Intelligent Manufacturing #22 by Eduard Pavlov

ИЮНЬ 2013

№2(22)

Илья Федоров и Геннадий Климов

ИНВЕСТОРЫ ПРИХОДЯТ И СТРОЯТ «НА ЗАКАЗ» ИНЖЕНЕРНЫЕ ШАХМАТЫ ИЛИ ПРОМЫШЛЕННЫЙ КОНСТРУКТОР СОВМЕСТНОЕ ПРОИЗВОДСТВО ЗНАНИЙ

ИЛЬЯ ФЕДОРОВ: НУЖНО УЧИТЬСЯ ГОТОВИТЬ РЫНОК

СОДЕРЖАНИЕ

СЛОВО ГЛАВНОГО РЕДАКТОРА Учредитель: ООО «Умное производство» Издатель: ООО «Умное производство» Адрес: 170100, г. Тверь, ул. Володарского, 48, к. 6. Телефон/факс: (4822) 33!91!20 Директор ООО «Умное производство»: Железнякова И.В. Телефон: (4822) 33!91!32

СТРАТЕГИЯ

«НОВАЯ ИНДУСТРИАЛИЗАЦИЯ» И ИНЖЕНЕРНО!ГУМАНИТАРНЫЙ КОНСАЛТИНГ

ЦЕЛЬ – ВОЙТИ В ПЯТЕРКУ МИРОВЫХ ЛИДЕРОВ

Главный редактор: Климов Г.А. Заместители главного редактора: Эдуард Павлов Светлана Бакарджиева Телефон/факс: (4822) 777!025 e!mail: umpro2008@yandex.ru

ЭФФЕКТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Верстка и дизайн!макет: Валерия Бондаренко Корректоры: Дмитрий Кочетков, Татьяна Капустина, Валерия Бондаренко Адрес редакции: 170100, г. Тверь, ул. Советская, 25 Телефон/факс: (4822) 777!025 e!mail: umpro2008@yandex.ru, info.umpro@mail.ru Отдел распространения и подписки: Инна Чекмарева

УМПО: конвейер улучшений

ИНТЕРВЬЮ

ИЛЬЯ ФЕДОРОВ: Нужно учиться готовить рынок

Телефон: (4822) 777!025 Интернет!сайт журнала: www.umpro.ru Зарегистрирован Министерством печати и информации РФ. Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77!46282 от 25.08.2011 г. Тираж 10000 экз. Подписные индексы в объединенном каталоге «Пресса России»: 42264 – полугодовая подписка, 80648 – годовая подписка

МОДЕРНИЗАЦИЯ

КОГДА УНИКАЛЬНОЕ СТАНОВИТСЯ НОРМОЙ

Отпечатано в ООО «Тверской печатный двор», г. Тверь, ул. Учительская, 6, корп. 1 Подписку на журнал «Умное производство» можно оформить в редакции по телефону (4822) 777!025 Выходит 1 раз в квартал Цена свободная За содержание рекламных материалов редакция ответственности не несет. Рекламируемые товары и услуги лицензированы и подлежат обязательной сертификации. При перепечатке материалов ссылка на журнал «Умное производство» обязательна Номер сдан в печать: 25.06.2013 Дата выхода в свет: 5.07.2013 Печатное издание предназначено для лиц старше 16 лет

Умное производство

ЛЮДИ ЭПОХИ

ИРИК МАНАПОВ: для «технарей» нет невыполнимых задач

ПАРТНЕРСТВО

МАРК СОРЕЛЬ: партнерство с «Сатурном» – правильный выбор

СОВМЕСТНОЕ ПРОИЗВОДСТВО ЗНАНИЙ

ПРОГРАММНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ

CAMPLETE TURNMILL – эффективная проверка управляющих программ для станков Nakamura Tome №2(22)

Июнь 2013

СОДЕРЖАНИЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ ПРОБЛЕМНО!ОРИЕНТИРОВАННЫЙ ПОДХОД к внедрению информационных систем управления 53 производственными процессами

ТЕРРИТОРИЯ РАЗВИТИЯ

МОДЕЛИРОВАНИЕ

ИНВЕСТОРЫ ПРИХОДЯТ И СТРОЯТ «НА ЗАКАЗ»

ИНЖЕНЕРНЫЕ ШАХМАТЫ или промышленный конструктор

ВЫСТАВКА

УМНОЕ ПРОИЗВОДСТВО – ПРОПУСК В БУДУЩЕЕ. Зарисовка 59 с выставки по металлообработке

87 ДИСКУССИЯ

ГРЯДЕТ ЛИ В ТЭК БУМ 3D и информационного моделирования? 65

МНЕНИЕ

КЛАСТЕРЫ

«ОБРУСЕВШИЕ ИНОМАРКИ»: как это делается

Итоги 8!й международной специализированной выставки «ФОТОНИКА. МИР ЛАЗЕРОВ И ОПТИКИ!2013»

ПРЕЗЕНТАЦИЯ

ИННОВАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ – путь к процветанию России

СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ ОАО «НИИИТ»

ФОРУМ

73 ПРОФОБРАЗОВАНИЕ

КАДРЫ ДЛЯ ЛИДЕРОВ

77 Умное производство

ЦЕЛИНА И РЕНЕССАНС казахстанского машиностроения №2(22)

Июнь 2013

СЛОВО ГЛАВНОГО РЕДАКТОРА

«НОВАЯ ИНДУСТРИАЛИЗАЦИЯ»

и инженерно(гуманитарный консалтинг Геннадий КЛИМОВ, главный редактоp журнала «Умное производство»

Смогут ли российские промышленные предприятия стать игроками на глобаль ных рынках? Какие у них перспективы, как это осуществить? Это непростая тема. У нас начнет все получаться, если мы сможем в себе изжить некоторые иллюзии и за блуждения. В реальном бизнесе в конкуренции побеждать будут те, кто сможет объ единить знания из различных областей и превратить их в рыночный продукт.

Общественное мнение о россий ской промышленности (как внутри страны, так и за ее рубежом) бази руется на двух расхожих утвержде ниях. Первое (распространенное в отечественной чиновничьей среде) – в российской промышленности происходит модернизация, которая в скором времени поставит нацио нальную экономику на инновацион ные рельсы. Второе утверждение (исходящее в основном от экономи стов теоретиков с западным образо ванием) – российская промышлен ность имеет сугубо сырьевой харак тер, высокотехнологическая про мышленность, доставшаяся еще со времен Советского Союза, доживает последний срок, тихо деградирует. Оба утверждения являются мифами. ПЕССИМИСТИЧЕСКАЯ ОЦЕНКА

Пока трудно в действиях феде рального правительства и 80% реги ональных администраций различить осмысленные намерения поддержки Умное производство

отечественного реального сектора с целью стимулирования развития компаний, способных конкурировать на глобальном рынке. Пока мы в большинстве своем видим попытки за счет защитных мер оставить в промышленности все как есть, в том числе и нынешнюю численность за нятых работников. На сегодня темп роста зарплаты в промышленном производстве – 15 20% в год. При этом производительность труда практически не растет. Исключени ем, пожалуй, является только авто пром, где за три года выработка на одного работающего поднялась с 50 тысяч долларов до более чем 100 тысяч долларов на человека. Причем все это мы наблюдаем во всех трех ведущих отечественных компаниях – АвтоВАЗ, «Русские машины» (ГАЗ), и КамАЗ. Во многом такая ситуация в автопроме – результат кризиса 2008 года. Кризис, помимо прочего, явля ется мощным стимулом для руко водства компаний к тому, чтобы кри тически взглянуть на свою работу, на организацию дела, и предпринять жесткие меры по сокращению за трат. А вот почти все остальное отече ственное машиностроение никогда не работало в условиях открытой конкуренции, никогда не ориентиро валось на глобальный рынок. Может быть за исключением, отчасти, ОПК. Для таких предприятий действитель но сегодня «судный день»: или они найдут способ развития, или им придется закрыться. Нужны гло бальные международные партнеры, новые компетенции, новые отноше ния с властями. Еще один из опре

№2(22)

Июнь 2013

деляющих факторов повышения гло бальной конкурентоспособности – деловой климат территории, на ко торой располагаются производства и офисы. Компания Strategy Partners Group в минувшем году составляла рей тинг российских регионов, по ре зультатам которого выяснилось, что тридцать из них вполне конкуренто способны даже на фоне ряда евро пейских стран. Это обнадеживает, однако, когда вычтешь эти 30 из 83 – общего числа субъектов Федера ции, получаешь однозначный пе чальный вывод, что остальные две трети страны, увы, неконкуренто способны… Глобальная конкуренто способность территории влияет на конкурентоспособность предпри ятий, на них расположенных. В свою очередь конкурентоспособность территории зависит от качества на селения, развитости инфраструкту ры, географического положения, со стояния дел в сфере культуры и маркетинга места. Но самое глав ное: от уровня компетенции и дело вой активности региональных прави тельств и губернаторов. На страни цах «Умпро» мы уже рассказали о принятой в Татарстане региональной программе повышения производи тельности труда. Сейчас, с привле чением экспертов европейского уровня, разрабатывается программа комплексного развития Омской об ласти… Конкуренция между регио нами все более обостряется. Кадровый голод объективно ста новится основным фактором, сдер живающим инвестиции. В Калужской области, которая переживает инве

СЛОВО ГЛАВНОГО РЕДАКТОРА стиционный бум, одно из местных ПТУ превратили в современный центр обучения, на котором готовят рабочих и инженеров для новых предприятий. Оказалось, что учить надо даже самым примитивным при емам труда, например, тому, как за вернуть гайку. Не говоря уже о бо лее сложных профессиях, где необ ходимо точное соблюдение регла ментов. В России очень многое зависит от государственной политики. По какому пути она пойдет? Если это будет традиционная социальная по литика, направленная на консерва цию существующего положения во имя сохранения рабочих мест – это путь к деградации. Есть и другой путь, когда государство является лидером в изменениях, нацеленных на построение современной конку рентоспособной промышленности, а не на сохранение всеми силами той, прежней. Во втором случае но вая индустриализация может в Рос сии состояться. При этом надо ясно понимать, что после реформы в промышленности останется не бо лее 30% от общей численности ны не занятого в ней персонала. Оста нутся только те, кто будет способен «изменить себя», овладеть новыми технологиями, новыми процессами, новой трудовой этикой. Людей надо будет готовить, учить, переучивать и т.д. В условиях мировой глобализа ции успех дела больше зависит не от федерального правительства, а от региональных властей, действий гу бернаторского корпуса. Необходи мо, параллельно с высвобождением людей из промышленности, созда вать множество рабочих мест в сфе ре услуг, туризма, обустройства территорий. В совокупности это должно повышать качество жизни и престижность места. Как следствие, приводить к общему повышению конкурентоспособности территории, в том числе и расположенной здесь промышленности. Кластеры – это инструмент про мышленной политики во всем мире. Специализация места на определен ной сфере бизнеса способствует развитию территорий и предпри ятий, за счет синергетического эф фекта. В Татарстане, Башкортоста не, Калуге, Ульяновске, Омске, –

вполне успешно действуют в этом направлении. Но все же есть одна проблема, которую невозможно решить без федерального центра. А она являет ся ключевой. В России с каждым го дом становится все меньше людей, готовых заниматься предпринима тельством вообще и особенно в про мышленной сфере. Согласно опро сам, до 90% выпускников школ хоте ли бы стать чиновниками, или, на худой конец, офисными служащими в госкорпорациях ТЭК. Только пото му, что там, по их мнению, гаранти рованный доход при размытой от ветственности. Еще более удручающая картина с людьми, которые готовы брать на се бя риски и ответственность, связан ные с реализацией инвестиционных проектов, созданием новых рабочих мест. У нас все меньше предприни мателей, заинтересованных в разви тии такого бизнеса. И эта проблема в основном упирается в политическую плоскость. В промышленном бизнесе длинные циклы, большие риски – проще уйти в ЖКХ, собирать с людей деньги, потом обанкротить фирму, предварительно выведя капиталы в оффшоры. Собственно, такая «сурро гатная» экономика и поглощает в се бя класс предпринимателей, и так крайне немногочисленный. У нас поч ти нет предприятий среднего разме ра, планирующих в ближайшее время прорыв на глобальный рынок. Боль шинство предпочитает – подождать до лучших времен. Люди, способные брать на себя риски и ответственность, являются

достоянием любой страны. Выращи вание такого класса – это ответст венность федерального правитель ства и президента. Конечно, есть проблема в недос татке инженеров, конструкторов, менеджеров, рекламистов, но их при желании можно все же найти или хо тя бы привлечь из за рубежа. Проб лема – в дефиците тех, кто спосо бен аккумулировать усилия разных специалистов в востребованный продукт и продать его на рынке, кто может довести идеи до их рыночной реализации. Поэтому нужна активная интегра ция национальной образовательной системы в международную систему образования. Невозможно конкуриро вать национальному бизнесу на миро вом рынке без конкуренции в сфере образования. В этом плане очень ин тересен опыт Казахстана, где правя щая элита направляет своих детей учиться за границу, и теперь они воз вращаются и занимают ключевые по сты в экономике и правительстве. Ка захстан сейчас занимает первое место в мире по числу студентов мировых университетов и бизнес школ мира на душу населения. В этом вопросе пре зидент Казахстана Нурсултан Назарба ев проявляет большую мудрость. Самая большая опасность для Рос сии – это пассивность и некомпетент ность в сфере образования. Конкурен тоспособность государства зависит, по большому счету, исключительно от одного фактора – состояния сознания и конкурентоспособности социального поведения населяющего его народа. Даже из чисто прагматичных сообра

Умное производство

№2(22)

Июнь 2013

СЛОВО ГЛАВНОГО РЕДАКТОРА жений – культура и образование дол жны быть главным приоритетом феде ральной власти. Если у нас мусор на улицах, мы в экономике технологичес ки отстаем от развитых стран, неспо собны решить вопросы качества жиз ни, гармоничного развития городов (включая пресловутую проблему авто мобильных пробок), то следует заду маться, а почему так? Почему в одной из богатейших стран в мире, обладаю щей огромными запасами полезных ископаемых и огромным рынком, есть проблема неспособности управлять своими ресурсами? Простой ответ: значит, необходимо инвестировать в наших детей, которые смогут решить эту проблему. Это наши дети, из кото рых мы должны сформировать класс компетентных управленцев будущего. Совершенно банальный ответ на сло жный вопрос, но почему то не очевид ный для власти. Но при всем том, этот ответ – единственно правильный. Еще одна родовая травма россий ской промышленности, которая пере далась в наследство от советской эко

номики, – это излишняя централиза ция. Сегодня почти на любом машино строительном предприятии реализу ется полный цикл изготовления: от ли тья и поковки до окончательной сбор ки изделий с последующим продвиже нием на рынки. То есть, имеется ог ромное количество переделов, техно логий, в которых невозможно быть ма ксимально компетентными. В резуль тате страдают и производительность, и качество, но при этом менеджмент компаний всеми силами сохраняет ор ганизацию труда, к которой привык, несмотря на то, что она бесконечно устарела. Главное, по их мнению, – ничего не менять, потому что такое производство – слишком сложная си стема, никто не может предсказать, к каким последствиям может привести любое изменение. Руководители многих ведущих предприятий в России сходятся во мнении о том, что одна из основных проблем высокотехнологичных компа ний – создание внутренних поставщи ков. Мол, и рады бы отдать многие на

ОПРОС УМПРО Директор ООО «Киров Станкомаш» Егор Скрипкин:

– Вступление России в ВТО ставит отечественные компании перед необходимостью интег рирования в мировую экономи ку. Какие перспективы и пути интеграции вашей компании в мировой рынок вы видите сего дня? – Безусловно, вступление России в ВТО, как любое изменение эконо мической среды, повлекло за собой определенные последствия, но не могу сказать, что нас поставили перед необходимостью ин тегрирования в мировую экономику в глобальном смысле. Еще до вступления в ВТО мы активно сотрудничали с ино странными контрагентами: покупателями, поставщиками программного обеспечения, деталей и оборудования. Для своего продукта мы всегда ищем надежнейших производите лей компонентной базы, лидеров в своем сегменте, таких как, например, SIEMENS, ABB, OMRON. Для реализации инжини ринговых проектов мы используем не только оборудование собственного производства, но и немецкие обрабатывающие центры. Вопрос только в требовании заказчика, а наша зада ча – найти оптимальное соотношение затрат и производи тельности. Причина такого давнего и тесного сотрудничества с зару бежными компаниями кроется в первую очередь в сущест венной зависимости современного отечественного станко Умное производство

№2(22)

правления в аутсорсинг, но этих самых надежных аутсорсеров еще надо где то найти либо самим вырастить. При наших нравах, как добиться того, что бы они со временем не превратились в диктаторов монополистов? Как говорит Александр Идрисов, руководитель Компании Strategy Partners Group: «На самом деле это – всего лишь отговорка, ныне действи тельно очень популярная. Дело в том, что все международные компании тра тят годы на то, чтобы вырастить по ставщиков. А по другому никак, и это должны понять наши промышленники. Каждый поставщик должен быть сер тифицирован, он должен неукосни тельно выполнять те требования, кото рые для него формулируются заказчи ком с точки зрения поставленных за дач по технологиям, по качеству, по условиям поставки, он должен входить в стандарт вашей деятельности. На подготовку такого уйдет как минимум год даже для самой успешной между народной компании. А представьте се бе, сколько усилий придется на это

строения от импорта: сегодня большая часть оборудования собирается в основном из готовых импортных составляющих. Что касается перспектив, то не думаю, что для отечествен ного станкостроения открылись новые горизонты с вступле нием России в ВТО. Членство в ВТО, конечно, предусматри вает снижение ввозных таможенных пошлин, но удешевления комплектующих, как мы видим, не произошло, и, следова тельно, общая стоимость российского станка не изменилась. Увеличения конкуренции в связи со снижением стоимости го тового иностранного оборудования, ввозимого в Россию, так же не происходит, потому что если оно и стало доступнее по цене, то ненамного. Это объясняется в первую очередь очень низким уровнем конкуренции с местными производителями, а порой и отсутствием отечественных аналогов. Таким образом, можно сделать следующий вывод, что об щая ситуация на станкоинстументальном рынке не измени лась, но существует опасность, что в случае дальнейшего эко номического роста увеличивающийся спрос на станки будет удовлетворяться импортом. – Учитывая, что одним из основных инструментов продвижения продукции на мировой рынок является бренд компании, планируете ли вы реализацию ме роприятий по брендированию? Какие это будут меро приятия? – К вопросу актуализации своего бренда мы подошли еще в конце прошлого года. Принятие новой стратегии, направленной на развитие компетенций в области инжи ниринга и внедрения новых технологий, потребовало об новления фирменного стиля. С ростом известности и до ли рынка мы также осознали необходимость в решении правовых вопросов, связанных с регистрацией товарного знака.

Июнь 2013

СЛОВО ГЛАВНОГО РЕДАКТОРА потратить нашим компаниям, которые никогда этого не делали, поскольку им этого до сих пор не требовалось. И международной сертификации у наших поставщиков нет. Поэтому при дется всегда готовить нескольких аль тернативных поставщиков, и это тяже лая профессиональная работа. И именно в этом – в использовании внешних компетенций – сегодня со стоит суть управления машинострои тельным предприятием: управлять ин теграцией, управлять цепочками по ставок. И еще – управлять НИОКР, ко гда вы делаете новый продукт. И если с внутренними компетенциями – уп равлением технологическими процес сами, финансами, персоналом – наши хозяйственники уже освоились, то с внешними – а это управление постав щиками, управление потребителями, управление инвесторами – у наших машиностроителей пока провал, это – белое пятно. И отсюда возникает та кой диссонанс с тем, чем живет маши ностроение в развитом мире. И на шим промышленникам, ставящим се

бе цель создать современное машино строительное предприятие, нужно этому учиться». В противном случае это бесконеч ный тюнинг устаревшей продукции вместо продвижения новой, прорыв ной. И так – до тех пор, пока государ ство соглашается ее покупать. Таким образом, мы развеваем миф о том, что в промышленности все хорошо, и она стала на путь мо дернизации. Все не так. Но верно ли противоположное утверждение, что российская промышленность имеет сугубо сырьевой характер, а высоко технологичные производства тихо деградируют? ИНЖЕНЕРНО ГУМАНИТАРНЫЙ КОНСАЛТИНГ Недавно я побывал на 14 й Между народной специализированной вы ставке Металлообработка 2013 в Мос кве. Впечатление двоякое. С одной стороны, прибавилось экспозиций российских станкостроительных ком

Наша компания нацелена на развитие в среднесрочной и долгосрочной перспективе за счет претворения в жизнь но вой стратегии, выполнения наших обязательств и удовлетво рения потребностей заказчиков, сотрудников, головной ком пании и общества в целом. Люди и технологии являются ос новой нашего бизнеса и двигателем роста прибылей. Инве стируя в развитие компетенций сотрудников и применяемых технологий, мы стремимся увеличить годовые показатели прибыльности в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Для достижения этой цели мы планируем усиливать позиции нашего бренда, наращивать долю присутствия компании на основных рынках, расширять географию продаж и развивать новые направления деятельности. Проведенный ребрендинг служит поставленным целям и в итоге должен помочь компании «Киров Станкомаш» стать лидером в сфере станкостроения и технологическо го инжиниринга. Генеральный директор ОАО «Завод Элекон» Нико лай Ураев: – Вступление России в ВТО ставит отечественные компании перед необходимостью интег рирования в мировую экономи ку. Какие перспективы и пути интеграции вашей компании в мировой рынок вы видите сего дня? – Во вступлении России в ВТО на ше предприятие видит только поло жительные моменты, связанные с

паний. Некоторые из них, как, напри мер, Савеловский машиностроитель ный завод, перешли к новой, более современной стратегии продвижения на рынки. Вместо банальной продажи станков предлагается уже более слож ный продукт, некая технология произ водства, включающая не только сами обрабатывающие центры, но и комп лексы компьютерной подготовки про изводства: 3D проектирование, ком пьютерное моделирование процесса обработки деталей, подготовка про граммы ЧПУ. Несомненно, это шаг вперед, но несколько запоздалый. По добную стратегию продвижения впер вые в России стала применять инже нерно консалтинговая компания Со лвер почти 20 лет назад. За это время она ввела в обиход целостную фило софию модернизации промышленных предприятий «Инженерный консал тинг», включающий в себя целый на бор управленческих методик и алго ритмов, позволяющих внедрять новое оборудование с минимальными риска ми, добиваясь гарантированных пока

расширением доступа к продукции мирового уровня. Это и технологии, и оборудование, и сырье, которые возможно бу дет приобретать по сниженной цене. Поэтому главной пер спективой становится возможность приобретения продукции, которая раньше была для нас недоступна из за высокой сто имости. На внешний рынок наша страна поставляет не так много продукции и ввиду того, что Россия, в отличие от Ки тая, еще не в такой мере зарекомендовала себя в качестве мирового аутсорсера, могут возникнуть определенные слож ности, связанные с продвижением нашей продукции. Хотя оп ределенные наработки были и вопрос изучается в настоящее время, все же на сегодняшний день значимых дополнитель ных инструментов в связи с вступлением в ВТО не появилось. Может быть, мы увидим для себя какие то положительные моменты позднее, но пока ситуация в этом отношении у нас существенно не изменилась. Мы всегда были открыты для иностранных партнеров, и сейчас самое важное – это зареко мендовать себя как стабильного и надежного компаньона, представляющего открытую страну и экономику. Главное, чтобы иностранные партнеры нам доверяли. – Учитывая, что одним из основных инструментов продвижения продукции на мировой рынок является бренд компании, планируете ли вы реализацию ме роприятий по брендированию? Какие это будут меро приятия? – Ввиду узкой специализации нашей продукции нам нет смысла работать с брендом нашей организации в масштабах мировых товаропроизводителей, таких как Газпром, Coca cola, Siemens и другие. Наша продукция не является товаром широкого потребления и объем ее продаж не имеет большой зависимости от бренда. При этом наше имя говорит само за себя.

Умное производство

№2(22)

Июнь 2013

СЛОВО ГЛАВНОГО РЕДАКТОРА

Председатель Совета директоров холдинга «Белфингрупп» Владимир Кутергин (слева) и Управляющий директор – генеральный конструктор ОАО «Авиадвигатель» Александр Иноземцев обсуждают перспективы внедрения интерактивных киосков

зателей эффективности. По существу, от продажи отдельных станков «Со лвер» перешел к продаже проектов внедрения готовых цехов и заводов, включая фирменные системы органи зации производства и управления. При таких подходах покупатель всегда знает, что и в какие сроки он реально получит на выходе. Но это «Солвер». На многих других предприятиях этап осознания того, что успех кроется не только в технологиях и оборудовании, но в новом понимании самой сути производства, как способа управления жизненным циклом изделия, – не сколько затянулся. Сегодня на первый план выходят умения создавать бренд фирмы, бренд товара. Бренд, брендинг – эти модные темы сегодня обсужда ются в кругу профессионалов, как теоретиков, так и практиков, но по большому счету эти понятия остают ся в среде производственников в разряде «искусства», а в худшем случае – «шарлатанства». Что такое бренд? – Это торговая марка со сложившимся имиджем. Технология по созданию и внедре нию бренда получила название брендинг. Бренд происходит, как считают, от латинского brend – клеймо или от скандинавского bran dr – выжигать. С древних времен Умное производство

клейма (бренда) удостаивался толь ко товар, за который ремесленник или скотовод готов был нести ответ ственность. Поэтому продукция с брендом всегда продавалась по бо лее высокой цене. Мировая конку ренция – это конкуренция брендов. Бренд добавляет продукту дополни тельную стоимость. Брендинг – это новый культурный язык современно го рыночного общества, как способ продвижения товара. При разработке стратегии продви жения на глобальные рынки менедже ры и управляющие производств долж ны работать совместно, использовать одни и те же термины и схему плани рования. При отсутствии подобной общности выход на мировой глобаль ный рынок невозможен. Схема плани рования должна включать в себя базо вые элементы стратегического анали за, самоанализ, стратегию бизнеса, тактические планы, постановку целей и их оценку. В мире насчитывается около 35 млн. торговых марок, а вот количество брендов гораздо меньше – локальных брендов имеется около 8 тысяч, гло бальных – всего несколько сотен в мире. Очевидно, что превращение марки в бренд – длительный процесс, в результате которого должно быть сформировано долгосрочное потреби

№2(22)

Июнь 2013

тельское предпочтение. Для создания бренда нужно планировать значитель ные рекламные расходы, не ожидая быстрой отдачи. Для российского биз неса, продолжающего в массе своей в силу нелепой советской привычки счи тать, что СМИ должны бесплатно пре возносить их компании, важно осоз нать значимость брендинга, понять за коны и технологии этого процесса Специалисты считают, что наибо лее эффективный путь – это примене ние одновременно двух концепций, используя корпоративный бренд как «зонтик», прикрывающий собой кон кретные торговые марки. Этот подход характерен для многих мировых кор пораций. Профессиональный брен динг – это использование всего арсе нала коммуникативного воздействия на потребителя. Фактически сегодня идет глобальная борьба за потребите ля в двух плоскостях: товарной и ком муникативной. У большинства российских про мышленных компаний, даже при зна чительных вложениях в модерниза цию, нет понимания важности комму никативной составляющей. Между тем без нее эффект от модернизации про изводства во многом сводится на нет. Проблема в том, что в России, люди занимающиеся производст вом, могут не обладать даже зачат ками гуманитарных знаний. Гумани тарные знания – это, прежде всего, знания о человеке и обществе. Именно они являются основой про движения на мировые рынки, а при меняемые гуманитарные модели яв ляются основой конкурентной борь бы в глобальном мире. Гуманитар ное знание, как на востоке, так и на западе чрезвычайно многопланово. Однако в России все совсем по дру гому. Вначале в СССР применялась модель, созданная немецким фило софом и экономистом Карлом Марк сом, на «классовой борьбе как при водном ремне истории», которая была на самом деле лишь частным случаем реальности. Теперь уже двадцать лет применяется монета ристкая модель «рыночного челове ка», поступки которого определяют ся исключительно получением мак симальных материальных благ, – но это тоже частный случай. Да, сегодня отчасти под воздейст вием глобализации рынков и комму никаций идет процесс унификации

СЛОВО ГЛАВНОГО РЕДАКТОРА мира, вкусов и потребностей и людей. Кока Кола является самым типичным примером глобального товара. Однако сегодня стало совершенно очевидно, что люди, живущие в различных точках планеты, обладают различающимися ментальностью, вкусом, пристрастия ми. После этого в стратегиях выхода на глобальные рынки появился термин «глокализация»: думай глобально, действуй локально. При экспансии на рынки зарубеж ных стран на пути глобальных брендов выявилось множество трудностей, в первую очередь культурного характе ра. И эти культурные особенности на до знать и изучать. Побеждает сегодня не тот, кто лучше умеет фрезеровать, сверлить и сваривать (хотя это тоже очень важно), а тот, кто лучше знает культуру и мировые религии. Поэтому для российской высокотехнологичной промышленности сегодня самая акту альная задача – это создать сектор гу манитарных исследований. Пока рос сийский бизнес на мировых рынках выглядит не лучшим образом, в край нем случае, он использует опыт запад ных маркетологов, но никаких «ноу хау» в гуманитарной сфере пока не де монстрирует. Система ценностей, присущая аме риканской культуре, не может быть механистически перенесена в другие страны. Глобальный маркетинг, про двигающий бренды, предполагает не просто владение информацией о куль туре данной страны, а знание нюансов различных культур, в том числе рели гий, языка, восприятия цвета, бытовых обычаев, национального менталитета и т.д. Одно время считалось, что моло дежь и богатые люди из разных угол ков мира в общем имеют похожие вку сы. Однако оказалось, что молодежь и богатые тоже разные. Проблема осво ения российскими промышленниками концепции брендинга актуальна не только в научном, но и в практическом плане для успешного развития. ПОГРАНИЧНЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ Важно понять, что даже самый хо роший товар без имиджа не станет основой устойчивого развития ваше го предприятия. Равно, как и наобо рот: не бывает имиджа (бренда) без товара с некими «эксклюзивными» свойствами.

В Учебном центре по подготовке и переподготовке кадров для автопромышленности г. Калуга Более того, сейчас заметна тенден ция: все труднее создать нечто мате риальное, что станет мировым брен дом. Мир уходит в некое другое состо яние. Уровень производства позволяет удовлетворить основные материаль ные потребности населения, в резуль тате инновационные фантазии в мате риальном мире уже не поражают воо бражения всего человечества. Однако все же глобальные инновации случа ются, но только в совершенно опреде ленной нише: в сфере интерфейсов между материальным и духовным ми ром. Именно здесь сегодня будут слу чаться открытия, которые станут осно вой индустрии будущего. В свое вре мя компания Apple создала новый гад жет, который пережил своего создате ля Стива Джобса, – iPad. За прошлый год компания Apple создала еще более 80 тысяч рабочих мест и удвоила раз мер выплат разработчикам (сейчас суммарный размер выплат составляет более 8 миллиардов долларов). Это способствовало появлению более 80 тысяч новых рабочих мест в сфере со здания программного обеспечения для мобильных устройств Apple в тече ние последнего года. В прошлом году Apple впервые опубликовала данные о количестве рабочих мест, появивших ся благодаря компании в Соединенных Штатах. В целом Apple дал работу 598 тысячам специалистов в различных областях деятельности, и за год, соот ветственно, эта цифра увеличилась на 84 тысячи. А что, собственно, такого изобрела компания Стива Джобса, что

стало причиной такого глобального бизнеса? Всего лишь удобный интер фейс компьютера и человека. Его ме ню устроено так, что оно понятно большинству людей. И все! И секрет здесь не в глубоком знании элемент ной базы компьютера, а в глубоких знаниях психологи человека. Создает ся впечатление, что сегодня глобаль ный успех зависит в значительной сте пени именно от инвестиций в гумани тарные исследования. Глобальными компаниями становятся те, кто это по нял. На прошедшей в Москве выставке Металлообработка 2013 случились два события, которые, возможно, ста нут причиной новой промышленной мировой революции. Компания Со лвер представила интерактивные ки оски – ассистенты производственных процессов. Мало еще кто осознал, что с этого дня начался новый отчет вре мени для мировой (том числе россий ской) промышленности. Думаю, что уже через 5 лет, максимум 10 лет, все производства, построенные по старым принципам, умрут. Они не смогут кон курировать с умными производства ми. Вчера в теории «Умных Произ водств», которую развивали авторы журнала «УМПРО», еще не было глав ного элемента – интерфейса между станком (производственной системой) и амбициями, настроениями рабоче го. Теперь ситуация изменилось. Ра бочему сам станок (производственная система) будет в начале смены давать производственное задание, инструк

Умное производство

№2(22)

Июнь 2013

СЛОВО ГЛАВНОГО РЕДАКТОРА ках. Проект этого производства зна ний осуществил Александр Инозем цев вместе с Радиславом Бирбрае ром из компании Солвер. Поэтому никогда не говорите никогда, всегда может случиться такое открытие, ко торое сделает вас первым. ТРИ ПИРАМИДЫ

Пирамида Минто

цию действий, сам станок будет конт ролировать выполнение в срок рабо чим операций по наладке и перена ладке, отладке программ ЧПУ и пр. Сдельной зарплаты больше не будет. Задача рабочих в том, чтобы выпол нять работу в точности с заданным ал горитмом и в заданные сроки. Ника кой самодеятельности! Любая самоде ятельность уменьшает зарплату. Точ ное выполнение инструкций – ее уве личивает. Первые покупатели пошути ли, что через мобильный банк жена вечером будет знать, на какую сумму наработал за день ее муженек. Согла ситесь, это уже совсем другое произ водство, чем то, что было вчера. По существу, это устройство – ин терфейс между производственной си стемой и сотрудником. Радислав Бир браер, создатель компании Солвер, для индустриального сектора сделал примерно то же, что в свое время Стив Джобс из компании Apple для потре бительского сектора. Это прорывная инновация скоро изменит лицо рос сийской национальной промышленно сти и, я не сомневаюсь, станет осно вой нового глобального бизнеса. Бо лее того, она неминуемо откроет поток инвестиций в гуманитарные исследо вания. Уже сегодня стоит вопрос: как лучшим образом связать нормативы выполнения операций рабочими и их заработную плату? Каковы наиболее эффективные системы стимулирова ния труда? Какие формы организации трудовых отношений позволяют доби ваться максимальных показателей эф фективности предприятий? Какие за коны индустриальных отношений? Чтобы ответить на эти вопросы, нужны Умное производство

новые гуманитарные знания о челове ке, его психике, социальных законах. После появления интеллектуальных киосков Бирбраера это уже не умозри тельные построения, а вопросы прак тики конкурентной борьбы. Тот, кто на них ответит быстрее и адекватнее, тот победит. Вторая не менее глобальная ин новация, которая задает новейший вектор развития мировой высоко технологичной промышленности, была продемонстрирована на закры том показе на стенде той же компа нии «Солвер». Александр Инозем цев, генеральный директор и глав ный конструктор пермского ОАО «Авиадвигатель», рассказал о новом безлюдном производстве, которое осуществляет изготовление и испы тание образцов материалов. Пона чалу узкий круг присутствующих специалистов даже не понял, в чем сенсационность представленного проекта. Это даже не проект, а уже работающее в опытном режиме ро ботизированное производство из 60 машин, которое ничего не произво дит, кроме «знаний». Впервые было продемонстрировано производство, которое создает новые знания, фор мируя глобальную базу знаний. В результате конструкторское бюро Иноземцева в ближайшее время мо жет накопить такой объем достовер ных данных о различных свойствах материалов, что позволит им умень шить вес авиационных двигателей в два (!) раза. В авиации, где идет борьба за доли процентов веса, это делает ОАО «Авиадвигатель» гло бальным игроком на мировых рын

№2(22)

Июнь 2013

Жизненный успех отдельной лич ности, как ни покажется странным, почти не зависит от внешних обсто ятельств, но в значительной мере определяется тем, «как человек ду мает», и вытекающим из этого алго ритмом социального поведения. Как ни странно, но «самого сильного» почти всегда побеждает «самый до брый», а их обоих побеждает «самый умный». Именно организация созна ния определяет конкурентоспособ ность жизненных стратегий. В свою очередь, конкурентоспособность компании определяется «способом думать» членов коллектива. Конку рентоспособность государства – «состоянием голов» его граждан. Надо иметь в виду, что все люди разные, все они по разному видят мир и по разному думают. Тем не менее, существуют некоторые зако номерности, которые позволяют оп ределенным образом классифици ровать людей и на основании этих классификаций строить эффектив ные внутренние стратегии управле ния корпорациями, а также созда вать стратегии завоевания глобаль ных рынков. Сегодня мы практичес ки можем построить периодическую таблицу ментальных типов, наподо бие периодической таблицы Дмит рия Менделеева, когда он упорядо чил мир элементов, дав толчок к со зданию современной химии и физи ки. Что то подобное мы можем сего дня сделать в сфере гуманитарных наук, дав возможность, опираясь на научный базис, изменить суть инду стриальных и общественных отно шений. Касается это и систем внут рикорпоративного стимулирования труда, и методик брендинга. Из ис кусства эти сферы превращаются в науку. Пирамида Минто. Барбара Минто разработала пирамиду, сле дуя принципам которой можно легко и понятно излагать свои мысли. Пи рамида представляет собой эффек

СЛОВО ГЛАВНОГО РЕДАКТОРА тивный способ донесения информа ции до слушателя или читателя. Се крет ее заключается в том, что вы можете прервать свое повествова ние в любой момент, при этом не будет утеряна общая идея вашего выступления. Структура пирамиды Минто про ста: она состоит из вершины и осно вания. Вершина – это главная мысль, а основание – это необходи мые уточнения. Вы говорите глав ную мысль в самом начале презен тации, а после разбиваете глобаль ный вопрос на несколько уточняю щих тем. Человеческий мозг устроен так, что ему гораздо легче воспри нимать информацию именно таким образом. Пирамида Минто – это не вероятно эффективный метод повы сить эффективность любого рода коммуникации. Однако эта пирамида всего лишь частный случай принципа Парето. Социолог и экономист Вильфредо Парето впервые разработал развер нутую теорию элит. Это дало возмо жность ясно сформулировать разум ный взгляд на демократию, как не кий механизм циркуляции элит в ус ловиях социальной мобильности для поддержания равновесия и опти мального функционирования соци альных систем. Эти принципы рас пространяются не только на общест во, но и на любую корпорацию. Закон Парето или принцип 20/80 в наиболее общем виде формулиру ется как «20% усилий дают 80% ре зультата, а остальные 80 % усилий – лишь 20 % результата». Может ис пользоваться как базовая установка в анализе факторов эффективности любой деятельности и оптимизации ее результатов. Соблюдение принципа очень час то встречается в самых разных обла стях. Например, в том, что 20% лю дей обладают 80% капитала, или 80% пользователей посещают 20% сайтов, 20% покупателей или клиен тов (постоянных) приносят 80% при были. Важнейшие следствия закона Паре то: – значимых факторов немного, а факторов тривиальных в 4 раза больше; – то, что мы видим, не всегда соответствует действительности. Большинство удачных событий обусловлено действием небольшо

Пирамида Маслоу го числа высокопроизводительных сил; большинство неприятностей связано с действием небольшого числа высокодеструктивных сил. Большая часть усилий не дает желаемых результатов. Большая часть действий, групповых или ин дивидуальных, являет собой пустую трату времени. Принцип Парето даже лежит в основании идеи компьютерных RISC процессоров. Несмотря на то, что «20% усилий дают 80% резуль тата», в реальности невозможно ор ганизовать деятельность так, чтобы не затрачивать остальные 80% уси лий. В науке существует аналогич ный принцип, который гласит, что «20% ученых совершают 80% от крытий и создают 80% изобрете ний, но это было бы невозможно, если бы не было оставшихся 80 % ученых, которые отрабатывают «пу стые» направления. Отрицательный результат в научном поиске – тоже результат. Но, тем не менее, такой принцип существует, и его следует учитывать в социальном планирова нии. Пирамида потребностей по американскому психологу А. Маслоу – иерархическая модель потребностей человека Она отража

ет одну из теорий мотивации – тео рию иерархии потребностей. Потребности Маслоу распреде лил по мере возрастания, объяснив это тем, что человек не может ис пытывать потребности высокого уровня, пока нуждается в более примитивных вещах. С течением жизни у среднестатистических лю дей именно так меняются жизнен ные приоритеты. В молодости до минируют простые желания: по есть, выпить, повеселиться, найти секс партнера. Когда все это есть, то появляется потребность в безо пасности, потом в привязанности и любви. По мере «взросления» воз никает потребность в уважении и одобрении, над которой Маслоу по ставил познавательные потребно сти (жажда знаний, желание вос принимать как можно больше ин формации). Далее следует потреб ность в эстетике (жажда гармонизи ровать жизнь, наполнить ее красо той, искусством). И наконец, пос ледняя ступень пирамиды, наивыс шая,— стремление к раскрытию внутреннего потенциала (она и есть самоактуализация). Диаграмма иерархии человеческих потребностей по Абрахаму Маслоу. Ступени (снизу вверх):

Умное производство

№2(22)

Июнь 2013

СЛОВО ГЛАВНОГО РЕДАКТОРА

Спираль эволюции

Каменный лабиринт о. Большие Соловки

1. Физиологические. 2. Безопасность. 3. Любовь/Принадлежность к чему либо. 4. Уважение. 5. Познание. 6. Эстетические. 7. Самоактуализация. Человек проходит в течение жиз ни 7 уровней. По мере удовлетво рения низлежащих потребностей, все более актуальными становятся потребности более высокого уров ня, но это вовсе не означает, что место предыдущей потребности за нимает новая, только когда прежняя удовлетворена полностью. В прак тическом смысле эта квалификация позволяет выстраивать достаточно эффективные системы мотивации труда. К примеру, через эту модель можно эффективно корректировать алгоритмы мотиваций в зависимо сти от возраста сотрудника. Для молодого человека всегда важно материальное вознаграждение, а для заслуженного сотрудника часто важнее моральные стимулы, напри мер, статья о нем в газете или жур Умное производство

Пирамида Климова нале. Не должно быть одинаковых подходов, как часто у нас бывает, к разным категориям сотрудников.ъ МОЯ ПИРАМИДА И наконец, самая сложная третья пирамида, которую я уже сам форма лизовал на основании изучения памят ников культуры всех четырех мировых религий и эпосов со всех континентов планеты. По существу идет речь о не кой модели нашего сознания и под сознания, сформированного в ходе эволюции за несколько тысяч лет. Эту модель нашей мозговой деятельности легко трансформировать в эффектив

№2(22)

Июнь 2013

ные сервисы внутрикорпоративной мотивации труда и эффективные ры ночные стратегии. В основании нашего сознания ле жит пирамида, которая имеет много слоев. Чем ниже уровень подсозна ния, тем в более древнюю эпоху он сформировался. Нами управляют эмо ции, которые сформировались в соз нании наших предков, и о причинах которых мы даже не догадываемся. Наше подсознание воспроизводит опыт, полученный зачастую тысячи лет назад. В основании пирамиды лежит квадрат (или спираль – как удоб ней), каждая сторона которой имеет

СЛОВО ГЛАВНОГО РЕДАКТОРА свое название. На севере – Ма кошь, на юге – Род, на западе Яр, на востоке – Мара. Западный Яр представляет собой мужской тип сознания, который всегда готов к переменам, приключениям, научно му поиску, с доминированием логи ческого мировосприятия. Яр нахо дится в антагонизме с восточной Марой – женским типом сознания, склонным к созерцанию, сохране нию традиций, религиозности. Гра ни Макошь и Род – это некое един ство мужского и женского начала, некая их гармония. Разница между ними лишь в том, что Макошь и Род – это как бы «старая» и «обновлен ная» версии некой ментальности, склонной гармонизировать в себе мужское и женское начало. У вас еще не закипели мозги? Ес ли вы еще в состоянии понимать, то я продолжу. Сама пирамида имеет 12 этажей (в отличие от пирамиды Маслоу, которая имеет 7 этажей). На первом уровне – примитивные по требности в сексе и еде. На верши не – биосферное сознание. Между ними ступени фазовых переходов (в

Пятикнижии Моисея – «казни Еги петские»), которые прошло сознание человека в процессе эволюции. Хри стианская эра принесла с собой ал горитм социального поведения, ос нованный на принципе вселенской Любви, доброты, благожелательно сти к людям. За 1300 1500 лет до этого сформировалась Мудрость, так называемая нордическая этика, сдержанность в оценках, умение ис кать компромисс – это эра Индры. Если погрузиться еще на 1500 лет в глубь истории, то мы попадаем в эру Кришны, когда был сформирован слой людей, умеющих находить са мое эффективное решение и доби ваться его любой ценой. Это время Целесообразности. В принципе, ис следуя историю и наш мозг, можно расшифровать «геном» сознания. В сознании каждого реального челове ка все грани пирамиды, как и все слои, работают одновременно – этим и отличается человеческое со знание. Постигнуть до конца его не возможно, но можно точечно влиять на те или иные грани, добиваясь эф фективных результатов в рыночных

стратегиях. Но это уже требует серь езных исследований. P.S. Перед написанием этой статьи я много размышлял: насколько имеет смысл «вываливать» на читателя све дения из совершенно разных сфер че ловеческого знания. Найдется ли хотя бы один читатель, который сможет все это понять? Этот вопрос всегда вста ет, когда приходится говорить не о по пулярных и известных истинах, а о не которых эксклюзивных явлениях из со вершенно различных отраслей науки. Однако, с другой стороны, чтобы по беждать в глобальном соревновании, надо иметь именно такие эксклюзив ные преимущества от синкретического эффекта разноплановых достижений науки и культуры. Это же только в на уке и культуре все разбито на сектора и направления, когда физик уже не по нимает химика, а зачем работают лин гвисты – не знает никто. В реальном бизнесе в конкуренции побеждать бу дут те, кто сможет объединить знания из различных областей и превратить их в рыночный продукт.

