Intelligent Manufacturing #21 by Eduard Pavlov

МАРТ 2013

№1(21)

ПРОМЫШЛЕННАЯ АВТОМАТИЗАЦИЯ В РОССИИ ОПЫТ ТЕХНИЧЕСКОГО ПЕРЕВООРУЖЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ ОПК МИКРОПРОЕКТНЫЙ ПОДХОД ДЛЯ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

АЛЕКСАНДР ИДРИСОВ: МЫ МОЖЕМ ПОДНЯТЬСЯ НА НОВОЙ ВОЛНЕ

СОДЕРЖАНИЕ

СЛОВО ГЛАВНОГО РЕДАКТОРА Учредитель: ООО «Умное производство» Издатель: ООО «Умное производство» Адрес: 170100, г. Тверь, ул. Володарского, 48, к. 6. Телефон: (4822) 777!025 Телефон/факс: (4822) 33!91!20 Директор ООО «Умное производство»: Железнякова И.В. Телефон: (4822) 33!91!32

МОСКОВСКИЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФОРУМ: ЗАКОНОМЕРНЫЙ СДВИГ «ВЛЕВО»

РЕАЛЬНЫЙ ОПЫТ

ОПЫТ ТЕХНИЧЕСКОГО ПЕРЕВООРУЖЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ ОБОРОННОГО КОМПЛЕКСА

Главный редактор: Климов Г.А. Заместители главного редактора: Эдуард Павлов Светлана Бакарджиева Телефон/факс: (4822) 777!025 e!mail: umpro2008@yandex.ru

ИННОВАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

Верстка и дизайн!макет: Валерия Бондаренко Корректоры: Дмитрий Кочетков, Татьяна Капустина, Валерия Бондаренко

ИНТЕРВЬЮ Адрес редакции: 170100, г. Тверь, ул. Советская, 25 Телефон/факс: (4822) 777!025 e!mail: umpro2008@yandex.ru, info.umpro@mail.ru Отдел распространения и подписки: Инна Чекмарева Телефон: (4822) 777!025 Интернет!сайт журнала: www.umpro.ru

АЛЕКСАНДР ИДРИСОВ: МЫ МОЖЕМ ПОДНЯТЬСЯ НА НОВОЙ ВОЛНЕ

СТРАТЕГИЯ Vortex И ТЕХНОЛОГИЯ ОПТИМИЗАЦИИ MachineDNA ОТ КОМПАНИИ Delcam – НОВЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ ДЛЯ ПОВЫШЕНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ФРЕЗЕРНОЙ ОБРАБОТКИ

Зарегистрирован Министерством печати и информации РФ. Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77!46282 от 25.08.2011 г. Тираж 10000 экз. Подписные индексы в объединенном каталоге «Пресса России»: 42264 – полугодовая подписка, 80648 – годовая подписка

АЛЬТЕРНАТИВА ШЛИФОВАНИЮ – ТВЕРДОЕ ТОЧЕНИЕ ПРИ ОБРАБОТКЕ ДЕТАЛЕЙ ИЗ ЗАКАЛЕННОЙ СТАЛИ

Отпечатано в ООО «Тверской печатный двор», г. Тверь, ул. Учительская, 6, корп. 1 Подписку на журнал «Умное производство» можно оформить в редакции по телефону (4822) 777!025 Выходит 1 раз в квартал Цена свободная

ПЕРСПЕКТИВЫ

За содержание рекламных материалов редакция ответственности не несет. Рекламируемые товары и услуги лицензированы и подлежат обязательной сертификации. При перепечатке материалов ссылка на журнал «Умное производство» обязательна Номер сдан в печать: 29.03.2013 Дата выхода в свет: 10.04.2013 Печатное издание предназначено для лиц старше 16 лет

РЕАЛИЗОВАТЬ ПОТЕНЦИАЛ ЭКОНОМИЧЕСКОГО РОСТА Умное производство

№1(21)

Март 2012

СОДЕРЖАНИЕ ДЕЛОВОЕ ПАРТНЕРСТВО ЮРИЙ ПУСТОВГАРОВ: ОБЪЕДИНИТЬ НАШ ОПЫТ С МИРОВЫМИ ДОСТИЖЕНИЯМИ

УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ

МИКРОПРОЕКТНЫЙ ПОДХОД ДЛЯ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ

МАГИЯ ЧИСЛА 8760, ИЛИ БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО ОТ FASTEMS

77 ПРОМЫШЛЕННАЯ АВТОМАТИЗАЦИЯ

ПРОМЫШЛЕННАЯ АВТОМАТИЗАЦИЯ В РОССИИ: ПРОБЛЕМЫ, ОПЫТ, РЕШЕНИЯ

УПРАВЛЕНИЕ В УСЛОВИЯХ ОГРАНИЧЕННЫХ РЕСУРСОВ 55

УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ

НОРМИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ПРОЦЕССОВ ПРИ ВНЕДРЕНИИ НОВЫХ ТЕХНОЛОГИЙ. МЕТОДОЛОГИЯ И ИНСТРУМЕНТАРИЙ

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

ЗАСТАВИТЬ РАБОТАТЬ ПОКОЛЕНИЕ Y НЕ ПРОСТО, А ОЧЕНЬ ПРОСТО

СТРАТЕГИЯ

СТАНОК ДЛЯ НОВОГО УКЛАДА

85 ИНЖЕНЕРНАЯ СЛАВА РОССИИ

ПРОБЛЕМНО ОРИЕНТИРОВАННЫЙ ПОДХОД К ВНЕДРЕНИЮ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННЫМИ 69 ПРОЦЕССАМИ

ПЕРВЫЙ РУССКИЙ ПАРОВОЗ ЧЕРЕПАНОВЫХ

Умное производство

№1(21)

Март 2012

СЛОВО ГЛАВНОГО РЕДАКТОРА

МОСКОВСКИЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФОРУМ: закономерный сдвиг «влево» Геннадий КЛИМОВ, главный редактоp журнала «Умное производство»

В минувшем марте в Москве состоялся 1 й Московский экономический фо рум. Он проходил на площадке Шуваловского центра Московского государст венного университета. Форум собрал политиков, экономистов, бизнесменов и ученых практически со всех континентов. В его числе участников были руково дители крупнейших государственных корпораций, среди которых – глава РЖД Владимир Якунин и председатель совета директоров «Роснефти» Александр Не кипелов. Президента РФ на форуме представлял его советник по экономике, из вестный экономист левого толка Сергей Глазьев. Правительство – заместитель министра экономического развития Андрей Клепач.

По словам модератора пленарных за седаний, директора Института экономи ки РАН Руслана Гринберга, основной за дачей форума был поиск выходов из ми ровоззренческого тупика, в котором ока залась не только сегодняшняя Россия, но и весь мир. При этом в ходе обсужде ния превалировали социал демократи ческие подходы. И в этом плане сам факт присутствия на форуме «тяжелове сов» отечественной промышленности подтвердил, что социал демократичес кие идеи сегодня уже не считаются в России маргинальными и движение «влево» становится вполне респекта бельным. Американский социолог Иммануил Валлерстайн, один из ведущих предста вителей современной левой обществен ной мысли, основатель мир системного анализа, комплексного подхода к изуче Умное производство

нию экономики и социологии, сделал свой доклад в рамках 1 й дискуссионной панели «Кризис рыночного фундамента лизма в мире и России. Рождение новых ориентиров». Валлерстайн поразил при сутствующих утверждением, что капита лизм и рыночная экономика – принци пиально разные вещи. Более того, по словам американского ученого, совре менный капитализм враждебен свободе предпринимательства. Глава РЖД Владимир Якунин был встречен на форуме аплодисментами. С 2010 года Владимир Якунин возглавляет кафедру государственной политики фа культета политологии МГУ. В своем вы ступлении он отметил, что РЖД фикси рует для себя снижение роста ВВП по показателю объема перевозок, который существенно сократился в последние месяцы. Он поддерживает идею напра вить 100 млрд рублей из средств Пенси онного фонда РФ на развитие инфра структурных проектов, поскольку, под черкнул Якунин, именно инфраструктура позволяет развиваться экономике. На 1 м Московском международном экономическом форуме прозвучали очень острые и горькие определения со стояния современной российской эконо мики. В России действует «экономика афер», которая не дает бюджету рабо

№1(21)

Март 2013

тать ни на либеральную, ни на социаль ную модель экономики, считает первый заместитель председателя комитета по бюджету и налогам ГД РФ Оксана Дмит риева. По ее словам, сегодня в России соединились все недостатки либераль ной и социальной экономических моде лей. Александр Некипелов, вице прези дент Российской Академии наук, пред седатель совета директоров компании «Роснефть», выступая на 1 м Москов ском экономическом форуме, констати ровал: сегодня никто не знает, что будет в экономике и политике дальше. Огром ная масса финансовых ресурсов, накоп ленных государством, привела к глубо чайшему кризису финансовой системы. Меры, направленные на борьбу с несис темными рисками, привели к системно му кризису. Экономическая наука в кри зисе пребывает уже давно – нет единой парадигмы. В России правительство по прежнему практикует догматические подходы в духе рыночного либерализма – взять хотя бы пресловутые планы по приватизации федерального имущества до 2016 года. Россия – великая страна с запре дельной концентрацией интеллектуаль ного потенциала, но этот потенциал со вершенно не используется для развития

СЛОВО ГЛАВНОГО РЕДАКТОРА страны, как это делается в небольших европейских государствах. Такой вывод сделал в своем выступлении на форуме Альфред Гузенбауэр, бывший канцлер Австрии, один из лидеров мирового со циал демократического движения. Известный экономист, советник пре зидента РФ Сергей Глазьев особое вни мание уделил ситуации в финансовом секторе российской экономики. По его словам, непозволительная роскошь – держать деньги в резервах. «Бюджетное правило», согласно которому нефтегазо вые доходы, направляемые на финанси рование расходов, ограничивались оп ределенным минимальным процентом ВВП, а все, что государству удавалось заработать свыше этого процента, ре зервировали в ценных бумагах США и Евросоюза, – это, по словам Глазьева, «из другой жизни». «Стерилизация денег – это стерилизация экономики, лише ние ее способности к воспроизводству», – утверждает советник президента. Сегодня о будущем экономики спорят не либералы и социалисты, а прагматики и фанатики неолиберального фундамен тализма. Остаться в сырьевой модели экономики Россия уже не сможет. Мир переходит к новому технологическому укладу, и цены на нефть неизбежно упа дут. Поэтому затыкать нефтяными день гами социальные дыры не получится. По мнению Гжегожа Колодко, дважды министра финансов Польши, ключевого архитектора польских экономических ре форм, профессора экономики, специа лизирующегося на структурных рефор мах и публичных финансах, мировой экономический кризис усугубляется. Ис тория с кипрскими банками тому под тверждение. «Капитализм спекулянтов оттесняет в маргинальную плоскость че стных капиталистов», – утверждает Ко лодко, кстати, великолепно владеющий русским языком. Кризис переходит в со циальную сферу, и затем – в политичес кую. Следующая стадия, из которой сов сем трудно найти выход, – идеологичес кий кризис. И именно на его пороге сто ит современный мир. По словам пана Колодко: «Нет будущего для неолибера лизма, но его хотят вернуть, потому что это способ повышения богатства бога тых за счет большинства». «Культура значит в экономическом развитии боль ше, чем процентная ставка – говорю это, как дважды министр финансов», – подчеркнул Гжегож Колодко. В целом, если говорить об итогах 1 го Московского экономического фору

Жорес Алферов, лауреат Нобелев ской премии: «Я считаю, что нет более важной задачи для страны, чем создание высокотехнологичного секто ра экономики, базирующегося на научных исследо ваниях, разработках. Президент РФ Владимир Пу тин поставил главную задачу – иметь к 2020 году 25 миллионов рабочих мест в высокотехнологичном секторе. Это задача не только для бизнеса – это за дача для страны, для науки, для исследований. По тому что, чтобы ее решить, нужно вернуть и приори тет, и развитие научных исследований. И здесь я бы сравнивал сейчас ситуацию даже не с послевоенной, когда приоритет науке был гигантским, а с ситуацией в те годы, когда появился план ГОЭЛРО». (Из выступ ления на Московском экономическом Форуме) ма, можно отметить, что он поставил больше вопросов, чем дал ответов. Хотя впервые за 20 лет реформ в России зву чали достаточно взвешенные оценки, близкие к социал демократическим. Ос новной тезис, который единодушно под держали практически все участники, как российские, так и зарубежные, таков: мировой финансовый кризис перераста ет в кризис идеологический. Сегодня Россия – самое слабое звено G20, так как ее правительство опирается на пред ставления устаревшего либерализма, которые ничего не имеют общего с эф фективной экономической теорией. Воз зрения людей, которые определяют сов ременную экономическую политику в России, больше напоминают религиоз ный либеральный фундаментализм. Мо дель поведения «человека экономичес кого», поступки которого якобы опреде ляются стремлением иметь больше де нег, не имеют ничего общего с реально

стью. Но современная российская эко номическая школа ничего не может предложить иного. Президенту и прави тельству не на что опереться. Прошед ший форум наглядно продемонстриро вал фактическое отсутствие в сегодняш ней России экономической и политичес кой науки. Есть много институтов и ака демиков, а науки, адекватной вызовам времени, – нет. Сегодня нужны уже пра ктические методики построения эффек тивной экономики и умной политики. Еще одна мысль, красной нитью про ходящая в выступлениях участников фо рума: невозможно решать вопросы эко номики отдельно от вопросов политики. В России необходимо запустить маятник безопасных общественных трансформа ций. Периоды либеральной политики должны меняться периодами социал де мократии и наоборот. Либералы увели чивают общественную энтропию, осво бождая энергию народной самодеятель

Умное производство

№1(21)

Март 2013

СЛОВО ГЛАВНОГО РЕДАКТОРА ности, а в периоды правления социал демократии большее внимание уделяет ся развитию инфраструктурных проектов и снижению разрыва между богатыми и бедными. К стагнации экономики приво дит как излишняя уравниловка, так и ги пертрофированная разница в доходах богатых и бедных – это закон экономи ки. Такое «скольжение» экономики воз можно только при эффективной полити ческой системе, обеспечивающей безо пасную передачу власти от одной поли тической группы к другой. Вертикаль власти в России стала тормозом эконо мического развития. Среди самых почетных гостей фору ма был физик Жорес Алферов, единст венный на данный момент российский лауреат Нобелевской премии по физике, удостоенный ее в 2000 году за разработ ку полупроводниковых гетероструктур и создание быстрых опто и микроэлект

культуре без кризисов и войн. Удовле творяя потребности гармоничного раз вития личности, не нарушать экологиче ское здоровье планеты. Миссия России именно в этом. Специализация и мен тальные особенности людей, проживаю щих в России, позволяют добывать син кретическое знание. Учитывая, что Мос ковский форум, по сути, «курирует» Рос сийская Академия наук, надеюсь, что на последующих форумах мы будем обсуж дать проблемы мировой экономики и политики именно в таком разрезе. На сегодня на эти темы, как выразился ге неральный директор ЕвроХима Дмитрий Стрежнев, поговорить не с кем. Будем надеяться, что скоро все изменится. Кроме обсуждения версий о судьбах мира и проблем глобальной экономи ки, разговор шел и о сугубо практичес ких делах. Ярким и эмоциональным было выступление банкира Александра

Владислав Масалов, генеральный директор «Объединенной двигателест роительной корпорации»: «Одна из первоочередных задач, которые я по ставил перед собой, — формирование дееспособ ной организационной структуры компании и созда ние современного производственного холдинга, ка кими и являются основные конкуренты ОДК на ми ровом рынке. В 2012 году предприятиями ОДК бы ли выполнены обязательства по контрактам на об щую сумму 27 млрд. руб. Мы оцениваем, что госу дарственный оборонный заказ на 2013 год для предприятий ОДК возрастет более чем на 15%».

ронных компонентов, академик РАН, де путат Государственной Думы РФ. Алфе ров – ректор и создатель нового Акаде мического университета в Санкт Петер бурге. Его доклад на форуме был посвя щен выдающимся научным открытиям второй половины XX века, изменившим не только лицо науки, но и политику и экономику послевоенного мира. Откры тия физиков изменили саму ноосферу и биосферу планеты. Экономическая нау ка ждет от российских ученых работ та кого же уровня. Такого же «преображе ния» ждут все науки об обществе и чело веке. Думается, что в ближайшее время в рамках развития биосферной теории Вернадского мы будем свидетелями по явления такого синкретического знания, которое будет изучать строение мозга человека и строение планетарных про цессов как некое единое целое. В этой науке родится технология «умного дела ния», которое преобразит мир, позволит гармонично развиваться экономике и Умное производство

Лебедева. Он предложил акционерам лизинговой компании «Ильюшин Фи нанс Ко» купить за 1 рубль принадле жащие ему 51% акций авиаперевозчи ка Red Wings. В своем выступлении на форуме Лебедев объяснил этот жест намерением формализовать свои отно шения с правительством РФ. Компания имеет в лизинге восемь Ту 204 и явля ется одним из основных заказчиков российских лайнеров. В феврале Роса виация по надуманному, по моему мне нию, поводу приостановила сертифи кат эксплуатанта Red Wings. Сейчас компания с простаивающим парком са молетов теряет в месяц порядка 300 млн рублей. Эти чиновничьи игры толь ко заводят авиапром в тупик. На фоне прекращения деятельности авиапере возчика, эксплуатирующего россий скую авиатехнику, некоторые государ ственные чиновники предпочитают до говариваться о закупке канадских са молетов Bombardier. Причем лизинг их

№1(21)

Март 2013

обеспечивает та самая «Ильюшин Фи нанс Ко», которая создавалась, по мне нию экспертов, на бюджетные деньги для поддержки отечественного авиа прома. Макроэкономика важна, ее необхо димо настроить на достижение резуль татов развития. Но если в России будет оставаться ситуация, когда в правитель стве левая рука не знает, что делает пра вая, а государственные чиновники лоб бируют интересы иностранных компа ний в ущерб собственной промышлен ности, то можно будет говорить только об окончательной деградации нацио нальной экономики. Пример авиации здесь очень характерен. За последнее время мне довелось побывать на не скольких предприятиях, которые выпус кают авиационную технику. В марте по бывал в Уфе, где общался с управляю щим директором ОАО «УМПО» Алексан дром Артюховым и техническим дирек тором этой компании Сергеем Павлини чем. Недавно говорил с управляющим директором НПО «Сатурн» (Рыбинск) Ильей Федоровым. Могу констатиро вать, что пока еще в России есть выдаю щиеся инженеры и организаторы произ водства, которые могут делать хорошие самолеты. В России принята Государст венная программа развития авиацион ной промышленности до 2025 года, в ко торую заложены средства в общем объ еме около 1,7 трлн рублей. Они будут направлены на развитие авиации, двига телестроения, приборо и агрегатостро ения. Если в секторе военных заказов дело обстоит относительно благополуч но, то в гражданском самолетостроении необходимо создать авиаперевозчиков, эксплуатирующих российские самолеты, а также отладить систему их лизинга. Банкир Лебедев выполняет государст венную задачу, а государственные чи новники ему мешают. Стандартная ситу ация для сегодняшней России. Но ситу ация меняется к лучшему. Известно, что, например, ОДК (Объединенная двигате лестроительная корпорация) успешно реализует стратегию по вхождению «УП МО» в пятерку мировых лидеров по про изводству авиадвигателей. Рыбинское НПО «Сатурн» тоже успешно интегриру ется с мировыми производителями авиадвигателей. Мы знаем об успехах российской компании «Солвер», которая создала инженерный консалтинг, теорию эффективной модернизации высокотехнологичных предприятий. Поэтому у России есть шанс.

ИНТЕРВЬЮ

АЛЕКСАНДР ИДРИСОВ: Мы можем подняться на новой волне Беседовала Светлана БАКАРДЖИЕВА

На состоявшемся в ноябре прошло% го года Втором международном фору% ме «Машиностроение и инжиниринг в России и СНГ%2012. Россия и ее место в 3%й промышленной революции», о ко% тором мы подробно рассказывали в предыдущем номере («УМПРО, №4 (20)), управляющей партнер компании Strategy Partners Group Александр ИД% РИСОВ выступил с докладом «Новая индустриализация». В нем был пред% ставлен анализ основных трендов ми% рового и отечественного машинострое% ния, а также шла речь о самых укоре% нившихся мифах об этой отрасли и о реальном секторе в целом. Доклад под% сказал основную тему нашего интер% вью с Александром Идрисовым: какой, с учетом известных трендов и с поправ% кой на необходимость избавления от влияния мифов, должна быть промыш% ленная политика заявленной модерни% зации. – Александр Борисович, пе речисляя в своем докладе са мые расхожие мифы о про мышленности, вы, должно быть, неспроста не упомянули в их числе разделяемое многи ми экспертами мнение о том, что вступление страны в ВТО приведет к неминуемому краху отечественного реального сек тора экономики. В самом деле, хотя ОПК и выведен из сферы его регулирования, но его по ставщики, контрагенты в нее входят, и здесь, наверное, есть проблемы. Насколько извест но, проблемы уже начались и у отечественного сельскохозяй ственного машиностроения… Итак, по вашим оценкам, какие риски и какие перспективы не

СПРАВКА Идрисов Александр Борисович Управляющий партнер, основатель компании Strategy Partners, родился в 1949 г. Ключевая специализация – «Стратегическое планирование и корпо% ративные финансы». Член Совета по ча% стно%государственному партнерству Российского союза промышленников и предпринимателей (РСПП), член Обще% ственного совета при Министерстве ре% гионального развития Российской Фе% дерации, заместитель председателя Ко% митета по стратегии развития отрасли Союза машиностроителей России, пер% вый президент Гильдии инвестицион% ных и финансовых аналитиков России, представитель России в Европейской Федерации Объединений Финансовых Аналитиков (EFFAS) и Международной ассоциации сертифицированных инве% стиционных аналитиков (CIIA) (1998% 2002 гг.), автор программных продуктов серии Project Expert и Audit Expert, автор монографии «Стратегическое планиро% вание», а также десятков публикаций в ведущих деловых изданиях, автор и ве% дущий семинаров Strategy Partners: раз% работка стратегии роста диверсифици% рованной корпорации и разработка стратегии развития компании. Под непосредственным руково% дством реализовано более 200 консуль% тационных проектов, в том числе разра% ботка стратегий развития для ведущих российских и международных корпора% ций, среди которых – ГК «Ростехноло% гии» (стратегия развития авиационной промышленности до 2025 г. и др.), кон% цепция развития космической отрасли РФ; разработка стратегий регионов и стран, в числе которых стратегия разви% тия Республики Казахстан, стратегия развития Томской области и др.

В настоящее время при непосредст% венном участии Александра Идрисова реализуется ряд общественно значи% мых проектов, например: регулярный рейтинг МСБ «Барометр ОПОРЫ»; еже% годный отчет о конкурентоспособности России в партнерстве с WEF и Сбер% банком РФ. В конце 2010 года Алек% сандр представлял Россию в процессе вступления в Глобальную федерацию советов по конкурентоспособности, кроме того, участвовал в подготовке доклада для президента РФ Дмитрия Медведева в рамках проекта «Открытое правительство». Образование: 2010 – Гарвардская бизнес%школа, повышение квалификации. 1993, 1994, 1995, 2000 – Немецкая школа управления, повышение квали% фикации. 1988 – Московский государствен% ный технический университет им. Бау% мана, аспирантура. 1984 – Павлодарский индустриаль% ный институт, инженер (специализация: машиностроение).

Умное производство

№1(21)

Март 2013

ИНТЕРВЬЮ

Отрасль радикально изменяется. На наших глазах происходит 3%я промышленная революция

сет в действительности это членство и как следует дейст вовать нашим промышленным компаниям в новых условиях? – В действительности здесь все должен определить вектор государ% ственной промышленной политики. Если она будет реально поддержи% вать модернизацию и реструктури% зацию предприятий машинострои% тельной отрасли, стимулировать по% вышение производительности тру% да, если правительством будет чет% ко обозначено намерение поддерж% ки повышения их конкурентоспособ% ности, наконец, свершится необхо% димая перестройка этого сектора, итогом которой станет появление компаний, способных конкурировать на глобальном рынке. Если же все по%прежнему будет сводиться к по% пыткам за счет защитных мер оста% вить в отрасли все как есть, в том числе сохранить нынешнюю числен% ность занятых в ней работников, то этот сектор неизбежно умрет в дол% госрочной перспективе. Ведь понят% но, что ВТО – это то, что уже ото% двинуть нельзя, у нас есть только переходный период в 2%3 года, в те% чение которого надо интенсивно Умное производство

проводить реформы. Однако до сих пор только идут дискуссии по этому поводу. У нас сегодня темп роста зарплаты в промышленном произ% водстве – 15%20% в год в ключевых отраслях – и в авиастроении, и в су% достроении, и в автомобилестрое% нии. При этом производительность не растет. И тем ценнее реформенные инициа% тивы отдельных отраслей, в которых не стали дожидаться, когда созреют усло% вия. Так, реформа, проведенная отече% ственным автопромом, это, я считаю, российская сенсация. Еще три года на% зад средний уровень производительно% сти труда в российском автопроме не превышал 50 тысяч долларов на челове% ка, а сегодня он составляет уже свыше 100 тысяч долларов на человека. То есть за такой короткий период наши автомо% билестроители сделали удивительный рывок. Причем все три ведущие компа% нии – и АвтоВАЗ, и «Русские машины» (ГАЗ), и КамАЗ. – Как им это удалось? Долж но быть, преимущественно за счет аутсорсинга, на который сейчас делают ставку компа нии, всерьез занявшиеся со кращением издержек?

№1(21)

Март 2013

– Не только. В основном – за счет того, что у наших автомобиле% строителей появились стратегичес% кие партнеры, которые принесли новые компетенции, помогли изме% нить процессы, в том числе, конеч% но, и за счет использования аутсор% синга. То есть в основном это были организационные меры, реализо% ванные даже без масштабных инве% стиций. Но в итоге, например, Авто% ВАЗу удалось и производительность труда значительно поднять, и из% держки сократить на 30%. Удиви% тельных результатов достигли и на КамАЗе. ГАЗ, как известно, за пос% ледние два года увеличил свою до% лю на рынке со своими новыми ГА% Зелями, которые они модернизиро% вали, значительно улучшили их ка% чество. А ведь еще три года назад доля ГАЗа на рынке падала – он не выдерживал конкуренции с Фолькс% вагеном и французскими марками. АвтоВАЗ укрепился еще и во многом благодаря программе утилизации – это была очень правильная про% грамма, она помогла спасти одного из ведущих субъектов этого рынка, и в результате мы сейчас там имеем и качественную занятость, и впечат%

ИНТЕРВЬЮ ляющий рост производительности труда. – И все это – в кризисные и посткризисные годы! – Кризис нанес жесточайший удар по выручке, во многих компаниях ее падение составило до 50%, издержки стали огромными. А это, помимо про% чего, мощный стимул для руководства компаний к тому, чтобы критически посмотреть на затратную часть и пой% ти на жесткие меры по сокращению затрат. Еще один фактор благоприят% ствования – это то, что для ряда от% раслей в России за последние годы были созданы условия для свободной конкуренции. Возьмите, к примеру, «Телеком»: почему он развивается ус% пешно? Во многом благодаря актив% ной розничной торговле. Или взять сферу производства продуктов пита% ния – там тоже наши компании конку% рентоспособны. И мы сегодня видим на прилавках наших магазинов рос% сийскую колбасу, а не искусственную импортную, как на заре перестройки. А все потому, то наши производители в этой сфере научились работать в ус% ловиях открытой конкуренции. А вот отечественное машинострое% ние никогда не работало в условиях открытой конкуренции, никогда не ориентировалось на глобальный ры% нок. За исключением, отчасти, ОПК. Сейчас наши машиностроители выну% ждены это делать. И это главное, что заставляет их перестраиваться. И здесь мы получили, с одной стороны, очень жесткое сжатие рынка, с другой – усилившуюся конкуренцию, и третье – появление у наших компаний гло% бальных международных партнеров, которые привнесли новые компетен% ции. Это, конечно, начинает менять ситуацию в отрасли. – Вопрос в том, насколько сегодня наша промышленность готова к столь масштабным ка чественным изменениям. Я имею в виду прежде всего го товность рабочих, инженерных и управленческих кадров. Ведь по составленному ООН рейтин гу развития человеческого по тенциала мы оказались на ни зовых позициях. – Да, это так. Сегодня кадровый голод объективно является основ% ным фактором, сдерживающим ин% вестиции в отрасль. Это, безуслов% но, серьезная проблема, которая, на

мой взгляд, все же не относится к разряду неодолимых, просто требу% ются нетривиальные и радикальные подходы к ее решению. Например, нужно срочно создавать междуна% родные школы, как это сделали в Ка% луге, преобразовав одно из местных ПТУ в такое практически уникальное учебное заведение, готовящее по программе, взятой у международных инвесторов, высококвалифициро% ванных рабочих. – А кто инициировал это про ект? – Администрация региона. При% чем безо всякой поддержки со сто% роны федерального центра. И те% перь все инвесторы знают об этом центре подготовки квалифицирован% ной рабочей силы для автопрома. – И надо понимать, для соз дания такой структуры вполне хватило уровня региональной нормативной базы? А то ведь у

правительство Республики Татар% стан взялось за повышение произво% дительности труда в реальном сек% торе, не дожидаясь решений феде% рального центра, просто исходя из понимания того, что факторов для экономического роста в стране больше нет. Да, у нас всего есть два фактора роста: это количество и ка% чество рабочих мест и уровень про% изводительности труда. А как изве% стно, в отечественной промышлен% ности в последние полгода показа% тель роста производства был близок к нулю, и это очень плохой сигнал для государства. И в этом смысле инициатива Татарстана – это очень хороший, очень позитивный пример для остальных. И в будущем, дума% ется, можно будет тиражировать этот опыт. И этот опыт в очередной раз под% тверждает то, как много у нас в стра% не зависит от государственной поли%

СЕГОДНЯ КАДРОВЫЙ ГОЛОД ОБЪЕКТИВНО ЯВЛЯЕТСЯ ОСНОВНЫМ ФАКТОРОМ, СДЕРЖИВАЮЩИМ ИНВЕСТИЦИИ В ОТРАСЛЬ. ЭТО, БЕЗУСЛОВНО, СЕРЬЕЗНАЯ ПРОБЛЕМА, КОТОРАЯ, НА МОЙ ВЗГЛЯД, ВСЕ ЖЕ НЕ ОТНОСИТСЯ К РАЗРЯДУ НЕОДОЛИМЫХ, ПРОСТО ТРЕБУЮТСЯ НЕТРИВИАЛЬНЫЕ И РАДИКАЛЬНЫЕ ПОДХОДЫ К ЕЕ РЕШЕНИЮ нас многие главы регионов лю бят ссылаться на невозмож ность ничего решить на месте из за законодательных ограни чений… – Да здесь не было никаких про% блем! Такие школы можно делать ча% стными или придумать какой%то свой формат. И инвесторов в регио% нах интересует не столько местная нормативная база, сколько наличие квалифицированных кадров. А вот еще из опыта развития ре% гионов. Совсем недавно в Татарста% не приступили к реализации первой в стране региональной программы повышения производительности труда. Ее участниками станут пред% приятия, входящие в созданные в республике машиностроительный и химический кластеры. Чем важна эта программа? А опять же тем, что

тики. И если государство не является лидером в изменениях, то у нас, увы, все застревает. Поэтому, возвраща% ясь к разговору о ВТО: если государ% ственная политика будет ориентиро% вана на то, чтобы построить совре% менную конкурентоспособную про% мышленность, а не сохранять всеми силами ту старую, что мы сейчас имеем, новая индустриализация со% стоится. При этом надо ясно пони% мать, что после реформы машино% строительной отрасли в ней останет% ся примерно 30% от общей численно% сти ныне занятого в ней персонала. Более того, и эти 30% могут оказать% ся несостоятельными и невостребо% ванными в новых условиях внедрения новых технологий, новых процессов. И их надо будет готовить, учить, пе% реучивать и т.д. Вот здесь опять же без поддержки государства не обой%

Умное производство

№1(21)

Март 2013

ИНТЕРВЬЮ тись. Потому что, говоря о реструкту% ризации промышленности, нужно обязательно учитывать неизбежные серьезные социальные последствия. Но сейчас, на мой взгляд, государст% во этот фактор еще не определило для себя как приоритет. А ведь нужно людей переподготавливать, созда% вать для них новые рабочие места. Нужно содействовать их выводу из промышленных предприятий, потому что с имеющейся кадровой нагрузкой отечественная промышленность не может выстоять, какие бы умные про% изводства там ни создали. И сегодня один из главных сдерживающих фак% торов состоит как раз в невозможно% сти радикального сокращения чис% ленности персонала. А ведь это гря% дущее неизбежное высвобождение людей – по сути своей позитивный фактор, поскольку высвобождаются ресурсы для экономики. – Но для максимально воз можного купирования этих без условно болезненных процес сов необходимы совместные усилия промышленных компа

– Да, конечно, это должна быть совместная забота. И лучше даже не социальные рабочие места созда% вать, а задействовать высвободив% шихся людей в формировании инф% раструктуры для привлечения инве% сторов, чтобы территория улучшила свой инвестиционный климат, чтобы там открывались новые предпри% ятия, которым будут требоваться ра% бочие руки и инженерные кадры. А также создать механизмы и инстру% менты подготовки и переподготовки этих работников. – Конечно! И кстати, Алек сандр Борисович, как, на ваш взгляд, в этом контексте можно оценивать нынешний тренд кластеризации? С одной сторо ны, кластеры – это, бесспорно, эффективный инструмент вы страивания единых технологи ческих цепочек, но, с другой стороны, мы ведь уже научены горьким опытом: едва у нас что то объявляется очередной панацеей, и особенно если под это «что то» начинают выде

ГОСУДАРСТВО СМЕЩАЕТ ФОКУС НА ПОДДЕРЖКУ ТЕРРИТОРИЙ: ПОДДЕРЖКУ ОБРАЗОВАНИЯ, НАУКИ, СОЗДАНИЕ ПРОМЫШЛЕННОЙ ИНФРАСТРУКТУРЫ. А ТАКЖЕ ПОДДЕРЖКУ ПОСТАВЩИКОВ, ИХ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ, ПОДДЕРЖКУ РЕГУЛИРОВАНИЯ СПРОСА

ний, особенно градообразую щих, и местных, региональных властей. К примеру, руководи тель такой компании заранее предупреждает губернатора или мэра о планируемом мас совом высвобождении персо нала, и они вместе решают, как оптимальным образом свести к минимуму возникающую соци альную напряженность. Это мо гут быть, допустим, выплаты корпоративных «пенсий» от компании увольняемым работ никам предпенсионного воз раста, обеспечение высвобож денных людей бесплатными огородными участками за горо дом, создание для них соци альных рабочих мест… Умное производство

ляться федеральные средства, тут же возникает угроза корруп ции, формализации и в конеч ном итоге профанации и дис кредитации даже самого здра вого начинания… – Кластеры – это основной инст% румент промышленной политики во всем мире. А для нас он является едва ли не единственным еще и по% тому, что после вступления страны в ВТО государство не может обеспе% чивать прямую поддержку отраслям экономики. А вот способствовать развитию территорий – пожалуйста. Именно поэтому кластерная идея, которая реально работает, – и это подтверждается опытом экономик всего мира, – у нас столь востребо% вана. Вопрос в том, как именно мы

№1(21)

Март 2013

сможем эту идею реализовать Зна% ния и опыт у нас есть, имеются и сильнейшие специалисты в этой сфере, равных которым есть немно% го в мире. Другое дело, у нас любят «изобретать велосипеды»; вот и сей% час появились некие «научные» тео% рии, подразделяющие кластеры на «европейские», «американские», «российские» и т.д. На самом деле это полная ерунда! Кластеры во всех случаях – это всего лишь совокуп% ность взаимосвязанных стратегичес% ких субъектов, осуществляющих со% вместную деятельность и за счет этого получающих синергетический эффект. И принципиальный вопрос здесь один: работает он или нет. Поэтому это неизбежный период развития промышленности. И госу% дарство в этом контексте смещает фокус на поддержку территорий: поддержку образования, науки, соз% дание промышленной инфраструкту% ры. А также поддержку поставщиков, их взаимодействия, поддержку регу% лирования спроса. – И насколько успешно госу дарство сейчас с этими задача ми справляется? – Где%то – более успешно, где%то – менее. В Татарстане, Калуге – впол% не успешно. В Ульяновской, Омской областях губернаторы активно работа% ют в этом направлении. Сейчас таких «точек роста» будет все больше. И президент, со своей стороны, жестко обозначил главам регионов задачу по привлечению инвестиций, создания условий для ведения бизнеса. Сейчас, по крайней мере, на федеральном уровне заявлено, что это – основной приоритет. Есть другие проблемы, связанные с тем, что пока нет системы жесткого спроса, ответственности за реализацию этих государственных приоритетов. Будет политическая от% ветственность – будут и результаты. – А каким образом можно лоббировать интенсификацию этих процессов? С одной сто роны, у нас вроде бы уже сфор мировался слой компетентных, современно мыслящих СЕО промышленных компаний, но, с другой стороны, очевидно, что реальная отдача от них могла бы быть гораздо больше… – Если говорить о развитии но% вой индустриализации, то, на мой взгляд, есть три основных препятст%

ИНТЕРВЬЮ

Три важнейшие проблемы, без решения которых Новая индустриализация в России невозможна вия на пути реализации этой мас% штабной задачи. Первое – это то, что система образования не удовле% творяет новым требованиям. И здесь необходимы радикальнейшие шаги, причем не обязательно с точ% ки зрения полной смены образова% тельных форматов и программ – это попросту невозможно, а путем поис% ка уникальных и продуктивных ре% шений, как упомянутый здесь при% мер Калуги, когда можно за корот% кий срок решить проблему узких мест в образовании. То есть вос% пользоваться передовым мировым опытом в этой сфере, который рабо% тает в развитых странах. Вторая проблема – неразвитость промышленной инфраструктуры. Сей% час государство начинает финансиро% вать ее развитие, подключаются и банки, например, Сбербанк реализует специальную программу по промыш% ленной инфраструктуре. Это инвести% ции в промышленные парки, новые промышленные зоны и т.д. И третья проблема, и самая, на мой взгляд, главная, в решении которой пока не достигнуты успехи, это то, что у нас с каждым годом становится все меньше людей, готовых брать на себя риски и

ответственность, связанные с реализа% цией инвестиционных проектов, созда% нием новых рабочих мест. То есть у нас все меньше предпринимателей, заинте% ресованных в развитии такого бизнеса. И эта проблема в основном упирается в политическую плоскость. Как бы мы ни пытались улучшить инвестиционный климат, как бы ни призывали сюда ино% странных инвесторов, но до тех пор, по% ка свои, российские, инвесторы не будут здесь чувствовать себя уверенно, не бу% дут знать наверняка, что они могут соз% дать в своей стране успешно развиваю% щийся бизнес, который у них никто не отнимет, трудно ожидать ощутимых ре% зультатов. И как мне кажется, эта проб% лема пока еще даже не в повестке дня у руководства страны. То есть дискуссии% то идут, раздаются призывы улучшать инвестиционный климат, но, к сожале% нию, результатов пока нет. У нас почти нет предприятий среднего размера, пла% нирующих в ближайшее время прорыв. Конечно, кроме тех, кто имеет гаранти% рованный государственный заказ, рабо% тает на ОПК. Остальные же в большинст% ве своем планируют – подождать до луч% ших времен. Так что класс предпринима% телей исчезающе мал – а ведь такие лю% ди, способные брать на себя риски и от%

