mediano y largo plazo una cultura institucional orientada al diálogo colaborativo dentro de los equipos de trabajo. En su primer año de aplicación (2018), el Modelo de Gestión de Desempeño evaluó a 493 trabajadores, equivalente al 96% del personal administrativo con contrato indefinido. En la siguiente tabla se presenta el detalle de la evaluación. Tabla 33.

Resultados de Evaluación de Desempeño Administrativo 2018

Tipo Con indicadores técnicos y conductuales Solo conductuales Total

Nº Total

Bajo

67 426 493

4 2 6

Rangos de evaluación Medio Alto 4 11 15

32 230 262

Sobresaliente 27 183 210

Fuente: Base de datos DGP

De este modo, un 43% (210) obtuvo una evaluación sobresaliente y un 53% (262) un nivel alto. Esto ha permitido fortalecer los planes institucionales de trabajo a través de la incorporación de capacitaciones

107

Anexo G-39. Resumen de Entrega, Asesoría en el Desarrollo de un Modelo de Gestión del Desempeño, abril 2018. (Capítulo 4) Modelo de Gestión del Desempeño. LVG.

112

ÁREA DE EVALUACIÓN: GESTIÓN INSTITUCIONAL

específicas para potenciar y atender las competencias del personal administrativo en aquellas conductas o indicadores que presenten menor desempeño. Como resultado de este proceso 149 trabajadores de los 210 sobresalientes se beneficiaron con las siguientes compensaciones: 111 con bono por desempeño, 23 con incrementos de una escala en su sueldo base, tres con cofinanciamiento al perfeccionamiento y 12 con compensaciones no monetarias. Todo ello ha significado un presupuesto de M$37.000 del 2019.

5.5.4. Incentivos La UCSC cuenta con un Modelo de Compensaciones, el cual busca fidelizar al personal administrativo y académico a través de la entrega permanente de beneficios e incentivos que trascienden lo laboral y hacen de la Universidad un buen lugar para trabajar. Los incentivos que la Universidad dispone para su personal son el incremento de rentas (por equidad, desempeño y categorización académica), reconocimiento en actividades formales (aniversarios de la Universidad y Facultades e Institutos), incentivo a las publicaciones, capacitaciones, bonos y días libres. De esta forma, se busca promover el desarrollo de los trabajadores, mejorar el clima laboral y cumplir con los compromisos del contrato colectivo. Adicionalmente, a través de la Unidad de Bienestar, se desarrollan actividades de esparcimiento y de apoyo para los trabajadores y sus familias, como el verano recreativo, taller de apoyo pedagógico a hijos de funcionarios, talleres deportivos para funcionarios y sus hijos. El siguiente gráfico presenta los recursos comparativos entre los años 2015 y 2019. Gráfico 11. Recursos destinados en Compensaciones en 2015 y 2019 1.200.000

1.076.672 Suma de 2015 (M$) Suma de 2019 (M$)

1.000.000 800.000 600.000

549.132 360.204

400.000 155.066

200.000

30.745

78.931

BONOS

OTROS BENEFICIOS

RECREACIÓN

Fuente: Dirección Gestión del Personal

Tal como se muestra en el gráfico anterior, la Universidad ha destinado recursos crecientes para la compensación de su personal. Es así como al año 2019 se presenta un incremento de más de M$780.000, equivalente a un 106% respecto al año 2015. La UCSC se preocupa del bienestar del trabajador y de su familia, para ello dispone de una serie de beneficios: recreación, tiempo libre, salud, económicos, etc.108 Destaca la actividad “Verano Recreativo”, 108

Anexo G-40. Ventajas de trabajar en la UCSC, Personal Administrativo y Personal Académico – Beneficios 2019. Dirección de Gestión de Personal.

113

ÁREA DE EVALUACIÓN: GESTIÓN INSTITUCIONAL

en donde se ofrecen actividades culturales, recreativas y deportivas al aire libre, dirigidas a los hijos de trabajadores durante todo el mes de enero logrando una participación de 139 niños de entre 4 y 15 años en promedio durante 2018 y 2019. Otra actividad reconocida por los trabajadores es el apoyo psicopedagógico entregado a un promedio de 97 hijos de trabajadores, entre 3° básico y 3° Medio para reforzar las materias de lenguaje, matemáticas e inglés, en los mismos años. Adicionalmente, como una forma de autorregulación, a partir del 2018, la Universidad ha implementado el concepto de equidad interna, proceso que consiste en la nivelación del sueldo base para los trabajadores (sin solicitud de las jefaturas y/o trabajador) con mayores niveles de desviación de sueldo respecto de sus pares, de acuerdo con el impacto estratégico del cargo. Específicamente, la equidad interna agrupa a los cargos de similar función en un “Grado”. Para cada uno, se obtiene el valor central de los sueldos base por 44 horas considerando a todos los trabajadores que componen el grado. Luego, se calcula la desviación de cada uno de los sueldos base de la agrupación, respecto al valor central calculado, lo que se define el nivel de equidad. Si el cargo se encuentra con un sueldo base, bajo el 80% del valor central de equidad, se concluye que el cargo se encuentra en situación de “inequidad”. Los datos se muestran en la siguiente tabla. Tabla 34.

Número de trabajadores beneficiados por equidad interna Año

N° personas

Recursos anuales (M$)

2018 2019 Total

32 22 54

19.910 18.581 38.491

Fuente: Dirección de Gestión de Personal

La tabla muestra que 54 trabajadores administrativos se han beneficiados de la equidad interna durante los dos últimos años, lo que ha significado un aumento del presupuesto de remuneraciones de M$38.491. En lo que respecta a los incentivos de la planta académica regular de la UCSC, es importante destacar que la promoción a una categoría superior implica cambios en la escala de renta. Asimismo, existen incentivos a la productividad científica, sean por un bono único o por mensualidades, disponible desde el 2019. Dado el importante despegue en las publicaciones, se presenta un significativo aumento de dichos incentivos, los que se expresan a continuación en el gráfico.

Monto pagado (MM$)

Gráfico 12. Montos pagados por Incentivos a productividad científica y publicaciones 2017-2019 (MM$) 400 350

373

Incentivo a la productividad cientìfica Publicaciones

300 250 200 150

130 275

100 50 0

111 94 0

2017

2018

Fuente: Dirección Gestión del Personal, a diciembre 2019

114

2019

ÁREA DE EVALUACIÓN: GESTIÓN INSTITUCIONAL

El gráfico anterior muestra que la Universidad ha realizado un gasto estratégico de M$373.000 en 2019 por concepto de incentivo a la productividad científica y publicaciones, beneficiando a un total de 138 académicos. Este aspecto será visto con mayor detalle en el capítulo correspondiente al área de Investigación.

5.5.5. Promoción y desarrollo La Universidad fomenta la promoción y desarrollo de sus trabajadores a través de sistemas claramente establecidos, los que se detallan a continuación.

Planta académica La Universidad cuenta con una carrera académica establecida, la que se ha complejizado desde el año 2000 cuando se aprobó el primer Reglamento del Académico de la Universidad. Durante 2018 y 2019, se trabajó intensamente en modificar la última versión de los Reglamentos del académico, evaluación y categorización de 2015. El nuevo reglamento entiende la carrera académica como el itinerario de desarrollo progresivamente complejo que vincula el trabajo del académico de la planta regular con los objetivos institucionales y que considera actividades de docencia, investigación, vinculación con el medio y gestión. A partir de la modificación 2019 del Reglamento del Académico se incorpora a esta definición que la carrera académica presenta dos opciones: un perfil con dedicación preferente en docencia y un perfil con dedicación preferente en investigación. Lo anterior se describe en más detalle en el apartado Dotación Académica y Docente. Para el desarrollo de dicha carrera académica, los académicos se nombran en categorías de acuerdo con sus méritos académicos y tareas/actividades propias de las mismas. Para ello, la Universidad ha distinguido entre la Planta Académica Regular y la Planta Adjunta. La primera es aquella integrada por los académicos vinculados con la Universidad por un contrato de trabajo indefinido de al menos 22 horas semanales y nombrados por Decreto de Rectoría en una determinada categoría para desarrollar la carrera académica en el perfil con dedicación preferente en docencia o investigación. Éstas se clasifican por orden jerárquico en: Profesor Titular, Asociado, Asistente y Auxiliar. Por otro lado, la Planta Adjunta109, que no desarrolla la carrera académica, está integrada por docentes o investigadores nombrados por el Rector para desempeñar exclusivamente una determinada función o actividad académica. A continuación, se presenta la distribución de la planta por categorías: Tabla 35.

Evolución de académicos por categorías en cantidad y JCE, período 2015-2019 2015

Categoría Académica

2016

2017

2018

2019

Cantidad

JCE

Cantidad

JCE

Cantidad

JCE

Cantidad

JCE

Cantidad

JCE

7,82

6,75

9,8

10,09

11,11

Profesor Asociado

51,34

47,84

63,14

59,89

86,4

Profesor Asistente

112

111,2

108

106,2

133

125,77

143

136,82

166

157,3

Profesor Auxiliar

155

115,3

152

114,7

126

91,16

126

91,36

110

77,13

Total Categorías Ordinarias

330

285,7

319

275,6

336

289,86

343

298,16

377

331,94

Profesor Titular

109

Anexo D-09. Decreto de Rectoría N°178-2019 Aprueba el Reglamento del Académico de la UCSC.

115

ÁREA DE EVALUACIÓN: GESTIÓN INSTITUCIONAL

2015 Categoría Académica Docente Asociado

2016

2017

2018

2019

Cantidad

JCE

Cantidad

JCE

Cantidad

JCE

Cantidad

JCE

44,95

43,41

37,57

36 9 45

33,89

Docente Asistente

Cantidad

JCE

27,23

2,25

6,66

Docente Auxiliar Total Categorías Especiales

44,95

43,41

37,57

30,5

69,75

Sin Categoría

3,11

40,25

40,41

52,82

12,52

Total general

394

333,7

426

359,2

443

367,85

466

384,87

498

414,21

Fuente: Unidad de Desarrollo Académico, diciembre 2019

La tabla muestra la evolución de las distintas plantas sin considerar la actualización antes mencionada. Durante 2019, el 76% de los académicos se encontraba en alguna de las categorías ordinarias y un 18% en categorías especiales. Se puede apreciar también que en el período, la categoría con mayor crecimiento ha sido la de Profesor Asociado. El proceso de categorización se realiza cada dos años; no obstante, los académicos pueden solicitar, cuando lo estimen conveniente, la evaluación de sus antecedentes con fines de categorización. Los resultados de los últimos dos procesos se muestran a continuación: Tabla 36.

Resultados globales de los procesos de categorización de los años 2017 y 2019

Categoría anterior Sin categoría Categorías especiales Profesor Auxiliar Profesor Asistente Profesor Asociado Total procesos

Nº de profesores

Auxiliar

41 3 156 121 10 331

27 84 111

Resultados proceso categorización Asistente Asociado Titular 14 3 72 74 163

47 5 52

5 5

Fuente: Unidad de Desarrollo Académico, diciembre 2019

Así, los resultados de los procesos de categorización académica del 2017 y 2019 en el que participaron 331 académicos. Se observa la movilidad de 72 académicos desde la categoría de Profesor Auxiliar a Asistente, 47 de Profesor Asistente a Asociado y 5 de Profesor Asociado a Profesor Titular. En relación con los profesionales que ofrecen la formación en el nivel técnico, es importante señalar que a partir del proyecto Mecesup UCS1312, 17 profesionales dedicados a la formación y administración pasaron a la planta de la Universidad. Paralelamente la UCSC ajusta la estructura organizacional del Instituto Tecnológico, mejora la calidad de los espacios e infraestructura y replantea la carrera académica para dar espacio a su desarrollo.

Planta administrativa La movilidad laboral del personal se basa en el principio de la gestión por mérito de las personas, con una clara y comunicada definición de cargos y competencias requeridas para cada uno de ellos. La evaluación de desempeño es el principal vehículo para alcanzar un nuevo puesto de trabajo. El proceso de promoción de cargos se realiza mediante concursos internos, con difusión en el portal institucional. La opción de postulación está abierta para todos quienes cumplan requisito de Descriptor de

116

ÁREA DE EVALUACIÓN: GESTIÓN INSTITUCIONAL

Cargo y cuenten con buena evaluación de desempeño. Como resultado, desde el 2017 al 2019, 21 funcionarios han sido promovidos de cargos. Por otro lado, el aumento de renta y la asignación de bonos por desempeño se definen de manera anual de acuerdo con disponibilidad presupuestaria y el cumplimiento de metas a través del proceso de compensación descrito anteriormente.

5.5.6. Remuneraciones Las remuneraciones en la Universidad están definidas por planta y detalladas en escalas de sueldo base. La escala del personal académico tiene 36 niveles y la escala administrativa 34 niveles110. El reajuste de ambas escalas se realiza una vez al año según incremento anual del IPC y lo establecido en el Contrato Colectivo. Una mejora lograda a través de la última negociación colectiva corresponde a la disminución de la brecha entre el mayor y menor nivel de la escala institucional (Escala Académica 1 y Escala Administrativa 34). De acuerdo con la escala 2017-2019, el mayor nivel de escala académica correspondía a 8,7 veces el menor nivel de la escala administrativa, mientras que con el nuevo contrato colectivo 2019-2021 esta brecha disminuye a 7,9 veces. Adicionalmente, el sueldo mínimo líquido de un trabajador contratado por la UCSC es de $516.623. La medición de la desigualdad de las remuneraciones de toda la planta de la Universidad, medido con el coeficiente de GINI, arroja un resultado general a nivel institucional a octubre de 2019 (sin considerar el reajuste del contrato colectivo) de 0,32 puntos111, mientras que, a noviembre de 2019, considerando el reajuste del contrato colectivo fue de 0,30 puntos. Lo anterior implica una disminución de la desigualdad institucional. El valor del resultado es, en sí mismo bajo, comparado con el valor de Chile declarado en el Estudio de Desarrollo Humanitario 2019 de las Naciones Unidas112 que es de 0,46 puntos. Además del sueldo base, los cargos de las autoridades unipersonales (superiores y de facultad) perciben mensualmente una asignación por la responsabilidad que implica su rol de gestión. Lo mismo aplica para el personal administrativo: directores, jefes de unidad, secretarias de autoridades y directivos.113 Los incrementos de sueldo para el personal administrativo, además de IPC anual, se concretan por dos vías: nivel de equidad y resultado sobresaliente del Proceso de Evaluación de Desempeño.

5.5.7. Política de desvinculación y renovación del personal La renovación del personal en la Universidad se enmarca en criterios objetivos, basados en los reglamentos e instrucciones, en función de las necesidades, las metas institucionales y de acuerdo con la legislación laboral vigente114.

110

Anexo G-41. Escala de Sueldos Académicos y Administrativos Noviembre 2019 – Octubre 2020. Valor entre 0 y 1, siendo 0 la perfecta igualdad y 1 la desigualdad absoluta 112 Informe sobre Desarrollo Humano 2019, página 352. Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) http://www.hdr.undp.org/sites/default/files/hdr_2019_es.pdf 113 Anexo G-42. Resolución de Rectoría N°03-2020 Establece criterios para la determinación de asignaciones de cargo. 114 Ver anexo G-35. Decreto de Rectoría N°94-2015 Aprueba Políticas de Gestión de Personal de la Universidad. 111

117

ÁREA DE EVALUACIÓN: GESTIÓN INSTITUCIONAL

El proceso de retiro de trabajadores en edad de jubilación se realiza mediante mecanismos transparentes y conocidos. Para esta instancia la Universidad establece un fondo anual cuyo monto es reajustable según IPC para quienes cesen sus servicios por jubilación y retiro simultáneo. Este beneficio se encuentra contenido en el Contrato Colectivo y cubre el 100% de la indemnización por años de servicio, con un tope anual igual al presupuesto asignado a este ítem. Adicionalmente existe el plan de retiro voluntario de la Universidad, que se encuentra normado por Decreto115 el que establece el beneficio de 50% de la indemnización por años de servicio, sin tope de años, para los trabajadores que se retiren al cumplir la edad de jubilación. Para activar este beneficio, el trabajador se debe solicitar en un plazo máximo de dos años desde que se cumple la edad de jubilación.

5.5.8. Participación del personal Para la UCSC, “la participación constante de todos los miembros de la comunidad en la gestión de la Universidad, conforme al papel y capacidad de cada cual, es un elemento esencial para su vida y desarrollo”116. Es así como en distintos ámbitos y niveles se promueve e incentiva la participación de todos los miembros de la comunidad. Un ejemplo de ello es la participación en niveles de gestión y toma de decisiones, la que se concreta a través de la presencia de representativos del personal administrativo y académico en el Consejo Superior, los que tienen derecho a voz y voto. También se apoya y favorece la participación del personal a través de distintas agrupaciones que cumplen objetivos laborales, recreativos y legales, tales como: • • • • • • • • • • • •

Asociación de Académicos de la UCSC Sindicato Único de Trabajadores UCSC Agrupación de Secretarias Deportivo Funcionarios UCSC Agrupación de Auxiliares Comité Bipartito de Capacitación Comité Sello UCSC Comités Paritarios de Higiene y Seguridad Comité de Género UCSC Comités de Convivencia Pastoral de Trabajadores Coro Capilla Santa María Reina.

Todas las instancias mencionadas cuentan con el apoyo de la Universidad en todos los ámbitos necesarios: tiempo para su organización, capacitación cuando lo requieren y recursos para realizar sus actividades. El resultado del conjunto de acciones que se detallan en el apartado de recursos humanos se ve reflejado en los altos indicadores que la universidad obtiene en las mediciones de percepción del clima organizacional, pertenencia y sello identitario, tal como se observa en el siguiente gráfico.

115

Anexo G-43. Decreto de Rectoría N°14-2012 Establece Plan de Retiro Voluntario del Personal de la UCSC y su Reglamento. Ver anexo G-01. Declaración de Principios y Estatutos Generales de la Universidad Católica de la Santísima Concepción. Declaración de Principios, III La Comunidad Universitaria, punto 3. 116

118

ÁREA DE EVALUACIÓN: GESTIÓN INSTITUCIONAL

Gráfico 13. Resultados institucionales de la Encuesta de Clima (2016-2019) 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

88% 70%

93% 96% 96%

89% 89% 87%

76% 75% 75%

Índice de Clima Laboral

Índice de Pertenencia a la UCSC 2016

2017

2018

Índicador de Sello Identitario

2019

Fuente: Dirección Gestión Estratégica, a diciembre 2019

Estos resultados son fruto del sello que la Universidad imprime a su trabajo en todas sus áreas y niveles de la organización, priorizando el diálogo y la participación al interior de la comunidad universitaria.

5.6. Recursos materiales La Universidad cuenta con los recursos materiales adecuados y suficientes para el cumplimiento de su misión y propósitos institucionales, los que son gestionados de manera sistemática y en coherencia con su Plan de Desarrollo Estratégico. Es importante señalar que durante los últimos años la Universidad ha fortalecido los procesos y mecanismos que han permitido mejorar la gestión de los recursos materiales requeridos para el desarrollo de su proyecto educativo. Producto de lo anterior, se han logrado avances sustanciales en: infraestructura, equipamiento y otros recursos de apoyo al quehacer universitario.

5.6.1. Gestión de recursos materiales Los recursos materiales se gestionan a través de procesos y mecanismos formales que permiten planificar y actualizar de manera sistemática los recursos necesarios para cumplir con los objetivos institucionales. Con el fin de hacer más eficiente la gestión de estos recursos, la Universidad distingue inversiones menores y mayores, estas últimas son aquellas que superan las 360 Unidades de Fomento. Las Inversiones Menores se gestionan a través de los presupuestos de cada Unidad Académica o administrativa y se solicitan de manera anual en el Proceso de Formulación Presupuestaria. Por su parte, las Inversiones Mayores se gestionan de manera centralizada de acuerdo con lo definido en el Reglamento de Inversiones Mayores117. Los recursos materiales de la Universidad siguen un ciclo de actualización permanente que conjuga las nuevas inversiones necesarias para el cumplimiento del Plan de Desarrollo institucional y la mantención de los recursos existentes. En la siguiente figura se esquematiza el ciclo de inversión de recursos mayores.

117

Ver anexo G-23. Decreto de Rectoría N°22-2019 Establece Reglamento de Inversiones Mayores en Infraestructura, Equipamiento y Tecnologías de la Información.

119

ÁREA DE EVALUACIÓN: GESTIÓN INSTITUCIONAL

Figura 28.

Ciclo de Inversión Mayor de Recursos Materiales

A partir de este esquema, se distinguen 4 fases en el ciclo: A. Detección de Necesidades: Cada Unidad plantea sus necesidades de infraestructura, equipamiento o tecnologías de información, de acuerdo con su Plan de Desarrollo. Tales requerimientos son canalizados a través del Banco Integrado de Proyectos (BIP), único canal formal de postulación, que permanece abierto durante todo el año académico en el Portal de Funcionarios. B. Evaluación y priorización: Los requerimientos presentados en el BIP son evaluados por el Comité de Infraestructura118, instancia que resuelve a nombre del Rector en temas de inversión. Este Comité se encuentra conformado por el Prorrector, Vicerrectores, Director de Gestión Estratégica, Director de Operaciones y Jefe de Unidad de Estudios Económicos e Inversiones. Los proyectos son priorizados por el Comité, según un conjunto de criterios: PDE, Plan de Mejoramiento Institucional y de carreras, fecha en la que se requiere su implementación, impacto en la comunidad universitaria y disponibilidad de recursos financieros. C. Ejecución: Una vez aprobados y dependiendo del tipo de proyecto a realizar, se asigna la Unidad Ejecutora correspondiente, la que procede a su programación y ejecución. Los proyectos que involucran construcción de nueva infraestructura o modificación de la existente, son ejecutados por la Dirección de Operaciones; los proyectos asociados a Tecnologías de Información son ejecutados por la Dirección de Servicios Informáticos, y aquellos que contemplan adquisición de equipamiento especializado son ejecutados por la unidad que obtuvo el financiamiento. El Comité de Infraestructura es el encargado de monitorear el avance del Plan de Inversión anual. Con ese propósito, la Dirección de Operaciones y la Unidad de Estudios e Inversiones informan de manera permanente y sistemática al Comité acerca del avance físico y financiero de los proyectos aprobados y en ejecución. D. Mantención de recursos materiales: La Universidad anualmente realiza la revisión de los recursos materiales existentes, con el fin de detectar necesidades de mantención.

118

Ver anexo G-24. Decreto de Rectoría N°86-2018 Modifica denominación y composición de la Comisión de Infraestructura de la UCSC y formula texto refundido.

120

ÁREA DE EVALUACIÓN: GESTIÓN INSTITUCIONAL

En el caso de Infraestructura, instalaciones eléctricas y climatización, la mantención se encuentra a cargo de la Dirección de Operaciones. Por su parte, el equipamiento técnico necesario para la operación regular de los programas de pregrado y postgrado, como el equipamiento científico de apoyo a la investigación, son gestionados por la unidad solicitante, a través de sus presupuestos anuales. Las mantenciones de recursos tecnológicos están a cargo de la Dirección de Servicios Informáticos. Con el objetivo de fortalecer la gestión de proyectos de infraestructura de la Universidad y soportar el creciente Plan de Inversiones y Mantenciones, en el año 2017 la Dirección de Administración modifica su estructura y cambia su nombre a Dirección de Operaciones. El cambio en la estructura consistió en la creación de la Unidad de Gestión de Contratos y la readecuación de funciones de las anteriores Unidades de Mantención e Infraestructura, y de Servicios Operacionales, las que pasan a llamarse Unidad de Infraestructura y Unidad de Servicios, respectivamente. En este contexto, la Dirección de Operaciones comienza con un proceso de fortalecimiento profesional para dar cumplimiento a los objetivos de crecimiento y mejoramiento de la infraestructura institucional. La Dirección de operaciones se ha visto fortalecida con la incorporación de nuevos profesionales, arquitectos, constructores civiles, especialista en Medio Ambiente, especialista en Seguridad, nutricionista y personal administrativo de apoyo.

5.6.2. Descripción de Campus y Sedes La Universidad desarrolla sus actividades académicas desde las regiones del Biobío y Ñuble, dado que tiene infraestructura física territorial en las tres provincias de la Región del Biobío, y en la provincia de Diguillín de la Región de Ñuble, constituyéndose así en una Universidad con presencia birregional. Al año 2019 cuenta con 66.676 m2 construidos, los cuales se distribuyen en dos Campus y cuatro Sedes, según el siguiente detalle: Campus San Andrés (Provincia de Concepción), ubicado en la ciudad de Concepción, cuenta con 22 hectáreas de terreno y 53.286 m2 construidos. Se encuentra emplazado en el límite comunal entre Concepción, Talcahuano y Hualpén. La Estación de Biología Marina Abate Juan Ignacio Molina forma parte de la Facultad de Ciencias, en apoyo a las actividades de investigación y docencia. Se ubica en Caleta Lenga de la comuna de Hualpén. El lugar cuenta con 8.000 m2 de terreno y 295 m2 construidos. La Universidad adquiere, en el 2018, una nueva propiedad destinada al desarrollo de las actividades del Doctorado en Educación. El lugar se encuentra ubicado a metros del Campus San Andrés y cuenta con 287 m2 construidos. Sala Cuna y Jardín Infantil Sagrada Familia (Provincia de Concepción), ubicado en el sector Palomares de la ciudad de Concepción119 es un establecimiento educacional administrado por la Universidad vía transferencia de fondos de la Junji desde el año 2010. Se constituye en un Centro de Prácticas para las carreras de Educación de Párvulos y Técnico en Educación de Párvulos. Este servicio es muy valorado por la comunidad en la que está inserto.

119

Esta propiedad fue recibida en comodato de parte de la Municipalidad de Concepción.

121

ÁREA DE EVALUACIÓN: GESTIÓN INSTITUCIONAL

Campo Clínico Tomé (Provincia de Concepción), se encuentra ubicado al interior del Hospital de Tomé, en la comuna del mismo nombre120. En el lugar se desarrollan las prácticas clínicas de los estudiantes de las carreras de Medicina, Enfermería y Nutrición. Campo Clínico Chillán (Provincia de Diguillín), se encuentra ubicado al interior del Hospital Clínico Herminda Martín, principal centro de salud de la Región del Ñuble. En el lugar la Universidad mantiene infraestructura de 478 m2 construidos con salas de clase, oficinas y dependencias para los estudiantes que desarrollan las prácticas clínicas de las carreras de Medicina, Enfermería y Nutrición. Campus Santo Domingo (Provincia de Concepción), ubicado en el centro cívico de la ciudad de Concepción. Cuenta con 2.731 m2 de terreno y 2.652 m2 construidos121. En el lugar desarrolla sus actividades la Facultad de Derecho. Sede Talcahuano (Provincia de Concepción), ubicada en la principal arteria vial de la ciudad de Talcahuano, mantiene la presencia que la Universidad ha tenido desde que inició sus actividades docentes en el año 1971 como Sede Regional Talcahuano de la Pontificia Universidad Católica de Chile. Cuenta con 6.897 m2 de terreno y 3.493 m2 construidos. En el lugar se desarrollan las actividades del Instituto Tecnológico, además del Centro Regional de Estudios Ambientales (CREA), y el Laboratorio de Inspección y Ensayo (BIOTECMAR). Sede Los Ángeles (Provincia de Biobío), ubicada en el centro cívico de la ciudad de Los Ángeles, cuenta con dos instalaciones con un total de 2.067 m2 de terreno y 1.483 m2 construidos, los que albergan las actividades del Instituto Tecnológico. El edificio principal, de propiedad de la Universidad, se encuentra ubicada en calle Caupolicán, y a una cuadra de distancia se cuenta con instalaciones en arriendo en calle Villagrán. En la actualidad se están habilitando nuevos espacios que permitirán incrementar la superficie construida en 825 m2. La puesta en marcha se proyecta para el primer semestre 2020. Sede Cañete (Provincia de Arauco), ubicada en la ciudad de Cañete, cuenta con 4.980 m2 de terreno y 2.573 m2 construidos, espacio en el que se desarrollan las actividades del Instituto Tecnológico. Sede Chillán (Provincia de Diguillín), ubicada en calle Arauco en el centro cívico de la ciudad es una propiedad en arriendo al Obispado de Chillán. Cuenta con 1.118 m2 de terreno y 1.729 m2 construidos, en el que se albergan las actividades del Instituto Tecnológico. La Universidad adquiere en el año 2019 un nuevo terreno de 2.217 m2, ubicado en Avenida O’Higgins, cercano al emplazamiento del futuro Hospital Regional de Chillán. En el lugar se proyectan las nuevas instalaciones de la Sede Chillán del Instituto Tecnológico y el Campo Clínico de la Facultad de Medicina. Museo de Arte Religioso (Provincia de Concepción), ubicado en la ciudad de Concepción, a un costado de la Catedral y frente a la Plaza de Armas de la ciudad. Corresponde a una propiedad de 311 m2, recibida en comodato de parte del Arzobispado de Concepción. La distribución territorial de los espacios de la UCSC da respuesta a los requerimientos del medio, aportan al desarrollo formativo de los territorios y permite la difusión de actividades de artísticas y de difusión.

120 121

Esta propiedad es arrendada desde el año 2010. Esta propiedad fue recibida en comodato de parte de la Congregación Los Domínicos.

122

ÁREA DE EVALUACIÓN: GESTIÓN INSTITUCIONAL

5.6.3. Recursos para el crecimiento y mejora de la infraestructura Una prioridad definida por la Universidad en su PDE ha sido proyectar y materializar la infraestructura y equipamiento de calidad que asegure una experiencia educativa equivalente entre los campus y las sedes del Instituto Tecnológico. En este contexto, la Universidad ha demostrado un compromiso por aumentar no sólo la cantidad, sino la calidad de sus recursos materiales, hecho que se evidencia en el crecimiento sostenido que ha presentado en el Plan de Inversión Institucional en los últimos años (ver gráfico 14). Dicho Plan se ha desarrollado con recursos propios, expresión de la sólida situación financiera de la Universidad.

Monto de inversiones (MM$)

Gráfico 14. Evolución de inversiones años 2015-2020 $7.000 $6.000 $5.000

5.500

5.230

4.836

5.100

$4.000 $3.000 $2.000

2.448 1.667

1.676

2015

2016

$1.000 $0

2017

2018

2019

PPTO 2020

REF 2020

Fuente: Unidad de Estudios Económicos e Inversiones con información de Estados Financieros Auditados. (PPTO: Presupuesto; REF: Reformulado)

Durante el período evaluado, la Universidad ha incrementado la inversión anual en infraestructura en cerca de $4.000 millones, triplicando lo destinado en el año 2015. Estas inversiones se han traducido en un incremento de un 26,6% en la superficie total construida. El detalle se muestra en la siguiente tabla: Tabla 37. Descripción

Resumen de Evolución de la Infraestructura años 2015-2020 2015

2016

2017

2018

2019

Proyecc 2020

Total de metros cuadrados de terreno 220.539 220.539 220.539 221.209 224.220 225.045 Total de metros cuadrados edificados 56.423 56.681 56.754 62.332 66.706 71.452 Total de metros cuadrados de salas de clases 9.438 9.438 9.438 10.060 10.373 10.602 Total de metros cuadrados de biblioteca 3.996 3.996 3.996 4.043 4.126 4.449 Total de metros cuadrados de Auditorios 1.456 1.456 1.456 1.642 1.698 1.853 Total de metros cuadrados construidos de laboratorios 2.844 3.116 3.116 3.236 3.542 4.639 Total de metros cuadrados construidos de talleres 1.942 2.114 2.114 2.184 2.518 2.710 Total de metros cuadrados de casinos, patios de comida o cafés N/A N/A 1.565 1.658 1.772 1.854 Total de metros cuadrados de áreas verdes y de esparcimiento 69.000 69.000 69.000 69.742 70.122 70.192

Variación % (20152020)

2,0% 26,6% 12,3% 11,3% 27,3% 63,1% 39,5% 18,5% 1,7%

Fuente: Servicios de Información de la Educación Superior. Nota: N/A= No aplica, la Información es solicitada por SIES a partir del año 2017

En el período destaca el crecimiento en infraestructura experimentado por la Universidad en el período 2015-2020, en el que resalta el incremento de un 12,3% en los m2 destinados a salas de clases, un 63,1% de laboratorios, un 39,5% a talleres y un 27,3% a auditorios.

123

ÁREA DE EVALUACIÓN: GESTIÓN INSTITUCIONAL

Para un futuro próximo la Universidad, en su afán de reafirmar su compromiso con la nueva región de Ñuble, proyecta ampliar su presencia con la construcción de nuevos espacios de primer nivel destinados a la docencia de pregrado, postgrado, formación continua e investigación, en concordancia con las necesidades locales. En el nuevo terreno de 2.217 m2 ubicado en Chillán cercano al emplazamiento del futuro Hospital Regional, se considera la instalación de la Sede Chillán del Instituto Tecnológico y el Campo Clínico de la Facultad de Medicina. La inversión en infraestructura no solo ha estado centrada en asegurar una experiencia educativa equivalente, sino que busca también contribuir a otros objetivos establecidos en el PDE como son el foco el mejoramiento de la calidad de espacios, recursos para investigación y para el desarrollo del quehacer universitario.

Mejoramiento en la calidad de los espacios Otro de los focos de inversión ha sido la remodelación de los espacios existentes, para mejorar la calidad y habitabilidad de la infraestructura. En la siguiente tabla se muestran los datos. Tabla 38.

Evolución de metros cuadrados remodelación y mejoramiento, período 2015-2020 Año

Tipo de infraestructura

Total Sede Chillán Sede Los Ángeles Sede Cañete Sede Talcahuano Campus San Andrés Campus Santo Domingo

Total

2015

2016

2017

2018

2019

2020*

Inversión MM$

171 0 0 45 0 126 0

308 0 0 0 60 248 0

1.898 0 0 0 20 1.878 0

4.377 0 0 0 0 4.377 0

1.699 0 70 0 0 529 1.100

3.306 1.400 150 265 230 1.261 0

11.758 1.400 220 310 310 8.418 1.100

3.086 291 112 146 156 2.226 155

Fuente: Dirección de Operaciones. *Nota: año 2020 proyectado.

Como se aprecia en los datos, desde el año 2015 se han remodelado 11.758 m2, en distintas instalaciones de la Universidad, destacando los siguientes proyectos: remodelación de las Sedes Chillán, Los Ángeles, Cañete y Talcahuano del Instituto Tecnológico, habilitación de 1.560 m2 para actividades administrativas en el Edificio Monseñor Valech, remodelaciones de las Facultades de Ingeniería, Ciencias, Derecho y, Ciencias Económicas y Administrativas.

5.6.4. Recursos para potenciar la investigación Con el objetivo de avanzar en la complejización universitaria, la Institución ha destinado parte importante de sus recursos a la construcción, remodelación y equipamiento mayor para potenciar la investigación. De esta manera, se han concretado iniciativas importantes como: la construcción del Edificio Postgrado de Facultad de Ciencias con 475 m2 construidos, la compra y habilitación del inmueble del Doctorado en Educación con 287 m2 construidos, habilitación de laboratorio de evaluación del movimiento controlado y Laboratorio de Ciencias Biomédicas. Actualmente se encuentran en desarrollo la construcción de 2.500 m2 de Laboratorio de Ingeniería Civil, así como la construcción del Centro de Investigación en Energía, Manufactura y Electro-Movilidad, que agrupará a investigadores de las Facultades de Ciencias, de Ingeniería y, de Ciencias Económicas y Administrativas bajo un concepto de investigación colaborativa. A 124

ÁREA DE EVALUACIÓN: GESTIÓN INSTITUCIONAL

todo lo anterior, se suman la habilitación de nuevos espacios para la instalación de investigadores y soporte administrativo dentro las que se destaca la Dirección de Investigación y Dirección de Postgrado. Adicionalmente, en el año 2019 se crearon dos fondos concursables: Fondo Interno para la adquisición de equipamiento científico (FIAEC) y Fondo para la mantención de Equipamiento. El FIAEC, con un presupuesto de 200 millones anuales, financia la adquisición y/o renovación de equipamiento científicotecnológico mediano (de un valor superior a las UF 360). Por su parte, el segundo fondo tiene por objetivo garantizar la continuidad de las investigaciones en desarrollo y evitar que se vean obstaculizadas por la falla o deterioro del equipamiento en uso.

5.6.5. Recursos disponibles para el apoyo del quehacer universitario A continuación, se detallan los principales recursos que apoyan al desarrollo de la docencia, investigación y vinculación con el medio.

A. Bibliotecas La Dirección de Bibliotecas es una unidad dependiente de la Vicerrectoría Académica, cuyo objetivo principal es prestar servicios referidos a la gestión de la información y la provisión de recursos bibliográficos adecuados a los requerimientos de los estudiantes, docentes e investigadores. Esta Dirección gestiona las bibliotecas del Campus San Andrés, Campus Santo Domingo, Campo Clínico Chillán y las cuatro bibliotecas de las sedes del Instituto Tecnológico: Talcahuano, Chillán, Cañete y Los Ángeles. En cuanto a los recursos bibliográficos, en su colección impresa cuenta con un total de 51.573 títulos y 147.590 ejemplares. Desde el sitio web (http://www.sibucsc.cl/) se puede realizar la búsqueda de títulos, recursos digitales, solicitudes de talleres y de préstamos inter-bibliotecas. Además, dispone de acceso a recursos digitales, tales como bases de datos, libros electrónicos, revistas, gestores bibliográficos y referenciales y mantiene un repositorio digital de publicaciones científicas, tesis, memorias y la Editorial de la Universidad. La gestión de todas las bibliotecas pertenecientes al sistema se realiza a través del software especializado Aleph, versión 22.0 y el descubridor bibliográfico EBSCO Discovery, que permite en un solo punto de acceso la búsqueda de los recursos académicos impresos y digitales a los que tiene acceso la Universidad. En la siguiente tabla se presenta la evolución en metros cuadrados de los espacios de biblioteca. Tabla 39.

Evolución de m2 de Bibliotecas, período 2015-2020 Nombre de la Instalación

Biblioteca Campus San Andrés Biblioteca Campus Santo Domingo Biblioteca Campo Clínico Biblioteca Sede Talcahuano Biblioteca Sede Los Ángeles Biblioteca Sede Cañete Biblioteca Sede Chillán Total

2015

2019

Proyecc. 2020

Variación (2015-2020)

3.140 401 172 75 75 100 33 3.996

3.140 401 172 105 75 100 133 4.126

3.140 401 172 183 203 160 190 4.449

0% 0% 0% 144% 170% 60% 476% 11%

Fuente: Dirección de Operaciones

125

ÁREA DE EVALUACIÓN: GESTIÓN INSTITUCIONAL

Como se aprecia en la tabla, la Universidad ha aumentado los espacios disponibles para biblioteca, proyectando para el año 2020 un total de 4.449 m2 construidos. Este crecimiento obedece a ampliaciones de bibliotecas de las Sedes del Instituto Tecnológico, donde destaca la sede Chillán con un crecimiento de un 476% del espacio disponible y una inversión de más de $120 millones. Por su parte para el año 2020, se contemplan nuevos espacios de biblioteca para las sedes de Los Ángeles, Talcahuano y Cañete, las que se espera incrementen en un 170%, 144% y 60% respectivamente.

B. Laboratorios y talleres En los últimos años, la Universidad ha incrementado de manera importante el número y superficie disponible de laboratorios122 y talleres123, estos últimos con objeto de potenciar el proceso de enseñanza y aprendizaje. Actualmente la Universidad mantiene en ejecución proyectos en Campus San Andrés y la Sede Los Ángeles del Instituto Tecnológico, con los que se espera que el 2020 la superficie destinada a laboratorios alcance los 4.639 m2, un 63,1% más que en el año 2015. Por su parte la superficie disponible de talleres se espera que aumente un 39,5%, llegando a un total de 2.710 m2. En la siguiente tabla se presenta el detalle de laboratorios y talleres de los distintos Campus y Sedes. Tabla 40.

Evolución de m2 de Laboratorios y/o talleres por Campus y Sede

Nombre de la instalación Campus San Andrés y Santo Domingo Sede Talcahuano Sede Los Ángeles Sede Cañete Sede Chillán Total

2015

2019

Proyección 2020

Variación (2015-2020)

Laboratorios Talleres Laboratorios Talleres Laboratorios Talleres Laboratorios

2.844 0 0 0 0 2.844

795 445 268 100 334 1.942

3.542 0 0 0 0 3.542

951 445 302 486 334 2.518

4.639 0 0 0 0 4.639

999 445 446 486 334 2.710

63,1% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 63,1%

Talleres

25,7% 0,0% 66,4% 386,0% 0,0% 39,5%

Fuente: Dirección de Operaciones

En general, los talleres se destinan al desarrollo de las competencias técnico-profesionales de las distintas carreras de los campus y sedes, y los laboratorios se utilizan para actividades de investigación.

C. Casinos y cafeterías La Universidad cuenta con infraestructura de casino y/o cafetería en todos sus campus y sedes. En particular en el Campus San Andrés, dispone de un casino central, 4 cafeterías y la atención de servicios de food trucks. Asimismo, el Campus Santo Domingo y las cuatro sedes del Instituto Tecnológico cuentan con sus propias cafeterías. Durante los últimos años, la Universidad ha incrementado en un 18% los metros cuadrados construidos de estos espacios, proyectando alcanzar 1.854 m2 en el año 2020. A continuación, se presenta la evolución en metros cuadrados.

122

Los laboratorios son aquellos espacios equipados y destinados a la realización de experimentos, pruebas e investigación, llevada a cabo por estudiantes y/o académicos de la institución. 123 Los talleres son aquellos espacios destinados principalmente al desarrollo de actividades de práctica o al desarrollo de habilidades, principalmente de los estudiantes. Se incorporan aquí talleres prácticos y de computación.

126

ÁREA DE EVALUACIÓN: GESTIÓN INSTITUCIONAL

Tabla 41.

Evolución de m2 de casinos y cafeterías por Campus y Sede Nombre de la instalación

Campus San Andrés Campus Santo Domingo Sede Talcahuano Sede Los Ángeles Sede Cañete Sede Chillán Total

2017

2019

Proyección 2020

Variación (2015-2020)

1.290 65 70 0 80 60 1.565

1380 145 70 30 80 67 1.772

1.380 145 100 77 85 67 1.854

7% 123% 43% 100% 6% 12% 18%

Fuente: Dirección de Operaciones. Información es solicitada por SIES a partir del año 2017

Todos los Campus y sedes han aumentado la cantidad de m2 disponibles, destacando el incremento de un 123% en el Campus Santo Domingo y de un 100% y 43% en las Sedes de Los Ángeles y Talcahuano respectivamente. Sin embargo, es importante destacar que no solo se trata de un incremento en la cantidad de espacio, sino – como hemos comentado - también en su calidad y habitabilidad como, por ejemplo, las cafeterías de las Sedes Chillán y Cañete, y del Casino Central del campus San Andrés.

D. Recursos en tecnología de información y comunicación Las tecnologías de información y comunicación complementan diversas actividades del quehacer universitario. En este aspecto destacan los avances en materia de infraestructura tecnológica, específicamente en el número de computadores personales disponibles para los estudiantes, los que aumentaron de 918 PCs en el año 2014 a 1.335 en el año 2019. A su vez, es importante destacar el nuevo servicio WIFI 2.0 implementado en el año 2017. Ello significa importantes mejoras tales como: autentificación única a través de credenciales de cada usuario, aumento de ancho de banda del enlace de datos y la habilitación de más de 200 zonas de cobertura WIFI en todos los Campus y Sedes de la Universidad. Adicionalmente, la Universidad dispone de correos electrónicos para cada funcionario, estudiante y exalumno. A estos últimos se les brinda servicio a través de plataforma Google Apps versión educación (Gmail) con acceso a las aplicaciones como Drive y Calendario. Por su parte, el servicio a los funcionarios es suministrado a través de Office 365 en el que, además del email, se accede a diversas aplicaciones como Onedrive, Calendario, Word, Excel, PowerPoint online, entre otras. Finalmente, en esta dimensión, cabe destacar que la Universidad dispone de diversos portales para usuarios internos y externos, lo que se detalla en la tabla a continuación. Tabla 42.

Portales Institucionales de apoyo internos y externos

Portal

Administración

Características

Usuarios

Portal corporativo (Intranet)

Dirección de Sistemas Informáticos

El servicio de Portal Institucional (Intranet) consiste en una plataforma, cuyo fin es controlar, integrar, publicar, ordenar y clasificar el acceso a información, sistemas y/o aplicaciones de la UCSC

Trabajadores, docentes, alumnos y ex alumnos de la UCSC

Portal de empleos

Dirección de Gestión de Personal

Portal que publica las ofertas laborales de la Universidad. Se comunica con sistema de solicitudes administrativas

Comunidad UCSC y externos

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Portal Portal Proveedores

Administración

Características

Usuarios

Dirección de Finanzas

Portal web orientado la atención en línea de los proveedores, cuyo fin es conocer el estado de pago de documentos y el establecimiento de una comunicación directa con las unidades de abastecimiento y tesorería de la UCSC Portal web orientado la atención en línea de los ex alumnos que solicitan reprogramar su deuda. La reprogramación es una instancia legal que permite a personas que se encuentran morosas de créditos del fondo solidario a obtener los beneficios que otorga la ley. Destaca, entre ellos, condonación de un porcentaje de los intereses penales y la regularización de la situación financiera en el sistema.

Proveedores UCSC

Portal de Reprogramación Individual

FSCU

Exalumnos

Portal de Servicios en Línea del FSCU

FSCU

Portal web orientado la atención en línea de los exalumnos. Integra servicios de estado de deuda, Pago con Tarjeta de Crédito o Débito vía Webpay, Emisión de cupón de pago, Registro de formulario para la declaración jurada de ingresos, entre otros.

Exalumnos

Ficha de Postulación Web

DARA

Aplicación disponible en la web que permite la postulación a carreras de la UCSC en los siguientes casos: • Admisión Especial a carreras de Pregrado. • Admisión a carreras Técnicas. • Admisión a programas de Posgrados y Postítulos. • Postulaciones al Programa de Intercambio Estudiantil UCSC.

Alumnos postulantes, ExAlumnos, Director de Finanzas, Director de Postgrado, Director de Escuela, Jefes de Departamentos, Jefes de Carreras, Jefe de Programa, Coordinador, DGE y DARA

Fuente: Dirección de Servicios Informáticos

Los diferentes portales de la UCSC permiten la gestión tanto de las actividades formativas de los diferentes niveles formativos, así como la comunicación interna y externa con exalumnos, proveedores y postulantes.

E. Recintos deportivos La Universidad cuenta en el Campus San Andrés con infraestructura deportiva relevante, entre la que destaca un gimnasio techado con una superficie construida de 3.250 m2. Este lugar alberga canchas de básquetbol, voleibol, sala de musculación, spinning, entre otros. A su vez, al aire libre existen diversas instalaciones deportivas como cancha de tenis, multicancha, cancha de baby fútbol y una cancha de fútbol de pasto sintético. A lo anterior se suman las inversiones ejecutadas entre los años 2018 y 2019 que significaron una inversión total de aproximadamente MM$582, donde destacan la construcción del Edificio Camarines, de una superficie de 234 m2, construcción de cancha de vóleibol playa, reacondicionamiento de canchas deportivas, instalación de butacas para cancha de fútbol, construcción de parque calistenia, entre otros. El detalle se indica en la siguiente tabla.

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Tabla 43.

Instalaciones deportivas de la Universidad

Detalle

Metros cuadrados

Gimnasios Canchas de fútbol Multi canchas Cancha Voleibol Cancha de tenis Parque Calistenia Camarines Total

2.165 5.383 1.085 560 1.166 170 234 10.763

Fuente: Dirección de Operaciones

Los estudiantes de las sedes Los Ángeles, Cañete y Chillán tienen acceso a instalaciones deportivas externas a la Universidad, las cuales son cercanas a cada una de las sedes. Los estudiantes del Campus Santo Domingo y Sede Talcahuano desarrollan sus actividades deportivas en las instalaciones del Campus San Andrés.

5.6.6. Recursos para apoyar la inclusión La Universidad ha desarrollado diversas acciones para cumplir con las normas sobre igualdad de oportunidades e inclusión social de personas con discapacidad (Ley 20.422). La Política Inclusiva de la UCSC compromete a la Institución a realizar ajustes para dar cabida a estudiantes y trabajadores en situación de discapacidad. Para ello, ha desarrollado acciones concretas en directo beneficio a la comunidad, las cuales han significado inversiones en recursos físicos. A continuación, se comentan las iniciativas más relevantes. Plan de instalación de ascensores: la Institución ha definido un plan anual de instalación de ascensores en aquellos edificios que no cuenten con ellos. Con el objeto de hacer accesibles los espacios, se ha definido la instalación de 2 ascensores anuales, lo que implica una inversión promedio anual de MM$120 aproximadamente. Durante el año 2019 se instalaron equipos en la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas y, en la Biblioteca del Campus San Andrés. Esta última permitió que el edificio de Biblioteca cuente con un 90% de accesibilidad para personas con movilidad reducida. Para el año 2020, se contempla la instalación de salva escaleras en la Sede Los Ángeles y ascensores en la Sede Cañete y Facultad de Comunicación, Historia y Ciencias Sociales. Plan de instalación de rampas: la Institución ha instalado rampas de acceso en distintas dependencias para facilitar el ingreso a edificios, tales como: Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas, Auditorios de Facultad de Derecho, Facultad de Ingeniería, Teatro y Sala de exposiciones de Edificio Central. Circuito Inclusivo: otro importante proyecto corresponde a la construcción de un circuito de accesibilidad universal, que consta de 4 etapas y tiene como objetivo conectar los distintos edificios del Campus San Andrés. De este modo, se facilita el acceso a personas con movilidad reducida. Durante 2018, se realizó la primera etapa, que consideró la construcción de aproximadamente 800 metros lineales de circuito con una inversión de MM$124, con la que se conectan 9 edificios del Campus San Andrés. La segunda etapa está contempla la ejecución estará focalizada en la construcción de rampas de mayor envergadura, necesarias dado el relieve irregular que presenta el Campus.

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5.6.7. Infraestructura sustentable En el marco de su plan de consolidación y expansión de sus distintos Campus y Sedes, la Universidad se ha propuesto el desarrollo y crecimiento de su infraestructura con un criterio de sustentabilidad y promoción del cuidado del medio ambiente. Para ello, ha impulsado que sus construcciones se lleven a cabo bajo conceptos de eficiencia energética que consideren características tales como: envolvente térmica, iluminación de bajo consumo, confort ambiental y calidad de vida. En este contexto, durante los últimos años la Universidad ejecutó tres proyectos que van en esta línea y ellos son: Edificio Central, Edificio Postgrado de Ciencias y el Laboratorio de Ingeniería. Actualmente, se mantiene en etapa de estudio el Edificio de Servicios Estudiantiles, el que contempla una construcción bajo criterios de sustentabilidad y que espera someter al sistema nacional CES (Certificación Edificio Sustentable), entidad que evalúa, califica y certifica el comportamiento ambiental de edificios de uso público en el país. Las acciones implementadas por la Universidad en los últimos años han sido reconocidas por las instituciones pertinentes. Recientemente la UCSC obtiene el Sello de Eficiencia Energética (Sello EE) en su categoría bronce, reconocimiento entregado por el Ministerio de Energía y la Agencia de Sostenibilidad Energética, a aquellas empresas líderes de los distintos sectores productivos del país. El reconocimiento obedece a la instalación en el campus de luminarias de bajo consumo energético lo que tiene como resultado una disminución en el consumo de energía.

5.7. Recursos financieros La Universidad ha establecido como política desarrollar una gestión financiera eficiente, transparente y flexible con visión de largo plazo y riesgo controlado. De esta forma, trabaja para contar con los recursos financieros suficientes y necesarios para asegurar el cumplimiento de su misión y propósitos institucionales de acuerdo con su Plan de Desarrollo Estratégico124. La Universidad cuenta hoy con una sólida posición financiera, que le permite disponer de los recursos suficientes para cumplir con su Plan y consagrarse como una Universidad compleja. En los siguientes párrafos se evidencia cómo la gestión financiera, la asignación y utilización de los recursos y la positiva evolución de los indicadores financieros han sido pilares fundamentales para lograr el desarrollo actual de la Universidad y garantizar su sostenibilidad.

5.7.1. Evolución de la Gestión Financiera La gestión financiera es ejecutada por la Vicerrectoría de Administración y Finanzas (VRAF) a través de la Dirección de Finanzas y es evaluada periódicamente mediante el reporte de los indicadores financieros definidos125, presentación del avance presupuestario, así como de los estados financieros al Consejo Superior de la Universidad. Un primer resultado de la gestión financiera del período 2015-2019 ha sido el aumento que ha experimentado el patrimonio gracias a la capitalización del resultado del ejercicio, lo que ha permitido 124

Anexo G-44. Política e Indicadores Financieros de la Universidad: Decreto de Rectoría N°227-2019 Aprueba la Política Financiera de la Universidad Católica de la Santísima Concepción; Decreto de Rectoría N°118-2020 Aprueba Indicadores de la Política Financiera de la Universidad. 125 Ver anexo G-44. Política e Indicadores Financieros de la Universidad. Revisar Decreto de Rectoría N°118-2020.

130

ÁREA DE EVALUACIÓN: GESTIÓN INSTITUCIONAL

financiar las decisiones de inversión, pagar la deuda y financiar el gasto estratégico que ha requerido la implementación del PDE 2017-2021. En consecuencia, la Universidad no ha tenido que recurrir a financiamiento externo, disminuyendo así su exposición al riesgo financiero. Lo anterior se puede observar en el siguiente gráfico: Gráfico 15. Evolución Patrimonio 2015-2019 (MM$)

2017

44.839 3.200

3.348

4.080

3.237 2016

31.590

28.390

24.579

33.748 20.499

30.511 17.262 2.475 2015

Patrimonio Neto

41.639

Resultado Acumulado

37.828

Resultado del Ejercicio

2018

2019

Fuente: Elaboración propia con información Estados Financieros Auditados

El gráfico muestra que el patrimonio neto en el período 2015-2019 ha aumentado un 47% (MM$14.328) equivalente a un 10% anual, explicado por los resultados acumulados que han aumentado en un 83% (MM$14.328) equivalentes a un 16% anual. Asimismo, se observa que el resultado del ejercicio ha aumentado un 29% (MM$725) respecto al 2015.

Ingresos Económicos La principal fuente de ingresos de la Universidad proviene de los ingresos por arancel, los que representan al 2019 un 73% (9% de crecimiento promedio en el período 2015-2019), 23% son por ingreso no arancelarios y un 4% por aportes fiscales directos, tal como se registra en la siguiente tabla: Tabla 44. Conceptos de ingresos Ingresos provenientes de aranceles Aporte Fiscal Directo e Indirecto Ingresos no arancelarios Ingresos Totales127

Evolución y estructura de ingresos (2015 -2019) 2015

2016

2017

2018

2019

Crecimiento 2015-2019

CAGR

28.157.776

76%

30.422.501

76%

32.591.618

75%

34.893.903

73%

43%

1.660.876

1.612.929

1.698.328

1.758.617

6.599.914

20%

7.285.779

20%

8.094.949

20%

8.926.977

21%

10.743.605

23%

63%

13%

32.635.785

100%

37.104.431 100%

40.130.379

100%

43.216.923

100%

47.396.124

100%

45%

10%

24.414.750

75%

1.621.121

Fuente: Elaboración propia partir de los Estados financieros auditados de cada año

126 127

CAGR: Tasa de crecimiento anual compuesto Considera los Ingresos de Actividades Ordinarias, Otros Ingresos por función e Ingresos Financieros reportados en el Estado de Resultado.

131

126

ÁREA DE EVALUACIÓN: GESTIÓN INSTITUCIONAL

La tabla muestra que los ingresos arancelarios totales, entre el 2015-2019 han aumentado un 43% (MM$10.479) equivalentes a un 9% anual. El crecimiento se explica principalmente por los ingresos por gratuidad que desde el 2016 al 2019 han crecido en un 64%, tal como se detalla en la siguiente tabla. Tabla 45. Ítem / Año

Estructura de ingresos arancelarios estudiantiles en M$ (2015-2019) 2015 M$

Gratuidad

2016

2017

2018

2019

Crecimiento 2015-2019

CAGR

14.443.934

51%

17.635.363

58%

20.743.152

64%

23.750.418

68%

64%

18%

Pagos Directos

6.824.275

28%

4.806.373

17%

4.652.217

15%

4.673.261

14%

4.172.918

12%

-39%

-12%

Becas Externas

9.302.487

38%

3.344.692

12%

3.010.516

10%

2.415.082

2.042.564

-78%

-32%

CAE

1.994.347

1.595.592

1.619.262

1.801.626

2.108.781

FSCU

5.324.281

22%

2.746.278

10%

2.276.744

1.770.588

1.468.249

-72%

-28%

969.360

1.220.907

1.228.399

1.187.909

1.350.972

39%

43%

Postgrados Ingreso total por arancel

24.414.750 100% 28.157.776 100% 30.422.501 100% 32.591.618 100% 34.893.902 100%

Fuente: Estados Financieros Auditados de cada año

A 2019 los aranceles por gratuidad representan un 68% del total de los ingresos arancelarios y un 50% de los ingresos totales de la Universidad. El incremento de los ingresos desde el año 2015 se debe al crecimiento que ha tenido la matrícula de estudiantes (13,25%) y por la aplicación de reajustes al valor de los aranceles. Un aspecto relevante por considerar para las proyecciones futuras es la restricción al crecimiento de matrícula nueva, aranceles regulados y pérdida de la gratuidad. La ley 21.091 establece que, mientras no entre en vigor la fijación de vacantes por parte de la Subsecretaría del Ministerio de Educación, el límite de crecimiento de la matrícula nueva del pregrado con licenciatura será como máximo un 2,7%, respecto de la matrícula nueva del año anterior. Esta disposición legal no representa una amenaza para la Universidad, dado que la expansión de matrícula como eje de crecimiento no está en su modelo de desarrollo, así como tampoco en el PDE. Sin embargo, la restricción de este porcentaje de crecimiento de matrícula nueva, de acuerdo con el método de cálculo, permite a la Universidad un margen de gestión coherente con sus objetivos estratégicos. En cuanto a los aranceles regulados, desde la implementación de la gratuidad, un alto número de estudiantes de la UCSC se ha visto favorecido con este beneficio (69% de la matrícula total, valor al 31 de diciembre de 2019). Por otro lado, la baja brecha entre el arancel real y el regulado ha permitido a la Institución contar un flujo permanente de ingresos, disminuyendo la porción de incobrabilidad por esta vía. En cuanto a la pérdida de gratuidad por exceder la duración nominal de carreras, a pesar de que Universidad destina recursos significativos para apoyar la progresión académica (ver capítulo de Docencia) es una realidad que un número importante de estudiantes termina sus estudios más allá del plazo nominal de las carreras. Lo anterior ha traído como consecuencia que en el año 2019 la Universidad dejó de percibir MM$ 731 por concepto de gratuidad; no obstante, producto de su sólida posición financiera, ha podido hacer frente a este menor ingreso sin poner en riesgo la sustentabilidad económica. Los ingresos no arancelarios han aumentado un 63% (MM$4.144) durante el 2015-2019, equivalentes a un 13% anual.

132

ÁREA DE EVALUACIÓN: GESTIÓN INSTITUCIONAL

Tabla 46.

Ingresos no arancelarios M$ (2015-2019) 2015

Concepto de ingresos

2016

2017

2018

2019

Crecim. 2015-2019

CAGR

88%

17%

12%

Aportes por proyectos

M$ 3.358.815

% 51%

M$ 3.704.029

% 51%

M$ 4.011.079

% 50%

M$ 5.411.109

% 61%

M$ 6.307.080

% 59%

Asesoría técnica y profesional

1.515.364

23%

1.708.972

23%

1.363.609

17%

1.583.993

18%

1.698.209

16%

Diplomados, seminarios y cursos

562.516

530.609

609.755

494.956

563.224

Prestación de Servicios

234.069

218.586

238.640

219.853

202.498

-13%

-4%

Otros ingresos

605.302

882.405

12%

1.568.622

19%

849.307

1.582.511

15%

161%

27%

Ingresos financieros Ingresos no arancelarios

323.848

241.178

303.244

367.759

390.083

20%

63%

13%

6.599.914 100% 7.285.779 100% 8.094.949 100% 8.926.977 100%

10.743.605 100%

Fuente: Dirección de Finanzas, Estados Financieros Auditados de cada año

Como se observa en esta tabla, los aportes por proyectos en los últimos 5 años han sido de MM$22.792, lo que es un 221% superior al monto obtenido en el período 2011-2014 (MM$ 7.103). Al año 2019 los ingresos por proyectos son los que explican el 59% de los ingresos no arancelarios, seguidos por asesorías técnicas y profesionales que son un 16%. Indicadores Financieros En concordancia con la política de aseguramiento de la calidad, la Política Financiera fue actualizada en 2019128 para asegurar la coherencia con los propósitos institucionales y el avance que ha experimentado la Universidad. Asimismo, se ajusta a los requerimientos de la Ley de Educación Superior que establece materias específicas de carácter financiero y sobre financiamiento institucional para la gratuidad. En este sentido, una de las formas de evaluar la operacionalización de la Política Financiera ha sido el análisis periódico de indicadores financieros definidos y revisados por el Consejo Superior de la Universidad. Esto último ha llevado a profundizar el análisis pasando de 4 a 14 indicadores para medir la gestión financiera129. Dichos indicadores responden a los criterios financieros de administración del capital de trabajo, endeudamiento, inversión y rendimiento definidos en la política financiera, tal como se muestra en la tabla. Tabla 47.

Indicadores financieros (2015-2019)

Criterios Financieros Administración Capital de Trabajo

Endeudamiento / Inversión

Rendimiento/Inversión Eficiencia

Indicadores Financieros Razón de liquidez Prueba ácida Días de cuentas por cobrar Días de cuentas por pagar Razón de apalancamiento financiero Razón de apalancamiento total Razón endeudamiento Cobertura de deuda Cobertura de pago de intereses Relación EBITDA / Ingresos ordinarios ROE ROA Margen Operacional Rotación Activo no corriente

Meta >= 1,00 >= 0,80 <=30 <=30 <=0,70 <=1,00 <=0,50 >=2,00 >= 4,00 >=14,0% >=7,0% >=4,0% >= 9,0% >=70,0%

2015

2016

Fuente: Elaboración propia a partir de los Estados Financieros Auditados 128 129

Ver anexo G-44. Política e Indicadores Financieros de la Universidad. Revisar Decreto de Rectoría N°227-2019. Ver anexo G-44. Política e Indicadores Financieros de la Universidad. Revisar Decreto de Rectoría N°118-2020.

133

2017

2018

2019

0,96 1,24 1,44 1,40 1,13 0,65 0,92 1,16 1,10 0,84 36 34 33 33 32 27 30 33 31 28 0,65 0,57 0,48 0,41 0,30 0,95 0,85 0,80 0,72 0,60 0,49 0,46 0,44 0,42 0,37 2,40 2,79 2,77 2,68 2,57 3,00 3,93 6,62 6,66 6,05 22,4% 20,1% 19,8% 16,6% 15,1% 8,1% 9,6% 10,8% 8,0% 7,1% 4,2% 5,2% 6,0% 4,7% 4,5% 14,1% 13,4% 12,5% 9,7% 8,7% 65,4% 74,9% 80,5% 80,7% 83,0%

ÁREA DE EVALUACIÓN: GESTIÓN INSTITUCIONAL

En cuanto a la administración del Capital de Trabajo que se indica en la tabla, la Universidad cuenta con la liquidez suficiente para hacer frente a su operación y cubrir sus obligaciones de corto plazo. Así se aprecia en los indicadores de Liquidez y Prueba ácida, que pasaron de 0,96 y 0,65 en 2015 a 1,13 y 0,84 respectivamente en 2019. La administración eficiente de los recursos de corto plazo ha permitido pasar de un capital de trabajo neto de MM$ – 411130 el año 2015 a MM$ 1.848 el 2019. Como ya se ha señalado, ello ha permitido a la universidad no requerir del uso de líneas de crédito. En cuanto a los días de cuentas por cobrar, la tabla de indicadores financieros, muestra que la Universidad está por sobre la meta propuesta131, pero sin afectar la administración del capital de trabajo y su liquidez. Lo anterior se explica por las deudas de matrícula y arancel, crédito institucional, clientes y Garantías CAE, los que representan el 84% del total de las cuentas por cobrar. Tabla 48.

Evolución de detalle de cuentas por cobrar M$ (2015-2019)

Variación CAGR 2015-2019 Crédito institucional 4.470.493 4.621.776 4.750.149 4.884.279 4.938.494 10% 3% Deudas Matrícula y Arancel 3.680.049 3.665.124 4.217.283 4.676.861 4.996.795 36% 8% Clientes 673.252 983.578 797.892 986.212 934.729 39% 9% Garantías CAE 146.989 319.791 415.992 537.138 85.835 -42% -13% Otros 2.093.277 2.076.121 2.092.670 2.284.638 2.103.656 0% 0% Total de Deudores Bruto 11.064.060 11.666.390 12.273.986 13.369.128 13.059.509 18% 4% Provisión de deterioro cuentas por cobrar -4.351.232 -4.857.081 -5.503.097 -5.535.410 -4.876.617 12% 3% Total Deudores Neto 6.712.828 6.809.309 6.770.889 7.833.718 8.182.892 22% 5% 39,3% 41,6% 44,8% 41,4% 37,3% Relación Provisión/Deudores Bruto 13,3% 13,1% 13,7% 12,8% 10,3% Relación Provisión/Ingresos Conceptos

2015

2016

2017

2018

2019

Fuente: Dirección de Finanzas. Estados Financieros auditados de la UCSC

Como se observa en la tabla, los deudores (bruto) han aumentado entre el 2015 y 2019 en un 18%, equivalente a un 4% anual, lo que ha requerido generar estrategias para controlar dicho aumento. La Universidad ha logrado constituir una provisión de deterioro de cuentas por cobrar por M$ 4.876.617 en 2019, lo que representa el 37,3% respecto del total de deudores en el mismo año. El crecimiento de provisión entre el 2015 y 2019 ha sido de un 12% equivalente a un 3% anual. El monto de deudores neto ha crecido entre el 2015 y 2019 en un 22% equivalente a un 5% anual. Para mejorar estos procesos, durante el año 2018 la Universidad abordó la gestión de las cuentas por cobrar incorporando un área de cobranzas dentro de la Dirección de Finanzas, con el objetivo de mejorar los niveles de recuperación de dichas cuentas. En cuanto al endeudamiento, la razón de apalancamiento financiero, endeudamiento, cobertura de deuda y de pago de intereses, muestran un cumplimiento de la meta definida en todo el período de análisis. Lo anterior obedece a la gestión de renegociación efectuada en 2016 con las instituciones financieras acreedoras, lo que permitió reestructurar la deuda y cumplir con el pago de las obligaciones sin comprometer la operación y desarrollo de la Universidad. A continuación, se grafica la evolución de la relación Pasivo Total sobre el Patrimonio entre los años 2015 y 2019, que ha ido descendiendo de un 0,95 a un 0,6.

130 131

Estados financieros auditados del año 2015 Meta impuesta para este indicador recién el 2019 a partir del trabajo realizado para actualizar la política financiera.

134

ÁREA DE EVALUACIÓN: GESTIÓN INSTITUCIONAL

Razón

Gráfico 16. Evolución de la relación Pasivo Total/Patrimonio (2015-2019) 1,1 0,95 0,85

0,9

0,80 0,72

0,7

0,60

Razón de Apalancamiento Total 0,5 Pasivo Total/Patrimonio

Meta

2014

2016

0,00

2015

2017

2018

2019

Fuente: Dirección de Finanzas.

Como puede observarse, a partir del año 2016 comienza una disminución constante de la deuda. Dicha tendencia se acentúa más durante el 2019 al prepagar deuda con el Banco BCI por un monto MM$ 2.672, que se suma al pago normal que ha realizado la Universidad en los últimos 5 años. De ese modo, el servicio de la deuda llega a MM$5.152 en 2019. Dicho prepago permite eliminar el pago de capital comprometido para el 2022, lo que ha sido posible gracias a la gestión operacional que ha generado la liquidez suficiente para hacer frente a este compromiso. Ello ofrece una señal clara de la Universidad en su compromiso con reducir su deuda, disminuir el riesgo financiero y garantizar los recursos suficientes para asegurar los propósitos institucionales de los próximos años. De esta forma los indicadores de apalancamiento financiero y endeudamiento pasaron de 0,65 y 0,49 en el 2015 a 0,30 y 0,37, respectivamente en el 2019. En el siguiente gráfico, se muestra la evolución y proyección de la deuda. 135

ÁREA DE EVALUACIÓN: GESTIÓN INSTITUCIONAL

Gráfico 18. Evolución de la deuda financiera 2013 a 2019 y proyección a 2031 30.000 25.000

26.279 24.428 24.189 22.107 20.504

20.000 15.000 10.000

12.703

16.087 15.593 13.324 11.055 8.812

5.000

7.090 6.131

5.172 4.213

3.006 2.254

1.503 751

Fuente: Dirección de Finanzas, Estados Financieros Auditados

La revisión del gráfico indica que la proyección de la disminución de la deuda financiera alcanzará los MM$751 en 2031, si la Universidad mantiene el comportamiento de pago y la decisión de no recurrir a préstamos. En cuanto al rendimiento sobre el patrimonio y los activos (como se indicó en tabla 47 de Indicadores), este ha tenido un comportamiento estable con una tasa de rendimiento promedio de 8,8% y 5% respectivamente. Por otro, lado el indicador EBITDA/Ingresos Ordinarios se ha mantenido sobre la meta propuesta en el período 2015-2019 con un promedio del 18,5%. Sin embargo, lo ha hecho a tasas decrecientes pasando de un 22,4% el 2015 a un 15,1% el 2019, lo anterior justificado por la necesidad de aumentar el gasto operacional destinado a financiar las estrategias consignadas en el PDE 2017-2021, donde la Universidad ha priorizado el avanzar en el desarrollo de la investigación y la calidad de la formación. Este mayor gasto estratégico se encuentra identificado y gestionado de manera diferenciada de la operación de las unidades a través de las Iniciativas Estratégicas. Tal como se ha mencionado anteriormente durante el 2015-2019 la Universidad ha sido capaz de generar un resultado operacional positivo que ha permitido solventar el servicio de la deuda y financiar las inversiones e Iniciativas Estratégicas establecidas en el PDE. La tabla 44 muestra un crecimiento de los ingresos operacionales, entre los años 2015 al 2019, de un 45% equivalente a un 10% anual; por otro lado, los gastos operacionales crecieron un 55% equivalentes a un 12% anual. Este mayor gasto ha permitido el aumento en el número de publicaciones WoS y Scopus, acreditación de programas de pregrado y postgrados, mayor adjudicación de proyectos externos, entre otros. Lo anterior ha posibilitado a la Universidad ingresar a la categoría II de universidades para el cálculo de distribución anual del fondo basal por desempeño. En este sentido la Universidad, a partir del 2019, se ha propuesto estabilizar el crecimiento de los gastos a una tasa menor que los ingresos, asegurando el cumplimiento de los objetivos estratégicos del PDE institucional. Es así como las estimaciones para el 2020 contemplaban un crecimiento esperado en los ingresos de un 3,7% y los gastos operacionales decrecían en un 0,5%. Sin embargo, la actual contingencia que vive el país y el mundo, nos ha llevado a plantear un presupuesto 2020 reformulado (R) el cual contempla importantes ajustes en los gastos operacionales (-3%) para compensar parcialmente la caída en los ingresos operacionales (-5,3%). En términos de margen operacional, el presupuesto inicial consideraba alcanzar un 12,4% en el 2020, pero los ajustes presupuestarios nos indican que alcanzaremos un 10,4% que está por 136

ÁREA DE EVALUACIÓN: GESTIÓN INSTITUCIONAL

sobre el 8,7% alcanzado el 2019 lo que demuestra la fuerte voluntad de cambiar la tendencia a la baja que ha venido evidenciando el margen operacional. Tabla 49.

Evolución de ingresos, gastos, resultados en M$ y proyección 2020 reformulada

Conceptos

2015

2016

2017

2018

Variación CAGR 2015-2019

2019

Ingresos de actividades operacionales Gastos Operacionales

32.311.937

36.863.253

39.827.135

42.849.164

47.006.041

-27.741.755

-31.908.044

-34.848.528

-38.703.521

Resultado Operacional

4.570.182

4.955.209

4.978.607

4.145.643

Otros No Operacionales Superávit (Déficit) del ejercicio EBITDA

-2.095.484

-1.718.075

-898.993

2.474.698

3.237.134

7.230.309

7.393.922

2020 (P)

2020 (R)

45%

10%

48.754.226

46.170.218

-42.910.242

55%

12%

-42.696.857

-41.357.410

4.095.799

-10%

-3%

6.057.369

4.812.808

-797.590

-896.068

-57%

-19%

-705.076

-188.729

4.079.614

3.348.053

3.199.731

29%

5.352.293

4.624.079

7.885.864

7.124.556

7.114.995

-2%

9.323.295

7.499.450

Fuente: Dirección de Finanzas, Estados Financieros Auditados de cada año. Nota: Presupuesto original (P), Presupuesto reformulado (R).

La tabla muestra que el resultado operacional, medido en el 2015 y el 2019, presenta una disminución de un 10,4%, lo que es concordante con el aumento del gasto estratégico. En igual período, el resultado del ejercicio ha aumentado en un 29% equivalente a una tasa promedio anual de 7%. En el mismo sentido el siguiente gráfico muestra que el margen operacional paso de un 14,1% el 2015 a un 8,7% el 2019; el margen de excedentes, en promedio se ha mantenido estable durante el periodo con un promedio del 8,3% y llegando a un 6,8% el 2019. Como se aprecia en el gráfico, el margen del EBITDA disminuye de un 22,4% a un 15,1% en igual periodo Gráfico 19. Evolución de márgenes operacional proyectada y reformulada (2015-2020) 25,0%

22,4% 20,1%

20,0%

19,8%

19,1% 16,6%

15,0%

14,1%

13,4%

12,5%

12,4% 9,7%

10,0%

7,7%

16,2%

15,1%

8,8%

8,7%

10,2% 7,8%

5,0%

11,0%

10,4% 10,0%

6,8%

0,0%

2015

2016 Margen Operacional

2017

2018 Margen de Excedentes

2019

2020 (P)

2020 ( R )

Margen EBITDA

Fuente: Dirección de Finanzas, Estados Financieros Auditados de cada año. Nota: Presupuesto (P). Reformulado (R)

La disminución entre 2017 y 2019, responde al mayor gasto estratégico que la universidad planifica para la ejecución de las distintas acciones contenidas en las iniciativas estratégicas. La Universidad clasifica el gasto operacional en dos grandes cuentas: gasto en personal y gastos generales. Tal como se visualiza en la siguiente tabla:

137

ÁREA DE EVALUACIÓN: GESTIÓN INSTITUCIONAL

Tabla 50.

Evolución de Gastos Operacionales M$ (2015-2019)

Conceptos

2015

2016

2017

2018

2019

Variación 2015-2019

CAGR

Remuneraciones

18.203.705

66%

19.845.213

62%

21.803.975

63%

24.726.765

64%

28.805.532

67%

58%

12%

Gastos Generales

9.538.050

34%

12.062.831

38%

13.044.553

37%

13.976.756

36%

14.104.713

33%

48%

10%

27.741.755 100% 31.908.044 100% 34.848.528 100% 38.703.521 100% 42.910.245 100%

54%

12%

Total Gastos Operacionales

Fuente: Dirección de Finanzas, Estados Financieros Auditados de cada año

La tabla muestra la evolución de los gastos operacionales y observa que el gasto en personal ha aumentado en un 58% entre el 2015-2019, equivalente un 12% anual. Por otro lado, los gastos generales han crecido un 48% en igual período, con un promedio anual del 10%. Esto muestra que el gasto estratégico se ha concentrado en el fortalecimiento de las plantas académicas y el personal administrativo requerido por la Universidad para cumplir con su PDE.

5.7.2. Gestión presupuestaria La Universidad asigna, ejecuta y controla los recursos que financian la operación y las inversiones a través del presupuesto aprobado por el Consejo Superior. La Vicerrectoría de Administración y Finanzas es la responsable de su gestión, a través de las Dirección Finanzas y sus respectivas unidades. A partir del presupuesto general de la Universidad, se destina un presupuesto con autonomía en su gestión, a las distintas Vicerrectorías y sus respectivas Direcciones, así como a las Facultades e Institutos para garantizar sus respectivos funcionamientos. El proceso de formulación presupuestaria se inicia cada año con la dictación de la respectiva resolución de la Vicerrectoría de Administración y Finanzas132, la que incluye las Bases Presupuestarias y el cronograma de trabajo de las distintas etapas En este proceso participan todas las unidades generadoras de ingresos y gastos de la Universidad, cada una con sus respectivas propuestas, las que posteriormente son consensuadas con las Direcciones y Vicerrectorías correspondientes.

Control y gestión presupuestaria El control presupuestario lo realiza la Dirección de Finanzas en conjunto con la Unidades Académicas y Administrativas y consiste en la verificación periódica del cumplimiento asociado a las asignaciones de recursos aprobadas para que las distintas unidades desarrollen las actividades planificadas, permitiendo organizar y optimizar el recurso financiero. En el desarrollo del ejercicio presupuestario, la Universidad contempla mecanismos de reasignación presupuestaria según las necesidades emergentes posteriores a la formulación original y autorizaciones especiales de sobregasto. Esto permite la flexibilidad suficiente para enfrentar las contingencias que se presentan en el período. Para ello, se cuenta con el sistema de gestión presupuestaria que permite hacer un seguimiento en línea de la ejecución respectiva, así como su análisis a través cuadros de gestión desarrollados en Power BI®. La tabla siguiente muestra el cumplimiento presupuestario para el período 2015-2019.

132

Anexo G-45. Resolución de Vicerrectoría de Administración y Finanzas N°02-2019 Define proceso de formulación presupuestaría para el año 2020 de la UCSC.

138

ÁREA DE EVALUACIÓN: GESTIÓN INSTITUCIONAL

Tabla 51.

Cumplimiento de la Ejecución Presupuestaria MM$ (2015-2019)

Conceptos Ppto

Real

Ppto

Real

Ppto

Real

Ppto

Real

Ppto

Real

Ingresos

27.291

32.312

30.267

35.180

36.049

37.846

38.841

40.385

41.987

44.427

Var. Real 20152019 37%

46.959

43.051

Remuneraciones

16.260

18.407

18.441

19.181

21.361

20.851

23.545

23.625

26.242

27.420

49%

10%

28.750

27.423

Gastos Generales

8.512

10.088

10.462

9.309

10.035

9.309

11.213

10.225

11.147

10.869

8.900

9.492

Total Gastos Operacionales

24.772

28.495

28.903

28.490

31.396

30.160

34.758

33.850

37.389

38.289

34%

37.650

36.915

Cumplimiento ingresos Cumplimiento gastos Inversiones

118,4% 115,0% 1.118 1.667

116,2% 98,6% 1.367 1.675

105,0% 96,1% 3.495 2.448

104,0% 97,4% 6.454 4.836

105,8% 102,4% 6.600 5.230

5.500

5.100

149,1%

122,5%

70,0%

74,9%

79,2%

Cumplimiento presupuesto inversiones

2015

2016

2017

2018

2019

CAGR Real

2020 (P)

2020 (R)

Fuente: Dirección de Finanzas, Sistema Presupuestario. Presupuesto original (P), Presupuesto reformulado (R)

Como se aprecia, en promedio la desviación de los ingresos versus los presupuestados es de 8% y en el caso de los gastos operacionales, esto han sido un 1%, llegando el 2019 a gastar un 2,4% más de lo presupuestado, pero con un 5,8% más de ingresos. En el caso del presupuesto de inversiones el nivel de ejecución en promedio alcanzó el 83% entre los años 2015 y 2019. Los datos además muestran las proyecciones de ingresos y gastos para el 2020, los que se estima caerán un 3,1% y 3,6% respectivamente. Esto viene a demostrar la real voluntad de generar un quiebre en la tendencia que han tenido los ingresos y gastos en los últimos años.

5.7.3. Inversiones Las inversiones han sido financiadas con recursos de la operación. La tabla que sigue muestra la evolución de los recursos asignados a las inversiones de la Universidad, las que en el año 2019 ascienden a MM$5.230. Dicha cifra es un 214% más que la del año 2015, lo que se traduce en una tasa de crecimiento promedio anual de un 46% para el período 2015–2019. Como se ha comentado, la prioridad ha sido el desarrollo de la investigación y la calidad de la formación. Tabla 52.

Flujo de Inversiones M$ (2015-2019) y presupuesto 2020

Conceptos

Crecimiento CAGR 2020 (P) 2020 ( R ) 2015-2019

2015

2016

2017

2018

2019

Infraestructura

559.202

678.486

1.182.281

3.068.360

4.396.596

686%

99%

4.197.612

4.298.909

Equipamiento

763.594

781.611

1.048.602

1.468.561

341.469

-55%

-24%

613.376

361.934

Otros

344.478

215.521

217.123

299.224

491.621

43%

13%

689.012

439.157

4.836.145

5.229.686

214%

46%

5.500.000

5.100.000

Inversiones Totales

1.667.274

1.675.618 2.448.006

Fuente: Dirección de Finanzas, Estados Financieros Auditados de cada año, Presupuesto Original (P) y presupuesto Reformulado (R) 2020.

De esta forma, la evolución de la gestión financiera presupuestaría, así como el plan de inversiones 20152019, muestran que la Universidad sustenta financieramente su Proyecto Educativo y su PDE.

139

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5.8. Capacidad de análisis institucional La Dirección de Gestión Estratégica (DGE) asesora a las autoridades superiores en materias de gestión universitaria, apoya la implementación armónica de las políticas institucionales tendientes al aseguramiento de la calidad y da soporte para la toma de decisiones. Cumple estas funciones principalmente a través de la Unidad de Análisis Institucional, que, de manera coordinada con otras unidades de la Universidad, es la responsable de analizar y generar reportes de gestión periódicos relativos al contexto interno y externo. Dentro de las principales fuentes externas de información utilizadas en el proceso de análisis institucional, se encuentran: • • • • • • • • •

Compendio estadístico de las Instituciones de Educación Superior (SIES) Informes e indicadores de financiamiento estudiantil (Becas y Créditos) Informes de vacantes, postulaciones y matrícula asociadas a procesos de admisión PSU (DEMRE) Informes e indicadores de la Comisión Nacional de Acreditación (CNA) Normas legales aplicables a la Educación Superior Indicadores cienciométricos de la actividad científica chilena (Conicyt) Rankings de Universidades Chilenas Estudio de imagen y posicionamiento de Marcas de Universidades presentes en la provincia de Concepción (Visión Humana) Anuarios estadísticos del CRUCH.

A nivel interno se cuenta con diversas fuentes de información que permiten realizar acciones de mejoramiento. Entre estos se encuentran: • • • • • • • • •

•

Índice de percepción del sello identitario Indicadores de progresión académica estudiantil Indicadores de titulación efectiva, oportuna y de empleabilidad Indicadores de productividad académica y cienciométricos Indicadores de satisfacción de los servicios Indicadores de medición de la calidad de la docencia Indicadores de clima laboral y sentido de pertenencia Indicadores de cumplimiento de la política financiera Indicadores del modelo de vinculación o Número de proyectos de aporte al desarrollo regional y nacional o Índice de percepción del compromiso con la región o Porcentaje de estudiantes con acceso prioritario o Número de asesorías técnicas. Índice de percepción de comunicación interna, entre otros.

La Universidad elabora, aplica y procesa instrumentos de recolección de información que apoyan los distintos procesos de gestión institucional. Entre los más importantes se pueden mencionar las siguientes encuestas: la evaluación de los servicios a los estudiantes y de los servicios administrativos, clima laboral, autoevaluación de carreras y programas, y evaluación de desempeño académico en el aula. Con la información recopilada y analizada, se generan informes que permiten la evaluación de los procesos institucionales y la implementación de acciones de mejoramiento en caso de ser necesario.

140

ÁREA DE EVALUACIÓN: GESTIÓN INSTITUCIONAL

Ejemplo de lo anterior, es la Encuesta de evaluación de los servicios a los estudiantes. Tal instrumento se aplica desde el año 2006 y ha informado para la toma de decisiones que permiten ir mejorando la percepción de los estudiantes a través de acciones concretas. Entre ellas, destacan: la ampliación del casino, el aumento de cobertura de Wifi, el mejoramiento a los servicios de biblioteca (ampliación de horario de atención, mejoramiento en los espacios, sala 24 horas, inversión en bibliografía), mejoramiento a laboratorios de computación, mejoramiento en los espacios comunes y recreativos, entre otros. El análisis cualitativo de los datos ha permitido tomar decisiones para priorizar la implementación de infraestructura necesaria para fortalecer los servicios a los estudiantes. Adicionalmente a los reportes que se generan a partir de la información recogida, se cuenta con estudios de análisis que complementan la información interna. Entre estos están: • • • • • • • •

Informe anual sobre la demanda de programas académicos existen en la UCSC Formulación estratégica para nuevos programas Informe anual Estado de Avance Plan de Desarrollo Estratégico Informe anual de brechas y ajustes al Plan de Desarrollo Estratégico Informe anual de productividad investigativa por facultad UCSC Informe anual de rendición de cuentas Sistema de Gestión de la Calidad Informe anual de cumplimiento de planes de desarrollo y planes de mejoramiento Informe anual de Sistema de Seguimiento de Titulados.

Estos reportes van dirigidos a la Dirección Superior, Honorable Consejo Superior, Vicerrectorías y Unidades Académicas. Además, la Universidad proporciona información a instancias gubernamentales a nivel nacional, como el Servicio de Información de Educación Superior (SIES), Ministerio de Educación, Consejo Nacional de la Educación, Consejo de Rectores de la Universidades Chilenas, Red de Universidades Públicas no Estatales (G9), Asociación Universidades Regionales, entre otras. Adicionalmente, todas las unidades de la Universidad realizan procesos de análisis internos y externos, dentro de su ámbito de acción, los cuales impactan en su quehacer e inciden en el cumplimiento de mejor manera de los objetivos institucionales. En este orden, y sin perjuicio de lo que se expondrá en los apartados pertinentes de cada área, se hace notar, a modo de ejemplos, que la Secretaria General efectúa análisis de la normativa externa e interna, la Vicerrectoría de Administración y Finanzas analiza la estructura de financiamiento institucional, la Vicerrectoría Académica analiza la implementación curricular en relación a los lineamientos de la política pública, la Vicerrectoría de Investigación y Postgrado analiza la productividad científica de acuerdo a las necesidades regionales y nacionales, la Vicerrectoría de Vinculación con el Medio analiza las demandas del entorno para responder en las áreas de su competencia. Las carreras y programas, por su parte, realizan de manera sistemática análisis interno y externo para el mejoramiento y para dar garantía de calidad en su formación.

5.8.1. Sistemas informáticos institucionales La accesibilidad a los sistemas, indicadores y reportes de gestión se articula a través del portal institucional UCSC. La validez, confiabilidad y accesibilidad de la información se sustenta en la gestión de la operación bajo un modelo de calidad con enfoque hacia los usuarios, procesos y el mejoramiento continuo. Para conseguir estos atributos se cuenta con los siguientes mecanismos e instrumentos específicos: 141

ÁREA DE EVALUACIÓN: GESTIÓN INSTITUCIONAL

• • •

Estándares y metodologías de desarrollo informático con criterios de calidad y eficiencia Normativas relativas al uso y gestión de la información Plataforma de sistemas informáticos de apoyo a la gestión global institucional.

Todos ellos tienen como objetivo principal alcanzar la eficiencia en la gestión de los principales procesos, así como proporcionar información relevante para la toma de decisiones a nivel institucional. Los sistemas de información se agrupan en tres ámbitos: académico curricular, administrativo y gestión estratégica. En la siguiente figura, se expresa la lógica de ordenamiento de los sistemas informáticos.

Figura 29.

Sistemas Informáticos UCSC

Como se aprecia en la figura, el primer ámbito de gestión tiene relación con sistemas de apoyo académico curricular, que permiten apoyar la gestión de jefes de carrera, decanos, académicos y docentes. El segundo ámbito, se relaciona con sistemas de apoyo a unidades administrativas, cuyo foco es colaborar en la administración de las direcciones de Gestión de Personas, Financieras Contables, Operaciones, Vinculación con el Medio. Finalmente, en el ámbito de gestión estratégica, los sistemas tienen como objetivo gestionar y proporcionar información estratégica a niveles directivos de la Institución. El detalle de estos sistemas se encuentra en el documento oficial “Catálogo de Sistemas de Información de la UCSC.”133

Transformación digital Con el objetivo de apoyar de mejor manera a las autoridades en el proceso de toma de decisiones, la UCSC inició un proceso de transformación digital que viene aparejado con el fortalecimiento de las capacidades para generar información a partir de sus datos.

133

Anexo G-46. Catálogo de Sistemas de Información, Descripción General de Sistemas, Módulos y Datos. Versión 11.0. Dirección de Servicios Informáticos, 2019.

142

ÁREA DE EVALUACIÓN: GESTIÓN INSTITUCIONAL

El proceso de toma de decisiones ha incorporado gradualmente herramientas de inteligencia de negocios que proporcionan información robusta y consistente para la gestión. Como antecedente adicional se puede señalar que ya en el año 2010 la UCSC contaba con herramientas de inteligencia de negocios (BI) “Report Portal” (Cubix). Durante 2017, la Universidad desarrolla módulos informáticos de reporte que facilitan la visualización de indicadores claves para la toma de decisiones y que utilizan cuadros de mandos integrales, interfaces personalizadas según ámbito de competencia del usuario y desagregación de datos. Lo anterior se logra gracias a la adquisición de la herramienta Power BI de Microsoft, que facilita la interpretación de la información visualizada. A continuación, se señalan algunas soluciones que apoyan las áreas de gestión académica-curricular, financiera, personal, inversiones y gestión estratégica. • • • • • •

Sistema de Gestión Institucional Sistema de Planificación Estratégica Sistema Banco Integrado de Proyectos (BIP) Sistema de notas en línea y registro de asistencia Sistema de seguimiento y alerta temprana Sistema de Gestión Documental Institucional.

Sistema de Gestión Institucional Su objetivo es proporcionar información para apoyar la toma de decisiones de las autoridades académicas y administrativas, en ámbitos propios de su gestión en las áreas financiera, académico curricular, estratégicas y de personas. En las siguientes figuras se presentan 2 ejemplos de visualización de cuadros de mando.

Figura 30.

Sistema de Gestión Institucional Curricular 143

ÁREA DE EVALUACIÓN: GESTIÓN INSTITUCIONAL

Figura 31.

Sistema de Gestión Institucional Académica

En las imágenes se observan los cuadros de mando del área curricular, con información e indicadores relacionados con postulaciones, vacantes, aprobación de asignaturas, matrícula, retención, titulación oportuna, entre otros. En el lado derecho de la tabla se visualiza el cuadro de mando del área académica con información e indicadores relacionados con compromiso de desempeño académico, tipos de académicos, evaluaciones, categorización, publicaciones, investigaciones, entre otros.

Sistema de Planificación Estratégica Su objetivo es apoyar sistemáticamente el seguimiento y monitoreo de instrumentos de planificación estratégica, tales como el PDE, iniciativas estratégicas, plan de mejoramiento Institucional, planes de mejoramiento de carreras y planes estratégicos de facultades y direcciones. Las siguientes son capturas de imagen del sistema de planificación estratégica.

144

ÁREA DE EVALUACIÓN: GESTIÓN INSTITUCIONAL

Figura 32.

Sistema de Planificación Estratégica

Sistema Banco Integrado de Proyectos (BIP) Su objetivo es proporcionar un instrumento que permite la postulación, seguimiento y monitoreo de proyectos de inversión institucional de infraestructura, tecnologías de la información, equipamiento especializado de apoyo a la operación, equipamiento científico de apoyo a la investigación y proyectos estratégicos. En la siguiente figura se presenta un ejemplo de visualización. 145

ÁREA DE EVALUACIÓN: GESTIÓN INSTITUCIONAL

Figura 33.

Sistema Gestión Institucional (Inversiones Mayores)

Plan para la modernización de sistemas informáticos de apoyo a la gestión global En el marco del mejoramiento continuo de procesos y servicios ofrecidos por la Institución, consignados en el sistema de gestión de la calidad institucional, se implementa la iniciativa estratégica denominada Mejorar los sistemas informáticos de apoyo a la gestión global. Dicho proyecto tiene como objetivo fortalecer las herramientas informáticas de apoyo a la toma de decisiones oportuna para una gestión eficiente de los procesos institucionales. Ello se traduce en un plan que considera nuevos requerimientos que surgen de la implementación de la ley Educación Superior y que impactan en las diversas áreas institucionales. Respecto a los principales focos del plan, se puede señalar: • •

Modernización y ampliación de los sistemas informáticos de apoyo a la gestión Integración y consistencia de información de sistemas informáticos.

En cuanto a las principales actividades asociadas al plan de modernización destacan: 1. Implementación de una unidad especializada de desarrollo e instalación de sistemas dentro de la Dirección de Servicios Informáticos 2. Construcción del plan de proyectos para la modernización de sistema informáticos de apoyo: a) al área académico curricular b) al área financiero contable c) al área de personas d) Construcción sistema apoyo a gestión la Vicerrectoría de Vinculación con el Medio (VRVM)

146

ÁREA DE EVALUACIÓN: GESTIÓN INSTITUCIONAL

e) f) g) h) i) j) k)

• (Etapa 1) Construcción de indicadores • (Etapa 2) Construcción de sistema de apoyo a gestión Modernización Portal del Estudiante Modernización portal Institucional Generación de reportes, áreas personas y financiero, para apoyo niveles directivos Sistema gestión de proyectos institucionales Portal empleos online Sistema apoyo a la gestión del CEADE Sistema información integrada CIDD y CEADE • (Etapa 1) Sistema seguimiento alerta temprana del estudiante (PACE – Dir. Docencia) • (Etapa 2) Sistema de información integrada CIDD y CEADE.

Al finalizar el plan de modernización, la nueva de estructura de los sistemas informáticos de la UCSC se visualiza en la siguiente figura:

Figura 34.

Modernización de Sistemas Informáticos UCSC

Tal como se visualiza en la figura anterior, quedarán establecido el soporte necesario para la gestión en todos los procesos universitarios tanto, estratégicos como operacionales que permita facilitar la toma de decisión basada en información confiable y oportuna. Se estima que la inversión total asociada a este plan de modernización superará los M$650.000 con una duración aproximada de cinco años desde en el año 2017 y hasta el 2021. Para enfrentar estos nuevos desafíos, la Institución reestructuró el área de desarrollo de sistemas de la Dirección de Servicios Informáticos, incrementando el personal destinado a esa área. Las iniciativas estratégicas conducentes para contar con una nueva plataforma informática para apoyar y fortalecer el proceso de toma de decisiones de nuestras autoridades, así como las iniciativas que permitirán modernizar los sistemas informáticos que apoyan la gestión global en la Institución, ha significado un importante esfuerzo humano y de recursos económicos, como queda de manifiesto en el siguiente gráfico.

147

ÁREA DE EVALUACIÓN: GESTIÓN INSTITUCIONAL

600.000.000

Personal a diciembre

Remuneración anual 500.000.000

30 400.000.000

25 20

300.000.000

200.000.000

Remuneración anula ($)

Cantidad de personas

Gráfico 20. Crecimiento de profesionales de la Dirección de Servicios Informáticos, 2015 - 2019

10 100.000.000

5 0

2015

2016

2017

2018

2019

Personal a diciembre

Remuneración anual

293.397.154

318.326.444

350.740.361

424.527.721

506.126.916

Fuente: Dirección de Servicios Informáticos

Como se indica, en los últimos 5 años (2015-2019) el crecimiento del número de personas que trabaja en la Dirección de Servicios Informáticos, vinculado a los mejoramientos señalados, aumentó en un 89%, pasando de 19 a 36 colaboradores, con un incremento en el presupuesto de un 73%, de M$293.397 a M$506.127.

5.9. Análisis crítico del área de gestión institucional 5.9.1. Estructura organizacional y sistema de gobierno La estructura y sistema de gobierno de la Universidad están fundados en los Estatutos Generales de la Universidad, los cuales revelan la interacción y equilibrio entre las funciones que ejecutan las autoridades unipersonales y las de los cuerpos colegiados. Dicha estructura es funcional y coherente con el cumplimiento de los fines y propósitos de la Universidad. Cuenta con una clara definición de atribuciones, responsabilidades y funciones de cada cargo, tanto los de la dirección superior como de las Facultades e Institutos. Lo anterior es confirmado por el 81,4% de los informantes claves que consideran que la Universidad tiene una estructura organizacional que facilita el funcionamiento y logros de los objetivos institucionales y el 85,1% que considera que las autoridades, decanos y directores tienen responsabilidades, funciones y atribuciones formalmente definidas. Adicionalmente, la estructura organizacional es coherente con la definición que establece la reglamentación de la Universidad, la cual se ha ido complejizando de acuerdo con el crecimiento que ha experimentado en las áreas de docencia, investigación, vinculación y gestión. Lo anterior, es reconocido por el 82,5% de los informantes claves, al considerar que los mecanismos existentes permiten evaluar el funcionamiento de la estructura y realizar las adecuaciones necesarias. Claro ejemplo de esto último ha sido la actualización de los Estatutos Generales, la creación de la Vicerrectoría de Investigación y Postgrado y la reestructuración de las 3 Vicerrectorías: Académica, de Vinculación con el Medio y de Administración y Finanzas. En coherencia con esto, la encuesta de clima laboral del año 2018 muestra que el 70,1% de los académicos y administrativos están satisfechos con el estilo de dirección y el 89,8% con el funcionamiento organizacional.

148

ÁREA DE EVALUACIÓN: GESTIÓN INSTITUCIONAL

La gobernanza de la UCSC se desarrolla a través del máximo cuerpo colegiado, el Consejo Superior, que establece las líneas fundamentales de la política universitaria y del Rector como máxima autoridad unipersonal, a quien corresponde la gestión de la Universidad. Un modelo de gestión equivalente ocurre a nivel de Facultades e Institutos a través de los Consejos de Facultad/Instituto y el Decano/Director. La gestión universitaria promueve la participación tanto a nivel de las autoridades colegiadas, con representación de todos los estamentos universitarios con derecho a voz y voto, como a través de los comités y comisiones institucionales. Se destaca, en la conformación de estos estamentos, la alta participación de la mujer. La Universidad ha fortalecido su estructura organizacional y su gestión, lo que le permite estar preparada para cumplir su misión y las mayores exigencias de supervisión y control que se han implementado a partir de la dictación de la nueva Ley de Educación Superior. En este sentido, la Universidad evalúa permanentemente el funcionamiento de la estructura organizacional a nivel superior y de sus Facultades e Institutos para facilitar la implementación de su Proyecto Educativo, Plan de Desarrollo Estratégico y los desafíos de la gestión institucional para avanzar en la complejización de la Universidad.

5.9.2. Recurso humano Para la Universidad las personas constituyen el pilar fundamental para alcanzar su proyecto educativo y misión institucional. En este sentido la gestión del Recurso Humano se orienta a promover el desarrollo integral de los trabajadores con normas, procedimientos y mecanismos claros y conocidos, lo que favorece su alto sentido de pertenencia (96%) y con reconocimiento del sello identitario (89%)134. Lo anterior, es evidenciado con la certificación de los procesos asociados a la gestión del personal bajo norma ISO 9001/2015. Actualmente, la Universidad cuenta con el personal académico y administrativo suficiente para el cumplimiento de su proyecto educativo y los desafíos que se ha impuesto en el PDE 2017-2021. En el período 2015-2019, se registra un incremento de un 23,7% en las JCE de académicos con contrato indefinido, por otra parte, en el mismo período las JCE de académicos con grado de doctor han aumentado un 58,4%. Todo lo anterior es valorado positivamente por un 69% de la comunidad universitaria que manifiesta que la dotación del cuerpo académico es suficiente para atender los requerimientos de las carreras de pregrado. Sin embargo, es necesario fortalecer la planta académica en el Instituto Tecnológico para responder tanto a los desafíos del PDE, la reformulación de la carrera académica y de los requerimientos de la Ley de Educación Superior. Con respecto al personal administrativo, este registra un aumento en la cantidad de trabajadores de un 31% en el período 2015-2019, dotación que da soporte a los procesos necesarios para llevar adelante la gestión universitaria. La selección y contratación de personal de la Universidad se realiza a través de procedimientos claros, transparentes y conocidos, que garantizan que las nuevas contrataciones cumplan con los aspectos técnicos necesarios para un buen funcionamiento de la Institución. Lo anterior reconocido por el 92,5% de los informantes clave consultados. Asimismo, la Universidad cuenta con mecanismos y políticas para evaluar a académicos y administrativos, mediante la Evaluación Académica y el Modelo de Gestión del Desempeño, respectivamente. Estos

134

Anexo G-47. ITI N°2019-19 Informe de resultados de Encuesta de Clima Laboral 2018.

149

ÁREA DE EVALUACIÓN: GESTIÓN INSTITUCIONAL

procesos son sistemáticos y ampliamente socializados entre los integrantes de la comunidad universitaria, lo que es reconocido por el 91,1% de los informantes claves. La Universidad promueve el desarrollo y la movilidad de académicos a través del proceso de categorización. En el ámbito administrativo la evaluación de desempeño permite acceder a diferentes incentivos y constituye un insumo para la movilidad interna. En este último, la Universidad apoya la formación a través de un plan de capacitación institucional que permite abordar brechas y fortalecer competencias para el mejoramiento del desempeño. Prueba de ello es el aumento considerable de la inversión en capacitación que creció de M$59.595 en 2015 a M$169.681 en 2019, lo que significa un incremento del 285%. Esto se corrobora con el reconocimiento del 87.02% de los informantes clave, quienes están de acuerdo o muy de acuerdo en que la Universidad cuenta con instancias de capacitación para su personal administrativo. Uno de los principales desafíos en este ámbito es fortalecer el plan de inducción institucional en los cargos de gestión académica y administrativa. Esto se hace necesario debido a la rotación natural de académicos en la gestión y la complejización de los procesos y las eventuales adecuaciones de la estructura administrativa. Adicional a lo anterior, es necesario desarrollar un sistema de evaluación de los cargos directivos en el ámbito de la gestión académica. Coherente con las Políticas de Gestión del Personal, la Universidad fija las remuneraciones de sus trabajadores de acuerdo con su desempeño, responsabilidad y funciones que ejercen. Complementario a la escala que define el sueldo base, existe una estructura de asignaciones asociadas a los cargos con responsabilidad en la gestión académica o administrativa. Como se ha señalado en el capítulo, la Universidad cautela la adecuada distribución de las rentas y negocia colectivamente con su sindicato, lo que ha permitido reducir las brechas entre los sueldos máximos y mínimos. Igualmente, se ha avanzado en una nivelación de las rentas en relación con las categorías académicas y familias de cargo. Finalmente, la Universidad ha promovido y apoyado la participación de todos sus miembros a través de distintas agrupaciones gremiales, sindicato, comités, entre otros. Lo anterior es reconocido por el 87% de los informantes clave, que declaran que la Universidad apoya la participación del personal en las distintas organizaciones de trabajadores. Todo lo anterior se ve reflejado en los buenos resultados de la encuesta anual de del clima laboral, que en promedio los dos últimos años alcanza un 75%.

5.9.3. Recursos materiales La Universidad cuenta con la infraestructura, equipamiento y recursos adecuados para asegurar su funcionamiento institucional. La gestión se realiza a través de mecanismos y procedimientos formales que permiten una adecuada detección de necesidades, priorización y asignación de recursos, asegurando así una consistencia con los propósitos institucionales definidos. En el período 2015-2019 la inversión presenta un crecimiento aproximado de un 199%. Destacan la construcción y habilitación de nuevos edificios y espacios, equipamiento e infraestructura tecnológica para desarrollar la docencia, investigación y vinculación en función a los propósitos institucionales. Ante la consulta si la infraestructura y equipamiento para la operación se mantiene en condiciones adecuadas, el 83,8% de los informantes se manifiesta de acuerdo o muy de acuerdo. Por su parte, se reconoce que la infraestructura y recursos existentes permiten realizar adecuadamente el proceso de enseñanza, lo que se refleja en un 76,4% de aprobación.

150

ÁREA DE EVALUACIÓN: GESTIÓN INSTITUCIONAL

La consolidación del Comité de Infraestructura, la creación de un mecanismo de postulación de inversiones (BIP) y el fortalecimiento de las áreas encargadas de la ejecución de proyectos han permitido un mejoramiento sustancial en la gestión de los recursos materiales. Este hecho ha sido valorado positivamente por la comunidad universitaria, la que en un 82,3% declara estar de acuerdo o muy de acuerdo en que la Institución aplica procedimientos definidos para la adquisición, renovación de equipamientos y construcción de infraestructura.

5.9.4. Recursos financieros La Universidad cuenta con una estructura financiera, orientada por una política e indicadores claros y definidos, que le permite sustentar su proyecto educativo basado en márgenes operacionales y resultados financieros positivos. Se destaca la disminución de su endeudamiento y la disponibilidad de liquidez en los últimos años. Para asegurar la viabilidad futura del proyecto educativo, la Universidad continuará con una gestión eficiente de los recursos, manteniendo un sano equilibrio entre ingresos, gastos e inversiones; principalmente en los gastos operacionales para el desarrollo de la Institución. Por otra parte, la Institución cuenta con mecanismo de seguimiento y control de los recursos económicos, lo que es valorado positivamente por el 89% de los informantes claves. Sin embargo, la Universidad tiene el desafío de mejorar los procedimientos y resultados de las cuentas por cobrar. Es importante destacar que, en la actual planificación, la Universidad valoriza y asigna recursos para la ejecución del Plan de desarrollo institucional 2017-2021, lo que permite dar garantía de su cumplimiento. Esto es valorado por el 90% de los encuestados, quienes consideran que la formulación y ejecución del presupuesto está alineado al Plan de Desarrollo Estratégico.

5.9.5. Planificación estratégica para el desarrollo La Universidad tiene una cultura de planificación consolidada a través de distintos instrumentos de gestión. Para la elaboración del PDE 2017-2021, la Universidad desarrolló un proceso participativo con todos los miembros de la comunidad universitaria y actores del medio externo relevante para la Institución. Destaca que la planificación estratégica institucional despliega sus lineamientos a todo nivel de la organización, lo que es reconocido por el 91% de los encuestados, quienes señalan que el Plan de Desarrollo Estratégico orienta su quehacer y que su trabajo contribuye al logro de los objetivos y metas institucionales. La Universidad evalúa sistemáticamente su gestión a través del seguimiento y monitoreo de los planes de desarrollo, planes de mejoramiento e iniciativas estratégicas. Ello ha favorecido la instalación de una cultura de mejoramiento continuo del quehacer institucional en cada unidad académica y administrativa, facilitando la toma de decisiones sobre ajustes o modificaciones en función de los propósitos establecidos. En términos de percepción, el 92% de la comunidad universitaria afirma que la Institución cuenta con mecanismos de monitoreo y ajustes a su plan de desarrollo estratégico.

151

ÁREA DE EVALUACIÓN: GESTIÓN INSTITUCIONAL

La Universidad ha alcanzado un avance importante en el logro de las metas comprometidas en el Plan de Desarrollo Estratégico. De las 53 metas comprometidas para el 2018, el 96% de ellas se encuentran logradas o medianamente logradas (nivel de cumplimiento >= al 50%). Por otro lado, la Universidad realiza análisis de información relevante de su medio externo (Benchmarking en áreas de docencia, transferencia tecnológica, investigación, entre otras). La información recopilada permite retroalimentar los procesos de seguimiento para evaluar la efectividad de su planificación estratégica. El 85% de los informantes clave valoran positivamente que la información recabada del medio interno y externo sea utilizada para ajustar y corregir el Plan de Desarrollo Estratégico. Todo lo anterior, ha facilitado los procesos de acreditación de carreras y programas en las facultades e institutos, así como el avance en el número de direcciones administrativas certificadas bajo la norma ISO 9001:2015.

5.9.6. Capacidad de análisis institucional La Universidad cuenta con una base de información centralizada, confiable y actualizada para la adecuada toma de decisiones. Esto permite a las vicerrectorías y direcciones administrativas analizar sistemáticamente información proveniente del medio interno y externo, en los aspectos relevantes para dar cumplimiento a las metas institucionales. La entrega de información de carácter interno y externo, y su procesamiento está centralizada en la Unidad de Análisis Institucional, dependiente de la Dirección de Gestión Estratégica, lo que permite validar y garantizar la confiabilidad y uniformidad de la información. Respecto de esta función, el 81% de los informantes clave manifestó estar de acuerdo o muy de acuerdo con la afirmación de que la institución dispone de información necesaria para responder a los distintos procesos institucionales. La Universidad cuenta con sistemas informáticos de desarrollo propio que apoyan el registro, la gestión y la toma de decisiones oportunas. Tales herramientas son objeto de interés por parte de otras instituciones de educación superior por su innovación y capacidad de apoyo a la gestión. En relación con este tema, el 82% de los informantes manifestó estar de acuerdo o muy de acuerdo con que la Institución cuenta con sistemas informáticos que apoyan el funcionamiento de los procesos universitarios. Sin perjuicio de ello, la Universidad, en su compromiso de mejoramiento continuo de procesos, mantiene el plan de modernización de los sistemas informáticos de apoyo a la gestión global con desarrollo propio. Para ello, se ajustan los sistemas informáticos transaccionales de acuerdo con las nuevas exigencias de información y control de la ejecución de sus recursos para la operación, producto de la nueva institucionalidad de la educación superior.

5.9.7. Mecanismos de aseguramiento de la calidad La Universidad cuenta con políticas y mecanismos que le permiten asegurar la calidad, como principio rector de la gestión institucional para el mejoramiento continuo controlado y evaluado, en todos los procesos misionales. Ello se evidencia en el aumento progresivo en el número de programas y años de acreditación otorgados por las agencias de acreditación y la CNA, así como la certificación bajo la norma ISO 9001:2015 de los procesos institucionales.

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ÁREA DE EVALUACIÓN: GESTIÓN INSTITUCIONAL

Los cambios que introdujo la Ley de Educación Superior 21.091, en relación con el aseguramiento de la calidad, requiere robustecer nuestro actual ecosistema de aseguramiento, que articule todos los mecanismos institucionales y garantice la calidad institucional.

5.10. Síntesis de fortalezas y debilidades del área de gestión institucional Fortalezas del área: 1. La estructura organizacional es funcional y coherente con los propósitos institucionales, la cual está definida formalmente y se ajusta de acuerdo con el desarrollo institucional. 2. Las autoridades superiores y de Facultades e Institutos cuentan con funciones y atribuciones formalmente definidas y conocidas por la comunidad universitaria, que le permiten a través de mecanismos establecidos, enfrentar desafíos y efectuar las adecuaciones necesarias. 3. El sistema de gobierno facilita el desarrollo organizacional y es coherente y funcional a los propósitos institucionales, el cual es reconocido por la comunidad Universitaria. Se destaca, en este contexto, la composición participativa del máximo organismo colegiado - Consejo Superior integrado por todos los estamentos de la comunidad universitaria, esto es, académicos, estudiantes y administrativos, todos con derecho a voz y voto. Ello permite ampliar la mirada y representatividad institucional para la toma de decisiones. 4. La Universidad guía su accionar de acuerdo con una planificación estratégica institucional, realizada en forma participativa, que orienta adecuadamente el quehacer de todas las unidades académicas y administrativas, sometidas a seguimiento y monitoreo periódico. Lo anterior facilita la toma de decisiones y los ajustes ante posibles desviaciones, con apoyo de una plataforma informática que facilita el registro, la información y la retroalimentación. 5. La Universidad asigna oportunamente los recursos y capacidades institucionales necesarios para financiar la ejecución de la planificación estratégica institucional y los planes de mejoramiento de carreras y programas, para lo cual cuenta con procedimientos claramente establecidos. Esto ha permitido, en este último período, alcanzar importantes niveles de logro en el cumplimiento de metas y objetivos. 6. La Universidad tiene mecanismos de aseguramiento de calidad, claros y definidos, los que conforman su Ecosistema de Aseguramiento de la Calidad, con lineamientos establecidos en la política institucional en todas las áreas del quehacer académico. 7. La Universidad instala progresivamente el Sistema de Gestión de la Calidad bajo norma ISO 90012015, lo que le permite contar con más del 50% de los procesos institucionales auditados y certificados. 8. Los procesos de selección, contratación, desarrollo y evaluación de los trabajadores son claros, sistemáticos, basados en criterios técnicos, coherentes con los propósitos institucionales, transparentes y conocidos por la comunidad Universitaria. Lo anterior, permite contar con una planta académica y administrativa idónea y calificada para afrontar los desafíos institucionales. 9. El buen clima organizacional favorece el sentido de pertenencia y la concreción de sus metas y estrategias con sello UCSC. 153

ÁREA DE EVALUACIÓN: GESTIÓN INSTITUCIONAL

10. La Universidad cuenta con mecanismos formales de detección, priorización y asignación de recursos de inversión, lo que ha permitido mejorar e incrementar su infraestructura, equipamiento y recursos necesarios acorde al crecimiento y desafíos institucionales planificados. 11. La Universidad asegura la sostenibilidad de la Institución y el cumplimiento de su misión y plan de desarrollo estratégico, gracias a la sólida posición financiera producto de una correcta ejecución y control de los recursos con visión de mediano y largo plazo. 12. La Universidad realiza análisis institucional para la toma de decisiones en las áreas académicas, administrativas y de gestión, con apoyo de sistemas informáticos preferentemente de desarrollo propio, que entregan información veraz, oportuna, precisa, completa y en un ambiente seguro, que le permite responder a los requerimientos internos y externos.

Debilidades del área: 1. La Universidad cuenta con un plan de capacitación institucional, sin embargo, este no aborda aspectos específicos que faciliten y optimicen el desempeño en la gestión de los cargos académicos y administrativos en los distintos niveles de la estructura organizacional de la Universidad. 2. Los procedimientos de seguimiento y control asociados a la gestión de las cuentas por cobrar son aún insuficientes para disminuir los montos adeudados a la Universidad. 3. La Universidad mantiene un ecosistema de aseguramiento de la calidad, sin embargo, se requiere perfeccionar y ajustar a los nuevos requerimientos regulatorios.

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ÁREA DE EVALUACIÓN: GESTIÓN INSTITUCIONAL

5.11. Plan de mejoramiento área de gestión institucional DEBILIDAD

La Universidad cuenta con un plan de capacitación institucional, sin embargo, este no aborda aspectos específicos que faciliten y optimicen el desempeño en la gestión de los cargos académicos y administrativos en los distintos niveles de la estructura organizacional de la Universidad

Los procedimientos de seguimiento y control asociados a la gestión de las cuentas por cobrar son aún insuficientes para disminuir los montos adeudados a la Universidad.

ACCIONES

FECHA

RESPONSABLE

Actualización de lineamientos de la estructura de facultades

Septiembre 2020

Prorrectoría - DGE

Plan de adecuación de los estatutos de las facultades e institutos a los nuevos lineamientos

Diciembre 2020

Secretaria General

Diseño e implementación de nuevo plan de capacitación para cargos de responsabilidad de gestión académica y Administrativa

Marzo 2021

Dirección de Gestión de Personal - DGE

Diseño e implementación de diplomado para el fortalecimiento de capacidades de gestión académica y administrativa

Marzo 2021

Dirección de Gestión de Personal - DGE

Evaluación de los procesos y procedimientos actuales asociados a la gestión de las Cuentas por Cobrar

Agosto 2020

VRAF/Dirección de Finanzas

Diseño de nuevos protocolos y procedimientos para gestionar las Cuentas por Cobrar

Implementación de los nuevos protocolos y procedimientos de cobranza

Evaluación de efectividad de las estrategias utilizadas para gestionar las Cuentas por Cobrar

Septiembre 2020

VRAF/Dirección de Finanzas

Octubre 2020

VRAF/Dirección de Finanzas

Julio 2021

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VRAF/Dirección de Finanzas

INDICADORES ASOCIADOS

METAS

PLAZOS

Porcentaje de personas capacitadas que asumen cargos de gestión académica y administrativas

Sin Línea Base Meta 80% anual

Anualmente a partir del 2021

Tasa de disminución anual de las cuentas por cobrar: (Deuda vencida año actualDeuda vencida año anterior)/ Deuda Vencida del año anterior

Tasa de disminución (-5%) (Línea base: (+18,4%))

Diciembre 2022

Relación de deuda incobrable - deuda vencida: Provisión de incobrables/Deuda Vencida

58,9% (Línea base: 58,9%)

Diciembre 2022

ÁREA DE EVALUACIÓN: GESTIÓN INSTITUCIONAL

DEBILIDAD

La Universidad mantiene un ecosistema de aseguramiento de la calidad, sin embargo, se requiere perfeccionar y ajustar a los nuevos requerimientos regulatorios.

ACCIONES

FECHA

RESPONSABLE

Evaluación de modelos de aseguramiento de la calidad, que permitan actualizar el ecosistema UCSC a la luz de los requerimientos regulatorios.

Julio 2021

DGE

Diseño del sistema de calidad UCSC, que articule y fortalezca los subsistemas de aseguramiento de la calidad existentes en las áreas de docencia de pregrado y postgrado, investigación e innovación, vinculación con el medio y gestión institucional.

Diciembre 2021

Prorrectoría / DGE

Implementación gradual del sistema de gestión de calidad UCSC, que articule y fortalezca los subsistemas de aseguramiento de la calidad existentes en las áreas de docencia de pregrado y postgrado, investigación e innovación, vinculación con el medio y gestión institucional.

Diciembre 2024

Prorrectoría / DGE

Evaluación y monitoreo de la implementación del sistema de aseguramiento de la calidad UCSC.

Desde diciembre 2022

DGE

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INDICADORES ASOCIADOS

METAS

PLAZOS

Porcentaje de mecanismos de aseguramiento de la calidad de las áreas integrados al sistema

100%

Diciembre 2024

ÁREA DE EVALUACIÓN: DOCENCIA DE PREGRADO

6. ÁREA DE EVALUACIÓN: DOCENCIA DE PREGRADO

157

ÁREA DE EVALUACIÓN: DOCENCIA DE PREGRADO

6.1. Presentación del área La Universidad Católica de la Santísima Concepción posee al 2019 una matrícula de pregrado de 14.323 estudiantes en 48 carreras, que van desde el técnico universitario de nivel superior, a las profesionales con grado de licenciatura, en horarios diurno y vespertino y en modalidades regulares y de prosecución de estudios. La docencia de pregrado abarca las áreas de Ciencias Sociales, Humanidades, Derecho, Ciencias Naturales, Ingeniería y Tecnología, Administración y Comercio, y Ciencias de la Salud. El desarrollo de la docencia en la UCSC se da en el marco de la masificación y complejización de la Educación Superior Chilena, la que está próxima a superar los umbrales de lo que se considera un sistema de acceso universal. La diversificación social de la matrícula y el predominio en las universidades regionales de estudiantes de primera generación y pertenecientes a las familias de los deciles de más bajos ingresos hace que la política de docencia de la UCSC asuma positivamente esta realidad. En efecto, como se verá con detalle más adelante, los estudiantes mayoritariamente son la primera generación de sus familias en ingresar a la educación superior. Se caracterizan por provenir preferentemente de sectores de bajos ingresos de las regiones del Biobío y Ñuble. Sus contextos sociales y educacionales imponen la necesidad de mejorar sus posibilidades de desarrollo, a fin de hacer reales las oportunidades que se les brindan: acceso inicial, permanencia y finalización exitosa de estudios superiores de calidad y relevancia. Tal como lo expresa el siguiente gráfico, en el contexto nacional, la UCSC realiza un esfuerzo de formación caracterizado por la diversidad y la inclusión social. Gráfico 21. Promedio de índice de vulnerabilidad escolar de seleccionados 2019 (Universidades CRUCH) 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Fuente: Elaboración propia a partir de archivos DEMRE 2019, registros Junaeb (https://www.junaeb.cl/ive)

El gráfico muestra que, en el contexto de universidades del Consejo de Rectores, la UCSC se encuentra dentro de las instituciones que atienden un perfil de estudiantes provenientes de establecimientos que poseen, en promedio, un alto índice de vulnerabilidad escolar. Ello implica un desafío importante, que la Institución asume con acciones de acompañamiento y apoyo académico, y que queda de manifiesto en los buenos indicadores de retención y progresión estudiantil. Para la Universidad la integración de los estudiantes a la educación superior no es solo a partir de su propia transformación, sino que además implica un desafío al propio contexto institucional desde una misión y 158

ÁREA DE EVALUACIÓN: DOCENCIA DE PREGRADO

visión que sitúa a la UCSC como una universidad de oportunidades para los nuevos actores de una educación superior que se masifica. El enfoque que sostiene el desarrollo de la docencia de pregrado en la Institución es, por tanto, relacional y situado en lo específico. Se relevan las mutuas relaciones entre estudiantes y profesores, y de ellos con el contexto. De acuerdo con lo anterior, las formas en que los estudiantes aprenden no se movilizan independientes de las prácticas de enseñanza, lo que implica rechazar cualquier esencialismo sobre los estudiantes como base explicativa de los aprendizajes. Asimismo, las prácticas de enseñanza no configuran necesariamente un tipo de aprendizaje equivalente en todos los estudiantes, por lo que el foco exclusivo en determinadas actuaciones docentes tampoco es suficiente. Los aprendizajes no pueden desvincularse del contexto específico en el que se desarrolla la enseñanza. En la siguiente figura, se esquematiza el modo como se concibe la docencia en la Universidad.

Figura 35.

Representación del enfoque relacional de la docencia de pregrado

El enfoque relacional representado en la figura, releva la especificidad de cada situación educativa y la necesidad de contar con diversidad de mecanismos expresados en el compromiso de atraer y retener el talento estudiantil, acompañar al nuevo estudiante en su proceso de transición a la educación superior, fortalecer su integración social con sus pares y con el contexto universitario, generar más y mejores oportunidades de aprendizaje, y fortalecer el seguimiento y monitoreo de las necesidades académicas y extra académicas de los estudiantes. Estos compromisos guían una variedad de acciones específicas en favor de las oportunidades educativas. Entre las más importantes destacan: • • • • • • •

135

Normativa de admisión a carreras técnicas y programas de continuidad de estudios Mecanismos de admisión especial y acceso inclusivo (Cupos BEA, PACE, escuela de talentos pedagógicos, cupos Explora – UNESCO, entre otros) Sistema de bibliotecas integrados Currículo por resultados de aprendizaje y competencias Fortalecimiento de instancias de coordinación y gestión (Comité de Implementación Curricular de Pregrado, Comité de Retención Estudiantil, Comités de Carrera, entre otros) Implementación de la metodología de Aprendizaje - Servicio Consolidación de la normativa de la docencia, mediante el Reglamento General de Docencia de Pregrado135

Ver anexo D-02. Decreto de Rectoría N°82-2018 Aprueba Reglamento General de Docencia de Pregrado de la UCSC.

159

ÁREA DE EVALUACIÓN: DOCENCIA DE PREGRADO

• • • • • •

Instalación de hitos evaluativos del logro del perfil de egreso Fortalecimiento del apoyo a proyectos de innovación docente (Fondo de Apoyo a la Docencia) Actualización de la normativa de reconocimiento de estudios para formalizar los mecanismos de articulación Programa de Inducción a la Vida Universitaria y cobertura universal del mismo Sistema unificado en línea para todas las intervenciones de salud y atención social del estudiante Enriquecimiento de la vida universitaria mediante el desarrollo de actividades artísticas, culturales y deportivas.

Todas estas acciones están contenidas en los Planes de Desarrollo Estratégico Institucional y de las unidades académicas, lo que evidencia una comunidad universitaria comprometida con la formación integral de los estudiantes que ingresan a la UCSC. En esta línea, las estrategias de desarrollo relacionadas con el Modelo Educativo han permitido un mejoramiento de indicadores de retención y progresión estudiantil en los últimos años. En efecto, en el contexto de universidades del Consejo de Rectores, la Universidad Católica de la Santísima Concepción se posiciona a la fecha como la novena institución con mejor retención de primer año, luego de haber estado en el lugar 15 el año 2015. Considerando todas las Universidades del Grupo 2+i136, en el gráfico siguiente se aprecia la retención de primer año de las cohortes 2014 al 2018, en comparación con la Universidad y el resto de las instituciones de otros grupos de acreditación. Gráfico 22. Promedio de retención al 1er año entre la UCSC y Universidades por grupo de acreditación (Cohortes 2014-2018) 85,0% 80,0% 75,0% 70,0% 65,0% 60,0% 55,0% 50,0% 2014

2015

Promedio Otras Acreditadas

2016 Promedio Grupo 2+i

UNIVERSIDAD Retención 1er año UCSC Promedio retención 1er año, Universidades Grupo 2+i Posición relativa respecto al Grupo 2+i (14 IES)

2017 UCSC 2014 81,2% 80,9% 9

2018

Promedio Grupo 3+i 2015 79,6% 80,0% 8

2016 84,7% 81,0% 5

2017 85,6% 83,2% 5

2018 81,1% 81,9% 8

Fuente: Elaboración propia a partir de Sistema de Información de Educación Superior (2019). Informe retención de primer año 2018. Metodología en https://www.mifuturo.cl/informes-retencion-de-primer-ano/

Como se puede visualizar, la retención al 1er año UCSC de las cohortes 2016 y 2017 se encuentra por sobre el promedio obtenido de todas las Universidades del Grupo, alcanzando la octava posición con la cohorte 2018.

136

El grupo 2+i, considera las 14 instituciones con acreditación entre 4 a 5 años con el área opcional de investigación a diciembre de 2019. Fuente: CNA Chile.

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ÁREA DE EVALUACIÓN: DOCENCIA DE PREGRADO

Respecto al promedio de duración real de los programas de estudios de pregrado, la Universidad ha mejorado este indicador, alcanzando los 9,39 semestres promedio, respecto de los 11,66 registrado hace 5 años; en consecuencia, se ha logrado alcanzar un mejor comportamiento en comparación con la totalidad del sistema de educación superior137, que en promedio alcanza los 12,6 semestres. Asimismo, las tasas de titulación efectiva y oportuna subieron entre las últimas 5 cohortes analizadas, de 44,29% a 55,31% y de 27,12% a 42,07% respectivamente. Los procesos de docencia de pregrado en la UCSC están basados en políticas y mecanismos de aseguramiento de la calidad intencionados desde su Modelo Educativo, cuyos resultados se evidencian en los avances significativos en los indicadores de progresión estudiantil. Los siguientes puntos de este capítulo describen en detalle la estructura del área de docencia de pregrado de la UCSC, sus propósitos y mecanismos de aseguramiento de calidad destinados a asegurar la formación de pregrado, los aspectos relacionados con el diseño e implementación de programas, el proceso de enseñanza y aprendizaje, la dotación académica, la vinculación con los procesos de investigación y sus resultados.

6.2. Propósitos y fines del área de docencia de pregrado Las políticas, mecanismos e instrumentos, tanto a nivel institucional como de carreras, dan cuenta de la constante preocupación de la Universidad por el aseguramiento de la calidad en la docencia de pregrado. Como se ha comentado previamente, ello constituye un principio rector de su gestión, a través del fomento a una cultura de mejoramiento continuo, planificado, controlado y evaluado en el marco de su misión institucional. La UCSC incorpora esta política en todos sus procesos fundamentales de docencia, investigación, vinculación con el medio y gestión, en la consecución de sus fines u objetivos, considerando estándares nacionales e internacionales con foco en la persona humana.

6.2.1. Proyecto Educativo Institucional El Proyecto Educativo Institucional138 expresa la política de docencia, los propósitos y fines últimos de la enseñanza. Declara los resultados a los que aspira la Universidad Católica de la Santísima Concepción en la formación de personas, lo cual lo constituye en un documento perdurable. Este documento entrega los lineamientos que dan sentido a la identidad de la Institución y define los propósitos permanentes de la docencia, basándose en los criterios de pertinencia, que da cuenta de la relación orgánica entre el currículum, el Proyecto Educativo y las exigencias del entorno; coherencia, que establece la lógica relación de las distintas áreas del currículum, las que deberán estar equilibradas, secuenciadas e integradas entre sí, y flexibilidad, referente a la posibilidad que otorga el currículum para favorecer su periódica adecuación, la movilidad y autonomía estudiantil, el avance curricular y el reconocimiento de estudios. El Proyecto Educativo de la Universidad es la lectura de los desafíos contemporáneos de la formación y la generación de conocimiento, bajo los imperativos normativos de la identidad que nace de ser una Universidad Católica. De esta manera, se asegura que la estrategia de desarrollo institucional mantenga el alineamiento con los principios identitarios. Conforme con ello, la UCSC articula su oferta formativa desde una comprensión del hombre según la fe cristiana católica. El ser humano es persona y, en cuanto tal, cada 137

Fuente: Sistema de Información de Educación Superior (2019). Duración real y sobreduración de carreras y programas. https://www.mifuturo.cl/informes-de-duracion-real-y-sobreduracion/. 138 Anexo D-10. Proyecto Educativo Universidad Católica de la Santísima Concepción.

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ÁREA DE EVALUACIÓN: DOCENCIA DE PREGRADO

ser humano es irrepetible e insustituible desde su concepción hasta la muerte. Al mismo tiempo, está abierto constitutivamente para relacionarse responsablemente con Dios, con las demás personas y con la naturaleza no humana. Esta conciencia de lo que es el ser humano lo coloca en el centro de las preocupaciones del quehacer universitario. Por consiguiente, la Universidad da prioridad a la formación integral del estudiante e insiste en la cooperación e integración de los saberes, a fin de que los estudiantes alcancen una visión orgánica de la realidad. Con este objeto, la reflexión de las diversas disciplinas, respetando la legítima autonomía de cada método, es iluminada por la reflexión filosófica y teológica. La búsqueda de la verdad atañe tanto a las ciencias naturales como a las humanas, las que presentan nuevos y complejos problemas que reclaman un esclarecimiento desde la Filosofía y la Teología. Para la Universidad, antes que el conocimiento, está la persona humana, lo que impone la tarea de identificar las implicaciones éticas y morales de la ciencia y de la técnica, a fin de que éstas contribuyan realmente al bien de la humanidad. Por ello, la UCSC ofrece una formación ética basada en una antropología cristiana, superando con ello, la dicotomía entre fe y razón y, entre ciencia y conciencia. Así, la investigación científica es entendida como un valioso instrumento al servicio de la dignidad de las personas y de los pueblos. De esta forma, la Universidad se preocupa de comprender la cultura moderna desde esa antropología. La Universidad aborda los desafíos que presentan la globalización, por un lado, y las identidades regionales, por otro. Esto la lleva a orientarse hacia una formación que integre el conocimiento pertinente, en el marco de los principios éticos de la persona humana y el diálogo interdisciplinar. Busca dotar a los estudiantes de una capacidad y una flexibilidad suficiente para lo global, lo multidimensional y lo complejo de los problemas contemporáneos. En el ámbito de la docencia, el Proyecto Educativo plantea las siguientes exigencias atingentes a la formación de los estudiantes: • • •

•

Diálogo fe y razón: búsqueda de la verdad inspirada en la fe cristiana católica para el desarrollo de los saberes. Formación ética: dimensión basada en la antropología cristiana. Integración de los saberes: perspectiva interdisciplinaria e integradora de la formación. Esto implica la insistencia en la formación integral del estudiante, entendida como el alcance de una visión orgánica y no fragmentada de la realidad y del saber humano, a través del diálogo interdisciplinar. Servicio: promoción de la vocación de servicio en favor del progreso de la sociedad y del bien común.

De acuerdo con lo anterior, el mismo Proyecto Educativo, plantea un perfil del académico, el que debe ser una persona íntegra, culta y comprometida con los principios católicos. Los académicos católicos, por su parte, deben distinguirse, particularmente, por ser testigos y educadores de una auténtica vida cristiana, que manifieste una lograda integración entre fe y cultura, entre competencia profesional y sabiduría. De los académicos no católicos, la Institución exige una necesaria actitud de respeto y apertura hacia los principios que rigen la Universidad y a la misión que ella ha recibido de la Iglesia. También exige una rigurosa formación académica expresada en una decidida vocación por el estudio, la investigación, la enseñanza y los servicios y, una permanente disposición para el diálogo interdisciplinar.

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ÁREA DE EVALUACIÓN: DOCENCIA DE PREGRADO

6.2.2. Modelo Educativo Institucional Las directrices generales para la implementación del Proyecto Educativo Institucional se manifiestan en el Modelo Educativo de la Universidad139, que establece la arquitectura curricular y normas que proporcionan un marco regulador para el diseño y desarrollo de itinerarios formativos bajo una estructura común, respetando la singularidad de cada carrera y dando cumplimiento al principio de formación de la Universidad. El Modelo Educativo establece los criterios generales de orden curricular que permiten la concreción de los propósitos de la docencia. En cuanto tal, ofrece las opciones que tendrán los actores de la docencia (estudiantes y docentes) para la prosecución de los fines comunes en toda la diversidad de disciplinas y niveles de estudio. De esta forma, es un documento dinámico sujeto a los cambios necesarios, que van en pro de asegurar el cumplimiento del Proyecto Educativo Institucional desde su creación, como se comentó en el Marco de Referencia. Así se visualiza en la siguiente figura.

Figura 36.

Trayectoria del Modelo Educativo UCSC

La misión y visión de la UCSC la comprometen a la generación de oportunidades educativas desde el concepto de formación integral de las personas. El concepto de formación integral se especifica desde la identidad como universidad católica: “La Universidad Católica de la Santísima Concepción, a través de su proceso formativo, busca que sus estudiantes se distingan por una conducta responsable consigo mismo, con la sociedad y su entorno, guiados por el principio de diálogo entre fe y razón – que se basa en una preocupación ética con perspectiva teológica y en la valoración de la dignidad de la persona humana- cuya evidencia será la integración de los saberes a través del diálogo interdisciplinario, con el fin que el saber contribuya a la humanización del hombre” (Modelo Educativo UCSC, p. 8). Lo anterior se expresa, en un nivel más operacional, en un perfil genérico del egresado de la Universidad, el cual se distingue por: • • •

Una formación disciplinar rigurosa y sistemática complementada desde un fundamento común teológico y filosófico Visión enriquecida del saber humano desde el diálogo fe y razón con centralidad en lo ético Vocación de servicio en favor del progreso de la sociedad y del bien común.

El aseguramiento del principio de formación y el perfil genérico se basa en el desarrollo del diálogo interdisciplinar, que corresponde a la voluntad de convergencia de las diferentes disciplinas en la 139

Anexo D-11. Modelo Educativo Universidad Católica de la Santísima Concepción.

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ÁREA DE EVALUACIÓN: DOCENCIA DE PREGRADO

promoción de una visión orgánica de la realidad, apoyada por la contribución de la filosofía y la teología. Para ello, el currículum genera instancias y espacios que propician una formación y diálogo interdisciplinar, entre los cuales se pueden mencionar: • • • •

Actividades del currículum mínimo que enseñan los fundamentos filosóficos, teológicos y éticos de la realidad Actividades curriculares del currículum complementario que cumplen con criterios que favorecen el aprendizaje de una visión orgánica de la realidad (integración del saber, INS) Actividades curriculares que propician el compromiso social: aprendizaje servicio, aprendizaje basado en problemas, aprendizaje basado en proyectos, entre otras Actividades curriculares adicionales que los estudiantes pueden inscribir en facultades o institutos distintas al propio currículum.

En el currículum se asegura el principio de formación a través de los siguientes componentes que se encuentran presentes en los planes de estudio, los cuales atienden a las especificidades de las diferentes disciplinas, niveles de formación y modalidades de dictación: A. Competencias genéricas: La Universidad ha definido las siguientes competencias genéricas, las que son comunes a los perfiles de egreso de pregrado, poseen niveles de dominio y resultados de aprendizaje, contextualizados según las particularidades de cada carrera. -

Compromiso e innovación social: Desde el fundamento de la dignidad y trascendencia de la persona humana que enseña la antropología cristiana, la Universidad, ofrece oportunidades a sus estudiantes, de formarse en un contexto de acción solidaria y consensuada con la comunidad, en pos del bien común, participando en soluciones innovadoras a necesidades reales de la comunidad que, además, potencien su proyecto de vida. Todo plan de estudios deberá incorporar esta competencia genérica en al menos una asignatura del currículum mínimo.

Competencia de comunicación en español: Desarrollo de las competencias de lectura y escritura, escucha y expresión oral durante toda la formación superior, a través del currículum y en estrecho vínculo con la especificidad de cada conocimiento disciplinar. Todo plan de estudios deberá incorporar al menos una asignatura de comunicación oral y escrita del español, a la vez, que deberán establecer demandas de escritura y expresión del idioma, a través del resto de las asignaturas.

Competencia de comunicación en inglés: El plan de estudios deberá contemplar oportunidades para el aprendizaje de habilidades comunicativas en esta segunda lengua, según estándares del Marco Común Europeo y de acuerdo con las necesidades que establezca cada programa de estudio.

B. Formación teológica-filosófica: La formación teológica-filosófica tiene el propósito de contribuir a la búsqueda de una síntesis del saber y, al diálogo entre fe y razón. Esta formación se entrega a través de actividades curriculares del currículum mínimo de Teología, Filosofía y Ética. C. Integración del saber: Para favorecer la integración del saber cómo elemento de la formación integral de las personas, el diseño curricular está basado en resultados de aprendizajes y competencias, lo que implica referenciarlo en base a desempeños de complejidad creciente en los que se impone una visión interdisciplinaria. Los estudiantes tienen información y acceso a las actividades curriculares de las distintas carreras y programas, con las restricciones académicas y 164

ÁREA DE EVALUACIÓN: DOCENCIA DE PREGRADO

administrativas que puedan establecerse al efecto. Además, pueden optar al reconocimiento y certificación de actividades no formales, que contribuyan a su formación en los ámbitos propios de la vida universitaria. El Modelo Educativo exige, además, entregar apoyo sistémico a las necesidades académicas de los estudiantes: fomentar la autorregulación del aprendizaje, lo que implica entregar acompañamiento para que sean responsables y conscientes de su propia formación; vincular la docencia con la investigación; vincular la docencia con el medio externo para mejorar su experiencia formativa y ampliar su horizonte sociocultural a través de la promoción de espacios de encuentro más allá de la enseñanza formal.

6.2.3. Estrategia de desarrollo de la docencia de pregrado Conforme a los propósitos de la docencia antes reseñados, los que se indican en el mandato permanente del Proyecto Educativo, la Universidad despliega una serie de estrategias y acciones contenidas principalmente en el PDE, específicamente en el foco de formación de personas. Para ello, la Institución imparte programas de calidad, pertinentes y acordes con el modelo educativo, que entregan a los estudiantes una experiencia universitaria enriquecida y acorde con sello valórico identitario. Las estrategias contenidas en el PDE 2017 - 2021 para el desarrollo de este foco son: • • • • • • • • • • • •

Robustecer los procesos de evaluación y monitoreo de la implementación curricular. Perfeccionar mecanismos de aseguramiento de calidad para el logro efectivo del perfil de egreso. Estimular y reconocer a los académicos con dedicación prioritaria a la enseñanza que demuestran compromiso con el aprendizaje y la innovación en docencia universitaria. Impulsar el perfeccionamiento de las prácticas de enseñanza de sus docentes con estrategias actualizadas, ajustadas a las particularidades de cada disciplina y a las necesidades de los estudiantes, de forma de lograr una transformación sustantiva en la enseñanza. Potenciar el sistema de acompañamiento académico a los estudiantes para mejorar los resultados del proceso de enseñanza aprendizaje, con especial énfasis en las áreas de aprendizaje que presentan dificultades para los estudiantes. Fortalecer la interdisciplinariedad del currículo Implementar y fortalecer mecanismos que permiten la articulación de niveles de formación. Implementar y fortalecer mecanismos de gestión, para la movilidad local, nacional e internacional. Fortalecer la gestión de apoyo y promoción al desarrollo estudiantil Fortalecer el sello identitario. Implementar un plan que promueva la vida universitaria Promover la participación de estudiantes en actividades de compromiso e innovación social.

Estas estrategias, tal como se menciona en el capítulo del área de gestión, son articuladas a través de diversas iniciativas estratégicas durante el período del PDE y son desarrolladas por las respectivas unidades que lideran los procesos institucionales. Los resultados de estas iniciativas estratégicas se verán a lo largo del presente capítulo.

165

ÁREA DE EVALUACIÓN: DOCENCIA DE PREGRADO

6.2.4. Normativas de la Docencia de Pregrado A continuación, se indican los principales documentos normativos que resguardan los propósitos de la docencia de pregrado.

Reglamento General de la Docencia de Pregrado El Reglamento General de la Docencia de Pregrado140, establece las normas generales que rigen la docencia en carreras conducentes a Título de Técnico Universitario, Título Profesional, Grado Académico de Bachiller y Grado Académico de Licenciado. Además, establece los derechos y deberes de académicos, docentes, estudiantes y administrativos que participan en el proceso de enseñanza y aprendizaje de los estudiantes de pregrado. Este reglamento es el referente al que debe ajustarse la generación de cualquier normativa que surja en las facultades relacionada con la docencia de pregrado. El reglamento surge de cara a la proyección estratégica del pregrado e implica establecer marcos regulatorios para la apertura de carreras, diseño o rediseño curricular, cierre de programas, características de los planes de estudios, estructura de las actividades curriculares, de los syllabus, la organización de la docencia, entre otros.

Reglamento General de Reconocimiento de Estudios y Aprendizajes El Reglamento General de Reconocimiento de Estudios y Aprendizajes141 establece los criterios, mecanismos y procedimientos que UCSC han logrado desarrollar en la enseñanza formal, no formal e informal, cautelando en todo momento el cumplimiento de los propósitos y fines de la docencia en la Universidad y los criterios de calidad. Este reglamento, establece los procedimientos de convalidación de estudios, reconocimiento de aprendizaje previos, homologación de estudios, validación de oficio y reconocimiento simple de actividades de intercambio estudiantil.

Reglamento de Admisión El Reglamento de Admisión de la UCSC142 establece el conjunto de mecanismos de información, postulación, selección y matricula en virtud del cual se adquiere la calidad de estudiante de la Universidad al caracterizar el proceso de admisión como reglado, transparente e imparcial. En él, se indican los deberes y derechos de los estudiantes que postulan a la Universidad, los tipos de admisión a carreras de licenciaturas y carreras profesionales en régimen regular de estudios de pregrado, ingreso a carreras técnicas de nivel superior y a programas de continuidad de estudios, ingreso de estudiantes provisionales y de intercambio e ingreso a programas de postgrado, postítulo y educación continua.

6.3. Política y mecanismos de aseguramiento de la calidad de la docencia de pregrado Con la finalidad de asegurar la calidad de la docencia de pregrado, la UCSC dispone de mecanismos e instrumentos de diversa índole. Como se ha señalado, la Política de Aseguramiento de la Calidad143 valora

140

Ver Anexo D-02. Decreto de Rectoría N°82-2018 Aprueba Reglamento General de Docencia de Pregrado de la UCSC. Anexo D-12. Decreto de Rectoría N°97-2016 Aprueba Reglamento General de Reconocimiento de Estudios y Aprendizajes de la UCSC. 142 Anexo D-13. Decreto de Rectoría N°73-2018 Aprueba el Reglamento de Admisión de la UCSC. 143 Ver anexo G-44. Política e Indicadores Financieros de la Universidad. Revisar Decreto de Rectoría 133-2015. 141

166

ÁREA DE EVALUACIÓN: DOCENCIA DE PREGRADO

y fomenta una cultura de mejoramiento continuo. Tanto a nivel institucional como al interior de las unidades académicas, se cuenta con estructuras que garantizan la aplicación de estos mecanismos y velan por la ejecución y evaluación de una docencia que se adecúe y sea coherente con el Modelo Educativo. El Proyecto Educativo constituye la piedra angular que guía la formación y la docencia. A su vez, el Modelo Educativo y la Guía de Rediseño curricular buscan asegurar que las exigencias institucionales se cumplan en el diseño e implementación de los planes de estudio. La Dirección de Docencia, dependiente de la Vicerrectoría Académica, articula los diferentes mecanismos de aseguramiento de la calidad que se presentan a continuación. El Reglamento General de Docencia de Pregrado incorpora mecanismos regulatorios alineados con el Modelo Educativo y la estrategia institucional en docencia de pregrado. Entre los más importantes se encuentran: • • • • • •

Estandarización del concepto de egresado, lo que permite que quede alineado con la duración nominal de la carrera y así evitar alargamientos en el proceso de titulación. Establecimiento de las normas básicas para el uso del sistema de créditos SCT y volúmenes de créditos para los grados y títulos que se otorgan, conforme al Marco Nacional de Cualificaciones, lo que ordena la arquitectura curricular de la Universidad. Establecimiento de los deberes de los docentes en orden a las exigencias del Modelo Educativo. Alineamiento de las orientaciones normativas en materia de evaluación y calificación de los aprendizajes, conforme al Modelo Educativo, de forma de fortalecer la evaluación como parte del proceso de aprendizaje de los estudiantes. Creación de una modalidad de calificación especial para estudiantes que no cumplen requisitos (NCR) para ser evaluados en los cursos, lo que permite que las calificaciones expresen el nivel de aprendizaje de los estudiantes. Creación de una norma general para el cierre de carreras, que da pie reglamentario a los procedimientos asociados.

A nivel institucional, el Comité de Implementación Curricular de Pregrado144 tiene como propósito velar por la concreción del Proyecto Educativo Institucional y del Modelo Educativo de la Universidad. Su ámbito de trabajo es lo concerniente al nivel de estudios de pregrado para proponer a la dirección superior los ajustes y medidas que favorezcan la implementación del currículum y el logro de una docencia de calidad. A este Comité, pertenecen los Secretarios Académicos y Directores de Escuela, el Director de Docencia y el Vicerrector Académico, quien lo preside. El Comité de Implementación Curricular de Pregrado, con sesiones de dos veces en el año como mínimo, cautela la perspectiva institucional y armonización del desarrollo de la docencia que emana desde el proyecto Educativo y el Modelo Educativo. A nivel de carrera y de los procesos de implementación, existe el Comité de Carrera, organismo asesor de la jefatura de carrera, cuya finalidad es el análisis, reflexión y mejoramiento de los procesos de enseñanza– aprendizaje para contribuir al apropiado desarrollo del plan de estudio145. Para ello, tiene en cuenta los requerimientos de la sociedad actual, los desafíos que demanda una educación de calidad, con coherencia, pertinencia y en continua autoevaluación a la luz del Proyecto y Modelo Educativo de la Universidad. En aquellas carreras que se dictan en diversas sedes, jornadas o modalidades, se conforma un solo Comité de Carrera. Sus principales funciones son:

144

Anexo D-14. Resolución de Vicerrectoría Académica N°30-2018 Modifica Comité de Implementación Curricular de la UCSC. Ver anexo D-02. Decreto de Rectoría N°82-2018 Aprueba Reglamento General de Docencia de Pregrado de la UCSC. Artículo 39: De los Comités de Carrera. 145

167

ÁREA DE EVALUACIÓN: DOCENCIA DE PREGRADO

• • • • • •

Evaluar periódicamente el cumplimiento del Perfil de Egreso y Plan de Estudio de la carrera, para proponer mejoras en su implementación. Apoyar y participar en los procesos de seguimiento del plan de mejora, autoevaluación y acreditación de la carrera. Evaluar y proponer a la Jefatura de Carrera o, en el caso del Instituto Tecnológico, a la Secretaría Docente, estrategias de mejoramiento de la enseñanza y de apoyo académico a los estudiantes, frente a problemas detectados en la progresión académica de los mismos. Coordinar acciones que aseguren la cobertura de la evaluación de desempeño docente, conocer los resultados de la misma, proponer acciones de mejoramiento a los jefes de departamento, y de socialización de los resultados globales en la comunidad de estudiantes y profesores. Resguardar que los procesos formativos sean implementados de manera homogénea en todas las sedes donde se imparta la carrera. Resolver solicitudes de reincorporación de los estudiantes que han abandonado sus estudios.

Otro mecanismo institucional relevante de aseguramiento de la calidad es la comisión146 que, a nombre del H. Consejo Superior, revisa y aprueba las renovaciones curriculares de planes o programas de estudios, velando por que éstos se ajusten al Modelo Educativo y respondan a criterios de calidad internos y externos. La Universidad cuenta con una sólida estructura organizacional vinculada a la acreditación y certificación de carreras, la que cautela en particular el desarrollo de los procesos de autoevaluación y acreditación tanto de la Institución como de sus programas en los diferentes niveles. Para ello, el Comité de Autoevaluación Institucional (CAI) diseña, organiza, coordina y supervisa las actividades vinculadas a los procesos de autoevaluación para fines de mejoramiento, de acuerdo con las políticas institucionales147. Este comité fue recientemente actualizado, a la luz de los cambios propuestos por la nueva ley de Educación Superior (Ley 21.091). El CAI está conformado por la Vicerrectoría Académica, que la preside, la Vicerrectoría de Investigación y Postgrado, y la Vicerrectoría de Vinculación con el Medio, las direcciones de Gestión Estratégica, Docencia y Postgrado, los Secretarios Académicos y Docente de todas las Facultades e Institutos. Su misión principal es contribuir al desarrollo de una cultura de aseguramiento de la calidad y de asegurar la acreditación y/o certificación de los programas ante organismos externos nacionales o internacionales. Los procesos de autoevaluación son una actividad permanente en la Universidad, orientados al aseguramiento de la calidad y mejoramiento continuo institucional y de programas, y son ejecutados por las propias unidades académicas a través de las Escuelas, Jefaturas de Carrera o encargados de área y Comités de Carrera. Los procesos de autoevaluación de los programas de pregrado son encabezados por un equipo de académicos responsable de ejecutarlos, los que se constituyen como Comité de Autoevaluación, con la asesoría de la Unidad de Autoevaluación perteneciente a Dirección de Gestión Estratégica. Dicha unidad entrega apoyo en los aspectos técnicos del proceso y en la construcción del cronograma de trabajo, elaboración y aplicación de instrumentos de recolección de información y levantamiento de evidencias, así como el monitoreo y seguimiento de los planes de mejoramiento respectivos. Los programas de autoevaluación en proceso también cuentan con el apoyo de la Unidad de Planificación y Control de Gestión, dependiente de la misma Dirección, cuyo rol se focaliza en entregar asesoría en la elaboración y 146 Anexo

D-15. Decreto de Rectoría N°56-2017 Delega Facultad de Revisión y Aprobación de Renovaciones Curriculares a Planes y Programas de Estudio. 147 Ver anexo D-05. Decreto de Rectoría N°54-2019 Modifica Reglamento del Comité de Autoevaluación Institucional y establece Texto Refundido.

168

ÁREA DE EVALUACIÓN: DOCENCIA DE PREGRADO

seguimiento de los planes de mejoramiento, a través del Sistema de Planificación Estratégica. Como se comentó en el apartado anterior, estas unidades se coordinan para asegurar procesos de autoevaluación participativos y transparentes, cuyo objetivo central sea el mejoramiento continuo.

6.4. Estructura organizacional para la docencia de pregrado Tal como se ha mencionado en el Marco de Referencia y en el capítulo del área de gestión, la Universidad cuenta con 9 unidades académicas conformadas por 7 facultades el Instituto de Teología e Instituto Tecnológico. En términos generales, dichas unidades están organizadas por Decanos o Directores, Secretarios Académicos o Docente, Jefes de Carrera o Encargado de Área, Jefes de Departamento o Coordinadores Docentes y Directores de Escuela. Dentro del esquema de Dirección Superior de la Universidad, la Vicerrectoría Académica tiene a su cargo la gestión y supervisión de todas las Facultades e Institutos y de servicios relacionados con el quehacer académico. En lo administrativo, cuenta con direcciones y unidades que la apoyan en la implementación de las políticas: Dirección de Docencia, Dirección de Admisión y Registro Académico, Dirección de Apoyo a los Estudiantes, Dirección de Bibliotecas, Unidad de Desarrollo Académico y Unidad de Acompañamiento y Acceso a la Universidad -PACE UCSC-, lo que se representa en el siguiente organigrama.

Figura 37.

Estructura organizacional de la Vicerrectoría Académica y sus direcciones

6.4.1. Estructura académica Las facultades, el Instituto de Teología y el Instituto Tecnológico tienen el rol de desarrollar la docencia de pregrado de acuerdo con el Proyecto Educativo Institucional y Modelo Educativo, bajo la coordinación de la Dirección de Docencia. Las facultades e Instituto de Teología desarrollan la docencia de pre y postgrado, así como la de formación continua en las áreas que les son propias. Tal como se menciona en el apartado 2.3.3., cada facultad está 169

ÁREA DE EVALUACIÓN: DOCENCIA DE PREGRADO

dirigida por un Decano o Director. Cuenta con un Consejo de Facultad para la toma de decisiones y es apoyado por un Secretario Académico y un administrador. Cada facultad está organizada por Departamentos disciplinares, a los que están adscritos los académicos, desde donde se realizan la docencia, investigación, vinculación y gestión. Algunas facultades, dada su complejidad, también cuentan con una Dirección de Escuela para coordinar la implementación de sus programas de pregrado. En este contexto, las autoridades responsables de la gestión académica del proceso formativo de los estudiantes son: el Decano o Director, el Secretario Académico, Director de Escuela y los Jefes de Carrera, quienes cuentan con el apoyo de los comités de carrera para la implementación y seguimiento de los planes de estudio. De esta manera organizan, administran y coordinan los programas de pregrado que tienen a su cargo, promoviendo la implementación de mecanismos que aseguren la calidad de la formación ofrecida. Por su parte, el Instituto Tecnológico también presenta una estructuración propia, tal como se menciona en el apartado 2.3.4. El Instituto cuenta con un Director y una Secretaría Docente a nivel central, mientras que cada sede dispone de un Director que organiza las actividades docentes y administrativas, un Coordinador Docente que gestiona y coordina los procesos docentes de las respectivas sedes y Encargados de Área, responsables de la gestión del proceso formativo de los estudiantes.

6.4.2. Estructura administrativa El apoyo técnico de las direcciones administrativas se realiza de forma transversal, lo que garantiza la uniformidad de criterios y procedimientos al interior de todas las unidades académicas.

Dirección de Docencia (DD) La Dirección de Docencia tiene como propósito liderar la implementación de la política institucional de formación de personas a nivel de pregrado, orientando y acompañando de forma proactiva a las unidades académicas en los procesos de mejoramiento de la docencia. Mantiene una relación directa con las autoridades de las facultades e institutos para coordinar la gestión de la docencia y sus procesos de mejoramiento. Esta dirección está constituida por la Unidad de Currículum, cuya función principal es cautelar y supervisar el diseño de los programas de estudio de las carreras de pregrado, bajo un proceso de evaluación constante que permita asegurar el cumplimiento del Modelo Educativo de la Universidad, la Unidad de Gestión de Procesos de la Docencia, encargada del registro de los planes de estudio, así como su programación y ejecución a nivel administrativo, el Centro de Innovación y Desarrollo Docente (CIDD), encargado del desarrollo profesional docente, y el Centro de Acompañamiento del Estudiante (CEADE), responsable de la nivelación y fortalecimiento de competencias básicas en matemáticas, lenguaje, ciencias y en los ámbitos de desarrollo personal de los estudiantes.

Dirección de Apoyo a los Estudiantes (DAE) La Dirección de Apoyo a los Estudiantes tiene como propósito contribuir al desarrollo integral del estudiante, entregar servicios en salud, gestionar beneficios estudiantiles, apoyar la inclusión y promover la actividad física y recreativa para una plena vida universitaria.

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ÁREA DE EVALUACIÓN: DOCENCIA DE PREGRADO

La Dirección está conformada por la Unidad de Bienestar Estudiantil, responsable de administrar y focalizar beneficios de mantención y becas otorgadas por la Junta Nacional de Auxilio, Escolar y Becas (Junaeb), y la realización de otras actividades que complementan la vida universitaria de los estudiantes. La Unidad de Salud Estudiantil es la encargada de prestar servicios de psicología, medicina, odontología y enfermería. La Unidad de Deportes y Recreación se encarga del fomento y coordinación de la actividad física, el deporte y la recreación de los estudiantes, y la Unidad de Inclusión Estudiantil, es responsable de disminuir las barreras de acceso a la información, aprendizaje y participación de los estudiantes en situación de discapacidad.

Dirección de Admisión y Registro Académico (DARA) La Dirección de Admisión y Registro Académico tiene como propósito asesorar y ejecutar la normativa académica mediante un registro estudiantil veraz, una certificación académica oportuna y la entrega de información confiable para satisfacer las necesidades de la comunidad universitaria e instituciones externas. Para entregar garantía de la información académica estudiantil, mediante una gestión eficiente que contribuya a los procesos académicos-administrativos asociados a la trayectoria académica del estudiante, ejecuta sus labores a través de la Unidad de Admisión. El propósito de esta unidad es dirigir y organizar el proceso de admisión estudiantil de pregrado, incluyendo el análisis de vacantes, ingresos a través de distintas vías de admisión y criterios de corte según puntaje vía PSU. La Unidad de Registro Académico, por su parte, es la responsable de organizar y controlar el registro académico de los estudiantes desde el ingreso a la Universidad hasta el egreso, y la Unidad de Títulos y Grados, se encarga de la organización y coordinación del proceso de titulación en función al cumplimiento de los requisitos del plan de estudio de los estudiantes junto a las Facultades e Institutos.

Dirección de Bibliotecas (SIBUCSC) La Dirección de Bibliotecas pone a disposición de sus usuarios colecciones de libros, revistas y material audiovisual, suscripción a prensa de circulación nacional y extranjera, suscripción a revistas electrónicas y a bases de datos especializadas. Esta Dirección también gestiona, facilita y promueve los recursos de la información a la docencia, investigación y postgrado contribuyendo al quehacer académico de la Institución. Para ello, dispone de 7 bibliotecas automatizadas y conectadas en red, insertas en cada sede de la Universidad, las que atienden a toda la comunidad universitaria. A nivel central, la Dirección de Bibliotecas cuenta con las siguientes unidades: Gestión de Información, Tecnologías de la Información y, Servicios al Público y Referencia. Esta forma de organización permite asegurar la disponibilidad de material bibliográfico para la docencia de pre y postgrado, gestionar la adquisición de bibliografía contenida en los programas de estudios, coordinar con las unidades académicas la adquisición o actualización de material bibliográfico, infoalfabetizar a los estudiantes de pre y postgrado, proporcionar información para la gestión de procesos bibliográficos, y asegurar el correcto y eficaz funcionamiento de todas las bibliotecas, entre otros.

Unidades asesoras Adicionalmente la Vicerrectoría Académica cuenta con dos unidades asesoras: Unidad de Desarrollo Académico y la Unidad de Acompañamiento (UDA) y Acceso Efectivo a la Educación Superior. La primera,

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creada el 2018148, tiene la función de asesorar a la Vicerrectoría en la gestión, coordinación y cumplimiento de todos los procesos académicos que involucran la carrera académica, en concordancia con los objetivos del Modelo Educativo y en el marco del Plan de Desarrollo Estratégico Institucional. La Unidad de Acompañamiento y Acceso Efectivo a la Educación Superior149, por su parte, articula las acciones para el ingreso y acompañamiento de estudiantes adscritos al Programa de Acceso Efectivo a la Educación Superior (PACE), en las etapas de preparación en la enseñanza media y el acompañamiento en la educación superior.

6.5. Diseño y provisión de carreras La Universidad dispone de una amplia oferta educativa de carreras de pregrado en distintas áreas del saber en las que tiene competencias, con las que con el propósito de colaborar con el desarrollo de la región y del país. Para asegurar la calidad, pertinencia y sostenibilidad, se dispone de una serie de procedimientos, criterios y mecanismos que guían los procesos de oferta académica, diseño y apertura, implementación, innovación y cierre de programas académicos.

6.5.1. Oferta Académica La oferta anual de carreras y programas, y sus respectivas vacantes y requisitos, son informados al Honorable Consejo Superior. Previamente, la Vicerrectoría Académica define las vacantes en conjunto con las Facultades e Institutos mediante un trabajo coordinado a través de la Dirección de Admisión y Registro Académico. En efecto, el trabajo de construcción de la oferta académica anual implica analizar los estados de desarrollo de cada carrera, planes de mejoramiento en curso, cronograma de acreditación o certificación, progresión estudiantil de indicadores de reprobación y repitencia, compromisos y restricciones de la política pública en relación con el crecimiento de estudiantes nuevos y las proyecciones económicas de la Universidad. El resultado de ese análisis se materializa en la oferta que se somete anualmente a consideración del Honorable Consejo Superior y se reporta a los Sistemas Nacionales de Información (SIES). En total, la Universidad ofrece 48 carreras de pregrado vigentes en el año 2019. De ellas, 3 son licenciaturas sin título profesional y 28 con grado de licenciatura y título profesional, agrupadas en 7 Facultades y el Instituto de Teología. Además, la Universidad cuenta con el Instituto Tecnológico con presencia en las ciudades de Talcahuano, Los Ángeles, Chillán y Cañete, en donde se imparten 17 carreras, y otorga los respectivos títulos técnicos y profesionales sin grado de licenciatura. La siguiente tabla detalla la oferta de carreras de pregrado del 2019. Tabla 53. Facultad

Educación

Carreras por Unidad Académica (2019) N° 1 2 3 4 5 6

Carreras Pedagogía en Educación Media en Lenguaje y Comunicación Pedagogía en Educación Media en Inglés Pedagogía en Educación Media en Biología y Ciencias Naturales Pedagogía en Educación Básica con Menciones Pedagogía en Educación Diferencial Educación de Párvulos

148

Anexo D-16. Decreto de Rectoría N°20-2018 Crea Unidad de Desarrollo Académico en la Vicerrectoría Académica de la Universidad. Anexo D-17. Decreto de Rectoría N°04-2019 Crea Unidad de Acompañamiento y Acceso a la Universidad en la Vicerrectoría Académica de la UCSC. 149

172

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Facultad

Ciencias Económicas y Administrativas

Ingeniería

Medicina

Derecho Ciencias Comunicación, Historia y Ciencias Sociales Instituto de Teología

Instituto Tecnológico

N° 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48

Carreras Pedagogía en Educación Media en Matemática Pedagogía en Educación Física Programa de Formación Pedagógica Ingeniería Comercial Contador Auditor Ingeniería en Información y Control de Gestión Ingeniería Civil Informática Ingeniería Civil Industrial Ingeniería Civil Ingeniería Civil Geológica Ingeniería Civil Eléctrica Nutrición y Dietética Enfermería Tecnología Médica Medicina Kinesiología Derecho Química Ambiental Biología Marina Trabajo Social Periodismo Licenciatura en Historia Dirección Audiovisual y Multimedia Licenciatura en Ciencias Religiosas y Estudios Eclesiásticos Licenciatura en Filosofía Técnico Universitario en Gastronomía Intercultural Técnico Universitario en Enfermería Técnico Universitario Agropecuario Técnico Universitario en Logística Técnico Universitario en Construcción Técnico Universitario en Automatización Industrial Técnico Universitario en Alimentos Técnico Universitario en Topografía Técnico Universitario en Educación de Párvulos Técnico Universitario en Actividad Física y Salud Técnico Universitario en Refrigeración y Climatización Industrial Técnico Universitario en Administración Ingeniería de Ejecución Industrial, mención Mantenimiento y Logística Continuidad de Estudios en Construcción Civil Continuidad de Estudios de Ing. de Ejecución en Administración de Empresas Continuidad de Estudios de Ingeniería de Ejecución en prevención de Riesgos Continuidad de Estudios de Ingeniería de Ejecución Industrial

Fuente: Dirección de Docencia

6.5.2. Apertura de carreras Conforme a disposiciones estatutarias, el Consejo Superior de la Universidad sanciona la creación de nuevas carreras, planes de estudio, títulos y grados académicos. Para llegar a dicha instancia, se realiza un trabajo previo, definido por etapas establecidas, contenidas en el decreto que norma el Procedimiento de Aprobación de Programas de Estudios150, en coherencia con el Plan de Desarrollo Estratégico. En general, 150

Anexo D-18. Decreto de Rectoría N°132-2015 Establece nuevo procedimiento de aprobación de los programas de estudios.

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ÁREA DE EVALUACIÓN: DOCENCIA DE PREGRADO

el procedimiento contempla la convergencia de un análisis estratégico, una propuesta curricular y un análisis financiero, como insumos para el ciclo de toma de decisiones en torno a ofertas nuevas. Los participantes del proceso de diseño incluyen un Comité de Diseño de Carrera, conformado por académicos afines al área del saber en el que se enmarcará esta nueva oferta; especialistas de la Unidad de Currículum de la Dirección de Docencia, quienes apoyan el proceso de diseño; los integrantes del Consejo de Facultad o Instituto, quienes revisan y validan los niveles de avance de la nueva propuesta en más de un momento y, el Consejo Superior, que finalmente aprueba la propuesta final. Brevemente se describen los principales componentes de la evaluación de diseño de nuevas carreras.

Análisis Estratégico Constituye una etapa inicial del proceso de diseño de una nueva carrera, los principales criterios que se consideran a la hora de evaluar la propuesta en este ámbito incluyen: • • • • •

Concordancia con el PDE Institucional y de las Unidades Académicas involucradas. Existencia de aspectos diferenciadores del proyecto de programa frente a los programas similares en la región y el país, evaluando el aporte de esta nueva propuesta formativa. Proyección futura de la demanda del nuevo programa. Identificación de las capacidades académicas internas que permitan cumplir con los estándares de calidad requeridos. Información relevante para la toma de decisión como resultados de focus group, encuesta de percepción del medio, entre otros.

La Dirección de Gestión Estratégica es la encargada de realizar este análisis, en conjunto con el equipo de creación de la nueva carrera.

Propuesta Curricular Constituye el diseño curricular de la carrera que permite evaluar su alineación con el Modelo Educativo de la Universidad, principalmente a través de las siguientes etapas: • • • • •

Definición de perfil de egreso Definición de competencias genéricas y específicas Construcción del mapa de competencias Definición del Plan de Estudios Diseño de programas de actividad curricular.

La Unidad de Currículum de la Dirección de Docencia es la encargada de acompañar este proceso de diseño con el equipo de creación de la carrera y para ello se cuenta con material de apoyo, tales como manual de validación del perfil de egreso y el manual de diseño curricular, documentos que permiten orientar el trabajo asegurando los criterios de calidad esperados para la aprobación.

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ÁREA DE EVALUACIÓN: DOCENCIA DE PREGRADO

Análisis financiero En base a lo anterior, el equipo de creación de carrera genera un informe de factibilidad económica, validado por la Dirección de Finanzas. En dicha instancia, se detallan los recursos necesarios para la implementación del nuevo programa académico, el punto de equilibrio para una sostenibilidad futura y otros factores que permitan orientar la decisión final de apertura del programa. El presupuesto de las Facultades e Institutos es asignado por la Universidad de acuerdo con el PDE de la unidad académica, lo que permite proyectar su crecimiento y orientarlo a cumplir con los objetivos planteados por las carreras que la conforman. Por su parte, la Universidad garantiza la estabilidad, administración y planificación y mantiene mecanismos de control sobre el presupuesto asignado. Los criterios para priorizar el nivel de inversión y gasto tienen estrecha relación con la creación de nuevas carreras, la contratación de nuevos académicos y/o administrativos, el crecimiento en infraestructura, entre otros. De esta manera se aseguran los recursos y condiciones de operación de las carreras. Una vez aprobada la nueva carrera por los respectivos cuerpos colegiados, corresponde la etapa de implementación que comprende entre otras, la definición de la estructura organizacional, operacionalización del plan de estudios, implementación de recursos y espacios pertinentes. En el proceso de implementación, las unidades académicas administran sus recursos desde la lógica de presupuestos centralizados por facultad, que se ha explicado en el capítulo de gestión. Esto implica que cada decano o director gestiona los recursos financieros destinados a las carreras y también a los departamentos que proveen la docencia, conforme a las necesidades curriculares de los estudiantes, los planes de mejoramiento y el plan de desarrollo respectivo. En el período 2015-2019, se crearon los siguientes programas de pregrado: Tecnología Médica (2015), Técnico Universitario en Mantenimiento Predictivo (2016), Ingeniería en Información y Control de Gestión (2018) y el Programa de Formación Pedagógica (2019).

6.5.3. Innovación y rediseño de carreras La Universidad considera la innovación curricular como el proceso de rediseño de una carrera existente, con el fin de incorporar ajustes que responden al proceso de mejoramiento continuo y aseguramiento de la calidad que rigen las políticas institucionales. Para dar cumplimento al proceso, respetando los propósitos de la docencia, se cuenta con el Manual de Rediseño Curricular151, documento que operacionaliza los pasos a seguir para el rediseño de una carrera o plan de estudio. Las orientaciones del Manual permiten cautelar los criterios de calidad que se establecen en el Proyecto Educativo y en el Modelo Educativo. Asimismo, establece las fases y cronograma que debe seguir el proceso, desde la definición del perfil de egreso hasta la elaboración de los programas de actividades curriculares y syllabus. Es importante indicar que para el levantamiento de necesidades y validación de las competencias del perfil de egreso se considera la opinión de egresados, estudiantes y empleadores, así como la comunidad académica vinculada al desarrollo disciplinar, con lo que se resguarda la visión global del medio interno y externo. La metodología contenida en el Manual de Validación de Competencias del Perfil de Egreso152 permite hacer una evaluación de las competencias en las dimensiones de importancia y pertinencia.

151 152

Anexo D-19. Manual Rediseño Curricular. UCSC. Dirección de Docencia (2018). Ver anexo D-04. Manual de Validación de Competencias del Perfil de Egreso, segunda versión. UCSC. Dirección de Docencia (2019).

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ÁREA DE EVALUACIÓN: DOCENCIA DE PREGRADO

El rediseño de carreras y programas153 considera los siguientes criterios prácticos de alineamiento, los cuales permiten evaluar la efectiva implementación del Modelo Educativo: • • • • •

Perfil de egreso formulado por competencias, con sus respectivos niveles de dominio, validado interna y externamente Mapas de competencias: matriz de consistencia interna, matriz de cobertura y matriz de secuencias horizontales Programas de actividades curriculares diseñados según la contribución al perfil de egreso Docencia centrada en el aprendizaje con diversas metodologías y preferencia en metodologías activas y completas Mecanismos de seguimiento del avance en el logro del perfil de egreso

Dichos criterios se aplican de manera flexible, atendiendo las especificidades de cada nivel de estudios, cada disciplina y profesión y la modalidad en que se dictan. Adicionalmente, la Universidad cuenta con un Manual de Evaluación del Logro del Perfil de Egreso154. Este documento establece un marco orientador para desarrollar un juicio evaluativo de los resultados de la docencia y el plan de estudio. Este manual propone monitorear permanentemente el diseño curricular y el logro de los desempeños esperados en los estudiantes, con el fin obtener información que permita implementar acciones remediales a partir de un proceso de retroalimentación continua. Igualmente considera un proceso de evaluación, tanto del diseño como de la implementación curricular, en donde interactúan el medio externo, los estudiantes, la carrera y su plan de estudios. La evaluación y retroalimentación está centrada en los siguientes aspectos: 1) Diseño curricular y de programas de actividad curricular 2) Rendimiento académico del estudiante en cada una de sus actividades curriculares 3) Niveles de logro de las competencias del perfil de egreso a través de hitos de evaluación a lo largo del itinerario formativo 4) Pertinencia de las competencias en el medio de las carreras renovadas.

Monitoreo de la innovación y rediseño de carreras Para evaluar el cumplimiento de los criterios de calidad que derivan de los procesos de rediseño curricular de carreras, la Institución cuenta con un instrumento denominado Cartilla de Balance de la Implementación Curricular155. La aplicación de dicho material ayuda a establecer el grado de ajuste de cada carrera a los criterios de calidad emanados del Modelo Educativo y, por tanto, identificar brechas a superar mediante planes de mejoramiento. Este instrumento entrega información porcentual del grado de logro de los criterios que permiten evaluar la implementación del Modelo Educativo de Universidad. Los criterios se agrupan en las dimensiones de: Perfil de Egreso, Plan de Estudios, Implementación Curricular y Gestión Académica. La evaluación se realiza por medio de los Comités de Carrera, mediante el juicio de expertos en el ámbito de la especialidad. El resultado general de la última aplicación de la Cartilla de Balance156 es el que se muestra en el siguiente gráfico.

153 Ver

anexo D-18. Decreto de Rectoría N°132-2015 Establece nuevo procedimiento de aprobación de los programas de estudios. Anexo D-20. Manual de Evaluación del Logro del Perfil de Egreso. UCSC. Dirección de Docencia (2016). 155 Anexo D-21. Cartilla de Balance de la Implementación Curricular. Creado el 2016 y actualizado el 2018. UCSC. Dirección de Docencia. 156 Anexo D-22. Implementación del Modelo Educativo de la Universidad Católica de la Santísima Concepción. Resultados Cartilla de Balance. UCSC. Dirección de Docencia (2018). 154

176

ÁREA DE EVALUACIÓN: DOCENCIA DE PREGRADO

Gráfico 23. Resultado general por dimensión Cartilla de Balance de la Implementación Curricular Perfil de egreso

73% Gestión académica

79%

91%

Plan de estudios

80% Implementación curricular

Fuente: Dirección de Docencia 2018

Como se observa en el gráfico, los 4 criterios presentan un promedio de logro del 81%, destacándose el criterio “Plan de Estudios” con un 91%. En tanto el 73% del criterio “Perfil de Egreso” se explica por las carreras que se encuentran en procesos de rediseño curricular. Sobre la base de los resultados anteriores, la Dirección de Docencia implementa un Plan de Acción157 que considera asesorías técnicas desde la Unidad de Currículum a los Comités de Carrera, con el fin de superar las brechas detectadas en las dimensiones evaluadas por cada carrera. La existencia de una sólida y perdurable política de formación de personas, de un modelo pedagógico ajustado al amplio abanico de la oferta de carreras de la Universidad y de mecanismos de aseguramiento de calidad ya reseñados permiten la existencia de homogeneidad en los servicios educativos entregados considerando: sede, jornada y modalidad en que se dictan las carreras, tal como ya lo reconoció el Acuerdo de Acreditación Institucional actualmente vigente.158

6.5.4. Articulación de la oferta formativa del pregrado La UCSC posee una amplia oferta de carreras de pregrado que abarca desde el nivel técnico hasta la licenciatura. Esta oferta formativa justifica la búsqueda y concreción de mecanismos de articulación institucionales que permitan el reconocimiento de estudios y aprendizajes previos, formales e informales, entre un nivel formativo y el siguiente. La articulación curricular fomenta la equidad en el ingreso a la educación superior y mejora las oportunidades para el aprendizaje de los estudiantes. De esta forma, un estudiante puede optar a la articulación cuando concurren, en conjunto, las siguientes condiciones: (a) la carrera de destino es afín a la de origen, (b) existe reconocimiento de aprendizajes previos y (c) este abrevia la trayectoria para obtener el título en la carrera de destino. El Plan de Desarrollo Estratégico 2017–2021 declara como estrategia que la Universidad mejorará los mecanismos que permiten la articulación entre niveles de formación técnica, profesional y de postgrado,

157 158

Anexo D-23. Plan de acción. Cartilla de Balance de la Implementación del Modelo Educativo. UCSC. Dirección de Docencia (2019). Ver anexo G-16. Resolución de Acreditación Institucional N°401. Comisión Nacional de Acreditación, 2017.

177

ÁREA DE EVALUACIÓN: DOCENCIA DE PREGRADO

hasta implementar un concepto de continuo formativo que facilite las oportunidades de desarrollo académico. A nivel general, los mecanismos de articulación se sustentan en el Reglamento General de Reconocimiento de Estudios y Aprendizajes159. Este documento profundiza el tradicional concepto de convalidaciones (circunscrito a la educación superior formal universitaria), generando una diversificación de los mecanismos, lo que favorece el piso reglamentario en los casos particulares de articulación. En resumen, este reglamento establece: •

• • • • •

Una disposición favorable al reconocimiento de aprendizajes previos y, por tanto, abierta a mecanismos de articulación al señalar que la Universidad propende al reconocimiento de aprendizajes previos adquiridos por sus estudiantes en la enseñanza formal, no formal y en proceso de aprendizaje informal. Para ello, cautela en todo momento el cumplimiento de los propósitos y fines de la docencia en la Universidad y los criterios de calidad de la misma. Una apertura a los aprendizajes en contextos no formales e informales. Una apertura a los aprendizajes logrados en contextos formales que no son de la educación superior: Enseñanza media, certificaciones de idiomas. Mecanismos que facilitan el reconocimiento entre las propias carreras, bajo reglas universales. Mecanismos de flexibilidad al reconocimiento de estudios en contextos de movilidad estudiantil. Mecanismos de flexibilidad para valorar trayectorias académicas generales (no basadas en la comparación asignatura a asignatura).

Existen tres modalidades de articulación que se han implementado en el pregrado de la UCSC, las cuales son: 1) Enseñanza Media Técnico - Profesional (EMTP) a carreras Técnicas de Nivel Superior. 2) Carreras Técnicas a carreras Profesionales con licenciatura de plan regular. En este caso, el reconocimiento es explícito por mecanismo de convalidación y previamente establecidos por diseño curricular. 3) Carreras técnicas a carreras de destino profesionales con plan especial de prosecución de estudios. En este caso el reconocimiento está implícito en el requisito de ingreso (estar titulado en carrera técnica afín). La tabla siguiente muestra en detalle las vías de articulación existentes en la UCSC. Tabla 54. Convenios de articulación entre establecimientos de Enseñanza Media Técnico - Profesional y Carreras Técnicas UCSC Título técnico otorgado por establecimiento EMTP Convenios Instituto Tecnológico Sede Cañete Liceo Técnico Profesional Alonso de Técnico de Nivel Medio en Contabilidad Ercilla y Zúñiga Convenios Instituto Tecnológico Sede Chillán Instituto Técnico Mabel Condemarín Técnico de Nivel Medio en Atención de Párvulos Grimberg Liceo Polivalente Virginio Arias de la Técnico de Nivel Medio en Administración Municipalidad de Ránquil. Mención Logística Liceo Polivalente San Gregorio de la Técnico de Nivel Medio en Administración Municipalidad de Ñiquén Mención Recursos Humanos Establecimiento EMTP en convenio

159

Carrera Instituto Tecnológico UCSC Técnico Universitario En Administración Técnico Universitario en Educación de Párvulos Técnico Universitario en Logística Técnico Universitario en Administración

Ver anexo D-12. Decreto de Rectoría N°97-2016 Aprueba Reglamento General de Reconocimiento de Estudios y Aprendizajes de la UCSC.

178

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Establecimiento EMTP en convenio Liceo Manuel Bulnes de la Municipalidad de Bulnes Liceo Técnico Profesional Martín Ruiz de Gamboa Liceo Polivalente Nuestra Señora De La Merced Liceo Politécnico Capitán Ignacio Carrera Pinto

Título técnico otorgado por establecimiento EMTP Técnico de Nivel Medio en Construcción Mención Terminaciones Técnico de Nivel Medio en Administración Mención Recursos Humanos Técnico de Nivel Medio en Terminaciones de la Construcción Técnico de Nivel Medio en Administración mención Recursos Humanos Técnico de Nivel Medio en Electrónica Técnico de Nivel Medio en Electricidad Técnico de Nivel Medio en Construcción Mención Edificación Técnico de Nivel Medio en Administración mención Recursos Humanos

Liceo Polivalente Jorge Alessandri Rodríguez Liceo Polivalente “Juvenal Hernández Técnico de Nivel Medio en Electricidad Jaque” Colegio Polivalente Profesor Enrique Técnico de Nivel Medio en Administración Salinas Buscovich mención Recursos Humanos Instituto Superior de Comercio Técnico de Nivel Medio en Administración y Profesor Fernando Pérez Becerra Contabilidad Convenios Instituto Tecnológico Sede Los Ángeles Liceo Polivalente La Frontera Liceo Politécnico A-71, General Oscar Bonilla Bradanov Colegio San Lorenzo

Liceo Comercial B-64 Diego Portales Palazuelos

Liceo Nuevo Mundo

Técnico de Nivel Medio en Electricidad Técnico de Nivel Medio en Construcción Mención Edificación Técnico de Nivel Medio en Construcción Mención Terminaciones de la Construcción Técnico de Nivel Medio en Administración Mención en Logística Técnico de Nivel Medio en Administración Mención en Recursos Humanos Técnico de Nivel Medio en Contabilidad Técnico de Nivel Medio en Administración mención en Logística Técnico de Nivel Medio en Administración

Centro Educacional Adventista De Técnico de Nivel Medio en Administración Los Ángeles Técnico de Nivel Medio en Electricidad Liceo Industrial A-65 Samuel Vivanco Parada Técnico de Nivel Medio en Electricidad Convenios Instituto Tecnológico Sede Talcahuano Técnico de Nivel Medio en Administración en RR.HH Liceo Comercial Enrique Oyarzún Técnico de Nivel Medio en Contabilidad Mondaca (CPCC) Técnico de Nivel Medio en Administración en Logística Técnico de Nivel Medio en Electrónica Liceo Industrial Federico Schwager (CPCC) Técnico de Nivel Medio en Electricidad Liceo Industrial De Tomé (CPCC)

Técnico de Nivel Medio en Electricidad

Liceo Comercial Femenino De Concepción (CPCC)

Técnico de Nivel Medio en Administración en RR.HH Técnico de Nivel Medio en Contabilidad Técnico de Nivel Medio en Administración en Logística

179

Carrera Instituto Tecnológico UCSC Técnico Universitario en Construcción Técnico Universitario en Administración Técnico Universitario en Construcción Técnico Universitario en Administración Técnico Universitario en Automatización Industrial. Técnico Universitario en Construcción Técnico Universitario en Administración Técnico Universitario en Automatización Industrial Técnico Universitario en Administración Técnico Universitario en Administración Técnico Universitario en Automatización Industrial Técnico Universitario en Construcción Técnico Universitario en Construcción Técnico Universitario en Logística Técnico Universitario en Administración Técnico Universitario en Logística Técnico Universitario en Administración Técnico Universitario en Administración Técnico Universitario en Automatización Industrial Técnico Universitario en Administración Técnico Universitario en Logística Técnico Universitario en Automatización Industrial Técnico Universitario en Automatización Industrial Técnico Universitario en Administración Técnico Universitario en Logística

ÁREA DE EVALUACIÓN: DOCENCIA DE PREGRADO

Establecimiento EMTP en convenio Liceo Industrial de la Construcción Hernán Valenzuela Leyton Liceo Comercial Lucila Godoy Alcayaga

Título técnico otorgado por establecimiento EMTP Técnico de Nivel Medio en Edificación Técnico Nivel Medio en Refrigeración Técnico de Nivel Medio en Administración Mención Logística

Carrera Instituto Tecnológico UCSC Técnico Universitario en Construcción Técnico Universitario en Refrigeración y Climatización Industrial Técnico Universitario en Logística

Fuente: Instituto Tecnológico, admisión 2019

Como se indica en la tabla anterior, todas las sedes del Instituto Tecnológico cuentan con convenios de articulación con la Educación Media Técnico Profesional. En total, se trata de 25 convenios que ofrecen la oportunidad de continuidad de estudios técnico-universitaria en las siguientes especialidades: Contabilidad, Administración, Administración mención Recursos Humanos, Administración mención Logística, Edificación, Electricidad, Construcción mención Terminaciones, Construcción mención Edificación, Refrigeración y Atención de Párvulos. En la tabla siguiente, se presenta la articulación que se da entre la formación técnica y profesionales. Tabla 55.

Articulación de Carreras Técnicas a Profesionales Carrera Técnica de origen

Técnico Universitario en Administración Técnico Universitario en Alimentos Técnico Universitario en Automatización Industrial Técnico Universitario en Construcción Técnico Universitario en Educación de Párvulos Técnico Universitario en Enfermería Técnico Universitario en Logística Técnico Universitario en Refrigeración y Climatización Industrial Técnico Universitario en Topografía

Carrera Profesional de destino Programa de Continuidad de Estudios en Ingeniería de Ejecución en Administración de Empresas Programa de Continuidad de Estudios en Ingeniería de Ejecución Industrial Programa de Continuidad de Estudios en Ingeniería de Ejecución Industrial Programa de Continuidad de Estudios en Construcción Civil Educación de Párvulos Licenciatura en Enfermería Programa de Continuidad de Estudios en Ingeniería de Ejecución en Administración De Empresas Programa de Continuidad de Estudios en Ingeniería de Ejecución Industrial Programa de Continuidad de Estudios en Ingeniería de Ejecución Industrial Programa de Continuidad de Estudios en Construcción Civil

Fuente: Instituto Tecnológico, admisión 2019

Tal como se desprende de la tabla, desde el 2014, existen 7 carreras técnicas articuladas con tres carreras profesionales en modalidad de continuidad de estudios y 2 articuladas con carreras profesionales conducentes a grado de licenciado. Durante el 2019, 439 estudiantes fueron beneficiados por estos mecanismos de articulación que se desglosan de la siguiente manera: 81 estudiantes ingresaron vía reconocimiento aprendizajes previos desde el liceo técnico profesional a carreras técnicas, 347 estudiantes lo hicieron vía articulación entre carreras técnicas y programas de continuidad de estudios y 11 estudiantes articularon desde carreras técnicas a carreras con licenciatura. Como se ha señalado en el Marco de Referencia y queda en evidencia en el Modelo Educativo, la UCSC es una universidad que ofrece oportunidad de formación en todos los niveles, desde la formación técnica articulada con centros de sus territorios, hasta el nivel de doctorado, como se verá en el capítulo de investigación.

180

ÁREA DE EVALUACIÓN: DOCENCIA DE PREGRADO

6.5.5. Cierre de carreras y programas El Consejo Superior puede proceder al cierre de una carrera sobre la base de una propuesta fundamentada de la Vicerrectoría Académica. El cierre podrá ser total o parcial, entendiéndose por este último el cese de su admisión en una o más sedes, jornadas o modalidades de dictación. Dicha propuesta debe contener como mínimo, un análisis de la pertinencia de la carrera respecto de los requerimientos del sector productivo o medio laboral, información de empleabilidad de sus titulados y de demanda de su público objetivo. La propuesta de cierre debe abordar las necesidades curriculares de los estudiantes que se encuentran en condiciones de finalizar su formación y un análisis de la planta académica asociada a la carrera, con una proyección de reasignación del trabajo académico acordada con el Decano o con el Director. El plan de cierre deberá atenerse a la legislación vigente y lineamientos establecidos por la Universidad. Desde el año 2016 a la fecha, se ha procedido al cierre de las siguientes carreras: Pedagogía Media en Religión y Moral (2017), los programas especiales de Programa de Formación Pedagógica para Licenciados en Historia (2018), Programa de Formación Pedagógica para Licenciados en Ciencias Religiosas y Estudios Eclesiásticos (2018), Programa de Formación Pedagógica para Licenciados en Filosofía (2018), los programas Técnico Universitario en Prevención de Riesgos (2019), y Técnico Universitario en Mantenimiento Predictivo (2019).

6.6. Proceso de Enseñanza y Aprendizaje El siguiente apartado da cuenta de los mecanismos y estrategias de difusión de la oferta académica de la UCSC, sus respectivas vías de acceso y la caracterización de ingreso del estudiante. Consecuentemente, se detallan los mecanismos que contribuyen al éxito académico, las herramientas de seguimiento y los resultados del proceso de enseñanza y aprendizaje.

6.6.1. Difusión de la oferta formativa y admisión estudiantil La Universidad cuenta con diferentes estrategias de difusión de la oferta formativa, las cuales son ejecutadas por la Dirección de Difusión mediante acciones como Casa Abierta, Pasantías UCSC, ferias vocacionales, visitas a colegios, entre otros. Lo anterior permite posicionar las carreras de la Universidad en el público objetivo al cual están dirigidas. En el ámbito de la admisión estudiantil, y de acuerdo con su mandato misional, la Universidad se adscribe a los objetivos nacionales de equidad y la provisión de oportunidades de acceso a la educación superior. Así, se apoya a todo postulante que posea el talento, motivación y vocación para hacer frente de forma exitosa a los desafíos de los estudios superiores, y pueda efectivamente beneficiarse mediante el desarrollo de sus propias capacidades. En el marco de esta política, la UCSC reconoce las siguientes vías de admisión160: •

160

Admisión Ordinaria: La selección de los estudiantes se realiza según los factores de las distintas pruebas de selección universitaria (lenguaje y comunicación, matemáticas, ciencias, historia y

Ver anexo D-13. Decreto de Rectoría N°73-2018 Aprueba el Reglamento de Admisión de la UCSC.

181

ÁREA DE EVALUACIÓN: DOCENCIA DE PREGRADO

• •

•

ciencias sociales), las notas de enseñanza media y el puntaje ranking de notas, los que son ponderados según los requisitos de cada carrera. Esto se da en el marco de la participación en el Sistema Único de Admisión de las Universidades del Consejo de Rectores de Chile. Admisión Especial: dirigida a postulantes que tienen cualidades que requieren una valoración de una naturaleza diferente a la que realiza el Sistema Único de Admisión. Admisión Complementaria: permite que postulantes provenientes de sectores específicos de la comunidad nacional ingresen a la Universidad. Los proyectos de admisión complementaria son propuestos por las Facultades o Institutos a la Vicerrectoría Académica con objetivos y vigencia particulares. Admisión Directa: permite la postulación e ingreso a carreras Técnicas de Nivel Superior y a Programas de Continuidad de Estudios. En la admisión a carreras técnicas se establecen requisitos formales según normas nacionales y universitarias, formalizadas a través de un procedimiento que prioriza el acceso a los estudiantes de mayor rendimiento relativo en la enseñanza media. En el caso de los programas de continuidad de estudios, se rigen por una normativa especial que busca cautelar la efectiva valoración de los aprendizajes formales previos de los estudiantes161. Admisión Provisional: esta vía de ingreso permite el acceso de postulantes nacionales e internacionales que no son alumnos regulares de la Universidad para que puedan inscribirse en alguno de sus cursos, los que - una vez aprobados en esa calidad - no son conducentes a la obtención de un Grado o Título Universitario. Los estudiantes provisionales de intercambio acceden a los cursos que dicta la UCSC, de acuerdo con convenios suscritos entre la Universidad y su institución de origen.

La diversificación de vías de ingreso permite atender los diferentes perfiles a los que está dirigida la oferta formativa de pregrado. Esto ha permitido un crecimiento de la matrícula nueva, según indica el gráfico. Gráfico 24. Matrícula nueva entre 2015-2019 5.000 4.210

4.500 3.781

Estudiantes

4.000 3.500

4.414

3.282

3.462

3.000 2.500 2.000 1.500 1.000 500 0 2015

2016

2017

2018

2019

Fuente: Unidad de Análisis Institucional, SIES 2019

La evolución presentada en el gráfico de la matrícula nueva para el período 2015-2019, considera el año de ingreso a cada carrera. Se observa una tasa promedio de crecimiento de la población novata de un

161 Anexo D-24. Decreto de Rectoría N°63-2012 Aprueba Reglamento de Selección y Admisión de Estudiantes a programas del Instituto Tecnológico

de la UCSC.

182

ÁREA DE EVALUACIÓN: DOCENCIA DE PREGRADO

34,5%162, el que mantiene un desarrollo estable, según las distintas vías de admisión, como se presenta en la siguiente tabla. Tabla 56.

Matrícula nueva de estudiantes por vía de admisión (2015-2019)

Tipo de admisión

2015

2016

2017

2018

2019

Admisión regular (PSU) Admisión especial Directa Total

1.750 56 1.476 3.282

1.876 64 1.522 3.462

1.835 62 1.884 3.781

1.929 48 2.233 4.210

1.949 88 2.377 4.414

Fuente: Unidad de Análisis Institucional, SIES 2019

Como se aprecia en la tabla, la admisión directa se ha incrementado en el último período en un 61%, seguida por la admisión especial en un 57% y la admisión regular en un 11%, esta última limitada por las restricciones de la política pública. En términos generales, la Universidad ha venido creciendo sistemáticamente en sus procesos de admisión y en particular por aquellas vías complementarias que privilegian el reconocimiento de desempeños previos y el mérito de los estudiantes en la educación secundaria. Para ello, la Universidad garantiza cupos en sus distintas carreras para dar oportunidad a aquellos postulantes con trayectoria destacada, tanto a nivel académico como vocacional. Por otra parte, la UCSC reconoce la importancia de la formación técnica en el desarrollo regional y nacional, así como los sucesivos espacios de formación permanente.

6.6.2. Caracterización de los estudiantes UCSC Para la construcción de un perfil de ingreso de estudiantes de pregrado de la UCSC se consideran los antecedentes del estudiante novato con base en datos proporcionados por el DEMRE e información de la Encuesta de Caracterización de Estudiantes. Del total de estudiantes matriculados en los últimos 5 años, un 79% proviene de la Región del Biobío, siguiéndole la Región de Ñuble con un 10%. Con respecto al tipo de establecimiento de procedencia de los estudiantes, la siguiente tabla presenta esta distribución en los últimos cinco años: Tabla 57.

Admisión de estudiantes por tipo de colegio (2015-2019)

Tipo colegio

2015

2016

2017

2018

2019

Municipal Particular pagado Particular subvencionado Sin información

1.551 183 1.463 85

1.742 163 1.451 106

1.935 148 1.616 82

2.169 158 1.793 90

2.293 161 1.852 108

Fuente: Unidad de Análisis Institucional, SIES 2019

Los estudiantes que ingresaron el 2019 provienen principalmente de colegios municipales con un 51,9% y subvencionados con un 41,9%; solo un 3,6% proviene de colegios particulares pagados. El índice de vulnerabilidad es un indicador que representa el riesgo social, económico, psicológico, cultural, ambiental y/o biológico de los estudiantes. Este indicador oscila entre 0 (menor vulnerabilidad) y 1 (mayor

162

Cabe precisar que las cifras comentadas se refieren al recuento de estudiantes según año de ingreso a la carrera, sin filtrar las transferencias entre carreras, ingresos a cursos superiores o vías de acceso inclusivo. La Universidad ha cumplido la restricción de crecimiento de 2,7% de la política pública, que sí filtra esos casos.

183

ÁREA DE EVALUACIÓN: DOCENCIA DE PREGRADO

vulnerabilidad). La tabla muestra este indicador entre los estudiantes que ingresaron entre los años 2015 y 2019. Tabla 58.

Índice de vulnerabilidad (IVE) de estudiantes nuevos matriculados (2015-2019)

IVE

2015

2016

2017

2018

2019

0,631

0,658

0,655

0,722

0,873

Fuente: DEMRE 2019 y registros Junaeb (https://www.junaeb.cl/ive)

Tal como se visualiza, los estudiantes que ingresan a la Universidad proceden mayormente de establecimientos con alto índice de vulnerabilidad, indicador que ha aumentado en 0,24 puntos en el tramo de los últimos 5 años. El puntaje promedio PSU de los estudiantes que ingresan a la UCSC ha fluctuado entre 556 y 559 para el período 2015-2019, tal como se observa en la siguiente tabla. Tabla 59.

Promedio PSU (2015-2019)

Promedio PSU

2015

2016

2017

2018

2019

559,3

555,98

557,81

556,29

556,01

Fuente: Unidad de Análisis Institucional, DEMRE 2019

El promedio PSU de los estudiantes que ingresan vía de admisión regular, por tipo de establecimiento no muestra mayores variaciones durante los últimos 5 años. Como se observa en la tabla se presentan variaciones dependiendo del tipo de establecimiento educacional de procedencia, manteniendo una diferencia de más de 50 puntos entre los que proviene de establecimientos municipales y particulares, y más de 20 puntos entre los establecimientos municipales y subvencionados. Tabla 60.

Promedio PSU por tipo de establecimiento educacional (2015-2019)

Tipo de establecimiento educacional

2015

2016

2017

2018

2019

Municipal Particular subvencionado Particular pagado

543,94 565,58 588,51

540,26 564,16 593,55

533,32 570,99 609,08

534,80 569,29 601,72

537,09 567,64 589,39

Fuente: Unidad de Análisis Institucional, DEMRE 2019

El promedio puntaje ranking de notas y el promedio NEM de los estudiantes que ingresan a la UCSC ha mejorado sostenidamente en las distintas carreras en los cinco últimos años. Para el 2019 el 75,6% de los estudiantes, ingresaron con un puntaje ranking superior al NEM como se observa en la siguiente tabla. Tabla 61.

Promedio de Puntaje Ranking de Notas y Promedio NEM (2015-2019)

Ítems Promedio Puntaje Ranking de Notas (PRN) Promedio Puntaje Nota de Enseñanza Media (NEM) Diferencia PRN – NEM % de estudiantes con PRN superior a la NEM

2015

2016

2017

2018

2019

604 581 23 61,78%

608 586 22 64,22%

622 598 24 69,66%

624 600 24 70,23%

628 605 23 75,64%

Fuente: Elaboración a partir de CUBIX y Sistema Curricular UCSC

Consecuentemente con el perfil de ingreso de los estudiantes, la Institución ha aumentado la cobertura y diversificación de servicios de acompañamiento y apoyo estudiantil. Para ello, ha aumentado el número de horas de atención psicológica, médica y dental, becas de residencia y movilización, y servicios de apoyo académico. La Encuesta de Caracterización Estudiantil aplicada a estudiantes nuevos permite, además, perfilar cualitativamente a los estudiantes novatos. Los resultados de este instrumento se encuentran disponibles 184

ÁREA DE EVALUACIÓN: DOCENCIA DE PREGRADO

en el portal institucional mediante gráficos interactivos que permiten segmentar los datos por facultad, carrera y sede. En 2019, el instrumento muestra que los estudiantes mayoritariamente han elegido la Universidad por su prestigio y calidad docente, y su carrera, por la vocación y las oportunidades laborales que buscan. Se sienten preparados para el desafío universitario, puesto que declaran poseer las habilidades y la preparación académica necesarias; sin embargo, al mismo tiempo, la mayoría juzga que necesitará reforzamiento académico en los estudios superiores. La gran mayoría espera recibir ayuda económica para financiar sus estudios. El 13% de los estudiantes señala que tiene padres con educación superior completa. Un 29% tiene hermanos ya estudiando en educación superior y un porcentaje similar ha realizado estudios superiores (completos o incompletos). Un bajo porcentaje (9%) declara participar en organizaciones comunitarias, pero un 87% esperan encontrar en la Universidad la oportunidad de desarrollar actividades deportivas, artísticas, culturales y de ayuda social voluntaria. Un 49% declara que vivirá con sus padres mientras estudia y le sigue con un 26% que declara vivir con otros familiares. Un 11% tiene un hijo menor a 5 años y necesitan una red de apoyo para su cuidado. La mayoría se siente apoyado en la etapa que inician por su red familiar y de amigos.163 La caracterización estudiantil también da cuenta de la diversidad de situaciones y contextos de los estudiantes nuevos. Los resultados presentados confirman el desafío de la Universidad de ser fuente efectiva de oportunidades para todos los estudiantes. Con ese objetivo, la Institución pone a su disposición una serie de mecanismos articulados para su formación profesional y personal. Para ello, genera dispositivos y redes de apoyo académico, y extra-académico que se detallan a continuación.

6.6.3. Estrategias metodológicas y evaluación de los aprendizajes De manera congruente con la caracterización de los estudiantes que ingresan a la Universidad y con el fin de lograr los resultados de aprendizaje y competencias comprometidos en los perfiles de egreso de las diversas carreras de pregrado de la Universidad, se han diversificado sostenidamente estrategias metodológicas de enseñanza y aprendizaje alineadas con el Modelo Educativo. El énfasis está en el aprendizaje autónomo, colaborativo, reflexivo y contextualizado en los problemas reales de la sociedad regional y nacional. De esta forma, las estrategias de enseñanza tradicionales se complementan con metodologías activas, centradas en el estudiante. La Universidad entiende por metodologías activas aquellas que permiten transitar de modelos focalizados en la enseñanza hacia enfoques orientadas al aprendizaje, con un explícito carácter activo, innovador y diversificado. Estas metodologías promueven un mejoramiento en la calidad de los aprendizajes, de mayor aplicación y sostenibilidad, como resultado de la interacción teoría, práctica y experiencial. Un ejemplo de lo anterior es la aplicación de la Metodología de Aprendizaje - Servicio (A+S). Esta metodología se desarrolla generando espacios de aprendizaje situado en contextos y en situaciones que lo demandan, contribuyendo a la coherencia entre lo declarativo y la práctica de una actividad curricular. Esta metodología es versátil y adaptable, con foco hacia otros métodos activos que desarrollan competencias a partir de la experiencia, tales como: proyectos, resolución de un problema o estudio de casos enfocados a la vida real, donde las relaciones entre los participantes son colaborativas y el servicio se realiza con los miembros de la comunidad para el logro de beneficios recíprocos. La aplicación de la metodología A+S en una actividad curricular que considera tres etapas:

163

Anexo D-25. Encuesta de caracterización estudiantil 2019. Dirección de Docencia - Comité de Retención - Programa PACE.

185

ÁREA DE EVALUACIÓN: DOCENCIA DE PREGRADO

1) Diagnóstico y planificación de la incorporación de la metodología A+S en una actividad curricular. En esta etapa se realiza un análisis previo para determinar la problemática a abordar en la actividad curricular. A continuación, se diseña un plan metódico y organizado de la intervención a desarrollar, según sea la duración de la actividad curricular. 2) Ejecución de actividad A+S. En esta etapa se desarrolla la actividad estableciendo alianzas y compromisos con los socios comunitarios beneficiados. Durante el proceso de ejecución, los estudiantes obtienen retroalimentación y generan espacios de reflexión, propiciando un aprendizaje significativo. 3) Cierre de actividad A+S. En esta etapa final se completan los procesos de registro, sistematización y comunicación de los resultados, junto a las evaluaciones y conclusiones. La entrega del producto o servicio al socio comunitario, la evaluación de satisfacción del proceso y la continuidad de estas actividades, también son consideradas en esta etapa. Desde el 2016, con la última actualización del Modelo Educativo de la UCSC, se comienza a implementar al interior de las carreras las primeras experiencias en esta metodología, la cual ha ido en incremento en los siguientes años, tal como lo indica la tabla. Tabla 62.

Metodología Aprendizaje - Servicio en la UCSC (2016-2019)

Total de Carreras con implementación A+S Cantidad anual de Actividades Curriculares con A+S Cantidad de académicos capacitados en metodología A+S

2016

2017

2018

2019

12 15 16

15 11 12

18 12 8

22 19 21

Fuente: Dirección de Docencia

Como se mencionó anteriormente las actividades de aprendizaje - servicio tienen como objetivo crear experiencias de aprendizaje en un contexto real y buscan crear alianzas estratégicas entre las carreras y la comunidad, de manera tal de generar una bidireccionalidad entre el estudiante que aprende y el socio comunitario que recibe el servicio. Desde la incorporación de esta metodología en los programas de actividad curricular de las diferentes carreras, se han registrado 2.268 beneficiarios y 1.414 estudiantes164 participantes hasta 2019. Por otra parte, mediante diversas estrategias de desarrollo e innovación docente, detalladas más adelante, se han implementado en la docencia otras metodologías de acuerdo con las especificidades de cada disciplina y situación en particular. Se pueden mencionar: clase invertida, enseñanza just-in-time teaching, aprendizaje basado en problemas, técnicas de ludificación, recursos visuales, aprendizaje por proyectos, simulaciones, entre otras. En este sentido, durante el proceso de diseño o actualización de un programa de actividad curricular, la Dirección de Docencia asesora al académico en la selección de estrategias metodológicas a incorporar en su programa de asignatura165, mediante el manual para la confección de programas de actividad curricular. En este documento se proponen dos grandes grupos de estrategias metodológicas: aquellas dirigidas por el docente y aquellas orientadas al desarrollo entre estudiantes. De igual manera, mediante fondos concursables internos, se incentiva al docente a la implementación de estrategias innovadoras y centradas en el estudiante. El Modelo Educativo ha impulsado metodologías y un enfoque de evaluación que favorece el aprendizaje, con énfasis en la evidencia de desempeños integrados del estudiante en diversos contextos. Bajo ese marco, se establece normativamente que el estudiante debe ser evaluado por criterio, es decir, por el grado de logro de aprendizaje que cada curso ha fijado e informado con antelación en el respectivo 164 165

Revisar tabla 123, en Acciones de vinculación de la UCSC en los distintos ámbitos. Anexo D-26. Manual para la Confección de Programas de Actividad Curricular. UCSC. Dirección de Docencia (2018).

186

ÁREA DE EVALUACIÓN: DOCENCIA DE PREGRADO

Programas de Actividad Curricular y Syllabus. El docente establece los procedimientos e instrumentos de evaluación en coherencia con los resultados de aprendizaje esperados del curso que imparte. Los instrumentos de evaluación pueden ser: trabajos o tareas grupales o individuales, informes de visitas o trabajos en terreno, presentaciones, resultados de experiencias de talleres y laboratorios, certámenes, controles bibliográficos, informes de participación en actividades de formación, ensayos, resultados de aplicación de la metodología de la investigación a trabajos concretos y a otras actividades análogas a las anteriores que permiten recoger información sobre el desarrollo de las competencias y resultados de aprendizajes, aptitudes, habilidades, conocimientos, destrezas y actitudes en la formación de los estudiantes. Los syllabus y programas de actividades curriculares están disponibles para los estudiantes al inicio de cada semestre en el portal institucional.

6.6.4. Recursos para los procesos de enseñanza y aprendizaje La implementación de una enseñanza de calidad, ciertamente, descansa en la disposición racional de recursos alineados con ese propósito. Estos recursos son, entre otros, uso de tecnologías y recursos bibliográficos que se detallan a continuación. Uso de tecnologías La Universidad impulsa el uso de tecnologías de información y comunicación en sus prácticas pedagógicas y la implementación de recursos informáticos y entornos que favorecen el aprendizaje. El uso de recursos digitales se materializa a través de la plataforma Entorno Virtual de Aprendizaje (EV@) que promueve la participación del estudiante como agente activo en su proceso de formación y facilita su aprendizaje al abrir nuevas instancias de comunicación con docentes y estudiantes. La plataforma EV@ permite el desarrollo de actividades digitales tales como: foros, videos interactivos, encuestas, cuestionarios, tareas, juegos, entre otros. Adicionalmente, permite realizar evaluaciones en línea, y en un plano operativo, es repositorio de clases realizadas y material complementario. El gráfico siguiente visualiza el porcentaje de utilización de esta plataforma.

Tasa de utilización

Gráfico 25. Porcentaje de utilización de la plataforma EV@ (2015–2019) 100% 95% 90% 85%

83,0%

83,4%

83,5%

2015

2016

2017

87,4%

88,3%

2018

2019

80% 75% 70% 65% 60% 55% 50%

Fuente: Centro de Innovación y Desarrollo Docente, 2019

187

ÁREA DE EVALUACIÓN: DOCENCIA DE PREGRADO

Tal como se aprecia en el gráfico, al 2019 el 88,3% de las actividades curriculares programadas utilizan activamente EV@166. Existe un uso intensivo de esta plataforma por parte de los estudiantes en las horas de docencia indirecta, mediante lecturas, foros y entregas de tareas en línea asignadas por los docentes. Tal como se indica en el apartado de Recursos en tecnología de información y comunicación (5.6.5. letra D), la Universidad cuenta con más de 200 zonas de cobertura Wi-Fi en todos sus campus y sedes, para que estudiantes, profesores, funcionarios y visitas naveguen libremente a través de Internet. Las salas de clases de la Universidad están implementadas con software y equipamiento tecnológico, además de laboratorios especializados para apoyar el proceso de enseñanza y aprendizaje.167

Recursos bibliográficos El Sistema de Bibliotecas UCSC (SIBUCSC) apoya la gestión de las actividades de docencia, investigación y extensión de la comunidad universitaria, a través de una variedad de recursos bibliográficos y de información especializada, constituyéndose como un centro de recursos para el aprendizaje y la investigación. El sistema se conforma por 7 bibliotecas presentes en todos los campus y sedes que atienden a toda la comunidad universitaria (estudiantes, académicos y funcionarios). Cada biblioteca se encuentra automatizada y conectada en red, a través de un sistema integrado de gestión de bibliotecas (ALEPH), permitiendo de esta manera entregar un servicio de calidad y equitativo a todos los usuarios. La siguiente tabla caracteriza cuantitativamente el Sistema de Bibliotecas UCSC. Tabla 63.

Caracterización del Sistema de Bibliotecas UCSC Biblioteca

Biblioteca Central Campus San Andrés Biblioteca Campus Santo Domingo Biblioteca Campo Clínico Biblioteca Instituto Tecnológico Sede Cañete Biblioteca Instituto Tecnológico Sede Los Ángeles Biblioteca Instituto Tecnológico Sede Chillán Biblioteca Instituto Tecnológico Sede Talcahuano

M2 de M2 de salas Títulos Volúmenes Suscripciones biblioteca de lectura disponibles disponibles revistas físicas 3.140 401 172 100 75 133 105

1.367 203 110 60 51 92 80

35.537 6.850 996 1.975 2.731 1.506 1.978

110.625 17.633 2.958 4.078 5.039 3.154 4.103

80 68 4 2 1 1 2

Fuente: Dirección de Operaciones y Dirección de Bibliotecas, diciembre 2019

Como se observa tanto los campus como las sedes cuenta con infraestructura bibliotecaria. En todas ellas, los estudiantes tienen acceso directo a bases de datos suscritas, a las cuales se puede acceder remotamente. Entre las principales se cuenta: Scopus, Web of Science, Incite, E-libro, Past Masters, Vlex, Digitalia, Westlaw, Proquest, UpToDate, Jstor y DOE. Además, cuenta con acceso a la Biblioteca Electrónica de Información Científica (BEIC) que incluye revistas de los siguientes editores: Elsevier, Springer, Wiley, Oxford, Annual Reviews, Science, Nature, ACS Publications. El SIBUCSC cuenta actualmente con 144 equipos destinados a la búsqueda de información, 12 de ellos funcionando como OPAC (On Line Public Access Catalogue) o catálogos en línea para el rastreo y recuperación de datos bibliográficos. Del mismo modo, cuenta con sistema Wi-Fi para conexión de los equipos personales de los usuarios del Servicio de Bibliotecas.

166

Total de cursos que tienen al menos un archivo en plataforma EV@ programado para carreras de pregrado de la UCSC / Total de cursos programado para carreras de pregrado de la UCSC. 167 Ver Tabla 40: Evolución de m2 de Laboratorios y/o talleres por Campus y Sede

188

ÁREA DE EVALUACIÓN: DOCENCIA DE PREGRADO

El SIBUCSC cuenta además con equipamiento inclusivo para efectos de atender y cubrir las diferentes necesidades que puedan presentar los usuarios al momento de utilizar los recursos de biblioteca. En el año 2017 el SIBUCSC incorporó a sus servicios el Espacio de Aprendizaje Colaborativo (EAC), con la finalidad de contar con un lugar de trabajo compartido. La biblioteca busca así contribuir a que los estudiantes puedan interactuar y trabajar de manera colaborativa, fortaleciendo la creatividad e innovación, en un entorno que promueve y estimula la realización de las distintas actividades universitarias. La gestión del SIBUCSC se ve facilitada por el software de automatización Aleph versión 2.0 que está compuesto por los módulos de: Adquisiciones, Catalogación, Circulación, Administración, Publicaciones Seriadas y Catálogo en Línea. Cada uno de estos módulos permite dinamizar los procesos y tareas asignadas al interior de las bibliotecas de la Universidad. A esto se agrega el software de gestión de estadísticas ARC (Aleph Reporting Center). El SIBUCSC, en asociación con las unidades académicas, dicta permanentemente talleres orientados al desarrollo de habilidades de búsqueda de información para académicos y estudiantes en los distintos recursos electrónicos que posee (bases de datos, descubridor, gestores bibliográficos y libros electrónicos). Así también realiza talleres en normas de citas bibliográficas, conforme a los requerimientos curriculares de las carreras, y talleres que permiten a los usuarios desarrollar competencias informacionales al momento de acceder, identificar, evaluar y usar información en forma ética y legal. Además, dispone de una colección de dispositivos electrónicos del tipo tablet, notebook y calculadoras científicas para uso de los estudiantes. El SIBUCSC genera informes por carrera que permiten identificar y priorizar el material bibliográfico a adquirir anualmente, en concordancia con los requerimientos de los planes de estudios para asegurar las coberturas bibliográficas mínimas y complementarias. Finalmente, tal como se señala en el capítulo de gestión institucional, se destaca que los procesos del SIBUCSC se encuentran certificados según la norma ISO 9001:2015, lo que garantiza la calidad de los servicios y su mejora continua.

6.6.5. Estrategias y acciones de acompañamiento académico para favorecer el proceso de enseñanza y aprendizaje Como se ha comentado previamente, la Universidad asume un enfoque relacional acerca del aprendizaje que implica entender que este no depende de los rasgos de los estudiantes ni de determinadas actuaciones docentes; más bien depende de las relaciones mutuas entre los actores de la docencia (estudiantes, docentes) y considerando también las situaciones de contexto. Para asegurar un adecuado proceso de transición hacia la educación superior y el acompañamiento académico durante su vida universitaria, la Institución prioriza las necesidades de los estudiantes con miras al éxito académico. El Centro de Acompañamiento del Estudiante (CEADE) ha implementado distintas acciones que contribuyen al logro de este objetivo. A continuación, se describen las acciones más relevantes. Mecanismos de acompañamiento principales Programa de Inducción a la Vida Universitaria (PINVU): Este programa cuenta con una serie de actividades secuenciales, estructuradas y relacionadas entre sí, destinadas a favorecer la transición a la 189

ÁREA DE EVALUACIÓN: DOCENCIA DE PREGRADO

vida universitaria de estudiantes de primer año, a través de un trabajo integrador que fortalece habilidades personales y conocimientos previos en lenguaje, matemática y ciencias. Tiene como principal propósito entregar herramientas para disminuir la brecha existente de conocimientos, habilidades y competencias requeridas en primer año. Todo estudiante que ingresa a la Universidad participa de este programa, el cual se presenta en dos modalidades: modalidad presencial y modalidad virtual. El programa se inicia con la aplicación de un diagnóstico que aborda distintas variables que indican mayor o menor riesgo académico. Los estudiantes que califican en riesgo son priorizados para participar del programa en modalidad presencial. Aquellos que no califican en riesgo lo realizan el programa en modalidad virtual. Los estudiantes que no ingresan vía PSU lo realizan vía presencial. Tutorías: Las tutorías tienen por objetivo mejorar y elevar la calidad del proceso educativo a través de la atención personalizada de los problemas que influyen en el desempeño académico de los estudiantes. Dichas tutorías tienen diferentes características dependiendo de las problemáticas de cada disciplina y son realizadas por pares, ayudantes y/o profesores, tanto en el Centro de Acompañamiento del Estudiante, como en las facultades en cursos del área de matemática, lenguaje y ciencias. Dentro de esta estrategia se cuenta el Programa de Tutorías de Pares, implementado desde el año 2018. Este programa busca dar respuesta a las necesidades de acompañamiento académico de los estudiantes y generar propuestas de intervención para apoyar su formación. Se entiende por tutoría, al acompañamiento sistemático durante su formación, cuyo objetivo es apoyar, asesorar y orientar en asuntos académicos y de desarrollo personal a estudiantes de pregrado, con foco en primeros años, con los aportes y capacidades de todos los actores de una comunidad de aprendizaje articulada pedagógicamente con el grupo tutorial. El grupo objetivo de las tutorías se concentra principalmente en estudiantes de los tres primeros años, quienes pueden inscribirse a inicios de cada semestre según la oferta entregada por el CEADE. En caso de que exista interés por una tutoría distinta a las ofertadas, los propios estudiantes, jefes de carreras o académicos pueden solicitarla. CEADE analiza la factibilidad y la pertinencia de cada solicitud. Talleres: Los talleres tienen como propósito promover el desarrollo de habilidades cognitivas y metacognitivas, incorporando aquellas variables afectivas que están presentes en el proceso de aprendizaje en las áreas de matemática, lenguaje, ciencias y desarrollo personal. Los talleres consisten en un trabajo grupal, de carácter teórico-práctico ofertado a los estudiantes de distintas carreras y atienden a los requerimientos o necesidades de los propios estudiantes y/o jefes de carreras o docentes. Participación en actividades curriculares del plan de estudio: Se trata de instancias en que profesionales del CEADE se insertan en la planificación de alguna actividad curricular del plan de estudios, aportando instancias de aprendizaje complementarias. Se aborda algún resultado de aprendizaje declarado en el programa en coordinación con el jefe de carrera y luego trabajado con el profesor a cargo de la actividad curricular.

Mecanismos de acompañamiento complementarios Las modalidades de intervención del CEADE se complementan con otros mecanismos, como los que se especifican a continuación:

190

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Carga tutelada de estudiantes en riesgo: Este mecanismo, a cargo del jefe de carrera, tiene como finalidad el control del número de créditos que inscriben los estudiantes en riesgo académico de eliminación, para cautelar el avance curricular de acuerdo con sus capacidades y características de aprendizaje y no incurrir en una nueva reprobación o el abandono de sus estudios. Los estudiantes en causal de eliminación que sean autorizados a continuar con sus estudios podrán tener una carga académica no superior al 50% de los créditos semestrales máximos establecidos por el Reglamento General de Docencia de Pregrado. Programación continua de cursos críticos: La Universidad ha definido técnicamente el concepto de asignatura crítica, las cuales son aquellas en que mayor tiempo permanecen los estudiantes intentando lograr los aprendizajes y la consecuente aprobación, por lo que son determinantes en el abandono o retraso168. Cada unidad académica realiza una propuesta de programación de actividades curriculares que son críticas para el avance curricular de sus estudiantes. Estas se realizan en semestres distintos a lo señalado en el plan de estudios para facilitar la progresión académica. Período docente de verano (PDV): El Período Docente de Verano tiene por objetivo permitir a los estudiantes cursar en modalidad intensiva, actividades curriculares que correspondan a su respectivo plan de estudios, con el fin de mejorar su progresión académica. Las actividades curriculares del PDV deben cumplir con los mismos objetivos, resultados de aprendizaje, nivel de exigencia, criterios de evaluación, requisitos de asistencia u otros, establecidos en los programas de actividades curriculares que correspondan. En la siguiente tabla se muestra la distribución de la participación de estudiantes en las diferentes acciones reseñadas precedentemente. Tabla 64.

Participación de estudiantes en acciones de apoyo académico (2015-2019) Acción de apoyo

Programa inducción a la vida universitaria Participación en actividades curriculares Participación en tutorías Participación en talleres Carga tutelada (estudiantes en riesgo académico) Inscripción en período docente de verano Inscripción en asignaturas críticas continuas

2015

2016

2017

2018

2019

1.558 188 615 358 168 338 9.962

3.000 246 386 913 206 311 10.158

3.546 182 756 535 155 462 9.999

3.528 248 1.375 1.167 183 541 10.043

3.725 373 1.705 1.327 382 126 9.537

Fuente: Dirección de Docencia

Como señalan los datos, en el período se observa un incremento permanente de la cobertura de los diferentes mecanismos de apoyo académico a los estudiantes. El 2019 las actividades de apoyo académicos se vieron interrumpidas por los hechos acontecidos a partir contingencia nacional.

6.6.6. Servicios de apoyo y movilidad estudiantil La Universidad planifica y realiza actividades que favorecen el desarrollo integral para una mejor calidad de vida de los estudiantes, facilitando y contribuyendo a su integración al ambiente universitario. Para este propósito, la Dirección de Apoyo a los Estudiantes (DAE) es la responsable de gestionar los programas con foco en el enriquecimiento de la experiencia universitaria y la promoción de una vida saludable acorde a los intereses del grupo etario.

168

Anexo D-27. Concepto de asignaturas críticas y mecanismos de identificación. UCSC. Dirección de Docencia (2018).

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Para concretar lo anterior, la DAE se estructura en una serie de unidades para cumplir los objetivos declarados. A continuación, se describen las unidades y sus servicios: La Unidad de Bienestar Estudiantil: Administra los beneficios de mantención del estudiante otorgados por el Estado, Tarjeta Nacional Estudiantil (TNE), Becas de alimentación Junaeb, Beca Presidente de la República, Beca Indígena, Beca Residencia Indígena, entre otras, y los beneficios internos de la Universidad, tales como beca de alimentación, beca de residencia, beca transporte y otras. También es la unidad encargada de generar redes con los servicios públicos y privados que permitan acceder a la resolución de los problemas sociales de los estudiantes, para ello periódicamente, gestiona la asistencia de Fonasa y Coalivi, entre otros, en los distintos campus y sedes. En la siguiente tabla se desglosa el número de estudiantes que accede a estos beneficios. Tabla 65.

Estudiantes beneficiados con becas de mantención (2015-2019) Tipo de beneficio

Beca de Alimentación (UCSC) Beca Yolanda Garib (UCSC) Beca de Residencia (UCSC) Beca de Residencia en Hogar (UCSC) Beca Indígena Beca de Residencia Indígena Beca de Alimentación JUNAEB Beca de Mantención JUNAEB Beca Presidente de la República Beca Alimentación casino Beca Transporte Total

2015

2016

2017

2018

2019

193 5 77 16 60 2 5.275 3.645 239 40 0 9.552

269 7 90 17 92 4 6.274 3.077 505 92 91 10.518

184 7 119 15 101 5 6.628 2.226 609 41 35 9.970

134 8 118 23 129 6 7.554 1.675 591 25 38 10.301

105 9 75 18 249 9 9.862 1.261 726 21 45 12.380

Fuente: Unidad de Gestión Financiera Estudiantil

Tal como se observa, la Universidad complementa las becas externas con becas propias, aumentando con ello el número de estudiantes con becas de mantención, alcanzando el 2019 más de 12.000 beneficiados. La Unidad de Inclusión Estudiantil: Creada en concordancia con la Política Inclusiva169 de la UCSC, que compromete a la Institución a realizar los ajustes razonables para estudiantes en situación de discapacidad. El objetivo de esta unidad es disminuir barreras de acceso a la información, el aprendizaje y la participación para los estudiantes en situación de discapacidad. Con este fin se han implementado estrategias como: monitorear que los estudiantes en situación de discapacidad reciban los apoyos necesarios para acceder a la información, el aprendizaje y la vida universitaria; generar trabajo colaborativo con entidades internas y externas a la UCSC, y promover la construcción de una cultura más inclusiva a través de la sensibilización y toma de conciencia al interior de la comunidad universitaria. La Unidad de Inclusión atiende a estudiantes en situación de discapacidad motora, sensorial visual, sensorial auditiva y otros (trastorno del espectro autista y discapacidad psíquica) en todas las sedes y campus de la Institución. La Unidad de Deportes y Recreación: Fomenta y coordina la actividad física, el deporte y la recreación de los estudiantes de la Universidad, a través de diversas acciones que abarcan las actividades extra programáticas de libre participación, como, por ejemplo, spinning, stretching, baile entretenido, GAP, cross training, entre otras. También cuenta con una línea de trabajo para el deporte competitivo, a través 169

Anexo D-28. Decreto de Rectoría N°30-2018 Aprueba Política de Inclusión de Personas en Situación de Discapacidad de la Universidad.

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de ramas que reúne a jóvenes con condiciones deportivas en la que se incluyen las selecciones deportivas en distintos torneos nacionales e internacionales, como las selecciones masculinas y femeninas de fútbol, balón mano, básquetbol, voleibol y tenis de mesa. Esta Unidad también se encarga de extender los servicios a las sedes mediante convenios con gimnasios particulares en todas las comunas (Chillán, Los Ángeles y Cañete). De esta forma se mantiene una oferta permanente para el desarrollo de actividad física de todos los estudiantes. La Unidad de Salud Estudiantil: Entrega atención de salud de carácter primario a los estudiantes. Dicho servicio es complementario al que ellos puedan contar. Los principales servicios de salud son: atención médica general, médico psiquiatra, nutricionista, atención de enfermería, examen preventivo de salud, programa de vida saludable, atención dental y atención psicológica. A continuación, se presenta un detalle de las atenciones de salud entregadas a estudiantes en los últimos 5 años. Tabla 66.

Número de atenciones de salud estudiantil (2015 – 2019)

Servicios

2015

2016

2017

2018

2019

Atención médica Atención de enfermería Atención psicología Atención dental Atención de nutricionista Atención de psiquiatra Total

747 2.028 1.159 1.609 5.543

1142 2.841 971 1.051 6.005

938 2.427 1.285 1.190 5.840

978 2.714 1.566 1.600 173 6.858

2.397 3.005 3.828 1.527 174 289 10.757

Fuente: Dirección de Apoyo a los Estudiantes

De los datos destaca el aumento creciente de atenciones psicológicas, lo que explica la contratación de más profesionales en este ámbito. Para 2019 se agrega el servicio de atención de médico psiquiatra y nutricionista. Unidad de Gestión Financiera Estudiantil: Dependiente de la Dirección de Finanzas es la repartición encargada de gestionar, administrar y controlar las cuentas que representan la situación financiera de todos los estudiantes en la Universidad. Esta unidad apoya y difunde, entre los estudiantes, los programas de financiamiento de becas y créditos disponibles. Además, es la unidad encargada de reportar la información, con base en los criterios que fija el Ministerio de Educación y la Comisión Ingresa, para la asignación y/o renovación de los beneficios de arancel. A continuación, se visualizan las coberturas en becas de arancel en el período. Tabla 67.

Coberturas de beneficiarios de becas o créditos de arancel (2015 – 2019)

Porcentaje de estudiantes con beneficios de arancel Cobertura promedio de financiamiento de arancel

2015

2016

2017

2018

2019

72,35% 69,49%

82,97% 86,21%

80,23% 86,29%

81,15% 86,42%

90,39% 87,86%

Fuente: Unidad de Gestión Financiera Estudiantil

Los datos muestran que al 2019, un 90,39% de los estudiantes tiene algún tipo de beneficio de arancel, el que cubre en promedio un 87,86%. Por otra parte, se observa un aumento de estudiantes beneficiarios y la cobertura de los beneficios que ocurre a partir del 2016 por efecto de la política de gratuidad. La Institución promueve, además de los servicios que prestan las diferentes unidades, la participación estudiantil a través de talleres de liderazgo y reuniones permanentes con los dirigentes estudiantiles, en las que participa la mesa ejecutiva de la Federación de Estudiantes, la Dirección de Apoyo a los Estudiantes

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y la Prorrectoría. Con el fin de apoyar la ejecución de sus programas, la Universidad cuenta con un presupuesto total para la Federación y los centros de estudiantes que supera los M$25.000 anuales. En el ámbito de la gestión universitaria, los estudiantes han incrementado sus niveles de participación, como se señaló en el apartado de gestión. Es así como el presidente de la Federación de Estudiantes participa en el Consejo Superior con derecho a voz y voto. De forma análoga, existe un representante estudiantil en cada Consejo de Facultad e Instituto y en los Comités de Carrera. A continuación, se representa en un diagrama los dispositivos de apoyo académico y extra académico para los estudiantes:

Figura 38.

Representación de las instancias de apoyo estudiantil UCSC

Esta figura sintetiza las interacciones de la gestión de apoyo y acompañamiento al estudiante presentado en los apartados precedentes. Por una parte, existen los procesos difusión de la oferta formativa en los establecimientos científico-humanistas y técnico profesionales. Seguidamente, existen procesos de admisión, diversos y normados, conforme al espectro de niveles de estudio del pregrado y los propósitos institucionales. Además, la Institución cuenta con programas de apoyo académico en las diferentes etapas del itinerario formativo, así como un sistema de apoyo integral. Como producto de todo lo anterior, la Universidad mejora sus indicadores de docencia, lo que se presentará con mayor profundidad en el apartado de Seguimiento y Resultados.

Movilidad estudiantil La movilidad estudiantil ofrece oportunidades para acceder a períodos de estudio, prácticas profesionales y pasantías en universidades nacionales y extranjeras. Las experiencias de movilidad son gestionadas por la Institución a través de la Dirección de Relaciones Institucionales.

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Actualmente la Universidad cuenta con 110 convenios internacionales, de los cuales 51 están operando como destinos de movilidad estudiantil. A esos se suman los convenios de movilidad nacional que incluyen a las universidades católicas chilenas y a las agrupadas en la Red de Universidades Públicas no Estatales (G9). La tabla muestra la cantidad de estudiantes que realizan intercambio hacia y desde la UCSC. Tabla 68.

Movilidad estudiantil en la UCSC (2015-2019) 2015

2016

2017

2018

2019

Total

34 1 42 1 78

44 1 39 0 84

38 4 48 2 92

34 6 60 0 100

67 4 61 1 133

217 16 250 4 487

Estudiantes UCSC en intercambio en el extranjero Estudiantes UCSC en intercambio en Chile Extranjeros en intercambio en la UCSC Nacionales en intercambio en la UCSC Total de intercambios

Fuente: Dirección de Relaciones Institucionales, diciembre 2019

Como se aprecia en el período 2015 a 2019 se ha movilizado un total de 487 estudiantes, ya sea como estudiantes propios en otras universidades o como estudiantes de intercambio acogidos en la UCSC. El proceso movilidad estudiantil se logra a través de un acuerdo para la homologación y reconocimiento de créditos, en el que se detallan las actividades que el estudiante de la UCSC realiza en la universidad de destino. Dicho proceso cuenta con la revisión y previa aprobación de la Jefatura de Carrera y de Secretaría Académica de la Facultad a la que pertenece el interesado. Normativamente, el Reglamento de Reconocimiento de Estudios y Aprendizajes Previos170, da el soporte para una valoración de las actividades académicas desarrolladas por el estudiante en movilidad.

6.6.7. Seguimiento y resultados del proceso de enseñanza y aprendizaje Las estrategias y acciones de apoyo académico a los estudiantes, presentadas en el apartado anterior, buscan contribuir a su progresión académica. Tal como se menciona en el apartado 5.8.1 del área de gestión institucional, para el seguimiento de los indicadores atingentes se cuenta con la plataforma de inteligencia de negocios denominada Cubix, que concentra y entrega información en línea sobre indicadores de progresión académica y caracterización estudiantil (tasas de aprobación, titulación oportuna, tiempo de egreso de los estudiantes, entre otros), lo que permite a las Unidades Académicas, a través del comité de carrera, analizar resultados y diseñar estrategias frente a problemas detectados. A nivel de actividades curriculares, se cuenta con la herramienta Notas en Línea, que permite registrar calendario de evaluaciones, asistencia, calificaciones parciales y finales de los resultados de aprendizaje. A partir de este registro, académicos, las jefaturas de carrera y los comités de carrera obtienen información de las situaciones particulares por asignaturas para la implementación de acciones oportunas. La misma aplicación identifica visualmente estudiantes en riesgo académico, estudiantes del programa PACE, estudiantes con rebaja de asistencia según reglamento. La tabla a continuación muestra la tasa general de aprobación de actividades curriculares para el período 2015 a 2019. Tabla 69.

Tasa de general de aprobación de actividades curriculares (2015 - 2019)

Tasa de Aprobación

2015

2016

2017

2018

2019*

84.58%

83.57%

84.50%

82.91%

84.41%

Fuente: Cubix, * Para el año 2019 se considera el dato hasta el cierre del primer semestre del 2019

170

Ver anexo D-12. Decreto de Rectoría N°97-2016 Aprueba Reglamento de Reconocimiento de Estudios y Aprendizajes de la UCSC.

195

ÁREA DE EVALUACIÓN: DOCENCIA DE PREGRADO

Según se observa, durante los últimos cinco años la tasa de aprobación supera el 80%, lo que indica que las metodologías de enseñanza, aprendizaje y evaluación implementadas tienen un positivo efecto, evidenciando la efectividad del proceso enseñanza y aprendizaje. En comparación con el resto del sistema, la siguiente tabla muestra la tasa de aprobación anual de asignaturas o créditos, en los distintos tipos de instituciones de Educación Superior en el año 2018. Tabla 70.

Tasa de aprobación anual por tipo de carrera en cohorte 2018 y por tipo de institución Cohorte 2018 Carreras profesionales Carreras técnicas

Tipo de carrera Universidad CRUCH estatal Universidad CRUCH no estatal Universidad privada Instituto Profesional Centro de Formación Técnica Centro de Formación Técnica Estatal Universidad Católica de la Santísima Concepción

79,4% 79,0% 79,5% 78,2% 80,97%

76,8% 75,0% 72,1% 76,0% 77,5% 80,0% 85,25%

Fuente: SIES (2019) Informe avance curricular en educación superior. Metodología en www.mifuturo.cl

Como se evidencia, los estudiantes de primer año de la Universidad tienen una tasa de aprobación superior a las otras instituciones del sistema, tanto en carreras profesionales como técnicas, al exhibir una tasa de 80,97% y 85,25%, respectivamente en la cohorte 2018. En el siguiente gráfico se visualiza la tasa de retención, indicador que da cuenta de la efectividad del proceso enseñanza y aprendizaje. Gráfico 26. Tasa de retención de pregrado de primer, segundo y tercer año (2015-2019) 100%

Tasa de retención

90% 80% 70% 60% 50% Primer año

40%

Segundo año* Tercer año* * No se consideraron carreras técnicas

30% 20% 2015

2016

2017

2018

2019

Fuente: Unidad de Análisis Institucional

Como señalan los datos, la tasa de retención de primer año es de un 83,4% en promedio, para el período, mientras que en segundo y tercer año corresponde a un 76,2% y 72,9%, respectivamente. Como se observa, existe un mejoramiento sostenido del indicador, el que se corresponde con las metas institucionales expresadas en el Plan de Desarrollo Estratégico. Al comparar estos datos con las universidades acreditadas del grupo 2 con el área de investigación (Grupo 2+i), se observa que la tasa de retención de la UCSC se encuentra por sobre el promedio de este grupo

196

ÁREA DE EVALUACIÓN: DOCENCIA DE PREGRADO

hasta la cohorte del 2017. La última cohorte, por su parte, se sitúa en la octava posición respecto del resto, tal como se visualiza en la siguiente tabla. Tabla 71.

Retención de primer año de universidades del Grupo 2+i y UCSC (2014-2018) Universidades

Universidad de Los Andes Universidad Autónoma de Chile Universidad Adolfo Ibáñez Universidad del Desarrollo Universidad Diego Portales Universidad de Tarapacá Universidad Católica de Temuco Universidad Católica de la Santísima Concepción Universidad Andrés Bello Universidad de Valparaíso Universidad de Antofagasta Universidad del Bío-Bío Universidad de La Serena Universidad Alberto Hurtado Universidad de Magallanes Promedio grupo 2+I

2014

2015

2016

2017

2018

88,9% 82,2% 88,5% 79,6% 83,0% 80,1% 83,4% 81,2% 73,6% 80,6% 79,0% 84,4% 79,4% 75,7% 72,9% 80,8%

87,6% 83,8% 88,1% 76,7% 83,8% 79,4% 80,9% 79,6% 73,8% 82,5% 75,2% 82,4% 76,5% 76,8% 75,1% 80,2%

88,7% 87,4% 86,5% 75,6% 82,5% 83,5% 79,1% 84,7% 72,9% 82,2% 77,7% 85,9% 80,9% 75,5% 73,3% 80,8%

90,0% 89,1% 88,5% 82,5% 85,9% 83,2% 84,6% 85,6% 76,4% 82,1% 79,2% 84,4% 83,1% 76,7% 76,2% 83,0%

89,7% 89,7% 87,8% 83,9% 82,7% 82,5% 81,7% 81,1% 80,9% 80,8% 80,2% 79,0% 77,8% 76,6% 73,0% 81,9%

En su preocupación permanente por monitorear y mejorar la retención, la Universidad formaliza el 2018 la constitución del Comité de Retención Estudiantil. Su es monitorear y realizar estudios sobre los indicadores de retención y su transición a estudios superiores, implementar estrategias y acciones dirigidas a favorecer la retención, y documentar y difundir los resultados de la UCSC en la gestión estudiantil y curricular, entre otros171. Este Comité se abocó inicialmente a explicar las causas de deserción de primer año y proponer una estrategia general a la Vicerrectoría Académica172. El esfuerzo de la Universidad se focaliza en mejorar integralmente la experiencia de aprendizaje de los estudiantes. Puesto que la retención y progresión se explican multidimensionalmente, las estrategias que se han desarrollado tienden a la diversificación. Cada una de ellas se evalúa en sí misma, pero el conjunto armónico de todas y su articulación es lo que ha permitido el mejoramiento de los indicadores de la docencia.

6.6.8. Titulados Las oportunidades formativas entregadas por la Universidad se concretan en la graduación y titulación de los estudiantes. En relación con los indicadores de titulación, es importante destacar las tasas generales de titulación efectiva173 y oportuna de pregrado, las cuales se muestran en las tablas que siguen.

171

Anexo D-29. Resolución de Vicerrectoría Académica N°48-2018 Determina objetivos del Comité de Retención Estudiantil y nombra a sus integrantes. 172 Anexo D-30. Informe de resultados ¿por qué abandonan sus estudios los estudiantes de la UCSC? Dirección de Docencia (2017). 173 El indicador de retención efectiva es un promedio de las últimas tres cohortes de egreso de cada carrera, desde la última cohorte oportuna.

197

ÁREA DE EVALUACIÓN: DOCENCIA DE PREGRADO

Tabla 72.

Tasa de titulación efectiva por cohorte

Grupo de carreras y cohortes

Cohorte 1

Cohorte 2

Cohorte 3

Cohorte 4

Cohorte 5

Carreras 2 a 3 años, cohortes (2010 – 2014)

50,05%

56,07%

54,88%

55,68%

64,00%

Carreras 4 a 5 años, cohortes (2008 – 2012)

57,15%

60,47%

56,96%

58,92%

56,48%

Carreras 6 a 7 años, cohortes (2006 – 2010)

25,68%

23,75%

30,65%

42,05%

45,45%

Promedio global, titulación efectiva

44,29%

46,76%

47,50%

52,22%

55,31%

Fuente: Unidad de Análisis Institucional, elaboración propia a partir de información de SIES 2019. Nota: Porcentaje de titulados por cohorte, posterior al tercer año de culminada la duración formal de las carreras.

Tabla 73.

Tasa de titulación oportuna por cohorte

Grupo de carreras y cohortes

Cohorte 1

Cohorte 2

Cohorte 3

Cohorte 4

Cohorte 5

Carreras 2 a 3 años, cohortes (2012 – 2016)

35,43%

40,42%

57,14%

59,74%

65,93%

Carreras 4 a 5 años, cohortes (2010 – 2014)

33,57%

40,28%

42,07%

41,49%

37,90%

Carreras 6 a 7 años, cohortes (2008 – 2012)

12,37%

21,93%

22,20%

20,55%

22,37%

Promedio global, titulación oportuna

27,12%

34,21%

40,47%

40,59%

42,07%

Los datos precedentes dan cuenta de un avance importante y sostenido a nivel institucional de los indicadores de titulación. Ello se refleja en un aumento 11,02 puntos porcentuales en la tasa de titulación efectiva (44,29% a 55,31%) y 14,95 puntos porcentuales en la tasa de titulación oportuna (27,12% a 42,07%) para las últimas 5 cohortes. La duración promedio de los estudios en los últimos años, también ha experimentado avances importantes, tal como se observa a continuación. Tabla 74.

Duración real en semestres UCSC vs Pregrado en Sistema Universitario (2014-2018) Indicador

2014

2015

2016

2017

2018

UCSC Promedio global

10,0

9,7

9,5

9,4

9,78

Pregrado, Universidades SIES

12,6

12,5

12,6

Fuente: Informe Duración Real y Sobreduración de Carrearas y/o Programas, año 2019. Sistema de Información de Educación Superior, SIES. Metodología en https://www.mifuturo.cl/informes-de-duracion-real-y-sobreduracion/.

En efecto, los datos muestran que la duración de los estudios desde el ingreso a la titulación está por debajo del promedio nacional en más de dos semestres. En el último período este indicador ha disminuido, en un contexto nacional en que se mantiene estable. Con el fin de contar con información actualizada del estudiante titulado, la Universidad cuenta con el Sistema de Seguimiento de Titulados (SST), el que permite mantener una base de datos con información laboral, académica y de contacto de los titulados UCSC. La recolección de datos es realizada a través de diversos medios y es la Dirección de Gestión Estratégica la encargada de registra la información de los titulados. El siguiente gráfico muestra la empleabilidad de los titulados de pregrado a 6 meses y 1 año luego de egresar.

198

ÁREA DE EVALUACIÓN: DOCENCIA DE PREGRADO

Gráfico 27. Empleabilidad del pregrado a 6 meses y 1 año de titulación (2015-2019) 90 80

76,8

72,3

75,9

71,8

65,6

70 60

75,7

52,5

53,7

59,8

55,0

50 40 30 20 10 0 2015

2016

2017 6 meses 1er año

2018

2019

Fuente: Sistema de Seguimiento de Titulados

Tal como se mencionó anteriormente, los comités de carrera son los encargados de validar el perfil de egreso, lo que es apoyado mediante un manual elaborado por la Dirección de Docencia. De esta forma, todas las carreras realizan periódicamente un proceso de validación a través de instrumentos aplicados al medio interno y externo. Este último contempla a los titulados, empleadores y expertos. La Unidad de Egresados y Empleabilidad Alumni de la UCSC, dependiente de la Dirección de Relaciones Institucionales, establece una relación permanente con los titulados y empleadores. Esta unidad, en coordinación con las carreras, realiza actividades que permiten preparar a los estudiantes UCSC en proceso de titulación, para contar con elementos básicos y enfrentar el desafío de la búsqueda exitosa de empleo. También establece una relación directa con potenciales y actuales empleadores de los graduados, realizando encuentros y ferias laborales que permitan posicionar al titulado UCSC en el medio laboral. Otro espacio de interacción y vinculación de la UCSC con sus titulados. Para ellos, se trabaja en programas de diplomados, postítulos y postgrados ofertados por las diversas facultades de la Universidad. Se hace notar que la Institución ofrece becas y beneficios exclusivos, tanto de arancel como de acceso, para todos sus titulados.

6.7. Dotación Académica y Docente En este capítulo se caracteriza al académico de la Universidad y se describen las distintas actividades que realiza, las cuales tienen directa relación con la carrera académica UCSC y los perfiles de preferencia en Docencia o Investigación. Además, se caracterizan en forma exhaustiva los procedimientos para definir, evaluar y determinar las necesidades de perfeccionamiento y desarrollo de la dotación académica y docente de la Universidad.

6.7.1. Propósitos y definiciones institucionales del cuerpo académico y docente El académico de la Universidad Católica de la Santísima Concepción es quien desarrolla actividades de docencia, investigación, vinculación y gestión conforme a su categoría y en consideración a las 199

ÁREA DE EVALUACIÓN: DOCENCIA DE PREGRADO

características propias de su Facultad o Instituto. Todo ello, en concordancia con la misión y visión de la Universidad, expresadas en los documentos rectores. En el último quinquenio, se traza la ruta para potenciar la UCSC como una universidad compleja que contribuye al desarrollo de la región y del país, desde todos los ámbitos de su quehacer. En esta materia se hace necesario reformular la carrera académica para reconocer y valorizar los aportes que todos lo académicos realizan en sus áreas de especialidad, complejizando con ello, tanto la investigación disciplinar, como la investigación en docencia universitaria vinculada a su área del saber, y generando condiciones para fortalecer el desarrollo de patentes y licenciamiento, portafolio de propiedad intelectual, perfeccionamiento permanente, innovación, emprendimiento, entre otros. Lo anterior ha sido desarrollado con base en lo establecido, en el Plan de Desarrollo Estratégico 2017-2021, en los focos 1 y 2, que prioriza el desarrollo de una carrera, igualmente competitiva, con base en el compromiso de generación y transferencia de conocimiento y formación integral de las personas en las áreas de docencia e investigación, incluyendo, además, acciones de gestión y vinculación con el medio.

Figura 39.

Estrategias de desarrollo del cuerpo académico, PDE 2017-2021

En este marco, una comisión liderada por la Vicerrectoría Académica genera una propuesta de nuevos reglamentos que regulan la carrera académica UCSC: Reglamento del Académico174 y los Reglamentos de Categorización175 y Evaluación Académica176. De acuerdo con esta nueva normativa, el cuerpo académico se organiza en una planta académica regular, y una planta adjunta, que no desarrolla carrera académica, sino que realiza funciones de investigación o docencia (figura 40). Dentro de la planta académica regular, y con el fin de potenciar las competencias instaladas del cuerpo académico, la nueva Carrera Académica UCSC considera dos perfiles de preferencia: docencia e investigación. De este modo, se busca promover el desarrollo académico de acuerdo con distintos niveles de complejidad conforme a la adscripción de uno u otro perfil, considerando la productividad y proyección de los académicos. A su vez, orienta el trabajo de calidad en sus áreas preferentes y promueve condiciones 174

Ver anexo D-09. Decreto de Rectoría N°178-2019 Aprueba el Reglamento del Académico de la UCSC. Ver anexo D-08. Decreto de Rectoría N°212-2019 Aprueba el Reglamento de Categorización Académica de la UCSC. 176 Ver anexo D-07. Decreto de Rectoría N°211-2019 Aprueba el Reglamento de Evaluación Académica de la UCSC. 175

200

ÁREA DE EVALUACIÓN: DOCENCIA DE PREGRADO

para generar productos asociados en el área de la docencia o investigación que contribuyan al mejoramiento de la formación de los estudiantes. En la siguiente figura se diagrama la manera como se distribuyen los académicos en las plantas.

Figura 40.

Representación de las plantas académicas de la UCSC

Como se expresa en el lado izquierdo de la figura, respecto a la planta académica regular, el académico con dedicación preferente en docencia dedica mayor cantidad de tiempo a la realización de actividades de formación universitaria orientadas al desarrollo de la excelencia en la docencia. Se valora el desempeño en el aula, acompañamiento formativo, procesos de creación y mejoramiento curricular, producción intelectual docente y otras definidas institucionalmente, que contribuyan al Proyecto Educativo, así como las funciones de vinculación y de gestión que le corresponda realizar, según su categoría. Por su parte, el académico con preferencia en investigación dedica mayor cantidad de tiempo a la realización de actividades académicas orientadas al desarrollo de la excelencia en investigación básica y/o aplicada, desarrollo tecnológico, innovación y emprendimiento de base tecnológica, como también a la transferencia de conocimiento, sumadas las actividades de vinculación y gestión que le corresponda realizar, según su categoría. Las actividades de docencia, además de ser desarrolladas por la planta académica regular y la adjunta, se complementan con la participación de docentes contratados por prestación de servicios exclusivos para la docencia de pregrado. La implementación de la carrera académica reformulada es gradual y progresiva a partir de la formalización de la normativa en 2019. En una primera etapa, durante el 2020, los académicos se adscribirán a un perfil de preferencia en Docencia o Investigación, de acuerdo con su propio desarrollo académico y a los requerimientos de su unidad académica, en el marco de las actividades esperadas según los criterios de categorización de cada perfil. Para cerrar esta etapa, los académicos suscribirán un Compromiso de Desempeño Académicos (CDA) por 3 años, ajustado a su perfil de preferencia. Al término de este período, en el marco de ajuste de esta primera implementación, se revisará y evaluará el cumplimiento de los criterios, por parte del académico según los resultados de los CDA y lo esperado en su perfil de preferencia, lo que permitirá ratificar la continuidad en dicho perfil. Se espera que, a fines de 2020, se realice un primer proceso voluntario de categorización (extraordinario), para aquellos académicos que ya cumplan con los nuevos criterios por perfiles. Terminado el 2022 se

201

ÁREA DE EVALUACIÓN: DOCENCIA DE PREGRADO

realizarán los procesos ordinarios de evaluación del CDA, evaluación académica y categorización conforme a la nueva normativa que regula la carrera académica.

6.7.2. Caracterización del cuerpo docente La Universidad cuenta con 1.491 académicos, de los cuales 498 se encuentran con contrato indefinido, 14 con contrato fijo y 979 con contrato a honorarios. En el siguiente gráfico se presenta la distribución de la planta académica durante los últimos años. Gráfico 28. Distribución del porcentaje de académicos de planta, por nivel académico (2015 – 2019) 100% 28,4%

28,9%

29,6%

30,9%

32.9%

35,0%

33,8%

32,7%

32,6%

31,5%

30%

8,9%

8,4%

9,7%

9,0%

9,4%

20%

27,7%

28,9%

28,0%

27,5%

26,2%

2015

2016

2017

2018

2019

90% 80% 70% 60% 50% 40%

10% 0% Otro

Especialidad médica

Magíster

Doctorado

Fuente: Base de datos DGP, con información al 31 de mayo de cada año

Como se observa en la actualidad el 33% de los docentes de planta cuenta con el grado de doctor y un 41% con el grado de magíster o especialidad médica. Se destaca que la planta académica con postgrado o especialidad médica llega a un 74%, registrando un aumento respecto a 2015, en el que llegaba a 72%. Tal como se visualiza en la tabla 27 del área de gestión, en el 2015 la UCSC contaba con 447 jornadas completas equivalentes (JCE). En la actualidad, alcanza a 567 JCE, lo que representa un crecimiento del 27%. La siguiente tabla muestra la distribución de JCE por tipo de contrato. Tabla 75.

Distribución de las JCE por tipo de contrato entre los años 2015 y 2019

Tipo de contrato

2015

2016

2017

2018

2019

Indefinido Fijo Honorarios

74,8% 0,8% 24,4%

61,8% 0,2% 38,0%

71,9% 0,7% 27,3%

76,9% 0,4% 22,7%

73,0% 2,0% 25,1%

Total del año

100%

Fuente: Base de datos DGP, con información al 31 de mayo de cada año

Tal como se visualiza, el porcentaje de académicos con contrato a honorarios alcanza el 25% al primer semestre de 2019. En promedio estos académicos desarrollan semestralmente el 60% de los módulos de docencia en carreras con licenciatura y un 86% en el caso de carreras de formación del Instituto Tecnológico. Al analizar esta información, es posible visualizar la distribución de estudiantes por JCE.

202

ÁREA DE EVALUACIÓN: DOCENCIA DE PREGRADO

Tabla 76.

Estudiantes por jornada completa equivalente (2015-2019)

Tipo

2015

2016

2017

2018

2019

Total de estudiantes/ Total JCE

Total de estudiantes/ JCE de planta

Tasa estudiantes Licenciatura / JCE (Sin Instituto Tecnológico)

Estudiantes formación técnica / JCE Instituto Tecnológico

Fuente: Unidad de Análisis Institucional

De esta forma, al relacionar el número de JCE con el número de estudiantes, se observa que la dotación académica promedio es de 25 estudiantes por JCE y ha mejorado en el último año para todos los niveles académicos. Destaca la baja de 16 puntos de este indicador en el nivel de formación técnica en el último período. La Universidad en este ámbito continúa fortaleciendo la planta académica, proyectando alcanzar – en el mediano plazo – los niveles nacionales para este nivel de formación, cercanos a los 43 estudiantes por JCE.177

6.7.3. Proceso de incorporación, evaluación, categorización y renovación del cuerpo académico Tal como se indica en el apartado 5.5. de Recursos humanos, según la normativa institucional vigente todos los procesos relacionados con la incorporación y trayectoria del cuerpo académico de la Universidad están definidos claramente. A continuación, se desarrollarán cada uno de estos procesos.

Proceso de incorporación del cuerpo académico El Reglamento del Académico establece las definiciones institucionales sobre la calidad del cuerpo académico y sus funciones, así como los aspectos relacionados con caracterización y requerimientos de cada una de las categorías sobre las cuales se basa la carrera académica. Para fortalecer los procesos de monitoreo y asesoría se crea, a partir del 2018, la Unidad de Desarrollo Académico con el objetivo asesorar a la Vicerrectoría Académica en la gestión, coordinación y cumplimiento de los procesos relacionados con la carrera académica. Anualmente, cada Facultad o Instituto efectúa una revisión de las actividades académicas realizadas, estableciendo sus necesidades de acuerdo con su respectivo Plan de desarrollo, Plan de mejoramiento de carreras y otros requerimientos que deben cumplir las unidades académicas, respecto a la dotación de su cuerpo académico. Con ese propósito, Decanos y Directores presentan una propuesta de contrataciones de académicos a la Vicerrectoría Académica y Vicerrectoría de Administración y Finanzas, las que acogen los requerimientos identificando el nivel de prioridad y presupuesto disponible. La Universidad prioriza la contratación de académicos con grado de Doctor o Magíster y con productividad científica, de acuerdo con el perfil definido por la propia unidad académica y validado por la Vicerrectoría Académica. Este procedimiento de convocatoria es determinado y regulado por la Vicerrectoría de

177

Base de datos del personal académico, SIES 2019 https://www.mifuturo.cl/bases-de-datos-personal-academico/

203

ÁREA DE EVALUACIÓN: DOCENCIA DE PREGRADO

Administración y Finanzas, a través de mecanismos establecidos por la Dirección de Gestión del Personal178. En el caso de docentes contratados por prestación de servicios exclusivos para actividades de docencia, la Jefatura de Departamento o Coordinación Docente genera la programación de los cursos y realiza la solicitud alineado a la carga académica del semestre respectivo. El Decano o Director envía la documentación de los docentes seleccionados a la Dirección de Docencia, la que visa los antecedentes con el objeto de asegurar la idoneidad del postulante y criterios de calidad de la docencia.

Proceso de evaluación del cuerpo académico Como fue mencionado en el capítulo de Gestión Institucional (apartado 5.5.3), la UCSC cuenta con procedimientos normativos e instancias formales que garantizan la calidad del proceso de evaluación académica. Este proceso de evaluación, que se basa en lo declarado en el Reglamento de Evaluación Académica, considera la valoración y retroalimentación de las funciones académicas a partir de la recolección y análisis de la información de distintas fuentes sobre la calidad del desempeño. Ello se pondera según la jornada de trabajo y a las exigencias mínimas definidas para cada categoría académica. El proceso de evaluación se desarrolla a través de Comisiones Internas, por Facultad, y también por una Comisión General, integradas ambas por pares académicos, quienes califican la calidad y el cumplimiento de las actividades y funciones realizadas por el académico según su categoría. De esta manera, el proceso de evaluación académica tiene como objetivo reconocer la calidad de la contribución de los académicos en las distintas funciones, valorar su compromiso con la misión de la Universidad expresada en sus documentos rectores, y disponer de un juicio global del nivel de desempeño de los académicos que contribuya a la autorregulación de las distintas unidades académicas. Para el proceso de evaluación académica se tienen en consideración los resultados de la evaluación de desempeño docente, el cumplimiento de las actividades declaradas en el CDA y el informe del Decano o Director. Los detalles de los insumos mencionados son los siguientes: 1) Evaluación de Desempeño Docente: Instrumento de evaluación que permite conocer la percepción de los estudiantes en relación con el desempeño de los docentes en el aula y de los propios docentes frente a su labor. La encuesta considera reactivos valorados mediante una escala likert de 5 opciones, es respondida por los estudiantes de cada actividad curricular y considera las siguientes dimensiones: •

•

Planificación de la sesión: Contempla 5 reactivos con los que el estudiante evalúa si el docente explicó el programa y la planificación de la asignatura, así como también si respetó el programa presentado. También evalúa si el inicio de cada sesión contempla los aprendizajes abordados anteriormente y si el término de cada sesión presenta un resumen de los temas abordados. Metodologías utilizadas para el proceso de aprendizaje: Contempla 4 reactivos con los que el estudiante evalúa si el docente desarrolla actividades que facilitan el aprendizaje autónomo y favorecen el aprendizaje colaborativo entre el grupo, como también si se generan actividades reflexivas que benefician el aprendizaje. Junto a esto, el estudiante también evalúa si el docente relaciona las temáticas con aplicaciones de la profesión.

178

Ver anexo G-36. Procedimiento de Contratación de Personal: Decreto de Rectoría N°21-2001 Reglamenta Contratación de Personal de la UCSC; Decreto de Rectoría N°17-2005 Modifica el proceso de Contratación del Personal Académico de la UCSC y Procedimiento de Selección y Contratación de la UCSC, versión 2.0.

204

ÁREA DE EVALUACIÓN: DOCENCIA DE PREGRADO

•

Evaluación del aprendizaje: Contempla 4 reactivos para evaluar si el docente informa las pautas de evaluación, si realiza evaluaciones de acuerdo con los resultados de aprendizaje y si estas dan cuenta del propio aprendizaje de los estudiantes. El estudiante también evalúa si el docente genera retroalimentación de las evaluaciones sostenidas. Actitudes para el desempeño docente/Clima de aula: Contempla 2 reactivos para evaluar si el docente valora la opinión del grupo, así como también, si dentro del aula el docente es capaz de generar un ambiente de respeto que ayuda a favorecer la participación.

Los resultados de esta encuesta son sistematizados por la Dirección de Docencia, a través del Centro de Innovación y Desarrollo Docente e informados a cada académico y autoridades académicas pertinentes. Los resultados, tanto a nivel individual como agregado, están disponible en la aplicación “Mi carga docente” del portal institucional UCSC. El nivel agregado por unidad académica permite apoyar el análisis de los resultados, reconocer buenas prácticas y detectar necesidades de mejoramiento179. A continuación, se presentan en el gráfico siguiente los resultados de la evaluación del desempeño docente en los semestres del período 2016-2019. Gráfico 29. Resultados de evaluación del desempeño docente en aula (2016-2019) 100%

5,51

7,83

5,58

4,41

4,1

6,1

6,14

67,44

64,94

69,75

66,87

70,85

66,05

62,73

21,42

22,53

21,32

26,04

22,7

25,23

2016 - 1

2016 - 2

2017 - 1

2017 - 2

2018 - 1

2018 - 2

90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10%

24,58

0% Muy deficiente

Deficiente

Regular

Bueno

Muy bueno

2019 - 1

Destacado

Fuente: Dirección de Docencia. Nota: Al cierre del presente informe, aún no se cuentan con los resultados del 2do semestre 2019

Tal como se observa, la Evaluación de Desempeño Docente presenta resultados globales positivos respecto del desempeño de los académicos en los últimos 6 períodos. Como consecuencia de una evaluación regular o deficiente, los jefes de departamento y encargados de área gestionan estrategias de apoyo con miras al mejoramiento de la docencia con el apoyo del Centro de Innovación y Desarrollo Docente (CIDD). 2) Evaluación del cumplimiento del Compromiso de Desempeño Académico (CDA): Medición del nivel de cumplimiento de los productos comprometidos a través del CDA. Este proceso valora el desempeño global del académico en un período de 2 años, en las áreas de gestión, docencia, investigación y vinculación. La evaluación del CDA le corresponde a la Jefatura de Departamento y es validada por la Decanatura o Dirección. Ambos procesos se realizan a través de una plataforma en línea. El último proceso de Evaluación del CDA corresponde al período 2016-2017, estos los resultados son presentados a continuación. 179

Reglamento General de Docencia de Pregrado, artículo 39.

205

ÁREA DE EVALUACIÓN: DOCENCIA DE PREGRADO

Gráfico 30. Evaluación de CDA para el período 2016-2017 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Docencia pregrado

Docencia postgrado

Otros de docencia

Investigación

Vinculación

Muy Bueno

87%

24,6%

49%

32,9%

54%

Bueno

2,6%

8,7%

Con Observación

1,7%

14%

20,5%

16%

5,5%

14,2%

13%

65,6%

25%

23,7%

12%

Insuficiente No Aplicable

Fuente: Unidad de Desarrollo Académico

Tal como se evidencia en las barras, el proceso de evaluación abarca todas las áreas de desarrollo. Se aprecia también que aquella con el mejor desempeño corresponde al área de Docencia, lo que significa que el 87% de los académicos fueron evaluados con el concepto muy bueno en el área de docencia de pregrado. Respecto a la docencia de postgrado, esta tiene un menor porcentaje dado a que no todas las áreas cuentan con programas de postgrado asociados. El proceso de suscripción del CDA 2018-2019, incorpora nuevos requerimientos para cada función académica, la definición del tipo de evidencias para cada actividad, ajuste de productos por área, entre otros. Un aspecto relevante en este proceso es la incorporación de los académicos del Instituto Tecnológico que suscriben su CDA por primera vez, en coherencia con la implementación de las nuevas condiciones de la carrera académica UCSC y los requerimientos propios de la actividad profesional de formación técnica. Para este proceso, la Vicerrectoría Académica y la Dirección de Gestión Estratégica realizaron previamente jornadas de capacitación en las sedes, con el propósito de informar al cuerpo académico respecto de las implicancias de las distintas funciones académicas y los tiempos previstos para su realización. Es importante mencionar que, a la fecha de cierre del presente informe, el proceso de evaluación del CDA 2018-2019 aún se encuentra en desarrollo. Finalmente, se hace notar que este instrumento es la base del proceso de evaluación académica y permite proyectar sus resultados. 3) Evaluación de Decanatura de Facultad o Dirección de Instituto: se implementa a través de una pauta que valora la contribución a los principios y objetivos institucionales, definidos en el perfil del académico declarado en el Proyecto Educativo, Modelo Educativo y su propia Unidad Académica. Este procedimiento consiste en evaluar el desempeño del académico en las funciones propias de su cargo, según lo establecido en la normativa vigente y estatutos de cada Unidad Académica. Los tres instrumentos mencionados constituyen el insumo de la evaluación académica, cuyos resultados de los últimos procesos se muestran en la tabla a continuación.

206

ÁREA DE EVALUACIÓN: DOCENCIA DE PREGRADO

Tabla 77.

Resultados de los procesos de evaluación académica de los últimos 5 períodos 2008-2009

2010-2011

2012-2013

2014-2015

2016-2017

Muy bueno Bueno Con Observaciones Insuficiente

Escala de calificación

73,2% 22,4% 3,9% 0,5%

70,6% 26,3% 3,1% 0,0%

79,5% 12,8% 7,4% 0,3%

72,9% 23,2% 3,9% 0,0%

76,4% 19,3% 4,3% 0,0%

Total evaluados

100%

Fuente: Unidad de Desarrollo Académico

Tal como se observa en los datos, la evaluación académica presenta resultados positivos globales respecto del desempeño de los académicos en los últimos 5 períodos. La nueva normativa aprobada en 2019 incorpora un concepto evaluativo excelente con el objetivo de discriminar de mejor manera los resultados en los niveles más altos.

Proceso de Categorización Académica El cuerpo académico que integra la planta regular180 es jerarquizado en las diversas categorías de acuerdo con sus méritos y responsabilidades conforme con el Reglamento del Académico y de Categorización. En el primero, se reglamenta la carrera académica y sus categorías, en tanto que, en el segundo, se norman los procedimientos para avanzar de una a otra categoría. Las cuatro categorías de la planta regular, ya sea con preferencia en docencia o investigación son Profesor Titular, Profesor Asociado, Profesor Asistente y Profesor Auxiliar. El proceso de categorización académica cuenta con pautas que reflejan los requisitos exigidos en la reglamentación vigente, permiten una evaluación objetiva y reconocen el desarrollo de los académicos. Este proceso se realiza de manera paralela a través de tres comisiones: Comisiones Internas de Facultad para las categorías de profesor auxiliar y asistente, Comisión Institucional para las categorías de Profesor Asociado y Titular y para apelaciones de las categorías de Profesor Auxiliar y Asistente. La Comisión Superior de Categorización le corresponde llevar el proceso de los integrantes de la Comisión Institucional de Categorización y las apelaciones para las categorías de Profesor Asociado y Titular. Complementariamente, la Universidad implementa diversas estrategias para promover la movilidad de la planta académica. Entre estas se cuentan el potenciar la conformación de claustros académicos, el incentivo a las publicaciones, la contratación de académicos que apunta a un perfil de categorías más altas y los incentivos económico por promoción de categoría académica.

Proceso de renovación del cuerpo académico y plan de retiro voluntario Con el propósito de incentivar el retiro voluntario de los funcionarios que han cumplido la edad legal de jubilación y para promover la renovación de los cuerpos académicos, la Institución ha establecido un sistema especial de retiro voluntario de su personal académico y administrativo, denominado Plan de Retiro Voluntario del Personal181. Dicho plan cuenta con financiamiento a través del presupuesto operacional anual de la Universidad y consiste en un beneficio económico especial para aquellos académicos que, teniendo contrato indefinido de a lo menos 22 horas. Para obtener este beneficio, es 180 181

La planta adjunta no realiza carrera académica Ver anexo G-43. Decreto de Rectoría N°14-2012 Establece Plan de Retiro Voluntario del Personal de la UCSC y su Reglamento.

207

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necesario que manifiesten su opción como máximo hasta dos años a contar de la fecha en que se cumple la edad legal de jubilación.

6.7.4. Perfeccionamiento y desarrollo del cuerpo académico Perfeccionamiento del cuerpo académico Con el propósito de aportar al cumplimiento de los objetivos estratégicos de la Universidad en el foco estratégico de la generación y transferencia de conocimiento (foco 1 del PDE) y en el foco estratégico de la formación integral de personas (foco 2) se han establecido estrategias prioritarias relacionadas con la generación de redes de investigación e innovación, así como la cualificación de las prácticas de enseñanza del cuerpo académico. El contexto institucional que promueve estas actividades de perfeccionamiento de los académicos con miras a mejorar su competitividad, productividad e incentivar el desarrollo de la carrera académica, es la normativa institucional sobre el perfeccionamiento de los académicos de la UCSC. Se entiende por perfeccionamiento académico, la realización de un programa que permite la obtención de un grado académico o especialización, la profundización de su línea de investigación y el desarrollo de la Carrera Académica UCSC. En ese contexto, el beneficio de perfeccionamiento se entiende como el apoyo total o parcial que la Universidad entrega a un académico para realizar un programa de perfeccionamiento en una institución de Educación Superior nacional o internacional de reconocido prestigio, a fin de potenciar su desarrollo académico. La Universidad apoya el desarrollo del perfeccionamiento académico, preferentemente en estadías de postdoctorado, programas de doctorado, magíster o especialidad médica y salud, conforme a los objetivos del Plan de Desarrollo Estratégico Institucional y de la Unidad Académica. El beneficio de perfeccionamiento corresponde desde permisos hasta la asignación de recursos financieros definidos por la Universidad para tales efectos. Existe un procedimiento para la asignación del beneficio de perfeccionamiento182 que establece los requisitos mínimos para ser solicitado y las acciones a seguir para formalizar su postulación. En esta instancia, participan la Decanatura de la Facultad o la Dirección del Instituto correspondiente y el Comité de Perfeccionamiento Académico, el cual finalmente resuelve las solicitudes de este beneficio.

Desarrollo e innovación docente Con la finalidad de potenciar las competencias pedagógicas del cuerpo académico, la Universidad cuenta, al interior de la Dirección de Docencia, con el Centro de Innovación y Desarrollo Docente (CIDD), centrado en el fortalecimiento de la calidad de la docencia, a través de la capacitación, investigación e innovación docente, orientadas al aprendizaje de los estudiantes. La estructura organizacional del CIDD presenta diversas líneas de trabajo desarrolladas por los especialistas: desarrollo del compromiso social, tecnologías para el aprendizaje, desarrollo profesional

182

Ver anexo G-38. Decreto de Rectoría N°70-2018 Aprueba levantar parcialmente suspensión y generar Política y nuevo Reglamento de Perfeccionamiento Académico.

208

ÁREA DE EVALUACIÓN: DOCENCIA DE PREGRADO

docente y evaluación de la docencia. Estas líneas de trabajo se articulan según las siguientes acciones centradas en el desarrollo docente: 1) Curso de Inducción Docente El Curso de Inducción Docente (iniciado en 2019) está destinado a profesores que se incorporan a la docencia en la UCSC. Su objetivo es facilitar la inmersión al Modelo Educativo Institucional que establece los criterios generales de orden curricular que permiten la concreción de los propósitos de la docencia, así como las normas y buenas prácticas docentes. A su vez, el curso proporciona información relevante acerca de los dispositivos de apoyo al docente y al estudiante. Este curso se presenta con un diseño instruccional en modalidad e-learning. 2) Programa de Competencias Pedagógicas El Programa de Competencias Pedagógicas (PCP), diseñado en coherencia con el Modelo Educativo, se basa en resultados de aprendizaje y competencias. El objetivo del programa es desarrollar y potenciar en el cuerpo académico de la UCSC, las competencias pedagógicas que lo habiliten en su ejercicio profesional, en coherencia con los estándares pedagógicos institucionales. El Programa PCP se compone de los cursos que se indican a continuación y entrega una certificación a los académicos participantes, posterior a su aprobación. • • • • •

Diseño de un curso basado en resultados de aprendizaje Metodologías activas y complejas para el logro de resultados de aprendizajes Evaluación de resultados de aprendizaje Uso de TIC en apoyo de los aprendizajes Generación de comunidades docentes.

En este contexto, el programa permite diversificar la forma de evaluar, mediante el diseño de rúbricas y pautas de evaluación coherentes con la disciplina que enseñan. Complementariamente, en evaluaciones realizada por el CIDD, los académicos declaran que los PCP han tributado favorablemente en sus clases. Señalan, también, que producto de su cambio en las prácticas pedagógicas, observan mayor motivación de los estudiantes, mejores instancias de reflexión y mayor participación en las actividades de aprendizaje. Así se expresa en la tabla siguiente. Tabla 78. Categoría

Categorías y análisis en relación con beneficios observados en los estudiantes Análisis

Citas

Motivación

Los docentes señalan que las estrategias utilizadas ayudan y aumentan la motivación de estudiantes en las actividades curriculares. Se observan estudiantes más atentos e interesados en las disciplinas.

“La motivación, porque se acercan, pregunta más, se conecta más con el docente y la actividad curricular. Existe más accesibilidad el uso de nuevas herramientas les da más motivación.” (Docente Facultad de Medicina)

Reflexión

Se observa que este tipo de metodologías permite discusiones y actividades que invitan a los estudiantes a reflexionar sobre diferentes temáticas. A la vez, este tipo de reflexiones puede ser trabajado directamente por el docente durante la actividad.

“La reflexión en aula, poder interrelacionar temas, como una situación sobre todo en el ámbito social puede incidir en esta situación diferentes factores, tiene que ver con análisis familiar, análisis de los diferentes sistemas. Son alumnos más reflexivos, no tanto, pero si reflexionan más.” (Docente Facultad Comunicación Historia y Ciencias Sociales

209

ÁREA DE EVALUACIÓN: DOCENCIA DE PREGRADO

Categoría Participación

Análisis

Citas

Los docentes señalan que existe un cambio en la actitud del estudiante en el aula de clases. Se observa que gracias a diferentes tipos de metodologías (foros online, desarrollo de problemas, casos clínicos) se vuelven más participativos.

“… la participación en actividades prácticas porque les ayudan a comprender los contenidos teóricos, tienen una buena participación en este tipo de actividades y en eso sentido son los rasgos positivos.” (Docente Facultad de Medicina)

Fuente: Dirección de Docencia UCSC (2019). Informe de resultados de perfeccionamiento docente con plan de mejora

Gran parte de los académicos capacitados por el CIDD valoran la aplicación de tecnologías de apoyo al aprendizaje y metodologías activas en el aula, lo que se evidencia en el uso de las herramientas foros, tareas, videos y otras, disponibles en la plataforma virtual EV@. Los docentes señalan que lo aprendido en los PCP les ha permitido innovar sus clases presenciales con la incorporación de TIC y ordenar sus estrategias didácticas para aplicarlas de manera más oportuna. Destacan que esta innovación brinda importantes beneficios en sus aulas, como mayor y mejor comunicación con sus estudiantes, desarrollo de retroalimentación oportuna de sus aprendizajes, generación de vínculos con el alumnado fuera del aula y mayor dinamismo en comparación a la realización de clases tradicionales.183 3) Cursos de especialización, talleres y coloquios Finalmente, para responder a requerimientos específicos de formación para los académicos, el CIDD dispone de cursos, talleres y coloquios. Los cursos de especialización están orientados a profundizar en alguna temática pedagógica, ya sea en el ámbito metodológico o evaluativo. Por otro lado, los talleres instrumentales responden a requerimientos específicos de los académicos, con el objetivo de entregar las herramientas básicas del quehacer y el uso educativo. Anualmente el CIDD realiza los coloquios en docencia universitaria, que son instancias de diálogo para compartir tanto las experiencias docentes vinculadas a la instalación del Modelo Educativo como difundir las prácticas pedagógicas innovadoras de los académicos y docentes. La siguiente tabla muestra la cantidad de docentes participantes en los distintos programas ofrecidos por el CIDD. Tabla 79.

Cantidad de académicos participantes en programas del CIDD (2015-2019)

Programa CIDD Curso de Inducción Docente Programa de Competencias Pedagógicas (PCP) Cursos de especialización Talleres instrumentales

2015

2016

2017

2018

2019

292 154

220 197 311

237 131 335

123 33 148

171 199 120 142

Fuente: Centro de Innovación y Desarrollo Docente – CIDD

Se observa la alta y constante participación de académicos en las diferentes acciones desarrolladas por el CIDD y la preocupación constante de la Universidad por incorporar nuevos programas como el curso de inducción, variedad de talleres y cursos de especialización.

183

Anexo D-31. Informe de resultados de perfeccionamiento docente con plan de mejora. UCSC. Dirección de Docencia (2019).

210

ÁREA DE EVALUACIÓN: DOCENCIA DE PREGRADO

4) Fondo de Apoyo a la Docencia Complementario a las líneas formativas pedagógicas mencionadas previamente, la Universidad dispone del Fondo de Apoyo a la Docencia (FAD), iniciativa con 18 años de existencia. El objetivo es promover la calidad de los aprendizajes a través de proyectos de mejoramiento e innovación de la docencia de pregrado con financiamiento institucional. Los proyectos impactan en la práctica de la enseñanza universitaria para mejorar la calidad de los aprendizajes y fomentar la producción de conocimiento teórico y aplicado sobre la docencia. Evidencia de esta actividad se observa en los informes finales de ejecución y de la producción académica a que dan lugar estos proyectos como: presentaciones a congresos, coloquios de docencia, publicaciones. Esta iniciativa está abierta a académicos de planta y a honorarios en las siguientes líneas: 1. Implementación de estrategias de enseñanza y/o evaluación para el aprendizaje: proyectos de desarrollo y/o aplicación sistemática de innovaciones en estrategias de enseñanza y aprendizaje y/o evaluación. Son parte de esta línea proyectos de estrategias de enseñanza innovadoras, tecnologías de la Información y la comunicación como herramienta de aprendizaje, compromiso e innovación social, experiencias de innovación docente que requieren recursos para concretar la elaboración de material didáctico. 2. Investigación en docencia en educación superior: proyectos de investigación en docencia en contextos de educación superior, sistematización y/o comunicación de experiencias y reflexiones sobre innovación docente. Esta investigación apoya la producción intelectual y de conocimiento en docencia universitaria, la que contempla difusión de experiencias de innovación y publicación de resultados. Para socializar los resultados de los proyectos FAD, la UCSC realiza anualmente un coloquio con ponencias y posters de proyectos ejecutados el año anterior. El gráfico da cuenta de la cantidad de proyectos adjudicados en los últimos años.

$45.000.000

40 Proyectos

$40.000.000

Montos adjudicados

$35.000.000

$30.000.000

$25.000.000

$20.000.000

Cantidad de proyectos

Montos en pesos

Gráfico 31. Número de proyectos y montos asignado del Fondo de Apoyo a la Docencia (2012 – 2019)

$15.000.000 $10.000.000

$5.000.000

0 2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

Fuente: Dirección de Docencia

Tal como se observa en el gráfico, en el último quinquenio los proyectos FAD han tenido un crecimiento, tanto en número como en montos adjudicados. Se desatacan los años 2017 y 2018 en cuanto al aumento de los proyectos adjudicados y los montos destinados a las ejecuciones.

211

ÁREA DE EVALUACIÓN: DOCENCIA DE PREGRADO

La siguiente figura representa la forma en que se articulan las acciones del CIDD, descritas anteriormente.

Figura 41.

Representación de estrategias en desarrollo e innovación docente

La figura ilustra la relación de los diferentes componentes del apoyo y acompañamiento del CIDD en materia de desarrollo e innovación docente. En primer lugar, se busca la fidelización del docente con el Modelo Educativo de la Universidad. Luego, a nivel de programas dirigidos a toda la Universidad, se encuentra la oferta del Programa de Competencias Pedagógicas y diversos cursos y talleres complementarios. Conscientes de la exigencia de la especificidad del desarrollo docente, el promueve acciones de acompañamiento, cuyo objetivo es la contextualización de las innovaciones.

6.8. Vinculación de la docencia de pregrado con la investigación Como se ha planteado, la Universidad ha determinado en su estrategia de desarrollo avanzar en generación y transferencia del conocimiento. Por ello, una de las propuestas de valor es la consolidación de cuerpos académicos con reconocida productividad científica, vinculado a la docencia de pregrado y postgrado, temática que se abordará con mayor detalle en el capítulo del área de investigación. La Universidad reconoce dos ámbitos en que la investigación impacta la calidad de la docencia. El primero, corresponde a las formas en que el investigador transfiere los resultados de su propia investigación, ya sea básica o aplicada, a los procesos formativos. El segundo corresponde a las investigaciones realizadas por los académicos en las que el objeto de estudio es la propia docencia y cuyo fin es mejorarla. Respecto del primero, el 45% de los académicos de planta (227) han mostrado algún producto en investigación en los últimos 5 años y realizan docencia de pregrado, lo que genera la condición básica para la transferencia de los resultados de sus investigaciones en la docencia. Este grupo de académicos realiza en promedio 5 actividades curriculares al año, que corresponden principalmente a actividades de carácter disciplinar y/o profesional, relacionadas con el área de especialización del académico. Complementario a lo anterior, en otras líneas de trabajo se destacan los siguientes mecanismos utilizados para transferir la investigación a la docencia de pregrado:

212

ÁREA DE EVALUACIÓN: DOCENCIA DE PREGRADO

• • • • • •

Dirección de tesis en las líneas de investigación de cada Facultad. Incorporación de estudiantes en proyectos de investigación internos y/o externos. Seminarios de investigación abiertos para estudiantes (interno y externos). Actividades curriculares orientadas al desarrollo de habilidades investigativas. Actividades curriculares relacionadas con la línea de investigación de los académicos. Incorporación de resultados de investigación en actividades curriculares (syllabus).

Dentro de las distintas carreras con licenciatura, el 93% cuenta con actividades curriculares que desarrollan habilidades investigativas en los estudiantes. Algunos ejemplos lo constituyen los seminarios de investigación, metodologías de investigación, métodos y técnicas de investigación y proyectos de título en modalidad investigación, entre otros. La mayor evidencia del desarrollo de habilidades investigativas la constituyen los estudiantes de pre y postgrado que participan en calidad de tesistas o personal de apoyo en investigaciones financiadas tanto por fondos externos como internos (principalmente Fondecyt de iniciación, Fondecyt regular, DIN Regular). Mayores detalles se encuentran disponibles en el apartado 7.7, del área de investigación. Entre el 2015 y 2019, por ejemplo, 244 estudiantes desarrollaron sus tesis de pregrado o participaron como apoyo técnico en proyectos internos o externos de investigación. En el siguiente gráfico se ilustra la tendencia creciente de estudiantes que han aplicado sus habilidades investigativas en un total de 51 proyectos de investigación.

Cantidad de estudiantes

Gráfico 32. Estudiantes de pregrado participantes en proyectos internos y externos de investigación (2015-2019) 100

90 80 70

60 50 40

2015

2016

30 20 10 0

2017

2018

2019

Fuente: Unidad de proyectos VRIP

Esta participación en proyectos de investigación ha hecho posible que, además, estudiantes de pregrado asuman la condición de coautor en publicaciones indexadas, datos que se presentan en el siguiente gráfico.

213

ÁREA DE EVALUACIÓN: DOCENCIA DE PREGRADO

Cantidad de estudiantes

Gráfico 33. Estudiantes participando como coautor en publicaciones indexadas (2015-2019) 30

21 18

20 15

10 5

0 2015

2016

2017

2018

2019

Fuente: Dirección de Investigación

Como se aprecia, este indicador ha mostrado un aumento en el período, a excepción de 2019, situación que se podría explicar por la interrupción de actividades académicas a causa de la contingencia nacional. En la tabla siguiente, se presenta información sobre los titulados de pregrado de la UCSC matriculados en programas de postgrado o especialidad médica. Tabla 80. Titulados de carreras de pregrado UCSC matriculados en programas Magíster, Doctorado y Especialidad Médica (2015-2019) Tipo de programa Doctorado Especialidad Médica Magíster Total

2015

2016

2017

2018

2019

88 88

84 84

2 66 68

5 2 62 73

1 3 76 80

Fuente: Dirección de Admisión y Registro Académica

Como se aprecia en los datos, la UCSC es una institución que ofrece posibilidades de desarrollo a sus titulados en áreas de investigación o a través de programas de postgrado conducentes la obtención del grado académico de Magíster, Doctorado o Especialidad Médica. Destaca la ampliación de la oferta en doctorado y especialidad médica. En cuanto al segundo ámbito en que la investigación impacta en la calidad de la docencia, referido a la investigación en docencia y la mejora de los procesos de enseñanza. Los resultados obtenidos por los Proyectos FAD aportan datos concretos de iniciativas y estrategias de enseñanza pertinentes, coherentes y replicables que abordan problemáticas reales de la Institución. Este Fondo de Apoyo a la Docencia (FAD) permite abordar problemáticas reales de la Institución y con el propósito de relevar este tipo de investigación en docencia. Desde 2019 cada proyecto tiene como requisito de finalización el envío de una publicación, por parte del equipo de académicos responsables184. Las publicaciones asociadas a investigación en docencia en los últimos 5 años han alcanzado un desarrollo sostenido en el período 20152019, con un total de 116 publicaciones, tal como se presenta en el siguiente gráfico.

184

Anexo D-32. Decreto de Rectoría N° 89-2019 Modifica Reglamento del Fondo de Apoyo a la Docencia y Establece su Texto Refundido.

214

ÁREA DE EVALUACIÓN: DOCENCIA DE PREGRADO

Gráfico 34. Artículos sobre investigación en docencia por tipo de indexación (2015-2019) 20

WOS

SCOPUS

SCIELO

C. EDITORIAL

16 14 12 9

10 8

6 4

3 1

4 2 0

0 2015

2016

2017

2018

2019

Fuente: Dirección de Investigación UCSC, diciembre 2019

Los datos muestran un aumento de los artículos publicados de investigación en docencia, especialmente en los últimos dos años. Todas las publicaciones se encuentran mayoritariamente indexadas en WoS, Scopus y SciELO y corresponden, principalmente, a las áreas de: educación, ciencias de la salud, ciencias de la ingeniería y de la tierra, y economía. La Universidad ha trabajado de manera progresiva y permanente en educación y formación docente universitaria, destinando recursos y distintas iniciativas de desarrollo para potenciar esta actividad de acuerdo con los niveles que una universidad compleja requiere. En coherencia con lo anterior, la Universidad ha definido una carrera académica, en la cual uno de sus perfiles prioriza la docencia universitaria, en sus distintos niveles, como objeto de estudio y desarrollo.

6.9. Análisis crítico del área de docencia de pregrado 6.9.1. Política y propósitos del área de docencia de pregrado La Universidad cuenta con un Proyecto Educativo Institucional (PEI) conocido y operacionalizado a través del Modelo Educativo. Dicho documento integra el saber mediante: un currículum basado en resultados de aprendizaje y competencias, la promoción del diálogo interdisciplinar, un proceso de enseñanza y aprendizaje centrado en el estudiante, una formación en el diálogo entre fe y razón y coherencia ética, y una enseñanza contextualizada en los problemas reales de la sociedad regional y nacional, orientados a promover el bien común. El Modelo Educativo Institucional permite entregar un marco normativo curricular, con competencias genéricas transversales, que abarca desde el nivel Técnico de Nivel Superior hasta el Doctorado y que garantiza planes de estudios pertinentes y de calidad. Lo anterior, es respaldado por más de un 90% de los informantes claves, quienes declaran que las carreras de la Universidad están alineadas con el Proyecto y Modelo Educativo institucional. Estas directrices constituyen la política de formación centrada en el estudiante y son el referente para el mejoramiento y calidad de la enseñanza, la pertinencia de los planes de estudios, la integración con investigación y su relación con el entorno. Asimismo, cautelan la igualdad en el acceso y la permanencia, mediante dispositivos de acompañamiento al estudiante. 215

ÁREA DE EVALUACIÓN: DOCENCIA DE PREGRADO

La implementación de las diversas estrategias, expresadas en un adecuado marco normativo, y la definición de comisiones que apoyan la toma de decisiones, permiten garantizar la calidad en los procesos formativos. Lo anterior, se evidencia con el aumento en la acreditación de carreras, mejores indicadores de progresión académica, incremento en la posición relativa de la Universidad en relación con sus pares, actualización de sus currículos a través del proceso de renovación, entre otras.

6.9.2. Diseño y provisión de carreras Respecto a la oferta de carreras, se evidencia que la Institución cumple con su rol de universidad católica, pública y regional. La creación de carreras cuenta con procedimientos normados, los que han sido actualizados y permiten la orientación y guía para el levantamiento de perfiles de egreso, diseño de planes de estudio, diseño de actividades curriculares, monitoreo del logro progresivo del perfil de egreso, promoción del uso de las metodologías activas y estrategias de evaluación, entre otras. Lo anterior, es reconocido por 92% de los informantes clave consultados. La efectividad de la oferta de carreras se evidencia en el incremento de la tasa de postulaciones en primera preferencia, aumentando 50% en el último quinquenio. Con respecto a la matrícula, la tasa de uso de vacantes en el proceso de admisión regular se ha mantenido cercano al 108% en el mismo período. La admisión especial se ha incrementado como respuesta a los nuevos requisitos de la política pública mediante los programas PACE y Escuela de Talentos Pedagógicos. La Universidad cuenta con una sólida estructura organizacional vinculada a la acreditación y certificación de carreras, que cautela en particular el desarrollo de los procesos de autoevaluación y acreditación, tanto de la Institución como de sus programas en los diferentes niveles. Prueba de ello es que antes de la implementación de la Ley de Educación Superior, la Universidad contaba con acreditación del 67% de las carreras con licenciatura y el 64% de las carreras técnicas de nivel superior. La Universidad aplica mecanismos protocolizados para la revisión sistemática de procesos de diseño, renovación curricular, validación de perfiles de egreso de las carreras, apoyados por las unidades de la Dirección de Docencia. En relación con ello, el 86% de los encuestados declara que existen protocolos formales para la construcción de los perfiles de egreso de las carreras con participación de actores externos. Por otra parte, un 85% indica que existen procesos formales para regular la renovación o adecuación curricular y un 70% de los informantes clave está de acuerdo con que la Institución cuenta con mecanismos que permiten evaluar periódicamente el perfil de egreso de las carreras. Considerando que la oferta formativa de la Universidad abarca todos los niveles de pregrado, se han implementado variadas vías de articulación, en especial entre la Enseñanza Media Técnico Profesional y Carreras Técnicas, y entre estas últimas y Carreras Profesionales. Sin embargo, se observan oportunidades aún no aprovechadas de articulación entre Carreras Técnicas y Profesionales con Licenciatura.

6.9.3. Proceso de enseñanza Respecto del proceso de admisión, la UCSC cuenta con un sistema conocido, con reglas y mecanismos claros, coherente con su Proyecto Educativo, el cual se ajusta a la normativa nacional del Sistema Único de Admisión de Universidades del Consejo de Rectores de Chile. Lo anterior es respaldado por el 83% de los estudiantes en el proceso de encuesta a informantes clave. Además de lo anterior, la Universidad 216

ÁREA DE EVALUACIÓN: DOCENCIA DE PREGRADO

mantiene un procedimiento que establece las reglas e instrumentos para la gestión y control de los procesos de admisión especial y complementaria, en coherencia con las exigencias nacionales. La Institución cuenta con un proyecto y modelo educativo, aplicados de manera homogénea en todos los niveles formativos al interior de la Universidad. El primero contiene los principios fundamentales de la formación en la UCSC y el segundo corresponde a la arquitectura curricular y normas que establecen los criterios generales que permiten la concreción de los propósitos de la docencia y las acciones necesarias para alcanzar la progresión estudiantil. A partir de la implementación de los documentos rectores mencionados anteriormente, la Universidad se ha propuesto la innovación permanente de las metodologías de enseñanza aprendizaje. Para ello dispone del Centro de Innovación y Desarrollo Docente (CIDD), unidad perteneciente a la Vicerrectoría Académica, a cargo de mantener procesos permanentes de fortalecimiento de las habilidades pedagógicas de los académicos. Esta afirmación es ratificada por un 94% de los académicos planta y por un 89% de académicos a honorarios, quienes confirman que la Institución cuenta con instancias formales que permiten la actualización de metodologías de enseñanza-aprendizaje. La Universidad promueve el mejoramiento de la calidad de los aprendizajes, a través de una metodología centrada en el estudiante, que permite una mayor aplicación y sostenibilidad, gracias a la interacción teoría, práctica y experiencial, en coherencia con su Modelo Educativo. Lo anterior es respaldado por el 92% de los informantes clave consultados, quienes manifiestan que la Universidad promueve la aplicación de metodologías activas. Un rol destacado en este aspecto lo cumple la metodología Aprendizaje Servicio (A+S), la cual es intencionada por la Universidad en al menos una actividad curricular por cada carrera. Respecto de la incorporación de las TIC en el proceso de enseñanza aprendizaje, la Universidad impulsa el uso de este recurso en las prácticas pedagógicas y la implementación de entornos informáticos que favorecen el aprendizaje. Prueba de ello, es que un 88% de los cursos de pregrado programados semestralmente se encuentran activos en la plataforma EV@. Lo anterior es reconocido por un 83% de los académicos planta y un 88% de los docentes a honorarios. Finalmente, en materia de evaluación, la Universidad cuenta con procedimientos y diversos instrumentos de evaluación que están en coherencia con los resultados de aprendizaje esperados, definidos en los planes de estudios y en los instrumentos que los operacionalizan.

6.9.4. Dotación académica y docente La Universidad cuenta con claros mecanismos que sustentan los procesos de selección, contratación, desvinculación y retiro de personal académico, complementados con mecanismos para su perfeccionamiento y capacitación. Con respecto a esto, el 81% de los académicos de planta y el 85% de los académicos a honorarios reconocen la existencia de estos mecanismos. La Institución cuenta con un proceso de evaluación académica que reconoce la contribución de los académicos al posicionamiento, competitividad, productividad, eficiencia y efectividad de la Universidad. Esta evaluación incorpora parámetros objetivos, claros y conocidos, que permite identificar fortalezas y debilidades del cuerpo académico y proyectar su desarrollo a través de la carrera académica. Respecto a lo anterior, el 87% de los informantes clave afirma que la promoción académica se realiza a través de un procedimiento formal que resulta de un proceso de evaluación y categorización. Como desafío para enfrentar los requerimientos propuestos por la Ley de Educación Superior y de la propia Carrera 217

ÁREA DE EVALUACIÓN: DOCENCIA DE PREGRADO

Académica UCSC, la Universidad requerirá fortalecer la formación del cuerpo académico respecto a competencias de innovación en la formación técnica. Tal como se ha mencionado, el CIDD pone a disposición de los académicos planta y docentes a honorarios programas de apoyo permanente en competencias pedagógicas, fondos internos para mejorar sus prácticas y otras capacitaciones en materia de desarrollo e innovación docente. Prueba de ello, es que el 91% de los actores claves encuestados declara la existencia de instancias formales que permiten a los docentes la actualización en metodologías de enseñanza aprendizaje. La Universidad cuenta con una adecuada dotación de académicos para responder a las necesidades de la docencia. Se observa, por ejemplo, que los indicadores relacionados son estables e incluso han mejorado en el último año, llegando a 25 estudiantes de pregrado por jornada completa equivalente, situándola en la media de las universidades comparables. Lo anterior queda de manifiesto con lo expresado por el 79% de las autoridades de las facultades y el 73% de los jefes de carrera, quienes afirman que la dotación del cuerpo académico es suficiente para atender los requisitos de las carreras. La Universidad dispone de procedimientos de selección y contratación de académicos a honorarios claros y conocidos, según lo expresado por el 85% de los académicos encuestados. La proporción de académicos a honorarios alcanza el 25% de JCE al primer semestre del 2019. Estos académicos desarrollan el 60% de las horas de docencia en carreras con licenciatura y un 86% en carreras técnicas programadas en el último semestre. Para la Universidad, la docencia realizada por los profesores a honorarios juega un rol importante a la hora de servir de nexo con el entorno, dentro de la cual se destaca la vinculación de la formación técnica con el medio laboral. Asimismo, la Universidad se ha comprometido en mejorar la relación entre los estudiantes de carreras técnicas y JCE hasta alcanzar los indicadores nacionales de este nivel formativo, a través del fortalecimiento de su cuerpo académico.

6.9.5. Estudiantes La Universidad establece políticas y mecanismos de acceso inclusivo en coherencia con la misión institucional y con su compromiso público. Ello favorece la atracción de estudiantes con talento, mérito y motivación con reales posibilidades de cursar y terminar sus estudios universitarios, mediante su esfuerzo y el apoyo de la Universidad. La Universidad brinda apoyo sistemático e integral desde el ingreso para favorecer el proceso de enseñanza - aprendizaje y la progresión estudiantil. El 84% de los estudiantes reconoce que la Institución cuenta con procesos de inducción y acompañamiento que facilitan el ingreso a la vida universitaria. Con respecto a los servicios estudiantiles, la Institución cuenta con un equipo interdisciplinario que contribuye al desarrollo integral del estudiante, entrega apoyo en salud, gestiona beneficios estudiantiles, apoya la inclusión, y promueve la actividad física y recreativa para una plena vida universitaria. Para ello existen mecanismos que aseguran la calidad en la entrega de estos servicios, lo que es respaldado por los 69% estudiantes encuestados. En este mismo sentido, un 74% señala que estos servicios son regulados mediante procedimientos claros y definidos. Todo lo anterior evidencia que la Universidad posee mecanismos de acompañamiento y servicios apropiados a las características de los estudiantes, lo que se ha traducido en un mejoramiento de los indicadores de progresión estudiantil en el último período. Ejemplo de ello es el avance en indicadores de

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ÁREA DE EVALUACIÓN: DOCENCIA DE PREGRADO

retención y aprobación de asignaturas, donde la Universidad demuestra un indicador superior a las otras instituciones de referencia. Finalmente, se observa un aumento en los indicadores de titulación, con resultados de 55% en la tasa de titulación efectiva y 42% en la tasa de titulación oportuna, registrados a diciembre de 2019. La Institución tiene procedimientos claros para retroalimentar los programas de estudios con información de egresados y empleadores. Estos mecanismos permiten a la Universidad continuar realizando una acertada retroalimentación de acuerdo con las necesidades del medio externo, lo que impulsa a la Institución a seguir consolidándolos al interior de las Unidades Académicas.

6.9.6. Vinculación docencia – investigación La Institución reconoce la importancia de la vinculación de los procesos y resultados de la investigación realizada por el cuerpo académico con la docencia impartida, con el propósito de mejoramiento de su calidad, en coherencia con el nivel de complejidad en el que se encuentra la Universidad. Con el fin de articular el desarrollo de la investigación orientada al mejoramiento de la docencia, la Universidad reconoce dos ámbitos en que la investigación impacta la calidad de la docencia: la transferencia de investigación básica, y la investigación sobre los propios procesos docentes. Respecto al primero, se han generado diversos mecanismos para la transferencia de los resultados de la investigación a los procesos de formación. Es así como el 93% de las carreras de pregrado cuentan con actividades curriculares que desarrollan habilidades investigativas en los estudiantes, apoyadas principalmente por académicos investigadores con productos en los últimos 5 años. De esta manera se ha incrementado el número de estudiantes que participan en proyectos de investigaciones o actividades asociadas. Respecto al segundo ámbito, la Universidad ha fortalecido el fondo de apoyo a la docencia (FAD) mediante el aumento en la asignación de recursos y la cualificación de los procesos académicos vinculados a la realización de estas iniciativas. Como resultado de lo anterior, se evidencia aumento del promedio de proyectos anuales, a 30 en el último período respecto a 10 del período anterior. Las diversas estrategias y acciones implementadas en estos dos ámbitos nos han permitido alcanzar un aumento en las publicaciones asociadas a la investigación en docencia en los últimos 5 años, las cuales han alcanzado 116 artículos, lo que es un incremento notable respecto al período anterior. Respecto a lo anterior, el 61% de los actores clave encuestados declara que la actividad investigativa del cuerpo académico se utiliza para el mejoramiento de la docencia, lo que es respaldado por el 64% de los estudiantes. Estos índices plantean como desafío para la Universidad, fortalecer los mecanismos de difusión a través de normativas, incentivos en la carrera académica y la evaluación sistemática de estas prácticas.

6.9.7. Mecanismos de aseguramiento de la calidad de la docencia de pregrado La comunidad en general reconoce los mecanismos Institucionales y de las Unidades Académicas de aseguramiento de la calidad para realizar el seguimiento, revisión y actualización del perfil de egreso y los

219

ÁREA DE EVALUACIÓN: DOCENCIA DE PREGRADO

planes de estudio. Lo anterior es respaldado por la política de calidad y normativas que regulan la docencia de pregrado. La Universidad mantiene instancias formales de reflexión y análisis para la correcta implementación y monitoreo de los planes de estudios en diferentes niveles en la toma de decisiones. El Comité de Implementación Curricular de Pregrado y los Comités de Carrera son una fortaleza reconocida, responsables del análisis, reflexión y mejoramiento de los procesos de enseñanza y aprendizaje de cada plan de estudio y, en general, de la implementación del Modelo Educativo. En el marco del aseguramiento de la calidad en docencia de pregrado, la Universidad monitorea los resultados de sus estudiantes, lo que ha permitido mejorar los instrumentos de diagnóstico, aumentar los sistemas de apoyo al aprendizaje, aumentar cobertura y diversificación de los servicios estudiantiles y fortalecer de las capacidades pedagógicas de su cuerpo académico. Evidencia de ello, es la evolución positiva de los resultados de la progresión de los estudiantes comparación con los de las universidades del grupo 2+i, así como la solidez lograda en los procesos de acreditación de carreras, la implementación de los procesos de certificación interna, entre otros. A nivel operativo, la Universidad aplica diferentes instrumentos que le permiten monitorear la calidad de la docencia, los cuales son valorados positivamente y reconocidos por los informantes clave encuestados en los diferentes instrumentos de medición: Encuesta de Evaluación de Desempeño Docente, reconocida en promedio por el 69% de los actores relevantes, la Encuesta de Satisfacción de los Servicios Estudiantiles, avalado por el 77% de los informantes clave, y la Cartilla de Balance que permite monitorear la correcta implementación del modelo educativo en las carreras, con una alta valoración por parte de los encuestados (95%).

6.10. Síntesis de fortalezas y debilidades del área de docencia de pregrado Fortalezas del área: 1. El Proyecto Educativo Institucional expresa los valores y propósitos de la formación y la docencia, y orienta un Modelo Educativo centrado en el estudiante e implementado en todas las sedes y niveles formativos, en concordancia con los principios y normas que inspiran la misión institucional. 2. El Modelo Educativo Institucional permite entregar un marco normativo curricular, con competencias genéricas transversales, que abarca desde el nivel Técnico de Nivel Superior hasta el Doctorado, que garantiza planes de estudios pertinentes y de calidad. 3. La Universidad cuenta con recursos y mecanismos formales para la provisión, diseño e implementación de carreras, mediante orientaciones claras para definir los perfiles de egreso, el diseño curricular, el seguimiento, y garantizar su adecuada concreción a nivel de aula coherente con el Modelo Educativo Institucional. 4. La Universidad cuenta con estrategias y mecanismos de acceso que, con acciones de acompañamiento académico y servicios estudiantiles, contribuyen a resultados significativos en retención y progresión académica. 5. Tanto los académicos planta como los docentes a honorarios, cuentan con alternativas para el perfeccionamiento pedagógico que permite desarrollar una docencia de calidad. 220

ÁREA DE EVALUACIÓN: DOCENCIA DE PREGRADO

6. La Universidad incorpora el uso de las TICs en el proceso de enseñanza aprendizaje, e impulsa este recurso en las prácticas pedagógicas y en la implementación de entornos informáticos que favorecen el aprendizaje. 7. La Universidad promueve el desarrollo académico acorde a las exigencias planteadas en el Modelo Educativo y reconoce el buen desempeño en la docencia como insumo del proceso de Evaluación y Categorización Académica. 8. La Universidad cuenta con una cultura de autorregulación y aseguramiento de la calidad de la docencia, implementada mediante mecanismos tanto a nivel institucional como de las unidades académicas, que se expresa en logros de acreditación y normativas de certificación externa e interna de carreras.

Debilidades del área: 1.

Considerando que la oferta formativa de la Universidad abarca todos los niveles de pregrado, aún es baja la cantidad de estudiantes y programas articulados entre carreras técnicas y profesionales con licenciatura.

La Institución cuenta con un proceso de evaluación académica que reconoce la contribución de los académicos al posicionamiento, competitividad, productividad, eficiencia y efectividad de la Universidad. Sin embargo, aún es incipiente el desarrollo de competencias de innovación en los académicos de la formación técnica, de acuerdo con los requerimientos y desafíos de su nivel de formación.

La Universidad ha hecho esfuerzos para reforzar la planta académica de acuerdo con las estrategias del PDE. Sin embargo, en el área de la formación técnica aún son insuficientes las JCE de académicos planta con el que cuenta el Instituto Tecnológico.

La Universidad intenciona la relación de los procesos y resultados de la investigación realizada por el cuerpo académico con la docencia impartida. Sin embargo, la promoción de estos mecanismos de vinculación entre ambas aún es incipiente y poco reconocida por parte de académicos y estudiantes.

221

ÁREA DE EVALUACIÓN: DOCENCIA DE PREGRADO

6.11. Plan de Mejoramiento área de docencia de pregrado DEBILIDAD

ACCIONES

Actualización de la normativa de diseño e innovación curricular de programas de pregrado, para facilitar la articulación de los programas técnicos a profesionales con licenciatura. Considerando que la oferta formativa de la Universidad abarca todos los niveles de pregrado, aún es baja la cantidad de estudiantes y programas articulados entre carreras técnicas y profesionales con licenciatura.

FECHA

RESPONSABLE

Octubre 2020

Elaboración de un plan de articulación académica de los programas técnicos y las licenciaturas y su implementación

A partir de marzo 2021

DD - Unidades académicas

Establecimiento de un plan integral de acompañamiento académico y de bienestar universitario a estudiantes articulados.

Diciembre 2020

CEADE-DAE

Instalación de mecanismos de monitoreo y evaluación de los programas articulados y del desempeño de los estudiantes.

Diciembre 2021

DD- Comités de Carrera

Diseño e implementación de plan de capacitación dirigido a académicos en el Instituto Tecnológico en temas de innovación

Marzo 2021

VRA- IT -DINN

Contratación de académicos con competencias en innovación para la formación técnica

Marzo 2021

VRA – IT

Ampliación de fondo concursable para el desarrollo de la innovación para la formación técnica

Septiembre 2021

VRIP-DINN

Elaboración e implementación de un plan de trabajo con los socios estratégicos que contribuya a la generación de soluciones que respondan a necesidades en el medio externo.

Diciembre 2021

IT – DINN

222

INDICADORES ASOCIADOS

Número de programas del Instituto Tecnológico articulados con carreras profesionales con licenciatura

Tasa de retención de primer año de estudiantes articulados

Número de proyectos internos o externos de innovación adjudicados en el quinquenio

METAS

7 programas carreras técnicas articulados con carreras profesionales con licenciatura (línea base: 3 programas)

PLAZOS

2024

82% de retención al primer año de estudiantes articulados (línea base: 79%)

10 proyectos adjudicados acumulados quinquenio (Linea base: 2 proyectos )

2025

ÁREA DE EVALUACIÓN: DOCENCIA DE PREGRADO

DEBILIDAD

La Universidad ha hecho esfuerzos para reforzar la planta académica de acuerdo con las estrategias del PDE, sin embargo, en el área de la formación técnica aún es insuficiente las JCE de académicos planta con el que cuenta el Instituto Tecnológico.

ACCIONES

FECHA

RESPONSABLE

Análisis de la planta académica actual del Instituto Tecnológico de acuerdo a los desafíos en materia de formación técnica, según sedes y carreras.

Septiembre 2020

VRA / Dirección IT

Diseño de un Plan de Fortalecimiento de la Planta Académica del Instituto Tecnológico

Octubre 2020

INDICADORES ASOCIADOS

METAS

JCE de Planta Instituto Tecnológico

66 JCE Planta IT (Línea de base: 31 JCE Planta IT)

VRA / Dirección IT

Marzo 2025 Matrícula Estudiantes IT / JCE Instituto Tecnológico

Implementación y evaluación del Plan de Fortalecimiento de la Planta Académica del Instituto Tecnológico

Establecimiento de normativa que formalice los mecanismos de vinculación entre la docencia y los resultados de la investigación Establecimientos de incentivos académicos para la promoción del uso y registro de los mecanismos de articulación entre la investigación y la docencia de pregrado.

Octubre 2020 - Marzo 2025

VRA / Dirección IT

Diciembre 2020

VRA - VRIP-SG

Julio 2021

VRA - VRIP

Nro. estudiantes participantes en actividades y proyectos de investigación Número de publicaciones en docencia universitaria

Evaluar los resultados de la implementación de los mecanismos de articulación entre la investigación y docencia de pregrado.

A partir de diciembre 2021

223

VRA - VRIP

PLAZOS

43 estudiantes por JCE IT (Línea Base: 65 estudiantes por JCE IT)

500 estudiantes en el quinquenio (línea base: 244 estudiantes) 100 publicaciones en último quinquenio (línea base: 46 publicaciones Scopus)

2024

ÁREA DE EVALUACIÓN: INVESTIGACIÓN

7. ÁREA DE EVALUACIÓN: INVESTIGACIÓN

224

ÁREA DE EVALUACIÓN: INVESTIGACIÓN

Área de Evaluación: Investigación

7.1. Presentación del área La UCSC ha venido desarrollando investigación de manera sistemática y creciente desde sus inicios no solo con el fin de aportar con nuevo conocimiento en las áreas disciplinares, sino para aportar con ello al bien común y, de ese modo, dar evidencia de la misión universitaria. Prueba de ello es que, en el año 1992, la Universidad crea la Dirección de Investigación185 para dar impulso a este quehacer. Tal interés estuvo conjugado con una fuerte vocación docente, que constituyó una tarea dominante en sus primeros años de desarrollo. Una vez que se consolida dicha actividad, se implementan estrategias que permiten seguir avanzando en la complejización de la Universidad. Entre estas iniciativas destacan: la fuerte inversión en capital humano, lo que se tradujo en financiamiento para el perfeccionamiento de académicos de planta; el decidido apoyo a la creación de programas de postgrado, especialmente doctorados y magíster académicos, y la focalización institucional en el área de Investigación. En el gráfico siguiente, se presenta la evolución de publicaciones WoS186, SciELO y Scopus desde 2000 hasta el 2019.

Nº de publicaciones

Gráfico 35. Evolución publicaciones WoS, SciELO y Scopus período 2000-2019 280 260 240 220 200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0

WOS

SciELO

Scopus

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 Año

Fuente: Conicyt 2019

Los datos del gráfico demuestran que la UCSC ha desarrollado investigación de forma creciente en los últimos veinte años. En la imagen se aprecian tres momentos en los que la productividad presenta variaciones, las que son coherentes con las subetapas de la etapa autónoma de la Universidad comentado en el primer apartado del Marco de Referencia Institucional. El primer momento se da entre los años 2000 y 2006, en los que la Universidad dedicó sus esfuerzos preponderantemente a la expansión de oferta formativa, aunque ya en 2003 - consciente de la importancia de la actividad investigativa - se crea el primer fondo de Incentivos a las publicaciones.

185

Anexo I-04. Decreto de Rectoría N°10-1992 Crea las Direcciones que indica. Para efectos de este capítulo, se entiende por publicaciones WoS aquellas incluidas en Science Citation Index (Expanded), Social Science Citation Index y Art & Humanities Citation Index, excluyendo otras bases de datos como SciELO Citation Index y Emerging Source Citation Index. 186

225

ÁREA DE EVALUACIÓN: INVESTIGACIÓN

Entre 2007-2014 se advierte un segundo momento con aumento en las publicaciones WoS llegando a los 63 artículos, productividad que comienza a generar las condiciones para el diseño de los primeros doctorados, como se comenta con más detalle al interior de este apartado. Desde el año 2014 a la actualidad comienza un despegue sostenido y pronunciado con el hito de 2017 en el que la Universidad supera la barrera de las 100 publicaciones WoS al año. En este tercer momento destacan la creación de los primeros centros de investigación en áreas prioritarias, la decisión de focalizar la investigación en el Plan de Desarrollo Estratégico 2017-2021 y la implementación de la nueva Vicerrectoría de Investigación y Postgrado, entre otras acciones. El desarrollo de la UCSC en esta área puede ser visualizado con mayor claridad al comparar la actividad investigativa con instituciones pares. En el gráfico que sigue se presenta el número de publicaciones por año y acumulado en el período comparado con las universidades del CRUCH del grupo 2+i.

211% 213%

800

347

442

490 325 315

411 386

458 391 29%

177 240 205 283 197 249 201 278 337

276 221

57%

47% 45%

150%

520

567

57%

196

243

40%

51% 41%

118 87 131

110

62%

0% -3%

UAH

UAI

USERENA

2015

UBB

UCT

UMAG

2019

UDD

UAUTO

UNAB UANDES

UTA

UVALPO

WOS

SCOPUS

WOS

SCOPUS

WOS

SCOPUS

WOS

SCOPUS

WOS

SCOPUS

WOS

SCOPUS

WOS

SCOPUS

WOS

SCOPUS

WOS

SCOPUS

WOS

SCOPUS

WOS

SCOPUS

WOS

SCOPUS

WOS

UANTOF

-50%

SCOPUS

-21%

UCSC

100% 50%

36% 38% 26% 38% 22% 27%

58%

346 330

363

94%

107 150 125

75%

192 156 247 189

298 101

136 137

184

262

79%

92% 80% 82%

82 76

100

200

328

269

146

227

400

301

91%

166

500

300

108%

106%

486

134%

600

593

200% 700

Porcentaje crecimiento 2015 - 2019

250%

817

900

158

Cantidad de Publicaciones

Gráfico 36. Publicaciones indexadas en WoS-Scopus por la UCSC y Universidades Grupo 2+i (2015-2019)

UDP

Crecimiento en el quinquenio

Fuente: Conicyt - Dataciencia y Dirección de Investigación, 2019

Los resultados del período (2015-2019) posicionan a la Universidad como una de las instituciones con mayor crecimiento relativo entre todas las universidades del grupo 2+i, con un 211% (WoS) y 213% (Scopus). Se observa que el número de publicaciones de la UCSC en 2015 demostraba un desempeño superior a la UAH y al nivel de la UMAG. Sin embargo, en 2019, el número de publicaciones WoS y Scopus supera al de la UAH, USERENA, UBB, UCT, UMAG, UDD y UTA. Tales resultados, en términos globales, posicionan a la UCSC dentro del grupo 2+i, en el lugar 11 de las 15, en relación con número de publicaciones WoS (2015-2019). Más allá de la productividad en términos cuantitativos, también es relevante analizar la calidad de la producción científica, medida según impacto. El siguiente gráfico muestra la evolución (2015-2018) de las publicaciones en revistas del primer cuartil (Q1) comparado con todas las universidades del Grupo 2+i.

226

ÁREA DE EVALUACIÓN: INVESTIGACIÓN

Gráfico 37. Proporción de artículos en revistas Q1 WoS en la UCSC y comparación con las universidades del Grupo 2+i (2015-2018) Proporción de publicaciones en revistas Q1

64,3%

70% 60%

54,4%

54,1%

51,5%

50%

42,3%

40,3%

37,9%

40%

40,8%

42,4%

30%

37,4%

34,5%

28,4%

20%

23,1%

10%

14,0%

11,1%

13,1%

2015

2016

Mínimo del grupo

2017

Promedio del grupo

Máximo del grupo

2018 Univ. Católica Santísima Concepción

Fuente: Conicyt - Dataciencia y Dirección de Investigación 2019

Los datos indican que, en los últimos cuatro años, la proporción de publicaciones Q1 en la UCSC es similar a la proporción promedio de las universidades del Grupo 2+i. En la medida que el indicador ha aumentado en algunas universidades del Grupo 2+i en el 2018, se abre el desafío y un espacio de oportunidad para seguir desarrollando más investigación de alto impacto en la UCSC. En el siguiente gráfico, se revisa la posición que ocupa la UCSC respecto a las universidades del Grupo 2+i, considerando este indicador de calidad de las publicaciones. Gráfico 38. Posición de la UCSC respecto de la proporción de artículos Q1 WoS en comparación con las universidades del Grupo 2+i (2018) 70,0% 60,0%

64,30% 59,60% 51,00% 50,80%

50,0%

48,90% 47,70%

45,70% 37,40% 37,00% 36,30% 35,30% 35,30%

40,0%

26,80%

30,0%

19,00%

20,0%

13,10%

10,0% 0,0% UDP USERENA

UAI

UANTOF UVALPO UNAB

UAUTO

UCSC

UANDES

UBB

UDD

UMAG

UCT

UTA

UAH

Fuente: Elaboración propia a partir de información de Conicyt 2019

Los datos del gráfico muestran que, durante 2018, la proporción de publicaciones en revistas Q1 ubica a la UCSC dentro del Grupo 2+i, en el lugar 8 de 15. Los resultados en investigación que se presentan son fruto de las acciones que la Universidad ha realizado en el proceso de consolidación progresiva de sus áreas. Es así como el 2017, la UCSC prioriza la investigación, asumiendo un conjunto de medidas que se venían trabajando desde el 2007 junto con otras que se incorporaron en este último período. Entre ellas se incluyen: la implementación de programas de 227

ÁREA DE EVALUACIÓN: INVESTIGACIÓN

doctorado, la definición de áreas prioritarias y emergentes de investigación, la implementación de los Centros de Investigación Científica Avanzada187, la focalización de la investigación en el Plan de Desarrollo Estratégico (2017-2021), la implementación de la Vicerrectoría de Investigación y Postgrado (VRIP), el aumento de la inversión en capital humano, una mayor inversión en infraestructura y diversificación de fondos para el desarrollo de la investigación, innovación y transferencia tecnológica, entre otras acciones. Todo ello ha traído como resultados 800 publicaciones Scopus (2015-2019), 655 WoS y 146 SciELO. Asimismo, la UCSC suma 16 proyectos Fondecyt Regular como institución principal, 18 como institución secundaria, 26 Fondecyt de Iniciación y 11 Fondecyt de Postdoctorado adjudicados en el período, lo que totaliza 71 proyectos competitivos externos.

7.2. Estructura organizacional del área de investigación La creación e implementación de la Vicerrectoría de Investigación y Postgrado (VRIP) fue un anhelo extensamente planificado y analizado por la Universidad. La decisión fue el resultado de una serie de sesiones iterativas de reflexión y análisis en reuniones de trabajo del Honorable Consejo Superior, con académicos investigadores y con los Centros de Investigación Científica Avanzada. Los análisis consideraron la evaluación del medio, la definición de un presupuesto incremental, el análisis de las estructuras VRI de otras universidades, la realización de grupos focales, así como el trabajo colaborativo entre diferentes unidades188 y las capacidades existentes en la Institución. La decisión se cristalizó como el foco 1 del Plan de Desarrollo Estratégico (julio 2017) y la implementación se materializó en abril de 2018. Para dar una clara señal a la comunidad respecto de la incidencia de la investigación en su complejización, la Universidad define en su primer Foco Estratégico del PDE que: “La Universidad centrará su quehacer en la generación y transferencia del conocimiento con apoyo de equipos multidisciplinarios, especialmente en áreas definidas como prioritarias para la institución”. Para alcanzar sus objetivos, define cuatro propuestas de valor orientadas a: • • • •

Promover y fortalecer el cuerpo académico, que sea reconocido por su productividad científica Fortalecer programas de postgrado de carácter académico de calidad Desarrollar investigación e innovación preferentemente en problemáticas de la sociedad robustecer la vinculación de estudiantes en la generación del conocimiento, innovación y emprendimiento.

Estas cuatro propuestas, dentro de la lógica del PDE, se asocian a objetivos estratégicos, estrategias prioritarias e indicadores. Estas directrices son asumidas en la implementación de la VRIP y operacionalizadas en cada una de las Direcciones y Unidades que la componen. La creación de la Vicerrectoría de Investigación y Postgrado (VRIP) corresponde a la ejecución de la estrategia prioritaria 1.1.3 “Fortalecer las capacidades institucionales para apoyar la investigación e innovación” del Foco Estratégico 1 “Generación y Transferencia del Conocimiento”. El propósito de la VRIP es promover la generación y desarrollo de la investigación, la innovación y el postgrado, en concordancia con los estándares de calidad y lineamientos estratégicos de la Universidad189. 187

Anexo I-05. Decreto de Rectoría N°93-2015 Establece Reglamento para la constitución e implementación de Centro de Investigación Científica Avanzada en la UCSC y formula texto refundido. 188 Anexo I-06. Estudio para la Creación de Vicerrectoría de Investigación y Postgrado. UCSC (2018). 189 Ver anexo I-01. Decreto de Rectoría N°05-2018 Crea la Vicerrectoría de Investigación y Postgrado de la Universidad Católica de la Santísima Concepción.

228

ÁREA DE EVALUACIÓN: INVESTIGACIÓN

Para cumplir su propósito, la VRIP cuenta con una estructura organizativa que se visualiza en la siguiente figura.

Figura 42.

Estructura de la Vicerrectoría de Investigación y Postgrado y sus direcciones

Como se aprecia en el organigrama, la VRIP está compuesta por: (i) dos unidades de apoyo; (ii) tres direcciones: Investigación, Postgrado e Innovación; y (iii) los Centros de Investigación Científica Avanzada (CIBAS y CIEDE). Con esta estructura, la VRIP busca generar sinergia entre las diferentes actividades de investigación y conformación de equipos, apoyo al desarrollo de capacidades en los académicos y la implementación de programas de postgrados de calidad. Para ello cada Dirección cuenta con Unidades de Apoyo para su gestión.

7.2.1. Unidades de apoyo de la VRIP La VRIP cuenta con 2 unidades transversales que asesoran directamente a la Vicerrectoría. La Unidad de Proyectos (UP) promueve y apoya la postulación a fondos concursables externos en Investigación básica, aplicada, desarrollo, innovación y emprendimiento (I+D+i+e). Se coordina con las direcciones y centros de la VRIP, atendiendo a las necesidades de los cuerpos académicos, programas de postgrado y especialidades médicas. La UP apoya colaborativamente en el ámbito de proyectos en coordinación con otras direcciones de la Universidad como Finanzas y Operaciones. El Comité de Ética, Bioética y Bioseguridad evalúa y cautela que los proyectos de investigación presentados por académicos de la UCSC cumplan en todas sus etapas los principios éticos, bioéticos y de bioseguridad que correspondan. Asimismo, cuenta con un Asesor Técnico que apoya a la Vicerrectoría en la gestión, toma de decisiones, coordinación interna, planificación estratégica, y manejo financiero de la VRIP, entre otros.

229

ÁREA DE EVALUACIÓN: INVESTIGACIÓN

7.2.2. Direcciones La Vicerrectoría de Investigación y Postgrado cuenta con tres direcciones: Investigación, Innovación y Postgrado.

Dirección de Investigación La misión de la Dirección de Investigación190 es promover la creación de conocimiento desarrollado por la comunidad universitaria, mediante el incentivo a la investigación, la promoción de su relación con la docencia de pre y postgrado, y su divulgación a la sociedad. Para ello, la Dirección de Investigación se estructura en dos unidades administrativas: la Unidad de Apoyo a la Productividad Científica y la Unidad de Formación de Competencias de Investigación. Son tareas de la primera fomentar la publicación de los resultados de investigación en revistas indexadas, gestionar la participación de los académicos en proyectos de investigación financiados con fondos internos y externos, así como promover la generación de redes de colaboración nacionales e internacionales y la divulgación de resultados científicos. La segunda tiene como tareas capacitar a los académicos para el desarrollo de habilidades de investigación en el ámbito de la publicación, generación de proyectos y divulgación de la investigación. Ambas unidades se coordinan y articulan con la Unidad de Proyectos de la Vicerrectoría.

Dirección de Innovación El objetivo de la Dirección de Innovación191 es fomentar la innovación, el emprendimiento y la transferencia tecnológica, en vinculación con la empresa y otras instituciones, para responder a desafíos y problemáticas de la sociedad. Para lograr sus objetivos, la Dirección se estructura en dos unidades principales. La Oficina de Transferencia Tecnológica (OTT) gestiona (identifica, protege y transfiere) la propiedad intelectual generada por la Universidad, para facilitar y promover la transferencia tecnológica y de conocimiento a la sociedad, y promueve relaciones de colaboración con empresas, entidades públicas y otras instancias de investigación. La Unidad de Apoyo a la Innovación, por su parte, facilita la interacción entre docencia, investigación, innovación y emprendimiento para fomentar la cultura innovadora dentro de la Universidad, entregando herramientas y promoviendo la participación en proyectos internos y externos de I+D+i en coordinación con la Unidad de Proyectos.

Dirección de Postgrado El objetivo de la Dirección de Postgrado (DP)192 es proponer y fomentar el desarrollo de los programas de postgrado, especialidades médicas y de salud, mediante una gestión que cautela la excelencia académica y la implementación de estándares de calidad. Para ello cuenta con la Unidad de Procesos Curriculares y Académicos, que apoya y gestiona el diseño, implementación y condiciones operativas para el desarrollo curricular de planes de estudio de postgrado y especialidades médicas y de salud, en conformidad con las políticas curriculares y estándares de calidad de la Universidad. Adicionalmente cuenta con la Unidad de Gestión de Procesos para la Calidad, que apoya, gestiona y monitorea la marcha de los programas de 190

Anexo I-07. Decreto de Rectoría N°22-2018 Modifica estructura y funciones de la Dirección de Investigación. Anexo I-08. Decreto de Rectoría N°23-2018 Determina funciones y estructura y de la Dirección de Innovación. 192 Anexo I-09. Decreto de Rectoría N°53-2018 Modifica estructura y funciones de la Dirección de Postgrado. 191

230

ÁREA DE EVALUACIÓN: INVESTIGACIÓN

postgrado, especialidades médicas y de salud, para resguardar la calidad de los procesos en función de parámetros internos y externos a la Universidad.

7.2.3. Centros de investigación e innovación Los centros de Investigación e innovación, creados en 2016, están orientados a generar y aplicar nuevo conocimiento científico que contribuye al entendimiento y solución de problemas del entorno ambiental, social, económico, tecnológico o de otra índole, teniendo como principios rectores la centralidad de la persona humana y su dignidad. A la fecha de entrega de este informe, se está en proceso de ajuste de la normativa de los Centros de Investigación Científica Avanzada para incorporar la Innovación, mejorar el sistema de gobernanza y otras modificaciones derivadas del aprendizaje de los años de implementación de los Centros.

Centro de Investigación en Biodiversidad y Ambiente Sustentable (CIBAS) El CIBAS tiene como objetivo generar nuevo conocimiento científico y/o tecnológico a través de publicaciones, patentes, aplicaciones o transferencias tecnológicas basadas en metodologías científicas, en áreas que contribuyan al entendimiento y solución de problemas en el país y en especial en la Región del Biobío. El CIBAS desarrolla dos áreas interdisciplinarias de investigación: i) Biodiversidad y Ambiente y ii) Procesos, Producción y Tecnologías Sustentables.

Centro de Investigación en Educación y Desarrollo (CIEDE) El CIEDE-UCSC se define como un centro regional interdisciplinario de investigación cuyo propósito es promover la educación y el desarrollo en sentido amplio, y generar las condiciones necesarias para alcanzar una educación de calidad. Para lograr sus metas, el CIEDE desarrolla tres líneas de investigación: i) Educación y Desarrollo en Contextos Vulnerables, ii) Cognición y Educación; y iii) Lenguaje, Sociedad y Educación. La actividad investigativa en la UCSC no sólo se sustenta en la estructura de la VRIP, sino también en la estructura organizacional de las Facultades, específicamente en cada uno de los Departamentos, que son los responsables de desarrollar las actividades de investigación y propiciar la organización de los académicos en torno a líneas y temáticas específicas.

7.2.4. Departamentos Las Facultades e Instituto de Teología organizan a los académicos en 28 departamentos193 los que se dedican a la generación de conocimiento, actividades de docencia de pre y postgrado, y vinculación con el medio.

193

Ver anexo G-11. Lineamientos de estructura de Facultades e Instituto de Teología. Revisar Decreto de Rectoría N°71-2007.

231

ÁREA DE EVALUACIÓN: INVESTIGACIÓN

Los académicos realizan sus actividades de investigación al interior de los Departamentos, los que desarrollan las líneas de investigación que se expresan en áreas temáticas disciplinares. Los departamentos especialmente productivos en términos de publicaciones son: Departamento de Ecología, Matemática y Física Aplicada, Ciencias del Deporte y Acondicionamiento Físico e Ingeniería Civil. En términos de proyectos son: Departamento de Ciencias del Lenguaje y Literatura, Matemática y Física Aplicada, Ecología, e Ingeniería Eléctrica, antes Medio Ambiente y Energía. Lo anterior se informará en gráfico de productividad por área del saber que se presenta más adelante en el capítulo. Todos los académicos de planta se adscriben a un Departamento, entidad en el que se definen líneas de investigación (60), según áreas disciplinares asociadas a una disciplina o subdisciplina OCDE o Unesco194. Como se señaló en los capítulos precedentes, en los Departamentos se proyecta la carrera académica de sus integrantes mediante la gestión de los Compromisos de Desempeño Académico (CDA), instrumento interfaz que conecta el desarrollo académico individual y departamental, con los objetivos estratégicos de la Universidad. Cada jefe de Departamento consensúa con sus académicos las actividades por períodos de 2 años y de 3 años desde el 2020 para alcanzar las metas que cada Facultad y la Universidad se proponen en cada período. Como se ha comentado, la carrera académica permite destinar tiempo preferente a las actividades de investigación. Al cierre de este informe, la Institución se encuentra en proceso de formalización de los instrumentos operativos de implementación y funcionamiento de la carrera académica para la adscripción en los perfiles con preferencia en investigación o docencia. En relación con la productividad por área disciplinar presentamos, la evolución de publicaciones indexadas en revistas WoS en tres períodos de tiempo (1992-2011, 2011-2016, 2015-2019) en la idea de mostrar cómo se ha ido diversificando la productividad científica en las diferentes áreas disciplinares.

N° de publicaciones WoS

Gráfico 39. Publicaciones WoS por área disciplinar de académicos UCSC 1992-2019 180 160

Publicaciones Wos 1992-2009 Publicaciones Wos 2010-2014 Publicaciones Wos 2015-2019

140 81

120 100

32 28

40 20

20 4

47 1

24 5 1

34 8

65 21 19

8 2

20 8

Categorías WoS Fuente: Dirección de Investigación 2019

194

Anexo I-10. Informe de Departamento UCSC. Vicerrectoría de Investigación y Postgrado 2019.

232

8 6

28 22 3

9 4

19 7 6

ÁREA DE EVALUACIÓN: INVESTIGACIÓN

Los datos muestran una amplia gama de temáticas en la que desarrollan investigación los académicos de la Universidad. Destacan las áreas de Biología Marina y de Agua Dulce, Ciencias Ambientales, Ecología y Oceanografía como aquellas con mayor trayectoria, pues presentan productividad en las 3 etapas de desarrollo histórico. Se observan también incrementos en áreas más nuevas como Zoología, Recursos Hídricos, Medicina, Matemáticas Aplicadas, Lingüística y Geociencias. A partir de 2016 surgen los aportes de áreas más nóveles como Ciencias Deportivas, Ingeniería Eléctrica Electrónica y Negocios. Todo ello está en concordancia con las definiciones de áreas prioritarias y emergentes que comentaremos más adelante. Los académicos, además, generan instancias asociativas para el trabajo de investigación mediante la creación de grupos de investigación e innovación. De ese modo, se ha ido propiciando un ecosistema de investigación que promueve el trabajo colaborativo trans e interdisciplinar. Actualmente se han formado 15 grupos de investigación: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.

Grupo de Investigación en Tecnologías Limpias Grupo de Investigación y Desarrollo en Actividad Física, Salud y Deporte Grupo de Investigación Ética y Ciudadanía Observatorio de Gestión de Desastres Observatorio de Estudios de la Sociedad Observatorio de Género Núcleo de Investigación en Educación Oficina de Educación en Ciencias de la Salud Sistemas Eléctricos de Energía Sistemas de Control Señales y Telecomunicaciones Tecnologías Inclusivas para la Industria y la Sociedad Astro ingeniería y Microondas Cognición y Neurociencia del Aprendizaje y sus Dificultades Derecho de Daños en Iberoamérica.

En general, estos grupos surgen por intereses de los académicos en función de proyectos o convenios de cooperación. En su mayoría están conformados por académicos de uno o más departamentos, e incluso han evolucionado hacia la interdisciplinariedad en búsqueda de apoyos en otras disciplinas y, por tanto, de otros departamentos o facultades. Todos ellos presentan productos científicos en concordancia con las líneas de investigación de los departamentos, adjudican fondos internos, externos y tienen componentes importantes de vinculación con el medio. En términos gráficos, la actividad investigativa de la Universidad se puede expresar en la siguiente figura.

Figura 43.

Estructura ecosistema de Investigación UCSC

233

ÁREA DE EVALUACIÓN: INVESTIGACIÓN

Así, resulta claro que la actividad académica de investigación tiene su origen en los departamentos donde se promueve dicha actividad y puede adoptar forma de trabajo individual o grupal, formal o informal. Se visualiza, por tanto, un eslabón en el desarrollo de investigación individual organizada en los Departamentos expresada en la asociatividad de grupos de investigación. El siguiente nivel lo constituyen los Centros de Investigación Científica Avanzada (CIBAS y CIEDE), que son instancias institucionalizadas de investigación. Surgen de una definición universitaria de las áreas disciplinares más productivas en el tiempo, como comentaremos más adelante. Las acciones se proyectan fuera de la Universidad mediante redes nacionales y/o internacionales de investigación, tema que igualmente abordaremos más adelante. La estructura para la organización y desarrollo de la actividad científica de la Institución ha resultado funcional para dar soporte a las actividades de investigación en su fase actual.

7.3. Política de investigación y mecanismos de aseguramiento de la calidad La UCSC cuenta con una Política de Investigación desde el año 2015. Como parte de las acciones para el mejoramiento continuo, dicha política fue ajustada en 2018, dada la creación de la VRIP, el nuevo escenario territorial a partir de la creación de la Región de Ñuble y la promulgación de la nueva Ley de Educación Superior. La política actual busca fortalecer el desarrollo de actividades de investigación, innovación y transferencia del conocimiento, mediante el apoyo y capacitación a la comunidad académica. Se provoca así sinergia con la formación postgraduada con estándares de calidad para aportar tanto en el ámbito regional como nacional e internacional, con sello UCSC. Esta declaración expresa el marco del quehacer de la investigación e innovación y orienta la toma de decisiones. La Universidad impulsa el desarrollo de la investigación, innovación y transferencia del conocimiento especialmente en las áreas prioritarias, emergentes y otras de interés institucional para aportar al desarrollo regional, nacional e internacional orientado por sus Valores Sello. Para alcanzar dichos propósitos, la UCSC fortalece las capacidades de la comunidad universitaria en investigación, innovación y transferencia del conocimiento mediante el acompañamiento, la vinculación con las actividades de docencia de pregrado y postgrado, la disposición de recursos necesarios para su desarrollo y su relación con las necesidades del entorno. Asimismo, la Universidad evalúa el impacto de las actividades de investigación, innovación y transferencia del conocimiento de acuerdo con criterios nacionales e internacionales de calidad y promueve la divulgación de sus resultados195. La Política de Investigación e Innovación consagra 4 principios rectores definidos en la siguiente tabla: Tabla 81.

Principios de Política de Investigación e Innovación Institucional

Principios

Descripción

Equilibrio

La política busca establecer un equilibrio entre las directrices que sustentan tanto el desarrollo de la investigación como de la innovación.

Focalización

La política promueve el desarrollo de la investigación e innovación a partir de la definición de temas prioritarios, emergentes y otros de interés, para aportar al desarrollo de la sociedad, así como responder a desafíos del entorno.

195

Anexo I-11. Decreto de Rectoría N°78-2018 Aprueba la Política de Investigación e Innovación de la UCSC.

234

ÁREA DE EVALUACIÓN: INVESTIGACIÓN

Principios

Descripción

Cobertura

Las actividades de investigación e innovación se realizan tanto por el interés de los académicos como por la conexión de dichas actividades con las necesidades o desafíos del entorno regional, nacional e internacional.

Interdisciplinariedad

La aproximación al desarrollo de nuevo conocimiento e innovación se realiza preferentemente con los aportes de diferentes áreas disciplinares para ofrecer explicaciones más completas, y promover el surgimiento de nuevas preguntas y desafíos.

Fuente: Secretaría General

La Política de Investigación e Innovación de la UCSC tiene los siguientes objetivos: Objetivo general: -

Fortalecer el desarrollo de actividades de investigación, innovación y transferencia del conocimiento para aportar tanto en el ámbito regional, como nacional e internacional con sello UCSC.

Objetivos específicos: -

Promover investigación, innovación y transferencia tecnológica que favorezca el desarrollo académico y diálogo interdisciplinar. Desarrollar y favorecer iniciativas de investigación, innovación y transferencia del conocimiento para avanzar a dar respuesta a necesidades del medio externo y retroalimentar los procesos de generación científica en la comunidad académica. Propiciar el desarrollo de la investigación, innovación y transferencia del conocimiento para aportar a los procesos formativos de pregrado y postgrado.

La política con sus objetivos y definición de ámbitos de acción guía la actividad de investigación. De este modo, la Universidad define un conjunto de recursos normativos (reglamentos, resoluciones y procedimientos, entre otros) para regular la gestión de la investigación, innovación, transferencia de conocimiento y desarrollo del postgrado. Esta modalidad está orientada al mejoramiento continuo sustentado por una Política de Aseguramiento de la Calidad196, que indica que “La Universidad Católica de la Santísima Concepción valora el aseguramiento de la calidad como un principio rector de su gestión, que fomenta una cultura de mejoramiento continuo, planificado, controlado y evaluado, en el marco de su Misión Institucional”. Evidencia de ello es que la toma de decisiones orientada a mejorar el desempeño de la Universidad en las áreas relacionadas con el quehacer de investigación, innovación y postgrado se expresa en su Plan de Desarrollo Estratégico desde el cual derivan los objetivos y acciones. Tal instrumento, como se comentó en el apartado de gestión, se elaboró de manera colegiada y participativa. Asimismo, las decisiones críticas de mayor y menor orden se someten igualmente a conversaciones participativas197. La implementación de acciones se encauza con ayuda de la normativa ad hoc para cada proceso la cual, además es informada y consensuada en diferentes instancias. En la tabla 82 se presenta el conjunto de dichas normas y las instancias colegiadas que contribuyen a dar soporte a la toma de decisiones e implementación de acciones en los ámbitos de la VRIP.

196

Ver anexo G-34. Políticas de Aseguramiento de la Calidad y Sistema de Gestión de Calidad. Revisar Decreto de Rectoría N°133-2015. Ver anexo I-01. Decreto de Rectoría N°05-2018 Crea la Vicerrectoría de Investigación y Postgrado de la Universidad Católica de la Santísima Concepción. 197

235

ÁREA DE EVALUACIÓN: INVESTIGACIÓN

Tabla 82.

Normativa, comité y comisiones asesoras de la Vicerrectoría de Investigación y Postgrado198 Ítem Decreto Alcances

Reglamento de Propiedad Intelectual

D.R. N° 02/2015

Resolución de conflictos de interés y compromiso

D.R. N° 91/2016

Reglamento de creación de empresas de base tecnológica

D.R. N° 69/2017

Reglamento del Postgrado

D.R. Nº 03/2019

Comité de Ética, Bioética y Bioseguridad

D.R. Nº 55/2018

Comisión de Investigación

D.R. Nº 200/2004

Comisión de selección y asignación de recursos para el financiamiento de actividades académicas Comité institucional de Postgrado

Comité de renovaciones curriculares de Postgrado

D.R. Nº 35/2003

D.R. Nº 03/2019

D.R. Nº 39/2018

Comité de Innovación

D.R. Nº 23 2018

Comité de Propiedad Intelectual

D.R. Nº 23/2018

Regula la gestión, protección y transferencia tecnológica de la comunidad universitaria, junto a un mayor crecimiento del portafolio de activos de Propiedad Intelectual de la UCSC. Constituye el marco para regular la relación entre los intereses y compromisos institucionales, y los personales de los miembros de la comunidad universitaria. Regula la explotación de activos de Propiedad Intelectual mediante la creación de nuevas empresas de base tecnológica. Permitió formalizar en el 2017 la formalización del primer spin-off universitario (Noteikin SpA) con transferencia tecnológica a través de contrato de licencia. Favorece la articulación de los postgrados de manera centralizada. Con este marco se da una orgánica y forma al funcionamiento del postgrado con criterios de calidad. Asimismo, permite instalar el Comité Institucional de Postgrado (CIP) para asesorar en la toma de decisiones con una mirada institucional. Se encarga de la certificación de los proyectos de investigación internos y adjudicados por la Institución, así como de los proyectos de investigación con financiamiento interno. A nivel de Postgrado, certifica las actividades de investigación vinculadas a las tesis de alumnos de los programas de Magíster y Doctorado. Asimismo, se vincula con el pregrado mediante el apoyo y asesoría a la ejecución de tesis en las distintas carreras de la Universidad y certifica los trabajos que serán sometidos a evaluación en revistas indexadas que requieren certificación de esta naturaleza. Entidad asesora en la priorización de la asignación de fondos de investigación internos y vela por aseguramiento de los criterios de calidad exigidos. Entidad que colabora en la determinación y asignación de recursos para la participación en Congresos, seminarios, pasantías, estadías de académicos de la UCSC. Entidad que permite priorizar acciones de mejoramiento para el cumplimiento de criterios de calidad. Dentro de sus primeras acciones ha colaborado en los procesos de definición de los criterios de claustro-núcleo, colaboradores y visitantes para los programas de postgrados y especialidades médicas. Entidad delegada del Honorable Consejo Superior para abordar los procesos de renovación curricular de los programas de postgrado. A la fecha se cuenta con 9 programas renovados en dos años. Para 2020 se espera trabajar en 8 programas que inician sus procesos de renovación con miras a la acreditación. Entidad asesora que permite articular a los principales actores de la Universidad e Instituto Tecnológico con el fin de levantar propuestas y estrategias para el fomento de la innovación en la UCSC. En su rol asesor, el Comité de Propiedad Intelectual ha orientado la toma de decisiones respecto a tecnologías y desarrollos UCSC que ingresan al portafolio para su gestión, y ha sido una instancia de discusión estratégica para el trabajo de la OTT UCSC.

Fuente: Secretaría General y Direcciones de la VRIP

198Anexo

I-12. Normativa, comité y comisiones asesoras de la Vicerrectoría de Investigación y Postgrado: Decreto de Rectoría N°02-2015 Establece Reglamento de Propiedad Intelectual; Decreto de Rectoría N°91-2016 Aprueba el Reglamento sobre conflictos de interés y compromiso de la UCSC; Decreto de Rectoría N°69-2017 Establece Reglamento de creación de empresas de base tecnológica; Decreto de Rectoría N°55-2018 Establece funciones de las unidades auxiliares de la Vicerrectoría de Investigación y Postgrado; Decreto de Rectoría N°200-2004 Establece bases de concursos internos de proyectos de investigación interdisciplinarios; Decreto de Rectoría N°35-2003 Establece Normativa sobre financiamiento especial de actividades académicas. Además ver anexo I-02 Decreto de Rectoría N°03-2019 Aprueba Reglamento General de Postgrado de la UCSC, anexo D-03 Decreto de Rectoría N°39-2018 Delega facultad de revisión y aprobación de renovaciones curriculares a planes y programas de estudio de Pregrado y Postgrado y anexo I-08 Decreto de Rectoría N°23-2018 Determina funciones y estructura y de la Dirección de Innovación.

236

ÁREA DE EVALUACIÓN: INVESTIGACIÓN

Como se señala en la tabla, tanto la aplicación de la normativa (4), como el trabajo de los comités y comisiones (7) que asesoran a las Direcciones de la VRIP, favorecen la toma de decisiones con una visión institucional y colaborativa. Lo anterior permite un funcionamiento sistémico de la Vicerrectoría y otras unidades que apoyan esta labor en áreas de interés de la VRIP, y favorece el aseguramiento de la calidad de los procesos, servicios y productos que genera la comunidad universitaria.

7.4. Estrategias para el desarrollo de la investigación 7.4.1. Estrategias asociadas a Planes de Desarrollo anteriores al 2017 A lo largo del tiempo, la Universidad ha ido priorizando la investigación como parte del quehacer académico. Esto se ha expresado en un conjunto de acciones que se registran en distintos momentos del tiempo. Los hitos que marcan estas etapas son: la puesta en marcha de la Oficina de Transferencia Tecnológica (OTT), fortalecimiento del Postgrado Académico y la implementación de los Centros de Investigación Científica Avanzada, los que se describen en los siguientes párrafos. Producto del Plan de Desarrollo Estratégico 2007-2011 se impulsa la investigación mediante la instalación de la Oficina de Transferencia Tecnológica y Licenciamiento (OTT-UCSC) gracias al apoyo de Innova Chile. Dicha iniciativa permitió generar las condiciones necesarias para la definición de la Política de Propiedad Intelectual de la Universidad, el establecimiento de procedimientos y el desarrollo de actividades de formación de académicos, así como la contratación y capacitación de personal especializado. En la ejecución del Plan de Desarrollo Estratégico del período 2012-2016, se fortaleció el desarrollo del postgrado, priorizando los programas de carácter académico y doctorado. Una de las actividades que germina esta decisión ocurre en 2007 cuando la UCSC es invitada, junto a otras cuatro universidades (Universidad Católica del Maule, Universidad del Bío-Bío, Universidad Católica de Temuco y Universidad de La Frontera) a participar en el diseño del programa de Doctorado en Educación. Para implementar la iniciativa, las universidades en consorcio postularon un fondo del Programa Mecesup 2 orientado al desarrollo de doctorados en los ámbitos de la Energía, Ingenierías, Educación, Ciencias Sociales o Humanidades. El proyecto fue adjudicado por un monto de $66.910.000 que permitió concretar el diseño del Doctorado en Educación en Consorcio199. El programa abrió su primera admisión el 2014 y a la fecha ha matriculado 28 estudiantes entre las cuatro universidades que integran el consorcio. Por otro lado, durante la ejecución de este Plan se concretan las áreas prioritarias de investigación200 y los Centros de Investigación Científica Avanzada asociadas a ellas. Tal iniciativa surge con el objetivo de potenciar aquellos ámbitos de investigación con una productividad sostenida. Para identificar cuáles eran dichas áreas, la Dirección de Investigación analizó la productividad científica de los últimos 10 años, medidos en publicaciones indexadas y definidas mediante el cruce de necesidades externas a nivel regional y nacional. Para definir las áreas de investigación prioritarias, se consideraron los siguientes criterios: • • •

199 200

Productividad sostenida en el tiempo por publicaciones indexadas Citación de las publicaciones indexadas Cruce de áreas con lineamientos externos Consejo Nacional de Innovación para el Desarrollo (CNID), Comisión Nacional de Investigación Científica y Tecnológica (Conicyt), Estrategia Regional de Desarrollo (ERD) de la Región del Biobío

Anexo I-13. Decreto de Rectoría N°44-2012 Crea el grado de Doctor en Educación y aprueba el respectivo Plan de Estudios. Anexo I-14. Decreto de Rectoría N°57-2015 Declara áreas prioritarias o preferentes de investigación.

237

ÁREA DE EVALUACIÓN: INVESTIGACIÓN

• •

Potencial interdisciplinar de vínculo de académicos de diferentes Facultades Número de académicos por área.

Los análisis demostraron que las áreas de investigación más prominentes eran Educación y Ciencias del Mar. Para impulsar el desarrollo de cada área y para potenciar el postgrado, la UCSC reglamentó la constitución e implementación de Centros de Investigación Científica Avanzada, y en el período aprobó la creación de dos centros de Investigación201: Centro de Investigación en Biodiversidad y Ambientes Sustentables (CIBAS) y Centro de Investigación en Educación y Desarrollo (CIEDE). Ambos aspiran a ser un referente en investigación interdisciplinaria con alcance nacional y su creación es un indicador claro de los avances institucionales en el fomento a la investigación. Dentro de los avances más significativo de estos dos centros se cuenta el fortalecimiento de la productividad científica, promoción de la investigación colaborativa e interdisciplinaria, atracción de investigadores postdoctorantes, vinculación de la docencia de postgrado con la investigación del Centro, y la difusión y comunicación de su quehacer y resultados a la comunidad.

Centro de Investigación en Biodiversidad y Ambientes Sustentables (CIBAS) El CIBAS ha logrado avanzar en la diversificación de los fondos a los cuales postulan sus investigadores, considerando el perfil de cada uno de ellos. De esta forma, durante el período 2017-2019, fueron adjudicados y están en ejecución proyectos Fondecyt, Fondef, proyectos del tipo Fondo de Investigación Pesquera y de Acuicultura (FIPA), Voucher de Innovación, fondos públicos del Instituto de Fomento Pesquero (IFOP) y Ministerio de Educación (Mineduc) fondos internacionales, entre otros. Para promover el trabajo interdisciplinario, desde 2017 el Centro ha implementado un concurso interno de proyectos que deben ser formulados por al menos dos investigadores de áreas o líneas distintas, que compromete productos relevantes y fomenta la participación de estudiantes. Hasta 2019 se han adjudicado 10 proyectos que han contado con una importante participación de tesistas de pre y postgrado, de los cuales ya se han generado publicaciones, presentaciones a congresos, y postulaciones a proyectos con financiamiento externo. De esta forma, este instrumento ha constituido un factor promotor de la investigación. Asimismo, durante el 2017 se implementó el fondo para apoyo de tesis de estudiantes de postgrado que cuentan con un investigador del CIBAS como tutor. Este fondo permite financiar la participación de estudiantes en cursos o congresos, o acceder a recursos complementarios para la ejecución o el término de su tesis. Hasta 2019 dicho fondo ha beneficiado a 14 estudiantes de magíster y doctorado. Con ello, se favorece la difusión de la investigación del CIBAS a nivel nacional e internacional. El CIBAS cuenta hoy con 48 integrantes distribuidos en tres categorías: 5 investigadores principales, que son académicos de la planta regular con una línea de investigación con productividad científica relevante y que componen el Comité Académico del Centro; 11 investigadores asociados, que incluyen académicos de la planta regular; 7 investigadores postdoctorales, y 25 estudiantes de postgrado que desarrollan tesis bajo la dirección de investigadores principales o asociados. Los 16 investigadores (principales y asociados) provienen de las Facultades de Ciencias (56,2 %) y de Ingeniería (43,7 %).

201

Ver anexo I-05. Decreto de Rectoría N°93-2015 Establece Reglamento para la constitución e implementación de Centros de Investigación Científica Avanzada en la UCSC y formula texto refundido y Anexo I-15. Centros de Investigación Científica Avanzada: Decreto de Rectoría N°1232015 Aprueba la creación del centro de Investigación en Biodiversidad y Ambientes Sustentables y Decreto de Rectoría N°124-2015 Aprueba la creación del Centro de Investigación en Educación y Desarrollo, CIEDE.

238

ÁREA DE EVALUACIÓN: INVESTIGACIÓN

Centro de Investigación en Educación y Desarrollo (CIEDE) Las actividades del CIEDE consideran guías de tesis doctorales, desarrollo de investigación mediante concurso propio (7) y la incorporación de 2 postdoctorantes. Uno de los logros más destacables es que los investigadores del Centro han ido progresivamente transitando desde participar en proyectos de investigación interno o como co-investigadores de proyectos externos hacia la adjudicación de proyectos competitivos externos en calidad de investigadores responsables. De hecho, en el período 2016-2017 investigadores del Centro adjudicaron proyectos de la Dirección de Investigación (DIN) para posteriormente adjudicar proyectos externos de investigación en el período 2018-2019 en calidad de responsables. Respecto de las publicaciones, desde 2016 a la fecha se han publicado 38 artículos WoS y 69 con otras indexaciones. El CIEDE-UCSC también ha contribuido a posicionar a la Universidad a través de la participación en congresos nacionales e internacionales (42 presentaciones). Durante el período 2016-2019, se realizaron actividades de difusión y divulgación, incluidos seminarios o coloquios con participación de investigadores nacionales y de universidades extranjeras, y actividades de difusión científica, dirigidas a la comunidad escolar regional en coordinación con otras instituciones. Actualmente, el CIEDE-UCSC está conformado por 14 investigadores, académicos de la planta regular: 5 investigadores responsables, 9 asociados y un postdoctorante. Cabe destacar que ambos centros de investigación han transitado desde la investigación básica fundamental a la transferencia del conocimiento y tecnologías que hoy permean a la sociedad. Esto permite una importante vinculación bidireccional con su entorno significativo, lo que se plasma especialmente en la creación del “Núcleo Científico Tecnológico para el Desarrollo Sustentable UCSC”. En esta iniciativa participan además la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas, y el Observatorio de Gestión de Desastres. Más detalles se abordarán más adelante en este apartado y en el de Vinculación con el Medio. El compromiso de la UCSC con el desarrollo de programas de postgrado y, en especial, con doctorados y magíster académicos, acreditados o en procesos de acreditación; la definición de áreas de investigación prioritarias y emergentes; y la implementación de centros de investigación son evidencia de acciones expresadas en los planes de desarrollo estratégicos previos. Revisamos en adelante las iniciativas planteadas en el actual Plan.

7.4.2. Estrategias asociadas al Plan de Desarrollo 2017-2021 Con un sentido de continuidad, el proceso de planificación estratégica 2017-2021 establece como primer foco la generación y transferencia del conocimiento. Para ello se establecieron 12 estrategias principales, las que se resumen en los siguientes párrafos.

i) Promover la contratación de académicos orientados a la investigación y el postgrado La Universidad definió criterios y estándares para la contratación de académicos con grado de doctor, con capacidad para integrar claustros de doctorado, con productividad académica demostrable en publicaciones indexadas y con disposición para desarrollar carrera académica. En total se han contratado 45 nuevos académicos que realizan investigación, docencia de postgrado y vinculación. La implementación 239

ÁREA DE EVALUACIÓN: INVESTIGACIÓN

de esta estrategia ha permitido 97 nuevas publicaciones y la adjudicación de 19 nuevos proyectos externos para la UCSC. De manera paralela y con apoyo de la Unidad de Desarrollo Académico (UDA) se han establecido agrupaciones de actividades y productos para los perfiles de la carrera académica lo que ha permitido ampliar las opciones del Compromiso de Desempeño Académico en el área de investigación incorporando, más allá de las publicaciones indexadas, productos de innovación, transferencia y de propiedad intelectual. De este modo, el académico que adscribe a la carrera con preferencia en investigación prioriza este tipo de actividades que contribuyen al Proyecto Educativo Institucional, manteniendo un desempeño en las funciones de docencia, vinculación con el medio y de gestión que le corresponda realizar, según su categoría. Al cierre de este informe, el proceso de adscripción se encuentra en curso, así como la definición de las nuevas pautas de categorización de las diferentes categorías las que se están siendo construidas con participación de diferentes actores: comisiones, decanos, y académicos.

ii) Implementar la carrera académica dedicada a la investigación Como se ha señalado en capítulos previos, en la Universidad se ha implementado una nueva carrera académica202 organizada en una planta académica regular, con un perfil preferentemente en docencia o en investigación, y una planta adjunta, que desarrolla actividad de investigación o docencia exclusivamente. La nueva normativa permite que los académicos prioricen su actividad mediante una dedicación temporal preferente en investigación. De manera paralela y con apoyo de la Unidad de Desarrollo Académico (UDA) se han actualizado las actividades del Compromiso de Desempeño Académico en el área de investigación incorporando, más allá de las publicaciones indexadas, productos de innovación, transferencia y de propiedad intelectual. De este modo, el académico que adscribe a la carrera con preferencia en investigación prioriza este tipo de actividades que contribuyen al Proyecto Educativo Institucional, manteniendo un desempeño en las funciones de vinculación académica y de gestión que le corresponda realizar, según su categoría. Al cierre de este informe, el proceso de adscripción se encuentra en curso. El proceso de definición de actividades, así como de gradación de ellas en las categorías se realiza con participación de diferentes actores: comisiones, decanos, y académicos.

iii) Fortalecer las capacidades institucionales para apoyar la investigación e innovación Con la creación de la VRIP se fortalecieron las Direcciones de Investigación y Postgrado, y se incorporan la Direcciones de Innovación y la Unidad de Proyectos. Lo anterior significó la contratación de 16 nuevos profesionales para apoyar el desarrollo de la investigación e innovación. De manera paralela se continúa con el plan de capacitación institucional dirigido a toda la comunidad universitaria que se desarrolla sistemáticamente en áreas como: escritura científica, metodologías de investigación, presentación de proyectos de investigación e innovación, innovación y transferencia tecnológica, y presentación efectiva de resultados de investigación, entre otros. Este plan se nutre de los 202

Ver anexo D-09. Decreto de Rectoría N°178-2019 Aprueba el Reglamento del Académico de la UCSC.

240

ÁREA DE EVALUACIÓN: INVESTIGACIÓN

aportes no sólo de la Dirección de Investigación, sino también de las direcciones de Innovación, Biblioteca y Postgrado. El siguiente gráfico presenta la distribución de las actividades de capacitación en habilidades de investigación entre los años 2015 y 2019. Gráfico 40. Evolución de la cantidad de asistentes y talleres de formación en investigación e innovación durante el período (2015-2019) 817

N° de talleres

Cantidad de Talleres

N° de Asistentes

600 435

500

10 0

800 700

599

900

400 300

133

109

2015

2016

200 100

Cantidad de Asistentes

0 2017

Años

2018

2019

Fuente: Dirección de Investigación. Nota: Valores primer semestre 2019

Como se aprecia en los datos, la cantidad de talleres de capacitación y los asistentes se han incrementado en el tiempo. Estas actividades de formación permanente se desarrollan anualmente en las Academias de Verano e Invierno (enero y julio). En otra dimensión del quehacer investigativo, se crea en 2019 el concurso interno para el financiamiento de equipamiento científico203 con un fondo de 200 millones cuyo fin es la adquisición de equipamiento científico. De manera complementaria, se establece un fondo para la mantención de equipamiento no concursable para enfrentar la falla o deterioro del equipamiento en uso. En el mismo año se revisaron los fondos concursables de apoyo a la investigación e innovación204, lo que se tradujo en el mejoramiento de los fondos existentes en términos de cobertura de las diferentes necesidades de los académicos que realizan investigación. Se identificaron tres grupos de actores en investigación: 1) académicos sin grado de doctor y sin experiencia en investigación, pero con proyección, 2) académicos con grado de doctor, con experiencia en investigación, pero sin proyectos activos, 3) académicos activos en investigación y con trayectoria. Con vistas a satisfacer las necesidades de estos tres grupos, se reorientaron los mecanismos de apoyo, dentro de los que se encuentran: Fondo de Iniciación en Investigación, Concurso Interno de Proyectos Regulares de Investigación y Fondo para impulsar las postulaciones a fondos externos de investigación. Asimismo, se crean nuevos instrumentos como el Fondo de Formación de Competencias en Investigación, Fondo de Atracción de Capital Humano Avanzado y Fondo para la Instalación de Nuevos Académicos.

203

Anexo I-16. Decreto de Rectoría N°181-2019 Establece fondo interno para la adquisición de equipamiento científico y su reglamento. Anexo I-17. Fondos concursables de apoyo a la investigación e innovación: Decreto de Rectoría N°06-2019 Modifica bases de concurso interno de proyectos de iniciación en investigación; Decreto de Rectoría N°08-2019 Modifica bases del concurso interno de proyectos regulares de investigación; Decreto de Rectoría N°07-2019 Establece bases del concurso interno de proyectos de formación de competencias en investigación; Decreto de Rectoría N°97-2019 Modifica el Reglamento para el financiamiento de actividades académicas; Decreto de Rectoría N°37-2012 Establece concurso interno para impulsar las postulaciones a fondos externos de investigación, desarrollo e innovación; Resolución de Vicerrectoría Académica N°50-2012 Establece las bases del concurso interno de proyectos para impulsar las postulaciones a fondos externos de I+D+i. 204

241

ÁREA DE EVALUACIÓN: INVESTIGACIÓN

iv) Consolidar claustros académicos de programas de postgrado Como se ha señalado, la Universidad ha promovido la creación de programas de postgrado desde hace ya dos décadas. Sin embargo, con el aumento del número de programas y con la necesidad de ofrecer un apoyo más orgánico, en el año 2018 la Dirección de Postgrado redefinió su quehacer con una administración más centralizada para ofrecer instancias de vinculación con la investigación derivada de los programas de magíster y doctorado, así como la proyección de las especialidades médicas. En este contexto se reformula los Reglamentos de Postgrado, mediante dos reglamentos la actividad de los programas de este nivel de formación. La institucionalidad del postgrado ha permitido mejorar las instancias de aseguramiento de la calidad y avanzar hacia un desarrollo sostenido de los magíster y doctorados. Al mismo tiempo ha favorecido evaluar el nivel de pertinencia de la norma, respecto de los programas de especialidades médicas y de salud, lo que derivó en la generación de un reglamento propio para este tipo de programas205 . De este modo, todos los programas de postgrado se alinean tanto con los propósitos de la Universidad como con los estándares de calidad definidos externamente para asegurar su implementación y funcionamiento con estándares acreditables. Asimismo, la Dirección de Postgrado, en coordinación con las Direcciones de Investigación e Innovación, cuenta con un sistema de acreditación del cuerpo académico de claustro y núcleo mediante la evaluación de la productividad de los académicos según las orientaciones de la Comisión Nacional de Acreditación (CNA). Actualmente se están generando instancias para fortalecer la productividad de los académicos. Esta iniciativa además contempla la definición de estándares mínimos de cumplimiento para académicos que cumplen el rol de colaborador. v) Implementar plan de apoyo al postgrado Adicional al Doctorado en Educación en Consorcio, en el año 2017 se implementan dos doctorados: Ciencias con mención en Biodiversidad y Biorecursos, e Ingeniería Civil. Ambos programas comienzan a funcionar el año 2018 con apoyo de nueva infraestructura, contrataciones y sistema de becas institucionales. Destaca el trabajo del equipo de académicos que propusieron, diseñaron e implementaron en tiempo y forma el Doctorado en Ciencias, pues inmediatamente iniciado se presenta a proceso de acreditación. De este modo, el 2019 el doctorado en Ciencias con mención en Biodiversidad y Biorecursos acredita por 3 años, máximo otorgado por la Comisión Nacional de acreditación para un programa sin graduados. Para la admisión 2020 el Doctorado en Ingeniería Civil cesó su proceso de postulación y matrícula, luego de analizadas las condiciones de funcionamiento en el marco del aseguramiento de la calidad del Postgrado, pues, a pesar de los esfuerzos, no resultó posible contar con el número de académicos necesarios para sustentar las líneas de investigación del programa. Actualmente, la Facultad de Ingeniería se encuentra en fase de creación de un programa con líneas de investigación más amplias. En relación con el total de programas de magíster académicos vigentes de la Universidad, de los cuales comentaremos más adelante, podemos señalar que el 75% se encuentran acreditados. Destacan entre ellos Ecología Marina y Ciencias de la Educación, ambos con 6 años de acreditación. La implementación de programas de postgrados académicos de magíster y de doctorados, evidencia el esfuerzo que ha colocado la Universidad en esta materia. La puesta en marcha de cada uno de ellos ha 205

Anexo I-18. Decreto de Rectoría N°13-2019 Aprueba Reglamento de Especialidades Médicas y de Salud de la UCSC.

242

ÁREA DE EVALUACIÓN: INVESTIGACIÓN

traído consigo la contratación de académicos con productividad de claustro, así como la puesta en marcha de mecanismos orientados a la promoción y el fomento de la investigación. La Universidad tiene proyectado al año 2022 la creación de dos nuevos programas: Doctorado en Administración de la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas, y el Doctorado en Derecho. La implementación de cada una de estas iniciativas está sujeta a contar con condiciones de acreditación. Para impulsar la instalación de los postgrados académicos, el 2017 se crea el Fondo de Becas Institucionales para Estudiantes de Postgrado206, el cual contempla recursos en dos modalidades: i) beca de arancel y ii) beca de mantención. A la fecha se ha apoyado a seis programas lo que ha permitido asignar 17 becas de arancel, y 25 becas de mantención, tal como muestra la siguiente tabla. Tabla 83.

Cantidad de becas de arancel y mantención para estudiantes postgrado UCSC (2017-2019)

Tipo de beca Becas de Arancel Becas de Mantención

Programa Magíster Doctorado Magíster Doctorado

Total

2017

2018

2019

Total Becas Asignadas

4 2 4 2 12

4 2 4 6 16

4 1 4 5 14

12 5 12 13 42

Fuente: Dirección de Postgrado

Los datos de la tabla muestran que se mantienen relativamente constantes los recursos de beca. Las bajas que se observan el 2019 se deben básicamente al menor número de matriculados en algunos programas. Por otra parte, la Dirección de Postgrado ha definido un plan de medios con foco en la generación de contenido relevante de los programas, mediante el lanzamiento de la Revista Postgrados207 que recoge las actividades académicas, de investigación y de vinculación realizadas, permitiendo su difusión hacia la comunidad. A ello se suma la permanente participación en ferias nacionales e internacionales de postgrado y en actividades de internacionalización, organizadas principalmente por ProChile y LearnChile. En estas instancias se da a conocer la oferta de postgrado de la Universidad fuera del país, lo que se ha traducido en un aumento sostenido de postulaciones de estudiantes extranjeros y la generación de vínculos de colaboración con universidades de otros países. La siguiente gráfica muestra este aumento de las postulaciones. Gráfico 41. Postulaciones versus matrícula de extranjeros a programas de postgrado UCSC (2015-2019) 70

50 40 30

12 5

0 2015

2016

Postulantes

2017

Matriculados

2018

Fuente: Dirección de Postgrado 206 207

Anexo I-19. Decreto de Rectoría N°54-2017 Establece Fondo Beca Institucional para estudiantes de Postgrado-UCSC. Anexo I-20. Revista de Postgrado UCSC, Edición 2019.

243

2019

ÁREA DE EVALUACIÓN: INVESTIGACIÓN

Los datos del gráfico evidencian el interés de postulantes extranjeros por los programas de postgrado de la UCSC. En el período 2015 al 2019 las postulaciones se han más que duplicado (27 a 64) y las matrículas se han triplicado (5 a 15). Se espera que las nuevas estrategias de difusión y de apoyo permitan seguir incrementando estos indicadores en los próximos años.

vi) Implementar plan de atracción de investigadores postdoctorantes Durante el 2017 la Universidad establece criterios y reglamentación para el financiamiento de postdoctorantes con el fin de apoyar la investigación en las áreas prioritarias y de interés institucional. En los sucesivos llamados se han recibido 36 postulaciones de académicos altamente productivos de diferentes lugares mundo (Argentina, Bolivia, España, India, Portugal, entre otros), los cuales se han ido sumando a las áreas emergentes de investigación que comentaremos más adelante. Durante los años 2017 y 2019 se adjudican 15 posiciones postdoctorales UCSC con una inversión de 159 millones de pesos. De manera complementaria, la Institución ha ido apoyando a los académicos en su postulación a los Concursos Fondecyt de Postdoctorado, resultando en la adjudicación de 11 proyectos de investigación. Como resultado de esta estrategia se han generado 23 publicaciones en el período, contribuyendo no sólo al incremento de la productividad, sino también al nivel de impacto de la investigación asociada a los Centros de Investigación Científica Avanzada y el establecimiento de nuevas redes de colaboración internacional.

vii) Generar redes de investigación e innovación Para generar e implementar un plan de acción sistemático con socios estratégicos nacionales e internacionales, orientado al fortalecimiento de la I+D+i, se identificaron actores estratégicos de instituciones del ámbito público y privado, con quienes se organizó un plan de trabajo. Tal iniciativa se inicia formalmente el año 2018 e incluye la fidelización para el desarrollo de proyectos en conjunto, la visibilización de las actividades de la Dirección de Innovación y de las capacidades en Investigación Aplicada, Innovación y Transferencia de Conocimiento de la UCSC de interés para los socios. Con ese propósito se realizaron actividades de manera sistemática, tales como visitas, giras tecnológicas, mesas de trabajo, entre otras. De esta forma se determinaron oportunidades de colaboración con entidades externas para el fortalecimiento de la I+D+i+e, así como para la resolución de desafíos de la sociedad civil, empresas de la región y el país. Como producto de lo anterior se han generado redes de colaboración que se han materializado en proyectos y trabajos conjuntos de los cuales comentamos algunos de ellos. • • •

Proyectos del Fondo de Innovación para la Competitividad Regional FIC-R y la vinculación de investigadores de las Facultades de Ciencias e Ingeniería a centros de I+D internacionales como la Agencia de la Organización de Investigación Científica e Industrial del Commonwealth (CSIRO). Trabajo colaborativo con la Escuela de Ingenieros de Antioquia con investigadores y estudiantes de postgrado de la UCSC para identificar conceptos tecnológicos patentables que dan solución a retos presentados por la industria. Trabajo conjunto con actores del sector público y privado a nivel regional y nacional, vinculados al desarrollo productivo. Ello que ha permitido realizar seminarios permanentes de divulgación científica tecnológica tales como, el Encuentro de Gestión de Innovación 2017-2018-2019, Desafíos de Innovación en Salud 2018, Seminario “Calefacción Sustentable a partir de Biomasa 2019”, por destacar algunos. Se logra además levantar 47 desafíos del medio (market pull) en las 244

ÁREA DE EVALUACIÓN: INVESTIGACIÓN

•

áreas de recursos naturales y biodiversidad, ingeniería, salud, educación y territorio con actores del medio externo. Desafíos que están siendo abordados mediante contratos tecnológicos, y/o la postulación a fondos de financiamiento externo como Crea Valida e Innova Región. Vínculo con Universidades regionales de Biobío y Ñuble. Con esta iniciativa se logra la adjudicación durante el 2017-2019 de importantes proyectos en consorcio: (1) Universidad de Concepción e Inacap PTEC-HAMA: Programa Tecnológico en el área de sensorización y manufactura aditiva como un eje habilitante en el desarrollo de soluciones tecnológicas críticas y de frontera que permitan a la industria nacional avanzar hacia una manufactura avanzada, (2) Proyecto Biobionet en consorcio con las Universidades de Concepción, Biobío e Inacap que busca instalar un proceso de transferencia tecnológica en la región, para generar sinergia en las instituciones y entregar a las empresas herramientas para mejorar sus procesos a través de la innovación, y (3) el Proyecto Mochila de viaje para el emprendimiento jóvenes en la Región de Ñuble, Educación para el Emprendimiento en Escolares en el cual participan las Universidades del Biobío, Adventista de Chillán, INACAP Sede Ñuble y UCSC a través del Instituto Tecnológico Sede Chillán. Destaca además el proyecto Corfo “Ciencia para la Innovación 2030” en consorcio con las universidades de Talca, la Frontera, Magallanes, Austral de Chile y Universidad del Biobío que busca acelerar los procesos de cambio institucionales que permitan a las Facultades de Ciencias Básicas de la alianza, tener una mayor participación en el desarrollo del país, mediante acciones orientadas a realizar aportes efectivos a la innovación y emprendimiento de base científico-tecnológica en el territorio sur-subantártico chileno.

viii) Fortalecer vínculos con el entorno y el sector productivo La VRIP, a través de sus unidades y direcciones, realiza el levantamiento de capacidades de I+D+i+e de las facultades para articular las capacidades internas con necesidades del medio externo. De este modo, la Unidad de Proyectos de la VRIP, en coordinación con la Oficina de Transferencia Tecnológica y Unidad de Apoyo a la Innovación ha realizado un plan de formación en áreas de postulación a proyectos, innovación, propiedad intelectual y transferencia de conocimiento para dar a conocer aspectos básicos de la formulación a proyectos externos de investigación aplicada y reconocer activos de propiedad intelectual en el trabajo de los investigadores. Tal plan ha sido ofrecido a estudiantes de la formación técnica IT-UCSC (sedes Cañete, Los Ángeles y Chillán), así como de pre y postgrado. Asimismo, se realizan visitas a empresas y se comparten desafíos a los académicos de las facultades e Instituto Tecnológico, lo que ha permitido, entre otros generar contratos tecnológicos. Con el fin de mostrar a la comunidad universitaria y al medio externo, los principales hitos y resultados de investigación e innovación, proyectos desarrollados por académicos, resultado de procesos de acreditación, entre otros, se crea la revista Investigación, Ciencia, Tecnología, e Innovación ICTi- VRIP de la UCSC con periodicidad anual y primera aparición el año 2018. Por otra parte, la Unidad de Apoyo a la Innovación elabora un modelo de trabajo mediante el cual, a partir de un desafío, problema u oportunidad del medio externo, se ejecutan programas para formar y asesorar a emprendedores en el desarrollo de propuestas de solución que puedan derivar en proyectos de innovación y emprendimiento. Ejemplo de lo anterior es el programa Activa Biobío en el cual, a petición de Corfo, se levantaron desafíos en las áreas de Turismo e Industrias Creativas (áreas estratégicas regionales) para que mediante la línea Subsidio Semilla de Asignación Flexible SSAF, se pudiesen apoyar y asesorar a más de 180 emprendedores. También, mediante el Programa de Fortalecimiento de Habilidades Emprendedoras PAEI en la provincia de Arauco, se trabajó con empresas de las comunas de la Provincia 245

ÁREA DE EVALUACIÓN: INVESTIGACIÓN

de Arauco, Curanilahue y los Álamos, para el trabajo conjunto con municipios y 90 emprendimientos de la zona. La Unidad de Proyectos VRIP, responsable de las iniciativas postuladas a fuentes externas por académicos de la UCSC, difunde sistemáticamente las convocatorias chilenas o extranjeras disponibles para el financiamiento de proyectos en I+D+i. Para la postulación a fuentes de financiamiento se han definido procesos formales para declarar la intención de los académicos a postular y orientar propuestas competitivas. Se define un acompañamiento por parte de un gestor de proyectos quien es el responsable de los procesos administrativos relacionados con cada postulación, la formulación de capítulos relacionados con el impacto social o económico, y otros relacionados con las competencias de la Unidad de Proyectos de la VRIP. Tanto el contacto con nuevos socios, el conocimiento de nuevas realidades, como los programas de formación mencionados han traído como resultado un aumento en la postulación y adjudicación de proyectos. El gráfico siguiente presenta el total de postulaciones de académicos UCSC a fuentes de financiamiento externo en I+D+i+e vinculados con el entorno.

Cantidad de postulaciones

Gráfico 42. Postulaciones de académicos UCSC a fuentes de financiamiento externo (I+D+i) (2015-2019) 200 180

167

178

160 133

140 120 100

101 84

80 60 40 20 0 2015

2016

2017

2018

2019

Fuente: Unidad de proyectos, Vicerrectoría de Investigación y Postgrado

Los datos muestran un sostenido aumento en la postulación de fondos Conicyt – Fondef, Corfo, FIC y otros los cuales se han duplicado entre los años 2015 y 2019. Los alumnos de pre y postgrado también postulan a proyectos asesorados por la Unidad de Proyectos y Unidad de Apoyo a la Innovación en coordinación con jefaturas de carrera, jefes de programa y coordinadores de práctica. En particular destaca el trabajo realizado en la Convocatoria de Apoyo a la Realización de Tesis o Trabajo Profesional de Educación Superior de Pregrado de Corfo en temas de interés público y en respuesta a desafíos del medio externo en Ingeniería y Ciencias, principalmente. Por otra parte, también es relevante mencionar la postulación de los estudiantes al instrumento VIU de Conicyt en las áreas de Ingeniería, Ciencias y Salud. En el siguiente gráfico, se presentan los datos de postulaciones a proyectos en el área.

246

ÁREA DE EVALUACIÓN: INVESTIGACIÓN

Cantidad de postulaciones

Gráfico 43. Postulación de estudiantes a fuentes de financiamiento externas (2015-2019) 30

27 24

25 20

16 14

15 10 5 0 0 2015

2016

2017

2018

2019

Fuente: Unidad de Proyectos, Vicerrectoría de Investigación y Postgrado

Como se aprecia, desde 2016 a la fecha se ha duplicado el número de proyectos postulados por estudiantes a instancias Conicyt y Corfo. Destaca en 2019 la postulación de 27 proyectos por estudiantes de la UCSC.

xi) Fomentar y apoyar el trabajo colaborativo y/o multidisciplinario Para el fomento y apoyo al trabajo interdisciplinar se implementa, a nivel interno, el Fondo para el Trabajo Colaborativo en I+D+i+e con Entidades Externas a la Universidad Católica de la Santísima Concepción208, para financiar iniciativas académicas destinadas al fortalecimiento de competencias habilitantes en innovación y emprendimiento, y a la búsqueda de desafíos de innovación impulsados por la industria. Como se comentó en los capítulos precedentes, una de las instancias implementadas para promover el trabajo colaborativo e interdisciplinario, son los centros de investigación CIBAS y CIEDE. En ambas entidades se lleva a cabo investigación multidisciplinaria entre académicos de diferentes facultades y se desarrollan actividades como guías de tesis de pregrado, magíster y doctorado, pasantías postdoctorales, y se han adjudicado progresivamente proyectos que responden a las necesidades del medio. Paralelo a lo anterior el año 2019 y con el fin de dar continuidad a la política de focalización en investigación, la UCSC definió a nivel institucional, nuevas áreas de investigación emergentes para dar respuesta a los desafíos regionales y nacionales209. Con la misma metodología utilizada para definir las áreas prioritarias de investigación, se identificaron aquellas temáticas que habían surgido del análisis de los últimos 5 años de productividad científica de la Universidad. Hecho el estudio, se identificaron 4 temáticas en las que la Universidad presentaba fortalezas y, al mismo tiempo, responden a necesidades de conocimiento del entorno. Las áreas son: •

Recursos hídricos: área dedicada al estudio de la cantidad y calidad del agua, su disponibilidad para usos diversos y relación con en el medio ambiente, desde los efectos sociales hasta la mantención de ecosistemas.

208

Anexo I-21. Decreto de Rectoría N°92-2018 Establece el Fondo para el trabajo colaborativo en I+D+i+e con entidades externas de la UCSC y su reglamento. 209 Anexo I-22. Decreto de Rectoría N°56-2019 Reconoce y establece áreas emergentes de investigación.

247

ÁREA DE EVALUACIÓN: INVESTIGACIÓN

• • •

Energía: ámbito focalizado en el desarrollo de nuevo conocimiento y tecnologías avanzadas para generación, transporte, distribución, conversión y uso eficiente, eficaz y sostenible de la energía, considerando sus diferentes áreas de aplicación. Salud: área que considera promoción en salud, prevención, diagnóstico, recuperación y rehabilitación de enfermedades durante el curso de la vida. Ciencias del Deporte: estudio y desarrollo de la motricidad humana durante el ciclo vital, adaptaciones orgánicas al ejercicio físico y el deporte, prescripción de ejercicio en distintas poblaciones, vida activa, requerimiento energético del rendimiento, evaluación del rendimiento y movimiento humano.

A partir de la definición de áreas emergentes210 se proyecta la generación e implementación de centros de investigación asociados. Al cierre de este informe, nos encontramos en proceso de provisión de un fondo basal de funcionamiento y una reformulación de la actual normativa de los Centros de Investigación Científica Avanzada para generar las condiciones de funcionamiento que faciliten la implementación de los apoyos y el proceso de monitoreo de resultados.

x) Fomentar el emprendimiento académico De manera regular, a través de la Oficina de Transferencia Tecnológica, se levanta el potencial de propiedad intelectual de los académicos de la UCSC para identificar aquellos activos tecnológicos y productos derivados de la investigación con potencial de transferencia al medio externo. Asimismo, se desarrolla el plan de fortalecimiento de competencias habilitantes en innovación y emprendimiento para la comunidad universitaria, y el plan de fortalecimiento y creación de Empresas de Base Tecnológica (EBT) por la Dirección de Innovación. Para definir los lineamientos que sustentan el emprendimiento académico, se establece el Reglamento de creación de Empresas de Base Tecnológica211 que regula la explotación de activos de propiedad intelectual mediante la creación de nuevas empresas de base tecnológica. Lo anterior, permitió formalizar en el año 2017 el primer spin-off universitario (Noteikin SpA) con transferencia tecnológica a través de contrato de licencia. Asimismo, se establece el Incentivo a la Creación de Empresas de Base Tecnológica212, que tiene por objeto fomentar la transferencia y propagación exitosa de las tecnologías creadas por los integrantes de la comunidad universitaria para el beneficio de la sociedad. Producto de lo anterior, se registra la segunda solicitud de creación de EBT en la UCSC en noviembre de 2019213.

xi) Potenciar los ecosistemas de investigación, innovación y emprendimiento con participación de estudiantes De manera sistemática se realizan charlas de difusión de líneas de financiamiento externas y realización de talleres de apoyo a la formulación de proyectos en innovación para estudiantes y comunidad general.

210

Ver anexo I-22. Decreto de Rectoría N°56-2019 Reconoce y establece áreas emergentes de investigación. Ver anexo I-12. Normativa, comité y comisiones asesoras de la Vicerrectoría de Investigación y Postgrado. Revisar Decreto de Rectoría N°692017 Establece Reglamento de creación de Empresas de Base Tecnológica. 212 Anexo I-23. Decreto de Rectoría N°185-2019 Establece Fondo de incentivo para la creación de Empresas de Base Tecnológica y Reglamento. 213 Solicitud se relaciona con el Método de biorremediación para degradar contaminantes químicos industriales que se comenta más adelante 211

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ÁREA DE EVALUACIÓN: INVESTIGACIÓN

Durante el 2019 se adjudicaron 10 proyectos con un total de 30 estudiantes formados en innovación, de los cuales 2 pertenecen a estudiantes del Instituto Tecnológico sede Talcahuano. Se hace notar que 4 equipos multidisciplinarios de estudiantes de la UCSC, 1 de ellos del Instituto Tecnológico de Chillán, participaron en concursos de emprendimiento externos a la UCSC. Uno de estos equipos resultó ganador del Concurso Desafío High Tech. Es relevante también la participación del Instituto Tecnológico de los Ángeles en el Desafío Construye Solar, en el que 20 estudiantes lograron diseñar y construir una vivienda social innovadora y sustentable durante el 2019 quedando dentro de los 10 mejores proyectos a nivel nacional. Otro de los ejes temáticos a trabajar es la generación de agentes de cambio con los estudiantes, con miras a la innovación y, en particular, la innovación social, mediante distintas iniciativas y actividades, tales como programas formativos y fondos para la elaboración de proyectos. En este sentido, durante los años 2016 y 2017 la Dirección de Investigación e Innovación fomentó el ingreso de estudiantes UCSC al programa Balloon U y durante 2018 y 2019 dicho trabajo fue formalizado por la Dirección de Innovación con la creación de la Beca Balloon. Hasta la fecha se han entregado 29 becas a estudiantes tanto de las Facultades como del Instituto Tecnológico, para participar en dicho programa, el cual busca promover el trabajo colaborativo con emprendedores rurales en distintas localidades del país utilizando herramientas de innovación y emprendimiento.

xii) Fortalecer las capacidades institucionales para vincular estudiantes en investigación, innovación y emprendimiento Con el objetivo de reconocer y valorar la participación de estudiantes en la investigación y la generación de nuevo conocimiento, el Reglamento que regula el Fondo de Incentivo a las Publicaciones214 incluyó tanto a los estudiantes de formación técnica como licenciada y de postgrado en el acceso a los beneficios que se otorga a través del incentivo único por publicación. Asimismo, se ampliaron los servicios de traducción, se aumentó el financiamiento para publicación de artículos y se han creado nuevos fondos internos de apoyo a la participación de estudiantes. Estos son: • • • •

Beca de apoyo a actividades académicas de estudiantes de postgrado215 Fondo de apoyo al emprendimiento innovador216 Fondo de apoyo a la participación de estudiantes de pregrado en congresos nacionales217 Fondo interno de apoyo a las tesis de estudiantes de pregrado218.

Como resultado de todas estas acciones se han financiado la participación en eventos nacionales y de corta estadía, la generación temprana de 10 emprendimientos innovadores, traducciones de artículos, pagos del costo de publicación y estudiantes beneficiados con incentivos por publicaciones. Con el fin de lograr el acercamiento de la investigación e innovación a los estudiantes y la comunidad interna, se han realizado una serie de encuentros dentro de los que se incluyen la Semana de la Ciencia (140 niños), Jornadas de Gestión de la Innovación (EGI), Sunset de Innovación y el Concurso de Divulgación 214

Ver anexo I-03. Decreto de Rectoría N°12-2019 Modifica y establece texto refundido del Reglamento que regula el Fondo de incentivo a las publicaciones de la Dirección de Investigación. 215 Ver anexo I-19. Decreto de Rectoría N°54-2017 Establece Fondo Beca Institucional para estudiantes de Postgrado-UCSC. 216 Anexo I-24. Decreto de Rectoría N°186-2019 Establece el Fondo de apoyo al emprendimiento innovador para estudiantes de la UCSC y su Reglamento. 217 Anexo I-25. Decreto de Rectoría N°20-2020 Establece el Fondo de apoyo a la participación de estudiantes de pregrado en Congresos Científicos nacionales y su Reglamento. 218 Anexo I-26. Decreto de Rectoría N°21-2020 Establece Fondo interno de apoyo a la ejecución de proyectos para estudiantes de pregrado.

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ÁREA DE EVALUACIÓN: INVESTIGACIÓN

Científica en formato PechaKucha (163 asistentes). Estas actividades han permitido difundir y vincular el quehacer universitario con la comunidad externa. A modo de conclusión, las 12 estrategias mencionadas anteriormente han permitido generar las condiciones para que se dé el desarrollo de la investigación e innovación en la UCSC, pero, sobre todo, para que ella se proyecte de manera sostenida en el tiempo. Las estrategias han abordado medidas a nivel de recursos humanos, tales como nuevas contrataciones, nuevo esquema de desarrollo de la carrera académica con actividad preferente en investigación e implementación de programas de capacitación. Como consecuencia, se ha avanzado en la consolidación de claustros en los programas de postgrados académicos y la acreditación de programas de magíster y doctorado. Por su parte, la atracción de postdoctorados, el fortalecimiento del trabajo con el ámbito externo (proyectos y redes) da continuidad a la labor investigativa, lo mismo que las medidas adoptadas para integrar a los estudiantes de formación técnica, de pre y postgrado. En esta última dimensión es necesario seguir avanzando para consolidar el desarrollo de un ecosistema con proyección real hacia la internacionalización de su actividad. De las 12 estrategias comentadas en este capítulo, las 4 primeras (contratación de nuevos académicos, carrera académica, capacitación en investigación e innovación y consolidación de claustros académicos), independientemente de su importancia individual, resultan ser las más determinantes, pues propician el cambio cultural de la actividad y ofrece garantías de su desarrollo en el tiempo.

7.5. Recursos para el desarrollo de la investigación La Universidad ha dispuesto recursos permanentes para dar sustento a las actividades de investigación a través de diversas vías: i) Presupuesto de las direcciones y centros de investigación ii) Fondos de apoyo a la Investigación e Innovación, iii) Fondos de apoyo al Postgrado, iv) Iniciativas estratégicas v) Inversiones y vi) Recursos Humanos. Además, la investigación se sustenta gracias a la gestión de recursos a través de proyectos externos. Estos se detallan a continuación.

7.5.1. Presupuesto de las Direcciones de la Vicerrectoría (DI, DINN, DP y Centros) La Universidad anualmente dispone de un presupuesto base para cada una de las direcciones que componen la Vicerrectoría de Investigación y Postgrado para sustentar sus gastos de operación. En la tabla se presenta el presupuesto asignado a cada unidad desde el 2015 al 2019. Tabla 84.

Presupuesto de las Direcciones y Centros de la VRIP (M$) (2015-2019) Dirección

Investigación e Innovación Unidad de Proyectos Investigación Innovación Postgrado (No están incluidas becas) CIBAS CIEDE TOTAL

2015 152.094 68.563 220.658

2016 113.014 63.766 36.000 32.600 245.380

Fuente: Vicerrectoría de Investigación y Postgrado

250

2017 182.954 61.060 72.600 34.650 351.265

2018 177.445 6.000 60.755 71.800 32.660 316.000

2019 57.364 232.395 103.150 71.397 80.200 32.720 729.464

TOTAL 448.064 57.364 409.840 109.150 325.144 260.600 132.630 1.742.792

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Como se observa, la priorización de la investigación declarada en el Plan de Desarrollo Estratégico 20172021, se evidencia en el aumento de los presupuestos de las Direcciones y Unidades a cargo de estas tareas. En el período, el presupuesto destinado al área ha crecido sobre un 300%. Las inversiones más relevantes se advierten en la Dirección de Investigación y Dirección de Innovación.

7.5.2. Fondos concursables de apoyo a la investigación e innovación La Universidad gestiona un conjunto de instrumentos de apoyo (fondos y servicios) para el desarrollo de la investigación e innovación. La implementación de las estrategias antes descritas ha traído como consecuencia un aumento en la cantidad y variedad de fondos durante el período, tal como se aprecia en la siguiente tabla. Tabla 85.

Fondos de apoyo a la Investigación antes y durante período PDE 2017-2021 Período previo a PDE 2017-2021

• • • •

FONDOS DE APOYO A LA INVESTIGACIÓN E INNOVACIÓN Período Período PDE 2017-2021 sin VRIP PDE 2017-2021 con VRIP

Fondo de apoyo a actividades académicas (FAA) Sistemas de incentivo a la productividad Servicios de apoyo a la investigación Fondos de Proyectos internos (DIN)*

• • • • • •

Fondo de apoyo a actividades académicas (FAA) Sistemas de incentivo a la productividad Servicios de apoyo a la investigación Concurso Interno de Proyectos de Iniciación en Investigación Concurso Interno de Proyectos Regulares de Investigación Concurso Interno de Proyectos para Fortalecer las Postulaciones a Fondos Externos de I+D+i+e

• Fondo de apoyo a actividades académicas (FAA) • Sistemas de incentivo a la productividad • Servicios de apoyo a la investigación • Concurso Interno de Proyectos de Iniciación en Investigación • Concurso Interno de Proyectos Regulares de Investigación • Concurso Interno de Proyectos para Fortalecer las Postulaciones a Fondos Externos de I+D+i+e • Concurso Interno de Proyectos de Formación de Competencias en Investigación • Fondo interno para la adquisición de equipamiento científico • Fondo de Apoyo al Emprendimiento Innovador para Estudiantes de la UCSC • Fondo para el Trabajo colaborativo en I+D+i+e con entidades externas a la Universidad Católica de la Santísima Concepción • Fondo Interno de Proyectos de Investigación Aplicada de la UCSC • Fondo de mantención de equipamiento científico • Fondo de atracción de postdoctorantes

Fuente: Vicerrectoría de Investigación y Postgrado. Nota: *Fondo no vigente.

En total actualmente existen 13 fondos para el apoyo de diferentes acciones vinculadas con investigación e innovación. A continuación, se describen brevemente cada uno de ellos. Fondo de Apoyo Actividades Académicas (FAA): fondo concursable que financia actividades académicas para la presentación de trabajos en eventos científicos, tecnológicos, pasantías de investigación y 251

ÁREA DE EVALUACIÓN: INVESTIGACIÓN

organización de actividades de colaboración en investigación, con el objetivo de fomentar la participación de académicos en la difusión, intercambio y colaboración de actividades relacionadas con la investigación. Sistema de incentivo a la productividad: Este incentivo, existente desde 2003219, busca estimular las publicaciones científicas a través de la asignación de incentivos económicos a los académicos. El 2019 fue reformulado220 estructurándose en dos modalidades: (i) Incentivo Único, que asigna un monto por cada publicación indexada diferenciado según la categoría del producto (considerando WoS, Scopus, SciELO, según equivalencias admitidas por Conicyt y CNA, además de libros y capítulos de libro); (ii) Incentivo Mensual, que establece el pago de una asignación mensual para aquellos académicos que cumplan con requisitos mínimos de productividad necesarios para constituir claustro o núcleo de postgrado en un área dada del conocimiento (siguiendo orientaciones sobre productividad de la CNA), considerando montos diferenciados de acuerdo a una escala de productividad definida en cada área. Los profesores de tiempo parcial también acceden a los incentivos por productividad y pueden participar como co-investigadores en proyectos DIN y recibir patrocinio para proyectos externo. Servicios de apoyo a la investigación: incluyen diversos mecanismos que promueven la producción de investigación, otorgando apoyo económico o de gestión, incluyendo entre otros, servicios de traducción o revisión idiomática de manuscritos dirigidos a revistas WoS / SciELO / Scopus y de proyectos dirigidos a concursos externos, financiamiento para cubrir costos de publicación en revistas WoS / SciELO / Scopus, y apoyo a la formulación y evaluación de proyectos dirigidos a fondos concursables externos. Concurso Interno de Proyectos de Iniciación en Investigación: denominado DI-Iniciación tiene por objetivo impulsar el desarrollo de la investigación y las publicaciones científicas que sean concordantes con el Plan de Desarrollo de la Universidad y de la respectiva Facultad o Instituto y, que tenga como referentes, las áreas de investigación prioritarias o emergentes definidas por la Universidad. Asimismo, promueve el desarrollo de la investigación por parte de académicos con grado de Doctor y poca experiencia en la ejecución de proyectos y publicaciones en revistas indexadas. Está dirigido a los académicos que hayan obtenido el grado de Doctor en los últimos cinco años contados desde la fecha de cada convocatoria. Concurso Interno de Proyectos Regulares de Investigación: denominado DI-Regular, tiene por objetivo impulsar el desarrollo de la investigación y las publicaciones científicas que sean concordantes con el Plan de Desarrollo de la Universidad y de la respectiva Facultad o Instituto y que tenga como referentes las áreas de investigación prioritarias o emergentes definidas por la Universidad. Asimismo, busca promover el desarrollo de nuevas líneas de investigación, así como el desarrollo continuo de las existentes, dirigido a académicos que tengan una trayectoria previa en investigación, demostrada a través de la ejecución de proyectos financiados por fondos internos o externos. Concurso Interno de Proyectos para Fortalecer las Postulaciones a Fondos Externos de I+D+i+e: fondo que financia actividades para mejorar deficiencias/debilidades de proyectos postulados a fondos externos que no fueron adjudicados, pero que obtuvieron un ranking cercano al puntaje de corte. Con este fondo, se busca aumentar la probabilidad de adjudicación en nuevos concursos.

219

Anexo I-27. Decreto de Rectoría N°34-2003 Crea Fondo de incentivo a las publicaciones de la Dirección de Investigación y Postgrado. Ver anexo I-03. Decreto de Rectoría N°12-2019 Modifica y establece texto refundido del Reglamento que regula el Fondo de incentivo a las publicaciones de la Dirección de Investigación. 220

252

ÁREA DE EVALUACIÓN: INVESTIGACIÓN

Concurso Interno de Proyectos de Formación de Competencias en Investigación: denominado DI-FCI, tiene por objetivo acompañar a los académicos de la Universidad sin experiencia en investigación y que no posean el grado académico de Doctor en el proceso de formación como investigadores. Fondo Interno para la Adquisición de Equipamiento Científico (FIAEC)221: este fondo concursable, cuyo presupuesto es de 200 millones de pesos anuales, tiene por objeto financiar la adquisición y/o renovación de equipamiento científico-tecnológico, de un valor superior a las UF 360. El nuevo equipamiento deberá promover la constitución y cooperación de grupos multidisciplinarios de académicos, mediante el uso compartido y eficiente, en las distintas actividades y proyectos de investigación básica y/o aplicada, que se realicen en las Facultades e Institutos. Así se busca fortalecer el desarrollo de las áreas de investigación prioritarias definidas y la consolidación de las áreas emergentes. Fondo de Apoyo al Emprendimiento Innovador para Estudiantes de la UCSC: tiene por objetivo contribuir al desarrollo de competencias y oportunidades de los estudiantes de la Universidad en la generación temprana de emprendimientos innovadores que contemplen un producto mínimo viable, su validación preliminar con potenciales usuarios o su validación preliminar con clientes. Fondo para el Trabajo Colaborativo en I+D+i+e con Entidades Externas a la Universidad Católica de la Santísima Concepción: tiene por objetivo financiar iniciativas académicas destinadas al fortalecimiento de competencias habilitantes en innovación y emprendimiento, y a la búsqueda de desafíos de innovación traccionados por la industria. Fondo Interno de Proyectos de Investigación Aplicada de la UCSC: tiene como objetivo impulsar la investigación aplicada e innovación realizada por los académicos, docentes e investigadores de la Universidad para ofrecer soluciones a los desafíos de la industria o a la sociedad. Asimismo, busca fortalecer las redes de investigación e innovación a nivel nacional e internacional y el vínculo con el entorno, sector productivo y otras entidades Fondo de mantención de equipamiento científico: fondo destinado a financiar la mantención de los equipos científicos con el fin de dar continuidad a las actividades de investigación. Fondo de atracción de postdoctorantes: tiene por objeto la captación de investigadores nacionales y extranjeros cuyo grado académico de Doctor haya sido obtenido durante el período que establezca la Vicerrectoría de Investigación y Postgrado, en instituciones nacionales o extranjeras, y cuyas líneas de investigación sean concordantes con las áreas prioritarias, emergentes y otras de interés institucional. En la siguiente tabla se presentan los recursos destinados al fomento de la investigación y de la innovación mediante los fondos internos antes comentados. Tabla 86.

Proyectos y fondos internos de apoyo a la investigación e innovación (M$) (2015-2019) Fondo

DIN DIN Regular DIN Iniciación FAA IPFE Incentivo Único a las Publicaciones Incentivo Mensual por Publicaciones

221

2015 37.425 51.089 2.500 65.934 -

2016 6.796 55.111 800 85.170 -

2017

2018

2019

43.334 21.801 64.408 2.100 105.400 -

56.392 7.235 51.778 155.100 -

40.351 18.811 45.911 99.720 257.280

Total Período 94.221 99.766 29.055 222.432 5.400 511.324 257.280

Ver anexo I-16. Decreto de Rectoría N°181-2019 Establece fondo interno para la adquisición de equipamiento científico y su reglamento.

253

ÁREA DE EVALUACIÓN: INVESTIGACIÓN

Fondo Fondo para e Trabajo Colaborativo I+D+i+e DINN Aplicados Fondo de Apoyo al emprendimiento innovador de estudiantes UCSC Fondo de mantención de equipamiento científico Fondo Interno para Adquisición de Equipamiento Científico (FIAEC) Fondos de Postdoctorantes Total

2015

2016

2017

2018

2019

Total Período

7.915

10.554

10.000

20.854

197.502

156.948

197.877

13.500 250.543

42.399 312.904

103.733 707.663

159.632 1.625.935

Fuente: Dirección de Investigación

Tal como consta en la tabla, la Universidad ha incrementado en forma sostenida los recursos para el desarrollo de la investigación, lo que muestra el compromiso con la decisión de avanzar en la complejidad de la UCSC. Destacan entre ellos, el Fondo Mensual de incentivos a las publicaciones, Fondo para la Adquisición de Equipamiento Científico y el surgimiento de concursos para el área de innovación.

7.5.3. Fondos de Apoyo de Postgrado La Dirección de Postgrado implementa fondos destinados a becas de apoyo a estudiantes de postgrado222. Estas son: Beca de arancel: corresponde al financiamiento del costo total del arancel del Programa de Postgrado en que se encuentra inscrito el beneficiado. Se otorga anualmente y se extiende por el período máximo de duración del respectivo programa. Beca de mantención: corresponde a un estipendio mensual otorgado a cada becario para cubrir gastos de mantención personal. Beca de apoyo a actividades académicas: corresponde al otorgamiento de recursos económicos para el desarrollo del trabajo de grado y/o para participación en eventos académicos. A continuación, se presenta la evolución de los montos asignados de becas para el desarrollo del postgrado según los fondos previamente descritos. Tabla 87.

Montos de becas de postgrado asignadas (2017-2019) en M$ Tipo de beca

Becas de arancel Becas de mantención Becas de apoyo a actividades académicas TOTAL

Monto asignado Monto asignado Monto asignado 2017 2018 2019 45.190 46.548 31.718 43.200 120.000 103.200 2.272 6.249 7.730 90.662 172.797 142.648

Total fondos asignados 123.457 293.600 16.251 433.308

Fuente: Dirección de Postgrado

Los datos de la tabla muestran un aumento sostenido en la asignación de recursos destinados a becas para estudiantes de postgrado, lo que ha permitido avanzar en la acreditación de los programas de carácter académico. De la oferta vigente en 2020, el 75% de los programas cuenta con acreditación. Gracias a este 222

Ver anexo I-19. Decreto de Rectoría N°54-2017 Establece Fondo Beca Institucional para estudiantes de Postgrado-UCSC.

254

ÁREA DE EVALUACIÓN: INVESTIGACIÓN

logro se espera que en el futuro estos programas aumenten su tasa de adjudicación a becas externas, lo que permitiría liberar recursos y apoyar a nuevos programas. El total de recursos acumulados desde el 2017 a la fecha, asciende a alrededor de 433 millones de pesos.

7.5.4. Financiamiento de Iniciativas Estratégicas Tal como se señala en el capítulo de Gestión, con el fin de identificar y monitorear el financiamiento del PDE, los objetivos estratégicos se operacionalizan en iniciativas que cuentan con un presupuesto incremental. Cinco de ellas se focalizan en la investigación y se describen en la tabla siguiente. Tabla 88.

Presupuesto proyectado de Iniciativas Estratégicas en investigación ($M), PDE (2017-2021) 2017

IE-01 Carrera Académica IE-02 Fortalecimiento de la productividad científica UCSC IE-03 Fortalecimiento de la investigación e innovación considerando las necesidades del medio IE-04 Fomento de la participación de estudiantes en la generación de conocimiento, innovación y emprendimiento considerando las necesidades del medio IE-05 Fortalecimiento del Postgrado Total

2018

2019

2020

2021

15.500

23.295

59.106

504.249

998.489

689.889

638.408

6.000

16.000

56.000

86.000

250.000

2.000

22.100

19.100

62.300

1.000 175.453 511.249 1.207.442

59.106

Total

157.008

638.408 3.469.446

187.975 236.508 226.508 827.446 979.259 1.039.122 1.029.122 4.766.200

Fuente: Unidad de Planificación y Control de Gestión, Dirección de Gestión Estratégica

Los datos muestran que la Institución ha incrementado los fondos disponibles para la investigación, innovación y emprendimiento, al adicionar a su presupuesto histórico un total de M$4.766.200 para el período. De ello, la inversión más alta corresponde a la IE-02 sobre contrataciones de nuevos académicos con grado de doctor y productividad en desarrollo. Le sigue la IE-05 que busca fortalecer el postgrado en términos de becas de mantención, aranceles y apoyos a estudiantes. La IE-01 se orienta a la implementación de la nueva carrera académica UCSC mediante la instalación de la Unidad de Desarrollo Académico dependiente de la VRA. Las IE-03 y 04 corresponden a la vinculación de la Investigación con necesidades del medio y de los estudiantes en actividades de investigación e innovación. El presupuesto destinado a estas iniciativas corresponde al 50% de los recursos incrementales del período 2017-2021. Como se verá en la sección Resultados, estas inversiones han significado aumento de las publicaciones, adjudicabilidad de proyectos, y mejoramiento en el nivel de impacto de los artículos.

7.5.5. Inversiones La Institución cuenta con un procedimiento de asignación de recursos que, con criterios definidos, ha financiado diversos proyectos de inversión, destinados al desarrollo de la investigación. Dada la política de Investigación focalizada, las inversiones se han realizado en las Facultades de Educación, de Ciencias Económicas y Administrativas, Facultad de Ingeniería y Facultad de Medicina, según se detalla en los párrafos siguientes.

255

ÁREA DE EVALUACIÓN: INVESTIGACIÓN

Infraestructura La inversión en infraestructura se ha focalizado en la implementación de programas de doctorado, en el fortalecimiento de laboratorios de investigación y en las áreas prioritarias y emergentes comentadas en apartados previos. En la siguiente tabla, se presentan las principales inversiones en infraestructura destinada a esta área. Tabla 89.

Inversiones en infraestructura para Investigación en M$ (2017-2019 y proyección) Unidad

Facultad de Ingeniería Facultad de Educación Facultad de Ciencias, Ingeniería, FACEA Facultad de Ciencias

Inversión Real 2017 51.042 -

Inversión Real 2018 170.478 354.568 368.322

Inversión Real 2019 725.462 17.669 4.515 368.010

Proyección 2020-2021 1.662.334 2.634 600.000 -

Inversión real total 2.609.326 374.871 604.515 736.332

51.042

893.368

1.115.656

2.264.978

4.325.044

Total general

Fuente: Unidad de Estudios Económicos e Inversiones

Los datos anteriores muestran que el presupuesto destinado a las facultades para el desarrollo de infraestructura ha aumentado de manera importante en el período 2017-2019. Asimismo, las proyecciones para 2020 y 2021 más que duplican la inversión del último período. Dicha estimación se calcula con una agenda priorizada y proyectada en el tiempo. Todo ello permite asegurar que las inversiones para desarrollo de la investigación serán crecientes y progresivas en el tiempo. Entre los principales proyectos de infraestructura ejecutados en el período se encuentran: • • • •

Adquisición y habilitación de casa para el Doctorado en Educación Construcción de edificio de postgrado de la Facultad de Ciencias Microred UCSC para estudios de eficiencia eléctrica Laboratorio Morfofuncional.

Por otro lado, se encuentran en ejecución los siguientes proyectos: • •

Infraestructura para laboratorios de Hidráulica, Estructura y Geotecnia Centro de investigación en Energía, Manufactura y Electromovilidad.

La Universidad cuenta actualmente con 42 laboratorios destinados al desarrollo de la investigación y 8 laboratorios orientados tanto a investigación como a docencia, todo en una superficie aproximada de 1.600 metros cuadrados. Estas instalaciones pertenecen a las Facultades de Ciencias, Medicina, Ingeniería y Educación. Actualmente se encuentran en construcción nuevas instalaciones de la Facultad de Ingeniería con la que se adicionará un total de 941 m2 en laboratorios.

Equipamiento En relación con el equipamiento, en la tabla a continuación se presentan las principales inversiones en las facultades en las que la Universidad ha focalizado el quehacer en investigación.

256

ÁREA DE EVALUACIÓN: INVESTIGACIÓN

Tabla 90.

Inversiones en equipamiento para investigación en M$ (2017-2020) Unidad

Facultad de Ciencias Facultad de Medicina Facultad de Ingeniería Facultad de Educación Total general

Inversión Real 2017 44.449 31.437 75.886

Inversión Real 2018 488.396 30.042 518.438

Inversión Real 2019 2.624 21.948 15.859 40.431

Presupuesto 2020 33.416 33.416

Inversión Real Total 491.020 21.948 123.766 31.437 668.171

Fuente: Unidad de Estudios Económicos e Inversiones

Acorde a lo anterior, las mayores inversiones se realizan en las Facultades de Ciencias, Medicina, Ingeniería y Educación. La mayor cantidad de recursos se concentra en 2018, año en el que se implementa el Doctorado en Ciencias, mención Biodiversidad y Biorecursos. Como se comentó previamente, existe un fondo concursable anual para nuevo equipamiento, así como fondos estables para mantención de los mismos.

7.5.6. Recursos humanos En relación con los recursos humanos, la Universidad ha definido dos grandes áreas de acción para el desarrollo de los académicos de planta: • •

la reformulación de la carrera académica con dedicaciones preferentes y, la contratación de académicos con perfil de claustro de doctorado.

Durante el período 2016 a 2019 la Universidad realizó nuevas contrataciones de académicos con alta productividad. En la siguiente tabla se destaca el aumento de académicos con grado de doctor o magíster en la planta regular. Tabla 91.

Número de académicos de planta de la UCSC por grados académicos (2015–2019)

Niveles académicos Doctorado Magíster Total

2015

2016

2017

2018

2019

112 138 250

123 144 267

131 145 276

144 152 296

164 157 321

Fuente: Bases de Datos SIES (mayo de cada año)

Como se puede apreciar, la mayoría de los académicos recientemente contratados cuenta con grado de doctor. Entre los académicos con grado de doctor que ya estaban en la planta más los nuevos ingresados en el período, se identificaron a los académicos activos en investigación, es decir, aquellos que presentan una productividad que les permite conformar claustro de doctorado o magíster académico o pasar a constituirlo en un futuro cercano, dado el alto potencial que han mostrado. A continuación, presentamos la distribución por facultad de los académicos en esta situación.

257

ÁREA DE EVALUACIÓN: INVESTIGACIÓN

Tabla 92.

Distribución de investigadores activos y sus productos por Facultad e Instituto Teológico

Facultad

Nº Investigadores activos

Contrataciones

3 21 15 3 9 20 7 78

2 8 7 4 3 14 2 5 45

Derecho Ingeniería Ciencias Medicina Comunicación, Historia y Ciencias sociales Educación Instituto de Teología Ciencias Económicas y Administrativas Total

Con proyectos Fondecyt adjudicados 2018-2019 1 15 7 3 1 10 2 39

Publicaciones WoS 2017-2019 27 23 7 2 26 15 93

Fuente: Dirección de Postgrado

Como muestra la tabla, a diciembre de 2019 la Universidad cuenta con 78 académicos investigadores activos que cuentan con un grado académico y cumplen las orientaciones individuales de productividad CNA para doctorado o magíster académico, según su comité de área declarado. Los datos muestran que la productividad se está dando en todas las áreas disciplinares que desarrolla la Universidad. Es destacable el número de proyectos Fondecyt adjudicados en Ingeniería y Educación, así como el total de publicaciones. Destaca además que la gran mayoría de los académicos ha ido adjudicando estos proyectos durante sus primeros años en la Universidad. Otros han sido contratados con proyectos adjudicados y, además, un número importante de ellos participa como co-investigadores en proyectos competitivos, experiencia que los habilitará para que en el futuro puedan presentarse como responsables de proyectos.

7.5.7. Recursos provenientes de adjudicación de proyectos externos Con la implementación de la Unidad de Proyectos de la VRIP, la Universidad desarrolla un fuerte plan de difusión y acompañamiento en la postulación a proyectos. Básicamente interesa postular proyectos admisibles, dar prioridad a quienes necesitan este requisito para constituir claustro y apoyar a quienes han alcanzado mayor desarrollo para motivarlos a presentarse en proyectos de aplicación y transferencia. Tabla 93.

Fondos apalancados para investigación a partir de proyectos Fondecyt M$ (2015-2019)

Fuente de Financiamiento o Convocatoria Postdoctorado Iniciación Regular como Institución Principal Regular como Institución Secundaria Total

2015 77.447 199.602 49.134 1.762 327.945

2016 77.094 295.030 587.109 14.648 973.881

2017 53.542 177.181 301.744 52.932 585.399

2018 238.752 541.665 221.891 43.900 1.046.208

2019 364.158 685.026 687.966 54.060 1.791.210

Total 810.993 1.898.504 1.847.844 167.302 4.724.643

Fuente: Unidad de Proyectos VRIP

Los datos de la tabla anterior permiten visualizar un aumento sostenido en la adjudicación de fondos para investigación Fondecyt, los que totalizan los M$ 4.724 de pesos en el período. Se aprecia un crecimiento importante en los fondos apalancados con un aumento en más de un 500% en los fondos adjudicados. Adicional a esto, en el período 11 proyectos fueron patrocinados por la Universidad producto de las contrataciones de nuevos académicos que lo ejecutaban. Situación similar ocurre con los proyectos de innovación en programas Corfo que muestran un aumento progresivo en el período, lo cual se puede observar en la tabla 94. Entre ellos, se encuentran proyectos 258

ÁREA DE EVALUACIÓN: INVESTIGACIÓN

para el desarrollo de investigación aplicada, apoyo a emprendimientos de base tecnológica, transferencia de conocimiento, así como de fomento a la cultura de innovación y emprendimiento. Para adjudicar estos proyectos, la Universidad aporta en el período tanto recursos pecuniarios ($670.159.672) como valorados ($1.682.521.591). Tabla 94. Fondos apalancados en investigación básica, aplicada y transferencia tecnológica por años de adjudicación M$ (2015-2019) Fuente de Financiamiento Conicyt - Fondef Conicyt - Fondef VIU Conicyt – Otro Corfo FIC Otro Contratos Tecnológicos Total

2015

2016

0 0 105.000 387.712 183.810 20.905 3.000 700.427

55.929 2.000 0 745.440 0 125.500 5.000 933.869

2017 0 24.000 0 480.039 473.563 179.724 16.000 1.173.326

2018 113.863 0 305.153 1.402.719 0 94.480 25.000 1.941.215

2019 206.704 2.000 1.161.802 182.784 799.440 200.443 31.250 2.584.423

Total 376.496 28.000 1.571.955 3.198.694 1.456.813 621.052 80.250 7.333.260

Fuente: Unidad de Proyectos de la VRIP

La Universidad ha fortalecido su capacidad de agenciar recursos externos mediante proyectos valorados por la comunidad científica nacional. Desde 2015 a la fecha la adjudicación de fondos vía proyectos competitivos en investigación aplicada, innovación y transferencia del conocimiento ha sido superior al 300% con un acumulado en el período de más de siete mil millones de pesos. Si sumamos los fondos adjudicados vía programa Fondecyt en todas las modalidades ya comentadas, la Universidad ha apalancado alrededor de 12 mil millones de pesos para el desarrollo del área de investigación.

7.6. Resultados e impactos de estrategias institucionales en materia de investigación Como consecuencia de las estrategias implementadas en los últimos 5 años, la Universidad muestra crecientes resultados en producción científica tales como: proyectos internos y externos, publicaciones y propiedad intelectual. Esto ha sido reconocido por la comunidad, tanto nacional como internacional, lo que se traduce en coautoría, crecimiento en la citación de las publicaciones y diversas actividades de divulgación del conocimiento con participación de expertos. Estos antecedentes se exponen a continuación.

7.6.1. Proyectos con financiamiento interno La ejecución de proyectos de investigación financiados por el concurso institucional interno DIN, diversificada desde 2017 en los concursos DIN Regular y DIN de Iniciación, se ha incrementado sostenidamente en el tiempo. El gráfico siguiente muestra la evolución del número de proyectos internos adjudicados, así como el monto total asignado a los mismos.

259

ÁREA DE EVALUACIÓN: INVESTIGACIÓN

Nº Proyectos

80 Nº Proyectos

Monto adjudicado

25 20

40 15 10

Monto adjudicado (MM$)

Gráfico 44. Proyectos internos de investigación adjudicados 2015-2019

20 10

0 2015

2016

2017

2018

2019

Fuente: Unidad de proyectos de la VRIP

Los datos muestran un incremento, tanto en los fondos disponibles como en los montos adjudicados. La baja en 2019 se debe a la priorización que están dando los académicos a la postulación a proyectos externos. Los DIN tienen una duración de dos años y exigen para su cierre exitoso entrega de informe y respaldo de publicación enviada. Los proyectos DIN son un importante dispositivo que permite a los académicos aumentar o mantener su productividad en vistas a postular y adjudicar proyectos externos. En el período 2015-2019 se adjudicaron 111 proyectos internos, de los cuales 105 se tradujeron en postulaciones a proyectos competitivos externos. Del total de proyectos concursados, 42 de ellos logran la adjudicación de los fondos tanto en calidad de Investigador Responsable como de Co-investigador. Al realizar el trazado en las postulaciones internas a externas, es posible identificar que, del total de postulaciones a fondos externos, 52 se realizaron luego de la adjudicación del DIN y 24 de la adjudicación del fondo interno de años previos. Lo relevante, además, es que aquellos académicos que no logran la adjudicación de proyectos externos (29) vuelven a postular a proyectos internos y así no pierden competitividad.

7.6.2. Proyectos con fondos externos La Universidad ha intencionado la búsqueda de recursos a través de fondos externos competitivos, los que se han orientado tanto a académicos como a estudiantes de pregrado y postgrado.

7.6.2.1. Proyectos adjudicados por académicos En relación con los proyectos Fondecyt, se ha incrementado la adjudicación cada año, de una tasa de adjudicación del 25,8% a un 35,6% en la convocatoria 2019 en los programas de postdoctorado, iniciación y regular. Los datos generales y segregados se presentan a continuación.

260

ÁREA DE EVALUACIÓN: INVESTIGACIÓN

Tabla 95.

Proyectos Fondecyt adjudicados por año de postulación (2015-2019)

Fondecyt N° de postulaciones Tasa de adjudicación N° proyectos adjudicados Postdoctorado Iniciación Regular como Institución Principal Regular como Institución Secundaria

Convocatoria Convocatoria Convocatoria Convocatoria Convocatoria 2015 2016 2017 2018 2019 31 43 40 49 73 25,8% 25,6% 25,0% 32,7% 35,6% 8 11 10 16 26 1 1 1 3 5 3 4 3 7 9 1 5 2 3 5 3 1 4 3 7

Total 236 29% 71 11 26 16 18

Fuente: Unidad de proyectos de la VRIP

Como se observa, entre los años 2015 y 2019 se presenta un aumento tanto en la postulación (31-73) como en la adjudicación de proyectos (8-26), lo que representa un 29% promedio en los últimos años. Dicho nivel corresponde a la tasa nacional de adjudicación de todos los programas de Fondecyt. De ello destaca el aumento en la adjudicación de proyectos Fondecyt Regular como institución principal (1-5) y en Proyectos de iniciación (3-9). Asimismo, destaca el aumento de proyectos en calidad de institución secundaria (3-7), pues ello permite a los académicos ganar experiencia para la consecuente postulación y adjudicación de proyectos como investigador principal. En total, los académicos de la Universidad han estado involucrados en 71 proyectos en el período. El aumento en la adjudicación en los programas de Iniciación y en calidad de Co-investigador, permite pensar que la productividad aumentará en el futuro. Más allá de los proyectos Fondecyt que se circunscriben predominantemente a investigación básica, la Institución también ha realizado esfuerzos por diversificar las fuentes de financiamiento en proyectos de innovación en vinculación con el medio. En la tabla siguiente se presentan los resultados de adjudicación de fondos externos diferentes a los Fondecyt. Tabla 96.

Adjudicación de fondos externos distintos al Fondecyt (2015-2019) 2015

2016

2017

2018

2019

Total

Conicyt – Fondef Conicyt Otros Corfo FIC Otro Contratos Tecnológicos

0 1 4 1 4 1

1 0 9 0 6 2

0 0 6 4 5 2

1 2 16 0 5 3

2 12 6 2 8 2

4 15 41 7 28 10

Total Adjudicados

103

Fondo

Fuente: Unidad de proyectos VRIP

Los datos así muestran un aumento progresivo en la adjudicación de fondos provenientes de Corfo, así como la adjudicación relativamente permanente de otros fondos. Cabe señalar que estos números corresponden a proyectos adjudicados por académicos de la Universidad, tanto como institución principal como secundaria. Gracias a las estrategias implementadas, se ha logrado un incremento en el número de proyectos adjudicados, cifras que se concentran en investigación básica en los últimos años, por lo que es necesario avanzar hacia la investigación aplicada, la innovación y la transferencia tecnológica. De todos ellos, destacamos cinco proyectos que presentan una fuerte vinculación social y territorial, así como una alineación con las áreas prioritarias y emergentes antes descritas. De esta área de proyectos, describimos brevemente un grupo de ellos.

261

ÁREA DE EVALUACIÓN: INVESTIGACIÓN

A. Núcleo Científico Tecnológico para el Desarrollo Costero Sustentable Proyecto financiado por el Ministerio de Educación (Mecesup) que tiene por objetivo favorecer y potenciar el ecosistema colaborativo entre la UCSC y las comunidades costeras de la Región del Biobío, para contribuir a su desarrollo, gobernanza y resiliencia, a través de la investigación, la educación y la transferencia de conocimiento y tecnología.

B. Generación de bioenergía para combustión a partir del manejo forestal sustentable en la Región del Biobío Proyecto financiado por el Gobierno Regional de Biobío (Fondo de Innovación para la Competitividad) que tiene como objetivo general, potenciar la producción de pellet para combustión a partir del manejo forestal sustentable para disminuir la contaminación atmosférica producida por el uso de leña húmeda.

C. Plataforma de diagnóstico e historización del confort térmico, consumo de energía y calidad de aire en edificios públicos Propuesta financiada por el Comité de Desarrollo Productivo Regional del Biobío en su línea Innovación de Interés Público para desarrollar una plataforma TIC de diagnóstico en tiempo real basado en la medición e historización cuantitativa del confort térmico, el consumo energético y la calidad del aire en edificios públicos de la región del Biobío.

D. Observatorio de Calidad de Aguas del Biobío (OCAB) para la Gestión Hídrica de Riego Este proyecto financiado por el Gobierno Regional de Biobío (Fondo de Innovación para la Competitividad) tiene por objetivo implementar un observatorio de la gestión y calidad del agua de la Región del Biobío. Para ello implementa una plataforma de consulta para facilitar la toma de decisiones por parte de actores públicos y privados vinculados a la gestión del recurso hídrico.

E. Sistema de diagnóstico energético y medioambiental de procesos de combustión basado en red de sensores ópticos embebidos Este proyecto, financiado por el Fondef IDeA 2018 de Conicyt, tiene por objetivo desarrollar una tecnología de diagnóstico de procesos de combustión que permita obtener información confiable y en tiempo real respecto de la eficiencia energética e impacto ambiental. Para ello se implementará en terreno un sistema de sensores ópticos embebidos con una plataforma para el análisis avanzado y despliegue de los datos. Este proyecto se desarrolla junto a actores públicos y privados que utilizan calderas y/u hornos. La descripción de los contenidos de los proyectos patrocinados y adjudicados por la Universidad, muestran que existe una coherencia entre los propósitos institucionales y la necesidad de ir generando impacto en el desarrollo territorial. Como se ha señalado en los apartados iniciales, la definición tanto de áreas prioritarias como emergentes surge del análisis del Plan de Desarrollo Regional, de las áreas de desarrollo de la Comisión Nacional de Innovación y de las temáticas de interés en investigación propuestas por Conicyt. Por lo tanto, la Universidad promueve el avance de la investigación vinculada con las necesidades del medio. 262

ÁREA DE EVALUACIÓN: INVESTIGACIÓN

7.6.2.2. Proyectos adjudicados por estudiantes de pre y postgrado Los estudiantes de pregrado son apoyados para postular a proyectos competitivos externos. Para ello reciben acompañamiento de las direcciones y unidades de la VRIP, mediante el desarrollo de charlas de difusión y talleres de formulación de proyectos con financiamiento externo. Este apoyo se tradujo en 45 proyectos adjudicados por estudiantes entre los años 2016 y 2019, tres corresponden a proyectos del fondo Fondef-VIU de Conicyt, un Fondo de Emprendimiento y 41 representan el fondo de Tesis de Corfo, tal como se visualiza en la tabla siguiente. Tabla 97.

Proyectos adjudicados por estudiantes de pregrado (2015-2019)

Estudiantes

2015

2016

Conicyt Fondos Fondef VIU

Corfo Fondos de Tesis

Corfo Fondo de Emprendimiento

Total

2017

2018

2019

Total

Fuente: Dirección de Innovación

Destaca el incremento en la cantidad de Fondos de tesis adjudicados. Las áreas disciplinarias de impacto destacadas por el trabajo de los estudiantes son principalmente de las carreras de Geología e Ingeniería Civil y se concentran en Energía, Medio ambiente y Salud. El mayor impacto de estas iniciativas se encuentra en el área privada con apoyo de empresas como la Compañía Puerto de Coronel S.A, Eligemadera SpA, la Dirección de Obras Portuarias y Colbún S.A. Por otro lado, en el ámbito público se encuentran proyectos para Municipios y Hospitales de la Región del Biobío.

7.6.3. Publicaciones Como se indicó en la introducción de este capítulo, el número de publicaciones de la UCSC ha experimentado un aumento sostenido en la última década y un aumento sustancial a partir de 2015. Ello coincide con la focalización institucional de la investigación en áreas prioritarias y con el inicio de sus Centros CIBAS y CIEDE. La tabla a continuación muestra la evolución del número de publicaciones durante el último quinquenio223 en revistas WoS, SciELO y Scopus. Tabla 98.

Evolución del número de publicaciones WoS (ex-ISI), SciELO, Scopus (2015-2019)

Publicaciones WoS (ex-ISI) SciELO Scopus

2015

2016

2017

2018

2019

Totales

73 22 86

85 20 102

107 20 148

163 37 195

227 47 269

655 146 800

Fuente: Conicyt al 31 de diciembre de cada año

Durante este período, se advierte un aumento en todas las publicaciones triplicándose las WoS y Scopus (73 a 227 y 86 a 269, respectivamente). Por otra parte, las publicaciones SciELO se han duplicado. Se destaca que, del total de publicaciones del período, el 26% se realizó en las áreas prioritarias, vinculadas a los centros CIBAS y CIEDE y el 28%, en áreas emergentes, lo que muestra una coherencia entre las definiciones institucionales y el quehacer investigativo de los académicos.

223

Considera año de publicación.

263

ÁREA DE EVALUACIÓN: INVESTIGACIÓN

Como se aprecia en el gráfico siguiente, destaca la mayor producción de artículos científicos en los últimos años, lo que se asocia a un incremento en el número de académicos con grado de doctor y también al aumento sostenido de la productividad per cápita de los investigadores. Gráfico 45. Productividad (WoS) de las JCE con grado de doctor (2015-2019) 200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0

1,4 1,2 1 0,8 0,6 0,4 0,2 2015

2016

2017

2018

2019

JCE

115,6

130,7

132,5

148,5

176

PRODUCTIVIDAD

0,63

0,65

0,81

1,1

1,28

Fuente: Dirección de Investigación

Los datos del gráfico muestran una mejora en la tasa de publicación per cápita de las Jornadas Completas Equivalentes con grado de Doctor, lo que demuestra una mayor eficiencia en este sentido. De hecho, este crecimiento comparado con el de las Universidades del Grupo 2+i revela que la UCSC ha crecido (94%) en el período por sobre las universidades de Antofagasta (44%) y La Serena (34%). Las demás universidades del grupo han sufrido un decrecimiento en este sentido224. La productividad de artículos WoS por académicos con grado de doctor ha aumentado. Al calcular el promedio de productividad de los últimos 5 años, en comparación con las universidades del Grupo 2+i, la UCSC presenta la posición que se indica en la siguiente tabla. Tabla 99.

Publicaciones en WoS por JCE con grado de doctor en las universidades grupo 2+i (2015-2019)

Universidades

2015

2016

2017

2018

2019

Promedio WoS (2015-2019)

U. Autónoma U. del Desarrollo U. de Tarapacá U. Diego Portales U. de Magallanes U. de Valparaíso U. de Antofagasta U. Andrés Bello U. de la Serena U. de los Andes U. Adolfo Ibáñez UCSC U. del Bío-Bío U. Católica de Temuco U. Alberto Hurtado

3,32 1,96 1,75 1,75 1,30 1,66 1,11 1,48 1,03 1,36 0,71 0,63 0,76 0,88 0,36

2,76 1,65 1,50 1,53 2,05 1,63 1,36 1,38 1,09 1,18 0,91 0,65 0,79 0,69 0,54

2,85 2,12 1,95 1,73 1,75 1,71 1,50 1,49 1,34 1,11 1,04 0,81 0,85 0,84 0,69

2,48 1,89 1,87 1,84 1,74 1,51 1,60 1,54 1,72 1,26 0,86 1,09 0,95 0,74 0,70

1,97 1,94 1,85 1,64 1,41 1,45 1,92 1,33 1,52 1,37 0,96 1,28 0,94 0,89 0,59

2,68 1,91 1,78 1,70 1,65 1,59 1,50 1,44 1,34 1,26 0,90 0,89 0,86 0,81 0,57

Fuente: Elaboración propia a partir de la información de Conicyt y SIES 2019 224

Anexo I-28. Análisis Investigación Científica y Proyectos 2015-2019. UCSC. Unidad de Análisis Institucional (2020).

264

ÁREA DE EVALUACIÓN: INVESTIGACIÓN

Como se aprecia, la Universidad presenta una productividad promedio en el período 2015-2019 de 0,89. Tal nivel la ubica dentro del Grupo 2+i de universidades acreditadas en investigación, en una zona de menor desempeño. De hecho, existen universidades acreditadas en investigación con una tasa de productividad menor al de la UCSC. Como se señala en el gráfico 38 del inicio de este capítulo, el nivel de impacto de la productividad científica se encuentra en la media del comportamiento de las universidades del grupo 2+i, lo que deja espacio para que la Universidad pueda mejorar en los niveles de impacto científico. Las publicaciones no solo se centran en artículos científicos WoS, Scopus o SciElo, sino también en otros productos reconocidos y valorados por las comunidades académicas disciplinares. En este sentido, los académicos de la UCSC han publicado también en medios de mayor alcance como libros y capítulos de libros en el mismo período, lo que se detalla en el siguiente gráfico por facultad. Gráfico 46. Cantidad de libros y capítulos de libros publicados por académicos por facultad (durante el periodo 2015-2019) Comunicación, Historia y Ciencias Sociales

Derecho

Educación

Ingeniería

Unidades Administrativas

Insituto de Teología

Medicina

Ciencias

1 0

Fuente: Sistema de Consolidación Académica, SISCON UCSC

Como se exhibe en el gráfico, la mayoría de las Facultades presentan actividad en la elaboración de libros o capítulos. De ellas, destacan la Facultad de Comunicaciones, Historia y Ciencias Sociales, que lidera dicha productividad, seguidas por Derecho y Educación. Ello evidencia que en la Universidad se favorece la producción científica considerando la valoración de las diferentes áreas del saber. De hecho, los incentivos a las publicaciones consideran elegibles los libros con referato. Las estrategias comentadas previamente, en especial aquellas relacionadas con la carrera académica y el aumento de la adjudicabilidad de proyectos, entre otras, dan garantías de que la productividad y el nivel de impacto de publicaciones indexadas, siga avanzando en el futuro.

265

ÁREA DE EVALUACIÓN: INVESTIGACIÓN

7.6.4. Propiedad intelectual y transferencia tecnológica Como se ha comentado previamente, entre 2017 y 2019 se formalizó la estructura interna de la Oficina de Transferencia Tecnológica (OTT) y se definieron procesos estandarizados con el más alto nivel y excelencia. Como resultado de su labor fue distinguida en 2017 con el premio en la categoría de “Reconocimiento a Oficinas de Transferencia y Licenciamiento” de Corfo y la Red de Gestores Tecnológicos (Red GT). Además, en diciembre de 2018 la OTT se acogió al Sistema de Gestión de Calidad de la Universidad, certificando sus procesos en mayo de 2019 mediante la norma ISO 9001:2015. Con ello se convierte en la primera Oficina de Transferencia Tecnológica con esta certificación en el país. La creación de la Dirección de Innovación como entidad independiente ha dado paso a un mayor desarrollo de la actividad en el área. En los últimos dos años se aprecia un despegue en la actividad, lo que se ve reflejado en la siguiente tabla. Tabla 100. 2019)

Cantidad de solicitudes y patentes concedida, y portafolio de propiedad intelectual (2015-

N° solicitudes de patentes N° patentes nacionales concedidas N° patentes extranjeras concedidas Derechos de Autor Total Portafolio Propiedad Intelectual Contratos Tecnológicos Contratos de Licencia Empresas de Base Tecnológica Total Transferencia Tecnológica

2015

2016

2017

2018

2019

Total

0 0 0 3 3 1 0 0 1

2 0 0 16 18 2 0 0 2

1 0 0 2 3 2 3 1 6

1 1 1 13 14 3 0 0 3

2 0 2 7 9 2 2 0 4

6 1 3 41 47 10 5 1 16

Fuente: Dirección de Innovación

Los datos de esta tabla muestran actividad permanente en todos los ámbitos. De hecho, la UCSC, en el período 2015-2019, ha generado un portafolio de 47 activos de propiedad intelectual, considerando derechos de autor (41) y solicitudes de patentes (6). Una de esas nuevas solicitudes de patente ya ha sido concedida en cuatro países (Chile, España, Nueva Zelanda y Canadá), mientras que las otras cinco se encuentran en proceso de concesión. La tasa de concesión de patentes solicitadas en fase nacional en el período 2015-2019 es de un 100% (1 tecnología que es protegida por patentes ingresadas en fase nacional en 4 países / 4 patentes concedidas). Las otras solicitudes (5) se encuentran en tramitación: 2 ya se encuentran en evaluación de concesión en fases nacionales y 3 fueron recién ingresadas vía Tratado de Cooperación en materia de Patentes (PCT). Dentro de las tecnologías de la UCSC más relevantes, destacamos las siguientes: “Método de biorremediación para degradar contaminantes químicos industriales transferido efectivamente al mercado a la empresa Sena-Ril Ltda”. Esta iniciativa cuenta con patente de invención (en trámite) en Chile, EEUU y Europa y obtuvo el 1er lugar a “Mejor Tecnología de Latinoamérica 2018” entre los 40 participantes del Hub de las Américas - Chile. “Bivalnet, un sistema de crecimiento para el cultivo de mitílidos” (2017). Esta iniciativa logró, en menos de 2 años, conseguir 4 patentes concedidas en Chile, España, Nueva Zelanda y Canadá. Actualmente, ya protegida, se encuentra en la etapa de comercialización.

266

ÁREA DE EVALUACIÓN: INVESTIGACIÓN

“Lápiz Braille Digital” (2016). Invención que obtuvo el Premio Nacional de Innovación AVONNI 2016, el 1er lugar a “Mejor Tecnología de Latinoamérica 2016” del Hub de las Américas-México y varias otras distinciones del mundo de la innovación. Fue licenciada el año 2017 a la empresa Noteikin B y actualmente está en fase de introducción comercial al mercado. Además, la Universidad ha desarrollado otros hitos en el área como: 10 contratos tecnológicos ($80,2 millones de pesos en el periodo 2015-2019), 5 licencias y un emprendimiento de base tecnológica. Para ponderar la productividad de la Universidad en propiedad intelectual y transferencia tecnológica, conviene revisar la evolución de patentes solicitadas por la UCSC. En la siguiente tabla se presenta la información comparada con Universidades Grupo 2 acreditadas en Investigación (4 y 5 años). Tabla 101.

Número de patentes solicitadas por universidades nacionales (2015-2018)

Institución

2015

2016

2017

2018

Total

Promedio Patentes Solicitadas

UANDES UANTOF UNAB UDD

2 2 0 3

11 2 1 3

5 6 3 0

3 2 0 2

28 12 10 9

6 2 2 2

UCSC

UAI UBB UVALPO UCT UTA UAH UDP ULS UMAG UAUTON

0 2 1 0 0 0 0 1 0 0

2 0 2 0 0 0 0 0 0 0

1 1 0 0 0 0 0 0 0 0

1 1 1 0 0 0 0 0 0 0

4 6 5 1 0 0 0 2 0 0

1 1 1 0 0 0 0 0 0 0

Fuente: Bases de Datos OMPI (www.patentscope.wipo.int) a septiembre 2018

La revisión de los datos muestra que, al comparar la UCSC con universidades acreditadas por 4 y 5 años, el número de patentes solicitadas se encuentra dentro del rango promedio de solicitudes de patentes que caracterizan a este grupo. En términos generales, se aprecia un Portafolio de Propiedad Intelectual con un número de patentes que tiene un claro potencial de crecimiento, pues existe una producción sostenida de investigación aplicada en los últimos años. Cabe destacar que la estrategia para las solicitudes y protección de propiedad intelectual ha sido priorizar la incorporación al Portafolio de Patentes de tecnologías con factibilidad técnica de protección y alto potencial de mercado, lo que se refleja en el aumento del número de licencias y contratos tecnológicos en los últimos años, pues se trata de iniciativas de interés para el medio.

7.6.5. Revistas UCSC La Universidad ha promovido espacios de desarrollo de revistas al interior de facultades e institutos. Actualmente, la Universidad cuenta con cinco revistas i) Revista de Ingeniería- Obras y proyectos, ii) Revista de Estudios y Experiencias en Educación REXE, iii) Anales de Teología, iv) Revista de Filosofía y v) Revista de Derecho. De ellas, 2 cuentan con versión online, 2 están indexadas en SciELO Chile (REXE y, Obras y Proyectos) y 3 se encuentran registradas en el directorio de Latindex. En el período en total se han publicado 228 artículos principalmente de académicos externos a la UCSC en temáticas relacionadas con: 267

ÁREA DE EVALUACIÓN: INVESTIGACIÓN

Ciencias Jurídicas, Ingeniería Civil, Teología, Sagrada Escritura, Derecho Canónico, Ecuménico, Ciencias de la Religión, Bioética, Doctrina Social de la Iglesia, Historia de la Iglesia, Filosofía, Pedagogía y quehacer académico y científico. Las cinco revistas de la Universidad han llevado a cabo una actividad continua de publicaciones a lo largo de los últimos años. Destacan las revistas indexadas en SciELO Chile: REXE con más de 100 artículos entre 2016 y 2019, y Obras y Proyectos con 78 artículos publicados en el mismo período. El desarrollo de las revistas científicas de la Universidad ha sido más bien heterogéneo, debido a que se llevan de manera independiente por cada Facultad. Por esta razón, algunas se encuentran más avanzadas en sus niveles de indexación que otras.

7.6.6. Investigación e internacionalización Para la UCSC es de suma importancia la vinculación con académicos e Instituciones de Educación Superior a nivel internacional. Para apoyar la movilidad de estudiantes y académicos, se gestionan convenios de cooperación/colaboración y se intenciona la presencia en redes. Destaca la participación de la Universidad en dos redes: Learn Chile y en NAFSA (Association of International Educators). La primera es una red de instituciones de educación superior compuesta por más de veinte universidades e institutos de formación técnico profesional apoyados por el Estado a través de ProChile. La segunda, corresponde a una red dedicada al intercambio y a la educación internacional, en la que la Universidad ha participado en los últimos tres años. Como resultado del trabajo en ambas plataformas, se ha logrado atraer a estudiantes extranjeros a programas de postgrado, promover a la UCSC como destino de movilidad estudiantil, favorecer el intercambio de académicos, realizar encuentros a nivel nacional e internacional y avanzar en la creación de proyectos en conjunto. Al alero de dichas iniciativas se han creado oportunidades de internacionalización y giras en el ámbito de la I+D+i en países tales como Estados Unidos, Panamá, Colombia, Países Bajos, entre otros. Por otro lado, la Universidad, a través de la Dirección de Relaciones Institucionales, realiza la búsqueda de fuentes de financiamiento orientados a la colaboración con entidades como la DAAD Alemania, Erasmus UE, MITACS Canadá, Alianza Pacífico y Fulbright. Estas gestiones han permitido la movilidad de estudiantes y académicos, y colaboraciones en conjunto. Otro ámbito de la internacionalización de la investigación se relaciona con publicaciones. En la siguiente figura se presentan los datos de colaboración con académicos extranjeros, medido a través de la coautoría, es decir, aquellos trabajos en los que participa al menos un autor extranjero, junto al o los autores de la Institución. En una gradiente, se indica la localización geográfica de las coautorías de las publicaciones UCSC.

268

ÁREA DE EVALUACIÓN: INVESTIGACIÓN

Figura 44.

Localización geográfica de las coautorías de publicaciones con la UCSC (2015-2019)

Como se evidencia en la figura anterior, las coautorías internacionales las lidera España (173), Estados Unidos (97), Reino Unido (66) y Canadá (40). Otras localizaciones donde se evidencia presencia de autorías UCSC es en Australia (33). Todavía existe escasa colaboración con redes latinoamericanas y europeas, por lo que será necesario intencionar acciones orientadas a promover la colaboración internacional. En relación con el impacto y citación de las publicaciones UCSC, presentamos en la figura a continuación, la distribución geográfica de referencias por países.

Figura 45.

Distribución de citaciones de WoS de publicaciones UCSC por país (2015-2019) 269

ÁREA DE EVALUACIÓN: INVESTIGACIÓN

Los países que más referenciaron la investigación de la UCSC entre el 2015 y 2019 son Estados Unidos (630), España (522), Canadá (332), República Checa (121), Australia (200), Italia (178), Reino Unido (178), Francia (149), Japón (133) y Alemania (122). En el caso de América Latina el promedio de citaciones es de 23,61 citas por países con énfasis en Colombia (66). Como se ha indicado hasta ahora, para internacionalizar el quehacer de la investigación en la UCSC es necesario contar con redes de trabajo en forma de convenios. Esta modalidad de trabajo es eficiente cuando de ellas se obtienen no solo publicaciones, sino otras acciones como pasantías, intercambio de académicos y estudiantes de pre y postgrado.

Convenios Actualmente, la UCSC cuenta con 21 convenios vigentes asociados a la Investigación, distribuidos principalmente en América, Europa y la mayor parte de ellos a nivel nacional. Entre las principales actividades que derivan de ellos, se encuentran pasantías, visitas y participación en eventos científicos. Igualmente, el vínculo generado mediante los convenios permite la generación de publicaciones y la adjudicación de proyectos de investigación. En los siguientes párrafos se describen aquellos convenios vigentes que destacan por su nivel de actividad y con productos en investigación e innovación. Convenio UCSC-Universidad de Toulouse, Francia: Este convenio con la Universidad de Toulouse ha permitido que académicos de la Facultad de Ingeniería participen como profesores visitantes en centros y laboratorios, así como ponencistas en eventos científicos de la misma Universidad. Asimismo, se ha generado la posibilidad de atraer profesores y estudiantes visitantes. Gracias a este vínculo se ha adjudicado un Ecos Conicyt y publicaciones colaborativas (2014 – 2018). Convenio de Investigación conjunta con la Junta de Andalucía de la Universidad de Granada, España: Este convenio ha permitido conformar equipos de investigación entre académicos del Departamento de Ciencias del Deporte y Acondicionamiento de la UCSC y Académicos de la Universidad de Granada. Entre los principales resultados se cuentan publicaciones de artículos indexados en WoS, desarrollo de tesis de pre y postgrado (magíster y doctorado) y realización de pasantías pre doctorales. Acuerdo de Cooperación con la Universidad Estatal a Distancia de Costa Rica: Este convenio de la Facultad de Ingeniería ha permitido realizar actividades de transferencia tecnológica de la patente BIVALNET mediante la realización de pasantías de académicos y estudiantes del Magíster en Medio Ambiente. Convenio de colaboración e intercambio académico con la Universidad EAFIT de Colombia: Este convenio, entablado por académicos de la Facultad de Educación en conjunto con la Facultad de Humanidades de la Universidad EAFIT, Colombia ha permitido la participación en conferencias magistrales y ponencias en el I Congreso Iberoamericano de Argumentación y el Coloquio de Epistemología, Autoconocimiento y Razonamiento, así como la realización de artículos conjuntos. Es necesario seguir avanzando con el propósito de aumentar los convenios y mejorar su eficiencia para impactar de una manera más integral en la investigación e innovación no solo de los académicos investigadores, sino también de la formación técnica y de los profesionales administrativos de la Universidad.

270

ÁREA DE EVALUACIÓN: INVESTIGACIÓN

Por último, para dar continuidad a la realización de actividades de internacionalización para la investigación e innovación, adicionalmente al Fondo de Actividades Académicas (FAA), la Universidad crea el Fondo para el Trabajo Colaborativo en I+D+i+e que tiene como uno de sus objetivos formalizar el financiamiento sistemático de pasantías, giras tecnológicas y capacitaciones en el extranjero. Al respecto, de han financiado diversas iniciativas como pasantía a Colombia en Metodologías de vinculación Universidad-Empresa para el levantamiento de proyectos de I+D+i en áreas emergentes, gira tecnológica para promover el trabajo colaborativo con instituciones europeas en el área de energía, pasantía a Balloon internacional, entre otros.

7.6.7. Divulgación de la investigación La UCSC promueve la divulgación a partir de diferentes dispositivos que permiten procesar y difundir el conocimiento científico para promover su acceso a todo público. Estas iniciativas buscan dar a conocer los resultados de investigación desarrolladas mediante un portafolio de tecnologías. De este modo, se busca potenciar la articulación e interacción entre el ámbito público-privado y la academia en innovación, emprendimiento y transferencia tecnológica, y generar vínculos con la industria para el desarrollo conjunto de proyectos de I+D. A nivel institucional destacan actividades ya comentadas como la Semana de la Ciencia, encuentros de Gestión de la Innovación – EGI, Sunset de Innovación y el Concurso de Divulgación Científica en formato PechaKucha. Estas actividades permiten un acercamiento del quehacer universitario en investigación y conocimiento científico, tanto al interior de la Universidad como hacia el medio externo. En relación con la difusión especializada, la Universidad cuenta tradicionalmente con el Fondo de Apoyo a Actividades Académicas (FAA), que promueve la participación de los académicos en actividades de divulgación científica como congresos, seminarios, conferencias, estancias, pasantías, nacionales e internacionales. Sobre estos fondos se presentan en la siguiente tabla las propuestas adjudicadas en el período. Tabla 102.

Fondos de Apoyo a Actividades Académicas por facultad (2015-2019)

Facultad de Ciencias Facultad de Educación Facultad de Ingeniería Facultad de Medicina Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas Facultad de Comunicación, Historia y Ciencias Sociales Instituto de Teología Facultad de Derecho Total Beneficiados

2015

2016

2017

2018

2019

Total período

6 14 14 5 7 2 0 0 48

8 10 12 5 3 9 0 0 47

7 4 15 5 6 7 1 1 46

8 9 18 6 5 5 0 0 51

7 6 13 7 5 6 1 0 45

36 43 72 28 26 29 2 1 237

Fuente: Dirección de Investigación

Como se señala, las actividades de divulgación científica han tenido un apoyo sostenido, a través de la asignación de 268 millones de pesos a 237 iniciativas en el período. Los fondos han permitido que los académicos de la UCSC presenten resultados de sus investigaciones en países como EEUU, México, Argentina, Italia, Canadá, Colombia, Perú, Costa Rica, entre otros. Al mismo tiempo y con el fin de dar espacios a encuentros científicos al interior de la Universidad, la Institución dispone del fondo de apoyo a la realización de congresos y seminarios (FAS) que permite el 271

ÁREA DE EVALUACIÓN: INVESTIGACIÓN

desarrollo de actividades de difusión y transferencia de temas académicos especializados. En la siguiente tabla se presenta la distribución de actividades por facultad realizadas en el período. Tabla 103.

Congresos y seminarios realizados por Facultad con FAS-UCSC (2016-2019) N° de propuestas adjudicadas 2016 2017 2018 2019

Facultad/Instituto Facultad de Medicina Instituto Tecnológico Sede Cañete Instituto Tecnológico Sede Los Ángeles Instituto Tecnológico Sede Chillán Instituto Tecnológico Sede Talcahuano Facultad de Ciencias Facultad de Comunicación, Historia y Cs. Sociales Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas Facultad de Educación Facultad de Ingeniería Instituto de Teología Facultad de Derecho Total

3 1 0 0 0 0 2 1 1 0 1 1 10

5 1 0 0 0 1 1 0 0 1 1 0 10

3 2 2 1 0 1 0 0 4 0 1 1 15

3 1 0 1 1 0 3 2 2 1 2 1 17

Fuente: Dirección de Extensión Académica y de Servicios

Los datos muestran un progresivo aumento en el tiempo de actividades de divulgación vinculadas a investigación, las que se han desarrollado al interior de las Facultades y en todas las sedes del Instituto Tecnológico. En los últimos años, la UCSC se encuentra haciendo esfuerzos y avanzando en la internacionalización de la investigación, innovación y transferencia del conocimiento, mediante la integración de redes, la generación de conocimiento, el establecimiento de nuevos y más convenios de trabajo conjunto, y el fortalecimiento de iniciativas institucionales para dicho fin. Gracias al desarrollo de la investigación y el alcance de las metas propuestas en el área, la internacionalización se constituye en un desafío que dará continuidad natural a la complejización de la Universidad.

7.7. Investigación vinculada a la docencia La Universidad cuenta con varios mecanismos que permiten la vinculación entre la docencia y la investigación. A nivel curricular, el objetivo es formar al estudiante de pre y postgrado en competencias investigativas. Evidencia de ello, es que en los programas de pregrado con licenciatura (30), el 93% incorpora en su plan de estudios actividades asociadas al desarrollo de investigación, tales como cursos de metodología, seminarios y talleres de escritura. A nivel de postgrado, el 100% de los programas académicos integra como actividad curricular el desarrollo de una tesis de investigación. Durante el período, 263 estudiantes desarrollaron sus tesis de pre o postgrado en el marco de un proyecto de investigación interno o externo. La participación de estudiantes con tesis en proyectos de investigación se presenta en el gráfico a continuación.

272

ÁREA DE EVALUACIÓN: INVESTIGACIÓN

N° de proyectos

Gráfico 47. Tesistas participantes en proyectos de investigación internos y externos (2015-2019) 120 Proyectos externos

Proyectos internos

Total 96

100 80 60 40 20

54 18

57 18

2015

2016

49 57 10

2018

2019

0 2017

Fuente: Dirección de Investigación 2019 Los datos muestran un aumento en la participación de estudiantes como tesistas en proyectos de investigación, dato que es coincidente con el aumento de la productividad científica de los académicos. Es importante destacar que los fondos internos de investigación DIN, comentados previamente, consideran financiamiento para el desarrollo de tesis. Asimismo, los proyectos externos (principalmente Fondecyt) constituyen una instancia de participación de estudiantes tesistas de pregrado y postgrado, así como el desarrollo de tareas de personal de apoyo225. En relación con los fondos internos, estos presentan una baja el 2019, debido a la suspensión de clases por paros estudiantiles y el estallido social ocurrido a fines del mismo año.

Participación de estudiantes en publicaciones En relación con productividad científica asociada a estudiantes de pre y postgrado, también se evidencia actividad. En los programas de doctorado es requisito de egreso publicar y enviar artículos a revistas indexadas en revistas WoS. En los programas de magíster académico, la tesis concluye con un producto que permita el desarrollo de habilidades investigativas tales como: artículos científicos, estadías de investigación, presentaciones en congresos, participación en proyectos de investigación, entre otros226. El gráfico 48 muestra la distribución del número de publicaciones con participación de estudiantes en el período.

225

Ver anexo I-17. Fondos concursables de apoyo a la investigación e innovación. Decreto de Rectoría N°06-2019 Modifica bases de concurso interno de proyectos de iniciación en investigación; Decreto de Rectoría N°08-2019 Modifica bases del concurso interno de proyectos regulares de investigación. 226 Ver anexo I-02. Decreto de Rectoría N°03-2019 Aprueba Reglamento General de Postgrado de la UCSC.

273

ÁREA DE EVALUACIÓN: INVESTIGACIÓN

N° publicaciones

Gráfico 48. Publicaciones WoS, SciELO y Scopus con estudiantes de pre y postgrado (2015-2019) 40

35 30 25 20

10 5

0 2015

2016

2017

2018

2019

Fuente: Dirección de Investigación

Como se aprecia en el gráfico, en total 101 artículos han sido publicados en revistas indexadas con participación de estudiantes. Durante los últimos años se evidencia el mayor número de publicaciones, lo que es concordante con las estrategias implementadas y comentadas a lo largo del capítulo. Ello es evidencia también del trabajo entre docencia universitaria e investigación como se señaló en el capítulo de docencia. Al igual que en el caso anterior, la baja en 2019 podría explicarse por la suspensión de clases por paros estudiantiles y al estallido social ocurrido a fines del mismo año en todo el país. En síntesis, la investigación y la docencia son actividades altamente relacionadas. En la formación de pregrado y postgrados académicos, la investigación se desarrolla a través de las actividades curriculares, y en actividades extracurriculares como ayudantías, personal técnico de apoyo, seminarios de título y publicaciones.

7.8. Análisis crítico del área de investigación 7.8.1. Política institucional para la investigación La UCSC define la investigación como una actividad preponderante de su acción y sistemática a lo largo de su historia, por lo que constituye uno de los pilares del desarrollo académico. Para sustentarla, cuenta con una política de investigación, define el área como primer foco de su PDE, diseña una carrera académica con destinaciones de tiempos preferentes en investigación, genera estrategias de apoyo académico en formación y acompañamiento en la postulación de proyectos, destina fondos para proyectos de investigación e innovación para académicos y estudiantes, entre otros. En general, en materia de investigación e innovación la Universidad mejora su posición relativa entre las universidades del CRUCH (16) y del Grupo 2+i (5) (medido en publicaciones WoS y Scopus), aumenta las publicaciones WoS (655 total) y Scopus (800) en el período y adjudica 71 proyectos Fondecyt en todas sus versiones, más de 100 proyectos en innovación y transferencia tecnológica, y aumenta la productividad científica promedio de 0,63 a 1,28 por JCE con grado de doctor durante el período. Las acciones planificadas y ejecutadas permiten que la Universidad se ubique dentro de rango de universidades acreditadas en el área de investigación por cinco años.

274

ÁREA DE EVALUACIÓN: INVESTIGACIÓN

La definición de las políticas permea en las estructuras institucionales, lo que permite la articulación de la Vicerrectoría de Investigación y Postgrado con centros de investigación, Departamentos y grupos de académicos que se asocian en torno a temáticas de investigación de interés común. La Universidad definió una nueva carrera académica que permite que cada integrante de la planta académica regular desarrolle actividades preferentes en investigación y docencia y, de ese modo, despliegue todo su potencial. El trabajo individual alineado con las metas institucionales permite que la UCSC siga creciendo. Al mismo tiempo, la Universidad propicia la constitución de grupos de investigación (15), colabora en la implementación de convenios para fomentar el desarrollo de ecosistemas en los que se realiza intercambio, promueve la participación de estudiantes y el desarrollo de la investigación e innovación. Todo ello es refrendado por el 80% de los académicos, quienes declaran que la Institución cuenta con una política de investigación. En la misma encuesta los académicos señalan que la Universidad valora la investigación como actividad prioritaria (84%) y que es relevante en el desarrollo de la carrera académica (84%). Gracias a los esfuerzos realizados en el acompañamiento, monitoreo, selectividad y énfasis en acciones para asegurar la calidad de sus procesos se ha logrado robustecer el espacio para el desarrollo de la investigación. Es así como el 80% de los académicos reconoce que la Universidad define la productividad científica con parámetros de prestigio nacionales e internacionales.

7.8.2. Recursos para el desarrollo de la investigación La Universidad ha priorizado los recursos necesarios para el desarrollo de actividades de investigación. Esto ha permitido la contratación de académicos con productividad científica y con perfil de claustro académico, así como la destinación de fondos para incentivar el desarrollo de la investigación e innovación. De igual manera, la Universidad ha invertido en infraestructura y equipamiento, principalmente para apoyar la implementación de los programas de doctorado. Todo lo anterior, ha significado una inversión total en el período 2015–2019 de MM$8.362 para infraestructura y la promoción de acciones en investigación e innovación. Una de las fuentes más relevantes para el desarrollo de la investigación son los recursos percibidos por concepto de Aporte Fiscal Directo (AFD), así como el incremento aportado por el Fondo Basal para universidades del G9. Con ello se ha favorecido la constitución de nuevos grupos y áreas de investigación, la acreditación de programas de postgrado académicos, el aumento de la productividad científica, nuevas contrataciones para el pre y postgrado, el aumento de fondos de investigación y el consecuente incremento de publicaciones y proyectos. Adicionalmente, la UCSC ha aportado más de MM$2.400 en el período como contraparte de proyectos para su ejecución. Todo lo anterior, es reconocido por el 84% de los académicos y el 88% de los Jefes de Departamento, quienes declaran que la Institución dispone de fondos internos para infraestructura y equipamiento relacionados con el desarrollo de la investigación.

7.8.3. Participación en fondos abiertos y competitivos La Universidad cuenta con mecanismos efectivos que apoyan la postulación a fondos externos. La Unidad de Proyectos difunde y apoya la postulación de los académicos a fondos abiertos y competitivos de investigación, innovación y transferencia tecnológica lo que ha incidido en el aumento de la cantidad de proyectos presentados y la tasa de adjudicabilidad, mediante diversas fuentes de financiamiento. 275

ÁREA DE EVALUACIÓN: INVESTIGACIÓN

Destaca en el período, en el área de investigación básica, la adjudicación de proyectos Fondecyt, alcanzándose una tasa del 35,6% el último año, lo que está por sobre el promedio nacional de adjudicación entre universidades acreditadas en investigación. Tanto los jefes de Departamentos (96%) como los académicos (88%) estiman que la Universidad los apoya en estos procesos. Tal como se ha visto, la Universidad ha avanzado en la adjudicación de proyectos orientados al desarrollo de investigación básica. Hay buenas perspectivas, dado que hay un número importante de Proyectos Fondecyt de Iniciación recientemente adjudicados, por lo que se prevé una continuidad en la adjudicación del programa regular. Sin embargo, es necesario avanzar hacia la postulación y adjudicación de proyectos en el área de investigación aplicada, de orden más colaborativos y con financiamientos de mayor envergadura. De ese modo, será posible avanzar en el desarrollo de investigación, innovación y transferencia tecnológica.

7.8.4. Resultados de la investigación La Universidad ha definido el tipo de productividad científica de su interés de acuerdo con parámetros de prestigio nacionales e internacionales, lo que queda de manifiesto en su Plan de Desarrollo Estratégico 2017-2021 y en las iniciativas que lo operacionalizan. Los esfuerzos se han orientado en impulsar la productividad científica a estándares disciplinares destacados, lo que se ha traducido en un aumento notable en los últimos cinco años, período en que las publicaciones WoS totalizan 655 y las Scopus, 800. Acorde a los parámetros de los respectivos comités de áreas de CNA, la Universidad ha promovido tanto la productividad científica en todas sus expresiones (libros, capítulos de libros, patentes, portafolio de propiedad intelectual, entre otros), como el desarrollo de revistas institucionales de divulgación académica. Los datos del período revelan un aumento en la productividad de artículos WoS por académicos con grado de doctor, con una tasa de publicación del 0,89; no obstante, al comparar la productividad promedio de la UCSC en los últimos 5 años con la del Grupo 2+i de universidades acreditadas en investigación, la Universidad se ubica dentro del grupo. Por lo tanto, es necesario seguir avanzando, pues existen oportunidades de crecimiento, especialmente en lo referido a la productividad por académico con grado de doctor. Las estrategias comentadas previamente, especialmente, aquellas relacionadas con carrera académica y el aumento de la adjudicabilidad de proyectos, entre otros, dan garantías de que estos valores aumentarán en el futuro. La UCSC promueve la divulgación de su producción científica en diferentes medios, lo que permite disponibilizar fondos de apoyo a actividades académicas tanto nacionales como internacionales. Además, promueve el desarrollo de eventos abiertos a la comunidad o la realización de actividades como parte de los compromisos de los proyectos de investigación. Esto es ratificado por los académicos que reconocen que la Institución fomenta la divulgación de las actividades de investigación en un 76%. En este ámbito, es necesario seguir avanzando en la definición de un circuito de desarrollo de la investigación que proyecte el avance desde la investigación básica y aplicada, a la transferencia tecnológica. Si bien la Universidad ha crecido en productividad científica y visualiza una brecha de mejora, es necesario proyectar la actividad hacia proyectos de mayor envergadura, la formalización de grupos de investigación y redes de colaboración para realizar un mejor monitoreo de su acción y provisionar soportes para su desarrollo. En este ámbito, como ya ha sido señalado, la internacionalización es el horizonte al cual aspiramos en los diferentes niveles de la actividad. 276

ÁREA DE EVALUACIÓN: INVESTIGACIÓN

7.8.5. Vinculación con otras funciones de la Universidad La Universidad cuenta con mecanismos que vinculan la investigación con la docencia de pre y postgrado mediante una formación que fomenta la actividad investigativa desde el curriculum. El principal mecanismo en esta área lo constituye la realización de tesis de grado que comprende un trabajo de investigación en las áreas del saber propias de cada unidad. Para ello la Institución dispone de fondos de investigación interno, que permiten el financiamiento para el desarrollo de tesis. Asimismo, los proyectos (principalmente Fondecyt y DIN UCSC) son otra instancia de participación de estudiantes tesistas de pre y postgrado, así como en tareas de personal de apoyo. Entre 2015 y 2019, un número total de 325 estudiantes desarrollaron sus tesis de pre o postgrado en el marco de un proyecto de investigación interno o externo a la Universidad, y en total 101 artículos han sido publicados con participación de estudiantes en revistas indexadas (WoS, SciELO y Scopus). A nivel formativo, es necesario seguir vinculando y aumentar la participación de estudiantes en investigación. Especialmente relevante es avanzar hacia la innovación y emprendimiento en la formación técnica para dar valor agregado a la formación de ese nivel. La comunidad académica por su parte estima que la Universidad promueve la participación de estudiantes de pre y postgrado en actividades de investigación (académicos: 68%, estudiantes de pregrado: 70% y estudiantes de postgrado: 81%).

7.8.6. Impacto de la investigación En relación con el impacto de la investigación, la Universidad ha promovido la colaboración a través de redes y convenios interuniversitarios, lo que se puede relacionar con publicaciones en co-autoría en colaboración con académicos o científicos de otras latitudes. La investigación realizada por los académicos UCSC es reconocida por la comunidad nacional e internacional. En comparación con el grupo 2+i, los niveles de citación de la productividad científica en revistas Q1 son relevantes. Esto es coherente con los resultados esperados de la implementación de estrategias planificadas para el fomento de la investigación. La internacionalización es un desafío para mejorar en los niveles de impacto de la investigación, la asociación de académicos con pares extranjeros, el desarrollo de investigación en postgrados en colaboración con programas extranjeros, el desarrollo de convenios que propicien la investigación colaborativa, entre muchos otros.

7.8.7. Mecanismos de aseguramiento de la calidad en investigación En relación con el aseguramiento de la calidad de los procesos relacionados con investigación, innovación y postgrado, ellos están regulados por una serie de normativas institucionales y por las asesorías que prestan las comisiones que asesoran a la VRIP. Ello se evidencia en la implementación de fondos internos competitivos, en la postulación de proyectos externos que cumplen con criterios de admisibilidad, en la constitución de programas de postgrados con estándares que permiten su acreditación, y en la toma de decisiones que cautela el desarrollo de todas las áreas disciplinares, entre otras. La calidad es un valor que se aplica en la toma de decisiones, las que se procuran colegiadas y participativas.

277

ÁREA DE EVALUACIÓN: INVESTIGACIÓN

7.9. Síntesis de fortalezas y debilidades del área de investigación Fortalezas del área: 1. La decisión institucional de priorizar el área de investigación y asignar recursos para la implementación de estrategias, orientadas a impulsar la productividad científica a estándares disciplinares destacados, ha permitido lograr las metas definidas para el último quinquenio en su PDE. 2. La creación de la Vicerrectoría de Investigación y Postgrado ha favorecido la implementación de políticas y estrategias destinadas al impulso de la investigación en la UCSC. 3. La Universidad ha reforzado en calidad y cantidad su planta académica lo que le ha permitido una producción científica sostenida y el aumento de los programas de posgrados acreditados, destacando dos doctorados. 4. Las inversiones y recursos institucionales dispuestos para las actividades sistemáticas de investigación han sido incrementales en el tiempo y dan cuenta de su capacidad para dar soporte a sus proyectos estratégicos. 5. La infraestructura destinada a la investigación es suficiente en calidad y cantidad para sustentar su estado actual y su proyección permite asegurar el desarrollo de áreas emergentes, prioritarias y otras de interés institucional. 6. La Institución ha mejorado la adjudicabilidad de fondos externos para el desarrollo de la investigación, innovación y transferencia tecnológica como resultado del acompañamiento individualizado a los académicos en el proceso de postulación, aplicando criterios de calidad. 7. En su producción científica global en publicaciones y proyectos, la Universidad ha alcanzado resultados que la sitúan en el rango de instituciones acreditadas en investigación por cinco años.

Debilidades del área: 1. La Universidad se encuentra en niveles comparables con el grupo de universidades acreditadas en investigación. Sin embargo, los niveles de productividad de académicos (Publicaciones WoS/JCE) con grado de doctor se encuentran en la zona de menor desempeño. 2. La Universidad ha favorecido la generación de grupos espontáneos de investigación, pero requieren mayor soporte institucional para dar más oportunidades de colaboración y desarrollo. 3. Si bien existe un notable incremento en número de proyectos y productos en investigación básica no se observa una presencia equivalente en productos de carácter aplicado. 4. La actividad en investigación de los académicos presenta colaboración internacional. Sin embargo, aún es necesario mejorar los indicadores específicos de coautoría con académicos de instituciones internacionales, índice de impacto de citas y la atracción de postdoctorantes para aumentar la visibilidad de la UCSC fuera de Chile.

278

ÁREA DE EVALUACIÓN: INVESTIGACIÓN

7.10. Plan de mejoramiento del área de investigación DEBILIDAD

1La Universidad se encuentra en niveles comparables con el grupo de universidades acreditadas en investigación. Sin embargo, los niveles de productividad de académicos (Publicaciones WoS/JCE) con grado de doctor se encuentran en la zona de menor desempeño.

La Universidad ha favorecido la generación de grupos espontáneos de investigación, pero requieren mayor soporte institucional para dar más oportunidades de colaboración y desarrollo.

ACCIONES

FECHA

RESPONSABLE

Actualización de los sistemas informáticos de apoyo que genere reportes para la toma Diciembre 2021 de decisiones (Carrera académica con preferencia a la investigación)

DSI – VRIP

Creación e Implementación de un plan de capacitación en el área de investigación como parte de la inducción global en relación con los servicios de apoyo a la investigación orientado a los académicos nuevos

VRIP - DGP

Marzo 2021

Implementación de un sistema de mentorías para los académicos de menor productividad para orientar estratégicamente la carrera académica

Marzo 2021

VRIP - Unidad de Desarrollo Académico

Elaboración de incentivos a la productividad que asegure su proyección y considere la trayectoria individual de los académicos

Diciembre 2021

Prorrector, VRIPVRAF

Formulación e implementación de un programa de atracción de académicos productivos preferentemente en líneas emergentes y de prioridad institucional.

Diciembre 2021

VRIP-VRAF

Elaboración de normativa que regule el funcionamiento y la proyección de los grupos en diferentes áreas.

Agosto 2020

VRIP

Establecimiento de mecanismos de registro y monitoreo del quehacer de los grupos de Diciembre 2020 investigación

VRIP

Definición de apoyos institucionales para grupos reconocidos institucionalmente

VRIP

Diciembre 2020

279

INDICADORES ASOCIADOS

METAS

PLAZOS

Tasa de publicaciones por JCE doctor: Cantidad de publicaciones WoS /JCE con grado de doctor

1,5 WoS anual por JCE con grado de Doctor (Línea base: 1,28)

Diciembre 2025

Tasa de productividad por grupo: Número de productos de investigación, innovación o transferencia tecnológica / total de grupos

4 productos por grupo (Sin línea base)

Diciembre 2023

ÁREA DE EVALUACIÓN: INVESTIGACIÓN

DEBILIDAD

Si bien existe un notable incremento en número de proyectos y productos en investigación básica no se observa una presencia equivalente en productos de carácter aplicado.

La actividad en investigación de los académicos presenta colaboración internacional. Sin embargo, aún es necesario mejorar los indicadores específicos de coautoría con académicos de instituciones internacionales, índice de impacto de citas y la atracción de postdoctorantes para aumentar la visibilidad de la UCSC fuera de Chile.

227

ACCIONES Incorporación de productos de innovación y transferencia tecnológica en el Compromiso de Desempeño Académico, Evaluación Académica y Categorización Contratación de profesionales de apoyo a la innovación y transferencia tecnológica.

FECHA

Julio 2020

RESPONSABLE

INDICADORES ASOCIADOS

METAS

PLAZOS

Número de productos de innovación adjudicados en el quinquenio

60 productos de innovación adjudicados en el quinquenio (Línea base: 22)

2024

Número de productos de Investigación e Innovación de cooperación internacional227

8 productos de Investigación e Innovación de cooperación internacional en el año (Línea base: 3)

Diciembre 2025

VRA-DINN -UP

2021 en adelante

DINN – UP

Implementación de Plan de capacitación y en el apoyo para el desarrollo de la A partir de julio 2021 innovación y transferencia tecnológica para los académicos

DINN-DP-UP

Análisis y diagnóstico de la internacionalización de la investigación

Diciembre 2020

VRIP-Dirección de Biblioteca

Diseño, difusión y ejecución de plan focalizado de internacionalización de la actividad de investigación, innovación y postgrado

Julio 2021 Diseño y Difusión Diciembre 2021 Ejecución

VRIP-Dirección de Relaciones Institucional

Establecimiento e implementación de mecanismos de financiamiento de la internacionalización para la Investigación, Innovación y el Postgrado.

Noviembre 2021 Establecimiento a partir de marzo 2022 Implementación

VRIP-VRAF

Productos de Innovación considera solicitudes de patentes de invención, registros de derecho de autor, contratos de licencia, contratos tecnológicos, Proyectos de I+D+i+e

280

ÁREA DE EVALUACIÓN: VINCULACIÓN CON EL MEDIO

8. ÁREA DE EVALUACIÓN: VINCULACIÓN CON EL MEDIO

281

ÁREA DE EVALUACIÓN: VINCULACIÓN CON EL MEDIO

8. Área de Evaluación: Vinculación con el Medio 8.1. Presentación del área Una de las principales aspiraciones de la Universidad Católica de la Santísima Concepción, desde sus inicios como Sede Regional Talcahuano de la Pontificia Universidad Católica de Chile, es ser una institución orientada al servicio del bien común mediante la búsqueda de la verdad a través del cultivo del saber y la educación. Para lograrlo, la Universidad ha recorrido un largo camino desde que obtuvo su autonomía. En 1991, incorporó en sus documentos rectores, Estatutos y Declaración de Principios, el anhelo de vincularse con su entorno, otorgar oportunidades académicas a quienes no podían acceder a una Institución de Educación Superior y entregar también opciones de desarrollo cultural con un modelo educativo diferenciador. Como se señaló en el Marco de Referencia, comentado al inicio de este informe, la UCSC orienta sus esfuerzos de vinculación con la creación de carreras y programas que respondan a las necesidades de la región en la que está inserta. De esta forma, nacen las primeras carreras pertenecientes al ámbito de la pedagogía. Así también, las actividades de extensión cultural son un foco importante para una institución que aspira a aportar al desarrollo integral de la persona humana y del entorno en el cual está situada. En la siguiente figura se presenta una visualización cronológica con los principales hitos que se han marcado el desarrollo de la Vinculación desde la creación de la Vicerrectoría en 2008.

Figura 46.

Línea de tiempo hitos del área de vinculación

Tal como grafica la figura, en enero de 2008 se crea la Vicerrectoría de Vinculación con la Sociedad228, la cual tuvo por misión planificar, proponer, coordinar, supervisar y apoyar a las diversas unidades de la Universidad en todos los aspectos relacionados con la actividad de extensión, difusión y comunicación. Con todo ello, se busca el posicionamiento de la imagen institucional en el medio interno y externo, y el fomento y mantención de los vínculos institucionales con el entorno nacional e internacional. En julio de 2014, se decreta la Política de Vinculación con el Medio de la UCSC la cual estableció que la vinculación busca, con las capacidades de la Universidad, ser un instrumento para servir, influir y transformar el medio de acuerdo a su proyecto educativo, mediante un conjunto de interacciones formales y sistemáticas (…) Estas interacciones se realizan en un marco de colaboración y aprendizaje bidireccional (...) aportando a la docencia, la investigación y a la vida universitaria en general229. En enero de 2015, se instala el modelo de vinculación de la Universidad, el cual orienta la forma en que las diferentes instancias y estructuras de la UCSC se ordenaban, relacionaban e interactuaban con el medio externo relevante, así 228

Ver anexo V-01. Normativa de estructura Vicerrectoría de Vinculación con el Medio. Revisar Decreto de Rectoría N°04-2008. Créase la Vicerrectoría de Vinculación con la Sociedad de la UCSC. 229 Anexo V-03. Decreto de Rectoría N°59-2014. Aprueba la Política de Vinculación con el Medio de la Universidad.

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ÁREA DE EVALUACIÓN: VINCULACIÓN CON EL MEDIO

como su implementación a través de programas e iniciativas. Para la operacionalización de estos fines en marzo de 2016 se crea el Comité de Vinculación, el cual apoya y asesora la gestión de la Vicerrectoría. La Universidad en su constante proceso reflexivo y de mejoramiento continuo revisó, durante el 2018, el área de vinculación en torno al concepto de bidireccionalidad y contribución al desarrollo del territorio. Ello se tradujo en 2019 en la implementación de modificaciones y actualizaciones que consideraron desde su política y modelo hasta la reestructuración de la Vicerrectoría de Vinculación con la Sociedad, la cual pasa a denominarse Vicerrectoría de Vinculación con el Medio. De este modo, la actualización de la Política de Vinculación eleva la bidireccionalidad y la transversalidad a nivel de principio y la actualización del Modelo de Vinculación intenciona el encuentro, en un espacio de colaboración, entre la comunidad universitaria y los distintos agentes del mundo externo. Para ello ha creado un proceso sistematizado que propicia la generación de conocimientos y beneficios mutuos, y a su vez, permite retroalimentar de manera continua aquello que la Universidad entrega al medio a través de la docencia, I+D+i+e230, cooperación y extensión. De la reestructuración de la Vicerrectoría de Vinculación surge la Dirección de Vinculación y Monitoreo231. Esta repartición gestiona, fomenta, promueve y facilita la articulación y coordinación de las acciones de vinculación con las distintas unidades de la Universidad para fortalecer el Modelo de Vinculación, mediante la sistematización, seguimiento y monitoreo. Asimismo, se crea la Dirección de Formación Continua y Desarrollo Permanente232 como otra forma de vinculación universitaria que permite, además, contribuir a la diversificación de ingresos. Por otra parte, y con la finalidad de garantizar coherencia entre la nueva política, modelo, y las acciones e interacciones de vinculación que lleva a cabo la Universidad, se procedió a la actualización de las bases de los fondos concursables que promueve la colaboración, de manera que las mismas incorporen los elementos para fortalecer el tránsito de acciones unidireccional a interacciones bidireccional. Un desafío importante que enfrentó la UCSC, lo constituyó la sistematización y registro del cúmulo, variedad y heterogeneidad de actividades que en esta área venía desarrollando la universidad. Por lo que se encuentra en proceso de generar un sistema de registro de las actividades de vinculación con el medio a fin de avanzar en sistematizar su medición y monitoreo. Para esto, cuenta con un grupo de indicadores provenientes del Plan de Desarrollo Estratégico Institucional y los propios del área. Estos últimos, se encontrarán disponibles en una plataforma informática la cual se encuentra en etapa de implementación, para centralizar la información de las acciones e interacciones realizadas en las distintas sedes y unidades de la Universidad, de manera de facilitar el análisis y gestión de estas. Todo lo anterior ha permitido el desarrollo de un modelo conceptual que integra de manera lógica y sistemática una variedad de acciones de trabajo colaborativo y co-creativo. Esto ha llevado a identificar y priorizar áreas de relación directa, enfatizando la vinculación con el medio como una instancia de aprendizaje, crecimiento y desarrollo recíproco permanente entre la Universidad y su entorno, tanto regional como nacional e internacional.

230

Investigación, desarrollo, innovación y emprendimiento. Anexo V-04. Decreto de Rectoría N°95-2019. Establece funciones y estructura de la Dirección de Vinculación y Monitoreo dependiente de la Vicerrectoría de Vinculación con el Medio. 232 Anexo V-05. Decreto de Rectoría N°96-2019. Establece funciones y estructura de la Dirección de Formación Continua y Desarrollo Permanente dependiente de la Vicerrectoría de Vinculación con el Medio. 231

283

ÁREA DE EVALUACIÓN: VINCULACIÓN CON EL MEDIO

8.2. Propósitos, política del área vinculación con el medio y mecanismos de aseguramiento de la calidad La Vinculación con el Medio es un área prioritaria para la UCSC. Ya desde su Declaración de Principios en 1991 se establece que “la Universidad tiene una vocación de servicio del bien común (...) y se compromete a esforzarse por detectar las necesidades del país y sus posibles soluciones, dentro de su esfera propia de actividad, en forma de ayudar a la tarea de todos los chilenos de ir realizando las grandes metas históricas de la comunidad nacional”. Como se ha señalado, en 2014 se formaliza la primera Política de Vinculación con el Medio, la cual establece los siguientes propósitos: • • •

Aportar al mejoramiento continuo de las actividades de docencia e investigación, a partir de la interacción con el medio externo. Colaborar en el proceso de formación integral de estudiantes, personas e instituciones, mediante el establecimiento de relaciones permanentes con el medio externo. Contribuir al desarrollo social, económico y cultural del medio externo, de acuerdo con las necesidades identificadas, y conforme a las capacidades instaladas de la Universidad.

En consideración con las demandas del medio interno y externo, incluida las exigencias de la nueva Ley de Educación Superior y como parte de su quehacer, la UCSC evalúa su Política de Vinculación, según el artículo 81 de la Ley de Aseguramiento de la Calidad que establece de manera explícita la condición bidireccional. Esta reflexión se centra en el cambio de paradigma sobre el sentido de la vinculación, que transita desde una construcción y transmisión de conocimiento de manera vertical y unidireccional, a una comprensión horizontal y bidireccional de las acciones, para generar conocimiento en conjunto con el entorno significativo. Coherente con lo anterior, y como parte del proceso de mejoramiento continuo, el trabajo de análisis y reflexión tuvo en consideración un conjunto de documentos y experiencias en materia de vinculación, tanto de la propia Institución como de otras comunidades educativas. El proceso se inició por el Comité de Vinculación Institucional y culminó el 24 de enero de 2019233. La política actualizada define la Vinculación con el Medio como “el conjunto de acciones e interacciones que la Universidad realiza con los distintos grupos de interés, desde sus valores y principios, para generar un espacio de colaboración y contribución a la sociedad”. Asimismo, establece los distintos grupos de interés de su entorno significativo, declarados en el Plan de Desarrollo Estratégico Institucional. También señala expresamente cuál es el aporte de la Vinculación con el medio, a saber: "Contribuir al mejoramiento de la calidad y pertinencia de la docencia e investigación que realiza la Universidad y a la legitimación de la organización con su entorno significativo para generar beneficios mutuos". A su vez, se establecen los diferentes ámbitos en los cuales se puede llevar adelante la vinculación: social, educacional, científico, productivo, tecnológico, artístico y profesional; y las formas de realizarla. La política explicita los principios rectores que permiten asegurar que las interacciones que la Universidad mantiene con el medio sean coherentes con la Misión, Visión, valores y normas de la Institución. Los principios se presentan y definen en la siguiente tabla.

233

Anexo V-06. Decreto de Rectoría N°17-2019 Actualiza la Política de Vinculación con el Medio.

284

ÁREA DE EVALUACIÓN: VINCULACIÓN CON EL MEDIO

Tabla 104.

Principios de Política de Vinculación con el Medio

Principios Identidad Transversalidad Colaboración Bidireccionalidad Pertinencia Periodicidad Evaluación Adaptabilidad

Descripción El conjunto de interacciones que la Universidad mantiene con el medio, deben ser coherentes con la Misión, Visión, valores y normas de la Institución. La vinculación con el medio es un área transversal y de responsabilidad compartida de todas las instancias de la Universidad Católica de la Santísima Concepción del quehacer académico y/o administrativo. La vinculación es un proceso de coordinación y articulación con todo o parte de la comunidad universitaria. Las instancias de vinculación que ejecuta la Universidad se basan en un proceso de diálogo permanente con la sociedad, en la búsqueda de oportunidades y espacios recíprocos que constituyan un beneficio mutuo. La Universidad requiere vincularse con el entorno sobre la base de los saberes y capacidades propias y distintivas de su quehacer. La Universidad requiere de una constante y sistemática interacción con el medio en la cual desarrolla sus acciones e interacciones, para el debido cumplimiento de la misión institucional. La vinculación con el medio es evaluada en su gestión y contribución de acuerdo con los instrumentos e indicadores definidos por la Institución. La vinculación con el medio debe poseer la flexibilidad suficiente para adaptarse a los cambios y complejidades del entorno.

Fuente: Secretaría General

La actualización de la política en los términos señalados necesariamente conduce a la revisión del modelo de vinculación con el medio existente en la Universidad. Dicha revisión y proceso de modificación y actualización, trajo como resultado que el actual modelo de vinculación contemple la bidireccionalidad y la necesaria adaptabilidad para ajustarse a un medio dinámico y a sus múltiples necesidades. Así, del encuentro entre la comunidad UCSC y el medio externo surgen nuevos conocimientos y aprendizajes, que la Universidad espera incorporar para contribuir a la calidad y pertinencia de su quehacer. Este modelo será revisado en detalle en el apartado 8.4 del presente capítulo.

8.2.1. Mecanismos de Aseguramiento de la Calidad en el área de Vinculación con el Medio Los mecanismos de mejoramiento continuo del área de vinculación con el medio son parte del Ecosistema de Aseguramiento de la Calidad de la Institución, descritos en el apartado 5.4.1 del área de Gestión Institucional. La política de vinculación define el marco de acción a partir de los propósitos institucionales e identifica el medio relevante y los ámbitos en los cuales puede dar respuesta a las necesidades o demandas del medio. A su vez, la gestión de la vinculación con el medio establece objetivos claros alineados con las actividades institucionales y contempla los recursos para el cumplimiento de estos. Con el objetivo de orientar la forma en que las diferentes instancias y estructuras se relacionan e interactúan con el medio externo relevante, la UCSC cuenta con un Modelo de Vinculación234 actualizado que permite focalizar los esfuerzos en aquellas actividades que contribuyen a las áreas definidas por la Universidad. Para el aseguramiento de la calidad en esta área, la Universidad establece procesos de evaluación de los efectos de las actividades de Vinculación en el medio relevante, de la interacción entre la función de la 234

Modelo de Vinculación explicado en el numerando 8.4.

285

ÁREA DE EVALUACIÓN: VINCULACIÓN CON EL MEDIO

Vinculación con el Medio (VcM), de las otras funciones institucionales, y dispone de procesos para llevar a cabo los ajustes necesarios. De esta manera y para la verificación del aporte de la vinculación al cumplimiento de la Misión y el logro de la Visión Institucional, la Institución identifica cuatro fases:

Fase 1. Planificación de las actividades de acuerdo con la Política y Modelo de Vinculación de la UCSC Para la organización y ejecución de las actividades de vinculación con el medio existen herramientas de planificación que permiten focalizar los esfuerzos de la comunidad universitaria en pro de los propósitos definidos por la Institución. Estos son: • • • •

Plan de Desarrollo Estratégico Institucional Plan Estratégico de facultades e institutos Plan Estratégico de direcciones administrativas Compromiso de Desempeño Académico y Administrativo

En el PDE 2017-2021 el área de vinculación está contenido en el foco 3 Aporte al desarrollo de la comunidad local y nacional con 4 objetivos estratégicos, 12 estrategias prioritarias y 9 indicadores. Una vez actualizada la Política y el Modelo de Vinculación y establecida la transversalidad del área, se registra contribución en los otros tres focos del PDE. Este instrumento es la base para que unidades académicas y administrativas, coordinen sus planificaciones, respetando los focos ya definidos a nivel institucional. En las facultades e institutos y las direcciones administrativas el despliegue de la planificación a niveles más operativos se facilita, como se ha comentado en los capítulos previos, a través de la suscripción de los Compromisos de Desempeño Académico (CDA). Dicha herramienta permite los académicos planificar sus actividades de acuerdo con en el plan individual y los objetivos de cada unidad. Con esa información es posible generar los apoyos, así como contar con información para los procesos de monitoreo, seguimiento y evaluación.

Fase 2. Registros y reconocimiento de las actividades de vinculación Para el registro de las acciones e interacciones del área, la Universidad dispone de distintos sistemas de soporte (Sistema Consolidado de Información Académica, Sistema de Registro de Actividades Académicas, Sistema de Gestión de Proyectos Internos y otros) que permiten el almacenamiento y procesamiento de datos, generando información para la toma de decisiones235. Para los efectos de mejorar el registro de las actividades de vinculación, se modifica el Sistema de Registro de Actividades Académicas para incorporar información cualitativa como territorio, público objetivo, retroalimentación, levantamiento de necesidades y co-creación. Asimismo, se desarrolla una plataforma de apoyo a la gestión de la Vicerrectoría de Vinculación con el Medio, la cual permitirá concentrar las actividades de vinculación que realice la Universidad, con el fin de poder monitorear su coherencia con el Modelo y distinguir la contribución interna y externa. Así también, las acciones e interacciones de vinculación son reconocidas tanto en el CDA como en la Carrera Académica.

235

Ver Capítulo 5. Apartado 5.8.1 Sistemas informáticos institucionales.

286

ÁREA DE EVALUACIÓN: VINCULACIÓN CON EL MEDIO

Fase 3. Seguimiento y monitoreo de las acciones e indicadores institucionales de vinculación con el medio Para efectuar el monitoreo y evaluación de la vinculación, la UCSC cuenta con indicadores coherentes con las áreas de docencia, investigación y cooperación/extensión, los que posteriormente se visualizarán en la plataforma de vinculación. Esta herramienta facilitará a la nueva Dirección de Vinculación y Monitoreo el proceso de seguimiento y medición. Para la definición de estos indicadores, el equipo del área, en conjunto con la Dirección de Gestión Estratégica, evaluó los existentes en relación con las nuevas exigencias de la CNA y el nuevo Modelo de Vinculación, lo que permitió realizar ajuste de manera responder a la medición de las nuevas exigencias. Adicionalmente, la UCSC dispone de una serie de instrumentos, normativas e instancias que contribuyen a dar soporte a la toma de decisiones en el ámbito de la vinculación, tal como se visualiza en la siguiente tabla. Tabla 105.

Normativa comité y comisiones asesoras de la VRVM y sus alcances236

Ítem

Decreto

Comité de Vinculación Institucional

D.R. N°159/2019

Consejo de Desarrollo de la UCSC

D.R. N°187/2017

Comité Institucional de Difusión

D.R. N°23/2O13

Reglamento de Fondo de Apoyo a la Extensión Académica

D.R. N°46/2016

Comité Alumni

D.R. N°191/2019

Comité Editorial Reglamento sobre convenios

D.R. N°10/2019 D.R. N°214/2019

Alcances Revisa, evalúa y propone modificaciones a la Vicerrectoría de Vinculación con la finalidad de fortalecer, orientar y articular, a nivel institucional, la política, el modelo y las acciones e interacciones de vinculación con el medio desarrolladas por la Universidad. Brinda una mirada externa del quehacer de la Universidad, particularmente en el área de vinculación, sobre el posicionamiento de ésta a nivel regional y nacional con el sector público y privado. Propone estrategias y acciones que promuevan los programas de pregrado y técnicos que ofrece la Universidad, en procura de una mayor vinculación con establecimientos de enseñanza media, especialmente de la Iglesia Católica. Del mismo modo, evalúa técnica y económicamente el plan anual de difusión de estos programas para responder al cumplimiento de los propósitos institucionales y metas de la planificación estratégica institucional. Establece los requisitos, procedimiento de postulación y adjudicación, así como los responsables de la administración del Fondo de Apoyo a los Proyectos de Extensión Académica. La administración de los recursos estará a cargo de la Dirección de Extensión Académica y Servicios, y su uso está sujeto a las normas de control financiero existentes en la Universidad Católica de la Santísima Concepción. Busca fomentar, analizar, evaluar y velar por la coordinación institucional de las diversas actividades de vinculación con exalumnos (egresados y/ titulados) y empleadores, a la luz de la misión institucional, las políticas vinculación, los lineamientos y metas establecidas en la Planificación Estratégica Institucional, y las particularidades de cada unidad académica. Asesora y establece criterios editoriales de la Universidad y apoya las actividades de gestión que son propias del campo editorial. Implementa un programa de actividades de colaboración e interés recíproco en ámbitos acordes a la misión institucional, Proyecto Educativo y Plan de Desarrollo

236

Ver anexo V-02. Decreto de Rectoría N°159-2019 Modifica Reglamento del Comité de Vinculación Institucional y establece texto refundido y Anexo V-07. Normativa Comité y Comisiones asesoras de la Vicerrectoría de Vinculación con el Medio: Decreto de Rectoría N°183-2017 Establece objetivo, estructura y funciones del Consejo de Desarrollo de la UCSC; Decreto de Rectoría N°23-2O13 Modifica la composición del Comité Institucional de Difusión y establece su texto refundido; Decreto de Rectoría N°46-2016 Establece Reglamento del concurso interno del Fondo de Apoyo a los proyectos de Extensión Académica y su administración; Decreto de Rectoría N°191-2019 Establece Comité Alumni-UCSC y su Reglamento; Decreto de Rectoría N°10-2019 Modifica Reglamento de la Editorial y del procedimiento de publicaciones de la Universidad y formula texto refundido; Decreto de Rectoría N°214-2019 Modifica Reglamento sobre convenios a suscribir por la UCSC y otorga texto refundido; Decreto de Rectoría N°16-2006 Crea el Centro Regional de Estudios Ambientales (CREA) de la UCSC; Resolución de Vicerrectoría de Vinculación con la Sociedad N°01-2018 Nombra miembros integrantes del Comité del Fondo de Apoyo a Seminarios; Decreto de Rectoría N°103-2008 Crea el Comité Institucional de Extensión Artística y Cultural y el Comité Institucional de Difusión.

287

ÁREA DE EVALUACIÓN: VINCULACIÓN CON EL MEDIO

Ítem

Decreto

Comité Directivo CREA

D.R. N°16/2006

Comité del fondo de apoyo a los proyectos de extensión académica.

R. VRVS N°01/2018

Comité Institucional de Extensión Artística y Cultural

D.R. N°103/2008

Alcances Estratégico, ya sea para desarrollar actividades de índole académica, investigación, vinculación, extensión y/o servicios. Vela por el buen funcionamiento administrativo del Centro; analiza su comportamiento financiero y del adecuado desarrollo de proyectos; apoya las acciones que le permitan cumplir con el objetivo para el cual fue creado y entrega servicios a empresas de la región y del país. Revisa y evalúa técnicamente las iniciativas postuladas al Fondo y proponer modificaciones a la Dirección de Extensión Académica y Servicios sobre los distintos instrumentos de evaluación utilizados en cada convocatoria. Su objetivo es fortalecer, orientar y articular a nivel institucional el Fondo de Apoyo a Seminarios, la Política, el Modelo y las acciones e interacciones de vinculación con el medio desarrolladas por la Universidad. Propone estrategias y acciones que promuevan las actividades artísticas y culturales de la Universidad en procura de una mayor vinculación interna y externa. Evalúa técnica y económicamente el plan anual de extensión artística y cultural de la Universidad que comprenda las iniciativas de las unidades académicas y que responda al cumplimiento de los propósitos institucionales con calidad. Colabora en la búsqueda de recursos y financiamiento externo disponibles para proyectos o actividades artísticas y culturales y en la difusión a la comunidad académica para acrecentar esta vinculación.

Fuente: Secretaría General

Para conocer su nivel de posicionamiento, la Universidad ha participado del estudio anual de imagen sobre las universidades de la región, realizado por una empresa externa, lo que será analizado en el apartado 8.11 Evaluación, resultados y monitoreo de la vinculación con el medio.

Fase 4. Retroalimentación y mejoramiento continuo Los mecanismos antes descritos y las encuestas de satisfacción de actividades de vinculación e informes de evaluación que genera y recopila la Dirección de Gestión Estratégica y, la Dirección de Vinculación y Monitoreo permiten que la Institución cuente con información cuantitativa y cualitativa relevante. Ello posibilita el análisis para optimizar sus procesos a través de acciones de mejoramiento, acordes con la política institucional de aseguramiento de calidad. Las principales acciones de mejoramiento continuo que se han realizado en Vinculación con el Medio desde el segundo semestre del 2018 son: • • • • • • •

Ajuste de la Política y del Modelo de Vinculación. Modificación de la Estructura de la Vicerrectoría de Vinculación con el Medio. Generación de indicadores para la medición de la contribución de las acciones e interacciones de vinculación. Actualización de las bases de concurso de fondos internos. Incorporación de encuesta de satisfacción en los programas, acciones, interacciones y fondos concursables. Complementación de los sistemas de registro con atributos cualitativos que aportan a la generación de información para medir la Vinculación. Revisión y ajuste de los productos y actividades priorizados institucionalmente en el CDA para el área de vinculación con el medio.

288

ÁREA DE EVALUACIÓN: VINCULACIÓN CON EL MEDIO

• •

Inclusión de actividades de doble tributación (vinculación-docencia, vinculación-investigación) en las actividades consideradas en las pautas de categorización con perfil preferente en docencia o investigación. Creación y poblamiento de una plataforma que permite el almacenamiento y procesamiento de datos para la generación de información y toma de decisiones.

8.3. Estructura organizacional para el área de Vinculación con el Medio La Vicerrectoría de Vinculación con el Medio (VRVM) aborda los desafíos que impone la interacción del medio externo e interno con un enfoque bidireccional. Para ello requiere de una estructura orgánica, que permita dar cumplimiento a dicho cometido. Por lo anterior durante el 2018, se lleva adelante un proceso de análisis y reflexión como parte del mejoramiento continuo, detectando los siguientes desafíos: • • • • •

Avanzar en el cumplimiento de las exigencias de bidireccionalidad en las actividades de vinculación que realiza la Universidad Avanzar en la medición de la contribución de las actividades institucionales de vinculación Fortalecer los servicios y formación continua de la Universidad con programas pertinentes a las necesidades del entorno Posicionar la Universidad en el ámbito local, regional, nacional e internacional desde su quehacer Mejorar los mecanismos de difusión y articulación entre las facultades, institutos y unidades académicas con el entorno

La Vicerrectoría de Vinculación con el Medio tiene como propósito planificar, gestionar, proponer, coordinar, articular, monitorear, medir y apoyar a las diversas unidades de la Universidad en todos los aspectos relacionados con las acciones e interacciones de vinculación, extensión, difusión, servicios y formación continua, con su entorno significativo, constituido por los distintos grupos de interés de carácter local, regional, nacional e internacional. Con ello, se busca generar un espacio de colaboración y beneficios mutuos que contribuyan a la calidad y pertinencia de la docencia e investigación que realiza la Universidad, así como constituirse en un actor relevante reconocido por el medio. La Vicerrectoría cuenta con una estructura orgánica que apoya el trabajo de esta área en la Universidad. La nueva estructura de la VRVM se grafica en la siguiente figura:

Figura 47.

Estructura de la Vicerrectoría de Vinculación con el Medio y sus direcciones 289

ÁREA DE EVALUACIÓN: VINCULACIÓN CON EL MEDIO

Para cumplir sus propósitos, la Vicerrectoría cuenta con una estructura integrada por 6 direcciones, 13 unidades y 3 centros, encargados de apoyar, a través de una serie de mecanismos y procedimientos establecidos, el trabajo desarrollado por la Universidad. Dirección de Vinculación y Monitoreo237 tiene por objetivo gestionar, fomentar, promover y facilitar la articulación y coordinación con las distintas unidades de la Universidad y el fortalecimiento del Modelo de Vinculación, su sistematización, seguimiento y monitoreo de las acciones e interacciones que la Universidad realiza con su entorno significativo. Cuenta con dos Unidades: Vinculación, y Monitoreo y Seguimiento. La primera articula y coordina el modelo de vinculación para la generación de redes, levantamiento de necesidades del medio, y la colaboración entre la comunidad académica y el medio externo. La segunda tiene por tarea generar y levantar información y comparación de datos respecto de la ejecución del modelo de vinculación para el monitoreo y seguimiento. Dirección de Extensión Académica y de Servicios tiene como objetivo vincular y articular las capacidades académicas y profesionales de la Institución con las necesidades del entorno, a través del desarrollo de proyectos y servicios a organizaciones públicas y privadas de interés territorial e impacto social que contribuyan al desarrollo regional y nacional con sello UCSC. Esta dirección tiene bajo su tutela, centros dedicados a la solución de problemas del entorno, los cuales se encuentran alineados con las áreas prioritarias preferentes de investigación definidas por la Universidad y con la Estrategia Regional de Desarrollo 2015-2030 del Biobío. Ellos contribuyen, además, a la diversificación de las fuentes de ingresos de la Institución. Estos centros son los siguientes: •

• •

Centro Regional de Estudios Ambientales (CREA): su objetivo es generar servicios de asistencia científico-técnica, gestión y educación ambiental que, mediante una visión y comprensión amplia del ambiente, contribuye en la búsqueda de la sustentabilidad de los recursos renovables y del entorno. Su quehacer se enmarca principalmente en dar respuesta a las interrogantes ambientales de los sectores productivos, tanto regional como nacional. Para ello, el Centro desarrolla las áreas de ecotoxicología y medio ambiente- En específico cuenta con un laboratorio de inspección y ensayo que presta servicios de muestreo y análisis químico, orientado a la certificación de la calidad de diversos productos pesqueros de exportación y al monitoreo medioambiental de la industria en general. Centro de Investigación Marítimo Portuario (CIMP): su objetivo es generar y difundir conocimiento, desarrollar tecnologías aplicadas a las zonas costeras, portuarias y sector logístico de la región y del país. Centro de Estudios y Desarrollo Asia Pacífico (CEDAP): su fin es contribuir desde una perspectiva global, a la integración de la región del Biobío y del sur de Chile con el Asia Pacífico. Asimismo, busca facilitar a las pequeñas y medianas empresas el acceso a oportunidades que representan dichos mercados, a través de consultorías y asistencias técnicas, difusión de idiomas y cultura, gestión de misiones tecnológicas y elaboración de programas de capacitación en gestión de negocios internacionales.

Dirección de Difusión tiene por objetivo difundir, gestionar, fomentar, promover la oferta académica y facilitar la difusión de carreras de pregrado con los distintos establecimientos educacionales en el país y generar espacios donde jóvenes estudiantes de Enseñanza Media puedan acceder a herramientas y experiencias propias de la vida universitaria. Además, diseña y ejecuta planes de promoción institucional de oferta de programas de postgrado y formación continua de la Universidad. 237

Ver anexo V-04. Decreto de Rectoría N°95-2019. Establece funciones y estructura de la Dirección de Vinculación Y monitoreo dependiente la de Vicerrectoría de Vinculación con el Medio.

290

ÁREA DE EVALUACIÓN: VINCULACIÓN CON EL MEDIO

La Dirección cuenta con la Unidad de Difusión y Oferta Académica, que tiene por finalidad principal desarrollar, promover y, coordinar la difusión y vinculación institucional con los diferentes establecimientos educacionales de la región y del país. Dirección de Relaciones Institucionales tiene como objetivo promover oportunidades de movilidad de estudiantes y académicos de la UCSC. Asimismo, apoya los procesos de vinculación con sus exalumnos y aquellas instituciones públicas y privadas regionales, nacionales e internacionales de interés institucional, con el fin de generar espacios de cooperación que favorezcan el desarrollo de la Universidad. La gestión y formalización de las alianzas permite la movilidad académica, investigación colaborativa, prácticas profesionales, articulación de estudios, docencia asistencial, entre otros. La Dirección cuenta con tres unidades, Movilidad Académica, Egresados y Empleabilidad, y Redes. La primera promueve y potencia la internacionalización y desarrollo de la movilidad estudiantil a todos sus niveles, desde y hacia la UCSC. La segunda tiene por tarea la vinculación con los exalumnos y aquellos estudiantes que están por egresar, a través de diversas iniciativas y actividades como aquellas que aportan a la inserción laboral. La unidad de Redes y convenios promueve la suscripción y formalización de acuerdos entre la Universidad y organismos públicos y privados, nacionales e internacionales. Dirección de Extensión Artística y Cultural, tiene como objetivo contribuir al cultivo, difusión y fomento del desarrollo de las diferentes disciplinas artísticas y culturales. Vincula de manera asociativa a estudiantes, académicos y administrativos, así como a la comunidad regional. Para el logro del objetivo, la dirección cuenta con dos Unidades: Gestión Artística y Cultural, y Gestión de Redes y Recursos Culturales. La primera genera y sistematiza la planificación, difusión, ejecución y evaluación de la oferta artística y cultural que ofrece la Universidad. La segunda genera y desarrolla vínculos artísticos y culturales, internos y externos para la colaboración. Dirección de Formación Continua y Desarrollo Permanente238 tiene por objetivo gestionar, proponer, fomentar el desarrollo profesional y contribuir a la diversificación de ingresos, a través de la creación de diplomados, capacitaciones, asistencias técnicas, certificaciones, presenciales y en línea pertinente a las necesidades del entorno. Se estructura en cuatro unidades: Unidad de Creación de Programas, Unidad de Gestión y Admisión de Formación Continua, Unidad de Capacitaciones y Asistencias Técnicas Educativas, Unidad Online y otras Áreas de Formación. La Unidad de Creación de Programas es la encargada de supervisar la construcción curricular de programas y velar por el cumplimiento de los estándares de calidad y sustentabilidad del Proyecto y el Modelo Educativo Institucional. La unidad de Gestión y Admisión tiene por tarea la coordinación académica de los programas a cargo de la Dirección y el apoyo transversal a la gestión y admisión de todos los programas. La unidad de Capacitaciones y Asistencias Técnicas Educativas contribuye a la gestión de las actividades de capacitación y a los servicios de asesorías técnicas educativas. La Unidad On line y otras Áreas de Formación desarrolla la oferta de los programas de formación continua y visualiza nuevas oportunidades para diversificar las propuestas formativas en todos los ámbitos. A la VRVM se adscribe la Editorial UCSC, que tiene por objetivo contribuir a la difusión del conocimiento mediante la publicación y promoción de publicaciones preferentemente científicas de sus académicos y docentes, en todas las áreas del saber, en el marco de los principios y valores que sustentan la Universidad.

238

Ver anexo V-05. Decreto de Rectoría N°96-2019 Establece funciones y estructura de la Dirección de Formación Continua y Desarrollo Permanente dependiente de la Vicerrectoría de Vinculación con la Sociedad.

291

ÁREA DE EVALUACIÓN: VINCULACIÓN CON EL MEDIO

La VRVM cuenta con un Asesor Técnico que apoya al Vicerrector en la gestión, toma de decisiones, coordinación interna, planificación y manejo financiero, entre otras materias específicas.

8.3.1. Estructura de apoyo para la vinculación Para complementar el trabajo de la Vicerrectoría existen instancias que tienen como objetivo principal asesorar y apoyar a la Universidad y a la Vicerrectoría en la ejecución de las acciones e interacciones de vinculación con el entorno.

Unidades Administrativas y Académicas La transversalidad de la vinculación al interior de la UCSC se refleja en que direcciones de otras Vicerrectorías contemplan dentro de sus funciones acciones con alcances en vinculación como la Dirección de Docencia e Innovación, entre otras. Dentro de estas se encuentra la programación, supervisión, registro, seguimiento y evaluación del desarrollo de actividades, y los soportes necesarios para la realización de estas, tal como se refleja en el modelo de vinculación, desarrollado en el apartado 8.4 del presente informe. Asimismo, las facultades e Institutos generan y gestionan las acciones de vinculación y metas asociadas al área en el Plan de Desarrollo de cada Unidad Académica. Al interior de las unidades académicas, son los departamentos, programas y carreras los llamados a realizar vinculación con el medio, según lo establece las Orientaciones de la Estructura de las Facultades239.

Instancias de apoyo y asesoramiento Las decisiones institucionales sobre Vinculación se toman de manera colegiada, orientada por organismos asesores que proveen retroalimentación del medio externo. Comité Institucional de Vinculación con el Medio: instancia de análisis y asesoría para el fortalecimiento de las actividades de vinculación que desarrollan las unidades académicas, los académicos y otras entidades institucionales. Su función es apoyar a la VRVM en aquellos aspectos que digan relación con el fortalecimiento, orientación y articulación de las actividades de vinculación desarrolladas por la Universidad. Igualmente apoya con opiniones y/o recomendaciones necesarias para la adecuada generación y/o ejecución de éstas. Con el propósito de reforzar el trabajo del Comité para que cuente con retroalimentación oportuna de la pertinencia de su accionar en vinculación, se modifica, mediante Decreto de Rectoría N°159/2019240, para incorporar a representantes externos del mundo público, privado. Asimismo, participa un exalumno de la Universidad como miembros permanentes. El Comité está integrado por: •

Vicerrector de Vinculación con el Medio, quien lo preside

239

Ver anexo G-11. Lineamientos de estructura de Facultades e Instituto de Teología. Revisar Decreto de Rectoría N°71-2007 Orientaciones a la estructura de las Facultades de la Universidad. 240 Ver anexo V-07. Normativa Comité y Comisiones asesoras de la Vicerrectoría de Vinculación con el Medio. Decreto de Rectoría N°159-2019 Modifica Reglamento del Comité de Vinculación Institucional y establece texto refundido.

292

ÁREA DE EVALUACIÓN: VINCULACIÓN CON EL MEDIO

• • • • • • •

Director de la Dirección de Vinculación y Monitoreo Un representante de cada Facultad y del Instituto de Teología, propuesto por el respectivo Decano o director, previa aprobación del Consejo de Facultad o Instituto de Teología Un representante de cada una de las Sedes del Instituto Tecnológico propuesto por el director del Instituto, previa aprobación del Consejo del Instituto Director de la Dirección de Innovación o quien lo subrogue Director de la Dirección de Postgrado o quien lo subrogue Un representante del sector público y un representante del sector privado, nombrados por el Rector a propuesta del Vicerrector de Vinculación con el Medio Un representante de los exalumnos, designado por el Vicerrector de Vinculación con el Medio de una terna elaborada por el Director de Relaciones Institucionales.

La VRVM puede invitar a expertos internos o externos o directores de las Vicerrectorías para reforzar temas puntuales a tratar por el comité. Consejo de Desarrollo UCSC: entidad asesora del Rector, cuyo objetivo es contribuir al crecimiento de la Universidad, a través del fortalecimiento de sus relaciones con la sociedad para posicionarla como actor relevante en el ámbito regional y nacional. Su principal función es contribuir, desde una mirada externa, a potenciar el desarrollo universitario, además de generar vinculación con el medio, con la sociedad civil y el sector productivo. Desde su reactivación en 2018, el Consejo ha entregado sus aportes al Plan Comunicacional, a los Proyectos de Innovación y al Plan de Posicionamiento de la Universidad. Este Consejo lo integran autoridades de la Universidad, destacados profesionales de la región y del país del sector productivo con experiencia en el sector público, privado, social y académico. Sus integrantes se visualizan en la siguiente tabla. Tabla 106.

Integrantes del Consejo de Desarrollo UCSC Integrantes

Consejo De Desarrollo Autoridades Universitarias

Rector

Christian Schmitz Vaccaro

Vicerrectora Vinculación con el Medio

Roberta Lama Bedwell

Integrantes

Consejero

Destacados Profesionales de la Región y el País

Rodrigo Díaz Wörner

Trabajador social, político y relacionador público chileno, se desempeñó como Intendente de la Región del Biobío, entre 2014 y 2018. Ha integrado numerosos directorios de organizaciones sociales tales como Un Techo Para Chile, COALIVI y Hogar de Cristo en el Biobío. También ha integrado mesas de trabajo de la responsabilidad social en Acción RSE, Pacto Global, Cidere Bío Bío, y ha ejercido docencia en diferentes casas de estudio superior en materias de responsabilidad pública y social universitaria.

Elizabeth Gómez Ruiz

Técnico en administración de la Universidad de Concepción, empresaria, gerente de Espacio Dinámico, premio Mérito Empresarial 2012, premio 100 mujeres líderes 2015, primera mujer directora CPCC 2015 y primera mujer presidenta de la CPCC 2016-2017. Es integrante de la Fundación “Haciendo Región” y participante activa de las actividades que se realizan para las mujeres en la región, como panelista y/o invitada.

Gonzalo Vial Vial

Abogado de la Universidad Católica de Chile. Se desempeñó como abogado interno de la empresa de distribución eléctrica Chilectra S.A., hoy Enel Distribución Chile S.A., con activa participación en funciones corporativas, desarrollo de proyectos, energía, contratos, gobierno corporativo y cumplimiento, litigios, solución de

293

ÁREA DE EVALUACIÓN: VINCULACIÓN CON EL MEDIO

Integrantes

Destacados Profesionales de la Región y el País conflictos y arbitrajes. Actualmente es el director de Fundación Educacional Barnechea, cuya misión es entregar una oportunidad real de educación a niños de escasos recursos para que, con esta herramienta, puedan romper el círculo de la pobreza, puedan desarrollar sus talentos y capacidades, descubrir su vocación y servir a Dios, su familia y su patria.

Consejero

Juan Pablo Del Solar Kolbach

Ingeniero Naval, presidente de la empresa Fulghum South América con operaciones regionales e internacionales. Ha formado parte de diversos consejos y directorios como el Hogar de Cristo, Techo para Cristo, entre otros.

Álvaro Ananías Itaím

Ingeniero civil electrónico de la Universidad de Concepción, empresario, gerente de la empresa Genesys creada en el año 1991 con la visión de construir la empresa de TI más importante e innovadora de Santiago hacia el Sur de Chile. El 2004 recibió el Premio Espíritu Emprendedor otorgado por la Universidad del Desarrollo al Emprendedor Joven Destacado en la VIII Región y en 2005 recibió la distinción del diario “El Sur” a uno de los 10 empresarios destacados en la Región del Biobío.

Fuente: Vicerrectoría de Vinculación con el Medio

8.4. Modelo de Vinculación con el Medio 8.4.1. Antecedentes A contar de 2015 la Universidad implementó un Modelo de Vinculación con el Medio que consideró tres áreas prioritarias de vinculación, las cuales se abordaron por medio de programas e iniciativas. Dicho modelo orientó la forma en que las diferentes instancias y estructuras de la UCSC se ordenaron, relacionaron e interactuaron con el medio externo relevante; su implementación a través de programas e iniciativas tendían a delimitar el actuar de la Universidad. Adicionalmente, la promulgación de la Ley 21.091 sobre Educación Superior y la consecuente actualización de la Política de Vinculación con el Medio de la Universidad hizo necesario modificar dicho modelo, trabajo que culminó en junio de 2019. Esta situación se ajusta a la lógica del mejoramiento continuo instalada en la cultura de la UCSC. La Universidad cuenta hoy con un Modelo de Vinculación flexible que orienta el encuentro de su comunidad universitaria y el medio externo en un espacio colaborativo de co-construcción. Las acciones de vinculación con el medio desarrolladas responden a acciones de tipo unidireccional e interacciones bidireccionales con intercambios recíprocos y de construcción compartida de conocimientos entre la Universidad y su medio pertinente, como se describe en el siguiente apartado.

8.4.2. Descripción del modelo El Modelo de Vinculación con el Medio de la UCSC define la forma en que la Universidad intenciona su encuentro con los distintos agentes del mundo externo para el logro de sus fines. De este modo, busca aportar al mejoramiento continuo de las actividades de docencia e investigación, colaborar en el proceso de formación integral de estudiantes, personas e instituciones y contribuir al desarrollo social, económico y cultural del medio externo en un espacio colaborativo. La identificación de este espacio surge como lugar propicio para levantar las necesidades del entorno significativo para luego, en conjunto, construir las soluciones o aportar al mejoramiento. Esto se traduce en un proceso sistematizado que promueve la generación de conocimientos y permite, al interior de la Universidad, hacer los ajustes necesarios en pro

294

ÁREA DE EVALUACIÓN: VINCULACIÓN CON EL MEDIO

de la calidad de aquello que la UCSC entrega al medio, como es la docencia I+D+i+e241 y cooperaciónextensión. Del mismo modo, este proceso es un habilitante para el surgimiento de prácticas, servicios y proyectos colaborativos pertinentes para el desarrollo del territorio. Este Modelo se grafica conforme aparece en la siguiente figura, compuesta por tres anillos: el primero de color rojo al lado izquierdo de la representación, representa a la UCSC; el segundo, compuesto de una flecha de color negro en la parte superior y una flecha de rojo en su parte inferior, muestra el denominado Espacio Colaborativo, y el anillo negro, ubicado al costado derecho de la figura, expresa el Medio Externo.

Figura 48.

Modelo de Vinculación con el Medio de la UCSC

Como se aprecia en la figura, el ámbito interno, graficado por el anillo rojo y tres anillos internos, representa a la UCSC. En ella, se consideran desde el exterior hacia el interior, los documentos fundantes o rectores de la vinculación con el medio como son la Misión y Visión institucional, la Política de Vinculación, el Proyecto Educativo y el Plan de Desarrollo Estratégico. El segundo anillo interno representa a quienes componen la comunidad universitaria: estudiantes, académicos y administrativos. Finalmente, el centro blanco muestra las acciones propias del quehacer institucional: docencia, I+D+i+e, cooperación y extensión. El ámbito externo, graficado por el anillo negro de la derecha, se encuentra compuesto por tres anillos internos, los cuales se describen desde el exterior al interior. El primero muestra los distintos niveles territoriales a los cuales contribuye la vinculación de la UCSC: internacional, nacional, regional y local. El segundo refleja los distintos sectores con los cuales la Universidad interactúa: público, privado, academia y sociedad civil. Finalmente, al centro blanco de la figura muestra, a modo de ejemplo, algunas de las formas por medio de las cuales la UCSC se vincula con el medio externo: prácticas, servicios, proyectos colaborativos. El Espacio Colaborativo intermedio, graficado en el centro de la figura, representa el encuentro y conexión de la UCSC y el Medio Externo. En su interior, en un único anillo color blanco, se expresa el levantamiento que la Universidad realiza de las necesidades que presenta el medio externo, proceso en el cual produce la generación de conocimiento y beneficios mutuos.

241

Investigación +Desarrollo +innovación +emprendimiento

295

ÁREA DE EVALUACIÓN: VINCULACIÓN CON EL MEDIO

Medio Interno: UCSC

Figura 49.

Representación del medio interno, modelo de Vinculación con el Medio UCSC

A. Los documentos fundantes del modelo El Modelo de Vinculación recoge las directrices centrales contenidas en la Misión y Visión institucional, el Proyecto Educativo, el Plan de Desarrollo Estratégico y la Política de Vinculación. De esta manera, el modelo está en concordancia y coherencia con los documentos institucionales. Misión: La UCSC es una Institución de Educación Superior dedicada a la formación integral de las personas, así como a la generación y transferencia de conocimiento, en vinculación permanente con su entorno para aportar desde la visión cristiana del ser humano al desarrollo de la comunidad local y nacional. Visión: Ser una Universidad reconocida a nivel nacional e internacional, desde su identidad católica, crea y promueve oportunidades, y genera conocimiento para contribuir al desarrollo y bienestar de la sociedad. Proyecto Educativo Institucional: Como se ha señalado en el Capítulo de Docencia en el apartado 6.2.1 del presente informe, el proyecto educativo de la UCSC contiene los criterios orientadores fundamentales de la formación y la docencia y su integración con la investigación, la extensión y la proyección a la sociedad, a la luz de los principios y normas que inspiran la misión institucional. El proyecto Educativo da vida al Modelo Educativo de la Universidad, el cual define competencias genéricas242. Plan de Desarrollo Estratégico: Para el quinquenio 2017-2021, la UCSC ha establecido cuatro focos estratégicos: • • • 242

Generación y transferencia del conocimiento con apoyo de equipos multidisciplinarios, especialmente en áreas definidas como prioritarias para la Institución. Formación integral de las personas. Aporte al desarrollo de la comunidad local y nacional.

Ver capítulo Docencia 6.2.2. Modelo Educativo Institucional.

296

ÁREA DE EVALUACIÓN: VINCULACIÓN CON EL MEDIO

•

Optimización de la gestión y sostenibilidad institucional.

Política de Vinculación: La Política de Vinculación con el Medio, basada en la misión e identidad institucional, orienta y promueve las acciones e interacciones que la Universidad realiza con su entorno significativo, constituido por los distintos grupos de interés de carácter local-regional-nacional e internacional, para generar un espacio de colaboración y beneficios mutuos. Con lo anterior se busca contribuir al mejoramiento de la calidad y pertinencia de la docencia e investigación que realiza, así como también constituirse en un actor relevante reconocido por el medio.

B. La comunidad universitaria de la UCSC En el contexto del presente Modelo de Vinculación, la comunidad universitaria es entendida como un espacio donde se desarrolla el sentido de pertenencia, identidad e imaginario del cual un grupo de personas se sienten representados, identificados o partícipes. Los integrantes comparten los propósitos institucionales que los movilizan y les dan vida. De esta manera, cada uno de los integrantes de la comunidad universitaria, según su área y función institucional, desempeñan un rol en el Modelo: •

• •

Nivel estratégico:243 entrega los lineamientos estratégicos relativos a la vinculación e identifica los agentes relevantes y aquellas áreas prioritarias donde la UCSC busca posicionarse. Asimismo, dispone de recursos humanos, económicos y técnicos para dar cumplimiento a la misión, visión y los propósitos de la vinculación. Nivel organizacional:244 es el soporte para el desarrollo de acciones e interacciones de vinculación en un amplio rango de áreas y ámbitos. Nivel operativo245: implementa los lineamientos estratégicos por medio de las acciones e interacciones de vinculación. Este nivel está conformado por toda la comunidad UCSC: académicos, administrativos y estudiantes.

Sistemáticamente la comunidad universitaria se relaciona en estos tres niveles con el medio externo, levantando las necesidades y generando conocimiento y beneficios mutuos. Del mismo modo, los integrantes de estos niveles interactúan entre sí, retroalimentan sus acciones a través de mecanismos institucionales, así como con propios elaborados para sus efectos como encuestas y consultas a externos.

C. Contribución de la vinculación en el medio interno La contribución de la vinculación al medio interno se da a través de la interacción permanente, significativa, horizontal y sistematizada que la Universidad efectúa con el medio externo. Dicha interacción contribuye al mejoramiento y aseguramiento de la calidad, y pertinencia de las acciones propias en

243

(i) Rectoría, Prorrectoría, Vicerrectoría Académica, Vicerrectoría de Investigación y Postgrado, Vicerrectoría de Vinculación con el Medio, Vicerrectoría de Administración y Finanzas y Dirección de Gestión Estratégica. 244 (ii) Dirección de Vinculación y Monitoreo, Dirección de Extensión Académica y de Servicio, Dirección de Difusión, Dirección Extensión Artística Cultural, Dirección de Pastoral, Dirección de Investigación, Dirección de Formación Continua y Desarrollo Permanente, Dirección de Relaciones Institucionales, Dirección de Innovación, Dirección de Docencia, Dirección de Postgrado, Unidad de Acompañamiento y Acceso y la Editorial UCSC. 245 (iii) Facultades, Institutos, Departamentos, Carreras y Programas Académicos, Centros de Investigación, Centros de Servicios, Programas Sociales, Federación de estudiantes etc.

297

ÁREA DE EVALUACIÓN: VINCULACIÓN CON EL MEDIO

docencia, I+D+i+e246, cooperación y extensión. Tales análisis son desarrollados en el apartado 8.5.1 del presente capítulo.

Espacio Colaborativo

Figura 50.

Representación del espacio colaborativo, modelo de Vinculación con el Medio UCSC

Tal como lo grafica el modelo de vinculación, el encuentro entre la comunidad universitaria y el medio externo se lleva a cabo en un espacio de colaboración, interacción y conexión constante. Dicho espacio no se refiere a un lugar físico como tal, sino al encuentro de estos dos ámbitos: el interno de la UCSC y el externo compuesto por el territorio y sus agentes. De esta manera, en este espacio colaborativo se busca propiciar la confianza, el respeto, reconocimiento y validación del otro, siendo un terreno fértil para el levantamiento de necesidades y, en torno a ellas, soluciones o respuestas efectivas co-construidas por medio de la generación de conocimiento y beneficios mutuos. Lo anterior, permite avanzar desde una visión centrada en el “hacer para el ciudadano” hacia una focalizada en “hacer con el ciudadano”. Este espacio de encuentro y colaboración es intencionado por la UCSC y en la actualidad se está trabajando en el levantamiento de una metodología a partir de las acciones de vinculación bidireccional247. De esta manera, la vinculación se entiende como un proceso sustentado en una metodología participativa que permite avanzar en la sistematización de experiencias y que contempla las diversas fases: levantamiento de necesidades del medio externo, co-construcción de soluciones, retroalimentación de los agentes del medio e incorporación de los conocimientos adquiridos al quehacer institucional. Todo este proceso es acompañado de un sistema de evaluación progresiva. Para ello, la Universidad ha fortalecido sus sistemas de información y seguimiento de los indicadores del Modelo de Vinculación. Ello permite evaluar, por una parte, la contribución que la vinculación entrega al medio externo, y por otra, la retribución o retorno de los procesos bidireccionales al mejoramiento de la calidad y pertinencia de las acciones de docencia e investigación de UCSC.

246

I+D+i+e: Investigación y desarrollo e innovación y emprendimiento Proyecto USC1995 “Fortalecimiento de la vinculación bidireccional en la docencia e investigación, mediante la generación de una metodología pertinente para la UCSC y el medio externo regional”. 247

298

ÁREA DE EVALUACIÓN: VINCULACIÓN CON EL MEDIO

Medio externo

Figura 51.

Representación del medio externo, modelo de Vinculación con el Medio UCSC

El territorio o espacio físico donde convergen los actores es un elemento de acción e interacción relevante en el Modelo de Vinculación desde el ámbito local, regional, nacional e internacional. Esta acción e interacción con los agentes del medio de los sectores público, privado, academia y sociedad civil se lleva adelante por mecanismos como son las prácticas profesionales, la entrega de servicios y la ejecución de proyectos colaborativos. De manera que, tal y como lo grafica el modelo, la relación continua y permanente con el medio externo, permite a la UCSC realizar los ajustes a estos distintos mecanismos de acción e interacción, de modo que los mismos resulten pertinentes al territorio.

A. Territorio El territorio como espacio donde los actores locales convergen es una estructura activa de los procesos de desarrollo. Así, la UCSC ha intencionado el estar presente y ser un agente activo del desarrollo territorial en todos los ámbitos. Dada la naturaleza adaptable y flexible del modelo de vinculación, la Universidad responde a las diversas demandas y necesidades de los distintos territorios por medio de acciones e interacciones heterogéneas y pertinentes. Ello de acuerdo con su política y en los distintos ámbitos de intervención que la misma establece: social, educacional, científico, productivo, tecnológico, artístico y profesional.

B. Sectores Las acciones e interacciones de vinculación se llevan adelante, como se refleja en el modelo, con los distintos sectores presentes en el territorio al cual impacta la Universidad: público, privado, academia y sociedad civil, tal como se visualiza en la siguiente tabla.

299

ÁREA DE EVALUACIÓN: VINCULACIÓN CON EL MEDIO

Tabla 107.

Sectores y grupos de interés de la UCSC

Sectores

Grupos de Interés

Público

Privado

Academia

Ministerios

Empresas

Instituciones de Educación Superior nacionales

Gobiernos Regionales

Asociaciones Gremiales

Instituciones de Educación Superior internacionales

Colegios profesionales

Agrupaciones universitarias (G9, AUR, CRUCH, ODUCAL) Instituciones de educación básica y media

Municipios Servicios Públicos

Sociedad Civil Iglesia Fundaciones y Corporaciones sin fines de lucro Juntas de Vecinos Organizaciones no gubernamentales

Fuente: Vicerrectoría de Vinculación con el Medio

El Modelo reconoce cuatro sectores: público, privado, academia y sociedad civil. Los grupos de interés que componen estos sectores están en armonía con lo establecido en el PDE.

C. Contribución de la vinculación al medio externo La vinculación con el medio se realiza con los grupos de interés definidos en el párrafo anterior, en los ámbitos social, educacional, científico, productivo, profesional, artístico y tecnológico, a través de distintas formas de vinculación, las cuales son desarrolladas en el apartado 8.5.2 del presente capítulo. Los aportes que realiza la Universidad al medio externo se representan en la contribución al cumplimiento de las metas de los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) 248 y los objetivos estratégicos planteados en la Estrategia Regional de Desarrollo de la Región (ERD) del Biobío249. Lo anterior, permite demostrar como el accionar de la UCSC colabora al bienestar global, nacional, regional y local. Así, estos lineamientos proporcionan un marco común para que diferentes sectores y organizaciones conecten y trabajen juntos en intereses compartidos. Del mismo modo, genera la oportunidad de crear sinergias y colaboraciones con el gobierno, la industria y la comunidad tanto en investigación, colaboración y educación. Lo anterior se profundiza con mayor detalle en el siguiente apartado.

8.5. Contribución de la vinculación A continuación, se presenta la tributación que realiza la vinculación con el medio de la Universidad, tanto a nivel interno como externo. A nivel interno, las acciones e interacciones de vinculación contribuyen con calidad y pertinencia al desarrollo de la docencia, I+D+i+e y a cooperación-extensión. A nivel externo, se visualiza cómo el área de vinculación con el medio tributa al territorio local, regional, nacional e internacional, grupos de interés con los cuales se articula, ámbitos de acción y las formas de vinculación. Asimismo, se describe la manera en que el accionar de la UCSC contribuye al cumplimiento de los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) o a la Estrategia Regional de Desarrollo (ERD) de la Región del Biobío, dando algunos ejemplos que permiten demostrar que la vinculación con el medio genera una contribución al desarrollo.

248 249

https://www.un.org/sustainabledevelopment/es/objetivos-de-desarrollo-sostenible/ http://www.subdere.gov.cl/documentacion/biobio-estrategia-regional-de-desarrollo-periodo-2015-2030

300

ÁREA DE EVALUACIÓN: VINCULACIÓN CON EL MEDIO

8.5.1. Contribución de la vinculación al medio interno La contribución de la vinculación al medio interno es resultante de la interacción permanente y sistematizada de la Universidad con el medio externo. Esta interacción contribuye y permite fortalecer, mejorar y asegurar resultados de calidad, pertinencia e impacto en las acciones propias le son propias como docencia, I+D+i+e, cooperación y extensión. La información en la figura siguiente da cuenta de los aportes relevantes.

Figura 52.

Contribución de la Vinculación con el medio al medio interno

La figura expresa la manera cómo la actividad universitaria aporta a la vinculación con el medio desde su quehacer. A continuación, se detalla cada uno de estos ámbitos.

A. Contribución a la docencia de pregrado y post grado Conforme al Modelo de Vinculación, las acciones e interacciones con el medio externo tributan al mejoramiento de la calidad y pertinencia de la docencia que imparte la Universidad. Así, procesos como la renovación curricular de las carreras de pregrado o la revisión de perfiles de egreso cuentan con la participación de agentes del medio externo (empleadores, titulados). A partir de 2019, la Universidad cuenta con 23 carreras rediseñadas con participación del medio externo; de estas, el 100% cuenta con informe de validación del perfil de egreso.

301

ÁREA DE EVALUACIÓN: VINCULACIÓN CON EL MEDIO

Como resultado de la preocupación porque sus profesionales en formación cuenten con las herramientas y conocimientos técnicos para insertarse en el campo laboral y ser agentes de cambio para la sociedad, es que la Universidad desde el 2014, fortalece y promueve el desarrollo de competencias en innovación y emprendimiento en sus carreras, mediante cursos de integración de saberes (INS). El propósito es apoyar la formación de agentes de cambio que puedan innovar y emprender en proyectos altamente valorados, sociales y económicos, mediante una metodología aplicada por un equipo multidisciplinar que se caracteriza por su experiencia práctica, el conocimiento académico atingente y los valores que inspiran a la comunidad académica de la UCSC. A continuación, se presentan algunos resultados. Tabla 108.

Estudiantes participantes en talleres o cursos en innovación y emprendimiento 2014-2019 Cursos

N° estudiantes

Consultoría en innovación Desafío startup Emprender Innovación en productos y servicios Innovación social Proyecto de emprendimiento

144 30 377 215 340 270

Total

1.376

Fuente: Dirección de Admisión y Registro Académico

Se observa que en el período 2014 - 2019 más de mil estudiantes han participado en los distintos cursos o talleres dictados en temáticas atingentes a innovación y emprendimiento. En cuanto al postgrado, igualmente que en el pregrado, los aportes del medio externo también son considerados en la creación y renovación de los programas mediante la Validación del Perfil de Egreso. De esta forma, el medio externo contribuye directamente a la organización del currículo, al trabajo académico y la estructura de los Planes y Programas. Entre 2017 y 2019 se han renovado 9 programas de postgrado, de los cuales 100% cuentan con informe de validación de Perfil de Egreso. Por otra parte, la vinculación con el medio también se evidencia en la formación de postgrado mediante la participación los estudiantes en presentaciones de trabajos académicos en congresos, publicaciones científicas, pasantías, tesis aplicadas y proyectos de intervención. Asimismo, en el marco del nuevo Doctorado en Ciencias con mención en Biodiversidad y Biorecursos se ha comenzado a trabajar en empresas regionales gracias a dos convenios: MASISA y OXIQUIM. De esta forma, no solo se impacta en la formación de los estudiantes, sino también en el desarrollo de la región del Biobío, a través de la investigación científica-tecnológica. Destacan en este contexto los proyectos de tesis de los doctorandos que buscan contribuir con beneficios sociales y económicos al desarrollo de la región y el país. Así también en las especialidades médicas, la vinculación con el medio aporta a la pertinencia de sus programas, toda vez que los mismos responden a las problemáticas de déficit de especialistas en el sistema público de salud, y a las necesidades de la sociedad de hoy. La formación de capital humano avanzado en las diversas áreas de la medicina es fundamental para el desarrollo de la región y la UCSC. A la fecha la Universidad ha aportado con la formación de 32 especialistas en sus cinco programas. Con este fin, ha trabajado para que los programas de especialidades médicas tengan estándares de calidad y de excelencia mediante la presentación progresiva a procesos de acreditación.

302

ÁREA DE EVALUACIÓN: VINCULACIÓN CON EL MEDIO

B. Contribución en la investigación+ desarrollo+ innovación+ emprendimiento (I+D+i+e) Vincularse con el medio externo permite comprender los distintos desafíos que la comunidad externa debe enfrentar desde lo social, económico y ambiental. La Universidad a través de las actividades de investigación, genera conocimiento y co-crea, junto a los distintos actores públicos y privados, soluciones e innovaciones para dar respuesta a estos desafíos. Para ello cuenta con iniciativas estratégicas e instancias de promoción y fomento de la innovación y el emprendimiento, nuevas áreas de investigación, la creación de fondos internos que la apoyan e incentivan, y la postulación a proyectos vinculados al sector público y privado, tal y como se detalla a continuación. Iniciativas estratégicas: como se muestra en el apartado 7.4.2. del capítulo de investigación, se cuenta con dos iniciativas en este ámbito: •

•

Iniciativa estratégica para el fortalecimiento de la Investigación e Innovación: busca fortalecer los actuales canales y mecanismos de vinculación académica con el objeto de incentivar la participación de la Universidad en la comunidad nacional e internacional en áreas de desarrollo común. Para ello, fortalece las redes de Investigación e Innovación y el vínculo con el sector productivo, privilegiando el trabajo interdisciplinario al interior de ellos y promoviendo el emprendimiento innovador en estudiantes y académicos de la UCSC. Iniciativa estratégica para el fomento de la Innovación: busca brindar espacios para la participación colaborativa e interdisciplinaria en la generación de ideas innovadoras que impacten en la productividad. Todo ello permite rescatar buenas prácticas en los distintos estamentos de la comunidad universitaria que tiendan al mejoramiento y a dar solución a problemáticas que afectan la operación diaria de las distintas unidades. Dentro de esta iniciativa, y con el fin de incentivar y promover la participación de la comunidad universitaria, se lleva a cabo el concurso de innovación institucional INNOVA UCSC. Durante el 2019, el concurso buscó que la comunidad universitaria respondiera en su conjunto a desafíos de la sociedad, con foco en los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS).

Instancias de fomento y promoción de i+e: para fomentar la Innovación y el Emprendimiento (i+e), la Universidad cuenta con diversas instancias para desarrollar y fortalecer la cultura pro-emprendimiento e innovación en la UCSC, a través de la realización de charlas, talleres, seminarios y otros eventos, tal como se detalla en la siguiente tabla. Tabla 109.

Actividades innovación y emprendimiento (i+e) Actividad

Indicador

Resultados 2018 2019

Charlas, Talleres, Seminarios de emprendimiento e innovación

N° de charlas y talleres organizados

312

Cursos de capacitación o programas formativos

N° de cursos de capacitación o programas formativos

N° de talleres ejecutados

N° de proyectos patrocinados o asesorados

215

N° de mentorías realizadas

198

748

Talleres de apoyo a la formulación de proyectos de i+e Proyectos patrocinados o asesorados Talleres de mentoría y capacitación de proyectos de i+e Total

Fuente. Dirección de Innovación

303

ÁREA DE EVALUACIÓN: VINCULACIÓN CON EL MEDIO

Tal como lo demuestra la tabla anterior, la Universidad ha presentado considerables avances en la generación de instancias de fomento y promoción de la i+e, llevando a cabo entre 2018 y 2019 un total de 822 actividades. En esta misma línea, y para fomentar la vinculación con el medio externo, la Universidad ha desarrollado iniciativas de colaboración con diversas instituciones en pro del emprendimiento e innovación de su comunidad, mediante la disposición de espacios, profesionales expertos para talleres, mentorías especializadas, entre otras. A continuación, se presenta tabla de las acciones desarrolladas y las instituciones con quienes la Universidad ha trabajado colaborativamente durante el 2019. Tabla 110. N° 1 2 3 4 5 6

Actividades de emprendimiento en conjunto con otras instituciones de la región del Biobío

Título

Instituciones vinculadas

G100 Desafío HIGH TECH Biobío Sin Fronteras SSAF Industrias Creativas SSAF turismo PAEI Arauco

CIDERE, SOCIAL B, Casa W, IncubaUdec, Corfo, Sercotec, Gearbox, entre otros IncubaUdec, Virginio Gómez Engrana Educación Consultora NovaTempus Fundación Procultura Ilustre Municipalidad de Arauco, Curanilahue y Los Álamos

Fuente. Dirección de Innovación

Se observa que durante 2019 la Universidad trabajó colaborativamente en materias de innovación y emprendimiento, con instituciones públicas y privadas, la academia y la sociedad civil. Áreas de investigación: como se ha comentado en el apartado previo, la UCSC ha presentado importantes avances en el área de investigación en los últimos 10 años250. Asimismo, ha definido áreas prioritarias y emergentes para fomentar el desarrollo de la investigación, así como contribuir al cumplimiento de las metas de los ODS y los requerimientos regionales (Lineamientos y Objetivos Estratégicos de la Estrategia Regional de Desarrollo de la Región del Biobío (ERD)). Así se expresa en las siguientes dos tablas. Tabla 111.

Área de investigación prioritaria y su contribución Área prioritaria

Contribución ODS

Educación y desarrollo en contexto de vulnerabilidad Desarrollo costero sustentable

Contribución ERD

ODS N° 4 Educación de calidad

Lineamiento III, Objetivo Estratégico 3.1

ODS N° 14 Vida marina

Lineamiento II, Objetivo Estratégico 2.1

Fuente: Elaboración propia

Tabla 112.

Área de investigación emergentes y su contribución.

Área emergente

Contribución ODS

Contribución ERD

Recursos hídricos Energía Salud Ciencias del deporte

N° 6 Agua limpia y saneamiento N° 7 Energía asequible y no contaminante N° 3 Salud y bienestar N° 3 Salud y bienestar

Lineamiento II, Objetivo Estratégico 2.5 Lineamiento II, Objetivo Estratégico 2.5 Lineamiento I, Objetivo Estratégico 1.2 Lineamiento I, Objetivo Estratégico 1.2

Fuente: Elaboración propia

Tanto las áreas prioritarias como emergentes de investigación se encuentran en plena coherencia con las diversas estrategias implementadas para contribuir en la resolución problemáticas del entorno.

250

Las nuevas áreas de investigación de la UCSC se encuentran desarrolladas en el título 7.4 del Capítulo correspondiente al área.

304

ÁREA DE EVALUACIÓN: VINCULACIÓN CON EL MEDIO

Creación de fondos internos: durante el período 2018-2019, la Dirección de Innovación implementó concursos internos para el apoyo de la I+D+i. El primero, el Fondo de Apoyo al Trabajo Colaborativo busca fomentar el trabajo colaborativo con entidades externas a la UCSC251. El segundo, el Fondo Interno de Proyectos de Investigación Aplicada en I+D+i (DINNOVA) 252, tiene por objeto impulsar la investigación aplicada e innovación realizada por los académicos, docentes e investigadores de la Universidad. La idea a través de proyectos que ofrezcan soluciones a los desafíos de la industria o la sociedad, así como fortalecer las redes de investigación y el vínculo con el entorno, sector productivo y otras entidades. Postulación de proyectos vinculados al sector público y privado253: la Institución ha presentado significativos avances al respecto, como se comentó en el apartado previo. Durante 2019 la UCSC gestionó un total de 64 proyectos, de los cuales 11 fueron adjudicados en 2017, ejecutados durante 2018 y cerrados exitosamente en 2019. Durante 2018 se adjudicaron 27 proyectos que fueron ejecutados durante 2019. Ellos corresponden al Fondo de Apoyo a la Realización de Tesis de Corfo, Programa Regional de Apoyo al Emprendimiento (PRAE) y Capital Semilla Corfo, Semilla Expande Corfo, Fondo de Apoyo a la Realización de Tesis de Corfo y Fondef VIU de Conicyt.

C. Contribución a la cooperación y extensión Diversas y variadas son las acciones ejecutadas desde la UCSC en materia de cooperación y extensión, las que abarcan desde instancias de trabajo colaborativo hasta el acercamiento con la comunidad desde lo diferentes áreas de vinculación.

Cooperación Con el fin de promover una participación más activa de la UCSC en diversos organismos externos y en redes del ámbito público, privado, académico y de la sociedad civil, la Universidad es parte de una serie de organismos, tales como: Corporación Industrial para el Desarrollo Regional del Biobío (CIDERE), Corporación Privada de Desarrollo de la Región del Biobío (Corbiobío), Corporación Privada de Desarrollo de la Región de Ñuble (CorÑuble), Corporación Desarrolla Biobío, la Mesa Regional Interuniversitaria del Gobierno Regional, la Mesa colaborativa de Instituciones de Educación Superior Ñuble, el Teatro Regional Biobío254. En la misma línea, en enero de 2018 la Universidad suscribió el Protocolo de Colaboración para el Desarrollo Regional para lo cual constituyó la Mesa Interuniversitaria del Gobierno Regional del Biobío. Por medio de esta instancia se han coorganizado, con las Universidades de Concepción y Biobío, exitosas versiones del Congreso Futuro en la región. Asimismo, durante junio de 2019 se constituyó un organismo dependiente del Consejo de Rectores de las Universidades Chilenas (CRUCH), integrado por la Universidad de Concepción (UdeC), Universidad del Bío-Bío (UBB), Universidad Santa María (USM) y nuestra universidad. El objetivo es fomentar la cooperación en todos los ámbitos del quehacer universitario entre las universidades y sedes existentes en las regiones del Biobío y Ñuble, coordinar la actividad académica,

251

Ver anexo I-21. Decreto de Rectoría N°92-2018. Establece Fondo para el trabajo colaborativo en I+D+i+e con entidades externas de la UCSC y su reglamento. 252 Anexo V-08. Decreto de Rectoría N°213-2019 Establece Fondo Interno de Proyectos de Investigación Aplicada de la UCSC y su Reglamento. 253 Ver tablas 95 y 96 del apartado 7.6.2. del área de investigación. 254 Anexo V-09. Informe Redes UCSC. Dirección de Comunicación y Relaciones Públicas (2019.

305

ÁREA DE EVALUACIÓN: VINCULACIÓN CON EL MEDIO

de extensión, investigación y vinculación con el medio para contribuir en conjunto al desarrollo regional y nacional.

Extensión Las actividades de extensión que realiza la UCSC son variadas, ya que son las distintas instancias o acciones de acercamiento a distintos públicos específicos o generales en ámbitos de valor para la Universidad. Una se relaciona con acercar la oferta formativa de la Universidad a la comunidad. Las actividades coordinadas desde la Dirección de Difusión permiten no solo posicionar las carreras de la UCSC, sino además generar espacios donde jóvenes estudiantes de Enseñanza Media accedan a herramientas y experiencias propias de la vida universitaria. Algunas de las iniciativas son las siguientes: Feria Vocacional: actividad de difusión que permiten posicionar las carreras de la UCSC y generar espacios donde jóvenes estudiantes del sistema escolar conocen experiencias propias de la vida universitaria. Con ellas se ayuda a transmitir aprendizajes y resolver dudas vocacionales. En la siguiente tabla, se muestra la distribución de estudiantes participantes. Tabla 113.

N° de establecimiento por año y participantes en Ferias Vocacionales (2016-2019) Año

N° de establecimientos

N° de participantes

2016 2017 2018 2019 Total

S/I 89 136 159 385

39.005 39.865 62.696 73.299 179.860

Fuente: Dirección de Difusión

Pasantías: actividad de difusión que tiene como objetivo insertar a estudiantes de 3° o 4° medio de establecimientos educacionales de la región en la vida universitaria durante una semana. En ellas, los escolares tienen la oportunidad de participar en clases, laboratorios y talleres en los espacios de la universidad. La siguiente tabla especifica mayores detalles de estas actividades de difusión. Tabla 114.

N° de actividades, establecimientos y participantes en Pasantías (2016-2019) Año

N° de actividades

N° de establecimientos

N° de participantes

2016 2017 2018 2019 Total

1 2 2 2 6

34 65 62 43 170

1.198 1.243 1.602 1.317 4.162

Fuente: Dirección de Difusión

Ensayo PSU: actividad que tiene como objetivo acercar el proceso de selección universitaria a estudiantes de Enseñanza Media y permite la medición de sus conocimientos en las pruebas de Matemáticas y, Lenguaje y Comunicación. Este proceso se desarrolla una vez al año de forma simultánea en las sedes de la Universidad y en establecimientos educacionales de la región. Los resultados obtenidos en las pruebas de ensayo se publican en el portal web de la UCSC. La cantidad de actividades y sus participantes se extraen de la tabla a continuación.

306

ÁREA DE EVALUACIÓN: VINCULACIÓN CON EL MEDIO

Tabla 115.

Nº de actividades y participantes Ensayos PSU - UCSC (2016-2019) Año

N° de actividades

N° de participantes

2016 2017 2018 2019 Total

5 8 9 6 566

830 555 662 566 1.783

Fuente: Dirección de Difusión

Actividades vinculadas al Compromiso e Innovación Social: tienen como objetivo contribuir a la formación integral de los estudiantes y a la comunidad, se destacan en esta área los proyectos financiados con fondos concursables de la Dirección de Pastoral. Los detalles de este tipo de actividades se exhiben en la siguiente tabla. Tabla 116. N° de Actividades, participantes comunidad UCSC y del medio externo en actividades de compromiso e innovación social (2016-2019) Año 2016 2017 2018 2019

N° de actividades 5 24 24 24 Total

N° de participantes de la comunidad UCSC 107 234 1.750 580 2.564

N° de participantes del medio externo 547 2.137 3.269 3.335 8.741

Fuente: Dirección de Pastoral

Respecto de las actividades de vinculación destinadas a exalumnos UCSC, destaca el trabajo desarrollado por la Red Alumni de la Dirección de Relaciones Institucionales. El objetivo es complementar la formación académica, a través de talleres de inserción laboral y la implementación de un portal de empleo que permite un mejor acceso al mundo laboral. A continuación, se describen las distintas iniciativas llevados a cabo con los exalumnos. Talleres de inserción laboral: actividad presencial que busca fortalecer la inserción laboral de los titulados UCSC. Anualmente se realizan 6 talleres en promedio sobre temas como: búsqueda y cambio de trabajo, confección de currículum vitae, entrevistas de trabajo, habilidades sociales, test psicológicos, emprendimiento, etc. Tabla 117.

N° de egresados asistentes por año a talleres de inserción laboral (2016-2019) Año

Número de asistente a talleres

2016

2017

2018

2019

104

120

Fuente: Dirección de Relaciones Institucionales

Curso online de empleabilidad: en el mismo sentido anterior, la UCSC pone a disposición de sus titulados una herramienta virtual denominada “Inserción laboral para el empleo y el emprendimiento” de Universia. Dicha instancia permite a los participantes conocer aquellos aspectos básicos relacionados con la inserción laboral, protección social al empleo, así como aquellas herramientas que guían la puesta en marcha de un emprendimiento. La tabla indica los participantes de esta iniciativa durante los últimos años. Tabla 118. N° de exalumnos participantes en instancia virtual de inserción laboral para el empleo y emprendimiento (2016-2019) Año Número de participantes en cursos online

Fuente: Dirección de Relaciones Institucionales

307

2016

2017

2018

2019

354

250

148

570

ÁREA DE EVALUACIÓN: VINCULACIÓN CON EL MEDIO

Portal de empleo: herramienta a través de la cual el titulado accede a diversas ofertas laborales en todo el país, con avisos exclusivos para titulados de la UCSC. La tabla a continuación entrega mayor información cuantitativa sobre los inscritos y avisos en el portal de empleo. Tabla 119.

N° de inscritos en el portal de empleo y ofertas exclusivas para titulados UCSC (2016-2019) Año

Número de inscritos en portal de empleo Número de avisos exclusivos para titulados UCSC

2016

2017

2018

2019

4.476 122

4.938 96

5.300 92

5.682 60

Fuente: Dirección de Relaciones Institucionales

Expo empleabilidad: actividad anual que reúne en un mismo espacio a las empresas y reclutadores más destacados del país con los titulados UCSC. Los asistentes pueden dejar sus antecedentes, acceder a entrevistas personales, asistir a asesorías personales y generar redes de contacto. El detalle de titulados y empleadores participantes lo explica la siguiente tabla. Tabla 120.

N° de titulados y empleadores participante (2016-2019) Año

Número de titulados participantes Número de empleadores participantes

2016

2017

2018

2019

280 19

200 20

210 10

420 18

Fuente: Dirección de Relaciones Institucionales

En el ámbito de la extensión cultural, la UCSC desarrolla una amplia variedad de actividades en las que la cultura se convierte en un espacio de encuentro y contacto directo con el medio externo. El detalle se presenta en las siguientes tablas: Tabla 121. 2019)

N° de establecimientos educacionales participantes en actividades artísticas culturales (2016Actividades

Encuentro de Bandas de Rock Festival de Danza Concurso Instrumental Concurso de Cuento y Poesía Concurso de Talentos de la Voz Debate Interescolar Programa de Formación de Nuevas Audiencias Concurso Interescolar de Fotografía Digital Total

2016

2017

2018

2019

31 20 43 42 57 193

38 35 31 44 64 39 251

41 31 52 50 50 31 255

32 10 21 7 46 32 65 9 222

Fuente: Dirección de Extensión Artística y Cultural

Tabla 122. N° de estudiantes de establecimientos educacionales participantes en actividades artísticas culturales (2016-2019) Actividades Encuentro de Bandas de Rock Festival de Danza Concurso Instrumental Concurso de Cuento y Poesía Concurso de Talentos de la Voz Debate Interescolar Programa de Formación de Nuevas Audiencias Concurso Fotografía Digital Total

Fuente: Dirección de Extensión Artística y Cultural 308

2016

2017

2018

2019

150 50 204 288 4.063 4.755

246 55 53 288 3.986 70 4.698

239 54 86 292 6.700 7.371

176 50 24 11 58 250 4.564 33 5.166

ÁREA DE EVALUACIÓN: VINCULACIÓN CON EL MEDIO

Tabla 123. Obras

Presentación Elencos en Sedes y otras Comunas

N° de participantes por año en otras sedes y comunas a actividades culturales Año

Comunas

Participantes

2016

Chillán, Cañete, Los Ángeles, Lota, Tomé, Santa Juana, Florida, Concepción, Talcahuano, San pedro de la Paz, Chiguayante, Hualqui, Quillón, Cabrero, Pemuco, Yungay Los Álamos, Pinto, San Nicolás, San Carlos, Ñinquén, Laja, Lebu, Contulmo y Tirúa

8.826

2017

Cañete, Los Ángeles, Chillán, Lota, Florida

1.955

2018

Cañete, Los Ángeles, Chillán, Arauco y Lota

2.632

2019

Cañete, Los Ángeles, Talcahuano, San Fabián, Los Álamos, San Carlos, Hualpén, Chillán

1.365

Total

14.778

Fuente: Dirección de Extensión Artística y Cultural

Los datos de las tablas muestran que las actividades realizadas desde de Dirección de Extensión Artística y Cultural tiene un alcance interregional, abarca a más de 200 establecimientos educacionales y en ellas participan miles de estudiantes. Ello demuestra el compromiso de la Universidad con el arte y la cultura como un bien público. En el ámbito de la divulgación del conocimiento, la Editorial Ediciones UCSC ha gestionado durante los últimos cuatro años la publicación de 26 obras255 en distintas áreas del conocimiento, vinculadas a su quehacer académico. Respecto de la divulgación del conocimiento disciplinar, distintas Facultades de la UCSC dan vida a revistas especializadas en diferentes áreas disciplinares, el detalle de éstas se aborda en el apartado 7.6.5 de investigación.

8.5.2. Contribución de la vinculación al medio externo Como se ha mencionado, la vinculación con el medio que realiza la Universidad se efectúa con los grupos de interés, con una Política definida con la que busca ser reconocida a nivel nacional e internacional, desde su identidad católica. Una universidad que crea y promueve oportunidades, y genera conocimiento para contribuir al desarrollo y bienestar de la sociedad. Como forma de graficar sus aportes al medio externo en la siguiente figura, se representan aportes al cumplimiento de los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) y los lineamientos de la Estrategia Regional de Desarrollo (ERD) de la Región del Biobío. Esta manera de concebir la vinculación universitaria busca crear sinergias y colaboraciones con el gobierno, la industria y la comunidad tanto en investigación, colaboración como en educación, y se ilustra en la figura a continuación.

255

Anexo V-10. Listado publicaciones Ediciones UCSC 2016-2019

309

ÁREA DE EVALUACIÓN: VINCULACIÓN CON EL MEDIO

Figura 53.

Contribución de la vinculación con el medio al medio externo

La figura identifica territorios, grupos de interés, ámbitos de acción, formas de vinculación alineadas al Modelo de Vinculación y a las necesidades del medio externo, y su contribución al cumplimiento de los ODS y la ERD. A continuación, y a modo de ejemplo se describen algunas de ellas. 310

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A. Prácticas profesionales a través de la Metodología Aprendizaje y Servicio (A+S) El Modelo de Vinculación busca contar con una docencia pertinente y conectada con su entorno, como también al ODS N°4 Educación de Calidad y al lineamiento III de la ERD Fortalecimiento del Capital Humano. En este aspecto, la Metodología de Aprendizaje – Servicio permite entregar a los estudiantes el sustento sociocognitivo para que puedan abordar la aplicación situada del conocimiento profesional. Por otra parte, la vinculación con el medio permite la conexión de la formación con las necesidades de las comunidades locales que conlleva a una relación bidireccional, entre lo pedagógico y el entorno social. Las primeras experiencias de implementación de la metodología nacen en el año 2006 como resultado de la actualización del Modelo Educativo. Su presencia en las distintas carreras se ha visto fortalecida en el tiempo, tal como lo indica la tabla siguiente. Tabla 124.

Participación metodología aprendizaje y servicio (A+S) (2016-2019)

Número de socios comunitarios Número de beneficiados Número de estudiantes que participan

2016

2017

2018

2019

26 1.639 639

28 822 668

22 2.150 659

35 2.268 1.414

Fuente: Dirección de Docencia

Se observa en el período 2016-2019 un aumento sostenido de los beneficiarios y estudiantes participantes. Para asegurar una adecuada implementación, el Centro de Innovación y Desarrollo Docente (CIDD) desarrolla capacitaciones permanentes al cuerpo académico en torno a la Metodología A+S, cuya implementación se reconoce en la carrera académica.

B. Prácticas profesionales Las prácticas profesionales constituyen otro de los mecanismos de la Universidad para acercarse a las problemáticas del entorno identificadas en los al ODS N°4 Educación de Calidad y en el lineamiento III de la ERD Fortalecimiento del Capital Humano. Muchas de estas prácticas se encuentran formalizadas a través de convenios con empresas e instituciones, públicas o privadas, donde el estudiante de la UCSC se inserta. Actualmente, la Universidad cuenta con 111 convenios vigentes para sus prácticas profesionales, los cuales son el soporte jurídico y legal para su implementación. En el caso de la formación técnica, los estudiantes elaboran una propuesta de intervención para la entidad en la que realizan su práctica. Durante dicho proceso son acompañados por el docente responsable de la actividad curricular.

C. Tesis Aplicadas Las tesis aplicadas se centran en la resolución de problemas en un contexto determinado. La investigación, busca la aplicación o utilización de conocimientos, desde una o varias áreas especializadas para implementar de forma práctica y satisfacer necesidades al proporcionar propuestas o soluciones a problemas del sector social o productivo. Este tipo de estudio es otra forma de acercarse al medio externo por parte de la Universidad (ODS N° 9 Industria, Innovación e Infraestructura, N°3 Salud y bienestar, N° Vida Submarina y al lineamiento II de la ERD Desarrollo Productivo). Se destaca en este aspecto, el número

311

ÁREA DE EVALUACIÓN: VINCULACIÓN CON EL MEDIO

de creciente de estudiantes que postulan a proyectos con fondos externos para el financiamiento de las tesis256.

D. Asistencias técnicas y consultorías Por medio de las asistencias técnicas y consultorías la UCSC ha estrechado su vocación de servicio al país y su contribución al ODS N°8 Trabajo Decente y Crecimiento Económico, N°9 Industria, Innovación e Infraestructura, N° 11 Ciudades y Comunidades Sostenibles, N°15 Vida de Ecosistemas Terrestres y al lineamiento I de la ERD Desarrollo Territorial. La oferta de servicios busca poner a disposición del medio externo los talentos de académicos y estudiantes de la Universidad para dar una respuesta oportuna y pertinente a las necesidades del territorio. Desde 2017 a 2019, se realizaron 111 asistencias técnicas y asesorías.

E. Formación continua y capacitación La Universidad ha fomentado la Formación Continua y Desarrollo Permanente con la finalidad de ofrecer servicios de capacitación a la sociedad y a las empresas que lo requieran, respondiendo a sus necesidades. Ello contribuye a los ODS N°8 Trabajo Decente y Crecimiento Económico, N°9 Industria, Innovación e Infraestructura, N° 11 Ciudades y Comunidades Sostenibles, N°15 Vida de Ecosistemas Terrestres y al lineamiento I de la ERD Desarrollo Territorial. Además de las capacitaciones impartidas por el Organismo Técnico de Capacitación (OTEC), las Facultades e Institutos, la UCSC cuenta con una oferta aproximada de 40 diplomados que buscan desarrollar y fortalecer competencias laborales específicas con cargas académicas compatibles con la actividad laboral.

F. Especialidades médicas Los Programas de Especialidades Médicas de la Facultad de Medicina UCSC nacen en respuesta a la necesidad de un mayor número de especialistas en Chile y la alta concentración de ellos en Santiago. La Universidad acepta el desafío de formar especialistas de excelencia en distintas áreas de la Medicina: Anestesiología y Reanimación, Psiquiatría del Adulto, Neurología Adultos, Traumatología y Ortopedia, y Psiquiatría del niño y el adolescente. Este nivel de formación contribuye a los ODS N° 3 Salud y Bienestar, N°10 Reducción de las Desigualdades y al lineamiento III y I de la ERD Fortalecimiento del Capital Humano y Desarrollo Social y en coherencia a la Misión y Visión institucional. Comprometidos con una educación de calidad, todos los programas de especialidad médicas se encuentran en distintas etapas del proceso de acreditación con la Comisión Nacional de Acreditación.

G. Convenios de colaboración Los convenios de colaboración generan espacios de cooperación que favorecen el desarrollo de la Universidad y de sus socios estratégicos. Ellos contribuyen a los ODS N°17 Alianzas para el Logro de los 256

Mayor detalle en el apartado 7.6.2 capítulo Investigación

312

ÁREA DE EVALUACIÓN: VINCULACIÓN CON EL MEDIO

Objetivos y al lineamiento III de a la ERD Fortalecimiento del Capital Humano. Actualmente la Universidad cuenta con 508 convenios con otras instituciones tanto nacionales (398) como internacionales (110). En cuanto a los convenios nacionales, la mayoría están radicados en el sector público en tanto que los convenios internacionales se enfocan en la academia para beneficiar la movilidad académica y estudiantil Como resultado de los convenios suscritos en el ámbito de movilidad académica, todos los estudiantes UCSC, independiente de sus niveles de formación, tienen la oportunidad participar de algún programa de intercambio y adquirir nuevos conocimientos académicos y experiencias que contribuyen a fortalecer su formación integral. El número de estudiantes que participan de intercambio nacional e internacional se presenta en la siguiente tabla. Tabla 125.

Números de estudiantes salientes y entrantes

N° de alumnos de intercambio nacional e internacional Movilidad saliente Nº estudiantes de pregrado Nº estudiantes de postgrado Movilidad entrante Nº estudiantes de pregrado Nº estudiantes de postgrado Total

2016

2017

2018

2019

23 23 o 52 40 12 84

42 42 0 50 44 6 92

40 38 2 60 50 10 100

71 57 14 62 52 10 133

Fuente: Dirección de Relaciones Institucionales

Los esfuerzos realizados por la Universidad para fomentar la movilidad estudiantil se reflejan en el incremento en el número de estudiantes en intercambio. Es importante señalar que a partir del 2018 se incorporan estudiantes de formación técnica y de postgrado. En la actualidad se cuentan con convenios de movilidad en los cuatro continentes. Las principales universidades de destino de los estudiantes UCSC son la Universidad Tecnológico de Antioquía, Universidad de Vigo, Universidad Católica de Ávila, entre las más importantes. Para fortalecer las relaciones internacionales, la Universidad promueve el intercambio de estudiantes externos, lo que contribuye a la formación integral, difusión de la Universidad y al enriquecimiento cultural de las instituciones. Los países que presentan mayor interés en visitar la UCSC provienen mayoritariamente de China, Holanda, Estados Unidos y Colombia. Asimismo, la Universidad cuenta con convenios internacionales que permiten el desarrollo de la investigación a través de publicación colaborativas, presentación en eventos científicos, pasantías, proyectos colaborativos, entre otras. Lo anterior fue desarrollado en el apartado 7.6.6 del capítulo de investigación.

H. Proyectos/Iniciativas colaborativos Como se ha señalado, la UCSC desarrolla iniciativas en alianza con los distintos territorios y alineados con los ODS y a la ERD. A continuación, se describen ejemplos de proyectos que se han ejecutado en el período en respuesta a las necesidades de la comunidad indicando su ámbito, usuarios o beneficiarios y la contribución al medio externo a la cual tributa su ejecución. A continuación, se presenta tabla de las iniciativas con alcance nacional.

313

ÁREA DE EVALUACIÓN: VINCULACIÓN CON EL MEDIO

Tabla 126.

Proyectos e iniciativas de colaboración entre la UCSC y el territorio nacional Territorio nacional

Ámbito Educacional/ profesional

Científico/ tecnológico

Proyecto/Iniciativa

N° usuarios o beneficiarios

Contribución

Programa de formación de nuevos Productores Ejecutivos de Cine y TV. La Consulta territorial para el diseño de la política pública audiovisual 2016-2020, estableció como una de las mayores problemáticas del sector audiovisual, la falta de productores ejecutivos en el país. En base a la necesidad planteada, se desarrolló el Programa de formación para la competitividad para formar nuevos productores ejecutivos de cine y TV.

100 personas: Antofagasta: 16, Valparaíso: 49, Concepción: 35.

ODS N° 9 Industria, Innovación e Infraestructura.

Programa de Indagación Científica para la Educación en Ciencias, ICEC. Con ayuda de este Programa, la UCSC ha trabajado a nivel Birregional (Biobío, Ñuble) con Educadoras y Profesores de Educación Parvularia, Básica y Media para mejorar la enseñanza de las ciencias naturales. Lo anterior por medio de los cursos: Formación Intermedia en Indagación Científica, Especialización en Indagación Científica; y las comunidades de aprendizaje ICEC. Dispositivo de Escritura Inclusivo. Surge del trabajo directo con personas con discapacidad visual. Consiste en un dispositivo electrónico, portable e inalámbrico, el cual permite la escritura mediante el sistema braille y/o código morse. Posibilita a las personas con discapacidad visual y/o complejidad motora, tomar apuntes en tiempo real. El dispositivo registra la información de forma digital y reproduce la escritura Braille a través de un sintetizador de voz. Además, los datos almacenados pueden ser convertidos a escritura estándar y pueden ser transferidos a un computador o celular.

195 profesores. 100 liceos y colegios municipales de diversas comunas de las Regiones de Biobío y Ñuble. 10.000 estudiantes de Educación Parvularia, básica y media.

ODS N° 4: Educación de calidad.

Niños, jóvenes y adultos con discapacidad visual y/o complejidad motora.

ODS N° 3 Salud y Bienestar

ERD lineamiento II Desarrollo productivo económico de las industrias creativas. ERD Fortalecimiento capital humano.

del

ERD lineamiento III Fortalecimiento del capital humano.

ODS N° 9 Industria, Innovación e Infraestructura. ERD lineamiento I Desarrollo Social.

Fuente: Vicerrectoría de Vinculación con el Medio

En la siguiente tabla se presentan las iniciativas que contribuyen al territorio regional. Tabla 127. Ámbito

Científico/ tecnológico/ productivo

Proyectos e iniciativas de colaboración entre la UCSC y el territorio regional Territorio regional (Biobío-Ñuble) Proyecto/Iniciativa

N° usuarios o beneficiarios

Contribución

Generación de BioEnergía para combustión a partir del manejo forestal sustentable en la región del Biobío: proyecto que contribuye a dar respuesta a las problemáticas ocasionadas por el alto número de incendios forestales que año a año afectan las regiones de Biobío y Ñuble. Como consecuencia se

23 instituciones, entre centros de investigación, MiPymes y otras instituciones extranjeras.

ODS N° 7 Energía asequible y no contaminante.

314

ODS N° 13 Acción por el clima.

ÁREA DE EVALUACIÓN: VINCULACIÓN CON EL MEDIO

pierden bosques nativos y aumenta la contaminación atmosférica. Así, el objetivo del proyecto es desarrollar una estrategia regional que permita potenciar la producción de pellet para combustión domiciliaria / industrial a partir del manejo forestal sustentable.

Científico/ Tecnológico

Educacional/ Social

Observatorio de la calidad del agua del Biobío para la gestión hídrica del riego: proyecto ejecutado por el Centro Regional de Estudios Ambientales. Surge de la necesidad de efectuar una más eficaz y eficiente gestión de los recursos hídricos existentes en la región. Para esto, el proyecto busca generar una plataforma de consulta que facilite la toma de decisiones por parte de actores públicos y privados vinculados a la gestión del recurso hídrico.

Técnico Universitario en Alimentos: iniciativa que tiene como objetivo ofrecer es herramientas a internos para reinsertarse en el mundo laboral y en la sociedad. Este programa es dictado por el Instituto Tecnológico sede Talcahuano, al interior del Centro Penitenciario Biobío. El programa tiene una duración de dos años, considerando la práctica profesional que se desarrolla al interior del penal. La admisión cuenta con beneficios por parte del Ministerio de Educación, como la Beca Nuevo Milenio, y gratuidad.

ODS N° 15 Vida ecosistemas terrestres.

ERD lineamiento II Desarrollo productivo.

Organizaciones de Usuarios de Agua (8.000 regantes): A.C. Canal Quillaileo. A.C Canal Biobío Norte. A.C Canal Biobío Sur. A.C Canal Negrete. A.C Canal Laja. A.C Canal Zañartu. A.C Duqueco Cuel. A.C Canal Cayucupil. 10.000 agricultores. Matriculados en la carrera por año: 2014: 28 estudiantes 2015: 24 estudiantes 2016: 20 estudiantes 2017: 23 estudiantes 2018: 27 estudiantes 2019: 28 estudiantes

ODS N° 2 Hambre Cero

Total, de titulados: Cohortes 2014/ 2015/2016: 22 Cohorte 2017: 9.

ERD lineamiento I Desarrollo social.

ODS N° 6 Agua limpia y Saneamiento. ODS N° 13 Acción por el clima. ERD lineamiento II Desarrollo productivo.

ODS N° 4 Educación de calidad. ODS N° 8 Trabajo decente y crecimiento económico. ODS N° 10 Reducción de las desigualdades.

ERD lineamiento II Desarrollo productivo.

Fuente: Vicerrectoría de Vinculación con el Medio

A continuación, la siguiente tabla muestra las iniciativas con alcance provincial. Tabla 128.

Proyectos e iniciativas de colaboración entre la UCSC y el territorio provincial Territorio provincial Provincia del Biobío (Región Biobío)

Ámbito Científico/ Tecnológico

Proyecto/Iniciativa

N° usuarios o beneficiarios

Sistema de diagnóstico energético y medioambiental de procesos de combustión basado en red de sensores ópticos embebidos. Proyecto que busca desarrollar una tecnología de diagnóstico de procesos de combustión para obtener información confiable y en tiempo real, respecto de la eficiencia energética e impacto ambiental.

315

CAP ACERO Compañía Siderúrgica Huachipato S.A. Pesquera Camanchaca S.A. Hospital Guillermo Grant Benavente Hospital Higueras Sociedad de Innovación y Transferencia

Contribución ODS N° 13 Acción por el clima. ODS N° 17 Alianzas para lograr los objetivos

ERD lineamiento II Desarrollo productivo.

ÁREA DE EVALUACIÓN: VINCULACIÓN CON EL MEDIO

Profesional/ educativo.

Jóvenes Talentos de la EMTP al servicio de la Provincia del Biobío: proyecto que busca desarrollar habilidades de autoconocimiento, competencias y actitudes en el emprendimiento e innovación para estudiantes y docentes de la Educación Media Técnica Profesional (EMTP). Por medio de la implementación de esta iniciativa, los académicos y estudiantes del último año de las carreras Técnico Universitario en Administración e Ingeniería de Ejecución Industrial del Instituto Tecnológico Sede Los Ángeles, asesoran en innovación y emprendimiento a los estudiantes y docentes de liceos y establecimientos educacionales de la Provincia del Biobío. El programa contempla la realización de seminarios, reuniones con empresas importantes de la zona y autoridades educacionales.

Tecnológica Limitada (ETT) Energo Ingeniería, Universidad de Concepción Universidad Técnica Federico Santa María, (Sedes Valparaíso y Concepción) 300 alumnos y 30 docentes de siete establecimientos educacionales de la zona: Liceo Politécnico General Oscar Bonilla de Monte Águila, Liceo Comercial Diego Portales Palazuelos, Centro de Educación Adventista de los Ángeles, Liceo Industrial Samuel Vivanco Parada A-65, Colegio San Lorenzo de Los Ángeles, Liceo Medio Mundo de Mulchén y Liceo Polivalente La Frontera de Negrete.

ODS N° 4 Educación de calidad. ERD lineamiento III Fortalecimiento de capital humano.

Provincia del Itata (Región de Ñuble) Ámbito Productivo

N° usuarios o beneficiarios

Proyecto/Iniciativa

Contribución

Proyecto Nodo Itata Vitivinícola. Su objetivo es mejorar la competitividad del sector productivo viñatero de las comunas de Ránquil, Coelemu y Portezuelo, del Valle del Itata. El proyecto cruza y caracteriza la capacidad productiva actual de beneficiarios y la demanda de nuevas alternativas comerciales, determinando potencial para desarrollo de la oferta de sus productos.

20 empresarios vinculados al rubro vitivinícola.

ODS N° 8 Trabajo decente y crecimiento económico.

Implementación y difusión de alternativas tecnológicas para el desarrollo de vinos de calidad Premium en productores de vino del territorio Valle del Itata: iniciativa cuyo objetivo es la implementación y difusión de tecnologías y procedimientos para un manejo predial en relación con la producción de las nuevas alternativas productivas, considerando parámetros de sustentabilidad en productores viticultores del Valle del Itata.

24 empresarios vinculados al rubro vitivinícola.

ODS N° 8 Trabajo decente y crecimiento económico.

ERD lineamiento II Desarrollo productivo.

Fuente: Vicerrectoría de Vinculación con el Medio

Se presentan a continuación las iniciativas que contribuyen a distintas comunas de la Región del Biobío. 316

ÁREA DE EVALUACIÓN: VINCULACIÓN CON EL MEDIO

Tabla 129.

Proyectos e iniciativas de colaboración entre la UCSC y el territorio local Territorio local Comunas del borde pesquero (Provincia del Biobío, Región del Biobío)

Ámbito Científico/ Tecnológico/ Productivo

N° usuarios o beneficiarios

Proyecto/Iniciativa

Contribución

Núcleo Científico-Tecnológico para el Desarrollo Costero Sustentable: su objetivo es favorecer y potenciar el ecosistema colaborativo entre la UCSC y las comunidades costeras de la Región del Biobío. Contribuye al desarrollo de su gobernanza y resiliencia, a través de la: i) identificación y definición de las principales problemáticas locales de las comunidades costeras; ii) generación de conocimiento y tecnologías para agregar valor a los biorecursos costeros; iii) transferencia de conocimiento y tecnología, que favorezca el desarrollo sustentable; iv) Desarrollo de capital humano, social y cultural que potencia la gobernanza local y resiliencia de las comunidades costeras, y contribuyan a su inclusión, innovación social y emprendimiento.

1500 personas del Barrio Bellavista, Tomé; 30 emprendedores; 50 jóvenes y adultos mayores; 60 preescolares y profesionales; 300 escolares.

Implementación de una plataforma de información ambiental, económica y social para la bahía de Concepción para el desarrollo productivo. Su objetivo es desarrollar una plataforma de información ambiental de la Bahía de Concepción y del estado socioeconómico de los beneficiarios del proyecto para disminuir la asimetría en la información y generar herramientas para aumentar la competitividad de los beneficiarios.

95 estudiantes establecimientos educacionales.

20 empresarios gastronómicos. Funcionarios municipales de las áreas de Fomento productivo, Turismo, Borde costero y Medio Ambiente de las comunas de Penco, Tomé y Talcahuano. Sindicatos de pescadores artesanales de las comunas de Penco y Tomé 5 instituciones públicas: Instituto de Fomento Pesquero (IFOP), Sernapesca, Subpesca, Capitanía de Puerto de Talcahuano, Seremía de Medio Ambiente Biobío.

317

ODS N° 8 Trabajo decente y crecimiento económico. ODS N° submarina.

Vida

ODS N° 11 Ciudades y comunidades sostenibles. ERD lineamiento Fortalecimiento capital humano.

III del

ERD lineamiento Desarrollo social.

ERD lineamiento Desarrollo productivo.

ODS N° 8 Trabajo decente y crecimiento económico. ODS N° submarina.

Vida

ERD lineamiento Fortalecimiento capital humano.

III del

ERD lineamiento Desarrollo social.

ERD lineamiento Desarrollo productivo.

ÁREA DE EVALUACIÓN: VINCULACIÓN CON EL MEDIO

Comuna de Tirúa (Provincia de Arauco, Región del Biobío) Ámbito Productivo

N° usuarios o beneficiarios

Proyecto/Iniciativa Nodo turístico Lafkenche: su objetivo es fortalecer, organizar y comercializar la oferta turística asociativa sustentable de microempresarios y emprendedores Mapuche - lafkenche de la comuna de Tirúa. Esto, por medio de la entrega de productos y servicios con valor agregado; y la adquisición de autonomía, seguridad, formación y gestión para la venta de los productos y servicios turísticos.

19 microempresarios y emprendedores mapuchelafkenches de la zona de Tirúa.

Contribución ODS N° 1 Fin de la pobreza ODS N° 8 Trabajo decente y crecimiento económico. ODS N° 10 Reducción de las desigualdades. ERD lineamiento Desarrollo productivo

Comuna de Concepción (Provincia de Concepción, Región del Biobío) Ámbito

N° usuarios o beneficiarios

Proyecto/Iniciativa

Contribución

Artístico

Museo de arte religioso y Patrimonio Cultural: espacio que ofrece una muestra de artículos religiosos, litúrgicos, vestimentas, pinturas, medallas, reliquias, tallados en maderas y documentos religiosos. Allí se realizan distintas actividades culturales y artísticas con la comunidad Las actividades se realizan con el apoyo de estudiantes voluntarios de la UCSC y el Consejo de Monumentos Nacionales Sede Biobío.

11.281 usuarios durante el año 2019.

ERD lineamiento Desarrollo Cultural

Educacional/ Social

Lavandería 21: iniciativa impulsada por el Arzobispado de Concepción que permite contribuir a la inserción en el mundo laboral a personas con Síndrome de Down. En dicha iniciativa se han llevado a cabo 8 proyectos de intervención psicopedagógica, tales como liderazgo, prevención de riesgos, intervención en expresión oral, motricidad, alfabetización numérica, etc. Los estudiantes de Pedagogía en Educación Diferencial participan en este proyecto como asesoría profesional y capacitación a los estudiantes y apoderados.

A la fecha se han capacitado 29 jóvenes con Síndrome de Down, 19 de los cuales se encuentran trabajando en la Lavandería, y 10 en empresas externas, una de ellas la propia Universidad.

ODS N° 4 Educación de calidad. ODS N° 8 Trabajo decente y crecimiento económico.

Talleres laborales en Centro de Cumplimiento Penitenciario Biobío (CCP Biobío): desde 2012, el Organismo Técnico de Capacitación de la UCSC (OTEC) contribuye a la reinserción social de los internos del CCP Biobío, a través de los Talleres de Capacitación Laboral en Oficios. Esta iniciativa es desarrollada en conjunto con la Sociedad Concesionaria Grupo Dos (Sodexo) y Gendarmería. A la fecha se han certificado cerca de 400 personas en distintos oficios, tales como: Armado y reparación de Bicicletas, Instalación y Mantención de Paneles Solares, y Reparación de Calzado.

2016: 3 cursos dictados: 60 beneficiados.

ODS N° 8 Trabajo decente y crecimiento económico.

2017:6 cursos dictados: 120 beneficiarios.

ODS N° 17 Alianzas para lograr los objetivos

Educacional/ Social

318

2018:3 cursos dictados: 60 beneficiarios. 2019:4 cursos dictados: 80 beneficiarios.

ERD lineamiento Desarrollo social.

ÁREA DE EVALUACIÓN: VINCULACIÓN CON EL MEDIO

Educacional/ Social

Preuniversitario Social Juvenil UCSC: iniciativa que surge el año 2011 con la finalidad de proporcionar oportunidades académicas a jóvenes sin acceso al fortalecimiento de su preparación para la prueba de selección universitaria. Mediante convenios con las respectivas municipalidades, ofrece formación a jóvenes de Talcahuano, San Pedro de la Paz, Coronel, Hualpén, entre otras. Desde su creación a la fecha han participado 2.556 alumnos.

2016: 343 Participantes. 2017: 342 Participantes. 2018: 364 Participantes. 2019: 367 Participantes.

ODS N° 8 Trabajo decente y crecimiento económico. ODS N° 17 Alianzas para lograr los objetivos ERD lineamiento Desarrollo social.

Fuente: Vicerrectoría de Vinculación con el Medio

Como se observa, las orientaciones emanadas de la Política y el Modelo de Vinculación con el Medio de la UCSC, han permitido desarrollar iniciativas en consonancia con las diversas realidades y necesidades territoriales. Estas han generado contribuciones tanto a nivel interno como externo, en los ámbitos: social, educacional, científico, productivo, tecnológico, artístico y profesional. Así, a nivel interno, se aprecia cómo la vinculación retroalimenta, con un sentido bidireccional, las diversas áreas de su quehacer institucional y contribuye a la pertinencia y calidad de sus servicios. Por su parte, a nivel externo, las diversas acciones e interacciones que la Universidad realiza le han permitido ser un agente activo en su entorno significativo. Dichas iniciativas, aportan al desarrollo del territorio y al bienestar de la sociedad.

8.6. Fortalecimiento del Modelo de Vinculación Como se ha descrito a lo largo del presente documento, la vinculación con el medio es un área transversal y primordial del quehacer de la UCSC. Por dicha razón se han establecido algunas estrategias para su fortalecimiento: transitar desde acciones unidireccionales a la incorporación de interacciones bidireccionales, reconocimiento de las actividades de vinculación con el medio en la carrera académica y apalancamiento de recursos externos para vinculación.

8.6.1. Transitar desde acciones unidireccionales a la incorporación de elementos de bidireccionalidad en las acciones, iniciativas, programas o concursos Históricamente, algunas direcciones administrativas han coordinado y apoyado acciones de extensión en conformidad a su propósito. Sin embargo, desde la actualización de la Política y del Modelo de Vinculación con el Medio, la Universidad realiza esfuerzos para que algunas acciones, iniciativas, programas, convocatorias o concursos integren elementos propios de la bidireccionalidad. Así, se incorporan el levantamiento de necesidades, co-creación, colaboración, resolución de problemáticas nacionales e internacionales, satisfacción del usuario, entre otras. El objetivo es incorporar el concepto de bidireccionalidad en algunas acciones y contribuir a aumentar y transitar a interacciones con el medio las que contribuyan interna y externamente. A continuación, y a modo de ejemplo, se describen algunas de las iniciativas o acciones y las bases de concursos en los cuales se incorporaron elementos de bidireccionalidad: Torneo de Debate y Discurso: iniciativa que da respuesta a la problemática detectada en la Encuesta Nacional de Juventud 2015 elaborada por el Instituto Nacional de la Juventud, que muestra la

319

ÁREA DE EVALUACIÓN: VINCULACIÓN CON EL MEDIO

desvinculación ciudadana de los procesos eleccionarios como una tendencia que se visualiza principalmente en las personas jóvenes del país. Una forma de difundir nuestro quehacer y contribuir a las metas de los ODS N°4, 10 y 17, a la Estrategia Regional de Desarrollo y, la participación de los jóvenes en las problemáticas nacionales, la Dirección de Difusión trabaja en colaboración con el diario El Universal de México. Para ello, adopta el formato del concurso “Expresión de oratoria: Iberoamérica tiene la palabra” al implementar al Torneo de Debate y Discursos UCSC. En el certamen, tanto en la primera (2018) como en la segunda versión (2019), participaron 60 jóvenes entre la categoría257 Escolares y Open de todo el país. Durante la ejecución del torneo se entrega a las participantes herramientas para desarrollar habilidades propias de un líder, por medio de talleres de oratoria y debate parlamentario británico. Del mismo modo, a través del vínculo generado con México, el Torneo Nacional de Debate y Discursos UCSC entrega la oportunidad al campeón nacional chileno de participar en el Concurso “Expresión de oratoria: Iberoamérica tiene la palabra” de México. Programa con el Servicio Nacional de Menores: iniciativa que ejecuta acciones pertinentes y efectivas con menores pertenecientes de los Centros Sename. La Dirección de Extensión Artística y Cultural, luego de realizar un levantamiento de necesidades en conjunto con funcionarios de la institución pública, genera actividades destinadas a contribuir al fortalecimiento de las habilidades blandas y emocionales de los menores (teatro, canto, batucadas, breakdance, conversatorio, concierto, danza, entre otras). Dichas acciones se realizan en conjunto con Pastoral UCSC, Dirección de Gestión de Personal y la Federación de Estudiantes. A la fecha, han sido beneficiados 50 niños y niñas de los Centros de Reparación de Especialización de Administración Directa (CREAD) del Sename y se ha contribuido igualmente a las metas de los ODS N° 10 y 17 y a la Estrategia Regional de Desarrollo, en ámbito social y cultural. Programa con Servicio Nacional del Adulto Mayor: iniciativa que ejecuta actividades desde los requerimientos detectados en conjunto con el Servicio Nacional del Adulto Mayor. La Dirección de Extensión Artística y Cultural desarrolla actividades exclusivas para adultos mayores, a través de funciones de teatro y otras presentaciones artísticas. A la fecha 200 adultos mayores de diversos Clubes de Adulto Mayor de SENAMA han participado en las distintas iniciativas, logrando con ello contribuir tanto en los ODS N°4 y 17 y a la Estrategia Regional de Desarrollo en los ámbitos social y cultural. Fondos de apoyo a la Vinculación con el Medio258: durante 2018 y 2019 estas convocatorias incorporaron en sus bases de postulación, como requisito de elegibilidad, el levantamiento de necesidades y/o la solución de alguna problemática detectada, la identificación específica del beneficiario y el territorio en el cual se desarrolla. Asimismo, se incorporó para los efectos de evaluar el desarrollo y ejecución de la iniciativa, proyecto o programas, la realización de encuestas para medir resultados y la satisfacción de los beneficiarios y con ello generar información en posterior y evaluar el impacto de la contribución de la vinculación con el medio. Fondo interno de apoyo a Obras Sociales259: durante 2019, esta convocatoria incorporó en sus bases de postulación una focalización con respecto a los beneficiarios, estableciendo determinados públicos objetivos, como adulto mayor, niñez, inmigrantes y personas en riesgo social. El proyecto contempla el levantamiento de necesidades y/o la solución a problemáticas detectadas con el grupo objetivo, la 257

A la categoría escolares postulan estudiantes de enseñanza media cuyas edades van desde los 15 a 18 años de distintos establecimientos educacionales. La Categoría open comprende a jóvenes de 18 a 29 años que representen a una institución pública o privada, o bien a alguna universidad o instituto profesional. 258 Estos fondos se detallan en el apartado 8.9.2 Fondos Concursables Internos de apoyo a la Vinculación con el Medio 259 Fondo se detalla en el apartado 8.9.2 Fondos Concursables Internos de apoyo a la Vinculación con el Medio

320

ÁREA DE EVALUACIÓN: VINCULACIÓN CON EL MEDIO

identificación específica del beneficiario y el territorio en el cual se desarrolla el proyecto. Todo lo anterior con la finalidad de poder identificar con posterioridad la contribución interna y externa de cada uno de los proyectos que se ejecutan.

8.6.2. Reconocimiento de las actividades de vinculación con el medio en la carrera académica Como ha sido mencionado en capítulos anteriores, la nueva concepción de carrera académica en la UCSC permite sintonizar la trayectoria de excelencia de los académicos y sus metas individuales con los objetivos de las unidades académicas y los propósitos institucionales. La carrera académica presenta entonces dos opciones: un perfil con dedicación preferente en docencia o un perfil con dedicación preferente en investigación. De este modo, los académicos desarrollan las funciones académicas: docencia, investigación, producción intelectual docente, perfeccionamiento, vinculación con el medio y gestión, en distintos niveles de complejidad de acuerdo con su perfil de preferencia y categoría. Desde esta perspectiva, la Vinculación con el Medio es una función que todos los académicos de la Universidad realizan y que se valora en todos los procesos académicos: Compromiso de Desempeño Académico, Evaluación Académica y Categorización Académica. Para el avance del reconocimiento de las actividades de vinculación, la Vicerrectoría de Vinculación con el Medio formó parte de las distintas instancias en las cuales se definieron los productos académicos y elaboración de las matrices de categorización. Ello permitió un ajuste conforme a la Política y al Modelo de Vinculación con el medio y al PDE Institucional. Complementariamente, estos ajustes implicaron modificaciones en la plataforma de registro de actividades académicas.

8.6.3. Apalancar recursos externos para la vinculación Una decisión estratégica para el fortalecimiento de la vinculación es apalancar fondos externos que contribuyan a la instalación del Modelo de Vinculación de la UCSC. Con esta finalidad, la Universidad se ha adjudicado diversos fondos del Ministerio de Educación para la ejecución de proyectos atingentes al área, por un monto de M$2.087.800 los cuales se presentan y detallan a continuación.

A. Núcleo Científico-Tecnológico para el desarrollo costero sustentable Facultades o unidades administrativas o académicas involucradas

Facultad de Ciencias, Facultad Ingeniería, Facultad de Educación, Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas, Centro de Investigación en Biodiversidad y Ambientes Sustentables (CIBAS), Centro de Investigación en Educación y Desarrollo (CIEDE-UCSC), Observatorio de Gestión de Desastres

Período de ejecución Monto financiamiento Fondo

Octubre 2017 a enero 2020 M$136.244 Fondo Basal de Educación Superior Regional

El proyecto contó con la participación de 6 facultades y 25 académicos y permitió que la Universidad estableciera un ecosistema colaborativo entre la UCSC y las comunidades costeras de la Región del Biobío. Para lograrlo, se identificaron y definieron las principales problemáticas locales, con necesidad de 321

ÁREA DE EVALUACIÓN: VINCULACIÓN CON EL MEDIO

investigación, innovación, capacitación y/o emprendimiento, en conjunto con la comunidad. Esta iniciativa ha permitido generar conocimiento y tecnologías para agregar valor a los bio-recursos costeros que luego son transferidos a las comunidades. Asimismo, se potencia el capital humano, social, cultural, la gobernanza local y resiliencia de las comunidades, que contribuye a su inclusión, innovación social y emprendimiento. Algunos productos generados durante la ejecución de este proyecto son tesis de estudiantes, prácticas profesionales, cursos y talleres con la comunidad local, investigación aplicada, participación en congresos y la generación de un portafolio de proyectos locales. Algunos resultados relevantes del Núcleo es la publicación de seis artículos científicos WoS y SciELO, el desarrollo de 29 Tesis Aplicadas de pre y postgrado, 7 estudiantes en práctica profesional, 6 actividades de compromiso e innovación social desarrolladas, 11 asesorías técnicas, 43 cursos de capacitación y la participación de socios como la Municipalidad de Tomé, 3 escuelas públicas y agrupaciones comunitarias. Asimismo, el proyecto Núcleo ha impactado a 1500 personas del Barrio Bellavista, 30 emprendedores, 50 jóvenes y adultos mayores, 60 preescolares y profesionales y 300 escolares.

B. Fortalecimiento de la competencia compromiso e innovación social en los estudiantes del Instituto Tecnológico de la UCSC, para contribuir al desarrollo social de las regiones del Biobío y Ñuble Facultades o unidades administrativas o académicas involucradas Período de ejecución Monto financiamiento Fondo

Instituto Tecnológico UCSC, Dirección de Docencia, Centro de Innovación y Desarrollo Docente, Vicerrectoría de Vinculación con el Medio Noviembre 2018 a noviembre 2020 M$139.179 Fondo Basal Educación Superior Regional

Este proyecto contribuye al desarrollo social de las regiones del Biobío y Ñuble, así como fortalece el proceso formativo de los estudiantes del Instituto Tecnológico, a partir de una relación bidireccional. Esto se logra mediante la implementación de la metodología A+S que permite un aprendizaje situado y significativo que aporte a la comunidad. Dicha metodología es evidencia de la intersección entre el Modelo de Vinculación, por medio de sus mecanismos de vinculación bidireccional, y el Modelo Educativo Institucional, por medio de su competencia genérica compromiso e innovación social. El proyecto comenzó su ejecución en el mes de noviembre 2018, y a la fecha ya cuenta con importantes resultados, como se muestran a continuación: Tabla 130. Número de socios comunitarios, actividades A+S, docentes, estudiantes y beneficiarios (por semestres de 2019) Indicadores N° Socios Comunitarios N° Actividades A+S N° Docentes N° Estudiantes participantes N° Beneficiarios

2019-1

2019-2

23 23 13 678 1.747

25 27 32 838 1.080

Fuente: Instituto Tecnológico

La docencia que aplica metodología A+S es la manera en que se la actividad académica logra generar beneficios mutuos entre los procesos de enseñanza aprendizaje y el entorno significativo. 322

ÁREA DE EVALUACIÓN: VINCULACIÓN CON EL MEDIO

C. Proyecto para la Formación Inicial Docente Facultades o unidades administrativas o académicas involucradas Período de ejecución Monto financiamiento Fondo

Facultad de Educación, Dirección de Docencia, Dirección de Vinculación y Monitoreo Diciembre 2018 a diciembre 2021 M$1.632.000 Fondo Formación Inicial Docente – Ministerio Educación

El proyecto para la Formación Inicial Docente que ejecuta actualmente la Facultad de Educación establece de manera específica, en su objetivo Nº 3, la generación de un modelo de articulación con el sistema escolar para abordar el fortalecimiento e interacción bidireccional con diversos contextos territoriales del Gran Concepción. El proyecto se focaliza en la formación práctica en los centros educativos y el desarrollo de los establecimientos educacionales y los docentes contribuyendo al aprendizaje de los estudiantes de las carreras de la Facultad de Educación. Participan en este proyecto la Red de Colegios UCSC (RC-UCSC), la Escuela de Talentos Pedagógicos, la Unidad de Prácticas Pedagógica, el Núcleo de Investigación y la Unidad de Educación Continua. A partir de este proyecto se ha logrado la creación de nuevas instancias como el Programa de Vinculación Cultural y una Red de Egresados y Empleadores. Todo acompañado de un Plan Comunicacional Estratégico. Esta iniciativa está en coherencia con el Modelo de Vinculación institucional y coordinado con la Vicerrectoría de Vinculación con el Medio, a través de la Dirección de Vinculación y Monitoreo.

D. Fortalecimiento de la vinculación bidireccional en la docencia e investigación, mediante la generación de una metodología pertinente para la UCSC y el medio externo regional Facultades o unidades administrativas o académicas involucradas Período de ejecución Monto financiamiento Fondo

Vicerrectoría de Vinculación con el Medio, Dirección de Vinculación y Monitoreo Noviembre 2019 a noviembre 2021 M$180.377 Fondo Basal de Educación Superior Regional

La actualización del Modelo de Vinculación trajo consigo el análisis y reflexión en torno a la manera en que se desarrollaban las acciones e interacciones de vinculación al interior de la UCSC. De esta manera, se determinó que, si bien había elementos que permitían distinguir las acciones unidireccionales de las bidireccionales, transversales a todo el quehacer universitario, no existía una metodología única que permitiera levantarlas y sistematizarlas de manera homogénea. El proyecto permite a la Universidad elaborar una metodología de vinculación bidireccional por medio del encuentro y retroalimentación de sus grupos de interés y la comunidad universitaria, formar capacidades para el escalamiento de la metodología a nivel institucional y regional, evaluar la pertinencia de dicha metodología y su correlación con el mejoramiento de la calidad y pertinencia de las acciones de docencia e investigación, monitorear y medir resultados, y levantar los ajustes que requiere el Modelo de Vinculación.

323

ÁREA DE EVALUACIÓN: VINCULACIÓN CON EL MEDIO

E. Contribuyendo al valor público de la UCSC mediante la incorporación de los Objetivos de Desarrollo Sostenible en la gestión institucional y en el territorio a través del Núcleo Científico Tecnológico para el Desarrollo Costero Facultades o unidades administrativas o académicas involucradas

Período de ejecución Monto financiamiento Fondo

Vicerrectoría de Vinculación con el Medio, Dirección de Vinculación y Monitoreo, Dirección de Gestión Estratégica, Facultades (Ciencias, Ingeniería, Educación, Ciencias Económicas y Administrativas, Medicina, Comunicación, Historia y Ciencias Sociales. Centro de Investigación (Biodiversidad y Ambientes Sustentables (CIBAS), Centro de Investigación en Educación y Desarrollo (CIEDE-UCSC)). Unidades (Observatorio de Gestión de Desastres). Mayo 2020 a mayo 2022 M$275.486 Fondo Basal de Educación Superior Regional

El proyecto tiene por objetivo favorecer y potenciar el ecosistema colaborativo entre la UCSC y las comunidades costeras de la comuna de Hualpén a través del modelo de vinculación bidireccional de la Universidad, mediante la metodología de trabajo del Núcleo Científico Tecnológico para el Desarrollo Costero Sustentable en los ámbitos de docencia, investigación, cooperación y extensión, promoviendo la generación de valor público y avanzando en la contribución al cumplimiento de las metas de los Objetivos de Desarrollo Sostenible de la Organización de Naciones Unidas (ONU). De esta propuesta se esperan los siguientes resultados: (1) Elaboración de informes de sustentabilidad corporativa; (2) Contar con capacidades instaladas para el escalamiento de iniciativas que contribuyan al cumplimiento de los Objetivos Desarrollo Sostenible y a la generación de Valor Público, a nivel institucional y regional; (3) Ajustar la plataforma de gestión para la vinculación con el medio, incorporando elementos necesarios para el registro, seguimiento y medición de los Objetivos Desarrollo Sostenible y Valor Público; (4) Consolidar las capacidades de investigación e innovación de académicos y profesionales del Núcleo Científico Tecnológico y de la Universidad, a través del trabajo colaborativo con el medio externo. Esto, a su vez permitirá, generar e implementar mecanismos de medición del Valor Público y fortalecer las capacidades institucionales que contribuyan al desarrollo social y territorial de las comunidades costeras locales y regionales, a través de la generación compartida de conocimiento.

8.7. Lineamientos estratégicos para el logro de los objetivos y metas institucionales La vinculación con el medio se refleja en los cuatro focos del PDE. Para el desarrollo y cumplimiento de las metas institucionales, se describen a continuación los objetivos estratégicos y estrategias prioritarias desarrolladas por la Universidad en materia de Vinculación con el Medio en el último período por cada foco. En este apartado se desarrollarán los indicadores establecidos en el PDE que tributan al logro de los objetivos estratégicos y las estrategias prioritarias a través de la vinculación con el medio.

8.7.1. Foco 1: Generación y Transferencia del Conocimiento Promover la investigación y la innovación considerando las necesidades del medio Con el fin de fomentar la investigación y la innovación con levantamiento de necesidades del medio, la Universidad consideró potenciar las redes de investigación, fortalecer los vínculos con el sector productivo, 324

ÁREA DE EVALUACIÓN: VINCULACIÓN CON EL MEDIO

fomentar y apoyar el trabajo colaborativo y/o multidisciplinario y el emprendimiento. Las diferentes estrategias implementadas se han traducido en avances en materia de investigación aplicada. A continuación, se muestran los resultados en la siguiente tabla. Tabla 131.

Resultados investigación aplicada, innovación y emprendimiento (2017-2019)

Acciones Número de proyectos adjudicados de investigación I+D+(i+e) vinculados al sector público o privado con financiamiento externo (Fondef, FIC, Corfo, contratos con empresas) Número de patentes y registros de derecho de autor de obras tecnológicas solicitadas Número de proyectos de emprendimiento patrocinados por la UCSC

2017

2018

2019

3 5

2 9

9 6

Fuente: Unidad de Planificación y Control de Gestión

Fomentar la participación de estudiantes en actividades de investigación, innovación y emprendimiento Como se ha mencionado en el capítulo de investigación, el ecosistema de investigación, innovación y emprendimiento de la Universidad se ha ido fortaleciendo al aumentar la participación de estudiantes en sus fondos internos de investigación e innovación. Para lograr resultados en esta materia, la Universidad canalizó sus esfuerzos en apoyo de las capacidades de los estudiantes para promover la postulación a proyectos competitivos tanto internos como externos. Los resultados se presentan en la siguiente tabla. Tabla 132.

Resultados participación estudiantes en investigación aplicada (2017-2019)

Acciones

2017

2018

2019

N° de estudiantes tesistas que colabora en proyectos de investigación de académicos

Número de proyectos de investigación, innovación y emprendimiento adjudicado por estudiantes Número de publicaciones indexadas con participación de estudiantes de pre y postgrado

Fuente: Unidad de Planificación y Control de Gestión

8.7.2. Foco 2: Formación Integral de las Personas Promover la movilidad académica estudiantil interna y externa Dentro de este objetivo se encuentran como estrategias el implementar y fortalecer mecanismos que permitan la articulación entre niveles de formación, así como el implementar y fortalecer mecanismos de gestión para la movilidad local, nacional e internacional. De esta manera, los vínculos con el medio externo se traducen en oportunidades no solo para los estudiantes UCSC, sino que también para estudiantes del sistema escolar a través de la articulación de niveles formativos. En este sentido, la Universidad ha puesto un fuerte énfasis en la articulación entre el sistema escolar técnico profesional y las carreras de pregrado del Instituto Tecnológico. La estrategia relativa a la movilidad académica estudiantil en los ámbitos local, nacional e internacional ha presentado avances entre 2018 y 2019. Lo anterior se ve reflejado en la siguiente tabla.

325

ÁREA DE EVALUACIÓN: VINCULACIÓN CON EL MEDIO

Tabla 133.

Movilidad y articulación estudiantil (2017-2019)

Acciones Número de estudiantes beneficiados por programas articulados entre la Educación Media Técnica Profesional y la Educación Técnica UCSC Número de estudiantes de intercambio con instituciones nacionales y extranjeras

2017

2018

2019

Fuente: Unidad de Planificación y Control de Gestión

Fomentar la identidad y sentido de pertenencia de los estudiantes con la UCSC La Universidad se plantea como desafío la formación integral de las personas, de sus estudiantes y el fortalecimiento del sello UCSC. Para ello, la Universidad ha propiciado espacios de encuentro donde los jóvenes participan en acciones de ayuda al más necesitado como también de crecimiento personal, todo ello en coordinación con la Dirección de Pastoral. La tabla siguiente se refiere a dichas actividades. Tabla 134.

Actividades pastorales y de extensión cultural en la UCSC (2017-2019)

Acciones Número de actividades de compromiso e innovación social Índice de pertinencia de los estudiantes

2017

2018

2019

85%

81%

Fuente: Unidad de Planificación y Control de Gestión

8.7.3. Foco 3: Aporte al Desarrollo Local y Nacional Posicionar a la UCSC como actor destacado en el desarrollo regional y nacional En los tiempos actuales, se plantean desafíos importantes a las Instituciones de Educación Superior en su capacidad de entendimiento, decisión y reacción frente a temáticas que afecten a la sociedad y a la calidad de vida de las personas. La Universidad busca posicionarse como actor destacado en el desarrollo local y nacional. Para ello, se ha concentrado en fortalecer lazos con su medio significativo, lo que se ha traducido en proyectos presentados y adjudicados, asistencias técnicas, investigación aplicada y la generación de redes, entre otros. Los resultados logrados en esta materia se visualizan en la siguiente tabla. Tabla 135.

Resultados respecto del posicionamiento de la UCSC (2017-2019)

Indicadores de resultados PDE

2017

2018

2019

Índice de percepción del compromiso con la región, estudio de imagen y posicionamiento de marca UES regionales

32%

33%

27%

Número de apariciones en medios de prensa respecto de interés institucional

240

483

711

Número de proyectos o programas adjudicados con fondos públicos o privados que aporten al desarrollo regional o nacional

Fuente: Unidad de Planificación y Control de Gestión

Promover el acceso a la educación superior de estudiantes meritorios Desde el año 2015, la Universidad ha implementado el Programa de Acompañamiento y Acceso Efectivo a la Educación Superior (PACE) para promover la equidad en el acceso mediante mecanismos que 326

ÁREA DE EVALUACIÓN: VINCULACIÓN CON EL MEDIO

contrapesen el sesgo socioeconómico existente en los requisitos académicos. Para ello el programa, apoya con acciones permanentes de acompañamiento los procesos formativos de los estudiantes que ingresen a la educación universitaria bajo esa modalidad. A continuación, se detallan los indicadores a la fecha. Tabla 136.

Resultados respecto de la admisión de estudiantes meritorios (2017-2019)

Indicadores de resultados PDE

2017

2018

2019

Porcentaje de estudiantes que ingresan vía acceso meritorio

5,4%

7,04%

7,56%

Retención de estudiantes al primer año que ingresan vía acceso meritorio

79%

78%

88,8%

Fuente: Unidad de Planificación y Control de Gestión

Durante el año 2019, el 7,56% del total de la matrícula correspondió a 161 estudiantes que ingresaron a 25 carreras regulares de la Universidad a través de cupos adicionales a la oferta académica regular, gestionados a través de este programa. Actualmente PACE-UCSC trabaja con 26 liceos, lo que se traduce en más de 4 mil estudiantes beneficiados.

Potenciar la formación continua, la capacitación y las unidades de servicios UCSC La Universidad fortalece su vínculo con el medio, vía programas de formación y capacitación para aquellas personas que deseen mantenerse al día en sus conocimientos, habilidades y destrezas. Para robustecer este trabajo, durante el 2019 se reformula la Dirección de Formación Continua y Desarrollo Permanente dependiente de la Vicerrectoría de Vinculación. La siguiente tabla, muestra la evolución de las actividades de formación continua, capacitación y servicios, que se ha tenido en los tres últimos años. Tabla 137.

Actividades de formación continua, capacitación y servicios (2017-2019)

Actividades

2017

2018

2019

Número de asesorías técnicas y consultorías ejecutadas

Número de cursos de capacitación ejecutados

Número de otros servicios ejecutados

113

264

Número de exalumnos que participan en programas de Diplomado

Número de nuevos matriculados en programas de Diplomado

434

366

335

Fuente: Unidad de Planificación y Control de Gestión

Promover la participación de la Universidad en temáticas de interés institucional y de la contingencia nacional Para asegurar el logro de este objetivo se han definido dos estrategias prioritarias: promover la comunicación estratégica e incentivar la participación de la comunidad universitaria en medios de comunicación regionales y nacionales. La efectividad de estas estrategias es medida anualmente a través del indicador número de apariciones en medios de prensa respecto de interés institucional. Para realizar la medición de este indicador, en 2016 se definieron las siguientes líneas prioritarias a contar de enero de 2017: • • •

Línea 1: Institución que aporta a la movilidad social de sus estudiantes Línea 2: Institución que contribuye al desarrollo de la región y del país Línea 3: Institución presente en el debate regional y nacional 327

ÁREA DE EVALUACIÓN: VINCULACIÓN CON EL MEDIO

Para el plan de trabajo de 2018, se ajustaron estas líneas de interés institucional, ampliándolas a cuatro: • • • •

Línea 1: Investigación e innovación social al servicio de la región y el país Línea 2: Compromiso social: Universidad que entrega oportunidades a la comunidad regional Línea 3: Formación integral de las personas, basada en valores Línea 4: Institución protagonista en el debate regional y nacional

A continuación, se presentan los resultados de las apariciones en medios de prensa relacionadas con las líneas prioritarias definidas para el 2019. Tabla 138.

Apariciones en la prensa, año 2019

N° de apariciones en prensa

Línea 1

Línea 2

Línea 3

Línea 4

Total

245

157

250

711

Fuente: Dirección de Comunicaciones y Relaciones Públicas, 2019

Durante el 2019 se registraron 711 apariciones en prensa asociadas a las líneas prioritarias definidas por la Universidad, mientras que el total general fue de 1793 apariciones en medios, es decir, un 39,7% del total de apariciones en medios de prensa, corresponde a artículos relacionados a las líneas de interés de institucional. Asimismo, si se analizan las publicaciones del período 2017-2019, las apariciones en prensa, asociadas a líneas prioritarias definidas por la Universidad han aumentado, según se demuestra en el gráfico siguiente:

Cantidad de publicaciones

Gráfico 49. Comparativo anual en número de publicaciones en medios 2500 2068

2000

1784

1800

1793 1604 1365

1500

1510

1627

1000

711 483

500

240

cantidad 0 2011

2012

Lineas prioritarias 2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

Fuente: Dirección de Comunicaciones y Relaciones Públicas, 2019

Medición del posicionamiento de la UCSC en el medio Una preocupación constante y natural al interior de la Universidad es la percepción del medio externo. Tal información permite analizar y proponer ajustes necesarios para lograr un acercamiento efectivo con su entorno significativo. Para este levantamiento de información, la UCSC analiza el índice de percepción de compromiso, estudio de imagen y posicionamiento. El objetivo es comprender las percepciones, opiniones y actitudes que configuran la imagen de las principales marcas de Universidades del Gran Concepción. Los resultados del estudio son una ponderación de datos oficiales de sexo, edad, nivel socioeconómico y cantidad de habitantes de la provincia de Concepción. El margen de error del estudio es de +/- 3,4%, bajo 328

ÁREA DE EVALUACIÓN: VINCULACIÓN CON EL MEDIO

supuesto de varianza máxima y un 95% de confianza. El trabajo de campo se realiza durante los meses de julio y agosto de cada año. Para el estudio, la muestra está constituida por 800 entrevistados a quienes se les consulta por distintos atributos específicos de la institución. La siguiente figura da cuenta de los resultados obtenidos en 2019.

Figura 54.

Comparación de atributos de imagen de UCSC y otras universidades

Se observa en el gráfico anterior que en promedio la marca UCSC ocupa un segundo lugar entre las Universidades de la región. Respecto de la asociación de atributos específicos se destaca la formación de calidad de pre y postgrado, la calidad de los profesores y la infraestructura y recursos tecnológicos. Asimismo, es relevante señalar que los resultados de la UCSC se encuentran por sobre los promedios de cada atributo considerado en el estudio.

8.7.4. Foco 4: Optimización de la Gestión y Sostenibilidad Institucional Asegurar la sostenibilidad institucional Como se ha mencionado anteriormente, la vinculación aporta de manera directa a la diversificación de ingresos a través de sus servicios, diplomados, cursos de capacitación y la adjudicación de recursos mediante proyectos externos. Los datos en esta materia se reflejan en la siguiente tabla. Tabla 139.

Indicadores de resultado de sostenibilidad institucional (2017-2019)

Indicador

2017

2018

2019

Porcentajes de otros ingresos Razón de apalancamiento financiero

20% 0,48

21% 0,41

21% 0,30

Fuente: Dirección de Finanzas

329

ÁREA DE EVALUACIÓN: VINCULACIÓN CON EL MEDIO

De igual manera, se establece como una estrategia para asegurar la sostenibilidad institucional, la mejora de los sistemas informáticos de apoyo a la gestión global. En este sentido, en el área de vinculación, se crea el Sistema de Apoyo a la Gestión de la Vicerrectoría de Vinculación con el Medio el cual contribuye al registro, sistematización y entrega de información oportuna para la toma de decisiones. De igual manera, durante el 2019, se trabaja en la implementación de un sistema de gestión institucional para el área de formación continua, denominada SmartCampus. Dicha plataforma apoya la gestión central de los procesos críticos de oferta académica, marketing, difusión, admisión, presupuesto y operaciones docentes. Ello ofrece una visión panorámica de la marcha de las distintas variables. En la actualidad, ambos sistemas están en etapa de prueba y ajustes.

8.8. Recursos humanos para el área de vinculación con el medio El recurso humano para la vinculación con el medio está compuesto, en primer lugar, por una estructura formal dada por la Vicerrectoría de Vinculación con el Medio. Dicha estructura cuenta con un Vicerrector, 6 directores, 19 jefes de unidad y especialistas y 32 profesionales trabajando en los centros de servicios. Junto a la estructura de la VRVM, existen otras unidades administrativas y académicas, dependientes de las otras Vicerrectorías que también son soporte para el área, tal como se señaló en el apartado 8.3 del presente capítulo. Tal como se puede apreciar en la siguiente tabla, el recurso humano para el desarrollo de la Vinculación con el Medio desde su estructura formal de la VRVM ha tenido un aumento sostenido en el tiempo. Asimismo, el número de académicos que realiza actividades de vinculación transversales alcanza a 322 académicos en el 2019, lo que representa un 62% del cuerpo académico de planta del año. Tabla 140. 2019)

Número de personal que integra la estructura formal para la vinculación con el medio (20162016

2017

2018

2019

Nº administrativos direcciones VRVM Nº académicos con actividades de VcM

51 249

61 238

69 332

80 322

Total

300

299

401

402

Fuente: Unidad de Análisis Institucional – SISCON Sistema Consolidado de Información Académica

La Universidad cuenta con una robusta estructura de vinculación con el medio, recientemente fortalecida en coherencia con los desafíos institucionales y las nuevas realidades del entorno. Se destaca, además, un número en aumento de académicos comprometidos con las actividades de vinculación, lo que permite generar las condiciones necesarias para el mejoramiento del área y del desarrollo institucional.

8.9. Recursos financieros para la vinculación con el medio El presupuesto para la vinculación con el medio ha experimentado un aumento sostenido en el tiempo, tanto del presupuesto propio de la vicerrectoría como de los fondos destinados a las actividades de vinculación. A continuación, se presenta el detalle del presupuesto disponible en cada una de sus direcciones y unidades, período 2016-2019.

330

ÁREA DE EVALUACIÓN: VINCULACIÓN CON EL MEDIO

Tabla 141.

Presupuesto ejecutado Vicerrectoría de Vinculación con el Medio (2016-2019) Nombre

2016 (M$)

Vicerrectoría de Vinculación con el Medio Dirección de Vinculación y Monitoreo Dirección de Extensión Académica y de Servicios Centro de Investigación Marítimo Portuario Centro de Estudios y Desarrollo Asia Pacífico Centro Regional de Estudios Ambientales Dirección de Formación Continua y Desarrollo Permanente Organismo Técnico de Capacitación Dirección de Relaciones Institucionales Dirección de Difusión Dirección de Extensión Cultural Museo Arte Religioso Editorial UCSC Total

115.494 100.550 894.616 57.946 106.209 85.334 244.689 2.385 16.200 1.623.422

2017 (M$) 100.832 57.805 7.000 917.245 53.251 87.972 100.004 195.737 3.100 42.184 1.565.130

2018 (M$)

2019 (M$)

108.834 84.405 10.921 7.000 1.023.370 50.097 94.125 112.148 210.670 4.780 45.114 1.751.463

160.463 56.555 119.710 11.266 17.367 966.425 28.107 56.358 106.209 151.557 252.907 4.132 68.381 1.999.436

Fuente: Unidad de Análisis Institucional

Tal como se indica en la tabla anterior, todas las direcciones y unidades de la Vicerrectoría de Vinculación con el Medio cuentan con presupuesto para el desarrollo de sus áreas y presentan una evolución positiva en los últimos cuatro años, con un aumento de 23%. Del mismo modo, se aprecian los presupuestos asignados a las nuevas direcciones que forman parte de la estructura de la VRVM y el fortalecimiento en el presupuesto en aquellas unidades/direcciones que contribuyen a la diversificación de ingresos.

8.9.1. Fondos para la ejecución de iniciativas estratégicas Para dar cumpliendo al Plan de Desarrollo Estratégico Institucional 2017-2021, se han implementado iniciativas cuyo propósito fundamental es tributar al cumplimiento de los focos del PDE. En el área de Vinculación, cada una de las iniciativas estratégicas cuenta con fondos asignados para la operación y desarrollo por año. El monto total para el período 2017-2021 asciende a M$ 1.167.762, desglosándose dicho monto por años en la tabla siguiente.

Montos presupuestados (M$)

Gráfico 50. Resumen de fondos ($M) destinados a las iniciativas estratégicas área de vinculación proyectado (2017-2021). 300.000 250.000

226.944

239.680

224.876

237.981

238.281

2020

2021

200.000 150.000 100.000 50.000 0 2017

2018

2019

Fuente: Unidad de Planificación y Control de Gestión, Dirección de Gestión Estratégica

331

ÁREA DE EVALUACIÓN: VINCULACIÓN CON EL MEDIO

Estos recursos se han mantenido en el tiempo, permitiendo lograr continuidad en las estrategias de vinculación definidas en sus planes de desarrollo. La proyección presupuestaria permite dar garantías de la continuidad de las actividades de vinculación de la universidad.

8.9.2. Fondos concursables internos de apoyo a la Vinculación con el Medio La Universidad gestiona fondos de apoyo interno, destinados a la promoción y fomento de la vinculación. En la actualidad existen seis fondos que se describen a continuación: Tabla 142.

Fondos internos de apoyo a la Vinculación con el Medio

Gestión

Fondo

Descripción

Dirección de Extensión Académica y Servicios

Fondo de apoyo a la extensión y fondo de apoyo a seminarios:

Línea de financiamiento destinada a proyectos, seminarios y talleres que contribuyan a posicionar a la Institución orientadas a promover ideas y propuestas que aporten a la solución de problemáticas y transferencia de conocimiento a la sociedad.

Dirección de Difusión

Fondo de apoyo a la Innovación en Difusión

Línea de financiamiento destinada a fortalecer el vínculo entre la UCSC y los establecimientos educacionales de la región generando redes de colaboración, mostrando la oferta académica, premiando la creatividad, en concordancia a los lineamientos institucionales.

Dirección de Relaciones Institucionales

Fondo de apoyo Alumni

Línea de financiamiento destinado a mantener y fortalecer la vinculación de la UCSC con sus exalumnos y empleadores, a través de la generación de redes permanentes, sistemáticas y bidireccionales.

Dirección de Extensión Artística y Cultural

Fondo de apoyo a la extensión artística y cultural

Línea de financiamiento destinada a proyectar las distintas expresiones artísticas, reconociendo que ellas son un factor esencial del desarrollo humano. Dichas expresiones contribuyen al cultivo, difusión y fomento de las diferentes disciplinas artísticas y culturales y promueven la participación y asociativa de la comunidad universitaria integrada por académicos, docentes, personal administrativo, estudiantes y exalumnos.

Dirección de Pastoral

Fondo de Apoyo a Obras Sociales

Línea de financiamiento destinada al apoyo de diferentes obras sociales, que contribuye a la vinculación, difusión y fomento de las diferentes maneras de servicio a la sociedad y promueven la participación activa y asociativa de la comunidad universitaria.

Fuente: Vicerrectoría de Vinculación con el Medio

Los recursos financieros a través de los fondos concursables internos en el área de vinculación con el medio se presentan en detalle en la siguiente tabla para los últimos 4 años. Tabla 143.

Fondos concursables adjudicados con financiamiento interno (2016-2019)

Fondos concursables internos adjudicados Fondo de Apoyo a Seminarios (FAS) Fondo de Apoyo a la Extensión (FAE) Fondo de Apoyo a la Extensión Artística y Cultural (FAEAC) Fondo de Apoyo a las actividades de vinculación con exalumnos Fondo de Apoyo a la Innovación en Difusión Fondo de apoyo a la elaboración y desarrollo de libros Fondo de Ayuda a Obras Sociales Total

Fuente: Vicerrectoría de Vinculación con el Medio

332

2016 (M$)

2017 (M$)

2018 (M$)

2019 (M$)

6.573 9.358 4.350 2.310 4.000

7.132 9.082 6.077 2.443 4.754

9.530 10.573 9.520 4.796 6.174

26.587

7.110 36.598

9.125 49.720

10.821 11.257 8.887 5.824 3.870 1.800 4.000 46.461

ÁREA DE EVALUACIÓN: VINCULACIÓN CON EL MEDIO

Como se aprecia en la tabla anterior, los recursos destinados a estos fondos han tenido un crecimiento en el tiempo de un 75% entre 2016 y el presente. El incremento evidencia la creciente valoración que las actividades de vinculación tienen para la universidad.

8.9.3. Fondos externos adjudicados e ingresos generados por el área de vinculación A) Proyectos externo-adjudicados en el área de Vinculación con el Medio Las distintas unidades académicas y administrativas de la UCSC han postulado a fondos externos regionales y nacionales relacionados con la creciente demanda de soluciones interdisciplinarias del entorno significativo. A continuación, se presenta el detalle de aquellas unidades académicas y administrativas con adjudicaciones. Tabla 144.

Recursos por conceptos de proyectos externos adjudicados (2016-2019)

Centro de Investigación Marítimo-Portuaria Centro de Estudios y Desarrollo Asia Pacífico Centro Regional de Estudios Ambientales Dirección de Extensión Artística y Cultural Dirección de Extensión Académica y de Servicios Dirección de Apoyo a los Estudiantes Dirección de Postgrado Organismo Técnico de Capacitación Facultad de Educación Instituto Teología Vicerrectoría Vinculación con el Medio Núcleo científico Tecnológico para el Desarrollo Costero Sustentable Formación Inicial Docente (FID) Formación de Desarrollo Institucional (FDI estudiantes) Fondo Basal Educación Superior Regional (Aprendizaje Servicio) Programa de acompañamiento de acceso a la Universidad (PACE) Programa Indagación Científica para la Educación en Ciencia (ICEC) Total

2016(M$)

2017(M$)

2018(M$)

83.500

133.525 54.551 1.180.337

133.357

799.703 13.050 38.982

13.350

33.590 147.900

946.693 14.180 263.505

26.196 400.000 5.595

2019(M$) 19.221 529.294 27.293 9.200 4.950 27.822 88.350 180.377

136.244 1.632.000 12.063

15.106

3.906 139.179

465.010

605.970

748.565

211.503 1.637.161

727.512 400.971

2.307.223

4.309.270

$2.018.896

Fuente: Vicerrectoría de Vinculación con el Medio

En el período evaluado, la Universidad ha logrado adjudicarse proyectos por un monto de M$10.272.550 con un incremento del 23%. Se destaca el apalancamiento en 2018 del Fondo Formación Inicial Docente del Ministerio de Educación por M$1.632.000.

B) Ingresos por concepto de servicio en el área de Vinculación con el Medio La Dirección de Extensión Académica y Servicios, junto a los distintos Centros de la Universidad, realizan asistencias técnicas, asesorías y programas a las diferentes instituciones en su ámbito de competencia. En el período evaluado ha generado ingresos, por estos conceptos, por un monto de M$7.456.468. A continuación, se presenta el detalle por medio de una tabla. 333

ÁREA DE EVALUACIÓN: VINCULACIÓN CON EL MEDIO

Tabla 145.

Ingreso por servicios institucionales (asistencias técnicas, asesorías, programas) (2016-2019) 2016 (M$)

Centro Regional de Estudios Ambientales Facultad de Ciencias Facultad de Ingeniería Facultad de Medicina Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas Organismo Técnico de Capacitación Dirección de Formación Continua y Desarrollo Permanente Instituto Tecnológico Editorial Dirección de Relaciones Institucionales Total

1.376.808 50.000 111.305 1.538.113

2017 (M$) 1.393.085 125.804 46.277 140.188 4.107 1.709.461

2018 (M$) 1.378.165 334.568 8.000 15.000 105.796 7.281 22.499 1.871.309

2019 (M$) 1.709.650 6.500 305.260 36.000 257.572 1.170 1.900 6.416 13.117 2.337.585

Fuente: Dirección de Extensión Académica y Servicios

Los resultados de la tabla revelan el aumento de los ingresos por conceptos de servicios de la Universidad en un 52% en el período. Ello es coherente con las estrategias contenidas en el PDE con respecto a la diversificación de fuentes de ingresos, lo que permite el desarrollo del área y del quehacer de la Institución.

8.10. Infraestructura disponible para la vinculación La UCSC ha fortalecido la infraestructura disponible para la realización de actividades de vinculación con el medio, tanto para la comunidad interna y externa a la Universitaria. En la actualidad, se dispone con una variedad de espacios para el desarrollo de estas actividades. En la siguiente tabla se describen los espacios para la realización de estas actividades. Tabla 146.

Infraestructura disponible para la vinculación con el medio

Espacios para la vinculación Auditorios Espacios deportivos Carpa Domo

Museo Espacio de acogida y encuentro con pertinencia cultural Sala de exposición Sala de vinculación Teatro Terrazas Edificio Central Tiendas UCSC

Descripción Existen 10 auditorios disponibles en los campus y sedes. Con una capacidad de 1.200 personas simultaneas en 1.698 m2. La Institución cuenta con dos recintos deportivos en el campus san Andrés, uno techado y uno al aire libre, ambos con una superficie total de 4.643 m2. Canchas de básquetbol, voleibol, musculación, canchas de futbol, voleibol playa y multicanchas. Espacio de encuentro para actividades variadas de vinculación con 220 m2 y una capacidad para 150 personas. Espacio de encuentro para actividades variadas de vinculación, capacidad de hasta 100 personas. Abierto al público. El Museo reúne cerca de 400 piezas que no sólo representan la historia de la Iglesia de Concepción, sino también la penquista, asociada a las distintas catedrales que ha tenido la ciudad. Se exhibe el arte de distintas épocas, el uso del latín, las antiguas vestiduras litúrgicas y la visita del Papa Juan Pablo II a Concepción. Con equipamiento para ser un espacio de acogida y encuentro con pertinencia cultural para fomentar las competencias culturales y el diálogo entre docentes y estudiantes. Espacio habilitado con el fin del fomento a las artes y cultura con 198 m2. Amplio espacio para la realización de actividades de vinculación con 169 m2. Espacio de encuentro para actividades culturales, con una capacidad de la sala: 266 butacas. Espacios abiertos para la realización de actividades de vinculación Cuenta con dos tiendas, en los campus de San Andrés y Santo Domingo, con más de 60 productos entre los que destacan poleras, polerones, bolsos, jockeys, libros y diversos tipos de souvenirs de acuerdo al Manual de Normas Gráficas. Desde 2020, la tienda está disponible en modalidad online.

Fuente: Dirección de Operaciones 334

ÁREA DE EVALUACIÓN: VINCULACIÓN CON EL MEDIO

La Universidad cuenta con una amplia variedad de espacios de encuentro de uso compartido para la apreciación del arte, el deporte, la cultura y el conocimiento. Todo ello contribuye a la formación integral y a la realización de actividades con su entorno significativo.

8.11. Medición y registro de la vinculación con el medio Desde 2012 la Universidad Católica de la Santísima Concepción cuenta con mecanismos e instrumentos para la medición y monitoreo del área. Durante el 2018, y conforme a sus procesos de mejoramiento continuo, detecta la necesidad de modificar y actualizar la Política y el Modelo de Vinculación en congruencia con las nuevas exigencias internas y externas, resultando de igual manera atingente revisar y actualizar los indicadores del área. La tabla siguiente muestra los ajustes hechos a los indicadores anteriores, lo que se tradujo en la mantención, incorporación o eliminación de algunos en consonancia con la actualización de la política y modelo de vinculación. Tabla 147.

Ajustes indicadores área de Vinculación con el medio Indicador

Nº de estudiantes Propedéuticomatriculados en la ES Nº de estudiantes Preuniversitario con puntaje acceso a la ES Nº de estudiantes con ayudas técnicas

Proceso de ajuste No se ajusta a los nuevos énfasis puestos en la política y el modelo de vinculación No se ajusta a los nuevos énfasis puestos en la política y el modelo de vinculación No se ajusta a los nuevos énfasis puestos en la política y el modelo de vinculación

Nº de voluntarios en misiones y visitas pastorales

Se incorpora en nuevo indicador

Nº de beneficiados en misiones y visitas

Se incorpora en nuevo indicador

Matrícula Carreras Técnicas en CCPP Nº de matriculados en talleres oficios en CCPP Nº de personas capacitadas en interculturalidad Nº de carreras que implementan A+S

No se ajusta a los nuevos énfasis puestos en la política y el modelo de vinculación. Se cambia la forma de medición, con énfasis en el número de capacitaciones Se cambia la forma de medición, con énfasis en el número de capacitaciones Se cambia la forma de medición, con foco en las asignaturas

Nº de estudiantes UCSC en el extranjero

Se cambia la forma de medición, para obtener información más específica

Nº de estudiantes extranjeros en la UCSC

No se ajusta a los nuevos énfasis puestos en la política y el modelo de vinculación

Nº de proyectos adjudicados asociados al Borde costero

Se incorpora en nuevo indicador que amplía la medición

Nº de emprendedores patrocinados

Se incorpora en nuevo indicador que amplía la medición

335

Nuevo indicador Eliminado

Eliminado

Eliminado N.º de participantes UCSC en iniciativas de compromiso e innovación social N.º de beneficiados en iniciativas de compromiso e innovación social Eliminado N.º de cursos de capacitaciones ejecutados N.º de cursos de capacitaciones ejecutados N.º de asignaturas que desarrollan metodología A+S N.º de estudiantes de intercambio con instituciones nacionales y extranjeras Eliminado Número de proyectos adjudicados en I+D+(i+e) vinculados al sector público o privado con financiamiento externo (Fondef, Fic, Corfo, contratos con empresas) Número de proyectos de emprendimiento patrocinados por la UCSC

ÁREA DE EVALUACIÓN: VINCULACIÓN CON EL MEDIO

Indicador Nº de establecimientos educacionales que participan en actividades artísticas culturales. Nº de estudiantes que participan en actividades artístico-culturales Nº de actividades artísticas programadas Nº de comunas beneficiadas con actividades artístico-culturales Publicaciones de la Editorial

Proceso de ajuste Se mantiene indicador Se incorpora en nuevo indicador que amplía la medición Se cambia la forma de medición, con énfasis en las actividades organizadas por la UCSC Se cambia la forma de medición, con énfasis en el número de personas asistentes a las actividades No se ajusta a los nuevos énfasis puestos en la política y el modelo de vinculación

Nuevo indicador N.º de establecimientos educacionales que participan en actividades artísticas culturales N.º de personas asistente a actividades culturales N.º de actividades artístico cultural organizadas por la UCSC N.º de personas asistente a actividades culturales Eliminado

Fuente: Dirección de Vinculación y Monitoreo

Como resultado del proceso de ajuste y modificación de los indicadores del área, en la tabla se evidencia que 6 de ellos fueron eliminados por no ajustarse a la Política y Modelo, 5 fueron incorporados a través de nuevos indicadores que amplían o especifican el foco de medición, 6 fueron modificados en su forma de medir y 1 se mantuvo. En consecuencia, la Universidad cuenta hoy con un grupo de indicadores que permiten el monitoreo y medición de sus acciones e interacciones de vinculación y la contribución que generan al quehacer institucional en docencia, I+D+i+e, cooperación y extensión. Este grupo de indicadores se encuentra conformado por indicadores propios del Plan de Desarrollo Estratégico Institucional (PDE), como por otros de relevancia para el monitoreo, seguimiento y evaluación del modelo de vinculación con el medio de la UCSC. El proceso de seguimiento y monitoreo es encabezado por la Dirección de Vinculación y Monitoreo (DVM), en coordinación con la Dirección de Gestión Estratégica (DGE). De este modo, conforme a la política institucional de aseguramiento de la calidad, genera y levanta información, efectuando comparación de datos respecto de la ejecución del Modelo de Vinculación. La información generada es entregada por medio de reportes semestrales a la Vicerrectoría de Vinculación con el Medio la cual, en conjunto con el Comité de Vinculación Institucional, analizan los resultados entregados. Este Comité propone estrategias y acciones que permitan mejoras, adecuaciones y/o ajustes a las actividades de vinculación. Los lineamientos y directrices determinados por la Vicerrectoría son puestas en ejecución por medio de la DVM en coordinación con las distintas unidades académicas y administrativas de la Universidad.

8.11.1. Resultados de la medición y monitoreo del área de vinculación con el medio A continuación, se presentan los resultados del área, conforme a la contribución que la vinculación con el medio realiza a la docencia, I+D+i+e, cooperación y extensión. De igual manera, se muestra la contribución que la UCSC efectúa por medio de sus acciones e interacciones de vinculación al cumplimiento de los distintos focos del Plan de Desarrollo Estratégico Institucional (PDE), de los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS), y de los lineamientos estratégicos de la Estrategia Regional de Desarrollo de la Región del Biobío (ERD). Junto con mostrar el resultado de medición de los indicadores aplicados para cada área, se presenta de manera complementaria información cualitativa obtenida por medio de la aplicación de encuestas de 336

ÁREA DE EVALUACIÓN: VINCULACIÓN CON EL MEDIO

satisfacción. Lo anterior, permite a la Universidad contar con información relevante para una mejor comprensión de los efectos y resultados de sus acciones e interacciones de vinculación con el medio.

Medición de la contribución de la vinculación con el medio a la docencia A continuación, se presentan los resultados de la medición de los 10 indicadores de vinculación para el área de docencia. A fin de facilitar la lectura de la información que se entrega, se indica que la sigla N/A, representa que el indicador no aplica o no se medía en el período. Por su parte la sigla S/I, significa que el indicador no cuenta con información. Tabla 148.

Contribución de la vinculación con el medio a la docencia (2016-2019) Año Indicador

N.º de carreras actualizadas con participación del medio externo  N.º de asignaturas que desarrollan metodología A+S N.º de estudiantes participantes en actividades A+S N° socios comunitarios formalizados con los que se trabaja A+S N.º de estudiantes de intercambio con instituciones nacionales y extranjeras N.º de convenios nacionales vigentes acumulados N.º de convenios internacionales vigentes acumulados N.º de Programas de Formación continua y Desarrollo permanente (diplomado y postítulo) N.º de nuevos matriculados en programas de diplomado N° de exalumnos en programas de diplomado

Contribución Interna Externa Lineamiento Foco PDE ODS ERD

2016

2017

2018

2019

2,3

III

2,3

III

639

668

659

1.414

2,3

III

10,17

III

359

392

422

398

1,2,3,4

N/A

107

113

110

1,2,3,4

III

2,3,4

III

409

434

366

335

2,3,4

III

2,3,4

N/A

Fuente: Dirección de Vinculación y Monitoreo

De los 10 indicadores contemplados en la contribución de la vinculación a la docencia, destacan el aumento de 8 de ellos. Por ejemplo, la participación de los estudiantes en actividades de aprendizaje y servicios han aumentado en más del doble en relación con el año anterior. De igual manera, se advierte un aumento en el número de estudiantes en intercambio estudiantil y número de convenios nacionales e internacionales, entre los más importantes. Por otra parte, se presentan dos indicadores en disminución con respecto a la formación continua: número de programas y número de nuevos estudiantes. Esta situación está siendo analizado por la nueva Dirección de Formación continua y Desarrollo Permanente, mediante el análisis de la oferta, la cobertura y modalidad de la formación. Complementario a lo anterior, la Universidad ha puesto grandes esfuerzos por avanzar en la suscripción de 106 convenios internacionales, de los cuales en la actualidad se cuenta con un registro parcial de las actividades y solo se desarrollan en ámbitos específicos.

337

ÁREA DE EVALUACIÓN: VINCULACIÓN CON EL MEDIO

Como se aprecia igualmente en la tabla anterior, la mayoría de los indicadores del área de docencia contribuyen a más de un foco del PDE. Se observa que 2 de ellos contribuyen de manera transversal a los cuatro focos estratégicos, 3 presentan una contribución al cumplimiento de los focos 2, 3 y 4, 3 contribuyen al foco 2 y 3, 9 contribuyen al foco 3, y 9 contribuyen al cumplimiento del foco 2. Del análisis de los indicadores y de su contribución a los ODS, se desprende que existe un fuerte énfasis en la contribución a la meta Nº 4 (Educación de calidad). En cuanto a la contribución a los lineamientos ERD, se aprecia que la principal contribución es al cumplimiento del Lineamiento III, Liderar la construcción de capital humano y social, a través de la generación y atracción de talentos, aumentando la calidad en todos los niveles educativos y la calificación laboral, respetando y protegiendo el patrimonio cultural, las distintas identidades y el multiculturalismo. Como se ha mencionado, la Universidad cuenta con otros instrumentos que permiten complementar la información proporcionada por los indicadores cuantitativos, como son las encuestas de satisfacción. En el área de docencia, las actividades de aprendizaje y servicios consideran en su metodología, la realización de encuestas a los socios comunitarios para retroalimentar las actividades desarrolladas por los estudiantes en el marco de su proceso formativo. Estas permiten mejorar los aprendizajes de los estudiantes y la relación con los socios comunitarios. En el 2019, la Vicerrectoría de Vinculación con el Medio aplicó una encuesta general para conocer el nivel de satisfacción de los socios comunitarios con la Universidad y su relación con ella, logrando un 52% de la muestra total. Los resultados se presentan en la siguiente tabla. Tabla 149.

Resultados encuesta satisfacción general socios comunitarios con el trabajo con la UCSC ITEMS

% satisfacción

Las actividades realizadas por los estudiantes de la UCSC aportaron a la solución de un problema real de su organización. Los estudiantes de la UCSC conocieron y comprendieron el propósito de su organización. Los objetivos planteados en las actividades de Aprendizaje + Servicios fueron consensuados de manera colaborativa entre la organización y la Universidad. La Universidad, en las actividades de Aprendizaje + Servicio, mantuvo una comunicación fluida y buena disposición con su organización. El trabajo realizado con la UCSC estuvo enfocado a dar solución a problemáticas importantes al interior de su organización. El trabajo realizado con la UCSC permitió realizar una mejora al interior de su organización.

82,6 82,6 82,6 82,6 82,6 82,6

El trabajo realizado con la UCSC fue positivo para su organización.

86,9

Tiene interés en trabajar nuevamente con la Universidad.

100

Recomienda el trabajo que realizó con la Universidad a otras organizaciones.

100

Fuente: Informe Técnico Interno Nº 38/2019. Resultados encuesta Socios Comunitarios UCSC

Como se observa, los resultados logrados se encuentran por sobre el 80% de satisfacción, destacándose que el 100% de los encuestados tiene interés en continuar trabajando con la Universidad. Ello refleja que, el trabajo desarrollado genera vínculos permanentes con los socios comunitarios.

Medición de la contribución de la vinculación al I+D+i+e Los resultados de la medición de los 13 indicadores de vinculación para el área de I+D+i+e, se presentan a continuación para los últimos 3 años. A fin de facilitar la lectura de la información que se entrega, se indica que la sigla N/A, representa que el indicador no aplica o no se medía en el período. 338

ÁREA DE EVALUACIÓN: VINCULACIÓN CON EL MEDIO

Tabla 150.

Contribución de la vinculación con el medio al I+D+i+e (2016-2019) Año Indicador

Número de redes en el ámbito científico, productivo, tecnológico Nº contratos tecnológicos Nº de empresas participando en proyectos de investigación aplicada e innovación Nº académicos que participan en proyectos I+D+i N° de actividades en e+i (charlas, talleres, cursos y mentorías, etc) N° de proyectos patrocinados o asesorados Número de proyectos de emprendimiento patrocinados por la UCSC. Número de proyectos adjudicados en I+D+(i+e) vinculados al sector público o privado con financiamiento externo (Fondef, Fic, Corfo, contratos con empresas). Número de patentes y registros de derecho de autor de obras tecnológicas solicitadas. N° tesis con necesidades del medio financiamiento Corfo N° de proyectos de investigación, innovación y emprendimiento adjudicados por estudiantes. N° de publicaciones indexadas con participación de estudiantes de pre y postgrado

Contribución Interna

Externa Lineamiento ODS ERD

2016

2017

2018

2019

N/A

2 N/A

3 54

2 64

1,4 1,3

9 8,9

II II

N/A

1,4

N/A

533

1,2,3

N/A N/A

N/A 5

24 9

215 9

1,3 1,3

8,17 8,17

II II

N/A

1,3

9,17

N/A

1,3

III

N/A

1,2

N/A

1,2

Foco PDE

Fuente: Dirección de Vinculación y Monitoreo

De los 13 indicadores contemplados en la contribución de la vinculación a la I+D+i+e, destacan el aumento de 5 de ellos. Los indicadores nº de actividades en e+i y n° de proyectos asesorados o patrocinados aumentaron significativamente entre 2018 y 2019, demostrando la eficacia de las estrategias propuestas en el área. Por otra parte, se presentan 3 indicadores a la baja, dos de los cuales se encuentran asociados a la disponibilidad de fondos externos y al contexto social nacional de 2019. Los indicadores descendidos se están trabajando en conjunto con las Vicerrectorías de Investigación y postgrado y la Vicerrectoría Académica para reconocer el trabajo académico con impacto en el desarrollo territorial tanto a nivel de compromiso de desempeño académico como en la carrera académica. Esta conexión busca incentivar la realización de este tipo de actividades en el cuerpo académico y estudiantil. Como se refleja también en dicha tabla, los 13 indicadores establecidos para el área de I+D+i+e contribuyen al Foco 1 del Plan de Desarrollo Estratégico Institucional Generación y transferencia del conocimiento. Además, la gran mayoría presenta contribuciones a más de un foco, conforme el siguiente detalle: 1 indicador contribuye a los focos 1, 2 y 3, 4 indicadores contribuyen a los focos 1 y 2, 5 contribuyen a los focos 1 y 3, y 2 contribuyen a los focos 1 y 4. Del análisis de los indicadores y de su contribución a los ODS, se desprende que existe un fuerte énfasis en la contribución a la meta N° 9, Industria, innovación e infraestructura y N° 17 Alianzas para lograr los 339

ÁREA DE EVALUACIÓN: VINCULACIÓN CON EL MEDIO

objetivos. En cuanto a la contribución a los lineamientos ERD, la principal es el cumplimiento del Lineamiento II Incrementar la creación de valor en la Región del Biobío desarrollando y atrayendo iniciativas e inversiones diversas, con alto potencial de crecimiento. Tales prácticas de innovación, emprendimiento y transferencia tecnológica buscan generar nuevos bienes y servicios para acceder a nuevos mercados nacionales e internacionales. En el área de I+D+i+e, se están implementando de manera incipiente las encuestas de satisfacción para el mejoramiento de los procesos internos con sus públicos objetivos. A modo de ejemplo, el Proyecto Núcleo Científico Tecnológico para el Desarrollo Costero Sustentable en su programa de vinculación y acompañamiento a líderes emprendedores de la comuna de Tomé realizó cursos de mentorías. La experiencia fue evaluada en cada una de sus sesiones mediante encuestas para conocer el grado de satisfacción de los participantes sobre la forma, contenido, materiales de apoyo y dificultades. A continuación, se presenta una síntesis de las etapas realizadas por el proyecto en su relación con los emprendedores de la comuna de Tomé, donde la evaluación es parte de ella.

Figura 55.

Programa de vinculación y acompañamiento, comuna de Tomé.

De igual manera, se presentan los resultados de las encuestas de satisfacción aplicadas en la etapa 5 señalada en la figura anterior. Tabla 151. Tomé

Resultados encuesta satisfacción cursos mentorías realizados a emprendedores comuna de

ITEMS El (los) expositor(es) mostró conocimiento de las temáticas abordadas durante la actividad. El facilitador generó condiciones que favorecieron un clima de apertura y aprendizaje. El espacio físico fue pertinente para la actividad. El tiempo destinado a la actividad fue el adecuado. Los recursos de apoyo utilizados fueron pertinentes para la actividad. ¿Consideras que esta actividad responde a tu(s) necesidad(es) como emprendedor? Si tuvieras que poner nota a TU participación ¿Cuál sería? ¿Con qué nota evalúas esta actividad? Fuente: Programa de vinculación y acompañamiento Proyecto Núcleo científico Tecnológico

Resultado 90% 86% 50% 70% 70% 82% 5,8 6,7

Los resultados obtenidos presentan un buen nivel de satisfacción. A su vez, estos permitieron implementar acciones de mejoramiento durante el transcurso del programa en diversas dimensiones tales como espacios destinados a los cursos, incorporación de contenidos como servicio al cliente, publicidad, cómo hacer páginas web, entre otras.

340

ÁREA DE EVALUACIÓN: VINCULACIÓN CON EL MEDIO

Medición de la contribución de la vinculación a la cooperación y extensión A continuación, se presentan los resultados de la medición de los 20 indicadores de vinculación para el área de cooperación y extensión. A fin de facilitar la lectura de la información que se entrega, se indica que la sigla N/A, representa que el indicador no aplica o no se medía en el período. Por su parte la sigla S/I, significa que el indicador no cuenta con información. Tabla 152.

Contribución de la vinculación con el medio a la Cooperación y Extensión (2016-2019) Año Indicador

Número de redes ámbito educacionalprofesional. N.º de Proyectos o programas adjudicados con fondos públicos o privados que aporten al desarrollo regional o nacional. N.º de fondos concursables UCSC para promover la vinculación N.º de asistencias técnicas y consultorías ejecutadas N.º de otros servicios ejecutados. N.º de cursos de capacitaciones ejecutados. N.º congresos, seminarios organizados por la UCSC Número de estudiantes articulados entre la Educación Media Técnica Profesional y la Educación Técnica UCSC. Porcentaje de estudiantes que ingresan vía acceso meritorio. N° de establecimientos educacionales donde se realizan ferias vocacionales N° de participantes en ferias vocacionales N.º de actividades de compromiso e innovación social N.º de participantes UCSC en iniciativas de compromiso e innovación social N° beneficiarios en iniciativas de compromiso e innovación social N° de participantes UCSC en actividades Sello N° de beneficiarios en actividades Sello N.º de comunas impactadas por iniciativas de compromiso e innovación social. N.º de personas asistente a actividades culturales N.º de actividades artístico cultural organizadas por la UCSC N.° de establecimientos educacionales que participan en actividades artísticas culturales.

Contribución Interna

2016

2017

2018

2019

N/A

Externa Lineamiento ERD

Foco PDE

ODS

2,3

N/A

3,4

1,2,3,4

N/A

S/I

3,4

N/A

113

264

3,4

N/A

2,3,4

N/A

II, III

N/A

1,2

III

N/A

III

N/A

5,4%

7,04%

7.56%

III

S/I

136

159

III

39.005

39.865

62.696

73.299

III

2,3

III

107

234

1.750

580

2,3

III

547

2.137

3.269

3.335

III

197

135

637

446

2,3

N/A

1.194

305

913

1.894

N/A

III

39.252

34.797

25.911

51.686

2,3

III

122

129

135

129

2,3

III

193

251

255

222

2,3

III

Fuente: Dirección de Vinculación y Monitoreo

341

ÁREA DE EVALUACIÓN: VINCULACIÓN CON EL MEDIO

De los 20 indicadores contemplados en la contribución de la vinculación a la cooperación y extensión, destacan el aumento de 12 de ellos. A modo de ejemplo, el indicador n° de personas asistentes a actividades culturales aumentó casi el doble, al igual que n° de beneficiarios de las actividades sello. Lo anterior demuestra que la Universidad en el ámbito social ha propiciado espacios de encuentro donde los jóvenes participan en acciones de ayuda al más necesitado, las que además reportan a su crecimiento personal. Asimismo, las diversas actividades del área artístico cultural han experimentado en los últimos tres años un incremento de un 48%, llegando en la actualidad a un público directo de más 50.000 asistentes. Por otra parte, se presentan 7 indicadores a la baja, donde la gran mayoría se vio afectada por el contexto social del 2019. Ello impidió la realización de las actividades planificadas para el último período del año. Como se refleja en la tabla anterior, de los 20 indicadores del área, 1 contribuye de manera transversal a todos los 4 focos del Plan estratégico (PDE). De igual manera, la gran mayoría presenta contribuciones a más de un foco. Así, 17 de los indicadores presentados contribuyen al Foco 3, 12 contribuyen al Foco 2, y 5 contribuyen al Foco 4. En cuanto a la contribución a los ODS, la tabla muestra un aporte prácticamente equitativo al cumplimiento de las metas N° 1, 4, 10 y 17. Finalmente, en cuanto a la contribución a los lineamientos ERD, el énfasis se da en el Lineamiento III Liderar la construcción de capital humano y social, a través de la generación y atracción de talentos, aumentando la calidad en todos los niveles educativos y la calificación laboral; respetando y protegiendo el patrimonio cultural, las distintas identidades y el multiculturalismo. Las actividades de extensión y cooperación también cuentan con encuestas de satisfacción para mejorar la calidad en el servicio y trabajo colaborativo con el medio externo relevante en las distintas actividades organizadas durante el año académico. Así, las actividades de difusión, por ejemplo, realizan en cada una de sus actividades evaluaciones, cuyos resultados se pueden visualizar en la siguiente tabla. Tabla 153.

Resultados encuestas de satisfacción actividades de difusión 2019

Actividad

N° actividades

N° alumnos

N° alumnos que completan cupón

N° alumnos que evalúan la actividad

Promedio

159 62 26 1 2 1 4

73.299 3.038 1.098 1.037 1.481 54 350

3.756 1.067 316 736 1.247 32 291

2.236 628 143 555 1.173 28 241

6,78 6,60 6,54 6,60 6,79 6,64 6,58

Ferias vocacionales Charlas Visitas al Campus UCSC Abierta Pasantías Ser UCSC Ensayos PSU

Fuente: Informe Dirección de Difusión

Los resultados muestran altas tasas de satisfacción por parte de los estudiantes partícipes de las actividades de difusión de la Universidad. Sin embargo, bajo la cultura del mejoramiento continuo y como resultado de la retroalimentación entregado por las encuestas, se han realizado ajustes a todas las actividades con el fin de acercar los intereses estudiantiles. Para ello, se han incorporado talleres prácticos en las ferias vocacionales, charlas interactivas, presentaciones a través de tablet, mejoramiento en el transporte, duración de las pasantías y actualización de manera permanente en el material de los ensayos PSU, entre las más importantes.

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ÁREA DE EVALUACIÓN: VINCULACIÓN CON EL MEDIO

Monitoreo del Compromiso Desempeño Académico El Compromiso de Desempeño Académico (CDA) es una herramienta de gestión diseñada para favorecer la articulación y alineamiento del trabajo académico con los objetivos estratégicos de la Planificación Institucional. Para el área de Vinculación, esta herramienta proporciona información que permite proyectar el número de académicos y actividades que se realizan en el área. De todo lo presentado en el apartado, se puede apreciar, que la Universidad ha avanzado en el monitoreo y evaluación sistemática de las actividades de vinculación con el medio y de la contribución que estas realizan al quehacer de la Institución, reflejando con ello la transversalidad, dinamismo y entendimiento que se tiene hoy en esta materia. Los resultados están siendo utilizados para mejorar sus prácticas, adecuar procedimientos, actualizar normativas, entre otras.

8.12. Análisis crítico del área de vinculación con el medio 8.12.1. Propósitos Institucionales y Política de Vinculación con el Medio La Universidad reconoce en la Vinculación con el Medio una de sus funciones esenciales, puesto que por medio de esta contribuye no solo a la pertinencia y calidad de su docencia e investigación, sino también al desarrollo y bienestar del entorno en el que se inserta. Dicho propósito adquiere aún más fuerza considerando la vocación de servicio y el sello que la UCSC impulsa en sus estudiantes, académicos y administrativos. Así, la Universidad ha construido y consolidado su relación con el entorno a través del tiempo por medio de la ejecución sostenida de diferentes acciones e interacciones las cuales han tenido a la vista las diversas necesidades y realidades territoriales donde se encuentra inserta. La revisión permanente del área en torno al cumplimiento de su política asegura que las acciones implementadas cuenten con un marco de acción lógico y consistente, el cual entrega orientaciones a la comunidad universitaria mediante principios rectores. Esta constante revisión en aras del mejoramiento continuo permite a la Institución demostrar su capacidad para adaptarse a los cambios de un medio dinámico y con múltiples necesidades. Del encuentro entre la comunidad UCSC y el medio externo, surgen nuevos conocimientos y aprendizajes recíprocos, los que luego la Universidad incorpora a su quehacer. Sobre este aspecto, el 90% de las autoridades de las unidades académicas, un 83% de los Jefes de Carrera y un 81% los Jefes de Departamentos declaran que dicha Política favorece la vinculación con el medio. La Universidad cuenta con una estructura formal dada por la Vicerrectoría de Vinculación con el Medio y por una estructura transversal en la que intervienen diferentes unidades que interactúan para la consecución de los objetivos institucionales. Esta vicerrectoría, responsable de orientar y apoyar a las unidades académicas en el trabajo colaborativo con el medio externo, cuenta con seis direcciones que contribuyen en esta tarea. Esta estructura fue actualizada recientemente para dar respuesta a los desafíos asumidos por la Institución en esta materia. El resultado de esta actualización se refleja en que el 72% de las autoridades de las unidades académicas estima que la estructura organizacional de la Vicerrectoría de Vinculación con el Medio facilita el logro de los objetivos institucionales, análisis compartido por un 77% de los Jefes de Departamento y un 77% de los Jefes de Carrera. La planificación institucional y la de las unidades están en sintonía y son coherentes, tal cual lo reconocen las autoridades de las Unidades Académicas en un 91%. En tanto, el 85% de los Jefes de Departamento 343

ÁREA DE EVALUACIÓN: VINCULACIÓN CON EL MEDIO

señala que el plan de desarrollo de su unidad aporta al cumplimiento de las metas institucionales en materia de vinculación. El principal desafío que enfrenta la Institución en este aspecto es fortalecer la internalización del Modelo de Vinculación en las Facultades e institutos y sus académicos para el fortalecimiento de la gestión del área.

8.12.2. Mecanismos formales de Vinculación con el Medio Con la actualización de la política y el modelo de vinculación la Universidad busca relevar la bidireccionalidad dentro de su función esencial de vinculación con el medio. De esta manera, la Institución decide avanzar hacia un cambio de paradigma al interior de su cultura organizacional en cuanto a la forma de relacionarse con su entorno significativo. Este relacionamiento pasa de acciones generadas de manera vertical, esporádicas y desarticuladas, a interacciones horizontales, colaborativas, en espacios institucionales formales y estables de co-construcción y transmisión de conocimientos compartida con los principales agentes del desarrollo territorial. Estos espacios institucionales de interacción con el medio le permiten a la Universidad reforzar la pertinencia y calidad de sus funciones esenciales, de manera que tanto la docencia como la investigación de la UCSC han incorporado los vínculos con su entorno como una dimensión permanente de su quehacer y fundamental para su desarrollo. Las actividades desarrolladas en estos ámbitos permiten demostrar que la Universidad avanza en el cumplimiento de los objetivos trazados con mayor claridad, entendimiento e involucramiento de todos los estamentos universitarios. La estructura que soporta la vinculación con el medio ha sido fundamental para promover y ejecutar las distintas acciones y metas, permitiendo mayor facilidad de acceso a fondos internos concursables, la presentación de proyectos competitivos externos, convenios de colaboración con instituciones nacionales e internacionales, formación continua, entre otras. Por otra parte, las estrategias comunicacionales han dado visibilidad a la UCSC, la que se da a conocer hacia el medio externo mediante la cobertura de sus acciones de vinculación. Esto es refrendado por un 78% de la comunidad Universitaria y por los resultados obtenidos en el Estudio de Marca Gran Concepción, desarrollado en el 2019, donde la Universidad se posiciona en el segundo lugar en la región. Con respecto a la percepción de los informantes claves en el fomento de las actividades de vinculación con el medio, un 78% de los Jefes de Carrera, 72% de los académicos planta, 69% de los estudiantes de pregrado y un 67% de los estudiantes de postgrado afirman que la Universidad promueve la participación de estudiantes en estas actividades. Por otra parte, un 83% de las autoridades de las unidades académicas, 85% de los Jefe de Departamento, 65% de los académicos planta y un 66% de los académicos postgrado identifica que el compromiso de desempeño académico permite asignar horas necesarias para el desarrollo de estas actividades.

8.12.3. Recursos para la vinculación Los recursos institucionales disponibles para el desarrollo de las actividades de extensión y vinculación con el medio se han incrementado, acorde con los desafíos institucionales del área, a través de los fondos internos concursables y el apalancamiento de fondos externos y servicios. Estos recursos alcanzan un total de M$17.888.384 para el período, lo que evidencia una activa participación de las Unidades Académicas y 344

ÁREA DE EVALUACIÓN: VINCULACIÓN CON EL MEDIO

Administrativas en el área de Vinculación, enfatizando los espacios y la importancia de la articulación y vinculación con el medio externo. La Universidad asigna los recursos económicos necesarios para el desarrollo de la vinculación con el medio, que permiten el cumplimiento de las metas comprometidas tanto para la Vicerrectoría y sus direcciones, como para las unidades académicas y administrativas. La efectividad de esta medida se refleja en que, en promedio, un 75% de los informantes claves estima que la Institución asigna los recursos para el desarrollo de actividades permanentes de vinculación.

8.12.4. Vinculación con la docencia e investigación La función de Vinculación con el Medio en la Universidad se expresa de manera transversal en el quehacer institucional. En los últimos años, se ha avanzado en una mayor comprensión y articulación de estas actividades y su contribución a la docencia y la investigación. En el ámbito de la docencia, la vinculación aporta, por ejemplo, en el levantamiento de los perfiles de egreso, logrando con ello enfatizar la pertinencia y la calidad de la enseñanza. Los procesos de renovación curricular, pasantías en empresas, prácticas profesionales, metodología de aprendizaje y servicios, movilidad estudiantil, entre otras, permite incorporar los requerimientos del medio y las nuevas habilidades y competencias necesarias para el mundo de hoy, de manera que los profesionales en formación cuenten con las herramientas y conocimientos técnicos necesarios para insertarse en el campo laboral, y ser reales agentes de cambio para la sociedad. En este período, la Universidad cuenta con 23 carreras de pregrado y 9 programas de postgrado rediseñados, todos con participación y validación del medio externo, 3380 estudiantes participantes en metodología A+S, 2671 estudiantes en actividades de innovación social, 171 estudiantes de intercambio con instituciones nacionales y extranjeras en los últimos 4 años. En el ámbito de la investigación, la Universidad ha fortalecido su aporte a la comunidad local, regional y nacional desde sus amplias competencias investigativas, de desarrollo, innovación y de emprendimiento, generando soluciones a problemáticas y desafíos de su entorno. Tal como se ha podido evidenciar tanto en este capítulo como en el relativo al área de investigación, el número de proyectos con impacto regional se ha incrementado en el último período

8.12.5. Evaluación y contribución de la Vinculación con el Medio La consolidación de las actividades de vinculación es un objetivo permanente de la UCSC. El avance progresivo en esta materia ha permitido relevarlas y reconocer su aporte en los procesos de evaluación académica, compromiso de desempeño y categorización. La evaluación de los efectos de la vinculación con el medio externo siempre es un desafío para las instituciones de Educación Superior y UCSC no es una excepción a esta problemática nacional. Sin embargo, la Universidad ha implementado una serie de estrategias para lograr una evaluación certera de sus acciones. De esta forma, se determinó considerar dentro de la vinculación con el medio la contribución a los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) y los lineamientos estratégicos planteados en la Estrategia

345

ÁREA DE EVALUACIÓN: VINCULACIÓN CON EL MEDIO

Regional de Desarrollo de la Región del Biobío (ERD), evidenciando como el accionar de la Institución colabora al bienestar global, nacional y regional. Por lo tanto, los ODS y los lineamientos de la Estrategia Regional de Desarrollo proporcionan un marco común para que diferentes sectores y organizaciones conecten y trabajen juntos en intereses compartidos. Del mismo modo, genera la oportunidad de crear sinergias y colaboraciones con el gobierno, la industria y la comunidad en investigación, colaboración y en educación. Lo anterior es valorado por un 100% de las autoridades superiores y 79% de las autoridades de las unidades académicas. Para la medición de los resultados obtenidos, la UCSC cuenta con indicadores en las distintas áreas que tributan a la vinculación, lo que permite el registro de las acciones y monitorear sistemáticamente los resultados, con el fin de ir ajustando las estrategias y apoyos brindados. De los datos analizados en el apartado se visualizan indicadores con buenos resultados como los proyectos I+D+i, carreras con metodología Aprendizaje + Servicio, estudiantes en actividades de vinculación, entre otras. Por otra parte, se encuentran indicadores que han disminuido, por lo cual en el corto plazo se deberán canalizar los esfuerzo para fortalecer y mejorar sus estrategias como en el caso de formación continua. Complementario a lo anterior, la Universidad ha puesto grandes esfuerzos por concretar convenios internacionales con el fin de proyectar y enriquecer su misión institucional; sin embargo, es necesario que dichos convenios puedan ser utilizados en todas las áreas del quehacer institucional con una mirada más integral. Es necesario avanzar en la sistematización las acciones de vinculación para facilitar la medición de la contribución de la vinculación tanto en el medio interno y externo, lo que actualmente resulta no solo un desafío para la UCSC, sino para todo el Sistema de Educación Superior.

8.12.6. Mecanismos de aseguramiento de la calidad Los mecanismos de mejoramiento continuo del área de vinculación con el medio son parte del Ecosistema de Aseguramiento de la Calidad de la Universidad. Con el propósito de verificar el aporte de la vinculación con el medio al cumplimiento de la Misión y el logro de la Visión Institucional, la Vicerrectoría de Vinculación con el Medio centra sus mecanismos en cuatro ejes fundamentales: planificación, registro y reconocimiento, seguimiento y monitoreo, y retroalimentación y mejoramiento continuo, cada uno con distintos instrumentos de apoyo. El área de vinculación cuenta con una política que define el marco de acción a partir de los propósitos institucionales, detecta el medio relevante para la función de la vinculación, e identifica los ámbitos en los cuales puede dar respuesta a las necesidades o demandas del medio. Por su parte, la gestión de la vinculación tiene objetivos claros, alineados con las actividades institucionales, y cuenta con asignación de recursos para el cumplimiento de estos. Complementario a lo anterior, y con el objetivo de orientar la forma en que las diferentes instancias y estructuras de la UCSC se relacionan e interactúan con el medio externo relevante, la UCSC cuenta con un Modelo de Vinculación actualizado que permite focalizar los esfuerzos en aquellas actividades que estén contribuyendo a las áreas definidas por la Universidad. Para el aseguramiento de la calidad del área, la Universidad avanza en la construcción permanente de procesos de evaluación sistemáticos de las acciones de vinculación con el medio relevante. El análisis de los resultados, así como la revisión permanente de las políticas de vinculación y su interacción con otras 346

ÁREA DE EVALUACIÓN: VINCULACIÓN CON EL MEDIO

funciones institucionales, permite instalar nuevos mecanismos o ajustar los ya existentes para adaptarse a las necesidades del entorno.

8.13. Síntesis de fortalezas y debilidades del área de vinculación con el medio Fortalezas del área: 1. La Universidad cuenta con políticas claramente definidas para el desarrollo de la vinculación con el medio y su respectivo modelo, las que son conocidas y aplicadas por la comunidad universitaria. Estos referentes identifican los medios y actores relevantes para la vinculación de la Institución, y los resultados esperados en términos de posicionamiento (legitimidad y prestigio) de la Institución, aseguramiento de la calidad y pertinencia de la formación e investigación, a nivel interno, y generación de beneficios mutuos que contribuyen al desarrollo territorial. 2. La Institución ha demostrado capacidad de adaptación a los nuevos requerimientos internos y externos, con la actualización de su estructura, Modelo y mecanismos existentes en el área de vinculación. 3. El área de Vinculación con el Medio está explícitamente relevada en el Plan de Desarrollo Estratégico de manera transversal y articulada con la planificación de las unidades académicas, lo que permite el logro de las metas institucionales. 4. La Universidad facilita y promueve el desarrollo de la vinculación con el medio a través de una estructura que permea a todo el quehacer de la Institución para favorecer una relación permanente y situada con las necesidades de su entorno significativo en la generación de beneficios recíprocos. 5. La Universidad ha avanzado en la medición de la contribución y retribución de los efectos de la vinculación con el medio. De esta forma, se determinó considerar la contribución del quehacer institucional a los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) y los objetivos estratégicos planteados en la Estrategia Regional de Desarrollo de la Región del Biobío (ERD), evidenciando así, cómo el accionar de la institución colabora al bienestar global, nacional y regional. 6. La Universidad valora en la carrera académica las actividades de vinculación con el medio, lo que ha permitido contar con un cuerpo académico comprometido con el desarrollo del área y la consecución de las metas institucionales. 7. La Universidad dispone de recursos para el área de vinculación con el medio incrementales que le permiten fomentar la participación de la comunidad universitaria a través de diversos fondos concursables para materializar actividades bidireccionales. 8. La vinculación con el medio aporta a la diversificación de ingresos por medio de las distintas direcciones en coherencia con el foco 4 del Plan de Desarrollo Estratégico 2017-2021. 9. Las funciones de docencia e investigación se fortalecen por la vinculación con el medio, al dar respuesta a las necesidades del territorio, y retroalimentar los procesos internos, lo que permite contribuir a la pertinencia y calidad del quehacer institucional.

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ÁREA DE EVALUACIÓN: VINCULACIÓN CON EL MEDIO

10. La Universidad desarrolla importantes proyectos de carácter social coherentes con su sello, que comprometen a estudiantes, académicos y administrativos, para posicionarse como un actor destacado en el desarrollo regional y nacional.

Debilidades del área: 1. La Universidad cuenta con un Modelo de Vinculación actualizado a las nuevas exigencias de bidireccionalidad. Sin embargo, se requiere fortalecer su internalización en las facultades e institutos y sus académicos para el fortalecimiento de la gestión de la vinculación. 2. La Universidad ha avanzado en el reconocimiento de las actividades de vinculación, con todo requiere mejorar la sistematización de las acciones e interacciones de vinculación que permitan facilitar la medición de sus efectos, contribución y retribución. 3. La Universidad cuenta con un área de formación continua institucional con programas instalados en las unidades académicas. Sin embargo, se requiere incrementar la oferta, aumentar la cobertura y diversificar las modalidades. 4. La Universidad ha suscrito convenios internacionales con instituciones de distintas latitudes, lo que le permite proyectar y enriquecer su accionar para el cumplimiento de su misión. Con todo, se requiere avanzar en una implementación integral (docencia, investigación, gestión y vinculación) de las relaciones con los socios internacionales.

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ÁREA DE EVALUACIÓN: VINCULACIÓN CON EL MEDIO

8.14. Plan de mejoramiento área de vinculación con el medio

DEBILIDAD

ACCIONES Adecuar progresivamente el soporte para la gestión de la vinculación y facilitar la implementación del modelo en las facultades e institutos

La Universidad cuenta con un Modelo de Vinculación actualizado a las nuevas exigencias de bidireccionalidad. Sin embargo, se requiere fortalecer su internalización en las facultades e institutos y sus académicos para el fortalecimiento de la gestión de la vinculación

La Universidad ha avanzado en el reconocimiento de las actividades de vinculación, con todo requiere mejorar la sistematización de las acciones e interacciones de vinculación que permitan facilitar la medición de sus efectos, contribución y retribución.

Diseño e implementación de un plan de inducción académicos - administrativos nuevos

FECHA

RESPONSABLE

MEDIO DE VERIFICACION ACCIÓN

A partir de diciembre 2020

VRVM- DGE

Informe anual de avance de adecuación del soporte

A partir de marzo 2021

VRVM - DGP

Plan de inducción y lista de asistencia

Diseño e implementación de capacitaciones a los académicos de facultades e institutos en Modelo de Vinculación para la homologación de la gestión de la vinculación

A partir de marzo 2021

VRVM-VRA-DVM

Plan capacitación y Lista de asistencia

Elaboración y puesta en marcha de un Plan de trabajo con los jefes de departamentos y coordinadores docentes para la homologación de vinculación

A partir de julio 2021

VRVM - DVM

Plan de trabajo, informe anual

Adecuación de sistemas y procedimientos existentes para el registro de las actividades de vinculación que incorporen los elementos de la bidireccionalidad (Sistema de Consolidación Académica)

Diciembre 2022

VRVM- VRA-DSI

Acta entrega sistema adecuado DSI Procedimientos actualizados

Desarrollo de una plataforma de apoyo a la gestión de la VRVM para el monitoreo y seguimiento de la contribución de la vinculación

Diciembre 2022

VRVM - DSI

Acta entrega plataforma DSI

Monitoreo sistemático de actividades e indicadores que apoyen la toma de decisiones en el área de vinculación

A partir de Julio 2021

VRVM-DGE-DVM

Informe anual DVM

349

INDICADORES ASOCIADOS

METAS

PLAZOS

% actividades de vinculación realizadas en relación al total de actividades de vinculación comprometidas

70% de actividades realizadas (línea base: 33% al 12-05-2020)

Julio 2023

Nº de informes y reportes que sistematizan los resultados de la vinculación

2 reportes anuales (sin línea base)

Diciembre 2025

ÁREA DE EVALUACIÓN: VINCULACIÓN CON EL MEDIO

La Universidad cuenta con un área de formación continua institucional con programas instalados en las unidades académicas. Sin embargo, se requiere incrementar la oferta, aumentar la cobertura y diversificar las modalidades.

Análisis de la oferta actual de la formación continua y sus modalidades

Diciembre 2020

VRVM - DFCDP UA

Informe DFCDP

Identificación de necesidades en el entorno relevante para ampliar la oferta de programas de formación continua

A partir de diciembre 2020 (cada dos años)

DFCDP -

Informe DFCDP

Octubre 2021

DFCDP -

Resoluciones VRVM

Diciembre 2020

DFCDP -

Documento formalizado

Diseño de nueva oferta en programas formativos (diplomado y postítulo) en distintas modalidades Rediseño del proceso de participación de la UCSC en las licitaciones de mercado público o la realización de programas cerrados para organizaciones. Implementación de plataforma informática institucional de apoyo a la gestión de la formación continua

La Universidad ha suscrito convenios internacionales con instituciones de distintas latitudes, lo que le permite proyectar y enriquecer su accionar para el cumplimiento de su misión. Con todo, se requiere avanzar en una implementación integral (docencia, investigación, gestión y vinculación) de las relaciones con los socios internacionales.

Marzo 2021

VRVM - DFCDP DSI

Reporte del sistema implementado

Adecuar progresivamente el soporte para el desarrollo del área de Formación Continua y Desarrollo Permanente

A partir Diciembre 2020

VRVM - VRAF -

Informe anual de avance de adecuación del soporte

Diseño de un plan integral para la sistematización y focalización de los convenios internacionales

Diciembre 2020

VRVM - DRI

Plan integral

Selección y priorización de convenios internacionales vigentes en concordancia con los focos institucionales

A partir de marzo 2021

VRVM - DRI

Informe convenios internacionales

Búsqueda de nuevos socios internacionales de acuerdo al plan

A partir de junio 2021

VRVM - DRI

Informe resultados sobre nuevos socios internacionales

Gestión de los convenios

A partir de marzo 2021

VRVM - DRI

Informe de acciones registradas

350

20 programas formativos de formación continua Nº de nuevos nuevos o programas innovados (Línea formativos de base: 23 formación continua programas formativos)

Diciembre 2025

30% oferta formación continua vigente distinto a la modalidad presencial (Línea base: 1 programa)

Diciembre 2025

40% de convenios internacionales activos en más de un área (Sin línea base)

Diciembre 2025

N° de programas impartidos distinto a la modalidad presencial

Porcentaje de convenios internacionales activos en más de un área

INFORME DE AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL UCSC

9. ANEXOS 9.1. Anexos área de evaluación: Gestión Institucional Anexo G-01. Anexo G-02. Anexo G-03. Anexo G-04. Anexo G-05.

Anexo G-06.

Anexo G-07.

Anexo G-08. Anexo G-09.

Anexo G-10. Anexo G-11.

Anexo G-12. Anexo G-13.

Anexo G-14. Anexo G-15.

Anexo G-16. Anexo G-17. Anexo G-18. Anexo G-19. Anexo G-20. Anexo G-21. Anexo G-22. Anexo G-23. Anexo G-24.

Declaración de Principios y Estatutos Generales de la Universidad Católica de la Santísima Concepción. Plan de Desarrollo Estratégico Institucional 2017-2021 Decreto de Rectoría N°216-2019 Determina Organigrama de la Universidad Católica de la Santísima Concepción Carta del Congregatio de Institutione Catholica, Roma 4 de octubre de 2017. Normativa para la designación de miembros elegidos por académicos, administrativos y estudiantes del Consejo Superior: Decreto de Rectoría N°60-2005 Aprueba Reglamento para designar a los dos profesores representativos de los académicos en el H. Consejo Superior; Decreto de Rectoría N°502018 Aprueba Reglamento para la elección del funcionario administrativo que integrará el H. Consejo Superior de la UCSC. Declaración de Principios y Estatutos de la Federación de Estudiantes de la UCSC. Normativa Rector: Decreto de Gran Cancillería N°05-2002 Reglamento para nombramiento de Rector de la Universidad Católica de la Santísima Concepción; Decreto de Rectoría N°14-2018 Determina orden de subrogación del Rector. Actualización estructura y funciones de la Vicerrectoría de Administración y Finanzas: Decreto de Rectoría N°05-2017 Crea y modifica reparticiones administrativas en la Vicerrectoría de Administración y Finanzas de la Universidad; Decreto de Rectoría N°42-2020 Actualiza estructura y funciones de la Vicerrectoría de Administración y Finanzas de la Universidad Católica de la Santísima Concepción. Normativa Contralor Interno: Decreto Rectoría N°76-2015 Modifica funciones del cargo de Contralor Interno de la UCSC; Decreto de Rectoría N°77-2015 Nombra Contralor Interno de la UCSC. Estructura Dirección de Gestión Estratégica: Decreto de Rectoría N°103-2015 Establece nueva estructura de la Dirección de Gestión Estratégica; Decreto de Rectoría N°26-2017 Crea unidad en la Dirección de Gestión Estratégica de la Universidad. Decreto de Rectoría N°104-2015 Establece documento oficial que contiene descripción de cargos administrativos superiores de la UCSC. Lineamientos de estructura de Facultades e Instituto de Teología: Decreto de Rectoría N°02-2019 Aprueba ampliar lineamientos para la estructura de las Facultades e Instituto de Teología; Decreto de Rectoría N°71-2007 Orientaciones a la estructura de las Facultades de la Universidad. Decreto de Rectoría N°22-1998 Reglamento de elección de docentes que integran los Consejos de Facultad de Facultades y Centro Teológico de la UCSC. Normativa que regula la participación de estudiantes en los Consejos de Facultad: Decreto de Rectoría N°30-2006 Establece la participación de los alumnos en los Consejos de Facultad, Centro o Escuela de la UCSC; Decreto de Rectoría N°90-2018 Aprueba ampliación de la participación de los estudiantes en los Consejos de Facultad e Instituto de Teología otorgando derecho a voto. Decreto de Rectoría N°31-2014 Otorga texto refundido de los Estatutos de la Facultad de Derecho. Material del Proceso de Acreditación Institucional 2018 – 2019: Decreto de Rectoría N°45-2018, Declara iniciado Quinto Proceso de Autoevaluación Institucional; Decreto de Rectoría N°25-2019, Determina iniciada la segunda etapa del Proceso de Autoevaluación Institucional; ITI N°2019-18 Informe de resultados de Encuesta de Acreditación Institucional; Resultados de talleres a informantes claves. Resolución de Acreditación Institucional N° 401. Comisión Nacional de Acreditación, 2017. Decreto de Rectoría N°168-2020 Aprueba el Informe de Autoevaluación Institucional. Resumen Funciones y Atribuciones de las Autoridades Colegiadas y unipersonales de la Universidad. Decreto de Rectoría N°12-1992 Aprueba Reglamento de Sala. Recurso de Reposición en contra de Resolución de Acreditación Institucional N° 373. Detalle de obras de remodelaciones y mejoramiento en Campus y Sedes (2015-2020). Estándares de Infraestructura para la equivalencia entre Campus y Sedes. UCSC. Vicerrectoría de Administración y Finanzas, Unidad de Estudios Económicos e Inversiones (2018). Decreto de Rectoría N°22-2019 Establece Reglamento de Inversiones Mayores en Infraestructura, Equipamiento y Tecnologías de la Información. Decreto de Rectoría N°86-2018 Modifica denominación y composición de la Comisión de Infraestructura de la UCSC y formula texto refundido

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INFORME DE AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL UCSC

Anexo G-25. Anexo G-26. Anexo G-27. Anexo G-28. Anexo G-29. Anexo G-30. Anexo G-31. Anexo G-32. Anexo G-33. Anexo G-34.

Anexo G-35. Anexo G-36.

Anexo G-37. Anexo G-38. Anexo G-39. Anexo G-40. Anexo G-41. Anexo G-42. Anexo G-43. Anexo G-44.

Anexo G-45. Anexo G-46. Anexo G-47.

Formulación Presupuestaria año 2019, Instrucciones Generales. Vicerrectoría de Administración y Finanzas. Resumen de proyectos aprobados en el Banco Integrado de Proyectos (BIP) período 2015-2020. Decreto de Rectoría N°14-2019 Modifica Comité de Gestión Estratégica y establece el texto refundido de su Reglamento. Certificado de cumplimiento de requisitos ISO 9001:2015 del Sistema de Gestión de la UCSC. Decreto de Rectoría N°51-2019 Establece criterios para la determinación de Comités o Comisiones Institucionales en la UCSC. Decreto de Rectoría N°53-2019 Modifica La Comisión Sello de la UCSC y formula texto refundido. Decreto de Rectoría N°179-2017 Crea el cargo de OMBUDS y establece el Reglamento del OMBUDS UCSC. Decreto de Rectoría N°111-2015 Establece procedimiento de seguimiento y monitoreo de los Planes de Desarrollo Estratégico de unidades académicas y administrativas. Informe de avance Plan de Desarrollo Estratégico, Unidad de Planificación y Control de Gestión (2017,2018, 2019 preliminar). Políticas de Aseguramiento de la Calidad y Sistema de Gestión de Calidad: Decreto de Rectoría N°1332015 Aprueba Política de Aseguramiento de la Calidad; Decreto de Rectoría N°64-2017 Actualiza Política del Sistema de Gestión de la Calidad en la UCSC. Decreto de Rectoría N°94-2015 Aprueba Políticas de Gestión de Personal de la Universidad. Procedimiento de Contratación de Personal: Decreto de Rectoría N°21-2001 Reglamenta Contratación de Personal de la UCSC; Decreto de Rectoría N°17-2005 Modifica el proceso de Contratación del Personal Académico de la UCSC y Procedimiento de Selección y Contratación de la UCSC, versión 2.0. Decreto de Rectoría N°05-2019 Aprueba modificación a Familias de Cargos Administrativos. Decreto de Rectoría N°70-2018 Aprueba levantar parcialmente suspensión y generar Política y nuevo Reglamento de Perfeccionamiento Académico. Resumen de Entrega, Asesoría en el Desarrollo de un Modelo de Gestión del Desempeño, abril 2018. Capítulo 4) Modelo de Gestión del Desempeño. LVG. Ventajas de trabajar en la UCSC, Personal Administrativo y Personal Académico – Beneficios 2019. Dirección de Gestión de Personal. Escala de Sueldos Académicos y Administrativos noviembre 2019 - octubre 2020. Resolución de Rectoría N°03-2020 Establece criterios para la determinación de asignaciones de cargo. Decreto de Rectoría N°14-2012 Establece Plan de Retiro Voluntario del Personal de la UCSC y su Reglamento. Política e Indicadores Financieros de la Universidad: Decreto de Rectoría N°227-2019 Aprueba la Política Financiera de la Universidad Católica de la Santísima Concepción; Decreto de Rectoría N°1182020 Aprueba Indicadores de la Política Financiera de la Universidad. Resolución de Vicerrectoría de Administración y Finanzas N°02-2019 Define proceso de formulación presupuestaría para el año 2020 de la UCSC. Catálogo de Sistemas de Información, Descripción General de Sistemas, Módulos y Datos. Versión 11.0. Dirección de Servicios Informáticos (2019). ITI N°2019-19 Informe de resultados de Encuesta de Clima Laboral 2018

9.2. Anexos área de evaluación: Docencia de Pregrado Anexo D-01. Anexo D-02. Anexo D-03. Anexo D-04. Anexo D-05. Anexo D-06. Anexo D-07. Anexo D-08.

Decreto de Rectoría N°40-2020 Actualiza estructura y funciones de la Vicerrectoría Académica de la Universidad Católica de la Santísima Concepción Decreto de Rectoría N°82-2018 Aprueba Reglamento General de Docencia de Pregrado de la UCSC. Decreto de Rectoría N°39-2018 Delega facultad de revisión y aprobación de renovaciones curriculares a planes y programas de estudio de Pregrado y Postgrado. Manual de Validación de Competencias del Perfil de Egreso, segunda versión. UCSC. Dirección de Docencia (2019). Decreto de Rectoría N°54-2019 Modifica Reglamento del Comité de Autoevaluación Institucional y establece texto refundido. Decreto de Rectoría N°51-2018 Establece Reglamento para el Funcionamiento de las Comisiones del Consejo Superior sobre Renovaciones Curriculares de Pregrado y de Postgrado. Decreto de Rectoría N°211-2019 Aprueba el Reglamento de Evaluación Académica de la UCSC. Decreto de Rectoría N°212-2019 Aprueba el Reglamento de Categorización Académica de la UCSC.

352

INFORME DE AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL UCSC

Anexo D-09. Anexo D-10. Anexo D-11. Anexo D-12. Anexo D-13. Anexo D-14. Anexo D-15. Anexo D-16. Anexo D-17. Anexo D-18. Anexo D-19. Anexo D-20. Anexo D-21. Anexo D-22. Anexo D-23. Anexo D-24. Anexo D-25. Anexo D-26. Anexo D-27. Anexo D-28. Anexo D-29. Anexo D-30. Anexo D-31. Anexo D-32.

Decreto de Rectoría N°178-2019 Aprueba el Reglamento del Académico de la UCSC. Proyecto Educativo Universidad Católica de la Santísima Concepción. Modelo Educativo Universidad Católica de la Santísima Concepción. Decreto de Rectoría N°97-2016 Aprueba Reglamento General de Reconocimiento de Estudios y Aprendizajes de la UCSC. Decreto de Rectoría N°73-2018 Aprueba el Reglamento de Admisión de la UCSC. Resolución de Vicerrectoría Académica N°30-2018 Modifica Comité de Implementación Curricular de la UCSC. Decreto de Rectoría N°56-2017 Delega la Facultad de Revisión y Aprobación de Renovaciones Curriculares a Planes y Programas de Estudio. Decreto de Rectoría N°20-2018 Crea Unidad de Desarrollo Académico en la Vicerrectoría Académica de la Universidad. Decreto de Rectoría N°04-2019 Crea Unidad de Acompañamiento y Acceso a la Universidad en la Vicerrectoría Académica de la UCSC. Decreto de Rectoría N°132-2015 Establece nuevo procedimiento de aprobación de los programas de estudios. Manual Rediseño Curricular. UCSC. Dirección de Docencia (2018). Manual de Evaluación del Logro del Perfil de Egreso. UCSC. Dirección de Docencia (2016). Cartilla de Balance de la Implementación Curricular. Creado el 2016 y actualizado el 2018. UCSC. Dirección de Docencia. Implementación del Modelo Educativo de la Universidad Católica de la Santísima Concepción. Resultados Cartilla de Balance. UCSC. Dirección de Docencia (2018). Plan de acción. Cartilla de Balance de la Implementación del Modelo Educativo. UCSC. Dirección de Docencia (2019). Decreto de Rectoría N°63-2012 Aprueba Reglamento de Selección y Admisión de Estudiantes a programas del Instituto Tecnológico de la UCSC. Encuesta de caracterización estudiantil 2019. Dirección de Docencia - Comité de Retención Programa PACE. Manual para la Confección de Programas de Actividad Curricular. UCSC. Dirección de Docencia (2018). Concepto de asignatura crítica y mecanismos de identificación. UCSC. Dirección de Docencia (2018). Decreto de Rectoría N°30-2018 Aprueba Política de Inclusión de Personas en Situación de Discapacidad de la Universidad. Resolución de Vicerrectoría Académica N°48-2018 Determina objetivos del Comité de Retención Estudiantil y nombra a sus integrantes. Informe de resultados ¿por qué abandonan sus estudios los estudiantes de la UCSC? Dirección de Docencia (2017). Informe de resultados de perfeccionamiento docente con plan de mejora. UCSC. Dirección de Docencia (2019). Decreto de Rectoría N°89-2019 Modifica Reglamento del Fondo de Apoyo a la Docencia y Establece su Texto Refundido.

9.3. Anexos área de evaluación: Investigación Anexo I-01. Anexo I-02. Anexo I-03. Anexo I-04. Anexo I-05. Anexo I-06. Anexo I-07. Anexo I-08. Anexo I-09. Anexo I-10. Anexo I-11.

Decreto de Rectoría N°05-2018 Crea la Vicerrectoría de Investigación y Postgrado de la Universidad Católica de la Santísima Concepción Decreto de Rectoría N°03-2019 Aprueba Reglamento General de Postgrado de la UCSC. Decreto de Rectoría N°12-2019 Modifica y establece texto refundido del Reglamento que regula el Fondo de incentivo a las Publicaciones de la Dirección de Investigación. Decreto de Rectoría N°10-1992 Crea las Direcciones que indica. Decreto de Rectoría N°93-2015 Establece Reglamento para la constitución e implementación de Centro de Investigación Científica Avanzada en la UCSC y formula texto refundido. Estudio para la Creación de Vicerrectoría de Investigación y Postgrado. UCSC (2018). Decreto de Rectoría N°22-2018 Modifica estructura y funciones de la Dirección de Investigación. Decreto de Rectoría N°23-2018 Determina funciones y estructura y de la Dirección de Innovación. Decreto de Rectoría N°53-2018 Modifica estructura y funciones de la Dirección de Postgrado. Informe de Departamentos UCSC. Vicerrectoría de Investigación y Postgrado 2019. Decreto de Rectoría N°78-2018 Aprueba la Política de Investigación e Innovación de la UCSC.

353

INFORME DE AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL UCSC

Anexo I-12.

Anexo I-13. Anexo I-14. Anexo I-15.

Anexo I-16. Anexo I-17.

Anexo I-18. Anexo I-19. Anexo I-20. Anexo I-21. Anexo I-22. Anexo I-23. Anexo I-24. Anexo I-25. Anexo I-26. Anexo I-27. Anexo I-28.

Normativa, comité y comisiones asesoras de la Vicerrectoría de Investigación y Postgrado: Decreto de Rectoría N°02-2015 Establece Reglamento de Propiedad Intelectual; Decreto de Rectoría N°912016 Aprueba el Reglamento sobre conflictos de interés y compromiso de la UCSC; Decreto de Rectoría N°69-2017 Establece Reglamento de creación de empresas de base tecnológica; Decreto de Rectoría N°55-2018 Establece funciones de las unidades auxiliares de la Vicerrectoría de Investigación y Postgrado; Decreto de Rectoría N°200-2004 Establece bases de concursos internos de proyectos de investigación interdisciplinarios; Decreto de Rectoría N°35-2003 Establece Normativa sobre financiamiento especial de actividades académicas. Decreto de Rectoría N°44-2012 Crea el grado de Doctor en Educación y aprueba el respectivo Plan de Estudios. Decreto de Rectoría N°57-2015 Declara áreas prioritarias o preferentes de investigación. Centros de Investigación Científica Avanzada: Decreto de Rectoría N°123-2015 Aprueba la creación del centro de Investigación en Biodiversidad y Ambientes Sustentables y Decreto de Rectoría N°1242015 Aprueba la creación del Centro de Investigación en Educación y Desarrollo, CIEDE. Decreto de Rectoría N°181-2019 Establece fondo interno para la adquisición de equipamiento científico y su reglamento. Fondos concursables de apoyo a la investigación e innovación: Decreto de Rectoría N°06-2019 Modifica bases de concurso interno de proyectos de iniciación en investigación; Decreto de Rectoría N°08-2019 Modifica bases del concurso interno de proyectos regulares de investigación; Decreto de Rectoría N°07-2019 Establece bases del concurso interno de proyectos de formación de competencias en investigación; Decreto de Rectoría N°97-2019 Modifica el Reglamento para el financiamiento de actividades académicas; Decreto de Rectoría N°37-2012 Establece concurso interno para impulsar las postulaciones a fondos externos de investigación, desarrollo e innovación; Resolución de Vicerrectoría Académica N°50-2012 Establece las bases del concurso interno de proyectos para impulsar las postulaciones a fondos externos de I+D+i. Decreto de Rectoría N°13-2019 Aprueba Reglamento de Especialidades Médicas y de Salud de la UCSC. Decreto de Rectoría N°54-2017 Establece Fondo Beca Institucional para estudiantes de PostgradoUCSC. Revista de Postgrado UCSC, Edición 2019. Decreto de Rectoría N°92-2018 Establece el Fondo para el trabajo colaborativo en I+D+i+e con entidades externas de la UCSC y su reglamento. Decreto de Rectoría N°56-2019 Reconoce y establece áreas emergentes de investigación. Decreto de Rectoría N°185-2019 Establece Fondo de incentivo para la creación de Empresas de Base Tecnológica y Reglamento. Decreto de Rectoría N°186-2019 Establece el Fondo de apoyo al emprendimiento innovador para estudiantes de la UCSC y su Reglamento. Decreto de Rectoría N°20-2020 Establece el Fondo de apoyo a la participación de estudiantes de pregrado en Congresos Científicos nacionales y su Reglamento. Decreto de Rectoría N°21-2020 Establece Fondo interno de apoyo a la ejecución de proyectos para estudiantes de pregrado. Decreto de Rectoría N°34-2003 Crea Fondo de incentivo a las publicaciones de la Dirección de Investigación y Postgrado. Análisis Investigación Científica y Proyectos 2015-2019. UCSC. Unidad de Análisis Institucional (2020).

9.4. Anexos área de evaluación: Vinculación con el Medio Anexo V-01.

Anexo V-02. Anexo V-03. Anexo V-04. Anexo V-05.

Normativa de estructura Vicerrectoría de Vinculación con el Medio: Decreto de Rectoría N°04-2008 Créase la Vicerrectoría de Vinculación de la Sociedad de la UCSC; Decreto de Rectoría N°94-2019 Modifica la denominación, funciones y estructura de la Vicerrectoría de Vinculación con la Sociedad. Decreto de Rectoría N°159-2019 Modifica Reglamento del Comité de Vinculación Institucional y establece texto refundido. Decreto de Rectoría N°59-2014 Aprueba la Política de Vinculación con el Medio de la Universidad. Decreto de Rectoría N°95-2019 Establece funciones y estructura de la Dirección de Vinculación y Monitoreo dependiente de la Vicerrectoría de Vinculación con el Medio. Decreto de Rectoría N°96-2019 Establece funciones y estructura de la Dirección de Formación Continua y Desarrollo Permanente dependiente de la Vicerrectoría de Vinculación con el Medio.

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INFORME DE AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL UCSC

Anexo V-06. Anexo V-07.

Anexo V-08. Anexo V-09. Anexo V-10.

Decreto de Rectoría N°17-2019 Actualiza la Política de Vinculación con el Medio. Normativa Comité y Comisiones asesoras de la Vicerrectoría de Vinculación con el Medio: Decreto de Rectoría N°183-2017 Establece objetivo, estructura y funciones del Consejo de Desarrollo de la UCSC; Decreto de Rectoría N°23-2O13 Modifica la composición del Comité Institucional de Difusión y establece su texto refundido; Decreto de Rectoría N°46-2016 Establece Reglamento del concurso interno del Fondo de Apoyo a los proyectos de Extensión Académica y su administración; Decreto de Rectoría N°191-2019 Establece Comité Alumni-UCSC y su Reglamento; Decreto de Rectoría N°102019 Modifica Reglamento de la Editorial y del procedimiento de publicaciones de la Universidad y formula texto refundido; Decreto de Rectoría N°214-2019 Modifica Reglamento sobre convenios a suscribir por la UCSC y otorga texto refundido; Decreto de Rectoría N°16-2006 Crea el Centro Regional de Estudios Ambientales (CREA) de la UCSC; Resolución de Vicerrectoría de Vinculación con la Sociedad N°01-2018 Nombra miembros integrantes del Comité del Fondo de Apoyo a Seminarios; Decreto de Rectoría N°103-2008 Crea el Comité Institucional de Extensión Artística y Cultural y el Comité Institucional de Difusión. Decreto de Rectoría N°213-2019 Establece Fondo Interno de Proyectos de Investigación Aplicada de la UCSC y su Reglamento. Informe Redes UCSC. Dirección de Comunicación y Relaciones Públicas (2019). Listado publicaciones Ediciones UCSC 2016-2019.

355

INFORME DE AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL UCSC

10.

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1.

Integrantes del Consejo Superior a diciembre de 2019 .......................................................... 33

Tabla 2.

Ficha resumen identificación de la institución ........................................................................ 44

Tabla 3.

Ficha resumen información de admisión 2015 - 2019 ............................................................ 45

Tabla 4.

Ficha resumen matrícula total 2015 - 2019 ............................................................................ 45

Tabla 5.

Ficha resumen de carreras de pregrado 2015 - 2019 ............................................................. 45

Tabla 6.

Ficha resumen de carreras de postgrado 2015 - 2019 ............................................................ 46

Tabla 7.

Ficha resumen de progresión académica 2015 - 2019............................................................ 46

Tabla 8.

Ficha resumen de académicos y docentes 2015 - 2019 .......................................................... 46

Tabla 9.

Ficha resumen de publicaciones científicas 2015 - 2019 ........................................................ 46

Tabla 10.

Ficha resumen de adjudicación de proyectos de investigación y desarrollo 2015 - 2019 ...... 47

Tabla 11.

Distribución de respuestas de informantes claves (mayo 2019) ............................................ 52

Tabla 12.

Participantes en proceso de socialización del primer borrador de informe ........................... 53

Tabla 13.

Participantes del proceso de revisión interna y externa ......................................................... 53

Tabla 14.

Ejemplos de Procesos o Decisiones y las autoridades que intervienen .................................. 59

Tabla 15.

Evolución de metros cuadrados construidos totales período 2016-2020 .............................. 61

Tabla 16.

Acreditaciones de programas técnicos a mayo 2018 .............................................................. 68

Tabla 17.

Resultados globales de los procesos de categorización de los años 2017 y 2019 .................. 70

Tabla 18.

Distribución de los académicos de planta por categoría (2015-2019).................................... 70

Tabla 19.

Artículos científicos por JCE Doctor, JCE Magíster y JCE Postgrado (2015-2019) ................... 76

Tabla 20.

Indicadores globales de titulación de 5 cohortes de ingreso .................................................. 76

Tabla 21.

Áreas de investigación prioritaria y su vinculación con necesidades de la sociedad .............. 78

Tabla 22.

Áreas de investigación emergentes y su vinculación con necesidades de la sociedad........... 79

Tabla 23.

Iniciativas Estratégicas por foco estratégico ........................................................................... 89

Tabla 24.

Estado de avance global PDE Institucional 2017-2018 ........................................................... 94

Tabla 25.

Resumen de políticas institucionales ...................................................................................... 94

Tabla 26.

Evolución de dotación de personal académico y administrativo de la UCSC (2015-2019) ... 106 356

INFORME DE AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL UCSC

Tabla 27.

Evolución de Jornadas Completas Equivalentes (JCE) por tipo de contrato (2015-2019) .... 106

Tabla 28.Evolución de JCE de académicos con contrato indefinido, por niveles académicos (2015-2019). ................................................................................................................................................................... 107 Tabla 29.

Distribución cargos administrativo de la UCSC, en función de las familias de cargos .......... 107

Tabla 30.

Información de Capacitación para el personal de la UCSC (2015- 2019) .............................. 110

Tabla 31.

Evolución personas /familiares de estudiantes y trabajadores capacitadas por becas ........ 111

Tabla 32.

Resultados de los procesos de evaluación académica de los últimos 2 períodos ................ 112

Tabla 33.

Resultados de Evaluación de Desempeño Administrativo 2018 ........................................... 112

Tabla 34.

Número de trabajadores beneficiados por equidad interna ................................................ 114

Tabla 35.

Evolución de académicos por categorías en cantidad y JCE, período 2015-2019................. 115

Tabla 36.

Resultados globales de los procesos de categorización de los años 2017 y 2019 ................ 116

Tabla 37.

Resumen de Evolución de la Infraestructura años 2015-2020 ............................................. 123

Tabla 38.

Evolución de metros cuadrados remodelación y mejoramiento, período 2015-2020 ......... 124

Tabla 39.

Evolución de m2 de Bibliotecas, período 2015-2020............................................................. 125

Tabla 40.

Evolución de m2 de Laboratorios y/o talleres por Campus y Sede ....................................... 126

Tabla 41.

Evolución de m2 de casinos y cafeterías por Campus y Sede ................................................ 127

Tabla 42.

Portales Institucionales de apoyo internos y externos ......................................................... 127

Tabla 43.

Instalaciones deportivas de la Universidad ........................................................................... 129

Tabla 44.

Evolución y estructura de ingresos (2015 -2019) .................................................................. 131

Tabla 45.

Estructura de ingresos arancelarios estudiantiles en M$ (2015-2019)................................. 132

Tabla 46.

Ingresos no arancelarios M$ (2015-2019)............................................................................. 133

Tabla 47.

Indicadores financieros (2015-2019)..................................................................................... 133

Tabla 48.

Evolución de detalle de cuentas por cobrar M$ (2015-2019) ............................................... 134

Tabla 49.

Evolución de ingresos, gastos, resultados en M$ y proyección 2020 reformulada .............. 137

Tabla 50.

Evolución de Gastos Operacionales M$ (2015-2019) ........................................................... 138

Tabla 51.

Cumplimiento de la Ejecución Presupuestaria MM$ (2015-2019) ....................................... 139

Tabla 52.

Flujo de Inversiones M$ (2015-2019) y presupuesto 2020 .................................................. 139

Tabla 53.

Carreras por Unidad Académica (2019) ................................................................................ 172

357

INFORME DE AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL UCSC

Tabla 54. Convenios de articulación entre establecimientos de Enseñanza Media Técnico - Profesional y Carreras Técnicas UCSC .......................................................................................................................... 178 Tabla 55.

Articulación de Carreras Técnicas a Profesionales ................................................................ 180

Tabla 56.

Matrícula nueva de estudiantes por vía de admisión (2015-2019) ...................................... 183

Tabla 57.

Admisión de estudiantes por tipo de colegio (2015-2019) ................................................... 183

Tabla 58.

Índice de vulnerabilidad (IVE) de estudiantes nuevos matriculados (2015-2019)................ 184

Tabla 59.

Promedio PSU (2015-2019) ................................................................................................... 184

Tabla 60.

Promedio PSU por tipo de establecimiento educacional (2015-2019) ................................. 184

Tabla 61.

Promedio de Puntaje Ranking de Notas y Promedio NEM (2015-2019) ............................... 184

Tabla 62.

Metodología Aprendizaje - Servicio en la UCSC (2016-2019) ............................................... 186

Tabla 63.

Caracterización del Sistema de Bibliotecas UCSC ................................................................. 188

Tabla 64.

Participación de estudiantes en acciones de apoyo académico (2015-2019) ...................... 191

Tabla 65.

Estudiantes beneficiados con becas de mantención (2015-2019) ........................................ 192

Tabla 66.

Número de atenciones de salud estudiantil (2015 – 2019) .................................................. 193

Tabla 67.

Coberturas de beneficiarios de becas o créditos de arancel (2015 – 2019) ......................... 193

Tabla 68.

Movilidad estudiantil en la UCSC (2015-2019) ...................................................................... 195

Tabla 69.

Tasa de general de aprobación de actividades curriculares (2015 - 2019) ........................... 195

Tabla 70.

Tasa de aprobación anual por tipo de carrera en cohorte 2018 y por tipo de institución ... 196

Tabla 71.

Retención de primer año de universidades del Grupo 2+i y UCSC (2014-2018) ................... 197

Tabla 72.

Tasa de titulación efectiva por cohorte................................................................................. 198

Tabla 73.

Tasa de titulación oportuna por cohorte .............................................................................. 198

Tabla 74.

Duración real en semestres UCSC vs Pregrado en Sistema Universitario (2014-2018) ........ 198

Tabla 75.

Distribución de las JCE por tipo de contrato entre los años 2015 y 2019 ............................. 202

Tabla 76.

Estudiantes por jornada completa equivalente (2015-2019) ............................................... 203

Tabla 77.

Resultados de los procesos de evaluación académica de los últimos 5 períodos ................ 207

Tabla 78.

Categorías y análisis en relación con beneficios observados en los estudiantes.................. 209

Tabla 79.

Cantidad de académicos participantes en programas del CIDD (2015-2019)....................... 210

Tabla 80. Titulados de carreras de pregrado UCSC matriculados en programas Magíster, Doctorado y Especialidad Médica (2015-2019) ............................................................................................................. 214 358

INFORME DE AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL UCSC

Tabla 81.

Principios de Política de Investigación e Innovación Institucional ........................................ 234

Tabla 82. Normativa, comité y comisiones asesoras de la Vicerrectoría de Investigación y Postgrado ................................................................................................................................................................... 236 Tabla 83. Cantidad de becas de arancel y mantención para estudiantes postgrado UCSC (2017-2019) ................................................................................................................................................................... 243 Tabla 84.

Presupuesto de las Direcciones y Centros de la VRIP (M$) (2015-2019) .............................. 250

Tabla 85.

Fondos de apoyo a la Investigación antes y durante período PDE 2017-2021 ..................... 251

Tabla 86.

Proyectos y fondos internos de apoyo a la investigación e innovación (M$) (2015-2019) .. 253

Tabla 87.

Montos de becas de postgrado asignadas (2017-2019) en M$ ............................................ 254

Tabla 88. Presupuesto proyectado de Iniciativas Estratégicas en investigación ($M), PDE (2017-2021) ................................................................................................................................................................... 255 Tabla 89.

Inversiones en infraestructura para Investigación en M$ (2017-2019 y proyección) .......... 256

Tabla 90.

Inversiones en equipamiento para investigación en M$ (2017-2020).................................. 257

Tabla 91.

Número de académicos de planta de la UCSC por grados académicos (2015–2019)........... 257

Tabla 92. Distribución de investigadores activos y sus productos por Facultad e Instituto Teológico ................................................................................................................................................................... 258 Tabla 93.

Fondos apalancados para investigación a partir de proyectos Fondecyt M$ (2015-2019) .. 258

Tabla 94. Fondos apalancados en investigación básica, aplicada y transferencia tecnológica por años de adjudicación M$ (2015-2019) ................................................................................................................... 259 Tabla 95.

Proyectos Fondecyt adjudicados por año de postulación (2015-2019) ................................ 261

Tabla 96.

Adjudicación de fondos externos distintos al Fondecyt (2015-2019) ................................... 261

Tabla 97.

Proyectos adjudicados por estudiantes de pregrado (2015-2019) ....................................... 263

Tabla 98.

Evolución del número de publicaciones WoS (ex-ISI), SciELO, Scopus (2015-2019) ............. 263

Tabla 99. Publicaciones en WoS por JCE con grado de doctor en las universidades grupo 2+i (2015-2019) ................................................................................................................................................................... 264 Tabla 100. Cantidad de solicitudes y patentes concedida, y portafolio de propiedad intelectual (20152019).......................................................................................................................................................... 266 Tabla 101.

Número de patentes solicitadas por universidades nacionales (2015-2018) ................... 267

Tabla 102.

Fondos de Apoyo a Actividades Académicas por facultad (2015-2019) ........................... 271

Tabla 103.

Congresos y seminarios realizados por Facultad con FAS-UCSC (2016-2019) .................. 272

Tabla 104.

Principios de Política de Vinculación con el Medio ........................................................... 285 359

INFORME DE AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL UCSC

Tabla 105.

Normativa comité y comisiones asesoras de la VRVM y sus alcances .............................. 287

Tabla 106.

Integrantes del Consejo de Desarrollo UCSC .................................................................... 293

Tabla 107.

Sectores y grupos de interés de la UCSC ........................................................................... 300

Tabla 108. Estudiantes participantes en talleres o cursos en innovación y emprendimiento 2014-2019 ................................................................................................................................................................... 302 Tabla 109.

Actividades innovación y emprendimiento (i+e)............................................................... 303

Tabla 110. Actividades de emprendimiento en conjunto con otras instituciones de la región del Biobío ................................................................................................................................................................... 304 Tabla 111.

Área de investigación prioritaria y su contribución .......................................................... 304

Tabla 112.

Área de investigación emergentes y su contribución. ...................................................... 304

Tabla 113.

N° de establecimiento por año y participantes en Ferias Vocacionales (2016-2019)....... 306

Tabla 114.

N° de actividades, establecimientos y participantes en Pasantías (2016-2019) ............... 306

Tabla 115.

Nº de actividades y participantes Ensayos PSU - UCSC (2016-2019) ................................ 307

Tabla 116. N° de Actividades, participantes comunidad UCSC y del medio externo en actividades de compromiso e innovación social (2016-2019) .......................................................................................... 307 Tabla 117.

N° de egresados asistentes por año a talleres de inserción laboral (2016-2019) ............. 307

Tabla 118. N° de exalumnos participantes en instancia virtual de inserción laboral para el empleo y emprendimiento (2016-2019) ................................................................................................................... 307 Tabla 119. N° de inscritos en el portal de empleo y ofertas exclusivas para titulados UCSC (2016-2019) ................................................................................................................................................................... 308 Tabla 120.

N° de titulados y empleadores participante (2016-2019) ................................................. 308

Tabla 121. N° de establecimientos educacionales participantes en actividades artísticas culturales (2016-2019) ............................................................................................................................................... 308 Tabla 122. N° de estudiantes de establecimientos educacionales participantes en actividades artísticas culturales (2016-2019) .............................................................................................................................. 308 Tabla 123.

N° de participantes por año en otras sedes y comunas a actividades culturales ............. 309

Tabla 124.

Participación metodología aprendizaje y servicio (A+S) (2016-2019)............................... 311

Tabla 125.

Números de estudiantes salientes y entrantes ................................................................. 313

Tabla 126.

Proyectos e iniciativas de colaboración entre la UCSC y el territorio nacional................. 314

Tabla 127.

Proyectos e iniciativas de colaboración entre la UCSC y el territorio regional ................. 314

Tabla 128.

Proyectos e iniciativas de colaboración entre la UCSC y el territorio provincial .............. 315 360

INFORME DE AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL UCSC

Tabla 129.

Proyectos e iniciativas de colaboración entre la UCSC y el territorio local ....................... 317

Tabla 130. Número de socios comunitarios, actividades A+S, docentes, estudiantes y beneficiarios (por semestres de 2019) ................................................................................................................................... 322 Tabla 131.

Resultados investigación aplicada, innovación y emprendimiento (2017-2019).............. 325

Tabla 132.

Resultados participación estudiantes en investigación aplicada (2017-2019) ................. 325

Tabla 133.

Movilidad y articulación estudiantil (2017-2019) ............................................................. 326

Tabla 134.

Actividades pastorales y de extensión cultural en la UCSC (2017-2019) .......................... 326

Tabla 135.

Resultados respecto del posicionamiento de la UCSC (2017-2019) ................................. 326

Tabla 136.

Resultados respecto de la admisión de estudiantes meritorios (2017-2019)................... 327

Tabla 137.

Actividades de formación continua, capacitación y servicios (2017-2019) ...................... 327

Tabla 138.

Apariciones en la prensa, año 2019 .................................................................................. 328

Tabla 139.

Indicadores de resultado de sostenibilidad institucional (2017-2019) ............................. 329

Tabla 140. Número de personal que integra la estructura formal para la vinculación con el medio (2016-2019) ............................................................................................................................................... 330 Tabla 141.

Presupuesto ejecutado Vicerrectoría de Vinculación con el Medio (2016-2019)............. 331

Tabla 142.

Fondos internos de apoyo a la Vinculación con el Medio ................................................. 332

Tabla 143.

Fondos concursables adjudicados con financiamiento interno (2016-2019) ................... 332

Tabla 144.

Recursos por conceptos de proyectos externos adjudicados (2016-2019) ...................... 333

Tabla 145. Ingreso por servicios institucionales (asistencias técnicas, asesorías, programas) (20162019).......................................................................................................................................................... 334 Tabla 146.

Infraestructura disponible para la vinculación con el medio ............................................ 334

Tabla 147.

Ajustes indicadores área de Vinculación con el medio ..................................................... 335

Tabla 148.

Contribución de la vinculación con el medio a la docencia (2016-2019) .......................... 337

Tabla 149. Resultados encuesta satisfacción general socios comunitarios con el trabajo con la UCSC ................................................................................................................................................................... 338 Tabla 150.

Contribución de la vinculación con el medio al I+D+i+e (2016-2019) ............................... 339

Tabla 151. Resultados encuesta satisfacción cursos mentorías realizados a emprendedores comuna de Tomé.......................................................................................................................................................... 340 Tabla 152.

Contribución de la vinculación con el medio a la Cooperación y Extensión (2016-2019) 341

Tabla 153.

Resultados encuestas de satisfacción actividades de difusión 2019 ................................ 342 361

INFORME DE AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL UCSC

11.

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico 1.

Evolución de inversiones años 2015-2020 .......................................................................... 61

Gráfico 2. Evolución de metros cuadrados construidos de salas de clases por estudiante (de jornada principal), campus y sedes 2015 y 2020 ...................................................................................................... 62 Gráfico 3. Evolución metros cuadrados construidos de casinos, cafeterías y patios de comida por estudiante (de jornada principal), campus y sedes 2015 y 2020 ................................................................ 63 Gráfico 4. Evolución de estudiantes por computador disponibles (de jornada principal), campus y sedes 2015 y 2020 ....................................................................................................................................... 63 Gráfico 5. Evolución de conectividad inalámbrica para estudiantes (de jornada principal), campus y sedes 2015 y 2020 ....................................................................................................................................... 64 Gráfico 6.

Distribución de las actividades del CDA en los períodos 2016-2017 y 2018-2019. ............ 75

Gráfico 7.

Consulta a Socios Comunitarios Actividad A+S ................................................................... 81

Gráfico 8.

Satisfacción actividades artístico cultural de la UCSC ......................................................... 82

Gráfico 9. Evolución y distribución del nivel de formación de la planta administrativa (2015 -2019) ................................................................................................................................................................... 108 Gráfico 10.

Número de capacitados de la planta administrativa, período 2015-2019........................ 109

Gráfico 11.

Recursos destinados en Compensaciones en 2015 y 2019 ............................................... 113

Gráfico 12. Montos pagados por Incentivos a productividad científica y publicaciones 2017-2019 (MM$)........................................................................................................................................................ 114 Gráfico 13.

Resultados institucionales de la Encuesta de Clima (2016-2019) ..................................... 119

Gráfico 14.

Evolución de inversiones años 2015-2020 ........................................................................ 123

Gráfico 15.

Evolución Patrimonio 2015-2019 (MM$) .......................................................................... 131

Gráfico 16.

Evolución de la relación Pasivo Total/Patrimonio (2015-2019) ........................................ 135

Gráfico 17.

Evolución de la relación Deuda Financiera/Patrimonio (2014-2019) ............................... 135

Gráfico 18.

Evolución de la deuda financiera 2013 a 2019 y proyección a 2031 ................................ 136

Gráfico 19.

Evolución de márgenes operacional proyectada y reformulada (2015-2020) .................. 137

Gráfico 20.

Crecimiento de profesionales de la Dirección de Servicios Informáticos, 2015 - 2019 .... 148

Gráfico 21. Promedio de índice de vulnerabilidad escolar de seleccionados 2019 (Universidades CRUCH) ...................................................................................................................................................... 158 362

INFORME DE AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL UCSC

Gráfico 22. Promedio de retención al 1er año entre la UCSC y Universidades por grupo de acreditación (Cohortes 2014-2018) ............................................................................................................................... 160 Gráfico 23.

Resultado general por dimensión Cartilla de Balance de la Implementación Curricular.. 177

Gráfico 24.

Matrícula nueva entre 2015-2019..................................................................................... 182

Gráfico 25.

Porcentaje de utilización de la plataforma EV@ (2015–2019) ......................................... 187

Gráfico 26.

Tasa de retención de pregrado de primer, segundo y tercer año (2015-2019) ................ 196

Gráfico 27.

Empleabilidad del pregrado a 6 meses y 1 año de titulación (2015-2019) ....................... 199

Gráfico 28. Distribución del porcentaje de académicos de planta, por nivel académico (2015 – 2019) ................................................................................................................................................................... 202 Gráfico 29.

Resultados de evaluación del desempeño docente en aula (2016-2019) ........................ 205

Gráfico 30.

Evaluación de CDA para el período 2016-2017 ................................................................. 206

Gráfico 31. Número de proyectos y montos asignado del Fondo de Apoyo a la Docencia (2012 – 2019) ................................................................................................................................................................... 211 Gráfico 32. Estudiantes de pregrado participantes en proyectos internos y externos de investigación (2015-2019) ............................................................................................................................................... 213 Gráfico 33.

Estudiantes participando como coautor en publicaciones indexadas (2015-2019) ......... 214

Gráfico 34.

Artículos sobre investigación en docencia por tipo de indexación (2015-2019) .............. 215

Gráfico 35.

Evolución publicaciones WoS, SciELO y Scopus período 2000-2019................................. 225

Gráfico 36. 2019)

Publicaciones indexadas en WoS-Scopus por la UCSC y Universidades Grupo 2+i (2015226

Gráfico 37. Proporción de artículos en revistas Q1 WoS en la UCSC y comparación con las universidades del Grupo 2+i (2015-2018) ........................................................................................................................ 227 Gráfico 38. Posición de la UCSC respecto de la proporción de artículos Q1 WoS en comparación con las universidades del Grupo 2+i (2018) .......................................................................................................... 227 Gráfico 39.

Publicaciones WoS por área disciplinar de académicos UCSC 1992-2019 ........................ 232

Gráfico 40. Evolución de la cantidad de asistentes y talleres de formación en investigación e innovación durante el período (2015-2019) ................................................................................................................ 241 Gráfico 41. Postulaciones versus matrícula de extranjeros a programas de postgrado UCSC (2015-2019) ................................................................................................................................................................... 243 Gráfico 42. Postulaciones de académicos UCSC a fuentes de financiamiento externo (I+D+i) (20152019).......................................................................................................................................................... 246 Gráfico 43.

Postulación de estudiantes a fuentes de financiamiento externas (2015-2019).............. 247 363

INFORME DE AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL UCSC

Gráfico 44.

Proyectos internos de investigación adjudicados 2015-2019 ........................................... 260

Gráfico 45.

Productividad (WoS) de las JCE con grado de doctor (2015-2019) ................................... 264

Gráfico 46. Cantidad de libros y capítulos de libros publicados por académicos por facultad (durante el periodo 2015-2019)................................................................................................................................... 265 Gráfico 47.

Tesistas participantes en proyectos de investigación internos y externos (2015-2019) .. 273

Gráfico 48.

Publicaciones WoS, SciELO y Scopus con estudiantes de pre y postgrado (2015-2019) .. 274

Gráfico 49.

Comparativo anual en número de publicaciones en medios ............................................ 328

Gráfico 50. Resumen de fondos ($M) destinados a las iniciativas estratégicas área de vinculación proyectado (2017-2021)............................................................................................................................ 331

364

INFORME DE AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL UCSC

12.

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1.

Avances en el área de gestión institucional ............................................................................ 15

Figura 2.

Avances en el área de docencia de pregrado .......................................................................... 16

Figura 3.

Avances en el área de investigación........................................................................................ 17

Figura 4.

Avances en el área de vinculación con el medio ..................................................................... 19

Figura 5.

Organigrama general de la Universidad Católica de la Santísima Concepción ....................... 31

Figura 6.

Organigrama Vicerrectoría Académica ................................................................................... 36

Figura 7.

Organigrama Vicerrectoría Investigación y Postgrado ............................................................ 36

Figura 8.

Organigrama Vicerrectoría Vinculación con el Medio ............................................................ 37

Figura 9.

Organigrama Vicerrectoría de Administración y Finanzas ...................................................... 37

Figura 10.

Organigrama Dirección de Gestión Estratégica................................................................... 38

Figura 11.

Organigrama Dirección de Comunicaciones, Relaciones Públicas y Protocolo ................... 39

Figura 12.

Organigrama de Facultades e Instituto de Teología ........................................................... 40

Figura 13.

Organigrama del Instituto Tecnológico ............................................................................... 43

Figura 14.

Estructura del V Proceso de Autoevaluación Institucional ................................................. 49

Figura 15.

Estructura general por área evaluada ................................................................................. 55

Figura 16.

Captura pantalla Plataforma de Vinculación (en etapa de construcción)........................... 80

Figura 17.

Encuesta Programa de Innovación y emprendimiento NÚCLEO UCSC ............................... 81

Figura 18.

Etapas de la Planificación Estratégica Institucional............................................................. 88

Figura 19.

Estructura de las Iniciativas Estratégicas............................................................................. 89

Figura 20.

Representación del proceso de despliegue del plan estratégico ........................................ 91

Figura 21.

Proceso de seguimiento y ajustes del Plan de Desarrollo Estratégico ................................ 91

Figura 22.

Representación de la evaluación y ajustes a la planificación estratégica ........................... 92

Figura 23.

Ciclo de mejora continua en la UCSC .................................................................................. 96

Figura 24.

Ecosistema del Aseguramiento de la Calidad...................................................................... 97

Figura 25.

Principales actores que ejercen el liderazgo del EAC-UCSC y sus ámbitos de acción ......... 98

Figura 26.

Representación de la jerarquía de la normativa institucional ............................................ 99 365

INFORME DE AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL UCSC

Figura 27.

Representación de los Macroprocesos de la UCSC ........................................................... 102

Figura 28.

Ciclo de Inversión Mayor de Recursos Materiales ............................................................ 120

Figura 29.

Sistemas Informáticos UCSC .............................................................................................. 142

Figura 30.

Sistema de Gestión Institucional Curricular ...................................................................... 143

Figura 31.

Sistema de Gestión Institucional Académica .................................................................... 144

Figura 32.

Sistema de Planificación Estratégica ................................................................................. 145

Figura 33.

Sistema Gestión Institucional (Inversiones Mayores) ....................................................... 146

Figura 34.

Modernización de Sistemas Informáticos UCSC................................................................ 147

Figura 35.

Representación del enfoque relacional de la docencia de pregrado ................................ 159

Figura 36.

Trayectoria del Modelo Educativo UCSC ........................................................................... 163

Figura 37.

Estructura organizacional de la Vicerrectoría Académica y sus direcciones..................... 169

Figura 38.

Representación de las instancias de apoyo estudiantil UCSC ........................................... 194

Figura 39.

Estrategias de desarrollo del cuerpo académico, PDE 2017-2021 .................................... 200

Figura 40.

Representación de las plantas académicas de la UCSC..................................................... 201

Figura 41.

Representación de estrategias en desarrollo e innovación docente ................................ 212

Figura 42.

Estructura de la Vicerrectoría de Investigación y Postgrado y sus direcciones ................ 229

Figura 43.

Estructura ecosistema de Investigación UCSC .................................................................. 233

Figura 44.

Localización geográfica de las coautorías de publicaciones con la UCSC (2015-2019) ..... 269

Figura 45.

Distribución de citaciones de WoS de publicaciones UCSC por país (2015-2019) ............ 269

Figura 46.

Línea de tiempo hitos del área de vinculación .................................................................. 282

Figura 47.

Estructura de la Vicerrectoría de Vinculación con el Medio y sus direcciones ................. 289

Figura 48.

Modelo de Vinculación con el Medio de la UCSC.............................................................. 295

Figura 49.

Representación del medio interno, modelo de Vinculación con el Medio UCSC ............. 296

Figura 50.

Representación del espacio colaborativo, modelo de Vinculación con el Medio UCSC ... 298

Figura 51.

Representación del medio externo, modelo de Vinculación con el Medio UCSC ............. 299

Figura 52.

Contribución de la Vinculación con el medio al medio interno ........................................ 301

Figura 53.

Contribución de la vinculación con el medio al medio externo ........................................ 310

Figura 54.

Comparación de atributos de imagen de UCSC y otras universidades ............................. 329 366

INFORME DE AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL UCSC

Figura 55.

Programa de vinculación y acompañamiento, comuna de Tomé. .................................... 340

367

INFORME DE AUTOEVALUACIÃ&#x201C;N INSTITUCIONAL UCSC

368