13 Умное производство

№2(22)

Июнь 2013

НОВОСТИ ПРОМЫШЛЕННОСТИ

ИНДУСТРИАЛЬНЫЙ ПАРК ПОЯВИТСЯ В ТУЛЬСКОЙ ОБЛАСТИ

Власти Тульской области и част ные инвесторы направят до 2016 года более 10 миллиардов рублей на соз дание в регионе индустриального парка «Узловая», где будет организо вано свыше 3 тысяч рабочих мест, со общил представитель правительства Тульской области. По его словам, реализация проекта осуществляется на принципах госу дарственно частного партнерства. Строительство инженерной и транс портной инфраструктуры финансиру ется за счет бюджета Тульской облас ти и привлеченных кредитных ресур сов институтов развития. С реализаци ей проекта строительства государст венного индустриального парка в Уз ловском районе инвесторы получат в свое распоряжение удобно располо женную территорию, обеспеченную инженерной и социальной инфрастру ктурой. Индустриальный парк будет находиться в самом центре Тульской области, его площадь составит 1 тыся чу гектаров. Он расположится между основными трассами региона, кото рые связывают Тулу с крупными про мышленными городами – Новомос ковск и Узловая. В непосредственной близости расположены две железно дорожные станции и проходит феде ральная автомобильная трасса «Дон». «Инвестиционная политика в реги оне строится исходя из необходимо сти создания инфраструктуры под проекты инвесторов, строительства индустриальных парков, сопровожде ния проектов строительства новых предприятий», – процитировал пред ставитель правительства региона сло ва губернатора Владимира Груздева. По мнению главы региона, реали зуя на практике принципы государст венно частного партнерства, област ное правительство закладывает ос новы дальнейшего социально эконо мического развития региона – инве стирует средства в его завтрашний день, в создание новых рабочих мест, в формирование условий, при которых конкуренция на рынке труда определяется дефицитом квалифи цированных кадров, стимулирует рост заработанной платы, улучшение условий труда.

Умное производство

ALSTOM И ТРАНСМАШХОЛДИНГ СОЗДАДУТ ЕЩЕ ОДНО СП Французский концерн Alstom и российская компания ЗАО «Трансмаш холдинг» могут создать совместное предприятие в Твери. Это станет возможным в случае одобрения инициативы советом дире кторов, сообщил директор «Транс машхолдинга» Андрей Андреев. Предприятие может заняться про изводством электропоездов для Мос ковской кольцевой железной дороги. Глава ТМХ напомнил, что на сегод няшний день у ТМХ с Alstom есть СП в «ЕВРАЗИЙСКИЙ ТЕХНОХАБ» ПОЯВИТСЯ В ОРЕНБУРГЕ В 2013 Г. Группа компаний «Армада» нача ла в Оренбурге реализацию проек та «Евразийский технохаб», кото рый станет частью самого крупного предпринимательского анклава для малого бизнеса в регионе. Стоимость создания технохаба составит 300 миллионов рублей, из которых инвестиции группы компа ний «Армада» составляют около 200 миллионов рублей, еще 100 милли онов рублей вложат ключевые парт неры компании. В технохабе, который появится в городе в 2013 году, разные виды бизнеса будут компоноваться по принципу «умного соседства», что

№2(22)

Июнь 2013

Новочеркасске – инжиниринговый центр, который занимается проекти рованием локомотивов. На днях было открыто еще одно СП, которое зай мется выпуском компонентов для электровозов. «Мы сейчас также начали строи тельство завода по производству трамваев в Санкт Петербурге, а следующее производство, если со вет директоров примет такое реше ние – то мы будем строить совмест ное предприятие по электропоездам для Московской кольцевой дороги. Его в Твери планируем», – сказал Андреев. позволяет развиваться компаниям, помогая друг другу. В организации офисного пространства планирует ся использование общих ресурсов – конференц зала, компьютерных классов, переговорных комнат. Но вый деловой центр сможет прини мать до 50 тысяч посетителей в день. На территории технохаба разме стятся 12 связанных ключевых цен тров: телеком, IT, инжиниринг, центр экспресс доставки, медиа центр, центр обучения, асессмент центр, лингвистический центр, от крытый молодежный центр, центр современной культуры и искусств, центр медицинских технологий. Фундаментом проекта станет центр поддержки малого и среднего предпринимательства.

ИНТЕРВЬЮ

ИЛЬЯ ФЕДОРОВ: Нужно учиться готовить рынок Беседовали Геннадий КЛИМОВ и Светлана БАКАРДЖИЕВА

Год назад в «УМПРО» было опубликовано интервью с управляющим директором НПО «Сатурн» Ильей Федоровым. Илья Николаевич отвечал на вопросы по поводу модернизации компании и создания на ее базе двигателестроительного кластера. За минувший год многие из тогдашних планов «Сатурна» и его руководителя стали реальностью. Компания возглавила дивизион Объединенной двигателестроитель" ной корпорации по гражданскому двигателестроению. А ее глава вошел в топ"10 лучших руководителей промышленности. В ходе сегодняшней беседы с управляю" щим директором ОАО «НПО «Сатурн», заместителем генерального директора ОАО «УК «ОДК» Ильей ФЕДОРОВЫМ мы затронули не только текущие практические задачи, но и коснулись тем глобальных.

– Сейчас перед компаниями, входящими в ОДК, стоит задача выйти на мировой рынок и конку рировать в высокотехнологичном сегменте. Илья Николаевич, како вы сейчас тренды на мировом рын ке двигателестроения и какие пер спективы у отечественных двигате лестроителей в плане интеграции в мировые процессы в этой отрасли? – Я всегда подчеркиваю, что только государства, владеющие двумя техноло" гиями производства – атомной энерге" тикой военного и гражданского назначе" ния и двигателестроением – сегодня могут претендовать на статус цивилизо" ванных держав. Что касается трендов в нашей отрасли, то в первую очередь не" обходимо отметить сокращение емкости рынка двигателей военного назначения. И потому уже в среднесрочной перспек" тиве – через пять и более лет – большо" го бизнеса, больших денег на производ" стве двигателей для военных нужд нель" зя ожидать. Причина в том, что такое большое количество боевых самолетов, как во времена противостояния СССР и США, теперь не требуется. В отдельные годы в США на вооружении было до 6 000 самолетов, мы также старались поддерживать паритет. Теперь же воен" ные угрозы стали не столь глобальными, соответственно, не потребуется и такого большого количества двигателей на во" енные самолеты. Да и сами самолеты стали другими – это теперь многофунк" циональные летающие крепости, кото" рые способны решать самые разнооб" разные задачи. Их боевая мощь растет, но количество, которое необходимо для поддержания военного паритета, умень" шается. Это закономерно. – Даже с учетом экспорта? – Боевой самолет стал очень доро" гим. Возьмем, к примеру, американ" ский «Рэптор» или европейский «Ра" фаль» – это чрезвычайно дорогие ма" шины. К тому же универсальные: один такой самолет решает боевые задачи и по воздуху, и по земле, и по морю, которые прежде решали группы само"

Умное производство

№2(22)

Июнь 2013

ИНТЕРВЬЮ

Самолет «Сухой"Суперджет"100»

летов – 5 или даже 10 машин. Соот" ветственно, и двигателей для отечест" венных аналогов этих машин – боевых самолетов пятого поколения типа Т"50 – потребуется значительно меньше, и такого количества заказов на двигате" ли к ним, которые имеют сегодня ком" пании, входящие в ОДК, уже вскоре не будет. – А насколько мы конкуренто способны в сегменте двигателест роения гражданского назначения? – Концептуально понятно, что сегод" ня необходимо заниматься развитием самолетостроения для гражданской авиации – для того, чтобы получать при" быль и остаться в пуле мировых лидеров в этой отрасли. Потому вполне законо" мерно, что Объединенная авиакорпора" ция, исходя из прогнозов рынка, пере" ориентировала часть своих КБ на разра" ботку гражданских самолетов. В этом плане задача ОДК – обеспечение их дви" гателями, соответствующими мировому уровню. Сейчас реализуются два проек" та. Это авиадвигатель SаM146, который НПО «Сатурн» разработал и производит на паритетных началах совместно с на" шими французскими партнерами – ком" панией Snecma, а также двигатель пято" го поколения ПД"14, в производстве ко" Умное производство

торого мы участвуем наряду с другими компаниями ОДК. – SAM146 – это ведь двига тель для самолета ««Сухой Су перджет 100» – самолета с весь ма проблемным началом его экс плуатационной биографии, если верить тому, что написано о нем,

№2(22)

да, кстати, и о его двигателе, в ряде СМИ… – Вот именно: если верить! Ведь в чем беда и двигателя SаM146, и само" лета «Сухой"Суперджет»? Они оказа" лись в положении пресловутой унтер" офицерской вдовы, которая сама себя высекла. Получается, что мы всем ми"

Авиадвигатель SAM146 для самолета «Сухой"Суперджет"100» Июнь 2013

ИНТЕРВЬЮ

НПО «Сатурн» ром создавали этот самолет и теперь сами же взахлеб его охаиваем. При этом надо понимать, что в этот проект были вложены громадные государст" венные средства, то есть деньги нало" гоплательщиков, в том числе нас с ва" ми. Так что же, получается, все мы, в том числе критики, эти деньги просто выкинули? Я вот что"то ни разу не слы" шал, чтобы во Франции столь же уни" чижительной критике подвергали дви" гатель CFM56"5B для Airbus A320, при том, что единственный экземпляр это" го двигателя с большим трудом уда" лось продать компании Люфтганза. А у нас отечественная пресса как будто специально делает все для того, чтобы «Суперджет» не продавался. Мы пони" маем, это – информационный заказ, и знаем даже, чей именно. Попытки дис" кредитировать «Суперджет» – это эле" мент конкурентной борьбы. В ответ мы подробно рассказываем о создании и производстве двигателя SAM146 и все показываем непосредственно в КБ, в цехах «Сатурна» действительно заинте" ресованным лицам – мы ничего не скрываем. – Так расскажите и нам! – Этот двигатель был создан совме" стно компаниями Snecma (Франция) и НПО «Сатурн», его газогенератор – со" вершено новая разработка, до сих пор не было газогенераторов такой конст" рукции. То есть были теоретические ста" тьи о том, что нечто подобное будет при" меняться в двигателях пятого поколения, а мы это воплотили и поместили в рыно" чную нишу. И здесь мы опередили на" ших основных конкурентов из General Electric. Лопатка двигателя была спроек" тирована с использованием информаци" онных технологий Федерального ядер"

ного центра таким образом, что практи" чески исключено попадание в него по" сторонних предметов извне: вся грязь извне отбрасывается во внешний кон" тур. То есть опять же впервые вентиля" торная лопатка двигателя, титановая, тонкая и очень прочная, служит ему од" новременно и броней, препятствующей проникновению чего"либо извне. Что ка" сается характеристики надежности дви" гателя, то она составляет 0,998 при иде" альном показателе, равном единице. Это означает, что на 1000 случаев воз" можны лишь четыре отказа. Причем это даже будут не отказы, а незначительные неисправности, может быть, даже никак не влияющие на работу двигателя. Мы всегда повторяем нашим работникам в цехах: мы делаем двигатели к самоле" там, которые перевозят людей! Поэтому к двигателям гражданских самолетов не" обходимы особые подходы. Сертификация двигателя проведена таким образом, что он не должен отка" зывать ни при каких обстоятельствах. В свою очередь, надежность при произ" водстве подтверждается соответствую" щей сертификацией производства, обеспечивается отлаженным менедж" ментом качества. Я здесь говорю не только о сертификации по российским стандартам, но и по международным. Напомню, что пока в России только наш двигатель SaM146 имеет сертифи" кат EASA, как и его производство на «Сатурне». Что касается «Суперджета», могу с уверенностью утверждать: самолет кон" курентоспособен. В целом можно ска" зать так: нет двигателя без самолета, как нет и самолета без двигателя. В «Супер" джете» сочетание самолета и двигателя оптимальное. Я много разговаривал с

летчиками, летавшими на «Суперджете», они очень хорошо отзываются об этой машине. Да, были проблемы на первых об" разцах, но скажите,у кого при создании новых машин их нет! Например, у «Боин" га» были проблемы с «Дримлайнером». А двигатель SAM146 – это гордость рос" сийского и французского двигателестро" ения, и французы так к нему и относят" ся. И наши французские партнеры дают очень высокую оценку производству и менеджменту «Сатурна». – Сейчас основные ожидания в отечественном гражданском дви гателестроении связаны с создава емым двигателем пятого поколе ния ПД 14 для самолета МС 21. Ваш прогноз: насколько оправда ются эти ожидания? – Программа ПД"14 – это наш вызов мировым лидерам двигателестроения. А самолет МС"21 – это сегмент узкофюзе" ляжных самолетов типа «Боинга"737» и семейства «Аэрбасов» с двигателями CFM56. Головным разработчиком двига" теля является пермский «Авиадвига" тель». Сейчас мы находимся на этапе, когда путем консолидации усилий пермской площадки, представленной ОАО ПМЗ и компанией «Авиадвигатель», и нашей рыбинской площадки – НПО «Сатурн», осуществляется доводка этого двигате" ля. И надо сделать так, чтобы ПД"14 со" стоялся. Если всем нам – компаниям, входящим в ОДК, – это удастся, то мож" но будет считать, что мы на коне. Если же нет, то мы будем достаточно ограни" чены в своих возможностях на мировом рынке. Получится ли у нас? По моим оцен" кам, шансы здесь – 50 на 50. И пробле"

Умное производство

№2(22)

Июнь 2013

ИНТЕРВЬЮ

В сборочном цехе НПО «Сатурн»

ма здесь вовсе не в нашей ущербности как производителей и конструкторов. В гораздо большей степени это связано с рынком. Перефразируя известное изре" чение, здесь можно сказать: дайте нам рынок, и мы перевернем мир. Так и здесь: если будет рынок, продукт сдела" ем. В этом смысле мы надеемся на кон" курентоспособность двигателя ПД"14 на мировом рынке. Идеи, заложенные в этот двигатель, во многом уникальные. По своим характеристикам он в чем"то близок к зарубежным аналогам – LEAP и PW1400, в чем"то – превосходит. Почему я оцениваю шансы как 50 на 50? Просто на сегодняшней стадии соз" дания двигателя ПД"14 у нас еще нет стопроцентной уверенности, в основ" ном, в сроках его создания. Ведь могут возникнуть обстоятельства, которые ото" двинут эти сроки. Например, не секрет, что Дримлайнер был отодвинут на 3"4 года. При этом мы понимаем, что за" держка по срокам может означать поте" рю рынка, который тут же займут другие самолеты. Понимание этого – тоже сти" мулирует. Вообще при создании двигателя, при его доводке всегда возникают трудности – это закономерно. Если их мало на этом этапе – значит, их будет больше на Умное производство

стадии эксплуатации двигателя. А если много на стадии разработки и доводки – к моменту сдачи в эксплуатацию их бу" дет гораздо меньше. – Как рынок должен отреагиро вать на ПД 14? – Рынок нужно готовить к тому или иному образцу, причем неважно, идет ли речь об авиадвигателе или любом дру" гом продукте. Нужно создавать этот ры" нок, и проблема в том, что мы как стра" на"поставщик этого продукта сегодня его не создаем. У нас есть заказчик в ли" це ОАО «Корпорация «Иркут»», изготав" ливающего самолет МС"21, они в пер" вую очередь и должны создавать рынок своему самолету. Это можно сделать разными путями, в том числе подписа" нием жестких контрактов с выплатой аванса еще до начала производства, как это было сделано, например, произво" дителями Дримлайнера и ряда других машин. Но главное сейчас – создавать репутацию нашим машинам и нашим авиационным компаниям. То есть машин нет, а деньги уже могут возникнуть. Та" ким образом, рынок двигателя ПД"14 через этот самолет МС"21 у нас должен возникнуть. У нас есть сейчас два хоро" ших рынка, которые можно успешно ос" воить: это Китай и Индия. Там нужны на"

№2(22)

Июнь 2013

ши самолеты. Я не говорю, что у нас нет там конкурентов, но мы вполне в состо" янии цивилизованно конкурировать, до" казывать свою состоятельность. Причем не сводить все это к просьбам к руково" дству государства лоббировать наши машины на внешнем рынке. А самим именно сейчас готовить рынок к нашим самолетам. – У нас, как мы убеждаемся в своей работе, многие производст венники до сих пор недооценивают важность работы по созданию рын ка. А какие приемы в этой сфере вы считаете эффективными? – Это всегда прежде всего системная работа со СМИ. Во"вторых, нам самим – производителям двигателя и самолета – следует его всячески пиарить – на вы" ставках, авиасалонах. Причем не с точки зрения, какой он классный по конструк" ции, какие в нем заложены уникальные конструкторские и технологические ре" шения. Это ведь никого не интересует, поскольку в этом мало кто разбирается. Его надо «подавать» с точки зрения удобства в эксплуатации, безопасности, экологичности, комфортности – то есть потребительских свойств. Ведь потреби" телю важно, чтобы в самолете было удобно лететь, чтобы двигатель работал

ИНТЕРВЬЮ безотказно. Конечно, интересуют и рас" ходные характеристики двигателя, но в меньшей степени. – Как вы уже упоминали, двига тель ПД 14 является общим проек том целого ряда компаний, входя щих в ОДК. Илья Николаевич, как бы вы, как заместитель генераль ного директора корпорации, охара ктеризовали проделанную ею ра боту, направленную на развитие кооперации входящих в нее произ водств? – За год было сделано очень многое. Разработана концепция ОДК, есть стра" тегия развития корпорации, которая корректируется в рабочем порядке – и так и должно быть в сегодняшних быст" ро меняющихся условиях. И интеграция предприятий в рамках ОДК уже дает по" ложительный эффект. Ведутся две осно" вополагающие программы: ПД"14 и ПАК ФА, в которых участвуют практичес" ки все компании. Используя сильные стороны каждой из них, можно созда" вать конкурентоспособные продукты. А в перспективе компания ОДК должна стать единой. Интеграции способствуют и со" здаваемые в компаниях центры компе" тенций. У нас это центр по лопаточному литью, а также по подготовке производ" ства – это наши традиционно сильные направления. Кроме того, наше КБ при" знано головным в ОДК, на его базе будет создан единый центр разработки конст" рукций, специалисты из других компа" ний будут в нем задействоваться через механизм удаленного доступа. Все эти процессы для всех наших компаний да" ют очень положительный эффект: ведь не секрет, что все наши предприятия сейчас несоразмерно велики, и, чтобы эту проблему постепенно устранять, ну" жна интеграция в рамках ОДК. Ведь «на" турального хозяйства» сейчас нет ни у одной компании в мире. Конечно, мы много спорим о путях развития корпора" ции, но, я считаю, в целом вектор разви" тия ОДК выбран абсолютно правильный. К сожалению, мы вынуждены действо" вать, когда рынок уже поделен, и вскочи" ли, по существу, на последнюю поднож" ку уходящего поезда. – Согласитесь, продвижению на рынке продукции входящих в кор порацию компаний способствова ло бы создание единого бренда. ОДК ведет эту работу? – Бренд создает и продвигает вос" требованный продукт, который напря" мую ассоциируется с компанией"произ"

водителем. Ведь что сегодня помнят в нашей отрасли? Двигатели Павла Со" ловьева, Архипа Люльки, помнят леген" дарного конструктора авиационных и ра" кетных двигателей Николая Дмитриеви" ча Кузнецова – здесь брендом является имя. Мы можем говорить о своем брен" де НПО «Сатурн», известном и в ближ" нем зарубежье, и на Западе. А вот об" щий бренд ОДК еще предстоит создать, и это долгая работа, которая уже начата. Здесь проблема еще и в том, что ка" ждая входящая в ОДК компания много работала над собственным брендом. Мы в свое время вложили немало усилий для того, чтобы привлечь кадры на «Са" турн», на протяжении четырех лет в Яро" славской и сопредельных областях целе" направленно реализовывали специаль" ную программу «Я выбираю «Сатурн». При этом – я сторонник единого бренда ОДК. Нужно только четко знать, когда его сделать. Например, четко сказать: вот через пять лет, при условии успеха ПД" 14, выведения компаний на безубыточ" ность… Вспомним, Боингу ведь тоже

– И опасения… – Да нет там никаких опасений! Но есть амбиции и недопонимание степени остроты проблем. Ведь на сегодня бо" лее 80% средств «Авиадвигателя» – это средства, выделенные государством на программу создания ПД"14. И как толь" ко этот поток иссякнет через несколько лет, чем тогда займут две тысячи работ" ников? И если сегодня не начать преоб" разований, предприятие ждет путь в ни" куда. Вспомните судьбу московского КБ «Союз», создавшего, я считаю, лучший в мире двигатель для самолета Як141,– сейчас нет этого КБ! А ведь это была школа великих Микулина, Фаворского, Туманского… Так что к сложившейся си" туации руководству «Авиадвигателя» не" обходимо подходить с высокой степе" нью ответственности. Для любого руко" водителя крупной компании чрезвычай" но важно заботиться о том, что будет с ней через пять и более лет. Сейчас между «Сатурном» и «Авиа" двигателем» идет дискуссия о формах и методах доводки двигателя ПД"14. У нас

МЫ В СВОЕ ВРЕМЯ ВЛОЖИЛИ НЕМАЛО УСИЛИЙ ДЛЯ ТОГО, ЧТОБЫ ПРИВЛЕЧЬ КАДРЫ НА «САТУРН», НА ПРОТЯЖЕНИИ ЧЕТЫРЕХ ЛЕТ В ЯРОСЛАВСКОЙ И СОПРЕДЕЛЬНЫХ ОБЛАСТЯХ ЦЕЛЕНАПРАВЛЕННО РЕАЛИЗОВЫВАЛИ СПЕЦИАЛЬНУЮ ПРОГРАММУ «Я ВЫБИРАЮ «САТУРН» пришлось через это пройти, когда состо" ялось его слияние с компанией McDonnell Douglas. Все знали логотип «Дагласа» – земной шар и летящий са" молет. В итоге они решили очень прос" то: в логотипе оставили название Боинг и эмблему Дагласа. И в Сент"Луисе – колыбели «Дагласа» – это очень оцени" ли, для них это решение было психоло" гически комфортным. – У «Сатурна» сейчас в чем то аналогичные проблемы, как у гла вы дивизиона, в который вошли и пермские двигателестроительные компании. Проблемы как органи зационные, так и психологического плана… – До общего бренда с Пермью мы еще не доходили. Сначала нужно, чтобы все успокоилось. Конечно, есть опреде" ленное недопонимание и недовольство со стороны «Авиадвигателя»…

разный подход к созданию этого двига" теля, и это очень хорошо, потому что в споре рождается истина. Основное раз" ногласие заключается в том, что мы на «Сатурне» считаем, что двигатель изна" чально надо строить по канонам EASA и сразу сертифицировать его по западным стандартам, как был создан двигатель SAM146, а пермские коллеги с «Авиа" двигателя» больше ориентируются на старые, советские подходы. Но с тех пор сменились приоритеты. Если раньше ставилась задача – не считаться с затра" тами, но обеспечить безопасность госу" дарства, изготовив эффективное оружие и технику, то теперь оборонные про" граммы направлены на обеспечение то" го уровня безопасности, который необ" ходим для поддержания стратегической стабильности. А все остальное – это уже задачи самих компаний по извлечению прибыли из своей продукции. То есть

Умное производство

№2(22)

Июнь 2013

ИНТЕРВЬЮ

Газотурбинный двигатель ГТД"110

развивайся, зарабатывай и продавай. – Кстати, о витках развития. НПО «Сатурн» недавно заключил новый договор с ВИАМом, с кото рым вы и прежде эффективно сот рудничали. Какие перспективы от крывает новый уровень этого парт нерства? – ВИАМ – один из немногих фунда" ментальных институтов, которые сейчас продолжают развиваться, его креатив" ные подходы очень нам близки. Инсти" тут располагает сильным опытным про" изводством, работающим не только на авиацию, но и на ракетостроение, и на другие оборонные темы. Сегодня одна из основных проблем высокотехнологич" ных машиностроительных производств – дефицит современных материалов. ВИАМ для нас особо ценен тем, что он может делать современные материалы для авиадвигателей и сертифицировать их. Или готовить к сертификации серий" ное производство. Сегодня для нас са" мые перспективные материалы – это не металлы, а композиты, жаропрочные ма" териалы: за ними будущее. У ВИАМа есть очень серьезные успехи в этом на" правлении. И еще: мы прекрасно пони" маем, что развивать фундаментальную науку в конструкторских бюро, подобных тому, что есть у «Сатурна», – бессмыс" ленно, поскольку у нас на это попросту не хватит денег. А на фундаментальные исследования, осуществляемые в ВИА" Ме, выделяются серьезные государст" Умное производство

венные средства, И мы, в свою очередь, тоже заключаем с ним договора, кото" рые ориентируют его в том, что сейчас для нас наиболее востребовано. ВИАМ уже начал разработки под наши про" граммы – на ПД"14 и не только. – Год назад о созданном на базе НПО «Сатурн» кластере еще только начинали говорить. А сейчас он уже точно состоялся. Опираясь на ваш опыт, можно ли рассматривать со здание сети кластеров как один из шагов в направлении комплексной модернизации инфраструктуры страны, о необходимости которой говорят эксперты? – С точки зрения развития террито" рии это очень важно. Ярославская об" ласть традиционно связана с газотурбо" строением и энергомашиностроением. Эту сферу у нас представляют НПО «Са" турн», ОАО «Сатурн"Газовые турбины», ряд других предприятий и вузов. И Дже" нерал Электрик планирует разместить в регионе свое производство. В целом у нашего кластера видятся хорошие пер" спективы. Подобный успешный опыт есть в Перми. «Авиадвигатель» в свое время таким образом скомпоновал вы" пуск газотурбинных наземных станций для газоперекачки и генерации электро" энергии, что внутри Пермского края был создан куст производителей. Мы сейчас стремимся к тому же, и не только в час" ти двигателестроения, но и в IT"техноло" гиях, и в части обучения специалистов

№2(22)

Июнь 2013

на «Сатурне» и не только на нем. Ведь самая главная задача кластера – обес" печить прибыльность территории, соз" дание высокотехнологичных рабочих мест. – Какие перспективы есть у «Са турна» на рынке промышленных и морских ГТД? – В этой сфере за последний год мы достигли несомненных технических ус" пехов. В частности, конструкторской службой НПО создан новый судовой двигатель мощностью 8 МВт с новой форсункой. Предложенные технические решения по камере сгорания позволяют двигателю работать как на газовом, так и на жидком топливе, автоматически пе" реходить с одного вида топлива на дру" гой. Думается, этот двигатель может быть востребован в том числе нефтяни" ками и газовиками. Основная проблема сегодня – это сокращение номенклатуры выпускаемых изделий т.н. «наземки» – сейчас она чрезвычайно широкая, спектр наземной тематики – от 2,5 до 110 МВт. Такой спектр ни одна компания не потянет, да в этом и нет необходимости. Мы должны сконцентрироваться на конкурентоспо" собных продуктах, особый интерес в этом плане для нас представляет ГТД" 10РМ. Причем нам надо учиться конку" рировать не только по КПД, но и в части дешевизны и простоты конструкции. И поэтому мы развиваем аутсорсинг, при" чем не только в рамках ОДК. Разумеется, здесь не идет речь о критичных компе" тенциях, например, изготовлении лопа" ток, дисков, – их производство может осуществляться только у нас. – Мы давно заметили, что успех внедрения умного производства во многом упирается в людей – в ли деров, первых руководителей. При этом они делятся на тех, кто смот рит в будущее, и тех, кто держится за прошлое. По оценке экспертов, вы вошли в ТОП 10 руководителей промышленности по эффективно сти и результативности управления предприятием. Как вы считаете, что определяет современного ме неджера и сформировалась ли уже в стране, на ваш взгляд, критичес кая масса таких современных упра вленцев, способных осуществить модернизацию отечественной про мышленности? – Мне трудно говорить о нацио" нальном масштабе – у нас все же дру" гие задачи. Но что касается сферы

ИНТЕРВЬЮ ОПК, то в нем пока, на мой взгляд, та" кой перелом еще не состоялся. Его нет по одной простой причине: все"та" ки мы не избавились от инерции ог" лядки на несомненные блестящие до" стижения советского времени. Уже прошло более 20 лет, а мы все еще живем своими былыми славными по" бедами, тогда как за последние годы таких побед было уже не так много. Взять наше двигателестроение: ну, появился двигатель ПС"90А – это мо" дификация разработанного еще в 1980"е годы соловьевского двигателя ПС"90 – развитие Д"30КУ/КП; изделие 117С – это опять же, пусть глубокая, но модификация АЛ31Ф. Наш SаM146 – это новый двигатель, как и АЛ"55 для Индии. Несколько новых двигате" лей создано для крылатых ракет. Ну еще несколько машин в Перми и у нас сделано по «наземке» … И, пожалуй, все. Нам на «Сатурне» есть чем гордиться – SаM146, если мы говорим о двигате" лях пятого поколения и приближающих" ся к ним. Но и мы не собираемся почи" вать на лаврах, необходимо развиваться, ежедневно двигаться вперед. Поэтому современный руководитель должен реально понимать, что он каж" дый день обязан признаваться самому себе, что он ничего не знает, каждый день он должен учиться, и каждый день напоминать себе о том, что СССР нет уже 20 лет и что возврата к нему уже не будет. И теперь все нужно делать совер" шенно по"другому, ориентируясь в пер" вую очередь на извлечение прибыли. Да, в двигателестроении и оборонке в целом быстрых прибылей не бывает – цикл создания и изготовления продукта здесь длинный. Но если бы мы начали таким образом перестраиваться раньше, сегодня было бы гораздо лучше. Могу сказать, что сейчас «красных директо" ров» уже практически не стало. Но руко" водителей эффективно мыслящих, по" стоянно недовольных собой и способных постоянно учиться – таких пока тоже очень мало. Кстати, в том числе среди молодых топ"менеджеров. Вот, к сожалению, не столь уж ред" кая сегодня картина: офис руководи" теля отделан самым современным об" разом, сам он и его команда выглядят как живые пособия по успешному ме" неджменту, а пройдешься по цехам его производства – даже 30 лет назад такое убожество можно было нечасто увидеть. То есть многие забывают, что

мы заняты в сфере реального произ" водства, и все, что там есть ценного, – это все в цехах, в том числе люди.. И когда меня спрашивают, чем я все время занят, отвечаю – работаю с людьми. Я убежден, руководитель в первую очередь должен заниматься людьми. И готовить себе смену – то" же каждый день. Если же говорить об оптимальном уп" равлении предприятием – на мой взгляд, оно таковым является тогда, ког" да обеспечивается интегрированный подход – во главе компании должен быть некий симбиоз экономиста и «тех" наря». Я твердо убежден: сегодня руко" водитель промышленного предприятия должен обладать глубокими знаниями в экономике и обязательно иметь базовое техническое образование. Потому что

же время ГТД"110 – турбина уни" кальная, имеющая конкурентные преимущества по весу – она в 3,5 раза легче, чем зарубежный аналог, а также лидирует по КПД. При этом никто не скрывает, что машина в свое время не была доведена. Но сейчас мы эту проблему практичес" ки решили путем изменения конст" рукции, использования аутсорсинга по производству лопаток. Более то" го, у нас есть соответствующая про" грамма с Минпромторгом, в рамках которой проект ГТД"110 финансово поддерживается. У нас идет совме" стная работа с РОСНАНО, выходя" щая на этап договорной деятельно" сти. У нас есть заказчик в лице ИН" ТЕР РАО ЕЭС, которому машина ин" тересна.

СОВРЕМЕННЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ ДОЛЖЕН РЕАЛЬНО ПОНИМАТЬ, ЧТО ОН КАЖДЫЙ ДЕНЬ ОБЯЗАН ПРИЗНАВАТЬСЯ САМОМУ СЕБЕ, ЧТО ОН НИЧЕГО НЕ ЗНАЕТ, КАЖДЫЙ ДЕНЬ ОН ДОЛЖЕН УЧИТЬСЯ, И КАЖДЫЙ ДЕНЬ НАПОМИНАТЬ СЕБЕ О ТОМ, ЧТО СССР НЕТ УЖЕ 20 ЛЕТ, И ЧТО ВОЗВРАТА К НЕМУ УЖЕ НЕ БУДЕТ именно он принимает решения по про" дуктам. Любой управленец, воспитан" ный в современном экономическом вузе или высшей школе менеджмента, проб" лему эффективности решит одинаково: если продукт убыточен, он закроет его производство, а работников уволит. Но этот продукт убыточен сегодня, а что бу" дет завтра? И не хоронится ли таким об" разом уникальный продукт? И вот этако" го анализа сегодня на производствах ча" сто не хватает, потому что только специ" алист с техническим образованием, об" ладающий фундаментальными знания" ми в этой сфере, способен оценить уни" кальность продукта, степень его перспе" ктивности. – Насколько известно, в подоб ной оценке сейчас нуждается выпу скаемая «Сатурном» газотурбинная установка ГТД 110, ее дальнейшее производство сейчас под вопро сом… – Этот вопрос сейчас дискутиру" ется. Очевидно, что у ГТД"110 есть сильные зарубежные конкуренты. И к тому же на данный момент на эти машины реальных заказов нет. В то

Сейчас мы готовим программу, кото" рая может сыграть свою роль в дальней" шем развитии проекта. Кроме того, не" обходимо обеспечивать сервисную под" держку тех машин, которые уже находят" ся в производственной эксплуатации. Да, ведутся дискуссии по трем основ" ным вариантам: закрыть ли эту тему – но тогда придется в течение долгого времени гасить громадные убытки, и на" сколько это целесообразно? Обсуждает" ся также вариант – сосредоточиться на обслуживании уже изготовленных ма" шин. И есть мнение, что тему следует продолжать. Ясно одно: в случае появле" ния заказов на ГТД"110, – а это, по оценке дивизиона ОДК по наземным га" зотурбинным установкам, вполне реаль" ная перспектива – это должно быть от" дельное производство – в отдельном корпусе, под собственным брендом. К чему приведет дискуссия о судьбе ГТД"110? Это будет понятно спустя примерно полгода. Вообще, в ОДК все сложные, разноплановые вопросы ре" шаются дискуссионным путем. И пока ошибок в таких решениях практически не было.

Умное производство

№2(22)

Июнь 2013

ПАРТНЕРСТВО

МАРКпартнерство СОРЕЛЬ: с «Сатурном» – правильный выбор

Беседовала Светлана БАКАРДЖИЕВА

Группа Safran (Франция) хорошо известна в России как поставщик высокотехно логичного оборудования на международном уровне. Она включает в себя ряд компа ний лидеров рынка в авиационной и оборонной областях, а также в сфере безопас ности. На российском рынке она присутствует уже почти два десятилетия, расширяя свой бизнес за счет развития партнерства с российской промышленностью на осно ве технологий мирового класса в этих ключевых для себя сферах деятельности. Эта стратегия реализуется в том числе путем создания совместных предприятий.