ветственность, являются достоянием любой страны. Так вот, получается, мы заметно подрастеряли это достояние. – Речь идет именно о пред принимателях? Не об инженерах, не о конструкторах и не об узких специалистах управленцах? – Конечно, основная проблема сейчас не в недостатке инженеров, конструкторов или менеджеров, – их при желании можно найти в России или же привлечь из%за рубежа. Проб% лема – в дефиците тех, кто способен сложить все эти силы в продукт и про% дать его на рынке, кто может довести идеи до реализации. Таких людей, ко% торые готовы рисковать, условно гово% ря, заложить свое жилье, чтобы взять кредит в банке под развитие бизнеса, привлечь инвесторов, стратегических партнеров, с утра до ночи работать над своим замыслом, чтобы в конце концов все у них получилось, у нас все меньше и меньше. – Руки отбили? – Вот пример: в Бразилии, входя% щей, как и Россия, в БРИК, в ходе опро% сов на заданную тему из 10 респонден% тов 9 отвечают, что они могут открыть свой бизнес, потому что у них есть все условия для свободной конкуренции и

Умное производство

№1(21)

Март 2013

ИНТЕРВЬЮ

Сборка двигателя ГТД%110 на НПО «Сатурн»

они за счет предпринимательского та% ланта и трудолюбия могут заработать деньги, то у нас все с точностью до на% оборот: 9 из 10 опрошенных вам отве% тят, что хотели бы трудоустроиться в Газпром, либо стать чиновником. По% скольку там гарантированный стабиль% ный доход. – И все таки как же так получа ется: имеется экспертный совет при Правительстве РФ, и при Мин промторге, и при Минрегионразви тия, есть общественные советы, состоящие из профессионалов практиков и призванные лоббиро вать интересы национально ориен тированного бизнеса, развитие территорий, и они пытаются это делать, предлагают множество действительно интересных, конст руктивных идей. Стало быть, их не слышат? – Так вопрос же не в идеях – в них действительно нет недостатка, а в поли% тике, которая реализуется. А реализация – это всегда длительный цикл. К тому же применительно к нашим условиям, – с вынужденной «поправкой» на корруп% цию. Сколько производителей у нас сталкивается с тупиковой ситуацией: не хочешь давать взятки, не сможешь реа% лизовать даже самый конкурентоспособ% ный продукт. Таким образом, получает% ся, у предпринимателя попросту нет смысла производить товар. В силу этого Умное производство

многие инициативные, талантливые лю% ди вынужденно уходят из бизнеса. А те, кто остается, в большинстве своем рис% ки на себя брать не хотят, предпочитают получать заказы через коррупционные схемы… – Снова приходим к извечно му вопросу: и что делать? – Здесь большая надежда возлагает% ся на власти в регионах. На сильных ре% гиональных лидеров, которые возьмут на себя ответственность и будут развивать свои территории. Как в Калуге, Татарста% не, Ульяновске. Там ситуация явно улуч% шается. – Да, кстати, ведь ваша компа ния Strategy Partners Group в ми нувшем году составляла рейтинг российских регионов, по результа там которого выяснилось, что три дцать из них вполне конкуренто способны даже на фоне ряда евро пейских стран. Это, конечно, обна деживает, однако, когда вычтешь эти 30 из 83 – общего числа субъ ектов Федерации, получаешь од нозначный печальный вывод, что остальные две трети страны, увы, неконкурентоспособны… – Да и те тридцать передовых терри% торий не без проблем… Но все же об% щую ситуацию можно изменить. Есть большой плюс, что отдельные регионы демонстрируют впечатляющий рост. Со% ответственно, если это возможно в этих

№1(21)

Март 2013

регионах, стало быть, вполне реально и в других. Конечно, все будут добиваться результатов по%разному, с поправкой на свою специфику. Однако в большинстве регионов одно лишь изменение власти, приход во власть компетентных и ответ% ственных людей способно привести к су% щественным улучшениям. Я уверен, гря% дут улучшения в Тульской области, кото% рой сейчас руководит активный, эффек% тивный губернатор. Убежден, что такие изменения последуют и в Московской области, глава которой также ориенти% рован на результат, будет его добивать% ся. Да много таких многообещающих территорий, так что, думаю, можно ожи% дать положительной динамики в целом по стране. – А что касается образова ния – сейчас, как известно, в федеральный закон об образо вании внесен ряд поправок, инициированных бизнес сооб ществом, в том числе дирек торским корпусом машино строительных компаний. По правки действительно необхо димые. Но вот достаточные ли для приведения отечественно го технического образования в адекватное современным вы зовам состояние? – Конечно, этого недостаточно. Как известно, система образования состоит из ряда элементов. Есть подготовка ме% неджмента, подготовка инженеров и под% готовка квалифицированных рабочих. В плане подготовки инженеров в стране еще сохранилось несколько базовых ву% зов, обеспечивающих ее на должном уровне, хотя и там ситуация нуждается в значительном улучшении, поскольку за последние годы были утрачены многие компетенции, преподаватели учат сту% дентов по устаревшим учебникам. И ес% ли фундаментальное образование, к при% меру, основное физическое, математи% ческое, преподносится неплохо, то, к со% жалению, в преподавании конкретных технологий уже накопилось отставание. Ведь за последние годы технологии в промышленности значительно измени% лись, а вот большинство вузов эти изме% нения не учитывают. Кроме того, в наших технических вузах так и не начали учить компетентностному подходу. Опять же нужна соревнователь% ная среда, а также активная инте% грация образовательной системы в международную систему образова% ния. Невозможно конкурировать на

ИНТЕРВЬЮ

Московская школа управления «Сколково» мировом рынке, не конкурируя че% рез систему образования. В этом плане очень интересный опыт нара% ботан в Казахстане. Речь идет о ка% захстанской программе подготовки специалистов за рубежом. В ее рам% ках сегодня готовят за границей и специалистов%инженеров, и ученых, занимающихся фундаментальной наукой, они обучаются в ведущих ву% зах мира. Казахстан сейчас занима% ет первое место в мире по числу студентов ведущих вузов и бизнес% школ мира на тысячу жителей. В этом – мудрость руководства стра% ны, которое делает ставку на моло% дое поколение, и мы видим, как там много молодых людей заняты во властных структурах. А у нас моло% дой специалист вынужден десятиле% тиями ждать, когда наконец освобо% дится должность, до которой он дав% но дорос профессионально. Поэтому, повторюсь, необходима ин% теграция в международную систему об% разования, конкурентная основа для де% ятельности отечественных вузов. Возь% мите, к примеру, бизнес%школу Сколко% во, обеспечивающую высочайший уро% вень образования. Понятно, что она дос% тупна немногим в силу очень высокой платы за обучение – на уровне Гарвард% ской школы бизнеса. Но ведь имеется масса других международных универси% тетов и бизнес%школ, с которыми можно организовать кооперацию. Проблема в

том, что наши вузы не хотят этого де% лать, им проще сидеть на госбюджете. Притом что многие университеты Фран% ции, Германии готовы организовывать

– К сожалению, это действительно так. Но я могу привести и такой при% мер: гендиректор одного из россий% ских оборонных предприятий сейчас

НУЖНА СОРЕВНОВАТЕЛЬНАЯ СРЕДА, А ТАКЖЕ АКТИВНАЯ ИНТЕГРАЦИЯ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ СИСТЕМЫ В МЕЖДУНАРОДНУЮ СИСТЕМУ ОБРАЗОВАНИЯ. НЕВОЗМОЖНО КОНКУРИРОВАТЬ НА МИРОВОМ РЫНКЕ, НЕ КОНКУРИРУЯ ЧЕРЕЗ СИСТЕМУ ОБРАЗОВАНИЯ совместные школы. Сюда приезжали бы их ведущие профессора – они ведь тоже заинтересованы зарабатывать деньги. В свою очередь, наши предприятия как раз за такую подготовку специалистов готовы платить. – В одном из прошлогодних номеров «Умного производст ва» было опубликовано интер вью с преподавателем школы в Сколкове Павлом Лукшей. Речь в нем шла в том числе и о том, что у нас сейчас существуют как бы две деловые России – старшего и молодого поколе ния, которые – как параллель ные миры, практически не пе ресекаются…

учится в Сколкове. Он – успешный предприниматель, реализует уже тре% тий в своей жизни проект по реструк% турированию компаний, успешному выводу их из убытков. И он в востор% ге от обучения, говорит, что у него случился просто переворот в созна% нии, он был настолько поражен столь сильным эффектом. Так вот, на анало% гичный уровень подготовки специали% стов могли бы подняться, благодаря интеграции с ведущими мировыми учебными заведениями, и многие другие наши вузы, в том числе регио% нальные. Непонятно, почему они не пробуют это сделать. Эта пассивность – позиция некомпетентных людей, возможная только в отсутствии конку%

Умное производство

№1(21)

Март 2013

ИНТЕРВЬЮ рентной среды. И это, может быть, самая большая проблема нашей сис% темы образования. Вообще, я бы сде% лал сейчас главным приоритетом для страны именно образование. Даже из чисто прагматических соображений. Ведь если в нашей стране, одной из богатейших в мире, обладающей ог% ромным рынком и сильной геополити% ческой позицией, есть проблема не% способности управлять своими ресур% сами, значит, необходимо инвестиро% вать в людей, которые смогут решить эту проблему. Кто эти люди? Наши дети, новые поколения, необходимо сформировать из них слой компетент% ных специалистов. – Александр Борисович, ка кие основные тренды сегодня можно отметить в отечествен ном машиностроении?

одну из проблем устаревшие модели организации произ водств. – Причины этой проблемы как раз в том, что за старые модели упорно держится нынешнее поколе% ние управленцев, поскольку им при% вычнее в них действовать. Причем часто они вынуждены действовать в условиях конфликта интересов, ког% да являются поставщиками сами для себя, или больше того – владельца% ми компаний, которыми управляют. И тем не менее ничего не меняют. – Из наших интервью с руко водителями многих ведущих предприятий ОПК явствует, что одна из основных проблем ма шиностроительных компаний – создание внутренних постав щиков. Наши собеседники уве

У НАС ЕСТЬ ОГРОМНЫЙ ВНУТРЕННИЙ СПРОС – ЭТО, Я СЧИТАЮ, НАШ ГЛАВНЫЙ ТРЕНД И ОЧЕНЬ ВАЖНЫЙ, ПОСКОЛЬКУ У НАС НЕОБХОДИМА МОДЕРНИЗАЦИЯ ВСЕЙ СТРАНЫ, А ЗНАЧИТ, ОГРОМНОЕ КОЛИЧЕСТВО ПРОДУКТОВ, ВОСТРЕБОВАННЫХ НА РЫНКЕ. ТО ЕСТЬ У РОССИИ, В ОТЛИЧИЕ ОТ МНОГИХ ДРУГИХ СТРАН, ХОРОШАЯ СТАРТОВАЯ ПОЗИЦИЯ

– У нас есть огромный внутренний спрос – это, я считаю, наш главный тренд и очень важный, поскольку у нас необходима модернизация всей страны, а значит, огромное количество продук% тов, востребованных на рынке. То есть у России, в отличие от многих других стран, хорошая стартовая позиция. Да% лее: наши школы пока еще дают доста% точно качественное образование, и поэ% тому у нас есть хороший материал для подготовки квалифицированных кадров. В стране сейчас проблема с кадрами в целом, но надо готовиться принять но% вую волну с новыми компетенциями. И, наконец, повторюсь, нужна конкуренция во всех сферах. Чтобы лучшие студенты обучались в луч% ших в мире вузах, лучшие техноло% гии – продвигались, и т.д. – Вы еще упоминали в ряде своих выступлений чрезмерную вертикальную интеграцию как Умное производство

ряют, что, мол, они и рады бы отдать многие направления в аутсорсинг, но этих самых на дежных аутсорсеров еще надо где то найти либо самим вы растить, да при этом за ними все равно нужен глаз да глаз, чтобы те потом не «кинули» или не превратились в диктаторов монополистов… – На самом деле это – всего лишь отговорка, ныне действительно очень популярная. Дело в том, что все между% народные компании тратят годы на то, чтобы вырастить поставщиков. А по%дру% гому никак, и это должны понять наши промышленники. Каждый поставщик должен быть сертифицирован, он дол% жен неукоснительно выполнять те требо% вания, которые для него формулируются заказчиком с точки зрения поставленных задач по технологиям, по качеству, по условиям поставки, он должен входить в

№1(21)

Март 2013

стандарт вашей деятельности. На подго% товку такого уйдет как минимум год да% же для самой успешной международной компании. А представьте себе, сколько усилий придется на это потратить на% шим компаниям, которые никогда этого не делали, поскольку им этого до сих пор не требовалось. И международной сертификации у наших поставщиков нет. Поэтому придется всегда готовить не% скольких альтернативных поставщиков, и это тяжелая профессиональная рабо% та. И именно в этом – в использовании внешних компетенций – сегодня состоит суть управления машиностроительным предприятием: управлять интеграцией, управлять цепочками поставок. И еще – управлять НИОКР, когда вы делаете но% вый продукт. И если с внутренними ком% петенциями – управлением технологи% ческими процессами, финансами, пер% соналом – наши хозяйственники уже ос% воились, то с внешними – а это управле% ние поставщиками, управление потре% бителями, управление инвесторами – у наших машиностроителей пока провал, это – белое пятно. И отсюда возникает такой диссонанс с тем, чем живет маши% ностроение в развитом мире. И нашим промышленникам, ставящим себе цель создать современное машиностроитель% ное предприятие, нужно этому учиться, переходить на эту современную модель. – Это отставание было бы понятно 20 лет назад, когда страна только входила в рынок. Но сейчас… – Но дело в том, что до сих пор конкурентные условия, по сути, так и не были созданы. Вот я во время об% суждения космической программы задал вопрос: может ли российская частная компания создать новый ко% смический аппарат – ракету%носи% тель или пилотируемый корабль? Нет, никогда, – ответили мне наши представители космического агент% ства. А почему? Потому что это не% выгодно – ведь нет никаких гаран% тий, что у них купят этот корабль, а не приобретут у традиционных изго% товителей, использующих наработки полувековой давности. Вот вам ос% новная проблема – нет гарантиро% ванного конкурентного спроса, так что дело вовсе не в дефиците та% лантливых разработчиков или изго% товителей. В этом наше коренное отличие от развитых рынков, куда можно прийти с конкурентным про% дуктом и участвовать в открытом

ИНТЕРВЬЮ

тендере. И инвесторы там готовы пойти на риск в расчете на большой госзаказ. А у нас – отсутствие конку% ренции. – И как следствие – беско нечный тюнинг устаревшей продукции вместо продвижения новой, прорывной.

кальных, инновационных, шту чных или малосерийных изде лий, то есть, по сути, продажа концептов? – Безусловно, из%за эффекта масштаба нам очень сложно конку% рировать с Китаем. Сложно именно поэтому, а не только из%за тамош%

ИМЕННО В ЭТОМ – В ИСПОЛЬЗОВАНИИ ВНЕШНИХ КОМПЕТЕНЦИЙ – СЕГОДНЯ СОСТОИТ СУТЬ УПРАВЛЕНИЯ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ: УПРАВЛЯТЬ ИНТЕГРАЦИЕЙ, УПРАВЛЯТЬ ЦЕПОЧКАМИ ПОСТАВОК. И ЕЩЕ – УПРАВЛЯТЬ НИОКР, КОГДА ВЫ ДЕЛАЕТЕ НОВЫЙ ПРОДУКТ – И так – до тех пор, пока госу% дарство соглашается ее покупать. – Кстати, Александр Борисо вич, как вы в этом контексте от носитесь к утверждению о том, что оптимальная ниша на рынке для российских производите лей – это изготовление уни

ней дешевизны рабочей силы, как многие полагают. На самом деле ре% шающее значение имеет то, что там более масштабный спрос, огромный экспорт и внутренний рынок. И этот масштаб обеспечивает такое резкое снижение затрат. У нас такого мас% штаба просто быть не может, и поэ%

тому нам, безусловно, целесообраз% нее делать ставку на выпуск пусть не уникальных штучных продуктов, но хотя бы на мелкосерийное произ% водство. И с учетом последних тен% денций, состоящих в том, что произ% водства начинают локализовываться ближе к рынкам, учитывая, что они все больше тяготеют к кастомиза% ции, становится все меньше рутин% ных продуктов и операций, шансы российских производителей полу% чить свою нишу на глобальном рын% ке возрастают. – Но кастомизация, крауд сорсинг предполагают гиб кость, быстрые переналадки, а у нас с этим пока что… – Ну почему же, есть отдельные эффективные в этом смысле компа% нии. Создайте им условия, возмож% ность конкурировать на рынке, и они будут успешными. Вообще, у России есть все возможности для того, что% бы построить индустриальную эко% номику. Проблема только в эффек% тивном государственном управле% нии. Нужно признать, что мы пропу% стили целую эпоху, но сейчас можем подняться на новой волне техноло% гий и человеческих ресурсов.

Умное производство

№1(21)

Март 2013

НОВОСТИ КОМПАНИЙ

СОСТОЯЛСЯ ХХV СЛЕТ МОЛОДЕЖИ ОАО «НПО «САТУРН» Юбилейный ХХV (Зимний) Слет мо лодежи ОАО «НПО «Сатурн» состоялся 22 – 24 февраля в санатории «Черная Речка» под Рыбинском. Организаторы молодежного меро приятия – управление по социальным программам, Совет молодежи и Проф союзный комитет ОАО «НПО «Сатурн», а также Ярославское региональное отде ление «Союза машиностроителей Рос сии» и бизнес партнер (генеральный спонсор) слета ОАО Банк ВТБ – приуро чили программу соревнований к Году окружающей среды. Всего в борьбе за победу в команд ном зачете и Кубок Андрея Савина в спортивных, творческих и интеллекту альных видах программы слета приняли участие 20 команд – из Рыбинска, Яро славля, Москвы. В качестве гостей на молодежном сатурновском мероприя тии побывали представители молодежи Перми. Впервые в слете НПО «Сатурн» приняла участие команда ОМКБ, г. Омск. «Эмоций много, все интересно. Не ожидали, что программа слета будет та кой насыщенной, – поделился впечат лениями капитан команды «Сухой за кон» из Омска Егор Худояров. – Прият но, что вокруг дружественная атмосфе ра, нас поддерживают, подсказывают. Большое спасибо за слет и успехов вам в дальнейшем». По итогам ХХV Слета молодежи ОАО «НПО «Сатурн» победу в общем зачете, с вручением кубка и главного приза сле ИМЕННЫЕ СТИПЕНДИИ ОТ НПО «САТУРН»

С целью создания научно техничес кого задела, вовлечения молодых спе циалистов в научные разработки и формирования механизмов привлече ния наиболее квалифицированных спе циалистов в ОАО «НПО «Сатурн» всту пила в действие программа привлече ния студентов ВУЗов к научно исследо вательским работам, проводимым в рамках перспективных направлений компании. Участники программы в период ее действия будут получать именные сти пендии от ОАО «НПО «Сатурн». В насто ящее время таковыми являются

Умное производство

та, одержала команда «Наследники». Второе место заняла команда «Литей ный период». На третье место вышла команда «Седьмой континент». Почет ный приз мероприятия, переходящий Кубок Андрея Савина, завоевала коман да «VTBEST» (сборная Банка ВТБ, г. Яро славль). Слеты молодежи НПО «Сатурн» по праву считаются уникальным явлением молодежной политики и являются доб рой традицией предприятия. История слетовского движения на «Сатурне» началась с середины 80 х го дов прошлого века. В 1984 году на тер ритории лагеря «Юность», вблизи базы отдыха «Черная речка», излюбленным в то время местом отдыха моторострост роителей, состоялся первый молодеж ный слет рыбинского моторостроитель ного завода. С тех пор слеты проводи лись регулярно, но в период перестрой ки – с перерывами. Новая жизнь слетов и новый отсчет начался в 2000 году. Слеты молодежи ОАО «НПО «Сатурн»,

проводимые дважды в год, стали откры тыми для представителей компаний авиационной промышленности и основ ных партнеров Объединения. «Наше мероприятие преследует вполне понятные цели, – говорит дире ктор по персоналу ОАО «НПО «Сатурн» Алексей Молчанюк. – Мы нацелены на молодых людей своего предприятия, на то, чтобы предоставить им возможность пообщаться в неформальной обстанов ке друг с другом и молодежью наших филиалов, дочерних компаний, пред приятий партнеров, круг которых доста точно широк. В связи с созданием в ОДК дивизио на «Двигатели для гражданской авиа ции», который возглавило НПО «Са турн», и другими интеграционными про цессами в отрасли, мы открываем но вую страницу молодежного движения, ставя перед собой цели обмена опытом, формирования единой молодежной по литики и корпоративной культуры в рамках предприятий дивизиона».

11 человек – студенты 3 и 4 курсов РГА ТУ им. П.А. Соловьева, имеющие сред ний балл выше 4.0 (по пятибальной си стеме). Молодые ученые под кураторст вом специалистов ОКБ НПО «Сатурн» занимаются научными разработками, решают сложные задачи, представляю щие интерес для ОАО «НПО «Сатурн». В рамках этой же программы стар товал конкурс на выплату стипендий ас пирантам первого года очной формы обучения по различным направлениям деятельности ОАО «НПО «Сатурн». В конце марта будут подведены итоги конкурса по теме: «Применение компо зиционных материалов в конструкции ГТД», участниками которого могут стать аспиранты первого года обучения таких

ВУЗов как РГАТУ им. П.А. Соловьева, МАИ, ПНИПУ, МГТУ им. Баумана и др. Данная программа была разработа на и принята научно техническим сове том ОАО «НПО «Сатурн», который воз главляет генеральный конструктор Юрий Шмотин. Программа получила поддержку управляющего директора Ильи Федорова. Реализация началась в январе 2013 года. Программой пред усматривается вовлечение в научно исследовательские работы не только студентов и ученых РГАТУ им. П. А. Со ловьева, как базового учебного заведе ния ОАО «НПО «Сатурн», но и других ВУЗов Российской Федерации (МАИ, ПНИПУ, СГАУ, КАИ, МГТУ им. Баумана и др.).

№1(21)

Март 2013

ПЕРСПЕКТИВЫ

РЕАЛИЗОВАТЬ ПОТЕНЦИАЛ ЭКОНОМИЧЕСКОГО РОСТА

Подготовила Светлана БАКАРДЖИЕВА

Чтобы быть конкурентоспособными на глобальном рынке, – а это и является главной целью «новой индустриализации», – отечественные производители долж ны не только увеличивать инвестиции, но и развивать инновации и как минимум в два раза увеличить среднюю производительность труда. Сразу же после инаугура ции 7 мая 2012 г. президент РФ В.В. Путин издал указ, в котором обязал правитель ство до 2018 года поднять производительность труда в 1,5 раза. И сегодня уже есть понимание, что государство и участники рынка должны совместно взяться за реше ние этой задачи. Компаниям необходимо оптимизиро вать бизнес процессы, выявить резервы повышения производительности и пред принять реальные шаги по их использо ванию, а также в полной мере использо вать возможности и инструменты под держки, предоставляемые государст вом, в том числе на уровне территорий. А правительству и властям регионов – повысить эффективность регулирования и конкурентной среды, а также решить ряд комплексных макроэкономических вопросов, в числе которых – создание высокопроизводительных рабочих мест. Примером комплексного подхода к ре шению этой задачи является стартовав шая в этом году первая в России регио нальная программа в данной области – «Повышение производительности труда на предприятиях машиностроительного и нефтехимического комплексов Рес

публики Татарстан на 2013 2016 годы». Программа является совместной разра боткой правительства Татарстана и ком пании «Стратеджи Партнерс Групп». Ее разработчики исходили из того, что в де ле повышения эффективности экономи ки чрезвычайно важно иметь четкие це ли и конкретный план. Ориентирован ность на результат позволит республике, мобилизовав ресурсы, реализовать весь потенциал экономического роста и кон курентоспособности вне зависимости от конъюнктуры рынка. Этот опыт наверня ка станет предметом изучения с после дующим тиражированием в других реги онах страны. Для читателей журнала «Умное про изводство» более подробно о про грамме рассказывают начальник отде ла стратегического развития мини стерства экономики Республики Та

тарстан Леонид КАЛИМУЛЛИН и парт нер компании «Стратеджи Партнерс Групп» Сергей ЛОЗИНСКИЙ. – Потребует ли реализация программы коррективов в норма тивной базе республики в сфере промышленной политики? В чем они будут заключаться? Леонид Калимуллин: – Повы шение производительности труда ста новится ключевым фактором конку рентоспособности любой экономики в современных условиях. Соответствую щая задача была поставлена прези дентом Республики Татарстан в его ежегодном Послании Государственно му Совету республики. В феврале 2013 года была принята долгосрочная Программа повышения производи тельности труда, затрагивающая базо вые для республики секторы экономи ки – нефтехимию и машиностроение. И теперь необходимо разработать це лый ряд нормативно правовых актов, регулирующих действие механизмов стимулирования предприятий к реали зации проектов по повышению произ водительности труда и операционной эффективности. Также предстоит большая работа по созданию центра

Умное производство

№1(21)

Март 2013

ПЕРСПЕКТИВЫ повышения производительности тру да, по формированию технологичес ких дорожных карт и по развитию сис темы индустриальных парков. Опыт реализации программы в дальнейшем будет распространен и на другие от расли и сферы. Сергей Лозинский: – Наша рабо та не требовала каких то глобальных из менений в нормативной базе: нам важ но было выделить ключевые направле ния действий для повышения произво дительности и разработать реальные проекты в этих направлениях. Важно было понять, что конкретно препятству ет повышению производительности в Татарстане и что можно и нужно сделать для изменения ситуации. Спектр возмо жных мер достаточно ограничен, по скольку ключевые рычаги для повыше ния производительности есть у руково дства и собственников предприятий, но не у региональных властей. Тем не ме

Сергей Лозинский

нее международный опыт говорит о том, что регионы могут оказать влияние на производительность своих компаний, и есть немало успешных примеров, когда усилия региональных властей приводи ли к росту производительности труда на предприятиях. Мы использовали этот опыт, однако конкретные решения были спроектированы с учетом реальной си туации в Татарстане. – За счет каких мер планиру ется достижение результата? Бу дут ли это преимущественно ор ганизационные меры, в том чис ле структурная перестройка ком паний, участвующих в програм ме, либо речь идет о привлече Умное производство

нии на эти площадки стратегиче ских партнеров инвесторов, ко торые привнесут новые компе тенции? Леонид Калимуллин: – Как из вестно, низкая производительность обусловлена двумя основными причи нами. Это нерациональная организа ция труда и производственных про цессов, а также устаревшее оборудо вание и технологии производства. На решение первой проблемы на правлена институциональная состав ляющая программы, предусматриваю щая реализацию мероприятий по соз данию условий для повышения произ водительности труда, включая стиму лирование и поддержку предприятий. Для решения второй проблемы необ ходимо осуществление соответствую щих масштабных инвестиций, в том числе привлечение ресурсов финансо вых структур и иностранного инвести рования. Таким образом, меры будут реали зовываться по двум направлениям – улучшение инвестиционного климата в республике в целом и полномасштаб ная адресная результативная работа по привлечению инвестиций. Для обеспечения конкурентоспо собности необходимо продолжение целенаправленной политики техноло гической модернизации предприятий и повышения эффективности их рабо ты, развитие инновационного сектора и увеличение вклада интеллектуально го капитала в экономику. Важно, что бы лидеры мирового рынка, до сих пор воспринимавшие Россию в основ ном как место для сбыта и частичной локализации своих производств, пере шли к стадии создания на нашей тер ритории новых технологий и продук тов, ориентированных на глобальный рынок. Руководство республики и собст венники предприятий понимают, что в условиях глобальной конкуренции их успех зависит от эффективной работы. Ориентиром здесь являются мировые стандарты качества продукции, энер го и ресурсосбережения, а также в области системы управления. Одним из примеров эффективного стратегического партнерства является ОАО «КамАЗ», которое успешно сот рудничает с мировыми автоконцерна ми «Даймлер» (Daimler), «Камминз» (Cummins Inc.), «Федерал Могул» (Federal Mogul), «ЦанрадФабрик»

№1(21)

Март 2013

(ZahnradFabrik). Такое сотрудничество положительным образом влияет на эффективность работы предприятия и способствует дальнейшему повыше нию его конкурентоспособности. Сергей Лозинский: – В про грамме предусмотрен целый комплекс мер. Во первых, это меры по стимули рованию предприятий к практическим шагам по повышению производитель ности. Например, республика софи нансирует проекты предприятий по выявлению резервов роста произво дительности/эффективности и ис пользованию этих резервов. Мы уде лили большое внимание проработке этого вопроса, поскольку здесь все за висит от деталей. Кроме того, респуб лика оказывает методическую и ин ституциональную поддержку таким проектам. Во вторых, ряд мер направлен на решение специфических проблем в

Леонид Калимуллин отраслях, в нефтехимии и в машино строении. Эти меры связаны с повы шением конкурентоспособности кла стера в целом, обеспечением условий для его долгосрочного устойчивого роста. Сейчас в структуре нефтехими ческого и машиностроительного комп лексов можно выделить несколько различных кластеров, каждый из кото рых имеет свою технологическую и структурную специфику, свои рынки сбыта и т.п. Особенно это характерно для машиностроительного комплекса, в котором выделяются как минимум такие кластеры, как автомобильный, аэрокосмический, а также существую щие пока в зачаточном виде такие по

ПЕРСПЕКТИВЫ тенциальные кластеры, как судострои тельный, производство контрольно измерительных приборов, производ ство медицинского оборудования. Кроме того, ряд производств могут стать основой для формирования но вого кластера производственного обо рудования – и в программе заложены меры по развитию этого кластера, в том числе за счет целевого привлече ния инвесторов в определенные на правления производства. В нефтехи мии ситуация несколько иная, там бо лее важно развитие компаний средне и малотоннажной химии, наряду с флагманскими предприятиями комп лекса, такими как «Нижнекамскнефте хим», в том числе переработчиков продукции «Нижнекамскнефтехима». В третьих, это меры общесистемно го характера, которые улучшают общие условия ведения бизнеса для предпри ятий нефтехимии и машиностроения, при этом их можно тиражировать в дру гих отраслях экономики Республики Та тарстан. В частности, это разработка специальных образовательных про грамм, развитие критически важных ин фраструктурных объектов для снятия «узких мест», а также содействие в при влечении внешних инвесторов и созда нии международных альянсов для раз вития новых продуктовых направлений. Всего в программе 19 мероприятий, реализация которых начнется в ближай шее время или даже уже началась. На до сказать, что мы вместе с правитель ством Республики Татарстан разделяем один ключевой принцип разработки по добных документов – «программа дол жна реализовываться уже на этапе раз работки». Нельзя терять времени на раскачку, когда и разработчик програм мы, и ее будущий исполнитель разде ляют общее понимание, что именно ну жно делать в том или ином направле нии. – Современному производст ву нужны принципиально новые специалисты. Какие новые ком петенции потребуются в данном случае? Где и как будут готовить необходимых специалистов и ка ким образом предполагается за креплять их на производствах кластеров? Леонид Калимуллин: – Реали зация задач повышения конкуренто способности невозможна без наличия соответствующего кадрового потенци ала. Сегодня в рамках созданных в ре

спублике научно образовательных кластеров консолидируются ресурсы высшей школы, системы начального, среднего профобразования и пред приятий. Задача – создать такую сис тему подготовки кадров, которая в по лной мере отвечала бы новым вызо вам глобальной конкуренции. Для се бя в республике мы определили прин цип – «Образование и самосовершен ствование в течение всей жизни долж но стать кредо каждого из нас». Большое внимание в Татарстане уделяется развитию высшей школы и науки. У нас действуют 30 вузов, в том числе федеральный и два националь ных исследовательских университета, а также отделение РАН и Академия на ук республики. Они должны стать главными субъектами научной и инно вационной деятельности, центрами подготовки талантливых и успешных профессионалов, что будет определя ющим фактором достижения конку рентоспособности. Можно отметить, что за последние годы создано и модернизировано бо лее 140 научных лабораторий наших ведущих вузов. Современные компле ксы позволяют молодым специали стам и ученым проводить исследова ния на оборудовании мирового уров ня. Это также дает возможность при влекать талантливых ученых из других регионов и стран. Сергей Лозинский: – Подготов ка таких специалистов – это отдельная и важная задача. В программе дейст вительно предусмотрены некоторые меры, в частности – разработка «сквозных образовательных про грамм» по приоритетным направлени ям подготовки кадров для предпри ятий нефтехимии и машиностроения. Но тем не менее решать проблему подготовки кадров нужно не только для этих двух кластеров, поэтому рес публика планирует разработать также специальный комплекс мер по разви тию профессионального образования. Сейчас качество подготовки профес сиональных кадров выходит на первый план в списке проблем для повышения производительности и конкурентоспо собности называемых руководителями предприятий, причем не только в Рес публике Татарстан. – Модернизация производств неминуемо приведет к сокраще нию численности персонала. Ка кие меры готовятся для купиро

вания социальной напряженно сти? И как высвобожденные лю ди будут использованы в созда нии бизнес инфраструктуры тер ритории? Леонид Калимуллин: – Вопросы повышения производительности и со здания высокопроизводительных и высокотехнологичных рабочих мест должны решаться комплексно. Здесь в первую очередь необходи мо опережающее формирование ин женерной и социальной инфраструкту ры. На решение этих задач направле на республиканская программа разви тия Камского инновационного терри ториально производственного класте ра, который на ближайшие 10 лет оп ределен основной точкой роста эконо мики Татарстана. Для того чтобы быть конкуренто способным на глобальных рынках, не обходимо проводить модернизацию предприятий и повышать эффектив ность их работы. В республике на дан ный момент уже реализуется целый ряд проектов по созданию современ ных предприятий, качественно новой продукции и использованию иннова ционных технологий. Прежде всего это новый в России нефтеперерабаты вающий комплекс «ТАНЕКО» на 7 млн тонн татарстанской нефти. В 2015 го ду начнет свою работу комплекс «Ам моний» по углубленной переработке газа, производству метанола, аммиака и гранулированного карбамида. Это первый подобный проект в азотной промышленности России. К 2016 году запустит комплекс глубокой перера ботки тяжелых остатков «ТАИФ НК». ОАО «Нижнекамскнефтехим» присту пил к практической реализации проек та строительства нового комплекса по производству этилена мощностью 1 млн тонн в год и продукции на его основе. Ключевая роль также отводится особой экономической зоне «Алабуга», где размещаются самые современные производства. На ее территории уже зарегистрированы более 30 компа ний резидентов с объемом заявлен ных инвестиций более 3 млрд долла ров США. Значимым проектом особой зоны должен стать автомобильный комплекс СП «Форд Соллерс». К 2015 году в ОЭЗ планируется привлечь до 60 компаний резидентов с объемом инвестиций более 6 млрд долл США.

Умное производство

№1(21)

Март 2013

ПЕРСПЕКТИВЫ В 2012 году при поддержке руково дства Российской Федерации в приго роде столицы республики г. Казани началась реализация уникального про екта – строительства города Иннопо лис. Здесь будут созданы условия для жизни и работы 60 тысяч высококва лифицированных специалистов в сфе ре ИТ , биологических, медицинских и космических технологий, энергоре сурсосбережения, а также станкостро ения. На территории Иннополиса бу дет создан ИТ университет в партнер стве с одним из ведущих вузов в сфе ре информационных технологий – университетом Карнеги Меллон. Неотъемлемым элементом инве стиционной привлекательности проек та «Иннополис» является придание ча сти территории города статуса Особой экономической зоны технико вне дренческого типа. Все эти проекты должны обеспе чить создание в республике новых вы сокопроизводительных и высокотехно логичных рабочих мест. Сергей Лозинский: – Этот воп рос в принципе очень важен. Действи тельно, повышение производительно

сти на уровне отдельного предприятия практически невозможно без опреде ленного сокращения избыточного, не эффективно используемого персона ла. Но в случае с Татарстаном ситуа ция все же несколько иная – намече ны очень амбициозные планы разви тия новых производств и создания но вых рабочих мест в Камском промыш ленном узле. Поэтому реальная ситуа ция скорее потребует привлечения но вой рабочей силы в регион. Во всяком случае, наши прогнозы показывают, что даже при различных сценариях об щее количество рабочих мест в двух кластерах в большей или меньшей степени вырастет. То есть на уровне отдельных предприятий и отраслевых секторов, действительно, пройдет со кращение, но за счет развития новых производств общее число рабочих мест будет увеличено. Все это обусло влено в первую очередь ростом хими ческого производства, однако и в сфе ре машиностроения предполагается активное развитие некоторых новых направлений. Но здесь возникает еще одна проб лема, совершенно другого рода. Сейчас

20 Умное производство

№1(21)

Март 2013

в Камском узле (Набережные Челны, Нижнекамск, Елабуга, Менделеевск) создается достаточно много рабочих мест и будет создано еще больше. Но условия жизни в этих городах – эколо гическая среда, уровень развития соци альной инфраструктуры, возможности для культуры и досуга, общественный климат и т.п. – не всегда достаточно привлекательны для высококвалифици рованных специалистов. В результате складывается следующая ситуация: жи тели других районов республики и дру гих регионов приезжают в Нижнекамск и другие города Камского узла в поис ках работы, так как здесь есть рабочие места. Однако, поработав несколько лет, получив опыт и навыки, зарекомен довав себя, они начинают предъявлять совершенно иные требования к услови ям жизни – и в результате находят ра боту там, где могут найти более высо кое качество городской среды – в Каза ни, Нижнем Новгороде, Екатеринбурге и, разумеется, Москве. Эту проблему также планируется решать, и в планах – превращение Камского узла в одну из наиболее привлекательных для жизни агломераций в Поволжье.

