Intelligent Manufacturing #40 by Eduard Pavlov

102 Умное производство

№4 (40)

Декабрь 2017

102 Умное производство

№4 (40)

Декабрь 2017

СОДЕРЖАНИЕ Учредитель: ООО «УМПРО» Издатель: ООО «ИД УМПРО» Адрес: 115191, г. Москва, ул. 2-я Рощинская, 4, оф. 503. Офис в Твери: 170100, г. Тверь, ул. Володарского, 48, к. 6 Телефон/факс: (4822) 33-91-20

СЛОВО ГЛАВНОГО РЕДАКТОРА

КАК ИЗ ОТСТАЮЩИХ СТАТЬ ПЕРЕДОВИКАМИ

Офис в Москве: 115191, г. Москва, ул. 2-я Рощинская, д. 4

ТЕМА НОМЕРА

ЮЛИЯ УРОЖАЕВА: «Повышение производительности, постоянные улучшения должны снова стать частью нашей 19 производственной культуры»

Директор ООО «ИД УМПРО»: Железнякова И.В. Телефон: (4822) 33-91-32 Главный редактор: Климов Г.А. Заместители главного редактора: Эдуард Павлов Светлана Бакарджиева Телефон/факс: (4822) 777-025 e-mail: umpro2008@yandex.ru Верстка и дизайн-макет: Андрей Диас

ПЕТР ЗОЛОТАРЕВ: «Производительность – понятие интегральное»

Корректор: Мария Парамонова Адрес редакции: 170100, г. Тверь, ул. Володарского, 48, к. 6. Телефон/факс: (4822) 777-025 e-mail: umpro2008@yandex.ru, info.umpro@mail.ru Отдел рекламы и подписки: Инна Чекмарева Телефон: (4822) 777-025 Интернет-сайт журнала: www.umpro.ru

СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

НАВИГАЦИОННАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВОМ «НАВИМАН» НА ПРЕДПРИЯТИЯХ 12 КОСМИЧЕСКОЙ ОТРАСЛИ

Зарегистрирован ФС по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций. Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-58374 от 18.06.2014 г. Тираж 10000 экз. Подписные индексы в объединенном каталоге «Пресса России»: 42264 – полугодовая подписка, 80648 – годовая подписка в каталоге «Почта России»: П1771 (сайт https://podpiska.pochta.ru) В «Каталоге российской прессы» 35638 (сайт vipishi.ru) Отпечатано в ООО «Тверской Печатный Двор», г. Тверь, 170100, ул. Московская, 82

ЭКСПЕРТИЗА

ЦИФРОВЫЕ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ КООПЕРАЦИОННЫМ ПРОИЗВОДСТВОМ

О ЛУЧШИХ ПРАКТИКАХ, ПРОБАХ И ОШИБКАХ

МАКСИМ ШЕРЕЙКИН: запускаем конкуренцию с помощью ручного управления

Подписку на журнал «Умное производство» можно оформить в редакции по телефону (4822) 777-025 Выходит 1 раз в квартал Цена свободная За содержание рекламных материалов редакция ответственности не несет.

Рекламируемые товары и услуги лицензированы и подлежат обязательной сертификации. При перепечатке материалов ссылка на журнал «Умное производство» обязательна Подписано в печать: 28.12.2017 Дата выхода в свет: 15.01.2018 Печатное издание предназначено для лиц старше 16 лет

Умное производство

№4 (40)

Декабрь 2017

СОДЕРЖАНИЕ СЕРГЕЙ НЕДОРОСЛЕВ: Эффективно работают только комплексные решения

МОБИЛЬНЫЕ РОБОТЫ ДЛЯ ПОВЫШЕНИЯ ГИБКОСТИ ПРИ ПРОИЗВОДСТВЕ АВТОМОБИЛЕЙ И АВТОКОМПОНЕНТОВ

МИРОВОЙ ОПЫТ

ЧИСЛОМ И УМЕНИЕМ

ЮБИЛЕЙ

ЛЮБАЯ ТРАНСФОРМАЦИЯ НАЧИНАЕТСЯ С МОТИВАЦИИ

ПРОГРЕСС КАК КОМАНДНАЯ ИГРА

ИНДУСТРИЯ 4.0 МЕНЕДЖМЕНТ КАЧЕСТВА

МЕТРОЛОГИЯ – ЭТО НЕ ТОЛЬКО ЗАМЕРЫ

БЛОКЧЕЙН – нервная система умных производств ближайшего будущего

МНЕНИЕ

ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА В ОПК РОССИИ: «Главного глазами не увидишь» 43

ТЕХНОЛОГИИ

ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ИЛИ ЭФФЕКТИВНОСТЬ

УПРАВЛЕНИЕ ВИБРАЦИЕЙ ДЛЯ ВЫСОКОПРОИЗВОДИТЕЛЬНОЙ МЕТАЛЛООБРАБОТКИ 70

КОНФЕРЕНЦИЯ

ИНФОРМАЦИЯ КАК ЦЕННЫЙ АКТИВ

КОНВЕРСИЯ В РАДИОЭЛЕКТРОНИКЕ И IT

АКТУАЛЬНО

УЛЬТРАЧИСТОЕ – ЗНАЧИТ УНИКАЛЬНОЕ

51 Умное производство

№4 (40)

Декабрь 2017

СЛОВО ГЛАВНОГО РЕДАКТОРА

КАК ИЗ ОТСТАЮЩИХ СТАТЬ ПЕРЕДОВИКАМИ

Исследуем проблему на примере российского станкостроения Геннадий КЛИМОВ, главный редактор журнала «Умное производство»

МАЙНИНГ ПО-НАШЕМУ Суммарный объем внутреннего потребления продукции станкостроения с 2014 года падает в стоимостном выражении в среднем на 13% в год. В 2016 г. объем рынка составил 60,63 млрд. руб., при этом, несмотря на действующие санкции и декларируемую политику импортозамещения, доля импорта снизилась всего на 1% до уровня 91% в общем показателе количества приобретенных станков. Читаю объемный труд «Стратегия развития станкоинструментальной промышленности до 2030 года» и план ее реализации на 2017-2020 годы. Из документа явствует, что сейчас в России функционирует 80 предприятий отрасли (56 производителей металлорежущих станков, 24 производителя кузнечнопрессового оборудования). В производстве инструмента занято 29 предприятий. В рамках ФЦП «Национальная технологическая база» за 2011–2013 годы объем финансирования из федерального бюджета

станкостроителей составил 7 243 млн руб., из них 5 626 млн руб. (78%) профинансировано по направлению НИОКР. Результаты так и не были коммерциализированы. Госдотации просто съели. Новых станков так и не появилось. Затем была разработана новая редакция подпрограммы «Станкоинструментальная промышленность» государственной программы Российской Федерации «Развитие промышленности и повышение конкурентоспособности». Субсидии были в виде имущественного взноса РФ в Государственную корпорацию по содействию разработке, производству и экспорту высокотехнологичной промышленной продукции «Ростех» на цели реализации проектов по созданию серийных производств станкоинструментальной продукции. Взнос государства за 2011 – 2014 годы составил 9,7 млрд руб., из них расходы на НИОКР достигли 6 млрд руб. В продолжение был подготовлен проект новой подпрограммы

4 Умное производство

№4 (40)

Декабрь 2017

Геннадий Климов

«Развитие производства средств производства». Ничего не изменилось! В рамках курса на импортозамещение государством в 2015-2016 годах осуществлялась поддержка отечественного станкостроения посредством финансовых и нефинансовых инструментов. Объем финансирования составил около 4 млрд. руб., порядка 77% приходится на поддержку проектов. Однако их реализация так и не оказала значительного влияния на развитие отрасли якобы в силу объективных причин – неблагоприятной экономической ситуации. Так и написано в программе: по причине «неблагоприятной экономической ситуации». А в принципе бывает благоприятная экономическая ситуация, если не проявлять воли, настойчивости и здравомыслия? Тем не менее, государством опять были созданы базовые регуляторы от 14.01.2017 № 9 «Об установлении запрета на допуск товаров, происходя-

СЛОВО ГЛАВНОГО РЕДАКТОРА щих из иностранных государств, работ (услуг), выполняемых (оказываемых) иностранными лицами…». Доминирующий частный станкостроительный холдинг СТАН совместно с Ассоциацией «Станкоинструмент» активно лоббируют протекционистские меры государства в отношении отрасли. Техническим руководителям высокотехнологичных государственных компаний из аэрокосмического, приборостроительного и других секторов очень настойчиво, порой с применением админресурса, предлагают покупать отечественные станки. На что те возражают, что, мол, с такими станками они не смогут конкурировать на мировых авиационных, космических и прочих рынках, ибо часто заявленные технические данные этого оборудования не соответствуют реальности, сервис не выдерживает критики, сроки поставки срываются. Некоторые инжиниринговые компании локализовали на территории России сборку станков мировых брендов, а компания DMG MORI построила даже целый завод. Но отечественным станкостроением эти предприятия можно назвать с большой натяжкой, ибо станки там собираются в основном из импортных комплектующих. КОМПЛЕКТУЮЩИЕ – MADE IN Производство комплектующих – неотъемлемый этап в цепочке создания стоимости продукции станкостроения. Уровень конкурентоспособности конечной продукции во многом определяется качеством компонентной базы. В России компетенции в производстве комплектующих оцениваются экспертами и игроками отрасли как низкие. Даже на исконно российских предприятиях с многолетней историей от 40 до 70% в общей стоимости комплектующих составляют импортные компоненты. В стране, например, ощутим недостаток литейных мощностей, способных удовлетворить внутренний спрос на крупногабаритные корпусные детали (станины). При этом в течение последних лет у нас закрылось большинство Центролитов – специализированных предприятий. Теперь импортируют литье из Индии и Китая. Качественных систем ЧПУ, создание которых государство финансирует уже

полвека, по-прежнему нет. Отмечается недостаток промышленных решений для высокотехнологичного оборудования – обрабатывающих центров и высокоточных станков. В России недостаточно компетенций для выпуска ряда элементов компонентной базы для станков, в том числе линейных направляющих, частотных преобразователей, подшипников. В сегменте производства узлов и механизмов приводов отсутствуют предприятия, производящие комплексные приводные системы. В стране насчитывается менее двадцати производителей отдельных узлов и компонентов, поскольку масштабы внутреннего рынка не позволяют вести узкоспециализированное рентабельное производство. Технологический и качественный уровень продукции заметно уступает предложениям ведущих поставщиков из Японии, Германии и США. Очевидно, что это системные проблемы, которые десятилетиями никем не решаются. Протекционистская политика государства по отношению к станкостроительной отрасли, формируемая лоббистами, бесконечно устарела, много раз показала свою неэффективность и стала банальным способом «приватизации» государственного бюджета, без всяких обязательств. ЧТО МЕШАЕТ ПЛОХОМУ ТАНЦОРУ? Главные причины, которые не позволяют и не позволят в будущем развиваться отечественному станкостроению, следующие:

1. Изоляционизм и неучастие большинства станкостроительных предприятий в мировом разделении труда, в глобальной конкуренции, что является наследием еще советской традиции. При этом не учитывается, что нынешний внутренний рынок является недостаточным в принципе для эффективного функционирования любого станкостроительного предприятия. Стратегия самоизоляции всегда приводит к технической отсталости и деградации. 2. Неумение применять современные стратегии продвижения продукции на мировые рынки, прежде всего рынки развитых стран. 3. Традиционное невнимание отечественных станкостроителей к организации систем обслуживания, поставкам запчастей на глобальных рынках. 4. Непонимание владельцами и топ-менеджерами отечественных станкостроительных компаний современных технологий проектных хабов как инструментов опережающего развития и ведения НИОКР. ДОЛЮШКА РУССКАЯ, ЕДВА ЗАМЕТНАЯ Почему российская высокотехнологичная промышленность и ITиндустрия почти незаметны в мировой экономике? Первая причина – фобии руководителей российских национальных компаний. Какая-то самоуничтожающая раскоряка: с одной стороны, правительство пугает несуществую-

Умное производство

№4 (40)

Декабрь 2017

СЛОВО ГЛАВНОГО РЕДАКТОРА щими в реальности иностранными страшилками, а с другой стороны, призывает «слезть с нефтяной иглы». Это взаимоисключающие сигналы. Хочешь много продавать – интернируйся в развитый мир. По-другому никак. Вторая причина – в боязни любой публичности. Я знаю многих предпринимателей, испытывающих нестерпимые моральные страдания, когда о них, например, пишут газеты. И самое безобидное и даже положительное упоминание их в СМИ вызывает у них немотивированный приступ ярости. Какое уж тут информационное продвижение! А как без рекламы? Думаю, что рефлекс «быть серой мышкой», незаметной для окружающих, и прежде всего – государства, выработался за годы бюрократического произвола последних десятилетий. Поэтому и почти нет наших компаний на рынке IPO. Поэтому и нет денег на модернизацию и развитие. Когда компания становится публичной – проводит IPO, то, кроме собранных денег, она берет на себя и обязательства, главное из которых – информирование рынка о своих движениях. Пиар или PR (англ. Public Relations — публичные отношения, общественные связи, общественное взаимодействие) становится существенной частью бизнес-процессов, а сами бизнес-процессы должны строиться учетом стандартов корпоративной открытости. Многие топ-менеджеры руководствуются принципом: не важно, что о нас думают, важно, каковые мы на

самом деле. Очень опасное заблуждение. Рынок живет информацией, и только информацией. Динамика новостей формирует движение курса акций. Это становится сутью вашего бизнеса – вы производите правильные новости и управляете капитализацией своей компании, вы осуществляете развитие, привлекая все больше денег. Но даже наши молодые ITпредприниматели, которые создали для себя отдельную биржу ICO – обмена права собственности в стартаппроектах на криптовалюту – часто не понимают этой простой истины. Стереотип поведения большинства стартаперов таков: как только деньги собраны, они резко сворачивают коммуникации и PR-активность. У них возникает уверенность, что стоимость создают программисты (как и у производственников, – что все решают станки). Это фундаментальное заблуждение происходит из советской практики калькулирования стоимости. А в реальности на рынке цена любого товара почти не зависит от ее себестоимости и потребительских качеств. Цену товара или услуги в основном определяет их репутация. Даже вышедшие на биржу как-то быстро забывают, что деньги на первичную эмиссию в IPO или в ICO создали журналисты и специалисты по коммуникациям, а не инженеры и программисты. Для достижения финансовых результатов любой компании недостаточно качественного продукта. Недостаточно его и для

6 Умное производство

№4 (40)

Декабрь 2017

роста стоимости ваших акций или стоимости вашего токена. Важна прежде всего вера публики в ваш будущий рост. Посмотрите, что происходит с курсом биткоина. Разве есть фундаментальные факторы для такого роста? Их нет, но молодежи всего мира на это наплевать. Они верят в будущее, они уходят из старого мира на наднациональный уровень one world. Им на все ваши скептические прогнозы начхать. Кончится биткоин – они начнут строить новый Вавилон. А пример Илона Маска разве не о том же говорит? НИОКР ПО СЦЕНАРИЮ 40-ЛЕТНЕЙ ДАВНОСТИ Если беспристрастно взглянуть на отечественную стратегию развития станкостроения, то можно увидеть, что она сводится к «…совершенствованию механизма поставок оборудования на предприятия ОПК и совершенствованию инструментов, регулирующих доступ поставщиков к государственным закупкам…». Короче, дайте нам еще много денег, без всяких обязательств с нашей стороны. Станкостроение никак не может выйти из парадигмы еще советской глобальной неэффективности. Выдержка из Стратегии развития станкоинструментальной промышленности до 2030 года: «В целях достижения целевых показателей Стратегии… Основное финансирование необходимо реализовать полностью до 2023 года, что обусловлено нахождением отрасли на этапе возрождения и необходимостью формирования фундамента развития. Суммарный объем инвестиционных вложений на развитие НИОКР и наращивание производственных мощностей как за счет бюджетных, так и внебюджетных средств за 2017-2030 гг. оценивается в 65,3 млрд руб. В качестве источников инвестиций предусмотрены бюджетные субсидии, средства институтов развития (Фонда развития промышленности и пр.), заемные и собственные средства предприятий. Дополнительно для обеспечения непрерывной операционной деятельности предприятий станкоинструментальной промышленности требуется поддержка в объеме не менее 5,9

СЛОВО ГЛАВНОГО РЕДАКТОРА

млрд руб. до 2030 года на субсидирование пополнения оборотных средств. Поддержка коммерциализации научных разработок может быть осуществлена посредством субсидирования пилотных партий. Необходимый объем поддержки до 2030 г. составляет 10,8 млрд руб. Оцениваемый минимальный объем поддержки через субсидирование по возмещению части затрат на погашение процентов по кредитам, выданным на пополнение оборотных средств, до 2030 года составляет не менее 5,9 млрд руб.». А ЧТО НА ВЫХОДЕ? Продолжаем цитировать. «Реализация данных мер (в том числе ужесточение административных барьеров входа для «фиктивных» поставщиков) позволит нарастить объемы производства до 30,7 млрд руб. к 2021 году. за счет эффективного использования действующих производственных ресурсов». Ожидаемым результатом второго этапа реализации Стратегии, характеризующегося выходом отрасли на этап экстенсивного роста, является увеличение количества «эффективных» участников отрасли (в сегментах производства конечной продукции, комплектующих и инструмента, незанятых национальным чемпионом). К 2030 году суммарный объем производства достигнет 63,6 млрд руб. Отрасль перейдет на этап динамичного развития. Национальным чемпионом, судя по всему, назначена Группа СТАН.

Я в станкостроительной отрасли работаю с 1979 года, и все эти слова, что написаны в нынешней программе, читал много раз в разных комбинациях. Уже рухнула планово-распределительная система, исчез СССР, а программа развития станкостроения у нас живее всех живых. Правда, отрасль практически умерла, но все подходы остались прежними. И по итогам анализа нынешней программы я убежден, что мало что изменится. ПРОЕКТНЫЕ ХАБЫ В настоящее время в компаниях, работающих на передовой научно-технического прогресса, сформировались новые подходы к организации НИОКР. Было замечено, что для научно технического прорыва, кроме компетенций проектировщиков, нужна соответствующая творческая атмосфера проектных хабов, где работают и общаются проектировщики. Создание таких хабов само по себе стало профессией и сферой конкуренции. Самым известным в мире хабом являются офисы Гугл. Компания Google основана в 1996 году Ларри Пейджем и Сергеем Брином. Заявленной миссией компании с самого начала была «организация мировой информации, обеспечение ее доступности и пользы для всех», а неофициальный лозунг компании: «Не будь злом» (Don’t be evil). В России такой атмосферный хаб создан в Яндексе. Иногда в проектный хаб превращают целые территории, как мы наблюдаем в Калифорнии в «Кремниевой долине». Журналисты нашего издания взаимодействуют со всеми существующи-

ми в мире индустриальными исследователями, создающими доктрину «Умного производства», Индустрию 4.0, искусственный интеллект. Сегодня мы видим, что растет спрос на качественный научный и проектный контент. Кризис, образно говоря, заставляет Россию умнеть. Мы скоро станем свидетелями кардинальных перемен в России, как говорят иудеи, «колосья уже созрели». Я жду не дождусь, когда начнется практическое применение созданных в этом году программ «искусственного интеллекта» (ИИ), построенного на нейросетях. ИИ анализирует миллионы документов, патентов, и систематизирует смыслы – это совершенно новый механизм организации НИОКР в глобальной конкуренции. В уходящем году интернациональная команда Brain из Гугл и китайская команда Baidu закончила очень важный этап, качественно улучшающий программу распознавания смыслов в хаосе информации. В России Яндекс тоже далеко продвинулся. Сбербанк вовсю использует эти методы. Вам никто не даст кредит, если компьютер посчитает, что у вас плохая репутация. И нет смысла носить взятки сотрудниками, они не имеют полномочий отменить решение машинного разума. Любая живая материя жива до тех пор, пока она осуществляет экспансию. Ваш бизнес живой, пока вы захватываете новые рынки и подавляете конкурентов. Россия, чтобы быть хоть в какой-то степени конкурентоспособной, неизбежно должна пройти путь масштабной трансформации в направлении децентрализации своей индустрии. Приведу отрывок из произведения Владимира Ленина «Развитие капитализма в России» за 1899 год. «Особенно замечательный пример капиталистической мануфактуры представляет знаменитый сапожный промысел села Кимры Корчевского уезда Тверской губ., и его окрестностей. …В 1881 г. считали 10 638 кустарей, а с отхожими – 26 000 чел., а сумму произв. в 3,7 млн руб.». В ныне умирающем городе Кимры когда-то кипела жизнь и создавались миллионные состояния. При советской власти этих кустарей или расстреляли, или сгноили в лагерях, оставшихся согнали в одно гигант-

Умное производство

№4 (40)

Декабрь 2017

СЛОВО ГЛАВНОГО РЕДАКТОРА ское предприятие «Красная звезда». Когда СССР рухнул, с ним рухнул и этот обувной «колосс на глиняных ногах», не выдержав конкуренции с кустарями из Китая. Живые компании всегда в своем фундаменте имеют ничем не ограниченное творчество большого количества свободных людей. РОБОТЫ СКОРО ЗАМЕНЯТ НЕ РАБОЧИХ, А «БЕЛЫЕ ВОРОТНИЧКИ» Термин «Умное производство» впервые ввел в обиход в 2007 году владелец инжиниринговой компании Солвер (Solver) из России Радислав Бирбраер. Он, пожалуй, первым в мире применил МКЭ (метод конечного элемента) в практике расчета машин. Он начал применять МКЭ для расчета тяжелых прессов. Эти прессы изготавливались еще в СССР на воронежском заводе «Тяжмехпресс» и поставлялись на автомобильные заводы всех развитых стран. Метод конечных элементов (МКЭ) – численный метод, используемый для решения задач механики деформируемого твердого тела, теплообмена, гидродинамики и электродинамики. МКЭ, давно известный теоретический метод инженерных расчетов, Радиславом Бирбраером был дополнен моделями контактного взаимодействия твердых тел, что создало условия для появления CAD – современных систем автоматизированного проектирования. Через несколько лет в США, которые стали реализовывать политику локализации на своей территории IT-индустрии, были созданы графические дисплеи и программы визуализации инженерных расчетов.

Радислав Бирбраер Умное производство

№4 (40)

По всему миру начался процесс замены кульманов на компьютеры. Все думали, что роботы и компьютеры заменят прежде всего людей на рутинных работах, а оказалось, что они произвели революцию в конструкторских бюро и дизайнерских студиях – в самых интеллектуальных узлах. Сейчас очень похожая ситуация: все уверены, что умные производства вытеснят из цехов рабочих, но я утверждаю, что скоро работы лишатся миллионы белых воротничков в офисах и казенных учреждениях. И это произойдет уже завтра, это уже начало происходить. ШАНСЫ В ГОНКЕ ЗА ЛИДЕРОМ Можно ли догнать развитые страны в высокотехнологичной промышленности? Мы должны предложить нечто такое, что сразу поставило бы нас в положение лидеров. Если реализовывать догоняющую стратегию, результата не достигнешь никогда. Вокруг журнала «Умное производство» сейчас группируются разработчики совершенно нового IT-комплекса, на базе SIS – суперинтеллектуальных иерархий. Это будет новейший инструмент, ранее не существовавший в природе, для коммуникаций в закрытых специализированных проектных хабах. Ученые, проектировщики, инженеры, программисты могут, даже физически находясь в разных точках планеты, быть одной командой, обсуждая общие задачи, находя нестандартные решения, координируя свою деятельность. В SIS накапливаются и сохраняются коллективные компетенции хаба, разнообразные научные знания, технические реl

Декабрь 2017

гламенты и каталоги проектировщиков. Базы построены в технологии блокчейн, когда они рассыпаны на миллионах компьютеров, в силу этого их нельзя вскрыть, украсть, уничтожить или повредить. Технология блокчейн позволяет восстановить поврежденный участок, эффективно защититься от несанкционированного доступа. Мы постараемся воплотить все лучшие достижения, в том числе новейшие алгоритмы в сфере ИИ (искусственного интеллекта). Участники закрытых проектных хабов SIS получат сверхвозможности. В качестве инструмента они будут иметь нейролингвистические сети, с помощью которых в многообразии данных смогут находить новые смыслы. Они будут знать все и их нельзя будет обмануть. Нейросети нельзя обмануть в принципе. Но в отличие от существующих ныне систем автоматизации, искусственный разум не действует по шаблону. Креативные хабы могут объединять миллионы людей в миллионы творческих сообществ. Мир меняют не отдельные люди, а сама творческая атмосфера креативных площадок – в этом я уверен. Мы уже видим фантастический прогресс, например, в медицине, в первую очередь, в медицинской диагностике. Для того, чтобы поставить правильный диагноз по данным компьютерного томографа, требуются врачи высочайшей квалификации. Таких специалистов долго учат, но способными к реализации высшего уровня сознания оказываются единицы. Совсем недавно исследователи продемонстрировали, что программные комплексы на основе нейросетей не только находят на

СЛОВО ГЛАВНОГО РЕДАКТОРА снимках опухоли лучше медиков, но и успешно ставят диагнозы на основе глобальных баз знаний. Оказалось, что деятельность радиологов – это скорее прогностическое выявление взаимосвязей, а не логический анализ. Примерно по такому же принципу работают новейшие самообучающиеся алгоритмы машинного перевода тестов с разных языков, созданные Google, которые были запущены несколько месяцев назад. Мы стоим на пороге эпохи, когда искусственный интеллект (ИИ) будет более качественно и прагматично управлять цехами, заводами и целыми корпорациями. ЗАГЛЯНЕМ В БУДУЩЕЕ Пока мы можем сейчас говорить только об алгоритмах, запущенных этим летом американской командой Brain и китайской командой Baidu. Это совершенно новая технология. Делали ее инженеры, совсем отказавшись от услуг лингвистов. Компьютер ничего не понимает в лингвистике, но он умеет распознавать смыслы. И качество перевода текстов значительно улучшилось. Это открывает перспективы применения нейросетей в совершенно разных направлениях. К примеру, в проектной деятельности по созданию металлообрабатывающих станков будущего или новых инструментов. В станкоинструментальной промышленности, как в высокотехнологичной отрасли, уровень развития преимущественно определяется компетенциями в научно-исследовательской и опытно-конструкторской деятельности, что является индикатором конкурентоспособности выпускаемой продукции.

В последнее время усиливается тенденция смещения центра прибыли от производства в сторону НИОКР. На конференции VR-бизнесменов VR SREDA TVER меня спрашивали молодые коллеги, что будет с «виртуальной реальностью» в ближайшие годы? Мне ситуация напоминает середину 80-ых годов ХХ века. Тогда создали графические дисплеи, а лет через пять-восемь началась по всему миру массовая замена кульманов на компьютеры. И не потому, что на них удобнее чертить, а потому, что они дали возможность создать удобный интерфейс для взаимодействия с МКЭ (системами расчета методами конечных элементов). Стало возможным сделать визуализацию результатов расчетов. После этого машины и механизмы можно стало рассчитывать с очень большой точностью планирования даты разрушения. Стало возможным итерационное проектирование. Сейчас произойдет то же самое.

Конференция VR-бизнесменов VR SREDA TVER

Как только появляется достаточно надежный алгоритм для выявления неочевидных взаимосвязей в одной сфере жизни, его почти сразу же можно применить для работы другой сфере. Нейросеть, созданная Google для перевода текста, может, например, изучить очень быстро миллионы страниц юридических документов, на что не хватило бы жизней миллиону самых квалифицированных юристов, она может проанализировать миллионы судебных решений и бизнесисторий, сотни миллионов патентных свидетельств и изобретений. И зачем после этого будут нужны миллионы чиновников, менеджеров, экономистов, финансовых консультантов, агентов по недвижимости, да и инженеров? КТО ИЗМЕНИЛ МИР? Для этого не понадобилось миллионов программистов. Несколько лет назад в команде Google, занимающейся созданием ИИ на базе нейросетей, были один-два исследователя, затем три-четыре, а ближе к концу их стало не больше сотни. И тем не менее сейчас в IT-индустрии происходят фундаментальные изменения, которые еще не осознали ни правительства, ни руководители компаний, ни простые обыватели. Небольшая группа ученых из компании Brain продемонстрировала, что если захотеть, то всегда есть возможность всего за 9 месяцев изменить парадигму развития всего человечества. Но волна трансформаций затронет и колоссальные институции, как сами Google, Facebook или Yandex. Как только компьютеры смогут само-

Умное производство

№4 (40)

Декабрь 2017

СЛОВО ГЛАВНОГО РЕДАКТОРА

Джефф Дин

Марк Цукерберг

Сундар Пичаи

обучаться, профессия программиста тоже окажется под угрозой. Проект реализован под управлением генерального директора Google Сундара Пичаи. «Google Brain» начался в 2011 году как сторонний исследовательский проект научного сотрудника Google Джеффа Дина, исследователя Google Грега Коррадо и профессора Стэнфордского университета Эндрю Ына. Они хотели выполнить миссию по созданию: «искусственных нейросетей, которые познают мир методом проб и ошибок, как младенцы, в результате могут выработать у себя гибкость, присущую людям». Именно с их приходом инженеры Google начали называть Project Marvin иначе: Google Brain (мозг). Решение Google о переходе сервиса «Переводчик» на принципы нейросети было явным сигналом осуществить прорыв в машинном обучении, — такое страстное желание последнее время охватила всю IT-индустрию. За последние четыре года крупные компании — Google, Facebook, Apple, Amazon, Microsoft и китайская фирма Baidu, помимо прочих, — вступили в борьбу за талантливых специалистов в сфере ИИ. С некоторым опозданием о случившемся стало известно и президенту России Владимиру Путину, который в 2017 году «заболел» цифровой экономикой. Российский Яндекс тоже, даже опаздывая на целый круг, вступил в гонку. Гонка в сфере ИИ стала напоминать гонку за обладание атомной бомбой. Даже Марк Цукерберг, генеральный директор Facebook, лично участвует в попытках его компании переманить лучших специалистов. Смысл словосочетания «искусственный интеллект» кажется очевидным,

однако его все и всегда воспринимали по-разному. Как только мы автоматизируем какую-нибудь функцию, мы обесцениваем необходимый для нее человеческий навык до механической работы. Однако искусственный интеллект потому и интеллект, что слепо не следует инструкциям. Он наделен возможностью распознавать подтекст, интерпретировать смыслы. Он есть инструмент, созданный для решения самых разнообразных задач, достижения в общем контексте самого невероятного множества целей. В 2017 году система перевода с помощью нейросетей наконец-то заработала. Надо признать, что после такого скачкообразного роста машинного интеллекта людям стало несколько сложнее определять свое исключительное место в этом мире. Но этот процесс не зависит от воли конкретных людей. Новая реальность зарождается сама собой и производит экспансию.

Бирбраером. В 80-е годы ХХ века мы занимались вместе созданием CAD -систем автоматизированного проектирования. Бирбраер стал идеологом инженерного консалтинга для умных предприятий. Он создал инжиниринговую компанию «Солвер», осуществившую множество масштабных проектов в разных странах по строительству умных фабрик. Я в это время реализовал в России несколько медиа-проектов, а последние 12 лет занимался антропологическими исследованиями эволюции сознания – семиотических кодов и знаков, которыми оперирует наш мозг. Исследуя свойства знаков и знаковых систем, используемых в процессе общения, мы пришли к выводу о существовании общего для всего человечества культурного кода, формируемого мировой культурой и наукой. Оказалось, что общение между людьми реально только в пределах (ареале) пересекающихся парадигм общих интеллектуальных кодов. В связи с этим открытием возникла возможность перехода на более высокий уровень организации нейронных сетей, которые могут собираться в иерархию взаимосвязанных платформ. Интеллект — это не только умение распознавать образы и смыслы текстов, как это происходит в правом полушарии мозга. Алгоритм, который, по сути, уже реализовала команда Brain и Baidu – только часть интеллекта. Для создания ИИ нужно создать еще две недостающие части. Скоро должна появиться новая команда исследователей, которая создаст алгоритм левого полушария мозга, работающий

Умное производство

№4 (40)

ОКНО ВОЗМОЖНОСТЕЙ ДЛЯ РОССИЙСКОГО ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО РЕНЕССАНСА Прогресс в проекте был достигнут, когда над ним стала работать интернациональная команда, основу которой составили не лингвисты, как было раньше, а инженеры: металлурги, электрики, кибернетики, а также антропологи. Если понятие «умное производство» впервые ввел Радислав Бирбраер, то понятие «умное общество» ввел в научный обиход ваш покорный слуга. Я изучал процессы плазменной сварки в политехническом институте в Воронеже, где и познакомился с Радиславом l

Декабрь 2017

СЛОВО ГЛАВНОГО РЕДАКТОРА по совершенно другим принципам, оперируя минимальными логическими битами (культурными кодами) и морфемами — наименьшими единицами языка, имеющими некоторый смысл. Ум – это умение согласовывать в единую картину реальности эти две субреальности: женскую образность (построенную на нейронных связях) и мужскую логику (систему культурных и языковых кодов). Но это уже третий этап по созданию ИИ. Сегодня мы уже используем в умных производствах технологию Naviman компании «Солвер», в которой есть элементы дополненной реальности. В этом номере журнала «Умное производство» есть статья о проекте такого использования на «НПО Энергомаш». Однако возможность реализации децентрализованной модели для всех видов взаимодействий (между людьми, между человеком и машиной, между машинами) в глобальном масштабе может требовать совершенно иных структур и способов функционирования как компаний, так и общества в целом.

ДЕМИУРГ НАЧАЛ ПЕРЕСТРОЙКУ НА ПЛАНЕТЕ, СОЗДАВ ТОКЕН… В креативных хабах, построенных по нашей технологии SIS, мы предполагаем наличие токенов – драйверов научно-технического прогресса, создающих на базе умных контрактов стимулы для научного и технического поиска. Токены могут быть трех типов: 1. Инфляционные — количество таких токенов не ограничено в эмиссии, а рост цены зависит только от постоянного роста спроса (Эфириум сейчас); 2. Стагнационные — привязанные к какой-либо фиатной валюте (доллару, Евро и т.д.) или иному активу (чаще всего — золоту) и обычно — в связке с ограниченной эмиссией; 3. Дефляционные — количество токенов такого типа имеет искусственное ограничение предложения и при условии заинтересованности выкупа в средне- и долгосрочной перспективе стимулирует рост цены (Bitcoin на сегодня). Правовой статус токена в креативных хабах тоже может быть разым, например:

l внутренняя, или клубная, валюта — это своеобразные жетоны, которые вращаются внутри конкретного сервиса/системы/платформы и имеют привязку к некой экономической сущности. Например, FileCoin и Storj предлагают выплаты своими токенами за арендуемое дисковое пространство; l токен-бонус (вариант — токен дисконт) – вознаграждение за какое-либо активное действие (написание комментария под статьей или экспертного заключения под описанием изобретения); l токен, как как внутренняя единица расчетов, как предоплата за услугу, товар. Можно и дальше перечислять, но пока достаточно. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Итак, мы понимаем, как перевернуть часы времени, и любую страну или корпорацию из отстающей сделать лидером. У кого есть свободные деньги, которые вы готовы инвестировать в столь революционный проект, или идеи, которыми вы готовы поделиться, – присоединяйтесь. n

11 Умное производство

№4 (40)

Декабрь 2017

СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

НАВИГАЦИОННАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВОМ «НАВИМАН» НА ПРЕДПРИЯТИЯХ КОСМИЧЕСКОЙ ОТРАСЛИ Радислав БИРБРАЕР, Дмитрий КУРЛОВ, Марат ХАЗИЕВ, инженерно-консалтинговая компания «Солвер», Игорь АРБУЗОВ, «НПО ЭНЕРГОМАШ имени академика В.П. Глушко» Большинству специалистов предприятий хорошо известны многочисленные яркие истории, связанные с низкой эффективностью производственных процессов. Но очень редко эти истории подкреплены неоспоримыми «цифровыми фактами», и совсем нечасто эти факты создают основу для направленных действий по улучшению процессов и росту производительности труда.

Производство в машиностроении – очень сложная и консервативная система отношений технологического оборудования и людей, улучшить которую совсем непросто, а навредить можно легко. Нужны выверенные процедуры таких улучшений. Исторически компания «Солвер» ориентирована на оптимизацию производственных систем машиностроительных предприятий – хорошо известна ее методология «Три проекта», подробно описанная в популярной книге «Основы инженерного консалтинга». Разработанная в «Солвере» система навигационного управления производством «Навиман» (от «Naviman» – NAVIgation for MANufacturing) – это, по существу, новое цифровое предложение в русле известной методологии для повышения эффективности производства. Компания «Солвер» в августе 2016 года приступила к реализации масштабного проекта по оснащению системой «Навиман» ведущих отечественных предприятий-производителей ракетных двигателей для освоения космоса, входящих в интегрированную структуру АО «НПО Энергомаш» (г. Химки). После установки системы «Навиман» на 120 единицах технологического оборудования первые результаты его цифрового мониторинга показали, что в среднем время полезной работы «со снятием стружки» составляет не более 40% от общего фонда. Все остальное время (60%!) Умное производство

№4 (40)

занимали остановки оборудования по различным организационным и технологическим причинам. Основным целевым показателем проекта был установлен уровень времени полезной работы оборудования в 75%, характерный для большинства эффективных производств. Решение этой задачи на старте казалось нереализуемым, так как находились «веские аргументы» менеджеров предприятий в поддержание сложившихся производственных практик. И здесь трудно переоценить роль первых лиц предприятий: как правило, только при их активном участии можно добиться положительной динамики в достижении установленного целевого показателя. Первые признаки положительной динамики проявились спустя месяц

(обычный срок для получения первого эффекта), в течение которого операторы станков начали регулярно в автоматизированном режиме фиксировать на специальных промышленных планшетах, удобно закрепленных на станках, причины организационных остановов оборудования по трем видам потерь времени: «Регламентированные», «Нерегламентированные» и «Неопределенные» (рис. 1а, в, г). При этом начальник каждого цеха анализировал элементы данных видов потерь времени на сводном экране состояний (рис. 1б) и давал конкретные предложения по их возможному сокращению. Эти предложения регулярно обсуждались на управляющих советах проекта с активным участием директоров предприятий.