Один из самых известных и эффек тивных в этом плане примеров сотруд ничества – партнерство НПО «Сатурн» и входящей в Safran компании «Snecma» в сфере разработки и произ водства двигателя SaM146 для оснаще ния регионального самолета Sukhoi Superjet 100. Партнерами создано че тыре совместных предприятия: СП PowerJet, осуществляющее разработку и производство двигателя, ЗАО «ВолгА эро», созданное для обеспечения се рийного выпуска деталей для двигате лей SaM146, ЗАО «Полуево Инвест», Умное производство

задача которого – проведение испыта ний двигателя и эксплуатация ОИС (от крытого испытательного стенда), и ЗАО «Смартек», специализирующееся на проектировании авиадвигателей. Сотрудничество французских и российских двигателестроителей, его особенности и перспективы стали те мой нашей беседы с главой предста вительства группы Safran в Москве господином Марком СОРЕЛЕМ. – Господин Сорель, как изве стно, сотрудничество группы Safran с НПО «Сатурн» началось в

№2(22)

Июнь 2013

2003 году. Что тогда, десять лет назад, повлияло на ваш выбор в пользу «Сатурна»? – Надо сказать, тогда это был не совсем наш выбор. На тот момент мы рассматривали несколько российских двигателестроительных компаний в качестве наших потенциальных парт неров. Кандидатуру НПО «Сатурн» нам предложили в Правительстве РФ, с которым мы сотрудничали с самого начала своей деятельности в России. И сейчас мы с уверенностью говорим, что это был правильный выбор. Про изводство на «Сатурне» и управление им организовано по мировым стан дартам, что позволяет нам вместе производить конкурентоспособный на мировом рынке продукт – авиадвига тель SaM146 – В нашей недавней беседе с управляющим директором НПО «Сатурн» Ильей Федоровым он с

ПАРТНЕРСТВО сожалением отмечал, что этот совместный продукт, судя по всему, во Франции пользуется гораздо большей популярно стью, чем в России… – И напрасно! Ведь мы вместе, на паритетных началах, создали и выпус каем двигатель, который по техничес ким характеристикам и по компонен там был самым современным на тот момент. Конечно, сейчас создаются двигатели нового поколения, которые выйдут на рынок примерно через 5 6 лет. Однако здесь надо иметь в виду, что их изготовители еще только начи нали испытания, когда наш двигатель уже был сертифицирован. А сертифи кация продукции в этом сегменте тре бует много времени и усилий. Кроме того, надо учитывать цикл жизни про дукта, – а в нашем бизнесе он состав ляет 20 лет. Таким образом, у нас с двигателем SaM146, полностью отве чающим техническим требованиям се годняшнего дня, уже есть 15 лет «фо ры» перед конкурентами, в том числе разработчиками двигателей следую щих поколений. Особо подчеркну, что при вводе в эксплуатацию подтвердилось, что SaM146 – самый надежный двигатель, он показал самый высокий результат для группы Safran. Показатель готов ности этого двигателя к эксплуатации составляет 99,98%. Если сравнить с другими двигателями, производимы ми Snecma, – это самый лучший полу ченный нами результат. Нужно также сказать, что наш парт нер НПО «Сатурн» проделал огромную работу по модернизации производства. И многие критики двигателя SaM146 и самолета Sukhoi Superjet 100 просто за бывают о том, что «Сатурн» на сегодня – единственный авиадвигательный завод в России, который получил международ ный сертификат Европейского агентства по авиационной безопасности (EASA). И я уверен, что в будущем российские двигателестроительные компании будут проходить эту сертификацию именно на базе опыта НПО «Сатурн». Мы в группе Safran считаем, что «Сатурн» – это са мый современный завод в России, пред ставляющий сферу авиадвигателестрое ния, который полностью отвечает меж дународным стандартам. В свою очередь, производитель са молета SSJ100 ОАО «ГСС «Сухой» так же осуществил модернизацию своего производства. И это вполне законо

Производственный корпус ЗАО «ВолгАэро» мерный шаг: сегодня, если вы хотите быть конкурентоспособными и рабо тать не только на российском, но и на мировом рынке, вам нужно работать на новейшей технике и оборудовании. – Оказывал ли помощь Safran в процессе технической модер низации «Сатурна» и внедрении там новых подходов к управле нию производством? – В основном – в плане рекомен даций. В «Сатурне» сформирована опытная команда инженеров и управ ленцев, имеющих свое четкое пред ставление о том, как проводить мо дернизацию. Вообще, как показывает наш опыт работы с российскими ком паниями, здесь есть две категории менеджеров: те, кто смотрит в буду щее и стремится работать с современ ной техникой и современными мето дами, и те, которые пребывают в уве ренности, что они – самые лучшие, но при этом на десятки лет отстают от жизни. А на «Сатурне» одновременно с технической модернизацией происхо дила инициированная управляющим директором Ильей Федоровым смена поколений управленцев – на ключе вые позиции в компании выдвинулись люди молодые, современно мысля щие, креативные, готовые работать и работающие по международным стан дартам. Мы, в свою очередь, всегда были готовы помочь нашим партнерам со ветом, как лучше решить ту или иную производственную проблему, какое оборудование предпочесть, и т.д. Так

же помогали в организации деловых командировок специалистов «Сатур на» во Францию. В штате «Сатурна» есть наш сотрудник – советник по промышленным стандартам. В целом наше содействие модернизации «Са турна» осуществлялось примерно та ким же образом, как 20 лет назад ком пания General Electric помогала своему партнеру в нашей группе – компании Snecma в создании современных за водов и внедрении на них современ ных систем управления производст вом. – То есть это были консалтин говые услуги? – Не совсем так: консалтинг – это платная услуга в строго определенных тематических рамках, здесь же шла речь о товарищеской помощи партне рам, вместе с которыми мы нацелены на изготовление лучшего продукта. – Сейчас на базе НПО «Са турн» создан двигателестрои тельный кластер. Вы их в этом плане тоже консультировали? – И даже более чем просто кон сультировали. Я лично – представи тель этого кластера. Считаю, что соз дание кластера – очень позитивная инициатива. Во Франции есть анало гичные структуры, которые называют ся центрами конкурентоспособности. Они очень эффективны прежде всего за счет обмена информацией между членами таких групп. А также обмена опытом – в плане менеджмента, сис тем управления, реализации проектов и т.д.

Умное производство

№2(22)

Июнь 2013

ПАРТНЕРСТВО

Глава представительства группы Safran в Москве Марк Сорель (в центре) и управляющий директор НПО «Сатурн» Илья Федоров (справа)

– До сих пор даже самые про двинутые российские компании заметно отличаются от ведущих европейских и американских по уровню локализации производст ва. «Сатурн» сейчас взялся за со здание аутсорсеров, пытается уйти от полного цикла производ ства. Как вы полагаете, насколь ко эта тенденция позитивна и нет ли здесь опасности скатиться в другую крайность, чрезмерно распылив компетенции? – Думаю, что «Сатурн» еще не достиг такого уровня развития аутсорсинга, ко гда надо бить тревогу по поводу возмо жной утраты ключевых компетенций. Он еще в начале пути. Ведь что отдали сто ронним поставщикам НПО «Сатурн» и Snecma? Только то, что сами в данный момент не могут делать либо из за огра ниченности возможностей технологиче ской базы, либо из за отсутствия компе тенций в выпуске какого либо продукта. Мы также помогаем «Сатурну» в созда нии внутренних аутсорсеров: ведь в ря де случаев лучше иметь партнерское производство у себя, чем покупать нуж ную продукцию за рубежом. Это тоже важный элемент. Это, например, соз Умное производство

данный там центр компетенций по инст рументальному производству. Известно, что у «Сатурна» есть и дальнейшие пла ны по созданию аутсорсеров, и мы гото вы им в этом помогать. Я уверен, что они правильно действуют в своей логике, развивая у себя компетенции завтраш него дня, которые позволят компании через 5 8 лет создать новый двигатель нового поколения и продолжать произ водство по новым стандартам. – Часто российские компании упрекают, и вполне обоснованно, в неумении управлять внешними компетенциями, в числе которых – управление инновациями, ин весторами, логистикой, постав щиками – этого пока нет… – А в НПО «Сатурн» это есть! Взять, к примеру, управление качеством: действительно, на первых порах Snecma в этом помогала, но сейчас там появились специалисты, которые сами эффективно управляют качест вом. Что касается маркетинга – у НПО «Сатурн» есть компетентные специа листы и в этой сфере, и они прекрас но работают. Может быть, труднее идут новые функции, которых у завода раньше не было, и, действительно,

№2(22)

Июнь 2013

вначале, может быть, надо им помо гать, в том числе в подборе нужных специалистов, способных управлять этими компетенциями. Надо сказать, что такие специалисты, которые очень быстро овладели главными принципа ми управления, в России есть. И если в начале пути, лет 8 назад, еще были некоторые сложности в этих вопросах, то теперь там нет этих проблем. Дру гое дело, всегда и все можно сделать лучше, и г н Федоров совершенно правильно всегда требует совершен ствования по всем направлениям, не позволяя своей команде останавли ваться на достигнутом и расслаблять ся. Он всегда смотрит на перспективу, что, может быть, не совсем пока обы чно для российского менеджмента. Точно знает направления, где в пер вую очередь требуются улучшения. Понятно, что они потребуют несколь ких лет, но главное – эти процессы идут. И я уверен, что уже в ближайшие годы НПО «Сатурн» и по менеджменту выйдет на уровень самых передовых мировых компаний. – Вы планируете расширить сотрудничество с «Сатурном» по другим направлениям?

ПАРТНЕРСТВО – Разумеется! У нас наработан цен нейший опыт в создании совместных продуктов в высокотехнологичном сег менте – есть результат, который при знан соответствующим всем междуна родным стандартам. И это дает нам надежду на продолжение и развитие сотрудничества в перспективе по це лому ряду направлений. Например, сегодня мы изучаем возможности создания общими сила ми сервисного центра для организа ции сервисного обслуживания граж данских двигателей, причем не только SaM146. Это достаточно масштабный проект, и мы планируем обсудить его с правительством РФ. Также сейчас мы работаем совместно с «Сатурном» над еще одним долгосрочным проек том – созданием на базе ЗАО «ВолгА эро» производства по выпуску деталей для двигателя CFM56, на который у нас есть большой объем заказов. На деемся, что в будущем появятся и другие совместные проекты с «Сатур ном». – Конечно, это ведь для вас проверенный партнер… – Да, здесь главное – у нас с руко водством «Сатурна» очень высокий уровень взаимного доверия. Это, ко нечно, не значит, что мы всегда и во всем друг с другом соглашаемся: бы вают и весьма острые дискуссии, но всегда в конструктивном русле, при безусловном взаимном уважении к оп понентам и их точке зрения, и всегда в конечном итоге находим консенсус. У нас имеется дорожная карта дальней шего сотрудничества – на базе произ водства двигателя SaM146 и не толь ко. В целом сотрудничество с «Сатур ном» я могу оценивать как самый выс ший уровень партнерских отношений, которые есть у группы Safran в России. – А с другими компаниями ОДК у группы Safran есть парт нерские связи? – Нет, поскольку наш принцип: иметь приоритетного партнера, с ко торым должны выстроиться отличные отношения. И такого партнера в сег менте двигателестроения мы обрели в лице НПО «Сатурн». – Safran – это ведь группа компаний, в которую входит мно го фирм… – Да, у нас есть производители вертолетных двигателей, есть фирмы, представляющие оборонный комп лекс, и почти все они работают в Рос

сии, многие создают здесь совмест ные производства – на данный мо мент уже есть 12 таких предприятий. – В этом плане очень интере сен ваш опыт того, как создава лась ваша группа и как взаимо действуют входящие в нее ком пании. Сейчас в России создают ся отраслевые госкорпорации, объединяющие крупнейших про изводителей. Это дает несом ненный синергетический эф фект. Но при этом не все идет гладко как в организационном, так и в психологическом плане: выстраивается новая иерархия, складываются новые отношения руководства/подчинения, появ ляются новые координирующие центры… В этом процессе неиз бежны трения в ходе взаимной притирки: ведь объединяются сильные компании, имеющие собственные бренды, являющие ся крупными игроками на рынке. Как вы в свое время проходили период становления группы, как преодолевали неизбежную на первых порах конкуренцию внут ри нее? – Самое главное в Safran – каждый ее член принципиально согласен с об щей стратегией. А наша стратегия од новременно и проста, и сложна: ее ключевое понятие – это инновации. Все компании Safran работают на эту общую стратегию. И поэтому, когда у вас есть одна общая тема, в рамках которой вы каждый день можете найти свой интерес, внести свой вклад в об щее развитие, – это, конечно, помога ет. Поэтому очень важно выработать эту общую стратегию и общее виде ние путей ее реализации. И вместе ее реализовывать, исключив конкурен цию внутри группы. Вот тогда 1+1 да ет уже не 2, а минимум 3! И когда вы добавляете в общее дело свои компе тенции, прилагаете свои усилия, рас тет общий инновационный потенциал группы. Я считаю, что у Safran это хо рошо получается. Все предприятия охотно обмениваются опытом в сфере инноваций. Каждая компания, безусловно, имеет свои особенности, свои силь ные и слабые стороны. Но при этом руководитель выполняет функцию ди рижера оркестра, обеспечивая «сыг ранность» всей группы в достижении стратегических целей.

– Сейчас российской про мышленности приходится много му учиться на ходу, причем в ус ловиях глобального рынка. И «Сатурн» должен интегрировать ся именно в мировой рынок. – Он уже там присутствует – про дает свой продукт в разные страны мира. И у его руководства есть пони мание, что рынок – это весь мир, и ес ли компания хочет быть конкуренто способной, она должна исходить именно из этого постулата. И своевре менно заботиться о будущем. – Господин Сорель, вы в ходе нашей беседы не раз упоминали взаимодействие Safran с прави тельством РФ. Насколько тесно это взаимодействие? – Необходимо отметить, что мы вза имодействием самым тесным образом. Российское правительство, профиль ные министерства – Минпромторг, Ми нэкономразвития – много нам помога ют. Для нас это сотрудничество имеет огромную ценность в плане стратегии. Это – возможность строить реалистич ные планы на перспективу в 10 и более лет. Знать, какова будет структура биз неса, какие товары будут востребованы, какой выбор нужно сделать сейчас, что бы через 10 лет быть актуальными. И мы делаем этот выбор на российском рынке только после совета с профиль ными министерствами правительства РФ. У нас есть дорожная карта с госкор порацией «Ростех», и для нас это очень важно. Мы сотрудничаем на концепту альном уровне, на уровне взаимных га рантий. – Если говорить о трендах в развитии мирового авиапрома: будущее за малофюзеляжной авиацией или все таки за само летами типа «Дримлайнер»? – Сейчас отмечается рост спроса на все сегменты. У региональной авиации в этом смысле есть большие перспекти вы. И у самолета Sukhoi Superjet 100, бе зусловно, есть свой рынок. Конечно, нам стоит продолжать модернизировать и самолет, и двигатель. Но при этом мы достаточно уверены в его будущем. Авиалинии всего мира хотят закупать са мый лучший самолет именно для своих нужд. Поэтому они смотрят, как он экс плуатируется, а SSJ100 летает уже почти два года. Авиалинии также заинтересо ваны в постпродажном сервисном об служивании самолета и двигателей. Мы сейчас активно работаем и над этим.

Умное производство

№2(22)

Июнь 2013

ПРОГРАММНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ

CAMPLETE TURNMILL – эффективная проверка управляющих программ для станков Nakamura Tome Александр Московченко, Олег Шеленков, инженерно консалтинговая компания «Солвер»

Мировые тенденции станкостроения направлены на выпуск металлообрабатыва ющего оборудования с все более высоким уровнем автоматизации, с возможно стью его быстрой переналадки на изготовление новых изделий, способного эффе ктивно работать в составе современных гибких автоматизированных производств. Сегодня уже невозможно предста вить современное машиностроительное производство без широкого использова ния станков с ЧПУ. Программно управ ляемые станки обеспечивают высокую точность и производительность обра ботки за счет высокой концентрации различных типов технологических опера ций на одном станке и возможности из готовления детали за один установ. Наи более полно объединяют в себе эти ка чества многофункциональные токарно фрезерные центры.

Инженерно консалтинговая ком пания «Солвер» предлагает маши ностроительным предприятиям многофункциональные токарно фрезерные центры японской компа нии Nakamura Tome – признанного «законодателя моды» в производст ве высокотехнологичного металло обрабатывающего оборудования. Станки Nakamura Tome стандартно оснащаются шпинделем и противо шпинделем, несколькими револь верными головками, инструмен

тальным шпинделем для силового фрезерования и сверления по 3 5 осям. Все это позволяет высоко производительно выполнять комп лексную обработку деталей с одно го установа. Однако при использовании мно гофункциональных обрабатываю щих центров вместе с расширением технических возможностей возрас тают и требования к квалификации специалистов, разрабатывающих управляющие программы. Сегодня уже невозможно представить себе рабочее место технолога програм миста, не оснащенное специализи рованным программным комплек сом для создания и проверки упра

Умное производство

№2(22)

Июнь 2013

ПРОГРАММНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ вляющих программ (УП). В связи с необходимостью создания управля ющих программ для сложных мно гофункциональных станков возник ла также потребность в ПО, позво ляющем осуществлять комплексную проверку управляющих программ, включая проверку на столкновения в ходе обработки. К такому программному обеспе чению относится CAMplete TurnMill, разработанное канадской фирмой CAMplete Solutions Inc. по заказу компании Method Machine Tools Inc., одного из крупнейших дист рибьюторов оборудования Nakamura Tome в США. CAMplete TruePath TurnMill ™ яв ляется интегрированной програм ной средой, позволяющей объеди нять в единую программу управля ющие программы из разных систем CAM. На выходе получается прове ренная, оптимизированная управ ляющая программа, готовая для за пуска на станке ЧПУ. Таким обра зом, с CAMplete TurnMill вы получа ете умелого и незаменимого по мощника для визуализации и про верки многоосевой обработки на станке Nakamura Tome. Кроме того, софт поможет в оптимизации про цесса программирования. КАК РАБОТАЕТ CAMPLETE TRUEPATH TURNMILL? Сегодня все основные разработ чики систем САМ в составе своих программных комплексов предлага ют модули разработки УП для стан ков с ЧПУ, которые позволяют ус пешно создавать программы обра ботки для основных видов металло

обрабатывающего оборудования со стандартными технологическими возможностями. Недостатками многих этих систем являются необ ходимость в высокой квалификации технологов, в хорошем знании ими системы управления станком, необ ходимость выполнения многочис ленных ручных операций при созда нии УП в G кодах станка, недоста точно развитые функции диагности ки программ на предмет выявления ошибок, ограниченные возможно сти создания обработки для наибо лее современных или уникальных видов оборудования. Традиционный цикл создания уп равляющих программ и последую щей отработки детали на многоце левом токарно фрезерном станке ЧПУ заключается в том, что техно лог программист в своей системе САМ создает последовательность из технологических переходов. В зависимости от того, на каком шпинделе делается обработка (на главном или вспомогательном) и какая револьверная головка или ин струментальный шпиндель в насто ящий момент активны, данные это го перехода ЧПУ записываются в тот или иной канал управления станка. Далее необходимо произве сти синхронизацию технологичес ких переходов при многоинстру ментальной обработке. Но сколько раз придется повторять этот цикл для сложных токарно фрезерных деталей? Как уменьшить количество циклов? Ведь все это приводит к более длительным циклам подго товки производства, к рискам по ломки оборудования при отработке УП на первой детали, к более высо

28 Умное производство

№2(22)

Июнь 2013

ким затратам на инструмент, к про стоям станка и потери его произво дительности. При использовании CAMplete TruePath TurnMill цикл программи рования обработки сокращается су щественно. В качестве загружаемых данных можно использовать про грамму, сгенерированную в систе ме САМ, в G кодах, программу, на писанную вручную или для другого станка Nakamura Tome. При загруз ке данных УП для выбранного стан ка система автоматически проверя ет структуру и синтаксис управляю щих программ. БАЗА ДАННЫХ ИНСТРУМЕНТОВ И КРЕПЕЖНОЙ ОСНАСТКИ Программное обеспечение CAMplete поставляется вместе с подробной библиотекой инструмен тов для токарной, фрезерной и сверлильной обработки в формате единой базы данных. В ней есть любые типы металлорежущих инст рументов: фрезы концевые, торцевые, угловые, грибковые для обработки Т образных пазов, фрезы для резь бонарезания, для формирования фасок и радиусов скруглений; токарные резцы проходные, подрезные, отрезные, расточные, резьбовые, канавочные; центровочные сверла, сверла, зенковки, метчики, развертки, рас точные головки. Если нужного инструмента не найдется в базе, его можно создать в любой системе CAD. Библиотека крепежных приспо соблений содержит модели

ПРОГРАММНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ 2 , 3 кулачковых патронов и зажим ных цанг. Также в базе данных есть набор различных инструментальных оправок для токарных и приводных инструментов, применяемых на по добных станках. Геометрия 3D модели заготовки и детали передаются из системы CAD в формате STL и IGES. Сборка модели детали и заготовки с крепежным пат роном или цангой происходит автома тически. Кулачки под зажимаемый диаметр раздвигаются либо автомати чески, либо в ручном режиме. Система CAMplete TurnMill имеет в своем составе интегрированный постпроцессор, который позволяет производить обратное постпроцес сирование при загрузке УП, сгене рированной для любого другого станка с ЧПУ, и генерировать про грамму в G кодах для выбранного станка Nakamura Tome. При необхо димости управляющая программа может быть откорректирована и оп тимизирована в многооконном ре дакторе.

РЕДАКТИРОВАНИЕ Интегрированная среда обработ ки CAMplete TruePath TurnMill вклю чает в себя полнофункциональный, контекстно зависимый редактор G кода, с помощью которого специа лист может быстро редактировать разработанные им управляющие программы. Переместить или зер кально отобразить траекторию дви

жения инструмента выбранного пе рехода ЧПУ, удалить или добавить номера строк и проверить пределы перемещения по осям очень прос то. Функциональные возможности позволяют легко оптимизировать обработку, легко перемещать пере ходы ЧПУ с одного канала управле ния на другой. ОПТИМИЗАЦИЯ И АНАЛИЗ Без преувеличения можно утвер ждать, что из возможных программ для оптимизации процесса синхро низации переходов ЧПУ при ис пользовании одновременной мно гоинструментальной обработки CAMplete TruePath TurnMill является самой эффективной, позволяя мак симально эффективно использовать возможности станка, оснащенного двумя шпинделями и несколькими револьверными головками. Метки синхронизации и ожидания могут быть легко изменены и просмотре ны в многооконном редакторе упра вляющих программ. Одинаковые метки на разных каналах управле ния в редакторе УП выстраиваются в одну линию, что дает возмож ность визуально проследить, какое из инструментальных устройств ра ботает, а какое находится в режиме ожидания. Это помогает исключить возможные столкновения при мно гоинструментальной обработке. Система также позволяет поль зователю осуществлять мониторинг всех аспектов работы станка во время визуализации траектории движения инструмента. Система CAMplete формирует таб лицу процессов по созданным техно логическим переходам. Таблица про

Умное производство

№2(22)

Июнь 2013

ПРОГРАММНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ управляющих программ. Визуали зируются действия работы всех ва жных G кодов и станочных циклов, включая передачу детали из одного шпинделя в другой, кодов синхро низации и ожидания. Визуализация может выполняться с точностью до миллисекунд, что позволяет уви деть точную работу станка в режи ме реального времени. Модели станков в программном комплексе получены напрямую от завода изготовителя, поэтому вы полнены с высокой точностью. Это позволяет видеть процесс отработ ки управляющей программы макси мально реалистично. Программа позволяет обнаружи вать столкновения между компо нентами станка, инструментами, оправками, деталями и крепежны ми приспособлениями. Точная ви зуализация обработки обеспечива ет качество и безопасность работы управляющих программ до их ре ального выполнения на станке, и, конечно, спокойствие за сохран ность работоспособности дорого стоящего оборудования! Технологам программистам будет легко приспособить CAMplete TruePath TurnMill под процесс программирова ния обработки станков Nakamura Tome. Используют ли они уже обрабо танную постпроцессором программу из системы CAM или созданную вруч ную, или ту и другую вместе, вся визу ализация и проверка будут выполнены именно для той системы управления, которая используется на конкретном станке. Также легко и качественно мо гут быть настроены станочные циклы для большей гибкости и точности. НАШИ ВЫВОДЫ

цессов содержит план обработки де тали, размещение, позицию и имя инструмента в инструментальных ма газинах, машинное время, необходи мое для отработки технологических переходов. При необходимости из таблицы процессов можно перейти к редактированию выбранного перехо да ЧПУ. По диаграмме времени можно на блюдать загруженность инструмен тальных устройств и в случае их прос тоя добавлять переходы ЧПУ в син хронные группы для уменьшения об щего машинного времени обработки. Умное производство

Создаваемый подробный график анализа времени поможет опреде лить узкое место в запрограммиро ванной обработке. Чтобы добиться максимальной загруженности стан ка и сократить или даже устранить его простои, достаточно опреде лить, какие переходы ЧПУ могут вы полняться параллельно. ВИЗУАЛИЗАЦИЯ И ПРОВЕРКА CAMplete TruePath TurnMill обла дает широким выбором инструмен тов для визуализации и проверки

№2(22)

Июнь 2013

Выбирая, затем приобретая вы сокотехнологичный, а значит, зача стую дорогостоящий станок, на предприятии закономерно рассчи тывают на максимальную и быструю отдачу от его использования. Воз можность доукомплектовать станок таким «помощником», каким явля ется CAMplete TruePath TurnMill, оз начает сделать свои расчеты более реалистичными. В этом случае на вопрос, какой станок предпочесть, есть один правильный ответ – толь ко тот, который с умелым и надеж ным помощником!

СТРАТЕГИЯ

ЦЕЛЬ – ВОЙТИ В ПЯТЕРКУ МИРОВЫХ ЛИДЕРОВ

Галина ТАРАНОВА

Самый большой объем производства по Объединенной Двигателестроительной Корпорации. Самая мощная в ОДК производственная база. Самые высокие по кор порации выработка на работника и концентрация интеллектуальной собственности. И это все – о нем, об ОАО «Уфимское моторостроительное производственное объ единение» – о центре боевого авиадвигателестроения России. И все это само по себе – безусловный повод подробно рассказать на страницах нашего журнала о деятельности УМПО. Но главное – на УМПО осуществляется гло бальная модернизация. Причем она не сводится лишь к техническому перевооруже нию – в компании ведется активная политика изменений, включающая в себя соз дание ряда центров компетенций, оптимизацию внутренней структуры предпри ятия, внедрение самых современных и эффективных методов управления человече скими ресурсами, и еще многое другое. Эти преобразования и стали темой наших публикаций о компании и ее работниках.

Сегодня, как известно, основные надежды на реализацию провозгла шенного курса на «новую индустриа лизацию» связаны с программой тех нического перевооружения ОПК. В но ябре прошлого года в русле этой по литики правительством был утвер жден основополагающий документ для отрасли двигателестроения – госпро грамма развития отечественного авиапрома до 2025 года, в которую за ложены средства в общем объеме около 1,7 трлн рублей. Они будут на

Умное производство

№2(22)

Июнь 2013

СТРАТЕГИЯ

Испытатели механики за работой

правлены на развитие авиации, двига телестроения, приборо и агрегатост роения. В программе расписан пере чень конкретных мероприятий для ка ждой компании, принадлежащей этим отраслям. В том числе, разумеется, для УМПО: перед компанией ставится амбициозная задача – войти в пятерку мировых лидеров по производству авиадвигателей. Исходя из этой задачи, на УМПО и формируют свою стратегию. При ведем известное высказывание Ан дрея Реуса, до недавнего времени возглавлявшего корпорацию «Обо ронпром», о том, что предприятия полного цикла – это родовая трав ма отечественного авиапрома. То есть быть конкурентоспособным в какой то специализации и при этом работать полным циклом попросту невозможно. Потому как инвести ции, которых сегодня требуют вне дряемые в УМПО технологии, нико гда не окупятся – ни на внутреннем рынке, ни даже если УМПО будет себя позиционировать как постав щика двигателей для России, Ин дии, Китая – и на том рынке тоже. И потому там исходят из необходи мости изначально ориентировать под Умное производство

разделения предприятия, в том числе вновь создаваемые центры специали зации, как, например, Центр алюмини евого и титанового литья – ЦТК АТ, на самостоятельную работу на мировом рынке. То есть они должны выполнять две задачи: полностью удовлетворять потребности УМПО и в целом ОДК в их продукции и при этом не упускать воз можности участия в международных программах, поскольку масштабы здесь несопоставимы: на все предприятия ОДК сейчас приходится всего 3 процен та от общего объема мирового двигате лестроения. Такими масштабами про изводства невозможно оправдать за траты на освоение новейших техноло гий, а ведь только эти технологии и мо гут сделать наших производителей кон курентоспособными. И потому УМПО целенаправленно укрепляет свои пози ции на внешнем рынке. Кстати, рынок в этой отрасли – один из самых быстро растущих, его ежегодный прирост со ставляет до 20%. И, обретя конкретную специализацию и зарекомендовав себя в ней на достаточно хорошем уровне, УМПО, думается, сможет успешно вы полнить поставленную задачу. Одно из основных направлений стра тегии ОДК – изготовление компонентов

№2(22)

Июнь 2013

для авиационных двигателей зарубеж ных компаний. Этот бизнес развивают у себя все мировые лидеры нашей отрас ли, например, даже такое предприятие, как французская Snecma, – по сути, по ставщик второго уровня: ведь двигатели семейства CFM56 поставляет компания «CFM International» – совместное пред приятие Snecma и General Electric Air Engines. А Snecma в этом бизнесе, по су ти, – поставщик компонентов. Аналогич ные задачи ставит перед собой и УМПО. В прошлом году компания приобрела статус поставщика одного из лидеров мирового двигателестроения – канад ской фирмы Pratt & Whitney. К этому УМПО шло четыре года, в течение кото рых была проделана огромная работа: прежде всего был проведен технологи ческий аудит нашего производства, за тем устранялись замечания, в последую щем была проведена сертификация на шей продукции. При этом УМПО, разумеется, не утрачивает статус поставщика дви гателей на весь модельный ряд са молетов, который производится в России, позиционируется и как по ставщик двигателей на ряд рынков, где отечественная продукция сего дня конкурентоспособна.

СТРАТЕГИЯ Если говорить об опыте мировых лидеров, то они, как известно, во мно гом выигрывают за счет эффективного управления локализацией, за счет аут сорсинга. Однако дело в том, что у отечественных и у зарубежных двига телестроителей принципиально раз ная система построения производст венных процессов: в России до сих пор практически напрочь отсутствует рынок высокотехнологичного аутсор синга. В этом плане на УМПО большие надежды возлагают на создаваемые центры компетенций. Начиная свои преобразования, уфимцы изучили опыт западных компаний. Там уровень локализации – 20 30%, все остальное покупается на стороне. У большинства отечественных производителей обрат ная ситуация: уровень добавленной стоимости, создаваемой на УМПО, до стигает 70%. С созданием же центров компетенций появятся рыночные иг роки, которые смогут удовлетворять потребности по своей специализации и на внутреннем, и на внешнем рын ках. Взять, к примеру, тот же ЦТК АТ. Он будет являться дочерней компани ей УМПО. Учитывая специфику пред приятия, – здесь выпускают двигатели для боевой техники, – никоим обра

зом нельзя допустить утраты рычагов влияния материнской компании на этот важнейший сегмент производст ва. По крайней мере, на первом этапе, когда там все находится на стадии становления. Но вместе с тем центр будет обладать тем уровнем самосто ятельности, который позволит ему свободно функционировать на рынке. При этом обеспечение поставок для выполнения производственного плана УМПО будет его безусловным приори тетом. Именно такими центры компетен ций и стараются создавать на УМПО с помощью привлекаемых зарубежных консультантов. Вообще, привлечение консультантов в компании стало по стоянной практикой – как объясняют руководители компании, по крайней мере, для того, чтобы можно было та ким образом «сверять часы» с миро выми трендами. В последнее время на предприятии, к примеру, очень мно гое сделали в плане реформирования системы планирования. И когда на УМПО пригласили консультантов в этой сфере, те предложили самый пе редовой продукт из имеющихся на рынке по организации системы плани рования – систему APS. Так вот, спе

циалистам УМПО было очень приятно убедиться: практически все, что они сами разработали для своего пред приятия, на основании чего составили себе алгоритм, используется в этой системе. Итак, на УМПО было принято принципиальное решение – дви гаться по пути специализации. Уп равленцы компании изучили дорож ные карты трансформации компа ний и убедились, что все использу ют практически одинаковый инстру ментарий, у всех одинаковые цели, они апробированы, их эффектив ность доказана на практике. Поэто му, считают на УМПО, оптимальный вариант – двигаться в этом общем русле, понимая, каким образом се годня устроено промышленное про изводство не только в их конкрет ном секторе, но и в целом. УМПО также известно своими высококвалифицированными кадра ми, своей «фирменной» школой их взращивания. Но известно также и то, что эти кадры старательно пере манивают, в основном через мате риальное стимулирование. Компа ния периодически выдерживает по добные кадровые атаки. Ведь такая

На участке контроля продукции Умное производство

№2(22)

Июнь 2013

СТРАТЕГИЯ макроэкономическая отрасль, как машиностроение, с точки зрения человеческого ресурса требует ма ксимальной квалификации и макси мальной же самоотдачи. Этот макроэкономический кад ровый вопрос, считают на УМПО, должен быть непременно решен. Потому как совершенно очевидно, что машиностроение – несопоставимо по заработной пла те с другими секторами экономики. И известный эффективный инстру мент решения этой проблемы – вне дрение системы грейдирования. Это выстраивание рейтинга должностей в зависимости от их ценности и значи мости для достижения стратегических целей компании. Для этого использу ется факторный анализ. За этими фак торами стоят компетенции, которыми должны обладать сотрудники, занима ющие определенные должности. Мож но сказать, что факторы задают «мак роуровень» требований к компетенци ям. Внедряемый в компании сейчас грейдинг позволяет выстроить внутри системы адекватор рыночной оценки принимаемых работников. Вспомните, как ценились в советское время спе циалисты по АСУ, как они переходили с места на место с выгодой для себя. Столь же высоко ценились и сейчас ценятся рынком высококвалифициро ванные финансисты, экономисты, юристы. Затем был период практичес кого забвения промышленного секто ра, когда технические специалисты были совершенно не востребованы, и

Копия записи В.В. Путина в Книге Почетных гостей во время посещения ОАО УМПО в 2000 году с тех пор они и упали в цене. Все это в конечном итоге полностью разба лансировало систему оплаты труда. Ведь в советское время в стране це лые институты занимались этой тема тикой, с тем, чтобы оплата труда была полной и сбалансированной. А теперь

Испытательный цех (стенд) Умное производство

№2(22)

Июнь 2013

этих институтов у нас не стало, и в ка ждой компании вынужденно изобрета ют все это по своему. Но мировым опытом предложен инструментарий, который позволяет эту проблему ре шить, и на УМПО этим воспользова лись. И сейчас пытаются полностью пересмотреть в коллективе баланси ровку сил, исходя из компетенций специалистов, их усердия и других па раметров Для этого на предприятии создана специальная рабочая группа, включающая специалистов управле ния по развитию производственной системы, отделов труда и кадров, она работает уже три года, новая система уже частично внедрена. Сейчас на УМПО расширяется производство, увеличивается объ ем заказа. Растет численность пер сонала. При этом ставка делается на повышение эффективности про изводства. Для сравнения: в 2008 году предприятие перешагнуло планку по численности персонала в 20 тысяч человек и закончило год с показателем в 14 миллиардов руб лей. А вот прошлый год УМПО за кончило с показателем по объему товара нового выпуска 26,3 млрд рублей, по выручке – 25,4 млрд руб., и при этом среднесписочная

СТРАТЕГИЯ

Истребитель Су 27 с двигателем АЛ 31Ф, изготовленный в ОАО «УМПО», установлен в июле 2000 г. в честь 75 летия объединения численность персонала по итогам года составляла 16 001 человек. То есть уфимцы практически удвоили объем, сократив при этом число ра ботающих на три тысячи человек. Это – результат проведенной здесь работы по повышению эффективно сти производства. Сегодня, под программу текущего года, когда УМПО нужно подняться на 30% к показателю итогов 2012 года, здесь снова набирают численность – сог ласно расчетам, под программу этого года необходимо дополни тельно набрать две тысячи человек. Однако на УМПО не спешат набрать столько новых работников – на предприятии постоянно переоцени вают ситуацию, уточняют собствен ные потребности в кадрах. Сегодня, как известно, сервисное постпродажное обслуживание стано вится самостоятельным и весьма при быльным бизнесом для машинострои тельных компаний. Постпродажный сервис, если рассматривать его в про екции на западную организацию про цесса, приносит, по разным оценкам, от 40 до 60 процентов от всего дохода, зарабатываемого корпорацией. Это

интереснейший бизнес для любого иг рока на рынке, и поэтому все, кто мо жет «внедриться» в эту сферу, конеч но, не преминут попытаться это сде лать. Особенно ремонтные компании бывших республик СССР, имеющие компетенции по ремонту двигателей – для них это вопрос зарабатывания де нег. А для УМПО и других отечествен ных двигателестроительных компаний задача – не допустить их на этот ры нок, поскольку они – их прямые конку ренты. УМПО планирует организовать у себя процесс по управлению жиз ненным циклом целиком: разработка – подготовка производства – поста новка на производство – сервисное обслуживание – утилизация. Все это – возможности для зарабатывания де нег. Компания организовывает серви сные центры там, где осуществляется эксплуатация производимых ею двига телей. В Индии такой центр уже име ется, сейчас будут создавать такой центр в Малайзии. В последнее время у УМПО расширилась география по ставок, двигатели закупает Индоне зия, Венесуэла, Алжир, и везде, где требуется, предприятие создает эти центры.

В последние годы в ведущих от раслях ОПК создан ряд государст венных корпораций, одной из кото рых является ОДК. При этом у экс пертов разнятся мнения по поводу целесообразности их создания, вы сказываются сомнения в их эффек тивности. В УМПО этих сомнений не разделяют, исходя из понимания того, что из за высочайшей стоимо сти технологий ни один из отечест венных производителей авиадвига телей в одиночку бы не осилил мо дернизации и не смог бы сделать конкурентоспособное предложение на рынок. Корпорация же дает им возможность распределить силы, исходя из сложившейся специали зации. И еще: раньше все они кон курировали друг с другом как внут ри страны, так и на внешних рын ках, и это, с учетом имевшихся из держек, имело ощутимые негатив ные последствия для отрасли. Предприятия были вынуждены дем пинговать, стремясь к получению заказов в условиях, когда не были насыщены работой. Теперь единая политика в области продаж являет ся выигрышной.