РЕАЛЬНЫЙ ОПЫТ

ОПЫТ ТЕХНИЧЕСКОГО ПЕРЕВООРУЖЕНИЯ предприятий оборонного комплекса

Радислав Бирбраер, Сергей Пронин, компания «Солвер»; Николай Макаровец, НПО «Сплав» мышленное освоение и серийный вы Компания «Солвер» имеет большой опыт реализации проектов технического пе пуск. Предприятие имеет практически ревооружения отечественных машиностроительных предприятий, среди которых все переделы, востребованные в ма немало из оборонного комплекса. В этой статье речь пойдет об одном из этапов мо шиностроении: заготовительный, ли дернизации механообрабатывающего производства ОАО «НПО «Сплав», которая тейный, термический, гальваничес проводилась компанией «Солвер». кий, механообрабатывающий, радио монтажный. Научно производственное объеди производственное объединение В связи с тем, что в последние нение «Сплав» является ведущим в «Сплав» входит в структуру госкорпо годы руководством России прини мире разработчиком и производите рации «Ростех». маются активные действия, направ лем реактивных систем залпового ог «Сплав» – многопрофильное пред ленные на повышение обороноспо ня – высокоэффективного современ приятие, его деятельность охватывает собности страны, перед «Сплавом» ного наступательного и оборонитель комплексные научно исследователь была поставлена задача увеличения ного оружия. Наиболее известная про ские и опытно конструкторские рабо выпуска продукции, а также разра дукция предприятия – комплексы ты по разработке новейших образцов ботки и освоения новых образцов «Град», «Ураган» и «Смерч». Научно вооружений, их последующее про вооружения. Важность и масштаб Умное производство

№1(21)

Март 2013

РЕАЛЬНЫЙ ОПЫТ ность задачи потребовали от пред приятия глубокой модернизации всего производства. На первом эта пе внимание было направлено на механообрабатывающий передел. Для этого потребовалось привлече ние инвестиций из федеральных ис точников, так как только за счет соб ственного финансирования планов технического развития предприятие не смогло бы его осилить. Посколь ку Федеральный закон №94 ФЗ 1 предписывает проводить закупки оборудования через электронные торги, в 2009 году были проведен тендер на поставку станков для из готовления ряда деталей, выбран ных техническими специалистами предприятия. Тендер на поставку и внедрение необходимого технологи ческого оборудования выиграл «Со лвер», предложивший комплексное

ста крупномасштабных), в «Солвере» понимали, что общее количество дета лей, входящих в изготавливаемые предприятием изделия значительно больше тех нескольких десятков, заяв ленных в тендерных требованиях. По этому при выборе оборудования, ос настки и режущего инструмента инже нерными консультантами вся номенк латура деталей, подлежащих механи ческой обработке, была подвергнута комплексному анализу. В рамках экс периментального проекта, выполнен ного в соответствии с разработанной в «Солвер» методологией «Три проекта» (она подразумевает последовательное выполнение экспериментального про екта, затем проекта внедрения и инду стриального проекта), все детали, а их насчитывалось несколько тысяч, были разбиты на группы по конструктивным и технологическим признакам. В каж

ЭФФЕКТИВНОСТЬ ЛЮБОГО ПРОИЗВОДСТВА, А В КОНКРЕТНОМ СЛУЧАЕ – МЕХАНООБРАБАТЫВАЮЩЕГО, ЦЕЛЕСООБРАЗНО РАССМАТРИВАТЬ ЧЕРЕЗ ПРИЗМУ ТАКИХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ, КАК ОБЕСПЕЧЕНИЕ ВЫПУСКА КАЧЕСТВЕННОЙ ПРОДУКЦИИ, ВОЗМОЖНОСТЬ БЫСТРОЙ ПЕРЕНАЛАДКИ СТАНКОВ НА ВЫПУСК НОВЫХ ДЕТАЛЕЙ, МИНИМАЛЬНЫЕ СРОКИ ПРОИЗВОДСТВА

решение конструкторско технологи ческой подготовки и производства заявленных деталей. Эффективность любого производ ства, а в конкретном случае – механо обрабатывающего, целесообразно рассматривать через призму таких по казателей, как обеспечение выпуска качественной продукции, возможность быстрой переналадки станков на вы пуск новых деталей, минимальные сроки производства. Поэтому основ ным направлением обновления парка металлорежущего оборудования было выбрано внедрение современных станков с ЧПУ и в первую очередь об рабатывающих центров. Имея большой опыт работы с ма шиностроительными заводами (а на сегодня компанией выполнено не сколько сотен проектов технического перевооружения, среди которых более Умное производство

дой группе определены детали пред ставители. В системе автоматизиро ванного сквозного проектирования по чертежам заказчика были разработа ны их 3D модели, технологические процессы обработки, получено штуч ное время изготовления каждой из них, спроектированы специальные приспособления и специальный режу щий инструмент. Представленные в отчете по экспе риментальному проекту расчеты (на основе которых обосновывается пред лагаемый к внедрению состав обору дования, оснастки и инструмента) по казали, что переход на новые техноло гии позволит предприятию получить следующие преимущества: в 4,5 раза повысить производи тельности труда (в проектах «Солвер» это типичный показатель перехода на новые технологии);

№1(21)

Март 2013

значительно улучшить качество изготавливаемых изделий за счет кон центрации нескольких операций на одном станке (это позволяет избежать потери точности обработки и времени на обработку из за переустановки за готовок с одного станка на другой); отказаться от непроизводитель ного устаревшего оборудования (или использовать его на других, менее от ветственных операциях); получить дополнительную эко номию денежных средств и сократить сроки возврата инвестиций за счет со кращения времени на внедрение (дос тичь этого позволяет «солверовская» методология внедрения нового обору дования, проверенная практикой вне дрения многих сотен станков). Параллельно с экспериментальным проектом (с технологической подго товкой производства) совместной проектной группой специалистов «Со лвер» и «НПО «Сплав» проводилось внедрение нового оборудования и но вых техпроцессов: осуществлялась по ставка, монтаж и пусконаладочные ра боты, изготовление специальных при способлений и режущего инструмен та, проводилось обучение производст венного персонала, технологическая отработка заданной номенклатуры де талей. Как уже отмечалось, все проектные работы на предприятии проводились по методологии «Солвер» для внедре ния новых производственных процес сов на машиностроительных предпри ятиях. В основе этой методологии ле жит создание инженерными консуль тантами нормативной базы2, опираю щейся на разработанные для деталей представителей бизнес процессов, которые в свою очередь информаци онно поддерживаются системой доку ментов, а также содержащей нормати вы их выполнения. В нормативной ба зе аккумулирована вся информация, которая необходима для поддержания бизнес процессов на уровне, достато чном для их уверенного функциониро вания. Иначе говоря, если специали сты предприятия будут выполнять вне дренные процессы в соответствии с установленными нормативами, то биз нес результат новых производствен ных процессов будет достигнут и со хранится стабильным на всем протя жении его использования. Нормативная база охватывает все этапы нового производства. Так, ин

РЕАЛЬНЫЙ ОПЫТ женерными консультантами были раз работаны и пронормированы такие бизнес процессы подготовки произ водства и самого производства, как: разработка 3D модели деталей и конструкций; разработка технологических процессов; разработка специальной техно логической оснастки; разработка специального режу щего инструмента; разработка управляющих про грамм; разработка норм расхода режу щего инструмента; отладка управляющих про грамм; настройка станка на изготовле ние партии деталей; изготовление деталей. Также специалистами «Солвер» бы ла подготовлена система документов, описывающих и информационно под держивающих внедряемые бизнес процессы – их детальные описания и нормативы выполнения, 3D модели, чертежи, маршрутные карты, инструк ции, чертежи заготовок, технические условия и требования. В комплект до кументов были включены описания функционального назначения, правила эксплуатации внедряемого оборудова ния и программного обеспечения, программы обучения работе на вне дряемом оборудовании и работе с программным обеспечением и т.д. На бор контрольных документов был представлен актами приемки сдачи бизнес процессов. В результате пред приятию был передан такой объем до кументации, необходимой ему для внедрения и последующего использо вания новых технологий, который в былые времена оно могло получить разве что от специализировавшегося на этом научно исследовательского института. Сегодня это является уни кальным на рынке инженерного кон сультирования и стандартным для «Солвер» предложением предприяти ям, которые серьезно заинтересованы в гарантированном достижении целей технического перевооружения и в ско рейшем возврате инвестиций в мо дернизацию. Переданная предприятию норма тивная база, с одной стороны, являет ся источником полной информации по внедренным процессам, так как она привязана к номенклатуре деталей в

зоне ответственности проекта для его специалистов. С другой стороны – эта база экспертных знаний, которая поз волит «Сплаву» эффективно решать те или иные производственные задачи, возникающие в будущем, будь то ос воение производства новой продук ции, подготовка кадров или планиро вание производства. Логическим итогом и квинтэссен цией внедрения нормативной базы в «НПО «Сплав» стала разработка стан дарта предприятия «Методология внедрения новых производственных процессов с использованием норма тивных баз». В стандарте описывает ся последовательность действий при технологической подготовке произ водства и производстве деталей по новым производственным процес сам. Специалисты предприятия осва ивали новые бизнес процессы, опи

под контролем и при поддержке спе циалистов «Солвер». Результатом такой совместной ра боты стало полное освоение специа листами «Сплава» нормативов вне дренных бизнес процессов. Слово «полное» характеризует не только ка чественно и до конца выполненную ра боту по внедрению новых технологий, но и непосредственно указывает на то, что после завершения проекта и ухода инженерных консультантов с предпри ятия новые производственные процес сы будут гарантированно выполняться специалистами предприятия с теми результатами, которые были заложе ны в техническом задании на проект. Для систематического мониторинга состояния процесса обучения и уровня знаний специалистов предприятия ис пользовался «Экран нормативной ба зы». Этот методологический инстру

ПРЕДПРИЯТИЮ БЫЛ ПЕРЕДАН ТАКОЙ ОБЪЕМ ДОКУМЕНТАЦИИ, КОТОРЫЙ В БЫЛЫЕ ВРЕМЕНА ОНО МОГЛО ПОЛУЧИТЬ РАЗВЕ ЧТО ОТ СПЕЦИАЛИЗИРОВАВШЕГОСЯ НА ЭТОМ НАУЧНО ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКОГО ИНСТИТУТА. СЕГОДНЯ ЭТО ЯВЛЯЕТСЯ УНИКАЛЬНЫМ НА РЫНКЕ ИНЖЕНЕРНОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ И СТАНДАРТНЫМ ДЛЯ «СОЛВЕР» ПРЕДЛОЖЕНИЕМ ПРЕДПРИЯТИЯМ, КОТОРЫЕ СЕРЬЕЗНО ЗАИНТЕРЕСОВАНЫ В ГАРАНТИРОВАННОМ ДОСТИЖЕНИИ ЦЕЛЕЙ ТЕХНИЧЕСКОГО ПЕРЕВООРУЖЕНИЯ И В СКОРЕЙШЕМ ВОЗВРАТЕ ИНВЕСТИЦИЙ В МОДЕРНИЗАЦИЮ раясь на этот стандарт и показатели нормативной базы, но уже по другим деталям, по которым затем и осуще ствлялась сертификация их знаний. При этом инженерные консультанты несли ответственность за то, что раз работанные ими бизнес процессы оптимальны, а нормативы будут осво ены заводчанами. Другими словами, на заключительном этапе проекта внедрения специалисты «Сплава» уже самостоятельно внедряли детали, аналогичные деталям представите лям из экспериментального проекта,

мент позволял с заданной периодич ностью, например, раз в месяц анали зировать текущее состояние дел, своевременно и оперативно прини мать необходимые управленческие решения – от корректирующих дейст вий до исправления и предупрежде ния различного рода «перекосов» в обучении. В процессе освоения оборудования и отработки технологии возникла про блема, связанная с большим разнооб разием номенклатуры деталей, пред ложенной «Сплавом» в качестве дета

Умное производство

№1(21)

Март 2013

РЕАЛЬНЫЙ ОПЫТ лей представителей. Эти детали отли чались габаритами, требованиями к точности размеров и возможностями обработки (из за различия свойств материалов). Специалисты «Солвера» столкнулись с реальными сложностя ми при освоении производства такой номенклатуры – сначала при выборе оборудования, затем и при разработке технологии. Тем не менее с этой зада чей специалисты «Солвер» успешно справились. Всего в ходе совместной работы специалистами «Солвера» и «Сплава» была освоена технологическая подго товка и производство 46 деталей. За время выполнения проекта было под готовлено и сертифицировано 18 спе циалистов предприятия – инженеров технологов (разработчиков техпроцес сов и управляющих программ), налад чиков и операторов и специалистов по обслуживанию станков с ЧПУ. Кроме того, в ходе выполнения проекта внедрения специалистами «Солвер» была проанализирована и

оптимизирована структура управления участка, на котором были внедрены новые станки с ЧПУ. Были предложены несколько схем управления, в том чи сле и по критерию «минимальное ко личество основных рабочих». Выбран ная руководством предприятия схема управления позволила выполнять план выпуска продукции более чем вдвое меньшим составом операторов и на ладчиков станков с ЧПУ. По мнению руководителей ОАО «НПО «Сплав», основанному на пред варительных оценках выполнения со вместного проекта «Солвер» – «Сплав», можно сделать вывод, что в результате его завершения и при пе реходе на новые технологии будет га рантированно достигнут высокий тех нологический уровень производства деталей и создан действующий про тотип системы автоматизированной технологической подготовки произ водства. Впоследствии его целесооб разно будет масштабировать на все предприятие в целом.

24 Умное производство

№1(21)

Март 2013

В настоящий момент на предпри ятии идет работа по вводу в эксплуата цию современного электромонтажного участка. А на ближайшее время перед «Солвер» и НПО «Сплав» стоит задача разработать проект современного тер мического и литейного производства. Сегодня ОАО «НПО «Сплав» с уча стием компании «Солвер» строит но вое производство и закладывает в не го максимум возможностей для освое ния и изготовления любых видов нау коемкой продукции. Первоочередная задача предприятия – улучшить каче ство выпускаемых изделий и расши рить достигнутые позиции на рынке современного вооружения. 1. Федеральный закон №94 ФЗ «О разме щении заказов на поставки товаров, выполне ние работы, оказание услуг для государствен ных и муниципальных нужд» от 21 июля 2005 г. (в редакции 2011 г.) 2. Подробней о нормативных базах «Со лвер» можно прочитать в статье «Нормативные базы».

ИННОВАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

СТРАТЕГИЯ Vortex И ТЕХНОЛОГИЯ ОПТИМИЗАЦИИ MachineDNA ОТ КОМПАНИИ Delcam – новые возможности для повышения производительности фрезерной обработки Константин Евченко, Дмитрий Маслов, Андрей Пинчук, Сергей Таликин

Британская компания Delcam plc (www.delcam.com) была основана в Кембридж ском университете в 1977 году. Постоянный рост компании обусловлен успехом ее CAD/CAM/CAI систем семейства Power Solution, которое предлагает серию лучших в своем классе решений. Сегодня пользователями Delcam являются свыше 40 тысяч организаций более чем в 80 странах мира. Компания Delcam имеет свыше 300 ре гиональных представительств, в том числе в России, Украине и Беларуси. По оцен кам независимой аналитической компании CIMdata, компания Delcam уже на протя жении 12 лет подряд является крупнейшим специализированным разработчиком CAM систем в мире. Для программирования сложных ви дов фрезерной обработки на станках с ЧПУ компания Delcam предлагает CAM систему PowerMILL, поддерживающую позиционную (3+2) и непрерывную 5 осевую обработку. PowerMILL имеет в

своем арсенале широкий диапазон вы сокоскоростных и специализированных стратегий фрезерования, благодаря че му она является лидирующей CAM сис темой для инструментального производ ства в силу высокой эффективности и

Рис. 1. Рекомендуемые режимы резания реализуются при определенной величине угла перекрытия

надежности управляющих программ, а также скорости их генерации. Как известно, все производители ин струмента приводят в каталогах реко мендуемые режимы резания, при кото рых обеспечивается оптимальная произ водительность обработки и заявленная стойкость инструмента. Если проанали зировать рекомендуемые параметры об работки, то оказывается, что рекоменду емые режимы достигаются при конкрет ной величине угла перекрытия (рис. 1), – в англоязычной литературе этот пара метр называется engagement angle. При обработке прямолинейных участков дан ный параметр постоянен, поэтому легко

Рис. 2. При обработке внутренних углов происходит увеличение угла перекрытия, что приводит к повышению нагрузки на станок и инструмент

Умное производство

№1(21)

Март 2013

ИННОВАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

Рис. 3. Трохоидальная обработка позволяет избегать фрезерования с большой нагрузкой добиться соблюдения рекомендованных режимов обработки. Если фреза пойдет по наружному контуру, то угол перекры тия уменьшается, и нагрузка на инстру мент снижается. Проблемы начинаются при обработке внутренних углов при по мощи обычных стратегий фрезерования: так как угол перекрытия резко увеличи вается (рис. 2), то значительно возраста ют нагрузки и количество выделяемого тепла в зоне резания. Чтобы предотвра тить чрезмерное возрастание нагрузки на инструмент, что может привести к его поломке, CAM система должна компен сировать увеличение нагрузки соответ

ствующим уменьшением скорости пода чи. Заметим, что при обработке внут ренних углов с использованием обычных стратегий не только падает производи тельность фрезерования (за счет умень шения скорости подачи), но и наблюда ется сильный износ инструмента вслед ствие повышенного тепловыделения. Чтобы исключить фрезерование при больших значениях угла перекрытия, приводящее к повышенной нагрузке на инструмент и станок, а также обеспечить высокую производительность обработ ки, компания Delcam несколько лет на зад предложила добавлять при обработ

Рис. 4. Стратегия Vortex основана на генерации специальных «вихревых» траекторий, обеспечивающих постоянную величину угла перекрытия Умное производство

№1(21)

Март 2013

ке проблемных зон трохоидальные уча стки траектории. Основная идея концеп ции трохоидальной черновой обработки (рис. 3) заключается в поддержании по стоянной высокой скорости удаления (с высокой скоростью подачи) относитель но тонких слоев материала. Компания Delcam уже реализовала в своих CAM системах PowerMILL, PartMaker и FeatureCAM высокоэффективные страте гии черновой обработки с автоматичес ким добавлением трохоидальных участ ков траекторий, что позволяет исклю чить фрезерование с большой нагруз кой. При удалении сравнительно тонкого слоя материала угол перекрытия также невелик, поэтому трохоидальная обра ботка способствует значительному про длению срока службы упрочняющего по крытия инструмента. Кроме того, повы шается производительность обработки, так как скорость подачи при удалении тонкого слоя материала может быть го раздо выше, чем при использовании обычных стратегий. Несмотря на то, что по сравнению с обычными стратегиями чернового фре зерования трохоидальная обработка об ладает целым рядом несомненных преи муществ, сгенерированные из условия некой постоянной скорости удаления материала трохоидальные траектории все же характеризуются непостоянной величиной угла перекрытия. Дальней шим развитием концепции трохоидаль ной обработки для обеспечения больше го повышения производительности ста ла новейшая стратегия обработки Vortex. Суть ее заключается в реализации на

Рис. 5. В отличие от обычных стратегий фрезерования, Vortex позволяет поддерживать постоянные режимы резания на всех участках траектории

ИННОВАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ станке с ЧПУ максимально возможной для него фактической скорости подачи, что достигается за счет генерации CAM системой особых «вихревых» траекто рий, обеспечивающих постоянный угол перекрытия (рис. 4). Стратегия Vortex была разработана специально для высо копроизводительной черновой выборки материала с использованием монолит ных твердосплавных фрез, способных выполнять глубокое фрезерование всей рабочей частью. Данная стратегия мо жет применяться для двух и трехосевой черновой обработки, позиционного (3+2) фрезерования, а также для удале ния остаточного припуска на основе 3D модели остатка материала. Максималь но сглаженные трохоидальные траекто рии инструмента обеспечивают стабиль ный тепловой баланс в зоне резания, что не только продлевает ресурс упрочняю щего покрытия инструмента, но и позво ляет не опасаться в процессе обработки термического поверхностного разупроч нения предварительно закаленных кон струкционных сталей – тем самым иск лючается приводящее к потере точности коробление стальных деталей при пос ледующей термообработке. В отличие от трохоидальной обра ботки, стратегия Vortex обеспечивает более стабильные режимы в зоне реза ния (рис. 5). На практике это выражает ся прежде всего в равномерном звуке постоянного тона, издаваемом станком при работе. О постоянстве режимов ре зания также свидетельствует сегмент ная стружка, которая имеет одинаковую толщину и форму (рис. 6). Посмотреть видеоролики, на которых снята обра ботка с использованием стратегии Vortex, читатели могут на сайте www.youtube.com/DelcamAMS. На практике стойка ЧПУ снижает фа ктическую скорость подачи в зависимо сти от радиуса траектории инструмента с целью сокращения динамических на грузок на станок. Другим ограничением может являться быстродействие стойки ЧПУ: если криволинейная траектория будет аппроксимирована в CAM систе ме слишком большим количеством мелких прямолинейных участков, то стойке может не хватить скорости обра ботки поступающих данных, что опять же приведет к снижению фактической скорости подачи. На деле каждый ста нок, оснащенный собственной стойкой и имеющий некие заложенные произво дителем на уровне УЧПУ ограничения, оказывается по своему уникальным.

Рис. 6. Сегментная стружка, полученная с использованием технологии Vortex

Рис. 7. Черновая обработка замкнутого кармана с применением стратегии Vortex Умное производство

№1(21)

27 Март 2013

ИННОВАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

Рис. 8. Технология оптимизации MachineDNA основана на изучении динамики поведения конкретного станка при обработке тестовой детали

Поэтому при разработке управляющих программ программисту технологу очень сложно предсказать оптимальные параметры обработки, которые обеспе чивали бы наименьшее время обработ ки детали на конкретном станке. Ручная поэтапная оптимизация производи тельности обработки на станке с ЧПУ – очень затратный процесс, отнимающий много времени и требующий изготов ления серии тестовых деталей. Из за этого, как правило, оптимизация управ ляющих программ при мелкосерийном, а тем более при единичном производ стве не выполняется, так как временные затраты на нее окажутся гораздо выше выгоды от повышения производитель ности обработки. На рис. 7 показана траектория черно вой обработки закрытого кармана с при менением стратегии Vortex. На рисунке видно, что даже при обработке такого относительно простого элемента потре бовалось большое количество «вихреоб разных» участков траектории. Как мы уже отмечали, на криволинейных участ ках траектории стойка УЧПУ станка мо жет снижать фактическую скорость по дачи. С целью минимизации вероятно сти снижения фактической скорости по дачи компания Delcam специально раз работала технологию MachineDNA, поз воляющую с высокой точностью опреде лить динамические характеристики и ог раничения конкретного станка с ЧПУ и учесть их в CAM системе при последую щей разработке управляющих про грамм. Технология оптимизации MachineDNA заключается в автоматической генера ции под конкретную стойку ЧПУ специ ального набора тестовых управляющих программ, предназначенных для отсле Умное производство

Рис. 9. Применение стратегии Vortex и технологии оптимизации ЧПУ программ MachineDNA позволило сократить время обработки этой детали по сравнению с традиционными стратегиями чернового фрезерования на 60%.

живания кинематических параметров станка при разных режимах движения. В процессе тестирования станок выпол няет различные круговые движения с разными параметрами обработки (из меняется радиус прохождения инстру мента, расстояние между опорными то чками в траектории, скорость подачи и др.). При этом все результаты тестиро вания записываются в отдельный файл на стойке ЧПУ. После проведения тес тирования специальная программа ана лизирует поступившие со станка дан ные и вычисляет динамические харак теристики и ограничения конкретного станка. Полученные результаты исполь зуются в параметрах стратегии черно вой обработки Vortex, которая впослед ствии будет учитывать характеристики данного станка и назначать при разра ботке управляющих программ опти мальные параметры обработки (мини мальный радиус движения инструмента и расстояние между опорными точками траектории), обеспечивающие макси мальную производительность оборудо вания. Отметим, что определять при помо щи технологии MachineDNA динамичес кие характеристики станка необходимо каждый раз после его ремонта, перена стройки или модернизации (рис. 8). Со ответственно все управляющие про граммы должны генерироваться CAM системой индивидуально для каждого конкретного станка точно в соответствии с его протестированной конфигурацией. Только в этом случае можно будет гаран тировать, что обработка на станке будет выполняться с максимально возможной производительностью. Если рассматривать исключительно эффективность чернового фрезерова

№1(21)

Март 2013

ния, то применение стратегии Vortex по зволяет сократить время обработки тес товой детали (рис. 9) по сравнению с традиционными стратегиями чернового фрезерования на 60%! Этот показатель демонстрирует высокую эффективность стратегии Vortex и технологии оптимиза ции MachineDNA, однако он не раскры вает весь потенциал CAM системы PowerMILL в целом. При сложной комп лексной обработке на первый план выхо дят другие возможности CAM системы, такие, как функция автоматического пре дотвращения столкновений, использо вание полной 3D модели остатка мате риала и наличие специальных стратегий пятиосевой обработки. Кроме того, для программистов, технологов важны не только эффективность и надежность ра боты управляющих программ, но также простота, удобство и скорость их разра ботки. Поэтому при выборе CAM систе мы необходимо принимать во внимание весь спектр требований, которые зачас тую выходят за рамки возможностей од ной CAM системы. Например, у многих компаний часто возникает необходи мость импорта CAD моделей из различ ных форматов данных с их последующей доработкой и редактированием, а кто то получит особую выгоду от применения технологии адаптивной механообработ ки или виртуального базирования. Ожидается, что в этом году стратегия Vortex и технология MachineDNA будут реализованы не только во флагманской CAM системе PowerMILL, но и в несколь ких других разработках компании Delcam, а именно в CAM системах PartMaker и FeatureCAM. Посмотреть видеопрезентации новой версии PowerMILL 2013 можно на нашем сайте http://lz.powermill.com

НОВОСТИ ЭКОНОМИКИ

РОССИЯ ОКАЗАЛАСЬ В СПИСКЕ САМЫХ ИННОВАЦИОННЫХ СТРАН МИРА Согласно последним исследовани ям, США были признаны самой инно вационной страной мира в соответст вующем рейтинге. Для страны, где ра ботают такие компании, как Apple и Microsoft, это нормально. Зато Россия оказалась выше остальных соседей по БРИКС. Рейтинг инновационных стран со ставлен агентством Bloomberg. Специ алисты изучили свыше 200 стран и ав тономных областей. Их число было со кращено до 96, в итоге был составлен топ 50. В качестве критериев было выделе но семь факторов. Первый – интенсив ность проведения научно исследова тельских и опытно конструкторских ра бот (НИОКР) в отношении вклада в ВВП. Затем – уровень производитель ности труда, то есть уровень ВВП на работающего человека и на час рабо чего времени. Третий фактор – концентрация вы соких технологий – процент публичных высокотехнологичных компаний, рабо тающих в таких областях, как аэрокос мическая, оборонная, биотехнологиче ская, программная, полупроводнико вая, интернет, аппаратное обеспече ние, возобновляемая энергия. Шестой – уровень образования – количество людей, получающих второе высшее образование, а также число студентов, занятых в области науки, инжиниринга, промышленности и строительства. Кроме того, считается количество выпускников в год и про цент людей с высшим образованием в

общем количестве трудящихся. Пос ледним фактором является патентная активность. Здесь считается количест во патентов на миллион человек и за траты на НИОКР. Сведя воедино все эти показатели, агентство Bloomberg поставило США на первое место в рейтинге. Лучше всего страна выступила в категории концент рации высоких технологий – здесь у нее первое место. Зато в производительно сти промышленности с высокой долей НИОКР у США только 52 е место. На втором месте в рейтинге Южная Корея. Довольно любопытный факт, если смотреть на него в свете непре кращающейся патентной войны между американской Apple и корейской Samsung за рынок смартфонов. Кстати, именно по части патентной активности у Южной Кореи дела обстоят лучше всего – страна в этой категории зани мает первое место. На третьем месте Германия, на чет вертом – Финляндия, замыкает пятер ку Швеция. Россия не вошла в первую

ЗА РОССИЙСКИМ ОБОРОННЫМ ЗАКАЗОМ ПРОСЛЕДИТ КОМПЬЮТЕР

В России в 2013 году начнется тестовая работа новой государственной автоматизированной системы государст венного оборонного заказа (ГАС ГОЗ). Она призвана обес печивать тщательный контроль за исполнением гособо ронзаказа, оперативно отслеживая все этапы выполнения контрактов, а также в короткие сроки формулировать обо ронный заказ под конкретные изделия. ГАС ГОЗ также позволит в режиме реального времени контролировать все предприятия, задействованные в ис полнении гособоронзаказа. При этом будет производить ся постоянная оценка финансовых и технических рисков, а также состояния производственной и технологической ба

Умное производство

№1(21)

десятку, заняв четырнадцатое место. Тем не менее она обогнала всех сосе дей по БРИКС. Китай очутился на 29 м месте, Южная Африка – на 50 м. Ос тальные не попали в топ 50. Лучше всего у России дело обстоит с третьей категорией – концентрация высоких технологий. Россия здесь за нимает второе место. Также второе ме сто у страны в категории уровня обра зования. Неплохо и с последним фак тором – патентной активностью (8 е место). Наихудшее положение у России в области производительности промыш ленности – 38 е место – и производи тельности труда – 41 е место. В категории интенсивности НИОКР у России 29 е место, по вопросу числа исследователей – 24 е. Недавно Рос сия вошла в список стран, где легче всего делать бизнес. Правда, ее успе хи в этом рейтинге далеко не так хоро ши, так как она заняла только 56 е ме сто. В предыдущем подобном рейтин ге РФ занимала 48 ю позицию.

зы предприятий оборонно промышленного комплекса. Новая система будет территориально распределенной. ГАС ГОЗ будет работать в режиме «совершенно секрет но», а доступ к ней предприятия получат по специальным выделенным каналам. Разработчиком автоматизирован ной системы является компания «Системы управления», а заказчиками – Федеральная служба охраны и Министер ство промышленности и торговли. Как ожидается, в пол ную силу новая система заработает в 2014 году. В 2013 году российские силовые ведомства также нач нут руководствоваться новым законом «О государственном оборонном заказе», который будет по новому регулиро вать отношения между заказчиком и исполнителем. В ча стности, стороны перейдут на новый механизм формиро вания цен на продукцию военного назначения.

Март 2013

ИННОВАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

АЛЬТЕРНАТИВА ШЛИФОВАНИЮ –

твердое точение при обработке деталей из закаленной стали

Александр Васильчук, инженер$технолог, ООО «Киров$Станкомаш»

Станки компании Monforts Werkzeugmaschinen GmbH&Co. KG благодаря особен' ностям своей конструкции и запатентованной гидростатической цилиндрической направляющей наилучшим образом подходят для замены финишного шлифования закаленных деталей токарной обработкой. При этом время обработки уменьшает' ся в 2,6'4 раза.

Токарная обработка закаленной стали

В современных экономических условиях одной из приоритетных задач в машиностроении является повышение эффективности произ' водства. Один из наиболее интере' сных технологических процессов с данной точки зрения – твердое то' чение – токарная обработка зака' ленных деталей (HRC 47…67), поз' воляющая заменить финишное шлифование детали. Суть процесса заключается в том, что благодаря специально подобранным геомет' рическим параметрам и материалу инструмента, а также режимам ре' Умное производство

зания металл в зоне контакта нагре' вается практически до состояния расплава (температура в зоне кон' такта до 1500 оC). Тепловая энер' гия, которая образуется в процессе обработки, переходит к стружке. При этом твердость детали умень' шается не более чем на 3 единицы, а твердость стружки понижается значительно: HRC 40…45. По сравнению со шлифованием твердое точение позволяет сущест' венно снизить затраты на произ' водство деталей с высокими требо' ваниями к точности и шероховато'

№1(21)

Март 2013

сти. Это происходит в первую оче' редь благодаря снижению времени обработки, как правило, в 3'5 раз. Также следует отметить, что токар' ный станок имеет большую функци' ональность. На токарном станке возможна обработка практически любого профиля, в то время как шлифовка требует достаточно дол' гой и сложной переналадки с заме' ной круга, его правкой под требуе' мый профиль. Универсальность то' карного станка с ЧПУ позволяет производить как черновую обработ' ку незакаленных сталей, так и твер' дое точение на одном станке. Для осуществления процесса твердого точения важны 2 фактора: жест' кость технологической системы «Станок – Приспособление – Инст' румент – Деталь» и обеспечение низкой скорости подачи 0,01'0,05 мм/об. C данной точки зрения, ин' тересным является оборудование компании Monforts Werkze' ugmaschinen GmbH&Co. KG. Все металлорежущие станки Monforts комплектуются гидростатической цилиндрической направляющей. Это означает, что суппорт, подаю' щий револьверную головку или сверлильно'фрезерные головки к детали, перемещается вдоль очень жесткой конструкции горизонталь' ной круглой колонны. Благодаря масляной пленке между колонной и суппортом гидростатическая напра' вляющая работает без контактного трения и, следовательно, без изно' са. Благодаря возможности пере' мещения суппорта даже с дискрет' ностью 0,001 мм эффект залипания – проскальзывания не возникает, что обеспечивает оптимальное ка' чество поверхности детали. Также следует добавить, что каждая пара карманов имеет жесткость

ИННОВАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

Чертеж кулачка для внутреннего зажима

10000 Н/1мкм. Гарантия на гидро' статическую направляющую – 10 лет. На российском рынке оборудова' ние фирмы Monforts представляет компания «Киров'Станкомаш», кото' рая имеет опыт в замещении опера' ции шлифования твердым точением. Приведем один из таких примеров. Компании «Киров'Станкомаш» на основании технического задания, полученного от одного из клиентов, требовалось провести разработку технологии токарной обработки за' каленных сталей с последующей об' работкой на станке с ЧПУ RNC'500 фирмы Monforts , в результате чего получить кольцо подшипника с ше' роховатостью дорожки качения кольца не выше, чем Ra 0,2. Мате' риал кольца – ШХ'4, фактическая твердость–HRC 65..67. Следует от' метить, что продолжительность про'

цесса шлифования составляет 26 мин. В ходе подготовки к обработке колец были спроектированы и изго' товлены специальные мягкие на' кладные кулачки, подобран инстру' мент исходя из требования шерохо' ватости обрабатываемой поверхно' сти. В нашем случае оптимальным вариантом являются пластины со вставками из ПКНБ. В процессе точения данной дета' ли на станке Monforts были достиг' нуты параметры шероховатости в соответствии с конструкторской до' кументацией (в ряде случаев они превышали заданные показатели). Использование твердого точения для обработки колец подшипников позволяет сократить время обра' ботки колец по сравнению со вре' менем на финишное шлифование более чем в 2,6 раза (на одношпин' дельном станке Monforts) и почти в

Измерение шероховатости на профилометре

4 раза (на двухшпиндельном станке Monforts). Внедрение токарных обрабатываю' щих центров на современном машино' строительном производстве позволяет повысить производительность и со' кратить издержки на содержание пло' щадей и рабочей силы путем замены одним обрабатывающим центром не' скольких станков: сверлильных, фре' зерных, токарных, в ряде случаев шли' фовальных и зуборезных. Таким обра' зом, благодаря замене нескольких ус' тановок заготовки одной повышается точность базирования и обработки в целом. Киров'Станкомаш является офи' циальным представителем фирмы Monforts в России и осуществляет поставку высококачественного обо' рудования Monforts под ключ. Также преимуществом инжиниринговых услуг, предоставляемых компанией Киров'Станкомаш, является комп' лексный подход к задаче, постав' ленной заказчиком, уникальный опыт технологов в механообработ' ке, а также полная сервисная и тех' нологическая поддержка клиента на русском языке как на этапе изгото' вления станков, так и при последу' ющей работе оборудования.

Официальный представитель Monforts в России – компания «Киров'Станкомаш» Тел. отдела продаж: (812) 702'04'17 www.monforts.ru e'mail: monforts@kzgroup.ru

Умное производство

№1(21)

Чертеж кулачка для внешнего зажима

Март 2013

НОВОСТИ ВЫСОКИХ ТЕХНОЛОГИЙ

НОВАЯ РЕВОЛЮЦИЯ В ЭЛЕКТРОНИКЕ Ближайшие годы обещают револю) цию в области электроники. У России есть большой потенциал для участия в ней, этот шанс упускать нельзя. Таким выводом завершился научный доклад о современных разработках в области нанооптоэлектроники, который был прочитан на заседании президиума Российской академии наук. Проблема повышения скорости пе) редачи данных – ключевая в развитии IT. Сегодня требуется 10 гигабит в се) кунду и выше. Но медные провода до) стигли физического предела скорости передачи информации. Второй важ) нейшей проблемой является потреб) ление электроэнергии. В ближайшие годы энергопотребление суперкомпь) ютером экзафлопной мощности вы) растет более чем на два порядка и пре) высит гигантское значение 100 тысяч кВт. Процессор с быстродействием 100 петафлопс уже будет потреблять около мегаватта электроэнергии. Сегодня ученые плотно занимаются разработкой различных соединений на уровне наноструктур, считая их ключом к решению проблемы. Так, в 2010 году были созданы интегрированные пере) дающий и приемный чипы, включаю) щие упомянутые выше кремниевые оп) тоэлектронные элементы, со скоро) стью передачи информации 40 гигабит в секунду. То есть за секунду возможно переписать содержимое, скажем, пер) сонального компьютера. В перспекти) ве скорость увеличат до одного тера) бита в секунду. Тем самым за 1,5 се) кунды можно будет перекачать содер) жимое библиотеки конгресса США. Уровень достижений отечествен) ных ученых в этой области весьма высок. Это одно из направлений нау) ки и техники, на котором Россия мо) жет занимать место среди мировых лидеров. При этом разработки уче) ных Российской академии наук име) ют потенциально весьма широкий спектр приложения в гражданской сфере, а также в военной и специаль) ной технике. Выдвинуто предложе) ние по созданию отечественного кон) сорциума по разработке и производ) ству такого рода средств. В такой консорциум могли бы войти ряд ин) ститутов РАН, Минпромторг, ГК «Рос) тех», Роскосмос, Росатом, Роснано и других организаций.

Умное производство

УМНЫЕ ПРОВОДА ЧИНЯТ СЕБЯ САМИ Одна из основных проблем проводов в том, что они рвутся. Перебитый провод может сделать в остальном полностью исправное устройство неработоспособ) ным. Исследователи из Университета Се) верной Каролины (США) продемонстри) ровали провод, который сам восстанав) ливается после разрыва. Разработанные учеными провода имеют сердцевину из жидкого металла и оболочку из специального полимера. Они способны заново соединяться, даже бу) дучи полностью перерезанными. Кроме того, благодаря жидкому металлу такие провода могут растягиваться. Благодаря

этому они отлично подходят для исполь) зования в опасной среде. Для создания этих проводов иссле) дователи вытянули самовосстанавли) вающийся полимер в тонкие трубки, а затем заполнили их жидкометалличе) ской смесью индия и галлия. Сердце) вина окисляется при разрыве, созда) вая тем самым барьер, препятствую) щий вытеканию жидкого металла из оболочки. Но если состыковать разо) рванные концы, торцы полимерной оболочки самопроизвольно склеива) ются, восстанавливая ее герметич) ность в месте разрыва, и жидкий ме) талл также восстанавливается – таким образом, мы получаем полностью функциональный провод.

ОТЕЧЕСТВЕННЫЕ МИКРОСХЕМЫ ДЛЯ БИОМЕТРИЧЕСКОГО ПАСПОРТА ОАО «НИИМЭ и Микрон», крупней) ший в России производитель микросхем для смарт)карт, RFID и промышленной электроники, объявило о том, что в за) гранпаспортах граждан России с 2013 го) да будут использоваться микросхемы отечественного производства. В декабре 2012 года Гознак приобрел первые 100 000 микросхем производства ОАО «НИИМЭ и Микрон», которые в на) стоящее время имплантируются в загра) ничные паспорта с электронным носите) лем информации. Отечественная микро) схема обладает широким арсеналом про) граммных и инженерных средств защиты и успешно прошла межведомственные испытания. Чип работает по бесконтакт) ному интерфейсу и имеет энергонезави) симую память с гарантированным сроком хранения информации 10 лет. Председа)

тель совета директоров «Микрона» Генна) дий Яковлевич Красников отметил, что Российская микроэлектроника имеет се) годня все технологические и производст) венные возможности для обеспечения ключевых проектов государства в области документов нового поколения, таких, на) пример, как заграничный паспорт с элек) тронным носителем информации, уни) версальная электронная карта, идентифи) кационные карты граждан России и др. «Микросхема производства Микро) на прошла все необходимые сертифи) кацию и испытания в ФСБ и Межве) домственной комиссии по проведению испытаний бланков заграничных пас) портов с отечественными микросхема) ми. Мы рассчитываем, что в течение 2013 года доля российских чипов в за) гранпаспортах будет существенно уве) личена», – заявил генеральный дирек) тор ФГУП «Гознак» Аркадий Владими) рович Трачук.

№1(21)

Март 2013

ДЕЛОВОЕ ПАРТНЕРСТВО

ЮРИЙ ПУСТОВГАРОВ: объединить наш опыт с мировыми достижениями

Беседовала Светлана БАКАРДЖИЕВА

В одном из своих недавних выступлений президент страны В.В. Путин высказал! ся в том смысле, что уже пора всем хозяйствующим субъектам в обязательном по! рядке участвовать в общественных организациях бизнеса. Во многих странах такое членство является обязательным условием для получения лицензий, сертификатов, права допуска на определенный вид деятельности. То есть профессиональное со! общество само оценивает перспективность новых участников рынка. А в ряде слу! чаев – также надежность потенциальных партнеров местного бизнеса. Многим рос! сийским машиностроительным компаниям доводилось при заключении договора о поставках деталей и узлов для западных корпораций, сталкиваться с необходимо! стью держать такой экзамен не только перед будущими партнерами, но и перед ме! стной отраслевой палатой, ассоциацией производителей и т.д. Интересен в этом отношении опыт Республики Башкортостан, активно использующий потенциал торгово!промышленной палаты республики. Здесь идет активная работа по продви! жению ряда проектов, направленных на укрепление имиджа территории как столи! цы точного машиностроения России. Об этом в интервью УМПРО рассказывает президент ТПП РБ Юрий ПУСТОВГАРОВ.

– Юрий Леонидович, на сколько известно, ТПП РБ од ной из своих основных задач считает развитие функции са морегулирования бизнеса, вы работки правил игры в бизнес собществе. При этом сегодня эти правила приходится вы страивать с большой оглядкой на ВТО, членом которой РФ яв ляется уже полгода. Насколько ощущается влияние «фактора ВТО» на ситуацию в экономике вашего региона, где одной из базовых отраслей является машиностроение, по общим

Умное производство

№1(21)

Март 2013

ДЕЛОВОЕ ПАРТНЕРСТВО

СПРАВКА

Юрий Леонидович Пустовгаров Родился 8 ноября 1964 года в г. Бе! лорецке. Образование высшее, окон! чил Магнитогорский горно!металлур! гический институт. Трудовую деятельность начал в 1986 году в Уфимском моторострои! тельном производственном объедине!

нии. За годы работы в УМПО прошел путь от инженера!технолога до гене! рального директора компании, кото! рую возглавлял в 2004!2006 годах. В 2006 году Юрий Пустовгаров пе! реходит на работу в правительство Ре! спублики Башкортостан на должность заместителя премьер!министра пра! вительства РБ – министра экономиче! ского развития и промышленности РБ. В 2006!2009 годах он — вице!премьер правительства РБ – министр промыш! ленности, инвестиционной и иннова! ционной политики республики, в 2009! 2010 годах — вице!премьер – министр промышленности и внешнеэкономиче! ских связей РБ, в 2010–2011 годах — заместитель премьер!министра Пра! вительства РБ – министр промышлен! ности, инвестиционной и инновацион! ной политики РБ. С 2011 года Юрий Пустовгаров – президент Торгово!промышленной па! латы Республики Башкортостан. Юрию Пустовгарову присвоено по! четное звание «Заслуженный машино! строитель РБ».

оценкам, существенно проиг рывающее от присоединения страны к ВТО? Понятно, кроме компаний, входящих в ОПК. – Здесь, безусловно, необходи! мо исходить из того, что присоеди! нение к ВТО – это данность, кото! рая заставит нас реализовывать программы повышения конкуренто! способности производства. В про! шлом году мы провели исследова! ние по этой теме: оценили степень готовности местных компаний к ра! боте в новых заданных условиях, проанализировали плюсы и минусы вступления в ВТО для каждой от! расли и разработали ряд предложе! ний в разрезе экономики республи! ки. Очевидно, что присоединение к ВТО дает преимущества топливно! энергетическому комплексу, а зна! чит, и нашим нефтеперерабатываю! щим компаниям, чья доля в струк! туре республиканской экономики превышает 44%. Также понятно, что для наших машиностроителей, в том числе станкостроителей, ситуа! ция осложнилась, так же как и в ме! стном агропромышленном комплек! се. А вот, к примеру, для малого инновационного бизнеса, который мы у себя стараемся развивать, от!

крываются новые перспективы. Ис! ходя из всего этого, республика ставит для себя задачи продолжить реализацию комплекса мер по под! держке инвесторов. А проекты ТПП РБ «Поход за технологиями», созда! ние отраслевых консорциумов, ин! жинирингового центра направлены на поддержку республиканских ком! петенций мирового уровня и в ко! нечном итоге будут способствовать интеграции нашего бизнеса в миро! вые хозяйственные сети. – В условиях ВТО очень важ но помочь нашему производи телю конкурировать с ино странными фирмами, прежде всего на российском рынке. Речь идет об импортозамеще нии, особенно в машинострое нии. – Для этого мы стараемся увя! зать производственные, технологи! ческие процессы в республике так, чтобы предприятия совместными усилиями производили конкуренто! способную продукцию. Чтобы доба! вочная стоимость не выходила за пределы республики, чтобы пред! приятия покупали комплектующие и оборудование друг у друга, а не за границей. Для достижения этих це!

Умное производство

№1(21)

Март 2013

лей необходимы отраслевые кон! сорциумы. Они также предоставля! ют возможность республике пред! ставлять на крупнейших междуна! родных выставках мощные отрасле! вые комплексы, способные предло! жить партнерам весь набор вопро! сов от А до Я – инжиниринговых, организационных, проектных, стро! ительных, а также о поставках обо! рудования. Это новое, эффективное направление для нашей республи! ки. В прошлом году по инициативе нашей палаты были организованы нефтегазохимический и машино! строительный консорциумы респуб! ликанских предприятий. В нефтегазохимический консор! циум входят 12 предприятий – ли! деров в этой отрасли на россий! ском рынке. В прошлом году им уже был наработан опыт участия в про! фильных международных выставках в Уфе, Казани, Алжире и Гаване. В наших планах по этому консорциуму на год – организовать еще несколь! ко таких поездок, в основном в те страны, куда СССР в свое время по! ставлял свои технологии и где сей! час требуется технологическая мо! дернизация. Обычно мы определя! ем маршрут таких поездок следую! щим образом. Из числа членов кон! сорциума выбирается лидер, имею! щий интересы в какой!то конкрет! ной стране; мы помогаем ему сфор! мировать команду из представите! лей других компаний, в нее, как правило, также включается ответст! венный работник Министерства промышленности республики, что обеспечивает нам на месте контакт с первыми лицами отрасли. Аналогичным образом выстраи! вается работа и в машинострои! тельном консорциуме, который мы уже на ближайшую перспективу по! зиционируем как всероссийский центр высокотехнологичного маши! ностроения. И в ходе реализации масштабных проектов, когда прихо! дится решать задачи, где компетен! ции выходят за рамки одного пред! приятия, консорциум, объединяю! щий 30 машиностроительных ком! паний, дает возможность комплекс! но подойти к проекту. Речь идет о партнерстве не только с другими государствами, но и с крупными отечественными и зарубежными корпорациями, где требуются ком!

ДЕЛОВОЕ ПАРТНЕРСТВО

плексные решения, организуются конкурсы на поставки широкого ас! сортимента деталей, узлов и т.д. И в такого рода конкурсах выгоднее участвовать в рамках консорциума. В прошлом году авиационное кры! ло машиностроительного консорциума участвовало в Международном авиа! салоне «Фарнборо!2012» в Велико! британии с экспозицией «Уфа – город авиационных технологий». – Насколько известно, баш кирские участники авиасалона в Фарнборо инициировали проект создания инжиниринговой ком пании. Тогда же, во время вы ставки, родилось и ее название – «Уфа механика»… – Название родилось на выстав! ке, но сама идея создания такой компании, скорее даже, центра компетенций, появилась гораздо раньше. Еще в конце 2011 года бы! ла создана рабочая группа с участи! ем представителей предприятий ОПК для определения технологиче! ских компетенций центра, был вы! полнен маркетинговый анализ, вы! являющий потребности предпри! ятий – потенциальных партнеров центра. Кстати, сначала создавае! мая структура носила название

Делегация ТПП РБ на авиасалоне в Фарнборо «Центр прецизионного машино! лее двух лет. И сегодня логистика строения». Его первой основной за! подготовки производства на пред! дачей было занять пустующую до! приятии выстроена так, как это бы! селе на местном рынке нишу. Эта ло в середине прошлого века, толь! ниша – быстрая цифровая подго! ко периодически меняются какие! товка производства. то элементы технологии. Но прин! – Эта ниша пустует по всей ципиально схема все та же, расти! России, отечественные маши ражированная на всех советских ностроители в числе основных производствах: наличие на заводе проблем называют огромные службы, принимающей документа! издержки, связанные с подго цию от главного конструктора (не! товкой производства, с изго важно, плоская ли она или в фор! товлением оснастки. Во всем мате 3Д) и расписывающей ее за! мире все это отдается на аут тем по цехам. И в каждом цехе эта сорсинг, но у нас пока что, по документация прорабатывается на сути, нет высокотехнологич технологичность, затем главный ных аутсорсеров. специалист начинает работать со – Что касается оснастки, ключе! смежными главспецами – идут вза! вой момент в том, что развитие имные согласования, все это воз! многих производств, в том числе вращается главному конструктору и инновационных продуктов, зачас! от него, с уже внесенными замеча! тую сдерживается именно сложно! ниями, вновь отправляется по той стью ее изготовления. Трудно изго! же цепочке. И это может длиться товить прототип. И структур, спо! год и больше. И поэтому у главного собных это изготовить на условиях конструктора было еще и свое аутсорсинга, действительно нет. А опытное производство. И в каждом возьмите, к примеру, производство подразделении – у главного специ! авиадвигателей – это огромное ко! алиста, и в цехах, и в инструмен! личество деталей, есть среди них тальном производстве – свои тех! особо сложные, например, пресс! нические отделы, по сути, дублиру! форма для турбинной лопатки, мы ющие друг друга. И в результате на ее на УМПО доводили в течение бо! том же УМПО из 17 тысяч работни! Умное производство

№1(21)

Март 2013

ДЕЛОВОЕ ПАРТНЕРСТВО

Выступление Юрия Пустовгарова на Днях республики Башкортостан в Москве

ков примерно полторы тысячи в той или иной степени заняты подготов! кой производства. И все это закла! дывается в себестоимость произ! водства и серийным сопровожде! нием, получаются громадные на! кладные расходы. Сегодня все эти временные и материальные затра! ты – уже непозволительная рос! кошь. С конца 1990!х годов мы на УМ! ПО начали экспортные поставки. В те годы официальная рентабель! ность на предприятии составляла 75%. А сейчас – всего 15%, а такой показатель для авиастроения – уже критический, поскольку там очень длинный цикл производства: девять месяцев только двигатели делают от первой заготовки. Здесь опти! мальный выход – создание струк! тур, которые могли бы взять это на себя. Мы и занялись этой темой. «Уфа!механика» будет представлять собой центр коллективного пользо! вания, оснащенный самым совре! менным оборудованием для компь! ютерного 3D моделирования и про! тотипирования. Его технологичес! кие компетенции – взаимодействие с предприятиями ОПК, машино! строения, а также с инновационны! ми фирмами из сферы малого и Умное производство

среднего бизнеса. Задача этого проекта – предоставление высоко! технологичных услуг в сфере проек! тирования и производства прецизи! онных деталей и узлов оборудова! ния и технологической оснастки на принципах аутсорсинга. Помимо цифрового проектирования и быст! рого прототипирования, в центре есть такие направления, как мало!

№1(21)

тоннажное точное литье, автомати! зированные системы измерений и управления, металлообрабатываю! щие центры, ионные и плазменные покрытия, электрофизико!химичес! кие технологии, лазерные техноло! гии. Отмечу, что все эти компетен! ции прошли путь от идеи, разработ! ки до индустриализации, то есть го! товности делать свой бизнес. И те! перь наша общая задача – делать самое точное железо, самое быст! рое железо, с использованием тех! нологий, которых больше ни у кого нет. С помощью центра оптимизиру! ется схема подготовки производст! ва, ускоряется сам процесс, высво! бождается персонал, отпадает не! обходимость затрат на приобрете! ние и содержание дорогостоящего оборудования. Предполагается, что одним из стратегических партнеров центра станет австрийская компа! ния AVL – одна из лучших мировых инжиниринговых фирм, с которой у республики налажено давнее сот! рудничество. – Вот вы упомянули иннова ционные фирмы в сфере мало го и среднего бизнеса. Речь идет о функционирующих фир мах или же их еще предстоит создать? – В числе пока не занятых ниш, вполне перспективных для малого бизнеса, – аутсорсинг услуг и про! изводство комплектующих для

Презентация консорциума нефтегазовых предприятий Республики Башкортостан Март 2013

ДЕЛОВОЕ ПАРТНЕРСТВО

Деловые круги РБ в Саудовской Аравии крупных промышленных компаний, аутсорсинг по услугам и производ! ство материалов для строительного комплекса, индустриализация раз! работок и инжиниринговые услуги для научных учреждений. Кстати, согласно проведенному специали! стами ТПП опросу предпринимате! лей, более четверти из них связы! вают свои ожидания в плане разви! тия бизнеса именно с передачей в аутсорсинг таких услуг. Реализация проекта позволит оправдать их ожидания, при этом местные круп! ные компании благодаря появле! нию на рынке новых игроков!аут! сорсеров, в том числе – высокотех! нологичных, смогут снизить свои издержки, соответственно, повысив конкурентоспособность. – Кроме развития аутсор синга, сегодня в качестве эф фективного инструмента про мышленной политики, направ ленной на развитие террито рий и поддержку местного ре ального сектора, называют со здание кластеров. Вы участву ете в подобных проектах? – Один из них уже реализуется – проект развития энергомашино! строительного кластера, произво! дящего оборудование для мини!

энергетики. Это направление сего! дня очень распространено в Евро! пе, и у нас оно все более востребо! вано. Уже в текущем году планиру! ется начать серийное производство современных установок для разви! тия распределенной энергетики – газовых и паровых микротурбин. – Юрий Леонидович, пожа луйста, расскажите о самых новых проектах, запускаемых Торгово промышленной пала той Башкортостана. – Одним из таких новых проек! тов является создание единой ин! формационной виртуальной пло! щадки (региональной торговой пло! щадки), задача которой – свести вместе продавцов и покупателей, дать им возможность осуществлять сделки без посредников, тем са! мым способствуя снижению цен за! купок. Площадка будет представ! лять собой информационно!анали! тический В2В портал, содержащий подробную информацию о компа! ниях различных отраслей экономи! ки, финансовых и кредитных учреж! дениях, субъектах малого и средне! го бизнеса. Площадка будет обес! печена всей необходимой инфра! структурой и сервисом, на ней бу! дет сконцентрирована самая акту!

альная экономическая информация о республике. Одним из важных разделов В2В! ЕИП ТПП РБ является промышлен! ный аутсорсинг, или субконтрак! тинг. Это направление мы развива! ем уже около семи лет. Здесь речь идет о передаче определенных пе! ределов – видов работы на различ! ных стадиях производства опреде! ленного продукта – от крупных про! изводителей малому бизнесу. В ре! зультате формируются новые ком! петенции, появляются квалифици! рованные рабочие места. С помо! щью рубрикатора можно найти нуж! ный вам технологический передел, сделать свой заказ либо предло! жить свои услуги по выполнению имеющихся. Еще один запускаемый сейчас проект – строительство в центре Уфы нового комфортабельного бизнес! офиса. Это будет полностью обору! дованное всем необходимым здание, в котором смогут работать на посто! янной основе любые бизнес!миссии. И на время приезда в Башкортостан деловых делегаций он будет их до! мом, способным одновременно раз! местить четыре многочисленные ко! манды, обеспечив им все необходи! мые условия для работы.

Умное производство

№1(21)

Март 2013

НОВОСТИ ПРОМЫШЛЕННОСТИ

КАЛУЖСКАЯ ОЭЗ «ЛЮДИНОВО» ПРИВЛЕЧЕТ КРУПНЫЕ ИНВЕСТИЦИИ Особая экономическая зона «Лю диново» может привлечь не менее 40 миллиардов рублей инвестиций, зая вил губернатор Калужской области Анатолий Артамонов. «Мы ожидаем привлечь не менее 40 миллиардов рублей, и на 9 милли ардов рублей подписаны соглашения, которые стартуют после подписания (с Минэкономразвития – ред.)», – сказал губернатор после подписания соглашения о создании ОЭЗ промыш ленно производственного типа на территории муниципального района «Город Людиново и Людиновский район» Калужской области с Минэко номразвития. По словам губернатора, создание ОЭЗ позволит организовать более 3 тысяч рабочих мест. По оценкам Ар тамонова, сейчас около 15 тысяч че ловек из такого небольшого города, как Людиново, работают вахтовым методом за пределами области. В целом, по его словам, Калужская область активно развивает производ АФК «СИСТЕМА» СОЗДАСТ НОВЫЙ ВЫСОКОТЕХНОЛОГИЧНЫЙ ХОЛДИНГ

АФК «Система» планирует создать новый высокотехнологичный комплекс, имеющий условное название «Ситро никс 2». По словам основного владельца «Системы» Владимира Евтушенкова, активы ОАО «РТИ» (дочка «Системы»), не относящиеся к оборонному компле ксу, могут быть переданы «Ситроник су», бизнес которого может быть возро жден или продан, а реструктуризация позволит РТИ «выжить как оборонному концерну, четко структурированному, четко имеющему направление, четко имеющему тренд развития». В «Ситроникс 2» могут быть переда ны R&D центр «Ситроникса» и ZTE в Ки тае и греческий завод по производству телекоммуникационного оборудования Intracom Telecom (51% принадлежит «Ситрониксу»). В обновленный холдинг может быть передан также федеральный оператор

Умное производство

ство – работают девять индустриаль ных парков, а объем привлеченных в реальный сектор экономики инвести ций в 2012 году превысил 100 милли ардов рублей. Артамонов добавил, что специали зацией этого района области издавна было машиностроение и металлооб работка, поэтому традиция будет продолжена и в новой ОЭЗ. Уже дос тигнуты договоренности с рядом ин отечественной системы спутниковой навигации «НИС ГЛОНАСС», систем ный интегратор «Ситроникс КАСУ», производителя сим карт «Ситроникс смарт технологии». «Интегратор «Ин теллект Телеком», блокпакетом кото рого владеет РТИ станет дочерней компанией МТС (также контролируется «Системой»). Кроме того, нет окончательного ре шения, останется ли «Микрон» в струк туре РТИ, или будет передан в «Ситро никс 2». Неясно также, войдет ли в но вый холдинг системный интегратор «Энвижн Груп». Как утверждает Евтушенков, в сферу интересов АФК входит и системный ин тегратор «Астерос», но если сделка и состоится, пока неясно, будет ли она оформлена на «Ситроникс 2». «Мы точно вошли в этот IT бизнес надолго, и все равно несколько погло щений еще будет», – утверждает Евту шенков. Сейчас идет разработка стратегии развития высокотехнологичных акти вов, однако пока окончательного реше ния по ней нет.

№1(21)

Март 2013

весторов об организации производст ва комплектующих для автомобилей. В настоящий момент в РФ созданы и развиваются пять промышленно про изводственных особых производст венных зон: Татарстане, Липецкой об ласти, Свердловской области, в Са марской и Псковской областях. ОЭЗ в Калужской области стало шестой зо ной промышленно производственно го типа. НОВЫЙ АВИАЦИОННЫЙ КЛАСТЕР В УЛАН УДЭ Инновационный авиационный кла стер будет организован на базе Улан Удэнского авиазавода. Предприятия при вузах уже подтвердили свое жела ние перейти в этот кластер, сообщил глава Бурятии Вячеслав Наговицын. По его словам, уже проведены перего воры между собственниками УУАЗ – «Вертолетами России», Ростехом и ру ководством авиазавода. Поддержали намерение о создании в Улан Удэ инновационного авиацион ного кластера и российские власти. Соответствующее поручение было от дано министерствам экономики и про мышленности. В будущий кластер войдут около 19 резидентов. Для них уже имеются ис пытательные лаборатории, к примеру, для испытания лопастей. По словам главы Бурятии, все вузы подтвердили свое участие. Инноваци онные малые предприятия, созданные при вузах, готовы перейти на новое место работы.

ПРОМЫШЛЕННАЯ АВТОМАТИЗАЦИЯ

ПРОМЫШЛЕННАЯ АВТОМАТИЗАЦИЯ В РОССИИ: проблемы, опыт, решения

Владимир ЕЖЕЛЕНКО, компания «Солвер»

Есть все основания полагать, что именно ближайшее десятилетие ста( нет переломным этапом в развитии новых подходов к производству, ру( бежом между эпохами неавтоматизированного и автоматизированного производства. Совершенно очевидно, что именно сейчас для этого созрели научно(тех( нические предпосылки, связанные с появлением и развитием новейших средств автоматизации. К ним отно( сятся в первую очередь автоматичес( кие системы управления на основе промышленных контроллеров и, ко(

нечно же, промышленные роботы, поднявшие производство на качест( венно более высокий уровень. Казалось бы, безусловная про( грессивность в сочетании с повы( шенным вниманием должны были обеспечить промышленным робо( там триумфальное шествие, позво(

лить им внести весомый вклад в ин( тенсификацию производственных процессов, сокращение доли руч( ного труда. Однако пока этого не происходит в должной степени. По крайней мере, что касается ситуа( ции в нашей стране. Очевидно, что основная проблема медленного развития автоматизации и, в частности, роботизированного производства заключается в явном не( соответствии затрат сил и средств с одной стороны и реальной отдачи с

Умное производство

№1(21)

Март 2013

ПРОМЫШЛЕННАЯ АВТОМАТИЗАЦИЯ

ОЧЕВИДНО, ЧТО ОСНОВНАЯ ПРОБЛЕМА МЕДЛЕННОГО РАЗВИТИЯ АВТОМАТИЗАЦИИ И, В ЧАСТНОСТИ, РОБОТИЗИРОВАННОГО ПРОИЗВОДСТВА ЗАКЛЮЧАЕТСЯ В ЯВНОМ НЕСООТВЕТСТВИИ ЗАТРАТ СИЛ И СРЕДСТВ С ОДНОЙ СТОРОНЫ И РЕАЛЬНОЙ ОТДАЧИ С ДРУГОЙ

другой. И вызвано это не вдруг от( крывшимися недостатками промыш( ленных роботов, а просчетами, допус( каемыми при подготовке такого про( изводства. Производство, с его суро( выми законами, неизбежно отторгает дорогие, тихоходные и малонадежные конструкции. Россия может и должна вернуть себе статус мировой промышлен( ной державы. Чтобы это осущест( вить, необходимо обладать рядом ключевых преимуществ – перспек( тивными направлениями и техноло( гиями, развитым станкостроением, Умное производство

а главное – человеческими ресур( сами, которые в состоянии вопло( тить задуманное в жизнь. Специфи( ка создания любой новой продук( ции, будь то новейшие образцы во( оружения, морских и воздушных су( дов или других высокотехнологич( ных изделий, состоит в том, что проектируется только то, что в принципе можно изготовить. Гово( рить о создании, например, истре( бителя нового поколения, не имея оборудования соответствующего уровня, бессмысленно. Таким обра( зом, новейшее оборудование явля(

№1(21)

Март 2013

ется основой для создания новей( ших технологий. Отказ от плано( мерного промышленного регулиро( вания, прямого «взращивания» ин( новационных проектов приводит к отказу и от современных промыш( ленных производств: судо( и авиа( строения, космической сферы, ско( ростного железнодорожного транс( порта, современных систем воору( жений. Поскольку автоматизация и ро( ботизированное производство по своей сути тесно связаны с разра( боткой новых видов продукции, они способны определять уровень кон( курентоспособности страны. Поэто( му необходимо изучать и исследо( вать производственные циклы предприятий различных отраслей с крупносерийным, серийным и мел( косерийным выпуском продукции с целью определения областей раци( онального применения роботов и установления функциональных и технических требований к ним. В мире происходит динамичное развитие робототехники. Созданы и

ПРОМЫШЛЕННАЯ АВТОМАТИЗАЦИЯ создаются все новые высокоэффек( тивные конструкции роботов, про( мышленные контроллеры для мас( сового применения. Их количество быстро растет, так как сокращение доли ручного труда, повышение производительности и рост темпов производства являются насущной задачей эффективного промышлен( ного производства в развитых по( стиндустриальных странах. При этом во многих случаях именно по( явление технологии является сти( мулом к разработке новых видов продукции. Технология, доведенная до совершенства, определяет себе( стоимость производства, а в конеч( ном счете и эффективность и конку( рентоспособность экономики стра( ны в целом. Таким образом, фор( мирование этого направления поз( волит придать импульс находящей( ся на подъеме промышленности и заложить фундамент для ее дина( мичного развития. Развитие промышленного произ( водства определяется ростом про( изводительности труда. Производи( тельность технологической опера( ции в любой отрасли промышлен(

ности зависит от затрат времени на выполнение главных функциональ( ных действий (основное время), вспомогательных действий (вспо( могательное время) и потерь вре( мени, обусловленных недостаточ( ной организацией труда (организа( ционные потери) и длительным вы( полнением некоторых дополнитель( ных действий (собственные поте( ри). Сокращения основного време( ни можно добиться путем совер( шенствования технологии обработ( ки, а также конструктивными изме( нениями в оборудовании. Миними( зация организационных потерь вре( мени предполагает тщательную проработку условий организации производства, доставки материалов и комплектующих, налаженные коо( перационные связи и многое дру( гое, а сокращение вспомогательно( го времени и собственных потерь связано с механизацией и автома( тизацией производства. Автомати( зация производства возможна толь( ко на основе новейших достижений науки и техники, применения про( грессивной технологии и использо( вания передового производствен(

ного опыта. Ну а гибкая автомати( зация в свою очередь дает возмож( ность быстрой перенастройки про( изводства для выполнения техноло( гических функций с определенной производительностью обработки на основе максимального использова( ния вычислительной техники и электроники. В виду того, что компьютерные тех( нологии развиваются быстрыми тем( пами и ничто не мешает их примене( нию в связке с технологическим обо( рудованием, можно сделать вывод, что в ближайшее время участие чело( века в производственных процессах будет сведено к минимуму. Предпри( ятия недалекого будущего – это пол( ностью автоматизированные цеха с гибкой организацией производства, обслуживаемого группами роботов с единым центром управления. НОВЫЕ ЗАДАЧИ – НОВЫЕ РЕШЕНИЯ Автоматизация производства при( водит к значительному повышению его эффективности. Это связано, с од( ной стороны, с улучшением организа(

43 Умное производство

№1(21)

Март 2013

ПРОМЫШЛЕННАЯ АВТОМАТИЗАЦИЯ

ции производства, ускорением оборо( та средств и лучшим использованием основных фондов, с другой – со сни( жением себестоимости обработки, расходов на заработную плату и энер( гозатраты. Третий немаловажный фак( тор – повышение уровня культуры производства, качества выпускаемой продукции и т.д. Станки с ЧПУ стали символом движе( ния к инновационной организации про( изводства. Однако, несмотря на масшта( бы и всеохватность областей их приме( нения, сегодня они не являются самым значительным достижением в области автоматизации. За кулисами находятся программируемые контроллеры, микро( процессоры, компьютеры, управляющие технологическими процессами, а также логические системы управления, поль( зующиеся даже большим успехом и ши( ре применяющиеся в этой области. В то же время все перечисленные устройства могут рассматриваться как члены одной семьи оборудования для гибкой автома( тизации, на корню меняющей сложив( шуюся систему промышленного произ( водства. Уже доказано, что использование промышленных роботов не только по( Умное производство

вышает уровень автоматизации поточ( ного производства, но и позволяет бо( лее эффективно использовать техно( логическое оборудование и на этой основе значительно увеличить произ( водительность труда. Применение ро( ботов также решает проблему обеспе( чения кадрами на тяжелых и вредных операциях. В области создания и применения промышленных роботов наша страна пока находится в начальной стадии, поэтому предстоит провести боль( шой объем исследований и разрабо( ток, наработать собственную базу ти( повых решений. Наряду с освоением универсальных роботов необходимо наладить производство типовых мо( делей оборудования специального назначения (пневматические захва( ты, стационарные устройства и тому подобные приспособления), которые позволят в дальнейшем расширить возможности автоматизации. Кроме того, следует разработать упрощен( ные модели роботов и механических захватов для выполнения несложных операций. Простая автоматизация рабочих мест уже перестала устраивать руко(

№1(21)

Март 2013

водителей производства. Почему? Ведь высвобождаемое время – важ( нейший фактор, влияющий на эффек( тивность деятельности промышленно( го предприятия. Однако экономичес( кий эффект от локальной, «кусочной» автоматизации минимален, так как процесс проектирования остается классически последовательным: кон( структоры создают документацию, пе( редают ее технологам, забирают об( ратно на корректировку, возвращают исправленную документацию техноло( гам, те подготавливают технологичес( кую документацию, согласовывают со снабженцами и экономистами и так далее. В результате ни полной эконо( мической отдачи, ни действительно значимого сокращения срока подго( товки производства автоматизация не приносит, хотя положительный эф( фект достигается в любом случае. Не следует забывать, что разработ( ка и подготовка производства слож( ной, высокотехнологичной продукции – это коллективный и взаимоувязан( ный процесс, в который вовлечены де( сятки и сотни специалистов предпри( ятия или даже группы предприятий. В процессе разработки изделия возни(

ПРОМЫШЛЕННАЯ АВТОМАТИЗАЦИЯ кает ряд затруднений, влияющих на общий успех. В первую очередь это отсутствие возможности видеть клю( чевые ресурсы, вовлеченные в про( цесс разработки в их фактическом со( стоянии на данный момент времени. Это также организация совместной работы коллектива специалистов с привлечением компаний, поставляю( щих какие(либо компоненты для раз( рабатываемого изделия. Существенно сократить сроки подготовки такого производства можно только одним способом – за счет параллельного вы( полнения работ и тесного взаимодей( ствия всех участников процесса. По( добную задачу можно решить за счет создания единого информационного пространства предприятия, своеоб( разного массива цифровых данных о продукции. С ЧЕГО НАЧИНАТЬ АВТОМАТИЗАЦИЮ Ниже приведен краткий алгоритм, позволяющий понять, что же нужно выяснить, чтобы приступить к реали( зации проекта автоматизации произ( водства. 1. Для начала необходимо провес( ти оценку объекта автоматизации – что требуется заменить, какое обору( дование нужно приобрести и что смо( жет увеличить производительность предприятия. 2. На основе разработанного техни( ческого задания нужно выбрать наибо( лее оптимальные элементы для реше( ния поставленных задач. Это могут быть специальные датчики и инстру( менты контроля, например, за рабо( той оборудования, а также различные комплекты для дальнейшего сбора и обработки всей полученной информа( ции, специальные устройства для обеспечения интерфейса – пульт кон( троля для нормальной деятельности диспетчеров производства и т. п. 3. Составить проектную документа( цию – схему автоматизации, жела( тельно в виде циклограмм, электриче( скую принципиальную схему, описа( ние контроля управления систем. 4. Следующим этапом идет разра( ботка программ, которые помогут реа( лизовать алгоритмы управления для каждой конкретной единицы оборудо( вания (нижнюю ступень управления). После этого составляется общий алго( ритм для сбора, обработки получен(

ных данных (верхняя ступень управле( ния производством). 5. Когда все вышеперечисленное выполнено, целесообразно заняться обеспечением поставок необходимого оборудования. Причем его пускона( ладка должна производиться по зара( нее и строго определенным приорите( там. 6. Необходимо провести автома( тизацию всех ступеней производст( венного процесса путем программ( ного объединения систем управле( ния каждым отдельным уровнем, предусмотрев для них возможность гибких трансформаций.

или имитировать его действия, но и выполнять эти производственные функции быстрее и лучше. Лишь то( гда они будут по(настоящему эф( фективными. Этим и достигается принцип конечного результата. 2. Комплексность подхода. Долж( ны быть рассмотрены и в конечном итоге решены на новом, более высо( ком уровне все важнейшие компо( ненты производственного процесса – технологии, объекты производст( ва, вспомогательное оборудование, системы управления и обслужива( ния. Одна непроработанная на дол( жном уровне компонента производ(

ОПЫТ ПОКАЗЫВАЕТ, ЧТО ОБЪЕКТИВНЫМ ФАКТОРОМ, ПРЕПЯТСТВУЮЩИМ УСПЕШНОМУ ПРЕТВОРЕНИЮ ПРОЕКТОВ АВТОМАТИЗАЦИИ В ЖИЗНЬ, ЯВЛЯЕТСЯ ОБСТОЯТЕЛЬСТВО, КОГДА НА ПРЕДПРИЯТИИ НЕТ ЧЕТКОГО ПОНИМАНИЯ КОНЕЧНЫХ ЦЕЛЕЙ ЭТИХ МЕРОПРИЯТИЙ ТИПИЧНЫЕ ПРОБЛЕМЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ИХ ПРЕОДОЛЕНИЮ Компания «Солвер» занимается автоматизацией производств маши( ностроительных предприятий 20 лет. Опыт показывает, что объектив( ными факторами, препятствующими успешному претворению проектов автоматизации в жизнь, являются: неготовность коллектива предприятия принять автоматиза( цию как необходимый и достаточный инструмент производственного цик( ла на данном этапе развития пред( приятия; нехватка достаточного коли( чества компетентных специалистов в области автоматизации; часто на предприятии нет чет( кого понимания конечных целей ме( роприятий по автоматизации. Компанией «Солвер» были сформу( лированы несколько базовых принци( пов, позволяющих рационально взгля( нуть на проблемы роботизации, и по( стулаты, которыми целесообразно ру( ководствоваться, прорабатывая этапы автоматизации производства. 1. Средства роботизации долж( ны не просто заменять человека

ственного процесса способна сде( лать неэффективным весь комплекс мер по автоматизации. И промыш( ленные роботы, и автоматизирован( ные системы управления должны внедряться с учетом прогресса тех( нологии и конструкции и в комплек( се приспосабливаться к требовани( ям производства – лишь тогда они будут эффективными. 3. И самое важное – принцип не( обходимости. Средства роботиза( ции, включая самые перспективные и прогрессивные, должны приме( няться не там, где их можно при( способить, а там, где без них нель( зя обойтись. Закончить статью хотелось бы следующим выводом. Никто не в состоянии детально и точно опи( сать зарождающееся сегодня сверхиндустриальное общество. Но уже сейчас надо понимать, что в обозримой перспективе общество перейдет от массовой фабричной системы к уникально(штучному производству, интеллектуальному труду, в основе которых будут ле( жать информация, супертехноло( гии, а также высокая степень авто( матизации производства. Другого пути не предвидится.

Умное производство

№1(21)

Март 2013

АВТОНОВОСТИ

КАМАЗ РАЗРАБАТЫВАЕТ НОВЫЕ ВИДЫ ГРУЗОВИКОВ КамАЗ готов вложить средства в разработку городского грузово го электромобиля. На автозаводе надеются, что стоимость аккуму ляторных систем, которая тормо зит развитие электромобилей, скоро снизится. Помимо этого Ка мАЗ планирует «активизировать газовую тематику в автомобилях и автобусах, поскольку это направ ление актуально для городских перевозок ввиду сравнительной дешевизны газового топлива». Также идут работы над созданием «беспилотного» автомобиля – гру зовика с дистанционным управле нием для работы во вредных для человека зонах. В этом году КамАЗ инвестирует в развитие собственного произ водства более пяти миллиардов рублей. АВТОВАЗ ИНВЕСТИРУЕТ В ПРОИЗВОДСТВО НОВЫХ ДВИГАТЕЛЕЙ

В проект выпуска двигателей Авто ВАЗом по лицензии альянса Renault Nissan может быть инвестировано 378 млн евро. Лицензионный выпуск 1,6 литро вых бензиновых двигателей двух мо делей начнется в Тольятти в 2015 го ду, предполагаемый объем производ ства – около 500 тысяч штук в год. Ими будут комплектоваться произво димые в России автомобили Renault и Nissan, а также Lada. Это будут новые модификации двигателей мощностью 90 – 120 л.с. и 115 л.с., сейчас мото ры импортируются. Данный проект – это один из пун ктов дополнительного соглашения к генеральному рамочному проекту о создании платформы В0. По нему на АвтоВАЗе была создана линия для вы пуска автомобилей на платформе аль янса (Logan) мощностью 350 тысяч штук в год. Инвестиции – 400 млн ев ро: 240 млн евро внесла Renault, 100 млн евро – АвтоВАЗ и 60 млн ев ро – Nissan. Инвестпрограмма АвтоВАЗа на 2012 – 2020 гг. оценивается в 180 млрд рублей.

Умное производство

«ИЖАВТО» БУДЕТ ПРОИЗВОДИТЬ ЧЕТЫРЕ НОВЫЕ МОДЕЛИ В 2014 ГОДУ План модернизации Ижевского автозавода (управляется ООО «Объединенная автомобильная группа», ОАГ, дочерняя структура ОАО «АвтоВАЗ») предусматривает выпуск в 2014 году четырех новых моделей, в том числе моделей аль янса Renault Nissan, сообщил глава ОАГ Алексей Алексеев. «Это будет одна модель Lada Granta и три модели на альянс (Renault Nissan)», – пояснил Алек сеев, не назвав, какие именно мо дели альянса Renault Nissan плани руется производить на конвейере «Ижавто» в 2014 году. «Для нас, как для завода произ водителя, по сути, не так важно, кто будет первый. Для нас самое глав ное, чтобы мы могли производить современную, востребованную продукцию как для «АвтоВАЗа», так и для других будущих и существую щих акционеров, то есть для Renault и для Nissan», – сказал Але ксеев. Алексеев также сообщил, что на модернизацию предприятия под производство новых моделей завод планирует потратить 5,4 миллиарда рублей. «Предварительно сейчас у нас в планах стоит 5,4 миллиарда рублей, которые должны быть на

№1(21)

Март 2013

правлены на модернизацию завода. Это прежде всего закупка нового оборудования под программу на ших партнеров Renault и Nissan», – рассказал он. В свою очередь, президент ОАО «АвтоВАЗ» Игорь Комаров, присут ствовавший на встрече с журнали стами в Ижевске, сказал, что «час тично это зависит от наших партне ров». Комаров также сказал, что «Ав тоВАЗ» планирует запуск производ ства Lada Granta хетчбэк на конвей ере Ижевского автозавода в 2014 году, а в 2015 2016 годах автопро изводитель планирует «серьезное обновление модельного ряда в Тольятти». «Тот план, который мы, в об щем то, взяли на себя – мы наде емся, что уменьшаться объем не будет, и автомобили также будут продаваться в соответствии с на шим планом. А в перспективе у нас стоят серьезные задачи по обнов лению модельного ряда», – сказал Комаров, не уточнив, о каких имен но моделях идет речь. Кроме того, Комаров сказал, что «АвтоВАЗ» в 2013 году планирует произвести около 800 тысяч машин и машинокомплектов брендов Lada Renault и Nissan. «Более точные цифры, наверное, нет смысла гово рить, потому что они так или иначе будут корректироваться», – пояс нил Комаров.

СТРАТЕГИЯ

СТАНОК ДЛЯ НОВОГО УКЛАДА

Российское правительство приняло программу развития станкостроения. Чтобы ее выполнить, придется повторить рево люционные изменения, которые произошли в мире двадцать лет назад не только в технической, но и в организационной сфере

Александр МЕХАНИК, журнал «Эксперт» «Мы ничего не производим», – кон статировали авторы одноименной ста тьи, опубликованной в нашем журнале прошлой осенью. В немалой мере это относится к станкостроению. Уровень производства станков в России упал почти с 70 тыс. станков в год в 1991 году до трех с небольшим тысяч в 2012 м, то есть более чем в двадцать

раз. А ведь советское станкостроение находилось на мировом уровне – с 1984 по 1990 год только в ФРГ было экспортировано более 45 тыс. единиц станков и кузнечно прессового обору дования. В результате к настоящему време ни моральная и физическая изношен ность основных фондов, в первую оче

редь металлообрабатывающего обо рудования, в российском машино строении достигла 70–80%. Причем с 1990 года, когда прошла последняя перепись станков, их количество в стране существенно сократилось – с 2 млн до 1,5 млн (оценка ассоциации «Станкоинструмент») или даже до 900 тыс. (оценка специалистов Москов

Умное производство

№1(21)

Март 2013

СТРАТЕГИЯ

ского государственного технологичес кого университета «Станкин»). И сей час, по словам проректора по разви тию «Станкина» Александра Андреева, ежегодно мы продолжаем терять бо лее 50 тыс. станков. Или, по крайней мере, они вырабатывают свой ресурс. ДВЕ РЕВОЛЮЦИИ И ОДИН ПЕРЕВОРОТ

Пока российское станкостроение утрачивало свои позиции, в миро вом за последние двадцать трид цать лет произошли две революции – техническая и институциональная. Первая заключалась в том, что изменился характер самих станков, технология их производства и при менения. «Благодаря новому облику стан костроения, – говорит член коррес пондент РАН генеральный директор Национального института авиацион ных технологий Олег Сироткин, – в машиностроении появляется возмо жность построить автоматизирован ную цепочку: цифровое проектиро вание детали – программа ЧПУ для ее изготовления на станках – про грамма ЧПУ для управления роботи зированным участком или даже за водом и перемещения детали. В этой цепочке человек участвует только на стадии проектирования изделия и отладки работы цеха. На заводе Fanuc в Японии роботы дела ют роботов. Никого в цехе нет, даже Умное производство

свет выключен. Но безлюдные тех нологии решают не только произ водственные проблемы, но и соци альные. В частности, для России ключевая проблема – нехватка ра бочих кадров. И в этом смысле та кие технологии – единственное на ше спасение». Вторая – институциональная – революция в станкостроении заклю чалась в том, что изменился харак тер не только отдельных заводов, но и всей отрасли и способа организа ции рынка станкоинструментальной продукции. Во первых, модульный характер построения станков позволил изго тавливать стандартизованные моду ли на специализированных заводах

№1(21)

Март 2013

– центрах соответствующих компе тенций. А современные станкозаво ды по существу превращаются в сборочные производства. Это, в свою очередь, потребовало созда ния станкостроительных кластеров: системы заводов, производящих не обходимые комплектующие и свя занных единой технологической це почкой со сборочным производст вом. Специалисты в качестве при мера приводят Тайвань, где счита ют, что кооперационные связи внут ри такого кластера должны быть в пределах ста километров. Это поз воляет экономить на логистике и обеспечивать непосредственную и постоянную связь между предпри ятиями. Во вторых, как объясняет Алек сандр Андреев, поскольку станки редко используются отдельно, чаще всего в составе технологической це почки, включающей в себя разно родное оборудование разных произ водителей, между потребителем и производителем металлообрабаты вающего оборудования во всем ми ре, как правило, стоит посредник, так называемый системный интегра тор, который оказывается ключевым участником рынка станкоинструмен тальной продукции. Системный ин тегратор подбирает все необходи мое оборудование, формирует тех нологическую цепочку потребителя «под ключ», а иногда и разрабатыва ет ее, обеспечивает ее запуск и пос ледующее обслуживание, то есть полный инжиниринг и сервис. В эти же годы в мире произошел, если так можно выразиться, геополи

СТРАТЕГИЯ тический переворот: кардинально по менялись лидеры станкостроения. Ес ли вплоть до конца 1980 х это были США, СССР, ФРГ, Япония, менявшие ся между собой местами в лидирую щей группе, то к 2011 году безуслов ным лидером в производстве станков стал Китай, а в лидирующую шестерку с большим отрывом от него вошли Япония, Германия, Италия, Южная Ко рея и Тайвань. Правда, Япония, Гер мания и Италия занимают лидирую щие позиции в производстве самых сложных и точных станков. США пере местились на 7 е место, а Россия на 21 е. Причем Китай стал лидером еще и в импорте станков, в результате по их потреблению он превосходит весь остальной мир. Китайский прорыв оказал сильное влияние и на российское станкострое ние. В 1990 е оно во многом выжива ло за счет поставки на экспорт тради ционных советских станков типа 16К20. Но теперь на рынке простых станков доминирует Китай, который, как заметил директор завода «Саста» Алексей Песков, «слизал эти совет ские станки, и с ним невозможно кон курировать по цене». СТАНКИ ПОД ПРОЦЕНТЫ Сегодня в станкоинструменталь ной отрасли России насчитывается около 100 предприятий. Но, как за метил директор по связям с про мышленностью и госструктурами ас социации «Станкоинструмент» Нико лай Юденков, «у нас практически все заводы находятся под банкрот ством, вызванным неподъемными кредитами. Особенно обострилась эта ситуация после кризиса 2008 го да». В 2012 году обанкротился Саве ловский машиностроительный за вод, перешедший после этого под контроль корпорации «Оборон пром». В состоянии банкротства сейчас находится Стерлитамакский станкостроительный завод, который выпускает почти половину всех ме таллорежущих станков в стране. По мнению директора завода «Киров Станкомаш» Егора Скрипкина, борь ба за выживание совсем не оставля ет станкостроителям ресурсов для развития, вложений в НИОКР, обу чения квалифицированных кадров, поддержания конкурентоспособно сти своей продукции.

Особенно сильно в 1990 е годы пострадала станкостроительная от расль в Москве, где новые хозяева уничтожили практически все заводы и научные институты. На их месте теперь склады, офисные или торго вые центры. В частности, еле еле выживает ЭНИМС, на котором в 1980 е работало до 4 тыс. человек, а сейчас – около 200. Последним в 2011 году под давлением рейдеров пал завод «Красный пролетарий», председатель совета директоров ко торого при невыясненных обстоя тельствах был убит на Кипре. При чем происходило это одновременно с разработкой и принятием прави тельством программы развития оте чественного станкостроения. Анало гичная ситуация со станкостроением и в Санкт Петербурге. Резкое сокращение станкострои тельной промышленности вынудило некоторые крупнейшие машино строительные предприятия разви вать станкостроение на собственной базе, чтобы обеспечить возмож ность хотя бы модернизации своего станочного парка. Например, авиа ционный завод «Салют» в Москве

развил собственное производство и приютил остатки Московского стан костроительного завода. А Киров ский завод в Санкт Петербурге соз дал на своей базе станкостроитель ное подразделение, преобразован ное затем в завод «Киров Станко маш». Значительную часть проблем, ис пытываемых станкостроением и дру гими наукоемкими областями рос сийской экономики, надо искать в первую очередь не столько в них са мих, сколько в особенностях рос сийской финансовой системы. Президент ассоциации «Станко инструмент» Георгий Самодуров по ясняет: «Когда речь идет об импорте станков в Россию, иностранный про изводитель, как правило, поставляет станок в рассрочку на три пять лет. Он в состоянии сделать это, потому что может взять кредит на произ водство станков у себя в стране под полтора два три процента. Япон ские станкостроители вообще могут взять кредит под одну десятую или даже одну сотую процента годовых на десять лет. А российский станко строитель берет кредит под 16 18

Умное производство

№1(21)

Март 2013

СТРАТЕГИЯ

процентов, а то и больше, причем на год, максимум на два. И таких ста вок рентабельность наших заводов не выдерживает. А часто он вообще не может взять кредит, поскольку у провинциальных заводов практичес ки нет залоговых активов». С другой стороны, когда речь идет о покупке станков в России за рубежным потребителем, он опять таки может взять кредит на тех же условиях у себя в стране, сразу пол ностью заплатить за станок и вер нуть деньги банку в течение пяти семи десяти лет. Поэтому российскому машиностро ителю проще купить импортный станок, а российскому станкостроителю проще продать свой станок за границу. В ре зультате при общем падении производ ства станков в России более половины производимых у нас станков перед кри зисом 2008 года уходило на экспорт. Между российским станкостроением и машиностроением возникла стена фи нансового непонимания. Умное производство

Как рассказывает Николай Юден ков, разницу в положении россий ских и японских станкостроителей они хорошо почувствовали, когда были в Японии на заводе Fanuc, крупнейшем в мире производителе систем с ЧПУ и роботов. Президент корпорации Fanuc Есихара Инаба рассказал им, что его предприятия как производственные объекты не подлежат обложению налогами на недвижимость и землю. Не облага ется налогом и прибыль, идущая на техперевооружение, создание новых рабочих мест, замену продукции на более наукоемкую, а НДС на экспор тируемую продукцию возвращается без всяких бюрократических прово лочек. Кроме того, государство воз мещает транспортные расходы ком пании при экспорте продукции в Ев ропу, расходы на участие в выстав ках и рекламных мероприятиях. Общий вывод практически всех наших респондентов: при существу ющей финансовой системе устойчи

№1(21)

Март 2013

вое развитие сложных производств, в том числе станкостроения, практи чески невозможно. Еще одна проблема российского станкостроения связана с той ро лью, которую вынужденно играют в ней системные интеграторы. Российское станкостроение осо бенно нуждается в системных инте граторах из за узкой специализации российских станкостроительных за водов, являющейся наследием со ветской системы разделения труда. Но системные интеграторы, дейст вующие на российском рынке, пред почитают работать с импортным оборудованием. Дело в том, что, как пояснил Александр Андреев, «струк тура себестоимости проектов техно логического перевооружения в рос сийских условиях такова, что основ ная прибыль образуется при пере продаже купленного у производите лей оборудования, а не при проек тировании комплектных производст венных систем. В связи с этим дея тельность системного интегратора может быть рентабельной, только если он покупает оборудование у производителей по более низким, чем для остальных потребителей, ценам и получает от производителей эксклюзивное право на продажу их оборудования, то есть сам опреде ляет цену продажи». Наши станко строители не могут предоставить системным интеграторам таких ус ловий из за низкой рентабельности своего производства. ТУПИКИ ИМПОРТА После того как в 2011 году прави тельство страны приняло Программу развития вооружений на 2011–2020 годы в размере 23 трлн рублей, в рамках которой оно сочло необходи мым вложить в техническое перево оружение оборонного комплекса около 3 трлн рублей, потребность в станках у предприятий нашего ма шиностроения, прежде всего обо ронного, резко возросла. И машино строители обратились к импорту. Ведь мы привыкли импортировать оборудование практически во всех отраслях экономики. Но в данном случае все не так просто. Существу ет так называемое Вассенаарское соглашение по контролю за экспор том обычных вооружений и высоких

СТРАТЕГИЯ технологий (товаров и технологий двойного применения), в котором Россия тоже принимает участие. В соответствии с этим соглашением каждое государство само определя ет, что из подобных товаров и техно логий оно готово продавать и кому. Фактически это новая форма пре словутого КОКОМ. И большинство наиболее современных и точных ме таллообрабатывающих станков под падает под ограничения Вассенаар ского соглашения. К двойным техно логиям сегодня отнесены все виды оборудования и многие комплектую щие к ним, которые обеспечивают производство вооружений, космиче ских и летательных аппаратов, судов и другой наукоемкой и стратегичес ки важной продукции. Это станки пятого поколения: пятикоординат ные обрабатывающие центры, пре цизионные станки, системы ЧПУ для таких станков, станки для объемной лазерной резки и многое другое. Бо лее того, экспортный контроль постоянно ужесточается. Вам, ско рее, поставят сами вооружения, чем предоставят технологии и оборудо вание для его изготовления. А еще, как заметил Александр Ан дреев, существует проблема специ ального станкостроения, необходи мого для решения производствен ных задач в оборонных отраслях промышленности, в космической или атомной отрасли, которые не решаются серийным оборудовани ем. И его невозможно заказать зару бежному предприятию, поскольку в этом случае потребуется допустить потенциального разработчика на за крытые предприятия и выдать ему техническое задание, раскрываю щее такие подробности, которые могут составлять коммерческую или государственную тайну. Но даже если оборудование вам поставят, вы окажетесь в зависимо сти от его обслуживания производи телем, от программ для ЧПУ, от ин струмента – и производитель смо жет контролировать, что именно и где вы на этом станке изготавливае те. Например, он может установить на станок скрытые программные мо дули, которые накапливают инфор мацию о производимой продукции. Производитель может потребовать отчета о перемещениях станка, а в его электронную начинку установить

датчики контроля местоположения, которые позволят определить, где именно эксплуатируется станок, и блокировать непредусмотренные перемещения. В экспортный конт ракт в качестве обязательного усло вия часто записываются подключе ние такого оборудования к интерне ту и требование использовать толь ко инструмент производителя. В случае нарушения всех этих требо ваний можно как минимум лишиться гарантий. ИДЕОЛОГИЧЕСКИЙ ПОВОРОТ Если Россия хочет производить современное вооружение и сложную наукоемкую продукцию, она должна обладать развитым производством по крайней мере самых сложных и точных станков. Вот почему прави тельство в развитие федеральной целевой программы «Национальная технологическая база» уже в конце 2011 года приняло подпрограмму «Развитие отечественного станко строения и инструментальной про мышленности», в которой впервые за двадцать лет предусмотрено вы деление средств на НИР и ОКР по разработке новых моделей станков, на изготовление опытных образцов и даже на создание производствен ных мощностей для их дальнейшего выпуска на станкостроительных за водах общим объемом более 50 млрд рублей, в том числе более 26 млрд рублей – за счет федерально го бюджета. В подпрограмме это объяснено тем, что «имеющие принципиальное

значение для обеспечения техноло гической независимости российско го машиностроения станкострои тельные организации в условиях глобального экономического кризи са не имеют собственных ресурсов развития. Более того, кризисное со кращение спроса на их продукцию ставит под вопрос их дальнейшее существование. Однако станкостро ение представляет собой компакт ную отрасль, что делает возможным его целенаправленную масштабную поддержку государством при отно сительно небольших затратах». Кро ме собственно подпрограммы пра вительство приняло еще ряд мер финансовой поддержки отрасли и защиты российского рынка станков. Все эти меры фактически означа ют, что впервые за последние двад цать лет государство в значительной мере берет на содержание целую отрасль промышленности, которая к тому же была практически целиком приватизирована еще в 1990 е годы и не входит в военно промышлен ный комплекс, понимая, что полно ценное и независимое развитие российской экономики без нее не возможно. Хотя многие эксперты считают бюджет этой программы со вершенно недостаточным для реше ния проблем отрасли, тем не менее это важнейший идеологический по ворот в деятельности нашего госу дарства, на который почему то ни кто не обратил внимания. Программа развития отечествен ного станкостроения принимается не на пустом месте. Справедливости ради надо отметить, что, несмотря

Умное производство

№1(21)

Март 2013

СТРАТЕГИЯ

на все проблемы отечественного станкостроения, ряд станкострои тельных предприятий сохранил про изводство и потенциал для разви тия: это заводы в Стерлитамаке, Ря зани, Иванове, Краснодаре, завод «Саста» в городе Сасово Рязанской области, Савеловский машиностро ительный завод в Кимрах Тверской области, «Киров Станкомаш» в Санкт Петербурге. ЧТО В ПРОГРАММЕ

Прежде всего программа преду сматривает организацию большого числа опытно конструкторских ра бот по созданию новых образцов станков, в частности новых видов многокоординатных высокопроизво дительных металлорежущих станков с числовым программным управле нием, новых видов сверхпрецизион ных станков с числовым программ ным управлением для механической обработки деталей с точностью до 100 нм и наукоемких комплектую щих изделий для специального стан костроения. Всего предполагается проведение более 100 разнообраз ных ОКР. Ведущим разработчиком боль шинства этих ОКР определен «Стан кин», которому фактически переда ны функции головного НИИ отрасли взамен практически исчезнувшего ЭНИМСа. Для этого «Станкин» спеш но реорганизуется и переоснащает Умное производство

ся. В частности, при нем созданы инжиниринговый центр и уникаль ное производство, оснащенное, как с гордостью говорит его директор Александр Андреев, лучше многих западных исследовательских цент ров. Под задачи науки и проектиро вания корректируются структура са мого института и учебный процесс. Андреев считает, что тем самым на смену советской модели организа ции отраслевой науки, когда основ ные НИОКР выполнялись в отрасле вых НИИ, приходит модель, более характерная для взаимодействия прикладной науки и промышленно сти в развитых странах, в той же Германии, где научная работа про изводится в университетах, а про ектная – в компаниях. Такая концентрация НИОКР в «Станкине» не случайна: в програм ме констатируется, что «научно тех нический и кадровый потенциал российских разработчиков не соот ветствует требуемому качеству ра бот, которые необходимо выполнить для решения поставленных програм мой задач. Их разработки, являясь новшеством для нашей страны, час то не превосходят лучшие зарубеж ные аналоги». Вот почему в про грамме наряду с постановкой собст венных ОКР предлагается привлече ние иностранных компаний в качест ве инвесторов в российскую станко строительную и инструментальную промышленность, покупка иностран

№1(21)

Март 2013

ных компаний и внутрикорпоратив ный перенос ноу хау, наконец, по купка ноу хау у зарубежных владель цев. Однако Георгий Самодуров ске птически настроен в отношении пер спектив такого сотрудничества: «Технологии – это основа станко строения, и если нам не продают станки, то какой смысл передавать нам передовые технологии?» Он приводит в качестве примера завод, который строит в Ульяновске немец кая фирма DMG. На нем предполага ется осуществлять отверточную сборку станков из модулей, постав ляемых с польского и, возможно, с китайского заводов DMG, причем не самых современных моделей. А по мнению генерального дирек тора Савеловского машинострои тельного завода Петра Сазонова, со вместные производства позволят не столько получить ноу хау, сколько создать рабочие места и оживить станкостроительные заводы, готовя их к производству собственной ори гинальной продукции по мере ее разработки. Что касается покупки иностран ных компаний и внутрикорпоратив ного переноса ноу хау, то у некото рых наших заводов, имевших зару бежных контрагентов, есть отрица тельный опыт. Попытка переноса технологий в Россию всегда закан чивалась неудачей, потому что это запрещено. Поэтому большинство наших респондентов уверены, что наши проблемы придется решать нам самим. Тем не менее Александр Андреев считает, что современное состояние российского станкостроения не поз воляет рассчитывать на то, что оно сможет обеспечить возрастающие потребности российского машино строения. Вот почему, несмотря на все проблемы, задача государства в том, чтобы заинтересовать ино странных станкостроителей разви вать в России не отверточную сбор ку, а максимально локализовать производство. А этот интерес неиз бежен: в Европе потребление стан ков падает, а в России растет. В ав томобилестроении это удается, дол жно получиться и в станкостроении, по крайней мере в массовом. В ряду мер, дополняющих под программу, правительство РФ при няло постановление о частичном –

СТРАТЕГИЯ

до двух третей ставки рефинансиро вания – субсидировании процент ных ставок по кредиту на техничес кое перевооружение, то есть при мерно на 6%. Но станкостроителям этого явно недостаточно, во первых, потому что стоимость кредита все равно остается в районе 10%, а во вторых, потому что эти льготы полу чает потребитель станков, а не стан костроитель, которому нужны креди ты на оборотные средства. То есть такие льготы проблемы отечествен ных станкостроителей не решают, а только облегчают потребителю им порт. Как сказал Алексей Песков, «я бы считал самым важным для нашего станкостроения устойчивый спрос. Появится спрос – появятся заказы, под заказы можно брать кредиты. Остальные вопросы вторичны. А формирование устойчивого спроса на данном этапе может обеспечить только государство». Кроме того, г н Песков обратил внимание на то, что на японских и немецких заводах он практически не видел иностранных станков, в основном они местного производства: «Это и государствен ная политика и выбор самих произ водителей. Как осуществляется эта государственная политика, мы не видим, но факт остается фактом». Сформировать устойчивый спрос должен помочь введенный прави

тельством запрет на приобретение товаров иностранного производства при размещении заказов для нужд обороны страны и безопасности го сударства, который распространяет ся и на станки (Постановление пра вительства № 56 от 7 февраля 2011 года). «Мы верим, что это постанов ление заработает, надеемся и ждем, – говорит Алексей Песков. – Но ес ли оно не заработает, тогда про грамма – это просто выброшенные государством деньги». В ряду мер по обеспечению ус тойчивого спроса на отечественные станки – предусмотренное програм мой создание системных интеграто ров, которые, как сказано в про грамме, должны будут консолидиро вать «рыночные предложения рос сийских производителей механооб рабатывающего оборудования и по ставлять конечным потребителям (машиностроительным организаци ям) завершенные производственные участки и линии». Как отмечают наши собеседники, просто создать системного интегра тора недостаточно. Необходимо, чтобы государство, по крайней мере на первом этапе, обеспечило сис темного интегратора и заводы, кото рые стоят за ним, достаточным объ емом заказов. Речь при этом, конеч но, не идет о возврате к директивно му планированию, об отказе от рын

ка, речь о том, как запустить этот рынок и заставить его работать на нужды отечественной промышлен ности. ЧЕГО НЕ ХВАТАЕТ ПРАВИТЕЛЬСТВЕННОЙ ПРОГРАММЕ «Системные интеграторы важны, но еще важнее системный подход к развитию машиностроения, – гово рит Олег Сироткин. – Системные решения нужны на уровне заводов, корпораций, отраслей, всей страны. А это означает, что решения должны быть не только системными, но и масштабными». Можно сказать, что, принимая программу развития станкостроения, правительство задумалось над реали зацией технической революции в станкостроении, ничего не предпри нимая для реализации революции ин ституциональной. Программа разви тия станкостроения фактически пред усматривает создание только прооб разов станков – в надежде, что потом они войдут в какую то производст венную систему, для чего их придет ся дорабатывать уже под эту систему. Но ведь могут и не войти. Потому что пока они не привязаны к конкретному производству. Нужны не отдельные программы разработки новых видов вооружения

Умное производство

№1(21)

Март 2013

СТРАТЕГИЯ

или оборудования, технического пере вооружения предприятий оборонного комплекса или станкостроения. Необ ходим единый сквозной план, преду сматривающий связь изделий, которые предстоит производить, проектов тех перевооружения и производств – не только изготовителей конечной продук ции, но и станкостроителей и изготови телей комплектующих для станков. А техперевооружение должно предусмат ривать создание современной, цифро вой, интегрированной технологической среды на всех этих предприятиях. То есть новые станки уже на стадии разра ботки должны становиться частью гиб ких производственных ячеек, а те, в свою очередь, – частью гибких произ водственных систем, включающих в се бя роботов и вспомогательное оборудо вание. Потому что разработка отдель ных, даже самых совершенных станков не даст необходимого эффекта ни в производительности, ни в качестве. Это означает, что проблемы станкострое ния не могут быть решены отдельно от проблем всего наукоемкого и оборон ного комплексов. Проблемы станкостроения и, ши ре, всего машиностроения невозмо жно решить и при сохранении тра диционного облика станкострои Умное производство

тельных (и вообще всех машино строительных) российских заводов, которое отличается тем, что на каж дом заводе делают все начиная от гаек и болтов. В России практически нет заводов, где при изготовлении станка затрачивается меньше 70% собственного труда. «В результате между заводами почти нет коопера ции, – замечает Олег Сироткин. – На каждом заводе присутствуют практически все переделы. А всего там 17 базовых переделов». Пере дел – это совокупность технологи ческих операций, в результате кото рых сырье и материалы превраща ются в полуфабрикаты или в готовую продукцию. А системные программы должны предусматривать, говоря упрощенно, создание 17 современ ных специализированных заводов – центров компетенций, увязанных с преобразованными станкострои тельными заводами в кластеры, спе циализирующиеся на определенном типе станков, как это и произошло во всем мире. Но все это требует значительно больших средств и других масштабов принимаемых решений. А пока прихо дится констатировать: что бы и как бы ни проектировала, чего бы ни закупала

№1(21)

Март 2013

российская промышленность, ни отече ственное станкостроение, ни импорт станков в их нынешних объемах не спо собны обеспечить ее техническое пере вооружение. После принятия програм мы техперевооружения предприятий ОПК затраты на металлорежущее обо рудование в России возросли с 1,165 млрд долларов в 2010 году до 1,317 млрд в 2011 м. Даже при трехкратном росте сумм, затрачиваемых на потреб ление станков, этих денег, по оценкам ассоциации «Станкоинструмент», дос таточно на поставку всего около 30 тыс. единиц нового и не самого дорогого, то есть не самого современного, оборудо вания. Даже если считать, что парк станков в России составляет порядка 900 тыс. штук, то при таких темпах об новления на это потребуется около 30 лет. Это означает, что до реального тех нического перевооружения нашей стра не все еще далеко. В статье использованы иллюстрации из книги: Крайнев А. Ф. Искусство построения машин и сооружений с древнейших времен до наших дней. – М.: Издательский дом «Спектр», 2011.

Источник – Expert.ru © ЗАО «Группа Эксперт», 2013

УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ

МИКРОПРОЕКТНЫЙ ПОДХОД ДЛЯ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

Сергей Калинин, бизнес!консультант консалтинговой компании «Психология и бизнес»

Начнем с того, что «работающих стабильно» предприятий не бывает. Бывает, что на определенном проме жутке жизнедеятельности организации основные показатели управленческого учета демонстрируют некоторую ста бильность. Если отобразить это в виде графика, то получится что то близкое к горизонтальной линии. Но на самом деле подобная «ста бильность» – опасный самообман, в силу которого руководство орга низации может «расслабиться» и утратить контроль над ситуацией. «Стабильность» означает лишь то, что руководство просто не замеча ет, не чувствует некоторые тенден ции (внешние рыночные или внутри компании).

СПРАВКА Калинин Сергей Иванович, пси холог, бизнес консультант, бизнес тренер консалтинговой компании «Психология и бизнес» (г. Псков). Опыт работы в консалтинге с 1997 го да. Имеет высшее психологическое (ЛГУ им. Жданова) и экономическое (Stockholm School of Economics) обра зование. Сотрудничество с полусотней компаний, среди которых «Роснефть», «Сбербанк РФ», «Хлебный Дом», «Ме гафон» и др.; но большая часть клиен тов – региональные компании малого и среднего бизнеса. Основные компетенции: описание и оптимизация бизнес процессов; внедрение стратегического управле ния; обучение руководства и сотруд

ников предприятия (учебные про граммы, тренинги); повышение тру довой эффективности специалистов и рабочих групп (внедрение НОТ).

Умное производство

№1(21)

Март 2013

УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ

В современном менеджменте это называется «управление по слабым сигналам» (или «кожная чувстви тельность организации»). Это озна чает, что на самом деле ситуация постоянно меняется, постоянно возникают скрытые, малозаметные риски и угрозы, которые могут «уто пить» организацию. Если бизнес хо чет остаться на плаву, то менедж менту что то нужно противопоста вить этим постоянно зарождаю щимся угрозам. Здесь есть два пути. Первый – повышать «кожную чувствитель ность» организации. Быстрее полу чать информацию из внешней и внутренней среды. Получать более полную и более качественную ин формацию. Быстрее и точнее при нимать решения на основе получен ных сведений и т.д. В целом – по вышать эффективность информаци онного обмена организации. Но на основе моего консалтинго вого опыта осмелюсь утверждать, что в нашей стране крайне мало компаний, имеющих высокоразви тую «нервную систему» – способ ных быстро и качественно получать, обрабатывать и использовать как внешнюю, так и внутреннюю ин формацию. В каких то организациях все упирается в слабость маркетинга (организация слепа и глуха к внеш ней информации). Где то проблема заключается в «лоскутной информа Умное производство

тизации» внутри компании (и здесь проблема не столько в фрагментар ной IT инфраструктуре, сколько в хаотичности информационных пото ков). Где то слабым звеном являет ся «человеческий фактор» (напри мер, менеджеры компании баналь но не владеют навыками анализа управленческой информации, при нятия решений и т.п.). А уж компа нии, которые целенаправленно вне дряют и применяют системно упра вление знаниями (Knowledge Management), вообще можно пере считать по пальцам… Применение «кожного менедж мента» в нашей стране также за труднено крайне низким качеством внешней информации. Мы по преж нему живем в условиях «непрозрач ного» рынка, «двойной» отчетности, постоянно меняющегося законода тельства. Любое исследование рын ка в таких условиях больше напоми нает гадание на кофейной гуще, чем строгое научное исследование. Кстати, именно поэтому столь низко доверие к маркетологам ана литикам у руководства многих ком паний. И именно поэтому руководи тели многих компаний предпочита ют опираться на собственную инту ицию, а не на создание организаци онных механизмов (структур и про цессов) «управления по слабым сигналам». Второй путь заключается в том, чтобы не успокаиваться при дости

№1(21)

Март 2013

жении «стабильности», а постоянно развивать и совершенствовать предприятие «изнутри». Это хорошо иллюстрирует ситуация с альпини стом, который карабкается вверх по отвесному склону: как только оста новился – тут же сорвался. Поэтому надо все время двигаться вперед и вверх! С любым предприятием та же история: как только мы уверова ли в «стабильность» – тут же начи нается незаметное «сползание» бизнеса вниз. Существует множество методо логий и методов развития органи зации. Крупные компании обычно могут себе позволить применение таких «больших» методологий, как внедрение стратегического управ ления, реинжиниринг, «бережливое производство» (Lean Production), управление качеством (например, по ISO), проектный подход на осно ве «больших» стандартов вроде PMBOK и т.д. С предприятиями среднего и малого бизнеса обычно все сложнее. Часто у них банально не хватает ресурсов (финансовых, управленческих, человеческих и т.д.) для успешного применения «больших» методологий оргразви тия. В «больших» методологиях раз вития организации редко в явном виде обозначены жизненные, «эко логические» границы применимо сти этих самых методологий. Что порой приводит к нелепым ситуаци ям. Например, мне известен слу чай, когда одно небольшое пред приятие для развития нового биз нес направления привлекло специ алиста по проектному управлению, имеющего уровень квалификации «директор проектов» (Certificated Project Director по стандарту IPMA) и опыт работы в большой междуна родной компании. В результате примерно через полгода работы проект был провален; проект ме неджер чувствовал себя одиночкой нелегалом в тылу врага (и в итоге уволился); а сотрудники компании называли его не иначе как «тот, ко торый всех достал». Главная причина неудачи, по мо ему мнению, заключается в том, что возникла ситуация «стрельбы из пу шек по воробьям». Методологию проектного управления, в своем классическом виде пригодную для

УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ больших компаний, нельзя просто так взять и перенести в маленькую компанию. Но вполне можно попро бовать масштабировать «большие» методологии оргразвития, приспо собив их принципы и методы к уровню малого и среднего бизнеса. Одним из таких адаптированных инструментов проектного управле ния для предприятий малого и сре днего бизнеса является микропро ектный подход. Микропроектный подход – это «самодельное» вне дрение проектного управления на малых предприятиях (от 30 до 200 300 сотрудников). Предполагается также, что в организации нет от дельной самостоятельной должно сти вроде «директора по проектам», а проектный функционал внедряет ся как параллельный основному. Есть три типа задач организаци онного развития, для решения ко торых может быть использован ми кропроектный подход: 1) устранение проблем; 2) улучшение, оптимизация; 3) инновации. Данные задачи могут решаться в трех «зонах» организационной среды: 1) во внутренней среде органи зации (деятельность отдельных сот рудников, подразделений, взаимо действие между подразделениями, производственные и бизнес про цессы и т.п.); 2) во внешней среде организа ции (например, маркетинговые за дачи, связанные с выходом на но вый рынок); 3) на границе между внутренней и внешней средами организации (например, создание эффективной системы клиентского сервиса). Например, один из последних примеров решения задач внедре ния микропроектного подхода, где автор участвовал как консультант, был связан с разработкой внутри компании, имеющей несколько гео графически разобщенных подраз делений, системы внутренних ком муникаций (СВК). Так как СВК раз рабатывалась фактически «с нуля», то проектную задачу можно отнести к типу «устранение проблем» во внутренней среде организации. На самом деле из перечислен ных выше вариантов следует, что микропроектный подход является очень гибким инструментом, кото

рый в умелых руках может исполь зоваться для решения практически любых задач оргразвития. Но микропроектный подход не является «волшебной таблеткой» на все случаи жизни. В моем опыте было несколько кейсов, когда мик ропроектный подход не приживался в некоторых организациях. При этом активное внедрение микро проектного подхода не только не обеспечивало решения поставлен ных задач, но и приводило к обост

рению некоторых застарелых орга низационных проблем. Дело в том, что, кроме формаль ных критериев (см. выше) годности организации для внедрения микро проектного подхода, гораздо важ нее учитывать особенности органи зационной культуры, сложившейся в компании. Очень важно, чтобы ор ганизационная культура уже была бы проектно ориентированной. В противном случае внедрение мик ропроектного подхода в организа

Умное производство

№1(21)

Март 2013

УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ

ции наткнется на серьезное сопро тивление со стороны сотрудников и в результате так и не приживется. К признакам проектно ориенти рованной организационной культу ры можно отнести: – традиции совместной работы (сотрудники по собственной иници ативе объединяются в «команды» для решения каких то задач, ценит ся взаимопомощь, распространена взаимозаменяемость и т.п.); – открытые и неформальные коммуникации («каждый может об судить с каждым что угодно по ра боте», руководители любого уровня также доступны для общения); – «высокая энергетика» (боль шая часть сотрудников мотивирова на, они инициативны, любят свою работу и заинтересованы в общем успехе); – эффективная мотивационная система (вознаграждение действи тельно связано с реальными ре зультатами работы, сотрудники это понимают и ценят); – элементы самоуправления (в истории организации есть достато чно кейсов – «историй успеха», ко гда руководство делегировало ря довым сотрудникам решение важ ных производственных, управлен ческих и т.д. задач; любая конст Умное производство

руктивная самостоятельность сот рудников отмечается и вознаграж дается руководством); – гибкость и открытость руково дства новому (речь идет об «инфор мационной честности» руководства, о его готовности комплексно вос принимать – в т.ч. негативную! – информацию от собственных сот рудников и из внешней среды; вес ти диалог по самым неприятным проблемам; готовность отступить от консерватизма, рискнуть и по пробовать творческие пути разви тия организации). Не знаю, существуют ли идеаль ные организации, где все шесть пе речисленных признаков выражены максимально, но для успешного внедрения микропроектного подхо да это и не требуется. Вполне дос таточно наличия хотя бы 3 4 при знаков проектно ориентированной оргкультуры. И вообще замечатель но, если в организации есть менед жеры, прошедшие обучение проект ному управлению и/или имеющие опыт работы в «больших» проектах. Внедрение микропроектного подхода на предприятии включает в себя два этапа. На первом создает ся сама система микропроектного управления. На втором – начинает ся деятельность рабочих (проект

№1(21)

Март 2013

ных) групп по реализации микро проектов организации. Сначала создается постоянно действующий Проектный Комитет, в который обязательно (для малых и средних предприятий) входит руко водитель организации. Он же в дальнейшем выступает в роли спонсора микропроектов. Также в Проектный Комитет на постоянной основе включается 2 3 внутренних эксперта, разбирающихся в проект ном управлении (в дальнейшем они могут выступать в роли кураторов проектов). В качестве временных участников Проектного Комитета на этапе разработки системы микро проектного управления могут быть привлечены внешние консультанты. Главным результатом работы Проектного Комитета на первом этапе внедрения микропроектного управления является документ «По ложение о микропроектном управ лении». Документ должен по возмо жности полно описывать принципы и механизм реализации микропро ектного подхода в организации, включая описание основных этапов проектной деятельности, ролей и функционала участников проектных групп, правила организации «офи сов проекта» (проектных коммуни каций и документооборота) и т.д.

УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ В отличие от «больших» 300 400 страничных стандартов управления вроде PMBOK «Положение о микро проектном управлении» является компактным документом, занимаю щим не более 10 15 страниц. С точ ки зрения классических проектных методологий, «Положение…» по своему содержанию и структуре ближе всего к типовому «Уставу проекта». Разве что есть небольшое отличие: «Устав» пишется к каждо му проекту отдельно (с учетом его специфики), «Положение…» же вы ступает в качестве универсального стандарта для любых внутренних микропроектов. Основная «тонкость» при разра ботке и внедрении микропроектно го управления в организации – это найти «золотую середину» между формализацией и удобством вы полнения проектной деятельности. Поясню. В некоторых маленьких компаниях, имеющих проектно ориентированную оргкультуру, ино гда достаточно просто собрать ини циативных сотрудников, поставить им задачу, (организовать что то вроде «мозгового штурма») – и ре зультат будет! Получается своего рода «стихийное» микропроектное управление. При этом вроде бы ни какая формализация и вовсе не ну жна, но… Существует большая разница между отдельными вспышками группового энтузиазма и системной деятельностью по развитию органи зации. Чтобы компания действи тельно саморазвивалась, нужно ре ализовать постоянно много микро проектов. А для небольших органи заций это означает, что многие сот рудники будут трудиться в условиях двойной нагрузки – выполняя свои обычные функции, плюс выполняя задачи в проекте. Если поставить микропроекты «на конвейер», но при этом не фор мализовать проектную деятель ность, то это будет означать посто янную эксплуатацию энтузиазма со трудников. Что, вообще то говоря, неэтично, и через некоторое время просто «убьет» трудовую мотива цию даже у самых лояльных сотруд ников. Что тогда делать? Выход из положения заключает ся в том, что работа проектных групп должна быть в меру (по мини

График Ганта муму!) формализована. Формали зация дает много преимуществ. На пример, возможность контролиро вать ход проекта, оценивать его ус пешность и т.д. Но главное – фор мализация позволяет оценить тру довой вклад каждого участника про ектной группы и соответствующим образом вознаградить его. В микропроектном подходе удобно выделить пять основных этапов проектной деятельности: 1) инициирование проекта; 2) планирование проекта; 3) исполнение проекта; 4) контроль проекта; 5) завершение проекта. На этапе инициирования проекта формализация заключается в за полнении «Предпроектного предло жения» («Заявки на открытие проек та»). Заполнить «Предложение» (т.е. фактически стать инициатором проекта) может любой сотрудник организации; т.е. микропроект мо жет стартовать как по инициативе «сверху», так и по инициативе «сни зу». «Предложение» поступает в Проектный Комитет, и либо откло няется им, либо утверждается (ино гда после доработок). После чего отдается официальное распоряже ние (приказ) об открытии данного проекта. Форма «Предпроектного предло жения» может быть произвольной. Мне известны организации, где «Предложение» существует в фор мате докладной записки, написан ной в произвольной форме. Если

изложенная в записке идея заинте ресовала Проектный Комитет, то далее уже следует детальное пла нирование. В некоторых организациях ис пользуется более формализованный вариант «Предпроектного предложе ния», включающий в себя описание не только идеи, но и целей проекта, его основных этапов, предполагае мого состава проектной группы, тре буемые ресурсы и т.д. С одной стороны, «Предложе ние» как документ не должно быть слишком громоздким и сложным (чтобы не блокировать инициативы «снизу»), но, с другой стороны, оно должно собирать для Проектного Комитета достаточную информацию для принятия решения об открытии проекта. Планирование микропроекта (на втором этапе проектной дея тельности) также может осущест вляться в различных форматах. Но на основании своего опыта могу сказать, что при планировании про екта крайне важно учитывать две составляющие – сроки и финансы. Наиболее удобным форматом планирования, позволяющим полу чить представление о всем проекте, является календарный план график (график Ганта), реализованный в какой нибудь компьютерной про грамме – MS Excel, а лучше MS Project. Календарный план график позволяет отобразить порядок и сроки выполнения проектных задач; закрепить за задачами исполните

Умное производство

№1(21)

Март 2013

УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ лей; назначить необходимые ресур сы и т.д. График Ганта является наиболее удобным инструментом для плани рования проекта с точки зрения ру ководителя (менеджера) проекта, т.к. позволяет получить обзор всего проекта в целом. Но для отдельных участников проектной группы такой способ планирования будет избы точным. Имеет смысл сделать «Лист задач по проекту» для каждо го отдельного участника (содержа щий только индивидуальные зада чи) и выдать такие «Листы» каждому члену проектной группы. В качестве инструмента финан сового планирования проекта ме неджер проекта составляет, а спон сор (или куратор) проекта утвер ждает «Смету проекта». «Смета проекта» содержит необходимые расчеты по различным статьям за трат на реализацию проекта: стои мость привлекаемых ресурсов (в т.ч. трудовых), затраты на осущест

проектной группы», где разъясня ются подобные сложные вопросы, что никогда не бывает лишним. На этапе №3 – исполнение проекта – требуется простая форма отчетности, позволяющая опера тивно отслеживать выполнение проектных задач, своевременно принимать управленческие реше ния, вносить коррективы в план проектных действий. Для микропроектного подхода очень удобным инструментом явля ется «Отчет о статусе проекта». «Отчет…» по сути является модифи кацией графика Ганта, на котором отмечается не планируемое, а ре альное выполнение намеченных за дач. В определенный период вре мени (например, еженедельно) проводятся встречи/совещания проектной группы. Во время этих встреч каждый член проектной группы информирует менеджера проекта о статусе порученных ему задач.

ИДЕЯ МИКРОПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ НЕ НОВА. ПОЯВИВШИЕСЯ ЕЩЕ В 60 Х ГОДАХ XX ВЕКА ЯПОНСКИЕ «КРУЖКИ КАЧЕСТВА» – КЛАССИЧЕСКИЙ ПРИМЕР МИКРОПРОЕКТНОГО ПОДХОДА

вление работ по проекту (напри мер, связанные с проектными ком муникациями и документооборо том). В обязательном порядке в «Сме ту…» включается статья расходов по оплате труда участников проект ной группы. Следует сказать, что в некоторых организациях вопрос «прозрачности» вознаграждения участников проекта – вопрос очень «острый». Именно поэтому лучше перестраховаться и использовать максимально понятную для сотруд ников схему оплаты труда в проек те, предусматривающую различные варианты развития событий. Как, например, будет оплачиваться ра бота членов проектной группы, ес ли проект (решением Проектного Комитета) будет остановлен, без достижения какого либо значимого результата? В некоторых компаниях даже разрабатывают отдельное «Положение об оплате труда членов Умное производство

Обычно задачам присваивается 3 5 статусов, например: «в соответ ствии с планом», «незначительное отставание», «требуются ресурсы!», «требуется решение» и т.д. На гра фике Ганта (он же – ленточный гра фик) для наглядности удобно мар кировать статус задач различными цветами: зеленый – «в соответст вии с планом», желтый – «незначи тельное отставание» и т.д. Четвертый этап (контроль про екта) предполагает отчетность в ключе вых точках («вехах») проекта перед кура тором проекта. Речь идет о промежуточ ном и об итоговом контроле результатов работы проектной группы. Типовым до кументом здесь является «Отчет о реа лизации проекта» (промежуточный/ито говый), который готовит менеджер про екта. «Отчет…» включает в себя сводку по выполнению проектных задач, конт роль расходования выделенных на про ект ресурсов (финансовых, материаль ных и т.п.), если имеются – данные о до

№1(21)

Март 2013

ходах/прибыли. Основное назначение «Отчета…» – предоставить Проектному Комитету план фактный анализ работ по проекту, на основании которого можно принять решение о пролонгации или за вершении проекта. Пятый этап (завершение проекта) носит в большей степени формальный характер. Менеджер проекта готовит для Проектного Ко митета итоговый отчет (см.описа ние 4 го этапа). На основе «Отче та…» Проектный Комитет (в случае закрытия проекта) готовит соответ ствующий приказ, в который в обя зательном порядке включается пункт о вознаграждении членов проектной группы. Если микропроектный подход применяется в организации год два и уже реализован хотя бы десяток проектов, то имеет смысл по окон чании каждого проекта силами уча стников проектной группы готовить «Предложения по совершенствова нию управления проектами». В «Предложения…» включаются «луч шие практики», новый опыт проект ного взаимодействия, с учетом ко торого может быть скорректирован документ «Положение о микропро ектном управлении». В заключение хотелось бы отме тить, что идея микропроектного уп равления не нова. Появившиеся еще в 60 х годах XX века японские «круж ки качества» – классический пример микропроектного подхода. Но потом наступила эпоха «больших методоло гий», и для многих малых и средних предприятий (в нашей стране) «про ектный подход» стал восприниматься как какая то «управленческая экзоти ка» («ну, это где то там у них, в боль ших корпорациях…»). Цель данной статьи – показать, что классический проектный подход может быть легко масштабирован до уровня небольшой организации. Микропроектный подход с успехом может использоваться для развития организации как в маленьких ком паниях, так и в отдельных подраз делениях крупных корпораций. Главное, не забывайте, что предло женные методы и документацию по микропроектному управлению все гда можно упростить/дополнить в соответствии со спецификой про ектной деятельности на вашем предприятии.

УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ

НОРМИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ПРОЦЕССОВ ПРИ ВНЕДРЕНИИ НОВЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

Методология и инструментарий

Радислав Бирбраер, доктор технических наук, генеральный конструктор Сергей Пронин, главный эксперт, инженерно консалтинговая компания «Солвер»

Ранее мы писали об оригиналь+ ном инструменте инженерного консалтинга для создания новой процессорной базы, поддержива+ ющей внедрение новых техноло+ гий, – «Нормативной базе «Со+ лвер» 1. Со времени публикации произошло дальнейшее развитие этой методологии, а также расши+ рился опыт ее практического при+ менения. Этим материалом мы хо+ тим не только напомнить основ+ ные положения «Нормативных баз», но и познакомить с новым эффективным инструментом для их использования – интерактив+ ным киоском+ассистентом произ+ водственных процессов. Внедрение новых технологий при создании «умного производства» на предприятии должно основываться на создании поддерживающих их новых бизнес+процессов. Эти процессы, в свою очередь, должны быть устойчиво освоены персоналом. Только при та+ ком подходе можно всерьез говорить о выполнимости производственных планов сегодня и достижимости амби+ циозных целей в сложном рыночном будущем. Только при таких условиях на смену архаичной сдельной оплаты труда придет действенная система мотивации персонала. Без новой про+ цессной базы дорогостоящие новые технологии, скорее всего, тихо «уто+

Рис. 1. Структура НБС нут» в крепко сложившихся «дыроч+ ных» производственных отношениях, не обремененных задачами эффектив+ ности и конкурентоспособности. Вме+ сто ожидаемого чуда от модернизации получим напрасные затраты. Нормативная база «Солвер» (НБС) представляет собой методо+ логию внедрения новых производст+ венных процессов на машинострои+

тельных предприятиях. В основе НБС лежат бизнес+процессы нового производственного процесса, ин+ формационно поддерживаемые сис+ темой документов, а также содержа+ щих нормативы их выполнения. Цели создания и использо вания НБС: формирование нормативов выполнения бизнес+процессов с це+

Умное производство

№1(21)

Март 2013

УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ

Рис. 2. Этапы технического перевооружения машиностроительного предприятия лью обеспечения запланированного бизнес+результата нового производственного процесса; обучение и аттестация специалистов предприятия, задействованных в бизнес+процессах внедряемого про+ изводственного процесса; гарантированное достижение бизнес+результата внедряемого производственного процесса и обеспече+ ние его устойчивости после завершения внедрения. Структура НБС и этапы работы с ней представлены на рисунке 1. Области применения НБС: достоверная оценка эффективности новых произ+ водственных технологий в проектах технического пере+ вооружения предприятий; обучение и аттестация специалистов предприятия с целью достижения уровня их профессиональных зна+ ний, достаточного для обеспечения заданной эффектив+ ности и стабильности внедряемых производственных процессов; управление производственными процессами; планирование технологической подготовки произ+ водства; планирование производства; нормирование трудозатрат по подготовке и произ+ водству изделий с формированием актуальных показа+ телей материальной мотивации персонала; нормирование запасов режущего инструмента и формирование бюджетов на его закупку; поддержание необходимого уровня профессио+ нальных знаний специалистов для реализации эффек+ тивных производственных бизнес+процессов. ОТЛИЧИЯ НБС ОТ ТРАДИЦИОННОГО НОРМИРОВАНИЯ ТРУДА

Разработка и использование НБС отличается от тра+ диционного нормирования труда тем, что она: разрабатывается для новых производственных процессов и носит статус экспертных знаний. Подобные Умное производство

№1(21)

документы и нормативы на предприятии отсутствуют; разрабатывается инженерно+консалтинговой фир+ мой (ИКФ), которая внедряет на предприятии новый производственный процесс; обеспечивает гарантированное достижение и стабиль+ ность бизнес+результата (по качеству, срокам и затратам), определяемого целью внедрения нового производственного процесса, что демонстрируется специалистами ИКФ при за+ щите проекта внедрения. Является важным элементом дого+ вора между предприятием и ИКФ; охватывает все этапы технологической подготовки производства и производства, которые описываются со+ ответствующими бизнес+процессами; всегда содержит данные, являющиеся актуальны+ ми на момент внедрения производственного процесса, т.к. они отражают новейший опыт ИКФ. Этот опыт осно+ ван на высокой квалификации специалистов ИКФ и под+ тверждается большим количеством успешных внедре+ ний современных технологий, технологического обору+ дования и программного обеспечения (ПО). Актуаль+ ность НБС обеспечивается также оперативностью ее со+ здания – благодаря ограничению количества задейство+ ванных ресурсов целями конкретной производственной задачи (в зоне ответственности проекта); предназначена не только и не столько для регла+ ментирования времени выполнения типовых технологи+ ческих операций, сколько для использования в качестве комплексного информационного средства для обеспече+ ния заданного бизнес+результата. НБС содержит: – документы, описывающие и регламентирующие бизнес+процессы внедряемого производственного про+ цесса; документы, поддерживающие бизнес+процессы: соответствующие разделы руководств пользователя по оборудованию и ПО, разделы технической документации на оборудование, разделы из программ обучения, кон+ кретные инструкции по разработке и реализации техно+ логии изготовления деталей; – нормативы выполнения бизнес+процессов, соблю+ дение которых позволяет обеспечить достижение задан+ ных технико+экономических показателей в проекте вне+ дрения, как в проекте перехода к новым производствен+ ным технологиям. ПРИНЦИПЫ И ЭТАПЫ СОЗДАНИЯ НБС По методологии «трех проектов», предложенной ав+ торами книги «Основы инженерного консалтинга»2, тех+ ническое перевооружение машиностроительных пред+ приятий целесообразно проводить совместно с ИКФ в формате проектов и в три этапа (рис. 2): сначала экспе+ риментальный проект (ЭП), затем проект внедрения (ПВ) и индустриальный проект (ИП). Результатом после+ довательной реализации трех проектов является постро+ ение эффективного производства заданной номенклату+ ры деталей. На этапе экспериментального проекта ИКФ разраба+ тывает для предприятия вариант перехода на новые тех+ нологии производства и предоставляет расчетные пока+ затели эффективности осуществления этого перехода. На этапе проекта внедрения предприятие с помощью

Март 2013

УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ ИКФ совместной проектной группой осуществляет пере+ ход к новым технологиям и выход на технико+экономи+ ческие показатели, заявленные на этапе ЭП. Цель инду+ стриального проекта – обеспечение на предприятии стабильного функционирования внедренных технологий как в период их окупаемости, так и в требуемый период поддержания заданного уровня рентабельности инве+ стиций. Нормативная база «Солвер», в которой аккумулиру+ ется вся необходимая информация по внедряемым биз+ нес+процессам, разрабатывается специалистами ИКФ на этапах ЭП и ПВ и передается предприятию в процес+ се реализации проекта внедрения. На этапе ПВ специ+ алисты предприятия используют НБС для освоения но+ вых бизнес+процессов, ориентируясь на выполнение соответствующих нормативов. После завершения про+ екта внедрения НБС применяется для поддержания профессиональных знаний специалистов на уровне, до+ статочном для стабильного функционирования вне+ дренных процессов. Иначе говоря, если специалисты предприятия выполняют внедренные бизнес+процессы в соответствии с установленными нормативами, то биз+ нес+результат нового производственного процесса бу+ дет достигнут и сохраняться стабильным на всем протя+ жении его использования. В зависимости от организационной структуры кон+ кретного машиностроительного предприятия количество и наименование бизнес+процессов может варьировать+ ся, но в целом подготовка производства и непосредст+ венно производство деталей включает следующие биз+ нес+процессы: 1. Разработка электронной 3D+модели детали (или получение готовой электронной модели от конструкто+ ра). 2. Разработка технологического процесса изготовле+ ния детали. 3. Разработка оснастки. 4. Разработка специального режущего и мерительно+ го инструмента. 5. Разработка управляющих программ. 6. Разработка норм расхода режущего инструмента. 7. Отладка управляющей программы. 8. Настройка станка на изготовление партии деталей. 9. Изготовление детали. Бизнес+процессы 1+6 относятся к технологической подготовке производства, 7–9 – к производству.

Рис. 4. Этапы работы с НБС

Рис. 3. Документы НБС Информационно каждый бизнес+процесс поддержи+ вается следующими видами документов, входящими в НБС (рис. 3): индивидуальными – с детальными описаниями бизнес+процессов, позволяющими выполнять их в соот+ ветствии с установленными нормативами (по времени); стандартными – разработанными на основе государст+ венных стандартов (3D модели, чертежи, маршрутные карты и т.д.), отраслевых стандартов (инструкции, чертежи загото+ вок и т.д.) и стандартов предприятий (технические условия, технические требования); информационными – описаниями функционально+ го назначения, правилами эксплуатации внедряемого оборудования и ПО, программами обучения работе на оборудовании и с ПО, перечнями вопросов для серти+ фикации персонала по работе на оборудовании и с ПО; контрольными – актами приемки/сдачи бизнес+ процессов. Работа с НБС осуществляется на протяжении всех трех проектов «ИКФ – предприятие» (см. рис. 4). В рамках ЭП инженерно+консалтинговая фирма раз+ рабатывает для предприятия вариант перехода от дей+ ствующих технологий к новым в зоне ответственности проекта. Предложение формируется на базе оборудова+ ния, инструмента, программного обеспечения, постав+ ляемого фирмой, и сопровождается технико+экономиче+ ским обоснованием эффективности перехода. Для того чтобы подготовить предложение в достаточно короткие сроки, ИКФ осуществляет экспериментальное проектирование на основе ограниченного количества де+ талей, которые выбираются следующим образом. Вся но+ менклатура деталей (сотни или тысячи), для производства которых планируется переход на новые технологии, раз+ бивается на группы деталей (десятки), исходя из сходных признаков – габаритов, конструкционных особенностей, материала и технологии обработки. Для каждой группы выбираются детали+представители (единицы), являющие+ ся носителями всех признаков деталей группы. Для дета+ лей+представителей создаются 3D+модели, разрабатыва+ ются технологии изготовления, оснастка, выбирается со+ став оборудования, разрабатываются управляющие про+ граммы (УП) – моделированием обработки с помощью

Умное производство

№1(21)

Март 2013

УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ

Рис. 5. Работы, выполняемые по формированию НБС на этапе экспериментального проекта специального программного обеспечения САПР. Далее для всех деталей, входящих в группу, исходя из годовых программ выпуска и используя коэффициенты приведе+ ния, рассчитывается общее для группы штучно+калькуля+ ционное время их изготовления деталей и, соответствен+ но, необходимое количество оборудования. Одновремен+ но с этим специалисты ИКФ начинают формировать по деталям+представителям пакет документов для НБС: предварительно разрабатываются и описываются бизнес+

процессы по всем этапам подготовки и производства де+ талей, предварительно нормируется время, необходимое для их выполнения. Нормативы рассчитываются на основе опыта специалистов ИКФ, являющихся экспертами в каж+ дом из внедряемых бизнес+процессов. Работы, выполня+ емые по формированию НБС на этапе экспериментально+ го проекта, отражены на рисунке 5. Для всех остальных деталей номенклатуры рассчиты+ ваются предварительные нормативы выполнения их бизнес+процессов – на основе назначения коэффициен+ тов приведения нормативов деталей+представителей к нормативам каждой детали каждой группы (с помощью специальных процедур анализа деталей и соответствую+ щих им бизнес+процессов). Для мониторинга хода работ по внедрению новых производственных процессов применяют методологиче+ ский инструмент «Экран нормативных баз» (ЭНБ). Его использование позволяет с необходимой периодично+ стью, например, раз в месяц, проводить анализ текуще+ го состояния дел, своевременно и оперативно прини+ мать соответствующие оперативные управленческие ре+ шения – от корректирующих действий для исправления и предупреждения различного рода «перекосов» вплоть до замены специалистов, назначенных на те или иные бизнес+процессы. Итогом работы по формированию НБС на этапе экс+ периментального проекта является начальный вариант ЭНБ – Экран нормативных баз №1 (ЭНБ1), разработан+ ный специалистами ИКФ и построенный на основе пред+ варительного описания бизнес+процессов по деталям+ представителям и предварительных расчетов нормати+ вов их выполнения (см. рис. 6). В таблице цифры явля+ ются предварительными значениями нормативов выпол+ нения того или иного бизнес+процесса специалистами

Рис. 6. Экран нормативных баз №1 Умное производство

№1(21)

Март 2013

УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ ИКФ. Фамилия и инициалы указывают на конкретного специалиста, отвечающего за оптимальность этих нор+ мативов с точки зрения минимального значения и ре+ альной возможности выполнения. На этапе ЭП значения нормативов используются спе+ циалистами ИКФ при расчетах технико+экономического обоснования эффективности внедряемого производст+ венного процесса. На этапе проекта внедрения ЭНБ1 служит специалистам предприятия критерием успешно+ го освоения новых бизнес+процессов, а для руководите+ лей – ориентиром для планирования и контроля за вы+ полнением производственных процессов. Целью следующего этапа – проекта внедрения – является реализация переходных процессов к новым технологиям и со+ здание основы для достижения технико+экономических пока+ зателей, заявленных в ЭП, за минимально возможный период. Одновременно с внедрением технологического оборудования, программного обеспечения осуществляется уточнение и окон+ чательное формирование бизнес+процессов технологической подготовки производства и производства деталей представи+ телей (рис. 7). Предварительно рассчитанные значения норма+ тивов корректируются специалистами ИКФ исходя из реаль+ ных результатов, полученных в ходе внедрения конкретных бизнес+процессов. Обычно показатели, полученные на практи+ ке, расходятся с их расчетными значениями не более чем на 20%. Скорректированные бизнес+процессы и нормативы вно+ сятся в НБС. Кроме того, на этапе ПВ нормативная база пополня+ ется индивидуальными документами: стандартными, ин+ формационными и контрольными, необходимыми для изучения и освоения бизнес+процессов. Параллельно с этим специалисты предприятия осва+ ивают внедряемые бизнес+процессы, используя доку+

Рис. 7. Работы, выполняемые по формированию и использованию НБС на этапе проекта внедрения

Рис. 8. Экран нормативных баз №2 Умное производство

№1(21)

Март 2013

УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ

Рис. 9 Решение Управляющего совета по устранению отклонений менты НБС в качестве информационной поддержки. Ре+ специалистами ИКФ. Если норматив превышен не более чем на зультатом освоения бизнес+процессов специалистами 30%, это означает, что тот или иной бизнес+процесс освоен предприятия является их выполнение в соответствии с специалистом предприятия, что подтверждается соответствую+ щим сертификатом, выданным ему ИКФ (см. рис. 10). нормативами, установленными специалистами ИКФ. Факт сертификации знаний и навыков специалистов пред+ Для мониторинга состояния уровня освоения специа+ листами предприятия внедряемых бизнес+процессов приятия по внедряемым бизнес+процессам является необхо+ используется Экран нормативных баз №2 (ЭНБ2) (см. димым условием того, что технико+экономические показатели эффективности нового производственного процесса будут ма+ рис. 2). Для наглядности ячейки ЭНБ2 с фамилиями и резуль+ ксимально близкими к запланированным. В случае превышения специалистом предприятия нормати+ татами выполнения нормативов окрашиваются в соот+ ва на 30+60% он продолжает совершенствовать свои знания и ветствующие цвета: навыки. Процедура повторного изучения и освоения бизнес+ процесса выполняется до тех пор, пока не будут достигнуты со+ ответствующие нормативные значения. При этом специалист продолжает изучать в основном индивидуальные документы по бизнес+процессам, а затем проходит повторную аттестацию. Если время выполнения бизнес+процесса специалистом предприятия превышает нормативное на 60+100%, то ему не+ обходимо изучить соответствующий бизнес+процесс, обратив+ шись к информационным, а затем к индивидуальным докумен+ там, поддерживающим соответствующий бизнес+процесс, а затем пройти повторную аттестацию. Целью третьего этапа – индустриального проекта – являет+ Благодаря такой наглядной цветовой маркировке руководи+ ся обеспечение эффективного производства всей номенклату+ телям предприятия легко оценивать текущее состояние («мес+ ры деталей в зоне ответственности проекта. На этом этапе тоположение») освоения их специалистами внедряемых биз+ НБС используется следующим образом (см. рис. 11). После практической отработки бизнес+процессов по всем нес+процессов и своевременно принимать соответствующие оперативные управленческие решения – вплоть до замены деталям результаты их выполнения сравниваются с расчетны+ специалистов, назначенных на те или иные бизнес+процессы. ми нормативами. Превышение нормативов менее чем на 30% Процесс обучения и состояние работ по освоению новых указывает на то, что бизнес+процессы по всей номенклатуре бизнес+процессов специалистами предприятия периодически деталей освоены и их соблюдение обеспечит заданный на эта+ обсуждается на заседаниях Управляющего совета проекта вне+ пах экспериментального проекта и проекта внедрения бизнес+ дрения. По каждому случаю отклонения (превышения норма+ результат. При превышении нормативов более чем на 30% осуществ+ тивов) выносится соответствующее управленческое решение (см. рис. 9). ляется анализ причин отклонения практических результатов от Во время работ по проекту внедрения проводится аттеста+ нормативных значений. Это может быть либо по причине не+ ция специалистов предприятия на предмет освоения ими новых верного нормирования бизнес+процесса, либо указывать на то, процессов. Аттестация осуществляется на основе результатов что специалист, выполняющий бизнес+процесс, недостаточно выполнения работ по изготовлению сертификационной детали подготовлен. В первом случае по специальной процедуре кор+ в зоне своей компетенции аттестуемого. Фамилии специали+ ректируются соответствующие бизнес+процессы и нормы их стов предприятия и достигнутые результаты заносятся в Экран выполнения, во втором – соответствующий специалист напра+ нормативной базы №2. Результаты аттестации анализируются вляется на повторное изучение бизнес+процесса и аттестацию. Умное производство

№1(21)

Март 2013

УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ Подобная процедура осуществляется до тех пор, пока результаты выполнения бизнес+процессов не будут превы+ шать нормативные значения менее чем на 30%. На этапе индустриального проекта специалисты ИКФ привлекаются предприятием в качестве экспертов по внедренным биз+ нес+процессам, в том числе для повторной аттестации спе+ циалистов предприятия. Таким образом, использование НБС специалистами предприятия позволяет сохранять бизнес+результат, дос+ тигнутый при внедрении нового производственного про+ цесса, на необходимом уровне. При необходимости заме+ ны специалиста, задействованного на том или ином биз+ нес+процессе, новый работник должен пройти обучение и аттестацию, как это делалось специалистами предприятия на этапе ПВ (рис. 7) с той разницей, что аттестацию могут провести специалисты предприятия, владеющие знаниями и навыками по соответствующему бизнес+процессу и про+ шедшие сертификацию.

Рис. 10 Обучение и сертификация специалистов предприятия

ПРАКТИКА ПРИМЕНЕНИЯ НБС В настоящее время бизнес+процессы и нормативы их выполнения для всех деталей номенклатуры выпуска ак+ туализируются специалистами предприятия в процессе их производства (в соответствии с производственными планами) по специальной процедуре с использованием программно+аппаратного комплекса IMPA Kiosk (Interactive Manufacturing Process Assistant Kiosk) – инте+ рактивного Киоска+ассистента производственных про+ цессов (рис. 12). Аппаратно Киоск+ассистент выполнен в виде терми+ нала с двумя экранами: верхний – контрольный для от+ ражения текущего состояния работ, нижний – информа+ ционный интерактивный для поиска информации и ее вывода на экран. Киоск+ассистент подключается к ло+ кальной сети предприятия через стандартный интер+ фейс. Оригинальное ПО обеспечивает легкий доступ к информации НБС, ввод идентификационной информа+ ции и команд по инициализации бизнес+процесса, воз+ можность передачи контрольной информации от станка в киоск, а также передачи необходимой контрольной ин+ формации из киоска в системы управления производст+ вом и предприятием. Методология освоения (обучения) и выполнения новых производственных процессов, а также реализации контро+ ля над этими процессами с использованием Киоском+асси+ стентом отличается от традиционной организации произ+ водственного процесса следующим: у оператора и наладчика станка с ЧПУ вся необходи+ мая документация по выполняемому им бизнес+процессу всегда под рукой, она всегда доступна и актуальна; есть возможность перед началом работы (настройкой станка или началом обработки) просмотреть документацию о выполняемой работе и ознакомиться с нормативами ее выполнения; в случае превышения нормы времени выполнения той или иной операции имеется возможность мгновенно получить справку о том, как нужно выполнять работу для достижения норматива; контроль за выполнением всех этапов бизнес+про+ цесса осуществляется по критерию «время» в режиме он+

Рис. 11. Работы, выполняемые по формированию и использованию НБС на этапе индустриального проекта

Умное производство

№1(21)

Март 2013

УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ

Рис. 12. Оператор за работой с интерактивным киоском+ассистентом производственных процессов (IMPA+Kiosk) лайн. Его цвет меняется с зеленого в начале операции на желтый, который сигнализирует, что до окончания опера+ ции (согласно нормативу) осталось менее 30% времени, и затем на красный, если нормативное время превышено; начальник цеха может на экране компьютера наблю+ дать состояние выполнения работ на станках, оснащенных

киосками. Цветовое решение «зеленый+желтый+красный» позволяет ему находить проблемные участки в цехе и свое+ временно принимать управляющие решения; необходимая контрольная информация также может автоматически передаваться в системы управления пред+ приятием. На апрель 2013 года с использованием НБС компанией «Солвер» выполнены шесть проектов внедрения на таких пред+ приятиях, как: ОАО «СаТаЛ+Прибор», г. Курск. ОАО «Воронежское авиастроительное общество» («ВАСО»), г. Воронеж. ОАО «Протон+ПМ», г. Пермь. ОАО «Смоленский авиационный завод», г. Смоленск. ОАО НПО «Сплав», г. Тула. АО «Мунаймаш», г. Петропавловск, Казахстан, причем на последнем из них – вместе с IMPA+KIOSKами (рис. 13.) На всех перечисленных предприятиях были достигнуты за+ планированные показатели бизнес+результатов внедрения но+ вых производственных процессов – заявленные ИКФ «Солвер» и утвержденные предприятиями+заказчиками на этапе экспе+ риментальных проектов. В настоящее время внедренные про+ изводственные бизнес+процессы успешно и стабильно ис+ пользуются предприятиями самостоятельно. Более подробно о нормативных базах, интерактивных ки+ осках+ассистентах, а также об опыте и преимуществах их ис+ пользования на машиностроительных предприятиях можно будет узнать на стенде компании «Солвер» на выставке «Ме+ таллообработка 2013», которая будет проходить с 27 по 31 мая в Москве. 1. См. УмПро №13 за апрель 2011 г. 2. Бирбраер Р.А., Альтшулер И.Г. Основы инженерного консалтин+ га: технология, экономика, организация. – 2+е изд., пераб., доп. М.: Дело, 2007

Рис. 13. Проект внедрения нового оборудования в АО «Мунаймаш» осуществлялся с использованием НБС и IMPA+Kiosk Умное производство

№1(21)

Март 2013

УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ

ПРОБЛЕМНО" ОРИЕНТИРОВАННЫЙ ПОДХОД

к внедрению информационных систем управления производственными процессами

Денис Лямшев, руководитель управления корпоративных проектов корпорации «Галактика», руководитель проекта «Галактика AMM»

В последнее десятилетие возрастает интерес собственников и высшего руководства промышленных предприятий к системам, автоматизирующим управление производственными процессами. Во что выливается данный спрос? И что необходимо сделать для того, чтобы реализация мечты руководства об автома& тизации производства как создании одной большой управленческой кнопки приве& ла к реальному повышению эффективности производства и управления, а не к дез& ориентации специалистов или имитации внедрения систем автоматизации в обла& сти управления производством? О этом и пойдет речь в данной статье. Для начала, чтобы понять уровень сложности объекта управления и при& чины роста спроса на системы авто& матизации, определим, что такое

производственные процессы про& мышленного предприятия. Современное промышленное производственное предприятие –

это предприятие со сложными про& цессами, призванными обеспечить преобразование сырья, материалов, полуфабрикатов и других предметов производства в готовую продукцию, удовлетворяющую потребности кли& ентов. Совокупность всех действий персонала и орудий производства, направленная на изготовление про& дукции в заданном количестве, ка& честве, ассортименте и в опреде& ленные сроки, и называется произ& водственным процессом. Основной

Умное производство

№1(21)

Март 2013

УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ

СПРАВКА

Лямшев Денис Владимирович – руководитель управления корпора& тивных проектов корпорации «Галакти& ка», руководитель проекта «Галактика АММ», более 10 лет проработавший на ведущем отечественном предприятии газотурбинного двигателестроения. Сферы профессиональной компе& тенции: Создание эффективных систем управления производством, логисти& кой, подготовкой производства. Про& фессиональный консультант по вопро& сам современных методов управления, практического применения теории ог& раничений в управлении промышлен& ным предприятием. Карьера: С 2001 по 2010 г. – работал в служ& бе автоматизации на Казанском мото& ростроительном производственном объединении, в том числе более четы& рех лет – руководитель отдела инфор& мационных технологий. С 2004 по 2010 г. – под руково& дством и Д. Лямшева была создана си& стема автоматизации управления под& готовкой производства, управления производством, управления матери& ально&техническим снабжением на ОАО КМПО. С 2009 по 2010 г. – являлся кон& сультантом по современным методам управления, проводил обучение сот&

рудников следующих предприятий (уровень слушателей: от зам. гендире& ктора до мастеров цехов): Казанский электротехнический завод. Казанское авиационное произ& водственное объединение. Завод «Радиоприбор» (г. Казань). Завод им. Горького – (производ& ство судов, г. Зеленодольск) – участие в пилотном проекте по внедрению бе& режливого производства. КВАРТ (завод резинотехнических изделий, г. Казань). ПОЗИС (производство холодиль& ников, машиностроительной продук& ции, снаряды, г. Зеленодольск). Завод ККМ (компрессорный за& вод, г. Казань) – участие в пилотном проекте по внедрению бережливого производства.

частью производственного процес& са являются технологические про& цессы, то есть процессы, в резуль& тате которых исходное сырье, мате& риалы, полуфабрикаты и прочие предметы производства меняют геометрическую форму, размеры, физико&химические свойства и пре& вращаются в готовую продукцию. Наряду с технологическими процес& сами частью производственного процесса в целом являются также и нетехнологические процессы, к ко& торым можно отнести процессы транспортировки, складирования, погрузочно&разгрузочные, комплек& товочные, процессы подготовки и управления документацией и дру& гие. Таким образом, речь идет о слож& ной совокупности взаимосвязанных процессов основного и вспомогатель& ного производства, а также обеспечи& вающих процессов, образующих оп&

ределенную упорядоченную целост& ность, в рамках которой и осуществ& ляется выпуск продукции или оказа& ние услуг. Эффективное управление такой совокупностью процессов – это сложнейшая управленческая задача, от решения которой зависит резуль& тативность всего производственного процесса в целом. Ведь если, к при& меру, не обеспечить формирование производственных заданий на основе приоритетов, не управлять ресурсами и не обеспечивать готовность ресур& сов к выполнению именно приоритет& ных заданий или не обеспечить син& хронное планирование производст& венных работ и работ по освоению изделий и подготовке производства, то никакой самый квалифицирован& ный производственный персонал, ос& нащенный современным оборудова& нием, не реализует в срок с требуе& мым качеством и с заданной себесто& имостью заказы клиентов. А это озна&

Умное производство

№1(21)

Март 2013

чает снижение удовлетворенности клиентов, вплоть до полной потери рынка. Это и есть ответ на вопрос о при& чинах резкого роста спроса на систе& мы, автоматизирующие управление производственными процессами. Инвестировав значительные средства в модернизацию оборудования, под& готовив рабочий персонал, владелец бизнеса вместе с топ&менеджментом рассчитывает получить соответствую& щую отдачу от своих вложений и пы& тается увеличить эффективность про& изводственной системы путем авто& матизации управления. К тому же, как правило, предприятия уже имеют опыт автоматизации непроизводст& венных подразделений и решения по автоматизации непроизводственных задач: бухгалтерия, кадры, склады, себестоимость, бюджеты, расчет зар& платы и т.д. Но именно здесь, в по& пытках автоматизировать производ& ство, как правило, и начинают ру& шиться мечты собственников и топ& менеджмента о большой управленче& ской «кнопке», о «лекарстве» против неорганизованности и нечеткости уп& равленческих механизмов. Во&первых, автоматизация процес& сов управления производства может длиться годами, по разным объектив& ным и субъективным причинам: от ба& нальной неготовности исходных дан& ных для проведения автоматизирован& ных расчетов до опять&таки банально& го сопротивления персонала предпри& ятия изменениям. Во&вторых, реализация на кон& кретном предприятии автоматизации производственных процессов зачас& тую не влечет за собой адекватного затраченным ресурсам синхронного повышения эффективности произ& водства: производственные циклы не становятся короче, число заказов, ре& ализуемых в срок, не увеличивается, себестоимость не снижается. На все уверения системных интеграторов и консалтинговых организаций, что по& сле внедрения системы управления повысится прозрачность управления, уровень запасов материалов на скла& дах упадет и себестоимость снизится, следует простая и четкая логика по& нимания результатов внедрения у ос& новных потребителей системы. На& чальник производственно&диспетчер& ского отдела не видит управленческо& го эффекта и на понятном ему языке

УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ

объясняет: «Мы как работали раньше, так и сейчас работаем, число совеща& ний осталось без изменений, пере& чень дефицита на сборке не сильно изменился, по&прежнему не успеваем выпускать продукцию точно в срок. Да, раньше планы по участкам распи& сывали пять инженеров по планиро& ванию, а теперь считает система, но теперь те же пять специалистов заня& ты постоянной корректировкой пла& нов и отражением в них всех измене& ний, постоянно происходящих в про& изводстве». Ненамного радужнее рассуждения начальника отдела закупок: «Объем материалов на складе действительно стал меньше, система не дает его за& купить впрок, но это породило новые проблемы: производство стало чаще останавливаться из&за дефицита ма& териалов». Руководитель финансово& экономического блока добавляет: «Ни объем закупки материалов, ни объем оплаты труда рабочих, ни количество управленческого персонала в резуль& тате внедрения системы автоматиза& ции управления производством не сократилось, так в чем, простите, обещанное повышение эффективно& сти?». Ответить на все эти вопросы системным интеграторам и консал&

СОВРЕМЕННЫЕ ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННЫМИ ПРОЦЕССАМИ НАСТОЛЬКО РАЗВИТЫ, ЧТО ПОКРЫВАЮТ ЗНАЧИТЕЛЬНУЮ ЧАСТЬ ФУНКЦИЙ БИЗНЕС&ПРОЦЕССОВ УПРАВЛЕНИЯ ПРОМЫШЛЕННЫМИ ПРЕДПРИЯТИЯМИ тинговым организациям достаточно сложно. И, в&третьих, такая автоматизация за& частую порождает вынужденную демон& страцию якобы положительных резуль& татов автоматизации. Финансовые ре& сурсы выделены и освоены, а доложить руководству или собственнику, что ре& зультат, который предполагалось полу& чить, не достигнут, сложнее, чем при& знаться в понимании того, что автомати& зация не дала и, скорее всего, при при& меняемом на конкретном предприятии подходе и не могла дать никакого управ& ленческого эффекта. Итак, в чем же дело? Неужели в системах автоматизации производст& венных процессов? Быть может, они не способны предложить руководству производственных предприятий ре& шение их проблем?

Нет, дело не совсем в этом. Сов& ременные информационные системы управления производственными про& цессами настолько развиты, что по& крывают значительную часть функций бизнес&процессов управления про& мышленными предприятиями. Одна& ко в силу особенностей конкретного производства, определяемых в пер& вую очередь типом производимой продукции, технологией ее изготов& ления и уровнем данных о них в элек& тронном виде, не может быть двух одинаковых внедрений и двух одина& ковых проектных решений. Все попытки навязать клиенту так называемое «классическое», «типо& вое» внедрение, когда происходит обследование, описание процессов «как есть», «как должно быть», на& стройка макетов системы на конт&

Умное производство

№1(21)

Март 2013

УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ

рольных данных, обучение пользова& телей и администраторов, запуск си& стемы, (то есть все те этапы, которые давали результат, когда речь шла об автоматизации бухгалтерского учета, склада, автоматизации процессов расчета зарплаты и прочих непроиз& водственных задач), разбиваются как о каменный столб, когда дело дохо& дит до главного, т.е. непосредствен& но перевода системы управления производственными процессами из одного состояния в другое, где инст& рументом управления должна стать информационная среда. В чем причи& на провала значительного числа по& добных проектов и как их избежать? Для начала рассмотрим, что со& бой представляют «типичные» предприятия, о которых пойдет речь. Это предприятия с дискрет& ным типом производства, с разра& боткой и производством продукции под заказ, в первую очередь, маши& ностроение и приборостроение. Как правило, выпуск опытных и единич& ных (уникальных) образцов проис& ходит одновременно с изготовлени& ем серийной продукции. Номенкла& тура готовой продукции таких пред& приятий до сотни наименований, номенклатура комплектующих од& ного изделия может составлять де& Умное производство

сятки тысяч позиций, номенклатура материалов и предметов производ& ства – сотни тысяч позиций. Пред& приятие разрабатывает (проектиру& ет) изделия как собственными си& лами, так и изготавливает продук& цию сторонних разработчиков. Осу& ществляется полный цикл произ& водства (от литья до финальной сборки). Есть доля покупных комп& лектующих, доля услуг по межза& водской кооперации. Общая чис& ленность работающих – от пятисот до десяти тысяч сотрудников. Перечислим типичные проблемы, которые часто встречаются на подоб& ного рода предприятиях. 1. Длительные сроки освое ния нового изделия, постоянные конструкторско&технологические из& менения, и хуже того: на момент за& пуска в производство утвержденной документации зачастую просто нет! Соответственно, нет спецификаций в электронном виде, нет технологичес& ких процессов, норм и т.д. В таких ус& ловиях ни одна «классическая» ERP, APS, MES&система не рассчитает план производства. Здесь нужна сис& тема класса AMM (Advanced manufac& turing management), которая обладает алгоритмами планирования по любо& му уровню описания исходных дан&

№1(21)

Март 2013

ных, причем, в зависимости от уров& ня исходных данных, умеет подстраи& вать свои алгоритмы для более точ& ного планирования. Например, источ& никами данных для расчета произ& водственной программы одновремен& но по разной номенклатуре могут быть следующие данные: – пронормированные поопераци& онные маршруты (загруженные из PDM) или введенные в систему упра& вления экспертные оценки длитель& ности производственного цикла по участкам; – состав утвержденных конструк& торских спецификаций или состав технологических комплектов на сбор& ку сборочных единиц; – извещения об изменении КД или введенные в спецификации измене& ния, (на которые не выпущены изве& щения об изменении, но по опреде& ленной бизнес&процедуре они пере& даны в производство); – конструкторско&технологическая документация или явно заданный де& фицит на сборочном участке и т.д. При этом все задания вне зависи& мости от источника спроса будут «встроены» в общий портфель произ& водственных заданий, запланированы к запуску в соответствии с приорите& тами заказов на сборку изделий и

УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ «породят» при планировании всю не& обходимую цепочку обеспечивающих заказов. Важным преимуществом си& стемы класса AMM является то, что она умеет планировать и формиро& вать задания на производство, обес& печение под потребности (оператив& ный дефицит) следующего производ& ственного подразделения в цепочке производства, то есть фактически ра& ботает как система управления цепя& ми поставок внутри производствен& ных подразделений. 2. В план реализации (в то варный план производства) включаются изделия без гаран тии обеспечения материалами, производственными ресурсами; без гарантии проведения к сроку запус& ка изделий всех необходимых работ по освоению продукции, по подго& товке серийного производства. Включение заказов в план происхо& дит по принципу «данные изделия мы всегда делали за три месяца, да& вайте возьмем у заказчика четы& ре…». А если заказчик настаивает на значительном сокращении сроков, то либо отдел продаж от заказа от& казывается, либо «убеждает» произ& водство «подписаться» под тем, что «при определенных условиях за два месяца мы этот заказ, скорее всего, сделаем». Причина такой ситуации в том, что до недавнего времени на рынке систем управления производ& ством, проектами, подготовкой про& изводства, цепями поставок отсутст& вовали системы (за редким исклю& чением), способные: – одновременно управлять проек& том разработки изделия (обычно при& меняется система управления проек& тами), в котором одним из этапов яв& ляется изготовление опытного образ& ца, и производственными заказами (обычно применяется система управ& ления производством), если опытное и серийное производство использует одни и те же ресурсы; – управлять работами по подго& товке производства (формирование расцеховочных карт; разработка тех& нологического процесса; заказ, про& ектирование и изготовление оснаст& ки) в рамках единой сквозной цепоч& ки заданий, одновременно с задания& ми на производство изделий, с уста& новлением взаимных приоритетов и ограничений. Например, с одной сто& роны, нужно в первую очередь плани&

ровать к освоению то, что раньше планируется к запуску, а с другой стороны, бессмысленно планировать в оперативном контуре к запуску де& таль, на которую еще не спроектиро& вана оснастка; – производить оценку необходи& мого количества ресурсов и возмож& ных сроков реализации на основании экспертных данных и изделиях&ана& логах еще на стадии разработки из& делия, при этом одновременно учи& тывать все текущие заказы и их по& требности; – одновременно работать с неог& раниченным числом вариантов пла& нов и сравнивать их между собой. 3. И последняя по списку, но не по значению проблема – это малая частота отражения изменений в но менклатурных планах производст ва, изменения планов проходят не бла& годаря системе управления, а вопреки. Как правило, полный пересчет планов с синхронизацией всех заданий всех под& разделений происходит не чаще, чем раз в месяц. Содержится штат специа& листов, руководителей производствен& ных и непроизводственных подразделе& ний разного уровня, основными задача& ми которых, вместо организации работы своих подразделений, по факту являют& ся совершенно другие. Путем совеща& ний выяснять, что где находится, кто что кому и когда должен отдать, а также вы& писать дефицит и выбить его из смеж& ных по цепочке производства подразде& лений. И наконец, самая главная задача: ни при каких условиях не брать на себя

дополнительные обязательства сверх ранее утвержденных и согласованных на месяц, квартал, год… Цеха при этом ежемесячно «закрывают» сдачу товара, выполнить заказы точно в срок невозмо& жно по причине отсутствия необходимой номенклатуры на сборке. На складах многомесячные запасы материала (в де& нежном выражении), а нужного материа& ла для запуска конкретного заказа нет. Все это лишь следствия использу& емой на предприятии «попериодной» модели управления с фиксированным временем реализации управленчес& ких процедур, отсутствия реализации управления производством как цепью поставок и отсутствия реального уп& равления изменениями. К сожалению, на производствен& ных предприятиях при внедрении ин& формационных систем мало внима& ния уделяют механизму управления изменениями и при выборе системы управления заказчики не всегда инте& ресуются наличием в выбираемой си& стеме возможности настраивать алго& ритмы реакции на события, что явля& ется едва ли не главной проблемой, порождающей неопределенность в оперативном управлении. С одной стороны, изменения уже налицо, с другой стороны, механизма, позволяющего их отследить и с мини& мальными трудозатратами получить все связанные с ним текущие заказы на производство и принять по ним ре& шения, нет. Его создание является ва& жнейшей задачей, которая требует обязательного решения. Вместо это&

Умное производство

№1(21)

Март 2013

УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ

го, даже обладая информационной си& стемой, заказчики накапливают «паке& ты изменений» и разово вбрасывают их в производство при очередном ежемесячном перепланировании. Но для повышения эффективности ис& пользования производственных ресур& сов требуется принимать решения о реакции на изменения каждый день и по каждому такому событию! Важным преимуществом системы класса AMM является то, что она имеет возмож& ность настройки алгоритмов реакции на события. Попытки автоматизировать управ& ление производством в таких услови& ях, не решив перечисленных проблем системы организационного управле& ния, не изменив модель управления и принятия решений, не приняв проект& ных решений по использованию для расчета производственной программы текущего уровня исходных данных, не выстроив цепочку «цель развития про& изводственной системы – цели и за& дачи развития системы организацион& ного управления (СОУ) – цели и зада& чи автоматизации производственных процессов», приводят к результату, когда рушатся мечты об автоматиза& ции производства как «лекарства» против собственной неорганизованно& сти. Чтобы понять, как правильно вне& дрять информационные системы и при каких условиях автоматизация производственных процессов будет способствовать построению эффек& Умное производство

тивной производственной системы и повышению эффективности произ& водственных процессов, рассмотрим основные этапы изменения во време& ни отношения потребителя к процес& су выбора и внедрения средств авто& <До выбора системы> «Вначале нужно тщательно выбрать ERP– (MES&, APS&) систему, обладаю& щую нужными функциями, за прием& лемые деньги». <После выбора системы (либо в процессе выбора)> «Должен быть определен надежный партнер, готовый подстроить систему под заказчика, желательно реализо& вавший управление производством, аналогичное производству заказчика». <В процессе внедрения> «Самое главное – это самим «во всем разобраться», «выбить» из исполните& ля необходимые доработки (которые не планировались) и все&таки настро& ить все формы и отчеты». <После завершения проекта вне дрения> «Все сделано. Но почему нет повыше& ния эффективности производства?».

матизации производства, как они «выглядят» с точки зрения потребите& ля (заказчика системы): Попробуем еще раз пройти по всем этапам и определить, в чем мог& ла быть ошибка потребителя (заказ& чика). Во&первых, была неправильно выстроена цепочка «цель развития производственной системы – цели и

№1(21)

Март 2013

задачи развития системы организа& ционного управления – цели и задачи автоматизации производственных процессов». На самом деле целепо& лагание, как правило, не было произ& ведено вообще, заказчик выбирал только функции системы! Во&вторых, не был оценен собст& венный уровень организационной го& товности и понимания необходимо& сти изменений: заказчик не собирал& ся меняться. Его целью было удовле& творение желания достичь «внешних эффектов» автоматизации. В&третьих, не был оценен уровень состояния НСИ, уровень данных о со& ставе изделия, возможности по дос& тижению необходимого уровня ис& ходных данных. Заказчик посчитал, что у него есть все данные, либо они будут к моменту запуска системы, и не предусмотрел обратных связей по «вытягиванию» необходимых данных. Не были приняты необходимые про& ектные решения по настройке алго& ритмов планирования или того хуже: оказалось, что выбранная система ав& томатизации не умеет планировать при отсутствии детальных данных, а все подготовительные этапы проекта (непосредственно до самого запуска) заказчик совместно с исполнителем настраивали систему, исходя из предположения, что данные на необ& ходимом уровне будут! Тем не менее системы автомати& зации обладают одним бесспорным преимуществом: при их использова& нии возможно построить такую систе& му организационного управления, ко& торая будет обладать принципиально иными характеристиками в скорости обработки информации и анализе данных процессов, в скорости приня& тия решений, в идентификации и кон& троле выполнения задач, в скорости проведения изменений. Во второй части статьи автор предложит к рас& смотрению описание проектного ре& шения и этапов построения системы управления, основанных на методо& логии проблемно&ориентированного подхода к внедрению информацион& ных систем, обеспечивающих дости& жение основной цели любого проекта автоматизации производства – повы& шение эффективности производст& венных процессов.

Продолжение в следующем но& мере

АВИАНОВОСТИ

РОБОТОТЕХНИЧЕСКИЙ КОМПЛЕКС ДЛЯ ПРОИЗВОДСТВА ВЕРТОЛЕТОВ Инженерная школа (ИШ) Дальнево сточного федерального университета (ДВФУ) совместно с ОАО «Арсеньев ская авиакомпания «Прогресс» им. Са зыкина» (Приморский край) получила крупный государственный проект в рамках 218 го постановления прави тельства РФ на разработку робототех нического комплекса, необходимого для производства нового среднего многоцелевого вертолета Ка 62. В течение трех лет ученые ДВФУ должны будут разработать уникальный комплекс и внедрить его непосредст венно на предприятие. На эти работы будет выделено 185 млн рублей.

«НИКИМТ АТОМСТРОЙ» ИЗГОТОВИЛ ОБОРУДОВАНИЕ ДЛЯ СВАРКИ ДЕТАЛЕЙ САМОЛЕТОВ В ОАО «НИКИМТ Атомстрой» (предприятие государственной корпо рации «Росатом») разработана и изго товлена уникальная камера для свар ки и наплавки элементов конструкции самолетов из титановых сплавов в контролируемой атмосфере. Заказчи ком выступило ОАО «Таганрогский авиационный научно технический комплекс им. Г.М. Бериева». Камера объемом 3 куб. м имеет три перчаточных узла и три смотровых окна с одной стороны, один перчаточ ный узел и смотровое окно – с другой, предназначенные для слесаря сбор щика, помогающего сварщику пере двигать конструкцию, поддерживать ее во время прихватов и удерживать во время сварочных работ. В ходе ис пытаний с использованием аргона вы сокой чистоты и аргона высшего сор та, применяемого заказчиком, были заварены контрольные образцы. В настоящее время специалиста ми предприятия разработаны чертежи на камеры объемом от 0,2 куб. м до 3 куб. м, а также ведется активная рабо та по созданию камер для сварки в контролируемой атмосфере объемом 20 куб. м и 40 куб. м. В состав камеры на 40 куб. м войдет робототехничес кий комплекс с орбитальной сваркой, в том числе с доступом сварщика оператора в скафандре внутрь каме ры, пояснили на предприятии.

Умное производство

«САТУРН» МОЖЕТ СОЗДАТЬ СОВМЕСТНОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ С PRATT & WHITNEY Американская корпорация Pratt & Whitney, выбранная поставщиком двига телей для перспективного российского среднемагистрального лайнера МС 21, задумалась о локализации производства в России. Выбор у американцев неболь шой: приоритетным является вариант со здания СП с рыбинским НПО «Сатурн», у которого уже есть опыт кооперации с французской Snecma по производству двигателя SaM 146 для лайнера Superjet. Как рассказал гендиректор Объеди ненной двигателестроительной корпора ции Владислав Масалов, несмотря на вы ход Pratt & Whitney из капитала Пермско го моторного завода (ПМЗ), сейчас с американским производителем обсужда ется новый вариант сотрудничества – сборка авиационных двигателей PW 1400 на мощностях НПО «Сатурн». По данным корпорации «Иркут» (вхо дит в Объединенную авиастроительную корпорацию), сертификация МС 21 ожи дается в 2016 году, а первые поставки – уже в 2017 году. Если не будет задержек с выходом на рынок, то, по расчетам ОАК, до 2026 года может быть поставлено око ло 1100 лайнеров. Для комплектации МС 21 были выбраны два двигателя – американский PW 1400 (производство Pratt & Whitney) и российский ПД 14 (Пермский моторный завод). Первым по лучателем МС 21 станет «Аэрофлот» (че рез лизинговую компанию «Авиакапитал

№1(21)

Март 2013

Сервис» – «дочку» «Ростехнологий»). Планируется, что всего российский пере возчик будет эксплуатировать 50 таких самолетов с двигателями производства Pratt & Whitney. Поставки продлятся до 2025 года. «Авиакапитал Сервис» также заказал 35 самолетов для нужд государ ственных структур (МЧС, Минобороны и др.), но уже с двигателями ПД 14. Ката ложная стоимость самолета в компонов ке МС 21 200 на 150 пассажиров в моно салоне составляет 72 млн. Pratt & Whitney уже пыталась зани маться производством авиадвигателей в России: с конца 1990 х годов до сентяб ря 2011 года американской компании принадлежали 25,1% акций ПМЗ и 25,0613% акций пермского «Авиадвига теля». В частности, Pratt & Whitney участ вовала в создании двигателя ПС 90А2, который в том числе предполагалось ус танавливать и на самолет Ту 204СМ (сей час проект производства таких лайнеров практически заморожен). В 2010 году Pratt & Whitney уведомила ОДК о невоз можности продаж самолетов Ту 204СМ в Иран с пермским двигателем ПС 90А2 из за санкций Госдепа США. У НПО «Сатурн» уже есть совместное предприятие с французской Snecma, ко торая выпускает двигатели SaM 146 для самолета Superjet. По опыту этого сот рудничества можно предположить, что газогенератор и редуктор будет произво дить Pratt & Whitney. Внешний холодный контур и часть работ по сопряжению дви гателя с самолетом сможет взять на себя НПО «Сатурн».

УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ

МАГИЯ ЧИСЛА 8760, или бережливое производство от Fastems «Система, способная работать полностью автономно, в том числе и без обслуживающего персонала». Согласитесь, это звучит не просто сов$ ременно, а почти футуристически. Все продвинутые компании стремятся автоматизировать свое производство, обеспечивая максимальную лег$ кость процессов его переналадки. Ведь, например, если в единый авто$ матизированный комплекс интегрированы две загрузочные станции, два обрабатывающих центра и моечная установка – это наверняка обещает большие выгоды. СБизнес компании Robuschi S.p.A., основанной в 1941 году в Италии в го$ роде Парма, начинался с небольшого цеха, в котором осуществлялся ре$ монт центробежных насосов сельско$ хозяйственного применения. Сегодня Robuschi S.p.A. – это международная корпорация, обладающая широкой ди$ лерской сетью, в которую входят семь дочерних компаний, а также агенты и дистрибьюторы в 70 странах мира. Компания производит высокотехноло$ гичную, востребованную рынком про$ дукцию: центробежные, вакуумные и вакуумно$жидкостно$кольцевые ком$ прессоры.

Производственный и финансо$ вый рост компании пришелся на пе$ риод с 1960 по 1980 год. Масштаб$ ные инвестиции в производство, освоение новых технологий и новых продуктов привели к ожидаемому результату – было создано совре$ менное производство, в основе ко$ торого лежат принципы «Точно в срок» (JIT) . Один из основных видов выпус$ каемой продукции компании – ро$ тационные компрессоры низкого давления, в производстве которых Robuschi является одной из первых компаний в мире. Свою конкуренто$

способность на этом сегменте рын$ ка компания поддерживает за счет тщательного планирования произ$ водства и совершенствования сис$ тем автоматизации. Ежегодно боль$ шая часть инвестиций вкладывается в развитие технологических реше$ ний с целью непрерывной модерни$ зации как производства, так и вы$ пускаемой продукции. Несмотря на неблагоприятную экономическую ситуацию в мире и неопределен$ ность на рынках, инвестиции в раз$ витие производства были сделаны. В частности компанией была при$ обретена гибкая производственная система (ГПС) финской компании Fastems. АВТОМАТИЗАЦИЯ РАДИ ОПТИМИЗАЦИИ Гибкие производственные систе$ мы Fastems способны интегриро$ вать в себя множество различных

Заготовки после обработки на обоих станках обмываются и перемещаются в загрузочную камеру для выгрузки из системы Умное производство

№1(21)

17 Март 2013

УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ обрабатывающих центров от разных производителей и большую линейку вспомогательного оборудования. ГПС способствуют достижению подлинной автоматизации произ$ водства, они способны работать круглосуточно, с минимальным ко$ личеством обслуживающего персо$ нала, в полной мере обеспечивая принципы «безлюдного производст$ ва». Мишель Маестрини (Michele Maestrini), главный технолог Robuschi S.p.A., рассказал, как они пришли к такому решению: «На од$ ном из наших участков несколько лет работал горизонтальный обра$ батывающий центр Mazak FH10800.

Станок обрабатывал детали с диа$ метром до двух метров – самые сложные комплектующие наших компрессоров, включая корпусные детали и роторы. Высота устанав$ ливаемых на паллеты изделий дос$ тигает 1,6 метра, а нагрузка на пал$ лету может составлять 3,5 тонны. Обрабатывающий центр обеспе$ чивает требуемую точность и про$ изводительность. Он оснащен инст$ рументальным магазином на 240 позиций, сконструированным спе$ циально под расточной инструмент, и обрабатывает отверстия диамет$ ром до 650 миллиметров. Тем не менее, каждый раз при переходе на новую партию изделий

возникала необходимость смены паллеты, при этом станок останав$ ливался на несколько часов для пе$ реналадки. Чтобы получить прием$ лемый срок окупаемости станка и инструмента, мы постарались уве$ личить объем партий выпускаемых изделий настолько, насколько это возможно. Но вследствие этого сразу же выросла стоимость склад$ ского хранения, и подскочили не$ производственные затраты. Мы стали искать решение этой проблемы. Кроме того, нам хоте$ лось увеличить наши производст$ венные мощности. Для начала ре$ шили приобрести еще один станок – новый Mazak, аналогичный тому который у нас уже был. Тем более что положительный опыт эксплуата$ ции показал его надежность и про$ изводительность. Мы нашли решение у производи$ теля нужных нам систем автомати$ зации компании Fastems. Продукты Fastems, в частности, ее гибкие производственные системы, были способны объединить сразу оба станка, обеспечить при этом макси$ мальную легкость процесса перена$ ладки, в том числе управление пе$ ремещением паллет между загрузо$ чными станциями и станками». ПОЛНЫЙ ЦИКЛ ОБРАБОТКИ

На стадиях загрузки и выгрузки, загрузочная станция перемещает грузы по диагонали, так, чтобы оператору было удобно принимать их Умное производство

№1(21)

Март 2013

Robuschi рассматривала разные варианты, но после посещения за$ водов, на которых действуют авто$ матизированные системы Fastems, выбрала продукцию именно этой компании. Система способна раз$ местить все заготовки в специаль$ ном двухуровневом складском стел$ лаже, который позволил освободить место для других нужд. Система оснащена высокоскоро$ стным управляемым краном$штабе$ лером. Загрузка и выгрузка произ$ водится на двух загрузочных стан$ циях, которые позволяют вращать паллеты, располагать их высоте, удобной для оператора с точки зре$ ния эргономики. Обмен информацией между станками и системой автоматиза$ ции происходит по сети Ethernet (DNC), организованной путем соз$ дания внутризаводской сети. Система также включает в себя установку мойки паллет с деталями.

УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ Во время нахождения в моечной ус$ тановке паллеты могут принимать наклонное положение (вплоть до 90 градусов) и вращаться в горизон$ тальной плоскости. Такая особен$ ность вкупе со струями воды, бью$ щими под сильным давлением из форсунок моечной установки, поз$ воляет смывать стружку и грязь, ко$ торую трудно удалить вручную. По$ сле такой обработки все заготовки перемещаются в загрузочную стан$ цию и выгружаются из системы. ЧТО ТРЕБУЕТСЯ ПРОИЗВОДСТВУ М. Маестрини продолжает рас$ сказывать: «Система также включа$ ет в себя загрузочные станции, складской стеллаж и моечную уста$ новку. Возможность применения автоматической мойки обладает ря$ дом преимуществ, так как из техно$ логического процесса исключается чистка вручную, отпадает необхо$ димость выгрузки заготовок из сис$ темы. Также нет нужды убирать большое количество стружки – те$ перь она удаляется также автомати$ чески. Новая система позволяет одному оператору управлять двумя станка$ ми, что раньше не представлялось возможным. Итак, мы можем перемещать производство от одного станка к другому в любое время, с мини$ мальными временными потерями. У нас настолько упростилась перена$ ладка, что теперь мы можем обра$ батывать заготовки любыми серия$ ми! Закрепленные заготовки всегда находятся в складском стеллаже, готовые в любой момент к переме$ щению на станки для последующей обработки, а система автоматиза$ ции позволяет подготовить заготов$ ки для обработки на любом станке в любой загрузочной станции». Преимущество обработки неболь$ ших серий без дополнительных расхо$ дов легко объяснимо. Оператор вво$ дит в систему команду, поступившую из офиса, а система анализирует при$ оритетные заказы, опираясь на сроки завершения работ и сиюминутные производственные потребности. Коне$ чно же, предлагаемая системой оче$ редность выполнения работ может быть принята или отклонена. Каждый

Установка мойки паллет, в которой паллеты могут принимать наклонное положение до 90 градусов и вращаться в горизонтальной плоскости, также была интегрирована в систему раз, когда паллета перемещается на станок, система загружает в машину соответствующую управляющую про$ грамму, что исключает возможность совершения ошибок, связанных с че$ ловеческим фактором. Система также отслеживает из$ нос инструмента и сообщает опера$ тору об окончании его срока служ$ бы, поэтому текущий ремонт или замена инструмента производится быстро и эффективно. На станках используется инструмент из высо$ котехнологичных режущих материа$ лов, таких как кубический нитрид бора и нитрид кремния, использую$ щихся в процессах подрезки и си$ лового резания. ГПС Fastems, разработанная для Robuschi, стала первой в Европе системой, которая была интегриро$ вана с двумя станками Mazak таких габаритов. Точность позициониро$ вания вильчатого захвата кран$шта$ белера обеспечивает уверенную пе$ редачу деталей с минимальными отклонениями; специальные конт$ рольные точки на траектории пере$ мещения паллеты обеспечивают на$ дежную и безотказную работу сис$ темы. Система способна работать полностью автономно, в том числе и без обслуживающего персонала»

СЕКРЕТ МАГИИ Число 8760, вынесенное в заголовок статьи, и на котором компания Fastems делает особый акцент – это количество часов в году: 365 дней по 24 часа. Фин$ ская компания стремится к тому, чтобы сделать для своих клиентов все это вре$ мя производства доступным. Джанкарло Индженито, генеральный директор итальянского представитель$ ства компании, говорит так: «Из$под шпинделя постоянно должна лететь стружка! Однако обычно станок работает не более трех тысяч часов в год, в то время как его обслуживает один опера$ тор, а остальное время, по сути, проста$ ивает. Неэффективность очевидна, ведь станок используется только на треть сво$ их возможностей! Тот же станок, интег$ рированный с системой Fastems сразу может как минимум удвоить это число часов и обеспечить существенный рост общей эффективности. Переналадка, изготовление технологической оснастки, простой по вине оператора и прочие ве$ щи не должны отражаться на производ$ ственном процессе, замедляя его. Даже старый станок все еще может быть про$ изводительным, если он интегрирован с системой автоматизации компании Fastems. Важно, что он практически ни$ когда не будет простаивать».

Умное производство

№1(21)

Март 2013

НОВОСТИ СУДОСТРОЕНИЯ

К 2020 ГОДУ РОССИЙСКИЙ ФЛОТ ПОПОЛНИТСЯ ПЯТЬЮ ЛЕДОКОЛАМИ

Госкорпорация «Росатом» объяви ла два открытых конкурса на право за ключения договоров о строительстве первого и второго серийных универ сальных атомных ледоколов ЛК 60Я проекта 22220. Первый ледокол нового проекта должен быть заложен на стапеле в ноябре 2014 года, а встать к прича лу ФГУП «Атомфлот» – в декабре 2019 года. Начальная цена контрак та на его строительство – 42 млрд рублей. Второй ледокол заложат в январе 2015 года и сдадут заказчи ку в декабре 2020 года. Оба ледоко ла будут универсальными. Они предназначены для самостоятель ной проводки судов, в том числе крупнотоннажных, круглогодичного лидирования караванов в Западном районе, а летом и осенью – в Вос точном районе Арктики. Атомоходы подойдут и для мелководных участ ков Обской губы и Енисея на Дудин ском направлении. Атомоход проек та 22220 станет самым большим и мощным в мире. Претендовать на эти заказы наме рен Балтийский завод, где уже стро ится головной ледокол мощностью около 60 МВт. Как сообщает офици альный сайт завода, контракт на стро ительство атомохода был заключен в августе 2012 года. Согласно его усло виям ООО «Балтийский завод – судо строение» должно в срок до 30 декаб ря 2017 года построить ледокол «под ключ» и поставить его к причалу «Атомфлота» в Мурманске. По утвер жденному графику закладка ледокола на стапеле запланирована на ноябрь 2013 года, спуск на воду – на ноябрь 2015 года. – У России после 2020 года будет не менее пяти мощных атомных ледо колов для решения тех задач, которые стоят перед экономикой всей страны, – отметил гендиректор «Атомфлота» Вячеслав Рукша. – Именно атомным ледоколам предстоит обеспечивать проводку судов, транспортирующих углеводородное сырье с месторожде ний Ямальского и Гыданского полу островов, шельфа Карского моря на рынки не только Атлантического, но и Тихого океана.

Умное производство

СОЗДАН ЮЖНЫЙ ЦЕНТР СУДОСТРОЕНИЯ Объединенная судостроительная корпорация заявила об окончании формирования нового структурного подразделения. Для работы с Черно морским флотом и Каспийской фло тилией ВМФ России был создан Юж ный центр судостроения и судоре монта. В состав центра вошли пять судо строительных и ремонтных заводов. Это Новороссийский, Туапсинский и Криушинский судостроительно судо ремонтные заводы, а также астрахан ские предприятия «Верфи им. Карла Маркса» и «Лотос». Основной зада чей Южного центра является строи тельная и ремонтная поддержка Чер номорского флота и Каспийской фло тилии. Причем больший приоритет, похоже, будет иметь именно работа с черноморскими моряками. О создании Южного центра судо строения и судоремонта стало изве стно еще несколько месяцев назад, когда руководство ОСК объявило о своих намерениях сделать еще один центр, в дополнение к Северному, Западному и Дальневосточному. Та ким образом, все оперативно стра тегические объединения российского ВМФ получили свои собственные центры судостроения и судоремонта. Опыт предыдущих лет показал пользу такого решения, что в итоге и приве ло к созданию последнего центра. Примечательно, что создание Южного центра, в первую очередь

№1(21)

Март 2013

предназначенного для работы с Чер номорским флотом, в текущей ситу ации имеет особый приоритет. Пос ле распада Советского Союза нема лая часть объектов инфраструктуры Черноморского флота, равно как и часть кораблей, досталась независи мой Украине. Ввиду ряда спорных вопросов, часть которых не решена до сих пор, российский Черномор ский флот испытывал ряд серьезных проблем, касавшихся строительства и ремонта кораблей. В прошлые го ды Черноморский флот получал тех нику, в подавляющем большинстве случаев произведенную на располо женных рядом предприятиях. Теперь же по понятным причинам очень час то приходится перегонять готовые корабли и подводные лодки с бал тийских или северных верфей. Не трудно догадаться, как в таком слу чае усложняются логистические и ремонтные процедуры. Судя по имеющейся информа ции, в течение первых лет главной задачей Южного центра будет об служивание имеющейся техники флота, в том числе и построенной на других предприятиях. Одновре менно с этим ОСК проведет модер низацию производств, благодаря чему впоследствии возможно во зобновление строительства кораб лей на черноморских верфях. После начала строительства новых кораб лей Черноморский флот и его вспо могательную инфраструктуру можно будет назвать в полной мере само стоятельным.

УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ

УПРАВЛЕНИЕ В УСЛОВИЯХ ОГРАНИЧЕННЫХ РЕСУРСОВ Татьяна Заикина, специалист корпоративного университета Федерального государственного унитарного предприятия «ЦАГИ». Олег Муратов, кандидат технических наук, руководитель корпоративного университета Федерального государственного унитарного предприятия «ЦАГИ»

В каждой фирме, занимающейся бизнесом, сталкиваются с проблемой ограниченности своих ресурсов, что не позволя# ет работать лучше, чем хотелось бы. Ограничены могут быть рабочая сила, сырье, материалы, денежные средства и т.д. Не является исключением здесь и производственные фирмы, у которых кроме этого могут быть ограничения по производ# ственным мощностям, вследствие чего нет возможности обеспечить необходимое количество изделий и продавать столько, сколько хотелось бы. Поэтому для менеджеров важно уметь принимать ре# шения, которые обеспечивали бы использование ресур# сов с максимальной отдачей. Оптимальные решения мо# гут быть ключом к достижению фирмой конкурентных преимуществ, получению более высоких прибылей по сравнению с другими и процветанию бизнеса. Экономи# ческий эффект от рациональных методов управления и планирования способен в ряде случаев превысить эф# фект от существенного увеличения мощностей. Для решения такого рода задач нужно применять мето# ды линейного программирования. В настоящее время этот раздел прикладной математики широко развит и находит широкое применение в коммерческой деятельности, про# мышленности, сельском хозяйстве и т.д. Характерной чер# той таких задач является большое число решений, удовле# творяющих их основным условиям. При этом широко ис# пользуются ЭВМ, поскольку приходится иметь дело с боль# шим количеством параметров, которые трудно обработать вручную. Чем сложнее технический уровень, организацион# ная структура производства, тем труднее создать матема# тическую модель изучаемого явления. Формализация постановки организационных вопросов показывает, что решение задач управления и планирования как правило сводится к выбору системы параметров управ# ления, ограниченных некоторыми условиями и обращаю# щих в минимум (или максимум) определенную функцию этих параметров – показатель качества управления. Полная математическая постановка задачи линейного программи# рования включает систему линейных уравнений и линейных неравенств, представляющих условия задачи и линейную

форму, выражающую ее целевую установку. Записать это можно в следующем виде: требуется обратить в минимум линейную форму с1 х1 + с2 х2 + ..+ cj хj +.... + сn хn при соблюдении следующих линейных ограничений: x1 > 0, х2 > 0, хj > 0, хn > 0

(1)

а11 х1 + а12 х2 + …. + alj xj + …. aln xn = b1, а21 х1 + а22 х2 +…. + а21 xj +…. a2n xn = b2, …………………………………………….. аi1 х1 + аi2 х2 + ….+ аij xj + ….ain xn = bi, …………………………………………….. аm1 х1 + аm2 х2 +….+ аimj xj +….amn xn = bm, j = 1, 2….. n; i = 1, 2…..m; аij и bi и ci – постоянные. Рассмотрим несколько примеров применения линейно# го программирования к практическим задачам организации бизнеса. ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВА Некоторая фирма планирует выпускать 7 видов продук# ции в количестве х1, х2, х3, х4, х5, x6 и х7 соответственно. Продажная цена с каждого вида продукции соответственно равна 12, 5, 2, 12, 9, 2 и 2 условных единиц, а затраты – 2, 3, 1, 3, 7, 1 и 1 единицы. Известно, что все виды выпуска# ются на одном и том же оборудовании, которое может экс# плуатироваться максимум 8 единиц времени. Кроме этого известны затраты времени на производство 1 единицы ка# ждого вида продукции: 7, 15, 9, 9, 1, 2, 1 единицы време# ни для 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7 видов соответственно. Все данные сведены в таблицу 1. Требуется ответить, какие виды про# дукции и в каком количестве следует производить, чтобы получить максимальную суммарную прибыль?

Умное производство

№1(21)

Март 2013

УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ Кроме задач планирования выпуска различных видов продукции линейное программирование может с успехом использоваться в других областях бизнеса. ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВА И ХРАНЕНИЯ Таблица 1 Математически задача записывается таким образом: максимизировать линейную форму V = 10х1 + 2х2 + x3 + 9х4 + 2х5 + x6 + x7 при условии 7х1 + 15х2 + 9хз + 9х4 + x5 + 2х6 + x7 = 8

(2)

На первый взгляд кажется, что следует выпускать тот вид продукции, который дает максимальную прибыль. В данном случае максимальная прибыль у 1#го вида продук# ции и равна 10 единиц. Поскольку затраты машинного вре# мени у 1#го вида равны 7, то можно выпускать этот вид в количестве 8/7=1,14 и максимальная прибыль будет равна 10 * 1,14 = 11,4 единиц. На самом деле это неверное решение, поскольку в нем не учтено граничное условие (2). Следует посчитать при# быль на единицу машинного времени по каждому виду и сделать вывод о выгодности производства того или иного вида. В данном случае прибыль на единицу машинного времени равна 10/7, 2/15, 1/9, 1, 2, 1/2 и 1 единиц соот# ветственно. Таким образом, наиболее выгодным является 5 вид, поскольку приносит прибыль в размере 2 единиц на единицу машинного времени. Максимальная прибыль в этом случае равна 16 единиц, что больше, чем при невер# ном расчете. Если бы у нас было не одно ограничение, а несколько, то таким простым способом к ответу прийти нельзя, по# скольку вычисления стали бы очень громоздкими. Тогда не# обходимо пользоваться вычислительными программами для компьютеров. Добавим в той же задаче к ограничению на машинное время (2) еще и ограничения на лимит мате# риалов, из которых изготавливается продукция, и мы уви# дим, что оптимальное решение изменится. Пусть все 7 ви# дов производятся из 2 видов материалов, запасы которых равны соответственно 5 и 6 условных единиц. Затраты каж# дого вида материала на единицу готового изделия даны в таблице 2. Определить в этом случае какие виды продукции и в каком количестве следует производить, чтобы получить максимальную суммарную прибыль?

Представим ситуацию с производителем сезонного то# вара, который должен распланировать по периодам выпуск этого продукта на год так, чтобы суммарные затраты были минимальны. График предполагаемого спроса на этот год изображен на рис. 1. Фирма хочет ежеквартально удовле# творять потребности, определяемые этим графиком. Она может обеспечить ежеквартальный спрос, либо производя полностью требуемое количество в течение того же кварта# ла, либо производя часть этого количества и покрывая раз# ницу за счет перепроизводства в предыдущих кварталах с пониженным спросом. Первый путь связан с чрезмерными затратами в периоды повышенного спроса, второй – с за# тратами на хранение излишков на складах. Оптимальный график производства означает принятие промежуточного решения, заключенного между двумя крайними решения# ми, один из которых минимизирует излишки, а другой – колебания производства. Разработаем теперь математическую модель этой зада# чи планирования производства. В начале первого квартала фирма имеет на складе определенное количество so проду# кта, оставшегося от предшествующего производства. Если в будущем предполагается производить продукт нового ти# па, то считаем so = 0. Пусть хt – число единиц продукта, произведенного в течение t – го квартала, rt – необходимое в t #м квартале количество единиц продукта, т.е. потребность, st – число не использованных после t#го квартала еди# ниц продукта, т.е. запас. Для первого квартала производство x1 и предшествую# щий запас продукта so должны быть таковы, чтобы сумма их была более или равна потребности r1 x1 + s0

Если соотношение выполняется как равенство, то запас после первого квартала должен быть равен нулю. Если име# ет место неравенство, то s1 > 0 и соотношение можно за# писать в виде. x1 + s0 – s1

Умное производство

xt + st#1 – st

№1(21)

Для второго квартала производство х2 и предшествую# щий запас s1 в сумме должны быть также более или равны потребностям второго квартала. Таким образом, производ# ство, запас и потребность в общем случае связаны соотно# шением

Таблица 2 Решая задачу, используя ЭВМ, получаем оптимальное решение, которое говорит, что необходимо выпускать толь# ко изделия 4#го, 5#го и 6#го видов в количестве 0,5, 2,5 и 0,5 единиц соответственно. Только тогда мы получим мак# симальную прибыль, равную 10 условным единицам.

(3)

Предприниматель стремится свести к минимуму коле# бания графика выпуска и достичь гладкости процесса про# изводства. Разность между любыми двумя последователь# ными квартальными выпусками продукции, скажем xt – xt#1 будет представлять соответствующее расширение или

Март 2013

УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ свертывание производства. Так как любое число может быть представлено в виде разности двух неотрицательных чисел, полагаем xt – xt#1 = yt – zt

(4)

где yt > 0 представляет расширение производства и zt > 0 – его свертывание. Сопоставляя (3) и (4) получаем основные уравнения этой модели xt + st#1 – st ? rt xt – xt#1 – yt + zt = 0 здесь xt > 0, yt > 0, st > 0, zt > 0, и t =1,2,3,4. Если в конце года желательно свести к нулю окончательный изли# шек продукта, полагаем s4 = 0. Из опыта прошлых лет фирме известно, какова стои# мость расширения производства на одну единицу между (t# 1) #м и t #м кварталами, а также стоимость хранения одной единицы в течение одного квартала. Пусть этими стоимо# стями будут соответственно а рублей и b рублей, причем а > 0 и b > 0. Фирме тогда желательно минимизировать

производства а = 2 условных единицы, стоимость хранения b = 1 условная единица, спрос задан графиком на рис. 1 (r1 = 10, r2 = 20, r3 = 10, r4 = 5). Задача будет выглядеть следующим образом: Найти минимум линейной формы V = s1 + s2 + s3 + s4 + 2y1 + 2y2 + 2y3 + 2y4 при соблюдении следующих условий: #s1 + y1 – z1 = 10 2s1 – s2 + y2 – z2 = 10 #s1 + 2s2 – s3 + y3 – z3 = – 10 #s2 + 2s3 – s4 + y4 – z4 = – 5 Ответ получен на ЭВМ и выглядит следующим образом: s1 = 5, y1 = 15, z3 = 5, z4 = 5, остальные параметры равны 0. График производства показан на рис. 2. Полученные зна# чения ввиду простоты задачи легко объяснимы

(5) Сформулированную задачу линейного программирования можно решать с помощью разработанных математических мето# дов. Оптимальное решение не может иметь для одного и того же квартала одновременно и yt > 0 и zt > 0. Если а весьма мало, то соответствующим оптимальным решением будет график, свя# занный с наибольшими колебаниями производства и наимень# шими запасами. Если b весьма мало, то соответствующим ре# шением будет график, приводящий к наибольшим запасам и наименьшим колебаниям производства. Следует отметить, что уже для 4 периодов времени модель линейного программирования включает 8 уравнений с 16 неиз# вестными. Вычисления оптимального решения даже в данном случае трудно делать вручную, лучше для этого использовать ЭВМ. В данном случае часть уравнений и переменных может быть исключена. Из уравнения (3) имеем

Рис. 1. Кривая спроса

xt =rt + st – st#1 xt#1 = rt#1 + st#1 – st#2 Подставив эти выражения для xt и xt#1 в (4), исключаем все xt из первоначальной модели и получаем следующую систему уравнений: уt – zt + 2s t#1 – st – st#2 = rt – rt#1 (6)

Рис. 2. Кривая производства

где t = l, 2, 3, 4 и s#1 = r0 = 0, Модель линейного программирования для задачи планиро# вания производства и хранения теперь представлена уравнени# ями (6) и линейной формой (5). Здесь осталось 4 уравнения с 12 неизвестными. После решения укороченной задачи можно лег# ко вернуться к исходным уравнениям и получить требуемый гра# фик производства, содержащий переменные xt. В качестве примера решим задачу оптимального произ# водства при следующих данных: стоимость расширения

ПЛАНИРОВАНИЕ ПЕРЕВОЗОК Рассмотрим задачу снабжения n пунктов потребле# ния однородным продуктом из m пунктов производства или складирования. Эта задача известна под названи# ем транспортной задачи, которая также решается с по# мощью линейного программирования. Сущность транс# портной задачи состоит в следующем.

Умное производство

№1(21)

Март 2013

УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ Имеется m пунктов производства или складирования A1, А2, ... Am. Объем производства i#го пункта равен ai единиц продукта. Весь произведенный продукт потребляется в n пун# ктах потребления В1, В2, ...,Вn. Объем потребления пункта Bj равен bj единиц продукта. Требуется организовать снабжение пунктов Bj (j = 1, 2,...,n) из пунктов Aj (i = l, 2,...,m) так, чтобы суммарные транспортные издержки были минимальными. Предполагается, что могут быть организованы перевозки из любого пункта производства в любой пункт потребления, а транспортные издержки пропор# циональны объему перевозки. План перевозок должен преду# сматривать удовлетворение потребностей всех пунктов спроса и не допускать затоваривания пунктов производства. При этом производство и потребление, естественно, предполагаются сбалансированными, т.е. суммарный объем производства сов# падает с суммарным объемом потребления. Формальное описание задачи требует следующих обозна# чений. Пусть xij – количество единиц продукта, подлежащих перевозке из i#го пункта производства в j#й пункт потребления, а сij – расходы, связанные с перевозкой одной единицы проду# кта из Аi в Bj. Требуется выбрать такие значения переменных xjj, чтобы суммарные расходы на перевозку

обратились в минимум при условиях (7) (8) Система условий (7) означает, что из пункта производства Aj (i= l, 2, ..., m) вывозится во все пункты потребления аj единиц продукта – величина, равная объему производства пункта Aj. Также условия (7) означают, что в пункт потребления Bj (j=1, 2, ..,n) поставляется из всех пунктов производства bj еди# ниц продукта – величина, равная объему потребления в пункте Bj. Система неравенств (8) означает, что перевозки осуществля# ются только из пунктов производства в пункты потребления; об# ратных перевозок нет. Баланс производства и потребления за# писывается в виде

В качестве примера рассмотрим фирму, которая складирует ( производит) свой продукт на трех ( m = 3), принадлежащих ей складах и хочет развозить его по четырем своим магазинам (n = 4) для реализации. Стоимость перевозки единицы продукта из i# ro склада в j #й магазин дана в таблице 3. На складах сосредоточено а1 = 6, а2 = 8, а3 =10 единиц од# нородного продукта соответственно, и четыре пункта назначе# ния (магазины) имеют потребность b1 = 4, b2 = 6, b3 = 8, b4 = 6 единиц. Таким образом общее суммарное потребление рав# но общему количеству поставок, равному 24. Определить количество и схему перевозки продукта, чтобы суммарные затраты были минимальными? Умное производство

№1(21)

Таблица 3 Стоимость перевозки со складов в магазины В уравнениях задача выглядит следующим образом: Минимизировать выражение V = x11 + 2х12 + 3х13 + 4х14 + 4x21 + 3х22 + 2х23 + 2х32 + 2х33 + х34

при выполнении следующих уравнений

x11 + х12 + х13 + х14 = 6 x21 + х22 + х23 + х24 = 8 х31 + х32 + х33 + х34 = 10 x11 + х21 + х31 = 4 х12 + х22 + х32 = 6 х13 + х23 + x33 = 8 х14 + x24 + х34 = 6 Предсказать результат по интуиции не представляет# ся возможным. Решение, полученное с помощью мето# дов линейного программирования, показано в таблице 4. Из таблицы видно, что оптимальным будет вариант, когда в 1 #ый магазин поставляется продукт только с 3# го склада в количестве 4 условных единиц, во 2#ой ма# газин завозится продукт только с 1#го склада в объеме 6 условных единиц, в 3#й магазин завозится продукт одновременно со 2#го склада в количестве 2 единиц и с 3 склада в объеме 6 условных единиц и, наконец, в 4 магазин поставляется продукт со 2 склада в количестве 6 условных единиц. В этом случае значение линейной формы V = 28, т.е. при правильно организованных поставках фирма может со# кратить свои затраты только до 28 условных единиц но не меньше.

Таблица 4. Количество требуемых к перевозке продуктов по магазинам Аналогично можно выбрать оптимальные решения для логистического, рекламного бизнеса, организации транс# портного движения и других сфер деятельности. Литература: 1. Кузнецов Ю.Н., Кузубов В.И, Волощенко А.Б. Математическое про# граммирование. М., 1980.

Март 2013

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

ЗАСТАВИТЬ РАБОТАТЬ ПОКОЛЕНИЕ Y НЕ ПРОСТО, А ОЧЕНЬ ПРОСТО Сергей Калинин, психолог, бизнес!тренер, бизнес!консультант, эксперт Центра Деловой Информации

Недавно наблюдал на одном из ин тернет форумов интересную дискус сию. Житель Москвы негодовал: «Надо ели эти понаехавшие!». На что другой житель столицы резонно отвечал: «По чему они вас так раздражают? Ведь только благодаря им наши дворы такие чистые, наши улицы и дороги ремонти руются, новые дома строятся… Вот вы, например, или ваши дети готовы вместо приезжих все это делать?!». На что пер вый ответил: «А разве наши дети вооб ще собираются работать?!». Мне хотелось бы продолжить обсу ждение проблем с трудовыми ресур сами, которые характерны для пред приятий всей страны. Нет ничего гру стнее, чем «вымирающие» предпри ятия. Обычно это «старые» организа ции, которые начинали свою деятель ность еще во времена СССР. Вместе с организациями старятся и занятые на них работники. Ключевые специали сты на подобных предприятиях – это чаще всего люди пенсионного возрас та, заменить которых, увы, некем. «Старая гвардия», к сожалению, то же не вечна. Старики имеют полное право уходить на заслуженный отдых, а на их место должны приходить моло дые «новобранцы». Но вот интересно ли молодежи претендовать на рабочие места тех, кто собирается на пенсию? Ответ на этот вопрос дает так назы ваемая теория поколений. Смысл тео рии прост: люди, которые родились примерно в одно и то же время, обла дают схожими ценностями. В том чис ле и ценностями в сфере труда. Например, автор этой статьи (как и основная часть трудоспособного насе ления России) принадлежит к «поколе нию Х (икс)» (1963 1984 г.р.). Среди трудовых ценностей «поколения Х» специалисты называют самостоятель ность, опору только на собственные силы и навыки; индивидуализм, стре мление конкурировать, «быть первым»

в своем деле; скептицизм, высокий уровень критичности; ориентацию на постепенный карьерный рост; важ ность глубоких, экспертных знаний в своем деле и т.д. На смену «отцам» («поколению Х») должны прийти и уже приходят «дети» – «поколение Y» (1983 2000 г.р.). Тру довые ценности «игреков» совсем дру гие. Например, «иксы» довольно ло яльны по отношению к той организа

ции, в которой они работают. Понятия «долг перед организацией» (руководи телем, коллегами и т.п.) – для них не пустой звук. Многие «иксы» вполне го товы решать трудовые задачи не толь ко за себя, но и за других коллег, если этого требуют интересы дела. В отличие от ответственных «иксов», представители «поколения Y» совер шенно «не запариваются» по поводу ло яльности к компании – они с легкостью

Умное производство

№1(21)

Март 2013

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

могут сменить место работы, если най дут для себя что нибудь более занима тельное. Выполнение работы «за того парня» (т.е. сверх должностных обязан ностей) для «игреков» является не пово дом для гордости за оказанное им до верие, а сущим наказанием. Если «иксы» ориентированы на серьезное образование, то «игреки» вообще плохо себя чувствуют на ака демических лекциях или в бизнес школах. «Поколению Y» требуется «развлекательное обучение» (т.н. edu tainment), им подавай развеселые тре нинги и игры, и желательно покороче. «Иксы» обычно исходят из правила: «Полжизни человек работает на репу тацию, а следующие полжизни репута ция работает на человека». Предста вители «поколения Х» готовы потра тить довольно много времени на то, чтобы работать «авансом», без доста точного признания и вознаграждения, лишь бы заработать эту самую репута цию. Для «игреков» не существует от сроченного вознаграждения. В туман ное «светлое будущее» они не верят, но зато очень ценят быстрое («здесь и теперь») удовлетворение своих по требностей. Если «игреку» не запла тить за работу сразу, и оплаты будет недостаточно для поддержания его ув лечений и стиля жизни – он расста нется с такой работой быстро и без сожаления. Можно привести еще много разли чий, существующих между «иксами» и «игреками». Но главная интрига здесь в том, что подавляющее большинство ру ководителей сегодня – это «иксы» (и до ля «иксов» в рядах «начальства» долго еще будет преобладать). А подавляющее Умное производство

большинство подчиненных (и доля их все возрастает!) – это «игреки». Налицо конфликт отцов и детей, теперь уже в масштабах рынка труда. А что делать руководителям предпри ятий, на которых старых и проверенных сотрудников становится все меньше, а их места занимают плохо управляемые представители «поколения Y»? Главная ошибка, которую только может совер шить руководитель Х, – это попытаться перевоспитать «игреков» в соответствии со своими представлениями о том, как надо правильно относиться к труду. Увы, поезд ушел! Трудовые ценности и отно шение к труду формируется в возрасте 3 – 13 лет как результат в первую очередь семейного воспитания. Что же тогда де лать? Человека воспитывает окружающая среда, в которой он существует. Мо жет ли быть организационная среда настолько мощной, чтобы изменить трудовые ценности, сформировавши еся еще в детстве? Ответить на этот вопрос однозначно трудно. Некоторые руководители гордятся тем, что им удалось создать такую кор поративную культуру, которая способна перевоспитать даже самого «запущенно го» представителя «поколения Y». На пример, мне знакома компания, порядки в которой очень напоминают армейские. Требуется строгое соблюдение уставных правил; беспрекословное подчинение руководству; существует своего рода «школа молодого бойца» для новичков; и даже некоторое шутливое подобие ар мейской «дедовщины». В рамках такой жесткой воспитательной системы 70 80% «игреков» из организации отсеива ется. Но зато оставшиеся (по словам ру

№1(21)

Март 2013

ководителя) превращаются в прекрас ных работников. В других организациях пытаются решить задачу иначе: не перевоспиты вать «игреков», а создать такую рабо чую среду, в которой «игрекам» будет максимально комфортно. Это такой «бизнес в стиле fun», когда рабочая обстановка должна быть «приколь ной», характер общения неформаль ным, а трудовые задачи максимально интересными и разнообразными. В некоторых отраслях «молодого» бизнеса (реклама, IT, индустрия раз влечений и т.п.) создать комфортную для «игреков» рабочую атмосферу до вольно легко. Гораздо сложнее «раз влекать» представителей «поколения Y» в таких традиционных отраслях, как промышленность, строительство, ри тейл и т.п. В заключение несколько коротких со ветов руководителям «иксам» о том, как удержать на работе и сделать эффектив ными сотрудников «игреков»: 1. Не будьте мелочными! Предостав ляйте «игрекам» максимум свободы в их поведении и самовыражении на рабо чем месте (лишь бы это не вредило ре зультатам). 2. Поощряйте любую творческую ак тивность, если она приносит пользу ор ганизации. 3. Не обещайте, а вознаграждайте (сразу)! 4. Поручайте «игрекам» разнообраз ные и разноплановые трудовые задачи. 5. Гибкий график (и другие способы стимулирования через предоставление свободного времени) – важнейший мо тивационный фактор для «игреков» 6. Если в организации невозможно создать корпоративную культуру «в стиле fun», то с пониманием относи тесь к тому, что развлечения и «весе лье» важны для «игреков». (Например, если подчиненный «игрек» просит у руководителя «икса» отгул, чтобы при нять участие в фестивале скейтборди стов – для него это не «баловство», а действительно очень важно). …И помните главное: кроме ценно стей, которые разделяют людей (цен ности разных поколений), всегда есть ценности, которые людей объединя ют. Хороший руководитель (лидер) всегда сможет преодолеть в своей ор ганизации конфликт отцов и детей, ес ли только сумеет дать своим сотруд никам общие для всех цели и ценно сти.

ИНЖЕНЕРНАЯ СЛАВА РОССИИ

ПЕРВЫЙ РУССКИЙ ПАРОВОЗ ЧЕРЕПАНОВЫХ Истории многих изобретений, как и биографии их авторов, полны дра# матизма и случайных совпадений. Непростой оказалась и судьба ураль# ских механиков, потому что, как все таланты, Черепановы немного обгоня# ли свою эпоху. Они не были изобретателями#одиночками, ограниченными масштабами демидовских владений, были знакомы с техническими нов# шествами, что внедрялись на крупных заводах России, Англии и Швеции, общались с другими мастерами#новаторами.

Подготовил Эдуард ПАВЛОВ Черепановы происходили из приписных крестьян Выйского заво# да. Ефим Черепанов с самого ран# него возраста помогал отцу в рабо# те на медеплавильном заводе, здесь да в мастерских выйских умельцев изучал он на практике за# водское дело. Пример Макаровых, Е.Г. Кузнецова, Ф.А. Шептаева, К.К. Ушкова и других изобретателей#са# моучек, несомненно, оказал влия#

ние на формирование Ефима Алек# сеевича как мастера. Он в совер# шенстве освоил производство. Рано проявились его врожденные спо# собности к механике и технике. Позднее, став плотинным мастером Выйского завода, он создал «меха# ническое заведение», не уступав# шее в техническом отношении пе# редовым машиностроительным предприятиям Европы.

Уже в создании этой паровой ма# шины отцу помогал 17#летний Мирон. Замечательные тагильские механики с самого начала рассматривали паровой двигатель как универсальный. В числе примерно двадцати пяти паровых ма# шин, созданных ими, были рудоподъ# емные и водоотливные, гвоздарные, винторезные, строгальные и золото# промывочные – мощностью от 5 до 60 лошадиных сил.

Умное производство

№1(21)

Март 2013

ИНЖЕНЕРНАЯ СЛАВА РОССИИ По словам самих Черепановых, они всю жизнь старались «неослаб# но заводить машины... для пользы заводов и облегчения сил трудя# щихся». «Росту среднего, лицом весно# ват, волосы на голове и бороде ры# жие, борода невелика, глаза серые, от роду 26 лет». Такой вот выдер# жанный в полицейских тонах слове# сный портрет Ефима Черепанова был начертан на пропуске демидов# ским мастерам, возвращавшимся в августе 1801 года в Нижнетагиль# ский завод из командировки на Линдоловские заводы Салтыковой. Чем они там занимались, допод# линно неизвестно. Но владелица этих заводов Дарья Салтыкова еще за год до того послала Николаю Де# мидову письмо, в котором просила:

Ефим Алексеевич Черепанов (1771#1842). Неизвестный художник. Копия

«Хоть мехавова мастера и доминно# ва подмастерья зделайте милость вставьте и продолжите их пачпор# ты». Значит, необходимы они были графине. «Мехавой мастер» – это и был Черепанов. Он отвечал на Вый# ском заводе за меха – воздуходув# ные машины. В 1806 году Ефима назначили «плотинным учеником», а через год – плотинным. Пребывая в этом зва# нии, он в 1820 году построил пер# вую свою паровую машину. Она крутила шпиндель токарного стан# ка, заменяя труд двух рабочих. Между тем начальство нижнета# гильских заводов, да и сам Деми# дов, весьма скептически относи# Умное производство

лись к постройке паровиков. Их беспокоило, что спрос в других странах на уральское железо пада# ет. Но при этом они не желали при# знать, что все дело в техническом отставании, в недостаточной энер# гетической базе. С тем, чтобы разобраться в при# чинах отставания своих заводов, Демидов отправляет Черепанова в Англию. Его комиссионеру в Гулле Эдварду Спенсу было отписано в рекомендательном письме: «его пр# во желает, чтобы он (Черепанов) осматривал в особенности железо# делательные заводы и рудники ва# шей страны». Там Ефим осмотрел металлурги# ческие заводы и медные рудники. И убедился в том, что уральские заво# ды отстают технически, а преиму# щество английских – в широком ис# пользовании паровых двигателей. Тогда же он увидел и рельсовую до# рогу с паровой тягой, соединявшую угольные копи Мидлтона с Лидсом. Будучи, по словам английского партнера Демидовых, «человеком необычайных способностей в меха# нике», Черепанов позже сумел на# ладить производство двигателей на Выйском заводе. Конечно, англичане не были заин# тересованы в передаче кому#либо своего технического опыта, своих сек# ретов. А потому здесь отнюдь не дру# желюбно встретили Ефима, «длинная борода которого возымела несчастные последствия и привлекла внимание, как вы сможете убедиться из прило# женной газеты» (это из сообщения Эд# варда Спенса в Петербургскую конто# ру Демидовых). Оказывается, Черепанова приня# ли за шпиона, из#за чего его попро# сту могли не пустить на многие за# воды. На сообщении ему об этом Демидов начертал: «Черепанов – шпион! Газетчики – уроды». Одна# ко, судя по сохранившимся пись# мам той поры, Ефиму довелось лишь внешне обозревать чудеса за# морской техники, к чертежам и до# кументации его не допускали. Какой уж там «шпион»! Позже в донесении из Гулля сво# ему хозяину#заводчику особый упор Ефим делает на виденные им паро# вые машины и предлагает соору# дить такую же для откачки воды из медного рудника. О том же говорит

№1(21)

Март 2013

он и в докладной записке по возвра# щении в Россию. В своих коммента# риях начальство петербургской кон# торы весьма скупо говорит об этом. В следующем году Черепанова назначают главным механиком ниж# нетагильских заводов. Круг забот его значительно расширился. И при этом ему, как и прежде, нелегко было отстаивать свое мнение о не# обходимости строить паровые ма# шины. И все же Демидов поручает ему построить второй паровик. Но Ефим предлагал с его помощью от# качивать грунтовые воды из шахты медного рудника, а начальство ре# шило установить его при новой де# ревянной мукомольной мельнице, строящейся в устье реки Выйки. Демидова, руководившего свои# ми предприятиями то из Неаполя,

Мирон Ефимович Черепанов (1803#1849). Неизвестный художник. Копия то из Флоренции, очень беспокоили успехи его главного соперника Але# ксея Яковлева. Тому к началу XIX века уже принадлежали и основан# ные ранее первым Демидовым Не# вьянский и Верх#Нейвинский заво# ды. Черепанов получает прямо#таки шпионское задание: побывать в Верх#Нейвинске и выяснить, «поче# му там на короб угля выплавляется от 23 до 25 пудов... у нас же только обходится на короб 14 и 16 пудов». По итогам этого расследования за# водчик намеревался даже соответ# ственно «переправить» свои домны. Выполняя это щекотливое пору# чение, Черепанов ограничился теми

ИНЖЕНЕРНАЯ СЛАВА РОССИИ

Сухопутный пароход Черепановых сведениями, которые дала ему ад# министрация завода. Он сообщал в своем послании «о каковой выплав# ке с их книги, равно о размерах их доменных, горнов, угленосных ко# робков». Дело оказалось в том, что коробки эти у Яковлева были по# больше демидовских, руды отлича# лись по качеству, да и сами домен# ные печи были разных размеров. В своем донесении хозяину от 28 марта 1824 года Ефим с радостью сообщает, что вторая его паровая машина была испытана, «но без всякой пристройки еще к мукомоль# ному жернову, и весьма лехко дей# ствовала». А Демидова в первую очередь интересует, как бы догнать Яковле# ва в производстве меди и наладить «делание купоросу». «Должно быть, – пишет он 7 августа 1824 года Че# репанову, – что от сего будет из# рядная выгода, потому что Алексей Иванович Яковлев есть первый за# водчик в моих глазах». Но и к этому делу он сам вскоре охладел. В том же письме Николай Деми# дов высказывает предположение, что заводские приказчики по привы# чке будут отклонять вводимые им новшества. И недвусмысленно гро# зит своему механику: «Ты не должен подражать своим товарищам, а по# ступай, как тебе приказывают: ибо я очень не люблю, когда подчиненные стараются наводить мне неудоволь# ствие своими противоречиями».

Мирон Черепанов с малых лет перенимал от отца его искусство механика. Получив домашнее обра# зование, он уже в 12 лет был взят на работу писцом в контору. А ког# да ему стало 17 лет, помогал отцу в постройке первого паровика. Позже сын станет плотинным Выйского за# вода. Демидову по душе пришлась вы# сказанная Ефимом надежда, что со временем Мирон вообще сможет заменить его. В начале 1825 года заводчик решил отправить Черепа# нова в Швецию для изучения гор# ных и металлургических произ# водств и для «просмотрения ма# шин». А Ефиму удалось добиться того, чтобы вместе с ним поехал за границу и Мирон. В группе тагильских мастеров, от# правившихся в Швецию, был и Козо# пасов. Он настаивал на откачке воды из шахт при помощи конных приводов, а также громоздких штанговых меха# низмов, действующих от водяного ко# леса. Эта техника хорошо была изве# стна еще во времена Михаила Ломо# носова. В Даннеморе уральские путе# шественники наблюдали в работе штанговую машину длиной около двух километров. А внимание Черепанова привлек# ли опять же паровые машины. По# тому и в своих отчетах о поездке он и Козопасов высказывались за со# вершенно противоположные спосо# бы откачки воды. В общем же

шведская техника не произвела на Ефима большого впечатления. Заводское начальство не под# держивало Черепанова в его начи# наниях. Как механик, он должен был ездить на рудники и на золотые прииски. И он просил Демидова ос# вободить его от конторских дел. Пишет ему: «Больше разумею сде# лать что#нибудь своими руками да показать на деле мастерам и рабо# чим людям». Он вновь высказывает# ся против штанговых машин и за постройку паровых. И вот ответ: «Награждения, мною тебе делаемые, значительны, но усердие твое мало... То, что дошло до моего сведения нащет твоего нестарания по делам, вве# ренным тебе, считаю справедли# вым. Ты должен трудиться и ста# раться день и ночь...». И все же Де# мидов решает одновременно стро# ить обе машины. Черепановы пустили в ход свою паровую, в тридцать сил, машину в 1828 году. Откачивала она меньше воды, чем штанговая машина, к то# му же нуждалась в дровах и каза# лась невыгодной. Но на штанговую машину при осеннем мелководье воды не хватало, она останавлива# лась, а паровая машина работала беспрерывно. Впредь решили, что# бы летом работала штанговая ма# шина, а зимой — паровая. Черепановым указано было по# строить еще одну машину для откач#

Умное производство

№1(21)

Март 2013

ИНЖЕНЕРНАЯ СЛАВА РОССИИ

Чертеж паровоза Черепановых

ки воды. Откачка подземных вод, за# топлявших рудники, и перевозка ру# ды и угля от рудника к заводу были теми статьями расхода, которые больше всего беспокоили хозяина, а значит, и контору, желавшую угодить ему. Целый поселок, расположенный на левом берегу Тагила, занимался перевозками руды и угля, скупкой башкирских и калмыцких лошадей, приучением их к работе. Вереницы двухколесных тележек, управляемые женщинами и подростками, были не# отъемлемой частью индустриального пейзажа и в Нижнем Тагиле, да и на всем почти Урале. Этот пейзаж был постоянно у всех на глазах, но только у одного Мирона Ефимовича Черепанова про# будил он мысль о том, что и здесь можно заменить с выгодой и успе# хом лошадей паровой машиной, как это сделано было у насосов. И вот, пока строилась новая па# ровая машина для откачки воды, Мирон Черепанов начал обдумы# Умное производство

вать, как построить паровую телегу для перевозок медной руды с Вый# ского рудника до плавильного заво# да. О том, чтобы пустить паровую телегу по разбитой, ухабистой до# роге, едва проходимой осенью и весной, негодной для колес зимою, нечего было и думать. Рельсового пути, или «колесопроводов», как го# ворили уральцы, на заводах Деми# дова не существовало, но проло# жить их между рудником и заводом не было большой трудностью, вы# емок, мостов, насыпей тут не тре# бовалось. В том, что «сухопутный пароход» должен ходить по колесопроводам, Мирон Черепанов не сомневался. Вопрос заключался в том, как уме# стить паровой котел с машиной на железной телеге, как облегчить вес всех частей, не снижая их прочно# сти, как устроить перемену хода с прямого на обратный... Вторую паровую машину для на# сосов мощностью в сорок лошади#

№1(21)

Март 2013

ных сил достроили в 1831 году. «Сия вновь построенная машина, — говорилось в рапорте конторы Де# мидову, — далеко превосходит пер# вую, как чистотою отделки, а равно и механизмами, а потому контора обязанною себя почитает труды Ефима Черепанова и его сына по# ставить на вид и просить о возна# граждении их за устройство сей ма# шины, дабы не ослабить их усердия на будущее время на пользы ваши». В январе 1833 года заслуги Че# репанова перед государством были отмечены высокой наградой. Госу# дарь император соизволил утвер# дить решение Комитета министров о вручении ему серебряной медали с надписью «За полезное» для но# шения на шее на аннинской ленте. Предполагалось вначале дать золо# тую медаль, но таковыми отмеча# лось только купеческое сословие. А вскоре Ефим и его жена получили вольную, перестали считаться кре# постными Демидовых.

ИНЖЕНЕРНАЯ СЛАВА РОССИИ Что касается Мирона Ефимови# ча, ближайшего помощника отца, то ему в знак благоволения хозяина было предписано: отправиться в Петербург на открывавшуюся там в 1833 году Всероссийскую промыш# ленную выставку, познакомиться с достижениями отечественной тех# ники, а заодно осмотреть и парохо# ды на Неве и разные машины на за# водах и вообще все то, что можно было бы перенять и ввести в заво# дское хозяйство Нижнего Тагила. Ничего особо любопытного на этот раз в Петербурге для демидов# ского механика не нашлось, и он уже собирался возвращаться в Та# гил, когда получил приказ Петер# бургской конторы выехать в Англию «изучить выделку полосного железа посредством катальных валов». В мае того же года он отправля# ется в Англию, где, между прочим, интересуется работой рельсового транспорта. В письме Эдварду Спенсу говорилось: «Черепанов та# кой же упрямец, как его отец, – он не позволил сбрить себе бороду; попытайтесь убедить его согласить# ся на это и соблаговолите купить ему хорошие серебряные часы». Это, видимо, для того, чтобы Миро# на, как в свое время его отца, не приняли за шпиона. Осенью Мирон приехал домой и нашел, что у отца работа над парохо# дом значительно подвинулась: бы# ли готовы цилиндры, котел, жаровые трубки и многие мелкие детали. Мирон начал делать дере# вянные модели для отливки чугунных частей. В декабре и эти части были го# товы. К новому го# ду первый русский паровоз был собран, а с января 1834 года началось его опробова# ние, первое робкое дви# жение по колесопроводам, положенным возле механического заведения. Опробование показало недоста# точную паропроизводительность котла и несовершенство топки. На разогревание котла уходило слиш# ком много времени. Мирон Ефимович предложил пе# рестроить котел заново, придав ему

Паровоз Черепановых (модель) устройство, отличное от котлов ста# ционарных машин, которые они строили до сих пор. Перестроенный котел разогрел# ся очень быстро, паропроизводи# тельность его не оставляла желать лучшего, но при испытании пре# дельной выносливости его, в апре# ле 1834 года, «оного парохода па# ровой котел лопнул», как было за# писано в протоколе испыта# ний. Авария не могла обескуражить конструкторов, так как паро# воз уже был «действием перепущен, в чем и успех был», к тому же при взрыве котла никто не пострадал. Для нас же совершенно ясно, что авария была следствием того, что Мирон Черепанов вовсе не следовал чу# жим образцам, проектируя свою машину, а шел своим собственным путем. Подобно своему гениально# му предшественнику в железнодо# рожном строительстве, Мирон Че# репанов, так же как и Петр Фролов, принадлежал к тем людям, которым

легче объять весь многосложный предмет в целом, предвидя его ча# стности и выводы, нежели ощупью идти от частностей к этим выводам, чтобы, наконец, обнять весь пред# мет. С гениальной проницательно# стью Мирон Черепанов пришел к выводу, что основной задачей кон# структора является улучшение па# рообразования в котле, ибо пар со# ставляет всю силу машины. Черепа# нов правильно рассчитал и то, что повысить парообразование можно прежде всего увеличением поверх# ности нагрева. Для этого он решил резко увеличить число трубок в кот# ле, доведя его в конце концов до восьмидесяти, что вчетверо боль# ше, чем у паровозов Стефенсона. Кладя начало тепловой модерни# зации паровоза, Мирон Черепанов столкнулся с технической трудно# стью размещения такого количест# ва трубок в котле, в результате чего при опробовании котла и произош# ла авария. При постройке нового котла трудности были преодолены, и при опробовании его оказалось, что паровоз «успех желаемой ока# зывает». Лето 1834 года ушло у Черепано# вых на конструирование устройства для перемены прямого хода паро# воза на обратный. И с этой трудной

Умное производство

№1(21)

Март 2013

ИНЖЕНЕРНАЯ СЛАВА РОССИИ

Постройка первой русской Нижнетагильской железной дороги (с картины худ. Владимирова)

задачей они справились самостоя# тельно. После того как паровоз был со# вершенно готов и неоднократно ис# пытан, начались работы по про# кладке линии. При накопленном русскими строителями опыте в про# кладке рельсовых путей работы бы# ли закончены очень быстро. В августе 1834 года Черепановы пустили свой паровоз в ход на но# вой чугунной дороге протяжением в один километр. «В сентябрьский день 1834 года на Выйское поле шли люди к воротам завода и ста# новились вдоль линии чугунных ко# лесопроводов, лежавших на 400 са# жен через Выйское поле. – Открывают! – крикнул кто#то в толпе. Тяжелые ворота медленно приоткрылись... Еще минута ожида# ния, и в раме ворот появился сухо# путный пароход – машина невидан# ная, ни на что не похожая, с высо# кой дымящей трубой, сверкающая начищенными бронзовыми частя# ми. На площадочке у рукояток стоял Мирон Черепанов. Пыхтя паром, мелькая спицами колес, пароход покатил мимо молчаливой толпы... Миновав толпу, Мирон повернул ка# кую#то рукоятку, клуб пара вылетел из трубы, машина ускорила ход. Мирон повел машину до тупика и дал задний ход. Обратно машина шла очень быстро. Следующий рейс пароход сделал с прицепной повоз# кой пудов на 200 груза... В повозку забралось десятка два#три людей, пожелавших стать первыми пасса# Умное производство

жирами» – описывает А.Г. Бармин торжественный пуск первого паро# воза. Заметка в «Горном журнале» за 1835 г. сообщала, что он «...ходит в обе стороны по нарочно приготов# ленным на длине 400 сажен чугун# ным колесопроводам и возит более 200 пудов тяжести со скоростью от 12 до 15 верст в час. Запас горюче# го материала следует за пароходом в особом фургоне, за которым при# креплена приличная повозка для всякой поклажи или для пассажиров в числе 40 человек». Первая в России «чугунка» дли# ной 854 метра была проложена по Выйскому полю. Для эксперимента Черепановы предлагали по примеру англичан применять дорогу для пе# ревозки руд – проложить маршрут от Выйского медеплавильного заво# да до Меднорудянского рудника. «Чугунка», проложенная на Выйском поле, имела только опытное значе# ние. Черепановы добивались, что# бы эта дорога превратилась в рудо# возную, постоянно действующую от Выйского завода к медному рудни# ку, что было осуществлено в 1836 году. Одновременно Черепановы стро# ят второй паровоз, законченный в марте 1835 года. Он мог перево# зить груз в 1000 пудов. В «Горном журнале» за 1835 год сообщалось: «Ныне... Черепановы устроили дру# гой пароход большего размера: так что он может возить за собою до тысячи пудов тяжести... предполо#

№1(21)

Март 2013

жено ныне же продолжить чугунные колесопроводы... и употребите па# роход для перевозки медных руд из рудника на завод». Он был вдвое мощнее первого и водил груженые тележки общим весом до шестнад# цати тонн. К сожалению, описания этого второго паровоза не сохрани# лось, но по его мощности можно су# дить, что первый опыт был исполь# зован и изучен конструкторами весьма основательно и с большой пользой для дела. При строительстве паровозов и рельсовой дороги Черепановы ре# шили ряд технических проблем: бо# лее удобные, прочные и экономич# ные, чем зарубежные, колесопрово# ды#рельсы, близкая к современной ширина колеи (1645 миллиметров), реверсивность движения, много# трубчатый котел парораспределе# ния, меньшее количество стыков и другие. В отличие от стационарных паро# вых двигателей, востребованных тогдашней российской промышлен# ностью, сухопутный пароход вместе с рельсовой дорогой так и остался «опытным». Движение по рельсам в ту пору не выдерживало конкурен# ции с более рентабельным гужевым транспортом, к тому же в этом биз# несе были задействованы и заинте# ресованы все слои населения: кто разводит лошадей, кто за ними уха# живает, занимается фуражом, кто мастерит снаряжение и повозки, плюс сами возчики... Тем не менее факт остается фак# том: Россия стала единственным государством в Европе, где первые паровозы были изготовлены само# стоятельно, а не импортированы из Англии. Однако имена героев этой славы после их смерти были надол# го, почти на век, преданы забве# нию. Роковую роль здесь сыграло то обстоятельство, что на третьей Петербургской промышленной вы# ставке в 1839 году модель паровоза Черепановых не была представле# на. А экспонировался на ней паро# воз «Пермяк», изготовленный на Пожевском заводе механиком по имени Э.Э. Тет, который и получил медаль за «первый русский паро# воз». Но «Пермяк» был лишь треть# им в России паровозом. Почему оказались забытыми сообщения «Горного журнала», перепечатанные

ИНЖЕНЕРНАЯ СЛАВА РОССИИ

Историко#технический музей «Дом Черепановых» в Нижнем Тагиле многими столичными изданиями, историкам остается только предпо# лагать. Темными остаются и причи# ны «неявки» на выставку модели та# гильского паровоза, которую меха# ники изготовили специально для демонстрации в столице. Почему# то другие экспонаты от Тагила туда отправились, а этот остался дома... У Черепановых было немало сподвижников, преемников и про# должателей среди рабочих, масте# ров и инженеров уральских заво# дов. Однако их изобретательская деятельность протекала в обстанов# ке стойкого предубеждения и рав# нодушия со стороны заводовла# дельцев, козней и интриг со сторо# ны зачастую бездарных управляю# щих или служащих демидовских контор. Мастера переживали под# линную трагедию людей, лишенных свободы творчества, поставленных в узкие рамки всевозможными ме# лочными запретами и ограничения# ми. Облегчить ее не могли ни срав# нительное материальное благопо# лучие, ни награды заводчиков и правительства, ни «вольные», кото# рые не принесли, однако, свободы

семьям талантливых механиков. Тяжелым ударом стало для Чере# пановых известие о строительстве под Петербургом железной дороги иностранными специалистами, о закупке паровозов в Англии и Бель# гии. Их создание – «пароходка» – никого не интересовало, их имен никто не вспомнил. Изнуренный непосильной рабо# той, Ефим Алексеевич скончался в 1842 году. В течение семи лет пос# ле смерти отца продолжал трудить# ся на заводах Мирон Ефимович, проявляя свойственные ему энер# гию и настойчивость. В 1849 г. жизнь его оборвалась внезапно, в самом расцвете сил и таланта. Работу по созданию паровых ма# шин на заводах Тагильского округа продолжил Аммос Алексеевич Чере# панов, племянник Ефима Алексее# вича. Он сын младшего брата Ефи# ма Черепанова – Алексея. Аммосу еще не исполнилось и года, когда неожиданно скончался его отец (1817 год). Историки предполага# ют, что Аммос воспитывался под влиянием Ефима и Мирона. Его приняли в 1825 году в Выйское за#

водское училище. Из «заводских письменных дел» Аммосу больше всего нравились рисование и чер# чение. Правда, он преуспел и по другим дисциплинам. В тринадцать лет младший из семейства Черепановых успешно закончил это учебное заведение и, как записано в послужном списке, был принят помощником к механи# кам Черепановым, которым, по всей видимости, нужен был специа# лист, умеющий хорошо чертить и рисовать. Надо полагать, что Аммос принимал активное участие в раз# работке чертежей паровых машин, станков, механизмов. О том, что он был толковым и способным специа# листом, говорит факт, что уже в 1833 году (Аммосу 17 лет) вместе со своим двоюродным братом Ми# роном он совершает поездку в Пе# тербург, Москву и Ярославль, где посещает промышленные предпри# ятия и знакомится с техническими новинками. И в том же году, осе# нью, Нижнетагильская контора на# значает Аммоса Черепанова млад# шим помощником механика по Вый# скому заведению (то есть помощни#

Умное производство

№1(21)

Март 2013

ИНЖЕНЕРНАЯ СЛАВА РОССИИ

Отец и сын Ефим и Мирон Черепановы. Памятник в Нижнем Тагиле

ком старших Черепановых). Уже ме# нее чем через два года Черепанов# младший получает назначение на должность помощника приказчика на медный рудник. Не прошло и трех лет, а ему уже предлагают новое дело: Аммос на# чинает «заведовать механическими постройками» на Нижне#Тагильском заводе, то есть становится механи# ком. Толчком к этому, возможно, послужил разработанный им проект оригинального комбинированного металлообрабатывающего станка, на котором можно было произво# дить токарные, сверлильные и вин# торезные операции. После одинна# Умное производство

дцатилетнего перерыва Аммос сно# ва возвратился в Выйское заво# дское училище. На этот раз уже преподавателем, чтобы передавать свой опыт молодому поколению. Аммос Черепанов, как явствует из дошедших до нас документов, являлся одним из крупных специа# листов по машиностроению. Един# ственным в своем роде он стал по# сле смерти своего дяди и двоюрод# ного брата. Являясь смекалистым и талантливым, к тому же технически грамотным, Аммос уже в начале 30#х годов принимал активное и не# посредственное участие в создании паровозов, став первым помощни#

№1(21)

Март 2013

ком своих старших родственников. Ведь прежде чем что#либо строить, непременно нужно было иметь про# ект и смету на будущее сооруже# ние, которые утверждались заво# дской конторой. Можно утверждать, что Аммос Че# репанов непосредственно участвовал в строительстве уральских паровозов (хотя бы первого из них). И потому его можно признать соавтором «пароход# ки» и поставить имя Аммоса в ряд с Ефимом и Мироном. Он построил «па# рового слона» – самоход, который в течение многих лет перевозил грузы на Салдинских заводах. Найденные ныне чертежи и доку# менты, характеризующие деятель# ность Черепановых, свидетельству# ют, что в лице этих первых русских железнодорожников мы имеем ис# тинных новаторов и высокоодарен# ных мастеров техники. Они создали не только Нижнетагильскую желез# ную дорогу и ее подвижной состав. Ими было сконструировано много металлообрабатывающих станков, построена паровая турбина. В краеведческом музее города Нижнего Тагила хранится чертеж первого в России паровоза, сконст# руированного Черепановыми. Кол# лектив Нижнетагильского завода имени Куйбышева, под руково# дством инженера Шляпникова, по# строил по имеющимся чертежам действующую модель паровоза Че# репановых. Сейчас точные копии черепанов# ского паровоза и трех вагонов выстав# лены для обозрения около Высокогор# ского рудника. Правящие классы цар# ской России не верили в творческие силы народов России и усиленно на# саждали среди них преклонение перед всем иностранным. В то же время с еще большей силой отстаивали свою самостоятельность в науке, технике, литературе и искусстве передовые люди, настойчиво боровшиеся со все# ми попытками принизить высокое до# стоинство и превосходство отечест# венной науки и техники. История железнодорожного транспорта в России с особенной убедительностью и ясностью сви# детельствует о передовом характе# ре русской техники и науки. Творения механиков Черепано# вых и их имена составляют нацио# нальную славу России.