Рис. 1 l

Декабрь 2017

СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ Наилучшие решения закреплялись регламентами, исполнение которых исключало, например, такой вид потерь времени полезной работы, как многочасовой прогрев шпинделя станка или неоправданно длительную настройку инструмента. А чего стоили «неожиданно» обнаруженные запасы полезного времени, высвобождаемого, если, например, сократить «привычное» время на уборку стружки и т.д.! В системе «Навиман» настроено меню для указания оператором видов потерь, характерных для большинства российских предприятий, но в нем можно отразить и индивидуальные особенности для конкретного цеха или станка. При этом нельзя увлекаться неконтролируемым расширением этого меню. Практика показала, что здесь отлично действует принцип Парето – акцент на 20% от общего количества элементов потерь дает 80% результата по общему сокращению времени организационных простоев оборудования (рис. 2). Параллельно в автоматическом режиме шло считывание с каждой стойки ЧПУ оборудования всех цифровых параметров обработки деталей по конкретным сменно-суточным заданиям – полный контроль элементов времени полезной работы. И эта информация, в частности, позволила оценить эффективность некоторых управляющих программ – исключить обработку «по воздуху», а не по металлу. Собрав таким образом контролируемую информацию (из

Рис. 3

автоматически формируемых в системе отчетов) по структуре времени полезной работы и по времени остановов оборудования и использовав эту информацию для направленного систематического управления изменениями, можно добиться реального движения к достижению принятого целевого показателя (75%) уже за несколько месяцев (см. рис. 3). Очень важно не только постоянно накапливать в системе данные по всем контролируемым элементам потерь времени полезной работы каждой единицы оборудования, но и связывать с ними предпринятые организационные решения по снижению этих потерь – в «Навимане» такой формат данных содержится в виде «Матрицы потерь» (рис. 4а). Этот важнейший цифровой документ

Рис. 2

содержит накопленные практические конкретные решения по снижению потерь производительности оборудования на предприятии. Проникая «одним кликом» на экране компьютера рабочего места менеджера производства вглубь ячейки Матрицы потерь (ячейки «модель станка – элемент потери времени»), можно анализировать наглядную картину фактических изменений значения данного элемента потерь времени в контролируемом периоде работы и оценить влияние конкретных организационных решений, обеспечивающих это снижение потерь времени (рис. 4 б, в). На этом этапе большое значение приобретают решения, формируемые созданной совместной проектной группой (специалисты «Солвера» и предприятия). В Матрицу потерь попадают только отобранные проектной группой решения. В дальнейшем, после завершения проекта, Матрица потерь должна стать основой создания технических регламентов минимизации потерь времени полезной работы технологического оборудования. Работа с ее наполнением данными – тоже предмет отдельного регламента. Система «Навиман» позволяет получать данные и формировать различные необходимые виды отчетов. Наиболее наглядный вид отчета «Фонд времени» приведен на рисунке 5а – это отчет за май 2017 года для 93 единиц оборудования. Отчет показывает структуру фонда времени работы оборудования за заданный период:

Умное производство

№4 (40)

Декабрь 2017

СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ l средний процент времени полезной работы оборудования (61% – зеленый цвет); l средний процент потерь времени на организационные остановы (21% – красный цвет); l средний процент затрат времени на технологическую (наладочную) подготовку оборудования (18% – желтый цвет). В отчете на рисунке 5б «красные потери» детализированы по видам: l регламентированные составили 40%; l нерегламентированные – 40%; l неопределенные – 20%. На основе такого детализированного отчета становятся понятны направления организационных решений по снижению потерь – за счет устранения элементов нерегламентированных и неопределенных статей, которые, как видно, составляют больше половины общей величины «красных потерь». Таким образом, они могут быть сокращены с 21% (рис. 5а) до 9%.Тогда «зеленое время» полезной работы возрастет на эти устраненные 12% потерь (21%–9%=12%): с 61% (рис. 5а) до 73%. Понятно, что не всегда удается полностью исключить нерегламентированные и неопределенные потери, но к этому, безусловно, необходимо стремиться. Для удобства и наглядности анализа в одном из «живых форматов» может быть представлена реальная картина состояния оборудования в реальном времени на планировке цеха, где каждый станок окрашен в соответствующий цвет текущего состояния его загрузки с указанием процентов «зеленого-красного-желтого» за истекший заданный период (месяц, неделю, день). В данном проекте основными действующими лицами стали начальники участков, начальники цехов, цеховые технологи. Начальник участка формирует в системе сменно-суточное задание для каждой единицы оборудования, назначает исполнителя задания (и исполнитель автоматически «привязывается» к соответствующему станку), определяет приоритеты исполнения производственного задания и отправляет информацию по сети на планшеты «Навиман», которыми обо-

Рис. 4 а

Рис. 4 б

Рис. 4 в Умное производство

№4 (40)

Декабрь 2017

СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

Рис. 5 а

Рис. 5 б

рудовано каждое станочное рабочее место. Система управляет подачей управляющих программ на ЧПУстойки станков. На экран планшета может передаваться маршрутная и операционная технология, чертежи деталей, инструкции по технике безопасности и т.д. Обратная связь от оператора станка кроме указанной выше информации об остановах сигнализирует о сроках и объемах выполнения сменно-суточного задания. Появляется реальная возможность построить действенные интерфейсы «Навимана» с системой производственного планирования. Такая задача в настоящее время реализуется в НПО «Энергомаш» при внедрении отечественной системы управления ресурсами предприятия «Галактика». За счет постоянного активного контроля работы оборудования и персонала в системе «Навиман» рост вре-

мени полезной работы 93 наиболее ответственных единиц современного оборудования с ЧПУ в годовом исчислении достиг и поддерживается на уровне 40200 часов (это рост с 44% до 70%). Конечно, это стало возможным только при постоянно действующем контроле производства в системе «Навиман» и правильном использовании новых принципов мотивации персонала всех уровней, работающего с этой системой. В ситуации, когда появился столь существенный свободный ресурс производственной мощности, была поставлена задача его эффективного использования. Проектная группа проанализировала номенклатуру деталей, производимых на устаревших универсальных станках НПО «Энергомаш». Перевод техпроцессов с этого универсального оборудования на современные станки с ЧПУ привел

сокращению машинного времени обработки в разы – от 2 до 7 раз по разным группам деталей. Появилась возможность реального высвобождения из производственных циклов до 72 устаревших универсальных станков с дозагрузкой их производственной номенклатурой 67 имеющихся современных станков с ЧПУ (рис. 6). При этом будет возможно сокращение непроизводительно работающего персонала – 108 человек (станочников-универсалов) и экономия по фонду заработной платы до 85 млн. рублей в год. Достигнутый уровень времени полезной работы в 70% от общего фонда обеспечен управляющими действиями по минимизации «красных» потерь на организационные остановы, однако это не исчерпывает всех возможностей роста «зеленого» времени. На следующем этапе проекта активируется новая функция системы «Навиман», не имеющая мировых аналогов. Эта функция адресно направлена на минимизацию затрат времени на технологическую настройку оборудования (наладки на каждую деталь и переналадки при смене номенклатуры деталей). В НПО «Энергомаш» в бюро труда и зарплаты (БТЗ), как и на других машиностроительных предприятиях, хранятся гигантские архивы «нормативов времени» на выполнение операций технологических процессов для всей огромной номенклатуры изделий. И если за время операций обработки деталей отвечают запрограммированные цифровые инструкции в компьютерной стойке станка, то за «желтое» время операций технологических настроек отвечают только руки и навыки оператора. Нормативы на время технологических настроек традиционно определяются хронометрическим фиксированием конечного времени этих ручных операций без возможности содержательного анализа оптимальности этого времени. Система «Навиман» предоставляет возможность получить видеоизображение (видеоряд) процесса переналадки для каждой детали номенклатуры в процессе ее изготовления – операторы станков оснащены видеорегистраторами, встроенными в обычные защитные очки безопас-

Умное производство

№4 (40)

Декабрь 2017

СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

Рис. 6

ности. Полученные видео-контенты операции переналадки автоматически разбиваются на дискретные шаги с визуальной информационной поддержкой и выделенным из контента реальным временем каждого шага. Таким образом, мы постепенно получаем цифровые инструкции для устойчивого выполнения любым оператором процесса переналадки на каждую номенклатурную позицию по всей производственной программе. По существу, это своеобразные «ЧПУ-программы действий», но не для станка, а для оператора. На рисунке 7

приведена полученная цифровая инструкция для одной из деталей производственной номенклатуры. Понятно, что формирование таких цифровых инструкций необходимо организовать с привлечением наиболее квалифицированных, «эталонных» операторовналадчиков. Это новый цифровой подход к нормированию операций. При таком современном цифровом подходе невозможно «слукавить» при назначении времени исполнения того или иного шага процесса переналадки – видеорегистратор даст объективную визуализацию и время каждого

Рис. 7 Умное производство

№4 (40)

Декабрь 2017

действия. А попытка «слукавить» будет выявлена при контрольном анализе цифровой видеоинструкции шага (намеренное замедление будет очевидным на визуализации и будет скорректировано повторной видеорегистрацией). При выполнении плановых сменносуточных заданий, поддерживаемых созданными цифровыми инструкциями библиотеки системы «Навиман» (рис. 7), оператор пошагово следует им, фиксируя выполнение каждого шага нажатием сенсорной кнопки «Выполнено» на экране промышленного планшета рабочего места (рис. 8а, б, в). При этом работающий алгоритм «буфера опозданий» (по известной Теории ограничений Элиаху Голдратта) покажет оператору на экране планшета степень ожидаемого на данном шаге превышения общего времени выполнения всей операции переналадки: зеленый буфер – превышение на финише будет 10%, желтый – на 20%, красный – на 30%. По этим сигналам оператор может контролировать свои действия во времени (скорость работы на каждом шаге) и стараться завершить текущий или корректирующий опоздание последующий шаг операции в зеленой зоне буфера опозданий, то есть, в итоге не превысить установленный

СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ норматив времени выполнения всей операции переналадки (норматив «эталонного» оператора) больше, чем на 10%. Понятно, что желтый и красный цвета буфера опозданий на текущем шаге потребуют от оператора значительного ускорения при выполнении действий последующих шагов с тем, чтобы выйти там на зеленый цвет. Таким образом, система «Навиман» имеет общие черты с автомобильным навигатором, рекомендующим скорость движения для своевременного прибытия в финишный пункт назначения, и поэтому получила название навигационной системы управления производством. По мере накопления таких цифровых инструкций в библиотеке «Навимана» по всей номенклатуре деталей появляется реальная возможность минимизации времени на технологическую подготовку оборудования. В дальнейшем начальники участков и цехов, пользуясь визуализацией «буферов опозданий», смогут оперативно контролировать наладку и переналадку на рабочих местах в реальном времени, не допуская «красных» опозданий непосредственно в процессе выполнения работ (рис. 9). А сам оператор станка, воспользовавшись цифровой инструкцией в реальном времени, будет стабильно выполнять работу по переналадке в срок (оператору можно дать возможность изучить эти инструкции заранее – в процессе обучения). За счет данного функционала системы «Навиман» время полезной работы оборудования на следующем этапе проекта может быть дополнительно увеличено на 20%: с уже достигнутых 70% до 90%, что будет соответствовать мировым уровням производительности труда. Кроме того, достигаемая цифровизация работы как оборудования (подготовка ЧПУ-программ в PLM-системах), так и оператора (пошаговые визуальные инструкции переналадки) позволяет повысить достоверность и исполнимость внедряемых на НПО «Энергомаш» информационных технологий производственного планирования в ERP «Галактика», а создаваемая цифровая эко-система предприятия становится действительно интегрированной.

Рис.8 а

Рис.8 б

Рис.8 в Умное производство

№4 (40)

Декабрь 2017

СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ граммной обработки деталей в смену, когда получаем готовую продукцию. Возникает элемент соревнования, что стимулирует операторов к большей собранности, внимательности, сосредоточенности».

Рис.9

Интересно привести мнение членов проектной группы по поводу их отношения к новой производственной системе «Навиман». Сергей Егоров, начальник цеха НПО «Энергомаш»:

– Я как раз в августе заступил на должность начальника цеха, и с первого дня мы этот проект в цехе реализуем. Поначалу, честно говоря, не понимал, для чего нам это нужно. Были споры внутри коллектива, боязнь нового. Но мы очень быстро оценили преимущества этой новации и одними из первых стали давать предложения по снижению потерь. Мне, как новому руководителю, стала интересна система. В свое время я на станках работал, и еще тогда внутренне понимал, где мы попросту зря теряем время. Хотелось по результатам мониторинга выявить уязвимые места, требующие первоочередного вмешательства – особенно в плане обеспечения производства, чтобы на момент переналадки на новую партию деталей у Умное производство

№4 (40)

нас уже была готова необходимая оснастка и мерительный инструмент. Теперь после внедрения системы мы видим необходимые отчеты. Ежедневно проводим совещания в режиме онлайн, я провожу их с мастерами своего подразделения. И на них обсуждаем четко видимую картину – где произошли сбои в работе (видим их оцифрованные значения), оперативно решаем, где требуются поддерживающие меры, где – усиление контроля. Евгений Петков, начальник цеха «НПО «Энергомаш»: – Внедрение системы значительно упорядочило работу. Теперь, например, если оборудование по какойто причине вышло из строя, то на основе сигналов о поломке в службу главного механика неисправность устраняется очень быстро. Если на станке осуществляется какая-то технологическая настройка, мы можем контролировать это время и сравнивать его с действующими нормативами. Мы регламентировали время на отдельные виды остановов оборудования и контролируем в системе «Навиман» отклонение от этих регламентов. А «зеленое» время полезной работы оборудования стало центральным объектом обсуждения при анализе работы цеха. Мы в цехе на каждый станок повесили таблички, куда мастер ежедневно вносит «зеленые» показатели за предыдущий день. У одного оператора он составил, допустим, 75%, а у другого – 60%. И все понимают, что это доля полезного времени проl

Декабрь 2017

Выводы 1. При разработке систем мониторинга состояния технологического оборудования следует делать акцент не только на аппаратной природе этих решений с пассивной иллюстрацией характеристик состояний (по этому пути идут конкуренты системы «Навиман»). Необходимо расширить функции мониторинга в направлении возможности активного управления изменениями бизнес-процессов на предприятии для целенаправленного достижения роста производительности труда. 2. Мониторинг состояний оборудования не позволяет в полной мере обеспечить решения по увеличению времени его полезной работы. Необходимо включить в периметр мониторинга действия оператора и снабдить его современной цифровой поддержкой исполнения ручных операций переналадки с контролем выполнения им установленных нормативов по времени работы. 3. Системы мониторинга состояний оборудования и персонала должны быть интегрированы в системы производственного планирования, для которых необходимо доставлять максимально достоверные данные о трудоемкости операций и фактах их исполнения. 4. Практики инженерно-консалтинговой компании «Солвер» в оптимизации машиностроительных производств дополнены системой «Навиман» как эффективным инструментом управления производственными процессами в режиме реального времени. 5. Внедрение системы «Навиман» в НПО «Энергомаш» позволило в течение первого года ее работы увеличить время полезной работы оборудования с 44% до 70% от общего фонда. При этом возможен дальнейший рост времени полезной работы до 90% за счет использования функционала системы по навигационной цифровой поддержке работы операторов. n

ТЕМА НОМЕРА

ЮЛИЯ УРОЖАЕВА:

«Повышение производительности, постоянные улучшения должны снова стать частью нашей производственной культуры»

Беседовала Светлана БАКАРДЖИЕВА В последние годы на государственном уровне был предпринят ряд мер для развития промышленности. Вступил в силу закон о промышленной политике, созданы и активно включились в работу институты развития, в числе которых – Фонд развития промышленности (ФРП), Агентство по технологическому развитию (АТР) и другие. И тем не менее, было принято решение о разработке и запуске Приоритетной программы «Повышение производительности труда и поддержка занятости». Чем было вызвано такое решение? С этого вопроса мы начали беседу с помощником Министра экономического развития РФ Юлией Урожаевой.

– Расширение поддержки, создание институтов развития – важные меры для развития промышленности. И это, безусловно, оказало определенный эффект на увеличение производительности в некоторых отраслях. Однако Россия по-прежнему значительно отстает по этому показателю от странлидеров: производительность у нас ниже среднеевропейских показателей примерно на 40%, а среднеамериканских – в 2 – 2,5 раза. При таком разрыве предприятиям очень трудно вести конкурентную борьбу даже на внутренних рынках, не говоря уже о внешних. Именно поэтому было принято решение о запуске Приоритетной программы по повышению производительности, в рамках которой планируется комплексно решать накопившиеся проблемы, в том числе проводя системную работу на микроуровне. – Что определяет производительность на микроуровне? Какие самые важные факторы можно выделить? – Один из ключевых факторов – невысокая эффективность в организации труда, управлении производственными процессами на предприятиях, незначительное развитие производственных систем. Причины этих проблем известны. В 1990-ые годы были утрачены многие компетенции, в том числе в сфере управления производственными процессами. Если к началу 1990-ых

годов на подавляющем большинстве отечественных предприятий действовали лаборатории НОТ и другие прикладные институты, обеспечи-

вающие быстрые улучшения, то уже спустя несколько лет их практически не стало. Тогда же промышленность утратила и преимущество, обеспечиваемое масштабами производства. В наибольшей степени пострадала наша обрабатывающая промышленность – производственные цепочки в первые постсоветские годы были разорваны, многие звенья утеряны. И поэтому одной из первоочередных задач в рамках Приоритетной программы мы ставим возрождение управленческой культуры на предприятиях, возвращение и дальнейшее развитие компетенций производительности, вооружение самыми современными управленческими инструментами.

19 Умное производство

№4 (40)

Декабрь 2017

ТЕМА НОМЕРА

– Но ведь такие задачи сейчас ставят перед собой и сами предприятия и даже крупные холдинги и корпорации, если они всерьез нацелены на развитие. Они стремятся внедрить у себя – самостоятельно либо с помощью компаний инженерного консалтинга – ERP-системы, использовать инструменты Lean production и т.д. Не проще ли было ограничиться поощрением этих их инициатив, например, соответствующими субсидиями на эти цели или специальными кредитными продуктами? – Действительно, ряд крупных компаний очень успешно занимается подобными программами. Многочисленные примеры показывают, как за счет сокращения времени протекания процессов, лишних операций производительность в компаниях удваивается за несколько лет; значительных эффектов можно достигнуть и в офисных процессах, например, за счет объединения и стандартизации бэкофисных функций (кадровой службы, бухгалтерии) можно увеличить их производительность на 30-40%. Однако для средних компаний – основных участников нашей программы – такие примеры скорее редкость. Это связано с нехваткой знаний, с недостатком ресурсов на использование услуг экспертов, сложностями с развитием внутренних компетенций. При этом успешно внедрить меры по повышению производительности крайне сложно без поддержки профессионалов, у которых есть достаточный опыт реализации подобных программ. Это как в спорте: сложно (почти невозможУмное производство

№4 (40)

но) научиться кататься на лыжах, оттачивая движения только на тренажере в спортзале. Аналогичная ситуация с освоением программ по повышению производительности: можно прочесть множество книг, принять участие в тренингах, но если не имеешь практического опыта, то вероятность успеха снижается. Поэтому в рамках Приоритетной программы специалисты предприятий-участников получат поддержку лучших специалистов. Нашим партнером выступает ГК Росатом, где создана и действует одна из лучших производственных систем в России. Эксперты Росатома будут работать с предприятиями, чтобы на конкретных примерах показать трансформацию от текущего состояния к целевому, в котором производительность значительно выше. Образцовые предприятия первыми пройдут весь путь улучшений, а затем станут своего рода обучающей площадкой для других участников. Их опыт будет подробно изучаться, а лучшие практики по организации

Декабрь 2017

производственных процессов и труда – широко тиражироваться. Если вернуться к спортивной аналогии, то это – те самые первые лыжники, обвешанные датчиками для контроля всех параметров, которым предстоит преодолеть контрольную дистанцию, и на технику и результаты которых потом будут равняться все остальные участники программы, и не только они. А тренировать их будут профессионалы, которые уже воспитали плеяду олимпийских чемпионов. В целом, важнейший элемент программы – обучение, прежде всего методам бережливого производства, управленческим технологиям, системе менеджмента изменений. Обучение охватит все уровни – от рядовых работников до управленцев среднего звена и топ-менеджмента компаний. Культура производительности должна пронизывать всю организацию. – Пожалуйста, расскажите подробнее о дорожной карте Приоритетной программы. По какому принципу отбирались пилотные регионы и компании, и в том числе – будущие образцовые предприятия? – Сначала были отобраны регионы, предприятия которых будут участвовать в программе. Поступило свыше 30 заявок от регионов. Претенденты прошли жесткий отбор: рассматривался потенциал повышения производительности, заинтересованность и вовлеченность управленческой инфраструктуры, готовность с точки зрения кадров, занятых в промышленности, и т.д. В 2017 году участниками программы стали шесть регионов. В

ТЕМА НОМЕРА

их числе – Татарстан, один из лидеров по производительности. Именно там была запущена профильная региональная программа. Он будет выступать в специальном статусе региона-ментора, помогать другим субъектам запускать такие программы. В первую пилотную группу также вошли республика Башкортостан, Самарская, Тюменская и Тульская области, Пермский край. В 2018 году к ним присоединятся еще десять регионов. Следующий шаг – рассмотрение заявок на участие в программе от предприятий, расположенных в отобранных регионах. Для них также заложено несколько входных условий. Во-первых, это ограничение по выручке – программа ориентирована не на промышленных гигантов, а на средние и среднекрупные компании с объемом выручки до 30 млрд. рублей. Во-вторых, сфера деятельности – на начальном этапе это предприятия обрабатывающей промышленности. Планируется, что в последующем в программу войдут предприятия из сферы строительства, где производительность во всем мире не росла в последние десятилетия, а также сельского хозяйства, где у России значительное отставание по этому показателю.

Сегодня на предприятиях в тех регионах, которые первыми вошли в программу, эксперты Росатома уже провели аудит их производственных процессов, выбрали участки для работы. –Что показывают результаты аудита и посещений предприятий? – Первые результаты аудита во многом подтвердили итоги сделанного ранее силами Минэкономразвития анализа ситуации, в ходе которого мы сравнивали показатели компаний со средними по отрасли и по ОЭСР. В частности, подтверждается вывод о том, что один из основных резервов наших предприятий в плане повышения производительности – это сокращение потерь, достигающих в ряде случаев 60 – 70%. Мы видим огромный потенциал для улучшений также в реорганизации потока и более эффективного использования человеческих ресурсов. При этом ситуация выглядит достаточно оптимистичной: заложенные в программе целевые показатели – 5-процентный рост производительности в первый год и 10-процентный во второй, скорее всего, окажутся минимумом того, что смогут достичь участники программы.

– Использование каких инструментов станет основой улучшений? – Прежде всего – универсальные базовые инструменты известных методик. Это применяемые повсеместно в Японии lean, кайдзен, «20 ключей» или адаптированная в Германии система «Бережливое производство». Все они очень актуальны и для наших площадок. Так, например, практически на любом российском предприятии, независимо от того конвейерное там производство или же штучное, при анализе процессов можно обнаружить, что из 100 процентов затраченного времени от 40 до 60 – это потери: ожидание, переналадка и другие. Или взять систему 5С, основная функция которой – наведение порядка: она также одинаково применима и к конвейеру, и к кастомизированному производству. Еще один базовый инструмент – карта рабочего времени. Даже один только анализ передвижений сотрудников может показать резервы экономии их времени. Например, такой анализ показал, что медсестра в английской больнице за смену проходит пять километров, а ее коллега в российской больнице – все двадцать. Вот такая

Умное производство

№4 (40)

Декабрь 2017

ТЕМА НОМЕРА

разница в логистике внутри контура медучреждения. А если говорить об огромных цехах наших старых предприятий, где не отлажена внутрицеховая логистика, то там рабочие, наверняка, ежедневно теряют много времени. С помощью этих инструментов наши предприятия смогут решить свои базовые задачи в сфере производительности. – Как будет осуществляться контроль за изменениями в пилотных компаниях? – Отобранные компании должны добиться как минимум 30-процентного повышения производительности; в целом программа рассчитана на восемь лет. Мы подробно анализируем ситуацию с каждым предприятием: на основе полученных результатов делаются выводы о целесообразности продолжения участия в программе. Предприятия, участвующие в программе, получают уникальную возможность – работать и учиться у лучших экспертов в стране, а в перспективе и в мире. Поэтому участвовать должны только те предприятия, которые действительно хотят изменить ситуацию и готовы к серьезной и долгой работе, обучению и выстраиванию мотивации коллег. При этом самое важное – не разовое достижение повышения производительности, а стабильное удержание высокого уровня. Ведь если люди не чувствуют эффекта увеличения производительности в своей ежедневной работе, они не будут этим заниматься. Поэтому мы делаем акцент на мотивации и вовлечении всех сотрудников. – Как вы будете отслеживать изменения производительности? Умное производство

№4 (40)

Если не можешь измерить, то не можешь этим управлять. О том, чтобы точно измерять производительность, мы тоже позаботились: Минэкономразвития при участии экспертов ВШЭ, Росстата и других институтов разрабатывает методологию оценки производительности. Мы будем ее измерять несколькими способами. Более простой и традиционный, которым пользуется и ОЭСР, – на основе показателя выручки на каждого занятого. Кроме того, можно ее измерять, исходя из полученной добавленной стоимости на занятого, то есть через прибыль. Но в таком подходе есть некоторые ограничения. Также мы ставим задачу минимизации нагрузки на предприятие по статотчетности – поэтому все данные будут собираться из уже существующих форм отчетности. – Возможно, было бы целесообразно попытаться выстроить из участников этого пилотного этапа единые технологические цепочки – с носителями ключевых компетенций и пулом их аутсорсеров, снабжающих их компонентами? – Это стало бы попыткой сразу сделать второй шаг вместо первого, решающего самые актуальные для участников программы задачи. К таковым относится освоение более качественного анализа рынков и инструментов продаж. Высокая производительность означает готовность поставлять продукцию точно и вовремя, показывать отличное качество – уже это обычно становится значительным конкурентным преимуществом. Если к этому добавить грамотную ценовую l

Декабрь 2017

политику, то предприятие сможет рассматривать развитие не только на существующих рынках, но и выход на новые. Не секрет, что продажи и маркетинг не были сильной стороной менеджмента в СССР. Этих компетенций и сейчас не хватает – по продажам, созданию сети, работе с дистрибьюторами, оценке сегментов рынков, по поиску и использованию возможностей увеличения продаж за счет роста объемов, выручки и за счет ценовой политики. Отдельная задача – научить компании выходить со своей продукцией на экспорт. Большинство наших средних предприятий не могут самостоятельно ее решить, поэтому на первом этапе мы ставим задачу выработать практическое понимание того, что производительность – это инструмент повышения добавленной стоимости продукции и, соответственно, выручки компании. А кооперация, выстраивание цепочек добавленной стоимости – это возможные шаги на следующих этапах. – В рамках Приоритетной программы также предлагается создать центр компетенций в сфере производительности труда. Как будет работать центр? – Задача Федерального центра компетенций – помогать разрабатывать эффективные стратегии поддержки производительности труда, внедрять организационные инновации в производственные и управленческие процессы. Центр создается как независимый орган с четко определенной повесткой. В частности, через него будет организовано обучение специалистов практически новой профессии – экспертов по производительности в различных областях: как функциональных, так и отраслевых. Сейчас мы совместно с лучшими университетами страны создаем соответствующую учебную программу. Также при создании программы мы основываемся на опыте передовых предприятий, таких, как Росатом, у которых выстроена эффективная система обучения – максимум практики, сначала тренировки – потом теоретические разборы. Если снова прибегнуть к спортивным аналогиям,

ТЕМА НОМЕРА

то можно сказать, что мы ставим перед собой цель не только создать ряд образцов-спортсменов-олимпийцев, но и получить массовое движение ГТО. Федеральный центр компетенций будет работать на основе ITплатформы, которая сейчас уже запущена в тестовом режиме. Это релевантное современным вызовам системное решение. По сути, платформа станет интегратором по теме производительности. На ней предприятиям будет обеспечена возможность сравнения собственной производительности с тем, что наработано другими аналогичными компаниями. Предприятия также смогут обратиться к обширной базе данных по успешным примерам реализации программ производительности, к базе знаний по методам повышения производительности. С помощью платформы можно будет изучать соответствующий мировой опыт, оперативно узнавать о готовящихся тематических конференциях и форумах. – Рост производительности труда связан с автоматизацией и роботизацией производства, а также с цифровизацией про-

изводственных процессов. Все это приведет к высвобождению персонала компаний. Как в этом контексте будет решаться вторая задача Приоритетной программы – поддержка занятости? – Что касается технологической модернизации и автоматизации. Безусловно, когда на предприятии будут решены все базовые задачи по повышению производительности, можно будет плотно заниматься технологией в комплексе. Но пока что многие наши компании находятся на таком этапе, что им необходимо базовую модернизацию провести, и роботизация в их повестку придет не завтра. При этом возможности роботов в плане полной замены человека на производстве в представлении многих сильно преувеличены. Далеко не везде целесообразно их внедрять. Грамотные технологи подтверждают: это высокопроизводительное оборудование рассчитано на массовое крупносерийное производство, а если предприятию требуется обработать не 200 тысяч деталей, а всего двести, то их можно производить другим, куда более дешевым способом. В то же время на ряде

предприятий может возникнуть необходимость оптимизации распределения человеческих ресурсов и даже частичного сокращения персонала в связи с технически переоснащением и оптимизацией производства. В программе заложен целый комплекс мероприятий по поддержке занятости. Одна из основных мер – переобучение работников предприятий востребованным на их производствах специальностям. Работая с предприятиями, мы часто слышим о нехватке людей, но при этом часть работников выполняет функции, не добавляющие ценности. Например, на роботизированном конвейере десять работников отслеживают показания индикаторов, а эту задачу можно решить совсем другим способом с привлечением минимума людей. При этом на предприятии имеются хронические проблемы с качеством, обусловленные в том числе тем, что недоукомплектована заводская служба технического контроля. Теперь предприятия в рамках программы смогут решать подобные проблемы путем переподготовки кадров и оптимизации их использования. n

Умное производство

№4 (40)

Декабрь 2017

ТЕМА НОМЕРА

ПЕТР ЗОЛОТАРЕВ: «Производительность – понятие интегральное»

Подготовила Светлана БАКАРДЖИЕВА В рамках реализации приоритетной программы «Повышение производительности труда и поддержка занятости» создан Федеральный центр компетенций в сфере производительности труда» (ФЦК). Его учредители – Минэкономразвития России и дочерняя организация Внешэкономбанка ООО «ВЭБ Инжиниринг», являющаяся разработчиком ИТ-платформы управленческих и технологических компетенций.

Повышение производительности является одним из приоритетов для многих государств, в том числе – промышленных лидеров. Их протекционистская политика в этом направлении реализуется чаще всего через поддерживающие организации, обычно имеющие отраслевую или функциональную специализацию. В большинстве случаев такие организации по повышению производительности в мире частично или полностью финансируются за счет бюджетных средств и целевых грантов. Эти компании располагают широким спектром практических инструментов, применяемых на всех этапах работы, – от стимулирования интереса к программам повышения производительности и диагностики, до разработки индивидуальных проектов и дорожных карт по внедрению улучшений для каждого предприятия, контроля за их реализацией, регуляторного сопровождения и поддержки в получении финансирования. Российским аналогом таких организации и призван стать Федеральный Центр Компетенций. Миссией ФЦК является рост конкурентоспособности и прибыльности российских предприятий за счет внедрения практичных и удобных в использовании инструментов повышения производительности труда, и создания для них эко-среды на платформе MarketPlace. Выполнимой ее сделает разработанный Центром Компетенций на основе лучших мировых практик комплекс Умное производство

№4 (40)

мер повышения производительности и подходов к их внедрению, осуществляемая им поддержка финансовых и регуляторных вопросов. А также формирование информационного ядра системы – комплексной ИТ-платформы в области производительности, обеспечивающей доступность всего инструментария участникам Приоритетной программы онлайн. Им будут предложены инструменты диагностики производительности, поддержки в получении финансирования, онлайн бенчмаркинг, MarketPlace образовательных и консалтинговых услуг. А также – обширная база знаний в области новых технологий и практик управления, совершенствования производственных процессов, оптимизации закупок и т.д. Там же будут размещены стандартизированные по отраслям и функциям коробочные решения по ряду направлений, включая производство, HR, логистику, сбыт, маркетинг, закупки. Непосредственная реализация программы в конкретных регионах-участниках согласно единой методологии, практическая помощь местным предприятиям в разработке стратегий улучшений и внедрении организационных инноваций в производственные и управленческие процессы – это задачи региональных центров компетенций, фактически являющихся представительствами ФЦК на местах. Общее руководство программой является прерогативой ФЦК, на который возлагается отl

Декабрь 2017

Петр Золотарев

ветственность за выполнение всех стоящих перед ней задач. Стратегию развития Федерального центра компетенций, модели функционирования ФЦК и региональных центров компетенций подготовил Внешэкономбанк. А созданный ВЭБом интегрированный информационный портал по производительности труда на платформе ВЭБ Маркет уже функционирует в тестовом режиме. Об участии ВЭБа в проекте создания Федерального центра компетенций – глобального центра компетенций, который обеспечит реализацию приоритетной программы «Повышение производительности труда и поддержка занятости» «Умпро» рассказал заместитель Председателя Внешэкономбанка – член Правления Петр Золотарев. – Что такое производительность? Это понятие интегральное, обозначающее результат синтеза производственных, управленческих технологий, экологичности, безопасности, эффективности внутренней и внешней логистики, управления

ТЕМА НОМЕРА поставками и запасами и т.д. Что необходимо для повышения производительности? Сейчас на этот вопрос обычно отвечают: основа всего – производственная система, создающая условия для эффективного применения всего необходимого для этого инструментария. То есть, то, что еще 25 лет назад у нас называлось научной организацией труда. Да, это тот самый НОТ, основы которого были заложены в СССР еще в 20-ые годы прошлого века, а самые первые шаги в этом направлении предпринимались еще в досоветское время. Сегодня все это приходит к нам уже в иностранной обработке – в виде Lean production, концепции «Шести сигм», кайдзена и т.д. Но, в конце концов, дело не в названии, а в результате – в этом логика эффективности. Однако найти ее чисто административным путем не получится. Надо идти к ней, в первую очередь используя, комбинируя имеющиеся технические и технологические возможности. В том числе – информационное обеспечение. Какое решение здесь будет наиболее эффективным? Вот пример из

нашей практики. В ходе обсуждения реализации масштабного проекта один из крупных руководителей вызвался, дабы подстегнуть процесс, собрать совещание с участием всех соисполнителей проекта из числа руководителей промышленных компаний, где предложить им обменяться информацией о спросе и предложении их производств и тут же договориться о сделках. Спустя время стало ясно, что это не работает, и была предпринята попытка выпустить каталог продукции, востребованной в проекте. Прошло еще немного времени – и снова впустую: надо признать, что бумажные каталоги сегодня чаще всего стоят мертвым грузом на полках кабинетов топ-менеджмента предприятий. Казалось бы, какие проблемы, если есть интернет, где любой заинтересованный руководитель компании может найти все, что ему потребуется. Но вы поставьте себя на место этого директора, которому придется в поисках оптимального решения текущих вопросов, не говоря уж о стратегических, системных, перебирать горы ссылок, предложенных поисковой системой

по каждому запросу! Здесь ему и поможет специализированный клиентоориентированный информационный портал, каковым, собственно, и является созданный нами маркетплейс. Сегодня эта ИТ-платформа работает в тестовом режиме, и уже через несколько месяцев руководители предприятий, ответственные сотрудники региональных органов власти, причем, не только с территорий, охваченных Приоритетной программой, смогут найти здесь всю необходимую информацию, завязать нужные связи, заключить контракты, получить сопровождающий сервис– логистический, финансовый, информационный и т.д. Для них этот ресурс – ворота к базе знаний, к самоопределению и самотестированию предприятий, к лучшим практикам и в конечном итоге – к покупке сервисов и услуг. Ведь что такое маркетплейс? По сути, это тот же самый рынок, только виртуальный, базар, на который люди приходят не только за покупками, но и пообщаться, узнать новости, прицениться к чужому товару и

Стратегия ФЦК Умное производство

№4 (40)

Декабрь 2017

ТЕМА НОМЕРА

Целевая функциональная модель

сориентироваться, за сколько продавать свой, обменять деньги и т.д. И если маркетплейс обеспечивает участникам комфорт и безопасность, предлагает им большое количество сервисов, там можно рассчитывать на большие объемы продаж. Ведь одна из основных проблем отечественного производителя – неумение продавать. Покупать у нас за постсоветские годы уже научились, а продавать мы по-прежнему не умеем – потому что не понимаем, кто наши клиенты, каковы их запросы. Это просто не было заложено в ментальности наших производственников. «Вы мне скажите, сколько, куда, в какие сроки и в каком объеме нужно поставить – и мы сделаем для вас лучшее изделие из возможного!» – таков типичный подход к делу опытного руководителя высокотехнологичного предприятия, привыкшего работать с монозаказчиком. И этот монозаказчик – для них одновременно и мегамаркетолог, точно знающий, под какие задачи, какого качества и на какое время эксплуатации ему требуется то или иное изделие. Теперь же им предстоит освоить маркетинг. В Умное производство

№4 (40)

нашем маркетплейсе вопрос каталогизации, заполнения карточек товара является одной из трудных проблем, поскольку если наши поставщики будут это делать сами, то никто не гарантирует, что их описание товара, его характеристик, параметров будет правильно понято и нужным образом воспринято потенциальными потребителями этого товара. Лучше всего, если карточки будет заполнять тот, кто продал больше всего аналогичных товаров или товаров вообще. Тот, кто сориентирован на продажу. И не важно, идет ли речь о В2В, В2С или В2G, задача во всех случаях одна: грамотно представить товар. Вот пример: отечественная компания выпускает медицинскую технику на уровне ведущих мировых образцов, поставки успешно осуществляются в 60 стран мира, но при этом не получается продать ни одного изделия в России. В чем дело? А в том, что за рубежом продажами их товаров занимаются специализированные организации – дилеры, дистрибьюторы, а в России у них таких сетей нет. Да и создать такие сети здесь непросто, дело это очень затратное. Но главное l

Декабрь 2017

– производители не понимают российского клиента, его потребности. А с клиентом надо говорить на одном языке. Если мы говорим о производительности, об эффективности, то надо понимать, что производительности без тянущей системы достичь невозможно. Либо вы будете работать на склад, и тогда для вас неминуемо затоваривание, либо вы начнете работать по тянущей системе, например, Lean Manufacturing, когда вы будете понимать своего потребителя, отталкиваться от его запросов, ваше видение и оценки будут совпадать. Так вот, производительность начинается с выстраивания тянущей системы. Потому что иначе, повторюсь, придется работать на склад, неся значительные непроизводительные потери. В этом контексте производительность – это избежание непроизводительных потерь. Иногда можно слышать от руководителей предприятий: мы, мол, накупим самого лучшего оборудования, обновим фонды – и решим все свои проблемы. Беда в том, что типичной является ситуация, когда потом это оборудование, необходимое для

ТЕМА НОМЕРА нескольких операций, стоит незагруженным по 11 месяцев в году. Порождается она, в свою очередь, двумя застарелыми проблемами. Первая состоит в том, что многим предприятиям средства на обновление фондов были практически подарены в рамках различных ФЦП. Вот если бы условиями этих программ компания обязывалась вернуть все предоставленные ей средства, что она инвестировала в оборудование, не вкладывая собственных ресурсов, ее топ-менеджмент наверняка по-другому относился к вопросам эффективности, KPI загрузки этого оборудования. Надо также понимать, что вполне эффективным может быть и производство, оснащенное старым оборудованием. В Японии, Англии, Германии на производствах сверхновое оборудование используется только на ключевых операциях, от которых зависит конкурентоспособность всего изделия. А старое оборудование играет в развитых экономиках очень большую роль. Ведь главное – то, как им оперируют: когда на про-

изводстве есть постоянный такт и он не нарушается, когда производство работает ритмично, без ненужных заделов, когда в цехах вовремя проводятся планово-предупредительные ремонты, когда оптимально организованы рабочие зоны, оборудование служит долго и безотказно. Еще одна проблема кроется в системе ценообразования на продукцию по государственному заказу – это известная формула «20+1». В соответствии с ней предприятие может начислять до 20% рентабельности на собственные затраты и только один процент на покупные комплектующие. Понятно, что в ее рамках каждая корпорация предпочитает обходиться собственными силами, создав у себя производство полного цикла. И это при том, что во всех ведущих экономиках развивается кооперация, создаются предприятия-аутсорсеры и таким образом формируется широкая конкурентная база, стимулируется борьба за качество, за снижение себестоимости. У нас же ее сейчас нет и быть не может,

поскольку в компаниях – фактически натуральное хозяйство. Мыслимое ли дело в развитых странах, чтобы на каждом предприятии действовали свое литейное производство, собственный участок гальваники, цех крепежа и т.д.? А у нас это сплошь и рядом, на любом заводе – фантастический объем инструментального производства. Во всем мире развивается шеринг производственных мощностей. И в российской промышленности уже есть примеры успешного применения современных практик. Например, в центре одного из цехов Ярославского моторного завода расположился офис аутсорсинговой компании, обеспечивающей инструментом металлообрабатывающее производство. Она осуществляет заточку инструмента с соблюдением его геометрии, гарантирует его качество и доставку в установленные сроки. К тому же благодаря аутсорсеру теперь там исключены ситуации, когда, к примеру, оператор станка, не желая терять время на

Экосистема Умное производство

№4 (40)

Декабрь 2017

ТЕМА НОМЕРА

переналадках, совершает с одним инструментом большее количество операций, чем предписано технологией и получает на выходе заведомый брак. Вопрос: почему подобная практика до сих пор не получила широкого применения на российских предприятиях? Вообще, почему у нас в принципе так туго идет внедрение аутсорсинга, бережливого производства и других современных инструментов повышения эффективности? И это при том, что рынок инженерного консалтинга сегодня предлагает широкий спектр услуг по их внедрению. Думается, одна из причин здесь – в качественном изменении клиентского спроса на этом рынке. Сегодня производственников интересует не консалтинг как таковой, а практический результат преобразований, предлагаемых и внедряемых с помощью инжиниринга. Реагируя на этот запрос, многие инжиниринговые и консалтинговые фирмы сосредотачиваются на трансформационной деятельности, которая построена на оплате от результата. В свою очередь, полученный результат во многом зависит от того, кто будет платить за этот сервис. Опираясь на многолетнюю практику реализации модернизационных проектов в промышленности, я могу уверенно Умное производство

№4 (40)

утверждать, что нужный результат в виде вывода на новый уровень эффективности и уверенного его поддержания достигается только в тех случаях, когда эти расходы не оплачиваются некими институтами развития, а их несет сама компания, в которой внедряются изменения, и весь персонал которой вовлечен в активную работу по их внедрению. Когда заводчане – от рядовых работников до топ-менеджмента – детально ознакомились с лучшей практикой, поняли, что каждому из них надо сделать для ее освоения, когда им подсказали рычаги направления улучшений, когда они заплатили за диагностику и когда они поделились эффектом от результата с теми, кто им помогал сделать эту работу. Причем, в процессе внедрения изменений компании нередко придется прибегать к непопулярным мерам, реализовать которые можно опять-таки только собственными силами. Чего будет стоить, например, избавление от балласта в виде совершенно необоснованно занимающих «хлебные» должности родственников и лучших друзей топ-менеджеров – а очень многие компании имеют такое «обременение»! Иногда для их прокорма на предприятии создаются совершенно лишние подразделения, на произl

Декабрь 2017

водстве осуществляются избыточные операции. Это непроизводительно, от этого надо уходить. Но если компания не вложила в эти процессы ни своих средств, ни усилий, никакого результата не будет. Со стороны организации-консультанта его работа в проекте является, по сути, кредитованием клиента, и потому именно ее и следует финансировать, возможно, через те же институты развития с последующим возвратом им вложенных средств. Но рассчитываться за эту инвестицию надо исходя из конечного результата проделанной работы. В качестве организации-консультанта в рамках Приоритетной программы будет выступать и созданный нами Федеральный Центр Компетенций в сфере производительности труда и его структуры на местах – региональные центры компетенций. ФЦК аккумулирует лучшие практики повышения производительности и типовые кейсы по ключевым направлениям. Их использование поможет предприятиям решить комплексные задачи по повышению производительности, избежав при этом известных ошибок на всех стадиях – от формирования команды агентов изменений до стадии контроля результатов и внедрения системы критериев оценки эффективности своих проектов. n

ЭКСПЕРТИЗА

О ЛУЧШИХ ПРАКТИКАХ, ПРОБАХ И ОШИБКАХ Подготовила Светлана БАКАРДЖИЕВА Одна их первоочередных задач Приоритетной программы – возрождение управленческой культуры на предприятиях, возвращение и дальнейшее развитие их компетенций производительности, вооружение компаний, их руководителей самыми современными управленческими инструментами. «Умпро» публикует статьи, интервью и материал по итогам мини-опроса руководителей промышленных предприятий, внедривших у себя лучшие практики по повышению производительности, и институтов развития и инжиниринговых и консалтинговых компаний, помогающих промышленникам их внедрять. Наши эксперты – генеральный директор АНО «АТР» Максим Шерейкин, президент Группы СТАН Сергей Недорослев, директор программы «20 Ключей®» в России и СНГ Юрий Самойлов, партнер, руководитель практики операционной эффективности Strategy Partners Group: Павел Лубуж, директор группы компаний «Оргпром» Алексей Баранов, профессор бизнес-практики Московской школы управления СКОЛКОВО Андрей Шапенко и директор по развитию DuPont Марина Филиппова. Экспертам был задан целый ряд вопросов:

– Почему, на ваш взгляд, в большинстве промышленных компаний, в последние годы осуществивших технологическую модернизацию в рамках различных ФЦП, не отмечается заметного роста производительности? – Известна проблема недоверия руководства предприятий к практикам улучшения и нежелания их внедрять. Как ее можно решить? – Каковы типичные ошибки компаний, пытающихся реализовать практики по повышению производительности? С чего именно в компании должна начинаться работа по внедрению системы управления изменениями? Как поддерживать в компаниях непрерывный процесс улучшений? – Появились ли уже методики улучшений, ориентированные на новые форматы – цифровое производство, эджайл, кастомизицию и т.д.? – При внедрении улучшений с помощью консалтинга в компаниях реализуется принцип

обучения действием. Однако часто после ухода консультантов производительность и качество снижаются до прежнего уровня. Как этого избежать? – Каковы средние сроки окупаемости проектов изменений в обрабатывающих отраслях? Вот как на них ответили участники мини-опроса: НЕ ТОЛЬКО СМЕНА ТЕХНОЛОГИИ Юрий САМОЙЛОВ, директор программы «20 Ключей®» в России и СНГ:

О причинах низкой эффективности модернизации компаний: – Действующие в рыночных условиях предприятия изначально мотивированы на повышение производительности труда. Ярким примером такого предприятия служит компания «Технониколь», где производственная система стала не «игрушкой генерального директора», а реально действующей системой развития и управления. Наши промышленные компании, питающиеся из госбюджета и осваивающие средства ФЦП, основной упор сделали на технологическую модернизацию, полагая, что, сменив только технологию, они смогут повысить производительность труда. Но дело в том, что на станках работают люди. И прежде чем осваивать новые технологии и современные станки и оборудование, надо готовить людей по-новому: они должны быть научены и мотивированы ставить перед собой и реализовывать амбициозные задачи. И только тогда новые технологии и современные станки помогут предприятиям в достижении их целей. Но ни в коем случае не наоборот! О методиках улучшений, ориентированных на новые форматы: – Новое – это хорошо забытое старое. Согласно Манифесту эджайл, «люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов; работающий продукт важнее документации; сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта; готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану». Все это было и есть в разработанной в Японии Программе «20 Ключей». Уже почти 40 лет она применяется в десятках стран мира. Ее основная особенность заключается в том, чтобы кастомизировать производство и гибко отвечать на внешние вызовы рынка, используя силу и творческий подход команды во главе с лидером

Умное производство

№4 (40)

Декабрь 2017

ЭКСПЕРТИЗА (генеральным директором). Эту программу, которую можно рассматривать как всеобъемлющую матрицу, любая конкретная компания может под свои нужды наполнять дополнительными элементами, отвечающими новым вызовам, используя современные, в том числе управленческие, технологии и т.д., то есть постоянно совершенствоваться вместе с меняющимся миром.

Об основных ошибках при внедрении улучшений: – С моей точки зрения типичной ошибкой отечественных (кстати, и не только) компаний, стремящихся повысить производительность труда, является бездумное шарахание от одного метода к другому, от одной программы к другой. Очень часто владелец бизнеса (или генеральный директор) хочет «все и сразу», «здесь и сейчас». Они не понимают или не хотят понять, что совершенствование компании – это длительный процесс, сходный с системным лечением больного. Надо сначала проанализировать опыт других, решить для себя, готов ли ты, как первое лицо, встать на этот непростой и длительный путь изменений к лучшему, а потом начать последовательно действовать по выбранной системе совершенствования. Практика показывает, что это можно сделать только применяя целостный подход в совершенствовании своей организации, где задачи повышения качества, роста производительности, снижения себестоимости должны решаться одновременно. Пытаться же решать все эти вопросы по отдельности бессмысленно, иначе результатом станет набившее оскомину «хотели, как лучше, а получилось, как всегда!» Перед каждым сотрудником компании, от генерального директора до уборщицы, должна стоять цель: ”ЛУЧШЕ! БЫСТРЕЕ! ДЕШЕВЛЕ!” Если научимся отвечать на эти вызовы, исходя из сбалансированных интересов всех сторон, то тогда можно рассчитывать на конкурентоспособность отечественных товаров и услуг и страны в целом. Умное производство

№4 (40)

НЕТ МОТИВАЦИИ – НЕТ ЭФФЕКТИВНОСТИ Павел ЛУБУЖ, партнер, руководитель практики операционной эффективности Strategy Partners Group:

О причинах низкой эффективности модернизации компаний: – Говоря о промышленных компаниях, получавших финансирование на модернизацию через ФЦП, можно выделить целый ряд факторов, препятствующих системной работе по повышению производительности труда. Это, прежде всего, застарелая болезнь отечественной промышленности – монополизм и практическое отсутствие конкуренции. Фактически вне конкурентного поля до последнего времени функционировали госкорпорации ОПК, где в основном и сконцентрировано промышленное производство России. В этом сегменте до сих пор крайне низка доля частных предприятий. А у компаний с госучастием, выполняющих ГОЗ, – своя специфика в ценообразовании: известный принцип «затраты плюс», лишающий мотивации сокращать затраты, и не менее известный принцип «20+1», позволяющий предприятию получать до 20% прибыли на свою работу и всего 1% на работу субподрядчика. Это стимулирует руководителей избегать разделения труда и воссоздавать устаревшие модели производства позапрошлого века, где все – от литья и крепежа до финальной сборки делается на своем предприятии. Следует также прямо признать, что средства ФЦП не всегда использовались разумно: когда предl

Декабрь 2017

приятия без должного планирования получают «бесплатные» активы, это дополнительно подталкивает их к излишней вертикальной интеграции. Мы часто видим уникальное оборудование, полученное по ФЦП и загруженное всего на 10-20%: «зато, мол, все делаем сами и не от кого не зависим!» Еще одна проблема: устаревшие подходы к разработке дизайна продукции, которые не учитывают ее технологичность и себестоимость, закладывают избыточные трудоемкость и требования к инструментам и технологиям. Любое изменение дизайна еще по стандартам СССР требует огромных затрат ресурсов и времени на согласования, испытания, получение разрешений, что замораживает неэффективные решения на многие годы. Все это приводит к очень высокой зависимости от человеческого фактора, точнее, от позиции конкретных лидеров компаний и предприятий. Там, где руководителю самому интересно заниматься повышением эффективности, он ценой больших усилий преодолевает все эти препятствия и добивается успеха (например, КАМАЗ, Концерн Калашников, СЗРЦ Алмаз-Антей). Но большинство руководителей государственных компаний зачастую сфокусировано на выполнении госзаказа без оглядки на эффективность. О сроках сроки окупаемости проектов изменений: – Как правило, наши проекты окупаются уже в течение первых 3-4 месяцев использования оптимизированных процессов и новых подходов организации труда. Мы всегда стремимся в начале работ найти «быстрые победы», которые позволяют сразу окупить затраты на проект и получить основу для реализации долгосрочных системных улучшений. В качестве примера можно привести реализованный нами совместно с одним из крупнейших металлургических комбинатов на Урале проект повышения операционной эффективности ремонтных подразделений. Разработка и тестирование решений для 14 000 ремонтников заняли ме-

ЭКСПЕРТИЗА нее полугода, а итоги тиражирования решений на первые цеха в течение первого квартала окупили затраты на весь проект. Эффект и дальше рос с ходом тиражирования. Ключевым фактором успеха было участие в проекте генерального директора комбината, а также отобранных и обученных нами и Инженеров Изменений, пришедших в проект из производственных цехов. УЛУЧШЕНИЯ – НЕ ЦЕЛЬ, А СРЕДСТВО Алексей БАРАНОВ, директор группы компаний «Оргпром»:

проекты и вдохновлять людей. В итоге все внедренные инструменты приносят позитивные результаты и экономический эффект. Во-вторых, критически важно выявление и развитие своих лидеров (всех руководителей компании – сверху донизу, плюс всех ведущих специалистов), освоение ими навыков и технологий устойчивого развития производственных систем. На одних лишь операционных прорывах система не станет устойчивой, для этого требуется всеобщая и дифференцированная программа обучения, причем обуче-

зацию и визуализацию, оптимизацию всех систем: развития персонала, прохождения информации, мониторинга хода программы. Другая типичная ошибка – когда то же Бережливое производство на предприятии «делает» группа людей, остальные наблюдают. Один из главных принципов бережливого предприятия – вовлечение каждого участника программы в систему непрерывного совершенствования через уважение к людям, обучение действием и ежедневные улучшения на рабочих местах.

ГРАМОТНАЯ ПРОГРАММА ОХВАТЫВАЕТ ВСЕ ПОТОКИ И ПРЕДПОЛАГАЕТ ПОСТОЯННОЕ РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА И УЛУЧШЕНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ СИСТЕМЫ

Об условиях эффективности производственных систем: – Есть три непременных условия успешного результата внедрения улучшений. Первое – топменеджмент и собственник вовлечены в преобразования, поддерживают высокий статус программы, соответственно и в коллективе включается позитивная групповая динамика, нацеленность на достижение результатов. Чем больше своего времени (рубли не главное!) руководство вкладывает в программу, тем больше от нее эффект. Обратное столь же верно – вплоть до провала программы. Один из последних примеров – наш корпоративный проект на «Ижевском заводе тепловой техники», куда мы даже организуем экскурсии за опытом Бережливого производства. Секрет успеха производственной системы этого предприятия – очень заинтересованное и серьезное участие в «бережливых» преобразованиях генерального директора «ИЗТТ» Максима Швеца. Он настоящий лидер, умеет организовывать масштабные

ния действием, в составе конкретных и актуальных, высокоокупаемых проектов повышения эффективности. Третье – стратегия преобразований должна быть разработана на основе качественного анализа существующего состояния и потенциала улучшений. Этот этап самый важный. Дальнейшая правильная последовательность применения определенных действий и инструментов обеспечивает гарантированный результат. Здесь очень важны опыт и профессиональные компетенции рулевых «бережливой программы», потому что для разных отраслей, типов производств и показанных результатов аттестации производственных систем они разные. Об основных ошибках при внедрении улучшений: Распространенная ошибка – когда предприятия пытаются реализовать корпоративную программу повышения эффективности, улучшая только один поток – материальный, оптимизируя процессы – разработки, производства, сбыта и т.д. Грамотная программа охватывает все потоки и предполагает постоянное развитие персонала и улучшение управленческой системы, включая создание управляющего комитета программы РПС, стандарти-

Есть также ошибка, которую часто совершают неопытные консультанты, – приходить к клиенту с готовым решением. Одна таблетка не вылечит всех больных. Если болит голова, плохой доктор сразу даст таблетку, а хороший найдет причину и назначит лечение, направленное на ее устранение. Очень важно при планировании ориентироваться на истинные ценности и цели, а не на то, что лежит на поверхности. «Хочу программу улучшений» – это не цель. Программа улучшений – это средство для достижения вполне конкретных оцифрованных целей: к примеру, достижения лидерских позиций на региональном рынке, повышения производительности на 40% за год, сокращения срока строительства на 30%. Эти цели на первом этапе мы уточняем и детализируем вместе с клиентом. Реже они уже заданы заказчиком. Например, на одном машиностроительном предприятии, работающем по гособоронзаказу, цели были известны: сократить срок выполнения заказа на Х дней, снизить себестоимость продукции на Y рублей, снизить брак на Z процентов. Все в течение 12 месяцев. n

Умное производство

№4 (40)

Декабрь 2017

ЭКСПЕРТИЗА

МАКСИМ ШЕРЕЙКИН:

запускаем конкуренцию с помощью ручного управления

Беседовала Светлана БАКАРДЖИЕВА Будучи востребованным рабочим инструментом, дорожная карта приоритетной программы «Повышение производительности труда и поддержки занятости» открыта для усовершенствующих ее дополнений, коррективов. Ряд соответствующих предложений подготовило Агентство по технологическому развитию, являющееся одним из соразработчиков проекта приоритетной программы. Собеседник «Умпро» – генеральный директор АНО «АТР» Максим Шерейкин.

– Максим Леонидович, как вы думаете, почему при том, что сегодня отечественные промышленные компании вроде бы вполне мотивированы повышать производительность труда как непременное условие достижения конкурентоспособности, и при том, что была проведена технологическая модернизация многих ведущих предприятий в рамках различных ФЦП, понадобилось принимать этот приоритетный государственный проект с комплексом поддерживающих мер? – Полагаю, что это – во многом вынужденный шаг, обусловленный нынешней ситуацией в промышленности, прежде всего, сохраняющимся дефицитом конкуренции на внутреннем рынке. Комплекс мер, Умное производство

№4 (40)

перечисленных в дорожной карте программы, призван за счет некоего государственного механизма практически ручного управления компенсировать этот дефицит. Соответственно, основная идея здесь – стимулировать увеличение числа компаний, которые, конкурируя между собой, будут повышать фондоотдачу, снижать трудоемкость производства и на выходе дадут снижение себестоимости продукции. А чтобы повысить фондоотдачу, им придется загружать оборудование не только для нужд собственного производства, но и задуматься о том, чтобы отдать определенные компетенции на аутсорсинг, или участвовать в шеринговых схемах. Уже сейчас мы видим, как набирают обороты эти процессы. Федеральные промышленные компании с госучастием создают центры технологических компетенций, конl

Декабрь 2017

центрируя в них объемы производства высокотехнологичных изделий и их ключевых компонентов, а также технологии по их выпуску. Целый ряд таких компаний, разрабатывая стратегию своего развития на ближайшие годы, уже обозначили технологические процессы, с которыми они готовы выйти на рынок аутсорсинговых услуг. Однако полностью реализовать эти замыслы пока что проблематично: имеется целый ряд ограничений, обусловленных действующим 223ФЗ, регулирующим закупки для госкорпораций, компаний с преобладающим участием государства, а также их «дочек». Многие эксперты из промышленной сферы и профильных министерств сходятся во мнении, что этот закон до сих пор несовершенен. Размещаемые на официальном сайте госзакупок годовые планы тендеров, отчеты, отражающие количество и общую стоимость договоров по итогам торгов, и даже информация, охраняемая как коммерческая тайна (контрагенты и стоимость товаров и услуг), ставит коммерческие организации с государственной поддержкой в неравные условия с конкурентами. В то же время к участникам закупок в

ЭКСПЕРТИЗА ряде случаев предъявляются необоснованно завышенные требования. – Это известные проблемы, многократно поднимаемые бизнес-сообществом на всех уровнях. Насколько известно, дорожной картой программы предусмотрена разработка пакета мер, ориентированных на пересмотр законодательства в целях стимулирования модернизации производства и повышения производительности труда. Будем надеяться, что коррективы затронут и 223-ФЗ. А еще какие нормативные новации предлагает АНО «АТР» как соразработчик программы? – Мы подали целый ряд предложений, использование которых, на наш взгляд, может существенно повлиять на повышение производительности труда. Не все из них были изначально учтены в дорожной карте, однако она, как востребованный рабочий инструмент, будет постоянно совершенствоваться, дополняться. Мы полагаем, что в ней должно быть несколько технологических составляющих, соответствующих трем уровням организации производства. Первый уровень – это то, что связано с инструментами Lean production, концепцией «Шести сигм», программой «20 ключей» и лучшими практиками по внедрению этих проектов. Эта составляющая включена в програм-

му, надо думать, не в последнюю очередь потому, что, как считается, для внедрения этих технологий организации и управления производством не требуется существенных затрат. Это действительно так, но только возникает вопрос: а что же мешало предприятиям до сегодняшнего дня внедрять инструменты Бережливого производства либо «20 ключей»? Тем более, что в ряде случаев это приводит к не менее чем 30-процентному снижению себестоимости продукции и другим полезным бонусам. – Должно быть, затраты на их внедрение все же не столь малы: ведь редко какая компания внедряет эти инструменты самостоятельно, чаще привлекает для этой цели профессионалов из профильных агентств, а это уже серьезные расходы. – Согласен. К тому же здесь нужно учитывать специфику производств: инструменты Lean хорошо работают на конвейерном, крупносерийном производстве, где, получая экономию секунд и миллиметров на каждой операции, можно добиться ощутимого суммарного эффекта. Но вот если у вас в производственной системе преобладает эджайл, то есть, делается ставка на гибкую методологию разработки продукта, – а эджайл у нас сейчас получает все большее распространение, – то чем там может быть полезен Lean production?

Максим Шерейкин

Однако вернемся к другим нашим предложениям по поводу составляющих приоритетной программы. Важный блок – это кооперация, субконтрактация и специализация. Именно здесь есть максимальные административные рычаги, в том числе для компаний с госучастием, задействование которых помогло бы стимулировать их не в теории, а на практике отдавать на аутсорсинг заказы, создавать центры компетенций, предлагая их услуги на аутсорсинг малым и средним предприятиям. Для этого необходимо, например, актуализировать под новые реалии нормативную базу, регулирующую порядок ценообразования по ГОЗам. А еще – выработать корпоративные и антимонопольные решения по интеграции техпроцессов внутри вертикально интегрированных структур. Также требуется юридическое и физическое обособление корпоративных центров компетенций, поскольку, находясь в структуре большой компании или холдинга, они никогда не смогут получить конкурентоспособной себестоимости и, соответственно, цены на свои продукты. Понятно, что принятие таких решений – дело небыстрое, но, думаю, мы все же будем двигаться именно в этом направлении. – Программа включает в себя финансовую поддержку реализации мероприятий по повышению производительности труда на предприятиях: это сладкое слово

Умное производство

№4 (40)

Декабрь 2017

ЭКСПЕРТИЗА

«субсидии». А насколько широко предполагается задействовать рыночные механизмы финансирования? – Еще одно наше предложение связано как раз с организацией финансирования инвестиционных проектов компаний, направленных на расшивку локальных узких мест в технологических процессах. Когда, например, старое оборудование меняют на новое, когда производство с участием персонала заменяют на роботизированное – там, где это экономически целесообразно. Мы говорим о целесообразности формирования специальных банковских продуктов для такого рода проектов. Потому что если речь идет о модернизации техпроцессов, о замене одного на другой, более совершенный, то в этой ситуации нет никаких рыночных, маркетинговых рисков. Ведь это не новый проект по производству новой продукции, в данном случае как производился, так и будет производиться уже привычный для рынка и утвердившийся там в своей нише товар. Проект же направлен на снижение его себестоимости, повышение его качества. Конечно, определенные технологические риски здесь присутствуют, но они очень незначительны, поскольку речь идет о внедрении не инноваций, а готовых технологических решений, опробованных во многих других производствах. Казалось бы, при таких условиях производители могли бы рассчитывать на скидку в банковской кредитной ставке на несколько процентных пунктов. И банки должны быть заинтересованы в обслуживании столь надежных проектов. Но вот как подтолкнуть банки к построению специальных моделей финансирования таких модернизационных проектов, направленных на повышение эффективности производства, снижение затрат, на генерацию нового денежного потока от этих проектов? Мы полагаем, что в данном случае выходом могло бы стать такого рода административное решение или же соответствующий сигнал банкам обратить внимание на такие проекты. Еще один возможный вариант – организовать государственную поддержку Умное производство

№4 (40)

таких проектов путем привлечения к их финансированию ФРП. – Изначально одна из ключевых задач «АТР» – учить предприятия зарабатывать на повышении эффективности, росте производительности, снижении издержек. Была ли эта задача конкретизирована после утверждения паспорта приоритетной программы? Приданы ли «АТР» в связи с этим новые функции, полномочия? – Мы предлагали создать на базе АНО АТР федеральный центр компетенций в сфере производительности труда: мы могли бы начать работать в этом плане уже с минувшего лета, у нас есть соответствующие ресурсы – и финансовые, и кадровые. Однако, как известно, в итоге было принято решение поручить создание этого центра ВЭБу. В то же время «АТР», безусловно, остается в числе организаций, активно задействованных в реализации приоритетной программы. Наши заказчики – это промышленные предприятия, в числе наших партнеров есть компании, специализирующиеся на консалтинговых услугах по повышению производительности труда. И мы будем активно предлагать эти услуги компаниям, вошедшим в пилотные проекты по региональным программам. Мы готовы через наших партнеров обеспечить им наилучшую технологическую экспертизу.

Декабрь 2017

– Что касается аутсорсинга и кооперации предприятий-участников пилотного этапа программы: у «АТР» уже есть проекты такой направленности? – Мы приступили к реализации первых таких проектов совместно с ОАК, в их рамках будем работать с новой индустриальной моделью этой госкорпорации. Не буду пока вдаваться в подробности, лишь отмечу, что развитие аутсорсинга и кооперации является для объединенной авиастроительной корпорации одним из приоритетов. – Пилотный этап программы охватывает действующие производства. Но вот в рамках диверсификации ОПК речь идет фактически о создании новых. – Здесь в каждом случае будет индивидуальный подход, в зависимости от технологий, от решений их руководителей. Когда ГК «Ростех» составляла концепцию по конверсии, «АТР» рассматривался как технологический партнер. И сегодня мы выступаем партнерами «НПО Конверсия». В этой ипостаси мы сейчас выделяем для себя два основных направления работы. Одно из них – это вместе с партнерами организовать технологический аудит предприятий. И в его рамках выявить, в какой степени технологические процессы, которыми они располагают, позволяют производить продукты, конкуренто-

ЭКСПЕРТИЗА

способные на гражданских рынках, в том числе за рубежом. То есть, это задача не просто проведения техаудита, но и подбора и интеграции компетенций. Другое направление тоже связано с аудитом. В АТР обратился ряд предприятий с просьбой сделать аудит их технологических процессов и компетенций и определить, какие продукты они с их помощью могут производить. Эта задача, в отличие от первой, – неординарная, она скорее предпринимательская и даже инновационная. Одновременно мы продолжаем работать по поиску технологических партнеров для российских компаний по организации выпуска медтехники на базе предприятий ОПК, а также техники для нефте- и газодобычи, для нефтехимической отрасли. Сейчас расширяют свою нишу на рынке аддитивные технологии. У нас есть ряд зарубежных компаний-партнеров, в числе которых SMS Group, которые продвигают эти технологии на российский рынок, хотя сами изначально находятся в секторе оборудования для литейных, металлургических производств, но уже видят для себя новые ниши, связанные с аддитивными технологиями, с порошковой металлургией. У нас пока нет конкретных проектов, но если будет соответствующий запрос, и проекты появятся. – А есть ли такой запрос на создание умных, цифровых, виртуальных фабрик?

– Здесь наблюдается парадоксальный эффект: спрос на подобного рода продукты сегодня в большей степени демонстрируют не промышленные компании, а субъекты Российской Федерации. Предметный интерес к этим проектам проявляют региональные органы власти, которые, поймав эту волну с умными фабриками, цифровизацией производства, драйверами Индустрии 4.0, понимают, что большинство локальных предприятий на их территориях нисколько не подходят под эти современные стандарты, и просят нас помочь в их цифровой трансформации. Мы готовы включаться в эту работу, но при этом обращаемся к регионалам с встречной просьбой – помочь сформулировать стимулы для такой трансформации. Ведь многие предприятия, являющиеся ее объектами, еще в 1990-ых годах внедрили у себя системы автоматизированного проектирования, в том числе в 3D, а с «нулевых» годов используют цифровые двойники, осуществляют проверку кинематики в САПРе. А уж станки с ЧПУ, пятикоординатные обрабатывающие центры у них задействованы с конца 1980-ых. Робототехника тоже внедряется там, где это обоснованно, то есть на выпуске крупных серий продукции. И что же вы нам предлагаете? – спрашивают в таких компаниях. – Обвешать наших роботов датчиками и посылать через них телеметрические данные о нашей продукции в облако компаниям Кука или Фанук, поставившим эти роботы?

Так наши специалисты по кибербезопасности очень возражают! – В этих возражениях, конечно, есть резон. Но ведь умное производство – это еще и внедрение систем управления производственными процессами, обеспечивающих создание единого информационного пространства с оперативным и своевременным обменом информацией между автоматизированными системами корпоративного управления, системами автоматизированного проектирования и подготовки производства, действующим промышленным оборудованием, работающими на нем операторами и другим персоналом. Что, в свою очередь, позволяет оптимизировать многие параметры, в том числе режимы резания, расход инструмента, выстроить эффективную систему организации и управления любого производства производственную логистику, и в конечном итоге – создавать умные виртуальные распределенные фабрики. – Конечно! Но предприятия, которые долго и всерьез занимаются своим бизнесом, воспринимают все эти процессы как эволюционные. Потому что эти системы управления производственными процессами развиваются у них на глазах в течение уже многих лет, они видят все их сегодняшние несовершенства и потому им сложно все это продать. На выставке «Металлообработка 2017» были представлены все ведущие мировые поставщики этих продуктов – решений по сбору и измерению различного рода данных с исполнительных механизмов. Но что касается моделей, позволяющих осуществлять предиктивную аналитику, – я этого не увидел в линейках их продукции. Были интересные презентации подобных продуктов отечественных разработчиков. Однако проблема в том, что у них пока что нет достаточно большого массива данных, которым сегодня располагают в своих облаках те же Фанук, Кука и Сименс. Думается, по мере того, как эти массивы будут набираться, будет расти и спрос на эти продукты. n

Умное производство

№4 (40)

Декабрь 2017

ЭКСПЕРТИЗА

СЕРГЕЙ НЕДОРОСЛЕВ:

Эффективно работают только комплексные решения

Подготовила Светлана БАКАРДЖИЕВА Во всем развитом мире считается, что все известные программы по повышению производительности можно внедрить таким образом, чтобы они действительно легли в основу системы управления производством и корпоративной культуры, только при условии, что внедрением занимались люди, наработавшие достаточный личный опыт работы в такой системе. Поэтому для Приоритетной программы очень важен опыт практиков. Собеседник «Умпро» – президент Группы «СТАН» Сергей Недорослев.

– Действующие в рыночных условиях предприятия изначально мотивированы на повышение производительности труда как на условие повышения конкурентоспособности. Кроме того, многие промышленные компании в последние годы осуществили технологическую модернизацию в рамках различных ФЦП, что тоже должно обеспечить рост производительности. Почему, на ваш взгляд, при этом в большинстве компаний не отмечается заметного роста этого показателя? – Трудно сказать в общем. Нужно по каждому такому случаю разбираться лично главному управляющему предприятием, совету директоров, акционерам, контрольно-ревизионным органам. Заказывать независимую экспертизу и технико-экономический аудит этой «технологической модернизации». Он точно как минимум всегда окупается. Например, крупные проекты подлежат обязательному ТЦА независимой компанией, выбранной по конкурсу. Так, как, например, это предписывается постановлением правительства РФ от 30 апреля 2013 года № 382 «О проведении публичного технологического и ценового аудита крупных инвестиционных проектов с государственным участием». В то же время действительно зачастую техперевооружение есть, а роста эффективности нет. Возможно, в том числе, потому, что в рамках Умное производство

№4 (40)

ФЦП какая-то «инжинирингово-консалтинговая» она же и «посредническо-торговая» фирма поставила не то оборудование, что экономически и технологически выгодно акционеру завода-заказчика, а максимально дорогое и избыточно функциональное, которое, конечно же, нравится техническим специалистам предприятия. Все ведь любят пользоваться «лучшим в мире», сколько бы это ни стоило акционерам, и специалисты всегда будут доказывать, что «нужен только самый лучший» станок, а «на другом мы точно план завалим, изделие не выпустим и вам же за это отвечать». Не «технари» же за станок платят, но они на нем работают. А иногда – что уж греха таить – имеет место и личная заинтересованность заводских специалистов в сделке. Вот поэтому посредникам более выгодно предложить заводу не те станки, что могут выточить необходимые детали максимально дешево и с необходимой точностью и надежностью, а оборудование, которое обеспечит наибольшую выгоду от сделки всем участникам процесса. Чем дороже и навороченнее станок, тем охотнее его выбирают. И главное, чтобы станок был заграничный, с ним и покупателю, и проверяющим инстанциям сложнее разбираться. Проверку-то на зарубежном заводе-производителе не устроишь, а отечественный – вот он, доступен и прозрачен. Кстати, о «заграничных» предпочтениях заводских закупщиков: l

Декабрь 2017

Сергей Недорослев

здесь их интерес обычно совпадает с интересом «инжиниринго-посредников», нередко являющихся еще и дилерами иностранных фирмпроизводителей оборудования или даже имеющих иностранцев в составе учредителей или акционеров. Сейчас уже и в России производится широкая линейка станков, обеспечивающих необходимые технические характеристики, но, к сожалению, торговать этим оборудованием фирмам-посредникам экономически не выгодно. Импортные станки они закупают, в основном, через офшоры и там оставляют прибыль. А с отечественным оборудованием проделать это невозможно, так как производится и продается оно на территории Российской Федерации, и любые транзакции прозрачны для российской налоговой системы. Согласно данным Российской ассоциации «Станкоинструмент», ежегодно неустановленными лицами учреждаются более трехсот не известных рынку компаний. Они являются поставщиками импортных станков, как правило, одной единицы различного оборудования и в дальнейшем прекращают свою деятельность. Фактически это фирмы-однодневки. Какая уж тут «экономическая эффективность техперевооружения и забота о деньгах акционеров»!

ЭКСПЕРТИЗА Лучшая мировая практика – нанимать инжиниринговые компании, не являющиеся поставщиками оборудования и никак с ними не связанные. Они известны на рынке тем, что работают исключительно на клиента за фиксированное вознаграждение, а не за комиссию, которая тем больше, чем дороже они закупят вместе с технологами завода станки. В России же разрабатывают проект техперевооружения и поставляют станки зачастую одни и те же инжинирингово-торговые компании. Ну а поскольку грамотно разобраться во всех вопросах, связанных с выбором оборудования, в состоянии только опытные и узкие специалисты-технологи такой инжинирингово-торговой компании и предприятия, а акционеры и гендиректор компании-заказчика, помимо вопросов техперевооружения, вплотную заняты текучкой, связанной с выполнением производственной программы, часто оказывается так, что ни директор, ни акционеры (государство) зачастую не имеют ни времени, ни бюджета, ни специалистов для контроля таких закупок. Это объективно создает завышен-

ные требования к оборудованию как по функциональности, так и по цене. И акционеры, и генеральный директор сначала предприятия, потом холдинга, потом госкорпорации, убежденные, а часто и введенные в заблуждение докладами своих технологов и их инжиниринговых консультантов – грамотных, но заинтересованных лично огромными премиями от продажи станков, принимают решение о закупке оборудования на огромные суммы, несмотря на очевидный конфликт интересов таких специалистов. Известны факты, когда оборудование, закупленное предприятиями таким образом, оказывается в 3-4 раза дороже цены производителя. Какая уж тут экономическая эффективность и повышение конкурентоспособности! По данным той же Ассоциации, только за последние пять лет по ФЦП техперевооружения ОПК приобретено иностранного оборудования на 300 млрд. рублей. При этом значительная часть оборудования могла бы быть поставлена и, соответственно, произведена отечественными станкостроителями. Что послужило бы развитию не зарубежных, а оте-

чественных станкостроителей – налогоплательщиков. Что же касается мифов о том, что «качественных и эффективных отечественных станков не производится», могу привести пример из опыта сотрудничества отечественного производителя – станкостроительной компании «СТАН», производящей современные станки собственной разработки с одним из ключевых заказчиков на рынке – компанией ОАК. Совместно с заказчиком специалисты разработали план технического оснащения, поставили 44 обрабатывающих центра напрямую, без посредников, на два предприятия ОАК. Совместными усилиями удалось добиться сокращения трудоемкости в 3,4 раза, сокращения цикла обработки (за счет концентрации операций на одном станке) – в 2,5 раза и существенного повышения экономической эффективности. Здесь важно не просто поставить станки, но и передать заказчику отработанные постпроцессоры, 3D модели станков, управляющие программы, провести обучение персонала. Эффективно работают только такие комплексные решения. Вот вам и пример роста

37 Умное производство

№4 (40)

Декабрь 2017

ЭКСПЕРТИЗА производительности, подкрепленный практикой. Отдельно хотел бы отметить, что модернизация производства – конечно, важный, но далеко не единственный инструмент повышения производительности труда. Где-то он вообще не сыграет никакой роли, все зависит от конкретной компании и той отрасли, где она работает. Возьмем, например, машиностроение и отдельные его процессы. Деталь имеет несколько стадий производства, она может переходить с одного предприятия на другое. И все это должно быть учтено в общих календарных планах, включая логистику. По некоторым данным, удельный вес подобных работ, если они выполняются вручную, достигает 50-60%. И здесь новые станки не помогут, потому что на этом этапе важнее разработать общую электронную систему учета. Как видите, универсального ответа на вопрос нет. – Большинство методик и практик повышения производительности труда создавалось для крупносерийного производства, конвейера. Сейчас же все большее распространение получает эджайл (гибкая методология разработки продукта), кастомизация, цифровое производство и т.д. Появились ли уже методики, ориентированные на эти форматы? – Обычно все методики разрабатываются на основе практики. На

конвейере, конечно, любая секунда важна, так как она умножится на миллионы ежедневных операций на любом производстве. Мы постоянно экспериментируем, совершенствуем все свои процессы. Так что все из того, что есть лучшего в мире, непрерывно изучаем и то, что нам подходит, используем. Особенно все, что связано с цифровизацией производства. – Известная проблема: при внедрении изменений руководство компании либо вовсе не проявляет к этому интереса, либо чисто формально включается в процесс участия «в этой модной показухе» (как они это называют). Как правильно работать с этой стратой? – В идеале как раз руководители и должны быть драйверами изменений, идет ли речь о корпоративном управлении или о государственном. Мир меняется очень быстро, это касается всех сфер нашей жизни. Приведу пример. В Союзе Машиностроителей мы недавно на заседании комиссии по стратегии развития машиностроения активно обсуждали с руководителями предприятий, научных учреждений, университетов тему диверсификации предприятий ОПК и пути выхода на рынки гражданской продукции. Ввиду сокращения гособоронзаказа в ближайшие годы и завершения цикла перевооружения, диверсификация для оборонных предприятий является одной из возможностей развития и сохра-

38 Умное производство

№4 (40)

Декабрь 2017

нения финансовой устойчивости. Оптимизация бизнес-моделей, в том числе, с использованием успешного международного опыта, ориентация госрегулирования на эффективность, развитие проектного финансирования – необходимые шаги, которые могут стать драйвером диверсификации. Однако все эксперты сходятся в том, что для успеха гражданской диверсификации ОПК в России нужна мотивация и «новые» компетенции у менеджмента этих компаний. Действительно, как может гендиректор завода, который только что получал большие государственные заказы, и задачей которого была организация производства, вдруг выйти на сложнейший конкурентный рынок, искать клиентов, конкурировать с другими компаниями на незнакомых рынках. Он этого не умеет просто потому, что система не требовала от него таких навыков. На гражданском рынке необходимы принципиально другие компетенции команды и культура управления. И ответственность за внедрение всех этих изменений лежит, конечно же, на руководителе. – Каковы, на ваш взгляд, типичные ошибки компаний, пытающихся реализовать практики по повышению производительности? Что необходимо предпринимать во избежание этих ошибок? Как поддерживать в компаниях непрерывный процесс улучшений? – Мне кажется, ключевая ошибка – использовать все подряд готовые решения других компаний. Не бывает единого рецепта успеха. Та же цифровизация, несомненно, сократит процент ручного труда на предприятиях, сделает процесс изготовления деталей более быстрым и качественным. Но оцифровка всего производственного процесса – дорогое удовольствие, которое окупится далеко не сразу. Нужно ли компании внедрять полностью цифровое производство, когда у нее есть более насущные вопросы, требующие и финансовых и человеческих ресурсов? Или начать с определенных элементов? Ответ понятен. Работа по внедрению системы управления изменениями должна

ЭКСПЕРТИЗА начинаться с изучения того состояния, тех ресурсов, которые сейчас есть у компании, с аудита. Необходимо изучить все процессы, готовность команды к изменениям. Понять, какие процессы могут быть оптимизированы и за счет чего, какие потребуются финансовые и человеческие ресурсы. Что понадобится для того, чтобы поддерживать эти изменения. Как обучать именно своих людей, а не консультантов, как это зачастую случается. Я вот и в прошлом, да и сейчас, бывает, на те же грабли наступаю. Нанимаем консультантов, приходят люди потрясающе умные и грамотные, но мало понимающие специфику. Задают сотни вопросов, мы их полгода обучаем, а они потом уходят, и мы же за это большие деньги платим. Я практически пришел к выводу, что надо в своих людей инвестировать, самим стать почти как консультанты. Тогда и сможем работать с ними эффективно. А иначе – пустая трата денег. В красивом офисе у руководства в Москве остаются красивые презентации, а на заводах остается все как было. Поэтому в СТАНе у нас вся команда на предыдущих местах работы все это уже прошла и сделала выводы. Так что поддерживаем непрерывный процесс изменений пока самостоятельно. Ну, если столкнемся с чем-то сложным, проконсультируемся у каких-то гуру. Но сначала поищем их среди наших же более опытных коллег. – С чего именно в компании должна начинаться работа по внедрению системы управления изменениями? Какая необходима «предстартовая подготовка», первые шаги по оптимизации процессов? – Выше я уже ответил про аудит. Аудит можно вести своими силами, сформировав внутри группу из опытных сотрудников и поставив им задачу. Но чаще, конечно, аудит производится внешними специалистами, поскольку у сотрудников может быть конфликт интересов. Всегда есть определенная опасность, что ли. Так как их могут потом спросить, мол, почему же вы в свое рабочее время не решили тех проблем, на

которые сейчас указываете? И не каждый может, занимаясь текучкой, одновременно думать и о том, какие нужно вводить изменения процессов для повышения их эффективности. Вот для этого и нужен аудит, чтобы выявить слабые места, узкое горлышко и так далее. – Серьезные инжиниринговые компании реализуют масштабные модернизационные проекты «под ключ» в компаниях только совместно с их персоналом и руководством всех уровней, применяя принцип обучения действием. Однако часто после ухода консультантов достигнутые результаты начинают «сдуваться». Как этого избежать? – Подбирайте и обучайте, прежде всего, свою производственную команду на всех ключевых направлениях. И тогда результаты не сдуются, а, наоборот, приумножатся – сотрудники много предложат такого, что консультанты и не видят. Ведь ваша команда – от директора до рабочего – 24 часа и 7 дней в неделю живут работой многие годы, любят свое дело и всегда знают, как можно его сделать лучше. У них есть множество практических предложений. Но почему-то традиционно никто у них не спрашивает, а только интересуются, как выполнены «поручения». Зачастую к сотрудникам

относятся как к функции, а не как к мыслящему человеку. Знаете же популярную поговорку: «я начальник – ты дурак, ты начальник – я дурак, молчу, слушаю». А это в корне губит компанию, так как в такой среде, без обратной связи, многие «начальственные задумки» могут быть губительными. Конечно, дисциплина должна соблюдаться, что обязан – выполни и доложи. Но это не отменяет того, что если ты видишь возможность что-то где-то изменить, по твоему мнению , к лучшему, это должно приветствоваться и поощряться. – Каковы, по вашим данным, средние сроки окупаемости проектов изменений в обрабатывающих отраслях? – От нуля до бесконечности. Многие изменения приходится вносить просто для того, чтобы остаться на рынке, поэтому речь не может идти о сроке окупаемости. Такие изменения делаются для того, чтобы выжить. То есть теоретически их срок окупаемости – бесконечность. А какие-то изменения – вполне конкретные и простые, такие как, например, замена ста универсальных станков на пять обрабатывающих центров, вполне просчитываемы. И, соответственно, у вас есть срок окупаемости такого проекта. В каждом случае разный. n

Умное производство

№4 (40)

Декабрь 2017

ЭКСПЕРТИЗА

ЛЮБАЯ ТРАНСФОРМАЦИЯ НАЧИНАЕТСЯ С МОТИВАЦИИ

Подготовила Светлана БАКАРДЖИЕВА Производительность, методы ее повышения, факторы, препятствующие успешному внедрению улучшений, являются темой множества исследований. Совместное исследование на эту тему провели профессор бизнес-практики Московской школы управления СКОЛКОВО Андрей Шапенко и директор по развитию компании DuPont в России Марина Филиппова. Его результатами они делятся в интервью «Умпро».

– Какие, на ваш взгляд, существуют основные сложности, препятствующие внедрению на предприятиях изменений, направленных на повышение производительности? – Зачастую мероприятия по повышению производительности на предприятии начинаются с сокращения персонала, что приводит к увеличивающейся нагрузке на оставшихся работников, поскольку объем работ фактически не уменьшается. В этих условиях важно правильно провести перераспределение, стандартизацию, оптимизацию работ: где-то требуются минимальные вложения в совершенствование внутрицеховой логистики, где-то целесообразно поменять последовательность операций. Необходимо также наладить кросс-функциональное взаимодействие между подразделениями предприятия, например, между осУмное производство

№4 (40)

новными цехами и ремонтной службой, ориентировав их на достижение общей цели предприятия. Не правда ли, многим производственникам знакома ситуация, когда, заводские ремонтные службы проводят свои плановые мероприятия с остановами оборудования в удобное им, но самое неподходящее для производства время. Все эти задачи сами по себе не сложные, но требуют скоординированной работы всех управленческих звеньев компаний. Без такой координации никакое техперевооружение не обеспечит запланированного повышения эффективности. Сложности повышения производительности труда в России связаны не только с операционными вопросами. Например, очевидными способами повышения эффективности в страновом масштабе могли бы стать упрощение правил бухгалтерского отчета и l

Декабрь 2017

кадрового делопроизводства, а также либерализация технического надзора. Хотя что тут говорить, если в штате предприятий и организаций страны числятся почти два миллиона одних только охранников, которые напрямую снижают производительность во всех секторах? По некоторым оценкам, сегодня в российской экономике только каждый пятый сотрудник занимается реальной производственной деятельностью. – Сейчас же все большее распространение получает эджайл (гибкая методология разработки продукта), кастомизация, цифровое производство и т.д. Как вы оцениваете возможности повышения производительности труда с применением подобных методик? – С нашей точки зрения (да и согласно мировым практикам), внедрение agile, digital и т.д. целесообразно

ЭКСПЕРТИЗА при достижении компанией определенного уровня развития. То есть, как минимум, предприятия должны осуществить оптимизацию-стандартизацию, наладить работу на местах, а уж потом осваивать методики более высокого уровня. Сейчас в России многие производственные компании пытаются внедрить машинное обучение, но опять же без наработанной производственной культуры, без системного подхода к управлению производством все эти методики дадут лишь разовый эффект. Поэтому слепое следование трендам в данном случае совсем не оправданно и не принесет значимых результатов. Не надо забывать, что за всеми этими модными красивыми терминами, в первую очередь всегда стоят люди. И то, как они будут использовать новые методы, будет непосредственно влиять на эффективность. Поэтому, когда мы говорим agile, то мы должно подразумевать, в первую очередь, гибкую производственную культуру. – Известна проблема недоверия руководства предприятий к практикам улучшения и нежелания их внедрять. Как ее можно решить? – Проверено: если руководство всерьез не включится в процесс, изменения не состоятся. Вот пример из опыта крупной энергетической компании, где решили внедрять изменения директивным способом, с чередой соответствующих приказов и постановкой жестких КПЭ по достижению эффективности. Считая структуру компании вполне эффективной, собственный стиль управления практически безупречным, и полагая, что все проблемы компании сосредоточены «внизу», руководство скомандовало производственному персоналу «трансформироваться», даже не поинтересовавшись мнением работников о том, в чем состоят реальные вызовы производства. Таким образом была упущена возможность изначально подключить к процессам изменений инициативу снизу, сделав их общим делом компании. Итог – перманентная формальная «трансформация» продолжалась в компании более двух лет, обрастая все большей административной нагрузкой как на производственные подразделения,

так и на головной офис. А представьте, если бы в этом процессе еще и начали бы внедрять эджайл подход! Вполне вероятно, что в результате некоторые регионы могли бы остаться без воды и электричества. В компаниях, где инициатива наказуема, трансформация неминуемо пойдет по формальному сценарию с обилием «показухи». Посещающему заводские цеха руководству компании будут демонстрировать аккуратно разложенные инструменты, которыми никто никогда не пользовался, а на стене будет висеть прибитое оборудование, любовно помещенное под стекло. Все будут взахлеб рассказывать про принцип «5С», но мало кто будет реально использовать его в работе. Вот только при отсутствии каналов обратной связи высший менеджмент об этом никогда не узнает. Поэтому участие в процессах изменений высшего руководства, понимание им проблем и вызовов отрасли, компании является ключевым. Те же компании, которые рассматривают это, лишь как «моду», не добиваются значительных результатов. Измениться не так просто, и порой для этого требуется полностью пересмотреть стратегию компании, или даже сменить руководство. Очень немногие к этому готовы. – Каковы, на ваш взгляд, типичные ошибки компаний, пытающихся реализовать практики по повышению производительности, и как их можно избежать? – Одна из главных ошибок описана в ответе на предыдущий вопрос – это внедрение любых изменений в компании директивно, в приказном порядке, без обеспечения коммуникации персоналу о целях новаций. А если говорить непосредственно о производительности на рабочих местах, то стоит отметить, что многие компании чересчур увлекаются так называемым хронометражем или формированием карты рабочего дня. Это когда за определенным сотрудником ходит специально обученный человек с секундомером (сотрудник консалтингового агентства либо представитель заводской HR-службы) и замеряет, сколько времени занимает у сотрудника та или иная операция. Затем местные эксперты и привлеченные

Андрей Шапенко

консультанты сравнивают полученные цифры с показателями других работников аналогичной категории. И, помедитировав над собранными данными, выдают совместный вывод о том, что конкретная операция должна осуществляться за меньшее время. Например, можно производить замену насоса не за три часа, а в два раза быстрее, и не командой из пяти человек, а силами трех работников, пусть и с нарушением правил качественного проведения работ и требований ОТиПБ. Итог – сокращение производственного персонала, часто не обоснованное с точки зрения бизнеса. Не удивительно, что у работников предприятий любое упоминание о повышении производительности зачастую ассоциируется в первую очередь с сокращениями. Сегодня мы внедрим новые инструменты – а завтра станем не нужны, – рассуждают они. И потому как могут, саботируют любые начинания в этой сфере. Это типичная причина, по которой провалилась не одна программа изменений. Поэтому федеральная программа повышения производительности труда, на наш взгляд, должна непременно сосредоточивать усилия на создании новых рабочих мест во всех регионах, способствовать мобильности производственного персонала и помогать людям находить применение своим навыкам. – С чего именно в компании должна начинаться работа по внедрению системы управления

Умное производство

№4 (40)

Декабрь 2017

ЭКСПЕРТИЗА

изменениями? Какая необходима «предстартовая подготовка», первые шаги по оптимизации процессов? – Начинать надо с обеспечения готовности высшего руководства. Работать с этой стратой до тех пор, пока в топ-менеджменте не будет достигнуто единого понимания необходимости изменений, формирования хотя бы первоначального подхода и целей (в процессе трансформации все будет меняться), осознания важности настойчивого продвижения изменений. Честно говоря, идеальной команды топ-менеджеров – единомышленников, активно продвигающих улучшения, мы ни разу не наблюдали на практике, но это не значит, что не надо к этому стремиться. Важно выстроить регулярную и открытую коммуникацию с людьми для того, чтобы понять, на что конкретно должны быть направлены изменения, а потом донести их суть до производственного персонала. При том, что трансформация – безусловно, командная игра, на предприятии должен быть назначен конкретный топ-менеджер, ответственный за ее проведение. Лучше, чтобы он подчинялся непосредственно первому лицу компании, что позволит максимально оперативно решать возникающие вопросы. Надо понимать, что решить все сразу точно не получится, поэтому важно будет верно расставить приоритеты. Также необходимо принять решение, будет ли компания самостоятельно внедрять изменения или прибегнет к помощи сторонней организации. В обоих случаях нужен четкий план на первые несколько месяцев. Важным шагом является выделение лучших ресурсов, то есть людей из производства, которые будут обучены новым инструментам, практикам управления и наставничества. Наконец, требуется определить, какие существуют в компании барьеры – производственные, социальные, культурные, которые препятствуют изменениям и не позволяют раскрыть потенциал всех сотрудников. Любая трансформация – это, в первую очередь, люди и то, как они работают, насколько им важны цели предприятия, как они относятся к ресурсам компании. Опыт показывает, что Умное производство

№4 (40)

такое исследование лучше делать при помощи стороннего ресурса, потому как «нет пророка в своем отечестве», и руководители обычно с бОльшим доверием относятся к выводам сторонней экспертизы, когда речь идет об изменениях на их предприятии. – Каковы, по вашим данным, средние сроки окупаемости проектов изменений в обрабатывающих отраслях? – Смотря что имеется в виду под проектами изменений. На самом деле большинство проектов по трансформации – это относительно небольшие вложения денег (обычно окупаются за год), например, по сравнению с проектами модернизации производства. Но вот временные затраты потребуются значительные, чтобы трансформация прошла успешно. При трансформации выявляется большой пласт нерешенных накопленных проблем. Однако это не значит, что нужно браться за все сразу, одномоментно. Все приоритезируется, в первую очередь запускается то, что дает наибольший эффект, например, в части снижения затрат, а также меры по устранению того, что может помешать проводить трансформацию. Примерами таких инициатив могут быть налаживание диалога между функциональными подразделениями, например, производством и логистикой, создание единой системы КПЭ, изменение подходов к мотивации персонала и т.д. Важно, чтобы трансформация была не внешней, а внутренней. То есть, чтобы персонал компании понимал, что они внедряют изменения сами и для себя, чтобы они прошли, прожили этот опыт. Тогда, во-первых, будут результаты, а во-вторых, эти результаты останутся устойчивыми. Ведь как часто бывает – зовут консультантов для внедрения изменений и отдают все на реализацию третьей стороне. Тогда получается, что люди не чувствуют себя включенными в процесс, не чувствуют своей ответственности. Важно, чтобы все процессы были адаптированы под конкретное предприятие. К сожалению, часто мы видим обратное – инструменты внедряются в формате «чтобы были», без конкретной цели и общего видения персоналом изменений. Неудивительно, что в таком случае через l

Декабрь 2017

Марина Филиппова

некоторое время происходит «откат» к привычному образу действий. – При внедрении улучшений с помощью консалтинга в компаниях реализуется принцип обучения действием. Однако часто после ухода консультантов производительность и качество снижаются до прежнего уровня. Как этого избежать? – Большие проекты модернизации крайне сложно сделать собственными силами и экспертизой. Зачастую они длятся несколько лет и требуют иных навыков, нежели те, что компания использует и развивает в ежедневной работе, - поэтому на проекты по трансформации компании часто привлекают внешнюю экспертизу. Однако очень непросто достигнуть устойчивых результатов после того, как проект формально завершился, и консультанты ушли. Здесь, действительно, помогает обучение людей, в частности, обучение действием. При этом не стоит забывать, что нужно не просто показать, как, но и объяснить, зачем. Любое изменение должно отражать принцип – «а что в этом для меня?». Любой новый навык должен закрепляться. Поэтому важно не просто обучить, но и затем использовать компетенции в основной ежедневной деятельности, то есть делать свои текущие обязанности по-другому – более эффективно с точки зрения временных или финансовых затрат, прилагаемых усилий. n

МНЕНИЕ

Производительность труда в ОПК России: «главного глазами не увидишь»1 Владимир КОЦЮБИНСКИЙ, Старший научный сотрудник ИПЭИ РАНХиГС при Президенте РФ Тема производительности труда в российской промышленности поднимается уже многие годы. В аналитических записках, статистических материалах, СМИ можно найти множество свидетельств того, что уровень производительности труда в России существенно ниже, чем в отдельных развитых странах, и составляет около 1/3 от уровня США (см. рисунок 1). При этом в последние годы, к сожалению, нельзя отметить даже положительной динамики данного показателя. С позиции теории этому есть множество объяснений: начиная от несовершенства правовой защиты собственности в России и уровня конкуренции в экономике заканчивая внутрифирменными факторами и социально-экономическими особен-

ностями (менталитет, способность к изобретательству и пр.). Оборонно-промышленный комплекс также живет в этих рамках. Принято считать, что именно предприятия ОПК составляют национальную российскую гордость в области высоких технологий. Этот тезис неоспорим, и тому есть множество доказательств. Но, к сожалению, в открытом доступе не существует каких-либо серьезных работ о том, насколько подобная высокотехнологичность сектора связана с производительностью труда в нем. КАК ИЗМЕРЯТЬ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА В ОПК? Казалось бы, что настолько устоявшийся в экономической среде термин,

Владимир Коцюбинский

как «производительность труда» не должен вызывать вопросов у современных исследователей. Но отнюдь это не так. Производительность труда – это объем произведенной продукции

Рисунок 1 - ВВП в расчете на объем отработанных человеко-часов, по отношению к уровню США, процентов (Источник: OECD database) Умное производство

№4 (40)

Декабрь 2017

МНЕНИЕ

в расчете на объем затраченной рабочей силы. В идеальном теоретическом виде объем произведенной продукции измеряется в натуральных показателях (штуки, тонны, литры и пр.), а затраты рабочей силы в отработанных человеко-часах (а не количестве работников!). Но как только дело касается практики, то возникает множество вопросов. Как сравнить производительность труда на предприятии в разные периоды, если менялись качественные характеристики производимой продукции (продукция совершенствовалась)? Другие вопросы связаны с тем, как сравнивать производительность труда на предприятиях, которые выпускают различную продукцию. И экономисты стали измерять выпуск для расчета производительности труда в денежном эквиваленте. С первого взгляда такая идея логична. Именно таким образом все статистические службы и измеряют производительность труда в разных отраслях экономики – делят денежные показатели объема производства или добавленной стоимости на отработанные человеко-часы. Проблема заключается в том, что у предприятий ОПК, работающих по модели гособоронзаказа, показатели объема производства, измеряемые в денежном эквиваленте (выручка, например), полностью зависят от их издержек. Чем выше издержки, тем выше выручка, и тем выше производительность труда – именно такая причинно-следственная связь. В силу информационной непрозрачности сектора ОПК производительность труда зачастую считается Умное производство

№4 (40)

самыми экзотическими методами. Например, деление выручки предприятий ОПК на количество их сотрудников – это показатель, не связанный с производительностью труда. Однако подобным образом расчеты ведутся не только в различных всероссийских конкурсах и номинациях типа «Лидеры производительности труда в ОПК», а еще и на самом высоком уровне в отчетах по достижению поставленных задач в области эффективности работы предприятий ОПК. Именно в результате некорректности расчетов появляюттся новости о росте производительности труда на предприятиях ОПК на десятки процентов. В 2016 году рост производительности труда АО «Корпорация «Тактическое ракетное вооружение» составил 29,2%, АО «Концерн ВКО «Алмаз — Антей» – 28%, АО «Объединенная судостроительная корпорация» – 23%, ПАО «Объединенная авиастроительная корпорация» – 14,7% и АО «Концерн «Океанприбор» – 14,6%2 . И это при общем росте производительности труда в обрабатывающей промышленности России в 2016 году в 0,8% (!), а в 2015 году было вообще зафиксировано падение на уровне 3,1%. Авторы данных расчетов приводят тезис, что подобный рост производительности труда упомянутых предприятий ОПК был достигнут «главным образом за счет увеличения загрузки мощностей вследствие роста объемов заказов на продукцию военного назначения»3 . Здесь стоит отметить, что дозагрузка мощностей при правильном расчете показателя производительности труда вообще не l

Декабрь 2017

влияет на данный показатель (или, по крайней мере, делает это минимально за счет существования постоянных и переменных издержек). Расчет производительности труда в сегодняшнем виде – крайне недальновидная процедура, необходимо проводить серьезные исследования, сопровождая анализ также другими индикаторами, которые позволят расширить представление о производительности труда в ОПК или же полностью отказаться от подобного опыта. Ведь неверные расчеты, на основе которых принимаются решения, могут существенным образом повлиять на конкурентоспособность российского ОПК. ОТСУТСТВИЕ СТИМУЛОВ К РАЗВИТИЮ Сложившаяся система гособронзаказа, а также рыночная модель отдельных секторов ОПК (зачастую двусторонняя монополия) скорее препятствуют, а не способствуют повышению производительности труда в ОПК. При этом в корне поменять существующую систему в обозримой перспективе не удастся, да и надо ли? Тезисы о важности конкуренции в ОПК всегда можно подвергнуть сомнению, так как под вопросом остается реализуемость этой идеи в условиях относительно небольших объемов российского сектора по сравнению, например, с США. В данном контексте важно то, что особо неконтролируемый рост издержек предприятий ОПК может привести в условиях макроэкономической нестабильности и санкций к сокращению натуральных объемов производства – вряд ли федеральный бюджет сможет постоянно выдерживать рост затрат ОПК. Данный тезис доказывают примеры отказа от закупок отдельных вооружений или сокращения их объемов, одним из которых является сокращение закупок военно-транспортных самолетов Ил76МД-90А из-за существенного роста стоимости их производства4. К сожалению, это далеко не единственный случай, поэтому игнорировать экономическую эффективность работы предприятий ОПК нельзя. Экономическая эффективность должна стать одним из приоритетов

МНЕНИЕ развития ОПК. На сегодняшний день можно наблюдать на примере отрасли авиастроения (сюда же отнесем и ракетостроение), что темпы роста издержек предприятий ОПК в среднем опережают рост выручки, что говорит о фактическом отсутствии направленности на повышение экономической эффективности, несмотря на наличие различных программ развития и заявлений руководителей ОПК. (см. рисунок 2). По-прежнему ключевыми показателями, которые оценивают качество управления предприятиями ОПК, являются исключительно объем производства (процент выполнения гособоронзаказа) и качество продукции (например, объем продукции, принятой Минобороны России с первого предъявления). При этом игнорирование экономической эффективности работы предприятий ОПК может повлиять на данные показатели не только прямым образом, о котором мы упомянули (сокращение объемов закупки за счет роста из-

держек). Отсутствие стимулов к развитию ведет также к более серьезным последствиям. Во-первых, ухудшается кадровый потенциал в оборонно-промышленном комплексе. Это не далекое будущее, а сегодняшняя реальность. Нехватка инженеров-технологов в этой сфере составляет около 17%, инженеров-конструкторов – 22%, рабочих различных специальностей – 40%. Средний возраст работников составляет около 50-56 лет5. По некоторым оценкам, доля специалистов с высшим образованием на предприятиях ОПК составляет около 30-35%, чего, безусловно, недостаточно в условиях планируемого перехода к «цифре». Такая ситуация возникает (как и в целом в российской экономике, она типична не только для ОПК6) вследствие двух ключевых факторов – отсутствия спроса на знания в промышленности и того, что выстроенная система образования не позволяет готовить кадры необходимого уровня квалификации.

Во-вторых, существует множество причин полагать, что сегодняшние результаты ОПК преимущественно основаны на научно-технических заделах, созданных еще во времена СССР. Как считает глава РАН Александр Сергеев, в этих условиях «жизненно важно развивать фундаментальную науку» для дальнейшего развития ОПК 7. Отсутствие экономически верной политики, ориентированной на достижение долгосрочных и среднесрочных задач, уже привело к потере Россией своих позиций в отдельных отраслях, например, в области коммерческих космических услуг8. В-третьих, отсутствие стимулов к развитию ведет к повышению уровня брака, в том числе среди промежуточной продукции. Проявляется это преимущественно за счет неэффективной работы входного контроля, несовершенства технологических процессов. Растут также и непроизводственные издержки компаний, «раздувается» штат непроизводственного персонала. В-четвертых, низкая результатив-

Рисунок 2 - Зависимость темпов прироста выручки и себестоимости производства предприятий ОПК в отрасли авиастроения в 2011-2015 гг. Примечание: расчеты проведены на основе данных объема выручки и себестоимости проданной продукции в 20112015 гг. 190 предприятий оборонно-промышленного комплекса в отрасли авиастроения. Общее количество наблюдений – 590 шт., коэффициент линейной корреляции между темпом роста выручки и темпом роста себестоимости предприятий – 0,887. (Источник: составлено автором) Умное производство

№4 (40)

Декабрь 2017

МНЕНИЕ ность предприятий ОПК усугубляет и без того печальную ситуацию в области открытости информации экономического характера (не технического!) по предприятиям ОПК – предприятиям зачастую не о чем рапортовать в области повышения производительности труда. Закрытость информации об эффективности деятельности предприятий под видом государственной тайны часто превращается в попытку «не выносить сор из избы». НЕЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРОВОДИМОЙ ГОСУДАРСТВЕННОЙ ПОЛИТИКИ Реализуемые сегодня государством меры по повышению «реальной» производительности труда зачастую не приводят к каким-либо качественным результатам в силу многих причин. Это, конечно, не касается закупки новейшего технологического производственного оборудования – такие механизмы, безусловно, положительно влияют на результативность ОПК, как и другие прямые финансовые вливания в ОПК нерыночного характера. Не влияют, в первую очередь, организационные меры, к которым можно отнести программы инновационного развития, программы повышения операционной эффективности и сокращения расходов, меры по конверсии и производству продукции двойного и гражданского назначения и др. В основе первопричины такой ситуации, как уже было отмечено, – отсутствие у предприятий ОПК

стимулов к развитию. Низкая эффективность данных мер обуславливается также спецификой работы «на местах», которая совершенно не учитывается при составлении разного рода программ. Как известно, большинство предприятий ОПК входит в так называемые интегрированные структуры. Разрабатывать программы (инновационного развития, сокращения издержек и пр.) поручается основным исполнителям гособоронзаказа – дочерним зависимым обществам, входящим в интегрированные структуры. Разработка таких программ в реальности имеет две особенности. Первая – эта работа поручается сотрудникам, которые совершенно не связаны с подобной деятельностью. Например, сотрудникам плановоэкономических отделов, которые должны рассчитывать себестоимость производства, заниматься нормированием и прочими операционными процессами. Разработка стратегических документов развития предприятий ОПК должна осуществляться соответствующими структурами внутри их контура. Вторая особенность – отсутствие стимулов у руководящего состава предприятий к снижению издержек, так как одна из задач руководителей прямо противоположна – поддержание работоспособности предприятия, которая обеспечивается явно не снижением издержек (читай – сокращением выручки). В такой ситуации руководителям предприятий непо-

нятно, чем компенсировать будущее снижение выручки предприятия за счет падения издержек в условиях работы преимущественно по оборонному заказу. В итоге в разработанных программах не закладывается какихлибо серьезных механизмов повышения эффективности производства – это никому попросту не выгодно в существующей системе ценностей. Документы «развития» становятся документами «отчетности». Данный тезис хорошо подтверждается информацией, опубликованной Агентством по технологическому развитию России по результатам проведения совещаний по вопросам диверсификации предприятий ОПК9. Еще один механизм, которым пользуются разработчики подобных программ на уровне предприятий, – игра с ключевыми показателями эффективности. Можно сколько угодно долго говорить об успехах в инновационном развитии предприятий ОПК, пока в качестве меры инноваций используются такие показатели, как расходы на НИОКР, количество патентов, объем инновационной продукции и пр. Дело в том, что такие показатели либо являются показателями затрат (не отражают реальных результатов), либо не имеют никакого экономического смысла в силу методологии их расчета (например, объем инновационной продукции)10. Неважно, какие объемы были затрачены на проведение НИОКР или сколько патентов было получено, важно количество проданной продукции, произведенной с использованием результатов интеллектуальной деятельности. Какимлибо одним показателем отчитаться об инновациях и производительности труда не удастся – необходим целый их комплекс. МЕРЫ, СПОСОБНЫЕ ПОВЛИЯТЬ НА ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА Предложенные ниже меры носят исключительно организационный характер и не предполагают какихлибо финансовых вложений. При этом они работают эффективно в существующих условиях гособоронзаказа и направлены, в первую очередь, на создание стимулов к

46 Умное производство

№4 (40)

Декабрь 2017

МНЕНИЕ развитию предприятий ОПК и снижение их удельных издержек. Это очень важно, так как менять основы сегодняшней системы гособронзаказа и модели двусторонней монополии в большинстве секторов ОПК очень сложно – для этого необходим консенсус в профессиональных кругах. Предложенные меры учитывают международный опыт в области развития ОПК, а также специфику сложившейся ситуации «на местах» в российском ОПК. Во-первых, целесообразно создание центра компетенций в области повышения экономической эффективности и результативности работы предприятий ОПК, в который войдут исключительно «гражданские» специалисты. Подобный центр должен обладать полномочиями в области доступа к операционной отчетности предприятий, иметь право запрашивать необходимую информацию у предприятий ОПК для оценки ключевых показателей эффективности, в том числе для корректного расчета уровня производительности труда, проводить аудит расходов предприятий и т.д. Создание такого независимого центра позволит разрабатывать различные механизмы повышения эффективности работы как отдельных предприятий ОПК, так и сектора в целом, обеспечит доступ лиц, принимающих решения, к релевантной статистической информации. Во-вторых, необходима ориентация на повышение открытости деятельности предприятий ОПК в части их экономического и устойчивого развития. Публикация в открытом

доступе отдельных показателей, не содержащих государственную и военную тайну, приведет к повышению прозрачности деятельности предприятий, снижению их неэффективных и спорных расходов, обеспечит материалы для дальнейшего изучения сектора ОПК специалистами. К публикуемым показателям можно отнести затраты предприятий на НИОКР, количество сотрудников, прошедших программы переобучения и повышения квалификации, экологические затраты, бухгалтерские формы отчетности, качественные показатели сдачи продукции Минобороны России, динамику производительности труда, долю сотрудников с высшим образованием, распределение сотрудников по оконченным высшим учебных заведениям, среднюю заработную плату и другие показатели. Все данные возможно публиковать в ежегодных отчетах об устойчивом развитии предприятий в открытом доступе. Помимо этого важна открытость информации о финансовом вознаграждении руководителей предприятий ОПК различного уровня и о достижении ими ключевых показателей эффективности, а также разработка современных корпоративных стандартов в области ведения бизнеса, его открытости и прозрачности, деятельности персонала. В-третьих, востребовано введение ключевых показателей эффективности деятельности руководителей предприятий ОПК. Такие показатели должны характеризовать результаты, а не затраты, что приведет к повышению уровня персональной ответственности руководителей предприятий

Сноски: 2

См. доклад «Россия 2025: от кадров к талантам» (The Boston Consulting Group, Сбербанк России, 2017), http://image-src. bcg.com/Images/Russia-Skills_Outline_v1.8_preview_tcm27177753.pdf 7 Задел по военным исследованиям исчерпан, заявил глава РАН // РИА Новости (31.10.2017), https://ria.ru/defense_ safety/20171031/1507911898.html 8 Разбор полетов // Лента.ру (16.03.2017), https://lenta.ru/ articles/2017/03/16/spacex/ 9 Ежемесячный бюллетень АНО «АТР» №2 (апрель) 2017 г., стр. 4 10 Бортник И.М. и др. Вопросы достоверности статистической информации об инновационной деятельности в России // Инновации №5, 2013, с. 10-17. 6

де Сент-Экзюпери А. «Маленький принц» О ходе выполнения Указа Президента Российской Федерации от 7 мая 2012 года №596 «О долгосрочной государственной экономической политике», URL: http://government.ru/orders/ selection/406/27526/ 3 Там же. 4 Ил-76 меняют полетное задание // Коммерсант (08.06.2017), https://www.kommersant.ru/doc/3319791 5 Еленева Ю. Я., Просвирина М. Е., Волкова А. В. Проблемы кадрового обеспечения предприятий оборонно-промышленного комплекса //Вестник МГТУ Станкин. – 2014. – №.3. – С. 107-110 1

ОПК, увязке их вознаграждения с параметрами качества и надежности производимой продукции, а также сокращением удельных затрат предприятий. В-четвертых, необходимо построение целостной системы документов стратегического и операционного управления предприятиями ОПК. Понадобится также разработка и экспертное обсуждение стратегий долгосрочного развития предприятий ОПК на уровне интегрированных структур с учетом повышения эффективности их деятельности. При этом в числе заместителей генеральных директоров предприятий ОПК должен быть заместитель по стратегическому развитию, цель деятельности которого – оценка принимаемых решений с точки зрения долгосрочных задач развития предприятий. В-пятых, требуется создание условий для разумной диверсификации выпускаемой продукции на предприятиях ОПК, конверсии производства. Это чрезвычайно сложная задача, которую достичь в условиях «плановой» системы гособронзаказа очень сложно – необходимо создание экономических стимулов у предприятий и их руководителей для расширения производства гражданской продукции. Таким образом, небольшой набор мер, не требующих финансовых вложений, может немного поменять систему стимулов у предприятий и их руководителей, что позволит повысить реальную производительность труда, а не ту, которая рассчитывается сейчас. n

Умное производство

№4 (40)

Декабрь 2017

МНЕНИЕ

Производительность или эффективность? Александр КУРДИН, старший научный сотрудник, зам. зав. кафедрой конкурентной и промышленной политики экономического факультета МГУ им. Ломоносова, к. э. н. Показатель производительности труда в последние годы стал одним из ключевых индикаторов экономической политики, как в связи с необходимостью выполнения «майских указов» Президента России, так и в связи с замедлением экономического роста. Замедление последних лет связано не только и не столько с колебаниями конъюнктуры и внешнеполитическими ограничениями, сколько со структурными факторами: все-таки снижение темпов экономического роста началось еще в 2013 году, когда был зафиксирован рост ВВП лишь на 2% после многообещающих темпов в 4–5% в 2010–2012 годах. Экстенсивная модель развития, связанная с ростом цен или объемов экспорта энергоносителей, была исчерпана, поскольку последствия трансформационного кризиса 1990-х годов и сопутствующая им недозагрузка мощностей были в целом преодолены еще до глобального кризиса 20082009 годов. Возможности улучшения условий торговли при развитии конкуренции на энергетических рынках также закончились к началу 2010-ых годов. Мировой кризис 2008–2009 годов и последующее восстановление, принявшее в России V-образный

характер, несколько оттянули момент осознания структурного замедления, но необходимость нового этапа промышленного развития в 2012–2013 годах стала очевидной. Базовым ответом на сложившийся вызов стала попытка повышения производительности труда, продекларированная как один из государственных приоритетов. Но количественные результаты этой политики, а именно динамика целевого показателя производительности труда относительно 2011 года (в соответствии с Указом Президента РФ № 596 «О долгосрочной государственной экономической политике» от 7 мая 2012 г.), не выглядят позитивными. Согласно данным осуществляемого Росстатом официального мониторинга выполнения «майских указов», производительность труда по итогам 2016 года возросла лишь на 3,8% относительно уровня 2011 года, причем хорошая динамика 2012–2013 годов сменилась в 2014 году замедлением, а в 2015–2016 годах – и вовсе спадом, в соответствии с макроэкономической динамикой (Таблица 1). При этом наилучшей динамики в последние два года добилось сельское хозяйство, частично поддержанное

Таблица 1. Индекс производительности труда по экономике России и отдельным секторам экономики, % к 2011 году (Источник – Росстат) Умное производство

№4 (40)

Декабрь 2017

Александр Курдин

контрсанкциями. В то же время три промышленных сектора (добывающий, обрабатывающий и коммунальные услуги), а также строительство получили довольно посредственные результаты, хотя обрабатывающая промышленность смотрится несколько лучше на общем фоне. Так или иначе, повышение производительности труда на 50% к 2018 году представляется трудновыполнимой задачей во всех секторах. Отвечая на вопрос о том, что же пошло не так, можно выделить несколько фундаментальных проблем, если оставить в стороне конкретные вопросы об эффективности тех или иных отдельно взятых мер промышленной политики. Все ли мы видим? Первый вопрос, точнее, группа вопросов касается целесообразности и обоснованности собственно использования показателя «производительность труда» с учетом механизма его расчета статистическими органами. Сразу следует оговориться, что трудно предъяв-

МНЕНИЕ

лять какие-либо претензии к Росстату, который вполне корректно выполняет работу на имеющихся данных. Вместе с тем производительность труда нельзя абсолютизировать, поскольку этот индикатор не всегда отражает то, что исследователи на самом деле планируют увидеть. Производительность труда хотелось бы рассматривать как показатель, который отражает то, насколько эффективно работают сотрудники с точки зрения количества и качества производимой продукции, что косвенно должно отражать совершенство применяемой технологии производства и организации предприятия. Но на самом деле динамика производительности на коротких промежутках времени и применительно к специфическим отраслям может отражать совершенно другое. Во-первых, производительность, рассчитываемая как отношение добавленной стоимости к численности занятых (с учетом рабочего времени), находится под сильным влиянием конъюнктуры. Речь идет не столько о корректном учете динамики цен (хотя и здесь могут возникать искажения), сколько о влиянии делового цикла. Фактические результаты 2012–2016 годов только подтверждают этот тезис. Поскольку предприятия далеко не всегда свободны в своей кадровой политике с учетом социального фактора и жесткости ограничений на рынке труда, колебания совокупного спроса напрямую влияют на степень загрузки производственных мощностей и работников. Предпри-

ятие может пользоваться передовыми технологиями и обладать высокопроизводительными рабочими местами, но если на продукцию нет спроса, а сокращать персонал нецелесообразно, то снижение производительности труда неизбежно. Одним из примеров является добыча газа. В 2010-х годах были введены значительные мощности по добыче и транспортировке газа, но из-за экономического замедления в России и повышения энергетической эффективности внутренний рынок стал временно сжиматься в последние годы. При этом не рос и внешний спрос на российский газ. Предприятия используют передовые технологии, мощностей у них достаточно, они могли бы добывать су-

щественно больше газа и нарастить тем самым производительность труда, но как им повышать производительность (и надо ли?), если газ в таких количествах никому не нужен. В нефтедобыче Правительство России и вовсе пошло на централизованное снижение добычи с 2017 года в рамках соглашения с ОПЕК из-за перенасыщенности рынка, и в этом случае отрасли приходится идти на вполне экономическим оправданное сокращение производства и производительности. Эти примеры могут показаться довольно специфическими, но указанные отрасли играют колоссальную роль в общем объеме производства и потому неизбежно влияют на общую динамику. Во-вторых, производительность труда не учитывает объективные ограничивающие факторы. Продолжая примеры из сферы ТЭК, можно сопоставить производительность труда в нефтедобывающей отрасли России и некоторых развитых стран (Рисунок 1). При этом оказывается, что производительность труда (в натуральном выражении) в российской нефтедобыче не отстает от результатов Нидерландов и Норвегии и существенно превосходит показатель Великобритании. Значит ли это, что в России работают более высококвалифицированные сотрудники, чем в Великобритании, на лучшем оборудовании и при лучшей организации производства? Вовсе не обязательно. Важнейшим ограничением являются

Рисунок 1. Производительность труда в нефтедобыче, Россия и страны Западной Европы, 2015 год (Источник: Eurostat, OECD, IEA, Росстат) Умное производство

№4 (40)

Декабрь 2017

МНЕНИЕ

объективные особенности месторождений. Британские месторождения в Северном море довольно серьезно истощены, и, несмотря на все усилия и современные технологии, добывать нефть там слишком сложно. В России же, напротив, запасы Западной Сибири пока еще относительно легки в разработке и позволяют обходиться ограниченными затратами. Но со временем и России приходится переходить к все более сложным запасам с объективно меньшим уровнем выработки. И производительность труда в этом случае будет снижаться. Уже сейчас этот фактор оказывает сильное влияние на динамику результатов в национальных масштабах. В-третьих, производительность далеко не всегда отражает качество производимой продукции. С одной стороны, учет производительности на базе добавленной стоимости позволяет отследить как переход к производству продукции более высокого передела, так и переход в рыночные ниши с более высоким качеством. Но на практике в условиях конкуренции с зарубежными предприятиями, также повышающими качество и не увеличивающими цены, рост качества продукции российского предприятия может и не найти отражения в динамике производительности. Действительно ли предприятия заинтересованы в наращивании производительности и как их стимулировать? Ответ на первый из этих вопросов вовсе не очевиден даже для рационального предпринимателя в рыночной экономике, даже если вынести за пределы анализа альтернативные цели фирмы (социальные, политические, внутрикорпоративные конфликты и т. д.). Предприятие не заинтересовано в том, чтобы опережать спрос и производственные возможности смежных отраслей. Пользуясь аналогией из советского анекдота, производительность цеха правых перчаток не должна превышать производительность цеха левых перчаток. Более того, при наличии объективных ограничений потребительского и инвестиционного спроса заинтересованность государства в росте производительности тоже не является аксиомой. Безусловно, государство Умное производство

№4 (40)

может стимулировать спрос путем льготного кредитования или льготного лизинга, как это сейчас делается в транспортном машиностроении. Но при этом все равно сохраняется ряд вопросов. Будет ли такая помощь востребованной? Не придется ли для этого идти на дополнительные ограничительные меры – например, введение более жестких требований к вагонному парку, как это было сделано в вагоностроении? И не снизится ли потребительский спрос на автомобили сразу после завершения программы кредитования, если результатом программы является просто перенос покупки на более ранний срок? Конъюнктурный дестимулирующий фактор актуален в период циклического спада в экономике, но если заглядывать в более длительную перспективу, то на первый план выходит фактор конкуренции. Не любой рынок стимулирует предприятия к росту производительности, а только тот, который вытесняет предприятия с низкой производительностью и в то же время обеспечивает вознаграждение высокопроизводительным компаниям. Влияние структуры рынка и интенсивности конкуренции на производительность является неоднозначным . С одной стороны, недостаток конкуренции на некоторых рынках вполне способен дезавуировать любые декларации по повышению производительности. Наиболее сложным здесь становится случай естественных монополий. С l

Декабрь 2017

другой стороны, и избыточная конкуренция может иметь дестимулирующие последствия, если в условиях конкурентного прессинга (в том числе со стороны внешних конкурентов) предприятия вынуждены находиться в состоянии жесткой экономии без шансов на серьезные долгосрочные инвестиции в модернизацию производства – в том числе и потому, что получение длительного конкурентного преимущества и повышенной нормы прибыли при таком соперничестве маловероятно. У наиболее успешных фирм, добившихся роста рыночной доли, неизбежно возникнут и риски антимонопольного преследования. В этом контексте довольно важно, чтобы нормы промышленной и конкурентной политики были в России взаимоувязаны, не только декларативно, но и на практике, в том числе на отдельных важных для экономики рынках. Таким образом, динамику производительности не следует абсолютизировать как диагноз российской промышленности. Зависимость от конъюнктуры, сложности с учетом иных внешних объективных факторов и качества продукции заставляют скептически относиться к этому показателю как к ключевому индикатору развития экономики и промышленности. Вместе с этим интерес в повышении производительности со стороны предприятий должен поддерживаться, и важным направлением этой работы является взаимоувязка мер промышленной и конкурентной политики. n

АКТУАЛЬНО

УЛЬТРАЧИСТОЕ – ЗНАЧИТ УНИКАЛЬНОЕ Беседовал Геннадий КЛИМОВ Развитие РФ в качестве индустриальной державы, в первую очередь в таких инновационных областях, как микроэлектроника и приборостроение, а также магистральное направление на цифровизацию экономики, основанное на собственной современной компонентной и приборной базе, невозможно без опоры на фундамент релевантной сегодняшним вызовам нормативной базы. Технический директор проектного института «АДМ Специальные Решения и Технологии» Андрей Абрамов и главный редактор журнала «Умное производство» Геннадий Климов обсуждают вопрос о современном состоянии нормативной базы в сфере строительства чистых производственных помещений для предприятий микроэлектронной и приборостроительной промышленности.

– Как известно, вы недавно сформулировали для правительства важные предложения, которые возникли в результате работы вашего института по одному реальному проектоу создания сверхчистого производства. – Проектный институт АДМ СпецРТ разрабатывая решения для предприятий промышленности в том числе в настоящий момент завершает очень непростой проект в области микроэлектроиники. Создаются производственные помещения общей площадью в несколько тысяч квадратных

метров с классом чистоты ISO 3. При этом в процессе проектирования мы плавно перешли от понятия «чистые производственные помещения большой площади» к понятию «особо чистые производственные помещения» и «ультрачистые среды». И по ходу проекта мы столкнулись с тем, что действующие в России градостроительные нормативы не позволяют без разработки утверждения Специальных Технических Условий (СТУ) создавать подобные помещения, соответствующие мировым стандартам, то есть такие, какие делают наши зарубежные партнеры.

Вот вам одна из причин технологического проигрыша – ведь выпуск современной конкурентоспособной микроэлектронной и приборостроительной продукции в иных условиях невозможен. И это отставание возникло не вчера. Текущие нормативы во многом основываются на стандартах 80-х годов и некоторые параметры например, по ультрачистым средам превышают по своим требованиям, предельные требования по ГОСТам более чем на два порядка. Взять, к примеру, ситуацию с воздухообменом. Воздухообмен в таких помещениях, начиная с 5 класса ISO, должен быть 300-кратный, что в 100 раз больше, чем в любом здании бизнес-класса, даже в самом элитном административном офисе. А уж с воздухообменом в обычных производственных помещениях это и вовсе несравнимо. Соответственно, это огромные воздушные потоки, и они во многом попадают в противоречие с нашими пожарными нормами, что часто нельзя реализовать, не разработав специальных СТУ, уникальных для каждого здания. Огромная проблема и с терминологией. Например, если у нас весь потолок построен из фильтровентиляционных установок, по сути, представляет собой одну большую фильтровентиляционную установку, то это у нас потолок, строительная часть или же оборудование? Длина этой конструкции – 100 метров, площадь – несколько тысяч квадратных метров. Да, внешне это потолок, но по своей сути – это установка. И в каких терминах в этой ситуации следует описывать воздухообмен? Ведь если это потолок, то воздухообмен – это рециркуляция, а если это установка, а потолком мы здесь называем только то, что выполнено в бетоне, то это не рециркуляция. А от этого понимания напрямую зависит трактовка пожар-

Умное производство

№4 (40)

Декабрь 2017

АКТУАЛЬНО

ных требований к этому помещению. Кроме того, ряд вопросов возникает с точки зрения пожарной нагрузки. С формальной точки зрения в ультрачистых помещениях, где применяются в основном керамика, золото, серебро, стекло, ее нет, – но тем не менее, фактически у нас по ряду причин в таких помещениях пожарная нагрузка бывает очень высокой. Возьмем конкретный пример: если у нас оборудование имеет кожух, то есть представляет собой полностью герметичную систему – термос в термосе, нужно ли это учитывать в процессе оценки пожарной нагрузки? С множеством подобных вопросов сталкиваешься везде: в конструктиве, в архитектуре, в вентиляции, в электрике, в холодоснабжении, в противопожарных мероприятиях, в экологических мероприятиях и т.д. В совокупности наше здание – совершенно уникальная вещь. Но согласно Градостроительному кодексу Российской Федерации особо чистые помещения большой площади формально не являются уникальными. И из-за этого возникает множество сложностей, как на этапе проектирования, так и на этапе строительства и наладки оборудования. – Как может такой объект не считаться уникальным? Что же тогда уникально? – Согласно статье 48.1 Градостроительного кодекса РФ к уникальным объектам относятся объекты капитального строительства, в проектной документации которых предусмотрена Умное производство

№4 (40)

хотя бы одна из следующих характеристик: 1) высота более чем 100 метров; 2) пролеты более чем 100 метров; 3) наличие консоли более чем 20 метров; 4) заглубление подземной части (полностью или частично) ниже планировочной отметки земли более чем на 15 метров. Те, кто причастен к созданию ультрачистых помещений большой площади, понимают, что они по сложности как минимум сопоставимы с такими зданиями: например, наличием большепролетного ангара или глубокого пятнадцатиметрового подвала. Это, как минимум, такой же класс сложных зданий, как и здания, которые сейчас признаны Градостроительным кодексом уникальными и технически сложными. Надо сказать, что Минстрой и Главгосэкспертиза, еще в 2008 году сталкиваясь с этим, предлагали к уникальным объектам отнести конструкции, инженерное оснащение которых носит экспериментальный характер, то есть, реализуется в первый раз, где эта технология отрабатывается. Это примерно то, что мы реализуем сегодня. Проектирование и строительство чистых (ISO 6 – 9) и особенно ультрачистых производственных помещений (ISO 1 – 5) для электронной промышленности подразумевает исключительно сложную и взаимообуславливающую связку нестандартных конструктивных, объемно-планироl

Декабрь 2017

вочных, архитектурных и инженерных решений, основой разработки которых является законодательная и нормативная базы (которая, к сожалению, устарела и не соответствует реалиям современного производства). В частности, в вопросе обеспечения чистоты и порядка обращения технологических сред, используемых в микроэлектронном производстве, существует ряд ограничений, обусловленных устаревшей нормативной базой. Это, к примеру, действующий российский отраслевой стандарт ОСТ 11 029.003-80, действующие российские «Санитарные правила для производства полупроводниковых приборов и интегральных микросхем» N 5181-90, утвержденные в 1990 году, которые не допускают применения рециркуляции в помещениях с обращением гидридных газов, в обязательном порядке используемых в процессах современного микроэлектронного производства, и многое другое… Эта же норма запрещает открытую прокладку коммуникаций (воздуховодов, трубопроводов, кабелей и др.) в чистых производственных помещениях, что также входит в противоречие с существующей практикой построения особо чистых производственных помещений с общей статической камерой (пленумом). – А как обстоят дела в этой сфере за рубежом? – В отличие от действующей российской нормативной базы, международные стандарты, а также стандартизованные на добровольной основе лучшие практики реализации чистых производственных помещений предусматривают прямые рекомендации по проектированию новых промышленных зданий для электронной промышленности на основе отнесения промышленных зданий по конструктивной жесткости к определенному классу, в частности – вибрационному (Vibration Class – VC) стандарта IEST (Institute of Environmental Sciences and Technology) в зависимости от минимально необходимого топологического размера элемента. – Если нет нормативов, то как обосновывать цены по проектам, выполняемым в рамках федеральных целевых программ?

АКТУАЛЬНО – Применительно к сметному ценообразованию – на текущий момент в действующих нормах нет ни одной единичной расценки, которая отражала бы реальную технологию проведения строительных и монтажных работ в чистых производственных помещениях, связанную, в первую очередь, с отработкой протокола чистоты (поддержание прецизионных параметров микроклимата на период строительства «скорлупы» чистых комнат, чистую технологическую одежду монтажников и наладчиков, очистку инструмента, материалов и оборудования, поступающих в чистые производственные зоны, создание временных шлюзов для персонала и оборудования и т.д.). Более того, согласно пункту 5.2.1. МДС 81-40 2006 сводный сметный расчет стоимости строительства включает только затраты на проведение пусконаладочных работ оборудования чистых производственных помещений «вхолостую» (т.е. без нагрузки). В то же время ГОСТ Р ISO 14644 предусматривает три стадии ввода чистых производственных помещений в эксплуатацию (построенное, оснащенное, работающее), каждая из которых требует работы инженерного оборудования под нагрузкой. Мы имеем противоречия между современными технологиями и нормами 80-ых – 90-ых годов прошлого века. – Но как в этой ситуации работать сегодня? – Фактически понадобилась шестимесячная подготовка Частных Технических Заданий (ЧТЗ), — это 28 томов, в которых мы за шесть месяцев прописали многие уникальные, современные для мировой практики, требования. Фактически под объект вместе с Заказчиком создавалась своя нормативная база. После чего были за два месяца разработаны, согласованы с Минстроем и Главным управлением Госпожнадзора специальные техусловия на пожарные мероприятия и на конструктивность зданий. И только после этого мы фактически начали проектировать сам объект. Это огромная восьмимесячная работа по подготовке требований, чтобы такой проект мы могли привязать к действующей

нормативной базе, чтобы двигаться вперед. В этом есть сложность. Понятно, что если мы двигаемся по стандартной парадигме, то все происходит по-другому. Заказчик объявляет конкурс со сроком выполнения работ максимум от двух до четырех месяцев. Его выигрывает тот, кто предложит минимальный срок и минимальную цену. Таким образом проектировщика подводят к тому, чтобы он все сделал так, как это было принято в далеких 1980-1990-ых годах. Поэтому либо нам нужно все-таки внести коррективы в Градостроительный кодекс, чтобы ультрачистые помещения большой площади для производств микроэлектроники и электронной приборостроительной

какие-то ведомственные стандарты. – Как специалист, объясните читателям, что означают категории ISO –от 1 до 9? – Принятый в 2005 году международный стандарт ISO регулирует требования к чистым производственным помещениям в соответствии с классами чистоты. БОльшая цифра обозначения класса соответствует худшим параметрам, то есть, градация осуществляется от девятки к единице. При этом помещения с 9 до 6 класса все же считаются чистыми производственными помещениями, но там допускается перемешивание потоков воздуха, турбулентность потока. Таких помещений у нас строится довольно много. С 5 класса и далее

СОГЛАСНО ГРАДОСТРОИТЕЛЬНОМУ КОДЕКСУ РФ ОСОБО ЧИСТЫЕ ПОМЕЩЕНИЯ БОЛЬШОЙ ПЛОЩАДИ ФОРМАЛЬНО НЕ ЯВЛЯЮТСЯ УНИКАЛЬНЫМИ. ИЗ-ЗА ЭТОГО ВОЗНИКАЕТ МНОЖЕСТВО СЛОЖНОСТЕЙ НА ВСЕХ ЭТАПАХ промышленности получили статус уникальных объектов, с научной проработкой многих вопросов, либо заказчики таких помещений должны обладать квалификацией и компетенциями, позволяющими им понимать все процессы, и к тому же иметь возможность сначала заказать научную проработку решений, а уже потом – непосредственно строительное проектирование. – Насколько реально сейчас запустить механизм соответствующего изменения нормативов? – Сейчас Минстрой России рассматривает наше предложение, непосредственно департамент радиоэлектронной промышленности озабочен этим вопросом и проявляет заинтересованность в кратчайшие сроки решить этот вопрос. Также есть понимание со стороны Главгосэкспертизы. Хочется верить и надеяться, что в ближайшем будущем произойдут какие-то положительные сдвиги, будут введены новые нормативы, новые СНИПы, новые ГОСТы, может быть,

вниз – это особо чистые помещения. Там идет ламинарность потока и чистота воздуха такова, что если в помещение заходит человек в спецодежде, полностью закрывающей тело и голову – у него видны только глаза, то уровень пыли сразу поднимается с 3 до 5 класса. Он выходит, а система должна за несколько минут восстановить чистоту до 3 класса. Персонал не может ни курить, ни пить алкоголь за несколько часов до момента входа в такое помещение. Потому как даже то, что человек выдыхает, для системы является сигналом появления микронных пылинок. Это не только пылинки, это электромагнитное воздействие, которое измеряется в миллигауссах, это настолько маленькие величины! В сверхчистых помещениях используются технологии, в которых иногда процесс непрерывно идет 48 часов. И таких процессов может быть более 10 для одной наногетероструктуры. А теперь представьте, что рядом с плохо защищенным зданием проедет

Умное производство

№4 (40)

Декабрь 2017

АКТУАЛЬНО

трамвай – и целая подложка с сотней чипов выбраковывается, месяц работы производства – насмарку. То же самое произойдет, если просело напряжение, солнышко посветило в это помещение, температура воздуха в помещении изменилась более, чем на 0,26 градуса. Вывод: должны быть обеспечены ультрачистые среды, ультрастабильные помещения на большую длительность по времени. Стабильность должна быть обеспечена независимо от того, что происходит снаружи здания. Современные средства мониторинга чипов на выходе позволяют безошибочно определять брак. Представьте, если вдруг окажется, что, к сожалению, в слоях чипа, где-то в 15-ом или седьмом слое, выявлена неоднородность. И на спутник такой чип уже не поставишь, и в операциях на сердце его нельзя использовать… – Получается, что, по существу, эффективность технологии в значительной степени определяется качеством ультрачистого здания? – Есть требования, которые мы, как проектировщики, обязаны обеспечить. Конечно, в этих технологиях микроэлектроники есть свои уникальные вещи, в которые великие ученые вкладывают свои идеи, придумывают, как это реализовать. Но если не будет технологической среды, в которой возможно реализовать эту идею, то это будет один-два экспериментальных элемента, без возможности повторяемости. Поэтому так важно уметь Умное производство

№4 (40)

проектировать и строить сверхчистые помещения. – Надо так понимать, что с каждым годом строительный проект все усложняется, скоро сами здания станут частью технологии? – Мы уже подошли к этому. Есть специализация здания. Производственный корпус для металлообработки отличается, например, от сварочного цеха. Сегодня, если посмотреть соотношение вспомогательных и основных площадей в металлообработке, – это 30 на 70. Соблюдая эту пропорцию при проектировании помещений под вспомогательные инженерные сети и системы, под офис администрации, под раздевалки, мы делаем вполне комфортные, современные и отвечающие всем нормам производственные здания. А если мы переходим к зданиям для микроэлектроники, то эта пропорция начинает резко меняться. В чистых помещениях там на тысячу метров основных площадей требуется 1,5 тысячи метров на инженерные и вспомогательные системы. Если же речь идет о зданиях ультрачистых, – что соответствует современным требованиям микроэлектроники, фармацевтики, – то эта пропорция становится еще больше: на тысячу квадратных метров производственных помещений необходимо предусматривать 2,5 тысячи квадратов вспомогательных участков. Говоря простым языком, над этажом, который обеспечивает производство, нужен еще один этаж сверху l

Декабрь 2017

и этаж снизу. Взять, к примеру, раздевалки, санпропускники: сначала работникам нужно снять уличную одежду, это первое раздевание, потом второе раздевание, облачение в белье, которое выдает предприятие, в спецодежду – практически в скафандр, и только тогда человек попадает в ультрачистое помещение. Это если мы говорим о классах чистоты ISO от 5 до 1. – Как вам удается накапливать такие компетенции? Это же все очень сложно. – Пять лет назад, с появлением термина «Специальные решения и технологии», в группе АДМ пришло понимание того, что надо делать компанию с упором на технологические решения. Поэтому мы создаем проектный хаб, привлекаем в команду узкопрофильных технологов, которых мы собираем под ту или иную экспертизу решений, но основа, ядро нашей компании – это наши технологи, которые умеют разговаривать с этими узкими специалистами на их языке. Очень уж тонкой сейчас стала специализация! Люди, которые, например, выращивают пластины нитрида/арсенида галлия, могут совсем не понимать, что дальше с этими пластинами происходит. Некоторые не знающие всех этих тонкостей заказчики говорят: «Ну, вы там квадратики расставьте по плану – и все!». А это «и все» потом может привести к плачевным последствиям. Есть процессы в том же химическом производстве, когда через сопло должно лететь несколько тысяч волосинок, которые полимеризуются в воздухе, в среде, все это выравнивается в нитку в несколько сотен метров, над такими веществами, что, если нитка опустится, сразу будет возгорание. Все полыхнет, если она падает в ванну с раствором. Пока она в парах, она полимеризуется и создает продукт, но как только она соприкоснется с веществом, от которого она полимеризуется, происходит возгорание… Эти технологии предъявляют особые требования к средам и системам создаваемых нами цехов. – Юго-восточная Азия стала размещать все эти производства на островах не потому, что там климат внешне устойчивей?

АКТУАЛЬНО – Как ни странно, в нашей малонаселенной местности строить такие производства даже более рационально. Надо стараться размещать их подальше от больших городов (в России в таких местах, сами понимаете, недостатка нет). Стараемся размещать их в Green Field (GF), то есть в поле, желательно отсутствие высоковольтных сетей, чтобы поблизости не было железной дороги. Представьте поле, вокруг растет зелень, и стоит фабрика, которая нам делает процессоры, – это оптимальный вариант. Чистый воздух Green Field (GF) снижает нагрузку на системы, снижает себестоимость, затраты на очистку воздуха. Поэтому понятно, почему многие стремились до недавнего времени размещать такие производства в юго-восточной Азии, тот же Китай довольно грязный. И тем не менее Китай ввел у себя таких производств на 6 миллиардов долларов, хотя более экологически воспитанные японцы ввели на $22 миллиарда. Вот вам масштабы мирового производства в двух странах в год. Все понимают, что если мы переходим к микроэлектронике, без этого ничего сделать нельзя. Если мы хотим работать на уровне современных технологий, нужны новые заводы. А современные технологии – это очень чистые и очень вредные среды. Надо понимать, что в производстве современной микроэлектроники используется целый ряд очень вредных материалов: фосфины, арсины, моноселаны и другие газы, которые изначально относятся к первому классу опасности, также и на выходе с технологических установок летучие соединения, и цианиды на выхлопе. Таков Закон эволюции: еще со времен алхимиков все безопасные материалы уже давно все освоили, а теперь, если хочешь добиться превосходства в технологиях, переходи на те материалы, которые раньше не использовались, на материалы, несовместимые со здоровьем и жизнью. Потому что все, что просто и безопасно, уже попробовали другие. И это порождает принципиально новые требования к производственным зданиям. – Нужно внутри здания предусматривать системы утилизации всех этих ядов?

– В этом и сложность. С одной стороны, нужно предусматривать огромный воздухообмен, а с другой – утилизацию, защиту от вредных выбросов, как на подаче, чтобы не утекло, так и на выхлопе, который тоже образует вредные элементы, или на сливе. В современных умных производствах заняты в основном роботы, но робота тоже надо настраивать, у нас производство в любом случае с персоналом, и это накладывает еще более жесткие требования по обеспечению его безопасности. Нормы прошлого века требуют радикального пересмотра, в том числе и в этом вопросе. При трехсоткратном воздухообмене у нас основное направ-

сказать: «Зачем вы разбрасываетесь государственными деньгами, делайте так, как по нормам положено!», а по нормам такая система раннего обнаружения пожара является избыточной. Но мы же понимаем, к каким последствиям может привести ситуация, если мы, проектировщики, будем формально следовать техническим регламентам. Поэтому нужны новые стандарты. Если стандартные нормы будут, но не будет специальных технических условий, не будет ЧТЗ, то всем будет понятно, что такие сложные системы в ультрачистых помещениях являются необходимыми, и уж никак не избыточными. От решения этого вопроса во многом зависит будущее нашей национальной микроэлектроники.

ЕСЛИ НЕ БУДЕТ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЙ СРЕДЫ, В КОТОРОЙ ВОЗМОЖНО РЕАЛИЗОВАТЬ ЛУЧШУЮ ТЕХНОЛОГИЧЕСКУЮ ИДЕЮ, ТО ЭТО БУДЕТ ОДИН-ДВА ЭКСПЕРИМЕНТАЛЬНЫХ ЭЛЕМЕНТА, БЕЗ ВОЗМОЖНОСТИ ПОВТОРЯЕМОСТИ ление воздуха – от потолка вниз, в само перекрытие потолка воздух не доходит, поэтому если просто там, как того требуют нормы, установлен дымовой пожарный извещатель, случись что, дым до него дойдет последним, после того как будут «забиты» очень дорогие HEPRA фильтры ФВМ. Поэтому в реальных проектах в дополнение к действующим нормам мы используем системы раннего обнаружения пожара. – Сверхсложная машина получается? – Она не сложная. В принципе она простая. Маленький компрессор выкачивает воздух через трубочки большой длины, несколько десятков метров, которые имеют отверстия, рассчитанные специальной программой. Через них засасывается воздух, анализируется лазерным вычислителем задымленность и в случае аварии идет сигнал, что появился дым. Если мы работаем по заказу, реализуемому, например, в рамках госбюджета, заказчик формально имеет право

Еще один очень важный момент. Если мы преодолеваем все проблемы проектирования сверхчистых производств, тут же возникает целый ряд новых: как запустить такой индустриальный объект, как наладить оборудование? Если он не уникальный, как следует из нынешнего Градостроительного кодекса, то по существующим правилам предусматривается финансирование пуско-наладки только технологии на холостом ходу. Это установка оборудования, 72 часа обкатки – и все. А между тем, чтобы даже монтировать оборудование, уже все системы здания должны обеспечивать заданные параметры среды. При этом тот же ГОСТ принятый по чистым помещениям требует исполнения трех протоколов: сначала изготовление и приобретение инженерного оборудования, создание помещений, затем работа внутри помещений во время монтажа и наладки, потом работа при работающей вентиляции, когда технология установлена. Если у заказчика деньги есть только на обкатку, кто за это заплатит?

Умное производство

№4 (40)

Декабрь 2017

АКТУАЛЬНО

Представьте ситуацию: объект еще не сдан, акт госкомиссии не подписан, идет монтаж чистых помещений, это займет 7-8 месяцев, но уже должна работать система вентиляции, система холода должна поддерживать точность плюс-минус градус, иначе идет деформация стыков панелей. Не может быть открытых окон, должно быть все загерметизировано, люди должны быть уже в масках, в спецодежде, монтаж чистых помещений идет в таких условиях, как и эксплуатация. Если это уникальный объект, то можете написать программу, которая

по-другому, пусконаладочные работы… Уникальность позволяет многие разделы дополнить необходимыми в данном случае реальными работами. Там, где это неизвестно, не опробовано, никогда не было, это нужно делать обязательно. Уникальность не загоняет ни заказчика, ни проектировщика, ни наладчика в жесткие рамки сроков, исключающие возможность качественно выполнить работу. Руководство Минстроя безусловно понимает, что нельзя допустить, чтобы добросовестные проектировщики поневоле оказывались в зоне

ФИЗИКУ НЕ ОБМАНЕШЬ – НАДО ДЕЛАТЬ ОЧЕНЬ ЧИСТОЕ ИЗ ОЧЕНЬ ЧИСТЫХ

соответствует ГОСТу и на это можно заложить финансирование законно, исключая конфликт между заказчиком и генподрядчиком. Это серьезный момент. Решение по приданию статуса уникальности для таких объектов микроэлектроники решает не только вопросы проекта, но и многие проблемы, связанные с интеллектуальной составляющей проекта в целом. – Какие, например? – Как учитывать эту высокотехнологическую сложность проекта в сметной стоимости, обоснованно и нормативно правильно – вот в чем главная проблема. Ввести стадию научной подготовки, ввести дополнительное финансирование, описав Умное производство

№4 (40)

нарушения норм и правил. К слову, и в цифровом производстве, в процессе цифровизации, при создании умных производств, будут те же самые проблемы. В госкорпорациях, осуществляющих цифровизацию, первый вопрос будет об обосновании затрат. Ответа также нет, а есть та же проблема финансирования пуско-наладочных работ. Представьте: закрытый цех, 150 роботов, компьютеров немеряно, полгода нужно все это налаживать, обеспечивать координацию работы оборудования. И все это время станки будут точить детали, получая на выходе практически один брак. Как видим, проблема один в один с теми, что имеет микроэлектроника. l

Декабрь 2017

Развитие РФ в качестве индустриальной державы, в первую очередь в таких инновационных областях, как микроэлектроника и приборостроение, а также магистральное направление на цифровизацию экономики, основанное на собственной современной компонентной и приборной базе, требует следующих шагов: – Включение в статью 48.1. «Особо опасные, технически сложные и уникальные объекты» Градостроительного кодекса Российской Федерации понятия особо чистые производственные помещения (ISO 1-5) как технически сложные или уникальные объекты капитального строительства. – Создание нормативной базы документов по проектированию и строительству особо чистых (класс чистоты ISO-5 и выше) производственных помещений для микроэлектронной и приборостроительной промышленности и выделение его в отдельный специализированный свод правил. – Гармонизация этого свода правил с современными зарубежными нормами отраслевых организаций и ассоциаций. – Переход в нормообразовании от концептуального подхода к прикладному на основании накопленного в Российской Федерации опыта, а также лучших зарубежных прикладных методик и норм, направленных на получении результата с заранее заданными характеристиками. – Спасибо за беседу! n

МИРОВОЙ ОПЫТ

ЧИСЛОМ И УМЕНИЕМ

Что обеспечило Франции место в тройке мировых лидеров в сфере аддитивных технологий

Дмитрий ТРУБАШЕВСКИЙ, ООО «Современное оборудование», группа компаний «Солвер» Осенью 2017 года произошло событие, значимость которого еще только предстоит осознать в полной мере. Ключевые представители французской отрасли аддитивных технологий встретились с лидирующими российскими предприятиями и интеграторами новых производственных решений.

Бизнес-миссия, о которой здесь пойдет речь, была организована на высшем уровне Франко-Российской торгово-промышленной палатой (CCI France Russie), а также ее центром научно-технологической кооперации Nauka Innov, миссией которого является укрепление сотрудничества между французскими и российскими компаниями в области высоких технологий. Мы были любезно приглашены к участию в мероприятии, потому что 25-летний опыт и компетенции нашей компании в области инженерного консалтинга, который, как надеемся, стал большим вкладом в техническое перевооружение российских предприятий, известны не только в России, но и во Франции. Мы всегда готовы поделиться своими наработками с партнерами и предприятиями, ведь цель, которую мы всегда перед собой ставим, – это повышение конкурентоспособности наших заказчиков на основе использования лучших мировых практик. Предлагаем вам ознакомиться с выдержками из отчета о посещении

исследовательских центров и производственных объектов Франции, тем или иным образом влияющих на развитие отрасли такой популярной сегодня трехмерной печати. Крупные и важные центры компетенций аддитивных технологий сегодня в основном сосредоточены в двух странах – в Германии и США. Германия, благодаря Институту лазерных технологий Фраунгофера (Fraunhofer Institute for Laser Technology), стала передовой страной в области лазерных технологий сплавления и спекания порошковых материалов. Более того, именно лазерные технологии имеют все шансы стать стандартом для оснащения цифровых производств Индустрии 4.0. Многочисленные разработчики из разных стран мира сегодня активно используют наработки института для создания своих систем лазерного отверждения материалов, предлагая зачастую очень интересные и доступные решения. В свою очередь, США предоставляют лучшие условия для развития бизнеса и активно инвестируют в

стартапы с принципами построения моделей, отличными от лазерных. Американские компании Stratasys и 3D Systems, известные своими принтерами для работы с термопластиками и фотополимерами, имеют львиную долю рынка аддитивных технологий, все больше концентрируясь на профессиональных и производственных решениях для изготовления оснастки и конечных изделий. Сложно сказать, на каких принципах будут основаны технологии, которым предстоит главенствовать в будущем. Сейчас же для инноваторов открыто широкое поле деятельности: наиболее удачливым из них представляется шанс получить серьезные инвестиции и доверие заказчиков, а заводам – возможность опробовать трендовые технологии и технологии будущего. До недавнего времени говорить о Франции, как о крупном игроке в аддитивных технологиях, не приходилось. Однако три-четыре года назад СМИ, а также мировые выставки и конференции стали получать сигналы о становлении Франции как нового

Техпроцесс на примере создания из керамики детали «Стабилизатор» Умное производство

№4 (40)

Декабрь 2017

МИРОВОЙ ОПЫТ

центра компетенций с широким рядом технологий, программных продуктов, а также сырья для осуществления полного цикла производства с применением аддитивных технологий. И это неудивительно, ведь инженерная школа Франции является одной из самых сильных в мире – достаточно упомянуть таких промышленных лидеров, как Airbus, Dassault Syst`emes, Schneider Electric, Air Liquide, Michelin, Safran, Alcatel-Lucent, Air France-KLM, Dassault Aviation, французские автозаводы и многие другие. По словам генерального директора CCI France Russie Павла Шинского, а также президента Nauka Innov Адриена Даньера, во Франции насчитывается около 120 компаний, занимающихся аддитивными технологиями, причем 57 из них – это исследовательские центры на базе вузов и корпораций. Помимо частных инвестиций в аддитивные технологии, государство уже инвестировало более 100 млн евро с целью вывода Франции в ряд ведущих поставщиков решений для аддитивного производства. Начнем знакомство с лидерами аддитивного производства с разработчиков материалов для «металлических» 3D-принтеров. Компании Aubert & Duval и Erasteel (группа Eramet) известны не только во Франции, но и далеко за ее пределами, как производители широкого ассортимента высокопрочных металлических порошков для самых требовательных отраслей промышленности, в том числе авиастроения, космической промышленности, энергетики. Почти 140-летний опыт работы Eramet в области производства цветных металлов и сплавов, никелевых сплавов и суперсплавов, а также высокоэффективных специальных сталей, титановых порошков, порошков для HIP, быстрого производства и технологии MIM делает ее заметным мировым игроком. Порошки производства Eramet используются в производстве газовых турбин, двигателей для авиационной, автомобильной, космической промышленности, в инструментальном производстве, в медицинской промышленности. Наконец, стоит отметить, что все основные производители аддитивного оборудования в Европе Умное производство

№4 (40)

используют порошки этих компаний. Теперь о поставщиках оборудования. Ведущий производитель оборудования для аддитивного производства для работы с керамикой компания 3DCeram была создана в 2001 году в Лиможе, центре ноу-хау по керамике. Технология SLA компании работает посредством сканирования лазерным лучом выровненной керамической пасты. После печати следует цикл удаления связующего вещества и спекание частиц керамики в печи с неизменной усадкой модели. Усадка моделей находится в пределах 15-21% и компенсируются благодаря фирменному программному обеспечению. Постобработка деталей может проводиться посредством виброгалтовки, шлифовки или ЧПУ-обработки. Технология позиционируется компанией уже для конечного применения, минуя научные исследования. Все чаще за керамическими моделями обращаются компании из авиационной, медицинской, энергетической, ювелирной промышленности. Будущее в компании видят в развитии линейки установок, использующих несколько моделирующих материалов в одном цикле печати. Настоящей кузницей различных аддитивных технологий является компания Prodways – производитель оборудования для работы с пластиками, керамикой и полимерами по технологиям Plastic Laser Sintering, Plastic DLP Movinglight, Ceramic DLP Movinglight. Их решения применяются в авиационной, космической, автомобильной промышленности, в

медицинской сфере и научно-исследовательских центрах. Компания BeAM Machines SAS – ведущий европейский производитель оборудования для аддитивного производства с помощью осаждения металлопорошковых композиций LMD (другое название технологии – лазерная газопорошковая наплавка). Компания родом из научно-исследовательского центра IREPA LASER, где на протяжении 15 лет изучались вопросы в области лазерной газопорошковой наплавки. Итогом его деятельности стало образование в 2012 году компании BeAM Machines SAS (BeAM – сокр. от Be Additive Manufacturing, с англ. «быть аддитивным производством», а также от англ. «луч»). Компания выпускает ряд установок для промышленного производства. На установках Modulo или Magic можно осуществлять достаточно сложные работы, выращивая детали «с нуля», либо добавлять материал к уже имеющимся деталям (изготовленным по традиционным технологиям, либо посредством технологии SLM), а также ремонтировать изношенные части узлов в рамках ТоИР техники на базе быстро разворачиваемых ремонтных площадок. К слову, в г. Цинциннати (США) уже действует производственная площадка BeAM для расширения влияния на рынке и увеличения компетенций компании. До конца 2017 года осуществлялась поставка новых установок Modulo 400 в исследовательский центр Safran, политехнический институт Антуана де Сент-Экзюпери (IRT

Производственный цех Prodways l

Декабрь 2017

МИРОВОЙ ОПЫТ

Новая установка BeAM Modulo 400

Saint Exup`ery) и компанию OPT’ALM группы Rossi Aero. В 2018 году будет произведена поставка установки Magic в Наньянский технологический университет в Сингапуре. Что касается практики сотрудничества Франции и России в сфере развития технологий газопорошковой наплавки, то здесь одно из знаковых событий – подписанный весной 2017 года Меморандум между компаниями BeAM Machines SAS и Санкт-Петербургским государственным морским техническим университетом (СПбГМТУ). Обе стороны добились немалых успехов в инновационном аддитивном производстве и, объединив усилия, смогут усилить компетенции и эффективно развивать перспективную технологию. Подписание Меморандума говорит о признании российской инженерной школы и отечественных технологий за рубежом, что, без сомнения, будет полезно для развития отечественной промышленности. Перспективное взаимодействие компаний не только обеспечит расширение их компетенций, но и поднимет престиж российской науки и промышленности в мире, а также будет способствовать появлению и эффективному развитию нового оборудования на мировом рынке аддитивных технологий. Компания Fives Michelin Additive Solutions (AddUp) уже достаточно известна в России – это совместное предприятие двух французских компаний Fives Group и Michelin. В портфеле предложений компании пока одна установка FormUp 350 и гибко конфигурируемое комплексное решение AddUp Flex Care System, в основе которых

лежит технология SLM. В ближайших планах AddUp – расширить линейку уникальными и востребованными системами, что должно стать серьезным вкладом в мировую экспансию лазерных аддитивных технологий.

Одна из ключевых особенностей предложения AddUp – сопровождение клиентов на всех этапах аддитивного производства, начиная от консалтинговых услуг, обучения, разработки конструкции деталей, тестовых работ, а также поставки оборудования. Двадцатилетний опыт Michelin доказал, что серийное промышленное производство металлических деталей для изготовления пресс-форм с производительностью около 1 млн изделий в год может быть организовано с помощью аддитивных технологий и являться экономически эффективным. Единственные в своем роде шины CrossClimate и CrossClimate+ изготавливаются с помощью пресс-форм с напечатанными ламелями сложной геометрии, которые невозможно получить традиционными способами производства. Цех аддитивного производства Michelin, ввиду строгой конфиден-

Установка FormUp 350

Головной офис Michelin Умное производство

№4 (40)

Декабрь 2017

МИРОВОЙ ОПЫТ а)

б)

Элемент пресс-формы с напечатанными ламелями (а) для производства шин Michelin CrossClimate (б)

циальности, нам сфотографировать не удалось, однако читатель может поверить нам на слово – все в цехе оборудовано по последнему слову техники: аддитивные установки, периферийное оснащение для подготовки и подачи порошка, газа, мойки готовых деталей, постобработки, интегрированной системой контроля. Работа оборудования, как и полагается для серийного производства, осуществляется в режиме 24/7. Большое значение в компании уделяют охране труда, безопасности и защите окружающей среды. Поскольку технологией предусмотрены работы с мелкодисперсионными порошками с фракцией 6-8 мкм, каждый вход и выход из цеха сопровождается утомительным для посетителей, но привычным действием для штатного персонала – облачением в спецодежду. Еще один важный игрок – промышленный кластер ViaM`eca, в состав которого входят компании, выполняющие совместные проекты инновационного характера: компании и группы компаний, исследовательские институты – государственные или частные, учебные заведения. Основные направления деятельности кластера – инженерия услуг, аддитивные технологии, автоматизация и роботизация, а также процессы для повышения качества поверхностей изделий. Сообщество RAFAM (аддитивное производство металлических изделий региона Рона-Альпы) объединяет шесть региональных лабораторий, специализирующихся на аддитивном производстве металлических изделий. RAFAM оказывает компаниям поддержку на всех этапах квалификации, производства и постобработки, связанных с инновационными технологиями. Умное производство

№4 (40)

Национальная высшая школа искусств и ремесел, основанная еще в 1780 году, осуществляет подготовку инженеров, магистров и кандидатов наук в различных областях. Школа сотрудничает с ведущими университетами Москвы, Санкт-Петербурга и Томска. Специалисты вуза исследуют различные аддитивные технологии (преимущественно металлопорошковые), поведение материалов, разрабатывают программное обеспечение для симуляции процессов синтеза. Софтверный гигант ESI, один из мировых лидеров в области программного обеспечения, широко известен работами в области изучения физики материалов и позволяет производителям оборудования заменить реальные испытания на компьютерные модели процессов. Компания разрабатывает программную среду для многочисленных виртуальных процессов, происходящих в производ-

стве, включая создание виртуального двойника изделия – Hybrid Twin™, виртуальную реальность, BIG DATA, облачные вычисления, системное моделирование. Немаловажная роль отведена моделированию процессов аддитивного производства из металлического порошка. Разработанная компанией интегрированная вычислительная платформа проектирования материалов ESI-Additive Manufacturing включает также инструменты для оценки коробления, которые объективно и эффективно прогнозируют поведение обрабатываемого объекта во время процесса создания, а также после его снятия с подложки. В числе пользователей продуктов ESI – компании Volkswagen, Ford, Mazda, СГАУ, НИТУ «МИСиС», КНИТУКАИ им. А.Н. Туполева, МГТУ «СТАНКИН», МАИ, Корпорация «Иркут», ФГУП «Салют», ФГУП «Центральный институт авиационного моторостро-

Гордость Национальной высшей школы искусств и ремесел в сфере аддитивного производства – строительный 3D-принтер l

Декабрь 2017

МИРОВОЙ ОПЫТ ения имени П.И. Баранова», ФГУП «ЦАГИ», АО «НПО «ЦНИИТМАШ», ОК РУСАЛ, ПАО «ОДК-Сатурн» и другие. Сотрудничество российских компаний и вузов с ESI и университетами Франции способствуют развитию научного потенциала обеих сторон. Интенсивный обмен опытом использования ПО, раскрытие некоторых ноу-хау, систематически организуемые конференции и симпозиумы поднимают уровень развития специалистов обеих стран. Обсуждаемые проблемы и предложения становятся частью стратегии развития софтверных гигантов и отечественных молодых, но перспективных продуктов, создаваемых все чаще вопреки факторам антироссийских санкций. Всемирно известная группа Safran Tech занимается разработкой в области высоких технологий и является ключевым поставщиком предприятий авиационной, космической и обороной промышленности. Исследовательский центр SMARTEC группы Safran создан в 2001 году благодаря усилиям Safran Snecma (70% инвестиций) и НПО «Сатурн» (30% инвестиций). Центр занимается проектированием изделий для их изготовления с помощью аддитивных технологий, тем самым формирует облик авиационного производства будущего. Изучаются возможности и проблемы эксплуатации самого передового аддитивного оборудования, работающего на технологиях SLS, SLM, LMD, EBM. С целью добиться сокращения веса деталей и стоимости их изготовления инженеры центра активно используют возможности программного обеспечения с топологической оптимизацией, полным контролем параметров оборудования, входного и выходного контроля качества изделий. В штате центра трудится 150 экспертов. Safran Tech активно взаимодействуют со многими предприятиями и университетами в РФ. Серьезный игрок – консорциум SOFIA 2016-2022 (бюджет более 50 млн евро), занимающийся разработкой аддитивного производства путем взаимодействия со всей производственно-сбытовой цепочкой (порошки, оборудование, технология). В проектную группу входят компании Aubert & Duval, ESI Group, FusiA, Michelin,

Лабораторная установка, оснащенная камерой для качественной сьемки металлургических процессов исследуемых порошковых материалов при их синтезе (Национальная высшая школа искусств и ремесел)

Опытные работы по технологии газопорошковой наплавки LENS на оборудовании OPTOMEC LENS 850 (Национальная высшая школа искусств и ремесел)

Safran, VOLUM-e, Zodiac Aerospace, а также школы и университеты: Centrale Supelec, Centrale Nantes, Ecole Polytchnique, ENS Paris-Saclay (ENS Cachan), Universitè Paris Diderot, Universitè Paris-Sud, Universitè Pierre et Marie Curie – Paris VI. Инициатор консорциума – Fives Michelin Additive Solutions. Также начала свою работу инициатива AFTER ALM 2017-2020, участники которой ставят целью исследования различных методов обработки для улучшения качества поверхности напечатанных деталей, сокращение количества легко отделяемых частиц порошка с поверхности, улучшение функциональных свойств деталей и многое другое. Компании Комиссариата по атомной и альтернативной энергии CEA Tech и

CETIM – это французские исследовательские центры, поддерживающие промышленные отрасли при помощи проектов технологического развития. Эти компании являются партнерами в рамках программы открытия хаба аддитивных технологий («Additive Factory Hub»). Цель программы – объединить наиболее эффективные практики и методы для ускорения процесса развития аддитивного производства в отрасли. Основываясь на своем широко признанном опыте, CEA Tech активно участвует в совместных проектах с большим количеством академических и промышленных партнеров. Во Франции имеется несколько крупных компаний, предоставляющих сервис позаказного производства. Одна из них – Volume-E, представляющая

Умное производство

№4 (40)

Декабрь 2017

МИРОВОЙ ОПЫТ

В холле компании SMARTEC

собой современное сервисное бюро с мощнейшей производственной базой, специализирующейся на высокоэффективном аддитивном производстве полного цикла. Компания, основанная в 1970 году, принадлежит семейному холдингу 3DS GROUP через MMB Group. Группа компаний активно развивает как традиционные, так и инновационные подходы в изготовлении прототипов и серийной продукции. Основные отрасли, с которыми они активно работают, – это ювелирное производство, автомобильная, авиационная, космическая, электронная промышленность, а также медицина. В числе их постоянных партнеров – компании LVMH (Dior, Dom P`e rignon), Puig (Paco Rabanne, JP Gaultier), Pernod Ricard, Peugeot-Citroеn, Renault, Toyota, Faurecia, Safran (сертифицированные детали ready to fly), Thales, Zodiac Aerospace, Aptar Pharma, Pharma-technology. Оборот Volume-E 2016 году составил 6,6 млн евро, включая 10% за пределами Франции. Парк оборудования включает семь фрезерных ЧПУ станков, четыре установки для вакуумного литья в эластичные формы, печи, гальванический цех и камеру покраски. Аддитивное оборудование представлено более чем двадцатью установками, работающими по технологиям SLA, SLS и SLM!

Подытожим краткий обзор несколькими основными выводами. 1. Правительство Франции и частные компании активно инвестируют в отрасль аддитивных технологий. Осуществляется мощная поддержка малоУмное производство

№4 (40)

го и среднего бизнеса с ежегодными инвестициями 6 млн евро. Заинтересованность в развитии собственных аддитивных технологий выражают как предприятия ВПК Франции, так и такие мировые лидеры, как Airbus, Michelin, Safran, 3D Ceram, Prodways и пр. Поддерживающим фактором развития аддитивных производств является развитие технологических инициатив на государственном уровне, например, SOFIA и AFTER ALM. Все это говорит о серьезных планах стать полноправным участником рынка аддитивных технологий, составив конкуренцию Германии и США. 2. Франция имеет высокий научный и инженерный потенциал. В числе прочего в стране имеется 57 исследовательских центров, некоторые из которых уже взаимодействуют с российскими учебными учреждениями и предприятиями в области развития аддитивных технологий. Во Франции отлично понимают, насколько важно формировать новое мышление как у

Изделие, спроектированное и изготовленное силами Volume-E l

Декабрь 2017

конструкторско-технологического, так и управленческого состава предприятий с опорой на новые технологии производства. 3. Франция проявляет активность в разработке программного обеспечения для моделирования процессов аддитивного производства, позволяющего до фактического изготовления изделий провести анализ и верификацию как процесса построения (переспекание, не полное спекание, качество дорожек, моделирование опорных конструкций и т.п.), так и вспомогательных процессов по термообработке напечатанных изделий. Инженерное обеспечение для математического моделирования процессов аддитивного производства позволит оперативно и с меньшими затратами оценивать качество и свойства деталей на этапе компьютерной конструкторской разработки. 4. Опыт Michelin показал, что серийное производство с помощью аддитивных технологий может быть выгодным как по стоимости, так и конкурентоспособным по срокам и сложности изготовления изделий, недоступной ранее. В заключение хочется выразить особую благодарность командам CCI France Russie и Nauka Innov, благодаря усилиям которых мы смогли посетить крупнейшие инженерные и производственные компании Франции, наладить контакты и на деле убедиться в большом потенциале нового и сильного европейского игрока в аддитивном производстве. Мы абсолютно убеждены в том, что в скором времени весь мир будет считать Францию страной передовых премиальных решений для 3D печати, что уже подтверждается соответствующими инвестициями и желанием вузов и частных компаний использовать разработки мирового класса. В свою очередь, Россия тоже может предложить интересные и перспективные разработки как на уровне производственных аддитивных комплексов, так и в программных решениях. Объединение инженерных школ России и Франции – прекрасная возможность обеих сторон заявить о себе как об элитарных разработчиках инновационных решений производства Индустрии 4.0. n

НОВОСТИ ПАРТНЕРОВ

С МАКСИМАЛЬНЫМ УЧЕТОМ ПОТРЕБНОСТЕЙ ЗАКАЗЧИКОВ Станкосборочное производство «Урал-инструмент-Пумори»: итоги трехлетней работы В 2014 году пермская компания «Урал-инструмент-Пумори» начала в сотрудничестве с индийской группой компаний Ace Micromatic Group опытное сборочное производство станков с ЧПУ. За прошедшие три года был полностью оснащен сборочный цех, налажено сотрудничество с Краснокамским РМЗ – крупным заводом-поставщиком изделий из листового металла. Компанией собрано 28 единиц токарного и фрезерного оборудования. Опыт сборочного производства, еще более тесное сотрудничество с индийскими партнерами способствует значительному росту квалификации сотрудников «Урал-инструмент-Пумори». В процессе оснащения сборочного цеха была создана база для проведения ТО практически всех узлов

поставляемого оборудования и проведения всесторонней диагностики, что позволит в разы продлить срок службы оборудования у заказчиков и производить детали с регламентируемой по паспорту точностью даже после десяти лет непрерывной эксплуатации. Производство на совместном предприятии не серийное, а практически штучное, каждая единица собирается и комплектуется с максимальным учетом потребностей заказчика, обычно на основании технического аудита, который проводит «Урал-инструмент-Пумори». Компания не только помогает заказчику сформировать заказ, она предлагает соответствующий режущий и вспомогательный инструмент, проводит обучение персонала, осуществляет гарантийное и послегарантийное обслуживание. Поставив себе целью развивать импортозамещение, «Урал-инстру-

мент-Пумори» продолжает и дальше привлекать российские предприятия к производству компонентов станков, выпускаемых компанией. Здесь не обходится без трудностей: не всегда сразу удается добиться требуемого качества продукции, строгого соблюдения сроков поставки. Однако проблемы постепенно решаются и в результате компания расширяет пул надежных поставщиков. Использование компонентов отечественного производства позволило ощутимо снизить цены на станки. n

63 Умное производство

№4 (40)

Декабрь 2017

64 Умное производство

№4 (40)

Декабрь 2017

МЕНЕДЖМЕНТ КАЧЕСТВА

МЕТРОЛОГИЯ – это не только замеры Беседовала Светлана БАКАРДЖИЕВА Качество, а значит, и конкурентоспособность производимой продукции и оказываемых услуг, а также безопасность напрямую зависят от уровня метрологического обеспечения. Это аксиома.

Метрологические службы современных предприятий должны не просто обеспечивать правильное применение технических средств, а перейти к управлению результатами измерений, к созданию в контуре компании системы по управлению качеством, позволяющей вырабатывать решения на всех стадиях производства. Это теория. А как на практике сейчас выглядит ситуация в области метрологического обеспечения отечественных предприятий? Какие проблемы в этой сфере препятствуют их выходу на необходимый уровень качества выпускаемой продукции, не связанному при этом с большими затратами? Собеседник «Умпро» – руководитель отдела метрологического обеспечения измерений геометрических величин компании «Остек-АртТул» Андрей Морозов. – Сегодня складывается парадоксальная ситуация: на предприятиях создаются СМК, активно внедряются стандарты ИСО – сейчас без этого невозможен выход на рынки, но при этом метрология нередко выпадает из этих процессов. Далеко не все компании воссоздали у себя утраченную в первые постсоветские годы метрологическую службу. А те, что создаются, зачастую остаются на периферии и реально не влияют на производственные процессы. Почему так? – Здесь можно выделить несколько взаимосвязанных проблем, каждая из которых может рассматриваться либо как причина, либо

Руководитель отдела метрологического обеспечения измерений геометрических величин компании «Остек-АртТул» Андрей Морозов

как следствие остальных. Первой и основной из них я считаю то, что руководство многих предприятий недооценивает значимость метрологии для повышения качества выпускаемой продукции. Тогда как важна именно осознанная востребованность надежного метрологического обеспечения производства. Если ее нет, отсутствует и понимание необходимости модернизации или хотя бы восстановления метрологических служб компании до былого уровня. – Возможно, демотивирующим фактором является необходимость тратиться на закупку измерительного оборудования, обустройство рабочих помещений для него, зарплату персо-

нала метрологической службы – наверно, не каждая компания может позволить себе такие расходы. – Более того, к сожалению, очень часто, если при формировании бюджета компании на очередной год и дальнейшей его реализации возникает дефицит средств, именно статьи расходов на метрологию в первую очередь идут под секвестр. При этом на предприятии рассуждают примерно так: не купить новый станок нельзя – он делает продукцию, приносит компании прибыль. А вот измерительные приборы денег не принесут, они просто контролируют то, что сделал станок. Вот так и обосновывают для себя целесообразность экономии, которая потом выходит боком. Представьте себе, для примера, обычного плотника, который покупает ножовку за 100 рублей, а линейку за два рубля покупать не хочет, предпочитая пилить «на глаз». И что у него в результате скорее получится: построить хороший дом или во всех смыслах наломать дров? Так и на промышленном предприятии: только наломав дров, то есть, выпустив продукцию, отправив ее заказчику и получив от него рекламацию, изготовители берутся за голову и начинают искать решение проблемы – своими силами либо с помощью аутсорсеров. – Наверное, «на глаз» – это все же не про современное производство, оснащенное высокоточным оборудованием, имеющим контрольную опцию, встроенные соответствующие механизмы…

Умное производство

№4 (40)

Декабрь 2017

МЕНЕДЖМЕНТ КАЧЕСТВА

– Нередко слышу от технологов предприятий: мол, в наших цехах – брендовые высокоточные станки с точностью до микрона, да еще и со встроенными средствами измерений, позволяющими контролировать размеры деталей в процессе обработки, и к чему нам еще и метрологическое оборудование? В данном случае заводчане – от высших руководителей до рядовых технологов – явно переоценивают возможности обрабатывающего оборудования. Ведь точность станка зависит от заложенных в него линеек, отсчитывается по ним, и если изначально допущена ошибка в настройке станка, его резца, либо в калибровке системы станка, или в программе, то эти средства измерений будут также выдавать ошибочные показатели. Или еще пример: если в производственном помещении произошло изменение температуры воздуха, способное повлиять на изменение геометрии обрабатываемой детали, станочные средства измерений на это не отреагируют, и брак будет пропущен. Более того, эти встроенные в станок устройства для измерений вообще нельзя называть средствами Умное производство

№4 (40)

измерений, поскольку они не включены в государственный реестр и на их результаты не получится опереться, особенно в спорных моментах. Поэтому никакая встроенная измерительная аппаратура не заменит специализированного метрологического оборудования. И в развитых странах на производствах практически все рабочие места станочников оснащены техническими средствами, с помощью которых постоянно осуществляется контроль. – А на российских предприятиях на какие продукты и решения в сфере метрологии наиболее высок спрос покупателей? – Общаясь с коллегами и клиентами, отмечаю: компании готовы потратить большие деньги на то, чтобы получить прибор, имеющий высокие характеристики точности, обладающий высокой производительностью и при этом предельно простой в эксплуатации: нажал на одну кнопку и получил точный и подробный отчет. Эти несбыточные мечты рождаются из-за отсутствия необходимых знаний; усугубляется это желанием продавцов преувеличить и приукрасить возможl

Декабрь 2017

ности своего товара. Да, измерительное оборудование в значительной степени автоматизировалось, но во всех случаях для первого измерения детали специалистам предприятия потребуется написать программу, потратив на это время и интеллектуальные силы. И потому на предприятии должно быть хотя бы несколько человек, понимающих основы измерений. У нас же с этим – проблема. Проблема острого дефицита метрологических кадров. В Москве вузовские кафедры метрологии можно по пальцам пересчитать, в регионах их и того меньше. К тому же на этих кафедрах сейчас делается все больший акцент на вопросы сертификации, стандартизации, надзорных функций. Наверно, это тоже правильно, но этого недостаточно для подготовки современных специалистов-метрологов. В лучшем случае молодой специалист подучится уже на предприятии. Однако, к сожалению, большинство выпускников этих кафедр затем работают не по специальности. – Неудивительно, если учесть, что при возникающих в компании финансовых проблемах именно они – первые кандидаты на сокращение. – Да, и к тому же руководство и персонал заводов метрологов, мягко говоря, зачастую недолюбливает, поскольку те могут забраковать продукцию, которую надо срочно поставить заказчику. – И это – вместо того, чтобы их именно за это ценить! – Именно! А в результате на многих предприятиях метрологи начинают идти по пути наименьшего сопротивления, практически отстраняясь от решения оперативных производственных задач и сосредоточившись на надзорных функциях: следят за тем, чтобы измерительное оборудование вовремя проходило поверку, чтобы у него были все необходимые сертификаты и т.д. А вот своей прямой задачей – управлять качеством выпускаемой продукции, добиваться улучшения работы службы, повышения ее эффективности – уже редко кто из них занимается. В ряде случаев эти функции перекладываются на плечи технологов, конструкторов, инжене-

МЕНЕДЖМЕНТ КАЧЕСТВА ров, которые занимаются задачами измерений. Бывая на предприятиях, я вижу, что в большинстве случаев развитие метрологических служб осуществляется на личном энтузиазме одного или нескольких инициативных специалистов, причем, необязательно метрологов. Это могут быть, например, те же технологи, инициирующие закупки современного метрологического оборудования – у нас немало таких примеров. При этом зачастую возникает проблема недостатка компетентности и у таких закупщиков, и у их поставщиков. На отечественном рынке метрологического оборудования сейчас работают преимущественно небольшие компании со штатом в 5-30 человек, с ограниченным ассортиментом: кто-то продает кругломеры, кто-то специализируется на поставках координатных машин или микроскопов. И, как правило, это линейка от одного производителя. И потенциальному покупателю такой поставщик будет предлагать то, что у него есть, независимо от того, решает ли его оборудование задачи клиента. В результате на предприятиях можно увидеть много некогда неправильно выбранного и потому простаивающего оборудования, превратившегося в балласт для бюджета компании. – Сейчас все большее распространение получает аутсорсинг и шеринг в промышленности, благодаря чему предприятиям на хорошем метрологическом оборудовании очень даже можно хорошо заработать в формате «станок (в данном случае – измерительный аппарат) как сервис». – Думается, что в обозримом будущем компании освоят этот формат – жизнь в рынке заставит. Однако организация работы в этом направлении – опять же во многом вопрос компетентности сотрудников метрологических служб компаний. А с этим сейчас, повторюсь, проблема. И потому даже если приобретенное оборудование подходит для решения конкретных задач, сплошь и рядом предприятия сталкиваются с ситуацией, когда для работы на этом оборудовании у персонала не хватает знаний, и используется всего лишь несколько процентов от всех возможностей

оборудования. Также часто возникает проблема метрологической легализации приобретенного оборудования, то есть обеспечения и подтверждения прослеживаемости. Нередко метрологические задачи очень сложно решить с помощью имеющегося на рынке оборудования с технической и экономической точек зрения, а разработкой и производством не стандартизованных средств измерений занимаются лишь несколько компаний в стране, которым, в свою очередь, сложно обеспечить потребности многочисленных предприятий. Также, зачастую, предприятия имеют специфические задачи, свойственные только им, поэтому аутсорсинг и шеринг не всегда и не во всех случаях может быть приемлемым. Когда в ГК Остек создавалось направление метрологических решений, я поставил перед собой цель не просто поставлять оборудование, а ориентироваться на решение конкретных задач клиентов. Чтобы линейка предлагаемого нами оборудования была способна решить, как минимум 90% поставленных ими задач. И нам это удалось: у нас широчайший спектр оборудования – от простейших средств измерения до высокопрецизионной техники. Также многое проектируем и производим. Клиентам предлагаем сначала теоретически смоделировать, какое обору-

дование им больше подходит, потом опробовать несколько его вариантов в тестовом режиме, чтобы опытным путем подтвердить правильность выбора оборудования. – Что, на ваш взгляд, необходимо сделать, чтобы повысить статус метрологической службы на предприятии? – Ее статус должен определяться степенью влияния службы на производственные процессы. Метрологи должны участвовать в разработке изделий с начальных этапов, когда принимаются важные технические решения, и эти решения должны изначально учитывать возможность контроля характеристик в нужный момент. Выбор точек контроля необходим для оптимизации технологического процесса. Их должно быть не слишком много, поскольку это может привести к удорожанию продукции, но и не слишком мало, чтобы не допустить снижения уровня качества продукции. – А если речь идет о проектировании новых производственных мощностей, наверно, уместно подключать метрологов уже к разработке проекта – чтобы на выходе не получилось, что высокоточное метрологическое оборудование разместили в помещении с неподходящей температурой или с недопустимым уровнем вибрации.

67 Умное производство

№4 (40)

Декабрь 2017

МЕНЕДЖМЕНТ КАЧЕСТВА

– Конечно! Уже на стадии проекта необходимо подобрать оборудование, которое будет задействовано на строящемся участке, уточнить, в каких условиях оно должно функционировать. Ведь очень часто для средств измерения требуются особые условия. То есть, необходим комплексный подход с постоянными кросскомпетентностными коммуникациями, что, к сожалению, на практике встречается очень редко. Обычно на предприятиях разделяют функции – кто занимается проектом здания, кто закупает производственное оборудование, кто – метрологическое, а необходимой увязки их работы в контексте общих задач обычно нет. В итоге возникают непреодолимые проблемы с качеством продукции, несмотря на то, что производства оснащены самым современным высокотехнологичным оборудованием, в закупку которого вложены громадные средства. И внедрение механизмов повышения качества – профильных программных продуктов, СМК, различных инструментов Lean Production и т.д. не обеспечит должного эффекта, если в этих процессах опять же никак не задействуются метрологические службы. – Кстати, об инструментах повышения качества. Насколько известно, Остек продвигает на рынке программный продукт для управления качеством на Умное производство

№4 (40)

предприятии «СтатАналитика». Пожалуйста, расскажите о нем подробнее! – ПО «СтатАналитика» нацелено на управление процессами производства. Основной задачей программного обеспечения является систематизация данных для управления качеством. Думаю, его можно сравнить с известным немецким продуктом «Q-DAS». Но наш продукт – на сто процентов российский, обеспечивающий полную конфиден циальность, легко адаптируемый в производственную среду предприятия, превосходящий зарубежные аналоги по основным характеристикам, в разы дешевле его. ПО «СтатАналитика» уже используется в ряде компаний различных отраслей, в том числе автопрома. Его создатели исходили из того, что на современном высокотехнологичном производстве для обеспечения конкурентоспособности его продукции по показателю соотношения цены и качества необходим широкий спектр методов сбора и обработки данных о производственных процессах, в том числе полученных с измерительного оборудования, их анализа, систематизации, оценки процессов, а также методы оптимизации трудовых затрат и контроль за результатами их применения. ПО «СтатАналитика» включает в себя модули анализа SPC, MSA, продукции, средств измерений и т.д., например, модуль анализа FMEA обеспечивает комплексное решение задачи l

Декабрь 2017

анализа возможности технологического процесса на предмет возникновения и обнаружения и последствия рисков, модуль «Управление документацией» решает задачи автоматизации документооборота. – То есть, это своего рода мини-Дата-центр. – По-хорошему – да. И это вполне релевантное решение. В большинстве европейских стран производители уже даже не представляют, как можно работать иначе. – Сегодняшний тренд высокотехнологичного сегмента отечественной обрабатывающей промышленности – создание корпоративных, отраслевых и кроссотраслевых центров компетенций с узкой специализацией. Как вы думаете, целесообразно ли создание специализированных метрологических центров компетенций? – Конечно, создание в рамках крупных холдингов и концернов метрологических центров, оснащенных современными средствами измерения, позволило бы решить многие их проблемы. Но здесь надо рассчитывать логистику – необходимо, чтобы он был доступен всем участникам этих интегрированных структур. В идеале руководство концернов должно детально определить проблемы и подготовить план развития таких центров, включающий не только покупку технических средств, но и алгоритм действий, который обеспечит устранение выявленных проблем и приведет к запланированным результатам. Такие центры также могли бы оказывать профильные услуги и клиентам вне контура корпораций. Кстати, в компании «Остек АртТул» тоже есть планы по созданию подобного центра, способного оказывать услуги на аутсорсинге. У нас есть для этого линейка демооборудования, персонал, умеющий на нем работать и обучить этому других. Главное, чтобы роль этих центров не сводилась лишь к тривиальным механическим действиям типа поверки. Они должны быть законодателями в области качества, разработчиками концепции и идеологии управления качеством. n

69 Умное производство

№4 (40)

Декабрь 2017

ТЕХНОЛОГИИ

УПРАВЛЕНИЕ ВИБРАЦИЕЙ

для высокопроизводительной металлообработки

Пьер ЗУНИН, Янник ГРОЛЛ, компания Секо Неконтролируемая вибрация создает ряд проблем во время операций обработки. В процессе резания переменные усилия создают вибрации и биение инструмента, что ведет к ухудшению качества обработки поверхности детали, быстрому износу или поломке режущих инструментов, а также повреждению компонентов станка. Изменения в конструкции продукции также могут вызвать вибрации.

Чтобы повысить прочность деталей и снизить расходы на сборку, производители все чаще изготавливают их из монолитных заготовок. Для обработки внутренних элементов деталей необходимо использовать инструменты, позволяющие обрабатывать глубокие полости, однако увеличение длины инструмента ведет к увеличению вибрации. Минимизация вибрации за счет снижения режимов резания приводит к ухудшению производительности и увеличению расходов на производство. Основными методами управления вибрацией являются системы гашения пассивных и динамических вибраций. Для этого используют инерционный демпфер, поглощаеющий вибрацию до того, как она распространится и станет причиной прерывания процесса обработки.

Вибрация – распространенная проблема Специалисты всех отраслей промышленности признают, что чрезмерная вибрация – крайне нежелательное явление. Повторяющиеся операции и воздействие внешних усилий создают движение, которое может резонировать внутри станка, здания или моста, достигая опасной величины. Чтобы устранить вибрацию, производители и строители часто применяют инерционный демпфер. Это компонент, который подвешивается внутри станка или конструкции и резонирует в противофазе с нежелательной вибрацией, гасит ее энергию и минимизирует вибрационное движение. Вибрация в металлообработке При обработке металла вибрацию вызывают переменные усилия, возникающие во время стружкообразования.

Рис. 1. а) Традиционный инструмент: вибрация распространяется по шпинделю станка. Умное производство

№4 (40)

Силы переменного действия наблюдаются при прерывистом фрезеровании и токарных операциях, когда оправка держателя подвергается периодической нагрузке во время формирования и отламывания стружки. Пассивный подход к управлению вибрацией в металлообработке заключается в максимальном повышении жесткости элементов системы обработки. Чтобы ограничить нежелательное движение, станок должен быть более крупным и тяжелым, при его изготовлении необходимо использовать структурные элементы высокой жесткости, а также бетон или другой материал, гасящий вибрацию. Что касается заготовки, во время обработки вибрациям подвержены детали с тонкими стенками и элементами без опоры. Чтобы повысить жесткость, детали можно в ограниченной степени модифицировать. Однако это может привести к увеличению массы

б) Инструмент гашения пассивной и динамической вибрации: демпфер поглощает вибрацию до ее распространения

Декабрь 2017

ТЕХНОЛОГИИ

Рис. 2

детали и сказаться на характеристиках продукции. Что касается режущих инструментов, пассивный подход к управлению вибрацией включает использование коротких инструментов с жесткой конструкцией и замену стальных держателей на более жесткие держатели из карбида вольфрама. Пассивный/динамический подход к управлению вибрацией инструментов заключается в использовании инерционного демпфера. Система Steadyline компании Секо (Seco) оснащена предварительно настроенным инерционным демпфером, состоящим из массивного амортизирующего блока, который изготовлен из материала высокой плотности (для минимизации общих габаритов) и подвешен внутри оправки держателя с помощью элементов гашения радиальной нагрузки. Массивный амортизирующий блок мгновенно гасит вибрацию,

когда она передается от режущего инструмента на корпус держателя. Система Steadyline (рис. 2) позволяет выполнять стандартные операции с бОльшим вылетом по крайней мере в два раза быстрее инструментов, не оснащенных демпфирующей системой. Система обеспечивает повышенное качество обработки поверхности, увеличивает срок службы инструмента и уменьшает нагрузку на станок. Благодаря системе гашения пассивной и динамической вибрации можно использовать длину инструмента, превышающую диаметр держателя в 10 раз, что было бы невозможно даже при минимальных режимах обработки.

В системе Steadyline амортизирующая масса располагается спереди держателя, где вероятность изгиба выше всего. Масса может мгновенно погасить вибрацию, которая распространяется от режущей кромки на корпус держателя. Система Steadyline также включает короткие, компактные режущие головки GL, позволяющие расположить режущую кромку близко к амортизирующей массе для максимального гашения вибрации. Система подходит для различных операций и особенно полезна при фрезеровании (обработка контуров, пазов и карманов), токарной обработке, а также для черновой и чистовой расточки.

Принципы работы системы управления динамической и пассивной вибрацией На рисунках 3 а и б изображены принципы работы системы управления динамической и пассивной вибрацией Steadyline. На рисунке 3а к характеристикам традиционного держателя из моноблока, которые связаны с вибрацией, относятся его масса (M1), жесткость (K1) и собственная характеристика гашения вибрации (K’1). Характеристики объединены в систему MKK’. Во время обработки режущая сила Fe создает движение (вибрацию) в державке. При использовании системы Steadyline (рис. 3б) добавляются следующие характеристики второй системы MKK’: масса M2, жесткость K12 и плотность K’12. Частота собственных колебаний системы MKK’ S2 соответствует первоначальной системе MKK’, она резонирует в противофазе с нежелательной вибрацией, гася энергию и вибрацию.

Примеры применения Система Steadyline показала свою эффективность при сложной расточке детали из стали 42CrMo4. Цилиндрическое отверстие диаметром 105,8 мм было увеличено до конического с диаметром 129 мм за пять проходов черновой обработки при глубине резания 3 мм, уменьшающейся до 0 мм. Диаметр держателя составлял 80 мм, а начальная длина резания – 600 мм, что обеспечило увеличенное соотношение длины и диаметра 7,5. Черновая обработка выполнялась при скорости подачи 0,3 мм/об и скорости резания 157 м/мин. Получистовая обработка до окончательного диаметра 130 мм выполнялась при глубине резания 0,5 мм, скорости подачи 0,2 мм/об и скорости резания 200 м/мин. Несмотря на то, что масса заготовки не позволяла использовать максимальную частоту вращения держателя Steadyline, время обработки снизилось с 12 до 2 часов (более чем на 80%) благодаря исполь-

Рис. 4

Рис. 3 Умное производство

№4 (40)

Декабрь 2017

ТЕХНОЛОГИИ зованию системы управления пассивной и динамической вибрацией Steadyline. Чтобы продемонстрировать преимущества системы Steadyline, для бокового фрезерования корпусной детали из стали 1.1206 CK50 (рис. 4) использовался держатель фрезы Combimaster, не оснащенный системой управления пассивной и динамической вибрацией, вместе с фрезой диаметром 20 мм при скорости резания 312 м/мин, скорости подачи на зуб 0,3 мм и глубине резания 0,9 мм. Когда при равной скорости резания и подачи была использована

другая модель того же инструмента, оснащенная системой Steadyline, удалось увеличить глубину резания до 2,2 мм (то есть в 2,3 раза) и при этом избежать нежелательной вибрации. Заключение Системы управления пассивной и динамической вибрацией предназначены главным образом для производителей оборудования в нефтегазовой, аэрокосмической и энергетической промышленности, поскольку именно в этих областях регулярно используются

крупные сложные детали с различными элементами, для обработки которых требуются инструменты с увеличенной длиной. Кроме того, такие детали обычно изготовлены из прочных труднообрабатываемых сплавов, создающих высокие усилия резания и вибрацию. В то же время очевидно, что почти каждый производитель сталкивается с операциями, при которых амортизирующие свойства инструментов Steadyline позволяют расширить возможности, улучшить производительность и снизить расходы. n

Инструменты системы Steadyline Система управления пассивной и динамической вибрацией Steadyline включает впечатляющий выбор инструментов для фрезерования, токарной обработки и расточки, которые соответствуют самым разнообразным требованиям в области обработки. Система Steadyline для токарной обработки и расточки включает 7 диаметров хвостовика: 32, 40, 50, 60 и 80 мм, а также 2,5” и 3,0”. Для каждого диаметра доступны три длины инструмента (6xD, 8xD и 10xD) и различные соединения на стороне станка, включая цилиндрические метрические хвостовики 32–80 мм и дюймовые 1,25–3”, а также соединения Seco-Capto и HSK-T/A. В оправки диаметром 50 мм или менее устанавливаются компактные режущие головки GL с точными многогранными соединениями, которые быстро и удобно фиксируются с помощью системы гаек. Оправки диаметром 60 мм и более оснащены соединениями BA. Оправки большего диаметра могут использоваться для токарной обработки с переходниками BA–GL и компактными режущими головками GL50, а также для расточки с головками BA, доступными в качестве инструментальной оснастки.

Головки GL предназначены для черновой и чистовой обработки, а также токарной обработки режущими инструментами в право- и левостороннем исполнении. Негативные пластины могут использоваться для черновой обработки, а позитивные – для чистовой, также имеются пластины для нарезания резьбы, обработки канавок и отрезки. В дополнение к широкому выбору стандартных инструментов компания Секо предлагает инструмент для решения специальных задач, в том числе оправки с несколькими режущими кромками и очень длинные оправки (более двух метров). Для операций фрезерования предлагаются конфигурации с системой управления вибрацией Steadyline, оснащенные фрезами Combimaster с заменяемыми головками и диаметром от 20 мм до 40 мм, а также держателями для торцевых фрез диаметром от 40 мм до 160 мм. Модели с фрезами Combimaster и торцевыми фрезами подходят для обработки уступов, объемного, торцевого, врезного фрезерования и обработки дисковыми фрезами с различными типами пластин, а также для контурной обработки и врезания под углом по спирали. Цилиндрическая форма корпуса инструмента с усиленным конусом обеспечивает высокую статическую и динамическую устойчивость в тяжелых условиях обработки. Для фрезерных держателей доступны соединения с Seco-Capto, HSK-A, BT, CAT и DIN (включая модель с базированием по конусу и фланцу). Специализированная оснастка для операций фрезерования может также включать специальные компоненты, такие как термооправки Shrinkfit и специальные цанги.

Соединение GL

72 Умное производство

№4 (40)

Декабрь 2017

Соединение BA

СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

ЦИФРОВЫЕ МОДЕЛИ

управления кооперационным производством. Истоки возникновения и возможности развития Денис ЛЯМШЕВ, руководитель дирекции производственных решений корпорации «Галактика» Оптимальные ответы на вызовы, стоящие перед системами управления производственными процессами, не могут не опираться на инструментарий, предлагаемый инженерным консалтингом.

Сегодня создание математических моделей процессов производства, интерфейсов перевода событий из реального физического мира в мир моделей, а также выработка и принятие управленческих решений на основе заложенных алгоритмов и передачи обратно управляющих воздействий, так называемое «цифровое производство», – все это, с одной стороны, опирается на теорию систем и является по своей сути одним из уровней развития систем управления, а с другой стороны, жизнь сама «подвела» к необходимости поиска такого решения. До недавнего времени организациям приходилось решать задачи автоматизации и повышения эффективности производственных систем, не выходящие за периметр предприятия. При этом, при тщательном анализе предстала парадоксальная картина: система организационного управления (СОУ) предприятий имеет дело не со всем процессом производства, а только с его частью, замкнутой на ресурсы самого предприятия. К тому же в отечественной обрабатывающей промышленности, включая отрасли машиностроения, станкостроения, производства электрооборудования, электронного и оптического оборудования, транспортных средств, произошло объединение предприятий в вертикально-интегрированные корпоративные структуры, что привело к новому этапу формообразования – за счет поиска и установления новых форм кооперационных связей и выделения внутрикорпоративных специализаций.

При такой организации производства основной акцент при управлении необходимо делать на планировании всей цепочки поставщиков и контроле производства всех поставщиков всех уровней сети кооперации. Возникают особые управленческие задачи, связанные с обслуживанием производства в рамках межзаводской кооперации, которые приходится решать холдингам, корпорациям, головным предприятиям совместно с компаниями сети кооперации. К этим задачам относятся: l Оценка ресурсного потенциала и распределения производства по всем участникам кооперации; l Выявление и оценка узких мест при планировании производства заказов по всей сети кооперации в реальном времени; l Расширение производственных мощностей одновременно на многих производствах, входящих в сложные сети кооперации; l Перераспределение производства отдельных узлов и агрегатов изделий между предприятиями; l Выделение центров компетенций по производству отдельных видов продукции; l Проработка различных вариантов производственных планов выпуска изделий синхронно на всех предприятиях сети кооперации. В настоящий момент существующая технология управления при решении перечисленных задач имеет следующие ограничения: l Формирование плановых объемов и сроков собственного производства (планы и графики подготовки производства, испытаний, отгрузки,

Денис Лямшев

поставок и т.п.) осуществляются самостоятельно –собственными службами планирования каждого производственного предприятия; l Согласование объемов и сроков между уровнями сети кооперации происходит дискретно, с последовательной передачей плановых объемов и сроков производства между предприятиями – участниками общей сети кооперации; l Головная организация (холдинг) не имеет актуальной информации о наличии и доступности производственных мощностей и состояния заказов на каждом из предприятий кооперационной сети и, следовательно, не имеет возможности достоверно и в реальном времени оценить ожидаемые сроки выполнения заказов, уровень рисков и необходимые дополнительные ресурсы для выполнения поставленных задач; l Использование той же технологии последовательной передачи информации при сборе данных о фактическом состоянии выполнения заказов в приводит к тому, что про-

Умное производство

№4 (40)

Декабрь 2017

СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ зирования на основании текущего состояния выполнения плана на каждом предприятии в рамках общего технологического цикла производства. Каким образом решить все названные проблемы в сфере управления? Предлагается рассмотреть систему организационного управления, реализующую модель, основанную на представлении изделий как совокупности элементов – потребителей ресурсов и предприятий-участников сети кооперации как обладателей ресурсного потенциала и на методе автоматического построения, корректировки и контроля сетевых графиков производства изделий сразу по всем уровням сети кооперации. На российском рынке уже есть реализующее данные принципы управления инструментальное решение, обеспечивающее ответ на вызовы, связанные с возрастающей сложностью управления производственными процессами комплексов машиностроительных производств. Это разработка корпорации «Галактика», система «Галактика MCM» (Manufacturing Cooperation Management) – управление кооперационным производством.

блемы в основном выявляются на завершающих этапах передачи комплектующих между предприятиями, т.е. в тот момент, когда принимать корректирующие управленческие решения уже поздно, либо их стоимость кратно вырастает.

Данная технология управления не обеспечивает должного уровня синхронизации между собой планов всех уровней сети кооперации и своевременности принятия управленческих решений по отклонениям. Как следУмное производство

№4 (40)

ствие, значительно увеличивается вероятность срыва сроков поставки готовой продукции и возрастают издержки на проведение корректирующих мероприятий. Получается, что никакая оптимизация отдельных производственных предприятий в принципе не решит проблему, когда конечная продукция не будет выпущена из-за срыва сроков поставки единичных комплектующих. Это указывает на необходимость создания системы централизованного управления с возможностью прогноl

Декабрь 2017

Принципиальная основа предлагаемой технологии управления кооперационным производством: l Представление предприятий, взаимодействующих между собой в процессе производства, как производственных единиц, обладающих ресурсным потенциалом выполнения определенных видов работ и автоматизации построения данной ресурсной модели; l Представление производимых изделий как связанной сети этапов производства-поставок (технологический поставочный состав изделия), формируемой автоматизированным образом на основе конструкторской документации и содержащей суммарные ресурсные оценки длительности и трудоемкости выполнения каждого этапа на соответствующих предприятиях, в соответствии со схемой деления; l Автоматизированное формирование графиков кооперации на основе технологического поставочно-

СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

Схемное представление принципиальной основы технологии управления кооперационным производством

го состава и ресурсной модели сети кооперации; l Автоматизированное формирование всех видов планов и графиков закупок, отгрузок, собственного производства всех предприятий сети кооперации как производных от графика кооперации; l Автоматизированный сбор и анализ текущего состояния выполнения работ, собираемый со всех предприятий всех уровней сети кооперации в реальном масштабе времени за счет интеграции с производственными системами каждого предприятия.

Внедрение и промышленное освоение предлагаемой технологии позволит: l Обеспечить оптимальную загрузку производственных мощностей сети предприятий с учетом сроков выполнения заказов, плановых ремонтов, а также обеспечить оперативное изменение планов или перераспределение загрузки оборудования в случае незапланированного выхода из строя. Управление планами на уровне схемы кооперации позволит максимально оперативно обеспечить передачу объема производства на другие предприятия с учетом их текущей загрузки

при техническом перевооружении предприятия; l Оптимизировать затраты труда значительного числа сотрудников предприятий холдингов, корпораций на сбор информации о текущем состоянии работ и «ручную» синхронизацию процессов запуска-выпуска и поставки сотен тысяч единиц номенклатурных позиций, высвободив тем самым время на решение задач организации производства и принятие качественных управленческих решений; l Снизить число ошибок и срывов сроков в подготовке документального и финансового обеспечения

Умное производство

№4 (40)

Декабрь 2017

СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

работ, вызванных «человеческим фактором» за счет автоматизированного планирования и мониторинга выполнения работ по подготовке проектов договоров, контрактации, авансирования и исполнения казначейских обязательств. Причем, данные работы представляются в общей кооперационной модели управления как неотъемлемая часть общей последовательности работ, выполняемой в рамках производственно-поставочных этапов, с определением циклов опережения для автоматизированного формирования сроков выполнения данных работ и обеспечением контроля необходимых регламентов по выполнению данных работ; l Обеспечить синергический эффект от реализации различных проектов внедрения информационных систем управления на каждом отдельно взятом предприятии холдинга за счет обеспечения универсального информационного взаимодействия создаваемой системы с уже запущенными в эксплуатацию информационными системами управления предприятий; l Получать в реальном времени текущие показатели состояния производства и заказов по всем предприятиям холдингов; l Обеспечить возможность предотвращения срывов в выполнении заказов за счет: a. контроля в реальном времени за изменением мощностей предприятий посредством автоматизированного анализа ресурсной модели предприятий; b. определения критических отклонений и инициации перепланирования Умное производство

№4 (40)

общего графика поставок на ранних стадиях срывов сроков; c. автоматизированного анализа динамики контрольных точек по каждому проекту/договору/заказу и возможности принять необходимые управленческие решения. Существующая теория систем позволяет ввести иерархию классов систем управления по степени сложности интеллекта управляющей части и – опираясь на введенную иерархию – понять место цифрового управления в ряду прочих классов систем управления. Иерархия классов систем управления по С.В. Солнцеву представляет собой следующую «пирамиду», выстроенную по критерию сложности интеллекта управляющей части: На первом уровне – «Воля». Она реализует наименее сложную интерпретацию воздействия. Принцип принятия решения – «мы это хотим, и оно возникает в реальности». Второй уровень – «Орудие», или «опосредованная воля». Реализацию «Воли» мы осуществляем простым орудием (эффектор). Третий уровень – «Системы гомеостаза». Появление неопределенностей в рецепторах и/или эффекторах приводит к тому, что объект управления нужно «вести» – непрерывное сопровождение действия, то есть коррекция объекта. Является следствием неопределенности в деятельности или следствием обладания объектом управления собственной волей. Цель при этом не меняется, неопределенность принципиально неустранима. Система управления l

Декабрь 2017

типа «Гомеостаз» осуществляет коррекцию состояния объекта управления при достижении предельного значения отклонения по какому-либо параметру. Четвертый уровень – «Многоцелевые устройства». Это тип управления, подобный «Гомеостазу», при котором управляющая часть снабжается блоком выбора цели. То есть заранее задан «класс цели». Пятый уровень – «Ситуационное управление». Системы с процессом выработки решения. Неопределенность присутствует в самом моменте выработки решения. Объект управления меняется таким образом, что требуются затраты на определение управляющих воздействий. То есть без модели, отображающей ситуацию, построение функции управления невозможно. Теперь рецепторы обслуживают не отклонение, а отображение ситуации. Шестой уровень – «Адаптивное наращивание». Системы с адаптивным наращиванием эффекторнорецепторных блоков. Неопределенность в определении состояния и воздействии на объект управления настолько велика, что необходима исследовательская и инженерная работа, чтобы изготовить новые эффекторные и рецепторные блоки и эти процессы должны быть встроены в систему управления. Иными словами, с объектом управления происходят такие изменения, что прежние эффекторы неспособны больше оказывать требуемое воздействие. Аналогично, возможны такие изменения ситуации, при которых прежние методы наблюдения более не обеспечивают перестроение модели объекта для выработки решения о воздействии. В этих случаях для сохранения управляемости должны существовать исследовательские и инженерные функции для создания новых технических устройств. Седьмой уровень – «Среды систем управления». На одном и том же объекте управления существуют разные управляющие части со своими эффекторами и рецепторами, вступающие между собой в конфликтно-кооперационные отношения. Рефлексия контуров управления гарантирует

СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ эффективность. Отсутствие контроля контуров управления гарантирует провал. Восьмой уровень – «Безволие», которое равносильно «немыслимому действию», то есть мы не можем этого хотеть. «Безволие – это ситуация, в которой управляющая часть работает с «немыслимым». Кратко рассмотрев иерархию, мы воспользуемся появляется возможностью объединить два подхода к формированию цифрового управления: «инженерно-заводской» и «теоретикосистемный». «Цифровое кооперационное производство», как название модели производства с системами управления на основе цифрового преставления информации о процессах и объектах, с точки зрения приведенной классификации систем управления, является «Средой систем ситуационного управления». Нужно отметить, что способность систем «ситуационного управления» к синтезу моделей объекта управле-

ния – это качественно новый скачок в линии развития систем управления, обеспечивающий подъем уровня рефлексии системы для решения задач с большим разнообразием альтернатив, а возможность создания кооперационных связей между управляющими частями разных контуров управления позволяет сделать скачок в создании виртуальных сетевых производств. При создании среды систем управления, например, при создании цифровой модели управления кооперационным производством, необходимо дополнительно решить задачу установления связей между управляющими частями систем управления связанными подсетями общей сети. Эта задача в управлении кооперационным производством решена методом формирования и контроля исполнения заданий для всех систем управления отдельными производственными площадками на основе рассчитанных в центральной системе требуемых объемов и сроков их производства.

Модель сквозного процесса строится автоматически на основе данных о спецификации изделия и схемы деления изделия, то есть закрепления изготовления групп элементов изделия за различными предприятиями – участниками кооперации. Приведенное выше объяснение делает абсолютно логичным возникновение «цифрового производства» как ответа на возросшие требования к снятию неопределенности в производственных процессах, в строгом соответствии с теорией систем и представлением о развитии систем управления как повышении уровня класса в иерархии систем управления. Соответственно, дальнейшее развитие предполагает возникновение следующего класса систем управления производственными процессами – это системы с адаптивным наращиванием, но их образ и метод реализации пока не определен. n

77 Умное производство

№4 (40)

Декабрь 2017

ТЕХНОЛОГИИ

МОБИЛЬНЫЕ РОБОТЫ

для повышения гибкости при производстве автомобилей и автокомпонентов Андрей ШАВЕРИН, к.т.н., менеджер по работе с автомобильной промышленностью компании Omron Стационарные промышленные роботы у же давно хорошо зарекомендовали себя на предприятиях автопрома. Что касается мобильных роботов и манипуляторов, то, по оценкам экспертов, они станут неотъемлемой частью автомобильных заводов будущего.

Сейчас в этой отрасли набирают силу две взаимосвязанные тенденции, обе – в русле концепции «Индустрия 4.0». Одна из них – наращивание уровня автоматизации производства, которая должна обеспечить повышение эффективности. Другой тренд – на кастомизацию собираемых автомобилей в соответствии с индивидуальными запросами заказчиков. Производители уверены, что чем больше вариантов на выбор они предложат покупателю, тем выше будут их продажи, но для достижения этой цели необходимо изменить подход к работе. Одним из средств, позволяющих добиться нужного результата, является автоматизация. До сих пор на большинстве предприятий производственные процессы основаны на линейной модели выпуска продукции. Она отлично зарекомендовала себя на конвейере, в тех случаях, когда требуется изготовить большое количество одинаковых товаров. Если же вы хотите произвести то же количество товаров, но отличающихся друг от друга различным исполнением,

линейная модель уже не кажется такой эффективной. Некоторые компании переходят к модели гибкого автоматизированного производства, что делает их продукцию более индивидуальной, но это сопряжено с рядом трудностей. Конвейеры отлично работают в составе стандартной линейной модели производства, а при гибком производстве их эффективность снижается. Единственной работающей альтернативой конвейерам в сложных производственных процессах стало ручное управление. Модель гибкого производства привела к росту числа работников, занятых перемещением деталей между производственными участками, в том числе при помощи ручных и моторизированных тележек и подъемников. Конечно же, это снижает эффективность всего процесса и сокращает финансовую выгоду для предприятия в целом. Решением этой проблемы могут стать мобильные роботы. Первое поколение мобильных роботов работает по принципу взаимодействия с физическими объектами. Как правило, они

78 Умное производство

№4 (40)

Декабрь 2017

Андрей Шаверин

передвигаются по нанесенным краской линиям, магнитным полосам или по иным отметкам на стенах. При этом они сохраняют недостаток, свойственный конвейерам, – их возможности ограничиваются перемещением изделий только между двумя заданными точками. Если изменить координаты точки, то требуется соответствующим образом менять все рабочее пространство, на что нужно время и средства. Для эффективной работы завода в автомобильной индустрии на основе гибкой модели производства лучшим вариантом будет применение программируемых мобильных роботов, которые знают свое рабочее пространство и могут рассчитать оптимальный маршрут между различными точками. До настоящего времени создание таких устройств было невыполнимой задачей. Во-первых, отсутствовали вычислительные мощности, достаточные для обработки сложных алгоритмов искусственного интеллекта. Без этого автономная работа устройства была бы невозможна, в особенности при использовании небольших элементов питания, чего требуют конструктивные характеристики робота. Во-вторых, технологии, заложенные в основе

ТЕХНОЛОГИИ

роботу обзор в 220 градусов, благодаря чему устройство может уклониться от столкновения с имеющимися на пути помехами и изменить скорость движения с учетом окружающей обстановки. Боковые вертикальные датчики с технологией LIDAR дополняют функции основного датчика. Они проверяют маршрут на наличие препятствий на полу, которые могут помешать продвижению устройства, а также нависающих предметов, например, вил погрузчика или выдвинутых ящиков. Теперь расскажем об оснастке, с помощью которой мобильный робот перевозит груз. Она на сегодняшний день существует в трех базовых конфигурациях: с плоским верхом, конвейер и тележка. AIV с плоским верхом работают в полуавтономном режиме и разгружаются вручную. Их также можно модифицировать с учетом требований заказчика. Конвейерные AIV и тележки работают полностью автономно. Например, робот, оснащенный конвейером, устанавливает связь со станком посредством беспроводной сети или через оптическое устройство передачи данных и подтверждает свое местоположение, после чего при помощи конвейера выполняется разгрузка или загрузка изделий. Кроме того, специалисты компании Omron продолжают разрабатывать модификации оснастки, например, конвейеры с передней или боковой загрузкой, двойные, роликовые или ленточные конвейеры и пр. По каким направлениям в дальнейшем будет развиваться автономный интеллектуальный транспорт? Создание следующего поколения AIV требует решения ряда задач. Для работы в тесном неоднородном про-

На правах рекламы

навигационных датчиков LIDAR, были недостаточно развиты для обеспечения полностью безопасного перемещения робота. Развитие технологий за последние несколько лет позволило устранить эти препятствия. Компания Omron работает над созданием мобильных роботизированных устройств. Недавно запущено производство автономного интеллектуального транспорта (AIV) Omron LD. Рассмотрим, как осуществляется навигация AIV Omron. Сначала робот перемещается по заводу и сканирует окружающее пространство при помощи датчика с технологией LIDAR. Затем на основании полученных данных он формирует карту рабочего места на высоте 200 мм от пола. Эта карта включает информацию о стеллажах, оборудовании, стенах и дверных проемах, и других конструкциях, расположенных в цехе. По ней робот рассчитывает оптимальный маршрут между двумя произвольными точками. Если для выполнения задачи требуется несколько устройств, задействуется предусмотренная в AIV функция совместной работы. Работой группы мобильных роботов управляет специальное программное обеспечение. Оно определяет, какое из AIV находится ближе всего к ожидающему обслуживания станку, и направляет этого робота в нужное место. В функции ПО входит передача сообщений роботу об имеющихся преградах и помехах движению для правильного расчета маршрута. А также с помощью него поддерживается связь между станками и AIV и одновременно отслеживается местонахождение всех AIV. Во время работы датчик с технологией LIDAR обеспечивает мобильному

странстве мобильные роботы должны рассчитывать сложные траектории с учетом собственных габаритов, в том числе и в нагруженном состоянии. Незначительные доработки генератора траекторий могут заметно повысить эффективность работы, сделав роботов еще более подвижными и маневренными. В улучшении нуждается и грузоподъемность AIV. В настоящее время самое большое AIV Omron LD имеет грузоподъемность 130 кг, и этого вполне достаточно для решения многих задач при производстве автокомпонентов. Но некоторые заказчики хотели бы приобрести мобильных роботов с большей полезной нагрузкой. На AIV больших размеров налагаются дополнительные ограничения, к тому же обеспечение безопасности крупногабаритных роботов требует больших усилий. Что касается программного обеспечения для управления группой устройств, то его совершенствование позволит внедрить более сложные производственные алгоритмы. В настоящее время работа ПО зависит от состояния производственной линии: роботу приходится ждать вызова от управляющей программы, сообщающей о наличии груза. В следующем поколении ПО этот процесс станет более рациональным. Управляющая программа будет рассчитывать движения AIV и размещать устройства рядом с оборудованием, на котором заканчивается процесс изготовления. Такой подход позволит увеличить производительность, а также продлить срок службы непосредственно самого мобильного робота. Дополнительные функции сделают AIV более удобными и расширят сферу их применения. Например, радиочастотная идентификация и сканеры штрих-кода позволят AIV решать больший перечень задач на складах. n

Контакты: Андрей Шаверин, тел: +7(910)404 9886 Email: andrey.shaverin@eu.omron.com

Умное производство

№4 (40)

Декабрь 2017

ЮБИЛЕЙ

ПРОГРЕСС КАК КОМАНДНАЯ ИГРА Беседовал Павел КИРИЛЛОВ В минувшем году ведущий отечественный разработчик СБИС НИИ микроэлектронной аппаратуры «Прогресс» (входит в концерн «Росэлектроника») отмечал свое 30-летие. А для Санкт-Петербургского филиала «Прогресса», специализирующегося на создании крайне дефицитных для отечественной микроэлектроники аналоговых интегральных схем, праздник получился двойным: филиалу в том же году исполнилось пять лет. Руководитель филиала Олег Постнов дал интервью «Умпро».

– Олег Викторович, с чего начинался Санкт-Петербургский филиал АО «НИИМА «Прогресс»? – Можно сказать, что крестным отцом филиала был заместитель генерального директора АО «НИИМА «Прогресс» по САПР, АСУ и разработке СБИС специального назначения Юрий Викторович Завалин. С ним мы познакомились в «ИТМиВТ» (Институт точной механики и вычислительной техники им. С. А. Лебедева). Он знал нашу команду, как специалистов в области аналоговых разработок, задолго до создания филиала. Отмечу, что нынешним составом мы работаем на протяжении 12 лет. До «Прогресса» и до «ИТМиВТ» специалисты из СанктПетербургского филиала успели получить обширный международный Умное производство

№4 (40)

опыт. Наши дизайнеры и топологи разрабатывали микросхемы в Индии, Финляндии, Швеции, Шотландии, Южной Корее. Пять лет назад на момент нашего приглашения в «НИИМА «Прогресс» отрасль испытывала острейший дефицит дизайнеров аналоговых ИС. Всей командой мы приехали в Москву на собеседование к генеральному директору (тогда им был Владимир Георгиевич Немудров) и домой возвращались уже с готовыми трудовыми договорами. – То, что вы называете коллектив филиала командой, говорит само за себя. Пожалуйста, расскажите о ней подробнее. – Сейчас у нас занято восемь человек, из них пять – основных, а еще – стуl

Декабрь 2017

АО «НИИМА «Прогресс» – участник и головной исполнитель по ряду государственных программ, межотраслевой центр проектирования СБИС типа «Система на Кристалле», аналоговых и цифровых СФ-блоков на основе программируемых логических интегральных схем (ПЛИС) и базовых матричных кристаллов (БМК), разработчик и производитель ГЛОНАСС/GPS навигационных приемников, микроэлектронной аппаратуры. Специалисты дизайн-центра ведут разработки по всему циклу проектирования: от системного уровня до разработки топологии. Компетенции института позволяют подключаться к работам заказчика на любом этапе проектирования.

ЮБИЛЕЙ

АО «Научно-исследовательский институт микроэлектронной аппаратуры «Прогресс» в Москве

ЗНАЧИТЕЛЬНАЯ ДОЛЯ АНАЛОГОВЫХ РАЗРАБОТОК «НИИМА «ПРОГРЕСС» ВЫПОЛНЕНА САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИМ ФИЛИАЛОМ дент-стажер и два прикомандированных специалиста из Москвы. Костяк нашей команды – это Василий Атюнин, в свое время успевший поработать в ФТИ им. Иоффе под руководством нобелевского лауреата Жореса Алферова, дизайнеры СБИС Елена Костерева и Наталья Егорова, руководитель группы Сергей Дедов. Значительная доля аналоговых разработок «НИИМА «Прогресс» выполнена Санкт-Петербургским филиалом. Надо сказать, головной институт создал нам все условия для плодотворной работы: для филиала оборудовано новое помещение, закуплены производительные компьютеры, современный софт для разработки ИС. – Известно, что в отечественной микроэлектронике сохраняется дефицит разработчиков аналоговых ИС... – К сожалению, это так. Дефицит связан, прежде всего, с деградацией высшего образования. Для понимания происходящих физических процессов, работы с техническими моделями и технологическими библиотеками необходимо специализированное высшее образование, и не только в

теоретическом аспекте. Современные студенты и выпускники должны уметь применять на практике конкретный инструментарий. В СССР функционировала система базовых кафедр, к сожалению, она с развалом страны рухнула. Сейчас, конечно, ее усиленно пытаются восстановить, но время упу-

щено, наши зарубежные конкуренты успели подняться на несколько голов. Вспомним закон Мура, согласно которому количество транзисторов, размещаемых на кристалле интегральной схемы, удваивается каждые 24 месяца. Мы начинали на техпроцессе в 350 нм, сейчас работаем на 65, а конкуренты вовсю осваивают технологию в 14 и 10 нм. Будем надеяться, что со временем мы их нагоним, однако в образовании, как и в экономике, ничего быстро не делается. Так вот, суть базовых кафедр заключалась в дополнительных учебных курсах с освоением ПО, выполнением специализированных курсовых работ, направленных на скорейшее вовлечение молодого специалиста в производственный процесс. – Почему аналоговые технологии так востребованы и дефицитны? – Антенны, микрофоны, преобразование вашего голоса в цифру и обратно, – лишь малая толика из сферы применения аналоговых устройств, без них – никуда. Ведь и человек сам по себе – аналоговое существо, хочешь его обслуживать – применяй аналоговые технологии. – Деятельность вашего филиала невозможно рассматривать вне контекста стратегии развития «НИИМА «Прогресс». Каковы основные векторы развития института? – Несколько лет назад его возглавил молодой и энергичный

Олег Постнов Умное производство

№4 (40)

Декабрь 2017

ЮБИЛЕЙ

Наталья Егорова

менеджер Василий Викторович Шпак, он добавил динамики. Главное, ему удалось сохранить костяк коллектива, объединяющего лучших представителей отечественной микроэлектроники, как на уровне менеджмента, так и на уровне разработчиков ЭКБ. У института множество патентов и сертификатов на уникальные прорывные разработки, чего только стоит создание разнообразного оборудования в рамках проекта «ГЛОНАСС». Стратегической целью развития «НИИМА «Прогресс» на ближайшую перспективу его руководство поставило создание на его базе ведущего межотраслевого дизайн-центра, который должен обладать ключевыми компетенциями как в направлении СВЧ-электроники на основе SiGeтехнологий, так и в области КМОП интегральных схем. Причем ставится задача заниматься разработкой не только отдельных элементов и модулей, но и в целом проектировать аппаратуру для массового потребителя. Кроме того, необходимо вновь обретать и развивать утраченные после распада Советского Союза компетенции по созданию отечественных средств САПР, которых сегодня практически нет. И это направление также рассматривается как одно из приоритетных для НИИМА «Прогресс». Но самое главное – мы стремимся стать полноценной fabless-компанией, занимающейся не только разработкой и производством СБИС, но и выпуском Умное производство

№4 (40)

собственной конечной продукции для массового рынка. Праздничные мероприятия, посвященные юбилею института, в том числе открытие мемориальной доски его первому руководителю Борису Васильевичу Баталову, серьезно подняли самооценку сотрудников. Кадры нужно холить и лелеять, руководители это прекрасно понимают, ведь сегодня «Прогресс» обладает уникальными штучными специалистами. Огромным достижением В.В. Шпака совместно с В.Г. Немудровым является и возрождение конференции «Микроэлектроника». В советские годы она проходила в Гурзуфе, сейчас отечественные разработчики и производители ЭКБ, аппаратуры, софта собираются в Алуште.

Конференция вдохновила всю отрасль, ее идеями живешь весь год. Потом активно готовишься, приезжаешь, обсуждаешь проблемы, достижения, а затем снова анализируешь информацию. В этом году в Крыму была очень интересная секция по радиационной стойкости специализированных изделий. Добавлю, что советская конференция появилась благодаря усилиям В.Г. Немудрова, а сейчас на общероссийском/ международном форуме В.Г. Немудров – почетный президент конференции «Микроэлектроника». Вторым почетным президентом является академик РАН, доктор технических наук, профессор, генеральный директор АО «НИИМЭ», председатель Совета директоров ПАО «Микрон» Геннадий Яковлевич Красников. – Многие ассоциируют «Прогресс» прежде всего с разработкой изделий для спутниковой системы навигации «ГЛОНАСС». На сегодняшний день «ГЛОНАСС» уступает или превосходит по своим характеристикам американскую систему «GPS»? – «ГЛОНАСС» позволяет отслеживать местоположение с точностью до нескольких метров. Обе системы схожи по своим характеристикам. В настоящее время группировка спутников «ГЛОНАСС» – 28 космических аппаратов. Систему можно сделать еще точнее, если создать наземную сеть геокоррекции, например, на основе тех же сотовых вышек.

Сергей Дедов l

Декабрь 2017

ЮБИЛЕЙ

Василий Атюнин

– Расскажите о разработках, созданных в стенах СанктПетербургского филиала АО «НИИМА «Прогресс», о том, как вы взаимодействуете с головным предприятием. – Сейчас в российских компаниях активно используется метод проектной работы, основанный на заключенных с государством договорах на разработку ОКР. Практически в любой системе есть аналоговые функциональные блоки. Мы занимаемся разработкой этих блоков. После схемотехнического и топологического этапов результаты работ передаются в наше головное предприятие по закрытым каналам связи, основанным на технологии VPN. Там блоки встраиваются в проектируемую систему и через наших индустриальных партнеров обретают «материю» в виде конкретных устройств. Один из интересных проектов последнего времени – функциональные блоки, преобразующие последовательный сигнал в параллельный и обратно. Блок преобразования содержит в себе высокоинтеллектуальную аналоговую часть, в задачу которой входит обеспечение скорости до 4Гбит/с. В технологии производства микросхем есть очень интересный продукт – технологические библиотеки (наборы базовых элементов с определенными свойствами потребления,

быстродействия и т.п.). Недавно созданная нашим филиалом библиотека ячеек ввода – вывода обеспечивает выполнение специфических требований заказчика к конечному изделию.

– Какова предполагаемая роль АО «НИИМА «Прогресс» и его Санкт-Петербургского филиала в реализации программы «цифровой экономики»? – Про институт в целом мне сложно говорить, но конкретно про филиал... Давайте оттолкнемся от понятия «цифровой экономики»: «цифровая экономика представляет собой хозяйственную деятельность, ключевым фактором производства в которой являются данные в цифровой форме». Это подразумевает наличие цифровых систем контроля/ мониторинга, в основе которых лежит громадное количество датчиков, сенсоров, контроллеров и т.п. В настоящее время большинство из вышеперечисленного выпускается в интегральном исполнении, и, как правило, включает в себя различные аналоговые блоки. Так что мы готовы, «засучив рукава», включиться в работу по реализации программы «цифровой экономики». n

ОДИН ИЗ ИНТЕРЕСНЫХ ПРОЕКТОВ ПОСЛЕДНЕГО ВРЕМЕНИ ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ БЛОКИ, ПРЕОБРАЗУЮЩИЕ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНЫЙ СИГНАЛ В ПАРАЛЛЕЛЬНЫЙ И ОБРАТНО

Елена Костерева Умное производство

№4 (40)

Декабрь 2017

Умное производство

№4 (40)

Декабрь 2017

ИНДУСТРИЯ 4.0

БЛОКЧЕЙН – нервная система умных производств ближайшего будущего Подготовил Павел КИРИЛЛОВ

Цифровизация промышленности – реальный шанс для России включиться в гонку за лидерство в мировой индустрии. Включиться по-настоящему и в какой-то степени сыграть на опережение. Напомним, что понятие «умное производство» было впервые сформулировано в России авторами нашего журнала почти десять лет назад, то есть намного раньше, чем была разработана концепция Индустрии 4.0 в Германии и ее аналоги в других странах. Четвертая промышленная революция уже сейчас реализуется в США, Германии, Японии, других развитых странах. В каждой из них – своя специфика, вместе с тем шаг на новую ступень технологического развития во всех случаях основан на известных драйверах Индустрии 4.0: большие данные, аддитивные технологии, интернет вещей, виртуальная и дополненная реальность, искусственный интеллект, нейротехнологии, блокчейн и т.д. Когда о приоритете развития цифровых технологий в 2017 году заявил Владимир Путин в рамках Санкт-Петербургского международного экономического форума, это превратилось и у нас в государственный тренд. Тому подтверждение – проект создания единого цифрового пространства «4.0 RU» и федеральная программа «Цифровая экономика Российской Федерации».

Если перечисленный набор ингредиентов синтезировать в нужной пропорции, то на выходе получится смарт-концепция: умный дом, умный город, умное производство. В каждом номере «Умпро» подробно рассказывается о драйверах Индустрии 4.0. В этой статье мы заострим внимание на блокчейне. Пока что в России для большинства людей блокчейн ассоциируется прежде всего с криптовалютами, вроде

биткоина или эфира. Однако технология блокчейна гораздо шире, чем просто создание и функционирование новых цифровых денег. Непрерывная последовательная цепочка блоков, содержащих зашифрованную информацию, – самое распространенное определение блокчейна. Но как понять глубинную суть технологии? Есть ли у нее потенциал для преобразования реального сектора экономики? В этом поможет разобраться управляющий

партнер венчурного фонда «Starta Capital», эксперт по венчурным инвестициям и цифровой экономике Людмила Голубкова. БЛОКЧЕЙН – ПРОДУКТ ГЛОБАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ С блокчейном произошла интересная история, как и со всеми модными словами. Изначально термин был сугубо специальным, но пошел в народ, обрел иное значение и отчасти

Умное производство

№4 (40)

Декабрь 2017

ИНДУСТРИЯ 4.0

потерял смысл. Идея блокчейна возникла в сфере глобального управления. Технология разрабатывалась американскими и британскими спецслужбами в интересах «мирового правительства». Поэтому ни люди с улицы, ни главы отдельных государств не способны оказать серьезного влияния на распространение блокчейна, внедрение которого призвано ускорить процессы преобразований в промышленности, экономике, социальной среде. И здесь нет никакой конспирологии, на эту тему в Интернете есть множество экспертных публикаций, книг, в том числе и на русском языке. Технология блокчейн основана на «трех китах». Пакетная (или блочная) передача данных без возможности «отмотать» транзакцию назад. Шифрование, обеспечивающее анонимность и сложность подделки, и отсутствие третьей, удостоверяющей стороны («начальника», регулятора). Технологии для решения данных задач известны уже по крайней мере 30-40 лет. Так, базовые протоколы TCP/IP функционируют с середины 1980-ых годов. В 1984 году корпорация IBM начинает разработку так называемых «p2p сетей», или одноранговых сетей. Методы шифрования данных разрабатываются в течение десятилетий. Считается, что первая попытка внедрить технологию-предшественницу блокчейна была связана с сетью TOR, обеспечивающей анонимность и относительную невидимость трафика. TOR разрабатывалась по федеральному заказу в лаборатории ВМС США, а в 2001 году получила статус свободного программного обеспечения якобы для тестирования. Вскоре TOR стала основным каналом коммуникации криминальных структур, торгующих оружием, наркотиками, людьми и человеческими органами. В середине 2000-х, после того, как «тестирование» признали успешным, некоторых нелегалов посадили, но совершенствование одноранговых защищенных сетей продолжилось. В этот же период, с середины 1990-х и до начала финансового кризиса, было запущено несколько проектов по созданию частных цифровых валют. Большой популярностью пользовалась сеть eGold, существовавшая с Умное производство

№4 (40)

1996 по 2006 год, позволявшая расплачиваться цифровыми активами, обеспеченными реальным золотом. После того, как основателей судили за мошенничество, а проект закрыли, стало понятно, что технология для запуска глобальной трансформации денег уже практически готова. С 2007 года началась разработка биткоина, а в начале января 2009 года первый биткоин был пущен в оборот. БЛОКИ ИНФОРМАЦИИ ПОХОЖИ НА ГРИБНИЦУ Блокчейн – это программный продукт, протокол обмена данными. Подтвержденная одним пользователем транзакция не может быть отменена, информация об изменении отражается на всех компьютерах, точнее, процессорах участников информационного обмена. Информация об изменениях связанных транзакций записывается в блоки – отсюда и название Blockchain, «цепочка блоков». Но лучше всего начать рассмотрение блокчейна не в программистском, а в понятийном контексте. Криптовалюты – всего лишь один из примеров применения блокчейна, пусть и самый яркий. Децентрализованное хранение информации априори не предусматривает хозяина, его ни в коем случае нельзя путать с облачными проприетарными базами данных. Блокчейн в первую очередь относится к пиринговым (p2p) технологиям, это одноранговая сеть без собственников, границ и целевых установок. Можно провести аналогию с грибницей. Информация хранится в таком объекте маленькими порциями и постоянно обновляется. До сих пор ученые-микологи не пришли к мнению, как устроена грибница: на определенной территории она везде (в этих местах мы собираем грибы) и нигде (микроскопические споры грибов не видны). Вернемся к блокчейну. Каждая последующая транзакция (т.е. любое действие, отношение, взаимосвязь в пиринговой сети) и появление новых блоков обновляют данные во всем пространстве одновременно в режиме реального времени. В чем смысл блоков? Каждый конкретный объем информации, проходящий через череду транзакций, формирует цепь, напоминающую железнодорожl

Декабрь 2017

Людмила Голубкова

ный состав неограниченной длины. Вагоны все продолжают и продолжают прицепляться к локомотиву – первой транзакции, начинающей новый информационный блок. Программистам все это давным-давно известно. Но, как мне кажется, именно программисты не до конца понимают прорывную суть блокчейна. ОТ СИСТЕМНОГО МЫШЛЕНИЯ – К СЕТЕВОМУ Цепь блоков практически не поддается взлому. И это не просто красивое заявление. Любая хакерская атака нацелена на проникновение в закрытый периметр системы через «слабое звено». Вредоносная программа локально уничтожает или производит замену программного обеспечения. В случае с блокчейном периметр не ограничен, а блоки имеют громадные размеры. Чтобы произвести вычисления на всех компьютерах, аналогичные тем, в результате которых сформировался атакуемый блок, придется проделать такую же работу. Не случайно используемый в блокчейн метод верификации подлинности транзакций называется «доказательством работы» (Proof-of-Work, POW). Это могут быть месяцы и даже годы обработки данных на тысячах устройств! В силу некой ограниченности восприятия люди привыкли оценивать окружающий мир системными категориями. Повторюсь, блокчейн – пиринговая сеть без границ и хозяев, поэтому само

ИНДУСТРИЯ 4.0 понятие системы ей противоречит. Чтобы повредить смарт-контракт, необходимо уничтожить всю сеть, а это множество компьютеров, расположенных по всему земному шару. Блокчейн существует на субстрате машиночеловеческой активности: электроны бегают, пользователи создают новые информационные блоки. Можно, конечно, взорвать планету, но мы не будем рассматривать столь апокалиптический сценарий. На современном уровне развития информационных технологий данные, передаваемые и хранимые с помощью технологии блокчейн, уничтожить нельзя. У привычной нам системы есть корневая структура, построенная иерархически. В программно-сетевом контексте корневой структурой может быть сервер. В этом случае архитектура выглядит следующим образом: клиент – сервер, либо клиент – прокси-сервер – сервер. В блокчейне любой клиент является одновременно и сервером на постоянно строящемся и развивающемся сетевом пространстве. Можно сказать, что сейчас человечество готово делать следующий шаг от системного мышления к сетевому. При изучении блокчейна я всегда рекомендую начать с чтения статьи, написанной неким Сатоши Накамото, под названием «Bitcoin: A Peer-to-Peer Electronic Cash System» (Биткоин : одноранговая электронная система расчетов), опубликованной в 2008 году. Собственно с этого документа начинается публичное использование блокчейна для «жизни». До сих пор неизвестно, кто на самом деле скрывается под японским псевдонимом. Накамото дает понять, для чего разрабатывалась технология блокчейн. А создали ее в первую очередь ради исключения учета двойных транзакций. В любой проприетарной системе некто (хозяин или хакер), наделенный правами администратора, способен манипулировать данными по своему усмотрению. Одна и та же транзакция в интернет-магазине может пройти дважды, в результате чего злоумышленник получит ваш товар и/или ваши деньги. Но блокчейн нельзя рассматривать только в аспектах безопасности, иногда информация дублируется или искажается непреднамеренно.

Сисадмины постоянно сталкиваются с тем, что данные на одних узлах обновились, а на других нет. Отойдем от коммерческой сферы и представим, что все ЗАГСы в России переходят на цифру и хранят информацию в блокчейне. Как только женщина выходит замуж и меняет фамилию – все ее документы тут же меняются. Не нужно больше ходить по разным ведомствам и приносить справки. ОБОЮДООСТРЫЙ НОЖ Безусловно, блокчейн не идеален, в технологии есть некоторые уязвимости и недостатки, связанные в первую очередь не с хакерскими атаками, а с логическими ошибками. Это пресловутый человеческий фактор, и никуда от него не уйти. Ведь формирование последующих блоков невозможно без участия программиста. Представим, что программист допускает логическую ошибку в тех же электронных документах ЗАГСа. Вся база данных на конкретного гражданина обновляется автоматически и на всех компьютерах. И вот этот человек в аэропорту, хочет сесть в самолет, у него проверяют

документы и обнаруживается, что фамилия не соответствует… Может возникнуть и более драматичная ситуация: в силу неправильно спроектированных цепочек блоков фамилия и вовсе исчезнет, а с ней и сам человек перестанет существовать как субъект разнообразных отношений! Что делать, создавать новую цепочку? Скорее всего, процедура восстановления электронных документов усложнится на порядок. Блокчейн, как и любая другая технология, – обоюдоострый нож. С одной стороны, это очень эффективный инструмент, позволяющий убрать надстройки, связанные с госрегулированием, мониторингом, так называемым сливом личных данных. С другой стороны, блокчейн требует очень высокой квалификации персонала и ответственного поведения пользователей. Первичный протокол сети интернет идеологически схож с блокчейном. Разработки децентрализованного хранения и передачи информации появились, когда стало очевидно, что иерархические структуры уязвимы, например, в ситуации

Умное производство

№4 (40)

Декабрь 2017

ИНДУСТРИЯ 4.0

стихийного бедствия или взрыва атомной бомбы. Скажу так: блокчейн находится в том состоянии, в котором пребывал интернет почти 50 лет назад, и мы наблюдаем в ускоренном режиме прохождение тех же стадий развития. На концепцию технологии надстраиваются следующие уровни в первую очередь логической, а не физической инфраструктуры. Появляются идеи прикладного и узконаправленного использования блокчейна.

СФЕРЫ ПРИМЕНЕНИЯ Блокчейн актуален только при наличии определенного, а в перспективе быстрорастущего числа субъектов деятельности. Таковыми могут быть как физические, так и юридические лица. Практически идеально блокчейн подходит для свободной торговли, проведения биржевых операций. Судите сами: смарт-контракт не контролируется третьими лицами, никем не проверяется и считается выполненным только после его акцептования второй стороной. Естественно, стороны связываются друг с другом без посредников. Торговля в одноранговой сети напоминает восточный базар. Применять блокчейн можно и в сфере ЖКХ: там очень много субъектов и огромное количество смартконтрактов: оплата услуг поставки Умное производство

№4 (40)

газа, воды, электроэнергии и т.д. Коммунальные счета должны как-то обрабатываться, храниться и быть защищенным от мошеннических манипуляций. Ведь наверняка многие слышали про схемы вывода «коммунальных» денег в офшоры. В последние годы большую популярность получили мобильные приложения «Яндекс Такси» и «Uber». На первый взгляд может показаться, что эти агрегаторы и есть реальное воплощение блокчейна в жизнь, ведь в них в единицу времени задействованы тысячи независимых участников. Но это далеко не так, по своей сути подобные платформы являются паразитами: транзакции в конечном счете проходят через «Яндекс» или «Uber» в виде процента от прибыли. Таксисты неоднократно рассказывали о сговоре программистов и руководителей мафиозных структур, а также случаях незаконного повышения рейтинга ряду перевозчиков с целью их перехода на более выгодные тарифы. Все платформы, облачные хранилища, приложения всегда чьи-то – их создал выгодополучатель. И тот же «Яндекс» в один прекрасный момент может законным образом изменить правила игры на своей цифровой территории. Что касается промышленности, то разработчики, заводы, конечные потребители вполне могут взаимоl

Декабрь 2017

действовать друг с другом на основе технологии блокчейн. Особенно если у них есть потребность в зашифрованной передаче цифровой модели некого инновационного устройства или предприятиям нужно войти в профильный пул, где собрались игроки с рынка аддитивных технологий, систем ЧПУ и т.д. Важно лишь прописать смарт-контракты и правила обмена информацией в определенном сообществе. Говоря о высокотехнологичной промышленности, стоит упомянуть сферу стандартизации. Современный производственный мир основан на стандартах качества не только на конечную продукцию, но и на способы управления процессом ее изготовления. За последние 70 лет сформировалась система менеджмента качества, направленная на детальное управление взаимодействием крупных производителей, партнеров, субконтракторов и конечных потребителей. По этой причине востребовано создание сети, куда бы входили, к примеру, компании, соблюдающие все необходимые стандарты. Каждому новому участнику сети придется акцептовать существующую систему смарт-контрактов. Проектирование смарт-контрактов, объединяющихся в блоки, становится ключевым фактором успеха в использовании технологии блокчейн. Руководители наших предприятий не очень понимают суть стандартов серии ISO 9000 «Системы менеджмента качества». Если на предприятии действительно проведена работа по описанию процессов и реализуется процессное управление, внедрение смарт-контрактов вполне возможно уже сейчас. На мой взгляд, вхождение промышленных компаний в межотраслевую пиринговую сеть, где стандарты соблюдаются не на бумаге, а по факту, поможет решить проблему простоев оборудования, к примеру дорогостоящих промышленных 3D-принтеров. Кроме дополнительных корпоративных связей и источников доходов, предприятия обретут и принципиально новые бизнес-процессы, когда каждый «кусочек» деятельности будет автоматизирован. n

КОНФЕРЕНЦИЯ

ИНФОРМАЦИЯ КАК ЦЕННЫЙ АКТИВ

Компетенции, зарубежный спрос и “фейсбук станков”. Рецепты эффективного производства от ведущих производственных и IT-компаний Павел КИРИЛЛОВ Состоявшаяся в конце минувшего ноября конференция «Эффективное производство 4.0» собрала экспертов из федеральных властных структур, институтов развития, интеграторов, ведущих промышленных предприятий и инжиниринговых и IT-компаний. Ее организаторы – Инновационый центр «Сколково», на площадке которого и проводился форум, и ООО «Твинс технологии». В работе конференции принял участие заместитель министра промышленности и торговли РФ Василий Осьмаков. В числе спикеров были представители компаний «Цифра», «Солвер», «СТАН», дочерней структуры Росатома АО «РАСУ», «SAP», корпораций «Honeywell» и «Галактика», НПО «Сатурн», «DMG Mori», «Siemens», «SKF», «Лаборатории Касперского», «Yandex Data Factory», «Вертолеты России», «Omron», «FANUC» и др. Основная тема обсуждения на конференции – целесообразность конвергенции современных IT и реальной промышленности. Насколько цифровые технологии смогут помочь повысить производительность, снизить издержки, не станет ли IT-модернизация очередной профанацией? Непраздные вопросы для промышленников.

Для затравки участникам конференции был показан фильм «Цифровое производство 30 лет назад» – о том, как в 1987 году на Смоленском автоагрегатном заводе построили новый цех с ГПС для производства новых дизельных двигателей и КПП для грузовиков ЗИЛ. Именно гибкие производственные системы тех лет можно назвать предтечами умных производств.

На пленарном заседании обсуждалась степень готовности предприятий к цифровой революции. Спикеры делились своим пониманием эффективного производства и цифровизации. Тон обсуждению задало выступление замминистра промышленности и торговли Василия Осьмакова: – В Германии, например, нет такого ажиотажа по отношению к цифре, – отметил он. – К IT-технологиям в

Выставка технологий, стенд компании «Солвер»

промышленности там относятся очень взвешенно, как к инструменту сохранения позиций на рынке, повышению конкурентоспособности. Конечно, нам можно заниматься подражательством и копированием практик промышленных лидеров, но это не обеспечит России ни технологической независимости, ни национальной безопасности. Безусловно, переход станка на цифру существенно повышает его уязвимость. Однако то, что сегодня вызывает вопросы в плане национальной безопасности, завтра станет непременным условием поддержания конкурентоспособности. Современное эффективное производство – это конкурентоспособное, экспортоориентированное предприятие с цифровой инфраструктурой, использующее принципы гибкого производства. В идеале такое предприятие не является блэкбоксом для собственников, все бизнес-процессы прозрачны и легко управляются, позволяя быстро и легко переключаться между продуктовыми линейками. И пульт управления от всех станков находится не в Калифорнии или в Токио, а в России.

Умное производство

№4 (40)

Декабрь 2017

КОНФЕРЕНЦИЯ

Выставка технологий не обошлась без роботов

Генеральный директор DMG MORI-Россия Андрей Соколов рассказал о том, что и высокотехнологичные производства ведущих экономик мира пока не могут обойтись без людей и бумаг: – Мы проанализировали ситуацию у потребителей продукции DMG MORI по всему миру. Всего лишь 3% наших клиентов осуществили у себя полную цифровизацию. Мировая промышленность еще слишком зависит от людей и бумаг. Так будет и дальше. Но это не повод игнорировать новые технологии. Объем информации увеличивается, растет скорость передачи данных. Конкурентоспособность людей и компаний повышается с расширением доступа к информационным ресурсам. Автоматизация – первый шаг к эффективному производству, далее можно двигаться к цифре. В России же до сих пор не сделан твердый шаг к промышленной автоматизации. Повышение автоматизации производственных процессов на предприятиях – не менее актуальная задача в рамках модернизации российской промышленности, чем оцифровка цехов. Более того, одно с другим очень тесно связано. Директор департамента «Цифровое производство» Siemens в России Игорь Сергеев считает, что цифровизация – высшая ступень развития автоматизации. – Готовы ли российские предприятия к цифровой революции? Те, что более автоматизированы, готовы Умное производство

№4 (40)

прийти к цифре, остальным нужно сначала подтянуть автоматизацию, но в целом российская промышленность заинтересована в преобразованиях. Сейчас появились технологические возможности, о которых 30 лет назад даже не мечтали. На всех этапах проектирования деталей, проектирования производств специалисты сталкивались с множеством сложностей при создании прототипов, планировании производства, закупках оборудования. На их преодоление уходило время, и обязательно возникали ошибки. Цифровизация позволяет упростить часть этапов, например, вам не нужно каждый раз испытывать детали в аэродинамической трубе, достаточно провести тесты на программном уровне. Снижаются затраты и на обслуживание станков, больше не требуется каждые две недели их переналаживать, оборудование само пришлет вам сигнал о необходимости профилактических работ. Высший пилотаж – цифровой двойник, когда весь завод находится в виртуальном пространстве. При таком подходе все бизнес-процессы от бухгалтерии до менеджмента можно проследить, отладить, а затем внедрить в жизнь. И на пленарном заседании и в ходе круглых столов не раз упоминались облачные хранилища. Интерактивный опрос, проведенный среди участников форума, показал, что предприятия постепенно начинают доверять облачl

Декабрь 2017

ным сервисам, загружая и анализируя в них огромные массивы информации. Сегодня промышленные предприятия собирают и обрабатывают в среднем менее 1% данных, от возможного объема, — сообщил Павел Растопшин, управляющий директор компании «Цифра», выступившей ключевым партнером конференции. Он подчеркнул, что для предприятий данные, особенно о работе оборудования, о ходе технологических процессов представляют собой ценный актив, позволяющий повысить эффективность управления производственными ресурсами. Конвергенция промышленности и передовых IT – что называется, наша песня о главном. В то же время и застарелые проблемы российской промышленности никуда не делись. Это довольно большой парк устаревших станков и крайне низкая производительность новых. Суперсовременное оборудование, в больших количествах закупленное ведущими отечественными компаниями, прежде всего ОПК, в рамках федеральных целевых программ, зачастую загружено лишь на 2 – 5%. Тем не менее, есть надежда, что это оборудование получит необходимую загрузку, в том числе благодаря промышленным IT-решениям. Игорь Богачев, генеральный директор компании «Цифра», уверен, что России в цифровую экономику нужно входить прямо сейчас, невзирая на все сложности: – Конечно, хочется говорить об искусственном интеллекте и прочих супервозможностях, но нельзя забывать про то, что у нас уже есть. В цифровом укладе и организации нуждаются, прежде всего, старые рынки. Классический пример с «Яндекс Такси»: машины те же, водители те же, но уклад совсем иной. Что же такое новый уклад? Выражаясь простым словами, это фейсбук станков – единая цифровая платформа для промышленности. И начинать нужно в первую очередь с оцифровки действующих много лет производств. Несмотря на программу импортозамещения, российские бренды в станкостроении по-прежнему с трудом отвоевывают позиции на

КОНФЕРЕНЦИЯ внутреннем рынке. По словам президента компании Группы «СТАН» Сергея Недорослева, в России есть несколько крупных интеграторов, способных производить высокопроизводительные многоосевые токарнофрезерные обрабатывающие центры, конкурентоспособные не только по цене и качеству, но и по технико-экономическим показателям: – Радует, что сегодня молодые российские IT-компании, начав с нуля, бурно и быстро развиваются. Мы, как производители сложных станков собственной разработки, культивируем взращивание своих кадров и включение новых технологий в нашу продукцию. Те 400 конструкторов, что работают в «СТАНе», нацелены на будущее. В наши станки заложены цифровые решения, позволяющие оборудованию самотестироваться. Через 10-15 лет, когда российские производства подтянутся в плане использования цифровых технологий, эти дополнительные возможности обрабатывающих центров от Группы «СТАН» будут очень востребованы. Очень важно, чтобы разработка станка была у нас в руках. Ведь каждый раз, когда в России собирается кем-то разработанный станок, воспроизводится прошлое – технология 10-15 летней давности. Промышленная автоматизация и цифровизация тесно связаны с вопросами фондовооружености. На протяжении десятилетий в США, Англии,

Германии проводится мощнейшая политика количественного смягчения для промышленности, это означает, что зарубежные предприятия получили неограниченный доступ к бесплатным кредитам. К сожалению, российский Центральный банк независим от правительства, борясь с инфляцией и недобросовестными банками на протяжении 10 лет, он проводил политику количественного «ужесточения». Если бы в Европе процентные ставки по кредитам на развитие промышленных предприятий достигали 15-20%, то наши зарубежные коллеги понесли бы огромные убытки. Поэтому все передовые технологии, в том числе цифровизация производств, основаны на фундаменте кредитноденежного обращения. Возможно, в этом кроется и проблема отсутствия глобального российского бренда. До сих пор отечественные предприятия, если есть возможность, стараются не покупать российские станки. Чтобы опровергнуть устойчивый миф об их «второсортности», нам иной раз приходится доказывать потенциальным покупателям, вытачивая по 50 и более тестовых деталей, что технико-экономические параметры российского станка не уступают, а порой и превосходят зарубежные аналоги. Своим видением эффективного производства поделился и директор по инновационному развитию НПО «Сатурн» Дмитрий Иванов: – Мерилом эффективного произ-

водства является спрос на его продукцию на глобальном рынке. Когда приобретаешь блэкбокс с оборудованием, ты не покупаешь компетенции, не покупаешь конкурентоспособность. Эффективное производство – это еще и те компетенции, которые ты прилагаешь к «черному ящику». Могут ли российские специалисты забраться внутрь современной импортной системы и понять суть ее работы? Почти на всех российских производствах есть старые станки, чуть ли не 1930-ых годов. А это значит, что есть участок, который потенциально можно модернизировать, на котором компания может формировать свои компетенции, т.е. задел на будущее для своих сотрудников. Нельзя целиком поменять завод путем реинжиниринга бизнес-процессов. Таких ресурсов нет ни у одной компании. Всегда идет пакетное внедрение, вот здесь-то и нужно наращивать свои знания, навыки и умения. Нельзя создать новый продукт, не имея компетенций, даже если у вас самое современное оборудование и передовые технологии. Внедрение новых цифровых технологий, затрагивает все общество, а не только промышленные компании. Новые IT – глобальнее, чем нам кажется. Конечно, цифра уже здорово помогает в быту. А производственные технологии благодаря ей совершенствуются, и, выходя за их рамки, человек уже не в состоянии понимать сложные системы. Таким образом, цифровиза-

Андрей Соколов, Сергей Недорослев, Дмитрий Иванов, Игорь Богачев Умное производство

№4 (40)

Декабрь 2017

КОНФЕРЕНЦИЯ ция одновременно и упрощает, и усложняет жизнь, требуя новых знаний, нового восприятия. Цифровизация неминуемо приводит к открытости и уязвимости производственных систем. У некоторых руководителей компаний перспектива подключения заводских систем к облаку вызывает непреодолимый страх. Но без этого нельзя выстроить конкурентоспособную технологию, основанную на цифровом пакете. Безопасность и эффективность всегда находятся в противоречии. Позицию топ-менеджера «Сатурна» во многом разделяет председатель совета директоров, вице-президент Honeywell Россия Леонид Сорокин. Наращивание собственных компетенций и импортозамещение тесно взаимосвязаны, подчеркнул он: – Российские нефтехимические, химические, нефтеперерабатывающие предприятия являются эффективными, потому что они экспортируют свою продукцию. У них есть цифровой двойник, система управления смоделированной ситуацией, подключение к облаку, куда ежесекундно отправляются десятки тысяч сигналов. Одни компании конкурентны, другие, например, многие

машиностроительные предприятия, – нет, одни модернизированы, другие архаичны. Однако заводы, модернизировавшиеся позже всех, конкурентоспособнее остальных, потому что они внедрили самые современные технологии. Вопрос о черных ящиках безусловно относится и к импортозамещению. Но есть одно «но». Произвести пассажирский самолет целиком из отечественных компонентов не может даже экономика США. Это нецелесообразно, неэффективно, если хотите. В моем понимании любая страна, в том числе и Россия, может претендовать на суверенность в контексте гражданского рынка, если у нее есть отечественные OEM, а также EPC-контракторы. Вице-президент, исполнительный директор кластера передовых производственных технологий «Сколково» Алексей Беляков уверен, что малые инновационные компании, вчерашние стартапы помогут российской промышленности стать более современной и эффективной: – Здесь представлены крупные промышленные и IT-компании. Но кирпичики для них поставляют малые высокотехнологичные компании. В Сколково запустили фонд, поддер-

живающий стартапы Индустрии 4.0. Я думаю, что в битве гигантов найдется место и малым коллективам. Тем более, что у нас есть реальные примеры производства экспортоориентированной продукции. В развитых странах выделяют огромные средства для внедрения искусственного интеллекта в реальный сектор экономики. Конечно, есть основания сетовать на отсутствие количественного смягчения и «дешевых» кредитов в России. Но, с другой стороны, вся эта красивая зарубежная история основана в первую очередь на целесообразности инноваций, повышении конкурентоспособности предприятий. Оцифровка любого завода – дорогостоящее мероприятие. Тот же «DMG Mori» оцифрован лишь на 30% и это считается на данный момент достаточным. В рамках конференции «Эффективное производство 4.0» была организована выставка технологий с интересными IT-решениями для предприятий: система управления производством «Naviman», система мониторинга работы промышленного оборудования «Диспетчер», виртуальные кейсы для обучения персонала и т.д. n

Игорь Сергеев, Леонид Сорокин, Алексей Беляков Умное производство

№4 (40)

Декабрь 2017

КОНФЕРЕНЦИЯ

Конверсия в радиоэлектронике и IT

Смогут ли предприятия ОПК выпускать конкурентоспособную продукцию для гражданского рынка?

Павел КИРИЛЛОВ Основными темами обсуждения прошедшей в конце ноября в Санкт-Петербурге научно-практической конференции «Конверсия и выход на глобальные рынки» стали рыночные перспективы отечественной радиоэлектронной продукции и решений в сфере IT. В конференции участвовали представители известных российских компаний-разработчиков и производителей аппаратуры, ЭКБ, софта.

Сегодня перед ОПК стоит непростая задача по выводу на мировой рынок гражданской продукции. Конверсия в данном случае – это не фены или утюги вместо систем РЛС. Гражданская продукция должна как минимум не уступать по высокотехнологичности военным изделиям. Некоторым предприятиям из отрасли радиоэлектроники уже удалось наладить выпуск не только продукции двойного назначения, но и чисто гражданских решений. Но такие примеры пока единичны. В чем здесь проблема? Размышляя над ответом на этот вопрос, участники обсуждения отмечали, что, какими бы

сильными и оригинальными с точки зрения разработки и наукоемкости ни были бы российские электронные продукты, они пока проигрывают своим импортным конкурентам по цене. Для снижения их стоимости и, соответственно, повышения конкурентоспособности нужны миллионные серии, контроль качества и развитые дистрибьюторские сети. Менталитет ОПК и гражданского бизнеса отличается коренным образом. Произвести востребованный продукт, не уступающий и даже превосходящий зарубежные аналоги,– лишь треть дела, а определяющие две трети в

данном контексте – это поиск клиента и продажа продукта. Но именно эти компетенции в нашей оборонке, обслуживающей ГОЗ, до последнего времени не осваивались за ненадобностью. Одним из вариантов быстрого перевода военных технологий на гражданскую платформу является симбиоз частного бизнеса и госпредприятий. В этом доработка продукции ОПК до требований гражданского рынка и ее продажа передадутся на аутсорсинг частным компаниям, а оборонные предприятия с их секретностью и режимностью, множеством согласований – будут

Круглый стол «Акселератор стартапов и венчурные фонды как инструменты диверсификации ОПК» Умное производство

№4 (40)

Декабрь 2017

КОНФЕРЕНЦИЯ

производить продукцию, но останутся защищенными. Конечно, кремниевые заводы России не столь развиты, как азиатские, но отечественные фаблесс-компании и дизайн-центры обладают серьезными компетенциями. Проблема в том, что в силу секретности военные не могут поделиться с бизнесом результатами своих НИР и НИОКР. Если государство через профильные структуры упразднит преграды, то кооперация предприятий ОПК и бизнеса сулит хорошие перспективы для вывода на гражданский рынок принципиально новых продуктов. На конференции были организованы тематические круглые столы: «Радиоэлектроника для Индустрии 4.0», «Бизнес-акселераторы и венчурные фонды как инструменты диверсификации ОПК», «Новые продукты и сервисы в рамках рынка «Сейфнет» (Безопасные и защищенные компьютерные технологии, решения в области передачи данных, безопасности информационных и киберфизических систем). Не менее интересной получилась площадка «Микроэлектроника: разворот от импорта к экспорту». На ней также были затронуты проблемы, связанные с выбором и оценкой потенциальных рынков сбыта, выбором правильной модели маркетинга, сети партнеров по дистрибуции, своевременной адаптации продукта к изменениям на рынке. Поговорили и об искусственном интеллекте в морской робототехнике. Автономные необитаемые аппараты могут выполнять задачи не только в одиночку, но и группой. В этом случае машины взаимодействуют по алгоритму роевого интеллекта и чем-то напоминают колонию муравьев, рой пчел или стаю рыб. Еще одна тема – океанографические базы данных для морских робототехнических комплексов. В нашей стране есть интересные разработки и рабочие модели морских военных роботов. Однако потенциал автономных необитаемых аппаратов и морских робототехнических комплексов гораздо шире, чем просто боевые и разведывательные операции. Искусственный интеллект роботов помогает прогнозировать погоду. За рубежом морских роботов используют Умное производство

№4 (40)

в системах оперативной океанологии, в России это направление только начинает развиваться. В ходе конференции журнал «Умное производство» провел мини-опрос ряда ее участников. Они делились своим экспертным мнением о готовности нынешних предприятий ОПК к масштабной диверсификации производственных мощностей и выпуску конкурентоспособной гражданской продукции, приводили примеры успешных конверсионных проектов. Станислав ФОТТЕЛЕР, начальник отдела инновационных продуктов АО «НИИМА «Прогресс»:

– Отечественная промышленность давно переболела конверсией 1980-ых – 1990-ых годов, когда вместо танков на заводах штамповали сковородки. Сейчас ОПК стремится сохранить высокие технологии и переходить не только на продукцию двойного назначения, но и на полностью гражданское направление. В данный момент мы видим попытки системного решения этого актуально вопроса. Регуляторы от правительства и госкорпорации должны выработать единые правила игры, чтобы с водой не выплеснуть ребенка. В России есть примеры эффективной конверсии, один из таковых – пензенский «Радиозавод», занявший целую нишу на мировом рынке по производству пневмосеялок. Конечно, это частный случай, чтобы вся оборонка научилась зарабатывать на выпуске гражданской продукции, необходима помощь государственных структур, институтов развития, венчурных фондов и т.д. Помимо денег нужна и воля в приняl

Декабрь 2017

тии решений, ведь на старом багаже далеко не уедешь. Наша страна экспортирует образцы военной электроники, но гражданская продукция неконкурентоспособна с точки зрения цены и малосерийности. Чтобы выйти на глобальные рынки гражданской продукции, предприятиям ОПК придется начинать наращивать мускулы на внутренних сериях. Арсений БРЫКИН, директор по внешним коммуникациям проектного офиса по развитию бизнеса АО «Росэлектроника»:

– Нынешняя дискуссия о конверсии предприятий ОПК была как раз-таки направлена на устранение основных проблем, препятствующих созданию высокотехнологичной продукции гражданского назначения. Есть успешные отечественные решения в области радиоэлектроники и IT, используемые на российском рынке: умный дом, умный город, мирный космос, беспилотный транспорт, беспилотная сельхозтехника, системы фото-видеофиксации, весогабаритного контроля, досмотровые комплексы и т.д. В российских разработках сосредоточено огромное количество ноу-хау и инноваций, связанных с СВЧ-электроникой и со сложнейшей математикой. Отмечу применение технологий, связанных с навигацией. 10-15 лет назад мы вряд ли могли себе представить, что в каждом телефоне будет спрятан навигатор, прокладывающий маршрут любой сложности. Это только один из множества примеров, подтверждающих, что гражданских ниш очень много, их надо завоевывать.

КОНФЕРЕНЦИЯ

Презентация одного из стартапов

На состоявшемся недавно заседании экспертного совета при Государственной думе, посвященном мерам поддержки радиоэлектронной промышленности, много говорилось о том, что в тех сегментах, где российские компании могли бы стать конкурентоспособными, но этому препятствует перекос в госрегулировании, следует как можно скорее устранить дискриминационные барьеры. А еще лучше обратить внимание на опыт Китая в вопросах разумного лоббирования отечественных производителей на внутренних и внешних рынках, их опыт таможенно-тарифной политики. Если рассуждать о компетенциях и производственных мощностях российских предприятий, то ответ на вопрос об их готовности к конверсии двоякий: и да, и нет. Это как у Алисы в Зазеркалье: приходится бежать со всех ног, чтобы только остаться на том же месте, а чтобы попасть в другое место, нужно бежать вдвое быстрее. На данный момент времени компетенций и мощностей хватает, однако это вовсе не означает, что через полгода их будет достаточно. У ОПК есть огромная проблема с компетенциями в области маркетинга, продуктового дизайна, и в какой-то степени – сервиса. Но это вполне решаемые проблемы. Нужно заниматься конверсий системно, воплощать ее в жизнь повседневным трудом, активно коммуницировать, искать партнеров. На современном рынке высокотехнологичных продуктов не работает принцип «не обманешь – не продашь». Сегодня конкурируют цепочки взаимосвязанных поставщиков и производителей. Когда вы покупаете телевизор, то тем самым голосуете не за отдельный бренд, а

за всех кооператоров, участвовавших в создании изделия. Можно сказать, что сегодня на гражданском рынке побеждают только эффективные кооперации. Валентин МАКАРОВ, президент НПО «РУССОФТ»

– Вот так сходу заняться конверсией очень трудно. Предприятия ОПК, производящие небольшие серии по гособоронзаказу, работают в рамках долгосрочных программ и жестко регламентируемого финансирования. В таком режиме переключение с производства одного продукта на другой сопровождается длительной адаптацией и дополнительными затратами. Порядок финансирования проектов и согласования заказов на предприятиях оборонки совсем иной, чем на коммерческих предприятиях. Кроме того, ОПК тратит огромные средства на поддержание режима и секретности, в то же время потенциал военных предприятий позволяет генерировать идеи для гражданского рынка. Масштабирование в оборонной промышленности весьма условное, есть серии, но они небольшие. Толь-

ко с миллионными сериями можно должным образом наработать качество продукта и добиться его приемлемой себестоимости. Но опять же проблема не только в производстве и в формировании сообщества высококлассных инженеров в области IT и радиоэлектроники, но и в отсутствии понимания рынка, грамотного консалтинга, отработанной системы поставщиков, торговых представителей. Предприятиям ОПК придется строить маркетинговую инфраструктуру самостоятельно, либо платить большие деньги за соответствующую консалтинговую услугу. На это уйдет уйма времени, за два года точно не успеть. Инструмент по взаимодействию ОПК и частных компаний на сегодняшний момент выглядит самым реалистичным. Проблема ОПК в коммерциализации идей. Те, кто мог бы продать идею, столкнутся с непреодолимыми сложностями на этапе получении права на РИДы (результат интеллектуальной деятельности), полученные в ходе выполнения Гособоронзаказа. Чтобы этого не случилось, нужно упрощать процедуру взаимодействия бизнеса и ОПК по обмену информацией и технологиями. Иными словами, нужен внятный государственный механизм по налаживанию коммуникаций между ОПК и предпринимателями. Бизнес умеет продавать, и как только процесс конверсии запустится, предприниматели обогатятся, ОПК получит заказы на серийное производство конверсионной продукции, а в бюджет поступит больше налогов. Еще одним инструментом по налаживанию связей могут стать инжиниринговые центры. Например, инжиниринговый центр «СейфНэт», созданный в Технопарке Ингрия на средства Правительства СПб, уже сегодня помогает частному бизнесу и ОПК сближаться и находить совместные решения. Что касается потенциала и компетенций – в России есть команды, проектирующие высокопроизводительные процессоры с перспективной архитектурой, на которых можно и нужно строить «доверенную» электронную среду, которую в качестве альтернативной платформы обеспечения безопасности можно и нужно продавать на гражданском рынке в России и за рубежом. n

Умное производство

№4 (40)

Декабрь 2017

96 Умное производство

№4 (40)

Декабрь 2017

102 Умное производство

№4 (40)

Декабрь 2017

102 Умное производство

№4 (40)

Декабрь 2017