Умное производство

№2(22)

Июнь 2013

ЭФФЕКТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

УМПО: КОНВЕЙЕР УЛУЧШЕНИЙ Светлана БАКАРДЖИЕВА

Двигателестроение на сегодняшний день – один из немногих сегментов отечественной промышленности, ус пешно адаптирующихся к условиям от крытой конкуренции. У предприятий этой сферы сохранился высокий потен циал, но в конечном итоге от самих компаний зависит, насколько они суме ют его использовать и развить до уров ня устойчивой конкурентоспособности на глобальном рынке. УМПО отвечает на его вызовы системными изменения ми, затрагивающими все подразделе ния и все сферы деятельности пред приятия. СПЕЦИАЛИСТЫ ИЗ КРАСНОЙ КНИГИ – В нашей отрасли жизнь идет вит ками, этапами, – говорит замести тель управляющего директора – технический директор ОАО УМПО Сергей Павлинич. – Я помню виток конца 1970 х – начала 1980 х годов, когда на нашем заводе осваивали вы пуск двигателя 4 го поколения. Сейчас пришло время для производства дви гателя очередного поколения – пято го. Его ждут наши Вооруженные силы, которые давно не получали новой тех ники, его создание предусмотрено госпрограммой развития нашей от расли. Так что, по всему выходит, вре мя подошло делать новую технику, пе ревооружаться, модернизироваться. И в конечном итоге – войти в пятерку ведущих двигателестроительных кор пораций мира, – переходит в рассуж дениях Сергей Петрович на уровень управляющей компании. – Здесь один

36 Умное производство

№2(22)

Июнь 2013

ЭФФЕКТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ из ключевых критериев – показатель производительности труда. В госпро грамме развития авиапрома указаны конкретные цифры, на которые нам необходимо выйти к 2025 году. В чис ле прочего, ставится задача достичь выработки в 16 млн рублей на одного работника. А сейчас в УМПО она составляет 1,550 млн рублей, а в целом по ОДК 1,3 млн рублей. Дальнейший рост свя зан не только с модернизацией произ водства, но и с кардинальными изме нениями в организации производства. Реализация столь масштабных из менений – безусловно, командная иг ра. И потому расхожая фраза про кад ры, которые решают все, в УМПО об рела, помимо традиционного, еще один смысл: здесь действительно де лают ставку на специалистов, способ ных принимать решения и брать на се бя ответственность. Взращивать их УМПО начинает еще со старших кур сов Уфимского авиационного универ ситета (УГАТУ), являющегося базовым вузом УМПО, и других высших и сред них учебных заведений, с которыми предприятие эффективно сотруднича ет. Специалисты УМПО участвуют в работе их экзаменационных комиссий, в подготовке учебных программ. В чи сле студентов этих вузов есть и так на зываемые «целевики», с которыми за ключается договор о последующей обязательной отработке ими несколь ких лет на УМПО. В эту категорию, как правило, входят представители заво дских династий. В УГАТУ им выделя ются места, предприятие им оплачи вает учебу. Ежегодно УМПО принима ет на работу не менее 100 молодых специалистов. Причем их зарплаты при поступлении на предприятие диф ференцируются в зависимости от оценки дипломной работы и его сред него балла за годы учебы в вузе, затем ежеквартально их непосредственные руководители могут ходатайствовать о ее повышении. У предприятия имеет ся собственный учебный центр, УМПО также организует для своих специали стов стажировки в зарубежных компа ниях, поставляющих предприятию со временное высокотехнологичное обо рудование. Многие менеджеры про шли школу Президентской программы РФ подготовки управленческих кадров для отраслей народного хозяйства. Самых перспективных здесь заносят в Красную книгу компании. Ее назначе

Сергей Павлинич ние действительно схоже с функцией знаменитой «тезки»: создать реестр осо бо ценных для компании кадров и всяче ски способствовать раскрытию их потен циала. Это осуществляется в том числе путем создания на предприятии кросс функциональных рабочих групп для реа лизации новых проектов, разработки но вых перспективных направлений и т.д. Они формируются из специалистов од ного или нескольких подразделений и зачастую со временем преобразуются в новые производства, отделы, службы, а самые толковые и деятельные участники этих групп занимают в них руководящие позиции. Во многом благодаря этому эйчаровскому ноу хау в УМПО множатся ряды «команды изменений», являющей ся двигателем происходящих в компа нии модернизационных процессов. Вниманию читателей журнала «Ум ное производство» предлагается рас сказ о реализуемых в УМПО новациях, что называется, из первых уст – от

представителей этой плеяды молодых, но вполне состоявшихся управленцев, под началом которых осуществляется реализация проектов изменений в разных сферах деятельности предпри ятия. ИННОВАЦИИ, ВЫВОДЯЩИЕ В ЛИДЕРЫ Инновационная стратегия Ростех нологии задает четкие ориентиры всем предприятиям, входящим в гос корпорацию. Разработанная на ее ос нове инновационная стратегия УМПО представляет собой документ, напол ненный реальными проектами. Надежда Плотникова, замес титель директора по инновациям и перспективным программам – начальник управления инноваци онных проектов: – Под инновациями мы понимаем новации, приносящие существенное

Умное производство

№2(22)

Июнь 2013

ЭФФЕКТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ повышение эффективности. Они име ют разный «вес»: могут быть уровня отдельного предприятия, а также рос сийского или мирового масштаба – когда речь идет о каких то уникальных технологиях и продуктах. Востребо ванность инноваций в нашей сфере ОПК гарантирована, поскольку спрос на новейшую военную продукцию, но вейшие самолеты устойчив и в Рос сии, и в мире. Подстегивать его не на до, наша задача – соответствовать требованиям, предъявляемым отече ственным Минобороны и нашими за рубежными партнерами. И это – жиз ненная необходимость, поскольку мы не можем себе позволить отставание

Надежда Плотникова

от мировых лидеров нашей отрасли. Отстав даже на полшага, мы тут же по теряем западные рынки. Инновационная политика УМПО ре ализуется по трем направлениям: ин новации продуктовые, технологичес кие и инновации в организационно уп равленческой области. Что касается продуктового направления, наш са мый прорывный проект – создание авиадвигателя пятого поколения. Этот продукт инновационен и в плане мате риалов, и в плане технологий, и в пла не конструкций. Инновационные под ходы лежат и в основе создания наших центров технологических компетен ций. Вот ЦТК АТ (центр технологичес кой компетенции алюминиевого и ти танового литья) – один из ярких при меров, когда мы изначально отказа лись от попыток вытянуть на нужный нам уровень имевшийся цех с устаре вающим оборудованием и взялись от страивать в его стенах совершенно но вое производство. Еще один наш ЦТК Умное производство

представляет собой производство по выпуску пустотелых лопаток вентиля тора. Технология – отечественная и запатентованная, которой нет ни у ко го в мире. КПД – 92%, коэффициент пустотелости – 0,5. И производство, и лопатка вполне конкурентоспособны. Наш центр стал четвертым в мире производителем такой лопатки. Кроме новейшей военной, мы произ водим и гражданскую продукцию – раз виваем вертолетную тематику. Еще одна очень интересная тема – изготовление деталей и комплектующих для иностран ных двигателей, к примеру, PW 300 – одного из самых коммерчески успешных двигателей, продукта наших канадских партнеров – компании Pratt & Whitney. Причем речь идет не только об изготов лении деталей для тех двигателей, что будут использоваться в России, как это часто бывает в подобного рода проектах, – мы становимся поставщиками для Pratt & Whitney на мировой рынок. Этот проект стартовал в 2009 году, с 2009 по 2011 год велась технологическая подго товка производства, опытная партия де талей прошла сертификацию компании заказчика и на данный момент у нас уже разместили производственный заказ. С начала 2012 года мы выполняем серий ные поставки. На данный момент от ком пании Pratt & Whitney Canada поступило предложение о расширении номенклату ры изготавливаемой продукции. И, кста ти, это один из примеров того, как вро де бы небольшой по объему заказ пере ключает сознание производства. Ино странным компаниям ведь не ведома общепринятая у российских компаний практика «принять деталь по решению (на несущественное отклонение от тех нических параметров заказчика. – Прим. авт.)» – нет, для них это невоз можно, деталь должна четко соответст вовать чертежу и сдаваться так, как ука зано в утвержденной обеими сторонами конструкторской документации. При шлось, конечно, здесь «пободаться» с производством – не без этого! Но в ито ге удалось переломить инерцию и до биться нужных результатов. Одна из стратегических целей ОДК в плане сво его развития – стать поставщиком вто рого третьего уровня для ведущих миро вых компаний. Благодаря партнерству с Pratt & Whitney важнейший шаг в этом направлении нами уже сделан. Всевозможные изменения, дора ботки, кастомизация – это, я бы ска зала, непрерывные для нас в послед

№2(22)

Июнь 2013

ние годы процессы. Потому что боль шая часть модельного ряда, который мы сейчас осваиваем, – это новые из делия. А они идут с постоянными из менениями, то есть мы работаем в ди намике. Сейчас наше управление формирует проект нового подразделения – нового раздела работ по управлению этими проектами. Это обеспечит нам возмож ность контролировать в комплексе все поле наших проектов, их ресурсное обеспечение, реализацию во времени. У нас алгоритм такой: замысливается новый проект, с участием нашего упра вления начинается его запуск. Для од них проектов мы привлекаем людей со всего предприятия, с запуском других справляемся своими силами, в каких то случаях берем людей со стороны, под ключаем партнерские вузы. На этапе инициации проекта привлеченные спе циалисты вникают, врастают в него, го товят материалы по нему и начинают реализовывать. И в ряде случаев, как, например, в нашей «вертолетной про грамме», отпочковываются в новое от дельное подразделение, которое фак тически реально занимается дальней шим продвижением проекта. И уже не один проект, в том числе центры техно логических компетенций, прошел имен но такую цепочку. На данный момент мы ведем таким же образом четыре крупные темы. Сергей Стрелков, руководи тель Центра мониторинга ключе вых технологий: – Центр мониторинга ключевых технологий был создан еще в 2007 го ду, его назначением было взаимодей ствие с федеральными целевыми про граммами, а также программами про фильных министерств, с целью орга

Сергей Стрелков

ЭФФЕКТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ низации участия в них УМПО. Я воз главляю центр с 2011 года. Являюсь также руководителем программы уча стия УМПО на принципах кооперации в создании перспективного двигателя ПД 14 для перспективного магист рального самолета МС 21. Реализа ция этой программы также вошла в компетенцию центра. В 2007 году на федеральном уров не был составлен перечень критичес ких технологий, без которых невозмо жно создание авиадвигателя нового поколения. Первоначально он включал в себя свыше 100 потенциально жиз ненно важных наименований, затем, после тщательного отбора, в списке осталось 16 таких технологий. И четы ре из них: производство полой лопат ки, линейная сварка трением, литье интерметаллидных сплавов и химиче ская обработка пальчиковых щеточных уплотнений – внедряются на УМПО. И проект ПД 14 развивается уже с их ис пользованием. На данный момент внедрение этих технологий в наше производство находится на той или иной степени завершенности. Уникальность ситуации еще и в том, что всем этим занимается серий ный завод, а не ОКБ со своим мощным опытным производством, как это было в прежние годы. Но к середине «нуле вых» годов у отечественных профиль ных ОКБ были практически разрушены производственные базы, не стало уже и конструкторских кадров соответству ющей квалификации. Исходя из этого, нам и передали эти технологии. Производство полой лопатки мы организуем при содействии одной из ведущих российских инженерно кон салтинговых компаний – компании СОЛВЕР, которая разрабатывает для нас концепцию безлюдной технологии на этом производстве. Мы на этапе опытных конструкторских работ про водим автоматизацию производства. Плюс к тому осуществляется еще ряд операций по роботизации процессов. В УМПО реализуется программа робо тизации по всему производственному комплексу до 2025 года, включающая в себя 35 направлений. Четыре дого вора по роботизации процессов уже заключены, в их рамках идет работа, на подходе – еще три. В первую оче редь роботизируются участки с тяже лыми условиями труда и там, где руч ной труд ощутимо ухудшает качество производимой продукции.

В РЕЖИМЕ ОПТИМИЗАЦИИ Реорганизуясь, компания растет и развивается, и при этом в ней сейчас идет целый ряд внутрикорпоративных процессов. Как обеспечить эффектив ное управление ими? Валерий Теплов, помощник управляющего директора по раз витию производственной систе мы.

Валерий Теплов – На заводском уровне в 2008 году было принято решение генеральным директором УМПО о постепенном пе реходе на работу по принципам бе режливого производства. В том же го ду было организовано наше управле ние по развитию производственной системы, оно было укомплектовано преимущественно молодыми кадрами соответствующего профиля. И с 2009 года при координации этого управле ния компания системно занимается освоением ЛИН технологий абсолют но во всех сферах деятельности пред приятия. Это и традиционные для ЛИН идеологии мероприятия по вне дрению чистоты, культуры и порядка на производственных площадях (осво ение таких систем, как, например, 5С, ТРМ) и освоение системы бережливо го офиса во всех подразделениях ком пании – и в заводоуправлении, и на офисных рабочих местах непосредст венно в цехах, и еще многое другое. Соответственно, функционал управле ния представляет собой широкий спектр направлений деятельности – от участия в работе еженедельных ко миссий по чистоте и культуре до раз

работки стратегических документов уровня УМПО, дивизиона «Двигатели для боевой авиации» (куда в качестве головной компании входит наше пред приятие в рамках ОДК) и, собственно, ОДК в целом. Причем тематика этих разработок охватывает абсолютно все направления – это и экономика пред приятия, и выполнение производст венных показателей, и расшитие узких мест производств, подбор и расста новка в цехах оборудования на прин ципах бережливого производства, применяемых в компаниях мировых лидерах, формирование новых произ водств… Вот только несколько приме ров, о которых мои коллеги уже упо минали: у нас по программе импорто замещения строится фактически но вое предприятие для освоения выпус ка вертолетного двигателя ВК 2 500, в начальной стадии – создание совме стного предприятия с канадской ком панией Pratt & Whitney. Управление разрабатывает идеологию участков, а также компоновочные и планировоч ные решения (совместно с профиль ными службами). Сейчас у нас реорга низуются сборочно испытательные мощности, опять же при непосредст венном участии управления. В целом работа управления под разделяется на два основных напра вления. Это оптимизация процессов и проектная деятельность. У нас су ществуют такие механизмы продви жения ЛИН идеологии, как управля ющие комитеты. Ключевой состав топ менеджмента под председа тельством либо управляющего дире ктора, либо его заместителя по эко номике и финансам регулярно соби рается для обсуждения проектов, выносимых на защиту на комитете. Например, один из таких масштаб ных проектов – уменьшение количе ства испытаний камеры сгорания двигателя. В нем участвует много ключевых специалистов, работы у них – не на один месяц. Его внедре ние сулит очень существенный эко номический эффект. Реализуя по добные проекты, мы и совершенст вуем нашу производственную систе му. А наша обычная процессная дея тельность – это в том числе, к приме ру, совершенствование закупочных процессов, системы менеджмента ка чества. Сейчас мы запустили пять пи лотных проектов по системе «Шесть

Умное производство

№2(22)

Июнь 2013

ЭФФЕКТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

сигм». Упомяну также проект рефор мирования системы оплаты труда во всем объединении. У нас есть несколько программных документов, ставящих перед нами цели и регламентирующих нашу работу. Это стратегия развития производственной системы до 2025 года – основной наш документ, а также политика в области бережливого производства, которая на ряду с политикой в области качества присутствует в любом подразделении. Разработали ее мы сами и сами же воз вели ее в ранг неоспоримого руково дства к действию. И у нас есть целый ряд повторяющихся мероприятий, поз воляющих отслеживать эффективность работы новаций. Это в том числе уже упоминаемая здесь еженедельная ко миссия по чистоте и культуре. Она рабо тает в соответствии с утвержденной ин струкцией, которая содержит подробный чек лист, где указано порядка 40 пунк тов, по которым комиссия выставляет оценки каждому рабочему месту. И в за висимости от набранных очков работни ку выставляется балл, влияющий на пре миальную часть его заработка – бонусы, премии и т.д. Прямой взаимосвязи между имею щимися на предприятии автоматизиро ванными системами учета и деятельно стью нашего управления пока нет, но есть две области, в которых мы подхо дим к этой взаимосвязи. Первое: с 2009 года у нас действует система так называ емых «сторублевых предложений» по улучшениям. Суть его в том, что любой работник любого подразделения может подать в цеховую комиссию предложе ние по улучшению, и если та его одоб рит, автор поощряется в следующий расчетный период в размере 100 руб лей. Начинали мы с 650 таких предложе ний в год, а в прошлом году их было уже шесть тысяч. К настоящему моменту уже разработано техническое задание на формирование базы данных по участни кам этого проекта, необходимо также создать систему обработки таких пред ложений. Ведь зачастую бывает так, что предложение родилось в одном цехе, а успешное применение нашло в другом. Второе направление – исходя из пони мания важности работы по оптимально му движению оборотных средств, мы за нимаемся оптимизацией производст венных циклов по всей цепочке изготов ления авиадвигателя. И здесь мы посте пенно начинаем очень жестко увязывать ся с системой производственного пла Умное производство

нирования, поскольку именно она долж на в конечном итоге расставлять «веш ки» продвижения продукта по производ ственной цепочке, а мы – рекомендо вать «ликвидацию» вскрытых потерь при его продвижении по этому пути, а, зна чит, и обеспечивать системное сокраще ние его производства во времени. К слову, что касается реформиро вания системы планирования, в этом плане мы – застрельщики, в какой то степени – опытная площадка для всей ОДК, которая предполагает в перспек тиве тиражировать наш опыт рефор мирования. Сергей Инуков, исполняющий обязанности начальника управ ления по развитию производст венной системы:

Сергей Инуков – Наша система планирования – это MRP система, адаптированная под наше производство «дореформенно го» периода. Есть у нас и система ЕRP – БААН, версия 5, она используется для учета движения деталей и сбороч ных единиц, движения материалов и т.д. Если говорить о планировании, то и ныне действующая у нас система – одна из самых передовых из тех, что имеются на предприятиях нашего про филя. Ею охвачен и запуск продукта в производство, и его выпуск, и партии, которыми производится запуск дета лей, мы рассчитываем также и соот ветствующие производственные цик лы. Однако есть проблемы, связанные с расчетом зарплат работников. Был период, когда повременная оплата считалась решением всех проблем, но со временем мы убедились, что не

№2(22)

Июнь 2013

всегда это так. Например, есть опре деленное операционное время, и если мы каким то образом добиваемся снижения производственных циклов, то это отражается на показателях и, соответственно, на зарплатах рабочих. В итоге было решено ввести в расчет ную схему новую графу, в которой ука зываются уже реальное время выпол нения тех или иных циклов, и именно с их учетом и осуществляется более то чное планирование. При этом решено, что этот показатель пока, до заверше ния реформирования системы плани рования, не будет влиять на зарплаты. На предприятии создана рабочая группа по реформированию системы производственного планирования. Эта работа в объединении ведется около двух лет. В планировании мы перехо дим, кстати, вообще на новую более со временную платформу. Сейчас уже пра ктически готово ее ядро, и мы уже нахо димся на финальном этапе запуска сис темы, происходит наладка отдельных процессов. Через «призму» новой систе мы планирования мы запустили в том числе и проекты по «быстрой переналад ке». Теперь будет учитываться и норми роваться и время переналадки оборудо вания. Пока же этот процесс нормирует ся ближе к принятым еще в прежние го ды канонам и директивам. Валерий Теплов: – Сегодня много говорится о необ ходимости поиска оптимального уров ня локализации производства, о фор мировании широкой кооперационной сети взаимодействия, о развитии аут сорсинга. При этом ссылаются на ми ровой опыт. К примеру, в США еще в 1980 е годы отказались от такой фор мы организации производства, как комбинат полного технологического цикла, корпорации намеренно стали дробить, при этом все же оставляя ни ти управления внутри одной структу ры. Таким образом решались и соци альные задачи создания новых рабо чих мест, а также был дан толчок раз витию бизнеса в смежных отраслях, и, как следствие, на последующие два десятка лет был получен мультиплика тивный эффект. Но вот сейчас мы ви дим, что, например, «Боинг» резко на чал сдавать конкурентные позиции французскому «Аэрбасу», который за хватил уже более 60% рынка. К слову, «Аэрбас», осуществляя реструктураза цию, раздал свой бизнес под управле ние разным компаниям, которые объ

ЭФФЕКТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ единяет одна бизнес идея, там нет жесткой централизации. Отсюда следует вывод: проводя внутреннюю реструктуризацию, надо учитывать, как это отразится на после дующих десятилетиях. Руководством ОДК поставлена задача: мы сами дол жны сформировать кооперационный рынок взаимосвязей. Пока же мы го ворим про внутрикорпоративный аут сорсинг. Специфика оборонной отрас ли такова, что, как правило, главный конструктор или разработчик предпи сывает производству поставщиков ключевых деталей, узлов, агрегатов, с которыми оно должно работать. И в этом плане создание центров тех нологических компетенций, помимо прочего, обозначает, что от конгломера тивной (автаркной) организационно уп равленческой структуры мы уходим. И на правительственном уровне такие цен тры считаются очень серьезным шагом вперед в плане развития отрасли. При этом мы к этому подходим очень осторо жно. Недавно принимали у себя делега цию наших французских партнеров, ко торые консультируют УМПО по ряду про изводственных вопросов. И те отмечали, мол, как у вас все здорово, и снабжение налажено, и все производство рядом, и ждать ничего не надо! Так что наши не достатки могут являться и нашими преи муществами. Мы понимаем, что коопе рация необходима, но рынок высокотех нологичного аутсорсинга пока не сфор мирован, мы его формируем сами. Сергей Стрелков: – Когда меняется, как это происхо дит сейчас, социальная среда, тогда ме няется и система, и структура производ ства. Та система, что была создана у нас в середине прошлого века, была очень четко выстроена, отвечала всем требо ваниям того времени и была намного лучше западной. А сегодня преобразова ние нашего предприятия, как и всего отечественного авиапрома, неизбежно. Вопрос в том, чтобы это происходило именно системно, чтобы мы, делая пер вый шаг, знали, что будем делать на де сятом шагу, и шли к этому целенаправ ленно, не бросаясь из крайности в край ность. В советской системе было зало жено: каждый завод рассчитывал только на собственные силы, обладал всем не обходимым «внутри себя», срывы поста вок хотя и были, но не считались обыч ным делом. На большинстве западных, например, станкостроительных заводов, где мы побывали, собственная – только

сборка, и там широко развита коопера ция. Но при этом, например, тот же «Аэрбас» ввел свои требования, очень жесткие, к поставщикам. И все интегра ционные процессы в промышленности там протекают при мощной поддержке государства. И, кстати, НИОКР там фи нансируется государственными институ тами. У нас же в стране к этой практике вернулись лишь 5 7 лет назад, да и то не в таких масштабах. ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР Как известно, одна из сложностей внедрения всех новых управленческих технологий состоит в том, чтобы пре одолеть наработанную годами инер цию, ставшие традиционными приемы и подходы, которые многие работники стремятся сохранить в неизменном виде. Реформа же в любом случае на правлена на то, чтобы вместо того, как было прежде, все стало так, как необ ходимо теперь. Насколько это получа ется у «команды изменений» УМПО? Валерий Теплов: – На самом деле процесс измене ний можно сравнить с фазами разви тия бабочки из гусеницы. Поначалу было очень много слов против. Ведь по сути, вся производственная среда, за малым исключением, достаточно консервативна. Люди работают на предприятии, не являющемся участ ником свободного рынка торговли – авиадвигателестроение, особенно в боевой его части, – это очень закры тый рынок. Поэтому традиции, в том числе консервативные методы управ ления, здесь были довольно сильны. Но воля руководства компании, по множенная на деятельную энергию «команды изменений», а также нали чие уже сформировавшейся на тот мо мент критической массы сторонников изменений решило дело. Ну и также, конечно, поспособствовали внешние условия – о необходимости модерни зации – и не только технологической – нашей отрасли говорится на самом высоком уровне. Сейчас мы проходим переломный период от массового отторжения но ваций к постепенному их принятию. Значительная часть коллектива уже приняла их для себя целиком. И очень многие работники уже принимают их как должное, но пока не считает их традицией. Конечно, есть и те, кто ждет, когда же наконец «реформато

ры» сбавят обороты и можно будет по степенно скатиться на прежние пози ции. По статистике, любое нововведе ние оставляет за своими рамками 10% персонала. Они никогда не будут сле довать никаким новым теориям и пра ктикам, будут стремиться действовать по устоявшимся правилам, которые они когда то для себя приняли. Как мы с ними обходимся? Когда человека, который не склонен меняться, ставят в те условия, в которых он не привык ра ботать, но по другому больше рабо тать невозможно, то он либо все таки приспосабливается, находит себе применение в новых условиях, либо уходит. И, как показывает наша прак тика, в подавляющем большинстве случаев реализуется первый вариант. Максим Пузырников, руково дитель рабочей группы по ре формированию системы оплаты труда:

Максим Пузырников – Когда мы только брались за рефор мирование системы оплаты труда, мы даже не представляли степени сложно сти этих механизмов, значимости мно гих нюансов и т.д. Теперь уже представ ляем. Реформируются у нас механизмы расчетов и постоянной, и переменной части зарплаты – формируется органич ная система. Мы используем систему грейдов для постоянной части, чтобы сделать адекватными оклады специали стов. Проблема в том, что последний раз предприятие централизованно получало отраслевые тарифные ставки еще в 1991 году. Но с тех времен утекло много воды, появился целый ряд новых специально стей и компетенций. Особенно это свя

Умное производство

№2(22)

Июнь 2013

ЭФФЕКТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

зано с информатизацией производст венных процессов. К примеру, тот эко номист, который еще несколько лет на зад составлял свои отчеты на бумаге, те перь делает его как минимум в MS Excel. А какие требования к нему будут завтра? Поэтому от системы грейдов мы перехо дим к модели компетенций для форми рования требуемого компании поведе ния сотрудников и опережающей подго товки перспективных рабочих мест. В рамках работ по грейдам нам потребо валось проранжировать должности, сог ласно ценности и значимости для компа нии, выстроить у себя адекватную та рифную сетку, а также исключить значи тельное число различных надбавок к зарплате для специалистов, которые то чечно решали различные проблемы по мере развития рынка труда. Сетку мы построили достаточно быстро, органи зовав работу более двадцати экспертных групп. Далее была необходима оценоч ная процедура и стартовал очень трудо емкий процесс описания компетенций для всего разнообразия должностей, причем на профессиональном уровне «прописать» «технаря» совсем непросто! Потребовались усилия множества лю дей. Сейчас описание профессиональ ных компетенций мы практически завер шили – описали, к примеру, чем реаль но занимается технолог, – причем не со гласно университетской общей подго товке, а именно у нас на производстве. Вышли на групповые компетенции, на личностно деловые качества, они понят ны и могут применятся для всех должно стей, например, рядовые бухгалтер и экономист должны быть педантичными, скрупулезным, конструктор – более кре ативным и т.д. Плюс к тому мы рассмат риваем в качестве одной из основных компетенций – компетенцию по береж ливому производству, которая будет включать в себя наличие определенных знаний в области бережливого произ водства, а также ряд более конкретных критериев, в том числе – участия или неучастия в проектах по улучшению, по дачу «сторублевых предложений», раци онализаторскую деятельность. Все это будет «зашито» в механизм оценки по компетенциям, который планируется по лностью запустить уже в конце текущего года. Им будут охвачены 4,5 тысячи че ловек РСС, до рабочих пока не дошли. Мы сочли, что будет более правильно начать именно с технических специали стов и управленцев, поскольку это более сложная категория работников в плане Умное производство

описания функционала и компетенций, практически каждый из них – эксперт в какой то узкой области. А в соответствии со спецификой нашей компании каждый управленец в идеале должен быть и хо рошим «технарем». Теперь что касается переменной час ти зарплаты. Начали мы с составления стратегической карты целей. Одновре менно провели множество семинаров для управленческого состава – как с привлечением сторонних специалистов, так и – после соответствующей подго товки – собственными силами. После того как была составлена карта целей для всего объединения, на втором этапе вовлекли в процесс крупные службы, ко торые, отталкиваясь от этой общей кар ты, разработали для себя собственные более конкретные. Следующий этап – разработка ключевых показателей. Мы пришли к тому, что многие цели не мо жем оцифровать – ведь практика всегда отличается от теоретических схем, зало женных в самые совершенные програм мы. И мы упростили схему – не стали навязывать каждому руководителю по 15 показателей, как то получалось в соот ветствии со схемой, а ограничились наи более конкретными и значимыми. На те кущий момент уже готово к утверждению разработанное нами положение об опла те труда топ менеджеров на основании ключевых показателей эффективности. Плюс к тому мы это заложили в элект ронную систему, приобрели программу QPR, постепенно автоматизируем сбор информации от АСУП, из бухгалтерского учета. На следующий год мы спустимся на уровень ниже – это средний менедж мент. К рабочим профессиям вернемся позже, у них большая дифференциа ция по тарифным ставкам от цеха к цеху. Для них нужно будет делать свою систему грейдов. Валерий Теплов: – Чисто теоретически, опираясь на мировой опыт, надо уже завтра отме нять сдельную оплату труда. Но мы не сторонники революционных преобра зований, предпочитаем эволюцион ный путь. Понимаем, что «болезни ро ста» внесут дисбаланс, усложнят ситу ацию, и потому приняли взвешенное решение о постепенном уходе от сдельщины. Кстати, мы посмотрели, как решали эту проблему наши канад ские коллеги из компании «Pratt & Whitney» – они к этому шли пять шесть лет. К тому же нам надо учиты

№2(22)

Июнь 2013

вать ситуацию на местном рынке тру да: очень сложно конкурировать по зарплатам с местными нефтяными компаниями, где действует в боль шинстве своем именно сдельщина, традиционно понятная нашему чело веку. Сергей Стрелков: – Когда внутри ОДК проводились конкурсы на создание ЦТК АТ, заявка УМПО выглядела предпочтительнее других не в последнюю очередь потому, что включала в себя не только упомина ние о наличии приспособленных пло щадей и перспектив закупки оборудо вания, но и концепцию сквозной подго товки кадров в партнерстве с нашими учебными заведениями. Кстати, об этом партнерстве. У нас с пятого курса, с преддипломной пра ктики идет отбор будущих специали стов. Практику проходят ежегодно по рядка 600 человек. Но на короткое время практики их никто не будет вво дить в наши проекты, поручать что то серьезное. Есть и стажеры – студенты после пятого курса по полдня работа ют в цехах и отделах предприятия. В течение месяца им надо набрать необ ходимое количество часов на произ водстве – 50 или 80. А надо бы брать, самое позднее, ребят с третьего кур са, чтобы они полгода проводили на производстве, полгода – в вузе. Но для того необходимо пересматривать и систему подготовки в вузах… Вместо постскриптума. Подытожить наш сегодняшний рассказ об УМПО мы попросили председателя тор гово промышленной палаты Республи ки Башкортостан, в недавнем прошлом – вице премьера правительства рес публики, в чуть более давнем прошлом – генерального директора УМПО Юрия Пустовгарова: – Мы очень довольны, что на нашей территории есть такое предприятие, как УМПО. За последние семь лет там проведена огромная работа, в конеч ном итоге позволившая компании сде лать серьезную заявку на вхождение в число лидеров мирового авиадвигате лестроения. Безусловно – это предпри ятие номер один в республике, пред ставляющее собой центр компетенций высокотехнологичного машинострое ния в Башкортостане, а уже в самой ближайшей перспективе, уверен, – и в стране. Это – притягивающий центр, обеспечивающий синергию.

МОДЕРНИЗАЦИЯ

КОГДА УНИКАЛЬНОЕ СТАНОВИТСЯ НОРМОЙ Светлана БАКАРДЖИЕВА

Наряду с традиционными на правлениями инновационной по литики – модернизацией и техни ческим перевооружением произ водств, освоением новых техноло гий, корпорация «Обронпром», ку да входит Объединенная двигате лестроительная корпорация, в по следние годы делает ставку и на создание центров технологических компетенций, нацеленных как на обеспечение внутренних нужд кор пораций, так и на участие в про граммах сторонних заказчиков. Эти проекты – технологичные и инфраструктурные одновременно, сочетание новейших технологиче ских решений и эффективной ор ганизационной формы обеспечи вают высокую рентабельность производства в ЦТК.

Директор Центра компетенции Амир Субханкулов

В настоящее время в ОДК в раз ной степени готовности четыре та ких Центра компетенций. Причем три из них будут функционировать на базе УМПО: ЦТК «Лопатки ГТД», ЦТК «Корпуса и камеры сгорания» и Центр технологической компетен ции алюминиевого и титанового ли тья – ЦТК АТ. И если в отношении двух первых пока можно говорить только о первых стадиях работы по их созданию, то реализация старто вавшего в 2011 году проекта созда ния ЦТК АТ сейчас в самом разгаре и контуры центра уже вполне явст венно обозримы.

Умное производство

№2(22)

Июнь 2013

МОДЕРНИЗАЦИЯ

Плавильно заливочная установка для литья сплавов на основе интерметаллидов титана

А началось все в 2009 году, когда НИТУ МИСиС по заказу ОАО «УК «ОДК» провел технологический аудит литейно го производства в компаниях, входящих в корпорацию. Выводы аудиторов ока зались неутешительными: в корпора ции отсутствовало современное литей ное производство алюминиевых и тита новых отливок, способное выпускать высококачественные литые заготовки для серийно выпускаемой и перспек тивной техники. Аудиторы констатиро вали, что на всех предприятиях ОДК производство цветных отливок находит ся в удручающем состоянии: оборудо вание из года в год изнашивается, мо рально все более устаревает, строи тельные конструкции цехов ветшают. При этом затраты на ремонт оборудо вания, с учетом времени его простоя из за аварийных установок, весьма зна чительны, и выливаются в существен ные убытки предприятий. В такой ситу ации восстанавливать эти производства не имело никакого рационального смы сла. К тому же, согласно расчетам, для внедрения современных техпроцессов на каждом предприятии в отдельности требовался объем инвестиций, сопос тавимый с суммой затрат, необходимых для развития единого Центра техноло гических компетенций. Умное производство

Выбор УМПО как площадки для этого центра был вполне закономер ным. Один из главных, но отнюдь не единственный, аргумент в пользу уфимцев – наличие свободного заво дского корпуса, приспособленного для литейного производства, что позволя ло, не останавливая основного произ водства, объемы которого, кстати, на предприятии в течение последних лет ежегодно растут на 20%, запустить Центр компетенций. В этом корпусе еще в 1990 е годы УМПО осуществля ло литье блоков, головок двигателей автомобилей «Москвич» – в месяц от ливали (до) 46 тысяч комплектов дви гателей. И местная «литейка», в кото рой заняты опытные, квалифициро ванные рабочие, тогда отливала 25 тысяч тонн алюминия в год. Наработан на УМПО и опыт титанового литья. Опять же заводские специалисты ме таллурги котируются во всей ОДК. На конец, на УМПО – одна из лучших ли тейных лабораторий, для которой за куплено в Германии и Швейцарии до рогостоящее оборудование, позволя ющее с высокой точностью проводить механические и спектральные анали зы. Словом, вот она – оптимальная база для Центра компетенции литья алюминия и титана!

№2(22)

Июнь 2013

Руководителем проекта «ЦТК АТ» был назначен технический директор УМПО Сергей Павлинич. В 2011 го ду была создана дирекция Центра компетенции во главе с директором Амиром Субханкуловым. Отдельны ми направлениями руководят глав ные инженеры проекта по титаново му и по алюминиевому литью, в структуре Центра также создан сек тор по международным отношениям – ведь создатели ЦТК АТ активно используют мировой опыт в этой сфере, сотрудничают с ведущими мировыми компаниями этого про филя. А уже в скором будущем сек тору предстоит и взаимодействие с зарубежными заказчиками. А пока что в производственном корпусе, переданном Центру ком петенции вместе с рабочим персо налом – а это почти 70 человек, – ведется демонтаж оборудования. Площади освобождаются для ново го, во многом уникального оборудо вания, договоры на поставки кото рого сейчас заключаются. Сроки его поставки – до середины 2014 года. Затем, до конца следующего года, будут его монтировать. Опыт ные отливки предполагается начать делать уже в 2015 году. В 2016 го

МОДЕРНИЗАЦИЯ ду состоится запуск производства, а в 2017 году запланировано вывес ти производство на рабочий режим. Проектная мощность ЦТК АТ – 600 тонн алюминиевого литья и 105 тонн титанового литья в год. А на настоящий момент Центр компетен ций находится на стадии выдачи проектной документации и выхода на госэкспертизу. Рассказывает директор Цент ра технологической компетен ции алюминиевого и титаново го литья Амир Субханкулов: – Перед нами изначально ста вится задача – стать одним из веду щих игроков на глобальном рынке в сфере литейного производства. Формула лидерства, в общем то, известна: самое современное тех нологическое оборудование плюс эффективная система управления производственными процессами плюс квалифицированные кадры, труд которых организован опти мальным образом. Известно также, что лучшее познается в сравнении. Сравнивать нам есть с чем: мы, инициировав проект «ЦТК АТ», по бывали на многих передовых отече ственных и зарубежных литейных производствах, увидели их сильные и слабые стороны. Например, изу чили опыт российского завода «Прогресс» им. Созыкина, располо женного в городе Арсеньев Примор ского края. Там реализовали проект создания литейного производства по литью 50 тонн магниевого литья и 100 тонн алюминиевого. Объез див основные мировые заводы, где льют титан и алюминий, могу утвер ждать, что это одно из лучших пред приятий в Евразии. Там производят сложные отливки деталей вертолета Ка 50 и Ка 52. Решая задачу освое ния производства редукторов для вертолета, заводчане совместно с итальянскими компаниями партне рами построили новый корпус, ос настили его итальянским оборудо ванием, и внедрили современную культуру производства на высшем уровне. И сейчас к ним выстраива ются в очередь заказчики на изгото вление магниевого литья. Вот на такой опыт мы и опирались. То, что мы сейчас приобретаем для литья – это современнейшее обору дование, ни у кого из наших конкурен тов пока такого нет. А конкуренты по

титановому литью у нас именитые – мировые лидеры – американская кор порация РСС, немецкая компания TitAl, английская компания DonCasters, сейчас в этот ряд лидеров встали и ки тайские производители. Мы будем четвертой компанией в мире, способ ной отливать крупногабаритное тонко стенное титановое литье. Для ОДК это насущная потребность. Для сравне ния: выпускаемый на УМПО двигатель АЛ 31 имеет максимальный габарит в поперечном срезе около метра, а сей час в Перми разрабатывается двига тель с потребностью изготовления тонкостенных деталей из титановых сплавов диаметром уже до 2,1 метра. И еще один вызов из многих: толщина титановых стенок авиадви гателя теперь, в соответствии с конструкторскими требованиями, должна составлять 2 2,5 мм. И это при том, что до недавнего времени делали титановое литье толщиной в 5 мм, максимальные возможности были – добиться 4 миллиметровой толщины. Однако теперь мы готовы к выполнению новых задач, постав ленных конструкторами двигателей пятого поколения. Эту готовность нам обеспечит приобретаемое сов ременное оборудование. Одно из них – газостат, за счет которого ли квидируются имеющиеся в отливке внутренние раковины, полости, при температуре 1070 градусов и при давлении 180МПа в среде аргона создается газостатирование, после чего можно сваркой «довести» де таль. Проверяя затем рентгеном ка чество сварки, убеждаемся – полу чается очень плотная отливка. Номенклатура по титановому ли тью в ЦТК АТ составит 1 500 пози ций. Здесь уже, исходя из произ водственных планов всех заводов ОДК до 2020 года, разделили но менклатуру на три части – боль шие, средние и мелкие детали. И для каждого сегмента приобретает ся соответствующее оборудование. Это, например, пресс автомат для изготовления крупногабаритных моделей, механизированные столы для сборки, автоматизированный комплекс для облицовки, прокалоч ная печь, плавильно заливочная ус тановка и т.д. Керамику с отливок здесь будут удалять самым совре менным способом – на гидроструй ной установке. Необходимое уни

Машина литья под низким давлением фирмы Kurtz (Германия) с челночной системой замены печей кальное оборудование закупается в Европе. Приобретается также тер мическая печь с рабочей зоной в 2,5 метра – и ЦТК АТ получит воз можность термообработки сварен ных деталей. Уже смонтирована и работает закупленная в Шотландии плавильно заливочная установка Consarc для литья интерметаллид ных титановых лопаток. Это сплав алюминия и титана, он имеет высо кие механические и теплофизичес кие свойства, что позволяет облег чить вес лопатки и за счет этого по высить тяговооруженность двигате ля. По алюминиевому литью Центру компетенции предстоит изготавли вать 1000 позиций. И здесь преду смотрено множество ноу хау. И са ма пошаговая схема плавки здесь будет представлять собой новое слово в производстве алюминиевого литья. Плавка будет первоначально происходить в помещении цеха, за тем через термораздаточные печи прошедший дегазацию сплав будет

Умное производство

№2(22)

Июнь 2013

МОДЕРНИЗАЦИЯ

через подвал путем челночной сме ны тиглей подаваться на плавильные печи. Таким образом, присутствия жидкого металла в цехе не будет, он будет подаваться через подвал. А все сыпучие материалы к формовоч ным стержневым машинам будут по даваться через пневмотранспорт, так же, как и песок на регенерацию. Так как в производстве на предпри ятиях ОДК используется большое количество сплавов, для центра за купается газовая плавильно заливо чная печь. Газовая плавка обеспечи вает снижение затрат и большую чи стоту сплава. К настоящему моменту для центра приобретен программ ный продукт ProCast, закупаются две машины прототипирования – в цен тре предусмотрено создание участ ков прототипирования для алюмини евого и титанового литья. Концепцию плавки алюминиево го литья предложили партнеры цен тра – немецкая консалтинговая компания DWH Consulting. Вообще, центр активно использует мировой опыт благодаря партнерству с це лым рядом ведущих компаний, в числе ее партнеров, кроме упомя нутого здесь DWH Consulting, – компании SpaseCast, TitAl, Avio. В этом же ряду – и отечественная ин женерно консалтинговая компания «Солвер», с которой также заключен договор о сотрудничестве. – Мы в первую очередь осваива ем номенклатуру УМПО, затем – за вода им. Чернышова, после – мос ковского завода «Салют» и самар ского ОАО «Кузнецов», и наконец – рыбинского «Сатурна» и «Пермских моторов», – продолжает свой рас сказ Амир Субханкулов. – Еще хо телось бы отметить, что сейчас у нас в стране повернулись лицом к металлургии. Ведь прежде у нас для механообработки после литей ных производств закупали пятико ординатные, шестикоординатные обрабатывающие центры. Мировой же опыт показывает, что нынешние требования по качеству продукта предполагают использование сов сем других технологий и оборудо вания. Литье под низким давлением позволяет в три раза уменьшить литниково питающую систему, а это ведь какая экономия материа лов! К тому же при литье под низ ким давлением можно добиться ми Умное производство

нимальных толщин, с минимальны ми припусками на механообработ ку. Конструктор, когда увидит каче ство наружной поверхности, кото рое мы теперь можем получать, мо жет смело убирать из процесса ме ханообработку детали. Внедрение технологии литья под низким давлением поставило перед со здателями Центра компетенций новые задачи, обусловленные необходимо стью замены всей оснастки. Предстоит сделать свыше 10 тысяч шифров ли тейного оснащения. Уфимцы прорабо тали возможность изготовления осна стки на аутсорсинге у немецких партне ров компании. Но те развели руками: мол, для производства с вашими за планированными объемами все имею щиеся немецкие компании, изготавли вающие оснастку, будут должны рабо тать только на вас. Таким образом, бы ло принято решение изготавливать ос настку на собственном заводском инст рументальном производстве. Он доста точно мощный, но он сейчас очень сильно загружен. Поэтому часть необ ходимого объема оснастки планирует ся изготавливать на созданном в ОДК на базе рыбинского НПО «Сатурн» Цен тра компетенций по изготовлению ос настки. Также прорабатывается возмо жность размещения соответствующего заказа на предприятиях этого профиля в Татарстане, в Самаре, Ярославле, Нижнем Новгороде – всего на сей предмет рассматриваются около двад цати предприятий в разных регионах страны. В процессе создание Центра тех нологической компетенции алюми ниевого и титанового литья будут освоены инвестиции в общем объе ме порядка 5,7 млрд рублей. Ос новную нагрузку несет УМПО, вкла дывающий собственные средства, плюс привлекаются средства обли гационного займа, а также ресурсы, выделяемые в рамках участия ком пании в федеральных целевых про граммах, в размере 1,350 млрд рублей. Горизонт окупаемости про екта, согласно оптимистическому прогнозу – 8 лет, пессимистичес кий сценарий отводит на это 10 лет. При всей важности технологиче ского аспекта самым главным воп росом создатели ЦТК АТ считают подготовку кадров для нового про изводства. У УМПО отлажены парт нерские связи с рядом вузов –

№2(22)

Июнь 2013

уфимским университетом УГАТУ, институтом АТМ, Уральским феде ральным университетом, Южно Уральским госуниверситетом, МИ СиС и другими вузами. Используя весь комплекс этих вузов, в центре рассчитывают вырастить для себя нужных специалистов. Кроме того, узнав о создании центра, в возмож ность переехать в Уфу рассматри вают для себя уже состоявшиеся специалисты необходимого профи ля из других регионов – уже приез жают на место для ознакомления, присматриваются… Предполагается, что всего в цен тре будет занято 370 человек. Из них управленцев и ИТР – 40 чело век, на участке титанового литья будут заняты 102 работника, на участке алюминиевого литья – 60. Численность персонала рассчиты вали совместно с немецкими парт нерами, опираясь на опыт мировых компаний и адаптировав его под местные условия. Так, немецкие консультанты предлагали сделать численность еще меньшей, но уфимцы сослались на наши отече ственные реалии. В планах ЦТК АТ – добиться выработки на одного рабочего порядка 10 млн рублей. Сейчас в ОДК этот показатель со ставляет 1,54 млн рублей. Новая структура центра, полагают его соз датели, вполне позволит осущест вить эти замыслы. Итак, в проекте центра комп лексно решены все основные техни ческие и организационные вопросы размещения производства номенк латуры алюминиевых отливок ЦТК АТ. Эти решения позволяют обеспе чить выход на оптимальные показа тели работы по экономической эф фективности, качеству выпускаемой продукции, объему выпускаемой продукции на единицу производст венной площади. Огромное внимание уделяется в нем и экологии – ведь производст во размещено в черте города. Наконец, на новом производстве предусмотрены широкие возможности для выпуска продукции малыми серия ми, что наверняка привлечет и отечест венных, и зарубежных заказчиков – на помним, ЦТК АТ изначально ориентиру ется на работу на мировом рынке. У не го есть все шансы стать на нем одним из заметных игроков.

ЛЮДИ ЭПОХИ

ИРИК МАНАПОВ: для «технарей» нет невыполнимых задач «Ирик Усманович Манапов – один из тех людей, на кото рых во многом держится наше предприятие». Эту фразу, бу дучи на УМПО, доводилось слышать от разных людей – от руководителей компании и специалистов, отдавших про изводству десятки лет, до мо лодых управленцев новой формации. В этой фразе – и оценка высококлассного спе циалиста, отдавшего пред приятию 47 лет и выросшего здесь от рабочего до главного технолога, а затем – главного инженера. И признание авто ритета эффективного руково дителя, внесшего громадный вклад в развитие производст ва и формирование корпора тивного духа и сумевшего и в сегодняшних новых условиях остаться современным.

Светлана БАКАРДЖИЕВА НАЧАЛО А ведь изначально, в 1966 году, выпу скник Уфимского авиационного технику ма Ирик Манапов связывал свои планы совсем с другим предприятием, где уже работали двое его старших братьев. Но вопрос его трудоустройства решило рас пределение. Сначала Ирик был наладчи ком в цехе, где выпускают лопатки для статора компрессора. И одновременно учился в Уфимском авиационном инсти туте на вечернем отделении. Отслужив в армии, вернулся в свой цех. После пяти лет работы наладчиком Манапов, полу чивший к тому времени диплом инжене ра, пять лет работает технологом. А за тем 27 летнего Ирика назначили замес

тителем начальника цеха. Для того вре мени продвижение вчерашнего молодо го специалиста на руководящую долж ность такого уровня было совсем неха рактерным. Но на этом настоял началь ник цеха Виктор Дрозденко, сам возгла вивший цех, еще не достигнув 30 летне го возраста. Виктор Николаевич – чело век удивительной судьбы; на УМПО вы рос до главного инженера, был избран депутатом Верховного Совета РФ – того самого созыва, пережившего драмати ческие события 1993 года. Сейчас он яв ляется главным экспертом УК ОДК и, вы езжая с проверками на предприятия объединенной двигателестроительной корпорации, иной раз привлекает к этим поездкам и Манапова…

Начало «руководящей» карьеры Ма напова пришлось на очень трудный пе риод освоения производства изделия 99 – двигателя для СУ 27. Трудный – пото му как в новом изделии применялось очень много новых технологий на всех операциях. Впрочем, на УМПО так было всегда: что ни новое изделие – то новые технологические, конструкторские ре шения и, соответственно, новые задачи для всех служб предприятия. И сам Ма напов сегодня не может сказать точно, когда было труднее. Тогда ли, когда на чинающим руководителем организовы вал в цехе работу по освоению нового изделия? А может, спустя несколько лет, когда он уже возглавлял цех, выполняв ший тогда заказ для завода в Самаре,

Умное производство

№2(22)

Июнь 2013

ЛЮДИ ЭПОХИ

В рабочем кабинете, идет обсуждение новой КД (слева – направо: ведущий инженер технолог отдела подготовки производства, И.У. Манапов, начальник КОТО (конструкторский отдел технологического оснащения – проектируют оснастку и инструмент), зам.главного инженера)

где главным конструктором на тот мо мент был легендарный конструктор авиационных и ракетных двигателей дважды Герой Социалистического Труда генерал лейтенант инженерно авиаци онной службы Николай Дмитриевич Куз нецов? Ныне этот завод носит его имя. Кузнецов в тот период дважды побывал в цехе Манапова, на месте разбирался, почему не «идут» изготовляемые узлы, беседовал и с руководством цеха, и с ра бочими. Ирик Усманович не помнит уже в деталях, в чем там были технические проблемы, но на всю жизнь запомнил самого Кузнецова – как тот скрупулезно вникал в каждую деталь, как умел при знавать ошибки своей команды – одна из проблем была именно в неточности, допущенной самарскими конструктора ми, и как терпимо отнесся к ошибке, сделанной уже уфимцами… Или же – еще позже, когда Манапов только засту пил на должность главного технолога УМПО: как он вспоминает, завод в тот период выполнял громадные по объему задания, профильное министерство «строило» со страшной силой. А может, тогда, когда предприятие в кооперации с московским заводом «Салют» выпускало двигатели АЛ31Ф. В Уфе изготавливали одни узлы к двигателю, в Москве – дру гие. И при этом и тот, и другой завод вы пускал полноценные, полноразмерные изделия. И тут генеральный директор Умное производство

УМПО принимает решение полностью освоить это производство и стать неза висимым от партнеров, с которыми тог да не все ладилось. Вот тогда, вспоми нает Манапов, был форс мажор! Далеко не единственный форс мажор в его тру довой биографии. Но об этом – чуть позже. ШКОЛА И УЧИТЕЛЯ – Вообще у нас на УМПО порядки очень строгие, – отмечает Ирик Усмано вич. – Насколько я знаю, на других уфимских предприятиях оборонно про мышленного комплекса такой напряжен ки, как у нас, никогда не было и нет. А у нас изо дня в день приходится помногу работать, часто даже без выходных. И это как то входит в привычку. Это – к вопросу о том, что такое зна менитая школа УМПО, пройдя которую, специалист считается ценнейшим при обретением для любого уфимского предприятия. И недаром УМПО перио дически подвергается «кадровым ата кам», когда его лучшие кадры начинают усиленно сманивать высокими зарплата ми и прочими благами, которые может обеспечить своим работникам, к приме ру, ТЭК. Но, как известно, не все изме ряется деньгами. К примеру, по какому курсу можно измерить/оценить то, как на УМПО выпестовываются кадры, как там

№2(22)

Июнь 2013

растят специалистов, в том числе управ ленцев? В этом плане учителями Мана пова руководителя были люди воистину легендарные. В их числе прежде всего – уже упоминаемый здесь Николай Дмит риевич Кузнецов, с которым его свела судьба в самом начале управленческой карьеры, и, конечно, генеральный дире ктор УМПО Михаил Алексеевич Ферин, возглавлявший завод с 1947 по 1977 год. Сейчас его именем названа улица в Уфе, ведущая к УМПО. Манапов пришел на завод еще при нем и несколь ко раз участвовал в проводимых им опе ративках. – Ферин очень редко снимал людей с должности, но и очень долго думал, прежде чем назначить человека на от ветственный пост, наделить большими полномочиями, – вспоминает сегодня Манапов уроки одного из основателей «школы УМПО». – Но если назначил – в первые месяцы, когда новоиспеченный руководитель входил в курс, всячески поддерживал его своим авторитетом, не давал в обиду на разного рода совеща ниях и планерках. Очень бережно отно сился Михаил Алексеевич и к проверен ным кадрам, даже если у человека слу чался срыв – всякое ведь бывает – ни когда не рубил сплеча, всегда давал ра ботнику шанс реабилитироваться. Спрашиваю у Ирика Усмановича: – А вам, будучи руководителем, при ходилось увольнять или просто жестко наказывать работников? – За все 47 лет работы пришлось по просить уйти только одного человека. Он просто не «тянул» – оказался не на сво ем месте. Он потом нашел себя в другой службе завода, у нас с ним сохранились доброжелательные отношения. А вооб ще мне столько раз приходилось убеж даться: любой коллектив состоит мини мум на 95% из людей профессиональ ных, добросовестных, понятливых, от ветственных. И если им правильно ста вить задачи и столь же правильно спра шивать за их выполнение, если прояв лять о них заботу, вы получите эффек тивно работающий и легко управляемый коллектив. Сам же Манапов прошел сквозь мел кое сито профессионального отбора в верхние эшелоны заводского управлен ческого корпуса. Когда его, после шести лет работы начальником цеха, назначали на должность главного технолога УМПО, на заводе с его утверждением в этой должности проблем не было – его даже пришлось уговаривать: прикипел Ирик

ЛЮДИ ЭПОХИ Усманович к своему цеху, никак не хотел его оставлять. К тому же сомневался в своих силах: должность то явно из «рас стрельных», главного технолога всегда активно терзают на каждой «оператив ке». Генеральный директор тогда сказал ему: «Мы все считаем, что только ты мо жешь справиться. Это надо не тебе – за воду! А если ты откажешься, как я с то бой дальше буду работать»? После таких аргументов уже нельзя было не согла ситься на новое назначение. А потом бы ло утверждение на комиссии в профиль ном министерстве – и там то Манапову устроили суровейший экзамен. Особен но усердствовал главный экономист главка – экзаменуемому в тот момент даже подумалось, будто тот намеренно пытается загнать его в угол своими воп росами. А спустя несколько лет им дове лось работать бок о бок на УМПО, куда, после ликвидации профильного мини стерства, этот специалист пришел од ним из замов генерального директора. И, как истинные профи, они прекрасно сработались. – Помню, как то он меня попросил: найди, мол, мне толкового человека – технолога на должность начальника ПЭО. Расчеты вести я его научу, это не проблема, главное, чтобы он понимал технологическую специфику. Вот это и есть профессиональный подход! Я и сам обратил внимание: если будущий руко водитель растет из технологов – это луч ший вариант для предприятия. И при этом, будь моя воля, я бы выпускников вузов, не нюхавших производства, сна чала хотя бы на полгода ставил бы рабо чими, пропустив через производство, – в заготовительном цехе, механическом, на сборке. А затем для них есть два пути – идти конструктором либо технологом. Не стоит их сразу в руководители выдви гать. И после того как специалист пора ботает минимум три года, ему самому уже можно принимать решение – оста ваться ли дальше технологом и делать профессиональную карьеру, или же пе реходить на управленческую стезю, идти в мастера. Тогда его и в цехе работники примут, поскольку он знает производст во, заслужил авторитет как специалист. А руководителей без опыта коллектив отторгает и даже пытается ими помы кать. Эти выводы Ирика Усмановича на помнили мне содержание статьи, опуб ликованной в одном из последних номе ров «Умного производства». Автор, раз работчик и ведущий корпоративных об

В цехе заместитель по техчасти, наладчик и главный инженер рассматривают готовность оснащения к проведению операции протягивания дисков разовательных программ в МШУ Сколко во, рассказывал об опыте одного из уни верситетов Голландии, погружающего подобным образом своих студентов в «модельную среду» с перспективой за крепления на производствах и дальней шего карьерного роста. Наверное, мно гим руководителям наших компаний для того, чтобы прийти к пониманию выгод от таких подходов, позарез надо съез дить в Голландию. Но можно, конечно, сделать проще – довериться опыту спе циалиста, проработавшего главным тех нологом УМПО четырнадцать с полови ной лет. ГЛАВНЫЙ ТЕХНОЛОГ Отдел главного технолога достался в 1988 году новому руководителю, прямо скажем, не в лучшем виде. На УМПО для оценки эффективности подразделений предприятия используется такой показа тель – ежемесячно определяемый коэф фициент качества труда (КТ). Он может быть максимум равен единице. Выво дится он с учетом выполнения поруче ний, выдаваемых сотрудникам каждой службы и фиксируемых на специальных карточках. Не выполнил отдел поручение – ему минусуется КТ. Так вот, на мо мент, когда Манапов пришел в отдел главного технолога, КТ отдела составлял минус 4! – Как я понял, дело было в практиче ском отсутствии должного контроля. И потому первое, с чего я начал, – выве

сил в отделе список руководителей на правлений и данные о том, сколько за каждым числится карточек. И на каждом совещании поднимал их и спрашивал о работе над поручениями. Так вот, уже по итогам следующего месяца КТ отдела составлял 0,8, и затем он только подни мался. Постулат о необходимости контроля – тоже из разряда азбучных истин для управленцев. Вопрос лишь в том, как оп ределить оптимальные рамки этого кон троля. В этом плане, как известно, руко водители делятся на тех, кто старается заткнуть собой все прорехи, вникая во все мелочи, и тех, кто смело делегирует полномочия подчиненным. Спрашиваю у Ирика Усмановича, к какой категории он себя относит. – Скорее, ко второй, – отвечает. – И тем не менее, как рассказывают ваши коллеги, вы каждый день успевае те обойти весь завод, проверить состоя ние дел в цехах! – Ну, не весь, конечно, а только те цеха, где в данный момент есть трудно сти. Я могу перечислить целый ряд це хов, куда нет нужды лишний раз ходить – таких, где работают испытанные люди, и если они сказали, что дела обстоят нормально, значит, можно быть уверен ным, так оно и есть, не надо проверять. Я ведь и сам, будучи начальником цеха, не любил, когда приходили с проверка ми, это создает впечатление, что тебе не до конца доверяют, сомневаются в тво ей компетенции. И я всегда загодя пре

Умное производство

№2(22)

Июнь 2013

ЛЮДИ ЭПОХИ

На участке цеха обсуждается с начальником ТБЦ (техбюро цеха) и заместителем начальника цеха по технической части изготовление рабочей лопатки ТНД

дупреждаю начальников цехов: мол, иду к тебе не для того, чтобы тебя контроли ровать, просто есть очень сложный и срочный вопрос, и нелишне вместе всепосмотреть. И тот это нормально воспринимает. К примеру, есть у нас цех 3А2, выпускающий тела вращения от средних размеров до крупных, корпус ные детали. Ему надо было срочно сде лать три комплекта новых для него дета лей. Я каждый день с утра приходил ту да – в 8 часов я уже был там. И я в оче редной раз убедился, насколько люди у нас классные. Как правило, первые дета ли всегда изготавливаются с отклонени ями. Там же сдали весь заказанный объ ем как по часам причем, сумели сделать все безупречно. Вот что значит отноше ние людей к делу, сыгранность команды. Вообще, что касается полномочий, мне кажется так: из всего их массива на до уметь вычленять самое главное, принципиальное, что и оставлять за со бой. И обязательно делегировать подчи ненным то, что можно. Вот пример: в од ном из цехов никак не могли решить один вопрос с представителем заказчи ка. И вот один из моих замов, курирую щий этот цех, просит у меня помощи. А Умное производство

я его спрашиваю: какую, мол, помощь ты ждешь, ты ведь свой цех сколько вре мени знаешь! Отвечает: 40 лет. Говорю: для того чтобы мне так знать жизнь это го цеха, мне надо твою жизнь прожить. Тебе же делегированы все мои полномо чия в решении технических вопросов – вот и решай. Так у нас и повелось: мои заместители, руководители направлений в пределах своих полномочий все реша ли сами и оставляли за собой последнее слово. Подготовка производства – это, как известно, разработка техпроцессов, проектирование и изготовление оснаще ния и нестандартного оборудования. А дальше – изготовление деталей. Но ведь еще нужно очень быстро проекти ровать оснастку и техпроцессы надо во время разрабатывать. На УМПО уже с 1994 года для конструкторов, разраба тывающих проекты оснащения и НСО, внедрили практически сдельную оплату. А с 2000 года во многом стараниями главного технолога Манапова аналогич ная система была введена и для техно логов. Для начала на предприятии нау чились нормировать, сколько времени необходимо на разработку оснастки каж

№2(22)

Июнь 2013

дого конкретного вида. И, разумеется, осуществили компьютеризацию. В КОТО она была полностью сделана в 2005 го ду. Результат не замедлил сказаться – ошибок стало на порядок меньше. По нятное дело: при объемном моделиро вании они практически исключаются. И теперь конструкторам и технологам оп лачивается не время, что они проводят на работе, а тот объем работ, который ими выполнен. В результате зарплаты специалистов ощутимо выросли – у ко го то на 20%, а у некоторых – уже и в полтора раза. И текучести кадров там практически нет, если кто и уходит, то только на повышение. Надо сказать, и отбирали в эти подразделения самых перспективных специалистов из числа недавних выпускников вузов – непре менным условием был средний балл в дипломе не ниже 4,5. Так вот, благодаря сдельщине и компьютеризации произ водительность труда (количество проек тов на одного конструктора) в этом сек торе выросла с 1994 года в среднем в 1,8 раза. А при проектировании штампов и пресс форм она выросла в три раза – там ведь берется на 80% готовая форма шаблон. Но в УМПО на этом не останав

ЛЮДИ ЭПОХИ ливаются: статистика говорит, что про изводительность должна повыситься в среднем в 2 раза.. – Когда к нам приезжают коллеги с других предприятий, приятно удивляют ся тому, как у нас поставлено дело, – рассказывает Ирик Усманович. – Но мы то знаем, ценой каких усилий все это до стигнуто. И при этом многие доброволь но работают сверхурочно, решая свои материальные проблемы. И получают фактически по полторы зарплаты при та ком режиме работы. В БТИЗ ведется учет, кто сколько отработал сверхурочно. И эта наглядность тоже действует как элемент системы мотивации – у людей включается система самоконтроля. Современное производство, делает вывод руководитель с огромным стажем Манапов, держится на трех китах: это компьютеризация, техническое перевоо ружение и кадры. Причем, настаивает он, решение двух первых вопросов авто матически ведет к решению третьего, но никак не наоборот. Потому как именно создание современных высокотехноло гичных рабочих мест и обеспечивает вы сокую производительность, и позволяет повысить зарплаты персоналу и таким образом повысить мотивацию к работе. Ирик Усманович сожалеет только о том, что, будучи главным технологом, не ус пел компьютеризировать в нужной сте пени разработку техпроцессов. В том числе подготовку в плане подачи заявок, проектирования оснащения и его изго

товления, открытия заказов. Чтобы во всей этой цепочке было минимум бума жных документов, все обновления дан ных вносились компьютерной програм мой, и все приоритеты по степени акту альности были всегда перед глазами у исполнителей. На УМПО планируется в течение двух лет внедрить такую про грамму. После компьютеризации только окончательно передавать чертежи в цеха будут в бумажном виде, потому что если чертежи большие и сложные, на компь ютере их рассматривать неудобно. ГЛАВНЫЙ ИНЖЕНЕР Задачи компьютеризации и техниче ского перевооружения производства Манапов решает и в своей нынешней ипостаси – главного инженера. Точнее, его должность называется «заместитель технического директора по подготовке производства новых и серийных изде лий». Но в действительности Ирик Усма нович занимается не только подготов кой, но и, что называется, ведет процесс от и до. Потому как убежден в необходи мости именно такой координации: – Если при подготовке производства главный инженер сам себя ограничивает некими локальными компетенциями: мол, изучил чертежи, технологию, поза ботился об оснастке, а дальше пусть разбираются в цехах – тут и начинаются проблемы. При запуске новых изделий не бывает так, чтобы сразу идеально

спроектировали и изготовили оснастку, и технологию сразу разработали во всех нюансах. Неизбежно в процессе возни кает масса вопросов, требуются дора ботки. И если за всем этим не следить и вовремя не вмешаться в назревающий конфликт, дело может кончиться сварой между подразделениями, взаимными обвинениями во всех грехах и пусканием проблемы по кругу, чего, конечно же, никак нельзя допустить. А когда у тебя на виду вся цепочка, появляется плано вость, обеспечивается слаженность дей ствий. И я обычно успокаиваюсь только тогда, когда изготовлен первый опытный комплект. А дальше уже двигаться легче – наращивать количество и т.д. Ключевые слова здесь – плано вость, слаженность действий. Это то, на чем строятся эффективные схемы управления производством и чего ста рается добиваться управленец Мана пов. В этом смысле существенное дос тижение его и его коллег и единомыш ленников – отлаженное четкое плани рование изготовления деталей и инст рументального производства. К приме ру, на то, что предстоит изготовить в мае, цеха подают заявки инструмен тальному производству в конце февра ля начале марта – и на новые, и на се рийные изделия. Прежде, как расска зывает Манапов, для цехов было обыч ным делом, потеряв у себя, к примеру, какой то штамп, тут же заказывать ин струментальщикам новый. Теперь же,

В тех.бюро цеха обсуждает с технологами вопросы изготовления полой широкохордной вентиляторной лопатки перспективного двигателя ПД 14 для гражданского самолета МС 21 Умное производство

№2(22)

Июнь 2013

ЛЮДИ ЭПОХИ

после того как наладили учет, инстру ментальщики, которым дается время на анализ поступающих из цехов зая вок, в таких ситуациях отвечают: у вас, мол, уже есть три таких штампа, к чему еще один? Начинается разбирательст во, в котором, в числе прочих, подни мается и финансовый вопрос: ведь уте рянный штамп денег стоит! – И в итоге, – рассказывает Ирик Ус манович, – получилось так: раньше к ин струментальщикам всегда было много претензий, мол, не справляются, не ус певают, а сейчас месяцами директора инструментального производства ни на одной оперативке практически не под нимают, он только ежемесячно в плано вом порядке отчитывается о сделанном. Появилась плановость – и вопросы уш ли. Когда мне подчинили инструмен тальное производство, я с этого и начал, выпустив соответствующий приказ. И еще: раньше инструментальщики как то странно работали – как будто, как в бы лые времена, старались перевыполнить план по валу: наберут, что можно сде лать побыстрее и подороже. Я наглядел ся на это, еще будучи начальником цеха, и знаю, что это – нонсенс. И эту пробле му удалось снять путем четкого планиро вания. Если возникают вопросы по сог ласованию планов цехов и инструмен тального производства, стороны выхо дят на меня. Теперь это бывает очень редко, люди научились договариваться. И поэтому вместе находят решения, в том числе по очередности выполнения цеховых заказов, по степени важности и срочности. До конца месяца управляю щий директор утверждает этот план, возводя его в статус закона для исполни телей. При этом оснастка считается сданной только после того, как цех под твердил факт сдачи. Если потом и воз никают претензии, они быстро устраня ются в рабочем порядке. Когда на предприятии только начи нается освоение выпуска нового изде лия, бывает очень трудно рассчитать производственные циклы, и невозмож но сказать точно, когда потребуется та или иная деталь. Прежде всем цехам давали одинаковые задания в одно время, и через некоторое время начи нались взаимные претензии. Потому что зачастую оказывалось, что изготов ление самого необходимого оставля лось на потом. Эту проблему призваны устранить разрабатываемые на УМПО пооперационные графики изготовле ния деталей. Эти разветвленные табли Умное производство

цы – тоже управленческое ноу хау Ма напова. Если речь идет о чем то слож ном, требующем многоступенчатого взаимодействия, разрабатываются се тевые графики. В них расписана каж дая операция. Их выполнение тщатель но контролируется. Начальная точка при планировании – сборочный цех, устанавливающий сроки сдачи компле ктующих цехам. Цеха, сдающие свои узлы на сборку, в свою очередь, соста вляют графики, где указывают, когда и что им потребуется от каждого кон кретного цеха – какие детали, оснастка и т.д., чтобы вовремя сдать в сбороч ное производство. Все пооперацион ные графики взаимосвязаны, согласо ваны со всеми цехами. В первый рабо чий день каждого месяца Манапов по распоряжению управляющего директо ра докладывает о ходе выполнения гра фиков. И серьезных отклонений от гра фиков практически не бывает. …Вся линейка двигателей, выпускае мых сегодня УМПО, осваивалась при участии Манапова. И всякий раз это ста новилось серьезным испытанием про фессионализма и слаженности команды УМПО и каждого его члена – от рабоче го до высшего менеджмента. Вот только один из приведенных Ириком Усманови чем примеров того, как коллектив встре чал эти вызовы: – В 2002 году мы начали осваивать изделие 96 – двигатель с поворотным соплом на СУ 30. Я уже был главным ин женером – меня только что назначили на эту должность. Мы уже давно собира лись осваивать это сопло, но разработ чик не спешил давать нам эту техноло гию. Под этот двигатель был заключен контракт с Индией – первые такие дви гатели мы поставляли именно туда. Сро ки подходят, а разработчик все тянет с передачей технологии. На УМПО приез жал представитель производства этих сопел на разведку – узнать, как у нас об стоят дела с освоением этого сопла. И сделал вывод: раньше, чем через полто ра года, УМПО это сопло не освоить. Ис ходя из этих соображений, они запусти ли у себя производство этих сопел в ну жном нам объеме, зная, что нам девать ся некуда – придется покупать у них по любой цене. Мы же в августе начали и до конца декабря изготовили первое сопло, причем практически без отклонений. А когда представители того завода в нача ле следующего, 2003 года снова побыва ли на УМПО, у нас к тому времени было изготовлено уже шесть сопел из десяти

№2(22)

Июнь 2013

требующихся. И когда гости спросили, ну что, мол, пора договор заключать, мы ответили: а зачем? Мы сами освоили производство сопел! Но это далось нам ценой огромных усилий. Приведу только один пример. С самого начала нам никак не давалась од на операция. Поздно вечером, в 11 ча сов, попробовали в очередной раз – не получилось. Нам уже перед этим пред ложили: мол, давайте делать по старой технологии. Но нас это задело – мы же технари, неужели не освоим новую?! Уже и причину определили, почему не полу чается, устранили ее. Дальше по техно логии надо было несколько часов дожи даться нагревания печи до нужной тем пературы, чтобы подавать туда аргон. Я говорю заместителю главного технолога: давайте ка по домам, втроем нет смыс ла караулить печку. Оставим при ней од ного замначальника цеха. А тому говорю: как только получите результат, сразу звоните мне. Среди ночи – звонок, мне докладывают: ура, у нас все получилось. Потом сообразил: звонит заместитель главного технолога, с которым мы вме сте уходили из цеха. Как выяснилось, он потом вернулся – просто не мог себе позволить уйти. Такие вот у нас люди! А сегодня на УМПО – новые вызовы. Предстоит в кратчайшие сроки освоить выпуск изделия РД 33МК – двигателя для МиГ 29, корабельный вариант. До конца 2015 года запланировано выпус тить первые три таких двигателя и полу чить результаты испытаний. Для того чтобы это сделать вовремя, понадобится ежемесячно изготавливать оснастки в два раза больше, чем на УМПО изготав ливается сейчас. А ведь, кроме этой, у предприятия есть и другие сложные за дачи: выпуск изделий 117, 117С – дви гатели на самолеты пятого поколения – на СУ 35 и ПАК ФА, а еще – участие в производстве двигателя ПД 14 для но вого гражданского самолета МС 21, а также производство вертолетных двига телей. – Мы – головное предприятие дивизиона по выпуску двигателей для военной авиации. Но нам все равно интересно участвовать в этом процессе выпуска гражданской продукции – именно для того, чтобы подтвердить марку нашего предприятия, – поды тоживает Ирик Усманович Манапов. – А еще – чтобы не дать похоронить оте чественное гражданское авиа двигателестроение, которое некогда было самым передовым в мире.

УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ

ПРОБЛЕМНО" ОРИЕНТИРОВАННЫЙ ПОДХОД

к внедрению информационных систем управления производственными процессами Продолжение, начало в №1(21)

Денис Лямшев, руководитель управления корпоративных проектов корпорации «Галактика», руководитель проекта «Галактика AMM»

В первой части статьи мы затронули актуальный на сегодняшний день вопрос: почему в последнее время ответом на заинтересованность промышленных пред! приятий в системах автоматизации производства не всегда становится адекватное по затратам на автоматизацию повышение эффективности производственных про! цессов. Сегодня мы рассмотрим, как с по! мощью систем автоматизации можно добиться реального повышения эф! фективности производства и управ! ления. Для этого изучим пример пра! вильной организации проекта вне! дрения по методологии, специально разработанной корпорацией «Галак! тика» для проектов повышения эффе! ктивности производственных процес! сов крупных промышленных пред! приятий на базе системы «Галактика AMM». Речь пойдет о реальном за! казчике корпорации «Галактика» – крупном российском машинострои! тельном предприятии с позаказным типом производства. Начальный этап. «Формирова ние системы целей задач, приня тие всех основных проектных ре шений, формирование целевого образа системы управления». Предлагаемую цель проекта, с точки зрения реализации которого будут рас! сматриваться все изменения, вносимые в систему организационного управления производственными процессами (в том числе внедрение информационной сис! темы управления), сформулировали следующим образом: «Увеличение числа выполненных в срок заказов».

Для достижения цели проекта по! строили «дерево подцелей»: «задач СОУ – задач автоматизации». Две главные подцели: – снижение дефицита на сборке. Это означает, что нужно решать следующие задачи: а) правильно определять, что ну! жно производить для сборки (раннее оп! ределение объема работ1); б) произво! дить вовремя то, что непосредственно нужно для сборки (контроль исполнения объема работ, мотивация только на не! обходимые работы); – сокращение общего времени про! изводства. Для этого требуется: а) не производить того, что непосредственно не нужно для сборки изделий (планиро! вание работ «под заказ», мотивация только на необходимые работы); б) со! кращение времени, затрачиваемого ли! цами, принимающими решения (началь! ник ОПП, инженер по планированию, на! чальники ПТК, заместители руководите! лей по производству, начальники ПДБ, мастера), на сбор, подготовку информа! ции и принятие решений. Это может быть реализация сквозной цепочки АРМов управленцев (АРМ формирова! ния заказов, АРМ плановика, АРМ дис! петчера, АРМ мастера, АРМ сотрудника отдела обеспечения), контроль сроков выполнения функций с привязкой к сис!

Денис Лямшев теме мотивации; в) сокращение време! ни общей реакции системы организаци! онного управления на изменения (состо! яния объектов и процессов управления), обусловленные как внешними, так и вну! тренними факторами (управление изме! нениями). Далее была определена этапность внедрения и соответствующая последо! вательность целевых образов системы организационного управления, обуслов! ленная, с одной стороны, необходимо! стью снизить «объем изменений СОУ» и, с другой стороны, запустить систему уп! равления производственными процесса! ми на том уровне готовности исходных данных, на котором реально можно обеспечить к началу каждого этапа. При

Умное производство

№2(22)

Июнь 2013

УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ

Схема 1. Графическое изображение границы «области охвата» автоматизации производственных процессов на первом этапе этом также были приняты все проектные решения о модели управления, включая принципы формирования заказов, их планирование, размещение заказов на производство, управление изменениями и т. д.

Первый этап. «Управление сбо рочным производством + потреб ность под сборку» На первом этапе запускаются про! цессы управления финальной сборкой и сдачей номенклатуры производственны! ми подразделениями (механосборочное производство) и службой снабжения. При этом, в виду отсутствия у заказчика технологических процессов сборки и спецификаций на изделие в электрон! ном виде в PDM!системе, ввели понятие «этапы сборки», экспертно оценили дли! тельность этапов в днях и ввели их в си! стему управления «Галактика AMM». Так! же, не дожидаясь пока PDM!система сможет поставлять актуальные данные о структуре изделия на основе специфика! ций, загрузили технологические карты из «старой» системы АСУ предприятия, по которым и работали мастера на сбо! рочных участках. Для запуска первого этапа в ИС упра! вления производственными процессами подготавливаются следующие данные: Умное производство

1. Для каждого изделия: – последовательность основных эта! пов сборки, испытания; – длительность выполнения каждого этапа в днях – «время опережения»; 2. Для каждого этапа сборки каждого изделия: – какие цеха (участки) производства сдают номенклатуру на сборочные опе! рации данного этапа; – требуются какие!либо ПКИ от службы снабжения (возможно формиро! вать в разрезе структурных подразделе! ний службы снабжения по аналогии с це! хами, участками); – для каждого цеха (службы снабже! ния) сдающего номенклатуру на этапы сборки формируется обозначение и на! именование комплекта. Например: «Комплект 1 цеха 1 на этап сборки 1 для Изделия 1». Имеющейся информации хватило, чтобы система начала планировать для каждого производственного подразде! ления и службы снабжения задания на выпуск (обеспечение) номенклатуры для финальной сборки в необходимом коли! честве к определенным срокам запуска этапов сборки. Также система начала формировать задания на комплектацию номенклатуры под сборку и сами сборо! чные этапы. В рамках принятого реше!

№2(22)

Июнь 2013

ния о необходимости перехода от «попе! риодной» модели планирования к «пла! нированию по событиям», настроили си! стему, чтобы вся цепочка производст! венных заказов формировалась одномо! ментно, в момент ввода заказа на выпуск изделия. При этом система не содержит, например, такого понятия, как «номенк! латурный план цеха на месяц», а только актуальный на любой момент времени перечень заданий на выпуск производи! мой номенклатуры в разрезе зака! зов/сборочных этапов. Все это позволило: – непосредственно на первом эта! пе решать главную задачу – формиро! вание системы организационного уп! равления, нацеленную на достижение главной цели – сокращение числа не! выполненных в срок заказов; – не дожидаться готовности дан! ных в PDM!системе (полный набор спецификаций + пооперационные тех! нологические процессы) и иметь «ви! сящий проект» ввиду отсутствия ис! ходных данных; – предоставить руководству инст! румент для контроля сроков начала! завершения сборочных этапов по всем заказам, обеспеченности сборочных этапов всеми необходимыми комплек! тующими.

УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ

Схема 2. Графическое изображение границы «области охвата» производственных процессов на этапе 2 – не тратить силы и внимание клю! чевых специалистов на бессмысленные попытки запустить сразу автоматиза! цию управления производственными процессами до уровня рабочих мест. Не последнюю роль в отказе от за! пуска управления по рабочим местам на первом этапе сыграло понимание того, что подготовка качественной ис! ходной информации (пооперационные маршрутные технологические процес! сы) – это сложная задача с объектив! но длительным сроком решения. Еще на стадии подготовки первого этапа совместно с заказчиком было принято проектное решение об отказе от пла! нирования на основании некачествен! ных данных. Но процессы подготовки необходи! мых данных и формирования их в PDM! системе предприятия были запущены сразу, с установленным сроком оконча! ния – «к запуску третьего этапа», и нача! та подготовка механизма загрузки этих данных в систему «Галактика AMM» с учетом реализации требований по упра! влению изменениями.

Второй этап. «Управление про изводством по сквозному графику с оценкой ресурсов + потребность в МТО». На втором этапе внедрения запуска! ются процессы управления договорами, чтобы связать все производственные за! казы с договорными обязательствами и планирование на уровне межцеховых пе! редач с оценкой ресурсов по укрупнен! ным технологическим описаниям. То есть система по!прежнему пока плани! рует по экспертным данным о длитель! ности производственных циклов для той номенклатуры, на которую нет поопера! ционных пронормированных маршрутов. А для той номенклатуры предметов про! изводства, на которую есть поопераци! онные маршруты с нормами, преобразу! ет их по определенному алгоритму в длительность производственных циклов для возможности синхронного планиро! вания сроков запуска!выпуска по цехам по всей номенклатуре. При этом допол! нительно оценивает потребность в про! изводственных ресурсах для тех заказов, номенклатура которых пронормирована.

Также система имеет возможность уста! новления норм на разных уровнях техно! логического описания (например, уро! вень операций и уровень межцеховых переделов). Тем самым для деталей и сборочных единиц, на которые отсутст! вуют пооперационные технологические процессы, также возможно задавать нормы потребления ресурсов целиком на переделе (например, на уровне: все! го для изготовления данной детали в це! хе 1 требуется 6 часов времени токарной обработки на станках модели «16К20»). Кроме того, система постоянно в режи! ме реального времени оценивает опера! тивный дефицит в материалах и покуп! ных заготовках в АРМах отдела снабже! ния. К системе управления, созданной на первом этапе, также добавляются функ! ции автоматического формирования сквозных графиков реализации заказов с оценкой ресурсного обеспечения. Третий этап. «Управление про изводством на уровне рабочих мест + управление обеспечиваю

Таблица 1. Вариант предоставления данных о требуемых ресурсах Умное производство

№2(22)

Июнь 2013

УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ

Схема 3. Графическое изображение границы «области охвата» производственных процессов на третьем этапе

щими процессами + управление качеством + управление измене ниями». На третьем этапе внедрения, в допо! лнение к ранее созданной системе упра! вления, добавляются функции, которые позволяют решать все управленческие задачи по принятию решений о приори! тетах, сроках и количестве заказов на производство, снабжение, обеспечение оснасткой. При этом все обеспечиваю! щие заказы, «порождаемые» системой, связаны с заказами на выпуск готовой продукции и постоянно перепланируют! ся при изменениях конструкции, техно! логии изготовления изделий, количест! ва, сроков и приоритетов заказов. Во!первых, это управление произ! водством на уровне рабочих мест, в рамках которых система формирует производственные партии и сменные задания и обеспечивает контроль их выполнения. Важно, что эти функции не стали запускать сразу на первом и даже втором этапе. Это было сделано сознательно для снижения объема ра! бот первого и второго этапа, чтобы как можно раньше перевести управление производственными процессами в ин! формационную систему. Здесь мы ис! ходили из того, что более приоритет! ной задачей всегда (на крупных пред! приятиях) является синхронизация ра! Умное производство

боты всех производственных подраз! делений между собой в рамках дости! жения общей цели, а только затем – локальная оптимизация работы произ! водственных подразделений (цехов, участков). Во!вторых, это управление обеспечи! вающими процессами, такими как упра! вление МТО и управление обеспечением в инструменте, оснастке. Здесь решают! ся задачи формирования заказов на за! купку материалов (заказов на приобре! тение/изготовление инструмента). При! чем не на основании номенклатурного плана и заказов цехов, как это было ра! нее, а на основании спланированных за! казов на производство, информации о наличии остатков материалов, оснастки, прогнозе их «поглощения» производст! вом, наличии товаров «в пути», наличии ранее размещенных у поставщиков зака! зов на закупку, информации о длитель! ности выполнения заказов поставщика! ми и длительности доставки. Кроме то! го, система учитывает размеры мини! мальных партий поставки, требуемые минимальные и максимальные уровни остатков и многое другое. И, в!третьих, решаются задачи упра! вления качеством и управления измене! ниями, в рамках которых система при поступлении каждого конструктивного или технологического извещения об из!

№2(22)

Июнь 2013

менении находит все производственные заказы, связанные с данным изменени! ем, останавливает их и предлагает вари! ант решения по каждому заказу в соот! ветствии с настроенными алгоритмами реакции на события (например: оставить без изменений, доработать, доделать в предыдущей редакции и сдать на склад и т.д.). При этом система постоянно от! слеживает скорость реакции персонала на изменения и формирует отчеты по скорости реакции, что побуждает ответ! ственных лиц принимать все решения оперативно (через завязку на механизм мотивации), что, в свою очередь, явля! ется мощнейшим фактором, способст! вующим снятию неопределенности в производственных процессах. Главное преимущество данного под! хода состоит в том, что в нем связаны цели предприятия, задачи развития про! изводственных процессов, задачи в об! ласти ИТ, предложены методы их реше! ния и изложена логическая последова! тельность их реализации в соответствии с развитием внутренних процессов и до! стижением определенного уровня ис! ходных данных. 1. В данном разделе в скобках отмечены зада! чи автоматизации, непосредственно влияющие на повышение эффективности производственных процессов

ВЫСТАВКА

УМНОЕ ПРОИЗВОДСТВО – ПРОПУСК В БУДУЩЕЕ

Зарисовка с выставки по металлообработке

Выставка «Металлообработка 2013», проходившая в Москве в «Экспоцентре» с 27 мая по 1 июня, – событие значимое для всех машиностроителей – как производителей станков, так и потребителей их продукции. Своей экспозицией на выставке ком пания «Солвер» вновь подтвердила статус активного проводника концепции умного производства и продемонстрировала высо кий потенциал интегратора эффективных комплексных решений для модернизации машиностроительных производств. В этом году инженерно консалтинго вая компания «Солвер» празднует свое 20 летие. Экспозиция юбилейного года, с одной стороны, продемонстрировала упрочнение позиций компании на рынке инженерно консалтинговых услуг, с дру гой – актуальность предлагаемых реше ний и потенциал развития. ИННОВАЦИОННЫЕ ПРОЕКТЫ Концепция умного производства, адептом и законодателем моды в реали зации которой по праву является «Со лвер», красной линией проходит в каж дом его проекте технического перевоо ружения машиностроительных предпри ятий. Два десятка лет работы компании были затрачены на то, чтобы создать и развить методологию инженерного кон салтинга – уникальный инструмент, поз воляющий обеспечивать гарантирован ную результативность проектов модер низации производств. Сегодня в активе компании более 680 реализованных про ектов, среди которых – более ста круп ных, комплексных программ. В этом го ду на стенде были продемонстрированы результаты ряда проектов, выполненных для таких предприятий, как: ОАО «Сплав», г. Тула; «КНААЗ», г. Комсомольск на Амуре»; ФГУП НПП «Исток», г. Фрязино; ОАО ГосМКБ «Радуга», г. Дубна; ОАО «Авиадвигатель, г. Пермь; ЗАО «Рубцовский завод запасных частей», г. Рубцовск; АО «Мунаймаш», г. Петропав ловск, Республика Казахстан; ТОО «Казцинкмаш», г. Ридер, Республика Казахстан;

Экспозиция «Солвер» на «Металлообработке 2013» стала юбилейной Умное производство

№2(22)

Июнь 2013

ВЫСТАВКА

Книга «Инженерный консалтинг. Каталог проектов «Солвер»», выпущенная непосредственно к выставке, заинтересует владельцев и руководителей машиностроительных предприятий ОАО «Позис», г. Зеленодольск; ЗАО «Авиастар СП», г. Ульяновск и др. О некоторых из перечисленных – «Авиастар СП», «Казцинкмаш», «Мунай маш» и «Сплав» – уже рассказывалось на страницах «УмПро». Стоит отметить, что посетители стен да смогли первыми ознакомиться с но вой книгой, выпущенной компанией не посредственно к выставке, – «Инженер ный консалтинг. Каталог проектов «Со лвер»». На 340 страницах юбилейного издания собраны материалы почти 80 статей, опубликованных в различных пе риодических изданиях. В них рассказы вается о проектах технического перевоо ружения, реализованных «Солвер» за по следние 15 лет, демонстрируется накоп ленный опыт и динамика профессио нального роста компании, ее компетен ции, методы и инструменты работы. Книга будет интересна всем тем собст венникам и руководителям предпри ятий, которые планируют или осуществ ляют модернизацию своих производств, которые серьезно заинтересованы в по вышении конкурентоспособности, а так же в быстром и надежном возврате ин вестиций в новые технологии и оборудо вание.

тересного и действительно актуаль ного. В этом году изюминкой стенда стал интерактивный киоск ассистент производственных процессов. Это новейшая разработка специалистов инженерно консалтинговой компа нии, которая позволяет непосредст венно в цехе реализовать все то по ложительное, что дает использова ние методологии применения нор мативных баз при внедрении новых производственных технологий1, так же являющейся ноу хау «Солвер». Ее назначение на этапе внедрения но вых технологий и оборудования – обеспечивать достижение целей проекта, а на этапе функционирова ния нового производства – сохра нять стабильную результативность его деятельности. Сегодня все про екты компании выполняются с ис пользованием таких нормативных баз. На этапах настройки, наладки станка на изготовление деталей це ховой ассистент позволяет опера тивно изучить новый техпроцесс. Вся информация, а это чертежи, 3D модели, описание техпроцессов, ин струкции и рекомендации по их вы полнению и др., доступна касанием пальцем интерактивного экрана. На этапе изготовления терминал помо гает контролировать время выпол нения норматива, динамически по казывая, сколько времени еще оста лось до завершения норматива теку щей операции. Причем контрольная информация о ходе той или иной

операции на каждом станке также отражается цветом и цифрами и на контрольном мониторе начальника цеха, показывая объективную карти ну состояния работы в цехе – какой станок и чем занят в каждый момент времени. Зеленый или желтый цвет показывает, что все в порядке, крас ный – «обратить внимание!», чер ный – «непорядок, необходимо при нять управляющие решения по ис правлению ситуации». Достаточно одного взгляда, чтобы оценить со стояние дел в цехе. На выставке к этой новинке был проявлен большой интерес, т.к. вли яние человеческого фактора на ход техпроцессов – тема, волнующая многих производственников. Конеч но, в короткой зарисовке мы косну лись только отдельных внешних про явлений работы с цеховым термина лом. Более подробно об интерактив ных киосках ассистентах можно бу дет прочитать в одном из следую щих номеров журнала. РОБОТИЗАЦИЯ Если на прошлой выставке «Со лвер» лишь заявил о приобретенных им компетенциях в области роботи зации производства, то в этом году он показал, как прочно закрепился на этом направлении. За прошед ший год совместно с компанией «Белфингрупп» было создано новое подразделение «Solver Robotics», были реализованы проекты внедре

НОВЫЙ СТАНДАРТ УМНОГО ПРОИЗВОДСТВА

Ни одна экспозиция «Солвер» в «Металлообработке» прежних лет не обходилась без чего то нового, ин Умное производство

Генеральный конструктор «Солвер» Радислав Бирбраер знакомит с возможностями интерактивного киоска ассистента генерального директора «КТРВ» Бориса Обносова и его заместителя Николая Полухина

№2(22)

Июнь 2013

ВЫСТАВКА ния роботов в производства заказ чиков. Среди них – проект по авто матизации и роботизации, выпол ненный «Солвер» на «Авиадвигате ле». Фильм с этим примером вопло щения безлюдных технологий на отечественных предприятиях транс лировался на экранах стенда, прико вывая внимание посетителей. На экспозиции помимо знакомого по прошлому году производственно го модуль «Фрезерный центр – ро бот погрузчик – измерительная сис тема» был продемонстрирован но вый экспонат – роботизированный сварочный модуль. ПРОМЫШЛЕННЫЙ КОНСТРУКТОР Современное производство хара ктеризуется способностью быстрой перестройки производства на изго товление новых изделий. Это бывает связано с приобретением и встраи ванием в существующие производ ственные мощности новых станков, с построением нового производства с нуля или с оптимизаций структуры действующего производства. Воз можность быстро и качественно прорабатывать планировки цеха по зволяет промышленный конструк тор, предложенный специалистами «Солвер». Модели станков и вспомогатель ного оборудования, стены и перего родки, изготовленные на установке быстрого прототипирования Stratasys из ABS пластика в масшта

В этом году «Солвер» расширил свою экспозицию робототехники сварочным комплексом бе 1:100 и оснащенные магнитами, легко перемещаются по металличес кой поверхности с нанесенной сет кой. Такой экспериментальный ма кет стенд своей наглядностью и простотой использования позволяет облегчить процесс планировки или перепланировки цеховых площадей, учесть многие нюансы, которые час то выпадают из внимания при рабо те с плоскими чертежами и эскиза ми планировок. Таким образом, представленный на стенде «Солвер» промышленный конструктор будет эффективным инструментом для ру ководителей предприятий при мо дернизации существующих произ водств, проектировании новых, а

Промышленный конструктор – шахматы для производственников

также при защите инвестиционных проектов. Более подробно о промышлен ном конструкторе можно прочитать в этом номере журнала. КАМП Повышение квалификации специ алистов машиностроительных произ водств, а также подготовка молодых специалистов под конкретные нужды предприятий заказчиков – традици онное направление деятельности «Солвер». «Кадровое агентство мо дернизации производства» (КАМП), которое было презентовано на «Ме таллообработке» в прошлом году, в сотрудничестве с ведущими техниче скими университетами страны гото вит молодых специалистов для ма шиностроительной отрасли. «Со лвер» обладает всеми необходимыми для этого ресурсами – высококвали фицированными кадрами с богатым опытом решения задач любой слож ности в области производства и кон структорско технологической подго товки, организации и управления. В ноябре прошлого года был запущен в эксплуатацию новый учебно произ водственный корпус с большими площадями, современным оборудо ванием и учебными классами. Сегод ня подготовка специалистов в новом корпусе идет полным ходом. Только с начала этого года на базе КАМП про шли курсы обучения специалисты та ких предприятий, как:

Умное производство

№2(22)

Июнь 2013

ВЫСТАВКА

Предзащита диплома студента ВГТУ после стажировки в КАМП СКБ «Турбина», г. Челябинск; ОАО «Красмаш», г. Красноярск; ОАО «Мотовилиха», г. Пермь; АО «Мотор Сич», Республика Украина; ОАО «ГРПЗ», г. Рязань; ОАО Тамбовский завод

«Комсомолец»; Грибановский машиностроительный завод и др. Прошла стажировку и преддип ломную практику группа пятикурсни ков Воронежского государственного технического университета по спе

62 Умное производство

№2(22)

Июнь 2013

циальностям «Технология машино строения», «Автоматизированное оборудование», «Электропривод», «Робототехника», «Обработка метал лов давлением». На выставке руководителями КАМПа были достигнуты договорен ности в части обучения специали стов с «Трансмаш К» – эксклюзив ного представителя «Калугатранс маш», НПП «Буринтех», «Заволж ского моторного завода». Словосочетание «умное произ водство» уже стало привычным и широко употребимым синонимом оптимально организованного и эф фективного производства. Это свое образный ориентир, цель, эталон, пропуск в будущее, в котором хочет ся жить, работать, творить. И этот пропуск «Солвер» держит в своих руках. Присоединяйтесь! 1 Более подробно о принципах мето дологии «Нормативные базы «Солвер» можно прочитать журнале «УмПро» №1(21)/2013.

ПРЕЗЕНТАЦИЯ

СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ ОАО «НИИИТ» ОАО «Научно&исследовательский институт информационных технологий» выпу& скает конкурентоспособную наукоемкую продукцию, востребованную отечествен& ными организациями и учреждениями, обеспечивающими обороноспособность и безопасность государства. О применении современных информационных техноло& гий при создании автоматизированных систем управления рассказывает генераль& ный директор ОАО «НИИИТ», д.т.н., профессор Дмитрий Пильщиков. – ОАО «НИИИТ» – это современное предприятие, спепциализирующееся на прикладных научных исследованиях и опытно&конструкторских работах в сфе& ре создания автоматизированных сис& тем управления общего и специального назначения. Материально&техническая база ин& ститута включает в себя стенды различ& ных изделий и монтажно&сборочные уча& стки, где применяются современные технологии и обеспечивается необходи& мый комплекс работ на всех этапах про& ектирования и серийного производства научно&технической продукции. Основная задача института на насто& ящий момент – это разработка и серий& ное производство эффективных, отвеча& ющих требованиям времени автомати& зированных систем управления, к кото& рым предъявляются высокие требования по надежности функционирования. С целью реализации требований за& казчика наиболее критические компо& ненты АСУ строятся как многомашинные отказоустойчивые высокопроизводи& тельные кластерные системы с форми& руемым на основе объединения вычис& лительных модулей (узлов кластерной системы) суммарным вычислительным ресурсом, на базе отечественных или импортных средств вычислительной тех& ники, адаптированных к условиям функ& ционирования объектов автоматизации и обеспечивающих выполнение задан& ных вероятностно&временных характе& ристик. Для создания современных систем в институте проводятся научные исследо& вания по всему комплексу научно&техни& ческих проблем совершенствования си&

стем автоматизации управления, связи и телекоммуникации с опережением или, по крайней мере, одновременно с рабо& тами по проектированию новых автома& тизированных систем управления, в том числе по технологиям их разработки. Так, недавно и нститут завершил разработку технологии создания авто& матизированных систем, реализую& щих принципы виртуализации рабочих мест и изоморфного масштабирова& ния комплексов средств автоматиза& ции (ОКР «Пост»). Эта разработка предназначена для организаций, за& нимающихся созданием автоматизи& рованных систем и их программного обеспечения. Преимущества данной технологии в том, что: – разработка программного обеспе& чения ведется не с нуля, а на специаль& ной (базовой) платформе программных компонентов (СППК); – СППК расширяема за счет доба& вления новых программных компо& нентов;

Дмитрий Пильщиков – все новые программные компо& ненты интегрируются в систему (и в СППК) без пересборки кода СППК и могут задействовать функционал СППК или других программных ком& понентов; – программные компоненты связа& ны между собой посредством сетевых протоколов, поэтому обладают мо&

Умное производство

№2(22)

Июнь 2013

ПРЕЗЕНТАЦИЯ

Комплекс средств автоматизации авиационного полка

Порядок применения технологии «Пост»

бильностью в пределах сетевого про& странства; – обеспечивается «бесшовная» ин& теграция разных АС за счет использо& вания общих программных компонен& тов и кроссплатформенность как на уровне АС, так и на уровне отдельных программных компонентов. Применение данной технологии обеспечивает: – высокую скорость разработки; – снижение трудозатрат на разра& ботку; – сосредоточение персонала на реализации конкретных прикладных задач; – использование уже готовых сов& ременных программных решений, в том числе в области защиты информа& ции, функционального контроля и др. Созданная в рамках разработки этой технологии «Конвейерная систе& ма автоматизированного конструиро& вания с виртуальными рабочими мес& тами» защищена патентом Россий& ской Федерации на изобретение. Стоит отметить, что ряд комплек& сов средств автоматизации ОАО «НИ& ИИТ» из состава специальных изделий успешно прошли государственные, межведомственные и сертификацион& ные испытания, развернуто их серий& ное производство, осуществляется по& ставка на объекты заказчика. Примером использования данной технологии в создаваемых Институ& том АС являются такие автоматизиро& ванные системы, как «Фазенда&ТПЭ» и «Фазенда&ТДЭ» – единственные на сегодняшний день современные оте& чественные средства автоматизиро& ванного управления действиями сил Умное производство

и средств тактической авиации, пред& лагаемыми на экспорт. Эти системы обладают уникаль& ным набором функций для эффектив& ного автоматизированного управле& ния авиационными формированиями, в том числе самолетами в полете. Для дальнейшего совершенство& вания процесса создания перспек& тивных АС, повышения эффективно& сти их функционирования и снижения затрат на проведения разработок в настоящее время в институте ведутся работы по отработке: – промышленной технологии соз& дания и производства перспективных автоматизированных систем управле& ния на основе типовых проектных ре& шений и процедур; – промышленной технологии соз& дания программно&аппаратных средств агрегирования входных пото& ков информации о воздушной обста& новке и ее обработки в системах упра& вления реального масштаба времени. По нашим оценкам, использова& ние указанных технологий при созда&

№2(22)

Июнь 2013

нии перспективных систем управле& ния позволит значительно (до 30%) снизить стоимость разработки средств автоматизации, сократить сроки выполнения работ и при этом повысить информационную надеж& ность создаваемых систем. Кроме того, мы постоянно работа& ем над повышением качества выпус& каемой продукции. В этом году ин& ститут в очередной раз успешно про& шел инспекционный контроль систе& мы менеджмента качества (СМК) и подтвердил действие сертификата соответствия требованиям Междуна& родной системы качества и Военного регистра. По оценкам экспертов, в институте проводится планомерная работа по совершенстванию процес& сов управления производством и пер& соналом, соблюдению технологии, анализируется результативность функционирования системы менедж& мента качества, принимаются меры по ее улучшению. Для достижения максимального результата институт постоянно взаи& модействует и сотрудничает с целым рядом научных учреждений и пред& приятий, работающих в области соз& дания автоматизированных систем управления специального и общего назначения. Высококвалифицирован& ные специалисты ОАО «НИИИТ» по& стоянно принимают участие в иссле& довательских учениях, научных кон& ференциях, сборах, проводимых Ми& нистерством обороны Российской Федерации, Минпромторгом России, различными научными и научно&про& изводственными организациями.

ТЕРРИТОРИЯ РАЗВИТИЯ

ИНВЕСТОРЫ ПРИХОДЯТ И СТРОЯТ «НА ЗАКАЗ» Светлана БАКАРДЖИЕВА

В беседах с руководителями корпораций, вокруг которых создаются кластеры, с главами территорий, активно обустраивающих индустриальные парки, непременно хоть вскользь, но упоминается соответствующий опыт Калужской области. Его ак) тивно изучают, стараются перенять, адаптировав под свою специфику находки ка) лужан. А в декабре прошлого года калужане дали открытый урок по созданию инду) стриальных парков и кластеростроительству в рамках состоявшегося выездного за) седания Государственного совета РФ с повесткой дня «О повышении инвестицион) ной привлекательности субъектов Российской Федерации и создании благоприят) ных условий для развития бизнеса». Члены Госсовета посетили ряд производств, размещенных в индустриальных парках Калужской области, а также приняли уча) стие в круглом столе на тему «Повышение инвестиционной привлекательности». Мы решили, по примеру членов Госсовета, услышать рассказ об опыте калужан из первых уст и обратились в Корпорацию развития Калужской об) ласти (ГАУ АРРКО), являющуюся госу) дарственным оператором по созда) нию и развитию в регионе индустри) альных парков и инженерной структу) ры. На наши вопросы ответила замес) титель генерального директора Корпорации Анна КАМИНСКАЯ. – Давайте начнем со всезнаю щей статистики. Сегодня «Калуга инвестиционная» – это… – …Это девять индустриальных парков: Ворсино, Обнинск, Детчи) но, Грабцево А)Парк, Калуга)Юг, Росва В)парк, Лемминкяйнен – ча) стный ИП, Маклаки, Сосенский и плюс особая экономическая зона Людиново. Общая площадь земель) ных участков под этими парками – 5 562 гектара. Семьдесят компа) ний)резидентов разместили в инду) стриальных парках свои производ) ства. Что касается ОЭЗ Людиново –

это участок площадью – 316 га. По предварительной экспертной оцен) ке, общая стоимость проекта соста) вит около 3 200 млн рублей. В каче) стве потенциальных резидентов ОЭЗ «Людиново» рассматривается ряд российских и иностранных ком) паний. К 2021 году, предполагае) мому времени полного заполнения зоны, на территории особой эконо) мической зоны планируется разме) стить порядка 22 резидентов. В период с 2007 года в регионе было создано в общей сложности бо) лее 25 тысяч рабочих мест, при этом 16 000 из них приходится на долю формирующихся в регионе отрасле) вых кластеров. Индустриальные пар) ки продолжают развиваться; только в 2012 году подписано 24 соглашения о реализации в Калужской области инвестиционных проектов на сумму в 94,1 млрд рублей с перспективой со) здания еще четырех тысяч новых ра) бочих мест. Налоговые поступления от резидентов ИП в бюджетную сис)

Анна Каминская тему РФ в 2012 году достигли 36 млрд рублей, бюджет области попол) нился на 6, 6 млрд рублей. Прямое следствие роста деловой активности в регионе – повышение уровня жиз) ни калужан. В 2012 году средняя зар) плата в области выросла на 20% и составила 23,7 тысячи рублей. Это третье – после Москвы и Московской области место среди 18 регионов ЦФО. Рост собственной доходной ба) зы бюджета позволил значительно улучшить условия оплаты труда всем категориям работающих. Особое внимание уделено бюджетной сфере, и прежде всего образованию и здра) воохранению. Здесь средняя зара) ботная плата выросла за пять лет в 3,2 раза.

Умное производство

№2(22)

Июнь 2013

ТЕРРИТОРИЯ РАЗВИТИЯ

Торжественная церемония открытия нового цеха по производству влажных кормов на территории фабрики «Нестле Пурина ПетКер» (филиал «Нестле Россия») в индустриальном парке «Ворсино» Калужской области

– Какой индустриальный парк – самый крупный? – Это Ворсино, в нем на площа) ди 1847 гектаров сейчас на разной стадии запуска и работы производ) ства – 28 компаний. Там разместил производство один из наших пер) вых инвесторов – компания Самунг. Все плазменные телевизоры, мони) торы этой компании, продаваемые в России, производятся именно в Ворсино. Там же размещаются ком) пании «Нестле», «Лореаль». В этом году опять же в Ворсино запустит свое производство Новолипецкий металлургический комбинат – это самый крупный инвестор этого пар) ка. НЛМК)Калуга будет выпускать металлопрокат. Это производство будет ориентировано как на постав) ки местным производителям, так и на московский рынок. Там же стро) ит свое производство фармацевти) ческая компания «Астрозенека» (Ан) глия + Швейцария), они, кстати, очень серьезно относятся к эколо) гии, провели необходимые иссле) дования и убедились, что соседство с металлургическим производством для них вполне безопасно. Также на этой площадке сейчас создается Умное производство

мультимодальный логистический центр «Ворсино»; расположенный на границе с Москвой, он позволит удовлетворить потребности в обра) ботке грузов всей Калужской облас) ти, а также сосредоточит грузопо) токи, поступающие в Московский регион. В этом году там начнет ра) боту первая очередь транспортно) логистического комплекса: склад) ской терминал на миллион тонн грузов, там уже начал работу тамо) женный пост, сейчас подводится железнодорожная ветка. Рядом планируется строительство между) народного аэропорта Ермолино. – Считается, что для инве сторов предпочтительнее зая вительный порядок открытия бизнеса. При этом у региона, безусловно, есть свои приори теты в промышленной полити ке. Как у вас получается опти мальным образом сочетать эти два подхода? – Долгосрочный тренд развития области – это смена структуры эко) номики в целях увеличения доли производств с высокой добавлен) ной стоимостью. При этом будет сохранен устойчивый рост экономи)

№2(22)

Июнь 2013

ческих и социальных показателей развития региона. В планах меро) приятия, направленные на повыше) ние производительности труда. Первое – это переход к инноваци) онной модели развития, второе – создание на территории области особых экономических зон. Третье – более активная модернизация традиционной промышленности и внедрение новых технологий. Утвержденная стратегия развития территории до 2020 года определяет стратегические приоритеты, которые включают в себя две группы: главную и поддерживающую. В главную груп) пу направлений инвестиционного развития включены автомобильный кластер; кластер фармацевтики, био) технологий и биомедицины; транс) портно)логистический кластер; агро) промышленный кластер; туристско) рекреационный кластер; кластер ин) формационных технологий. Поддер) живающую группу составляют каче) ственная среда проживания с разви) той социальной инфраструктурой, модернизируемые на основе иннова) ционных технологий действующие предприятия. Важно отметить, что стремясь к построению многоотрас) левой структуры экономики, осно) ванной на кластерной модели, пра) вительство области в равной степени поддерживает сферу производства строительных материалов, химичес) кое производство, лесопромышлен) ный комплекс, пищевую промышлен) ность и т.п. Кроме того, для нас важна под) держка традиционных и особенно экспортоориентированных промыш) ленных предприятий, привлечение инвестиций в модернизацию суще) ствующих производств, размеще) ние на территории Калужской обла) сти центров исследований и разра) боток продукции, создание качест) венной среды проживания. Как видите, спектр поддержива) емых направлений – самый широ) кий. При этом система взаимодей) ствия региональной власти с дело) выми партнерами декларирует рав) ное отношение ко всем инвесторам, вне зависимости от того, какую страну или отрасль он представля) ет, какую сумму готов инвестиро) вать. Таким образом, Калужская об) ласть готова принять любой проект, кроме тех, которые ухудшают эко)

ТЕРРИТОРИЯ РАЗВИТИЯ логическую ситуацию. Обеспечение экологической безопасности – одно из ключевых требований, которые регион предъявляет инвесторам. – А сколько времени зани мает утверждение проекта ин вестора, претендующего на размещение производства в одном из ваших индустриаль ных парков? – У нас есть утвержденный рег) ламент сопровождения инвестици) онных проектов, утвержденный ре) гиональным Минэкономразвития. При этом надо иметь в виду то, что каждый проект по)своему уникален и его очень сложно втиснуть в ка) кие)то рамки. Каждый инвестор, начиная поиск площадки, подает заявку на размещение производст) ва, образец которой у нас разме) щен на всех сайтах. Нетрудно найти участок земли для строительства завода, если у инвестора стандарт) ные потребности. В таких случаях подготовка коммерческого предло) жения займет неделю, максимум 10 дней. После этого начинается уже более сложная работа: ведь инве) сторы, как правило, выбирают пло) щадку из множества вариантов в разных регионах, иногда при этом рассматривают до 50 предложений, постепенно сужая круг поиска. И это может занимать уже несколько месяцев, в течение которых мы с ними активно работаем: предостав) ляем всю необходимую информа) цию, проводим встречи, показыва) ем им наши индустриальные парки, знакомим с их преимуществами, прежде всего готовой инфраструк) турой. Так что инвестор, если у не) го есть готовый проект, может вы) купить либо взять в аренду участок и начать строиться. И с момента принятия им решения и подписания соглашения о сотрудничестве и других необходимых документов он может начинать работу. – Сегодня в Калугу едут за опытом создания индустри альных парков и кластеров со всех регионов России. Вам же, когда вы одними из первых в стране начинали эту работу, приходилось рассчитывать только на себя, действовать методом проб и ошибок в ус ловиях отсутствия единой ба зовой модели кластера с четко

Подписание соглашения о строительстве на территории Калужской области завода по производству двигателей очерченными границами ком петенций и ответственности каждого элемента. Пожалуй ста, расскажите подробнее, как создавались «правила иг ры», что оказалось эффектив ным и от чего пришлось отка заться. – Действительно, на тот момент не было четкого понимания модели успешного развития территорий. И если регионам, богатым природны) ми ресурсами, в этом смысле было проще, то мы, решая задачу повы) шения конкурентоспособности об) ласти, сделали ставку на привлече) ние инвестиций. В процессе поиска эффективных механизмов построения успешных деловых отношений мы на собст) венном опыте убедились, что в ос) нове взаимодействия с инвестора) ми лежат четыре очень простых принципа. Первое – наше главное предло) жение – размещение производств в индустриальных парках. Мы очень тщательно подходим к выбору пло) щадки для размещения будущего парка и инвесторов, стараемся учесть все факторы комплексно. Кроме того, мы консультируемся со всеми сетевыми организациями (например, Калугаэнерго, и т.д.), которые дают нам экспертную оценку той или иной площадки и со своей профессиональной стороны могут прогнозировать рост сетевых

нагрузок. Каждый инвестор, когда начинает поиск площадки, подает заявку на размещение производст) ва, и если мы можем предложить ему нашу площадку в индустриаль) ном парке, если его запросы соот) ветствуют нашим возможностям и при этом не противоречат санитар) ным нормам и требованиям, у него достаточно разумное потребление энергоресурсов, мы, конечно, ее предложим. Если – нет, мы пыта) емся предложить варианты разме) щения производства в одном из районов области. Мы всегда рабо) таем в диалоге с инвесторами, изу) чаем их запросы и предпочтения. Для кого)то из них, к примеру, яв) ляется приоритетом территориаль) ная близость к столице, кому)то требуется быть ближе к поставщи) кам сырья, и т.д. Таким образом, на понятных условиях инвестор полу) чает подготовленный земельный участок со всей необходимой инф) раструктурой. При этом он не несет никаких скрытых и дополнительных расходов. Ведущие мировые произ) водители признают, что такой инст) румент позволяет им реализовы) вать в Калужской области проекты намного быстрее и выгоднее. Второе – это сформированная в регионе система институтов развития, на деле доказавшая свою эффектив) ность. В нее входят «Корпорация раз) вития Калужской области», «Агентство регионального развития Калужской

Умное производство

№2(22)

Июнь 2013

ТЕРРИТОРИЯ РАЗВИТИЯ

Макет завода Volkswagen в Калуге области», «Агентство инновационного развития» и компания «Индустриаль) ная логистика». Их деятельность кури) рует региональное министерство эко) номического развития, формирующее инвестиционную политику области. Расскажу чуть подробнее о нашей Корпорации развития Калужской обла) сти. ГАУ АРРКО – государственный оператор в сфере создания и развития индустриальных парков на территории региона. Вся инфраструктура этих

лежности, получает полное сопровож) дение от региональных институтов развития. Каждый проект – будь то масштабный «Фольскваген» или не) большое вспомогательное производ) ство, – это наш «ребенок», которого мы заботливо взращиваем, холим и лелеем, решаем все его проблемы. То есть основная наша задача – сделать так, чтобы каждый инвестор чувство) вал себя комфортно на территории региона. Это особо ценно для ино)

Йозеф Баумерт, директор ООО «Фольксваген Груп Рус»: «…Залогом высококачественного и эффективного сотрудничества является постоянный диалог между инвестором и представителями адми) нистративной команды региона, а также надежность партнерства». (из вы) ступления на круглом столе в рамках заседания Госсовета РФ)

парков – автомобильные и железные дороги, электричество, вода, газ и т.д., – это все создано усилиями кор) порации. Вся внешняя инженерная ин) фраструктура строится на заемные деньги, которые субсидирует нам Ка) лужская область, а мы возвращаем ей эти средства из тех налогов, что вы) плачивают обосновавшиеся в индуст) риальных парках инвесторы. Помимо создания инфраструктуры, мы ведем полное сопровождение инвестицион) ных проектов с поддержкой наших коллег и партнеров – с Агентством ре) гионального развития, с региональ) ным министерством экономического развития. Каждый инвестор, незави) симо от объемов инвестиций, страны происхождения и отраслевой принад) Умное производство

странных компаний, до сих пор захо) дящих на российский рынок с опа) ской. Третье – это система финансо) вой поддержки. Область предостав) ляет инвесторам пакет льгот по на) логам на прибыль и на имущество, ранжированный в зависимости от объема инвестиций. То есть чем больше средств вложил инвестор в развитие производства, тем больше период налоговых льгот. В Особой экономической зоне (Людиново) еще более лояльный налоговый ре) жим. Он предусматривает снижение ставок налога на прибыль и соци) альных взносов, освобождение от земельного и транспортного налога на 5 лет. Таким образом, регион

№2(22)

Июнь 2013

стремится финансово поощрять ин) вестиции: инвестор вкладывает деньги в область, мы, в свою оче) редь, учитываем его желание их по) скорее вернуть. Четвертое и самое важное – это инвестиционная культура. Она вклю) чает в себя и равное отношение ко всем инвесторам, и создание единой «проектной команды», которая работа) ет на общий успех, и свободу выбора поставщика. Это принципиальный мо) мент: инвестор полностью самостоя) телен в выборе партнеров. Как бы нам ни хотелось, чтобы инвесторы работа) ли с местными компаниями, мы нико) гда никого не рекомендуем им напе) ред. При этом, если инвестор у нас за) прашивает такую информацию, к при) меру, о местных производственных, строительных, проектных, инжинирин) говых, сервисных и других компаниях, мы, конечно, ее предоставляем в пол) ном объеме. Кстати, у нас сильные ин) жиниринговые компании и проекти) ровщики, и многие инвесторы охотно пользуются их услугами. При этом инвестор никогда не на) гружен никакими дополнительными требованиями и условиями. Логика проста и понятна: задача инвестора – создавать бизнес, новые рабочие места и платить налоги. Задача области – со) здавать условия для быстрого и успеш) ного старта. Дело не столько в индуст) риальных парках, сколько в отношении людей к своей работе, к тому, что дела) ется каждый день. Главный принцип – позиция открытых и честных отношений с инвестором. На первое место по сте) пени важности при выборе Калужского региона большинство инвесторов по) ставили даже не наличие индустриаль) ных парков и инфраструктуры, и не на) логовые льготы, а комфортные парт) нерские отношения. – У вас как то очень естест венным образом на базе индуст риальных парков формируются кластеры. Вы изначально закла дывали кластерный принцип при их создании? – Пришедшие в регион компании хотят получить и получают гарантиро) ванный объем заказов для того, чтобы правильно рассчитать инвестиции, ведь никто не готов рисковать деньга) ми. То есть они приходят и строят «на заказ». Каждый парк начался с прихо) дом якорного инвестора. Так, парк Грабцево был создан благодаря Фоль)

ТЕРРИТОРИЯ РАЗВИТИЯ ксвагену. Общий объем инвестиций ООО «ФОЛЬКСВАГЕН Груп Рус» в реа) лизацию калужского проекта превысил 39 млрд рублей. Уже на стадии приня) тия решения о приходе в наш регион, в 2006 году, этот инвестор понимал, что у него есть необходимость в своих проверенных поставщиках. И у нас бы) ло заключено соглашение о том, что мы подготовим площадку для их раз) мещения. Так родился индустриаль) ный парк Грабцево. Естественно, вый) дя на Фольксваген, мы думали о буду) щем. Индустриальный парк Росва формировался по тому же принципу: появился якорный инвестор Пежо)Си) троен, ему были нужны поставщики, потребовалась большая площадка. То, что вслед за автопроизводите) лями к нам пришли автокомпонентщи) ки – процесс вполне закономерный. При наличии таких компаний, как «Фольксваген», «Вольво», ПСА «Пежо Ситроен» и «Митсубиси», продукция, произведенная изготовителями авто) компоненов, всегда будет востребова) на. Например, есть у компании Бенте) лер заказ на производство подвесок для Фольксвагена – они пришли в Ка) лужскую область. Есть у Магны заказ на производство бамперов – они ра) ботают здесь. Если бы не было кон) кретных заказов, эти компании вряд ли бы разместили на калужской земле свои производства – слишком велики риски. То же самое можно сказать, к примеру, и о производителях лекарст) венной упаковки: им также интересно размещаться там, где есть гарантиро) ванное потребление их продукции, то есть на территории Калужского фар) мкластера. На данном этапе – это стандартный вариант развития. Впос) ледствии должна возникнуть некая внутрикластерная конкуренция, за счет которой между отдельными ком) паниями возникнут новые компетен) ции и развитие инноваций. Таким об) разом, нашими стратегическими при) оритетами в области модернизации экономики стали развитие промыш) ленных кластеров и создание благо) приятной среды для привлечения ин) вестиций. На сегодняшний день кла) стерный подход, который выбрала Ка) лужская область, является одним из средств нового видения экономичес) кого развития регионов. Мировой опыт последнего десятилетия дает много примеров образования и функ) ционирования кластеров в самых раз)

Торжественная церемония запуска в производство новой модели «Сitroen С4 Седан» на калужском заводе «ПСМА Рус» в индустриальном парке «Росва» ных сегментах региональной экономи) ки. Их объединяет одно – в силу си) нергетических эффектов возрастает производительность как в самом кла) стере, так и в смежных секторах эко) номики. То есть регионы с эффектив) но функционирующими кластерами имеют более высокие показатели в динамике развития. Сегодня у нас ак) тивно развиваются кластеры произ) водства автомобилей и автокомплек) тующих, а также фармацевтический и

за мировыми производителями потянулись зарубежные же по ставщики. А вы не пытались при вести туда же и российских про изводителей, в том числе мест ных аутсорсеров? Вообще, на сколько активно привлекаются в кластеры предприятия традици онной для территории промыш ленности? – Некоторые наши производите) ли уже начинают поставлять свою

Жан Кристоф Маршаль, генеральный директор за вода ООО «ПСМА Рус»: «Профессионализм и желание в процессе достижения успеха по реализации долгосрочных проектов, облегчение ад) министративных проблем – вот что также является основополагающим со) циально)экономического развития региона». (Из выступления на круглом столе в рамках заседания Госсовета РФ) транспортно)логистический кластеры, куда активно приходит российский и иностранный капитал. Основные инве) сторы нашего автомобильного класте) ра – это три ОЕМ)производителя: Volkswagen, PSA Peugeot Citroen & Mitsubishi Motors и Volvo Trucks. Вслед за ними свои производства на терри) тории региона разместили 22 постав) щика автокомпонентов, среди которых компании Magna, Continental, Faurecia, Visteon, Gestamp)Северсталь и другие. – Ваш пример в очередной раз подтверждает, что одним из основных преимуществ класте ров является высокотехнологич ный аутсорсинг. В вашем случае

продукцию Фольксвагену. Но здесь надо иметь в виду, что у того – очень высокие стандарты, и для то) го, чтобы стать для него поставщи) ком, нужно приложить очень много усилий. А в целом, что касается поддержки, в том числе путем при) влечения в кластеры, местных про) изводителей, то это – одна из ос) новных задач, стоящих сегодня пе) ред правительством области. Вы) ход традиционных производств на конкурентоспособный уровень ру) ководство региона стимулирует це) лым пакетом поддерживающих мер: от консультационной до финансо) вой поддержки. Сотрудничество ка)

Умное производство

№2(22)

Июнь 2013

ТЕРРИТОРИЯ РАЗВИТИЯ

На заводе Volswagen в Калуге

лужских предприятий с инвестора) ми, разместившими в области свои производства, развивается по двум направлениям – создание совмест) ных предприятий и работа в форма) те лицензионных производств. В регионе уже есть ряд примеров эф) фективной работы совместных предприятий. Активно развиваются российско)испанское «Си)Ай)И)АВ) ТОКОМ Калуга», российско)немец) кое «Континентал Аутомотив Сис) темс Рус». До недавнего времени российская «часть» этих предпри) ятий была узко специализирована на производстве автокомпонентов для АвтоВАЗа, ГАЗа, УАЗа, объемы заказов постоянно снижались. Се) годня СП производят современное конкурентоспособное автомобиль) ное электрооборудование, отвечаю) щее требованиям крупнейших ми) ровых автопроизводителей. В числе первых общий язык с при) сутствующими в регионе иностран) ными компаниями нашел калужский завод «Элмат». Интеграция осуществ) лялась в три этапа. Сначала «Элмат» отремонтировал и начал сдавать в Умное производство

аренду неиспользуемые производст) венные помещения. Затем были за) ключены первые субконтракты. В 2011 году «Элмат» приобрел автома) тический комплекс по порошковой окраске и заключил контракты на ока) зание услуг с рядом предприятий ка) лужского автокластера. Сейчас завод ведет переговоры по производству компонентов для автопроизводите) лей. То есть постепенно калужские предприятия становятся все более заметными игроками в формате от) раслевых кластеров. Сейчас специа) листы министерства завершают фор) мирование базы традиционных про) изводств, которые хотят и готовы со) трудничать с инвестиционными пред) приятиями. Крупнейшие представи) тели автокластера – VW Group Rus и ПСМА Рус также высказали намере) ние наладить партнерское взаимо) действие. Они готовы рассмотреть потенциал местных производителей и приобретать автокомплектующие, произведенные в Калуге, – для них это выгодно по целому ряду причин. – Кластерное развитие так же предполагает вовлечение в

№2(22)

Июнь 2013

этот процесс субъектов малого и среднего бизнеса, в том чис ле инновационного. Какой опыт в этом плане наработан в Калуге – Вообще, с приходом крупных инвесторов подтягивается все: и местная промышленность, и соци) альная среда, и жилищное строи) тельство. Ну и сегмент МСБ, разу) меется. Калужский регион активно работает над его развитием. Как го) ворит губернатор Калужской облас) ти Анатолий Артамонов: «Поддерж) ка малого бизнеса – это ключевое направление деятельности област) ного правительства. Но речь преж) де всего о тех, кто создает качест) венный продукт или знания». Например, в Обнинске создан уникальный российско)германский проект «Калужский лазерный инно) вационно)технологический центр – центр коллективного пользования». В связи с формированием в Калуж) ской области автомобильного и фармацевтического кластера Ка) лужский ЛИТЦ)ЦКП был оснащен лазерными установками, применя)

ИНТЕРВЬЮ «…Мы с вами прекрасно понимаем, что инвестор прихо) дит не просто на территорию, он приходит в конкретный ре) гион и сталкивается с конкретными проблемами, решает свои проблемы с конкретными людьми. В одних субъектах Феде) рации ничего не делают для развития бизнеса, а еще хуже – разрушают деловую среду, а в других – создают условия для предпринимательской инициативы. ...Я знаю, что вы были в Калуге, знакомились с работой калужских властей. В недав) нем прошлом дотационный субъект Федерации, не имея за) пасов углеводородов, смог стать одним из лидеров по тем) пам роста экономики, по объему привлечения иностранных инвестиций. Опыт Калужской области, других успешных реги) онов, а у нас таких немало – это Белгородская область, Ли) пецкая, Томская, – положен в основу стандарта создания ре) гионального инвестиционного климата [стандарт деятельно) сти органов исполнительной власти субъекта Российской Фе) дерации по обеспечению благоприятного инвестиционного климата в регионе]. Он прошел обкатку в «пилотных» регио) нах. И уже с января 2013 года стандарт станет руководством к действию для всех субъектов Российской Федерации. … Уважаемые коллеги! Нам нужно запустить настоящее со) ревнование за инвестора, за инвестиции, чтобы каждый реги) он стремился создать у себя не просто хорошие, а наилучшие условия для ведения бизнеса. Только так мы можем рассчи) тывать на успех страны в глобальной конкуренции за прямые инвестиции, которые нам крайне нужны. …Прежде всего ну) жно показать инвестору потенциал наших регионов. Он дол) ющимися в первую очередь в про) изводстве автомобилей, автоком) понентов и в медицине. В доказательство инновационно) го направления деятельности Ка) лужского ЛИТЦ)ЦКП был презенто) ван конфокальный микроскоп, с по) мощью которого возможно прово) дить анализ качества поверхности, анализ трехмерных структур, опре) деление геометрии поверхности и многое другое. Технология, лежа) щая в основе работы микроскопа, успешно используется в автомо) бильной, строительной, пищевой промышленности, в деревообра) ботке, фармацевтике, производстве электроники, оптики… – Современному производ ству нужны принципиально но вые специалисты. Какие новые компетенции оказались вос требованы в новых компаниях? Где и как готовят необходимых специалистов, и каким обра зом предполагается закреп лять их на производствах кла стеров и индустриальных пар ков? – Дефицит квалифицированных кадров, конечно, есть, но это ведь не только калужская проблема. Здесь она ощущается острее в силу

жен четко видеть, как бу) дет идти развитие инфра) структуры, какие меры го) сударственной поддерж) ки, какие льготы доступны в том или ином субъекте Федерации. Где планиру) ется развивать промыш) ленные кластеры. Какие кадры будут готовить об) разовательные центры для реализации предлага) емых проектов. Такая ин) формация должна быть доступна в онлайн)режи) ме и лечь в основу инвестиционной карты регионов Россий) ской Федерации. Я хочу также подчеркнуть важность персональной работы с каждым, кто хочет инвестировать свои капиталы в Россию. Как на федеральном, так и на региональном уровне должен быть выстроен механизм взаимодействия с потенциальным инвестором.

(Из выступления В.В. Путина на заседании Государствен) ного совета «О повышении инвестиционной привлекательно) сти субъектов Российской Федерации и создании благопри) ятных условий для развития бизнеса».)

того, что на относительно неболь) шой территории сконцентрировано много современных предприятий. Вопрос подготовки квалифици) рованных кадров всегда был и бу) дет ключевым, руководство региона четко осознает, что сегодня необхо) димо модернизировать систему об) разования под современные по) требности. Производство и образо) вание – два взаимовыгодных про) цесса, которые должны развиваться по единой возрастающей траекто) рии. Исходя из понимания этого, мы стали вкладывать значительные средства в модернизацию системы профессиональной подготовки и создали специализированные обу) чающие центры. Например, наш центр подготовки кадров для авто) прома полностью обустроен совре) менным оборудованием, точно та) ким же, какое используется на за) водах «Фольксваген» и «Пежо)Сит) роен)Митсубиси». В нем разрабо) тано около 100 программ обучения, подстроенных под потребности на) ших инвесторов, и создано более 30 лабораторий по разным специ) альностям: мехатроника, автомо) бильная электрика и электроника и т.д. Для предприятий автопрома центр подготовил уже более 8000

человек. Причем не только для ав) томобилестроителей: недавно к нам зашла фирма «Континенталь» – производители автопокрышек, они тоже планируют готовить там для себя работников. Там также учатся работники автопредприятий из дру) гих регионов. Также перед областью стоит за) дача покрыть потребности в инже) нерных специалистах. Мы осознаем необходимость участия работодате) ля в разработке программ практиче) ских занятий с учетом потребностей бизнеса и в создании профессио) нального стандарта на базе образо) вательного; важно, чтобы в вузах су) ществовали базовые кафедры веду) щих работодателей. Таким образом, мы стараемся выстраивать систему дуального образования. Например, 18 декабря прошлого года в КФ МГТУ им. Н. Э. Баумана состоялась торжественная церемония открытия лаборатории робототехники и меха) троники. Лаборатория, созданная при поддержке компании «Фолькс) ваген Груп Рус», оборудована совре) менной техникой, расширяющей возможности университета в науч) но)исследовательской работе и в практической подготовке высоко) профессиональных специалистов

Умное производство

№2(22)

Июнь 2013

ТЕРРИТОРИЯ РАЗВИТИЯ

На заводе Volkswagen в Калуге

для автомобильной промышленно) сти. – Ну а напоследок – тради ционный вопрос о дальнейших планах… – Если коротко – они состоят в том, чтобы и дальше развивать на) ши индустриальные парки, класте) ры. Говоря, к примеру, о перспек) тивах развития ИКТ)кластера (ин) формационно)коммуникационных технологий), отмечу, что недавно открылся первый в области IT) центр «Астрал». Задача проекта – создание в городе высокотехноло) гичного и наукоемкого кластера в области IT)технологий. Целями соз) дания IT)Центра являются развитие информационных технологий, вне) дрение современных решений в об) ласти информационной безопасно) сти, организация центра по созда) нию передовых IT)технологий, IT)аутсорсинг, предоставление кон) салтинговых услуг, касающихся за) щиты персональных данных, проек) тирование, построение и обслужи) вание корпоративных сетей, подго) товка молодежи и выпускников ву) зов в IT)сферы деятельности и соз) дание порядка 200 новых рабочих мест. И все это будет функциониро) вать на площади в 3 600 кв. м. Так) же на базе центра планируется раз) мещение до 30 стартапов. 19 апре) ля в стенах этого центра прошел форум федерального масштаба – Умное производство

StartUp Tour, в рамках которого бы) ли отобраны 12 самых лучших ин) новационных разработок и проектов калужских ребят. Большая часть из них получила высшую экспертную оценку, в частности, от представи) телей институтов развития (фонд «Сколково», ФПИ РВК, АСИ). Теперь что касается развития ин) фраструктуры. Проводимые ранее исследования показали, что ино) странные сотрудники наших индуст) риальных парков часто совершают перелеты в Европу, и им необходи) мо оперативно перемещаться из од) ной точки в другую. Сегодня инве) стор ставит вопрос о необходимо) сти обеспечения авиационного со) общения для грузовых перевозок и для обеспечения пассажирских рей) сов. Эту задачу планируется решить путем реализации проекта строи) тельства под Калугой международ) ного аэропорта. Он будет рассчитан на прием судов, по взлетной массе соответствующим самолетам А)319 и Боинг)737 либо аналогам грузо) подъемности в 64 тонны. Работы по реконструкции аэропортового комп) лекса запланированы на второе по) лугодие 2013 и 2014 годы. Одним из инвесторов проекта станет авиакомпания UTair, которая собирается построить терминал, рассчитанный на обслуживание 8 млн пассажиров в год. Калужские власти уже озаботились организа)

№2(22)

Июнь 2013

цией железнодорожного сообщения между аэропортом и Москвой. Пра) вительство России 28 декабря рас) ширило список перевозчиков, кото) рые могут работать в аэропорту Ер) молино. Помимо самолетов Мини) стерства обороны и Министерства внутренних дел теперь аэропортом могут пользоваться лайнеры авиа) компании UTair. Перевозчик плани) рует построить здесь терминал, об) служивающий 8 млн пассажиров в год. Речь идет о низкобюджетных перевозках, причем работать в аэ) ропорту сможет не только UTair, но и другие авиакомпании. Аэропорт Ермолино находится вблизи города Балабаново и распо) ложен в 61)м км от московского аэ) ропорта Внуково. Идея использо) вать этот аэропорт для пассажир) ских перевозок родилась после ре) шения о расширении территории столицы, ведь Ермолино находится в считанных километрах от границ Новой Москвы. Сейчас руководите) ли и региона, и авиакомпании UTair планируют выйти с предложением к «Аэроэкспрессу» (осуществляет пе) ревозки пассажиров в аэропорты Москвы) и РЖД об открытии прямо) го железнодорожного сообщения со столицей. Для реализации этого проекта потребуется построить не) сколько километров железнодорож) ных путей. Помимо организации low)cost) перевозок, аэропорт задуман как крупный центр по обработке грузов. Как отметил губернатор Калужской области Анатолий Артамонов, Ер) молино рассматривается как часть будущего мультимодального грузо) вого комплекса Freight Village Kaluga (строительство новых скла) дов ведется в 2 км от аэропорта). В создание этого логистического цен) тра в ближайшие три года планиру) ется вложить порядка 30 млрд руб) лей. На эти средства, в частности, будет построено 400 тыс. кв. м складских помещений класса А. Под комплекс уже зарезервировано 500 га земли, к участку примыкают шесть железнодорожных веток, вблизи проходит федеральная авто) мобильная трасса М)3 Москва — Киев. В будущем аэропорт сможет перетянуть на себя часть грузового потока и тем самым разгрузит мос) ковскую инфраструктуру.

КЛАСТЕРЫ

«ОБРУСЕВШИЕ ИНОМАРКИ»: как это делается Подготовила Светлана БАКАРДЖИЕВА

В среде западных инвесторов существует расхожее мнение о том, что работники российских предприятий якобы не умеют и не хотят работать по правилам и оп ределенным технологиям. Что для них характерна авральность: спо собность к быстрой краткосрочной мобилизации при отсутствии дол госрочных ориентаций. Как сфор мулировал один американский ме неджер: «Если вам нужна одна уникальная вещь, закажите рус ским, если десять одинаковых – кому угодно, только не русским». И где уж, мол, русским работать на конвейере, к примеру, Фолькс вагена, где каждая технологичес кая операция рассчитана посе кундно! Опыт работы компаний, входя щих в калужский автокластер, раз венчивает эти мифы. На предпри ятиях кластера, построенных запад ными инвесторами, по западным же стандартам эффективности и каче ства работают жители Калужской области. Насколько успешно? Об этом рассказывают топ менеджеры компаний. Мария Пилар Гонсалес Ар тола, генеральный директор компании «Гестамп Россия»: – Наш стратегический партнер в России – ОАО «Северсталь». Когда «Гестамп» пришел в Россию, мы за ключили с этой компанией согла шение о создании совместных про изводств в Ленинградской и Калуж ской областях. Отсюда и название компаний: «Гестамп Северсталь Всеволожск» и «Гестамп Север сталь Калуга». Калужский завод мы основали год спустя после откры тия своего производства в Ленин

градской области. В феврале про шлого года «Гестамп» основал еще один свой завод в Тольятти. Сама я работаю в России с 2008 года. Поначалу было не очень легко привыкнуть к местной специфике, прежде всего к значительно боль шей, чем в Европе, забюрократизи рованности многих процессов. Жи вя и работая в Европе, привыкаешь многие вопросы решать очень бы стро, здесь же другие скорости. И тем ценнее наш опыт сотрудничест ва с администрациями Калужской и Ленинградской областей, которое с самого начала было очень плодо творным. Надо сказать, в правительстве Калужской области работают очень ответственные люди, которые все гда открыты к общению. У нас даже есть номер мобильного телефона губернатора. Мы регулярно обща емся с ответственными работника

ми профильных региональных ми нистерств, оперативно решаем воп росы во многих сферах.

Умное производство

Мария Пилар Гонсалес Артола №2(22)

Июнь 2013

КЛАСТЕРЫ

ООО «Гестамп Северсталь Калуга» – совместное испано русское производственное предприятие. Основное направление деятельности – производство кузовных деталей методом холодной штамповки и деталей в сборе для автомобильной промышленности. Продуктовую линейку компании на сегодня составляют двери, крыши, крылья и основания кузовов, производимые в Калуге на современных автоматизированных штамповочных тандемных и трансферных лини ях. В 2010 году калужский завод Gestamp начал изготовление автомобильных ком понентов для Volkswagen Polo, а в 2011 году запустил производство кузовных де талей для Renault Avtoframos. Общий объем инвестиций проекта компании в Ка лужской области составил 100 миллионов евро.

«Гестамп Северсталь Калуга» спе циализируется на производстве круп ных штампованных кузовных деталей и деталей в сборе для автомобилей. Про изводство оснащено автоматизирован ными линиями, точно такими же, какие установлены на наших заводах по всему миру. Мы входим в калужский автомо билестроительный кластер. Наши кли енты – «Фольксваген», куда ежедневно поставляется 133 наименования изде лий, а также «Рено» и ООО «ПСМА Рус» – совместное предприятие PSA Peugeot Citroen и японского Mitsubishi Motors Corporation. Уже в этом году мы присту паем к реализации крупного проекта с «Фольксваген» и производству дверей для «Мицубиси». Соответственно, уве личится и число рабочих мест: на дан ный момент здесь работает 347 чело век, к концу года планируем довести численность работников до 400 чело век. С расширением производства этот завод в Калуге станет самым крупным заводом компании «Гес Умное производство

тамп» в мире по производству штампованных деталей. Мы готовы внедрять на нем новые технологии, например, технологии горячей штамповки. Кстати, сейчас в рамках инвестиционного соглашения, за ключенного с администрацией ре гиона, нам предоставлен льготный налоговый режим, и мы надеемся, что связи с тем, что мы сейчас рас ширяем производство, договор о налоговых льготах будет пролонги рован. Производственная система оди накова на всех заводах компании «Гестамп». Мы нанимаем профес сионалов с высоким уровнем ответ ственности – это наш главный кри терий отбора кадров. Также очень важна дисциплина. Уровень к каче ству деталей в автомобильной ин дустрии очень высокий. Наш глав ный принцип – ориентация на кли ента и на его требования. Все пока затели качества контролируются. Если на детали обнаруживается де

№2(22)

Июнь 2013

фект, который можно доработать, она отправляется на соответствую щий участок доработки, где дово дится до стопроцентного соответст вия качеству. Анализ уровня брака идет по сменам. В соответствии с его результатами рассчитываются премии работникам. Повышенное внимание к вопро сам качества полностью себя оп равдывает. Недавно мы прошли ау дит, по результатам которого полу чили сертификат ИСО 9000. Это – победа всего коллектива. Мы напи сали нашим сотрудникам письмо, в котором поблагодарили их за вклад в общий успех. Что касается проблемы дефици та кадров, то, сравнивая с нашими компаниями в Европе, отмечу, что здесь другая ситуация, заметно от личающаяся от тамошней: уровень безработицы в России намного ни же, чем в Европе, и потому людей труднее привлечь на производство, и не только на наше. Мы неодно кратно обсуждали эту проблему с региональным министром по труду. Особенно трудно найти работников, обученных таким производствен ным процессам, как наши. И потому для нас очень актуаль на задача организации обучения наших работников. Ведь на нашем производстве используются новей шие сложные технологии, и работ никам требуется время, чтобы их освоить. Наш производственный процесс очень специфический, и людей с такой специализацией в Калуге практически нет, приходится их обучать уже здесь или организо вывать им стажировки в Европе. У нас был опыт, когда заказчик про сил, чтобы мы отправляли своих людей к ним на обучение. Несмотря на такой положительный опыт, не обходимо дополнять его обучением на базе наших площадок. Мы уже начали создавать себе школу – го товим механиков инструменталь щиков. Пока сделаны только пер вые шаги, но мы обязательно будем продолжать эту работу – для нас очень важна возможность локализа ции процесса обучения персонала. Обучение ведется по принятым у нас определенным технологиям и стандартам. И, кстати, в ходе этой работы мы убедились, что общий уровень образованности здешней

КЛАСТЕРЫ молодежи более высокий, чем у их сверстников в других странах. В це лом наши сотрудники – в большин стве своем молодые, перспектив ные, легко обучаемые. Составляющие системы мотива ции персонала в общем то тради ционные – предоставление соци ального пакета: страховка, питание в столовой, корпоративный транс порт. Зарплату мы индексируем ка ждый год. Затраты на выплату зар плат персоналу на российских про изводствах компании могут дохо дить до 50% от всех операционных затрат компании. Поэтому прихо дится активно работать над сокра щением издержек. Не менее важна и атмосфера в коллективе. Работа легче спорится, когда у рабочего, специалиста есть уверенность, что руководитель его поддерживает. Поэтому мы регу лярно проводим мероприятия в формате тимбилдинга, разрабаты ваем личные карьерные планы спе циалистов, когда человек может ви деть перспективы своего професси онального и карьерного роста и ус ловия достижения намеченного: ко гда он инициативен, берется за бо лее сложные дела, ответственно от носится к работе. В настоящий момент на пред приятии «Гестамп Северсталь Ка луга» мы активно формируем эффе ктивную команду менеджмента. Как в одной лодке, гребем к общей це ли. Я всякий раз убеждаюсь: самое сложное и в то же время интерес ное – это работа с людьми. Можно привезти и смонтировать любое оборудование, но самое главное – это организовать слаженную рабо ту, добиться понимания коллекти вом целей и задач компании. Я люблю эту работу. Жоау Мелу – начальник про изводства ООО «Фольксваген Груп Рус»: – На «Фольксвагене» я работаю уже 20 лет, был руководителем производства в Южной Африке, Бразилии, в Германии. Сам я из Португалии, в 1980 е годы получил высшее образование в России, окончив Московский энергетичес кий институт. И, когда меня пригла сили работать на российском про

изводстве «Фольксвагена», с удо вольствием принял приглашение. «Фольксваген» пришел в Калугу в 2006 году. С ноября 2008 года на калужской площадке ООО «Фолькс ваген Рус» осуществляется SKD, то есть крупноузловое производство, а менее года спустя, в октябре 2009 г., здесь состоялся запуск CKD, – производства полного цик ла. Мощность производства CKD составляет 225 тысяч автомобилей в год, SKD – 45 тысяч машин в год. Численность персонала достигает

Жоау Мелу почти 6 000 человек – самый высо кий показатель среди наших заво дов в России. Общий объем инве стиций в калужскую площадку со ставил 774 млн евро. Первыми моделями калужского завода (производство полного цик ла) были Skoda Octavia и Volkswagen Tiguan, затем начали выпускать Skoda Fabia, чуть позже добавился Volkswagen Polo седан. Таким образом, за 11 месяцев мы запустили в производство четыре разные модели: в истории «Фолькс вагена» такое бывало нечасто, тем более, на новом заводе со свеже обученным персоналом. Но мы это сделали! Уже в октябре 2011 года было изготовлено 300 тысяч авто мобилей. А в ноябре прошлого года количество выпущенных на калуж ской площадке машин достигло по лумиллиона. На сегодня идем на показатель 670 машин в день за три рабочие смены. Время такта – 103 секунды. Это значит, что каждые

103 секунды с нашего конвейера сходит новая машина. План на этот год – 153 тысячи автомобилей. В декабре прошлого года состо ялась закладка первого камня на строительстве нового производства автомобильных двигателей, проект ная мощность которого – 160 тысяч единиц в год. Там будет произво диться самый популярный у нас двигатель объемом 1,6 литра, кото рый используется на Volkswagen Polo седан, а также будет устанав ливаться на машинах Skoda Octavia нового поколения, которые мы нач нем производить в Нижнем Новго роде уже в этом году. На реализа цию проекта планируется потратить 250 миллионов евро. Запуск завода планируется на 2015 год. Как известно, поддержание уровня конкурентоспособности тре бует постоянного развития. У нас, на нашем калужском заводе, тоже есть отдел развития, представляю щий собой команду из российских, немецких и чешских специалистов. Если возникает идея внести какие то изменения в процесс изготовле ния той или иной модели, как то улучшить ее, мы должны согласо вать наши предложения с другими нашими заводами, производящими машины этой модели, а это долгий процесс. Но вот, к примеру, Volkswagen Polo седан выпускается только здесь, и на эту модель мы делаем кастомизацию, вносим из менения. Например, уже после за пуска производства выяснилось, что объем емкости для стеклоочи стительной жидкости маловат для российских погодных условий. При шлось их увеличить. Еще одно усо вершенствование было связано с обеспечением шумоизоляции. За годы работы в калужском ав токластере «Фольксваген» привел сюда целый ряд предприятий на ших поставщиков. В их числе – штамповочное производство «Гес тамп Северсталь Калуга», Magna, поставляющая бамперы для всех наших моделей, компания Benteler, производящая элементы подвески автомобиля, и другие известные компании. Нашу работу с постав щиками мы синхронизируем по средством использования соответ ствующей IT системы JIT– это ло гистик концепт поставки деталей.

Умное производство

№2(22)

Июнь 2013

КЛАСТЕРЫ Каждая выпускаемая нами машина уже имеет своего хозяина, и ее комплектацию мы осуществляем по индивидуальным заказам клиента. И наши JIT поставщики вовлечены в этот процесс – изготавливают де тали для конкретных машин – бам перы, подвески, сидения… Сегод ня, как известно, большой спрос на кастомизацию, так что мы, что на зывается, в тренде. Наши так назы ваемые JIT поставщики – прове ренные, все делающие вовремя. Мы и сейчас продолжаем работу по формированию пула поставщиков, у нас создана под это направление специальная команда закупок, кото рая работает с имеющимися по ставщиками и ищет новых, в том числе в регионах России. Из известных управленческих технологий у нас используется 5 С. Кроме того, имеется собственная разработка «Фольксвагена», назы вается «Программа непрерывных улучшений». Это наша эксклюзив ная программа, по сути представля

между рабочими и менеджерами всех уровней ответственности. И сами управленцы постоянно в кон такте: еженедельно проводятся планерки с начальниками цехов, оперативки с начальниками смен, с другими специалистами. Огромное внимание уделяем обучению кадров. Для того чтобы каждый новый сотрудник четко по нимал производственный процесс, для специалистов, занятых на упра вленческих должностях, организу ется трехнедельная практика – по неделе в каждом цехе, чтобы изучи ли специфику. Плюс в каждом цехе есть учебная комната, где обучают рабочий персонал под руково дством мастеров. Новички могут там выполнить в тестовом режиме любые операции и точнее опреде лить свои предпочтения по будуще му трудоустройству. У нас уже тре тий год реализуется специальная квалификационная подготовка для бригадиров, мастеров по модулям. Эти модули созданы на базе стан

«Фольксваген Груп Рус» объединяет на российском рынке работу семи марок концерна Volkswagen – Volkswagen, ЉKODA, Audi, Volkswagen Коммер ческие автомобили, SEAT, Bentley и Lamborghini. С ноября 2007 года компания производит автомобили в Калуге. Объемы продаж продукции ООО «Фольскваген Груп Рус» в 2012 году на 38% превысили аналогичный показатель предыдущего го да, рост производства составил 33%. Доля компании на российском рынке соста вляет 11%. Объем инвестиций в калужское производство составил 774 млн. евро или свыше 39 млрд. рублей.

ющая собой адаптированный к на шей специфике кайдзен. Каждую неделю у нас проходят тематичес кие совещания – по качеству, про изводительности труда, эргономике рабочих мест, которой мы уделяем особое внимание, и т.д. Есть свои модераторы по каждой теме, кото рые, как правило, в течение недели мониторят ситуацию на производ стве, готовят материалы, разраба тывают предложения. Завершаю щий этап этой их работы – презен тацией внедренного или того, что планируется внедрить, с представ лением результатов достигнутого и описанием того, что предполагает ся достичь. Обычно это обширные, глубоко проработанные программы. Отмечу также, что наша культура управления значительно отличается от типичной российской. Наши топ менеджеры чаще бывают в цехах, у нас лучше отлажены коммуникации Умное производство

дартных с учетом местного мента литета и общего образовательного уровня обучаемых. По окончании учебы работники получают личные квалификационные паспорта, и это отражается на их дальнейшей карь ере, продвижении. Юрген Хазэ – директор по персоналу ООО «Фольксваген Груп Рус»: – Философия «Фольксвагена» построена на том, чтобы достичь четыре цели, из которых главная – стать лучшим работодателем. Если мы станем таковым в Калуге, у нас будут лучшие кадры. Зарплата на «Фольксвагене» ориентирована на выполнение ра боты, предусмотрены персональ ные и коллективные бонусы. В со циальный пакет входит доставка ра ботников на завод, медицинское страхование, обеспечение спецоде

№2(22)

Июнь 2013

Юрген Хазэ ждой, бесплатное питание. Компа ния также помогает своим работни кам в решении вопроса о приобре тении жилья. На всех производствах «Фолькс вагена» установлено одинаковое оборудование, используются еди ные стандарты качества, везде вне дрена корпоративная культура. И мы добиваемся того, чтобы и наше ка лужское производство полностью соответствовало этим единым стан дартам, для чего задействуем систе му повышения квалификации персо нала. Мы инвестируем в профессио нальное образование достаточно средств, причем обучаем не только вновь пришедшую молодежь, но и взрослых работников. Объясняем наши идеи. И если мы достигли при этом понимания, то различия в мен талитете уже не играют никакой ро ли. Для того чтобы готовить инже нерные кадры необходимой квали фикации, пытаемся выстроить парт нерство с местными вузами. Всегда начинаем с технических тем, по скольку технический комплекс у нас немного отличается по сравнению с другими, соответственно, нам нуж ны люди, обладающие компетенция ми не в одной, а в нескольких спе циальностях. Ни в одном вузе пока такого нет, как отдельного направ ления. И мы начали соответствую щую работу совместно с Калужским филиалом МГТУ им. Баумана, будем также работать и с другими вузами. Думаем, от этого польза будет не только для нас, но и для всего реги она в целом.

ПРОФОБРАЗОВАНИЕ

КАДРЫ ДЛЯ ЛИДЕРОВ Светлана БАКАРДЖИЕВА

Сегодня во многих отечественных промышленных компаниях пришли к пониманию очевидного: если произ водство нуждается в по настоящему подготовленных рабочих кадрах, при дется прибегнуть к системе индау мента, когда несколько корпораций сообща вкладывают средства в под готовку специалистов для своих про изводств в конкретном учебном заве дении, при этом определяя требова ния к обучению. Или, проще говоря, в том или ином виде возвращаться к старой доброй модели шефских свя зей с профильными ссузами. Помо гать им и материально, и методичес ки. Калужскому учебному центру под готовки и переподготовки кадров для автомобилестроения в этом смысле очень крупно повезло с «шефами» – входящими в местный автомобиль ный кластер компаниями – мировы ми лидерами в этой отрасли. Впрочем, называть это «везением» будет не совсем точно: это понятие подразумевает некий элемент случай ности, тогда как то, что сейчас предста вляет собой Учебный центр, и то, как отлажены его связи с партнерами инве сторами, является результатом тща тельно продуманной и скрупулезно ре ализуемой политики. Региональной по литики в области развития промышлен ности и системы профессионального образования. Этот проект был изначально ориен тирован на нужды формируемого тогда в регионе автокластера. Он должен был стать его элементом, оказывающим ус луги всем его членам. Потребность в нем диктовалась самой жизнью: ведь до тех пор на калужской земле не было автомобильных производств, подготов ка кадров по этому направлению не ве лась. К тому же выпуск автомобилей имеет свою специфику – это массовое производство, а в регионе до того мо

Олег Уклечев перед зданием Учебного центра мента имелись преимущественно сред несерийные. Наконец, входящим в кла стер компаниям – мировым лидерам автомобилестроения требовались кад ры, соответствующие их стандартам культуры производства. Рассказывает начальник Учебно го центра Олег Уклечев: – Наш центр, созданный на базе ка лужского профессионального лицея №18, функционирует с 2007 года. Его особенность состоит в том, что изна чально не было его готового проекта: центр развивается вместе с предпри ятиями автокластера, для которых он готовит кадры. И эта концепция ступен чатого развития – делать очередной шаг под актуальные на данный момент задачи и объемы – вполне себя оправ дала. Таких шагов у нас было несколь ко: ремонт и оснащение существующих корпусов, строительство и оснащение новых площадей. По завершении каж дого этапа подводится итог, оценива

ются достигнутые результаты, затем мы совместно с инвесторами и регио нальным министерством образования готовим проект дальнейшего развития центра. Разрабатывается обоснование этого развития, рассчитывается финан совое участие сторон в продолжении проекта. Какие мастерские создать в Учебном центре, чем их оснастить так, чтобы не закупить лишнего и при этом обеспе чить центр всем необходимым – реша ли наши инвесторы – «Фольксваген Груп Рус» и «ПСМА Рус» (Калужское предприятие мировых автомобильных гигантов Peugeot, Citroen и Mitsubishi Motors) – совместно с проектными ин ститутами. Для крупных инвесторов у нас есть такая преференция: на пер вом, самом сложном этапе, когда они ведут интенсивный набор персонала – а это первые два три года работы – обучение их работников ведется по их же программам за счет бюджета регио

Умное производство

№2(22)

Июнь 2013

ПРОФОБРАЗОВАНИЕ

на, что прописывается в инвестицион ных соглашениях. Надо сказать, что эти программы, методики обучения, курсы обучения – это интеллектуальная соб ственность, оцениваемая в сотни мил лионов рублей. Немалые средства ин весторы вложили и в подготовку препо давателей Учебного центра. Их канди датуры отбирали со всей тщательно стью, затем целый год обучали за свой счет, в том числе на курсах в Европе. Вместе с тем представители инвесто ров постоянно контролируют процессы обучения в нашем центре на предмет их соответствия заводским требованиям. Кураторы проверяют и организацию, и техническую составляющую обучения. Оценивают все: от организации приема студентов до стиля работы преподава телей. Мы такие подходы только при ветствуем – это стимулирует нас быть «в форме». Начинался Учебный центр с несколь ких небольших кабинетов в здании учи лища. А сегодня здесь четыре учебно производственных корпуса, в которых размещены 33 мастерские, оснащен ные самым современным оборудовани ем от ведущих мировых фирм, и 12 ка бинетов для занятий теорией, в центре реализуется более 100 учебных моду лей. Студенты и стажеры, присланные в центр для подготовки или повышения квалификации с автомобилестроитель ных заводов (причем не только калуж ских), изучают устройство автомобиля, осваивают все этапы его изготовления, отрабатывают сервисные операции. Целый ряд мастерских имеет направ Умное производство

ленность не узко автомобильную, а по литехническую. Это, например, мастер ские электротехники, цифровой и ана логовой электроники, АСУТП. Таким об разом, здесь обучают тем профессиям, которые востребованы на любом маши ностроительном производстве. Обуча ют в центре и столь востребованному сейчас 3D проектированию, есть здесь оборудование для трехмерного прото типирования. Мастерские центра оснащены про изводственным оборудованием – точ но таким, на котором выпускникам цен тра предстоит работать в цехах заводов автокластера. Такой подход задал «Фольксваген»: человек, пройдя здесь обучение и придя на завод, должен сразу встать на рабочее место без ка кого либо даже организационного обу чения. В центре есть пять постов по сборке автомобилей, на каждом из ко торых выполняются отдельные опера ции. На этих постах выполняются те же самые технологические операции по тем же самым стандартам, что в цехах «Фольксвагена», по сути, здесь воспро изведены с точностью до деталей буду щие рабочие места выпускников. И, кстати, применяется та же система «5 S» – культуре производства здесь тоже учат с самого начала. При том, что Учебный центр ориен тирован на партнерство со всеми чле нами автокластера, все же самые тес ные контакты у него сложились с «Фольксвагеном». Кстати, положение об этом центре было изначально внесе но в инвестиционное соглашение адми

№2(22)

Июнь 2013

нистрации Калужской области и ООО «Фольксваген Груп Рус». А сегодня в колледже, при котором создан центр, реализуется уникальный для России проект по дуальной системе образова ния. Суть проекта в том, что после вто рого курса, после того, как студенты изучат дисциплины нетехнического ха рактера и начинают заниматься уже собственно профессиональным обуче нием, проводится вместе с «Фольксва геном» отбор ребят в специальные группы, предназначенные для обучения по специальным программам – под ну жды «Фольксвагена». С отобранными в эти группы студентами заключаются договора – фактически они устраива ются работать на завод, при этом им также выплачивается повышенная сти пендия, выдается спецодежда. К каж дой из таких групп «Фольксвагеном» прикрепляется курирующий мастер – эти затраты тоже берет на себя завод. Мастер следит за их обучением и в цен тре, и на заводе. Конечно, нагрузка на этих ребят вы ше, и каникулы у них короче, и экзаме нов они сдают больше – проходят еще и тестирования от «Фольксвагена». И не все это выдерживают, случаются и от казы от продолжения обучения. В таких случаях «отказники» должны вернуть деньги за это обучение и перейти в обычную группу. Но подавляющее большинство ребят успешно проходят обучение. И в итоге они получают, кро ме диплома государственного образца, диплом от Фольксвагена, а также дип лом внешнеторговой российско гер манской палаты, которая, как и посоль ство Германии в РФ, поддерживает этот проект. Организация работы преподавате лей Учебного центра – тоже своего ро да ноу хау его создателей. Учебный центр функционирует в государствен ной региональной системе образования и финансируется по государственным стандартам для ссузов. Совершенно очевидно, что этого финансирования недостаточно для того, чтобы препода вателям платить достойную зарплату, тем самым предотвращая текучку среди этих ценных кадров. В Учебном центре решили эту проблему следующим об разом: здесь отказались от штатных единиц преподавателей и лаборантов и сформировали штат заведующих мас терскими. Те несут материальную от ветственность за сохранность оборудо вания мастерских и его обслуживание,

ПРОФОБРАЗОВАНИЕ отвечают за порядок в мастерской, за охрану труда, технику безопасности и т.д. И они же здесь преподают, получая дополнительные деньги за часы. При этом заведующим мастерскими, по скольку они отвечают за определенные направления, руководством центра предоставлены широкие полномочия по развитию этих направлений: они имеют возможность заключать договоры с предприятиями об оказании образова тельных услуг. При этом значительная доля от сумм, заключенных ими контра ктов, идет им на зарплату. В итоге вы игрывают все: заведующие мастерски ми, по сути, могут реализовывать соб ственные коммерческие проекты по обучению кадров, при этом не неся за трат, связанных с оснащением мастер ских дорогостоящим оборудованием, арендой помещения, всевозможными выплатами – за бухгалтерию, охрану, эксплуатацию «инженерки» и т.д. При этом они привлекают новых инвесто ров, обеспечивая таким образом при ток дополнительных средств на поддер жание базы Учебного центра. Один из примеров такой работы – своеобразный неформальный «клуб по интересам», организованный при мас терской АСУТП стараниями ее заведую щего. Так как специалистов профиля АСУТП в Калуге в целом не так много и все они проходили здесь подготовку, они с удовольствием занимаются в ма стерской центра отработкой математи ческих моделей, которые, может быть, на заводе трудно сделать, а здесь мож но спокойно экспериментировать. И, конечно, обменяться с коллегами опы том, идеями. Таким образом, центр вы полняет еще и функцию коммуникаци онной площадки, что очень приветству ется его начальником. Заведующий ма стерской также поддерживает постоян ные контакты с фирмами – поставщи ками оборудования для ее нужд. На ба зе имеющегося в мастерской оборудо вания проводятся совместные «мастер классы», организуются конференции. Вообще, работе с поставщиками оборудования в центре уделяется осо бое внимание, она ведется постоянно. Это ведь высококлассные фирмы, на пример, всем известные Сименс, Фо нук Роботик, Фронис и другие. И благо даря им у центра завязываются новые контакты. В контракты о поставке обо рудования обязательно включается пункт об обучении преподавателей цен тра, о предоставлении методических

материалов. Поставщики, в свою оче редь, заинтересованы в расширении рынка продаж своей продукции – робо тотехники, сварочного оборудования и т.д. – за счет местных предприятий, и центр становится для них своеобразной демо площадкой. На его площадях ор ганизуются конференции, куда пригла шают производителей со всей области. Им демонстрируют оборудование в ра боте, а также говорят: мол, если вы у нас купите что то из техники, то специ алисты для работы на ней к вам будут приходить уже вполне подготовленны ми – вот вам Учебный центр. Таким об разом, в числе прочего, центр участву ет в модернизации традиционной для региона промышленности. А то, что он работает с «Фольксвагеном» и ПСМА – лучшая рекомендация для него при вы страивании отношений с их поставщи ками. Для них обучение персонала – непрофильный актив, и они доверяют эту функцию центру – отдают в аутсор синг. Возможно, что уже в обозримом бу дущем полку крупных инвесторов Учеб ного центра прибудет: сейчас концерн «Фиат Крайслер» собирается строить свое производство в Москве на базе ЗИЛа, а обучать персонал, вероятно, будет в калужском центре – в настоя щее время специалисты концерна изу чают его возможности. – Наш Учебный центр развивался та ким образом, что он сам по себе являет ся элементом привлечения новых инве сторов, – подытоживает Олег Уклечев. – Они здесь видят не просто возможность

обучать кадры, но и материализованное отношение области к инвестору: центр создан в соответствии с их запросами, успешно выполняет поставленные ими задачи. В итоге мы имеем эффект снеж ного кома: от самых простых операций мы пришли к использованию оборудова ния ведущих поставщиков, технологиям Сименс, робототехнике, гидроавомати ке, дальше пошла работа с мехатроника ми… Через 2 3 года нашей работы к учебному процессу центра начал под ключаться Калужский филиал МГТУ им. Баумана – а с его приходом у нас появи лись конструкторские разработки. И я уверен, что уже завтра у нас будет НИ ОКР, причем востребованный серьезны ми производителями. И все это будет построено не на пустом месте, а на тех нологической базе, которая уже сущест вует в Европе. Действительно, зачем изобретать свою модель велосипеда, когда там уже в этом плане настолько продвинулись! Нам надо просто все это впитать в себя и затем по шажку приба влять, причем в этой сфере быстрые ша ги невозможны. И я думаю, что этот путь – эволюционный – является самым на дежным. И что Калужская область неиз бежно должна пойти по европейскому пути развития. То есть та индустриали зация, которая сейчас идет, должна стать фундаментом постиндустриально го развития, когда основной производи тельной силой будут знания. И то, что делается в Калужской области, – инду стриальные парки, кластеры, ОЭЗ – ша ги в том же направлении – строительст ва экономики знаний.

Умное производство

№2(22)

Июнь 2013

ВЫСТАВКА

«ФОТОНИКА. МИР ЛАЗЕРОВ И ОПТИКИ 2013»: ИТОГИ 8 Й МЕЖ ДУНАРОДНОЙ СПЕЦИАЛИЗИРО ВАННОЙ ВЫСТАВКИ

Главным отраслевым событием ин новационной направленности 2013 го да, демонстрирующим разработки в об ласти лазерных, оптических и электрон ных технологий, стала 8 я международ ная специализированная выставка «Фо тоника. Мир лазеров и оптики 2013». Смотр, организованный ЗАО «Экспо центр» в партнерстве с Лазерной ассо циацией, проходил с 25 по 27 марта в ЦВК «Экспоцентр». Выставка проводилась при поддерж ке и содействии Министерства про мышленности и торговли РФ, Государ ственного комитета по науке и техноло гиям Республики Беларусь, Европей ского оптического общества, технологи ческого центра «Объединение немецких инженеров», под патронатом Торгово промышленной палаты РФ и Прави тельства Москвы. На стендах выставки были представ лены оригинальные разработки, новые компоненты, узлы и приборы современ ной фотоники. Разделы экспозиции бы ли посвящены лазерным источникам излучения и комплектующим оптичес ким материалам, технологиям их обра ботки; оптическим элементам, оптово локонной технике; приборам ночного видения, оптоэлектронике, нанофото нике; биомедицинскому оборудованию на основе фотонных технологий; лазер ной медицине; фотоэлектронике и мно гому другому. В выставке приняли участие 145 компании из 11 стран: Белоруссии, Германии, Китая, Литвы, Нидерландов, России, США, Украины, Франции, Швейцарии, Швеции. Свою продукцию продемонстрировали известные зару бежные компании, в том числе PIMicos GmbH, Ohara GmbH, Dilas Diodenlaser GmbH, Jenoptik Laser GmbH, Limo Lissotschenko Mikrooptik, Trumpf Laser, Cryslaser Inc., Meimann Technology Co. Ltd., Altechna UAB, Lahoux Optics B.V., Leybold Optics (Buhler AG) и другие. Германия, Китай и Франция сфор мировали национальные экспозиции. На выставку приехали 19 немецких ком паний. Китайские фирмы впервые орга низовали две экспозиции, одна из кото рых представляла крупнейший в лазер ной промышленности Китая технопарк

Умное производство

провинции Хубей. Интересные совре менные разработки привлекли внима ние специалистов и в экспозиции Фран ции. Впервые в смотре участвовал тех нопарк Литвы, созданный при Вильнюс ском институте физики. Новые отечественные разработки представили 86 компаний. Среди них – «ИРЭ Полюс», «Азимут Фотоникс», Гу севский стекольный завод им. Ф.Э. Дзержинского, «Евролейз», «Ла зерный центр», «Научные приборы», «Пермская НППК», «Росэлектроника», «ШВАБЕ», «Электростекло», СП ЗАО «Би Питрон» и др. Свои новейшие разработ ки продемонстрировали предприятия оптического холдинга ГК «Ростехноло гии». От имени холдинга к участникам выставки обратился генеральный дире ктор ОАО «Орион» Анатолий Филачев. Он подчеркнул, что выставка создает условия для проведения результатив ных встреч с коллегами, обсуждения до стигнутых результатов и дальнейших перспектив. Выставка «Фотоника. Мир лазеров и оптики 2013» вызвала огромный инте рес у профессионалов отрасли. За 3 дня проведения выставку посетили свыше 7 000 человек. Смотр дополнила обширная деловая программа, подготовленная Лазерной ассоциацией. Ее открыло заседание Экспертного совета Госдумы РФ по раз витию институтов инновационной сис темы России на тему «Законодательная база инновационной деятельности в Российской Федерации». В нем приня ли участие представители высокотехно логичного комплекса, отечественной науки, бизнеса и госструктур. Обсужде ние этой темы продолжилось в рамках

№2(22)

Июнь 2013

круглого стола «Фотоника: содержание и терминология». В этот же день состо ялась презентация «Фотоника в странах Евросоюза: задачи, приоритеты, меж дународные проекты», которую провел секретариат технологической платфор мы «Photonics21» Европейского Союза. Участники состоявшейся научно практической конференции «Фотоника в СНГ» обменялись мнениями и опытом создания передовой лазерно оптичес кой техники, нанофотоники. Научно исследовательский инсти тут «Полюс» им. М.Ф. Стельмаха – крупнейший в России научно иссле довательский центр, обладающий уникальными базовыми технология ми в области квантовой электроники, отметил в рамках выставки полувеко вой юбилей своей деятельности. Специалисты центра провели семи нар презентацию «НИИ «Полюс» им. М.Ф. Стельмаха – 50 лет в авангар де отрасли», на котором обсужда лись вопросы, связанные с лазерной гироскопией, полупроводниковыми лазерами, информационными систе мами на основе твердотельных лазе ров и др. Специалисты России и КНР провели круглый стол «Возможности поставки совместных проектов с организациями лазерно оптической отрасли КНР». Представители Лазерной ассоциа ции подвели итоги конкурса на лучшую отечественную разработку в области ла зеров и лазерных технологий, отметив победителей наградами. Следующая международная выстав ка «Фотоника. Мир лазеров и оптики 2014» пройдет с 25 по 27 марта 2014 го да в ЦВК «Экспоцентр».

ПАРТНЕРСТВО

СОВМЕСТНОЕ ПРОИЗВОДСТВО ЗНАНИЙ

Такая цель поставлена перед Российско(итальянским технологическим центром обучения в области машиностроения и металлообработки, созданным в рамках ме( морандума о сотрудничестве, подписанного Институтом внешней торговли (Ита( лия) и Московским государственным технологическим университетом «СТАНКИН» (Россия). Подготовила Светлана БАКАРДЖИЕВА В декабре прошлого года в МГТУ «СТАНКИН» состоялось торжественное открытие центра. В своем выступлении на церемонии открытия ректор СТАНКИ( На Сергей Григорьев отметил значи( мость создания центра как для машино( строительной отрасли, так и для систе( мы инженерного образования. «...В на( стоящее время процесс подготовки вы( сококлассного специалиста для машино( строения просто немыслим без освое( ния им на практике инновационных ма( шиностроительных технологий и обору( дования, применяющихся в промышлен( но развитых странах, к которым по праву сегодня относится Италия. Кроме того, происходящая сегодня модернизация российского машиностроения определя(

ет особую актуальность углубления ко( операции российских организаций с партнерами из Италии. Российско( итальянский технологический центр яв( ляется характерным примером эффек( тивной работы в этом направлении». Что сегодня представляет собой Рос( сийско(Итальянский технологический центр (РИТЦ) СТАНКИНа? Следуя прин( ципу «лучше один раз увидеть», органи( зуем небольшую экскурсию в центр. В роли гида – технический директор РИТЦ Александр Исаев. – Приоритетным технологическим направлением на первом этапе функци( онирования центра является высокотех( нологичное производство металлорежу( щего инструмента. Это и определило

выбор оборудования, которым в первую очередь был оснащен наш центр: поста( вленные нашими итальянскими партне( рами пяти( и четырехосевой шлифо( вально(заточные станки с ЧПУ для пере( точки цельного твердосплавного инстру( мента, заточный станок для заточки фрез, боров и сверл, система для балан( сировки и предварительной настройки инструмента и другое вспомогательное оборудование. В определенном смысле наш центр представляет собой совре( менный инструментальный мини(цех, где можно производить, к примеру, ин( струмент для обработки турбинных ло( паток авиадвигателей. Кстати, в числе наших будущих партнеров, для которых мы будем организовывать стажировки

Умное производство

№2(22)

Июль 2013

ПАРТНЕРСТВО работников и, возможно, изготавливать мелкие партии инструмента, – и пред( приятия авиакосмического комплекса. У нас уже сегодня руководители машино( строительных предприятий спрашивают, когда мы сможем принимать у них зака( зы – ведь инструментальное производ( ство, в том числе операции по переточ( ке, – в числе самых востребованных в

Проректор по научной работе МГТУ «СТАНКИН» Марина Волосова

отрасли и в то же время – одно из самых проблемных в плане издержек. И потому многие крупные компании были бы рады возможности отдать его в аутсорсинг – дело лишь за высокотехнологичными аутсорсерами. В России сейчас еще очень мало специализированных пред( приятий по выпуску этого ассортимента. И РИТЦ фактически становится одним из них. Но при этом главное назначение на( шего центра – образовательное. Соот( ветственно, и оборудование в первую очередь предназначено для отработки навыков технологии как для студентов СТАНКИНа, так и в ближайшей перспек( тиве – для работников машинострои( тельных предприятий, которых нам бу( дут присылать на стажировки с целью обучения работе на современном обору( довании и получения теоретических зна( ний. На нашем оборудовании много опе( раций надо делать вручную, что очень хорошо для обучения будущих инжене( ров, технологов и конструкторов – полу( ченные здесь знания и практические на( выки очень пригодятся им в их будущей работе. Предполагается, что со следующего года студенты второго и третьего курсов Умное производство

будут заниматься в РИТЦ в рамках учеб( ной программы. Сейчас мы как раз со( ставляем соответствующие учебные программы. Студенты получат и теоре( тический курс – по инструментальной технике. Это тоже ответ на запрос их бу( дущих работодателей – известно, что отечественные предприятия испытыва( ют дефицит квалифицированных инже( неров(инструментальщиков. Кстати, эту специальность получат и сотрудники РИТЦ. О перспективах Российско(Итальян( ского технологического центра и о даль( нейших планах МГТУ «СТАНКИН», свя( занных с обеспечением технологическо( го и кадрового перевооружения россий( ских машиностроительных предприятий на основе подготовки студентов и пере( подготовки специалистов в стенах вуза, мы беседуем с проректором СТАНКИНа по науке Мариной Волосовой. – Марина Александровна, как явствует из выступлений на цере монии открытия центра официаль ных лиц, представлявших и рос сийские, и итальянские заинтере сованные структуры, перед РИТЦ изначально ставится амбициозная задача: ни много ни мало – органи зация сотрудничества отечествен ных и итальянских компаний в об ласти технического перевооруже ния российского машиностроения, развития станкостроения, подго товки высококвалифицированных кадров для предприятий этого про филя. То есть РИТЦ – это нечто большее, чем просто учебный центр? – Безусловно! Значимость и мас( штабность этого проекта подтверждают( ся в том числе тем, что он реализуется при поддержке Минпромторга и Ми( нобрнауки РФ, а также Министерства экономического развития Италии и Агентства по поддержке и расширению деятельности итальянских фирм за ру( бежом (ИЧЕ). В торжественной церемо( нии открытия центра приняли участие первый вице(президент Союза машино( строителей России, первый заместитель председателя Комитета Государствен( ной Думы РФ по промышленности Вла( димир Гутенев, чрезвычайный и полно( мочный посол Италии в России Антонио Дзанарди Ланди, директор международ( ного департамента Минобрнауки России Евгений Угринович, директор департа( мента базовых отраслей промышленно( стей Минпромторга России Виктор Се(

№2(22)

Июль 2013

менов, начальник отдела машинострое( ния ИЧЕ (Агентство по поддержке и рас( ширению деятельности итальянских фирм за рубежом) в Риме Маттео Пи( карьелло и другие официальные лица, а также представители ведущих россий( ских научных и производственных пред( приятий. Этот проект – на среднюю и долгосрочную перспективу.

Технический директор Российско(Итальянского центра Александр Исаев РИТЦ сегодня для СТАНКИНа выпол( няет несколько функций. Это, во(пер( вых, лабораторная база, на которой сту( денты и магистры выполняют лабора( торные работы и практические занятия, ведь центр, помимо технологического участка, располагает мультимедийным классом, оснащенным самым современ( ным программным обеспечением. Вто( рое направление, очень значимое как для нас, так и для наших итальянских партнеров, заинтересованных в том, чтобы контингент обучающихся в центре был как можно шире,– это реализация на оборудовании РИТЦ различных про( грамм повышения квалификации и пе( реподготовки производственников, пре( жде всего работников компаний, специ( ализирующихся на изготовлении режу( щего инструмента. Студенты СТАНКИНа и стажеры со стороны будут обучаться в центре на паритетных началах. Речь идет о составлении учебных программ, в рам( ках которых предусмотрены ознакоми( тельные, практические занятия, в том числе связанные с компьютерным моде( лированием. Сегодня этот сегмент обра( зовательных услуг очень востребован, мы уже проводили соответствующий мо( ниторинг и убедились, что у многих

ПАРТНЕРСТВО предприятий есть предметный интерес к нашим программам. К слову, в этом го( ду мы заявили комплекс из четырех на( ших образовательных программ в Пре( зидентскую программу повышения ква( лификации инженерных кадров в 2013 году. Все заявленные программы одер( жали победу, а одна из них, базирующа( яся на РИТЦ, вошла в тройку лучших из более чем 250 программ, представлен( ных вузами страны. Как известно, эта Президентская программа предполага( ет, помимо курса обучения, еще и зару( бежные стажировки на ведущих произ( водственных предприятиях, а с помо( щью нашего центра мы можем их орга( низовать на самом высоком уровне – наши итальянские партнеры готовы при( нять стажеров. Кроме того, летом мы планируем провести на базе центра двухнедельную школу(стажировку для магистров и аспирантов со всей России. СТАНКИН сегодня представляет со( бой ведущий вуз по подготовке инже( нерных кадров, и бесспорно, что высо( коквалифицированные инженеры долж( ны готовиться к использованию самых передовых технологий. Использование этого оборудования для проведения экс( периментов в рамках магистерских и ас( пирантских диссертационных исследо( ваний – это тоже один из несомненных приоритетов для центра. Так что чисто экономический, коммерческий расчет в работе РИТЦ не должен быть на первом плане. И потому оборудование, которым оснащен центр, не позиционируется как средство извлечения прибыли посредст( вом серийного изготовления изделий. Но, конечно, заказы будут – и хозяйст( венные договоры с частными компания( ми, и НИОКР в рамках различных ФЦП, финансируемых из средств госбюджета. СТАНКИН активно участвует в целом ряде федеральных целевых программ, реализуемых как по линии Минпром( торга, так и по линии Минобрнауки. В их рамках мы реализовали целый ряд важнейших НИОКР, результатом кото( рых явилось создание опытных образ( цов инновационной продукции машино( строительного назначения. Когда речь идет о НИОКР, у нас всегда есть произ( водственный партнер, поскольку любой такой проект должен заканчиваться вы( пуском опытного образца и его произ( водственной апробацией и внедрени( ем. У нас огромное количество таких партнеров. К слову, РИТЦ является од( ной из структурных единиц функциони( рующего в СТАНКИНе государственного

Технологическая лаборатория центра инжинирингового центра (ГИЦ), возгла( вляемого проректором по развитию Александром Андреевым. Можно без лишней скромности сказать, что такой современной материально(технической базы, которой сегодня располагает ГИЦ в области технологических средств ма( шиностроительного производства – оборудования для металлообработки, изготовления изделий с использовани( ем различных источников энергии (ла( зера, плазмы), метрологического обес( печения, приборной базы для металло( графического и металлофизического анализа и др., сегодня в России, пожа( луй, больше нет. Сегодня наши аспи( ранты, преподаватели и научные работ( ники на его базе могут реализовать лю( бую идею, а нашим потенциальным за( казчикам мы можем оказать самый ши( рокий спектр научно(технических услуг. – А чем был обусловлен выбор именно Италии в качестве партнера в реализации этого проекта? Ведь, насколько известно, СТАНКИН пло дотворно сотрудничает с целым ря дом стран, в числе которых – такие лидеры машиностроения, как Гер мания и Швейцария... – Италия также входит в этот список лидеров. По стоимости машинострои( тельная продукция, импортируемая из Италии, составляет 16% (порядка 400 млн долл. по итогам 2012 года) всего российского импорта станков и уступает лишь импорту из Германии. Вообще Италия является традиционным, хорошо зарекомендовавшим себя поставщиком станков в Россию. Масштабные закупки станков в Италии начались еще в сере(

дине 70(х годов. В результате значи( тельная часть (около 8%) станочного оборудования, используемого в настоя( щее время в машиностроении России, произведена в Италии. Сегодня на рос( сийском рынке есть спрос, и итальянцы готовы поставлять оборудование и де( литься технологиями. СТАНКИН – в первую очередь имен( но образовательное учреждение, осу( ществляющее подготовку инженерных кадров. И ограничиться только лишь за( купкой пусть и самого передового итальянского оборудования для учебно( го процесса для нас мало интересно. Наша задача – наладить долгосрочную связь, взаимодействие, которое охва( тывало бы все направления нашей дея( тельности: и образовательное, и науч( но(исследовательское, и академичес( кую мобильность. Проект по созданию РИТЦ стартовал в декабре 2010 года, когда мы подписа( ли с итальянской стороной меморандум о сотрудничестве. Партнером СТАНКИНа выступил Институт внешней торговли Италии, сегодня преобразованный в «Агентство по продвижению деятельно( сти итальянских компаний за рубежом» (ИЧЕ). Эта структура функционирует при посольстве Италии, у нее есть офисы в Риме, в Москве, в странах СНГ, через них мы и взаимодействуем. Для финансового обеспечения дея( тельности нового центра была выбрана модель паритетного софинансирования. Вкладом итальянской стороны в проект явилось 50%(ное финансирование за( купки технологического оборудования итальянского производства для обеспе(

Умное производство

№2(22)

Июль 2013

ПАРТНЕРСТВО

Лабораторные занятия в мультимедийной аудитории центра

чения деятельности центра. СТАНКИН, со своей стороны, софинансировал ос( тавшуюся часть закупки из средств, вы( деляемых нам по линии Минобрнауки на технологическое перевооружение инф( раструктуры университета, а также пре( доставил необходимые помещения и персонал для функционирования цент( ра. Затем мы совместно определили стартовое направление центра: подчерк( ну – именно стартовое, поскольку в кон( цепцию РИТЦ изначально закладывают( ся возможности расширения научно(тех( нических направлений. А для начала бы( ло решено остановиться на оборудова( нии, связанном с циклом производства осевого твердосплавного режущего ин( струмента. Центр, вне всякого сомне( ния, будет расширяться, думаю, появит( ся еще одна лаборатория, связанная с метрологией или какой(то иной темати( кой. Но это – перспектива. По условиям меморандума, итальян( цы в течение двух лет продолжат финан( сирование РИТЦ. Средства направляют( ся на закупку комплектующих и расход( ных материалов. В этом году запланиро( ваны дальнейшие закупки оборудования – измерительного и вспомогательного. Что касается инструментального произ( водства, то, как мы считаем, центр пол( ностью укомплектован. Параллельно идет работа с нашими итальянскими партнерами по вопросам академической мобильности. В начале года мы с ними утвердили план мероприятий в рамках деятельности центра. Все эти мероприя( тия – совместные, с участием итальян( ских специалистов. Потому как разви( вать центр и налаживать связи должен не только СТАНКИН, но и итальянская Умное производство

сторона, спрос с нас равный. По итогам первого года работы РИТЦ сделаем сов( местный отчет и представим его обще( ственности. Мы также работаем в тесном контак( те с УЧИМУ – это итальянская Ассоциа( ция производителей машиностроитель( ной продукции, с которой в марте этого года СТАНКИН заключил соглашение о сотрудничестве. Это является еще од( ним витком в развитии нашего центра. В этом году мы договорились с УЧИ( МУ при поддержке ИЧЕ о том, что 10 на( ших лучших студентов осенью пройдут преддипломную практику на ведущих предприятиях Италии. Финансовое обеспечение этой стажировки берут на себя итальянские партнеры. Соответст( вующая схема была отработана еще два года назад. Тогда СТАНКИН по заказу ИЧЕ провел всероссийский конкурс ра( бот студентов, обучающихся по машино( строительным специальностям. На про( тяжении двух месяцев мы отбирали де( сять победителей, которые затем в тече( ние двух недель стажировались в веду( щих машиностроительных компаниях Италии, прослушали лекции в Милан( ском политехническом университете. В этом году мы вновь предполагаем орга( низовать такой же конкурс – СТАНКИН выступит его координатором, а также от( дельно провести отбор студентов наше( го вуза для преддипломной практики. – Кстати, насколько отличаются подходы к подготовке инженеров у нас и у итальянцев? – Нужно сказать, что российская и итальянская государственные модели образования имеют значительные отли( чия как в системах управления и меха(

№2(22)

Июль 2013

низмах и источниках их финансирова( ния, так и в содержательной части. При этом отмечу, что СТАНКИН в плане под( готовки инженеров наиболее близок к ведущей мировой практике, ориентиро( ванной на выращивание прежде всего специалиста, твердо «стоящего на но( гах», готового к решению реальных про( изводственных задач, способного дове( сти инженерную идею до реального ры( ночного продукта. Например, в Италии и Швейцарии у технических вузов существует непре( рывная взаимосвязь с производствами, постоянные практики, стажировки сту( дентов, и потому европейским работо( дателям не приходится заново учить пришедших на машиностроительное производство выпускников вузов. Ведь сейчас оператором станка с ЧПУ не все( гда может стать выпускник учреждения среднего профобразования. Сегодняш( нее высокотехнологичное оборудование с программным управлением, всевозмо( жные роботизированные линии требуют от работника, его обслуживающего, ко( лоссального комплекса знаний – пони( мания технологических основ процесса обработки, навыков работы с управляю( щими программами современных сис( тем ЧПУ и многого другого, то есть это уже не оператор в прежнем понимании. И наш СТАНКИН в этом вопросе ориен( тируется на кадровые нужды реальных производств. – Девизом сотрудничества СТАНКИНа и ваших итальянских партнеров является принцип «ры нок в обмен на технологии». Рас скажите, как он реализуется в про екте РИТЦ? – Схема «рынок в обмен на техноло( гии» не является революционной. Смысл здесь в том, что зарубежные партнеры – лидеры на рынке на опре( деленных условиях (в нашем случае было паритетное софинансирование) передают нам лучшие образцы своей продукции, а мы обеспечиваем им де( мо(площадку, где можно в любое вре( мя, согласно нашей с ними договорен( ности, реально продемонстрировать его работу. Потому что одно дело – вы( ставки, которые длятся ограниченное время и где у посетителей разбегаются глаза, и совсем другое – когда в любое время можно досконально изучить обо( рудование и, что немаловажно, посмо( треть его в работе. Так что для наших партнеров эффект от такого сотрудни( чества очевиден. К тому же здесь име(

ПАРТНЕРСТВО

Торжественная церемония открытия Российско(Итальянского центра. На фото (слева направо): Евгений Угринович, Виктор Семенов, Владимир Гутенев, Сергей Григорьев, Антонио Дзанарди Ланди, Маттео Мазини и Альберто Николаи ет место и их расчет на наших выпуск( ников, которые будут работать по про( филю на ведущих отечественных ма( шиностроительных компаниях, сейчас активно модернизирующихся. И если наши выпускники будут проводить ана( лиз того, какое именно оборудование закупать и осваивать в рамках техпере( вооружения предприятия, возможно, они, с университетских времен помня о достоинствах итальянских станков, бу( дут их рассматривать как одни из при( оритетных. То есть итальянцы здесь рассчитывают на так называемый от( сроченный коммерческий эффект. Го( воря откровенно, мы здесь рассчиты( ваем на несколько другой эффект, а именно на то, что высококвалифициро( ванные инженеры – выпускники СТАН( КИНа, прошедшие подготовку с ис( пользованием самых передовых миро( вых технологий и станочной базы, бу( дут заниматься не только модерниза( цией российских предприятий путем приобретения и запуска в эксплуата( цию оборудования импортного произ( водства, но и, самое главное, участво( вать в создании и изготовлении отече( ственных конкурентоспособных техно( логических средств машиностроитель( ного производства, чтобы сократить имеющееся сегодня технологическое отставание российского машинострое( ния и станкостроения.

Таким образом, наше партнерство действительно получается взаимовыгод( ным, и задуманная модель его реализа( ции была успешно воплощена в жизнь, и мы уже имеем первые результаты. По этой же модели мы сотрудничаем и с другими нашими зарубежными парт( нерами. К настоящему моменту в СТАН( КИНе создан Российско(Германский проектный центр Фраунгофера по про( изводственным технологиям и автомати( зации совместно с нашим немецким партнером – Фраунгоферовским Инсти( тутом IFF Магдебурга. Этот центр, как задумано, в отличие от РИТЦ, имеет вы( раженный проектный уклон, что тоже чрезвычайно актуально. Ведь все пони( мают, что сегодня невозможно преодо( леть имеющееся технологическое отста( вание российского машиностроения и станкостроения без технологического трансфера ноу(хау из ведущих мировых стран. Также на завершающем этапе – соз( дание первого в нашей стране совмест( ного Российско(Швейцарского центра компетенций в области технологий мик( рообработки на базе МГТУ «СТАНКИН» с участием швейцарских партнеров – Со( юза швейцарского машиностроения, электротехнической промышленности и металлургии SWISSMEM и швейцарских производителей технологического обо( рудования для микрообработки

(AgieCharmilles, EWAG и др.) при участии Швейцарского федерального технологи( ческого института (ETH Цюриха) как од( ного из ключевых носителей компетен( ций в области технологий микрообра( ботки. Основная цель деятельности цен( тра – создание условий для максималь( но эффективного применения современ( ного оборудования для микрообработки на российских машино( и приборостро( ительных предприятиях. Расходы на приобретение базового оснащения цен( тра осуществляются так же, как и в фи( нансовой модели РИТЦ, на паритетной основе: 50% стоимости финансирует МГТУ «СТАНКИН» и 50% – швейцарские партнеры. Старт этому проекту был дан около года назад во время проведения в г. Ба( зель (Швейцария) 2(го Российско( швейцарского промышленного форума и подписания рамочного соглашения о сотрудничестве с руководством Союза Швейцарских предприятий «SWISS( MEM». Сегодня подготовительные и со( гласовательные мероприятия находятся в завершающей стадии. Мы уверены, что уже в декабре 2013 года мы сможем пригласить представителей деловых кругов, научной общественности и про( мышленности в МГТУ «СТАНКИН» на торжественное открытие первого в на( шей стране Российско(Швейцарского центра.

Умное производство

№2(22)

Июль 2013

МОДЕЛИРОВАНИЕ

ИНЖЕНЕРНЫЕ ШАХМАТЫ

или промышленный конструктор Андрей Поспелов, инженерно!консалтинговая компания «Солвер»

Планировка производственных площадей – дело ответственное и непростое. Разработчику необходимо учесть все нюансы – порядок рас' становки оборудования, оптимального с точки зрения осуществления техпроцесса, запланировать материалопотоки, транспортные проезды, учесть особенности производства и требования техники безопасности. Разрабатывая проекты заводов, цехов или участков, технические руководители обычно используют привычные бумажные эскизы и чер' тежи. Наиболее продвинутые из них применяют 3D'моделирование. Первый способ привычен и наиме' нее трудоемок, второй безусловно, более наглядный, но и более за' тратный по времени и ресурсам, да и экран компьютера не позволяет охватить всю картину цеха в удоб' ном масштабе. Руководителям и проектировщи' кам, которые вдумчиво и серьезно относятся к качеству планировочных разработок, предлагается осуществ'

лять макетирование производства с помощью установок быстрого прото' типирования фирмы Stratasys. Для наглядности и удобства пользования используется масштаб 1:100, 1:50 или любой другой. Модели оборудо' вания или крупногабаритных изделий изготавливаются из ABS'пластика и могут быть дополнительно покраше' ны под цвет реальных станков. При' чем в моделях достаточно подробно выполнены характерные для каждого типа станков элементы, т.к. они изго' тавливаются на основе реальных 3D' моделей. Таким же образом изготав' ливаются модели стен, перегородок, колонн, кран'балок, вспомогательно'

го оборудования и т.п. Каждая мо' дель имеет встроенный магнит – принцип взят из знакомых всем маг' нитных шахмат, которые были попу' лярны в 70'80 годах. Как и в магнит' ных шахматах, модели макета прили' пают к доске и не падают при тряске или толчках. Что представляет собой, напри' мер, макет цеха? Это может быть обычная офисная доска с наклеен' ным планом цеха и масштабной сеткой 3х3 метра под любой размер пролетов. На план нанесены линии и точки, которые отражают комму' никации, цветные поля, которые имитируют цвет пола и зоны цеха. Модели оборудования и строитель' ных элементов расставляются на этой поверхности. Доска может располагаться горизонтально или вертикально, например, висеть на стене. Вот так просто и наглядно.

Умное производство

№2(22)

Июнь 2013

МОДЕЛИРОВАНИЕ

Что это дает и как с этим рабо' тать? Представьте себе, что вы – технический директор или главный инженер проектов. При наличии комплекта такого промышленного конструктора вы можете легко рас' ставлять и перемещать все его эле' менты, ориентируясь по масштаб' ной сетке и границам цеха – как фигуры на шахматной доске. Любое предложение по планировке может

быть тут же смоделировано и при' нято за базовое. Простота и наглядность работы с та' ким макетом в итоге поможет найти и принять правильное решение об оконча' тельной планировке. И еще одно важное качество такого промышленного конструктора: весь ком' плект может быть изготовлен либо сила' ми предприятия (при наличии установки быстрого прототипирования), либо зака'

88 Умное производство

№2(22)

Июнь 2013

зан на стороне. В любом случае все будет сделано в весьма короткие сроки. Подытожим преимущества промыш' ленного конструктора. Конструктор предназначен для разработки планировочных решений зданий и сооружений. Модели станков и элементов про' изводственных корпусов выполняются в масштабе, что позволяет точно отразить все особенности производства и полу' чить в итоге точную картину планировки. В макете легко менять расположе' ние технологического оборудования, учитывать технологические и транспорт' ные потоки, перемещение крупногаба' ритных заготовок и изделий между ко' лоннами и оборудованием, зоны обслу' живания оборудования и т.п. Возможность осуществлять пла' нировочные решения и моделирование производственной ситуации одновре' менно – важное отличие промышленно' го конструктора от моделирования на эк' ране. Описанный промышленный констру' ктор был представлен компанией «Со' лвер» на выставке «Металлообработка». Модели станков можно было изготовить онлайн на 3D'принтере Dimension, кото' рый находился тут же на стенде. Развивая тему, предполагается, что следующим шагом будет перенос реше' ний в автоматизированную систему про' ектирования.

ДИСКУССИЯ

ГРЯДЕТ ЛИ В ТЭК БУМ 3D И ИНФОРМАЦИОННОГО МОДЕЛИРОВАНИЯ?

Размышляют участники рынка

Сегодня информатизация производства – это не просто фактор конкурентного преимущества отдельных предприятий на рынке, но и обязательное условие выжи вания целых хозяйственных отраслей, особенно включенных в систему глобальных рынков. Таковым, безусловно, является и российский сектор ТЭК. Именно поэтому одной из самых об суждаемых тем является развитие и при менение на предприятиях отечественно го ТЭК новейших информационных тех нологий, таких как 3D моделирование, имитационное моделирование, системы управления жизненным циклом объекта, геоинформационные системы и так да лее. Ожидается ли в ближайшее время рост спроса на 3D моделирование и со здание информационных моделей? Где будут точки этого роста – в проектиро вании, строительстве или эксплуатации? Эти и другие вопросы обсудили руково дители проектных и IT подразделений и управляющих организаций холдингов российского топливно энергетического комплекса. Сегодня многие на рынке понимают, что применение информационных моде лей (ИМ) эффективно на всех стадиях жизненного цикла объектов.

«Главная задача – это отслеживание объекта на всем протяжении жизненного цикла, и без информационной модели здесь не обойтись. Информационная модель, конечно, не заменит человека, но будет хорошим действенным инстру ментом снижения издержек, повышения безопасности, накопления информации о работе объекта, для того чтобы его ре конструировать, модернизировать, по вышать производительность и т.д.», – считает Наталья Андреева, вице президент ЗАО «ГК «РусГазИнжи ниринг». «Именно сквозное применение ин формационно технологических решений – от предпроектной стадии до ликвида ции/консервации – должно приниматься основными двумя фигурантами жизнен ного цикла – службами эксплуатации и проектирования», – вторит ей директор департамента Нефти и Газа компа нии «НЕОЛАНТ» Шалбус Карибов.

Однако примеров сквозного приме нения информационных моделей в про мышленном и гражданском строитель стве сегодня в России практически нет. Участники дискуссии отметили ряд труд ностей для реализации этой идеи. Денис Мариненков, замести тель генерального директора по информационно компьютерным технологиям ООО «ТюменНИИги прогаз», полагает, что «такая схема хо роша для монокомпаний, когда владе лец структуры понимает, что нужно вна чале инвестировать в создание и опти мизацию ИМ и тогда на выходе у него будет глобальная экономия. В нашей со временной действительности, когда за каждый этап жизнедеятельности объекта отвечают отдельные организации, струк туры или департаменты, не связанные между собой общими идеями и ресурса ми, – это работать не будет. Проектирующим и эксплуатирующим организациям нужны разные вещи от информационной модели. Например, то, что требуется для проекта и автор ского надзора на этапе строительства, абсолютно не нужно эксплуатирующим

Умное производство

№2(22)

Июнь 2013

ДИСКУССИЯ организациям, надзорным органам. Экс плуатантам же необходима информация, которую проектанты не хотят заклады вать вначале. И получается, что я, как проектировщик, должен сам какие то деньги вначале вложить в информацион ную модель, но для чего это мне – непо нятно». О проблеме столкновения интересов высказался и начальник управления проектно конструкторского филиа ла «Концерна «Росэнергоатом» Игорь Шемплинер. «Возникает некоторое противоречие между проектировщиками и эксплуати рующими организациями. При эксплуа тации нам интересна не модель, «как спроектировано», а модель, «как по строено», – необходимо знать, какое оборудование имеется для осуществле ния ремонтов, модернизации. Но вот

Игорь Шемплинер (Росэнергоатом)

когда заниматься созданием этой мо дели? Явно не на этапе эксплуатации. То есть проблема в том, что, если мы не начнем с этапа проектирования, мы эту модель никогда уже не получим на эта пе эксплуатации – уже поздно будет», – подчеркнул он. Какие существуют варианты выхода из этой ситуации? «Наш опыт показывает, что информа ционные модели могут создаваться и на этапе эксплуатации. Они нужны не толь ко на проектируемых, но и на многих уже работающих предприятиях. Достаточно создать 3D модель объекта, привязать к ней нужную при его эксплуатации ин формацию, настроить визуализацию, аналитические панели – все, что необхо димо для удобной работы, – и получает ся прикладная модель, решающая те или иные эксплуатационные задачи за Умное производство

казчика. Работы такого плана сегодня востребованы, в частности, в атомной отрасли», – такой путь предложила Еле на Конвисар, директор Департа мента маркетинга «НЕОЛАНТ». Другой подход озвучил сам Игорь Шемплинер: «Сегодня уже активно обсу ждается вопрос создания проектного подразделения внутри нашей эксплуати рующей организации». По поводу бума информационного моделирования высказался Владимир Колдомасов, представитель Де партамента проектных работ ОАО «Газпром»: «На мой взгляд, бума не будет. Почему? Потому что трехмерное моделирование уже активно применяет ся, и в большинстве проектных органи заций оно есть. Проблема также заключается в том, что эксплуатация очень жестко контро лируется различными регулирующими органами, все технологии, все бизнес процессы жестко прописаны, и вводить какие то новые достаточно тяжело. Это опять же вопрос затрат. Надо будет по нести на стадии проектирования боль шие затраты, причем мы понимаем, что в эксплуатации этой информационной моделью, скорее всего, просто не смо гут пользоваться, потому что там баналь но нет профессионалов, нет соответст вующей службы». Итог дискуссии подвел представи тель Госкорпорации «Росатом» Ан дрей Короид: «Идея информационного модели рования сегодня пускает корни на рынке – это факт. Возможен ли бум – трудно сказать. Полагаю, по мере ро ста технологий будет использоваться все больше и больше информацион ных моделей. А вот какие есть тренды, которые могут стимулировать их ис пользование? На мой взгляд, первое – это то, что называется управлением жизненным циклом. До сих пор мы обсуждали только техническую сторону передачи моделей с этапа на этап, но жизнен ный цикл имеет еще и финансово эко номическую составляющую. Она ста новится актуальной, когда модель бизнеса «продал и забыл» меняется на такую модель, при которой мы оказы ваем сервисные услуги. В Госкорпорации «Росатом» эта модель стала востребованной в свя зи с выходом на международный ры нок. Например, проект по строи тельству АЭС «Аккую» в Турции «Ро

№2(22)

Июнь 2013

сатом» реализует по модели BOO (build own operate, строй владей эксплуатируй). Это означает, что Госкорпорация принимает на себя обязательства по проектированию, строительству, обслуживанию, экс плуатации и выводу из эксплуатации станции. Здесь механизмы PLM включаются в полный рост, т.е. проектантам, кон структорам нужны данные по надеж ности и отказам оборудования и так далее. Выгоду при этом могут полу чить как те, кто предоставляет сервис, так и те, кто этим сервисом пользует ся. К примеру, проектирование стоит чуть дороже, но зато обеспечивает меньшее количество отказов. Если бу дет взрывной рост у этого типа бизне са, значит, будет рост спроса на ин формационные модели.

Андрей Короид (Росатом) Другой тренд, который может вы звать рост количества создаваемых моделей, – это цифровая печать, принтеры, которые печатают готовые изделия, детали. Много изделий в ма шиностроении печатается на принте ре, и это дешевле. Здесь может быть некий рост использования 3D моде лей». Как показала дискуссия, мнения по поводу развития рынка 3D и информа ционного моделирования существуют самые разные. Это новая идеология, и участники рынка ТЭК пока не возлага ют на нее больших надежд. Но сегодня любому предприятию ТЭК важно наблюдать за процессом становления информационного моде лирования, чтобы успеть вовремя вос пользоваться этой технологией для развития бизнеса.

МНЕНИЕ

ИННОВАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ –

путь к процветанию России

Светлана Вислобокова, ведущий эксперт ГПМ в области стратегического развития и инноваций, вице президент МОО «Ассоциации «РосЦинкование», к.э.н., профессор

Россия по запасам полезных иско# паемых и энергоносителей опережает все развитые в промышленном отно# шении государства. Наша страна, гово# ря языком физических понятий, являет# ся «инерционной системой», то есть мы можем не только физически, но и эко# номически функционировать вне зави# симости от окружающего нас мира. Кроме того, мы еще не растеряли ин# теллектуальный потенциал нашего на# рода.

Даже лихие девяностые не смогли поколебать лидирующее положение России в космосе, авиации, металлургии – там, где во времена Советского Сою# за наше лидерство было неоспоримо. И все это следует беречь и приумножать, если, конечно, мы не хотим исчезнуть с политической карты мира. Нельзя забы# вать старинную мудрость, что у государ# ства нет постоянных друзей, а имеются лишь постоянные интересы. Поэтому разговоры о том, что нам ничто не угро# жает, не от кого защищаться и нет необ# ходимости тратить серьезные средства на оборонную промышленность и ар# мию, по меньшей мере, удивляют. Все, чем мы обладаем, требует не только гра# мотного освоения, но и защиты. Нет ни#

чего нового в отношениях между людьми и государствами, меняются лишь техни# ческое и технологическое оснащение субъектов взаимодействия. Историчес# кая наука, оглядываясь в ближайшее и дальнее прошлое, напоминает, что силь# ный всегда диктует слабому, что тому следует делать. Мы просто не имеем право быть слабыми еще и потому, что монополярный мир неустойчив и скло# нен к распаду, а это уже не история – это настоящее. