Intelligent Manufacturing #8 by Eduard Pavlov

АВГУСТ 2009

МАКС−2009 Событие года

№ 2(8)

КАК НАСТРОИТЬ ИНСТРУМЕНТ НА НУЖНЫЙ ЛАД О планировании, реализации и контроле мероприятий по качеству

ПРИМЕНЯЕМ ПЕРЕДОВЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯŸ

Внедрение системы управления проектами на основе Теории ограничений

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В ПЕРИОД КРИЗИСА Практические советы

СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ И ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯŸ ЛИТЕЙНОГО ПРОИЗВОДСТВА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯŸ ПРЕДПРИЯТИЕМ: МНЕНИЕ ЭКСПЕРТОВ Заочный «круглый стол» с поставщиками ERP−систем

НЕ БЫВАЕТ НОРМАТИВА НА УБЫТКИ Практика субконтрактинга в сфере обеспечения предприятий металлом

СОДЕРЖАНИЕ

СЛОВО ГЛАВНОГО РЕДАКТОРА Учредитель: ООО «Солвер» Издатель: ОАО «Тверское княжество» Адрес: 170100, г. Тверь, ул. Володарского, 48, к. 6. Телефон: (4822) 777!025 Телефон/факс: (4822) 33!91!20 Главный редактор Геннадий Климов Заместитель главного редактора Эдуард Павлов Телефон/факс: (4822) 34!79!01 E!mail: umpro2008@yandex.ru Ответственный секретарь: Владимир Политов Редакция: Марина Гавришенко Верстка и дизайн!макет: Валерия Бондаренко Корректоры: Владимир Политов, Валерия Бондаренко Адрес редакции: 170100, г. Тверь, Студенческий пер., 28, оф. 311 Телефон/факс: (4822) 34!79!01 E!mail: umpro2008@yandex.ru Коммерческий директор: Ирина Железнякова Телефон: (4822) 33!91!20 Отдел распространения и подписки: Лариса Павлихина Телефон: (4822) 33!91!32 Отдел развития: Марина Панова Телефоны: (4822) 33!91!32 E!mail: unpay@yandex.ru Интернет!сайт журнала: www.umpro.ru

ТЕХНОГЕННЫЙ КОЛЛАПС В РОССИИ

АКТУАЛЬНОЕ ИНТЕРВЬЮ 4

Есть ли у страны шанс выжить?

ПРОМЫШЛЕННЫЕ ДОКТРИНЫ 21 ПРОЕКТЫ С НЕВЕРОЯТНОЙ СКОРОСТЬЮ Продолжение цикла статей, посвященных современным управленческим методам ИНЖЕНЕРНЫЙ КОНСАЛТИНГ

ПРОБЛЕМЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

ИННОВАЦИИ 9

СЕМЬ ЦЕЛЕЙ КООПЕРАЦИИ

СУБКОНТРАКТАЦИЯ

Тираж 10000 экз. Подписные индексы в объединенном каталоге «Пресса России»: 42264 – полугодовая подписка, 80648 – годовая подписка Отпечатано в ООО «Тверской печатный двор», г. Тверь, ул. Учительская, 6, корп. 1 Подписку на журнал «Умное производство» можно оформить в редакции по телефону (4822) 33!91!32

НЕ БЫВАЕТ НОРМАТИВА НА УБЫТКИ

Выходит 1 раз в квартал За содержание рекламных материалов редакция ответственности не несет.

Умное производство

ТИПЫ И АЛГОРИТМЫ ИННОВАЦИЙ Глава из книги И.Г. Альтшулера и Э. Фиякселя «Куб инноваций и Палитры инноваторов»

ПРОМЫШЛЕННАЯ КООПЕРАЦИЯ

Зарегистрирован Министерством печати и информации РФ. Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77!27822 от 12.04.2007

Рекламируемые товары и услуги лицензированы и подлежат обязательной сертификации. При перепечатке материалов ссылка на журнал «Умное производство» обязательна

КРИЗИС НАМ ДАН КАК ВОЗМОЖНОСТЬ 16 СТАТЬ СОВЕРШЕННЕЕ Интервью с директором «Центра Оргпром» Алексеем Барановым

МОДЕРНИЗАЦИЯ

МОДЕРНИЗАЦИЯ РОССИЙСКИХ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ Потенциал, проблемы и пути их решения №2(8)

Август 2009

СОДЕРЖАНИЕ ПРОБЛЕМА

СОБЫТИЕ ГОДА

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРУКТУРНЫХ 47 ПРОЕКТОВ – ПУТЬ РАЗВИТИЯ МАШИНОСТРОЕНИЯ И ЛИТЕЙНОГО ПРОИЗВОДСТВА

МАКС52009: РЕКОРД ПО КОНТРАКТАМ ВЗЯТ!

СИСТЕМЫ КАЧЕСТВА 61

КАК НАСТРОИТЬ ИНСТРУМЕНТ НА НУЖНЫЙ ЛАД

О планировании, реализации и контроле мероприятий по качеству

СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

ПРИЧИНЫ ПРОБУКСОВКИ ОТРАСЛИ Коррупционная составляющая при закупках в машиностроении

СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ: МНЕНИЕ ЭКСПЕРТОВ

КАДРЫ

СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В ПЕРИОД КРИЗИСА

ПОВЫШЕНИЕ КУЛЬТУРЫ 53 ПРОИЗВОДСТВА МЕТАЛЛИЧЕСКИХ ОТЛИВОК ПРИ ЛИТЬЕ ПО ГАЗИФИЦИРУЕМЫМ МОДЕЛЯМ

ДИНАСТИИ

МАМОНТОВЫ – ПРЕДПРИНИМАТЕЛИ И ПОКРОВИТЕЛИ ИСКУССТВА БЕЗОПАСНОСТЬ АЭРОДРОМНЫЙ ПОЖАРНЫЙ 58 АВТОМОБИЛЬ ПРОИЗВОДСТВА ТОРЖОКСКОГО ОАО «ПОЖТЕХНИКА»

ПРИМЕНЯЕМ ПЕРЕДОВЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ Внедрение системы управления проектами на основе Теории ограничений в инженерно5консалтинговой компании «Солвер»

Умное производство

94 №2(8)

Август 2009

СЛОВО ГЛАВНОГО РЕДАКТОРА

ТЕХНОГЕННЫЙ КОЛЛАПС В РОССИИ Есть ли у страны шанс выжить? Геннадий КЛИМОВ, главный редактоp журнала «Умное производство»

Ученые предупреждали министра промышленности Виктора Христенко о возможных авариях на электростанциях, но он от них отмахнулся.

Конец августа в России всегда чреват разного рода катаклизмами. В этом году он обернулся рядом тех ногенных катастроф. Но авария на Саяно Шушенской ГЭС стала в ряду августовских катастроф наиболее страшной. Не столько по количеству жертв, сколько по символичности происходящего. Авария на Саяно Шушенской ГЭС произошла рано ут ром 17 августа, в 35 км от города Са яногорска Республики Хакасия. Ава рия полностью уничтожила три гид роагрегата СШ ГЭС. На ее восстано вление, как считают специалисты, уйдет не менее четырех лет. В ре зультате аварии, по последним дан ным, погиб 71 человек. Ростехнадзор считает основной версией причины аварии, произо шедшей на Саяно Шушенской ГЭС, выход на запредельные режимы ра Умное производство

боты второго гидроагрегата. В част ности, не сработали автоматические системы торможения гидроагрегата и система автоматического закрытия задвижек, перекрывающих воду. Ра бота автоматической системы управ ления гидроагрегата была некор ректной. Однако катастрофа на Саяно Шу шенской ГЭС была практически предсказана. Ровно год назад наш журнал «Умное производство», про водил «круглый стол» по безопасно сти промышленности, в котором уча ствовали ученые из МВТУ им. Баума на. Круглый стол, посвященный сов ременным методикам контроля и ди агностирования машин и оборудова ния, состоялся на кафедре «Метро логия и взаимозаменяемость» Мос ковского Государственного Техниче ского университета. В беседе приня ли участие: М.И. Киселев, заведую щий кафедрой «Метрология и взаи мозаменяемость» МГТУ имени Бау мана, доктор физико математичес ких наук; профессор, В.И. Пронякин, заместитель заведующего кафедрой «Метрология и взаимозаменяе мость» по научной работе, кандидат технических наук; А.С. Комшин, ас пирант, ассистент кафедры «Метро логия и взаимозаменяемость»; Г.С. Чистяков, заместитель редактора журнала «Умное производство». Уче ные рассказывали о совершенно уникальном методе непрерывного контроля состояния технических сис тем, снижающем риск подобных ава рий. Этот новый метод был создан российскими учеными. Они рассказали, что еще несколь ко лет назад руководители учебных и научных заведений страны отправи ли на имя министра промышленно сти и энергетики Виктора Христенко

№2(8)

Август 2009

письмо, в котором говорилось, что отечественная энергетика подошла к критической черте. И если немед ленно не принять меры для диагно стики проблем, которые могут быть у генерирующих станций, дело может обернуться катастрофой. Анализиро вались аварии на генераторах Реф тинской и Каширской ГРЭС, из за которых энергосистема страны уже понесла серьезные убытки. Выра ботка ресурса у турбин наших элект ростанций достигла 60 70%. Как точ ка будущих серьезных проблем на зывалась и Саяно Шушенская ГЭС. Чиновники ответили ученым, что, де скать, экспериментируйте у себя в лабораториях, не мешайте нам рабо тать. Иностранная пресса после аварии заговорила о «технологическом кол лапсе России» и стали раздаваться прогнозы о скорой кончине страны. Недавно в газете Wall Street Journal была опубликована «громкая» статья, в которой вице президент США Джо зеф Байден заявил, что российская экономика «выдыхается», и сделал предположение о том, что такая си туация заставит русских пойти на ус тупки Западу по целому ряду вопро сов, связанных с национальной безо пасностью, включая ослабление вли яния на бывшие советские республи ки и сокращение ядерного арсенала. В интервью, данном в конце визи та на Украину и в Грузию, Байден сказал: «Я думаю, мы серьезно недо оцениваем те рычаги, которые есть у нас в руках». «России придется при нять ряд очень трудных, взвешенных решений», – отметил Байден, – «в стране сокращается численность на селения, ослабевает экономика, а ее банковский сектор и структура вряд ли выстоят в предстоящие 15 лет. Россия оказалась в такой ситуации, когда мир вокруг меняется, а она держится за прошлое, которое не

СЛОВО ГЛАВНОГО РЕДАКТОРА может обеспечить ей устойчивый рост». Байден заявил, что Россия не в состоянии больше поддерживать свой арсенал, который хотя и сокра) тился по сравнению с временами «холодной войны», но все равно яв) ляется одним из двух самых крупных в мире, намного опережая все ос) тальные. «Неужели внезапно на рус) ских снизошло прозрение, и они ска) зали: «Слушайте, мы не хотим угро) жать нашим соседям»? Нет, – сказал вице)президент, – они просто не могут это выдержать». Байден лишь повторяет то, что прекрасно известно ответственным специалистам в России. Байден толь) ко напомнил: Вашингтон может сколь угодно долго сохранять свой ядерный потенциал, а Москва при современ) ной структуре промышленности и уп) равленческих подходах – нет. Неприятно слушать то, что гово) рит Байден, но трудно делать вид, что американцы выдают желаемое за действительное. Когда Байден гово) рит, что в течение 15 лет Россию ожидают серьезные экономические проблемы и возможно распад, – это правда. Прорыва в экономике у нас не будет, пока не возникнет иная го) сударственная политика, иная поли) тическая система, и, самое главное, появится «один главный конструк) тор», который создаст эффективную национальную экономическую и по) литическую модель. Сделать это мо) жет только человек, обладающий ги) гантскими знаниями и гигантскими полномочиями. У нас пока нет ни то) го, ни другого. Но есть политическая машина, препятствующая приходу к власти такого человека. Основной тезис Байдена сводит) ся, если разобраться, к тому, что российская политическая элита не) адекватна. Во многом с вице)пре) зидентом США нельзя не согласить) ся. Россия в сегодняшнем виде представляет собой страну, элита которой выбрала наиболее удобный – даже не выгодный, а удобный – способ существования. Ее несменя) емость и необновляемость гаранти) руется деградацией общества и го) сударства. Элита, и политическая, и хозяйственная, паразитирует именно на деградации. Это фено) мен всегда возникает в преддверии крушения империй. Лекарством от

этого может быть только одно: фор) мирование нового нобилитета, но) вой партии национального успеха, – создание класса пассионариев, ориентированных на модернизацию и победу в конкуренции с другими странами. Именно победу. По сути, Байден сказал две ве) щи. Он констатировал, что Россия умирает. И названы сроки коллапса России – ближайшие 15 лет. Без) радостная картина. Сырьевая эко) номика, стиль государственного и хозяйственного управления, исклю) чающий любую модернизацию, сла) бость общественных и государст) венных институтов, всеобщая кор) рупция (на уровне государствен) ном, муниципальном, корпоратив) ном) – все это черты современной России. В ответ на гнев президента Дми) трия Медведева после выступления Байдена госсекретарь США Хиллари Клинтон заявила, что Америка хочет видеть Россию сильной, повторив привычные для американских поли) тиков демагогические штампы. Существует легенда. Лягушка, если ее попытаться сварить в ки) пятке, непременно выпрыгнет. Ну а если постепенно повышать темпе) ратуру, она сварится заживо. Похо) же, что Россию уже начали варить на медленном огне. Добрый Байден проявил достаточно откровенности, за которую ему надо сказать от) дельное спасибо. Он хотя бы нас предупредил, что есть намерение нас скушать.

Сегодняшние руководителя Рос) сии, к сожалению, мыслят категори) ями пиара и только. Некоторые ис) кренне верят (другие делают вид что верят), что Российская Федерация все еще в состоянии чудесным обра) зом переломить негативные тренды. Что это произойдет само собой и это можно сделать средствами пиара. А это не так. Для спасения нужен один, но очень мудрый человек, который бы «сконструировал» эффективную политическую систему и эффектив) ный хозяйственный механизм. Имен) но так: вместе два механизма, пото) му, что не бывает экономики без по) литики. Почему произошла авария на Са) яно)Шушенской ГЭС? Потому, что ее АСУ)ТП была создана неквалифици) рованными инженерами. Эта была самая дешевая система. Ее приобре) ли на аукционе. Кто)то в правитель) стве и Государственной Думе приду) мал, что все надо покупать на аукци) оне – это, мол, снижает коррупцию. Это полное незнание реалий. Кор) рупцию это не снижает, а приводит к вот таким авариям. И не только в этом беда. Недавно разговаривал с одним директором оборонного предприятия. Ему пра) вительство выделило 50 миллионов долларов на модернизацию. Весь ка) бинет завален буклетами китайских производителей станков. Он пытает) ся на 50 миллионов купить 50 стан) ков. Спрашиваю его, зачем? Может быть, стоит сделать проект модерни) зации за миллион и купить два)три

Умное производство

№2(8)

Август 2009

СЛОВО ГЛАВНОГО РЕДАКТОРА

современных станка, внедрить сов ременную организацию производст ва, которые в совокупности повысят производительность труда в 15 20 раз? Почему то это директору в голову не приходило. И желания такого он не выказал, даже после моего вопро са. Государственные деньги будут потрачены, на этом заводе появится куча китайского металлолома, но за дача модернизации решена не бу дет. Не будет, потому, что у очень многих руководителей надо прово дить сначала модернизацию головы. Их производственный опыт, их под ходы к управлению и организации производства устарели, а способ ность к быстрому обучению они не приобрели. Это уже проблема каче ства образования в стране и пробле ма государственной идеологии и со циальной психологии, которая заме нена у нас банальным пиаром. Примерно к 2020 году, если не изменить ситуацию, Россия утратит способность к нанесению США не приемлемого ущерба в ответных действиях своих стратегических ядерных сил. Наступит «однополяр ный ядерный мир», в котором США будут обладать способностью нанес ти обезоруживающий удар по Рос сии. ВПК России, в свете происходя щей последние 20 лет тотальной де градации, находится на гране необ ратимой утраты способности совер шенствовать и крупносерийно выпу скать сложные виды вооружений и Умное производство

военной техники. А США медленно, но верно продвигаются как в сфере противоракетной обороны, так и в области создания крупной группи ровки крылатых ракет морского ба зирования. Через 5 10 лет будет реализована программа ЕС в сфере газовой безо пасности с опорой на ресурсную ба зу Ирана, о чем пока мало говорится, чтобы раньше времени не гневить Израиль. Таким образом, в средне срочной перспективе Российская Федерация еще прочнее, чем сей час, будет сидеть на «нефтяной иг ле». То есть России уготована роль сырьевой колонии. И складывается впечатление, что элита страны с этой ролью смирилась. Другими словами, если появится «экономический гений», который бы стрыми и точечными штрихами соз даст новую экономическую и полити ческую модель российского общест ва, побуждающую к немедленной модернизации (начиная с идеологии и образования, заканчивая структу рой промышленности) у страны еще есть небольшой шанс. Если этого не случится, России в перспективе 10 15 лет может и не быть. А если аме риканцы обвалят цены на нефть хотя бы до 40 долларов за баррель, и 15 лет ждать не придется. Исходя из сказанного, единствен ный реальный выход состоит в евро атлантической интеграции. Но это означает, что придется играть по ус тановленным там правилам. Да, Рос

№2(8)

Август 2009

сия – страна европейская, но не вполне, есть некоторое своеобразие. Своеобразие это основано на некой особости древней истории Сарма тии, из которой происходит боль шинство народов России. Хотя, с другой стороны, эта особость и соз дает шанс на спасение. Образованное население, склон ность россиян к фундаментальному осмыслению глобальных процессов, накладывается на общемировую па радигму развития современной нау ки – сегодня меняется вектор позна ния. От анализа, как способа позна ния, человечество переходит к син тезу различных научных знаний. В этой парадигме развития науки у россиян появляется несомненное конкурентное преимущество. У них в отличие от людей Запада именно та кой способ мышления. Они склонны именно к открытиям глобального по рядка. Это создает шанс создать принципиально новую конкуренто способную экономическую и полити ческую систему. Древность истории России, которая по последним дан ным историков уходит на 50 тысяч лет в прошлое, создает шанс создать интегрирующую идеологию нового человечества. Предчувствие такого развития событий витает в воздухе. И, похоже, другого шанса у России нет. Учитывая психологию Госдепа США, евроинтеграция России на усло виях американцев станет похожей на вступление в ВТО, которое потребова ло от страны массы уступок и крайне невыгодных решений, включая, кста ти, закрепление губительной сырье вой модели экономики, а на финал в ВТО так и не приняли, получив, тем не менее, от России все, что хотели. Се годня в США есть намерение «продол жительно принимать» РФ в НАТО, в результате чего страна окажется разо руженной и совершенно в Евроатлан тическом блоке ненужной. Для России евроинтеграция при сегодняшнем со стоянии общества и экономики воз можна лишь на правах колонии, и в этом проблема. Но она может про изойти очень быстро и эффективно, если Россия «растворит» Европу в се бе. Но для этого она должна преобра зиться. Преобразиться и в технологи ческом, и в идеологическом смысле. Мы должны явить миру новую культу ру, новую мораль, новую эстетику ци вилизации.

НОВОСТИ ЭКОНОМИКИ

КЛЕПАЧ ДАЛ САМЫЙ ПЕССИМИСТИЧНЫЙ ПРОГНОЗ ПО ВВП — МИНУС 8,5%

ДОЛЯ ГОСУДАРСТВА В ЭКОНОМИКЕ РФ ДОСТИГАЕТ 50%

Падение ВВП России продолжа ется, несмотря на принятые прави тельством антикризисные меры. Это признал замминистра экономи ческого развития Андрей Клепач. По его словам, спад ВВП по ито гам года составит около 8,5%. Сто ит отметить, что прогноз Клепача по сокращению российской экономики на сегодняшний день является са мым пессимистичным. Ранее глава Минэкономразвития Эльвира Наби уллина прогнозировала снижение ВВП на 4 8%, Всемирный банк — на 7,5%, Международный валютный фонд на — 6,5%, президент Дмит рий Медведев — на 6%. «Столкнувшись с вызовами, мы поняли, насколько наша экономика неустойчива и зависима от состоя ния мировой экономики», — конста тировал Клепач. При этом, по его словам, рецессия могла бы быть не столь глубокой: «Мы могли предот вратить столь сильное падение ВВП, хотя бы до 6%».

Клепач отметил, что большая часть антикризисных мер начнет дей ствовать в полной мере только в III квартале, так как пересмотренный бюджет был принят только весной, и финансирование этих программ на чалось недавно. Замминистра при знал, что проведенная докапитализа ция банков так и не устранила проб лем на кредитном рынке. Падение ВВП в мае поставило очередной антирекорд — минус 11%. Последний раз такой обвал был зафиксирован 16 лет назад. Всего за январь май падение ВВП составило 10,2%.

Объем участия государства в рос сийской экономике на сегодняшний день составляет около 50%, заявил замглавы Минэкономразвития Рос сии Андрей Клепач. Замминистра уточнил, что речь идет о всех формах участия, в том числе о госкорпораци ях и долях государства в крупнейших российских компаниях. По словам Клепача, участие федерального пра вительства в экономике РФ состав ляет до 25%. При этом, по данным министерства, государственные вло жения в экономику РФ находятся на уровне 40% от всего объема инве стиций в основной капитал. Наращивать свое присутствие как в реальном, так и в финансовом сек торах экономики государство начало в рамках антикризисной поддержки российских компаний, при этом вла сти неоднократно заявляли, что пос ле завершения кризиса часть акти вов будет реализована, и государст во не станет конкурировать с част ным бизнесом.

шения эффективности работы бу дущей АЭС мы планируем исполь зовать совместно со специалиста ми Белорусского государственного университета и Объединенного ин ститута проблем информатики НАН», – сказал Бабичев. Он отме тил, что, перед тем как начать стро ительство атомной электростанции, ученым предстоит провести огром ное количество исследований. Часть из них будет организована путем компьютерного моделирова ния на суперкомпьютере. В частно сти, с его помощью можно будет моделировать и прогнозировать ка чество работы оборудования на АЭС на всех стадиях его жизненно го цикла, в виртуальном пространс тве выполнять различные экспери менты. «Вместе с российскими коллегами мы планируем создать математичес кую модель атомной станции, отсле живать основные процессы на ней и при необходимости вносить коррек тивы, – пояснил ученый. – Суперком пьютерные технологии помогут, к

примеру, рассчитывать наиболее оп тимальные схемы перегрузки ядерно го топлива и других важных процес сов для того, чтобы не допустить сбоя в работе АЭС, ведь каждый день про стоя такого объекта обходится при мерно в $1 млн.».

ПРОЕКТИРОВАТЬ ПЕРВУЮ БЕЛОРУССКУЮ АЭС ПОМОЖЕТ СУПЕРКОМПЬЮТЕР «СКИФ 500» При подготовке к строительству и эксплуатации первой белорус ской АЭС ученые будут использо вать передовые компьютерные тех нологии. Об этом сообщил заведу ющий лабораторией Объединенно го института энергетических и ядерных исследований «Сосны» Академии наук Белоруссии Леонид Бабичев. Специалист рассказал, что в ближайшее время в институте бу дет установлен белорусско россий ский суперкомпьютер «СКИФ 500». В 2003 году он вошел в список са мых мощных суперкомпьютеров в мире. Его системы и архитектура позволят при проектировании и строительстве АЭС применять но вейшие методики суперкомпьютер ных расчетов. «Вычислительные технологии для оценки безопасности и повы

Умное производство

№2(8)

Август 2009

НОВОСТИ ЭКОНОМИКИ

ПУТИН УТВЕРДИЛ КОНЦЕПЦИЮ ФЦП ПО НОВЫМ ЯДЕРНЫМ ЭНЕРГОТЕХНОЛОГИЯМ

Премьер министр РФ Влади мир Путин утвердил концепцию федеральной целевой программы «Ядерные энерготехнологии ново го поколения на период 2010 1015 годов и на перспективу до 2020 го да». В соответствии с распоряжени ем главы правительства, государ ственным заказчиком программы определен «Росатом», предельный объем ее финансирования за счет бюджетных средств составит 110,428 миллиардов рублей. «Росатому» поручено разрабо тать проект программы и внести его в правительство. В концепции перечислены ос новные проблемы российской атомной энергетики. В их числе – высокое и постоянно нарастающее количество отработавшего ядер ного топлива и радиоактивных от ходов, неэффективное использо вание запасов природного урана, а также возможное снижение науч ного приоритета атомной энерге тики РФ, уменьшение конкуренто способности продукции атомной энергетики на мировом рынке. «Концентрация усилий на соз дании ядерных энерготехнологий нового поколения на базе реакто ров на быстрых нейтронах с замк нутым ядерным топливным циклом обеспечит решение указанных проблем», – говорится в докумен те. Умное производство

На первом этапе – с 2010 по 2014 годы – предполагается, что будут разработаны проекты реак торов на быстрых нейтронах со свинцовым, свинцово висмутовым и с натриевым теплоносителями, будут запущены топливные комп лексы для производства уран плу тониевого оксидного топлива для реакторов на быстрых нейтронах. Планируется, что в этот срок будет подготовлен рабочий проект на строительство многоцелевого исследовательского реактора на быстрых нейтронах, разработан детектор нейтринной диагностики активной зоны реактора, создана установка для получения дисперс ных композиционных материалов для реакторов. В ходе второго этапа с 2015 по 2020 годы планируется построить опытно демонстрационные образ цы реакторов на быстрых нейтро нах со свинцовым и свинцово вис мутовым теплоносителями, а так же многоцелевой исследователь ский реактор на быстрых нейтро нах МБИР. Также предусмотрен ввод в экс плуатацию промышленного комп лекса по производству плотного топлива для реакторов на быстрых нейтронах. Кроме того, как ожида ется, будет завершено строитель ство опытно демонстрационного комплекса для отработки техноло гий замкнутого топливного цикла. В этот же период планируется мо дернизировать исследовательские установки в области управляемого термоядерного синтеза, построить термоядерный комплекс «Байкал». Предельный (прогнозный) объ ем финансирования программы на период 2010 2015 годов и на пер спективу до 2020 года составит 128,3 миллиарда рублей, говорит ся в документе. Из этой суммы 110,4 миллиар да рублей будут выделены из фе дерального бюджета, из них на на учно исследовательские и опытно конструкторские работы будет за трачен 51 миллиард рублей, на ка питальные вложения – 59,4 мил лиарда рублей. За счет средств внебюджетных источников планируется получить 17,9 миллиарда рублей.

№2(8)

Август 2009

МИНФИН ОДОБРИЛ ВЫДЕЛЕНИЕ ПЕРВЫХ ГОСГАРАНТИЙ ПО КРЕДИТАМ Минфин выдал первые госгаран тии по кредитам российским пред приятиям, предоставленные в рам ках антикризисной программы пра вительства. Их получили входящий в холдинг «Вертолеты России» авиазавод «Про гресс» (2,17 млрд. руб. до 7 марта 2013 г. по кредиту Сбербанка) и две компании группы «Соллерс» (в сумме на 850 млн. руб. до 24 сентября 2011 г. по кредитам ВТБ). После подписа ния договоров всеми сторонами га рантии будут переданы банкам бе нефициарам, говорится в сообщении Минфина. Сумма госгарантии для «Прогресса» составит 70% от объема кредита, для «Соллерса» — 50%. Поддержка правительства позво лит привлекать средства на модер низацию предприятий «Вертолетов России», отметил представитель компании.

ГОСКОРПОРАЦИИ – ЯВЛЕНИЕ ВРЕМЕННОЕ Президент России Дмитрий Медведев считает, что жизнь гос корпораций в российской эконо мике должна быть конечна. «Мы когда то брали курс на ис пользование госкорпораций в ка честве локомотивов развития на шей экономики, но я не думаю, что это правильный метод рефор мирования нашей экономической структуры», – сказал Медведев. «Другие корпорации, которые занимаются частным бизнесом, должны быть приватизированы, кроме, может быть, одной – «Ро сатома», который по сути являет ся не только экономическим аген том, но и органом управления ввиду специфики работы в атом ной промышленности», – под черкнул президент РФ. В конеч ном счете государственные кор порации «должны превратиться в акционерные общества».

ИНЖЕНЕРНЫЙ КОНСАЛТИНГ

ПРОБЛЕМЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ Евгений ПЕТРОВ

Опытные руководители знают, что долгосрочный успех промышленным предприятиям приносят отлаженные эффективные процессы создания то1 варов. То есть речь идет не о качестве конкретной продукции, а о качест1 ве самого бизнеса. У успеха любого промышленного предприятия есть три ключа: сроки, качество, цены. Сегодня принципиально важно и необходимо выходить на рынок с новыми изделиями раньше, чем это сделают ваши конкуренты. Иногда день промедления – и важнейший покупатель уже не ваш. Не менее принципиально и умение на этот рынок выходить. Производственни1 кам необходимо научиться форми1 ровать спрос на рынке. Это очень сложно, но без этого в современ1 ных условиях глобальной конкурен1 ции не выжить. Очень часто наши производственники находятся в за1 блуждении, что потенциальные по1 купатели сами должны следить за новинками и инновациями, проис1 ходящими на их предприятии. Мно1 гие производственники не уделяют должного внимание рекламе, имид1 жу своего предприятия. Максимум, что делают – это участвуют в од1 ной1двух выставках в год. Именно неумение высших руководителей промышленных компаний торговать и непонимание психологии поведе1 ния покупателей есть причина мас1 сового банкротства таких предпри1 ятий в России в последние годы. Однако новая волна банкротств, которая началась в 2009 году в силу мирового финансового кризиса, уже имеет причину иного порядка. Общий финансовый кризис был усугублен кризисом инновационных инженерных систем предприятий. Предприятия в силу объективных и субъективных причин оказались не1 способными к эффективной модер1 низации. Для экономии средств но1

вые собственники за последние де1 сятилетия свели к минимуму конст1 рукторские и технологические службы на предприятиях. Предпо1 лагалось, что в случае необходимо1 сти такие работы можно будет зака1 зать в специализированных инсти1 тутах. Но фактически – предпри1 ятия выжимали последние соки из еще советских технологий. В ре1

Выбор курса на расширение про1 изводства того или иного товара или же на его сокращение, замена продукта новым или только его час1 тичная модификация, намерение захватывать рынок продукта в нача1 ле его формирования или борьба за долю рынка, когда он уже сформи1 ровался, – эти вопросы приходится решать высшему руководству, осу1 ществляющему стратегическое уп1 равление фирмой. Порой приходится слышать от отечественных производителей, что они делают гораздо лучшие по ка1 честву и более дешевые изделия, а

АНГЛИЧАНЕ ГОВОРЯТ: «НЕ БЫВАЕТ ПЛОХОЙ ПОГОДЫ – БЫВАЮТ ПЛОХО ОДЕТЫЕ ЛЮДИ». ЭТО ВЫРАЖЕНИЕ ПРИМЕНИТЕЛЬНО К РАССМАТРИВАЕМОМУ ВОПРОСУ МОЖНО ПЕРЕСКАЗАТЬ ТАК: «НЕ БЫВАЕТ ПЛОХИХ ПОКУПАТЕЛЕЙ – БЫВАЮТ ПЛОХИЕ ПРОИЗВОДИТЕЛИ И ПРОДАВЦЫ». зультате почти все технологические институты в стране были превраще1 ны в офисные центры и растеряли свои инженерные и научные школы. В условиях высокой конкуренции бессмысленно предлагать потреби1 телям и клиентам изделия невысо1 кого качества («как смогли, так и сделали»). При этом цену диктуют не ваши издержки, а рынок. Как в этих условиях выживать? Только си1 стемной работой над снижением себестоимости продукции – и это притом, что нельзя опаздывать и нельзя жертвовать качеством.

«неразумные» покупатели берут не их продукцию, а импортную. Кто в этом виноват? Англичане говорят: «Не бывает плохой погоды – бывают плохо оде1 тые люди». Это выражение приме1 нительно к рассматриваемому воп1 росу можно пересказать так: «Не бывает плохих покупателей – быва1 ют плохие производители и продав1 цы». Кризис еще раз высветил, что продолжается период перепутья, неопределенности в развитии рос1 сийской промышленности, когда

Умное производство

№2(8)

Август 2009

ИНЖЕНЕРНЫЙ КОНСАЛТИНГ можно достигать новых темпов эко# номического роста или, напротив, начать скатываться под уклон до стадии стагнации и депрессии. К сожалению, в обрабатывающих отраслях промышленности, прежде всего в машиностроении, продол# жается нарастание негативных яв# лений. Для большинства предприятий немедленно нужно продуманное из# менение организации производст# ва: обновление устаревших фондов, освоение новых технологий, пере# ход к инновационному типу разви# тия, связанному с повышением ка# чества продукции, повышением эф# фективности производства. И осу# ществить все это нужно в короткое время с минимальными инвестици# ями и наилучшими результатами. И здесь важен научный системный подход.

добиваться просто выдающихся ре# зультатов. На некоторых проектах в машиностроении, скажем, рост производительности труда – в 20 и более раз. В прошлых номерах мы много рассказывали об опыте компании «Солвер». Во главу угла консультан# ты этой фирмы ставят системный подход, базирующийся на филосо# фии «четырех этажей бизнеса». Верхний этаж – стратегия предприятия, его рыночное позици# онирование. Третий этаж – управление бизнес#процессами предприятия. Второй этаж – научно#проект# ная школа предприятия и конструк# торская, технологическая подготов# ка производства. А первый этаж – само произ# водство.

СОБСТВЕННИКИ И РУКОВОДИТЕЛИ МНОГИХ ПРЕДПРИЯТИЙ ОСОЗНАЛИ, ЧТО ВРЕМЯ ВНЕДРЕНИЯ НОВЫХ ТЕХНОЛОГИЙ СТАЛО СЕГОДНЯ ФАКТОРОМ КРИТИЧНЫМ. ВОПРОСЫ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОИЗВОДСТВА ИЗ РАЗРЯДА ЖЕЛАТЕЛЬНЫХ ПЕРЕХОДЯТ В РАЗРЯД НЕОБХОДИМЫХ, БЕЗ ЭТОГО СТАНОВИТСЯ ПРОСТО НЕВОЗМОЖНО КОНКУРИРОВАТЬ НЕ ТОЛЬКО НА МИРОВОМ, НО УЖЕ И НА РОССИЙСКОМ РЫНКЕ.

Но как это сделать, если соот# ветствующих служб на предприяти# ях практически не осталось, а инно# вационная инфраструктура отрас# левых технологических институтов в стране разрушена? Применительно к машинострое# нию можно сказать, что в России появилось несколько вполне про# фессиональных инжиниринговых фирм (предприятий инженерного консалтинга), которые оказывают услуги по проектированию новых производств и составлению планов техперевооружения. Причем подхо# ды и методики таких консультаци# онных фирм позволяют при мини# мальных затратах на модернизацию Умное производство

Генеральный план реконструк# ции промышленного бизнеса, счи# тают специалисты «Солвера», с ко# торого нужно начать, нацелен на сбалансирование всех этажей «еди# ного четырехэтажного здания». Методология инженерного кон# салтинга предполагает последова# тельные этапы при модернизации производственных предприятий: экспериментальный проект на базе создаваемой электронной модели производства, затем проект вне# дрения, то есть освоение нового оборудования и программного обеспечения и, наконец, индустри# альный проект, реализующий пол# номасштабное производство. На

№2(8)

Август 2009

всех этапах модернизации консуль# танты «Солвера» сопровождают проект, документируя бизнес#про# цессы, постепенно передают рыча# ги управления специалистам само# го предприятия. Это принципиально новый инст# рументарий. Он опробован при осу# ществлении более 130 промышлен# ных проектов за 10 лет работы ин# женерно#консалтинговой фирмы «Солвер». Собственники и руководители многих предприятий осознали, что время внедрения новых технологий стало сегодня фактором критич# ным. Вопросы эффективности про# изводства из разряда желательных переходят в разряд необходимых и ключевых, без этого становится просто невозможно конкурировать не только на мировом, но уже и на российском рынке. Основная проблема в том, что предприятия пытаются внедрять новое под влиянием старых пред# ставлений, нормативов и стандар# тов, старых систем планирования, учета, контроля и мотивации. Без перестройки системы управления внедрение технических инноваций (оборудования, программ), как пра# вило, не дает серьезного экономи# ческого эффекта. Новому производству невозмож# но родиться в рамках старой систе# мы управления. Не следует путать инженерный консалтинг и инжиниринг. Разли# чия между ними существенные. Инжиниринговые задачи могут быть частью инженерного консал# тинга, но в рамках конкретного проекта. Специалисты инжинирин# говой фирмы могут спроектировать прекрасное новое изделие или предложить новую технологию, но, когда возникнет потребность в сле# дующем аналогичном продукте, предприятие не сможет само ре# шить эту задачу. Фирмы инженер# ного консалтинга нацелены в ос# новном не на решение конкретной производственной задачи, а на со# здание на предприятии такого биз# нес#процесса, который бы позво# лял в будущем самостоятельно и эффективно решать задачи смены номенклатуры продукции, собст# венного совершенствования и мо# дернизации.

ИНЖЕНЕРНЫЙ КОНСАЛТИНГ Кардинальное отличие инжини ринга от инженерного консалтинга в том, что первый нацелен на полу чение результата от решения кон кретной задачи, тогда как второй занимается выстраиванием про цесса на предприятии, позволяю щего в будущем специалистам предприятия самостоятельно ре шать поставленные задачи на но вом уровне. Стратегическая цель инженерно го консалтинга – добиться того, чтобы предприятие могло обхо диться собственными силами при быстрой смене номенклатурных планов выпуска продукции. Заказчик фирм инженерного консалтинга получает не просто но вое изделие или новую технологию, а регламентированную методику создания подобных изделий или технологий. Обучение – важный элемент ин женерного консалтинга. В методо логии инженерного консалтинга

обучение происходит в «боевой об становке» реального проектирова ния и производства, в ходе реше ния практических задач. В какой то части концепция ин женерного консалтинга пересека ется с идеологией «стройного (бе режливого) производства» (lean production), выдвинутой в свое вре мя одним из руководителей Toyota Motors. Идеология «стройного про изводства» стоит на трех «китах», трех умениях: искать новые возмо жности там, где никто не ищет; ставить под сомнение очевидное; отказываться от привычного и усто явшегося ради более эффективных решений. И оказалось, что качественно – это не обязательно дорого и долго. Инженерный консалтинг разви вает и расширяет идеологию «стройного производства». Он предлагает более емкое понятие – «умное производство», понимая под ним оптимизированный про

цесс собственно производства и его технической (конструкторской и технологической) подготовки. Важнейший постулат инженер ного консалтинга состоит в том, что минимизировать необходимо про изводственный цикл в целом, а не его отдельные элементы, улучшая качество изделий и уменьшая их себестоимость. Инженерно консалтинговые фирмы – это важный инструмент преобразования машиностроитель ных предприятий. Они выступают как катализаторы стратегических изменений и проводники в слож нейшем деле формирования конку рентоспособного бизнеса. Это осо бенно актуально в условиях кризи са мировых финансов. Сегодня мы предоставляем слово руководите лю фирмы, специализирующейся на инженерном консалтинге, чтобы обсудить проблемы, возникающие в процессе взаимодействия с ре альным производством.

ПРЕДЛАГАЕМ ОФОРМИТЬ ПОДПИСКУ НА ЖУРНАЛ «УМНОЕ ПРОИЗВОДСТВО».

Вы можете оформить текущую подписку с любого номера. Позвоните в нашу редакцию по телефону (4822) 33 91 32, и мы оформим ваш заказ. Стоимость годовой подписки – 3200 рублей. ВЫ МОЖЕТЕ ОФОРМИТЬ ПОДПИСКУ НА ПОЧТЕ.

НАШИ ПОДПИСНЫЕ ИНДЕКСЫ 42264, 80648 В ОБЪЕДИНЕННОМ КАТАЛОГЕ «ПРЕССА РОССИИ». ТИРАЖ – 10 ТЫСЯЧ ЭКЗЕМПЛЯРОВ ПЕРИОДИЧНОСТЬ ВЫХОДА – 1 РАЗ В КВАРТАЛ WWW.UMPRO.RU

«УМНОЕ ПРОИЗВОДСТВО» выходит тиражом 10000 экземпляров 1 раз в квартал. В настоящее время 80% тиража будет распространяться прямой рассылкой первым лицам предприятий России, а также стран ближнего и дальнего зарубежья. 20% тиража — на специализированных выставках, съездах и конгрессах. Гарантированное получение каждого номера журнала в дальнейшем может обеспечить подписка. Стоимость одного номера журнала — 800 руб. Условия подписки на сайте www.umpro.ru

Умное производство

№2(8)

Август 2009

ИНЖЕНЕРНЫЙ КОНСАЛТИНГ

ЭКСПЕРТНОЕ МНЕНИЕ

Свое мнение о тенденциях в инжи ниринге и роли государства в модер низации промышленности высказыва ет генеральный директор ЗАО «Инже нерно технологический центр Технопо лис» Александр Локтев.

– Какие существуют тенденции в инжиниринге на предприятиях? – Ответов на этот вопрос немногим меньше, чем самих предприятий, но все таки попробую выделить тенден ции. Это условное деление заказчиков – результат нашего 12 летнего опыта ра боты на рынке инженерного консалтинга и более 500 разработанных проектов. Многие из них остались нереализован ными, но этот опыт также пригодился, а уж сколько опыта принесли реализован ные проекты и оценить сложно. 1. «НИКАКОГО ИНЖИНИРИНГА» Или говоря другими словами, «бери больше – кидай дальше». Эта группа предприятий не ощущает потребности ни в управленческом, ни в инженерном консалтинге. Уверенность руководите лей этих предприятий, что они все по следние 30 40 лет, ничего не меняя, делают все правильно, поколебать не возможно. Никаких изменений на предприятии нет, они считаются вред ными, только отнимающими и без того скудные ресурсы. 2. «СТАРЫЙ КОНЬ БОРОЗДЫ НЕ ИСПОРТИТ» В этом случае весь инжиниринг за ключается в регенерации уже сущест вующих технологий на предприятии. Все технологии написаны на рубеже 50 60 х годов, вместо сломавшегося 40 летнего станка покупается такой же (к сожалению, наша промышленность дает такую возможность) и т.д. Иллю зия обновления есть, инвестиции есть, результата, как правило, нет – движе ние замещается его имитацией. Надо отметить, что это самый ВРЕДНЫЙ из существующих подходов. 3. «САМИ С УСАМИ» Это когда весь процесс инжинирин га ведется своими силами. В случае, если это крупное предприятие, имею щее собственные аналитические под разделения, вкладывающееся в обра зование сотрудников и т.д., такой под ход может принести успех. Хотя воп рос, насколько эффективно для пред приятия вкладывать средства в неклю Умное производство

чевые для себя технологии, остается открытым. 4. «НЕТ ПРОРОКА В СВОЕМ ОТЕЧЕСТВЕ» Эта категория заказчиков свято ве рит, что все ценные идею идут либо с запада, либо с востока, но уж никак ни с родной территории. Разновидностей здесь, понятно, достаточно. Есть чис тые «европейцы», есть те, кто считает, что слепое следование китайским ме тодам может обеспечить столь же бы стрый рост как в Поднебесной. К этой же категории надо отнести те предпри ятия, которые без оглядки начали вне дрение методов «бережливого произ водства»1. Удачность применения та кого метода зависит от его комплекс ности. Если действительно копируется многое и правильно, то и результат бу дет, хотя, конечно, об опережении сле дует забыть. 5. «РАСШИВКА УЗКИХ МЕСТ» В условиях финансового дефицита это, пожалуй, наиболее рациональный способ инжиниринга. Разумеется, при том условии, что расшиваемые места укладываются в некую единую страте гию развития. Наиболее эффективным здесь является метод решения отдель ных задач «под ключ». Тогда заказчик получает комплексное решение с не ким гарантированным результатом. 6. «КОМПЛЕКСНЫЙ РЕИНЖИНИРИНГ» Наиболее идеологически правиль ная стратегия реинжиниринга на пред приятии. Дает максимальный резуль тат не только в отдаленной перспекти ве, но и в самых срочных тактических решениях. Увы, доступна только тогда, когда есть менеджмент, понимающий эту необходимость, и есть акционеры, готовые также рассматривать предло жения и принимать по ним соответст вующие решения. Главное, что при любом подходе к реинжинирингу должна рассматри ваться его экономическая эф< фективность. Тогда вероятность пра вильного решения сильно возрастает. – Какие направления востре< бованы в инжиниринге? – Наша компания работает в доста точно узкой области – технологичес кий реинжиниринг в машиностроении. Здесь востребованы практически все направления. Пожалуй, меньше всего работ ведется в заготовительном про изводстве. А жаль. Поскольку, имея не

№2(8)

Август 2009

Александр Локтев качественную заготовку, мы обрекаем весь дальнейший технологический процесс на меньшую эффективность. – Что должно и может сделать государство для того, чтобы про< вести модернизацию промыш< ленности? – Когда речь заходит о государстве – первый лозунг «не мешать». Это, действительно, пожалуй, главное. А дальше государство должно стимули ровать именно появление новых техно логий. Не буду рассуждать о налоговых и им подобных механизмах. Их полез ность и необходимость очевидна. Вот что еще можно сделать: 1. Таможенное регулирование. Сни жение таможенных пошлин на техноло гическое оборудование и его комплек тующие. Также достаточно известная и очевидная мера. 2. В тех случаях, где источником ин вестиций являются государственные средства (прямо и опосредованно) не обходимо всячески стимулировать их внедрение после разработки проекта «под ключ» и комплексного реинжини ринга. 3. Работа с правительствами стран поставщиков технологий (Германия, США и т.д.) о снятии ограничений на поставку этих технологий в Россию. И все таки, основная инициатива должна идти от заказчика. Это ему не обходимо построить конкурентоспо собное производство, а опыт инженер ных фирм не может здесь оказаться бесполезным. 1 Прижившийся, хотя, с точки зре ния автора, крайне неудачный перевод термина Lean Manufacturing.

МОДЕРНИЗАЦИЯ

МОДЕРНИЗАЦИЯ РОССИЙСКИХ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ: потенциал, проблемы и пути их решения Александр БОГАТЫРЕВ, Андрей МИНАКОВ

В статье приведена оценка потенциала модернизации машиностроитель ных предприятий России, высказаны мнения по основным проблемам, опи саны возможные методы их решения.

модернизация, а эффективная модер низация, повышающая рентабель ность машиностроительных предпри ятий, увеличивающая уровень иннова ционности продукции и ее потреби тельских свойств. В статье приводятся мнения авто ров о возможностях машинострои тельных предприятий России при про ведении эффективной модернизации, сложностях, мешающих ее проведе нию, а также методах их решения. ВОЗМОЖНЫЕ ЭФФЕКТЫ ПРИ МОДЕРНИЗАЦИИ РОССИЙСКИХ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

Александр Богатырев, руководитель проектов компании «и Маш»

Андрей Минаков, директор по стратегическому развитию компании «и Маш»

На сегодняшний день средний воз раст оборудования машиностроитель ных предприятий России составляет более 20 лет, доля оборудования стар ше 20 лет превышает 40% (данные Росстат за 2008 год). Очевидно, что существует острая потребность в модернизации основ ных фондов, проведение которой за трудняется существующими пробле мами отрасли: неуклонным старением и ухудшением качественного состава

инженерных и производственных кад ров, устаревшей образовательной ба зой, недостаточным уровнем иннова ционного развития российского маши ностроения и другими. Результатом многочисленных при меров реализованных программ тех нического перевооружения является новое, но неэффективно работающее оборудование, существенно не увели чивающее прибыли. Таким образом, нужна не просто

Говоря о модернизации машино строительных предприятий, интерес но, в первую очередь, узнать – а что может измениться при ее проведе нии? Какие возможности в этой связи имеют сейчас машиностроительные предприятия России? Чтобы ответить на этот вопрос, не обходимо учитывать, что эффективная модернизация подразумевает не про сто замену технологического оборудо вания, но и изменение принципов и подходов в организации и управлении производством. Таким образом, потенциальные эф фекты от модернизации могут быть разбиты на две составляющие: эффекты от замены технологи ческого оборудования, эффекты от изменения принци пов и подходов в организации и упра влении производством.

Умное производство

№2(8)

Август 2009

МОДЕРНИЗАЦИЯ

Рис. 1. Указанные значения достигаются увеличением производительности оборудования. на сырье и электроэнергию, высвобо ждения персонала и производствен ных площадей. Результаты проведенных проектов и аналитических работ позволяют ав торам статьи утверждать, что потенци альные эффекты для машинострои тельных предприятий с устаревшим парком оборудования (возраст более 20 лет) имеют следующие значения (см. Рис. 1).

зация должна сопровождаться внедре нием современных принципов и под ходов в организации и управлении производством. Необходимо исполь зование методов быстрореагирующе го производства, теории ограничений, синхронизированного производства, методологии производственной сис темы Тойоты и других. Эффекты от применения этих ме тодов зависят от специфики предпри ятия и состояния его производствен ной системы. Количественно их труд но выразить и привести к среднему. Можно лишь сказать, что в большин стве случаев они превышают эффекты от простой замены оборудования, так как затрагивают предприятие в целом. По мнению авторов и других рос сийских и зарубежных экспертов, лю бая модернизация машиностроитель ных предприятий должна сочетать в себе эффективную замену старого оборудования с внедрением совре менных принципов и подходов в орга низации и управлении производством. ЧТО МЕШАЕТ? Планируемые значительные эф фекты от модернизации производ ства на практике зачастую носят бо лее скромный характер (авторам да же известны случаи, когда результа ты модернизации были хуже, чем при работе на старом оборудова нии).

ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ ОЩУТИМЫХ ЭФФЕКТОВ МОДЕРНИЗАЦИЯ ДОЛЖНА СОПРОВОЖДАТЬСЯ ВНЕДРЕНИЕМ СОВРЕМЕННЫХ ПРИНЦИПОВ И ПОДХОДОВ В ОРГАНИЗАЦИИ И УПРАВЛЕНИИ ПРОИЗВОДСТВОМ Эффекты от изменения прин ципов и подходов в организации и управлении производством Эффекты от замены техноло гического оборудования

Замена технологического оборудо вания на машиностроительных пред приятиях прежде всего осуществляет ся с целями сокращения времени из готовления деталей, экономии затрат Умное производство

Замена оборудования на более производительное сама по себе не даст ощутимых эффектов, так как вре мя изготовления отдельных деталей составляет незначительную долю в производственном цикле. Для дости жения ощутимых эффектов модерни

№2(8)

Август 2009

Какие основные сложности испы тывают российские машиностроитель ные предприятия при проведении мо дернизации? Одной из основных, по мнению ав торов, является обеспеченность ква лифицированными кадрами при реа лизации проектов модернизации. Причиной недостаточной результатив ности многих проектов является не хватка ресурсов: сил персонала пред приятия не хватает на то, чтобы эффе

МОДЕРНИЗАЦИЯ ктивно провести обновление парка оборудования. Вследствие чего мо" дернизация осуществляется в увели" ченные сроки, что сокращает эффект от ее проведения. Также иногда собственные специа" листы могут не уследить за новыми тех" нологическими решениями, современ" ными принципами и подходами в орга" низации и управлении производством. В связи с этим возникает риск выбора устаревшего и менее эффективного со" става технологического оборудования, а также методов организации модерни" зированного производства. К еще одной из основных сложно" стей проведения модернизации следу" ет отнести неэффективную систему бюджетирования некоторых машино" строительных предприятий. Главным образом, это относится к крупным госу" дарственным холдингам. Довольно час" то в настоящее время задача дочерних предприятий и организационных еди" ниц потратить выделенные им деньги до конца бюджетного периода является обязательной. Такое доминирование календарных сроков над реальными по" требностями существенно снижает эф" фективность расходов. Технические за" дания на закупку технологического обо" рудования детально не проработаны и ориентированы на освоение бюджета, закупки оснастки и инструмента осуще" ствляются «впрок» («А вдруг потом не будет денег?»). В конечном счете, это приводит к перерасходу бюджетных средств из"за закупок, не отражающих реальные потребности. ЧТО ДЕЛАТЬ? Для проведения эффективной мо" дернизации предприятиям необходимо особое внимание уделять подготовке кадровых ресурсов, реализующих про" екты модернизации. Это должны быть высокопрофессиональные специали" сты, которые «держат руку на пульсе» новых технологических решений, совре" менных принципов и подходов в органи" зации и управлении производством. В случае нецелесообразности содержания такого штата – при малом количестве проектов модернизации – или при усло" вии, что своих кадровых ресурсов ино" гда недостаточно, целесообразным бу" дет привлекать независимые професси" ональные компании, способные оказать содействие в реализации проектов об" новления парка оборудования.

Привлечение таких компаний для экспресс"анализа программ техничес" кого перевооружения (в качестве техно" логического аудитора) также окажет по" ложительный эффект, так как позволит получить независимое мнение об эффе" ктивности прорабатываемых решений. Это позволит минимизировать риски выбора неподходящего оборудования. Здесь будет уместно провести ана" логию с проведением регулярного бух" галтерского аудита организаций, целью которого является предоставление объ" ективной финансовой информации ру" ководству. Аудиторы проверяют пра" вильность ведения бухгалтерского уче" та и идентифицируют налоговые риски. Непонятно, почему в большинстве слу" чаев машиностроительные предпри" ятия не расходуют средства на прове" дение технологического аудита? Приня" тие неправильного решения при фор" мировании состава производственных фондов может привести к значительно большим денежным потерям, чем нало" говые выплаты! Что касается проблем системы бюд" жетирования, то здесь видится целесо" образным применение принципов фор" мирования бюджета, ориентированного на достижение конечного результата, а также увеличение горизонтов бюджет" ного планирования. На уровне отрасли важно создать специализированную ассоциацию, объ" единяющую компании, проводящие не" зависимый технологический аудит и ре" ализующие проекты модернизации. При этом важно уделить внимание взаимо" действию такой ассоциации с государ" ственными органами для оказания со" действия при реализации правительст" венных программ, ориентированных на развитие российского машиностроения.

Одной из предлагаемых совместных программ ассоциации и государства в части развития отрасли может быть программа создания и внедрения от" раслевых стандартов, разработанных с учетом лучшего мирового опыта и прак" тик, включающих требования к произ" водственной системе как государствен" ных, так и коммерческих машинострои" тельных предприятий. Другой, весьма востребованной программой, может стать создание центра, специализирую" щегося на подготовке кадров, осущест" вляющих модернизацию и проводящих технологический аудит (авторам извест" ны примеры подобных отраслевых про" грамм за рубежом, которые были реа" лизованы вследствие острой необходи" мости снижения себестоимости продук" ции промышленных предприятий и сти" мулирования развития отрасли). В заключении мы хотели бы обра" тить внимание руководства россий" ских машиностроительных предпри" ятий на то, что иногда проведение мо" дернизации может не принести долж" ного эффекта ввиду озвученных ранее причин. В некоторых случаях целесообраз" ным будет привлечение к проектам модернизации и проведению техноло" гического аудита разработанных про" грамм технического перевооружения независимых профессиональных ком" паний. Иногда в своем глазу трудно заметить соринку, и лучше привлечь человека (а в некоторых случаях, док" тора), способного взглянуть со сторо" ны, дать свое заключение и помочь.

Продолжение темы модернизации машиностроительных предприятий читайте в следующем номере жур" нала.

Умное производство

№2(8)

Август 2009

АКТУАЛЬНОЕ ИНТЕРВЬЮ

КРИЗИС НАМ ДАН КАК ВОЗМОЖНОСТЬ СТАТЬ СОВЕРШЕННЕЕ Беседовала Ольга ДМИТРИЕВА

Известный российский Лин эксперт, директор «Центра Оргпром» Алексей Баранов анализирует антикризисные возможности бережливого производства. – В период экономической и финансовой нестабильности на рынках наблюдается рост инте реса к бережливому производст ву. Может ли оно стать спаса тельным кругом для компаний, испытывающих трудности? – Скорее всего, и будет самым эф фективным средством спасения – особенно по соотношению цена/эф фект. Почему? Во первых, в историче ском аспекте. Бережливое производ ство сформировалось на Toyota как раз в условиях кризиса, когда в конце 40 х годов прошлого века экономика

Японии была в коллапсе, склады зато варены и спрос упал разом на 30 40%. Именно там и именно тогда зароди лась TPS (Toyota Production System), называемая сейчас в мире Lean Manufacturing, кайдзен или бережли вым производством. Зародилась как инструмент выживания в условиях же сточайшего дефицита ресурсов, на более полном использовании ресур сов внутренних. И как инструмент ли дерства в отрасли. Во вторых, в операционном аспе кте бережливое производство даст возможность новым лидерам предло

СПРАВКА.

Алексей Баранов Директор и ведущий тренер «Центра Оргпром». Сертифици рованный Лин эксперт (Lean Plus, США), автор тренингового курса «Производство Роста» и многочи сленных публикаций о системе Лин. Имеет успешный опыт реали зации программ обучения Лин для руководителей и ведущих специалистов компаний РусГид ро, Русал, КАМАЗ, ВСМПО АВИС МА, Корпорация Иркут, Группа компаний Савва, Каменск Ураль ский металлургический завод и др. с 2002 г. Переводчик и научный редак тор книг по TPS для издания на русском языке. Издатель российского элект ронного журнала о бережливом производстве «Вестник Лин» (www.leansigma.ru). Председатель Программного и Организационного комите тов Российского Лин Форума (www.leanforum.ru), основатель Российской Лин Школы (www.leansigma.ru). Умное производство

№2(8)

Август 2009

жить по итогам кризиса и даже еще в ходе его принципиально новые высо коконкурентные предложения по це не, качеству и срокам поставки. Суди те сами – если обычными результата ми Лин программ без дополнитель ных инвестиций являются такие: Сокращение срока выполнения заказа в 5 10 раз; Рост производительности труда на 50 200%; Снижение затрат на 10 30%; Снижение дефектности на 30 80%. И если вы этих результатов доби лись с помощью бережливого произ водства, а ваши конкуренты – не до бились, или добились, но за счет мил лиардных инвестиций, кто победит на выходе из кризиса? В ряде случаев это позволит вооб ще строить доселе немыслимые биз нес модели – а это уже кардиналь ная перекройка рыночного ландшаф та! Кстати, слово «кризис» китайцы, например, пишут двумя иероглифа ми – «опасность» и «возможность». В этом заложен глубочайший смысл! Воспринимать кризис нам надо как долгожданную возможность стать внутренне совершеннее – возмож ность, без которой мы бы еще десят ки лет почивали на лаврах бесплат ного сырьевого счастья. Если мы хо тим стать сверхдержавой – надо нау читься работать эффективно. А пока же у нас производительность труда и организация управления производст вом – на уровне слаборазвитых эко номик. Наконец, востребованность бе режливого производства возрастает в инвестиционном и финансовом ас пектах. Предприятия, не владеющие этой методикой, просто отказывают ся от инвестиционных программ или существенно их сокращают. Наш же

АКТУАЛЬНОЕ ИНТЕРВЬЮ опыт и опыт наших коллег, клиентов и партнеров, убедительно показыва$ ет, что при применении подходов БП для получения целевого результата в инвестиционном процессе: Существенно (на 10$30%, а в ряде случаев и на все 100%) снижа$ ется потребность в инвестициях – для достижения той же «планки», ко$ торая без БП считалась немыслимой; Сокращаются на 10$20% сроки реализации инвестпроектов; и далее – все те же результа$ ты, о чем я говорил ранее. Кто из трех конкурентов будет ус$ пешнее после кризиса: остановив$ ший свои проекты, продолжающий их медленными темпами из$за дефици$ та ресурсов или реализующий их с помощью Лин с принципиально боль$ шей эффективностью? Действитель$ но ли компании, уже несколько лет строящие производственные систе$ мы на основе бережливого производ$ ства, имеют больше шансов выйти из кризиса с меньшими потерями? Ко$ нечно же, но только если мы сравни$ ваем компании на одном рынке. СПРАВКА. Лин – от английского «lean», что означает «постный, без жира, строй$ ный». «Lean Manufacturing», т.е. «производство без жирка», без изли$ шеств и потерь. Производственная система Лин (Бережливое производ$ ство, Кайдзен, Toyota Production System) – это способ организации производства и бизнеса, включаю$ щий в себя оптимизацию процессов, ориентацию на нужды потребителя, улучшение качества продукции, эко$ номию до 10% годового оборота компании за счет сокращения из$ держек при ROI от 3:1 до 30:1. Следование концепции Лин по$ могает достигать и десятилетиями удерживать лидерство в своих от$ раслях тысячам компаний во всем мире. Среди них Toyota, Ford, General Electric, Nissan, Caterpillar, Bridgestone, Xerox, Scania, Alcoa, Boeing и др. В России уже сотни предприятий встали на путь построения Произ$ водственных Систем на основе Лин. Среди них Русал, Группа «ГАЗ», АВ$ ТОВАЗ, КАМАЗ, УАЗ, Северсталь, СИБУР, Уралмашзавод, ВСМПО$ АВИСМА и многие другие.

Ибо кризис с разной силой уда$ рил по разным отраслям. На ВПК он отразился гораздо меньше, чем на производителях коммерческих авто$ мобилей. А на производителях, допу$ стим, легковых автомобилей эко$ ном$класса он тоже отразился иначе, чем на производителях автобусов. В любом случае понятно, что бо$ лее эффективное предприятие – в сравнении с менее эффективным (при прочих равных условиях – на$ пример, с одинаковым оборудовани$ ем) – с меньшим ущербом пережи$ вет кризис, а по окончании его с ма$ ксимальными шансами увеличит свою долю рынка, ибо слабые просто сойдут с дистанции. – Однако, сегодня и «береж ливые» предприятия испытыва ют трудности…

зации 5С сэкономили 300 млн. руб.!) Вообще и вытягивание, и баланси$ ровка, и построенная на их базе систе$ ма канбан – также способны давать быстрый результат, если фундамент из базовых инструментов уже постро$ ен. Но, к сожалению, у нас слишком мало таких фирм. Если говорить о формате реализа$ ции – значительный и быстрый эф$ фект, конечно же, дает Штурм$про$ рыв. Результат – решение трудной проблемы всего за неделю. – Одно из болезненных след ствий кризиса – необходимость оптимизации численности пер сонала. Можно ли обойтись без сокращений, или это неизбеж ный процесс? Как Toyota, дру гие компании решают эту проб лему?

ВОСПРИНИМАТЬ КРИЗИС НАМ НАДО КАК ДОЛГОЖДАННУЮ ВОЗМОЖНОСТЬ СТАТЬ ВНУТРЕННЕ СОВЕРШЕННЕЕ – ВОЗМОЖНОСТЬ, БЕЗ КОТОРОЙ МЫ БЫ ЕЩЕ ДЕСЯТКИ ЛЕТ ПОЧИВАЛИ НА ЛАВРАХ БЕСПЛАТНОГО СЫРЬЕВОГО СЧАСТЬЯ. – Есть предприятия, менеджмент которых не вполне понимает суть бе$ режливого производства и его воз$ можности. Если кто$то прочитал кни$ гу, провел программу, понастроил потемкинских деревень и для галочки отчитался под козырек (мол, 100% внедрили) – это двоечники, которые не поняли суть Лин. Бережливое про$ изводство нельзя внедрить, его мож$ но применять – это бесконечный процесс непрерывного совершенст$ вования. Хотя это и не исключает бы$ стрых результатов. Диапазон успеш$ ности применения – от нуля до ука$ занных выше показателей. – Какие инструменты БП наи более эффективны и способны дать быстрый стабильный ре зультат? – Быстрая переналадка (SMED) – почти всегда. Для нее нужны 5С, Визу$ ализация, ТРМ, Дзидока и т.п. Да и са$ ми эти базовые инструменты во мно$ гих случаях способны приносить сотни миллионов эффекта (например, на За$ волжском моторном заводе от реали$

– У Toyota принцип №1 – не на$ рушать основополагающих принци$ пов. Если сказали, что персонал – это самый ценный актив компании, то и все действия это подтвержда$ ют. Самый ценный актив никто там «не отрезает», как бы трудно ни приходилось фирме. Они могут себе это позволить, так как добились вы$ сочайшего уровня операционной эффективности. И стали лидерами – именно потому, что никогда не нарушали принципы. Потому «чело$ веческий фактор» на Toyota – не ру$ гательное слово, как у нас обычно, а главное конкурентное преимущест$ во. У нас же при тех же заявлениях – чуть проблемы, заявления уже как бы и не действуют. Как будет отно$ ситься сотрудник к своей компании, когда ему объясняют, что он лиш$ ний? Так они у нас и относятся к ра$ ботодателю. Взаимно. – Вы обратились с открытым письмом к Президенту, в чем состоит суть предлагаемой Ва

Умное производство

№2(8)

Август 2009

АКТУАЛЬНОЕ ИНТЕРВЬЮ ми программы государствен но частного партнерства, и ка кова ее цель? – С точки зрения потенциальной заинтересованности в повышении эффективности работы государство у нас в нескольких ипостасях. Во,первых, государство сильно ровно настолько, насколько сильна его экономика. Сырьевая экономика не может быть сильной, как мы, наконец, видим. И тупо вбухивать миллиарды инвестиций в дырявые процессы – это тоже не выход, хотя, согласитесь такая ситуация встречается сплошь и рядом. Пора, наконец, осознать, что недоста, точно закупать сколь угодно дорогое и современное оборудование. Надо, как минимум, одновременно, а еще луч, ше – в первую очередь – улучшать процессы организации и управления производством. Этих резервов у нас, если обобщить виденное мною на сот, нях предприятий – на всю страну – до 10% ВВП. Лишние деньги?

до танков, самолетов, железных дорог и трубопроводов). Применение бе, режливых методов у поставщиков гос, закупок позволит существенно огра, ничить их аппетиты по ежегодному на, ращиванию отпускных цен. Выгодно все это государству? А нам, налого, плательщикам? В,четвертых, мы все (как физичес, кие лица, так и предприятия – ВСЕ) потребляем услуги естественных мо, нополий – ЖКХ, энергетика, транс, порт. Их тарифы постоянно растут. Ес, ли бы государство настаивало и тре, бовало от естественных монополий повышать внутреннюю эффективность на основе самых передовых методов, тарифы могли бы расти не так быстро, а в ряде случаев – вовсе снижаться. Только сейчас никто не знает – как это может быть. Потому что никто не заду, мывался о потенциале Лин в этих от, раслях. Интересно ли это государст, ву? А нам, потребителям услуг этих монополий?

СПРАВКА. Центр Оргпром (www.orgprom.ru) – ведущий российский провайдер услуг по освоению системы Лин (Бережливое производство, Кайдзен, Toyota Production System). Среди клиентов Оргпрома – Русал, КАМАЗ, ВСМПО,АВИСМА, АВТОВАЗ, РусГидро, Корпорация Иркут, Магнезит, Сибур,Русские шины, Philips и другие компании. Центр Оргпром является организатором Российского Лин Форума (www.lean, forum.ru), Российской Лин Школы (www.leanschool.ru), а также издает первый в России журнал о бережливом производстве «Вестник Лин» (www.leansigma.ru).

Во,вторых, государство сегодня – крупнейший собственник промышлен, ных активов. Интересно ли государст, ву в условиях дефицита инвестицион, ных возможностей тем не менее по, вышать конкурентоспособность своих предприятий? Повышать на основе изучения и освоения передовых мето, дов организации производства. В,третьих, за счет госбюджета со, держится огромное хозяйство – ар, мия, здравоохранение, госорганы. Хо, зяйство, которое мы все как налого, плательщики содержим. Опыт наших зарубежных коллег, и даже единичные примеры в России показывают, что и здесь Лин позволяет экономить ог, ромные ресурсы (те же 5,10%), суще, ственно повышая эффективность, ка, чество и скорость процессов. К тому же, госсектор является еще и круп, нейшим закупщиком товаров и услуг (от больничных коек и белых халатов, Умное производство

В,пятых, государство – это крупней, ший инвестор и застройщик. Кому,то интересно, если, например, «Север, ный поток» или Олимпийские объекты в Сочи будут построены на 10,20% деше, вле, с лучшим качеством и втрое быст, рее? Есть такое мало, к сожалению, из, вестное в России направление – Lean Construction, бережливое строительст, во. Мы с коллегой прошлым летом бы, ли единственными россиянами на 16 ежегодном международном саммите в Манчестере по бережливому строи, тельству. Ибо нашим строителям было недосуг искать у себя внутренние ре, зервы эффективности – никто их об этом не спрашивал! В,шестых, государству надо подни, мать ряд целевых отраслей, плюс средний и малый бизнес. В развитых странах существуют специальные ини, циативы господдержки бережливого производства, включающие частичное

№2(8)

Август 2009

(до 80%) госфинансирование прог, рамм предприятий по освоению Лин. Можно продолжать загибать паль, цы дальше, но и этого уже вполне до, статочно, чтобы государство наконец, по примеру других развитых стран: – сначала обратило свое внимание на потенциал применения БП в эконо, мике и у себя в госсекторе; – затем обратило внимание на всех своих поставщиков; – затем помогло бы и тем, и дру, гим, и всем, кто в этом заинтересован – изучить и применить, чтобы: – прекратить или снизить рост та, рифов; – повысить эффективность пред, приятий в целевых сегментах (отрас, лях или малый бизнес), эффектив, ность госсектора; – существенно сэкономить гос, средства (наши средства – налогопла, тельщиков!); – существенно ускорить наше дви, жение к поставленной цели стать ми, ровым экономическим лидером. Главным же результатом такого партнерства может стать качествен, ная коррекция нашего пресловутого менталитета – на основе принципов непрерывного совершенствования. – Ваш прогноз: насколько продолжительным и тяжелым для страны будет нынешний эко номический кризис? – По моим ощущениям, подъем на, чнется через год. В любом случае выйдут из пике раньше других и выше других те, кто, говоря языком физи, ков, сможет быстрее и в большей ме, ре превратить свою потенциальную энергию в кинетическую. – Ваш совет собственникам и директорам, как с меньшими по терями преодолеть кризис? – Кризис дан богом. Дан лидерам (лидерам по ощущениям и амбициям, не по весу кошелька) – им он дан как возможность. 1. Определите проблемы как по, тенциал и задайте амбициозные цели вашим потокам создания ценности. 2. Объясните персоналу и партне, рам смысл преобразований, действуя честно и последовательно. 3. Переверните реальность, ис, пользуя рычаг бережливого произ, водства. 4. Задавайте правильные вопросы, стимулируя осознанное освоение Лин персоналом на всех уровнях.

НОВОСТИ

ПРЕЗЕНТАЦИЯ «НОВОЕ ОБОРУДОВАНИЕ – НОВЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ» 5 июня 2009 года ОАО «Каменская бумажно картонная фабрика» прове ла презентацию «Новое оборудование – новые возможности» для покупате лей гофропродукции. В актовом зале бумажного цеха собралось более се мидесяти человек, более половины которых – гости презентации: покупа тели гофропродукции, представители банков, лизинговых компаний, адми нистраций города Кувшиново и Кув шиновского района, а также департа мента промышленного производства, торговли и услуг Тверской области, коллеги с предприятий, входящих в SFT group. На презентации присутствовали руководители УК ООО «СФТ менедж мент» и ОАО «Каменская БКФ», а так же консультанты отдела продаж фаб рики. Гости с большим интересом и вни манием познакомились не только с техническими характеристиками но вого перерабатывающего оборудова ния, но и с основными направления ми производственной деятельности Каменской БКФ, представленными исполнительным директором Камен ской БКФ Раисой Матвеевной Зайко вой и главным технологом предпри ятия Сергеем Валерьевичем Волко вым в слайдовой презентации. После нее все присутствующие направились в цех гофрокартона для ознакомления с новым перерабатывающим обору

дованием, установленным всего за полгода. Покупатели продукции Каменской БКФ, среди которых были производи тели пищевой, ликероводочной, сте кольной, полиграфической промыш ленности, увидели работающие новые станки: линию плоской высечки марки LS 1670 фирмы «LMC», автоматичес кую 5 цветную линию по производству 4 клапанных гофроящиков (минилайн марки РР 1) фирмы «LMC», автомати ческую 5 цветную линию по производ ству 4 клапанных гофроящиков (мид лайн марки РР 2) фирмы «LMC», ли нию ротационной высечки с 5 цветной печатью Р 1600 фирмы «LMC», транс портно упаковочную линию на евро поддоны (фирмы «Signode»). Многие из приглашенных были приятно удивлены темпами реализа ции двух этапов проекта «Новое гоф ропроизводство»: всего год назад на

Каменской фабрике состоялся торже ственный пуск гофроагрегата BHS, а сегодня демонстрируется новое обо рудование, способное выпускать пра ктически любые виды гофроупаковки, в соответствии с современнейшими требованиями потребителей, то есть производство теперь имеет закончен ный цикл переработки макулатуры: сначала – в гофрокартон, а затем – в гофроящики любых конструкций с многоцветной печатью. После посещения цеха гофрокар тона и нового склада готовой продук ции общей площадью 7 тыс. кв. м гос ти приняли участие в «круглом столе», в рамках которого обсудили перспек тивы взаимовыгодного сотрудничест ва. После этого состоялось подписа ние двух договоров Каменской БКФ: с «Промышленной группой РЕАЛ» и с ООО «Первая типография». Руководство Каменской бумажно картонной фабрики учредило не сколько различных номинаций для компаний, успешно взаимодействую щих с КБКФ. В завершении торжест венной части презентации состоялось вручение благодарственных писем и бонусов девяти таким компаниям – покупателям гофропродукции. Также были вручены благодарственные письма представителям банков, ли зинговых компаний, отдельным руко водителям организаций и фирм, ока завших поддержку в реализации про екта «Новое гофропроизводство». Некоторые из гостей презентации посетили фабричный музей, в кото ром представлены многочисленные исторические материалы, накоплен ные за 210 лет существования Камен ской бумажно картонной фабрики.

Умное производство

№2(8)

Август 2009

ПРОМЫШЛЕННЫЕ ДОКТРИНЫ

ПРОЕКТЫ С НЕВЕРОЯТНОЙ СКОРОСТЬЮ Окончание, начало в №6.

Надежда АМИД

Если в предыдущей части статьи говорилось о принципах планирования по методу критической цепи, то здесь речь пойдет о том, как реализовать все задуманное в рамках запланированных сроков и затрат, если даже са. мый точный и продуманный план всегда отличается от реальности.

Рис. 1. Даже самый точный и продуманный план подвержен влиянию объективных причин, нарушающих его сроки. КОГДА «ВОВРЕМЯ» ЗНАЧИТ «БЕЗ ПОТЕРЬ» Ранее в статье уже отмечалось, что метод критической цепи позво. ляет проводить подготовку произ. водства в такие сжатые сроки, кото. рые трудно достижимы при подхо. дах, применяемых в настоящее вре. мя многими и многими отечествен. ными предприятиями. Если новое изделие существенно отличается от продукции, выпускаемой заводом, то в начале разработки трудно спла. нировать, насколько оно будет соот. ветствовать уже освоенным техноло. гиям, какая потребуется оснастка, каков будет расход материалов. По. этому длительность разработки про. сто невозможно рассчитать точно, а

можно лишь предсказать с некото. рой вероятностью. Несмотря на это для управления разработками прак. тически везде применяют те же пра. вила, что и для стабильных повторя. ющихся операций в производстве или логистике. Это приводит к тому, что запланированные сроки КТПП опаздывают, а жесткие меры по их выполнению не достигают цели, срывая сроки выпуска продукции. Более того, на подавляющем боль. шинстве российских заводов разра. ботки даже не ведутся в формате проектов, не говоря уже о грамот. ном управлении ими. Однако это лишь одна из причин, по которым подготовка производст. ва новых изделий затягивается на годы. Задерживают поставщики,

подводят смежники, конструкция требует многократных доработок и т.п. Подобные причины привели к огромным потерям не одну компа. нию. Даже такие промышленные ги. ганты как Boeing и Airbus теряют за. казы из.за срывов сроков разрабо. ток. Создание технологически рево. люционного пассажирского лайнера Boeing 787 Dreamliner откладывается уже на год. Если ранее компания обещала к концу 2009 года выкатить из ангаров 112 Dreamliner, то сегод. ня, трижды сдвигая сроки поставок, рассчитывает передать заказчикам в следующем году лишь 25 крылатых машин. Японские авиакомпании Japan Airlines и All Nippon Airways (ANA), являющиеся заказчиками «Дримлай. неров» (на 35 и 50 самолетов), зая. вили, что из.за задержек поставок у них возникнут серьезные финансо. вые проблемы, так как они уже про. дали свои старые самолеты, плани. руя заменить их «лайнерами мечты». Обе компании готовят иски к Bоeing, в которых выдвинут свои претензии на крупные суммы компенсаций. По. добное заявление уже направили в американскую авиастроительную компанию австралийские Qantas Airways, заказавшие 65 лайнеров. Напрашивается вывод: чтобы не допускать подобных проблем, необ. ходимо учитывать такие свойства любых проектов, как неопределен. ность и нестабильность, и научиться умело управлять ими. ПОД ЗНАКОМ «СРОКИ» Будучи на месте братьев Райт, что бы вы предпочли, аэроплан со стабильными характеристиками или с менее стабильными? С большим запасом устойчивости или с малым? Очевидно, что чем больше запас ус. тойчивости, тем стабильнее ведет себя самолет в полете, и тем мень.

Умное производство

№2(8)

Август 2009

ПРОМЫШЛЕННЫЕ ДОКТРИНЫ

Рис. 2. Сегодня компьютерные технологии позволяют решить проблемы прошлого и создавать, по сути, нестабильные и в то же время потрясающе управляемые и безопасные самолеты. ше внимания и усилий требуется от пилота. С другой стороны, чем боль' ше запас устойчивости, тем неохот' нее самолет реагирует на управляю' щие воздействия, тем сложнее из' менить режим его полета. Иначе го' воря, маневренность такого самоле' та будет оставлять желать лучшего. Конструкторы Райт оказались перед дилеммой – безопасность или ма' невренность – в то время удовле' творить оба требования было невоз' можно. Сегодня компьютерные техноло' гии позволяют решить эту дилемму. Они сделали возможным создавать, по сути, нестабильные и в то же вре' мя потрясающе управляемые и без' опасные самолеты. Дело в том, что аэродинамическая устойчивость со' временных истребителей обеспечи' вается специальной системой, при' чем полет без помощи этой системы фактически невозможен, поскольку МЕТОД КРИТИЧЕСКОЙ ЦЕПИ ПОЗВОЛЯЕТ:

не создавать детальных пла' нов при подготовке проекта, когда многие данные и параметры еще не известны; не терять время на постоян' ное перепланирование, даже в си' туации, когда состав работ и сроки выполнения меняются – срок окончания и результат проекта ос' тается неизменным; не завышать время, необходи' мое на отдельные задачи, тем самым ускорить работу отдельных исполните' лей, при этом на весь проект отводит' ся дополнительное «буферное» время; Умное производство

малейшая ошибка летчика в пилоти' ровании может стать фатальной. Со' временные электродистанционные системы управления, автоматически устраняя отклонения от заданных режимов (прежде, чем они становят' ся критическими), позволяют обес' печить «искусственную» устойчи' вость самолета, снимая тем самым эту сложную задачу с пилота. Но как подобный подход отнести к управлению проектами? Внутренне стабильный проект может быть вы' полнен в соответствии с планом, од' нако при жестком следовании услови' ям графика будет сложно использо' вать новейшие конструктивные и тех' нологические возможности, а также гибко решать нестандартные задачи. И наоборот, внутренне нестабильный проект из'за неконтролируемого по' тока новшеств и изменений может превратиться в бесконечные итера' ции по доработке изделия. определять состояния и ус' пешность проекта по двум про' стым показателям: процент и вре' мя использования буфера под' страховки (при неизменном бюд' жете и трудозатратах); получать сигналы о ситуаци' ях, требующих внимания; в боль' шинстве же случаев не тратить время руководителей на неболь' шие изменения, которые не влия' ют на конечный результат; использовать с максималь' ной отдачей одни и те же ресурсы в нескольких проектах, что стано' вится возможным благодаря еди' ной системе приоритетов для всех проектов.

№2(8)

Август 2009

Как решить двойную задачу – соз' дать реалистичный план, чтобы опре' делить масштабы и сроки работ, и одновременно сделать его выполне' ние достаточно гибким, чтобы управ' лять возникающими изменениями и появляющимися возможностями? Ус' пешные компании применяют для планирования и управления проекта' ми метод критической цепи (МКЦ), основанный на принципах и алгорит' мах теории ограничений. Согласно этому методу, для того, чтобы выпол' нить все обязательства в срок, необ' ходимо сконцентрироваться на огра' ничении системы, подчинить все ре' сурсы работе этого ограничения и по возможности увеличить дефицитный ресурс. Нет необходимости требо' вать 100% выполнения жестко соста' вленного расписания от ресурсов, ко' торые не являются ограничением для этого проекта. Единственное условие, соблюдение которого показывает ус' пешность проекта – это его полное завершение в срок. Определение продолжительности проекта по МКЦ строится не только на самой длинной цепи заданий – критическом пути, учитывается еще один важный фактор – дефицит ресурсов на критических задачах. Все ресурсы условно делят' ся на две категории: специалисты, выполняющие критические задачи, т.е. самые дефицитные работники, и специалисты некритических заданий. Так вот, о чем действительно необхо' димо заботиться, так это о специали' стах на критических задачах, т.к. от их работы напрямую зависит время, когда разработка будет полностью завершена. ТОС: УПРАВЛЯЙ БУФЕРОМ! Чтобы сократить общую длитель' ность проектов разработки и не до' пускать ожиданий или простоев ре' сурсов, необходимо обеспечить кри' тические ресурсы всем необходи' мым. Добиться этого позволяют сле' дующие принципы планирования: Специалисты не назначаются на выполнение нескольких работ одновре' менно. Это позволяет им, во'первых, сконцентрироваться на своих задачах и работать быстро, а во'вторых, не завы' шать время, планируемое на каждую отдельную задачу. На задачу отводится сокра' щенный срок (достаточный, чтобы с

ПРОМЫШЛЕННЫЕ ДОКТРИНЫ

Рис. 3. Управление проектом осуществляется отслеживанием «залезания» в буфер. 50% ной вероятностью выполнить ее вовремя), не позволяя отклады вать работу на последний момент. Время подстраховки, заплани рованное для каждой задачи, не просто сокращается, а переносится в конец проекта. Это будет буфер проекта, который должен амортизи ровать вариации выполнения плана, свойственные любому проекту. Все прочие работы подчиняют ся задачам, находящимся в критичес кой цепи. Их необходимо планиро вать с небольшим запасом времени – питающим буфером, чтобы опозда ние на питающей цепочке не вызвало задержку критической цепи. А как сохранить управляемость в напряженном проектном плане при появлении непредвиденных обстоя тельств или новых возможностей? Ключ к управлению плотным графи ком и постоянными изменениями – в управлении буферами. Итак, у нас есть три типа буферов: проектный защитный буфер в конце самой длинной (критической) цепи; питающий буфер в конце каждо го питающего пути критической цепи; ресурсный буфер – время, за которое критический ресурс предуп реждается о задании для немедлен ного выполнения. Проектный буфер не только амор тизирует небольшие изменения в хо

де работ, но также позволяет скон центрировать внимание на действи тельно важных работах проекта, кото рые повлияют на сроки его оконча ния. Время буфера защищает от за держек именно критическую цепь ра бот. Вместо того чтобы требовать от специалистов уложиться в промежу точные сроки, они объявляются ори ентировочными, и если какие то ра боты запаздывают, то весь график сдвигается вправо и «залезает» в бу фер (рис. 3). Таким образом, буфер является надежным средством ин формирования о состоянии проекта. Самое важное для внимания ру ководителя проекта – это критичес кая цепь. Если проанализировать любой реальный проект, то можно заметить, что большинство задач находится не в критической цепи, а вне нее. Руководителю проекта нуж но четко понимать, что для всего проекта важны только задачи крити ческой цепи, а степень выполнения других заданий играет второстепен ную роль. Если по критической цепи проект продвинулся на 50%, а не критические задания выполнены на 90%, то проект готов только на 50%. Если выполнены задания, составля ющие половину критической цепи, и при этом использовано 80% проект ного буфера, существует высокий риск опоздания всего проекта. Если выбрано 50% буфера, проект идет

по плану. Если при прохождении по ловины критической цепи потребле но лишь 20% буфера, можно гово рить о явном опережении плана. В следующий раз на подобный проект руководитель сможет установить бо лее короткие сроки. Проектный буфер так же использу ется для гибкого управления отклоне ниями в сроках выполнения работ. С его помощью сглаживаются задержки в той работе, которая не укладывает ся в план, например, сдвигается на чало изготовления испытательного стенда из за задержки поставки ма териалов, поглощая при этом неболь шой процент буфера. В то же время с помощью буфера можно ускорить вы полнение проекта, если компенсиро вать задержки выполнения одних за дач за счет более быстрого выполне ния других задач критической цепи. Для этого необходимо заранее опове стить соответствующий критический ресурс (т.е. ресурс, находящийся в критической цепи), что он может при ступить к работе раньше запланиро ванного срока. В результате можно получить резерв времени для проекта в целом. Эта процедура получила на звание «побудка ресурсов». Критиче ский ресурс предупреждается, когда ему необходимо приступить к работе, незадолго до наступления этого мо мента. Например, конструктор по разработке оснастки может начать свою работу раньше графика, если его предупредить, что на следующий день технологи предоставят данные по техпроцессу. Таким способом иск лючаются ситуации, когда ресурсов нет именно тогда, когда в них возни кает острая необходимость. Для слежения за состоянием бу фера необходимо регулярно полу чать информацию о том, над каким заданием работает исполнитель, и сколько времени, по его мнению, потребуется еще для его заверше ния. С этой целью администратор проекта ежедневно опрашивает уча стников проектной группы и вносит полученные данные в график, по ко торому затем составляется отчет для руководителя проекта. Конечно, эта оценка может быть неточной, однако такая информация является показателем реального прогресса проектных задач. Например, специ алист 5 дней работает над задани ем, на которое отведено 8 дней. По

Умное производство

№2(8)

Август 2009

ПРОМЫШЛЕННЫЕ ДОКТРИНЫ

Рис. 4. Главное – не допускать попадания текущего состояния буфера в красную зону. его оценке на пятый день, чтобы за! вершить и передать задание следу! ющему исполнителю, ему потребу! ется еще 5 дней. Это означает, что в результате такой задержки потенци! ально будет потеряно 2 дня из за! щитного буфера. Если на следую! щий день, отвечая на тот же вопрос, специалист говорит, что ему потре! буется уже 6 или 7 дней, становится ясно, что из буфера будет выбрано еще больше резервного времени. Если задание действительно серьез! но залезает в буфер, нужно пред! принять срочные действия, чтобы исправить положение. Таким образом, управление буфе! ром ведется по принципу поддержа! ния уровня воды в резервуаре. Доста! точно следить, сколько буферного времени уже потреблено, а сколько осталось, и в соответствии с этим принимать управляющее решение. При некотором снижении уровня бу! фера его надо по возможности попол! нять. При достижении критически ни! зкого уровня – незамедлительно предпринять меры по его восстанов! лению. Для удобства время буфера

делится на три зоны – зеленую, жел! тую и красную (рис. 4). Такая система цветов будет сигнализировать по принципу светофора о риске опозда! ния. Для оценки состояния проекта достаточно следить за цветом состо! яния буфера. Если работы в критиче! ской цепи находятся: в зеленой зоне буфера, нет причин вмешиваться; в желтой зоне, нужно опреде! лить причину и наметить план вос! становления буфера; в красной зоне, необходимо осуществить план восстановления, вмешавшись в ход выполнения задач. Получается так, что для руководи! теля проектами цвет буфера будет являться индикатором текущей ситуа! ции с каждым отдельным проектом. А ЕСЛИ ПРОЕКТОВ НЕСКОЛЬКО? На предприятии, как правило, од! новременно ведется разработка не! скольких новых изделий. В этом слу! чае задача управления ими значитель! но усложняется. Становится недоста! точно просто следить за буфером про! екта. Если в одном проекте этот буфер будет зеленым, а во всех остальных красным, то подготовка производства по некоторым изделиям будет продол! жать опаздывать. Как вести планиро! вание и управлять реализацией пла! нов в таком случае? Как и в любой ситуации с не! сколькими важными задачами реше! ние сводится к расстановке приори! тетов. Для этого надо так составить расписание портфеля проектов, что! бы сроки работ над каждым из них позволяли выполнить все проекты вовремя при имеющихся ресурсах. Какой механизм для этого использо! вать? Сначала нужно определить,

ЗАРУБЕЖНЫЕ КОМПАНИИ, ИСПОЛЬЗУЮЩИЕ МКЦ ПРИ УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТАМИ

Air Force Flight Test Center Air Force Operational Test & Evaluation Center (AFOTEC) Balfour Beatty BHP Copper CAE USA The Boeing Company EATON Corporation Умное производство

№2(8)

Eli Lilly and Company Fairchild Semiconductor F!22 System Program Office General Motors Corporation Tourneau Technologies, Inc. (LTI) Herman Miller, Inc. Intel Israel – Platform Networking Group Israeli Air Force Material Management Division Lockheed Martin!Aero LSI Logic Август 2009

какой ресурс более всего загружен, затем определить, из!за какого спе! циалиста чаще всего опаздывает сдача проекта. Оценить загрузку де! фицитного ресурса можно по графи! ку портфеля проектов, выделив за! дания этого ресурса и мысленно убирая все остальные. В одном пе! риоде ресурс будет перегружен, в другом наоборот – загружен лишь частично. Эту загрузку надо выров! нять, распределив проекты ступен! чато во времени, отталкиваясь от графика загрузки дефицитного ре! сурса (рис. 5). На графике видно, что красный ресурс является самым загружен! ным. Поскольку он используется па! раллельно на многих заданиях, необ! ходимо выровнять его загрузку и пе! репланировать задачи всех проектов так, чтобы устранить конфликты ре! сурса по загрузке. Затем необходимо сдвинуть все проекты в соответствии с графиком работы самого загружен! ного ресурса. Этот ресурс выполняет работу последовательно по задани! ям. И только закончив последнее за! дание, он переходит к новому проек! ту. Такой принцип работы означает, что все последующие проекты как целое сдвигаются по времени, и ос! тальные ресурсы подчиняются ритму работы самого загруженного ресур! са. В Теории ограничений этот дефи! цитный ресурс получил название «ба! рабана», т.к. задает ритм работы ос! тальных ресурсов. В результате тако! го подчинения остальные ресурсы также перестают постоянно перепры! гивать с одного задания на другое. Какой ресурс будет «барабаном» и то, каким будет список проектов, ре! шает руководство предприятия, и может оказаться так, что следующий проект должен будет ждать своего Lucent Technologies Seagate Technology Shea Homes Smiths Industries Synergis Technology Verhaert и др. Как видно из списка, МКЦ при! меняется не только предприятия! ми!разработчиками, но и занимаю! щимися ремонтами, сложными процессами сборки судов, самоле! тов или космических аппаратов.

ПРОМЫШЛЕННЫЕ ДОКТРИНЫ

25 Умное производство

№2(8)

Август 2009

ПРОМЫШЛЕННЫЕ ДОКТРИНЫ

Рис. 5. Определив дефицитный ресурс, необходимо перепланировать остальные задачи проекта так, чтобы устранить конфликты ресурса по загрузке.

оставить в прошлом практику ежедневных многочасовых совеща ний по состоянию проектов – в них просто не будет необходимости, по скольку буфер позволяет сфокуси ровать внимание только на действи тельно важном – проектах, находя щихся в красной зоне; правильно и быстро оценивать свои возможности по разработке и подготовке производства, не брать на себя невыполнимые обязательства; всегда иметь актуальную и на глядную картину, оценивающую прогресс работ в проектах, данные по загрузке ресурсов, эффективно синхронизировать их работу, напра влять дополнительные силы туда, где они более всего необходимы. ВООРУЖЕНЫ И ОЧЕНЬ КОНКУРЕНТОСПОСОБНЫ

Рис. 6. Тревожная диаграмма портфеля проектов.

начала, пока не освободится дефи цитный ресурс. Необходимость сту пенчатого расположения проектов можно сравнить с задачей быстрого прохода большого количества людей через узкую дверь. Если они идут, встав в очередь, за единицу времени через дверь пройдет много людей. Если же толпа начнет «ломиться», времени на проход всех людей уйдет значительно больше, не говоря уже о возможных травмах. Такое эшелони рование практически полностью иск лючает перепрыгивание между зада чами, давая весьма ощутимые улуч шения по срокам завершения проек тов. Состояние большого числа про ектов отслеживается на основе «тре вожной диаграммы» уже всего порт феля проектов (рис. 6). Таким образом, очевидно, что ес ли необходимо сократить время, ко торое уходит на каждый проект, нуж но не допускать слишком большого количества одновременно реализуе мых проектов. Как ни парадоксально Умное производство

звучит, но иногда, для того чтобы закончить работу раньше, вы долж ны начать ее позже. Если вы строите свои планы ис ходя из загрузки дефицитных ресур сов, планы не будут срываться, и вам не придется отрывать исполни телей от их текущей работы, чтобы тушить пожар в горящем проекте. Сдерживая запуск новых проектов, работая только над каким то оправ данным с точки зрения загрузки ре сурсов их количеством, вы приобре тете репутацию надежного постав щика, и получить новые заказы для вас не составит труда даже в сегод няшней сложной обстановке. Таким образом, буферное управ ление выполнением проектов позво лит предприятиям: гибко управлять графиком про ектов – нет необходимости постоянно перепланировать расписание работ, если план проекта составлен с учетом всех особенностей нестабильных сред;

№2(8)

Август 2009

Описанные в этой части статьи механизмы управления проектной работой апробированы многими предприятиями, являющимися лиде рами в своих отраслях. Взяв на воо ружение метод критической цепи в управлении проектами, они обеспе чили себе преимущество в скорости реализации проектов, смогли осуще ствить большее количество проектов без расширения штата и бюджета, значительно снизили объем дорабо ток за счет изначально высокого уровня качества проектных работ. В их числе – производители электро ники, аэрокосмической техники, при боростроительные заводы, которым такой подход помог опередить конку рентов в разработке и выводе на ры нок новых изделий. Описанный под ход с успехом применяется при сбор ке сложных агрегатов, таких как лета тельные аппараты, крупногабарит ные суда, шельфовые и наземные бу ровые установки. Многие ремонтные предприятия осуществляют ремонт ные работы также в виде проектов, поскольку сложность и неопределен ность в планировании ремонта слож ных агрегатов иногда превосходит степень неопределенности в разра ботках. Сегодня уже есть примеры успешно го применения описанного метода и в отечественной промышленности. Ре зультаты показали, что метод отлично работает и в наших условиях. А почему бы ему не работать и на вас?

ИННОВАЦИИ

ТИПЫ И АЛГОРИТМЫ ИННОВАЦИЙ Игорь АЛЬТШУЛЕР

Мы продолжаем публикацию глав из книги И.Г. Альтшулера и Э. Фиякселя «Куб инноваций и Палитры инноваторов». Попробуем оценить, всегда ли нуж ны инновации. Похоже, что нет. Мы уже говорили о том, что они излишни в ситуациях дефицита, монополии и т.д. Но оказывается, что и в типовых ситуациях они нередко, как показано ниже, оборачиваются лишними затра тами времени и сил (см. Таблицу 1). Каждый ли может быть инновато ром? Тоже нет. Это зависит не столь ко от внешней среды, сколько от лич ной позиции (см. Таблицу 2). Впрочем, поскольку рынок меняет ся достаточно быстро, и типовых ситу аций все меньше, потребность в инно вациях и инноваторах неуклонно рас тет (чуть дальше мы увидим, что ры нок, провоцирующий инновации раз личного рода, сам весьма враждебно к ним относится, но это тема заслужи вает отдельного обсуждения). Инновации можно классифициро вать по самым разным признакам: продуктовые, функциональные, финансово экономические, маркетинговые, рекламные, ин формационные, производственные, технологи ческие,

психологические, организационные. Пример продуктовой инновации – одна американская фирма «выброси ла» на рынок очень дешевый однора зовый мобильный телефон. Поговорил час другой и выбрасываешь. Казалось бы, эта новинка сможет захватить за метную часть рынка. Ведь из сотен функций, которыми производители насыщают современные сотовые теле фоны, реально мы пользуемся лишь несколькими – зачем же платить за ненужное, за избыточные функции? На деле, однако, новинка нанесла удар совсем по другому рынку, одному из самых консервативных в Штатах – рынку стационарных телефонов авто матов. Человек, приехав в другой го род, не ищет теперь автомат, и за ро уминг может не платить, купил одно разовый телефон – и все в порядке. Почему же одноразовый телефон не смог составить серьезную конкурен цию мобильным телефонам? Да пото му, я думаю, что мобильный телефон относится больше к имиджевому рын ку, рынку «понтов», нежели к простому рынку удовлетворения потребности в оперативной связи.

Таблица 1. Типовые ситуации

Игорь Альтшулер, бизнес аналитик А вот пример продуктовой иннова ции, выполненной специалистами ин женерно консалтинговой фирмы для одного из отечественных заводов, вы пускающих силовые агрегаты. Наибо лее материалоемкой частью такого аг регата является «контейнер», 18 тон ная сварная конструкция. Математи ческое моделирование и анализ этого «контейнера» показали, что он недос таточно прочен с учетом действия ве тровых и сейсмических нагрузок и ну ждается в усилении с соответствую щим ростом массы металла – на 10% по сравнению с исходной конструкци ей. Вместе с тем, без учета сейсмиче ских нагрузок конструкция может быть облегчена на 15,5% (что составляет около 3 тонн металла на каждый узел). Исходя из того, что не менее поло вины заказчиков силовых агрегатов расположены в несейсмических рай онах, инженерно консалтинговая фир ма предложила выпускать две моди фикации изделия – для сейсмически

Умное производство

№2(8)

Август 2009

ИННОВАЦИИ

Таблица 2

опасных и сейсмически безопасных районов. Это разные конструкции кон тейнера, отличающиеся по массе на 25% (20 и 15 тонн соответственно). Затем родилась следующая идея – выпустить специальную модификацию контейнера для закрытых помещений, где нет необходимости учитывать вет ровые нагрузки и можно еще умень шить массу контейнера. В итоге руководство завода приня ло решение о переходе от единого си лового агрегата к гамме (ассортимен ту) таких агрегатов, а также более точ ной настройке на конечного потреби теля (изменилась система ценообра зования, для ряда клиентов конструк ция подешевела, возросла и прибыль завода). Крайне актуальны сегодня иннова ции в области услуг. «В гостиницах Four Seasons Hotel сущность бизнеса – особая забота о клиентах. Каждое пожелание клиента регистрируется, и когда автор, несколько лет назад по селившись в одной из гостиниц сети, попросил дать ему еще одно одеяло, с тех пор, в какой бы гостинице сети он не появился, на кровати всегда лежит аккуратно сложенное дополнительное одеяло». Впрочем, мне лично подобная ин новация представляется достаточно формальной и несколько назойливой. Нельзя минутный каприз или болез ненное состояние постояльца воспри нимать как его постоянную привычку. Конечно, в базу данных такая инфор мация попасть должна, но дальше луч ше бы спросить: «принести ли допол нительное одеяло?» (таким образом персонализировав заботу и внима ние). Компания FedEx, занимающаяся экспресс доставкой – яркий пример Умное производство

операционных инноваций. В год ее ос нования (1973) клиенты должны были сами звонить в компанию, чтобы сде лать заказ. В 1975 году были введены специальные ящики для писем. А в 1984 году FedEx начала предоставлять бесплатные компьютеры и программы ключевым клиентам, давая им возмо жность следить за своими посылками. В 1994 году компания открыла сайт fedex.com – первый сайт по транспор тировкам, предлагающий услуги по отслеживанию движения грузов. Следующий шаг по пути инноваций – каждую ночь несколько самолетов FedEx улетают пустыми или частично загруженными, чтобы в случае необхо димости сделать посадку в аэропор тах, где произошли перегрузки или поломки. Хороший пример профилак тики и предупреждения проблем (главное, чтобы конечный потребитель их вообще не увидел). Пример технологической иннова ции: японские компании Sony, Matsushita, Sharp, Toshiba и Hitachi со здали совместное предприятие для запуска в производство новой техно логической разработки – интернет те левизоров (без использования персо нальных компьютеров). Главными преимуществами интернет телевиде ния называют неограниченное число каналов, цифровые технологии, инте рактивность и услуги по запросу. Все это впечатляет, но главное в другом: модернизация сетей позволит каждо му абоненту получить доступ к видео контенту, создаваемому миллионами таких же участников системы, как и он. Каждый сможет развивать собствен ный видеоканал. Примеры функциональных иннова ций: ИКЕА предложила клиентам са мим выбирать, перевозить и собирать №2(8)

Август 2009

у себя дома купленный товар. Каза лось бы, при этом существенно пада ет качество сервиса, но зато товар су щественно дешевле. Кроме того, кли ент, на которого переложили ряд функций, в какой то мере чувствует себя соавтором, что подымает его са мооценку. А отечественная компания на рынке автокомпонентов сделала обратный ход – начала отговаривать клиентов от самовывоза и предложила доставлять все своим транспортом. Случайное, нерегулярное появление клиентов приводило к очередям, дефициту, гру бым просчетам в планировании. Кли ентам предложили перейти к механиз му предварительных заявок, все ос тальное – подбор, загрузка, доставка – фирма брала на себя. Кстати, и та, и другая инновации были весьма успеш ны, еще раз подтвердив, что единых рецептов в бизнесе нет. Любопытный пример ценовой ин новации в конкурентной борьбе. Майкл Делл, выходя на рынок серве ров, где царствовали в те годы IBM, Hewlett Packard и прочие, начал угова ривать клиентов (имея мощное преи мущество в себестоимости) покупать серверы по предложенным им ценам – пусть не у него, пусть у конкурентов, у той же IBM. За год он сбил цены на 17%, а это был самый прибыльный ку сок рынка, за счет которого IBM и прочие финансировали производство настольных компьютеров и ноутбуков. И, заметим, все делалось не под фла гом удара по самому больному месту конкурентов, а под флагом заботы о клиентах – что тут возразишь! Рекламные инновации нередко свя заны с организацией «живой дегуста ции» продукта вместо продолжитель ных разговоров о его немыслимых до стоинствах. В 1994 году ноутбуки не могли работать более 2 часов непре рывно, а компания Sony только начала осваивать новый тип батарей – литий ионные. Риск был, и немалый, но рек ламщики рискнули – и выиграли. Они собрали 50 ведущих компьютерных журналистов в Нью Йорке, выдали им по новому ноутбуку Latitude XP с пре дустановленными текстовыми редак торами и отправили в Лос Анджелес. Через пять с половиной часов ноутбу ки все еще работали. Вот несколько примеров организа ционных инноваций и инноваций, свя занных с персоналом:

ИННОВАЦИИ 1. В одной из компаний, которую я консультировал, директоров департа ментов и прочих больших начальников назначали только в комплекте с зама ми. Начальник не мог уволить или да же наказать своего зама, это была прерогатива высшего руководства компании. При том, что личные отно шения между начальником и замом нередко складывались не самые хоро шие, оба знали правила игры и стара лись их соблюдать. Например, оба должны были владеть информацией, причем не только общей и детальной, так, чтобы командировка или болезнь одного из них никак не сказывалась на ходе дел. 2. Читая лекции в одной из регио нальных бизнес школ, я был поражен учтивостью, деловитостью и отзывчи востью буквально всех методистов и обслуживающего персонала. Они ре гулярно интересовались, что нужно, всегда были готовы помочь. «Где вы

3. Хозяин одной оптовой компании разработал жесткую систему мотива ции персонала, при которой каждый менеджер по продажам получал на месяц два плана: по объему продаж и наценке. Если человек выполнял оба этих напряженных плана, он получал максимальную сумму. Менеджер мог самостоятельно снизить наценку и, та ким образом, увеличить объем продаж до плановой величины – но в этом случае он получал лишь половину мак симальной суммы. При невыполнении планов менеджер получал 10% от ма ксимальной суммы и предупреждение (что то вроде желтой карточки в фут боле). Система быстро отсеяла сла бых и неторопливых, практически ис чезли больничные листы. Можно как угодно относиться к этой безжалост ной системе (не вникающей в пробле мы людей), но, во многом благодаря ей, предприятие быстро стало одним из лидеров регионального рынка.

ЧЕМПИОН МИРА ПО ШАХМАТАМ Э. ЛАСКЕР ИГРАЛ С ВЕНГРОМ Г. МАРОЦИ НА СПОР СПЕЦИАЛЬНЫМИ ФИГУРАМИ. В КАЖДОЙ ПЕШКЕ БЫЛО НЕМНОГО ЛИКЕРА, СЛОНЫ И КОНИ БЫЛИ БОКАЛАМИ ВИНА, В ЛАДЬЯХ БЫЛО ВИСКИ, А ФЕРЗЬ БЫЛ ЦЕЛОЙ БУТЫЛКОЙ ШАМПАНСКОГО. УСЛОВИЕ – КТО ЧТО СЪЕДАЕТ, ДОЛЖЕН СРАЗУ ВЫПИТЬ. ПОНЯТНО, ЧТО В ТАКИХ УСЛОВИЯХ ЧИСТО ШАХМАТНОЕ МАСТЕРСТВО УЖЕ НЕ ИМЕЛО РЕШАЮЩЕГО ЗНАЧЕНИЯ. их обучаете и тренируете?» – спросил я у руководства. «Нам некогда их тре нировать и обучать, – ответили мне, – мы их так отбираем. Из 50 кандидатов берем одного, у которого глаза горят, кто от природы доброжелателен и тру долюбив». «И это единственный сек рет? – удивился я». «К сожалению, сказали мне, – секретов два. – Вто рой заключается в том, что если чело век перестает стараться, учиться, ду мать и расти, мы его сначала предуп реждаем, а потом безжалостно выго няем. Если не выгнать, он заразит ле нью и пессимизмом весь коллектив».

4. В одной из фирм, работающей на рынке информационных техноло гий, стали увольняться сотрудники, в том числе и ценные. Начали курсиро вать слухи, что дела у фирмы идут не так уж хорошо, что планируется боль шое сокращение и лучше уйти самому. В это время собственник принял ори гинальное решение. Он снял на день теплоход и пригласил туда на прогулку и обед всех бывших сотрудников фир мы – от недавно уволившихся до ушедших уже давно. Большинство удивилось, но пришло. Собственник нашел много добрых слов для всех

бывших сотрудников, а с кем то пого ворил индивидуально. Но главное – он заверил всех, что фирма помнит и ценит то, что они сделали, что у фир мы большие планы на будущее и, если у кого то возникнут проблемы, он все гда готов обсудить формы сотрудни чества. Таким несложным ходом был не только остановлен отток людей из компании, но и ряд ранее уволивших ся принял решение вернуться. Забавный пример инновации при вел Б. Пандольфини: «Чемпион мира по шахматам Э. Ласкер играл с венг ром Г. Мароци на спор специальными фигурами. В каждой пешке было не много ликера, слоны и кони были бо калами вина, в ладьях было виски, а ферзь был целой бутылкой шампан ского. Условие – кто что съедает, дол жен сразу выпить. Понятно, что в та ких условиях чисто шахматное мастер ство уже не имело решающего значе ния. Впрочем, Ласкер и в новых услови ях оказался на высоте: он имитировал движение к детскому мату, потом по жертвовал ферзя и Мароци просто не смог продолжать игру». Конечно, эту историю можно было бы отнести к изобретательности гроссмейстера (а изобретение и инновация – не сино нимы!), но поскольку в данном случае он что то выиграл (играли то на спор) и, таким образом, получил прибыль, история становится поучительной и для бизнеса. Очень интересный пример серии инноваций – конкурентных, психоло гических, технологических, описал М. Роберт. Компания Boeing большую часть 20 го века оставалась лидером в проектировании и строительстве са молетов, пока консорциум европей ских правительств не организовал авиастроительную компанию Airbus. Ее стратегия была простой – подража ние Боингу. (Отмечу в скобках, что бо роться со способными «копиистами», у которых есть финансовая поддерж ка, очень тяжело – приходится идейно бороться с самим собой – ИА). Поскольку Boeing не был готов к жесткой конкуренции, Airbus удалось отобрать у него 40% рынка. Но в 1999 году Boeing обнародовал новую стра тегию строительства гигантского реак тивного лайнера вместимостью более 800 пассажиров, Airbus тоже объяви ла, что будет строить самолет гигант. Оказалось, что это было уловкой, хит

Умное производство

№2(8)

Август 2009

ИННОВАЦИИ

Таблица 3. Комплексная системная инновация

рым трюком. Boeing не собиралась строить самолет гигант, а вместо это го решила построить новый сверхэф фективный самолет среднего разме ра, у которого (при тех же оператив ных затратах) время в полете будет на 40% меньше. Эта стратегия намного превосходила стратегию Airbus, и Boeing начала возвращать себе былое превосходство. Эд Фишман внимательно изучал законы нескольких штатов Америки, в которых запрещалось открывать кази но. Там было написано, например, так: «запрещается открывать игорные за ведения на земле штата Алабама»… И Фишман купил огромный корабль на реке Миссисипи и открыл там гранди озное казино на воде, рассчитанное на полторы тысячи посетителей одновре менно. Каждые три часа на корабле объявлялся небольшой перерыв в иг ре, он причаливал к берегу: часть по сетителей сходила, а другие садились на корабль. Как только корабль отплы вал от берега и вставал на якорь, игра возобновлялась! Вскоре у Фишмана по рекам Аме рики уже ходили пять огромных кази но, которые были также большими плавучими отелями, и на них не рас пространялись ограничения, принятые на земле штата! Формулировка закона Умное производство

– главное в цивилизованных странах, и сами законы всегда прямого дейст вия. Отсюда и такое выражение, как «буква закона». За границей нет так называемого «толковательного права», широко применяемого в России. Еще пример – во Франции сущест вует закон платы за недвижимость, по строенную на земле Франции! Поэтому все берега реки Сены в Париже заняты переделанными под жилье баржами и другими судами. Там живут люди и на логов за жилье не платят! Странный за кон есть и на Кипре. Там платят налог за жилье, который звучит так: «налог на крышу». И поэтому сотни и тысячи част ных домов на Кипре с плоскими крыша ми, из которых торчит вверх арматура! Создается впечатление, что дом крыши не имеет и недостроен еще один этаж. А раз дом недостроен, крыши нет – на лог не взимается! Кардинальная рыночная инновация имела место при создании фирмы Benetton. Ее создали три брата и сест ра (один из братьев, кстати, был про стым бухгалтером, а сестра – бело швейкой). Сейчас у них тысячи мага зинов во всем мире, и капитализация оценивается миллиардами долларов. Почему? Они нарушили все традиции этого рынка, на котором главным все гда был «фасон», и продажи шли через №2(8)

Август 2009

оптовиков, которые во многом дикто вали моду. Оставив оптовиков в покое, созда тели Benetton открыли свою сеть ма леньких простых магазинов. И реши ли, что «цвет» для одежды важнее, чем «фасон», готовая одежда должна со хранять естественный цвет ткани. Ес ли покупатели начинали отдавать предпочтение красной одежде, изде лия немедленно красились в красный цвет, если популярным становился ли ловый цвет – одежда становилась ли ловой. Компьютерный анализ спроса позволял реагировать на покупатель ский спрос почти так же гибко, как ес ли бы одежда шилась на заказ. Целую серию инноваций применила фирма Canon в борьбе с компанией Xerox. Успех этой серии не в последнюю очередь объяснялся неудачными рыно чными «ходами» Xerox. Не сумев толком воспользоваться даже собственными изобретениями, такими как мышь и струйный принтер (прибыль от их выво да на рынок получила компания Apple), Xerox, контролировавшая в свое время 98% (!) рынка копировальной техники, решила вступить в страховой бизнес. Отвлекались средства, отвлекалось внимание. Прошло всего 7 лет, и от большого пирога у Xerox остались лишь воспоминания (всего 12% рынка копи ровальной техники). Фирма Canon полностью изменила игру. Вместо больших копировальных аппаратов она стала выпускать ма ленькие, вместо прямых продаж про давать через сеть дистрибуторов и агентов, вместо сдачи техники в арен ду просто продавать ее. Xerox понадо билось 5 лет, чтобы решиться прода вать продукцию через дистрибуторов и еще 7 лет, чтобы отказаться от пото ка прибыли от аренды. Canon поменя ла не только правила игры, но и саму игру – превратив тем самым две иск лючительные силы Xerox в две исклю чительные слабости. Профессор Симагути Мицуаки в своей книге «Эпоха системных инно ваций» приводит несколько неожидан ный, на первый взгляд, пример комп лексной системной инновации, свя занной… с клиникой «Оомэ Кэйю» (см. Таблицу 3). Руководитель этой клиники г н Оцу ка почти 20 лет шел к своей цели: «соз дать такое лечебное учреждение, кото рому я мог бы спокойно доверить своих родителей». А сейчас у него новый ам

ИННОВАЦИИ бициозный план: «сделать клинику та кой, чтобы я сам захотел «покапризни чать» в ней в качестве пациента». «При создании системы, – резю мирует Мицуаки, – всегда следует принимать во внимание три фактора: наличие или отсутствие предлагаемой потребителям ценности, реализацию конкурентных преимуществ и созда ние прибыли. Возникает цикл положи тельной обратной связи: более высо кая прибыль – предложение более вы сокой ценности клиентам – еще более высокая прибыль». Известный европейский консуль тант профессор Кшиштоф Облой в книге «Стратегия успешной компании» описывает, как менялся на протяже нии нескольких веков рынок часов, что на него влияло (интересный пример чередования рыночных изменений и технологических инноваций): 1. В 15 веке основную роль на ев ропейском рынке часов играли произ водители южной Германии. Часы име ли только одну стрелку, часовую и могли отставать или уходить вперед более чем на час в сутки. 2. Французы не добились успехов в повышении точности, но компенсиро вали это ювелирной отделкой и доро гостоящим эмалированием, захватив лидерство в первой половине 17 века. 3. Затем в лидеры выбились англи чане, выпустившие довольно точные ча сы (британский флот этого требовал). 4. Гугеноты, изгнанные из Фран ции, осели в Швейцарии, и та стала гигантом часовой промышленности. Внутренний рынок был крошечный, и швейцарцы изначально были обрече ны на экспорт и конкуренцию со все

первой необходимости. Это сделала только первая мировая война, на кото рой часы стали необходимым элемен том оснащения офицеров и солдат. 6. Пока часы были точным механи ческим инструментом, 2000 швейцар ских производителей трудно было пе реиграть (высокие требования к сбор ке 150 200 деталей типовых механи ческих часов ограничивали возможно сти автоматизации их производства). 7. В 1960 году швейцарский инже нер изобрел прототип кварцевых часов. 8. Затем американский производи тель дешевых массовых часов Timex решил отказаться от продаж в юве лирных магазинах, и начал массовый выпуск таких дешевых часов, чтобы легче было купить новые, чем ремон тировать старые. И продавать эти ча сы стали в промтоварных магазинах, супермаркетах, на заправках. 9. Texas Instruments в 1976 году первым начал массовый выпуск электронных часов стоимостью от 10 до 20 долларов. Swatch ударил по рынку дешевых часов технологичес кими новинками, ценой и маркетин гом. Ежегодно выпускалось от 30 до 70 новых моделей. А низкая цена спровоцировала импульсивный ха рактер спроса… Конечно, не следует думать, что инновации всегда приносят успех – важно, чтобы «палитра» инноватора (см. Рис. 1), арсенал его инструмен тов и методов были максимально ши рокими, чтобы неудачи не обескура живали. Почти половина всех средств, выделяемых американскими компани ями на разработку новых продуктов, уходит, в конечном счете, на те из них,

КРУПНЕЙШИЕ В МИРЕ КОМПАНИИ КИМБЕРЛИ КЛАРК И PROCTER&GAMBLE ПРИСТУПИЛИ ОДНОВРЕМЕННО К РЕАЛИЗАЦИИ ОДНОЙ И ТОЙ ЖЕ ИДЕИ – ВЫПУСКУ УВЛАЖНЕННОЙ ТУАЛЕТНОЙ БУМАГИ В РУЛОНАХ. ОБЪЕМ ПРОДАЖ ОКАЗАЛСЯ НУЛЕВЫМ. ми. Рецепт – внешний вид привлека тельнее, чем у французов, точность выше английской, цены ниже всех. Так было отвоевано 80% рынка. 5. Но часы еще не стали товаром

которые либо покидают рынок, либо не приносят прибыли. Даже тщательно продуманные и проработанные инновации компаний монстров блистательно проваливают

Рис. 1. «Палитра инноватора» ся. Приведем лишь несколько приме ров из книги С. Зимана «Креветки или успех. Бессмысленные инновации или осмысленное обновление»: 1. Крупнейшие в мире компании Кимберли Кларк и Procter&Gamble приступили одновременно к реализа ции одной и той же идеи – выпуску ув лажненной туалетной бумаги в руло нах. Объем продаж оказался нулевым. 2. Несколько лет назад была пред принята попытка изменить имидж Лас Вегаса как «города грехов» и сде лать его раем для семейного досуга. Истратили миллионы долларов на ре кламу, аттракционы, семейные ресто раны и т.д. Поняв ошибочность идеи относительно города, где легализова на проституция, отказались от нее. 3. Подключение кафе Starbucks к Ин тернету было продолжением стратегии компании – максимальный комфорт для посетителей, но когда аналогичный шаг предприняла компания Макдональдс, результат оказался прямо противополо жным. Там то принцип совсем другой: быстро вошел – быстро вышел, пласти ковые стулья и картофель фри. Филипп Котлер в «Маркетинге в тре тьем тысячелетии» иронизирует: «Ори ентация на инновации? – но готов ли потребитель платить за более острую бритву или более быстрый автомобиль? Неудачи при выводе на рынок новых то

Умное производство

№2(8)

Август 2009

ИННОВАЦИИ варов широкого потребления составля ют 80%, а в производстве промышлен ных товаров – 30%. Вот дилемма: ком пания, не выпускающая новые товары, «вымирает», выпускающая – несет крупные финансовые потери». Б. Чакраворти в статье «Продвига ем инновации на рынок», опублико ванной в Harvard Business Review в 2004 году, затронул интересную тему – отношение рынков к инновациям: 1. Рынок настроен враждебно по от ношению к инновациям, потому что ему жизненно необходимо находиться в рав новесии. Равновесие рынка, согласно определению, рожденному блестящим умом нобелевского лауреата Джона Нэ ша, – это ситуация, когда каждый игрок на рынке считает, что выбирает лучшее решение из возможных, – и все осталь ные игроки поступают так же.

пространяться мгновенно. Но сети также сооружают огромные барьеры для принятия инноваций, прежде все го из за взаимозависимости игроков. 5. Перед новаторами стоят две сло жные задачи: во первых, они должны нарушить стаус кво всей системы, и, во вторых, им нужно установить новый статус кво за счет того, что достаточное количество игроков приняло их иннова ции и думает, что выиграет за счет нее. Один из лидеров мирового компь ютерного рынка Майкл Делл описыва ет, как разрешается эта дилемма, как строится процесс продуктовых и ры ночных инноваций в его компании: «Мы начинаем с делового предло жения, которое являет собой соглаше ние между всеми отделениями компа нии относительно нового товара: что он собой представляет, какую нишу

ПУСТЬ «МОЛОДЕЖЬ» ПОБЕГАЕТ, ПРОТОПЧЕТ ДОРОЖКИ, ПОЭКСПЕРИМЕНТИРУЕТ, А ПОТОМ УЖЕ, ИСПОВЕДУЯ ТЕОРИЮ «БЫСТРОГО ВТОРОГО», ПОДКЛЮЧАТСЯ КОМПАНИИ – «ТЯЖЕЛОВЕСЫ», ОБЛАДАЮЩИЕ НЕ ТОЛЬКО ОГРОМНЫМИ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ, МАТЕРИАЛЬНЫМИ И ФИНАНСОВЫМИ РЕСУРСАМИ, НО И РЕАЛЬНЫМИ РЫЧАГАМИ ВОЗДЕЙСТВИЯ НА РЫНКИ.

2. Равновесие рынка придает посто янство ожиданиям его игроков, обосно вывает их выбор и подкрепляет их дей ствия. Когда на рынке появляется инно вация, она рушит надежды и намере ния, а также вносит неопределенность в процесс принятия решений. 3. Враждебность рынка по отноше нию к инновациям только возрастает, когда игроки на рынке взаимосвязаны. В условиях сетевого рынка каждый участник перейдет на другой продукт, только если он будет уверен, что ос тальные игроки поступят так же. 4. В последние годы все большее число рынков принимает черты сетей – отчасти из за улучшенных коммуни кационных технологий и распростра нения Интернета, отчасти из за возро сшей уверенности в мировом рынке продуктов, капитала и рабочей силы. На сетевых рынках информация, идеи и, теоретически, инновации могут рас Умное производство

должен занять на рынке. Успех каждо го этапа проекта оценивается по соб ственным критериям. С самого начала к участию привлекаются все: от проек тировщиков и производителей до бух галтерии, отдела продаж и службы технической поддержки. Процесс поэ тапного учета создает прочную основу для разработки любого товара, побуж дая каждый отдел нести ответствен ность за свою работу и быть готовым отчитаться за ее результаты. Он также служит основой для фи нансового планирования, занимающе го центральное место в разработке бюджетов компании, показателей ее успешной работы. Этот процесс вклю чает рассмотрение возможных пустых ниш на рынке, оценку собственных возможностей, в том числе производ ственных, и необходимых вложений. Мы должны продумать работу торго вых агентов и других сотрудников №2(8)

Август 2009

предприятия. Процесс планирования происходит как снизу вверх (то есть каждое отдельное предприятие выска зывает свое мнение о том, чего оно может достичь), так и сверху вниз (ру ководство компании определяет цели, которых может и должно достичь каж дое предприятие). В такой большой и быстрорасту щей компании, как наша, нельзя ис пользовать ни традиционный принцип деления, ни полностью децентрализо ванную модель. В первом случае ком пания превращается в набор утратив ших между собой связь групп с неяс ной подчиненностью, во втором — это вообще не единая компания, а нечто вроде взаимного фонда. Сегментация позволяет нам сохра нять пропорции, потому что каждый раз, когда мы обнаруживаем достато чный потенциал для выделения кон кретной группы потребителей, мы фи ксируем ее, формируем для нее свою производственную команду и позволя ем ей действовать как самостоятель ному малому предприятию». Заметим, кстати, что торопятся обычно молодые компании, рыночные новички. Гиганты не часто стремятся лидировать в разработке новых проду ктов или новых технологий. Зачем брать на себя лишние риски? Решая вопрос «производить или покупать?», компания Cisco приняла следующее кредо – «большинство инноваций ро ждается не в нашей компании». Пусть «молодежь» побегает, про топчет дорожки, поэкспериментирует, а потом уже, исповедуя теорию «быст рого второго», подключатся компании – «тяжеловесы», обладающие не толь ко огромными человеческими, мате риальными и финансовыми ресурса ми, но и реальными рычагами воздей ствия на рынки. Та же Cisco, переводя производство на аутсорсинг, 45% своих продуктов поставляет, даже не притрагиваясь к ним. А Джек Уэлч в книге «Джек. Мои го ды в GE» подвел под это дело теорети ческую базу: «Нужно понимать, где вы создаете реальную добавленную стои мость, и направлять туда своих лучших людей и ресурсы. Вспомогательные функции по определению не смогут привлечь ваших лучших людей. Мы поручили эти функции специализиро ванным компаниям, которые поручили их выполнение своим лучшим сотруд никам. В этом суть аутсорсинга».

НОВОСТИ

PILZ ОТКРЫВАЕТ ПРЕДСТАВИТЕЛЬСТВО В МОСКВЕ С начала 2009 года Pilz GmbH and Co. KG официально представле на российском рынке. Германия является самым важ ным российским внешнеэкономиче ским партнером. Согласно отчету Российско Германской Внешнетор говой палаты за 2007 год – 35% всего российского импорта обору дования и станков приходится на Германию. На вопрос «Так почему же компания открывает официаль ное представительство?» отвечает Рената Пильц – владелец и управ ляющая компанией: «Мы хотим обеспечить нашим за казчикам прямую поддержку, – гово рит Рената Пильц. – Таким образом, открытие представительства в России – это логическое продолжение того, что мы делаем во всем мире». Рынок России – рынок будущего. Высокие показатели темпов роста в различных отраслях промышленности говорят сами за себя. В 2008 году не мецкие компании поставили на рос сийский рынок оборудования на об щую сумму около 10 миллиардов дол ларов.

ЧИСЛО ПОСТАВЩИКОВ АВТОВАЗА МОЖЕТ СОКРАТИТЬСЯ С 300 ДО 40 50 ЗА СЧЕТ КРУПНОУЗЛОВОЙ СБОРКИ Количество поставщиков ОАО «Ав тоВАЗ» может сократиться до 40 50 предприятий за счет перехода к круп ноузловой сборке автомобилей. Сейчас у «АвтоВАЗа» более 300 поставщиков, осуществляющих по

«Мы видим большие возможно сти для себя. С нашей точки зре ния, комбинация высоких показате лей импорта оборудования, реаль ной политической заинтересован ности в модернизации предприятий и машин, требования к качеству бе зопасности являются прочным фун даментом для расширения бизнеса Pilz на российский рынок» – объяс няет Рената Пильц. Цель открытия представительства в России, поми мо поддержки наших партнеров, ко торые уже поставляют компоненты и системы, – развитие определен ного специализированного набора сервисов по безопасности машин и предприятий, а также прямой под держки больших российских и меж дународных инжиниринговых ком паний и партнеров Pilz. Главой представительства назначен Артем Шевченко. Pilz – поставщик комплексных решений и профессиональных сер висов для систем безопасной авто матики в жестких ежедневных про изводственных условиях различных отраслей промышленности. Компания Pilz имеет 60 летние рабочие традиции, состоит на сего дняшний день из более чем 1300 сотрудников в 26 странах мирах. С

2009 года Pilz работает, в том чис ле, и на российском рынке. Фокус отраслевой направленности компа нии – машиностроение, метало и деревообработка, прессовое обору дование.

ставки непосредственно на конвей ер. 65 70% из них являются моно полистами по своей номенклатуре. Для повышения качества комп лектующих и управления затратами «АвтоВАЗ» реорганизовал систему закупок и приступает к трансфор мации структуры поставщиков. Компания планирует развивать у себя модульную сборку за счет со здания «системных поставщиков первого уровня». При этом завод предполагает не только совершенствовать отношения с уже имеющимися поставщиками, но и привлекать иностранных произ водителей комплектующих, которые будут способны в кратчайшие сроки провести максимальную локализа цию в РФ – организовать собствен ное производство или создать СП на территории Самарской области. Одновременно компания соби рается отказаться от работы с по

ставщиками, не обеспечивающими высокого качества поставок. Более 90% всех дефектов приходится на компоненты 60 предприятий, отме чает завод. В случае несоответст вия требованиям по качеству комп лектующих поставщику будет най дена замена. При наличии конку рентных предложений «АвтоВАЗ» готов гарантировать объем заку пок, достаточный для эффективно сти и прибыльности поставок. В рамках трансформации струк туры поставщиков «АвтоВАЗ» наме рен реорганизовать службу заку пок: без увеличения числа сотруд ников на заводе планируется соз дать 4 дирекции: по закупкам, по поставкам, по закупке оборудова ния, а также по качеству и разви тию поставщиков. В работе пос ледней будут применяться опыт и технологии альянса «Renault Nissan».

Умное производство

№2(8)

Август 2009

ПРОМЫШЛЕННАЯ КООПЕРАЦИЯ

СЕМЬ ЦЕЛЕЙ КООПЕРАЦИИ Евгений ПЕТРОВ

Наиболее распространенными видами промышленной кооперации являются аутсорсинг, субконтрактинг и франчайзинг. Аутсорсинг (outsourcing) – ис пользование внешних ресурсов в организации бизнес процесса ком пании. Рассмотрим некоторые про стые примеры Компания нанимает для об служивания своих компьютеров сто роннюю фирму, специалист которой делает периодическую профилакти ку техники и приезжает по вызову в случае сбоя. Договор на такое об служивание может обойтись фирме в $200 300 в месяц. Содержание в штате системного администратора достаточной для решения оператив ных задач квалификации обойдется минимум в $600 800. Выгоды оче

видны. При этом сторонняя фирма несет за свою работу ответствен ность, а качество работы «своего» специалиста проконтролировать за частую некому, поэтому приходится доверять на слово. Фирма обращается в аудитор скую компанию для анализа качест ва собственной бухгалтерской от четности. Естественно, использова ние услуг сторонней организации обойдется существенно дешевле, чем держать собственного аудито ра. Как видите, причины передачи части работ сторонним лицам дос таточно просты. Это снижение из держек и повышение качества за счет использования дорогих про фессионалов высокой квалифика

34 Умное производство

№2(8)

Август 2009

ции. Попробуем дать более полный перечень задач, которые могут быть решены применением аутсорсинга. Цель первая Фокусировка собственных ресур сов на основных целях бизнеса. Второстепенные бизнес функции делегируются сторонним специали зированным компаниям. Цель вторая Снижение себестоимости функ ций, передаваемых аутсорсеру. Это происходит за счет узкой специали зации компании аутсорсера. Цель третья Получение доступа к ресурсам, которых нет у компании. Например,

ПРОМЫШЛЕННАЯ КООПЕРАЦИЯ при развитии деятельности в регио! нах, при решении новых или нети! пичных для этой компании задач. Цель четвертая Доступ к новейшим технологиям. Аутсорсер за счет эффекта «оптовых» продаж своих услуг имеет больше воз! можностей вкладываться в приобрете! ние и освоение новых технологий, что в рамках отдельного предприятия час! то нерентабельно. Цель пятая Повышение надежности бизнеса. Аутсорсинг предполагает выполне! ние аутсорсером многочисленных однотипных задач клиентов, что обеспечивает накопление большого практического опыта в данной обла! сти. Цель шестая Передача ответственности за вы! полнение конкретной функции. По сути, это стратегия переноса риска на аутсорсера. Если ваше заготови! тельное производство передано на аутсорсинг, то риски несвоевремен! ной поставки некомплекта заготовок ложатся на ваших партнеров. Вы снимаете с себя головную боль по закупке металлопроката. То есть часть ответственности и рисков вы передаете партнеру. Цель седьмая Аутсорсинг снижает необходи! мость инвестирования в поддержку второстепенных функций, не обес! печивающих основную долю прибы! ли компании. ЧАСТНЫЙ СЛУЧАЙ АУТСОРСИНГА – СУБКОНТРАКТИНГ Субконтрактинг (субконтракта! ция) – вид аутсорсинга, применяе! мый промышленными предприятия! ми для оптимизации производст! венных процессов. Заключается в том, что одно промышленное пред! приятие (контрактор) размещает на другом предприятии (субконтракто! ре) заказ на разработку или изгото! вление некоторой продукции, или на выполнение технологических

процессов в соответствии с требо! ваниями заказчика, позволяющий компании!контрактору выстроить более эффективную организацион! ную структуру производства. Применение механизма субконт! рактации (субконтрактинга) позво! ляет головному предприятию (конт! рактору) избавиться от непроизво! дительных издержек на содержание недозагруженных мощностей и сконцентрировать усилия на важ! нейших задачах – технологическом перевооружении, обновлении мо! дельного ряда выпускаемой продук! ции. Субконтракторы (как правило, малые и средние предприятия), вы! полняя работы по субконтрактам,

ятию продавать изделия и услуги по более низкой цене. Это повышает конкурентоспособность всего про! изводственного кластера. Такая организация национальной промышленности создает условия глобальной конкурентоспособности на основе множества небольших ди! намичных производств, ориентиро! ванных на инновации. Каковы основные требования к выполнению заказа субконтрактора! ми? Обычно требований всего два. Первое. Изготовление заказа с соблю! дением заданного качества. Жела! тельно наличие у предприятия систе! мы контроля качества, сертифициро!

ПО ДАННЫМ АССОЦИАЦИИ МАЛОГО БИЗНЕСА США, ЗА ПЯТИЛЕТНИЙ ПЕРИОД ПО ТЕМ ИЛИ ИНЫМ ПРИЧИНАМ ЗАКАНЧИВАЮТ СВОЕ СУЩЕСТВОВАНИЕ БОЛЕЕ 65% МАЛЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ, ВЕДУЩИХ САМОСТОЯТЕЛЬНЫЙ БИЗНЕС, И ТОЛЬКО ПРИМЕРНО 14% ПРЕДПРИЯТИЙ, РАБОТАЮЩИХ В СИСТЕМЕ ФРАНЧАЙЗИНГА. достигают, в свою очередь, высоко! го уровня загрузки оборудования и высокой производительности. Субконтрактор производит рабо! ты в соответствии с техническими условиями, предоставленными кон! трактором. В ЧЕМ СОСТОЯТ ПРЕИМУЩЕСТВА СУБКОНТРАКТАЦИИ? Субконтрактинг дает возмож! ность сокращения себестоимости конечного продукта за счет сниже! ния себестоимости комплектующих и услуг, получаемых от малых и средних предприятий, накладные расходы которых ниже; уменьшения капиталовложений в средства про! изводства с низкой степенью загру! зки; оптимизации (сокращения) собственных процессов и товарно! материальных запасов и пр. Субконтрактор, в свою очередь, тоже получает выгоду от сотрудни! чества: решение проблемы сбыта и специализация позволяют предпри!

ванной по стандарту ISO 9000. При ра! боте на внешнем рынке наличие такой сертификации обязательно. Однако известны случаи, когда предприятие! контрактор оплачивало субконтракто! ру сертификацию по ISO 9000. Такие случаи были связаны с наличием у субконтрактора уникальной техноло! гии. Второе. Обеспечение поставки точно в срок. Еще одна форма производствен! ной кооперации – это франчайзинг. Франчайзинг – это метод произ! водства и продажи товаров и услуг, когда право собственности одной ор! ганизации (франчайзера) на торговую марку, фирменную услугу, идею, тех! нологический процесс, патент или специализированное оборудование, а также репутацию, деловые связи и ноу!хау передается на определенных условиях другому лицу/предприятию (франчайзи). В договор о продаже лицензии (франшизы) обязательно включают! ся права франчайзера на регулиро! вание и контроль.

Умное производство

№2(8)

Август 2009

ПРОМЫШЛЕННАЯ КООПЕРАЦИЯ

По данным Ассоциации малого бизнеса США, за пятилетний период по тем или иным причинам заканчи' вают свое существование более 65% малых предприятий, ведущих самостоятельный бизнес, и только примерно 14% предприятий, рабо' тающих в системе франчайзинга. С понятием франчайзинга связа' ны такие известные торговые мар' ки, как «Зингер», «Форд», «МакДо' нальдс». Благодаря этому франчай' зинг получил широкое признание во многих странах мира, особенно в США; кроме того, США являются крупнейшим экспортером систем франчайзинга. Какие еще существуют виды дея' тельности в рамках промышленной кооперации? Выделяются следующие формы промышленного сотрудничества:

поставки комплектных пред' приятий и оборудования с последу' ющей оплатой их стоимости продук' цией, которую предстоит изготовить на их основе; предоставление лицензий и (или) производственного опыта, а также знаний с последующей опла' той их стоимости поставками про' дукции, полученной в результате их использования; совместное производство, включая научно'исследовательские и опытно'конструкторские работы (НИОКР); совместные предприятия; Умное производство

совместные проекты и некото' рые другие. ОРГАНИЗАЦИЯ МАТЕРИАЛЬНО' ТЕХНИЧЕСКОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ НА ОСНОВЕ АУТСОРСИНГА Материально'техническое обес' печение (МТО) – это функция, поз' воляющая объединить усилия про'

Почти половина из них приходится на хранение и содержание запасов материальных ресурсов. Материально'техническое обес' печение может быть как собствен' ной функцией предприятия, так и составлять самостоятельный биз' нес. Любому предприятию органи' зационно проще получать все необ' ходимое для осуществления собст' венной деятельности в одном месте (у одного поставщика), чем управ' лять поставками от сотен (а иногда и тысяч) самостоятельных произво' дителей. Это бизнес специализиро' ванных фирм, которые и берут на себя основную нагрузку по органи' зации взаимодействия со многими поставщиками. В некоторых случаях такие фир' мы создаются при складах произ' водства первичной обработки. Ска' жем, последнее время стали появ' ляться раскройные цеха при метал' лобазах. Это позволяет осуществить предварительный раскрой металло' проката. В этом случае на предпри' ятия поступает не листовой и про' фильный металлопрокат, а комплек' ты заготовок. При совмещении рас' кроя различных потребителей на

С ПОНЯТИЕМ ФРАНЧАЙЗИНГА СВЯЗАНЫ ТАКИЕ ИЗВЕСТНЫЕ ТОРГОВЫЕ МАРКИ, КАК «ЗИНГЕР», «ФОРД», «МАКДОНАЛЬДС». БЛАГОДАРЯ ЭТОМУ ФРАНЧАЙЗИНГ ПОЛУЧИЛ ШИРОКОЕ ПРИЗНАНИЕ ВО МНОГИХ СТРАНАХ МИРА, ОСОБЕННО В США; КРОМЕ ТОГО, США ЯВЛЯЮТСЯ КРУПНЕЙШИМ ЭКСПОРТЕРОМ СИСТЕМ ФРАНЧАЙЗИНГА. изводящих и реализующих товары и услуги хозяйственных субъектов с целью оптимизации финансовых, материальных и трудовых ресурсов, используемых фирмой для реализа' ции своих экономических целей. В западных странах и Японии до' ля расходов на материально'техни' ческое обеспечение и транспорти' ровку составляет до 20% валового национального продукта, или 30' 40% стоимости конечного продукта.

№2(8)

Август 2009

металлобазах можно достигать зна' чительного (до 15 процентов) сни' жения металлоемкости и, как след' ствия, цены изделий. На предпри' ятиях это позволяет ликвидировать склады и заготовительные произ' водства, обычно вносящие большую сумятицу в производственный цикл. Организация производства рас' кройных цехов чрезвычайно слож' ное дело, которое разумнее пору' чить специализированным органи'

ПРОМЫШЛЕННАЯ КООПЕРАЦИЯ зациям. Все это только повышает конкурентоспособность промыш( ленности в целом. ПРОМЫШЛЕННЫЕ КЛАСТЕРЫ Концентрированное размещение на одной территории предприятий, взаимодействующих при выпуске продукции, называется промыш( ленным кластером. В некоторых случаях концентрированное разме( щение даже конкурирующих пред( приятий позволяет создать «эффект кластера», приводящий к росту об( щей конкурентоспособности пред( приятий. Так, в Твери находятся два крупнейших полиграфических ком( бината, в настоящее время здесь создается новая типография изда( тельско(полиграфического компле( кса «Парето(Принт». Это проект компании «Парето( Принт», входящей в издательскую группу «Аттикус». По мнению пред( седателя совета директоров «Атти( куса» Александра Мамута, «…совре( менных книжных типографий в Рос( сии нет: последняя была построена в конце 1980(х. Именно поэтому было принято решение о строи( тельстве типографии «Парето( Принт», которая компенсирует не( достаток качественной российской полиграфии». Александр Мамут лукавит. Он размещает еще одну типографию в Твери только потому, что здесь ра( ботают уже два современнейших книгопечатных предприятия. Есте( ственно, в Твери есть и специали( сты(печатники, и соответствующие традиции, и школа профессиональ( ной подготовки. В Твери стихийно складывается кластер по книгоиз( данию. Понятие «промышленный кла( стер» (так же, как и понятие «суб( контрактинг») не является изобре( тением нового времени – в Совет( ском Союзе было широко распро( странено и хорошо известно такое понятие, как промышленный комп( лекс – по сути полностью совпада( ющее с определением промышлен( ного кластера. Примерами наиболее известных систем кластерного типа являются кооперации компаний: в области компьютерной тех(

ники и информационных технологий – в Силиконовой долине (США); в области связи и телекомму( никаций – в Хельсинки (Финлян( дия); в области кинопроизводства – в Голливуде (США).

перспективных направлений экономи( ки, в регулировании своих националь( ных инновационных систем. Однако над Россией продолжает витать тень старых стереотипов и под( ходов, которые не дают вырваться из тисков неконкурентоспособности.

ВАЖНОЙ ОТЛИЧИТЕЛЬНОЙ ЧЕРТОЙ КЛАСТЕРА ЯВЛЯЕТСЯ ЕГО ИННОВАЦИОННАЯ ОРИЕНТИРОВАННОСТЬ: КЛАСТЕРЫ, КАК ПРАВИЛО, ФОРМИРУЮТСЯ ТАМ, ГДЕ ОСУЩЕСТВЛЯЕТСЯ ИЛИ ОЖИДАЕТСЯ «ПРОРЫВНОЕ» ПРОДВИЖЕНИЕ В ОБЛАСТИ ТЕХНИКИ И ТЕХНОЛОГИИ ПРОИЗВОДСТВА. Важной отличительной чертой кла( стера является его инновационная ори( ентированность: кластеры, как правило, формируются там, где осуществляется или ожидается «прорывное» продвиже( ние в области техники и технологии производства. В этой связи многие страны все активнее используют кла( стерный подход в поддержке наиболее

Вот что по этому поводу говорит Елена Емельянова, член Обществен( но(экспертного совета по малому предпринимательству при мэре и пра( вительстве города Москвы: «…мы, вы( росшие в условиях Госплана и Госсна( ба, я имею в виду всю страну, очень тяжело перестраиваемся для жизни в постиндустриальном и инновацион(

Умное производство

№2(8)

Август 2009

ПРОМЫШЛЕННАЯ КООПЕРАЦИЯ

ном обществе, которое как раз требу ет организации и ведения производст ва по новому. Невозможно каждый винтик и шпунтик сделать собственны ми силами на собственном заводе. Производить в пределах одного пред приятия, начиная от каких то чушек и болванок и кончая конечным продук том, – очень неэффективно, дорого и абсолютно неконкурентоспособно». Виктор Литвиненко, главный специалист Дирекции по стратеги ческому развитию и маркетингу Ди визиона «Автобусы» группа «ГАЗ»: «Чем больше руководители крупных предприятий будут приходить к то му, что им надо выстраивать с по мощью малого и среднего бизнеса цепочки промышленной коопера ции, тем интенсивнее будут рабо тать и конкурировать между собой малые и средние предприятия, для того чтобы стать поставщиками для этих крупных заказчиков, тем выше будет качество». В Республике Белоруссия в на стоящее время понятие «субконтра ктация» больше известно под тер мином «производственная коопера ция» и осуществляется посредством заключения договоров подряда. В настоящее время такие крупные предприятия, как РУП «МАЗ», УП «ММЗ им. С.И. Вавилова», РУПП «Бе Умное производство

лАЗ», ПО «МТЗ», ГПО «Белагромаш», ОАО «Лидсельмаш», ОАО «Бобруйскаг ромаш» и ОАО «Лидагромаш» разме щают заказы на изготовление компле ктующих, деталей, узлов среди малых предприятий.

венной деятельности предприятий: научные исследования, материаль но техническое обеспечение, про цесс производства, сбыт продук ции, управление предприятием. В глоссарии терминов, который опубликован Европейской экономи ческой комиссией ООН (ЕЭК ООН) в 1983 году, промышленное сотруд ничество (к термину «промышлен ное сотрудничество» приравнивает ся термин «производственная коо перация» в широком своем значе нии) определено как «отношения между предприятиями различных стран, базирующиеся на долговре менной общности интересов». За последние два десятилетия распространение в мире приобрела транснациональная кооперация кор поративных структур. Появление в мире новых организационных струк тур в виде транснациональных ком паний (ТНК) вызвано усилением межфирменной и межгосударствен ной конкурентной борьбы за рынки сбыта и источники сырья. Важность развития кооперирова ния объясняется, прежде всего, по стоянной тенденцией повышения ка питалоемкости выпуска новой про дукции. Кооперация производства дает возможность сократить время

МИРОВОЙ ОПЫТ ПОКАЗЫВАЕТ, ЧТО КООПЕРАЦИЯ ТРУДА И ПРОИЗВОДСТВА – ОБЪЕКТИВНЫЙ ИСТОРИЧЕСКИЙ ПРОЦЕСС, КОТОРЫЙ ПРИСУЩ ВСЕМ СПОСОБАМ ПРОИЗВОДСТВА, СТРАНАМ С ЛЮБЫМ СОЦИАЛЬНО ЭКОНОМИЧЕСКИМ СТРОЕМ. Мировой опыт показывает, что кооперация труда и производства – объективный исторический процесс, который присущ всем способам про изводства, странам с любым соци ально экономическим строем. Термин «производственная коо перация» в международном сотруд ничестве используется как в узком значении, под которым имеют в ви ду кооперацию исключительно про изводственной деятельности, так и в широком его понимании, включа ющем различные сферы хозяйст

№2(8)

Август 2009

подготовки производства новых то варов и уменьшить их капиталоем кость. По данным ЕЭК ООН, межго сударственные соглашения о техни ческом сотрудничестве и обмене уз лами и деталями на базе коопериро вания в среднем приблизительно на 14 20 месяцев уменьшают время подготовки производства новой про дукции по сравнению с организаци ей его исключительно собственными силами, а также на 50 70% снижают стоимость освоения нового произ водства.

СУБКОНТРАКТАЦИЯ

НЕ БЫВАЕТ НОРМАТИВА НА УБЫТКИ Записала Марина ГАВРИШЕНКО

«Кризис – это божий суд», – сказал как то патриарх Московский и всея Руси Кирилл. Далеко не все предприятия переживут его. Эксперты говорят, что в ближайшие несколько лет третья часть предприятий машиностроения и строительства прекратит свое существование. Выживут только те, кто найдет адекватные ответы на вызовы времени и перестроят производство на новые принципы хозяйствования. Сегодняшние российские предприятия в своей основе остаются постсоветскими предпри ятиями с устаревшими методами организации производства и управления, когда под одной крышей изготавливаются и самолеты, и шурупы. Такая ор ганизация промышленности не обеспечивает конкурентоспособного уровня качества и себестоимости продукции. Такие тяжеловесные структуры не восприимчивы к инновациям. Однако в недрах российской экономики на зревает «организационная революция», которая давно ожидалась и которая дает шанс российскому машиностроению и строительству выйти в мировые лидеры. Этот шанс в качественно ином уровне кооперации, и в частности субконтрактинга. СПРАВКА Игорь Коновалов. Родился 21 фев раля 1972 года в Таганроге. Окончил Таганрогский радиотехнический уни верситет. В числе перспективных ру ководителей ЮФО прошел обучение в Ростовском государственном уни верситете по Президентской про грамме подготовки управленческих кадров. Профессиональную деятель ность начал в компании «Инфосер вис». С 1996 года по настоящее вре мя занимает должность генерального директора ОАО «ИНПРОМ». С октября 2008 года по сегодняшний день – председатель Совета директоров компании. Удостоен международной награды «Золотой Меркурий» за личный вклад в развитие интеграционных процес сов, оздоровление экономики. Игорь Коновалов, генеральный ди ректор компании «ИНПРОМ», крупней шего российского металлосервисного холдинга, является одним из наиболее заметных практиков, развивающих в России субконтрактинг в сфере обес печения предприятий металлом. Идеи Игоря Коновалова являются прагмати чным ответом на кризис, дающим

шанс выжить многим предприятиям машиностроения и строительства. Журнал «УМПРО» сегодня предостав ляет ему слово. Игорь Коновалов: «ОАО «ИНПРОМ» является своеобраз ным гипермаркетом стального проката»

Тот, кто работал в реальном про изводстве, знает, что постоянный дефицит то одного, то другого ме талла является основным дестаби лизирующим фактором машино строительных предприятий, отвле кает менеджмент на решение рутин ных задач в ущерб стратегическим. Не меньше хаоса возникает и на раскройно заготовительных участ ках и складах комплектации. Гигант ские площади, огромное незавер шенное производство и хаос в пла нировании – это сегодняшний день заготовительного передела россий ской металлообрабатывающей про мышленности. В этом смысле ниче го не изменилось с 50 х годов про шлого века, и именно в этом основ ная причина неконкурентоспособно сти многих предприятий. Какой из этого следует вывод? Ответ на поверхности. Первый пе редел по раскрою материалов долж ны осуществлять специализирован ные фирмы. В собственности «ИНПРОМа» на ходится 300 тыс. кв. м складских площадей, преимущественно – крытых. «ИНПРОМ» готов сдать складские и офисные площади для развития деятельности в регионах другим игрокам рынка. Считаем, что такое соседство будет полез ным и создаст некий синергетичес кий эффект. Аренду площадей «ИНПРОМ» готов предложить в 26 городах. У нашего предприятия имеется самое современное обору дование и технологии для первич ной обработки всех видов проката. Мы готовы кооперироваться и обра батывать металлопродукцию либо по давальческой схеме, либо ока зывать услуги по металлообработке на условиях аутсорсинга для клиен тов коллег. Это повысит общую конкурентоспособность нашей от расли и национальной промышлен ности в целом.

Умное производство

№2(8)

Август 2009

СУБКОНТРАКТАЦИЯ В настоящий момент прослежива ется весьма интересная тенденция: резко сократились продажи произво дителей проката напрямую крупным потребителям. Более живой спрос сегодня можно наблюдать со стороны малых и средних предприятий. Круп ные предприятия перешли на локаль ное снабжение, покупая металл в том объеме и тогда, когда им это удобно. Да и цена вторичного рынка прибли зилась к цене первичного. В резуль тате рынок прямых продаж сохранил ся, по большому счету, только в объ еме дистрибуции, т.е. в виде прямых поставок от производителей стали компаниям участницам рынка дист рибуции. Поставки производителей конечным потребителям упали, по на шим оценкам, в 6 7 раз. Резко изме нилась пропорция между рынком ди стрибуции и конечным рынком: сего дня продажи конечным потребителям составляют 35%, через дистрибьюто ров – 65%. И, скорее всего, эта тен денция будет нарастать. Эксперты утверждают, что к се редине 2010 г. количество участни ков рынка металлов «поредеет» на треть. Останутся «стратеги», т.е. те компании, которые видят перспек тиву для развития, причем даже не

на ближайшие несколько лет, а бо лее длительную. Остальные будут сворачивать свою деятельность. Как ни странно, но кризис дает шанс оптимизировать российское машиностроение и строительство в части снижения себестоимости за счет развития аутсорсинга. По итогам прошлого года в ОАО «ИНПРОМ» доля обработанной про дукции в общем объеме продаж со ставила 12%. В компании установ лены 230 единиц самого современ ного оборудования, в которое инве стировано порядка $100 млн. и ко торое способно перерабатывать бо лее 1,5 млн. т металлопроката в год. Компанией приобретены про граммные комплексы по раскрою материалов и планированию, что позволяет справляться с большим потоком разнообразных заказов и осуществлять комплектацию партий поставок одновременно на многие предприятия. В качестве мер по повышению эффективности компания ввела сис тему мотивации менеджеров по продажам. В совокупности это соз дает условия для машиностроитель ных и строительных фирм, когда от ветственность за поставку заготовок

40 Умное производство

№2(8)

Август 2009

на предприятия можно передать внешнему партнеру. Это создает конкурентные преимущества для всего комплекса предприятий парт неров ОАО «ИНПРОМ». Согласитесь, в условиях кризиса это очень важно. ОАО «ИНПРОМ» является своеоб разным гипермаркетом стального проката. Компания пошла по пути создания не просто трейдинговых подразделений. Фактически было организовано раскройно заготови тельное производство в 27 городах. В них установлен стандартный на бор оборудования европейских про изводителей (Италия, Германия, Греция), что позволяет обеспечи вать одинаково высокий уровень сервиса. Это два формата сервисных цен тров: так называемый универсаль ный сервисный центр, который предназначен для обслуживания ма шиностроительных компаний и про мышленных организаций, и арма турный сервисный центр, который нацелен на сотрудничество со стро ительными компаниями. Плазменные комплексы раскроя плоского проката позволяют полу чать фигурные заготовки толщиной до 20 миллиметров и для рулонного

СУБКОНТРАКТАЦИЯ проката – до 6 миллиметров. Италь янские машины газовой резки допу скают раскрой слитков толщиной до 300 мм. Ну и обычные гильотины, ленточно отрезные станки, другое оборудование – по существу, «ИНПРОМ» имеет полный набор оборудования заготовительных це хов машиностроительного предпри ятия. Кроме этого, центры компании оснащены уникальными линиями по антикоррозийной обработке, кото рые позволяют достигнуть высочай шего качества обработки поверхно сти металла и многократно увели чить срок его службы. Предварительная антикоррозий ная обработка – мало распростра ненная в России технология. Пос ледние техногенные катастрофы, будь то «Трансвааль парк», Черки зовский рынок, бассейн в Перми, – это как раз последствия коррозии металла. Обрушение происходит за счет ухудшения его несущей спо собности. Это заставляет по иному относиться к проблеме коррозион ной защиты. ОАО «ИНПРОМ» рабо тает по технологии компании «Rosler», которая является мировым лидером по обработке поверхности металла.

более такой капиталоемкости, в по следние лет 20 никто не слышал. Одна такая линия стоит около 1 миллиона евро. ОАО «ИНПРОМ» их установил по стране десяток. Они есть почти во всех крупных городах. Технология антикоррозийной об работки проката включает в себя следующее. Сначала металл нагре вается. Далее его из мощных дробе метов «бомбардируют» дробью, ко торая отбивает ржавчину, окалину и иные загрязнения. Затем прокат за

ТЕХНОЛОГИЯ АНТИКОРРОЗИЙНОЙ ОБРАБОТКИ ПРОКАТА ВКЛЮЧАЕТ В СЕБЯ СЛЕДУЮЩЕЕ. СНАЧАЛА МЕТАЛЛ НАГРЕВАЕТСЯ. ДАЛЕЕ ЕГО ИЗ МОЩНЫХ ДРОБЕМЕТОВ «БОМБАРДИРУЮТ» ДРОБЬЮ, КОТОРАЯ ОТБИВАЕТ РЖАВЧИНУ, ОКАЛИНУ И ИНЫЕ ЗАГРЯЗНЕНИЯ. ЗАТЕМ ПРОКАТ ЗАХОДИТ В ЗОНУ, ГДЕ РОБОТ СКАНИРУЕТ ПОВЕРХНОСТЬ И НАПЫЛЯЕТ НА НЕЕ СПЕЦИАЛЬНЫЙ ГРУНТ. Линия способна выполнить дро беструйную очистку и последующую антикоррозийную защиту. Практи чески, «ИНПРОМ» первым в стране установил такое оборудование. На некоторых крупных предприятиях судостроения подобные линии со хранились еще с советских времен, а вот об установке нового оборудо вания по консервации металла, тем

ходит в зону, где робот сканирует поверхность и напыляет на нее спе циальный грунт. Далее в сушильной камере краска полимеризируется. После этого прокат готов к исполь зованию. Качество соответствует европейскому стандарту. В машиностроении кооперация с нами позволяет снизить затраты, в том числе на металлоотходы, и по

высить производительность труда. Вот типичный пример: премьер Владимир Путин проводил совеща ние по поводу того, как повысить качество и уменьшить стоимость российских комбайнов с руково дством «Россельмаша», с господи ном Валерием Мальцевым. Это предприятие – крупнейший произ водитель сельхозтехники в России. Мы тоже подготовили предложения, наши специалисты продемонстри ровали возможности, в том числе в части раскроя металла. Ответ был такой: у нас все нормально, мы са ми обеспечиваем себя стальными заготовками и станки у нас стоят не хуже ваших. После неоднократных попыток убедить технических спе циалистов, я звоню генеральному директору и говорю: «Давайте мы проведем презентацию для топ ме неджеров и покажем им все наши возможности». Приезжаем, прово дим, руководство нас внимательно слушает. Просим назвать процент деловых отходов. Отвечают, что по нормативам должно быть 10%, а фактически гораздо больше – 27%, так как они не вписываются в карты раскроя. А другого мы и не ожидали услышать. Это в наших металлоцен трах может быть до 10% отходов, потому что заказы на раскрой сов мещаются и комбинируются. На вопрос, что вы с этими отхо дами делаете, нам отвечают, что ле жат они год два, потом, когда гора становится слишком большой, все сдается в металлолом. Это значит, что каждая третья тонна закупаемо

Умное производство

№2(8)

Август 2009

СУБКОНТРАКТАЦИЯ

СПРАВКА

ОАО «ИНПРОМ» основано 15 февраля 1996 года. Собственный капитал компании составляет более 1,5 млрд руб. ОАО «ИНПРОМ» явля) ется одной из крупнейших россий) ских сетевых металлосервисных компаний, входит, по оценкам рей) тинговых агентств, в число «боль) шой тройки». Филиальная сеть ком) пании состоит из 27 сервисных ме) таллоцентров, расположенных в крупнейших городах России. В 2007 году объем продаж пред) приятия превысил 16,4 млрд руб., в натуральном выражении – 825 ты) сяч тонн стального проката и труб. В металлоцентрах компании ус) тановлено новейшее оборудование металлообработки ведущих евро) пейских производителей, в том чи) сле: линии поперечного раскроя рулонного проката, дробеструйной очистки и грунтовки поверхности металла, оборудование для резки фасонного проката и труб, правки и гибки арматурного проката, плазменной и газовой резки, про) изводства просечно)вытяжного ли) ста, объемных арматурных карка)

сов и кладочной арматурной сетки. ОАО «ИНПРОМ» выполняет зака) зы различной сложности и комп) лектности – от нескольких сотен килограммов при продаже со скла) да до вагонных поставок в любую точку России и ближнего зарубе) жья. Клиентская база компании на) считывает свыше 15 тысяч пред) приятий и организаций всех отрас) лей экономики. Основными потре) бителями металлопродукции явля) ются предприятия строительного комплекса, машиностроения, топ) ливно)энергетической, горнодобы) вающей, химической отраслей, жи) лищно)коммунальной сферы и ма) лого бизнеса. Металлоцентры ком) пании расположены в городах: Мо) сква, Санкт)Петербург, Нижний Новгород, Ростов)на)Дону, Сара) тов, Краснодар, Астрахань, Волго) град, Таганрог, Воронеж, Белгород, Липецк, Владимир, Рязань, Брянск, Калуга, Тула, Пенза, Ульяновск, Са) ранск, Оренбург, Пермь, Самара, Ижевск, Екатеринбург, Челябинск, Красноярск. Общая площадь скла) дских и производственных объек) тов превышает 1,2 миллиона квад) ратных метров.

По индивидуальным требовани) ям заказчика предприятие отгружа) ет металлопродукцию в виде заго) товок и полуфабрикатов. На скла) дах компании постоянно поддержи) вается ассортимент проката и труб в совокупном объеме свыше 120 тысяч тонн. Предприятие владеет собственной автоколонной из 75 грузовых автомобилей, что позво) ляет поставлять продукцию по сис) теме «точно в срок». ОАО «ИНПРОМ» является публи) чной компанией. Достоверность от) четности предприятия по россий) ским стандартам подтверждается компанией МАУЭР)Аудит, по меж) дународным – компанией Deloittе &Touche. Оценка производственных фондов осуществляется россий) ской компанией «Мемфис». Систе) ма менеджмента качества компа) нии сертифицирована на соответст) вие международному стандарту ISO 9001:2000. Компания включена в федеральный реестр надежных партнеров торгово)промышленной палаты России. ОАО «ИНПРОМ» строго следует современным кано) нам деловой этики и собственной корпоративной философии.

го металла идет в отход. Отходы стального листа, закупленного по 20 тысяч рублей за тонну, идут в утиль по 2,5 тысячи рублей за тонну. 17,5 тысяч прямого убытка с тонны! Это характерно не только для «Россель) маша». Это общая проблема маши) ностроителей. При этом на боль) шинстве предприятий произносят фразу: «Это норматив». Как это? В современных условиях не должно быть нормативов на убытки. В итоге на «Россельмаше» приня) то стратегическое решение в отно) шении сотрудничества с нашей ком) панией, и на сегодняшний день мы обеспечиваем предприятие метал) лозаготовкой. Благо, что менедж) мент там молодой, практичные и со) образительные люди, умеющие счи) тать деньги. Что касается строителей. Чем «ИНПРОМ» может быть им полезен? Тем, что мы за счет нашей с ними ко) операции можем снизить себестои) мость строительно)монтажных работ и ускорить сроки строительства. А это

снижение платы за кредиты, затраты на заработную плату и пр. К тому же мы создаем возмож) ность экономии на арматуре, так как обеспечиваем ее оптимальную без) отходную обработку. До сих пор считалось, что когда ты возводишь здание, все работы по производству армирования сле) дует производить на стройплощад) ке. Это устаревшее представление. В Европе, Америке никому из ру) ководителей строительных компа) ний в голову не придет пригласить арабов или таджиков, которые бы вручную вязали арматуру. Там мон) таж здания происходит с использо) ванием каркасов, произведенных промышленным способом в сервис) ном металлоцентре: их везут по гра) фику на стройку, монтируют, зали) вают бетоном, и поэтому темпы строительства там значительно вы) ше, чем в России. К тому же и каче) ство объектов совсем иное. Что мешает российскому строи) телю?

Производство армокаркасов – этап технологического цикла в строитель) стве. Почему же российские строите) ли предпочитают изготавливать их са) мостоятельно, вручную вязать армату) ру на стройплощадке? Боятся зависи) мости от поставщика? Думают, что смежник – сервисный металлоцентр – их подведет? Как раз наоборот. Спе) циализированная компания заинтере) сована быстро и качественно обеспе) чить заказчика всем необходимым. Она берет на себя всю ответствен) ность за качество и сроки поставки. Предположим, вы делаете арматурные каркасы на месте. Кто страхует ваши риски? Скажем, рабочий испортил ка) кую)то заготовку, допустил брак, в лучшем случае вы можете его премии лишить. А с компании)поставщика всегда можно спросить, к тому же произведенные на автоматических ли) ниях армированные изделия имеют идеальную геометрию и высокое каче) ство сварных соединений, чего невоз) можно добиться в полевых условиях стройплощадки.

Умное производство

№2(8)

Август 2009

СУБКОНТРАКТАЦИЯ

Собственное заготовительное про изводство, как правило, накладно. И лишь когда оно обслуживает несколь ко предприятий, имеет достаточную загрузку, то может быть прибыльным. В рамках одного предприятия оно ча ще всего несет убытки. Причем эти убытки не всегда очевидны. От руководителей машинострои тельного завода или строительной компании можно часто слышать фразу: «Вы же зарабатываете на об работке металла, наценку делаете, а у меня люди хоть и вяжут каркасы вручную, зато расходы маленькие, без всяких наценок». Но давайте честно ответим на во прос: а как мы калькуляцию счита ем? Типовая ошибка, что в нее включается только прямые затраты: на производство и фонд заработной платы. Все остальные косвенные накладные расходы не учитываются. Это затраты, связанные с наймом людей, охраной труда, делопроиз водством, амортизацией, а еще сто имость незавершенного производ ства и его обслуживание, налог на имущество… Добавьте сюда усилия менеджмента на поиск нужных ком плектующих и материалов, пересор тицу, гигантские площади, занятые под залежи металлопроката и заго товок, брак и прочие «погрешности и трудности», которые портят жизнь производственников. Всю эту «го ловную боль» с вас снимет металло сервисный центр, и партнерство бу дет взаимовыгодным. Взять тот же «Россельмаш». В свое время на нем работало 50 ты

сяч человек, а сегодня – 7 тысяч. За счет чего? Они сократили заготови тельные цеха и оставили только сборочные, предприятие стало мо бильным, нет безумных затрат на содержание обслуживающего эти цеха персонала и управленческого аппарата. Начали уделять внимание дизайну комбайна, его качествен ным характеристикам, считать, как удешевить продукцию. Стали кон центрировать внимание на своей уникальной компетенции, и все по шло по другому, предприятие нача ло развиваться. Это сразу же оцени ли потребители. У нас, как партнеров «Россельма ша», есть чертежи заготовок, по ним в соответствии с приоритетом, за данным головным предприятием, мы и выполняем заказ. Все эти за казы промаркированы, работает программный учет – когда детали

попадают в зону готовой продукции, они тут же отгружаются. В управлении производством та кого масштаба необходимо решать множество задач. В европейских центрах (сложно сказать, в какой европейской стране я не побывал, изучая опыт) уровень организации производства просто фантастичес кий, особенно в вопросах контроля выполнения заказа. Когда сервисный металлоцентр одновременно поставляет заказы на 200 строек, это требует многоуров невого программного обеспечения. Все заготовки в производстве име ют штрих код, цветные бирки, кото рые соответствуют определенному дню недели, для того чтобы произ водственный менеджмент металло сервиса легко ориентировался в очередности и срочности заказов. В месяц стандартный металлоцентр обрабатывает металлоизделий по рядка 3 тысяч тонн. Вернусь к себестоимости. На при мере строительства 22 этажного жи лого дома мы просчитали экономику, рассмотрели два сценария: обработка металла на стройплощадке и заказ в металлосервисе. При бюджете в 371 млн. рублей экономический эффект в результате сотрудничества с центром металллосервиса составил 28 миллио нов рублей, то есть без малого милли он долларов с одного дома. Согласи тесь, существенное снижение затрат. А если делать каркасы непосредствен но на стройке, только на металлоотхо дах теряется более 5 млн. рублей. Казалось бы, все очевидно: сер висный металлоцентр помогает по высить производительность труда,

43 Умное производство

№2(8)

Август 2009

СУБКОНТРАКТАЦИЯ

сэкономить временные и финансо вые ресурсы. Однако строители в большинстве своем мыслят стерео типами. И не только строители. Есть еще проблема с проектировщиками – в проекты закладываются стан дартные «дедовские» решения ар мирования, выполняемые ручным способом, хотя промышленно изго товленные армоизделия надежнее и качественнее кустарных. Именно они по соображениям экономии средств инвестора и безопасности объектов должны закладываться в проекты. В прошлом году «ИНПРОМ» за ключил договор с НИИЖБ имени Гвоздева, ведущим профильным ин ститутом, который аккредитован Росстроем и выполняет функции эксперта для Росэкспертизы. В ла боратории института изучили техно логию производства армоизделий и выдали заключение о том, что каче ство сварных соединений каркасов, сеток и прочей продукции стабиль но высокое. Помимо этого специа листами компании совместно с НИ ИЖБ подготовлен «Каталог арматур ных изделий для строительства мо нолитных железобетонных зданий», в котором приведены арматурные изделия для всех частей монолит ных зданий из железобетона: фун даментов, перекрытий, стоек, лест ниц и другого. Он существенно об легчит профессиональную жизнь проектировщика, проектанту не ну жно будет самостоятельно выпол Умное производство

нять сложные расчеты, достаточно взять готовое решение из Каталога. После этого работа пошла весе лее. Мы вместе с руководителем Центра экспертизы и проектирова ния НИИЖБ Игорем Тихоновым только за последние два месяца провели практические семинары по

ку. Совмещая различные заказы и оптимизируя раскрой, получаем су щественную экономию на отходах. Мы делаем круглые каркасы для буронабивных свай. Они являются лучшим вариантом для возведения строительных сооружений в местах со сложными геологическими усло виями, а также при больших гори зонтальных и вертикальных нагруз ках. Сейчас запрещено бить желе зобетонные сваи в городах, особен но в районах плотной застройки ис торических центров, есть опасность обрушения прилегающих зданий. Технология буронабивной сваи предполагает бурение скважины, установку в нее арматурного карка са и заполнение скважины бетоном. Такой каркас сделать вручную также невозможно, а на нашей линии он производится за 7 минут. Для устройства межэтажных пе рекрытий и основания полов у нас есть оборудование, производящее арматурные сетки – легкие, сред ние и тяжелые. Машина выполняет точечную сварку, не нарушающую структуры металла. Что касается сроков монтажа сеток, то приведу

В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА ОБРАЩЕНИЕ К СОВРЕМЕННЫМ ТЕХНОЛОГИЯМ ОБРАБОТКИ МЕТАЛЛОПРОКАТА ПОЗВОЛЯЕТ УБИТЬ СРАЗУ ТРЕХ ЗАЙЦЕВ: ДЕШЕВЛЕ, БЫСТРЕЕ И КАЧЕСТВЕННЕЕ. теме армирования в Ростове, Сара тове, Москве, Санкт Петербурге, Нижнем Новгороде, где собирали проектировщиков и строителей. В условиях кризиса обращение к сов ременным технологиям обработки металлопроката позволяет убить сразу трех зайцев: дешевле, быст рее и качественнее. Что мы можем предложить стро ителям? Есть итальянские линии для производства гнутых армирую щих элементов для каркасов, их форма может быть самая причудли вая, изготовить такие элементы вру чную очень сложно. Наши сервисные центры оснаще ны линиями правки и резки армату ры. Стандартная длина арматурного проката 12 метров, а на этом обору довании можно резать арматурный прут в размер, требуемый заказчи

№2(8)

Август 2009

следующий пример. В Ростове на Дону компания «Интеко» строит крупный микрорайон. «ИНПРОМ» выиграл тендер и начал поставлять на ее объекты сетки. Теперь они монтируют один этаж здания за два дня. В индустриальном строитель стве без сервисного центра не обойтись. На стройке такую линию не поставить, она потребляет 5 ме гаВатт электроэнергии да и стоит немалые деньги. Мы претендуем на роль универ сальной металлосервисной компа нии, предоставляющей заказчику полный комплекс услуг. Поэтому в состав группы «ИНПРОМ» вошел Красносулинский завод металлокон струкций, который является круп нейшим производителем в отрасли (даже Большому театру поставляли продукцию).

СУБКОНТРАКТАЦИЯ

менного раскроя листового проката. Мы стремимся к кооперации с маши# ностроителями и заводами металло# конструкций, однако такое сотрудни# чество возможно с предприятиями, расположенными в крупных промыш# ленных центрах. Вряд ли предприятие, являющееся градообразующим, ре# шится на передачу раскройно#загото# вительного передела в металлосерви# сную компанию, т.к. это может приве# сти к сокращению рабочих мест и рос# ту безработицы в «моно#городе».

ЭКСПЕРТНОЕ МНЕНИЕ

Редакция журнала обратилась за комментариями о состоянии отечест# венного рынка металлопродукции к на# шим экспертам: генеральному дирек# тору «Балтийской Металлургической Компании», члену Совета РСПМ по Се# веро#Западу Сергею Васильеву и за# местителю директора по стратегичес# кому планированию ООО «Компания Тобол» Алексею Сорвачеву. – Что происходит на рынке ме таллопродукции? Алексей Сорвачев СЕРГЕЙ ВАСИЛЬЕВ: для отечественных производителей благоприятная в августе#сентябре ме# сяце, цена на г/к и х/к рулоны растет вслед за рынком спроса в Китае, стра# нах Юго#Восточной Азии. Как следст# вие внутрироссийские цены в августе на г/к и х/к листовой прокат выросли на 8#12%. Однако, говорить о росте спроса на внутреннем рынке не прихо# дится, можно сказать о «некоторой стабилизации».

Сергей Васильев – Текущую ситуацию на рынке ме# таллопродукции можно охарактеризо# вать как «мертвый штиль». Если в пре# дыдущие годы происходили ощутимые колебания цен и объемов продаж, свя# занные с сезонностью, были периоды активного роста и не очень активных продаж, то после падения рынка на протяжении вот уже полугода ситуация напоминает прямую линию на монито# рах медиков – «пациент мертв». Цена практически стоит на месте, незначи# тельная волатильность ничего принци# пиально не меняет, и по нашим про# гнозам, такая ситуация может продол# жаться еще около двух лет. В таких ре# алиях главная задача трейдеров – ра# ботать над сокращением издержек и удержанием позиций на рынке. АЛЕКСЕЙ СОРВАЧЕВ: – Сегодня ситуация на рынке ме# таллопродукции определяется спро# сом на мировых рынках. Конъюнктура

– Есть ли условия в России для кооперации и передачи функции раскройно заготовительного пе редела с машиностроительных заводов в металлосервисные компании? СЕРГЕЙ ВАСИЛЬЕВ: – Да, такие условия сейчас как раз появляются. Кризис заставляет многие машиностроительные заводы отказы# ваться от побочных производств, по# скольку в условиях сокращения объемов основного производства за# водам становится попросту невыгодно содержать дополнительный штат ради несущественной прибыли. Заводам сейчас важно удержать профильное производство, и функции раскройно# заготовительного передела гораздо выгоднее и целесообразнее переда# вать металлосервисным компаниям. АЛЕКСЕЙ СОРВАЧЕВ: – Несмотря на кризис, металлотор# говые компании, особенно крупней# шие, продолжают реализовывать свои производственные планы. «Компания Тобол» запустила второй станок для производств просечно#вытяжного лис# та и установила второй стол газо#плаз#

– Что должно сделать прави тельство для модернизации на циональной промышленности в сторону большего развития аут сорсинга в металлосервисной сфере? СЕРГЕЙ ВАСИЛЬЕВ: – Развитие аутсорсинга в метал# лосервисной сфере – это закономер# ный путь, по которому уже пошла на# циональная промышленность пере# довых стран Европы, и вплотную к ко# торому приблизилась отечественная промышленность, и что#то искусст# венно создавать в этом смысле не ну# жно. За последнее время правитель# ством принято много законов, кото# рые на деле не работают, поэтому за# конодательным путем повлиять на ситуацию, на мой взгляд, сложно. Главное, что нужно делать – это по# вышать потребительский спрос насе# ления, и это по цепочке позитивно повлияет на экономические процес# сы, послужит стимулом для промыш# ленного роста и развития. Нужно уменьшать процентные ставки кредитования, чтобы обеспе# чить приток необходимых средств, что опять же способно повысить по# требительский спрос, а значит, спо# собно вывести промышленность из кризиса. АЛЕКСЕЙ СОРВАЧЕВ: – Правительство может обеспечить доступ к финансовым ресурсам либо разработать механизм предоставления гарантий производителю оборудова# ния. Это облегчит металлосервисной компании реализацию масштабных проектов по введению в эксплуатацию современного оборудования, стои# мость которого составляет несколько десятков миллионов рублей.

Умное производство

№2(8)

Август 2009

НОВОСТИ ПРОМЫШЛЕННОСТИ

ДМИТРИЙ МЕДВЕДЕВ ОЗНАКОМИЛСЯ С ПРОЕКТАМИ «СЕВМАША»

Президент РФ Дмитрий Медве дев, который в рамках поездки в Архангельскую область посетил производственное объединение «Севмаш», осмотрел строящуюся здесь морскую ледостойкую стаци онарную платформу «Приразлом ная». Генеральный директор «Севма ша» Николай Калистратов расска зал главе государства об основных особенностях платформы, которая не имеет аналогов в мире. Гигант ское сооружение высотой в 126 метров имеет 40 скважин. Плат форма позволит добывать по 20 тыс тонн нефти в сутки. Это – единственная в мире платформа, способная работать в условиях температур ниже 40 градусов. Как заверил гендиректор, «в следую щем году мы должны закончить монтажные работы и отправить платформу на точку. Калистратов также рассказал Дмитрию Медведеву о других напра влениях работы «Севмаша». В частно сти, он продемонстрировал макет на плавного энергоблока Кислогубской приливной электростанции. Такая станция в опытно эксперименталь ном режиме уже проходит испытания. Подобные станции должны решить проблемы энергообеспечения труд нодоступных населенных пунктов се вера России. Кислогубская приливная электро станция, расположенная в Мурман ской области, была построена в янва ре 2007 г. В настоящее время в тес товом режиме ее мощность составля ет 1,5 тыс. кВт. Н. Калистратов также рассказал Д. Медведеву о нынешнем состоянии дел на предприятии и пер спективах его развития. Умное производство

№2(8)

МАГНИТКА – ЛУЧШИЙ РОССИЙСКИЙ ЭКСПОРТЕР ГОДА!

ЭЛЕКТРОВОЗЫ С АСИНХРОННЫМ ТЯГОВЫМ ПРИВОДОМ

В Министерстве промышленно сти и торговли прошла церемония награждения победителей тради ционного ежегодного конкурса «Лучший российский экспортер го да». По результатам конкурса опре делялись лучшие отечественные экспортеры в 17 основных отрас лях промышленности.

16 июля в Мюнхене в присут ствии Президента России Дмит рия Медведева и канцлера Гер мании Ангелы Меркель президент ОАО «РЖД» Владимир Якунин, президент ЗАО «Группа Синара» Дмитрий Пумпянский и член пра вления концерна «Сименс АГ» Зигфрид Руссвурм подписали со глашение о производстве и по ставке российских электровозов с асинхронным тяговым приводом. Соглашение выражает заинте ресованность ОАО «РЖД», ЗАО «Группа Синара» и компании «Си менс АГ» в организации в России на взаимовыгодных условиях про изводства электровозов и комп лектующих к ним, а также опре деляет общие принципы взаимо действия сторон. Технические требования к электровозам будет

Конкурсные заявки рассматри вались Департаментом внешне экономических отношений Мин промторга России на основании проведенной оценки представлен ных документов и методики расче та, базирующейся на показателях консолидированных экспортных отчетов организации. В этом году заявки на участие в конкурсе пода ла 121 компания, победителями стали 56. Магнитогорский металлургиче ский комбинат стал победителем конкурса как лучший российский экспортер в страны СНГ в метал лургической отрасли. Поставки в страны ближнего зарубежья явля ются одними из приоритетов сбы товой политики ОАО «ММК». В 2008 году ММК экспортировал в страны СНГ свыше 1 млн. т метал лопродукции. Это уже не первая награда ком бината, полученная за достижения в области экспорта своей продук ции. Не случайно ОАО «ММК» не однократно входило в список луч ших российских экспортеров то варов и услуг, ежегодно опреде ляемых Министерством промыш ленности и торговли РФ. Призна валась Магнитка и лучшим экс портером Уральского региона. Август 2009

определять ОАО «РЖД». Такие компоненты для электровоза, как тяговый преобразователь, тяго вый двигатель и редуктор будут производиться «Сименс» или до черней компанией «Сименс» на территории Российской Федера ции. Опытный образец электровоза планируется выпустить в 2010 го ду. Конкретные положения про граммы производства и закупок электровозов до 2015 года будут определены в дальнейшем с уче том инвестиционной программы ОАО «РЖД». Согласно документу, условия передачи прав на результаты ин теллектуальной деятельности подлежат определению в кон кретных гражданско правовых договорах.

ПРОБЛЕМА

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРУКТУРНЫХ ПРОЕКТОВ –

путь развития машиностроения и литейного производства Владимир ЕВСЕЕВ, Альберт ИЩЕНКО

Современное состояние и перспективы развития литейного производст ва как одного из главных металлозаготовительных производств для маши ностроения неоднократно обсуждалось на различных форумах [1 4] и осве щалось в периодической печати [5 8].

Альберт Александрович Ищенко, исполнительный директор Некоммерческого партнерства «Союз литейщиков Санкт Петербурга»

Перечислим кратко основные проблемы литейного комплекса на шей страны, сложившиеся за мно гие годы его функционирования: 1. Продолжается затяжной пери од тяжелого положения литейно ме ханического производства в России. Особенно сильно его проблемы ощущаются в период действующего мирового экономического кризиса. На качественном уровне можно дать следующую характеристику ситуа ции по элементам обеспечения ли тейного производства: – утрачено большинство научно исследовательских и проектно тех нологических учреждений;

Владимир Иванович Евсеев, президент Некоммерческого партнерства «Союз литейщиков Санкт Петербурга»

– исследования сосредоточены на базовых кафедрах ведущих тех нических университетов страны (МИСиС, СПбГТУ, СПб Горный ин ститут, СПб Северо Западный заоч ный политехнический университет, Владимирский ГУ, Самарский ГПУ, Екатеринбургский УПИ, Южно Уральский ГПУ, Тихоокеанский ГУ и др.), которые требуют экстренной помощи в оснащении и развитии учебно производственной и научной базы в соответствии с принятой в России концепцией создания учеб но научных центров; – большинство заводов литейно механического профиля (как само

стоятельных, так и в составе маши ностроительных предприятий) име ет устаревшее оборудование; – отсутствуют современная орга низация производства (особенно массового) и менеджмент качества, отвечающий международным требо ваниям; – производства имеют низкую технологическую культуру, низкое качество продукции, что обусловли вает высокий процент брака; – отсутствуют современные ли тейно механические предприятия для массового производства про дукции (например, в качестве офи циальных поставщиков комплектую щих для сборочных заводов миро вых марок автомобилей в России и за рубежом, а также для отечест венного автопрома); – сложилось серьезное отстава ние в подготовке квалифицирован ных кадров для литейного произ водства. 2. Перевооружение существую щих литейно механических мощно стей для всех видов машинострое ния идет недопустимо низкими тем пами, что создает угрозу развитию машиностроения и ведет к утрате им конкурентоспособности на миро вом рынке, а также тормозит про цесс импортозамещения продукции на отечественном рынке. 3. Создание новых высокотехно логичных литейно механических предприятий осуществляется в ог раниченных масштабах, не обеспе чивающих необходимые темпы мо дернизации отечественного маши ностроения. 4. Переоснащение существующих и создание новых литейно механи

Умное производство

№2(8)

Август 2009

ПРОБЛЕМА

ческих предприятий производится в подавляющих объемах и номенкла" туре техники и оборудования за счет закупки импортных образцов. Такое положение лишает отечественных производителей, конструкторов, на" учных работников необходимого стимула в проведении и реализации собственных разработок. 5. Функционирование литейно"ме" ханических мощностей российских предприятий носит высокозатратный характер, имеет высокие производст" венные издержки сырья, материалов, энергоносителей, трудовых и финан" совых ресурсов, что приводит к низ" кой производительности производст" ва и высокой стоимости продукции [9].

Реализация предложенного стра" тегического направления возможна только на пути реализации инфра" структурных проектов. Наглядным примером подобного подхода может служить реализация крупных инфра" структурных проектов в СССР в 50"е годы XX века. К ним можно отнести атомный, космический, гидроэнерге" тический и другие проекты. Их реали" зация потребовала создания и разви" тия многих новых отраслей промыш" ленности (материаловедение, радио" электроника, машиностроение и др.), организации научных, технологичес" ких и конструкторских исследований и разработок. В настоящее время трудно рас" считывать на крупные финансовые

РЕАЛИЗАЦИЯ ПРЕДЛОЖЕННОГО СТРАТЕГИЧЕСКОГО НАПРАВЛЕНИЯ ВОЗМОЖНА ТОЛЬКО НА ПУТИ РЕАЛИЗАЦИИ ИНФРАСТРУКТУРНЫХ ПРОЕКТОВ

В период действующего эконо" мического кризиса основным на" правлением спасения и развития всего машиностроения страны дол" жен стать системный подход к ре" шению всего комплекса проблем. Это в полной мере касается и всех видов металлообрабатывающих предприятий и цехов, в том числе литейно"механических производств любого направления и объема. Умное производство

инвестиции в модернизацию маши" ностроения (как, впрочем, и всей экономики) со стороны государст" ва. К сожалению, в последние бла" гополучные 10 лет возможности проведения инфраструктурной и технологической модернизации экономики России были упущены. Это можно и нужно было сделать за счет части огромных финансовых поступлений от экспорта энергети"

№2(8)

Август 2009

ческих ресурсов. Необходимо отме" тить, что и крупный бизнес не про" явил дальновидности в этом вопро" се, продолжая эксплуатировать ос" тавшийся в наследство от СССР мощный промышленный потенциал и имевшийся к тому времени науч" но"технический, организационный и кадровый потенциалы. Кроме того, имелись сложившиеся сильные коо" перационные связи при определен" ной степени специализации, кото" рые к началу 90"х годов также тре" бовали существенного обновления и современных организационных форм. Вложения в их обновление на протяжении последних 15"18 лет были непозволительно скудными, а прибыль предприятий использова" лась на другие цели, в том числе личные. Государство не помогло со" здать необходимые условия для развития промышленного бизнеса. Владельцы и руководители заводов часто действуют непрофессиональ" но, когда принимают необоснован" ные стратегические решения по развитию предприятий, их финан" совому обеспечению и делают не" оптимальные тактические шаги в их повседневной деятельности, прояв" ляют привычку мыслить старыми шаблонами периода, когда государ" ство решало все вопросы. Высказывая критику, нельзя не отметить, что в России имеются по" ложительные примеры создания со" временных предприятий по произ" водству машиностроительной про" дукции. Например, в близкой авто" рам отрасли машиностроения для металлообработки и литейного про" изводства из крупных предприятий можно привести такие примеры, как завод по производству литейного оборудования и машин для литья под давлением ОАО «Сиблитмаш», г. Новосибирск; группа компаний «РЭЛТЕК», г. Екатеринбург, выпус" кающая целый ряд индукционных плавильных печей и различное обо" рудование. Можно привести приме" ры успешных предприятий малого бизнеса в производственной сфере. К сожалению, такие примеры носят единичный характер. Реализация крупных проектов в области машиностроения и литей" ного производства может быть осу" ществлена различными способами и в разных масштабах. Возможно

ПРОБЛЕМА формирование государственной программы развития, изложенной, например, в Концепции формирова" ния государственной комплексной программы развития машинострое" ния России. Эту программу подгото" вил Российский союз машинострои" телей под руководством Председа" теля Союза С.В. Чемезова (руково" дитель корпорации «Ростехноло" гии»). Для литейщиков трудно соз" дать единую программу, поскольку литейное производство обеспечива" ет разные отрасли машиностроения, и везде необходима разная номенк" латура продукции, а значит, различ" ные технологии и оборудование, имеются свои требования и особен" ности. Поэтому для литейного про" изводства целесообразны програм" мы и проекты применительно к от" дельным отраслям машиностроения. Некоммерческое партнерство «Союз литейщиков Санкт"Петербур" га» разработало и планирует реали" зовать проект создания современно" го литейно"механического комплек" са применительно к локализации производства компонентов для ра" ботающих в России сборочных заво" дов зарубежных марок автомобилей, заводов электробытовой техники, а также для поставки комплектующих на российские заводы автомобиль" ной, тракторной, электробытовой техники и на европейский рынок. Комплексный подход к созданию подобного производства заключает" ся в следующем.

Современное литейно"механиче" ское производство создается в рамках реализации проекта под на" званием «Многофункциональный технопарк с литейно"механическим производством для локализации изготовления и поставки комплек" тующих изделий для машинострое" ния (автомобилестроения и элект" робытовой техники) и учебным цен" тром». Цели проекта: – разработать и осуществить ин" дивидуальный план развития ли" тейно"механических предприятий,

ктической модернизации производ" ства и обучения кадров; – создать многофункциональный технопарк на основе действующего предприятия для предоставления всех сопутствующих услуг литейно" механическим заводам (лаборато" рия, испытания, сертификация, сервисная служба), обеспечения их специализации, доведения до реа" лизации отечественных разработок ученых, технологов и конструкто" ров. Необходимо отметить, что дости" жение поставленных целей имеет политическую, организационную,

ДЛЯ ЛИТЕЙЩИКОВ ТРУДНО СОЗДАТЬ ЕДИНУЮ ПРОГРАММУ, ПОСКОЛЬКУ ЛИТЕЙНОЕ ПРОИЗВОДСТВО ОБЕСПЕЧИВАЕТ РАЗНЫЕ ОТРАСЛИ МАШИНОСТРОЕНИЯ, И ВЕЗДЕ НЕОБХОДИМА РАЗНАЯ НОМЕНКЛАТУРА ПРОДУКЦИИ, А ЗНАЧИТ, РАЗЛИЧНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ И ОБОРУДОВАНИЕ, ИМЕЮТСЯ СВОИ ТРЕБОВАНИЯ И ОСОБЕННОСТИ. создания конкурентоспособных производств литейной продукции для отечественного и зарубежного рынка => от модернизации систе" мы организации и управления, ло" гистики, продаж и качества, до фа"

техническую и социальную состав" ляющие. В частности, политическая составляющая заключается в про" возглашенном Правительством Рос" сии инновационном пути модерни" зации реального сектора экономики страны, развитии автомобилестрое" ния как одного из ее локомотивов. При этом важно заинтересовать владельцев и руководителей зару" бежных автомобильных, электротех" нических концернов и убедить их в возможности и целесообразности локализации в России производства автокомпонентов и других комплек" тующих, требующих использования литейных технологий для их изгото" вления. Решение такой задачи, без" условно, требует использования имеющихся политических, админи" стративных и финансовых ресурсов государственных органов власти как федерального, так и регионального уровней. Силами подразделений технопарка высокотехнологичного литейно"меха" нического производства планируется решать следующие задачи:

Умное производство

№2(8)

Август 2009

ПРОБЛЕМА – локализация поставок компле ктующих изделий на работающие и строящиеся в регионе зарубежные сборочные заводы автомобильной, автотракторной и электробытовой техники, а также обеспечение по ставок комплектующих на россий ские и зарубежные заводы; – внедрение современных инно вационных технических решений и эффективных технологий организа ции производства и менеджмента; – реализация и продвижение идей и разработок российских уче ных, конструкторов, технологов;

планирования, расчетов экономиче ской целесообразности; – оказание консалтинговых услуг в вопросах согласования документа ции и строительства. По мнению авторов, в ряду пере численных задач одной из главных должна рассматриваться крайняя необходимость активного внедре ния на российские предприятия со временного менеджмента, то есть организации производства, резкого улучшения технологической и об щей исполнительской дисциплины, повышения порядка и чистоты в це

В РАЗНЫХ СТРАНАХ МИРА АКТИВНО И ЭФФЕКТИВНО РАБОТАЮТ СОТНИ И ТЫСЯЧИ ТЕХНОПАРКОВ РАЗЛИЧНОГО МАСШТАБА И НАПРАВЛЕННОСТИ

– отработка и испытания нового отечественного оборудования, тех нологий, материалов; – поставка оборудования, мате риалов и запасных частей; – формирование сервисной службы для ремонта, обслуживания и модернизации оборудования; – проведение испытаний и сер тификации; – проведение маркетинговых ис следований; – подготовка и переподготовка кадров литейно механического про филя; – создание тесной международ ной сети контактов в научной, тех нологической и производственной сферах деятельности; – создание положительного имиджа российских литейных про изводителей, его пропаганда и про движение на западном рынке; – организация и проведение те матических выставок и конферен ций; – издание на русском языке пе риодических отраслевых изданий и специализированных справочников и материалов; – циаций, союзов, инвесторов, поставщиков и заказчиков в Рос сию; – оказание финансовых услуг: подготовка документов для банков и инвесторов; проведение бизнес Умное производство

хах и на отдельных рабочих местах, а значит, культуры производства. Идея создания технопарков в России, к сожалению, не получила достойного развития. В разных странах мира активно и эффективно работают сотни и тысячи технопар ков различного масштаба и направ ленности. Этот вопрос неоднократ но обсуждался на страницах печат ных изданий, в том числе и автора ми данной статьи [10 11]. В России сейчас работают единицы подобных структур, которые обеспечивают ре шение узкого спектра задач в от дельных отраслях науки и техники.

№2(8)

Август 2009

По различным причинам эффектив ность их работы оценить вряд ли возможно. Авторы настоящего проекта предлагают создать крупный произ водственный технопарк с полным циклом работ в отдельной отрасли. Территориально он может быть рас средоточен, по крайней мере, на первых этапах формирования и все сторонней деятельности. Организа ционно он может быть оформлен в виде международной холдинговой компании с распределением обя занностей и полномочий. В настоя щее время осуществляется форми рование группы участников техно парка. В качестве партнеров уже сейчас выступают НП «Союз литей щиков Санкт Петербурга», компа ния «We plan GmbH», Германия, компания «Karlebo GJUTERITEKNIK AB», Швеция, Фонд поддержки про мышленности правительства Санкт Петербурга, ведутся переговоры с компанией «ItalPresse», Италия и другими. Важной задачей создания технопарка является выбор базово го предприятия литейно механичес кого профиля, которое могло бы по служить основой будущей структу ры. От этого зависит облик, вклад и расположение остальных подразде лений технопарка. Важной составляющей создания и функционирования подобного производства является сырьевая база – черная и цветная металлур гия, а также рынок вторичных ме таллов. Ситуация в металлургии как системообразующей отрасли эконо

ПРОБЛЕМА мики известна. А вот рынок вторич ных металлов переживает сложные времена (о чем известно намного меньше) как с точки зрения орга низации ломоперерабатывающего производства в стране, взаимоотно шений между металлургами и ломо заготовителями, так и с точки зре ния законодательного обеспечения их работы. Поэтому авторы рассчи тывают на участие руководителей Союза ломозаготовителей и ломо переработчиков России, региональ ных ассоциаций и некоммерческих партнерств в реализации данного проекта. По замыслу авторов проекта од ной из ключевых задач, которую мо жно будет решать в рамках техно парка, является крайне актуальная проблема системной подготовки и переподготовки рабочих кадров и специалистов среднего звена ли тейных и станочных специально стей. Таких специалистов сейчас го товит единственное учебное заве дение в Северо Западном регионе – Санкт Петербургский политехни ческий колледж в г. Колпине. Вос требованность таких специально стей на машиностроительных и ли тейно механических заводах высо ка, однако они не являются прести жными для молодежи. Поэтому в партнерстве с Ассоциацией литей щиков Швеции и рядом компаний Италии планируется создать учеб ный центр с оснащением в виде со временного оборудования и мето дик обучения, принятых в европей ских машиностроительных и литей ных компаниях. По мнению авторов и разработ чиков проекта к числу его конку рентных преимуществ можно отне сти следующие возможности: – реализовать инновационное развитие промышленного потенциа ла региона; – обеспечить более эффектив ное взаимодействие отечественных и зарубежных предприятий; – осуществить постепенный пе реход к новым технологиям и обору дованию; – обеспечить сокращение расхо дов на логистику; – создать новые рабочие места; – обеспечить поэтапную регла ментированную реализацию и раз витие технопарка в качестве приме

ра для других видов машинострое ния; – провести эффективную инте грацию иностранных ресурсов в развитие литейной отрасли России; – создать систему стимулов для привлечения иностранных инвести ций в Санкт Петербург; – помочь формированию имиджа города как привлекательного регио на для развития литейной отрасли промышленности; – обеспечить прибыль для участ ников технопарка, партнеров и за казчиков.

Начало такой поддержки положено путем включения настоящего проек та в Каталог инвестиционных проек тов города. Кроме того, Комитет экономического развития, промыш ленной политики и торговли прави тельства Санкт Петербурга активно занимается созданием ряда эконо мических зон, основу которых со ставят именно технопарки. У прави тельства города имеется опреде ленный опыт и все необходимые средства для решения такой мас штабной задачи. Активно подклю чился к работе по данному проекту

ПРЕДЛАГАЕМОЕ СОЗДАНИЕ СОВРЕМЕННОГО СЕРТИФИЦИРОВАННОГО ПО ЕВРОПЕЙСКИМ ТРЕБОВАНИЯМ ЛИТЕЙНО МЕХАНИЧЕСКОГО ПРОИЗВОДСТВА ПОМОЖЕТ РЕШИТЬ (И ПЕРЕДАТЬ ОПЫТ ДРУГИМ) ОДНУ ИЗ САМЫХ АКТУАЛЬНЫХ ПРОБЛЕМ В РАБОТЕ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ – СНИЖЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ЗАТРАТ И ИХ ЭНЕРГОЕМКОСТИ В качестве комментария поясним утверждение об этапности реализа ции проекта. Естественно, что авто ры планируют начать реализацию проекта с создания производства, работа которого, во первых, обес печит финансирование реализации других этапов технопарка и, во вто рых, создаст благоприятный имидж всего проекта, необходимый для привлечения новых партнеров, ин весторов и клиентов для работы в технопарке. Предлагаемое создание современ ного сертифицированного по европей ским требованиям литейно механиче ского производства поможет решить (и передать опыт другим) одну из са мых актуальных проблем в работе промышленных предприятий – сниже ние производственных затрат и их энергоемкости. В условиях кризиса эта проблема становится в прямом смысле судьбоносной для каждого предприятия и российского машино строения в целом. Реализация предлагаемого про екта возможна только при поддерж ке государственных органов власти.

Фонд поддержки промышленности, учрежденный правительством Санкт Петербурга. Поэтому авторы проекта рассчитывают на дальней шую помощь и участие органов вла сти в реализации предлагаемого проекта. В настоящее время, кроме ска занного, имеются следующие ре сурсы для реализации проекта: – предприятия с активами в виде основных фондов, энергетики, кад ров; – источники для частичного фи нансирования проекта; – научный, проектный, техноло гический, организационный потен циал; – заинтересованные отечествен ные и иностранные партнеры и уча стники проекта; – отечественные и иностранные отраслевые ассоциации и союзы; – высокомотивированный ме неджмент, обладающий необходи мыми компетенциями. Авторы понимают всю сложность поставленной задачи и недостаточ ность имеющихся ресурсов для ее

Умное производство

№2(8)

Август 2009

ПРОБЛЕМА реализации в настоящее время. Од нако есть понимание того, что нель зя не использовать ситуацию, пре доставляемую кризисом, и упустить возможность провести модерниза цию промышленного потенциала хо тя бы на примере отдельно взятого литейно механического направле ния и даже одного предприятия в рамках предлагаемого проекта мно гофункционального технопарка. Основные положения проекта опубликованы на сайте Союза ли тейщиков (www.souzlit.ru) и в регио нальных средствах массовой ин формации, материалах, выпущен ных к началу работы XIII Петербург ского международного экономичес кого форума, который состоялся 4 6 июня 2009 года в нашем городе [12]. Авторы рассчитывают при влечь к своему проекту внимание российского и международного про мышленного и финансового сооб ществ, и приглашают принять уча стие в его реализации.

Литература 1. Дибров, И.А. Перспективные направления развития литейного производства России / И.А. Дибров // Труды IX съезда литейщиков Рос сии. – Уфа, 20 24 апреля 2009 г. – С. 3 6. 2. Евсеев, В.И. Литейщики – ав топрому. XII Международный про мышленный форум «Российский промышленник» / В.И. Евсеев // Пе

тербург в зеркале. – 2008. – № 4. – С. 22. 3. Евсеев, В.И. О состоянии и перспективах литейного производ ства в России и Санкт Петербурге. Труды Международной научно тех нической конференции, посвящен ной 40 летию РУП «Гомельский ли тейный завод «Центролит», 22 23 октября 2008 г., г. Гомель, Респуб лика Беларусь. / В.И. Евсеев, А.А. Ищенко // Спец. выпуск журнала «Литье и металлургия». – 2008. – № 3. – С. 44 49. 4. Евсеев, В.И. Инновационная деятельность и проблемы литейно го производства комплектующих изделий для автомобильной про мышленности. Конференция в рам ках XII Международного промыш ленного форума «Российский про мышленник 2008», 22 24 сентября 2008 года. / В.И. Евсеев, А.А. Ищенко // Литейное производство. – 2008. – № 8. – С. 39 42. 5. Евсеев, В.И. Надо лить ме талл на «свою мельницу» / В.И. Ев сеев // Межотраслевой информаци онно аналитический журнал «Инду стрия». СПб: 2009. – № 1. – С. 41 43. 6. Евсеев, В.И. Проблемы ли тейного производства и автопром / В.И. Евсеев, А.А. Ищенко // Про мышленный вестник. СПб: 2009. – № 10. – С. 40 43. 7. Евсеев, В.И. Состояние и пер спективы развития литейного комп лекса в России и Санкт Петербурге

/ В.И. Евсеев, А.А. Ищенко // Авто бизнес. Н.Новгород. – сентябрь 2008. – С. 23 27. 8. Евсеев, В.И. О состоянии и перспективах развития литейного комплекса в России и Санкт Петер бурге / В.И. Евсеев, А.А. Ищенко // Умное производство. – 2008. – № 2(5). – С. 31 36. 9. Евсеев, В.И. Некоторые аспекты деятельности промышленных пред приятий в кризисный период: пробле мы и возможности / В.И. Евсеев // Межотраслевой информационно ана литический журнал «Индустрия». – 2009. – № 2(59). – С. 43 45. 10. Евсеев В.И., Ищенко А.А., Кривицкий В.С., Ткаченко С.С. Ин новационная деятельность и техно парки. Литейщик России. – 2006. – № 2. – С. 4 8. 11. Евсеев В.И., Ищенко А.А., Кривицкий В.С., Ткаченко С.С. Тех нопарки в России, машиностроении и литейном производстве. Литей щик России. – 2006. – № 3. – С. 44 49. 12. Инвестиционный проект «Многофункциональный технопарк с литейно механическим производ ством для локализации изготовле ния и поставки комплектующих из делий (автомобилестроения и элек тробытовой техники) и учебным центром». «Петербург в зеркале». – 2009. – № 2 (47). Специальный вы пуск к XIII Петербургскому Между народному Экономическому Фору му 2009.

ПРОИЗВОДСТВО АЛЮМИНИЯ В МИРЕ ПРОДОЛЖАЕТ РАСТИ И БЕЗ КИТАЯ

тыс. т) и Западную (386 тыс. т), наи меньший – на Австралию (193 тыс. т) и Африку (145 тыс. т). За январь–июль 2008 г. глобальное производство алюминия составило 14,967 млн. т, тогда как в аналогичном периоде прошлого года – 14,253 млн. т. Страны Северной Америки (США и Канада) сообща сделали 3,416 млн. т, Восточной Европы (включая и Россию) – 2,704 млн. т, Западной – 2,709 млн. т, Африки – 989 тыс. т, Австралия 1,343 млн. т. Средний выпуск металла в день в январе июле 2008 г. составлял 70,3 тыс. т, тогда как год назад – 67,2 тыс. т. Стоит отметить, что статистиче ский отчет IAI не учитывает Китай, точ ные данные о производстве алюминия в котором отсутствуют.

НОВОСТИ

Мировое производство первичного алюминия в июле нынешнего года дос тигло 2,170 млн. т, что несколько выше уровня июня, составившего 2,111 млн. т, сообщается в ежемесячном в отчете Мирового алюминиевого института (International Aluminium Institute, IAI). При этом в июле 2007 г. в мире было изготовлено 2,107 млн. т «кры латого металла». Ежедневный выпуск алюминия в июле составлял 70 тыс. т, а в июне 70,4 тыс. т. В региональном плане наибольший выпуск пришелся в минувшем месяце на Северную Америку (487 тыс. т), Восточную (393

52 Умное производство

№2(8)

Август 2009

СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

ПОВЫШЕНИЕ КУЛЬТУРЫ ПРОИЗВОДСТВА металлических отливок при литье по газифицируемым моделям Владимир ДОРОШЕНКО, кандидат технических наук

Следуя в направлении значительного сокращения временных и матери альных затрат, экономическое развитие реального производства стремит ся к наукоемким технологиям по выпуску высокотехнологичных изделий с высоким уровнем добавленной стоимости, т. к. именно они в наибольшей мере используют «человеческий капитал» и позволяют сохранить природ ные богатства. Лучшие технологии конца 20 го века, совершенствуясь, прочно встают на промышленную основу, дают прибыль и привлекают ин вестиции в новое производство, определяя его конкурентоспособность. Однако за последние годы изменились приоритеты в развитии технологи ческих процессов в сторону их совместимости с окружающей средой. На первый план выходят экологические аспекты производства, которые опре деляются вредными выбросами в атмосферу, жестко регламентируемыми Киотским протоколом. Настоящая статья посвящена од ной из современных металлургичес ких технологий машиностроения с высокими показателями экологичес кой безопасности. По этой техноло гии специализируется Институт ФТИМС Академии Наук Украины, г. Киев. Он поставляет оборудование и занимается организацией и реконст рукцией литейных цехов. Эти цеха традиционно относят к наиболее за грязняющим экологию машиностро ительным производствам. Для изго товления отливок металлических де талей по традиционным технологиям применяют песчаные формы, кото

рые дают основные выделения га зов, загрязняющих атмосферу цеха и состоящих из продуктов испаре ния и горения связующих материа лов формовочного песка. Рассмат риваемая технология основана на способе литья по газифицируемым моделям (ЛГМ), англоязычное на звание «Lost Foam Casting Process». Модели изготовляют из пенополи стирола (или других пенопластов) и помещают в формы из сухого песка без связующего. За 50 лет со време ни своего возникновения годовой объем выпуска отливок в мире этим способом достиг 1,5 млн. тонн.

Этот способ литья соответствует условиям жесткой конкуренции в экономике, которые сняли потреб ность в массовом производстве и подняли спрос на мелкие и средние серии отливок с повышенной раз мерно весовой точностью. Развитие литейного производства сопровож дается созданием самостоятельных некрупных цехов с гибкими техноло гиями получения отливок высокой точности и сложности. Метод литья по газифицируемым моделям ока зался наиболее подходящим вместо литья в песчано глинистые формы, по выплавляемым моделям, в ме таллические формы или других спо собов. При этом способе литья получить модель отливки означает уже наполо вину получить саму отливку из метал ла. Пенопластовая модель отливки по хожа на упаковку от телевизора, или разовую пищевую тарелку, которые штампуют миллионами на автоматах, а плитами полистирола утепляют на ружные стены высотных домов. По схожей технологии для серии отливок модели производят из порошка поли стирола в легких алюминиевых пресс

Алюминиевое литье

Модель и шестерня

Блок цилиндров из алюминия и модель

Умное производство

№2(8)

Август 2009

СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

Отливки на столе

Коленвал впереди

Турбинки

формах при их нагреве до 130° С. Для разовых и крупных отливок (иногда ве% сом до нескольких тонн) подходит вы% резание моделей из плит пенопласта. Модель и полученная по ней отливка имеют высокую точность и конкурент% ный товарный вид, чему способствует окраска модели быстросохнущей кра% ской с порошком%огнеупором. Свободно можно видеть отливку в модели, промерять ее стенки, чего при обычной формовке для сложных с несколькими стержнями отливок прос% то не сделать. Отсутствует смещение стержней и форм при сборке (так как отсутствуют сами стержни). Обычно литейщики не привыкли к таким воз% можностям технологии ЛГМ и качеству литья, а стереотипы, заученные еще в институтах, ограничивают понимание потенциала этой технологии. «Исчез% ла» в традиционном понимании разъ% емная литейная форма, ее заменила литейная форма в виде засыпки моде% ли сухим песком в ящике (контейне% ре), которую заливают металлом. При заливке металл испаряет модель и за% мещает ее собой. Экологическая безопасность техно% логического процесса обеспечивается исключением из применения токсич% ных связующих, большого объема формовочных и стержневых песчаных смесей (обычно 2 т смеси со связую% щим идет в отвал на 1 т литья), их транспортировки и выбивки отливок. Например, 1 куб. м пенополистирола модели весит 25 кг, если он замеща% ется 7 т жидкого чугуна, то при этом на 1 т литья расходуется 25/7=3,6 кг по% лимера. Тогда как в формах из смоля% ных холодно%твердеющих смесей (ХТС) при потреблении 3% связующе% го в смеси на 3 т смеси на 1 т литья расход составляет 0,03х3000=90 кг полимерного связующего, или в 90/3,6=25 раз больше. Чтобы пено%

пластовая модель не дымила в цех, при заливке металла в форму и в пе% риод его затвердевания из контейнера отсасывают насосом все газы – раз% режение поддерживают примерно пол%атмосферы. Затем эти газы через трубу вакуумной системы подают для обезвреживания в систему термо%ка% талитического дожигания, где они окисляются до уровня не менее 98% и в виде водяного пара и двуокиси угле% рода выбрасываются в атмосферу за пределами помещения цеха. Традици% онные формы после заливки металлом дымят в помещении, как ни вентили% руй рабочую зону цеха. Такое удаление газов из сухого пе% ска формы согласно проведенным из% мерениям концентраций примесей в воздухе цеха в 10%12 раз снижает по% казатели загрязнений атмосферы ра% бочей зоны цеха по сравнению с лить% ем в традиционные песчаные формы. Формовочный кварцевый песок после извлечения из формы отливок, благо%

даря его высокой текучести, обычно транспортируют по закрытой системе трубопроводов пневмотранспорта, ис% ключающей пыление в воздухе цеха. Песок поступает в установку терморе% генерации, где освобождается от ос% татков конденсированных продуктов деструкции пенополистирола, а затем после охлаждения в проходных закры% тых охладителях подается опять на формовку при использовании около 97% оборотного песка. Значительную часть бункеров и трубопроводов комп% лекса для оборота песка часто монти% руют за пределами помещения цеха у внешней его стены, при этом на от% крытом воздухе песок быстрее охлаж% дается. Изолирование в закрытых тру% бопроводах потоков материалов и от% сасывание%дожигание газов в сочета% нии с весьма чистым модельным про% изводством дает возможность создать экологически чистые цеха высокой культуры производства. На фотогра% фиях модельного цеха (см. фото) вид%

Умное производство

№2(8)

Патрубки двигателей Август 2009

СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ но, что он похож на консервный или фармацевтический завод, формовоч& ный участок тоже мало похож на «ли& тейку как маленькую шахту». Технологические потоки и про& странственное размещение моделей в объеме контейнерной формы удобно компьютеризировать, а для изготовле& ния модельной оснастки все чаще применяют станки с ЧПУ. Созданы и проектируются десятки роторно&кон& вейерных и непрерывного действия линий, оснащенных манипуляторами, которые хорошо зарекомендовали се& бя в автотракторном двигателестрое& нии, литье трубоарматуры, сливных решеток для шоссе и тротуаров, дета& лей коммунального машиностроения и др. Однако, чаще создаются неболь& шие производственные цеха, состоя& щие из модельного, формовочного, плавильного и очистного участков. Они оснащаются простым оборудова& нием, одинаковым для черных и цвет& ных сплавов. Если изготовление форм состоит в засыпании моделей сухим песком с вибрацией в течение около 1&1,5 ми& нуты, то отпадает потребность в высо& коточных машинах прессования, встряхивания, устройствах сборки форм. Акцент внимания перенесен на производство моделей – этих «лег& чайших игрушек» с плотностью мате& риала 25&26 кг/куб. м, которое обычно «доверяют» женским рукам, часто рас& полагая на втором и выше этажах зда& ний. Для серийного производства от& ливок поставляются полуавтоматы, цикл производства пенопластовых мо&

Модельный цех

делей на которых составляет около 2& 3 мин., «взятых» из упаковочной от& расли, где их используют для произ& водства фасонной упаковки, легкой тары, а также декоративных, шумо& и теплоизолирующих панелей, элемен& тов фасада. Способом ЛГМ получают отливки из чугуна и стали всех видов, бронзы, латуни и алюминия всех литейных ма& рок. В ящике на «елке или кусте» час& то сразу льют десятки отливок, как в ювелирном производстве, обычно с почти «ювелирной» точностью. До 90% отливок можно применять без механи& ческой обработки. Цеха и участки с этой гибкой техно& логией множатся по всему миру – от Америки до Китая, на заводах General Motors, Ford Motors, Fiat. Институт ФТИМС НАН Украины, свыше тридцати лет совершенствуя в этом деле «фир& менную» специализацию, спроектиро& вал оборудование и запустил ряд участ& ков в России, поставил и внедрил такое оборудование во Вьетнаме, последний крупный объект – цех на 400 т/месяц в г. Днепропетровске (Украина). Заводам поставляется базовое оборудование для литья 100&5000 т/год с различной степенью механизации. На опытном производстве в Киеве льют черные и цветные металлы раз& весом 0,1&1500 кг до 50 т/месяц, отра& батывают технологию и оснастку для новых цехов, проектируют оборудова& ние и линии точно под площади цеха& заказчика, которые поставляют литей& ным предприятиям под ключ. Выпол& няется пуско&наладка всего комплекса поставленного оборудования и вне& дрение технологии в этом цехе. Изго& товление пресс&форм для моделей ча& сто выполняют точным литьем. Особенно крупная экономия полу& чается при литье сложных отливок из износостойких сталей (шнеки для ма& шин производства кирпича, била, мо& лотки и детали дробилок), т. к. резко снижаются затраты на их механообра& ботку. Льют без ограничений по кон& фигурации конструкций колеса, звез& дочки, корпуса, сантехнику, головки и блоки цилиндров бензиновых и ди& зельных двигателей, художественное литье и др. Капитальные затраты на организацию производства сокраща& ются в 2&2,5 раза, также как и сроки ввода его в эксплуатацию. Легко раз& местить такие участки при кузнях, тер& мических, ремонтных и других цехах.

Отливка и копейка Производственный потенциал тех& нологии ЛГМ далеко не исчерпан и на& столько значителен, что она позволяет лить не только металлы и сплавы, но и получать композиты и армированные конструкции, которые обладают повы& шенными в несколько раз служебными свойствами. При этом в модель предва& рительно вставляют различные детали или материалы, которые формируют композит или армированную конструк& цию, а наложение избыточного давле& ния на жидкий металл увеличивает на& дежность пропитки таких изделий со вставками на длину свыше 1 м. ЛГМ относят к технологиям буду& щего, учитывая ее экологичность и вы& сокую степень оборотного использо& вания материалов. Для предпринима& телей, желающих создать или рекон& струировать литейный цех, подчерк& нем, что технология ЛГМ послужит тем бизнесом, в котором металл с помо& щью оборудования и рабочей силы превращается в высокотехнологичный товар. Качество продукции и повыше& ние культуры производства позволяют отнести способ ЛГМ к высоким литей& ным технологиям, которые ломают стереотип, что высокие технологии & это обязательно сложные малодоступ& ные производства. Освоение и совер& шенствование данной технологии поз& воляют опередить на шаг конкурентов в направлении укрепления, как собст& венного машиностроения, так и экс& портного потенциала.

Умное производство

№2(8)

Август 2009

НОВОСТИ ОБОРОННОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ

«КЛАБ М» АНАЛОГОВ НЕ ИМЕЕТ На четвертом Международном во енно морском салоне «МВМС 2009» концерн «Моринформсистема Агат» представил береговой комплекс ра кетного оружия Club M («Клаб М»). «Сегодня этот комплекс по огневой мощи не имеет мировых аналогов», – сказал заместитель генерального ди ректора предприятия по военно тех

ническому сотрудничеству Ростислав Атьков. «Клаб М» представляет собой экс портно ориентированный береговой вариант и дальнейшее развитие из вестных комплексов ракетного удар ного оружия: надводного («Клаб Н») и подводного («Клаб С»), базированно го с противокорабельными и проти володочными ракетами. В состав комплекса «Клаб М», которым осна щается ракетный дивизион, входят три самоходных пусковых (СПУ) и три транспортно пусковых (ТПУ) установ ки, а также машина связи и управле ния. Как отметил Атьков, комплекс уже вызвал заметный интерес со сто роны зарубежных посетителей, осо бенно тех стран, на вооружении ар мий которых уже имеются комплексы «Клаб Н» и «Клаб С». При наличии берегового комплекса ракетного ору жия «Клаб М», как считают специали сты, значительно усиливается проти вокорабельная оборона приморских государств, имеющих протяженную береговую линию.

МЕДВЕДЕВ: МЫ ДОЛЖНЫ ЗАВЕРШИТЬ К 2020 ГОДУ СТРОИТЕЛЬСТВО БОЕВОГО ЯДРА ВОЕННО МОРСКИХ КОРАБЕЛЬНЫХ СИЛ

«От того, каким образом мы срабо таем, в том числе на «Севмаше», за висит решение одной из ключевых за дач, которые сегодня стоят перед на шей страной – завершить к 2020 году строительство боевого ядра военно морских корабельных сил РФ», – зая вил Дмитрий Медведев на совеща нии о перспективах развития подвод ных сил Военно морского флота Рос сии, прошедшем в Северодвинске. Совещание состоялось после того, как президент посетил «Севмаш». Дмитрий Медведев сказал, что у Рос сии есть для этого все возможности. «Мы строим корабли, которые должны отвечать самым высоким требовани ям. Они должны быть оснащены сов ременным оружием, быть конкуренто способны и, самое главное, они долж ны соответствовать или превосходить свои зарубежные аналоги. В этой цели нет ничего нового», – сказал прези дент. – «В Советский период мы с ней достаточно успешно справлялись, по Умное производство

чему и имели один из самых развитых и эффективных военно морских фло тов. И сейчас такая же задача стоит пе ред нами». Это первый визит Дмитрия Медве дева в город корабелов. Президент ос мотрел Северодвинск с борта вертоле та, а также вышел в Белое море на ка тере главкома ВМФ. На Севмаше Дми трий Медведев возложил цветы к ме мориалу Воинской Славы, побывал в крупнейшем стапельном цехе отрасли, на достроечной набережной. Внима ние первого лица государства было уделено главным «стойкам» предпри ятия – атомным подводным лодкам нового поколения, экспортному авиа носцу.

№2(8)

Август 2009

РОССИЙСКИЕ ИНЖЕНЕРЫ СОЗДАЛИ НОВЫЙ КОМПЛЕКС РАДИОЭЛЕКТРОННОЙ БОРЬБЫ Концерн «Созвездие» завершил разработку многофункционального комплекса радиоэлектронной борьбы (РЭБ) «Инфауна», который предназначен для российских войск. В настоящее время завер шаются предварительные испыта ния нового комплекса. Как заметил руководитель группы разработчи ков Михаил Артемов, работу над проектом в течение четырех лет проводили специалисты предпри ятий Москвы, Воронежа и Петер бурга, а головной организацией был концерн «Созвездие». «Колле ктиву удалось создать уникальный комплекс, в состав которого вошли не только традиционные для комп лексов РЭБ средства радиоэлект ронного подавления средств связи и управления, но и средства опти ко электронной разведки и подав ления», – сообщил разработчик. Это существенно расширяет его функции в целом и облегчает воз можность радиоэлектронного по давления средств связи и прием ников радиоуправляемых минно взрывных устройств, а также защи ты личного состава путем поста новки аэрозольных завес. Такие функции позволяют использовать «Инфауну» также различными под разделениями быстрого реагиро вания и силовых структур. Отличи тельной особенностью разработки является применение новейших решений в части широкодиапазон ной, высокоскоростной радиораз ведки и способов, обеспечиваю щих повышенный радиус защиты от радиоуправляемых минно взрывных устройств. Размещение комплекса «Инфауна» на совре менной транспортной базе К1Ш1 позволит применять его в войско вых операциях различного уровня и локальных конфликтах. По мнению экспертов, новая разработка концерна «Созвездие» будет чрезвычайно востребована. Учитывая это, коллектив разработ чиков поставил задачу завершить весь цикл испытаний в этом году, а в 2010 году наладить серийный выпуск «Инфауны».

НОВОСТИ ОБОРОННОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ

В СЕВЕРОДВИНСКЕ НАЧАТО СТРОИТЕЛЬСТВО МНОГОЦЕЛЕВОЙ АТОМНОЙ ПОДЛОДКИ НОВОГО ПОКОЛЕНИЯ К первой секции многоцелевой атомной подводной лодки (АПЛ) но% вого поколения «Казань» сегодня в Северодвинске на «Севмаше» была приварена закладная доска с датой начала строительства корабля. АПЛ

«Казань» проекта «Ясень%М» сконст% руирована в Санкт%Петербургском Морском Бюро Машиностроения «Малахит». На оборонной судоверфи завершают стапельный период строи% тельства этой первой ударной АПЛ четвертого поколения. Согласно Во% енно%морской доктрине РФ в перспе% ктиве подводные лодки проекта «Ясень» должны стать основными многоцелевыми АПЛ России. Плани% руется построить не менее шести

таких многоцелевых подлодок, воо% руженных крылатыми ракетами уве% личенной дальности. «Казань» яв% ляется модернизированным про% должением проекта «Ясень». Улуч% шения связаны с заменой элемент% ной базы комплексов радиоэлект% ронного вооружения, а так же с пе% реходом на оборудование и мате% риалы полностью российского про% изводства, исключая поставщиков из бывших республик СССР.

мотором выйдет на летные испыта% ния новый чудо%самолет, до сих пор неясно. Появятся и по%настоящему новые вертолеты. Первые Ми%28Н летчики армейской авиации уже ос% ваивают. В следующем году в войска пойдут еще более мощные Ка%52. С 2011 года планируются поставки Ка% 60. В войсках эту винтокрылую ма% шину заждались. Вертолет среднего класса летает со скоростью 300 км/час, обладает прекрасной манев% ренностью и отличными тактико%тех% ническими характеристиками. Он прекрасно дополнит нишу, которую сейчас занимает Ми%8. Со следую% щего года в военные училища и стро% евые части начнут поступать учебно% боевые Як%130УБС, что должно зна% чительно повысить качество обуче% ния боевых летчиков. Стоимость подготовки одного летчика первого класса и летчика%снайпера в зависи% мости от типа летательного аппарата варьируется от 3,4 миллиона до 14 миллионов долларов. Время подго% товки – от 7 до 17 лет.

Для поддержания классности пи% лот должен ежегодно летать не менее 100 часов. Сегодня же средний налет – около 60 часов. Значительно обно% вится парк военно%транспортной авиации. Он износился, пожалуй, больше всех. В скором времени Ан% 22, Ан%12, Ан%26 будут выведены из состава ВВС. На смену Ил%76 придет полностью обновленный Ил%76МД% 90А. В строю останутся обновленные тяжеловозы Ан%124, парк которых, возможно, будет даже расширен. Не% смотря на массовое обновление авиа% парка военных самолетов, пилотируе% мая авиация ВВС России и в 2025 го% ду не сможет решать все возложен% ные на нее в период возможных ло% кальных войн задачи, констатировал генерал%полковник Зелин. Это, по его мнению, приведет к широкому при% менению беспилотных летательных аппаратов. В состав ВВС ударные и разведывательные беспилотники нач% нут поступать через два года. В пер% спективе они составят около полови% ны боевых летательных аппаратов.

КРЫЛЬЯ ПЯТОГО ПОКОЛЕНИЯ ВВС начинают полное обновление устаревшего авиапарка. Главком Во% енно%воздушных сил генерал%полков% ник Александр Зелин заявил об ин% тенсивном перевооружении авиации новыми и усовершенствованными ма% шинами. По словам главкома, началь% ной точкой интенсивного перевоору% жения можно считать текущий 2009 год, когда ВВС перешли от стратегии продления ресурса давно выпущен% ных машин к стратегии кардинально% го технического обновления за счет закупок новой авиатехники. Начались поставки в войска фронтовых бом% бардировщиков Су%34, которые в ско% ром времени полностью заменят Су% 24. Анализ итогов августовской войны прошлого года в Южной Осетии поз% волил ускорить модернизацию штур% мовиков Су%25. Как выяснилось, они настолько устарели, что применение их в современной войне несет опас% ность даже своим войскам. На смену придет полностью обновленный Су% 25СМ. Появятся в войсках и двухме% стные Су%25УБМ. Ускорится модернизация всего парка истребителей Су%27 и МиГ%29 в варианты Су%27СМ и МиГ%29СМТ. Как сказал главком ВВС, принято ре% шение о закупке крупных партий многоцелевых истребителей Су%35С и МиГ%35С. А «Сухой» пятого поколе% ния может быть принят на вооруже% ние в 2015 году. В 2009 году этот перспективный авиационный комп% лекс должен выйти на летные испы% тания. Правда, есть одна проблема. Сам планер и вся его наисовремен% нейшая начинка спроектированы и построены, а двигателя пятого поко% ления нет даже в проекте. И с каким

Умное производство

№2(8)

Август 2009

БЕЗОПАСНОСТЬ

АЭРОДРОМНЫЙ ПОЖАРНЫЙ АВТОМОБИЛЬ ПРОИЗВОДСТВА ТОРЖОКСКОГО ОАО «ПОЖТЕХНИКА» 4 июля Торжокскому ОАО «Пожтехника» исполнилось 74 года. Во времена СССР его продукция поставлялась в 35 стран мира. В каждой пожарной час ти России и почти в каждой стране СНГ стоят на дежурстве лестницы АЛ 30, другая техника и оборудование, изготовленные в Торжке. Открытое акционерное общество «Пожтехника» относится к числу ста рейших российских производителей пожарной техники – в 2010 году ис полнится 75 лет со дня производства первой партии продукции. На предприятии разрабатываются и производятся пожарные, спасательные и специальные автомобили и оборудование: пожарные автолестницы, авто подъемники и пеноподъемники, автоцистерны с насосами различных типов легкого, среднего, тяжелого классов, аварийно спасательные, аэродромные и другие специальные пожарные автомобили, огнетушители и системы по жаротушения, строительные и коммунальные автоподъемники. Всего бо лее 300 моделей техники. На предприятии ежегодно осваивается около де сятка новых модификаций и моделей машин. В этом номере речь пойдет об одной из них. Аэродромный пожарный автомо биль АА 13,5/100 100/3 – пер вый в России и СНГ, со ответствующий требо

ваниям Международной организа ции гражданской авиации (ICAO International Сivil Aviation Organi zation). Строгие параметры этих требо ваний обязали с самого начала по особому подойти к созданию этого автомобиля. Еще на этапе техничес

58 Умное производство

№2(8)

Август 2009

кого задания специалисты ОАО «По жтехника» проанализировали про дукцию автопрома России и стран СНГ и не нашли готового автомо бильного шасси с характеристика ми, удовлетворяющими требовани ям ICAO. Учитывая, что шасси авто мобиля должно обладать высокой проходимостью (6х6), грузоподъ емностью 40000 кг., удельной мощ ностью 21,5 л.с./т, высокой надеж ностью, и принимая во внимание опыт создания автотехники с зару бежными двигателями и автомати ческими трансмиссиями, в качестве завода изготовителя был выбран Минский завод колесных тягачей. При проектировании автомобиля за основу была взята рама от автомо биля МЗКТ повышенной грузоподъ емности с доработками, ведущие мосты, удовлетворяющие конструк цию по нагрузкам. Для передачи крутящего момента от двигателя к веду

БЕЗОПАСНОСТЬ щим мостам использовалась двух скоростная раздаточная коробка с передаточными отношениями 1:1 и 1:1,61. При выборе силового агре гата были рассмотрены различные двигатели ведущих зарубежных фирм: Deutz, Volvo, Detroit Diesel, Caterpillar, Cummins. Одновременно с подбором двигателя осуществлял ся подбор автоматической коробки передач. Были рассмотрены конст рукции автоматических коробок пе редач фирм: МЗКТ, ZF, Аllison, Twin Disk. По результатам оценки компо новочных схем, расчетов по разве совке было принято решение в ка честве силовой установки приме нить двигатель Caterpillar С18, ада птированный с автоматической ко робкой передач Allison серии 4800 в комплекте с коробкой отбора мощ ности привода пожарного насоса. С целью равномерного распреде ления рабочих нагрузок по осям ав томобиля, двигатель и коробку пе редач расположили сзади. На шасси первоначально была установлена стандартная двухместная кабина производства МАЗ. Сборка шасси осуществлялась на МЗКТ (г. Минск) совместно со специалистами ОАО «Пожтехника». После сборки шасси прошло дорожные испытания. Ис пытания показали, что заложенные в конструкции параметры достигну ты. После перегона шасси из Мин ска в Торжок уже на ОАО «Пожтехни ка» произвели доработку кабины. Ее удлинили, установили второй ряд сидений и пожарный насос VFPN

600 «Volkan». Над кабиной появился управляемый лафетный ствол, а в передней части – бамперная уста новка. За кабиной смонтировали емкости под воду объемом 12600 литров и под пенообразователь объемом 900 литров. При выборе варианта крепления цистерны к лонжеронам шасси была выбрана трехточечная схема, позво ляющая исключить неблагоприят ные нагрузки от скручивания рамы шасси во время движения. Для обеспечения работы автомобиля

при отрицательных температурах пенобак на три четверти размещен внутри цистерны, при этом имеется возможность демонтировать его из цистерны для профилактики. Сама же цистерна обогревается шестью тэнами общей мощностью 18,9 кВт. В задней части автомобиля выпол нили крепление легко монтируемой установки для покрытия взлетно по садочной полосы пеной. За один проход автомобиль способен по крыть полосу шириной 8 метров. В середине декабря 2008 года автомобиль прошел сертификаци онные испытания с участием пред ставителей НИЦ ПАСОП Гос НИИГА, на которых подтвердил все зало женные в нем характеристики (в том числе скоростные, а именно: макси мальная скорость – более 110 км/час, время разгона до 80 км/час – 28 секунд). 22 мая 2009 г. на полигоне 179 Спасательного центра МЧС (г. Но гинск Московской обл.) в рамках Салона прошли международные де монстрационные полевые учения с привлечением специальных подраз делений МЧС и МВД России, а так же подразделений стран – участни ков ШОС. В ходе учений аэродром ный пожарный автомобиль АА 13,5/100 100/3 покрывал взлетно посадочную полосу слоем пены и

Умное производство

№2(8)

Август 2009

БЕЗОПАСНОСТЬ принимал участие в тушении раз бившегося самолета. На прошедшей в Москве Между народной специализированной вы ставке «Пожарная безопасность 21 века» в конкурсе «За лучшее техни ческое решение в области пожарной безопасности» в номинации «По жарная и спасательная техника, уст ройства» аэродромный пожарный автомобиль был награжден Дипло мом с медалью.

На правах рекламы

АА 13,5/100 100/3 ОСНОВНЫЕ ТЕХНИЧЕСКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ

Дополнительную информацию об изделиях ООО «Пожтехника» можно получить: тел. (4825) 9 01 01, www.pozhtechnika.ru, справочная служба тел. (495) 7 999 555 Умное производство

№2(8)

Август 2009

СОБЫТИЕ ГОДА

МАКС 2009: РЕКОРД ПО КОНТРАКТАМ ВЗЯТ! Марина ГАВРИШЕНКО Фото Марии ОРЛОВОЙ

Мировой экономический кризис внес свои коррективы в состав участни ков традиционного международного авиакосмического салона МАКС 2009. К сожалению, далеко не все из заявленных ранее участников смогли прие хать в Жуковский. Так, за неделю до открытия салона стало известно, что из финансовых соображений от участия отказалась Америка. И тем не ме нее МАКС 2009 состоялся и стал рекордным по числу подписанных контра ктов.

В открытии авиасалона принял участие премьер министр России Владимир Путин. Он посетил па вильоны, ознакомился с экспозици ей участников и провел совещание по развитию самолетостроения. Путин заверил, что отрасль не останется без соответствующей господдержки. Так, на докапитали зацию компании «Сухой» из бюдже та РФ выделят 3,2 миллиарда руб лей, еще 15 миллиардов рублей мо гут направить на докапитализацию РСК «МиГ». Российские участники предста вили полторы тысячи экспонатов, включая 740 образцов авиатехники. Впервые в России на МАКС 2009

представлен ударный беспилотник «Дозор 600», летные испытания ко торого пройдут в следующем году. По оценке разработчиков, новинка приближается к лучшим мировым стандартам. Компания «Туполев» объявила о намерении создавать для Минобо роны РФ принципиально новый стратегический бомбардировщик, он позволит России через десять лет удачно конкурировать с лучши ми зарубежными образцами. Также на МАКСе было объявлено, что ВВС РФ уже приступили к испы таниям второго образца истребите ля пятого поколения, разрабатыва ющегося еще с 1990 х годов – Пу

тин назвал его одним из приоритет ных для авиапрома. Ранее сообща лось, что его летные испытания мо гут начаться в ноябре декабре этого года. Разработчик следующего амби циозного проекта ОАК – среднема гистрального самолета нового поко ления МС 21 – объявил кандидатов на поставку двигателей для новинки – ими стали канадская Pratt&Whitney и британская Rolls Royce. Окончательное решение при мут в сентябре. Кроме того, стало известно, что Минобороны РФ решило возобно вить производство самолетов Ан 124 «Руслан», созданного украин

Умное производство

№2(8)

Август 2009

СОБЫТИЕ ГОДА

Стенд компании «Солвер»

Баллистический ракетный комплекс «Ангара» Умное производство

скими разработчиками еще в начале 1980 х годов, планируя использо вать его, в том числе, для своих пе ревозок. Военные ведомства России и Ук раины договорились на авиасалоне продолжить сотрудничество по сов местному производству другого транспортника – Ан 70, ранее пре рванное по инициативе РФ. Впервые на МАКС 2009 был вы ставлен новый ракетный комплекс «Гермес» – его летные испытания пройдут в 2010 году, после чего комплекс будет принят на вооруже ние российской армии. Главной новинкой авиасалона в Жуковском был гражданский ближ немагистральный лайнер Sukhoi Superjet 100. «Сухой» уже показал его во французском Ле Бурже, но россиянам самая разрекламирован ная новинка отечественного авиа строения еще не демонстрирова лась. Superjet выполнял демонстра ционные полеты каждый день авиа салона. Кроме того, во время биз нес дней он стоял и на статической экспозиции – в него можно было даже заглянуть. Но, увы, сроки поставок Sukhoi Superjet 100 были вновь перенесе ны: на этот раз на начало 2010 года. Разработчики, таким образом, опо здали с лайнером уже более чем на год, но не отчаиваются – в «Сухом» надеются, что к концу года у них бу дет уже 150 твердых заказов на са молет, а всего предполагается вы пустить около тысячи таких машин. В рамках авиасалона был подписан контракт на поставку двух Superjet региональной авиакомпании «Яку тия». Существенные успехи достигну ты и по космическим программам. Так, «Роскосмос» и космическое агентство Германии DLR подписали соглашение по совместной работе над рентген телескопом eROSITA, предназначенным для космических исследований. Запуск российского зонда «Спектр РГ» с рентген теле скопом запланирован на 2012 год. «Роскосмос» и Европейское кос мическое агентство (ЕКА) подписа ли исполнительное соглашение по использованию европейских назем ных станций слежения для нужд уп равления и приема информации с космической станции «Фобос №2(8)

Август 2009

Грунт», запуск которой к спутнику Марса – Фобосу – намечен на ок тябрь 2009 года. Первый запуск но вейшей разработки ракетно косми ческого центра «ЦСКБ Прогресс» (Самара) – двухступенчатой раке ты носителя легкого класса «Союз 1» – запланирован на начало 2011 года с космодрома Плесецк, сооб щил РИА Новости генеральный ди ректор центра Александр Кирилин. Судя по заявлениям генерального директора «Транспортно выставоч ный комплекс (ТВК) «Россия» Вла димира Власова, МАКС скоро может выйти за рамки чисто аэрокосмиче ского салона. ТВК планирует к 2011 году по строить на территории выставочно го комплекса МАКС в подмосковном Жуковском павильон с постоянно действующей экспозицией сухопут ных вооружений. Выставка сухопут ных вооружений будет размещена в одном из новых павильонов площа дью 18 тысяч квадратных метров, который планируется открыть в 2011 году. В павильоне на постоян ной основе будут демонстрировать ся достижения российской сухопут ной техники, для динамической де монстрации которых будет постро ен также специальный полигон Вла сов. Помимо предприятий, непосред ственно связанных с производст вом, эксплуатацией и обслуживани ем авиакосмической техники, в ра боте выставки приняли участие компании, тесно работающие с ни ми. Среди них – инженерно кон салтинговая компания «Солвер», специализирующаяся на внедрении комплексных решений для повыше ния эффективности производства промышленных предприятий. На авиасалоне, в котором «Солвер» традиционно принимает участие, компанией были представлены предложения для авиакосмической промышленности, продемонстри рованы успешные проекты техниче ского перевооружения предприятий отрасли. Эти проекты базируются на поставляемом компанией про грессивном технологическом обо рудовании и специализированном программном обеспечении. Андрей Колмаков, главный специалист отдела продаж компа нии «Солвер»:

СОБЫТИЕ ГОДА

– Компания «Солвер» ориентиру ет свою работу на построение умно го производства на отечественных предприятиях. Вот почему среди клиентов компании – наиболее пе редовые предприятия различных от раслей промышленности – те, кто выпускает конкурентоспособную продукцию, кто хочет повысить ре зультативность своих производств, и кому нужны высококомпетентные и проверенные решения. Поэтому участие «Солвер» на авиасалоне не случайно. Здесь мы имели возмож ность встретиться с клиентами, сот рудничество с которыми продолжа ется уже долгие годы. Среди них – ОАО «ПНППК» (г. Пермь), РКК «Энергия» (г. Королев), ФГУП ГРПЗ (г. Рязань), ОАО «Элара» (г. Чебок сары), ОАО «Электромашина» (г. Че лябинск), ОАО «ВАСО» (г. Воронеж) и другие. Также было много встреч с потенциальными клиентами, кому интересен комплексный подход к техническому перевооружению. Нам есть, что предложить, чтобы сде лать работу их производств более эффективной. В последние три дня работы авиасалона в небо над Жуковским поднялись российские, итальянские

и французские пилотажные группы. Полеты в воскресенье начались с выступления итальянской пилотаж ной группы Frecci Tricolori («Фреччи Триколори»). Состоялись также ин дивидуальные выступления летчи ков на самолетах МИГ 29, Су 27, Rafale. В финале показов выступила пи лотажная группа «Русские витязи», чей командир Игорь Ткаченко погиб во время репетиционных полетов перед началом авиасалона. Группа обошлась без фигур высшего пило тажа, просто совершив круг почета над подмосковным Жуковским. Итогом работы МАКСа 2009 ста ли контракты на общую сумму 10 миллиардов долларов. Это сущест венно превосходит объем сделок на авиасалоне МАКС 2005 (5 миллиар дов долларов) и МАКС 2007 (3 мил лиарда долларов). Так, Минобороны РФ и компания «Сухой» договорились о поставках истребителей на общую сумму свы ше 80 миллиардов рублей. ВВС России получат 48 истребителей Су 35, 12 истребителей Су 27 и четыре Су 30. Входящая в Объединенную авиастроительную компанию (ОАК) лизинговая компания «Ильюшин

Финанс» заключила с авиакомпани ей правительства Москвы «Атлант Союз» твердый контракт на переда чу в лизинг 30 Ан 148 и 15 Ту 204СМ на 1,2 миллиарда долларов. Создаваемая «Ростехнологиями» авиакомпания «Росавиа» объявила о намерении приобрести у россий ских и западных производителей 65 узкофюзеляжных самолетов. Российские производители и продавцы авиатехники на авиасало не отчитались о выполнении ранее заключенных контрактов, текущих поставках вооружений и обозначили новые планы. Полностью выполнен контракт на поставку в Малайзию 18 истребите лей СУ 30МКМ. Из 28 самолетов Су 30, которые Россия должна поста вить в Алжир, 22 уже доставлены, остальные шесть будут поставлены в сентябре текущего года. «Рособоронэкспорт» сообщил, что до конца текущего года может быть подписан российско индий ский контракт на модернизацию са молетов Су 30МКИ для установки на них сверхзвуковых ракет BrahMos. К 2010 году РФ выполнит конт ракт на поставку во Вьетнам восьми самолетов Су 30МК2.

Умное производство

№2(8)

Август 2009

АВИАНОВОСТИ

МАК КОНСТАТИРУЕТ УЛУЧШЕНИЕ СОСТОЯНИЯ БЕЗОПАСНОСТИ ПОЛЕТОВ В РОССИИ Межгосударственный авиацион ный комитет (МАК) констатирует улуч шение состояния безопасности поле тов воздушных судов государств уча стников соглашения о гражданской авиации в первом полугодии 2009 го да по сравнению с аналогичным пе риодом 2008 года.

ДО КОНЦА ГОДА САМОЛЕТ «СУХОЙ СУПЕРДЖЕТ 100» ПОЛУЧИТ РОССИЙСКИЙ СЕРТИФИКАТ До конца текущего года создавае мый по международной програме региональный самолет «Сухой Су перджет 100» получит российский сертификат летной годности. Об этом сообщил министр промышлен ности и торговли Виктор Христенко. По его словам, ведется также па раллельная сертификация этого само лета по европейским нормам летной годности. Завершить ее планируется в 2010 году. В настоящее время сер тификационные полеты осуществляют два таких самолета, которые выполни ли 300 полетов и налетали 800 часов. В начале сентября к программе лет ных испытаний присоединится третий опытный самолет. Первые две серийные машины в этом году планируется передать пер вым заказчикам: один самолет в «Аэ рофлот», другой – «Армавиа» («Ар мянские авиалинии»). Согласно пла ну, в 2010 году планируется постро ить до 20 самолетов «Сухой Супер джет 100». С 2013 года планируется довести ежегодное серийное произ водство до 70 самолетов. Умное производство

Об этом говорится в документах комиссии по расследованию авиаци онных происшествий МАК. В первом полугодии с граждански ми воздушными судами государств участников соглашения о граждан ской авиации и об использовании воздушного пространства при выпол нении всех видов авиационных работ и перевозок произошло 13 авиацион ных происшествий, в том числе де вять катастроф, в которых погибли 26 человек. В первом полугодии анало гичные показатели составили 22, 13 и 62 соответственно. В совокупности факторов, которые привели к авиационным происшест виям в первом полугодии 2009 года, по предварительной оценке, в 20% событий проявились отказы авиаци онной техники, остальные события (80%) были обусловлены отклонения ми в действиях лиц авиационного персонала при выполнении и органи зации полетов.

ОАК СЭКОНОМИТ НА ЭЛЕКТРИЧЕСТВЕ ТРИ МИЛЛИАРДА РУБЛЕЙ В ГОД

«Объединенная авиастроитель ная корпорация» (ОАК) разработа ла программу энергосбережения, которая позволит ей ежегодно эко номить до трех миллиардов руб лей к 2012 году. В рамках про граммы будет проведена оптими зация производства для экономии тепло и энергоресурсов. По пред варительной оценке, на реализа цию программы будет потрачено 960 миллионов рублей. Кроме того, в рамках разрабо танного комплекса мер ОАК в 2009 2010 годах проведет энерго аудит всех своих заводов. Первое подобное мероприятие уже состо

№2(8)

Август 2009

МАК отмечает, что больше полови ны авиапроисшествий в 2009 году (восемь из 13) произошли с судами авиации общего назначения (в 2008 году – десять из 22). На вертолетах в первом полугодии 2009 года произошло четыре авиаци онных происшествия, в том числе три катастрофы, в которых погибли 13 че ловек. В частности, авиапроисшествия произошли 9 января с вертолетом Ми 171 компании «Газпромавиа» (Россия) в республике Алтай, Ми 2 компании «Конверс Авиа» (Россия) в районе Неф теюганска 12 января, 2 мая Ми 2 ком пании «Казанское АП» (Россия) в Каза ни и 18 мая Ка 32Т компании «Росьа виа» Украины в Турции. Участниками соглашения о граж данской авиации к настоящему вре мени являются Азербайджан, Арме ния, Белоруссия, Грузия, Казахстан, Киргизия, Молдавия, Россия, Таджи кистан, Туркмения, Узбекистан и Ук раина.

ялось в «Воронежском акционер ном самолетостроительном обще стве» (ВАСО). По итогам проверки инспекторы ОАК пришли к выводу, что на оптимизацию производства ВАСО потребуется 120 миллионов рублей со сроком окупаемости до четырех лет. В ходе реализации программы по энергосбережению на ВАСО бу дет заменено компрессорное обо рудование, модернизировано энергетическое оборудование, а также оптимизированы основные технологические процессы. Кроме того, не исключено строительство собственной энергетической уста новки стоимостью 260 миллионов рублей со сроком окупаемости до 7 лет. После реализации намечен ных мер ВАСО сможет экономить до 85,5 миллиона рублей ежегод но, начиная с 2010 года. Общие расходы ОАК на оплату энергоресурсов в 2009 году соста вят 4,6 миллиарда рублей. С уче том запланированного увеличения производства самолетов такие расходы должны вырасти до 7,8 миллиарда рублей к 2012 году без учета реализации программы эко номии.

СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ: МНЕНИЕ ЭКСПЕРТОВ Подготовил Владимир ПОЛИТОВ

Статья о системах управления предприятием, опубликованная в преды дущем номере нашего журнала, вызвала большой отклик читателей. У них возник целый ряд вопросов, связанных с выбором и внедрением наиболее подходящей для их предприятия системы управления. Это говорит о свое временности и актуальности данной темы. За ответами мы обратились к специалистам и провели заочный «круглый стол».

Борис Меленевский В обсуждении принимали уча стие: Борис Меленевский, руково дитель группы предпроектного кон салтинга Oracle СНГ; Дмитрий Ка батов, глава Московского предста вительства «Экзакт Груп Б. В.»; Гульнара Шарафетдинова, директор Центра производственных систем и корпоративных решений ОАО «ICL КПО ВС»; Анатолий Ермаков, руко водитель отдела разработки Columbus IT; Наталья Сидорова, ре гиональный директор Epicor в Рос сии и странах СНГ. – Каковы тенденции на рын ке систем управления пред приятием?

Борис Меленевский: – Сегодня мы можем наблюдать «расширение границ ERP систем» – это расширенная логистика и управ ление цепочками поставок, расши ренные инструменты финансового управления и консолидации и т.д., – они не вошли в первый поток ERP проектов, а сегодня на рынке появи лись продукты, позволяющие реа лизовать эти задачи. Таким обра зом, сегодня востребована не толь ко и не столько ERP система как та ковая, а более широкое понятие – корпоративная система – и специа лизированные вертикальные реше ния для соответствующих индуст рий. Происходит сокращение сроков проектов, бюджетов и концентрация ресурсов в наиболее критических для бизнеса точках. Рынок движется от ERP к решениям нового класса, в корпорации Oracle называемого Edge. Существенно расширяя функ циональность традиционных биз нес приложений в отдельных напра влениях, эти решения способны бы стро обеспечить прогресс в наибо лее важных бизнес процессах пред приятия. Для управления производствен ным предприятием Oracle сегодня предлагает не только ERP системы (Oracle E Business Suite или Oracle JD Edwards), но и целый ряд других специализированных продуктов. На ше продуктовое портфолио на сего дняшний день насчитывает более 3000 продуктов, и для того, чтобы обеспечить любой функционал, у

Oracle есть сегодня все. Среди Edge разработок – Oracle Agile Product Lifecycle Management (при ложение для управления жизненным циклом продукции), Oracle Transportation Management (транс портное планирование), Oracle Demantra Demand Management (уп равление и прогнозирование спро са), а также индустриальные прило жения, наилучшим образом автома тизирующие специфичные бизнес процессы каждой отрасли. Отдель ное место занимает линейка связу ющего программного обеспечения Oracle Fusion Middleware, включаю щая средства интеграции, обеспе чения безопасности, инструменты для создания корпоративных порта лов и другие продукты, отвечающие потребностям современного бизне са. Дмитрий Кабатов: – Несмотря на кризисные явле ния в мировой экономике, в России, в отличие от Западной Европы и США, спрос на ERP останется устой чивым, особенно в секторе средних компаний. Анатолий Ермаков: – Российский рынок ERP систем за последние пять лет изменился достаточно существенно. Во пер вых, каждый год он демонстрировал уверенный рост по всем основным показателям, во вторых, повыси лась осведомленность и разборчи вость заказчиков – число компаний, которые прошли через процесс вне дрения современной ERP системы, значительно возросло. Если раньше заказчик не всегда четко мог сфор мулировать цели и задачи внедре ния системы, а о самом процессе имел только самое отдаленное представление, то сейчас потенци

Умное производство

№2(8)

Август 2009

СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

Дмитрий Кабатов альных заказчиков интересуют со# вершенно конкретные вопросы: на# сколько точно то или иное решение отвечает требованиям их бизнеса, насколько решение универсально, модифицируемо, и т.д. – Есть ли устойчивый спрос на ERP системы?

Анатолий Ермаков: – Безусловно, такой спрос есть. И ежегодный рост данного рынка являлся тому подтверждением. Ин# терес к ERP объясняется тем, что системы подобного класса стано# вятся стандартом де#факто в совре# менных развивающихся компаниях, заботящихся об эффективности своей работы и стремящихся к про# зрачности своего бизнеса. В России понятие прозрачности бизнеса яв# ляется одним из ключевых факто# ров, влияющих на инвестиционную привлекательность компании. На# пример, до кризиса очень многие компании стремились к IPO на бир# же и внедрение ERP было одной из ступеней, которая позволяла компа# нии соответствовать западным стандартам. Умное производство

Наталья Сидорова: – Да, спрос вполне устойчивый, и потребность у предприятий в по# добных системах есть. Но с учетом общего кризиса ликвидности и за# медления темпов роста экономики спрос несколько ниже, чем ожида# ния игроков рынка. Если говорить в целом о рынке, текущий спрос мож# но охарактеризовать как «отложен# ный», потребность в автоматизации никуда не делась, она даже во мно# гом стала острее, но бюджеты на реализацию данных потребностей были заморожены. Первой реакци# ей компаний на экономический спад явилось резкое сокращение капи# тальных вложений, в первую оче# редь были сокращены бюджеты, по которым сложно посчитать окупае# мость. Под эту категорию попадают ERP#системы и другие решения по оптимизации бизнеса. Сейчас про# исходит перераспределение спроса в сторону автоматизации совершен# но конкретных бизнес#процессов, а не деятельности компании в целом. Кроме того, в нынешних условиях компании зачастую отдают предпоч# тение решениям, обладающим функционалом «тяжелых систем», по ценам решений для среднего рынка, т.е. ввиду снижения затрат многие крупные компании обращаются к нашим продуктам, что повышает спрос на решения, которые постав# ляет наша компания. – Какие системы пользуются наибольшим спросом в нынеш них условиях? Борис Меленевский: – В текущей ситуации могут из# мениться потребности, приоритеты и, как результат, бизнес#процессы предприятий#заказчиков, причем в каждой отрасли – по#разному. Одна из тенденций, актуальная практически для всех отраслей, – изменение продуктовых линеек, структуры спроса, фокусировка на выпуск недорогих товаров. В такой ситуации актуальным становится решение для прогнозирования спроса и оптимизации логистичес# кой сети, в данном случае, позволя# ющее скорейшим образом доста# вить необходимую продукцию для удовлетворения выявленного спро# са. Такие решения особенно акту# №2(8)

Август 2009

альны в пищевой и фармацевтичес# кой промышленности, финансовых институтах. Другой пример: серьезные изме# нения в экосистеме ведут к слияни# ям и поглощениям, и соответствен# но к необходимости вести консоли# дированную отчетность. Также рас# тет потребность в решениях для по# строения системы бюджетного уп# равления. Планирование и прогнозирова# ние наличных поступлений (cash flow) становится актуальным в пери# од возможных сложностей с пога# шением кредитов, разрывов плате# жей и т.п. Кроме того, сегодня особенно актуальны аналитические инстру# менты. Предприятия, внедрившие системы учета, стремятся более эф# фективно использовать имеющуюся информацию и активно наращивают аналитические возможности. Техно# логии и готовые аналитические ре# шения Oracle позволяют удовлетво# рить потребности в бизнес#анализе в самых разных функциональных об# ластях – от маркетинга и продаж до управления цепочками поставок и обслуживанием. Дмитрий Кабатов: – Не требующие огромных инве# стиций и с наиболее коротким цик# лом внедрения. Анатолий Ермаков: – В текущих кризисных условиях, когда в первую очередь именно IT# бюджеты многих компаний «попали под нож», заказчики особенно тща# тельно подходят к выбору решений и поставщиков. Безусловно, наи# большим спросом пользуются отно# сительно недорогие решения, тре# бующие минимальных доработок, т.е. так называемые готовые (верти# кальные или «коробочные») реше# ния. Наталья Сидорова: – Компании, которые вынуждены выживать, действительно, не могут себе позволить существенных вло# жений в инфраструктуру. Однако множество компаний стремятся, по возможности, сократить операцион# ные затраты и выстроить систему управления, чтобы прийти к боль# шей прозрачности. Компании гото#

СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ вы формировать и расходовать бюджеты на ERP#систему. Тем не менее, даже они стараются отка# заться от дорогостоящих долгосроч# ных проектов в пользу быстро вне# дряемых решений, обладающих ни# зкой совокупной стоимостью и обеспечивающих быстрый возврат инвестиций. В нынешних условиях предпри# ятия готовы вкладывать деньги только в расчете на быструю отдачу. Поэтому на первый план при оценке ERP#системы выходят такие показа# тели как ROI (возврат инвестиций) и TCO (низкая совокупная стоимость владения). – Какие системы управления лучше подходят для машино строительных предприятий? Борис Меленевский: – Для наших машиностроитель# ных предприятий необходимы пол# нофункциональные ERP#системы. Если раньше предметом автомати# зации руководство машинострои# тельных предприятий видело только производственные процессы, сего# дня можно говорить о смене при# оритетов. Все больше внимания уделяется вопросам сквозной упра# вляемости предприятием, а также автоматизации сложнейших процес# сов проектирования и моделирова# ния. Такой взвешенный, серьезный подход позволяет российским пред# приятиям экономить драгоценное время на создание и испытание опытных образцов и выходить на мировой рынок с конкурентоспособ# ными решениями уже сегодня. В машиностроении, в частности, в отрасли двигателестроения, са# мый ресурсоемкий процесс – про# ектирование. В такой ситуации крайне необходимо управление дан# ными, чтобы все занятые в процес# се сотрудники вовремя получали необходимую информацию, версии проектных документов и т. д. Следующий по сложности про# цесс – собственно производство. Как правило, в цепочку поставок предприятий включено очень много поставщиков. И количество опера# ций между участниками проекта по# стоянно растет, особенно в между# народных проектах. Кроме того, длина циклов производства отдель#

ных компонентов и всего изделия в целом требует тщательного и скру# пулезного планирования. Мы пони# маем производство в самом широ# ком смысле, подразумевая плани# рование, управление качеством, и интеграцию с оборудованием. Третье важное направление – это послепродажное обслуживание. Ес# ли отечественный производитель намерен продавать свою технику на мировом рынке, нужно обеспечить качество сервиса и послепродажно# го обслуживания. Без этого невоз# можны высокий уровень летной год# ности и существенное сокращение издержек заказчиков. Для решения такой задачи требуется, в частно# сти, новейшая информационная си# стема. Более того, цикл изготовле# ния ряда запчастей может превы# шать полгода, поэтому нужно про# гнозировать состояние изделия и заранее планировать заказ запча# стей и ремонт. Четвертая задача – это управле# ние жизненным циклом оборудова# ния и промышленная безопасность. Кроме того, любое предприятие необходимо обеспечивать стандарт# ными ИТ#сервисами: электронной почтой, доступом к различным про# граммным приложениям, поддерж# кой бухгалтерии, финансовых служб. Это обычная работа для лю# бого ИТ#департамента, но и она требует комплексного подхода. Гульнара Шарафетдинова: – Вопрос неоднозначный. Все зависит от задач, которые необхо# димо решить (автоматизация расче# та заработной платы, управление персоналом, бюджетирование, фи# нансы, управление проектировани# ем изделий, ТПП, управление про# изводством), а также от типа произ# водства (проектное, позаказное, се# рийное). Каждая из решаемых задач накладывает на ERP свои требова# ния. Например: для управления производством на машинострои# тельных предприятиях ERP#система должна обязательно соответство# вать стандартам MRP II. Анатолий Ермаков: – Например, Microsoft Dynamics AX – система, которая позволяет решать любые задачи, в том числе и машиностроительных предприятий.

Гульнара Шарафетдинова Кроме того, в каталоге Microsoft су# ществует решение, разработанное компанией Columbus IT специально для машиностроительных компаний – IEM (Industry Equipment Manufacturing). Наталья Сидорова: – Выбор, как правило, делают из двух типов систем – специализиро# ванных MRP#MES или комплексных ERP с развитой функциональностью MRP/MRP II. Выбор зависит от це# лей внедрения и характера произ# водства. Если производство меньше нуждается в планировании материа# лов и ресурсов и больше в отслежи# вании технологического процесса, то выбор склоняется в сторону MES# систем. Если производство больше зависит от поставок и ресурсов, то на первый план выходит MRP. – Насколько сложна уста новка и настройка систем уп равления предприятием? Тре буются ли для этого высоко классные разработчики «со стороны»? Борис Меленевский: – Да, требуются. Большинство предприятий привлекают для вне# дрения ERP#систем специализиро# ванные компании, имеющие опыт схожих проектов в данной отрасли.

Умное производство

№2(8)

Август 2009

СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ Хотя есть случаи, когда после вне дрения пилотного проекта с привле чением сторонних консультантов, компания затем самостоятельно ти ражирует систему на другие пред приятия холдинга и весьма в этом преуспевает. Дмитрий Кабатов: – Exact Software поставляет ко робочную (стандартную) ERP систе му Exact Globe. Таким образом, про цесс разработки приложений в рам ках внедрения не предполагается. Следовательно, и разработчики не требуются. Гульнара Шарафетдинова: – Для установки и настройки си стемы, безусловно, необходимы специалисты, знающие эту систему. Это всегда быстрее и качественнее. Но установить и настроить – не зна чит внедрить. При внедрении требу ются высококлассные специалисты. Они должны быть экспертами в предметной области, знать возмож ности системы, иметь необходимые знания в областях проектного упра вления, процессного подхода, упра вления изменениями и других обла стях менеджмента. Сложность в том, что в вопросах управления про изводством в машиностроении та ких специалистов – единицы. Анатолий Ермаков: – Как правило, применяется не сколько иная терминология. Уста новка и настройка – это из области относительно простого коробочного программного обеспечения. В слу чае же с системами управления предприятием – это большой и сло жный проект, включающий в себя такие фазы как анализ и дизайн, по строение, внедрение и начальная поддержка. Для реализации подоб ных проектов требуются высоко классные специалисты: менеджеры проектов, консультанты и разработ чики, которые могут осуществить сложное внедрение с высоким уров нем качества в сжатые сроки. Про ект по внедрению может длиться от нескольких месяцев до нескольких лет.

Наталья Сидорова: – Все зависит от класса ERP си стемы. При внедрении «тяжелой си Умное производство

Анатолий Ермаков стемы», требующей большой пред варительной настройки, разумеет ся, без высококлассных специали стов со стороны не обойтись. Коро бочные решения фактически не тре буют настройки, но их функционал ограничен, и для производственных предприятий они не подходят. Что касается так называемых средних систем, к которым относятся наши решения iScala и Epicor 9, то их на стройка занимает в среднем от трех до 9 месяцев, это зависит от слож ности задачи и от конкретного мо дуля. Причем стоит отметить, что настройкой модулей, а также после дующей технической поддержкой занимаются не разработчики «со стороны», а специалисты нашей компании. – Существуют ли россий ские системы управления предприятием, соответствую щие стандарту ERP? Анатолий Ермаков: – Это достаточно скользкий и спорный вопрос. ERP – это не такой жесткий стандарт как MRP или MRP II, это скорее концепция, или набор требований (функций/качеств), сформулированных американским агентством APICS, которыми обла дает ряд западных систем управле ния предприятиями. Эти требова ния возникли из западного учета, стандартов ведения бухгалтерии и №2(8)

Август 2009

отчетности и поэтому реализуют т.н. западную философию управле ния предприятием. Приведу про стой пример: все известные мне российские системы управления предприятием позволяют полно стью удалять ошибочные бухгалтер ские проводки по желанию пользо вателя (возможно, в некоторых сис темах это можно запретить настрой ками, но возможность удалять есть). В любой западной ERP систе ме подобные действия недопусти мы, а в случае отмены операции со хранится так называемый аудитор ский след. В данном примере наи более ярко проявляется специфика ведения учета на российских пред приятиях, связанная с многочислен ными корректировочными операци ями и попыткой убрать «все ненуж ное». Отнесение же той или иной системы к классу ERP – это всегда экспертная оценка. Наталья Сидорова: – Да, существуют. Однако по объективным причинам, в первую очередь из за того, что эти системы относительно молоды, их функцио нальность несколько скромнее, чем функциональность западных сис тем. Особенно это касается управ ленческого учета. – Какие системы сейчас наиболее востребованы – уни кальные (заказные) или адап тируемые? Дмитрий Кабатов: – Адаптируемые, тиражные. Уни кальные системы обычно стоят до роже, и их использование несет до полнительные риски. Анатолий Ермаков: – Безусловно, в секторе ERP бо лее востребованы адаптируемые системы. Рынок заказных, в том чи сле самописных систем, существен но сузился. Это связано с активиза цией таких крупных игроков, как на пример, Microsoft, которая в 2002 году приобрела компанию Navision и начала инвестировать и развивать новое для себя направление. Наталья Сидорова: – Все зависит от нужд конкретного заказчика. Адаптируемые системы сей

СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ час являются достаточно гибкими, что бы покрыть нужды фактически любого предприятия. Делая выбор в пользу уникальной, заказной системы, заказ чик должен понимать, что он попадает в некую зависимость от поставщика – владельца исходного кода. Поставщик в любой момент может доработать ре шение под нужды предприятия, но ес ли он по каким то причинам откажется от дальнейшей работы с заказчиком или уйдет с рынка, заказчику придется начинать все сначала. – Каким предприятиям, на Ваш взгляд, нужны ERP систе мы? Дмитрий Кабатов: – Всем предприятиям, где есть склады и производство, и есть зада ча оптимизировать связанные с ни ми процессы. В общем случае, я считаю, что сервисные компании могут обойтись и без ERP. Им гора здо важнее иметь CRM систему и, скажем, систему учета рабочего времени. Анатолий Ермаков: – Тяжело представить себе сов ременную развивающуюся компа нию, лишенную каких либо инстру ментов контроля и управления сво ей жизнедеятельностью. Ежедневно у бизнеса возникает множество воп росов относительно эффективности тех или иных операций, правильно сти принятия тех или иных решений. Для поиска ответов существует учетная система, которая должна фиксировать любые операции, осу ществляемые компанией. Но ERP – это не просто учетная система. Ва жнейшими функциями последней являются инструменты анализа (на пример, взаимосвязанные показа тели), прогнозирования, планирова ния, бюджетирования и т.д. Осо бенно важно и критично примене ние современных ERP систем, на пример, в крупных розничных тор говых компаниях, в частности у дис каунтеров, когда цена реализации того или иного продукта очень бли зка к себестоимости (низкомаржи нальная продукция), а прибыль из влекается на большом объеме про даваемого товара. В данном случае важно иметь очень точную картину себестоимости товара и понимать

где сохраняется прибыль, и когда начинается убыток. Наталья Сидорова: – ERP система нужна тем пред приятиям, которым она может ре ально помочь. Все упирается в це лесообразность. Если ERP система может помочь оптимизировать функционирование предприятия, если есть понимание, что для при нятия своевременных эффективных управленческих решений необходи мо обладать полной и оперативной информацией о деятельности пред приятия, а существующие инстру менты не предоставляют достаточ ной и своевременной информации, тогда предприятию стоит задумать ся о внедрении ERP системы. – С какими рисками сталки вается предприятие при вне дрении корпоративных инфор мационных систем? Дмитрий Кабатов: – Основные риски – внутренние организационные. Недостаток управ ленческой воли, например. А также низкий уровень корпоративной культу ры. Гульнара Шарафетдинова: – Методика выполнения проек тов у каждой консалтинговой компа нии своя. Исходя из нашего много летнего опыта по повышению эффе ктивности управления машиностро ительными предприятиями, мы вы деляем следующие риски на стади ях выполнения проекта. Риски стадии диагностики: Неверная постановка цели проекта. Ошибочное выделение ключе вых процессов. Неполучение важной инфор мации о действительном состоянии предприятия. Ошибочная диагностика проб лем. Риски стадии анализа: Неполное и неточное описа ние процессов. Нехватка времени, членов группы внедрения. «Некомпетентность» привле каемых для работы специалистов. Риски на стадии разработки про екта:

Наталья Сидорова Сопротивление изменениям. Новое видение отпугивает не которых людей. Требование большого числа доработок. Барьеры между подразделе ниями . Нехватка времени ключевых пользователей. Потеря поддержки руково дства. Риски затягивания развертыва ния: Создание и выверка конструк торско технологической информа ции (большая трудоемкость, разоб щенность технических служб). Наполнение данных для пла нирования (большой объем, недос таточная компетенция плановиков). Обеспечение точного отображе ния незавершенного производства в системе обработки данных (большой объем, динамичность данных, преж ний опыт работы, недостаточное пони мание и принятие новых методов уп равления). Увольнение ключевых сотруд ников. Анатолий Ермаков:

Умное производство

№2(8)

69 Август 2009

СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ – Рисков при внедрении корпора тивной информационной системы мо жет быть несколько. Самый главный из них – не достигнуть целей проекта. Как правило, такое происходит, если внедрение осуществляется непрофес сионально, «на коленке», специали стами, не имеющими соответствую щего опыта и знаний. Привлечение опытного партнера, компании, обла дающей квалифицированными сот рудниками, сертифицированными по данному продукту, успешно выполнив шей множество подобных проектов, способно снизить данный риск на по рядок.

Анатолий Ермаков: – Да, например, Microsoft Dynamics AX является системой класса ERP II, который включает в себя концепции CSRP (условно, ERP + CRM) и SCM. Наталья Сидорова: – Современные ERP системы предлагают возможность по требо ванию клиента внедрить элементы, которые поддерживают стандарт CSRP (Customer Synchronized Resource Planning), то есть возмож ность синхронизировать покупателя с внутренним планированием и про

В РАМКАХ ПРЕДПРОЕКТНОГО КОНСАЛТИНГА СПЕЦИАЛИСТЫ ORACLE ПРОВОДЯТ ДЕМОНСТРАЦИИ СИСТЕМЫ, СОЗДАНИЕ РАЗЛИЧНЫХ ПРОТОТИПОВ И МОДЕЛЕЙ, В ТОМ ЧИСЛЕ И НА РЕАЛЬНОЙ ИНФОРМАЦИИ ЗАКАЗЧИКА. Наталья Сидорова: – Наиболее часто встречающие ся риски – это ошибки при выборе системы, неверное понимание ра мок проекта и объемов работ, не компетентность сотрудников заказ чика и/или исполнителя и некачест венное управление проектом. – Представлены ли на оте чественном рынке системы, отвечающие рекомендациям стандарта CSRP?

Борис Меленевский: – Да, конечно. Развитие интер нет технологий существенно облег чает задачи синхронизации планов между компаниями. В последнее время очень активно развиваются все направления Supply Chain Management (Управления цепочка ми поставок) и средства интегра ции приложений, а также продукты семейства Oracle Fusion Middleware – средства интеграции, обеспече ния безопасности, инструменты для создания корпоративных порталов и другие технологии, отвечающие потребностям современного бизне са. Умное производство

изводством. Для этого существует целый арсенал средств: порталы клиентов, сервисы Web 2.0, систе мы взаимоотношений с поставщика ми (SRP), системы управления сер висным обслуживанием, программ ные инструменты, поддерживающие Лин и Канбан. ERP системы, кото рые мы предлагаем, включают вы шеперечисленные средства и, та ким образом, поддерживают идео логию CSRP. Если у заказчика есть необходимость построения своей деятельности на клиентоориентиро ванной основе, то мы готовы предо ставить информационное решение в соответствии с его задачами. – Насколько серьезна проб лема получения достоверной информации о системе до по купки? Борис Меленевский: – Вся информация доступна. В рамках предпроектного консалтинга специалисты Oracle проводят де монстрации системы, создание раз личных прототипов и моделей, в том числе и на реальной информа ции заказчика. Практикуются также «экскурсии» (reference visit) на ана №2(8)

Август 2009

логичные предприятия, где подоб ные системы были внедрены ранее. Помимо этого регулярно проводят ся специальные мероприятия Oracle, где заказчики из различных отраслей могут общаться друг с другом и обмениваться опытом вы бора и использования решений. Дмитрий Кабатов: – Очень серьезна. На практике невозможно достоверно проверить все функции системы, которые бу дут использоваться. Особенно это касается систем конструкторов, так как на этапе продажи часть этих функций еще не реализована. На мой взгляд, покупается не система, а люди, которые ее представляют на рынке и потом будут эту систему внедрять и поддерживать. Гульнара Шарафетдинова: – Функциональность большинст ва систем класса ERP однотипна. Поэтому если система соответству ет бренду ERP, она имеет требуе мую функциональность. Проблема в том, что разработчик любой систе мы управления предприятием заяв ляет ее на рынке как ERP, даже ес ли она таковой не является. Другой вопрос в том, что бренд – не есть гарантия получения эффекта от инвестиций в систему управле ния. Если хотите узнать все о систе ме и увидеть ее работу воочию, вам следует совершить несколько рефе ренс визитов. Мы считаем, что на личие успешно завершенных проек тов – вот единственная гарантия работоспособности и надежности системы. Только пообщавшись с людьми (не с операторами, а с ме неджментом), работающими в дан ной системе, оценив все плюсы и минусы, вы сможете получить пред ставление о рассматриваемой вами системе. Наряду с референс визитами, всем своим заказчикам мы предла гаем пройти обучение курсам на правления «Международные стан дарты управления предприятиями MRPII/ERP». Обучение данного на правления ориентировано на руко водителей (собственников) пред приятия и руководителей высшего звена. Курс дает общее представле ние о системах, знакомит слушате лей с основными понятиями и прин

СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

ципами работы таких систем. На примере планирования работы про стого предприятия обучаемые при обретают практические навыки уп равления предприятием в соответ ствии с принципами ERP. В результате обучения возникает понимание работы в системе, зна ние логики расчетов MRP. Обучае мые осознают, как они могут по мочь, или причинить вред деятель ности предприятия и как можно усо вершенствовать деятельность ком пании, используя систему ERP и до стигнуть экономического эффекта по итоговым позициям. По нашему опыту, обучение и ре ференс визиты позволяют делать выбор системы более осознанно, и дальнейший выбор системы сводит ся к следующему минимальному на бору шагов: 1. Формулирование целей. 2. Формирование группы выбо ра: отбор ключевых специалистов. 3. Подбор внешних консультан тов (компаний внедренцев). 4. Обучение группы выбора (обу чение основам ERP). 5. Разработка технического зада ния предназначенного для органи зации выбора системы ERP, и вы полнения проектных работ по соз данию системы управления. 6. Рассылка технического зада ния конкурсантам. 7. Выработка критериев оценки коммерческих предложений. 8. Оценка и анализ полученных коммерческих предложений. 9. Выбор поставщика ПО и услуг. Анатолий Ермаков: – При современном развитии коммуникаций, интернета, сущест вовании огромного количества спе циализированных форумов, блогов и т.д. данная проблема не кажется сколько нибудь значимой. Тем бо лее, если речь идет о системах от крупнейших производителей, имею щих сотни успешных внедрений по всему миру. Наталья Сидорова: – Если система представлена на рынке и имеет существующих кли ентов, то нет никаких проблем. Пра ктически любой поставщик системы готов предоставить отзывы клиен тов, провести анализ требований и

так далее. Более того, поставщики не заинтересованы продавать то, что не подходит клиенту, поскольку никому не нужны неудачные проек ты. – Есть ли принципиальная разница между российскими и зарубежными ERP системами? Борис Меленевский: – В основе зарубежных решений лежит накопленный мировой опыт в различных отраслях, причем собра ны именно лучшие практики. Проду кты уже прошли апробацию на ре альных предприятиях, на основе по желаний заказчиков в последующие версии могут вноситься дополнения и расширения. Западные ERP сис темы способны выстроить бизнес процессы компании оптимальным

ряет уже заданный выше. Отличия существуют. Основное заключается в идеологии построения продукта, берущей свои корни от различий, кроющихся в учетных политиках, философии ведения бизнеса и т.д. Наталья Сидорова: – Есть. Западные системы во главу угла ставят оперативный и уп равленческий учет, планирование и анализ деятельности предприятия. Они в первую очередь ориентирова ны на бизнес. Отечественные, в си лу сложившейся исторической ситу ации – на бухгалтерский учет и на логовую отчетность. Кроме того, за падные ERP системы появились значительно раньше и накопили больший опыт использования, «луч ших практик».

В ОСНОВЕ ЗАРУБЕЖНЫХ РЕШЕНИЙ ЛЕЖИТ НАКОПЛЕННЫЙ МИРОВОЙ ОПЫТ В РАЗЛИЧНЫХ ОТРАСЛЯХ, ПРИЧЕМ СОБРАНЫ ИМЕННО ЛУЧШИЕ ПРАКТИКИ. ПРОДУКТЫ УЖЕ ПРОШЛИ АПРОБАЦИЮ НА РЕАЛЬНЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ, НА ОСНОВЕ ПОЖЕЛАНИЙ ЗАКАЗЧИКОВ В ПОСЛЕДУЮЩИЕ ВЕРСИИ МОГУТ ВНОСИТЬСЯ ДОПОЛНЕНИЯ И РАСШИРЕНИЯ. образом, при этом учитывая осо бенности отрасли и конкретного предприятия. Дмитрий Кабатов: – Есть. На текущий момент за падные системы имеют более дол гую историю (жизненный цикл), за это время они вобрали в себя про грессивный опыт ведения бизнеса, а также избавились от лишних ком понентов, которые могли возник нуть на предыдущих этапах. Это, своего рода, процесс кристаллиза ции. Таким образом, западные про дукты – это более зрелые решения, прежде всего с точки зрения зало женной в них идеологии (концеп ции). Анатолий Ермаков: – Данный вопрос отчасти повто

– В чем достоинства и недо статки западных/отечествен ных программных комплексов, предназначенных для построе ния ERP систем? Анатолий Ермаков: – Огромное преимущество запад ных систем – развитая функциональ ность, покрывающая большое количе ство областей бизнеса любой компа нии, позволяющая автоматизировать практически все участки. Недостатком западных систем всегда считалось сла бое соответствие требованием россий ского учета и законодательства, но дан ная проблема сейчас практически не актуальна, т.к. все крупные вендоры, например, Microsoft уделяют очень большое внимание вопросам локализа ции своих продуктов на российском рынке.

Умное производство

№2(8)

Август 2009

СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ Наталья Сидорова: – О каких то явных недостатках за падных систем в сравнении с отечест венными говорить не приходится. Ло кализованные ERP системы, давно присутствующие на российском рын ке, отвечают всем требованиям рос сийского бухучета и налогового зако нодательства. Говоря о различиях, на до сказать, что в западных решениях традиционно сильна бизнес логика и аналитика, богаче функциональность, тогда как отечественные системы ско рее рассчитаны на ведение бухгалтер ского учета и сдачу отчетности. Что ка сается цены, то здесь все зависит от конкретного проекта. Доработка оте чественной продукции под нужды кон кретного предприятия в итоге может

Анатолий Ермаков: – При выборе системы нужно ис ходить из потребностей компании, возможностей той или иной систе мы и совокупной цены внедрения. Есть и другие факторы: стоимость владения системой, развитие и со провождение системы, наличие ус пешных внедрений в данной облас ти, репутация компании разработ чика и т.д. Наталья Сидорова: – Надо учитывать, насколько тот или иной комплекс позволяет решить Ваши конкретные задачи и сделать Ваше предприятие эффективнее. И насколько это соотносится со стоимо стью решения.

ВНЕДРЕНИЕ ERP СИСТЕМЫ НА ЛЮБОМ ПРЕДПРИЯТИИ ВСЕГДА СОПРЯЖЕНО С ИЗМЕНЕНИЕМ ЕГО БИЗНЕС ПРОЦЕССОВ. НЕОТЪЕМЛЕМАЯ ЧАСТЬ ВНЕДРЕНИЯ – ЭТО АНАЛИЗ БИЗНЕС ПРОЦЕССОВ, ИХ ОПИСАНИЕ, ОПТИМИЗАЦИЯ И ТОЛЬКО ПОСЛЕ ЭТОГО ДИЗАЙН БУДУЩЕЙ СИСТЕМЫ, ПОСТРОЕНИЕ ЕЕ БИЗНЕС ЛОГИКИ.

обойтись дороже и затратнее по вре мени, чем настройка соответствующе го модуля западной ERP системы.

– Что определяет степень готовности работы предпри ятия с ERP?

– Из каких соображений исхо дить, выбирая между продуктами западных и отечественных раз работчиков программных комп лексов? Что нужно учитывать компании при выборе такого про граммного комплекса?

Дмитрий Кабатов: – В первую очередь, заинтересо ванность и воля топ менеджмента. Кроме того, важен уровень корпора тивной культуры.

Дмитрий Кабатов: – Критерии выбора по убыванию важности: профессионализм коман ды поставщика; поддержка системой ключевых для заказчика процессов без необходимости глубокой дора ботки; суммарная стоимость владе ния системой, включая стоимость ли цензии, внедрения и последующих техподдержки и сопровождения; тех нологическая платформа. Умное производство

Анатолий Ермаков: – Внедрение ERP системы на любом предприятии всегда сопря жено с изменением ее бизнес про цессов. Неотъемлемая часть вне дрения – это анализ бизнес про цессов, их описание, оптимизация и только после этого дизайн будущей системы, построение его бизнес логики. Компания должна быть го това к оптимизации бизнес процес сов, а это всегда достаточно слож №2(8)

Август 2009

ный процесс, так как он затрагивает работу большого количества сот рудников. Наталья Сидорова: – В первую очередь желание ру ководства предприятия добиться нового уровня работы и готовность идти на непопулярные управленчес кие решения ради этого. Осознание необходимости внедрения новых технологий для повышения уровня управляемости бизнесом, повыше ния его конкурентоспособности. – Присутствуют ли про граммные продукты с откры тым исходным кодом (Open Source) на рынке ERP? Анатолий Ермаков: – Продукты линейки Microsoft Dynamics (AX и NAV) имеют откры тый исходный код, на котором осно вана бизнес логика данных систем. Т.е. заказчик (или компания вне дренец) всегда могут модифициро вать любую бизнес функцию в буду щей системе. Наталья Сидорова: – Да, присутствуют. Но, как прави ло, не пользуются большим спросом из за отсутствия официальной под держки со стороны разработчика и за висимости предприятия, внедрившего подобный продукт, от конкретных про граммистов, доработавших код. Выбор системы управления предприятием – сложный процесс. Необходимо учитывать множество факторов: потребности компании, стоимость решения, изменение бизнес процессов и т.д. Но резуль тат того стоит – эффективность ра боты предприятия после внедрения увеличивается в разы. Главное – не ошибиться в выборе и обратиться к специалистам, которые окажут вам профессиональную консультацию. Надеемся, что данная статья помо жет Вам разобраться в вопросах, связанных с выбором программного комплекса, и принять правильное решение. Редакция благодарит всех экс пертов за помощь, оказанную в под готовке статьи.

СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

ПРИМЕНЯЕМ ПЕРЕДОВЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ Инженерно$консалтинговая компания «Солвер» внедряет у себя систему управления проектами на основе Теории ограничений. О ходе работ рассказывают участники проекта внедрения. Подготовил Вячеслав СТОЛПОВСКИЙ

В настоящее время в инженерно консалтинговой компании «Солвер» идет реализация программы по внедрению системы управления проектами. В качестве методологии управления выбран метод критической цепи, раз работанный в рамках Теории ограничений (ТОС1).

Вот что сообщила о необходимо сти внедрения системы Елена Ро гатова, директор компании «Со лвер» и инициатор проекта: «Про ектная работа является определяю щим направлением бизнеса «Со лвер», поэтому мы заинтересованы в дальнейшем увеличении количест ва выполненных проектов, в повы шении эффективности работы на ших проектных групп, а также в га рантированном соблюдении дого

ворных обязательств перед клиен тами, включая сроки проектов. Поэ тому нами были начаты работы по внедрению системы управления проектами. Опыт нашей работы с заказчиками показывает, что совер шенствование проектной работы ак туально и для многих машинострои тельных предприятий». Период внедрения составит в це лом 6 месяцев. На первом этапе, который занял 3 месяца, была соб

рана и оптимально упорядочена вся масса задач инженерно консалтин говых проектов – от момента заказа технологического комплекса до его запуска в продуктивную эксплуата цию и сервисного обслуживания. Евгений Досычев, руководитель службы «Управление проектами» компании «Солвер» , считает, что развитие системы управления про ектами идет в нужном направлении и начинает давать первые результа ты уже сейчас: «Прежде всего, дос товерная и актуальная информация о состоянии проектов и загрузке ис полнителей стала легко доступной. Информация подготавливается еже недельно. Пока формируется 4 вида отчетов: о статусе проектов, о зада чах, запланированных к выполнению каждым из сотрудников, занятых в проектах с заказчиками, об инте гральной загрузке ресурсов, а также отчет, содержащий статистику по проектам – процент выполнения по длительности, по трудозатратам и т.п. Руководству компании сегодня легко получить представление о со стоянии дел по проектам – из еже недельных отчетов, в которых указа ны ожидаемые даты завершения проектов, приведена тревожная диаграмма портфеля проектов, ин тегральная загрузка ресурсов, ста тистика по проектам. Очень важно, – продолжает Евгений, – что мы стали четко отслеживать длитель ность выполнения каждой работы. Задание на работу выдается испол нителю администраторами проектов в соответствии с текущими графи

Умное производство

№2(8)

Август 2009

СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ками и содержит конкретные сроки. По завершении исполнитель воз$ вращает бланк задания, в котором, если необходимо, излагает причины превышения длительности работ. Мы учитываем доступность испол$ нителей с учетом всех запланиро$ ванных проектов. В результате на$ кладки из$за того, что одному и то$ му же технологу необходимо выпол$ нять сразу несколько работ, стали появляться значительно реже. По крайней мере, резервы времени на возможные накладки мы уже не пла$ нируем. Сейчас мы накапливаем ин$ формацию о причинах попадания проектов в «красную зону» (когда вероятность срыва срока заверше$ ния проекта велика). Со временем, проанализировав эти данные, мы сможем найти решения, как управ$ лять проектами более эффективно». На сегодня консультантами под$ разделения «Системы автоматизи$ рованного управления производст$ вом (САУП)» совместно со специа$ листами отдела «Технологии маши$ ностроительного производства

анализ и документальная фиксация причин попадания проекта в «крас$ ную зону»2, вырабатываются меры по улучшению ситуации. На базе отчета по ближайшим работам проводится анализ накла$ док, возникающих по ресурсам, и

В ХОДЕ РЕАЛИЗАЦИИ ПЕРВОГО ЭТАПА СОТРУДНИКИ, ЯВЛЯЮЩИЕСЯ УЧАСТНИКАМИ ПРОЕКТНЫХ ГРУПП, ПОЛУЧИЛИ ПРАКТИЧЕСКИЕ НАВЫКИ ТОГО, КАК НАПРАВЛЯТЬ СВОИ УСИЛИЯ, ОРИЕНТИРУЯСЬ НА КОНЕЧНЫЙ РЕЗУЛЬТАТ РАБОТЫ ВСЕЙ ПРОЕКТНОЙ ГРУППЫ.

(ТМП)» компании «Солвер» проведе$ на следующая работа: Сформирован единый порт$ фель проектов, его состояние регу$ лярно обновляется. Проекты планируются с уче$ том загрузки ключевых специали$ стов, занятых в нескольких проектах одновременно. Руководству компании предо$ ставляются отчеты в удобном для них виде: о состоянии проектного портфеля, о суммарной загрузке ка$ ждого сотрудника, обо всех плано$ вых работах специалистов в бли$ жайшие 3 месяца, а также по акту$ альным задачам. На базе отчета по статусу про$ ектов проводится еженедельный Умное производство

принимается решение по приорите$ ту той или иной работы. Настроена процедура раннего предупреждения сотрудников о пред$ стоящих работах и выдача рабочих за$ даний администраторами проектов, так называемая «побудка ресурсов». В ходе реализации первого этапа сотрудники, являющиеся участниками проектных групп, получили практичес$ кие навыки того, как направлять свои усилия, ориентируясь на конечный ре$ зультат работы всей проектной группы. В рамках проводимых работ для эффе$ ктивного планирования и управления ходом проектов используется над$ стройка для Microsoft Projects, которая позволяет, используя привычное пред$ ставление графиков проектов, упро$

№2(8)

Август 2009

стить взаимодействие руководителей и участников проектных групп. Вот как комментирует первые ре$ зультаты проекта внедрения систем$ ного управления Владимир Быст рянцев, руководитель подразделения «Автоматизированные производствен$ ные системы» и отдела ТМП компании «Солвер»: «Уже три месяца я планирую работу отдела в четком согласовании с графиками проектов. Эти графики подготавливают наши администрато$ ры по принципам критической цепи и всегда поддерживают в актуальном состоянии. Все участники и руководи$ тели проектов сегодня работают по общим планам и пользуются едиными данными. Теперь я не должен держать в голо$ ве, какую работу, кто и когда должен делать – загрузку своих сотрудников я могу спланировать на несколько меся$ цев вперед, даже когда сроки работ постоянно меняются – заказчики про$ сят передвинуть работы, станок при$ ходит не в срок, специалисты заняты на других работах и т.д. Все данные представлены в удобной форме: есть группы работ по исполнителям, спи$ ски работ на ближайшую неделю. При этом возможные накладки в работе моих специалистов отмечаются в гра$ фике состояния проекта красным цве$ том. В результате назревающие проб$ лемы видны на несколько недель раньше, и есть время найти решение еще до их реального появления. Когда мы только готовились к на$ чалу проекта внедрения системы, было огромное количество накладок

СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

ТЕОРИЯ ОГРАНИЧЕНИЙ Производительность предпри ятия определяется производитель ностью самого ограниченного ре сурса – станка, участка, цеха. Под ход Теории ограничений позволяет сосредоточить усилия на самом де фицитном, ценном для предприятия ресурсе. Для того чтобы этот ресурс не простаивал, для него составляет ся точное расписание, а работа ос тальных звеньев цепи настраивает ся таким образом, чтобы создать «подушку безопасности», защищаю щую ограниченный ресурс от прос тоев и потерь времени. Небольшие постоянные колеба ния в ходе выполнения плана рас сматриваются в ТОС как «естест венный уровень шума». Сколько бы сил ни вкладывалось в устранение этих колебаний, общая скорость и эффективность работы не изменит ся. Вместе с тем в каждом произ водстве вполне возможно защитить от воздействия колебаний ресур сы ограничения. Именно эти ре сурсы следует защищать от поло мок, нехватки рабочих сил или сы рья. Именно на улучшении работы этих ресурсов необходимо сосре доточиться в первую очередь, поз волив другим звеньям производст венной цепи работать в естествен ном темпе.

Ограничением предприятия мо жет быть не только производствен ный ресурс, но и такие факторы, как: недостаточное количество за казов, чтобы загрузить имеющиеся мощности; управленческие процедуры, принятые на предприятии; система показателей, не соз дающая условий для повышения производительности. Решения, построенные по TOC, дают предприятию возможность по лучить дополнительную прибыль бла годаря выявлению и грамотному ис пользованию ограничений. Они по могают сконцентрировать материаль ные и человеческие ресурсы там, где это дает наибольший экономический эффект. Правильное использование ограничений позволяет руководству предприятия сосредоточить свое внимание лишь на ключевых пробле мах, а не тратить время на «тушение пожаров», вызванных ими. Что делает TOC эффективной и универсальной системой? Ее уни кальность – в сочетании главных принципов серьезных научных теорий в одном подходе. Теория очередей, математическая статистика, теория решения изобретательских задач (ТРИЗ), кибернетика, теория сложных систем – все то лучшее, что было разработано учеными за последние

десятилетия, положено в основу ре шений ТОС. Теория ограничений ус пешно применяется в таких разных отраслях, как авиационная и автомо бильная промышленность, металлур гия и приборостроение, энергетика и многие другие. Хотя предприятия ка ждой отрасли имеют свои специфи ческие особенности, их производства объединяют свойства, присущие сло жным системам: неопределенность и изменчивость. Для производства, ра ботающего на заказ, основой успеш ного бизнеса являются короткие сро ки выполнения заказов и репутация надежного поставщика. В ходе проек та по TOC строится решение, которое приводит к быстрому (уже через 2 3 месяца) сокращению срока произ водства и 100 процентному выполне нию заказов в срок. Для производст ва, работающего на склад, большим преимуществом является постоянное наличие товара на складе готовой продукции при минимальном уровне запасов. Для таких предприятий так же существуют проверенные реше ния, снимающие противоречие меж ду потребностью в больших объемах сырья и одновременным сокращени ем уровня всех запасов. Для реализации принципов Тео рии ограничений компания «Солвер» использует программное обеспече ние Symphony компании Inherent Simplicity.

в планах. Например, один наш веду щий специалист был запланирован сразу в 5 ти проектах! Постепенно, один критический ресурс за другим, мы вместе со специалистами САУП выровняли нагрузку в портфеле проектов, сформировали вполне ре алистичные графики. Сейчас мы на чинаем активней привлекать к упра влению руководителей проектных групп. Им нужна актуальная инфор мация, когда большая ее часть есть в графиках работ, но в отчетах пока отсутствует. В ближайшее время обсудим и разработаем отчеты в удобной форме». Основными задачами второго этапа намечено обучение и тренинг руководителей проектов, внедрение правил расстановки приоритетов и оптимального распределения за грузки специалистов проектных групп. Эти правила позволят руко

водителям, фокусируясь на самом главном, не вмешиваться в ход ра боты без необходимости и эконо мить драгоценное время. «Честно говоря, до начала проек та я был настроен скептически, – говорит Алексей Чумаков, руко водитель проектов из службы «Упра вление проектами» компании «Со лвер». – Новые правила управления проектной работой не обещали ни чего, кроме лишнего бумаготворче ства и бесконечных ненужных отче тов. Сегодня вижу, что возможности системы очень интересны и, безус ловно, полезны. Если будет сразу, например, 3 5 серьезных проектов, что бывает у нас нередко, система управления существенно поможет. Это тот инструмент, который помо жет не «кипятить океан», а фокуси роваться на главном, напоминая о важном в нужный момент».

В заключении хотелось бы отме тить, что в результате внедрения но вой системы «Солвер» будет приме нять для управления проектами ту же передовую методологию, которую предлагает сегодня и своим заказчи кам – машиностроительным предпри ятиям. Это подтверждает стремление компании обеспечивать отечествен ные предприятия лучшими решения ми, проверенными на практике, в том числе, и собственным опытом. В сле дующем номере журнала мы расска жем о результатах работ компании «Солвер» по совершенствованию сис темы управления проектами. 1ТОС –Theory of Constrain. 2Подробней о Теории ограничений

и методе критической цепи читайте в статье «Проекты с невероятной скоро стью» в журнале «Умное производст во» №6 и в этом номере на стр. 21.

Умное производство

№2(8)

Август 2009

НОВОСТИ ЭКОНОМИКИ

ПУТИН ПОТОРОПИЛ МЕТАЛЛУРГОВ С МОДЕРНИЗАЦИЕЙ ПРОИЗВОДСТВА

ПРЕДПРИЯТИЯ, ПРИМЕНЯЮЩИЕ СУПЕРКОМПЬЮТЕРЫ, ПОЛУЧАТ ЛЬГОТЫ

Российский премьер министр по советовал российским металлургам как можно скорее модернизировать производственную базу и, как след ствие, качество продукции. «Сегодня вы должны воспользо ваться ситуацией, чтобы обеспечить модернизацию производства (а зна чит, необходимое качество на бли жайшие годы), создавать новые ра бочие места, чтобы обеспечить не обходимый объем производства, и вовремя платить налоги», — сказал Путин на правительственном сове щании в Магнитогорске. Путин уверен, что сектору скоро станет выгодно ковать железо — по его мнению, спрос на продукцию ме таллургов внутри страны будет рас ти: «Это совершенно очевидный факт». Для поддержки металлургической отрасли Путин анонсировал расши рение списка беспошлинно ввози мой металлургической техники, уве личение прибыли от участия в госза купках, предложил привлечь финан совые ресурсы ВЭБа или ВТБ, а так же обещал помогать металлургам и в дальнейшем. Тем не менее, предста вители сектора запросили дополни тельные льготы, среди которых со хранение ввозных пошлин на ряд ви дов труб и проката, а также фискаль ная льгота, выводящая из под нало гов до 50% прибыли (если та напра влялась на инвестиции). Вместе с тем на том же совеща нии замминистра экономического развития РФ Андрей Клепач сказал, что отрасль и к 2012 году не сможет выйти на докризисный уровень про изводства металла. Умное производство

Государство рассмотрит возмож ность налогового стимулирования предприятий, применяющих супер компьютеры, сообщил помощник президента РФ Аркадий Дворкович журналистам по итогам заседания Совбеза. По его словам, на совещании об суждались стандарты и методики, которые обеспечивали бы совмес тимость суперкомпьютеров. «Кроме того, рассматривались вопросы, связанные со стимулированием ис пользования суперкомпьютерных и ДЕФИЦИТ БЮДЖЕТА РФ В 2010 ГОДУ МОЖЕТ СНИЗИТЬСЯ ДО 2,6% ВВП – ПРОГНОЗ

Объем дефицита федерального бюджета РФ в следующем году мо жет сократиться – до 2,6% ВВП по сравнению с ожидаемым в этом году дефицитом на уровне 9% ВВП при сохранении текущего уровня цен на нефть, который выше официального прогноза Минфина, заложенного в проект бюджета 2010, полагают ана литики британского инвестбанка Barclays Capital. Минфин оценивает дефицит бюд жета на 2010 год в 7,5% ВВП при среднегодовой цене на нефть в 55 долларов за баррель. В августе ми

№2(8)

Август 2009

грид технологий. Можно подумать о некоторых налоговых стимулах», – сказал Дворкович, отвечая на воп рос о формировании нормативно правовой базы. Вместе с тем, Дворкович отметил, что на данном этапе формирования нормативно правовой базы приори тетной является разработка стандар тов. «Это нужно сделать до конца это го года, а другие задачи (в том числе по налоговому стимулированию) мы будем решать в более длительном интервале», – добавил Дворкович. На заседании Совбеза президент РФ Дмитрий Медведев заявил, что такая база необходима для развития компьютерных технологий. ровые цены на нефть зафиксирова лись на уровне выше 70 долларов за баррель. «Мы оцениваем, что дефицит бюджета может снизиться до 2,6% ВВП в 2010 году, а потом перейти в профицит в 0,9% ВВП и 2,1% ВВП в 2011 и 2012 годах соответственно», – говорится в обзоре банка. По про гнозу Минфина, бюджет останется дефицитным, как минимум, в тече ние трех лет с постепенным сниже нием до 4,3% ВВП в 2011 году и до 3,0% в 2012 году. Так, в случае более высоких цен на нефть правительству понадобить ся меньше ресурсов для покрытия дефицита при прочих равных услови ях. Вместе с тем, при более высоких ценах на нефть большинство макро экономических и бюджетных параме тров, скорее всего, изменятся, напо минают в Barclays. Поэтому, параме тры бюджетного дефицита все еще остаются неопределенными. Однако, аналитики банка не иск лючают с 5 процентной вероятно стью, что цена на нефть может упасть ниже 45 долларов за баррель в 2010 году и ниже 30 долларов за баррель в 2011 12 годах. В этом случае, курс американской валюты «подскочит» до 43 рублей за доллар в 2010 году и может превысить 50 рублей в 2011 2012 годах. Это приведет к тому, что дефицит бюджета 2010 составит 4,0% ВВП и вырастет до 6,7% ВВП в 2011 12 го дах, полагают авторы доклада.

СИСТЕМЫ КАЧЕСТВА

КАК НАСТРОИТЬ ИНСТРУМЕНТ НА НУЖНЫЙ ЛАД О планировании, реализации и контроле мероприятий по качеству Геннадий БУРМИСТРОВ

Тема качества продукции возникла, наверное, одновременно с появ лением массового производства продукции, но с научной точки зрения мож но рассматривать эту тему с 20 х годов 20 го века. Выходной контроль качества про дукции предусматривала сначала Система Тейлора (1905 год), кото рая впервые ввела требования к ка честву. Это позволяло разделить продукцию на годную и имеющую дефекты – бракованную. Особый интерес к теме качества производства продукции промышлен ными предприятиями возник в 50 е годы 20 века. В данном случае инте рес был как оправданный, так и выну жденный и был связан с осуществле нием дорогостоящих программ иссле дований и разработок, связанных, в том числе, и с освоением космическо го пространства. Отказ оборудования приводил к потерям, как средств, так и времени на разработки. По мере того, как предприятия осознавали, что качество продукции может стать конкурентным преиму ществом и привести к увеличению продаж, доступу к дополнительным заказам и увеличивать прибыль ность деятельности, интерес к этой теме существенно возрос во всех отраслях. За все время до настоящих дней интерес к теме качества то достига ет пика, то спадает, но, тем не ме нее, не исчезает. Что же заставляет современные предприятия внедрять у себя системы менеджмента качества (СМК), которые постоянно модифицируются, развива ются и требуют от предприятий суще ственных затрат на внедрение и мо дернизацию? Можно выделить три основные причины:

требования рынка и необходи мость соответствовать определен ным критериям для успешной конку ренции с другими предприятиями; внедрение СМК, как необходи мого для обеспечения деловой ак тивности предприятия инструмента; внедрение СМК, как элемента программы совершенствования сис темы управления компании, или со ставляющей стратегии, для получе ния конкурентных преимуществ. На первый взгляд, разница между этими причинами небольшая, но это не так. В первом случае, для предпри ятия важно иметь сертифицирован ную систему качества для обеспече ния продаж собственной продукции, выхода на определенные рынки, за ключения контрактов с зарубежными партнерами. Главным здесь являет ся получение документа о наличии СМК на предприятии. Наиболее рас пространенным стандартом качест ва, по которому проводится серти фикация, является ISO 9000:2000. Основными причинами, подтал кивающими предприятие к данному решению, при этом являются: требования к участникам тен деров; требования регулирующих ор ганов; неформальные требования партнеров по бизнесу и потребите лей продукции; обязательное наличие подтвер жденной третьими лицами системы уп равления качеством на предприятии при обязательной сертификации продукции.

Геннадий Бурмистров, руководитель отдела управленческих технологий Департамента управленческих технологий и проектирования учетных систем АКГ «Развитие бизнес систем»

Во втором случае, необходимость СМК определяется теми услугами или видами продукции, которое вы пускает предприятие, и отсутствие СМК делает работу предприятия не рентабельной или попросту невоз можной. Отличительной особенно стью при этом чаще всего является производственная направленность СМК и реальный охват ею только ос новных производственных бизнес процессов. В данном случае предприятие ре шает проблемы: обеспечения безопасности производственной деятельности; обеспечения необходимого уровня годной продукции; обеспечения требований по сертификации продукции на соот ветствие определенным критериям качества и безопасности при ее применении.

Умное производство

№2(8)

Август 2009

СИСТЕМЫ КАЧЕСТВА

В третьем случае, присутствует понимание того, что СМК является встроенным во все бизнес!процессы элементом, повышающим эффек! тивность данных процессов и пред! приятия в целом. При этом достига! ется максимальный эффект от вне! дрения системы. В данном случае основным дви! гателем внедрения СМК является неудовлетворенность текущим со! стоянием бизнес!процессов на предприятии, эффективностью сис! темы управления, охватывающей различные функциональные области предприятия. Это может быть: слишком высокий уровень за! трат на выпуск продукции и оказа! ние услуг; плохая управляемость бизнеса; проблемы выхода на новые рынки; проблемы конкурентной борь! бы; проблемы продвижения про! дукции и услуг, связанные с нега! тивным отношением потребителя к продукции предприятия. С чего должно начинаться создание СМК на предприятии? Прежде всего, с осознания необходимости такого шага и понимания какие цели преследует предприятие при этом. Затем необхо! димо дать сотрудникам предприятия знания теоретических основ управле! ния качеством, при этом средства, вло! женные в обучение, сторицей окупятся при разработке и внедрении СМК. Умное производство

Для понимания с чего начинается создание СМК на практике, необхо! димо определиться с термином «ка! чество». Наиболее употребительным является такое: качество – это удов! летворение или превышение потре! бительских ожиданий. Однако сами потребительские ожидания не все! гда очевидны, что вынуждает специ! алистов компании самостоятельно определять каким критериям должна отвечать их продукция и это иногда приводит к негативным последстви! ям при внедрении СМК, о чем будет сказано далее. Поэтому создание СМК начинает! ся с выработки критериев качества для выпускаемой продукции, услуг и обеспечения согласованности дан! ных критериев с ожиданиями потре! бителя. В качестве иллюстрации данного утверждения можно привес! ти следующий пример. Один из крупных нефтехимичес! ких заводов осуществляет поставки синтетических каучуков в Китай. На предприятии внедрена система уп! равления качеством продукции и ру! ководство предприятия было увере! но, что продукция соответствует требованиям технических условий и установленным на предприятии нор! мативам. Однако предприятие столкнулось с негативным отношением ряда по! требителей к своей продукции по критерию качества. Процедуры СМК не дали ответа на вопрос – в чем проблема. Были проведены допол! нительные консультации с потреби!

№2(8)

Август 2009

телями, и выяснилось, что у потре! бителей разные технологические це! почки дальнейшей переработки кау! чука, которые критичны к физико! механическим и пласто!эластичес! ким свойствам материала. Решением проблемы стало вве! дение дополнительных требований к продукции, что позволило снять претензии потребителей и стало предпосылкой расширения объема продаж за счет привлечения допол! нительных покупателей, которые ра! нее не рассматривали продукцию предприятия как подходящую для их технологических процессов. При принятии решения о разра! ботке и внедрении СМК необходимо также учесть, что существует не! сколько стандартных подходов к уп! равлению качеством в компании. Данные подходы являются обработ! кой опыта компаний, которые, начи! ная с 20!х годов 20!го века, сталки! вались с необходимостью управле! ния процессами обеспечения каче! ства продукции, работ, услуг. Данные подходы на определен! ных этапах дорабатывались в про! цессе выполнения заказных работ для компаний по разработке и вне! дрению систем управления качест! вом. В настоящее время определены авторитетные разработки, многие из которых носят имя авторов данных систем. Авторитетами в области разработки теории и практики упра! вления качеством являются такие авторы как Демминг, Шухарт, Джу!

СИСТЕМЫ КАЧЕСТВА ран, хотя надо отметить и множест во российских разработок, которые велись до 90 х годов и внедрялись на наших предприятиях. В основе всех систем качества лежит «петля качества», которая ос нована на выделении стадий жиз ненного цикла продукта, на каждой из которых должна производиться оценка качества продукции. Существенным фактором, повли явшим на признание СМК в между народном масштабе, явилось созда ние Международной организации по стандартизации, которая разработа ла ряд стандартов на системы каче ства – ISO 9000. По данным стандартам возможна сертификация системы управления аккредитованными организациями, хотя в организации могут быть при няты другие стандарты, не противо речащие международным, которые не подлежат сертификации. Принятие решения о том, какие методики разработки СМК приме нять и к чему стремиться, является необходимым условием для начала разработки. Управление качеством целесооб разно рассматривать как одну из функций управления в широком смысле. Это следует из общего по нимания, что такое управление. Наиболее известное определение термина управление звучит так – функция организованных систем, обеспечивающая сохранение их структуры, поддержание режима де ятельности и реализацию их про грамм и целей. Регулярная деятель

ления и не единственная цель пред приятия. Для комплексного рассмотрения взаимосвязей различных функций предприятия при внедрении СМК мо жно рассмотреть следующую цепочку обеспечения качества (см. Рис. 1): В данном случае рассматривает ся декомпозиция категории качества на более детальные объекты. Работы по обеспечению качества на предприятии в самом общем смысле заключаются в обеспечении высочайшего уровня: Информационного обеспече ния предприятия;

Оснащенность предприятия; Наличие квалифицированных руководителей и персонала. На следующем уровне рассматри вается качество бизнес процессов: Качество оборудования; Наличие современных эффек тивных технологий; Качество условий труда; Обученные сотрудники. Все вышеуказанное, в принципе должно приводить к получению ка чественной продукции и сервиса. Однако необходимо обеспечить кон троль получения качественной про дукции, который включает:

Рис. 1

ность и достижение целей невозмо жны без стандартизации и выработ ки критериев для управления про цессами, связанных с деловой ак тивностью предприятия. При этом необходимо правильно определить перечень объектов упра вления и цели, применительно к предприятию в целом. Т.е. для рас сматриваемой задачи внедрения СМК необходимо рассмотреть упра вление качеством, не забывая, что это не единственный объект управ

Понимания своего позицио нирования по отношению к рынку; Эффективности функциони рования предприятия; Культуры предприятия; Производственных процес сов, технологии. На более детальном уровне не обходимо рассматривать качество внутри предприятия, определяюще еся как: Качество систем управления внутри предприятия;

Наличие контрольных процедур; Наличие средств контроля ка чественных характеристик; Наличие методик контроля и регламента дальнейших действий. Таким образом, можно рассмат ривать систему управления качест вом продукции как совокупность: Органов управления; Объектов управления; Мероприятий; Используемых методов; Средств управления, направ

Умное производство

№2(8)

Август 2009

СИСТЕМЫ КАЧЕСТВА

ленных на установление и поддер жание высокого уровня качества вы пускаемой продукции, работ, услуг. Если рассмотреть данную совокуп ность с практической точки зрения, то СМК должна включать следующие формализованные составляющие: 1. Принятая политика предпри ятия в области качества и определе ние способов ее обеспечения. 2. Подсистема документооборота и планирования. 3. Оформленные соответствую щими документами выполнимые требования к качеству. 4. Подсистема обеспечения каче ства в процессе разработок (плани Умное производство

рование разработок, наличие квали фицированного персонала, докумен тирование разработок на всех эта пах, контроль на этапах разработки, определение результатов, которые необходимо достигнуть в целом и промежуточных, система управле ния изменениями). 5. Подсистема контроля закупок (обеспечение необходимого качест ва закупаемых материалов и комп лектующих). 6. Принятая система обозначения продукции, критерии классифика ции. 7. Подсистема управления произ водством (планирование производ ственной программы, наличие опе рационных инструкций, квалифици рованный персонал, контроль каче ства на промежуточных операциях, система приемки продукции). 8. Подсистема контроля качества (входной контроль сырья и материа лов, межоперационный контроль, окончательный контроль, докумен тирование испытаний). 9. Подсистема контроля исправ ности средств испытаний и измере ний. 10. Регламенты действий персо нала по обеспечению качества (опи санная в инструкциях и регламентах система реагирования, формирова ния корректирующих мероприятий). 11. Подсистема обеспечения ка чества в процессе хранения, пере мещения и транспортировки потре бителю. 12. Подсистема контроля под держания заданного уровня качества внутри предприятия. 13. Подсистема обучения персо нала. 14. Действующая система стати стического контроля качества. 15. Анализ качества продукции и разработка мероприятий по поддер жанию или повышению качества про дукции на основе данных анализа. И конечно, система менеджмента качества немыслима без закрепления ответственности внутри системы. Если рассматривать СМК в при вязке к жизненному циклу продук ции, то ответственность внутри СМК может распределяться в соответст вии со следующими функциями на предприятии: Функции маркетинга (инфор мация о требованиях к характери

№2(8)

Август 2009

стикам продукции со стороны внеш них потребителей) – результатом является описание продукции по следующим аспектам (параметры эксплуатации, потребительские предпочтения, существующие зако нодательные ограничения и стан дарты, требования к упаковке, кана лы распределения). Функции разработки продук ции (перевод описания продукции на язык технических требований к материалам, конструкции, техноло гическим процессам). Функции материально техни ческого снабжения (обеспечение за купок материалов, в соответствии с разработанными требованиями к ним). Производство продукции (планирование производственных процессов, технический контроль производственных процессов, конт роль обеспечения качества матери алов и полуфабрикатов по операци ям, поверка, калибровка и испыта ние оборудования, инструмента и оснастки). Отгрузка продукции потреби телю (обеспечение безопасной транспортировки продукции, необ ходимой защитной упаковкой, каче ства сопроводительной документа ции на продукцию, маркировка). При распределении ответствен ности необходимо учитывать разли чия между общей ответственностью за качество и оперативным контро лем качества продукции. Для каждой функциональной сфе ры необходимо определить и закре пить три составляющих элемента системы управления: Ответственность. Полномочия. Механизм коммуникации (или взаимодействие) с другими функци ональными областями. Ответственность не обязательно должна определяться в соответст вии с организационной структурой предприятия, необходимо обратить внимание именно на функции. Это связано с тем, что сложившаяся на предприятии оргструктура не всегда точно соответствуют функциональ ным сферам. Осознание необходимости СМК и принятие решения о ее разработке, определение состава и мероприятий по внедрению являются важными

СИСТЕМЫ КАЧЕСТВА этапами, но наиболее ответствен ным этапом является собственно этап внедрения СМК на предпри ятии. С какими же проблемами чаще всего можно столкнуться на этапе внедрения системы управления ка чеством? Сложности внедрения СМК мож но условно разделить на следующие группы: Проблемы, связанные с обес печением качества при производст ве продукции; Проблемы, связанные с куль турой предприятия, организацией деятельности и персоналом; Проблемы, связанные с опре делением требований к качеству продукции; Проблемы формирования еди ной системы управления качеством за счет координации целей и функ ций различных подразделений.

рынках в кооперации с зарубежными партнерами и более результативно участвовать в тендерах на поставку оборудования, организуемых госу дарственными и коммерческими структурами. В рамках решения указанных за дач было принято решение одновре менно проводить внедрение СМК для повышения качества продукции и подготовку СМК к сертификации по стандартам ISO 9000. Первой проблемой стала выбран ная модель разработки и внедрения СМК. Инициация работ была начата в традициях российских предпри ятий – изданием приказа с назначе нием ответственного за данный про ект и указанием всем руководителям подразделений принять участие в проекте. Был составлен план график проведения работ, который основы вался на требованиях стандартов ISO, которые необходимо было вы

ПРЕДПОСЫЛКОЙ РАЗРАБОТКИ И ВНЕДРЕНИЯ СМК ЯВЛЯЛОСЬ ТО, ЧТО ПРЕДПРИЯТИЕ ПОСТАВИЛО ЦЕЛЬ ПРОДВИГАТЬ СВОЮ ПРОДУКЦИЮ НА ЗАРУБЕЖНЫХ РЫНКАХ В КООПЕРАЦИИ С ЗАРУБЕЖНЫМИ ПАРТНЕРАМИ И БОЛЕЕ РЕЗУЛЬТАТИВНО УЧАСТВОВАТЬ В ТЕНДЕРАХ НА ПОСТАВКУ ОБОРУДОВАНИЯ Рассмотрим данные проблемы на примере одного предприятия, на котором проводилось внедрение СМК. Предприятие занимается про изводством оборудования для мон тажа водоочистных сооружений на строящихся объектах и для очистки воды, насчитывает несколько сотен работников. Структура предприятия достаточно типична и состоит из службы сбыта, производственных цехов, отдела проектирования, службы закупок, обеспечивающих подразделений (финансово эконо мическая служба, ИТ отдел, ре монтный цех, служба главного ин женера, административно хозяйст венный отдел). Предпосылкой разработки и вне дрения СМК являлось то, что пред приятие поставило цель продвигать свою продукцию на зарубежных

полнить. При этом большинство ру ководителей подразделений воспри няли данный проект просто как до полнительную нагрузку и задачу со сроками начала и завершения. В качестве консультанта была привлечена организация, которая предлагала услуги по подготовке к сертификации СМК. А именно, кон сультирование по подготовке необ ходимого комплекта документов и формирование предложений по из менению бизнес процессов в ком пании, препятствующих получению заключения о соответствии СМК стандартам. Первым сигналом о проблеме было затягивание процесса подго товки необходимых документов по СМК, когда руководители подразде лений ссылались на неотложные за дачи. Полученные в результате до

кументы по СМК оказались фор мальными и не решали задачи упра вления качеством по всем бизнес процессам предприятия. Разрабо танные предложения по изменению бизнес процессов не были подкреп лены механизмом их реализации. Многие руководители подразделе ний склонны были забыть о проекте после первого этапа. Для исправления ситуации было проведено обучение всех менедже ров, от которых зависело успешное внедрение СМК на предприятии. До руководителей попытались донести идею системы качества и ее важ ность для предприятия, они получи ли теоретические основы СМК. За тем показатели, связанные с вне дрением СМК и управлением каче ством в части бизнес процессов в их подразделениях, включили в лист согласования результатов и оценки работы подразделения. Согласова ние результатов и оценка подразде ления проводились в рамках дейст вующей системы мотивации, кото рая не имела сроков, поэтому руко водители подразделений стали по другому относиться к проекту. Прав да, пришлось провести дополни тельную работу по взаимоувязке по казателей оценки подразделений. Со второй проблемой столкнулись на этапе обеспечения требований ка чества продукции. Представления о качестве различных подразделений предприятия как оказалось сильно разнятся. Отдел сбыта в оценке каче ства опирался на отзывы потребите лей продукции и поступившие от них рекламации, отдел проектирования ориентировался на лучшие отрасле вые характеристики продукции, про изводственное подразделение ориен тировалось на уровень качества, кото рый задавался возможностями произ водственного оборудования. Рассогласованность требований привела к тому, что количество рекла маций не уменьшалось, увеличивались затраты на разработку и производство продукции, претензии по качеству по ступали из за того, что оговоренные при продаже службой сбыта характери стики менялись разработчиками под лозунгом повышения качества. Для решения проблемы была вы строена согласованная система тре бований, построенная на опросе за казчиков, количество модификаций

Умное производство

№2(8)

Август 2009

СИСТЕМЫ КАЧЕСТВА

оборудования было существенно снижено, был проведен технический аудит производства и сформирована программа технического перевоору жения. Был проведен анализ конку рентной среды по выпускаемому оборудованию, и его технические характеристики были согласованы с учетом характеристик продукции прямых конкурентов. Третья проблема возникла из за того, что в процесс оперативного уп равления качеством не были вовлече ны все подразделения и службы пред приятия. В результате оценка эффек тивности работы подразделений дела лась по различным критериям, не все гда коррелирующим с качеством про дукции. Например, основной критерий для производственного подразделе ния был установлен как соблюдение графика производства, а для службы закупок – соблюдение графика поста вок и закупка материалов по наимень шим ценам. В данном случае были приняты следующие меры – изменены оце ночные показатели подразделений, которые были увязаны с жизненным циклом продукции. Четвертая проблема состояла в том, что предприятие достаточно бы стро развивалось и, в связи с этим, персонал предприятия в течение дол гого времени решал задачи интенси фикации производства, увеличения объемов выпуска продукции и сложив шаяся культура предприятия не соот ветствовала поставленной задаче. На предприятии не привыкли обращать внимание на эффективность процес сов, всякого рода улучшения и внима ние к качеству считались мелочами, которые не очевидны и теряются на фоне объемов выпущенной продукции и решаемых технических задач. В данном случае были приняты не совсем обычные решения, напри мер, для начала на одном из участ ков произведен ремонт с изменени ем организации рабочего простран ства, выделением рабочих зон, вспомогательных зон, введена новая форма спецодежды, изменена фор ма разработки и выдачи сменных за даний с использованием современ ной техники. На примере одного из участков, таким образом, было по казано, как может выглядеть совре менное предприятие и как мелочи могут изменить отношение к работе. Умное производство

Предпосылки грамотного вне дрения СМК на предприятии пред полагают наличие достижимого и измеримого результата, однако эф фект от внедрения СМК более зна чителен. Результаты внедрения системы управления качеством на предпри ятии необходимо рассматривать в следующих аспектах: Что является прямым резуль татом внедренной системы менедж мента качества; Как СМК влияет на деловую активность предприятия в целом. Такая оценка результатов дает более правильное представление о полученном эффекте. В чем же пря мой результат? Внедренная на предприятии СМК позволяет чувствовать себя более уве ренно на насыщенном конкурентном рынке, потому что можно акцентиро вать внимание потребителей на осо бенностях продукции предприятия, а не доказывать, что продукция не хуже чем у конкурентов. Как правило, наличие сертифи цированной СМК позволяет успеш но предлагать свою продукцию, уча ствуя в тендерах, условием которых является соответствие международ ным стандартам качества. Неформально внедренная СМК по зволяет реально управлять качеством продукции на всех этапах жизненного цикла, иметь четкое представление об обоснованной стоимости продукции, т.е. повысить эффективность системы управления предприятием. СМК направлена на снижение за трат предприятия на длительных от резках времени.

№2(8)

Август 2009

Косвенное влияние на деятель ность предприятия СМК состоит в следующем: В процессе разработки и вне дрения предприятие получает неза висимую оценку необходимости имеющихся бизнес процессов и их эффективности. Предприятие получает возмож ность проводить реинжиниринг биз нес процессов с меньшими затратами. Повышается эффективность ис пользования ресурсов предприятия, потому что их связь с добавляющими ценность бизнес процессами стано вится более прозрачной. Как правило, если СМК вне дрена не формально, меняется культура предприятия, с меньшими затратами и более легко на пред приятии реализуются другие проек ты по повышению эффективности процесса управления. У предприятия появляется удобный критерий оценки различ ных проектов, потому что все сот рудники понимают связь качества продукции и существующих бизнес процессов. В заключение можно сказать следу ющее, – какие бы причины не привели предприятие к решению о внедрении СМК, и с какими бы трудностями на этом пути оно бы не столкнулось, дру гого пути в современных экономических условиях у предприятия не существует. Зависимость нашего рынка от мировой экономики и то, что систе ма менеджмента качества для пред приятий развитых рынков стала стандартом «де факто», заставляет наши предприятия соответствовать требованиям времени.

ПРОБЛЕМА

ПРИЧИНЫ «ПРОБУКСОВКИ» ОТРАСЛИ Александр ХЛЕСТАКОВ, руководитель проекта «Откату.Нет»

Я хотел бы обратить внимание на одну из ключевых проблем в машино строении, без решения которой построение «умного производства» невоз можно: на коррупционную составляющую при закупках на машинострои тельных предприятиях.

При закупках станков и другого технологического оборудования в настоящее время эта цифра может составлять до 50% от стоимости контракта, для оснастки и инстру мента – до 20%. Эти цифры не так страшны, если бы закупалось имен но то оборудование и оснастка, ко торое необходимо. Гонка за этими деньгами при по купке станков и другого технологичес кого оборудования приводит к тому, что закупается совсем не то оборудо вание, которое нужно предприятию. Желание освоить бОльший бюджет (соответственно получить бОльший процент от контракта себе в карман) и связи с поставщиками являются при чиной того, что закупаемые станки и другое технологическое оборудование не вписываются в производственную систему и работают менее чем на 50%

своей эффективности. Происходит «натягивание» оборудование на про изводственную систему предприятия. Программа технического перевоору жения строится «на глазок», зачастую с непосредственным влиянием по ставщиков конкретного оборудования. Необходимо также отметить возника ющие при таком подходе проблемы при наладке оборудования и его тех ническом обслуживании. Таким образом, отрицательный эф фект от коррупции при закупке стан ков может составлять до 100 % стои мости оборудования, то есть предпри ятие, по сути, оплачивает две стоимо сти контракта на поставку. Если посчи тать еще возникающие дополнитель ные затраты по наладке, техническом обслуживании, а также более детально оценить эффект от неправильности выбора оборудования (по уверениям

многих консалтинговых компаний он значительно больше, чем принятый мною), то этот эффект достигает зна чений более 100% от стоимости конт ракта на поставку. Какой выход? Здесь, как мне ви дится, выделяется 2 основных метода: Технологический аудит. Привле чение к проектам технического пере вооружения независимых профессио нальных компаний консультантов, проводящих беспристрастный анализ программы закупок или же непосред ственно участвующих (содействую щих) в процессе разработки програм мы модернизации предприятий. Не лишним было бы проведение такого аудита и при текущей деятельности предприятий с целью поиска возмож ных вариантов применения новых и более эффективных решений в техно логическом оборудовании (которые всегда есть). Мониторинг и оценка эффек тивности закупочной деятельности. Аудит (диагностика) системы заку пок машиностроительных предпри ятий. Оценка каждой проведенной закупки по показателям с точки зре ния эффективности ее организации. Естественно, что эти 2 метода пол ностью не решат озвученной пробле мы. Существуют и глобальные факто ры: нравственное воспитание людей, уровень благосостояния общества и т.д. Но, как мне кажется, их примене ние смогло бы значительно сократить уровень коррупции на машинострои тельных предприятиях. Применять их, или нет – дело руководства, заинтере совано оно в этом или нет? В заключении хотелось бы ска зать, что по нашим оценкам, если такая тенденция ненужных и бес контрольных закупок будет сохра няться, то не исключено, что эта проблема будет одной из основных, окончательно похоронивших рос сийское машиностроение.

Умное производство

№2(8)

Август 2009

АВТОНОВОСТИ

ПУТИН НАЗВАЛ ТРИ МЕРЫ ПО ПОДДЕРЖКЕ РОССИЙСКОГО АВТОПРОМА

PRIORA С АКПП И PRIORA COUPE – УЖЕ СКОРО!

Владимир Путин сообщил, что подписал постановление о расши рении модельного ряда, по кото рому субсидируется 2/3 ставки ре финансирования по кредиту, и уве личении ценовой ниши до 600 ты сяч рублей. Ранее по льготному кредиту можно было приобрести автомобили стоимостью до 350 ты сяч рублей. «В рамках этой цены граждане смогут приобретать автомобили по фактически льготным ценам. Имею в виду, что мы будем субсидиро вать потери для финансовых учре ждений в размере 2/3 ставки ре финансирования Центрального Банка. Это, еще раз повторяю, це новая ниша до 600 тысяч рублей и массой не более 3,5 тонн», – ска зал премьер министр РФ. Это оз начает, что и модельный ряд суще ственным образом расширяется не только за счет легковых автомоби лей, но и за счет малых грузови ков, отметил он. По словам главы правительства РФ, представители малого и сред него бизнеса могут воспользовать ся этой мерой, приобретая этот ав

тотранспорт на себя лично, как на физических лиц. Владимир Путин также сообщил о снижении макси мального размера предоплаты на приобретенный автомобиль. «Раньше предоплата требовалась в Умное производство

размере 30%, теперь мы ее снижа ем до 15%», – сказал он. Третья мера – это направление ресурсов в виде субсидий из феде рального бюджета российским ли зинговым компаниям. Автопроиз водители просили нас об этом еще в начале года, отметил Владимир Путин. «Я рассчитываю, что все эти ме ры будут дополнительным стиму лом для нашего автопрома», – до бавил он. Глава Минпромторга РФ Виктор Христенко по поводу льготного кредитования для граждан доба вил, что в принятых решениях ото бражен еще один важный момент, это устойчивая трехлетняя схема самого кредита вместо 31 декабря 2011 года. В льготном автокреди товании расширяется количество банков, которые участвуют в рабо те с тем, чтобы обеспечить более удобный, более широко распро страненный характер взаимодейст вия с клиентами, отметил Христен ко. Также Христенко напомнил о расширении списка автомобилей, перевозка которых на Дальний Восток будет дотироваться. Сейчас эта мера также распространяется на легкие коммерческие автомоби ли, производимые на территории РФ. В первую очередь такие, как «Газель», «Соболь», УАЗ, «Дукато», с тем чтобы и этот вид транспорт ных средств был доступен рынку на Дальнем Востоке, отметил Хри стенко.

№2(8)

Август 2009

Трехдверная Lada Priora появится уже в следующем году. По сложив шейся у АвтоВАЗа традиции она по лучит товарное название «Coupe». На презентации «Приоры» уни версала ведущий конструктор про екта Валерий Козенков рассказал о будущем машины. Первой ново стью стало то, что Priora Coupe уже почти готова. «Проектирова ние идет и в следующем году мо дель должна появиться в автоса лонах», – сказал Козенков. К 2011 году на машине появится автоматическая КПП. Это будет пер вый ВАЗ с АКПП (если не считать тю нингованных версий). А уже этой осенью в продаже появятся машины со штатной аудиосистемой и обогре вом переднего стекла. Это также произойдет впервые в истории заво да. Выпуск Priora будет продолжать ся до 2015 го года. Кроме того, Козенков объяс нил, почему передние стекла в «Приоре» не опускаются до конца. Оказывается, это сознательный выбор инженеров – за счет этого они сделали расширяющуюся вни зу среднюю стойку, усилив жест кость кузова. «Считаю, что при выборе между безопасностью и возможностью высовывать локти из окна, каждый бы принял нашу точку зрения», – сказал конструк тор. РЕЖИМ ЧЕТЫРЕХДНЕВКИ НА «ФОРДЕ» ПРОДЛЯТ ДО ФЕВРАЛЯ Третья смена на всеволожском заводе «Форд» возможно будет лик видирована, а режим четырехднев ной рабочей недели продлен до 5 февраля 2010 года. Об этом сообщи ли в профсоюзе завода. Такую ин формацию до представителей этой организации довело руководство предприятия. Отметим, что завод уже останавливался несколько раз, а с 20 июля по 9 августа все сотрудни ки завода отправились в отпуск. Ра нее режим четырехдневной рабочей недели был введен до октября 2009 года.

КАДРЫ

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В ПЕРИОД КРИЗИСА Подготовил Владимир ПОЛИТОВ

Сегодня мировой финансовый кризис стал одним из главных факторов, влияющих на развитие предприятий, и поэтому управление персоналом имеет огромное значение. Кризисная ситуация грозит компании не только финансовыми проблемами и утратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров, без которых преодолеть кризис не" возможно. В компаниях принимают важные решения, организуют кадровые перестановки, сокращают свободные вакансии, снижают затраты на пер" сонал, увольняют людей. Как следствие, рынок насыщается большим коли" чеством свободных специалистов, многие из которых ищут работу уже довольно долго.

КРИЗИС ПЕРСОНАЛА Применительно к бизнесу кризис – это период нестабильности, ситу" ация, когда надвигаются серьезные перемены. При этом результат пе" ремен может быть как крайне не" благоприятным, так и положитель" ным, но любой кризис представляет

собой угрозу выживанию предпри" ятия. В случае несостоятельности предприятия и переживания им кри" зиса обычно основное внимание уделяется финансовым и правовым механизмам, используемым в рам" ках антикризисного управления. Между тем кризис – это именно

проверка компании на прочность, в том числе прочность принципов: как фирма будет вести себя в трудное время, способна ли она мотивиро" вать своих сотрудников, способна ли увеличить прибыль? В отношении персонала, как пра" вило, проводится единственное ме" роприятие – сокращение штата с целью уменьшения затрат на персо" нал. При этом все признают ценность и важность собственно человеческого ресурса и значи" мость его вклада в успех деятельно" сти организации. Первые принци" пы, которыми должна руководство" ваться компания во время кризиса, – открытость и честность в отноше" нии своих сотрудников. Честная, без прикрас, информация о теку" щей ситуации в компании и планах выхода из кризиса, распространяе" мая среди персонала, может повы" сить степень лояльности работни" ков и способствовать росту про" изводительности труда. Осведомленность работников о делах компании и осознание своей роли в ней способствуют росту до" верия к руководству и, следова" тельно, большей поддержке анти" кризисных мер. Напротив, утаива" ние информации ведет к появле" нию слухов и дестабилизирует ра" боту в коллективе. Сотрудникам не" обходимо предоставить информа" цию о том, в какой ситуации нахо" дится компания, какие действия за" планированы менеджментом для выхода из кризиса, какие цели и задачи поставлены перед ними самими. Прозрачность и понятность решений руководства является иде" альным мотиватором. Хотелось бы обратить внимание на один из мифов о мотивации, ко" торый циркулирует в бизнес"среде в последнее время. Он связан с тем, что кризис мотивирует сам по

Умное производство

№2(8)

Август 2009

КАДРЫ ющих факторов на предприятии и высоким числом конфликтных ситу аций. Понятно, что все эти проблемы являются следствием рыночной не состоятельности предприятия. Тем не менее, такое количество вопро сов, связанных с человеческими ре сурсами, ставит необходимость включения в антикризисную страте гию программы совершенствования системы управления персоналом. Даже если ситуация критична и без сокращений не обойтись, при должной информированности ра ботников и прозрачности стратегии выхода из кризисной ситуации па ники среди персонала можно избе жать. При этом важно обеспечить лояльность сотрудников по отноше нию к решениям руководства. Также можно пересмотреть организацион ную структуру компании, оптимизи ровав ее и убрав параллельные про цессы. себе, поскольку люди боятся поте рять свое место, а на рынке масса ценных сотрудников. В то же вре мя любая компания стремится со хранить своих наиболее ценных сот рудников и «сбросить балласт». Возникает вопрос: откуда на рынке появилось больше ценных специа листов? Безусловно, стало больше резюме, однако ценных специали стов найти по прежнему трудно. Ва жно отметить и то, что страх в чи стом виде не мотивирует. Практика показывает, что часто, когда организация находится в тя желых условиях финансовой неста бильности, вопросы управления персоналом в системе приоритетов выбора действующих антикризис ных механизмов уходят на задний план. В особенности страдают воп росы контроля системы управления персоналом. Ситуация позволяет выделить ряд наиболее часто встречающихся проблем в системе управления че ловеческими ресурсами:

ного распределения функций между работниками, дублирование работ; – избыточная численность пер сонала, несоответствие его ква лификационной структуры по требностям предприятия; – отсутствие мотивации персо нала; – отсутствие инициативы работ ников; – напряженная эмоциональная атмосфера в коллективе, связанная с критической массой демотивиру

– низкая производительность труда; – высокая текучесть кадров; – дефицит квалифицированного персонала; – уход сотрудников из компании; – отсутствие четкого, рациональ Умное производство

№2(8)

Август 2009

РАЗРАБОТКА АНТИКРИЗИСНОЙ ПРОГРАММЫ Для успешности разработки ан тикризисной программы управления человеческими ресурсами предпри ятия на начальном этапе всегда не обходима объективная диагностика критических явлений. Для удобства проведения ди агностической оценки систему условно подразделяют на стратеги ческий и оперативный уровни.

КАДРЫ На стратегическом уровне оцени вается активность высшего уп равления предприятием в построе нии стратегии формирования и использования трудового потенциа ла, а также соответствие ее теку щим ситуационным условиям; соот ветствие организационной структу ры целям и задачам предприятия, характеристика организационной культуры, уровень компетентности стратегических руководителей, характер взаимоотношений админи страции с персоналом (проводится путем интервьюирования ключевых руководителей, изучения бизнес планов и отчетов по результатам де ятельности, изучения документа ции, регламентирующей систему управления трудом). На оперативном уровне оценива ется эффективность работы с чело веческими ресурсами; наличие или отсутствие необходимых составляю щих системы управления персона лом, их адекватность целям пред приятия, правильность их исполне ния. Здесь исследуются такие со ставляющие, как соответствие кад ровой политики, планирование пер сонала, принципы отбора и найма, адаптация, стимулирование труда, оценка и обучение, ротация, орга

успешное развитие предприятия; оценка адаптивных возможностей коллектива и его готовности к изме нениям. Дополнительно собираются статистические количественные данные: издержки на персонал (об щие и их доля на рабочую силу в объеме себестоимости производи мой продукции); статистические данные по характеристикам сово купной рабочей силы на предпри ятии; показатели производительно сти труда и т.д.

РУКОВОДСТВО КОМПАНИИ НЕ ДОЛЖНО ДАВАТЬ СОТРУДНИКАМ ЗАБЛАГОВРЕМЕННО СМИРИТЬСЯ С ВОЗМОЖНОЙ ПЕРСПЕКТИВОЙ УВОЛЬНЕНИЯ, ПОСКОЛЬКУ ЗАРАНЕЕ ВЫРАБОТАННЫЙ ЗАПАСНОЙ ПЛАН ДЕЙСТВИЙ МОЖЕТ СНИЗИТЬ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА В НЕСКОЛЬКО РАЗ. низация труда, планирование карье ры и высвобождение работников. При изучении кадровых процес сов в организации, находящейся в условиях кризиса, на сегодняшний день принято выделять такие ос новные задачи, как определение развития прогрессивности системы управления персоналом; выявление так называемых «проблемных участ ков», то есть явлений, замедляющих

УПРАВЛЯЮЩАЯ КОМАНДА В ПЕРИОД КРИЗИСА Активность и энергия руководи теля в этот период – первый и важ нейший фактор антикризисного уп равления персоналом. Встанут ли люди рядом со своими лидерами, проявят ли лояльность и предан ность бизнесу, сохранят ли они веру в успех – зависит от того, какой

стиль управления будет выбран уп равляющей командой. Отлично «работают» такие анти кризисные технологии самооргани зации команды менеджеров: Наличие харизматического лидера (кризис менеджера) во гла ве боевой команды руководителей компании. Это может быть собст венник или генеральный директор по найму. Авторитет, влияние, пол номочия лидера четко определены антикризисной политикой компа нии. Демонстрация руководителя ми непоколебимой уверенности в стабильности компании в период кризиса. Стремление и реальные действия, направленные на сохра нение ключевых направлений биз неса. Проведение оперативных и стратегических совещаний, «моз говые атаки», сбор предложений «снизу» от линейного персонала. Сокращение социальной дис танции с коллективом. Выступления и пресс конференции руководите лей в коллективе. Открытый разго вор с людьми, призыв к сплочению. Руководителям компаний следует вовлекать персонал в процесс вы работки антикризисных мер реаги рования. Это позволит решить сра зу ряд проблем: сотрудники почув ствуют свою причастность и, сле довательно, ответственность за происходящее в компании, будут более благосклонно относиться к принятым решениям руководства, а также почувствуют стабильность и

Умное производство

№2(8)

Август 2009

КАДРЫ

уверенность в завтрашнем дне. Ру ководство компании не должно да вать сотрудникам заблаговременно смириться с возможной перспекти вой увольнения, поскольку заранее выработанный запасной план дейст вий может снизить производитель ность труда в несколько раз. В одной российской произво дственной компании руководитель собственник собрал своих замести телей и руководителей подразделе ний и сказал: «Наступают трудные времена. Вполне возможно, в бли жайшие месяцы придется всем су щественно снизить заработную пла ту. Себе я тоже уменьшаю доход. Другого пути сохранить бизнес не вижу. Если недовольны, можете ис кать работу. Спасибо за верную службу!» Нужно ли здесь говорить, что все остались в компании? АНТИКРИЗИСНАЯ КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА КОМПАНИИ

Создание и поддержание боевого духа команды – второй по значимости фактор успешного антикризисного уп равления компанией. Энергия борьбы Умное производство

за бизнес, оптимизм, вера и консоли дация – это 30% успеха, если не боль ше. В период кризиса можно сформу лировать и объявить сотрудникам но вые корпоративные слоганы, отража ющие боевой настрой коллектива. В каждой компании существуют свои формулировки, повышающие энергию людей. При входе в компанию руководи тели и ведущие сотрудники должны подтягиваться, проявляя энергию и стремление к победе. В подразде лениях компании активность долж ны проявлять агенты влияния – не формальные лидеры, лояльные к руководству. Нельзя допускать страха, уныния и апатии. Не лиш ним будет напомнить о «героичес ком прошлом», если компании боль ше 10 лет. Рекомендуется опирать ся на верных и преданных специа листов, показавших свою лояль ность компании в период кризиса 1998 года. Пусть они рассказывают молодым, какие трудовые подвиги были сделаны, чтобы бизнес остал ся «на плаву». Пример коллег часто воодушевляет. Не стоит полностью отказываться от корпоративных мероприятий.

№2(8)

Август 2009

День рождения компании, 23 фев раля, 8 марта и т.п. – важные праздники для сотрудников. Просто нужно сделать их более экономны ми. Отлично сработают идеи инте ресных и малозатратных корпора тивных вечеринок, предложенные самими сотрудниками. Можно объя вить конкурс на лучшие идеи празд ника с минимальными финансовыми затратами и подарками всем участ никам. Работа с персоналом в условиях кризиса Стремясь сохранить людей, мно гие российские компании в про шлом году провели сокращение расходов на персонал по следую щим направлениям: – сокращение штата (исключе ние из штатного расписания тех или иных должностей, свободных вакан сий); – отказ от набора новых сотруд ников; – сокращение затрат на компен сационный пакет (уменьшение или отказ от оплаты офисного мобиль ного телефона, сокращение коман

КАДРЫ дировочных расходов, отказ от оп латы офисных обедов, корпоратив ного транспорта, дорогих предста вительских машин, дорогостоящих корпоративных праздников и т.п.); – сокращение рабочего времени и, соответственно, заработной пла ты сотрудников (уменьшение рабо чего дня, рабочей недели, отпуска без содержания). Если возможности сокращения расходов на персонал исчерпаны, компания задумывается о сокраще нии персонала. И здесь может по мочь формула персонала «20 : 70 : 10». Это означает, что 20% сотруд ников – это ключевые специалисты, 70% – линейный персонал, а 10% – сотрудники, которые не приносят ощутимой пользы для компании. В первую очередь необходимо сохранить ключевых сотрудников, это – «хребет», основа бизнеса. В их число входят:

– Топ менеджмент; – Руководители подразделений (линейный менеджмент); – Специалисты, имеющие уни кальные компетенции, которых тру дно найти на рынке (маркетологи, производственники и др.); – Специалисты, владеющие важ ной и уникальной информацией компании; – Наставники, «носители» корпо ративного опыта; – Клиентщики, работающие с ключевыми клиентами; – Креативщики, талантливые и одаренные сотрудники; – Неформальные лидеры, спо собные поддержать дух команды и успокоить людей. Среди 70% линейных сотрудни ков необходимо провести внеплано вую аттестацию с целью оценки ус пешности работы каждого из них. По результатам аттестации персо

нально принимать решения о сох ранении сотрудника в компании, пе реводе его на более низкую долж ность, уменьшении заработной пла ты или увольнении. Мотивирование сотрудников Многие руководители и кадровые работники считают, что эффектив ное мотивирование – это грамотно построенная система оплаты труда. Однако сотрудники, мотивируемые только этим методом, часто говорят о зарплате как об экономии денеж ных средств на их труде (не выпол нишь план или сделаешь ошибку в работе – получишь денег меньше, чем обычно). В свою очередь руко водство выражает недовольство ле нью своих подчиненных. «Снежный ком» взаимных упреков часто наби рает критическую массу и разруша ет структуру бизнес процессов в организации. В основе этого замк нутого круга взаимных претензий лежит отсутствие прозрачной систе мы оценки своей профессиональной деятельности и деятельности других сотрудников компании. Решение этой проблемы – в выделении ус тойчивых критериев взаимной оцен ки в коллективе. Только после этого возможны любые другие формы не материальной мотивации (начиная от благодарности и заканчивая по вышением по должности). От того, насколько эффективен труд работников, зависит успех дея тельности любой организации. Поэ тому хорошо образованные руково дители или HR специалисты акцен тируют свое внимание на нематери альной мотивации и привнесении изменений именно в эту сферу. Выбирая способы воздействия на подчиненных, руководителю первым делом следует задаться таким воп росом: как конкретные меры будут восприниматься сотрудниками на самом деле? Для ответа на данный вопрос можно обратиться к социо нике. Согласно этой науке люди де лятся на группы в соответствии с теми способами, которыми они предпочитают принимать и выда вать информацию. При этом извест но, какие методы мотивации можно применять к каждому из типов. Это будет адресная мотивация, которая действительно нужна сотруднику,

Умное производство

№2(8)

Август 2009

КАДРЫ чтобы стимулировать его к эффек тивному выполнению той или иной работы. Соционика вводит понятие «сти мульные группы». Их всего четыре: «Престиж», «Уникальность», «Инте рес», «Благосостояние».

ционные проекты нужно хорошо за платить). Предоставьте им возмож ность повышения квалификации или получения дополнительного образова ния – они не захотят покидать свое рабочее место.

ОТ ТОГО, НАСКОЛЬКО ЭФФЕКТИВЕН ТРУД РАБОТНИКОВ, ЗАВИСИТ УСПЕХ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЛЮБОЙ ОРГАНИЗАЦИИ. ПОЭТОМУ ХОРОШО ОБРАЗОВАННЫЕ РУКОВОДИТЕЛИ ИЛИ HR СПЕЦИАЛИСТЫ АКЦЕНТИРУЮТ СВОЕ ВНИМАНИЕ НА НЕМАТЕРИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ И ПРИВНЕСЕНИИ ИЗМЕНЕНИЙ ИМЕННО В ЭТУ СФЕРУ.

1. Стимульная группа «Настрой на статус, престиж» – сотрудники ориентированы на повышение вли яния, признание. Представители данной группы требуют почета и внимания к своей персоне. Мотива ция для них – продвижение по слу жебной лестнице. Если в компании нет возможности для вертикального карьерного роста, то вполне прием лем вариант перемещения «по гори зонтали». Например, из менеджера по работе с клиентами – в VIP зону: менеджер по работе с VIP клиента ми. В основе стимуляции – повы шение чувства собственной значи мости. 2. Стимульная группа «Настрой на уникальность» – сотрудники ориенти рованы на реализацию новых необыч ных проектов. Сотрудники, входящие в данную группу, хорошо себя чувствуют там, где есть прогресс. Дайте им сво бодный график, новейшую технику для работы – и они сами будут себя стимулировать, делая все новые и новые открытия (естественно, за новые прогрессивные идеи и иннова

можность повышения квалификации или получения дополнительно обра зования. Данная группа – вечные ученики. Для них истинное наслаж дение – глубоко изучить интересу ющий их вопрос, а также прокон

3. Стимульная группа «Настрой на личный интерес» – ориентирова ны на то, что необходимо лично им: в данный момент или для дальней шего развития. Представителей данной группы важно убедить, что работа, которую предстоит выпол нить, нужна не только фирме, но и им самим (расписать для убеди тельности их личную выгоду). Так же как и для Уникальных, им важна воз

сультировать других по этому воп росу, подкрепляя тем самым собст венную ценность. Кстати, за такие консультации клиенты компании, скорее всего, готовы платить нема лые деньги. 4. Стимульная группа «Настрой на благосостояние» – ориентирова ны на удобство и комфорт. Такие сотрудники должны комфортно себя чувствовать на рабочем месте. И получать зарплату, соответствую щую их физической и умственной активности, для того чтобы хорошо отдохнуть и восполнить силы. Все, что связано с повышением уровня комфорта на рабочем месте, будет рассматриваться сотрудниками как стимуляция к деятельности. Хоро шей мотивацией также служит со циальный пакет, направленный на улучшение здоровья. Обучение сотрудников в период кризиса Постоянно учить персонал необ ходимо, поскольку отсутствие воз можностей повышения компетент ности работников в компании гро зит снижением эффективности биз неса. В условиях кризиса это – серьезный риск. Все это понимают, но всегда возникает вопрос: какие формы обучения следует выбирать,

90 Умное производство

№2(8)

Август 2009

КАДРЫ чтобы минимизировать финансовые затраты. В последнее время активно го ворят о малобюджетном обучении персонала. Это такие обучающие форматы: Организация Корпоративного университета в компании; Создание резерва в компании; Наставничество; Развивающий стиль управле ния: управление как вызов, разви вающая беседа с сотрудником; Технология «Стать тенью» (на блюдение за работой); Мастер классы опытных сот рудников компании; Стратегические беседы в ком пании – способ корпоративного развития; «Разбор полетов»: подведение итогов за неделю – метод обучения и развития сотрудников;

лиотеки, профессиональных дайд жестов и раздаточных материалов прошедших семинаров (тренингов), аудио и видеозаписей занятий; Внутренние семинары по но вым публикациям; Интернет конференция в ком пании; Электронное обучение (он лайн обучение по DVD дискам); Самообразование сотрудни ков; Обучение действием («кружки качества»). Использование экспресс методов диагностики В условиях кризиса, при недос татке материальных, кадровых и временных ресурсов проблема ми нимизации диагностической про цедуры породила множество под

МЕТОД ИНТЕРВЬЮ ДЛЯ ИСПЫТЫВАЮЩЕГО КРИЗИС ПРЕДПРИЯТИЯ ЦЕЛЕСООБРАЗНО ПРОВОДИТЬ С УВОЛЬНЯЮЩИМСЯ ПЕРСОНАЛОМ. ЭТО ТАК НАЗЫВАЕМОЕ «ВЫХОДНОЕ ИНТЕРВЬЮ», КОТОРОЕ ПРОВОДИТСЯ С ЦЕЛЬЮ ИЗУЧЕНИЯ ПРЕДСТАВЛЕНИЙ РАБОТНИКОВ ОБ ОРГАНИЗАЦИИ. Планерка как форма развития персонала; Инструктаж сотрудников; Командировка как метод обучения; Конференции и выставки. Бенчаркинг и обмен визитами; Посещение предприятий и филиалов компании; Изучение рабочих примеров компании; Обучение, встроенное в рабочий процесс. Обмен опытом и внутренние семинары успешных сотрудников; Обучение на личном опыте. Участие в проекте как метод разви вающего обучения; Внутренние стажировки для но вых сотрудников и ротация сотрудни ков; Создание корпоративной биб

ходов к выбору метода оценки. Ча ще всего выбирается 4 метода диаг ностики на предприятии: – метод интервью; – анкетные опросы и обзоры; – анализ внешней информации; – эксперименты в области чело веческих ресурсов. Метод интервью для испытываю щего кризис предприятия целесо образно проводить с увольняющим ся персоналом. Это так называемое «выходное интервью», которое про водится с целью изучения представ лений работников об организации. Анализ данных такого интервью по зволяет разработать и принять со ответствующие меры. Например, можно предотвратить текучесть кад

ров, так как часто увольнения могут происходить не столько по причине нарушений условий труда работни ков, сколько из за страха вследст вие предположения о возможном закрытии предприятия. Один из наиболее экономичных и эффективных методов оценки – это проведение анкетных опросов, ко торые позволяют получить большое количество фактов от большого чис ла людей. В опросник включаются разделы о выполняемых функциях, подчиненности, рамках ответствен ности, характере принимаемых ре шений, уровне и форме информаци онных потоков. Эта часть опросника позволяет сделать выводы о соответствии вы полняемых функций оперативным задачам подразделений, оценить эффективность и целесообразность информационных потоков в органи зации, увидеть целостную картину действующих бизнес процессов предприятия и «исполняющую» их организационную структуру. Второй частью опросника обычно являются темы отношения работни ка к различным факторам деятель ности предприятия. Например, та ким как взаимоотношения в коллек тиве, деятельность руководства, от ношение к системе вознаграждений и компенсаций, отношение к крити ческим проблемам предприятия. По этой части опросника можно получить не только содержательные, но и строгие числовые показатели. Для этой цели все факторы органи зации, подлежащие изучению, объе диняют в многофакторный организа ционный опросник, где для каждого фактора дается балльная шкала, на которой работник отмечает степень своего удовлетворения данным фак тором. Такой опрос можно прово дить анонимно, что существенно по вышает достоверность информации. Полученные данные анализируются с учетом средне группового резуль тата. Для анализа официальных доку ментов используются все докумен ты предприятия, регламентирую щие труд работников. Здесь можно оценить наличие или отсутствие не обходимых приказов и положений на соответствие стратегическому плану предприятия и существую щей антикризисной программе.

Умное производство

№2(8)

Август 2009

КАДРЫ Что касается внешней информа ции, то здесь желательно изучить официальные статистические данные по производственным нормам: теку честь и абсентеизм (частое отсутст вие работника на своем месте), зара ботная плата и нематериальные средства стимулирования. Эксперименты в области челове ческих ресурсов – интересный и дей ственный метод анализа, который требует сочетания точного расчета и творческого подхода одновременно. При таком методе сравниваются по казатели обычной и контрольной группы. Например, для половины ме неджеров вводится новый метод сти мулирования труда на конкретный период. Затем сравниваются показа тели результатов труда с той полови ной группы, для которой система стимулирования оставалась без из менений. Перечисленные методы сбора информации позволяют увидеть целостную картину функционирова ния предприятия и системы управ ления персоналом. Исходя из этой информации, можно проводить оценку эффективности, определять основные факторы риска и разраба тывать конкретные мероприятия, способствующие преодолению кри зиса. При проведении диагностики и разработки антикризисных меро приятий необходимо помнить, что сфера человеческих ресурсов наибо лее сложно поддается инновацион

ным изменениям, так как работники воспринимают их как угрозу устояв шимся традициям. Даже сама технология проведе ния диагностики может встретить сопротивление и коллективные про тесты. Поэтому план диагностики обязательно обсуждается на общем собрании с целью формирования у работников положительного от ношения к предстоящей оценке их деятельности, на основе понимания

92 Умное производство

№2(8)

Август 2009

необходимости проведения оценки в первую очередь для их собствен ного блага. ВЫВОД Мы рассмотрели методы управле ния персоналом в период кризиса. Ка кие из них применять в работе – вы бирать руководителю организации. В нынешних условиях необходимо повы шение профессионализма, прежде всего, самих руководителей. Извест но, что в российских компаниях управ ленческая прибыль – прибыль, свя занная с качеством управления – одна из самых низких в мире. Кризис заставляет всех, и в пер вую очередь руководителей, рабо тать по новому, что позволит пере жить это сложное время. Особое внимание руководитель должен уде лять главному ресурсу, без которого невозможно продвижение организа ции вперед, – своим сотрудникам. Наиболее приемлемым способом воздействия на персонал является совмещение использования личных качеств руководителя, таких как харизма, и различных средств коммуникации. Только в этом случае персонал будет чувствовать заботу руководства и станет работать с пол ной отдачей.

КАДРОВЫЕ НОВОСТИ

СОКРАЩЕНИЯ СЕБЯ НЕ ОПРАВДАЛИ

Сокращения, прокатившиеся по российским компаниям после того, как страну затронул мировой фи$ нансово$экономический кризис, обернулись вовсе не снижением расходов в обмен на повышение эффективности. Их результат, ско$ рее, противоречит этим ожиданиям. Такие данные содержатся в докла$ де Института глобализации и соци$ альных движений (ИГСО). Как считают в ИГСО, до прихо$ да кризиса в Россию штаты рос$ сийских компаний были чрезмерно раздуты. Большое количество ра$ бочих мест занимал разнообраз$ ный менеджмент, следивший за действиями наемных работников нижнего звена, которым руково$ дство компаний не доверяло. Кри$ зис заставил руководителей в пер$

вую очередь сократить именно ме$ неджмент. Однако ожидаемой оптимизации не произошло: оставшиеся сотрудни$ ки не смогли справиться с возрос$ шей нагрузкой. Директор ИГСО Борис Кагарлицкий считает, что главная причина такого явления заключается в отсутствии в России системы оценки эффективности менеджмента. «Поэтому в большинстве случаев на$ чальство при увольнениях руко$ водствовалось личным удобством. Оставляли не лучших профессиона$ лов, а тех, с кем удобнее работать. Нагрузка на урезанный штат менед$ жеров возросла. Руководство пред$ приятий надеялось, что это даст уве$ личение производительности труда, но в целом этого не произошло», – резюмирует Кагарлицкий.

вина рабочих (48%) готовы рабо$ тать больше, а получать меньше только ради того, чтобы не ли$ шиться места. В конце прошлого года все кри$ чали о кризисе, а рабочие только недоуменно пожимали плечами: «У нас кризиса нет, работаем, как и раньше». Но сейчас картина совер$ шенно иная. У простых рабочих очень сильно ухудшились условия труда, им чаще задерживают зар$

плату, сокращают рабочее время или просто урезают оклад. По данным исследования, больше всего кризис коснулся рабочих метал$ лургической, газовой и нефтяной сфер, в этом признались 67% работни$ ков отрасли. На втором месте машино$ строительная, химическая и нефтехи$ мическая промышленность, тут доля пострадавших составляет 62%. Следом идет строительная отрасль с более чем 60% пострадавших.

ЗАРПЛАТЫ СОКРАТИЛИ 55% РАБОЧИХ Работники производственных предприятий – главные жертвы кризиса. Об этом говорят результа$ ты исследования фонда «Общест$ венное мнение». Положение рос$ сийских рабочих куда хуже, чем у «белых воротничков», которые еще недавно считались главными жерт$ вами кризиса. Прошлой осенью рабочие отно$ сились как раз к той категории гра$ ждан, которые не верили в серьез$ ность кризиса. По данным ноябрь$ ских исследований ФОМа, только около 15% рабочих были обеспоко$ ены мировыми экономическими по$ трясениями, сегодня таких людей почти 80%. Более половины рабочих (55%) уже испытали на себе сокращение зарплат, переход на короткую ра$ бочую неделю, упразднение соцпа$ кета. Остальным 45% пока повезло больше, но они также опасаются ухудшения ситуации на своих пред$ приятиях. Положение рабочих усу$ губляется еще и тем, что они ме$ нее мобильны, чем офисные клер$ ки, им труднее найти себя в другой профессии. 74% опрошенных не верят в то, что легко смогут найти себе хорошую работу в случае увольнения. Поэтому почти поло$

Умное производство

№2(8)

Август 2009

ДИНАСТИИ

МАМОНТОВЫ – ПРЕДПРИНИМАТЕЛИ И ПОКРОВИТЕЛИ ИСКУССТВА Подготовил Владимир ПОЛИТОВ

Династия Мамонтовых прославились на самых разнообразных поприщах: и в области промышленной, и, пожалуй, в особенности в области искусства. Мамонтовы были железнодорожными, металлургическими и маши ностроительными магнатами. Мамонтовская семья была очень велика, и представители второго поколения уже не были так богаты, как их родители, а в третьем раздробление средств пошло еще дальше. Происхождением их богатств был откупщицкий промысел, что сблизило их с небезызвестным Кокоревым. Поэтому при появлении в Москве они сразу вошли в богатую купеческую среду.

С.И. Мамонтов. Портрет работы И.Е. Репина. 1880 г.

Из знаменитых российских куп цов первой гильдии Мамонтовы бы ли среди тех немногих, кто принад лежал к православной вере. Мамон товы – фамилия традиционно си бирская, но наиболее достоверные сведения о родоначальниках дина стии сохранились в исторических документах Тамбовской губернии. В более поздних источниках появля ются данные и об их торговой дея тельности. Основным занятием Ма монтовых было возведение право славных монастырей. Со временем представители этого рода становят ся предприимчивыми и вполне со Умное производство

стоятельными купцами. Известно, что в продолжении нескольких поко лений судьба не раз связывала это семейство с прославленными рода ми Сапожниковых, Морозовых, Третьяковых – самыми маститыми русскими купеческими династиями. Так, Всеволод Мамонтов женился на Елене Свербеевой, представитель нице одного из древнейших дворян ских родов. Известно, что Свербий пришел служить к Ивану Калите еще в XIII веке. Род Мамонтовых ведет свое на чало от Ивана Мамонтова, о кото ром известно лишь то, что он ро дился в 1730 году и что у него был сын Федор Иванович. Федор Ма монтов родился в 1760 году и про исходил из мещан Калужской губер нии. Всю свою молодость он про жил в подмосковном Звенигороде, зарабатывая на жизнь винной торго влей, так что сыновья его были уже богатыми людьми. Он занимался и благотворительностью: памятник на его могиле в Звенигороде был по ставлен в благодарность за помощь в восстановлении города после на шествия французов во время Отече ственной войны 1812 года. У него было три сына – Иван, Михаил и Николай. Михаил, видимо, не был женат, во всяком случае, потомства не оставил. Два других брата были родоначальниками двух ветвей поч

№2(8)

Август 2009

тенной и многочисленной мамон товской семьи. Иван Федорович Мамонтов ро дился в 1807 году. Однако прожил он недолго, оставив после себя тро их детей, и слыл достаточно удачли вым деловым человеком. Иван Фе дорович принадлежал к десятке крупнейших винных откупщиков России, чьи доходы превышали два миллиона долларов. Он занимался винным откупом в Сибири – снача ла в Шадринске, затем в Ялуторов ске, а в 1849 году переехал с се мейством в Москву. Иван Федоро вич прошел путь от провинциально го купца к верхушке московского предпринимательства, и в 1853 го ду был возведен в потомственное почетное гражданство. Помимо тор говли он серьезно занимался и строительством. Таким был главный опыт вовлечения российского част ного капитала в малоизученное де ло. Инженер и промышленник Фе дор Васильевич Чижов, разглядев в Мамонтове старшем родственную душу, предложил ему построить собственную железную дорогу. За мысел дерзкий, поскольку для его осуществления нужно было вложить серьезные деньги: стоимость работ по прокладке лишь одной железно дорожной версты достигала 40 90 тысяч рублей. Словом, средства требовались немалые, особенно ес ли учесть масштабы России. Обсле довав наиболее оживленные доро ги, ведущие в Москву, будущие компаньоны посчитали таковой тракт со стороны Троице Сергиевой лавры. Но на этом подготовитель ные работы не закончились. На въе зде в Москву, возле Крестовской за ставы, поставили походную палатку, раздвижной столик и несколько не

ДИНАСТИИ дель, сменяя друг друга, днем и но чью записывали в тетрадь повозки с грузом, с ездоками, порожние про гоны. Скрупулезные подсчеты показали хорошие перспективы. И вскоре на месте палатки закипела работа; но воиспеченная компания – Троицкая железная дорога – тянула рельсы на 66 верст от Москвы, до самого Сер гиева Посада. Концессию компаньо ны получили в конце 1859 года, а спустя всего четыре года победно прогудел, отстукивая по рельсам, новенький паровоз. Затраты окупи лись с лихвой. Уже в 1865 году по Троицкой железной дороге было пе ревезено 456 тыс. пассажиров и 9,5 млн. пудов грузов, прибыль соста вила 467 тыс. руб. Иван Мамонтов добился этого результата благодаря своей прозорливости и расчетливо сти. Это был маркетинг XIX века. После Ивана семейный бизнес про должил его брат Николай. А следую щим был сын Ивана – Савва, самая выдающаяся фигура из династии Мамонтовых. Савва Мамонтов родился третье го октября 1841 года в далеком за уральском городке Ялуторовск То больской губернии. Семья Мамон товых жила богато: арендовала рос кошный особняк, устраивала прие мы, балы. Образ жизни Мамонто вых был не типичен для капитали стов тех времен, связей и зна комств в Москве у И.Ф. Мамонтова не было. В 1852 году умерла мать Саввы Мамонтова – Мария Тихо новна. Семья Мамонтовых перееха ла в более простой (но и более про сторный) дом. В 1855 году Савва вместе со своими двоюродными братьями Виктором и Валерьяном был отдан в гимназию и проучился там год без особых успехов. Видя это, отец определил его в Петер бургский Институт Корпуса граж данских инженеров (Горный инсти тут), учащиеся которого получали как инженерные, так и военные зна ния. В августе 1854 года Савва вме сте с двоюродными братьями были зачислены в корпус. В это время их отцы, Иван и Николай Мамонтовы, задумали создать нефтеторговую фирму. Савва демонстрировал хорошее поведение, однако имел черту увле каться интересными ему предмета

ми, игнорируя другие: так, быстро выучив немецкий язык и имея по не му отличные баллы, он получал двойки и тройки по латыни. Успеха ми в образовании он не отличался, чем вызывал беспокойство своего отца. Из за эпидемии скарлатины И.Ф. Мамонтов забрал сына в Москву, и Савва вернулся во Вторую гимна зию, где учился ранее. Семья пере ехала в новый дом и приобрела имение Киреево (подмосковные Химки). В 1856 году некоторые из получивших амнистию декабристов остановились в доме Мамонтовых. Начиная с 1858 года Савва регу лярно посещал театр и высказывал свое мнение о постановках в днев нике. Он выступал в роли Кудряша в «Грозе», где роль Дикого исполнял сам автор – А.Н. Островский. Семья Саввы устраивала вечера, где про водились обсуждения спектаклей и книг, пение, музицирование. Пона чалу Иван Федорович был доволен сыном, ходил на спектакли, но по том, видя, как велик интерес Саввы к сцене, отослал его подальше от театральных соблазнов – в Персию – учиться торговать. «Ты вовсе об ленился, перестал учиться класси ческим предметам... и предался не позволительным столичным удо вольствиям музыкантить, петь и ку выркаться в драматическом общест ве», – сокрушался отец. В 1860 году Савва не выдержал экзамена по латыни и был зачислен на повторное обучение, что тяжело переживалось и им, и его отцом. Латынь за Савву сдал другой юно ша, а сам Савва поступил в Петер бургский университет, переведясь затем на юридический факультет Московского университета. В 1862 году Савва по настоянию отца за нялся предпринимательской дея тельностью. И.Ф. Мамонтов занялся строи тельством железных дорог. Летом 1863 года была запущена Троицкая железная дорога. Иван Федорович был избран членом правления этой дороги. Савва же все больше увле кался театром, вошел в театральный кружок. Отец Саввы с тревогой от носился к праздным увлечениям сы на. Сам Савва все хуже учился в университете. Видя это, Иван Федорович Ма

В.Г. Перов. Портрет А.Н. Островского

монтов решил отправить Савву по делам Закаспийского товарищества (он был его сооснователем) в Баку. Осенью 1863 года Савва Мамонтов стал руководить центральным Мос ковским отделением товарищества. В 1864 году Савва посетил Ита лию, где начал брать уроки пения. У продолжателя дел торгового дома Мамонтовых оказался прекрасный оперный голос. После недолгих за нятий с местными преподавателями он получил приглашение одного из миланских театров дебютировать в двух басовых партиях в операх «Норма» Беллини и «Лукреция Борд жиа». Но, прослышав об успехах сына, отец срочно отозвал его в Москву, и только этот вызов помешал дебюту русского купца на миланской опер ной сцене. Кстати, на коммерции Мамонтова это увлечение не отра зилось: вернувшись в Москву, Савва снял здание на Ильинке и открыл собственное дело – торговлю итальянским шелком. В Италии он также познакомился с дочерью московского купца Григо рия Григорьевича Сапожникова – Елизаветой, впоследствии ставшей его женой (свадьба состоялась в 1865 году в Киреево). Семья Сапож никовых занимала высокое положе ние в обществе, и согласие на брак было подтверждением прочности позиций Мамонтовых. Елизавете было около 17 лет, она не отлича

Умное производство

№2(8)

Август 2009

ДИНАСТИИ лась особой красотой, но любила читать, пела, много занималась му зыкой. Савва стал компаньоном Са пожниковых. Молодая семья поселилась в до ме на Садовой Спасской улице, куп ленном отцом Саввы Мамонтова. Этот особняк неоднократно пере страивался. Через несколько лет Савва Ива нович вновь уехал в Италию – в Рим, где на этот раз раскрылся дру гой его талант. Скульптор Марк Ан токольский, с которым Мамонтов познакомился в Риме, так отозвался в письме к критику Стасову о не обычном купце: «Он один из самых прелестных людей с артистической натурой... Приехавши в Рим, он на чал лепить – успех оказался необы кновенный! Вот вам и новый скульп тор! Надо сказать, что, если он бу дет продолжать, и займется искус ством свободно хоть годик, то наде жды на него очень большие».

Конечно, Савва Мамонтов не мог оставить дела и заняться лишь скульптурой, но интерес к ней он пронес через всю жизнь. 19 августа 1869 года умер Иван Федорович Мамонтов. Как в точно сти было распределено его наслед ство, неизвестно. Но Киреево и большая часть капитала достались старшему брату Саввы – Федору Ивановичу, который в ту пору был уже тяжело болен и сам вести дела не мог. 28 летний Савва получил контрольный пакет акций Тверской железной дороги. И.Ф. Мамонтов был крупным акционером и дирек тором общества Московско Ярос лавской железной дороги, возглав ляемого Федором Васильевичем Чижовым. Всегда симпатизировав ший молодому Мамонтову, Чижов взял его под свою опеку: вводил в курс дела, объяснял устройство сложного механизма торгово про мышленных отношений, знакомил с

Портрет Саввы Мамонтова работы И.Е. Репина, 1878 г. Умное производство

№2(8)

Август 2009

особенностями управления пред приятием. В 1872 году по его реко мендации Савва занял пост дирек тора общества Московско Ярослав ской железной дороги. Савва Ма монтов избирается гласным Город ской думы и действительным чле ном Общества любителей коммер ческих знаний, становится признан ным членом московского купечест ва. Наследник контрольного пакета акций имел право единолично при нимать решения, и Савва Иванович продемонстрировал в бизнесе, как это важно – быть художником в сво ем деле, увидеть и воплотить то, что никто пока не видит. Первым решением нового хозяина дороги было – тянуть дорогу дальше, от Ярославля до Костромы. Это вызва ло недоумение у многих: зачем нам Кострома, кто поедет в эту глушь? Если уж строить, то на Запад, в Ев ропу, а не в «медвежьи углы Рос сии». Но Мамонтов смотрел дальше. Савва Иванович верил, что здра вый смысл и объективный интерес России победят. Поэтому он упорно прокладывал свой путь, и скоро до рога Москва Кострома вошла в строй и стала приносить прибыль, что еще раз доказало правильность его расчетов. По мнению членов семьи, Савва умел находить себя абсолютно в любой сфере. Чем бы он ни зани мался, любому делу Савва придавал творческую окраску. С юных лет Савва был завсегдатаем московских художественных выставок. Он явно был артистической натурой. Уже в зрелом возрасте он создал театр «Русская частная опера», был вдох новителем многих культурных про ектов. В своем коттедже на Садо вой Спасской улице Мамонтов уст раивал оперные спектакли, основ ными участниками которых были преподаватели и студенты Москов ской консерватории и музыканты из многих ведущих театров. О значи мости театра Саввы Мамонтова го ворит хотя бы тот факт, что его со листом в течение четырех сезонов – с 1896 по 1899 год – был Федор Шаляпин. Савва Мамонтов не толь ко поощрял искусство и давал на него деньги, но также и сам порой участвовал в постановках. С раннего возраста Савва общался с крупней

ДИНАСТИИ шими деятелями российской куль туры. В некоторых операх он даже спел главные партии. С именем Саввы Ивановича и его жены, Елизаветы Григорьевны, тес но связано одно из замечательных начинаний в области русского на родного искусства: знаменитое Аб рамцево. Это имение, расположен ное в 12 ти верстах от Троице Сер гиевской лавры, на берегу живопис ной речки Вори, было куплено Ма монтовым в 1870 году у Софьи Сер геевны Аксаковой, последней пред ставительницы семьи знаменитого писателя Сергея Тимофеевича Акса кова, автора книги «Детские годы Багрова внука», жившего в Абрам цево до самой смерти в 1859 году. У Аксакова подолгу гостили Тургенев, Гоголь, Хомяков, братья Киреевские и другие литераторы. Мамонтовым, впервые приехавшим в этот дом, показали тщательно сберегаемую «гоголевскую» комнату, как ее ува жительно называл старый хозяин. В новых руках усадьба возродилась и вскоре стала одним из самых куль турных уголков России. У гостепри имных хозяев Абрамцева собирался весь цвет русского искусства: музы канты, певцы и особенно художники – Репин, Васнецов, Серов, Анто кольский, Врубель. Савва Мамонтов продолжил славную традицию, с той лишь раз ницей, что его основные гости, жив шие порой месяцами в Абрамцево, – художники, фактически весь цвет русской живописи того времени.

Усадьба Абрамцево

Мамонтов хотел, чтобы талантливые живописцы могли свободно тво рить, не заботясь о бытовой сторо не дела. Кто знает, если бы не было этой вдохновляющей атмосферы Абрам цево, возможно, и не появились бы картины, составляющие сейчас зо лотой фонд русской живописи. Ведь именно здесь были написаны «Де вочка с персиками» Серова (портрет дочери Саввы Ивановича – Веры), «Богатыри» и «Аленушка» Васнецо ва, пейзажи Поленова. С этим до мом связаны репинские «Запорож цы», «Не ждали», «Крестный ход в Курской губернии»; «Явление Отро ку Варфоломею» Нестерова, многие работы Врубеля.

В.М. Васнецов. Богатыри. 1898 г.

«Направление старших, – писала Н.В. Поленова в своих воспомина ниях «Абрамцево», – не могло не отразиться на молодом поколении, на детях Мамонтовых и их товари щах. Под влиянием Абрамцева вос питывались художественно будущие деятели на разных поприщах искус ства, оттуда вышли Андрей и Сергей Мамонтовы, их друг детства Серов, Мария Васильевна Якунчикова Ве бер и, наконец, Мария Федоровна Якунчикова, урожденная Мамонто ва, племянница Саввы Ивановича, явившаяся преемницей в начатом Елизаветой Григорьевной деле ху дожественного направления кустар ных работ крестьян». Абрамцевым особенно занималась Елизавета Григорьевна Мамонтова, которой долгое время помогала художница Елена Дмитриевна Поленова. Но и сам хозяин вложил немало своего в эти начинания. Его, как скульптора, интересовала керамика, и он завел гончарную мастерскую, где наряду с другими художниками лепил сам. В общении с художниками Ма монтов выступал на равных, был для них коллегой, а вовсе не богатым барином, который балуется искус ством. Это и легло в основу «фено мена Мамонтова» в русской исто рии. Савва Мамонтов не был ни ме ценатом, ни коллекционером, ни «другом русской культуры». Он был Художник и Предприниматель в од ном лице, поэтому, наверное, его и не понимали до конца ни те, ни дру гие.

Умное производство

№2(8)

Август 2009

ДИНАСТИИ

М.В. Нестеров. Видение отроку Варфоломею. 1890 г.

Все, с кем Савва Иванович делил интересы, пытались уговорить его «заняться настоящим делом». Худо! жники недоумевали: что интересно! го находит Мамонтов в рельсах, шпалах, векселях и финансовых расчетах? Антокольский писал Сав! ве Ивановичу: «Я думаю, что не вы с вашей чистой душой призваны быть деятелем железной дороги, в этом деле необходимо иметь кровь хо! лодную как лед, камень на месте сердца и лопаты на месте рук». Же! лезнодорожники же опасались: не помешают ли увлечения Мамонтова делам? Но Савва Иванович искренне удивлялся: разве одно другому по! меха? Разве в делах не требуется воображение, умение «увидеть ста! тую в глыбе мрамора»? И без своего Дела, которое меняет лицо России, соединяет города железными доро! гами, молодой предприниматель себя не представлял. Еще Савва Иванович Мамонтов подарил миру Шаляпина. До этого малоизвестный начинающий певец был связан жестким контрактом с Императорским театром. Мамонтов, разглядевший в юноше необычай! ный талант, убедил его разорвать контракт, заплатил огромную неус! тойку и сразу поставил певца на первые роли в своем театре. Здесь, в обстановке всеобщего доверия и подлинного творчества, Шаляпин почувствовал, «будто цепи спали с Умное производство

души моей». Позже он вспоминал, что именно тогда, у Саввы, понял: математическая верность в музыке и самый лучший голос мертвы до тех пор, пока математика и звук не одухотворены чувством и воображе! нием. Фактически Мамонтов разрабо! тал и применил то, что впоследст! вии назовут «методом Станислав! ского», хотя сам К.С. Станиславский ясно представлял, кто его учитель, и очень уважал его. Патентовать свою театральную эстетику как «ме! тод Мамонтова» Савва Иванович, конечно, и не думал, да и некогда было. Реформируя оперный театр, он ни на минуту не оставлял своих железнодорожных забот. И в театре Мамонтов добился своего, хотя ему и пришлось рабо! тать в своей опере «всем». Как вспоминали коллеги, он режиссиро! вал, дирижировал, ставил голос ар! тистам, делал декорации. Савва ра! ботал буквально как «человек!ор! кестр». Зато теперь он с гордостью говорил: «У меня в театре – худож! ники». Его актеры стали творцами своих художественных образов. Те! атр Мамонтова состоялся. Деловые успехи Саввы Мамонтова известны гораздо меньше, чем его культурная деятельность. Однако и в этой сфере Савва добился не менее впечатляющих результатов. По его инициативе и при активном участии было построено шоссе Ярославль –

№2(8)

Август 2009

Архангельск. Приобретя солидный опыт финансиста!администратора в работе отделки и эксплуатации желез! ных дорог, Савва в 1875 году занял пост главы правления фирмы по ре! монту дороги в Донецком бассейне и стал главным акционером «Общества Московско!Ярославско!Архангельской железной дороги», «Товарищества Невского механического завода», «Об! щества Восточно!Сибирских чугуно! плавильных заводов». Он воплотил в жизнь дополнительный проект – по! строил Донецкую каменноугольную железную дорогу, соединившую Дон! басс с Мариупольским портом. На его же деньги строилась окружная желез! ная дорога рядом с Москвой. Донец! кая каменноугольная дорога принесла Савве Ивановичу не только хорошие барыши, но и всероссийскую извест! ность. Ее строительство продолжалось до 1882 года, и по его завершении Савва Иванович с удовлетворением заметил: «Дорога построена прекрас! но». В начале 1890!х гг. правление Московско!Ярославской железной до! роги приняло решение продлить доро! гу до Архангельска, что соответствова! ло увеличению протяженности дороги почти в два раза. Савва Мамонтов счи! тал данную дорогу необходимой стра! не и строил ее практически без фи! нансовой заинтересованности. Необходимость мамонтовских дорог для России подтвердилась окончательно, когда началась Пер! вая мировая война, и все пути, ве! дущие на Запад, оказались блоки! рованы линией фронта. И только

К. Станиславский.

ДИНАСТИИ две дороги – Северная и Донецкая – стали для России буквально доро гами жизни. Не случайно самый по пулярный в России журналист Влас Дорошевич отложил на время свои фельетоны и написал хвалебный гимн в честь Саввы Ивановича Ма монтова – статью «Русский чело век»: «Интересно, что и Донецкой, и Архангельской дорогами мы обяза ны одному и тому же человеку – «мечтателю» и «затейнику», которо му в свое время очень много доста валось за ту и другую «бесполез ные» дороги, – С.И. Мамонтову. Ко гда в 1875 году он «затеял» Донец кую каменноугольную дорогу, про тесты понеслись со всех сторон. Но он был упрям... И вот теперь мы жи вем благодаря двум мамонтовским «затеям»«. Кроме этого, Савва Мамонтов за нимался металлургией и машино строением. Ему длительное время принадлежали производство локо мотивов и несколько металлургиче ских заводов, первый из которых располагался в подмосковных Мы тищах. Завод, начинавшийся с не большой лесопилки, постепенно развился в крупное предприятие. В 1890 х гг. Савва начал грандиоз ный экономический проект: создание мощного конгломерата промышлен ных и транспортных предприятий, что бы наладить производство локомоти вов в России и сломать, наконец, мо нополию иностранных фирм на по ставки паровозов в страну. Он присту

Федор Шаляпин

пил к реконструкции взятого у казны Невского судостроительного и меха нического завода в Санкт Петербурге, приобрел Николаевский металлурги ческий завод в Иркутской губернии. Эти предприятия должны были обес печить транспортными средствами Московско Ярославско Архангельскую железную дорогу, и продолжить ее строительство, что позволило бы энергичнее осваивать Север. В августе 1898 года Мамонтов про дал 1650 акций Московско Ярослав ско Архангельской железной дороги Международному банку и получил специальную ссуду под залог акций и векселей, принадлежащих ему и его родственникам. Это был очень риско ванный шаг, который увенчался пол ным крахом Саввы Мамонтова. Савва переводил деньги для объединения и реконструкции заводов со счетов дру гих предприятий, что было уже нару шением закона. Мамонтов надеялся покрыть рас ходы путем получения государст венной концессии на постройку ма гистрали Петербург Вятка, у него были и другие планы прокладки до рог, поддерживаемые министром финансов С.Ю. Витте. В июне 1899 года Савва не смог расплатиться с Международным банком и другими кредиторами. Министерство финан сов назначило ревизию. По некото рым источникам, ревизия была пло дом интриг директора Международ ного банка А.Ю. Ротштейна и мини стра юстиции Н.В. Муравьева. В любом случае государство было за интересовано в получении дороги. Прокурор Московского окружно го суда А.А. Лопухин писал: «То са мое министерство финансов, кото рое в лице его главы, С.Ю. Витте, только что выступило в качестве инициатора в вопросе о предостав лении названному обществу выгод ной концессии (на строительство дороги Петербург – Вятка – приме чание), выступило в лице того же С.Ю. Витте с требованием об ото брании у него этой самой концессии и о принятии мер, которые были со знательно направлены к финансо вой гибели и железнодорожного об щества, и крупных его акционеров». Несомненно, С.Ю. Витте, до некото рого момента находившийся в дру жеских отношениях с Мамонтовым, резко поменял свою позицию.

Министр финансов С.Ю. Витте

Савва еще мог распродать имуще ство и погасить задолженности, но де ло было доведено до суда. В газетах циркулировали слухи об огромных хи щениях средств. Несмотря на все уси лия друзей и положительное мнение рабочих, 11 сентября 1899 года Савва Иванович Мамонтов был арестован. Его обвинили в том, что с помощью целой системы авансов, под заказы подотчетных сумм, а также растрат и подлогов, он перевел из средств пра вления Московско Ярославской же лезной дороги в Невский Механичес кий завод, а оттуда в собственное рас поряжение, свыше 10 млн. руб. В тюрьме Савва лепил скульптуры охранников и по памяти. Известный адвокат Ф.Н. Плевако защищал в суде Савву Мамонтова, свидетели говорили о нем только хорошее, а следствие ус тановило, что он не присваивал денег. Обстоятельства дела позволяют ска зать, что освобождению Саввы Ма монтова сознательно препятствовали. Муравьев целенаправленно искал све дения о злоупотреблениях Мамонтова, но найти ничего не смог. Имущество Саввы Мамонтова было распродано почти полностью, многие ценные про изведения ушли в частные руки. Же лезная дорога перешла в государст венную собственность по стоимости, значительно ниже рыночной, часть ак ций досталась другим предпринима

Умное производство

№2(8)

Август 2009

ДИНАСТИИ

Адвокат Ф.Н. Плевако

100

телям, в том числе и родственникам Витте. Все долги были погашены. К середине 1900 года следствие установило, что недостающие сум" мы Мамонтовым присвоены не бы" ли. Когда присяжные вынесли вер" дикт «не виновен», «зал, – как позднее вспоминал Станиславский, – дрогнул от рукоплесканий. Не могли остановить оваций и толпу, которая бросилась со слезами об" нимать своего любимца». В конце 1900 года Мамонтов вышел из тюрьмы и поселился при гончарном заводе «Абрамцево», где и прожил до конца жизни, занимаясь художе" ственной керамикой. Савва Ивано" вич переехал в небольшой деревян" ный дом у Бутырской заставы. Здесь у него остался гончарный за" вод, на котором производилась майолика – художественная кера" мика, покрытая глазурью. Изделия мамонтовской мастерской не слу" чайно получили золотую медаль на Всемирной выставке в Париже – майолика создавалась с участием Врубеля. Друзья"художники по"пре" жнему посещали Мамонтова в его доме. Революция застала бывшего «железнодорожного короля» серь" езно больным. Савва Иванович Ма" монтов скончался от пневмонии 24 апреля 1918 г. и был похоронен в Абрамцеве. На траурное собрание в Художественном театре память Саввы Мамонтова пришли почтить Умное производство

многие выдающиеся деятели куль" туры. После смерти Саввы все семейные дела перешли к его детям. Однако не все из них смогли полноценно продол" жить отцовские начинания. К примеру, Андрей Саввич подавал большие на" дежды скорее как художник, нежели промышленник. Он много работал со" вместно с Виктором Васнецовым и Михаилом Врубелем над росписью со" бора Христа Спасителя. Андрей умер в молодом возрасте и был похоронен в семейной усадьбе. А вот старший сын – Сергей Саввич – все же стал членом правления северных железных дорог, которые до него возглавлял отец. Тем же бизнесом занимался и третий сын Саввы – Всеволод. Однако и второй сын повторил трагическую судьбу сво" его брата Андрея: в 1915 году Сергей Саввич работал корреспондентом «Русского слова» на фронте и там по" гиб. В живых к этому времени остался только первый из сыновей Саввы – Всеволод. После революции 1917 го" да он не уехал из СССР и, благополуч"

№2(8)

но пережив сталинские гонения, за" нялся разведением лошадей и охот" ничьих пород собак. Всеволод дружил с выдающимися художниками – Ва" лентином Серовым, Михаилом Врубе" лем и Константином Коровиным. Про" работав недолгое время директором государственной конюшни, в 1948 го" ду Всеволод Саввич стал хранителем Дома"музея Мамонтовых в Абрамце" ве. Там он женился и с супругой пере" ехал в Аргентину. Сын Всеволода – как участник белого движения – выну" жден был во время гражданской вой" ны бежать из Крыма в Сербию. В наше время Сергей Всеволодович живет то в России, то в Аргентине и занимается бизнесом. В России проживает дюжи" на правнуков Саввы Мамонтова. Все" волод Олегович Волков – правнук Саввы Мамонтова по женской линии – еще в советское время работал кон" сультантом в Госплане, правительстве и Министерстве внешней торговли. В последние годы он возглавлял ряд не" больших консалтинговых фирм, рабо" тающих с энергетической отраслью.

В.А. Серов. Девочка с персиками (портрет дочери С.И. Мамонтова Веры). 1887 г. Август 2009

Размещение рекламы: тел./факс (4822) 34 79 01 E mail: umpro2008@yandex.ru

БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО

В ЕКАТЕРИНБУРГЕ УСПЕШНО ЗАВЕРШИЛАСЬ VI СЕССИЯ РОССИЙСКОЙ ЛИН ШКОЛЫ «АНТИКРИЗИСНЫЕ РЕШЕНИЯ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА» С 23 по 25 июня в Екатеринбурге прошла VI сессия Российской Лин Школы. Организатором мероприя' тия выступила компания «Центр Оргпром», ведущий российский провайдер услуг по освоению систе' мы Лин. На конференцию, главная тема которой «Антикризисные решения бережливого производства», съеха' лись около 150 участников от 63 компаний. Среди них: «Русские кра' ски», «КнААПо», «Концерн Энергоме' ра», «ЦПП Евраз'Урал», «ОКБ Сухо' го», «Саратовская ГЭС», «Корпора' ция Иркут» и т.д. Представители де' вяти различных отраслей делились SIMPLEX GROUP ПОВЫШАЕТ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРОИЗВОДСТВА ИНСТРУМЕНТАМИ ЛИН

102

В июле в группе компаний «Симплекс» последовательно про' шли две сессии по обучению руко' водителей основам бережливого производства. Обе были посвяще' ны теме картирования потока соз' Умное производство

опытом выхода из сложившейся эко' номической ситуации. Особенностью VI сессии была яр' ко выраженная тенденция интереса к технологии бережливого производ' ства не только крупных корпораций, но и малого и среднего бизнеса. Если несколько лет назад опытом сокращения издержек и снижением потерь интересовались только про' мышленные гиганты, то теперь и не' большие компании пришли к пони' манию того, что без применения ин' новационных методов управления на изменившемся рынке невозможно выжить и преуспеть. Опытом Лин в энергетике на кон' ференции поделилась директор Са' ратовской ГЭС Людмила Одинцова, рассказав об успешной реализации бережливого проекта на своей гид' роэлекростанции. Вслед за гидро' электростанцией еще 8 филиалов ОАО «РусГидро» стали применять

Лин'подходы и уже добились значи' тельных результатов. О построении Лин'предприятия с нуля рассказал генеральный дирек' тор мебельной фабрики «Монбель' ер» (Челябинская область) Сергей Ефименко. Генеральный директор «Центра Орг' пром» Алексей Баранов в своем выступ' лении отметил: «Опыт последних меся' цев свидетельствует, что методы береж' ливого производства становятся глав' ным пунктом программ эффективности предприятий по всему миру. И на рос' сийском рынке отмечается повышенный интерес к Лин'инструментарию». Игорь Личкатый, директор по разви' тию бизнеса «Тиккурила» подчеркнул, что основным фактором успеха освое' ния бережливого производства является вовлечение персонала в непрерывный процесс улучшений и мотивация. Также опытом освоения Лин'про' грамм поделились представители компаний «НЕФАЗ», «АвтоВАЗ», «БЛ Групп», «КЗХ Бирюса», «Чеховский Автодор», «Оренбургэнергосбыт» и другие. В рамках VI cессии Россий' ской Лин Школы прошла двухднев' ная сессия семинаров и мастер' классов зарубежных и российских Лин'экспертов. На семинарах Майк' ла Вэйдера, президента компании Lean Plus (США), участники научи' лись картированию потока создания ценностей, а Роберт Кукнер, кон' сультант Opiprise Inc. (США), расска' зывал об ускорении и оптимизации разработки продукции. Проведенная сессия показала, что интерес к подходам бережливого производства у российских пред' приятий значительно возрос, и име' ется огромный потенциал для реали' зации полученных знаний на практи' ке».

дания ценности. Первая прошла в головном офисе группы компаний в бизнес'парке «Румянцево», вто' рая – на производственной пло' щадке по производству пластико' вых окон в г. Подольске. В сессиях приняли участие руководители раз' ных уровней. По итогам работы групп, как в офисных, так и в производствен' ных процессах, были определены основные направления развития,

составлен план повышения эффек' тивности. По словам генерального директора Simplex Group Дмитрия Пеева, его ожидания от примене' ния бережливого производства на предприятиях полностью оправда' лись, и теперь он ждет продолже' ния проекта, когда запланированы два штурм'прорыва в офисе и на производственной площадке по производству оконных конструк' ций.

№2(8)

Август 2009

ВЫСТАВКИ

КРУПНЫЕ ЗАКАЗЧИКИ ПРОВЕЛИ ПЕРЕГОВОРЫ С ПОСТАВЩИКАМИ НА «БИРЖЕ СУБКОНТРАКТОВ» В РАМКАХ ЯРОСЛАВСКОГО КООПЕРАЦИОННОГО ФОРУМА 24 июня 2009 года в Ярославле, в Городском Культурно Выставочном Комплексе «Старый город» (ул. Свобо ды, д. 46) при поддержке Департамен та поддержки и развития малого пред принимательства города Москвы и Де партамента промышленности, пред принимательской деятельности и тран спорта Ярославской области прошел III ЯРОСЛАВСКИЙ МЕЖРЕГИОНАЛЬНЫЙ КООПЕРАЦИОННЫЙ ФОРУМ. Организаторами Форума выступили Межрегиональный Центр промышлен ной субконтрактации и партнерства, Национальное Партнерство развития субконтрактации, Ярославская област ная Торгово промышленная палата, Ярославский центр производственной кооперации и субконтрактации. Ярославский Форум посетили более 240 участников: представители малых, средних, крупных производственных предприятий города Москвы, Ярослав ской и смежных областей, других реги онов России, а также Болгарии, Шве ции, Латвии, Республики Беларусь, ре гиональных органов власти, СМИ. Центральным мероприятием Фору ма стала «Биржа субконтрактов» – пря мые, подготовленные переговоры за казчиков и поставщиков по вопросам изготовления и поставки изделий, узлов и блоков (литье металла, холодная штамповка, сварка, оснастка, пресс формы и другое).

На «Бирже субконтрактов» были представлены крупные производст венные заказы 14 предприятий: ОАО «Автодизель», г. Ярославль; ОАО «ЭЛЕКТРОАППАРАТ», г. Курск; ОАО «Ярославский электромашинострои тельный завод», г. Ярославль; ООО «Бакаут», г. Великий Новгород; ОАО «Русская механика», Ярославская об ласть, г. Рыбинск; ОАО «Гаврилов Ямский машиностроительный завод «Агат», г. Гаврилов Ям и другие. Дополнительно, без предвари тельной подготовки в переговорах приняли участие заказчики: ОАО «Мо тордеталь», г. Кострома, ОАО «Ярос лавский радиозавод», г. Ярославль. Участие в «Бирже субконтрактов» в качестве поставщиков приняли более 180 представителей от 150 малых, средних и крупных производственных предприятий из регионов РФ и зару бежья. В переговорах с представите лями заказчиков участвовали москов ские производственные предприятия, такие как ООО «НПП Технологическая Оснастка и Металлообработка», ООО «Крит М», ООО «Пакт Север», ОАО «СТАНКОАГРЕГАТ», ООО «ТЕХНОС ВАРТМЗ» и другие. «Бирже субконтрактов» предшест вовал квалификационный отбор по ставщиков, который осуществляли специалисты Межрегионального центра субконтрактации. На основа нии результатов отбора заказчики сформировали список поставщиков и

очередность переговоров. Благодаря предварительному ознакомлению поставщиков с основными требова ниями к заказам и предварительному отбору переговоры проходили пред метно и результативно. Все заказчи ки нашли для себя как исполнителей на требуемые производственные процессы, так и стратегических партнеров для дальнейшего сотруд ничества. Успешно размещены коо перационные заказы по предвари тельным расчетам на сумму свыше 200 млн. руб. в год. На презентационной площадке прошли презентации производствен ных предприятий Москвы, Ярослав ской и смежных областей, других ре гионов России. В выставке производственно техно логических возможностей промышлен ных предприятий в качестве экспонен тов приняли участие 32 промышленных предприятия России, Болгарии, Шве ции, Латвии, Республики Белоруссия. В рамках Форума прошла бизнес миссия предприятий г. Минска: ОАО «Стеклозавод «Неман», ОАО «МИСОМ ОП», ТЭП «Белгрузавтотранс», ОАО «Минский автомобильный завод», РУП «Кобринский инструментальный завод «СИТОМО». Межрегиональный Центр про* мышленной субконтрактации и партнерства: Тел./Факс: (495) 234*53*76; E*mail: subcon* tract@binec.ru

Умное производство

№2(8)

Август 2009

103

170100, г. Тверь, Студенческий пер., 28, оф. 311. Тел./факс (4822) 34 79 01 E mail: umpro2008@yandex.ru, info@umpro.ru Уважаемые партнеры! Вы получили журнал «Умное производство» по редакционной ознакомительной рассылке. Если вам интересен журнал, и вы хотели бы получать его регулярно, то позаботьтесь о подписке. После оплаты счета, подписка будет оформлена на год с текущего номера. ОАО «Тверское княжество» Адрес: 170100, г.Тверь, ул. Володарского, д. 48, оф. 6, тел.: 33 91 20, 33 91 32 Образец заполнения платежного поручения ИНН 6905011722 Получатель ОАО «Тверское княжество» Банк получателя Тверское ОСБ № 8607 г. Тверь

КПП 690501001 Сч. № БИК Сч. №

40702810963070100626 042809679 30101810700000000679

СЧЕТ Плательщик: ___________________________________ Грузополучатель: ______________________________

№ 1

Наименование товара

Единица измерения

Подписка на журнал «Умное производство»

шт

Количество 4

Цена

Сумма

800,00

3200,00

Итого: Итого НДС: Всего к оплате:

3200,00 290,91 3200,00

Всего наименований 1, на сумму 3'200.00 Три тысячи двести рублей 00 копеек

Руководитель предприятия_____________________ (Климов Г.А.) Главный бухгалтер____________________________ (Морозова А.И.)

Внимание! Для своевременной и точной доставки журнала в графе «Назначение платежа» платежного поручения укажите полный почтовый адрес подписчика или свяжитесь с отделом доставки по тел. (4822) 33 91 32.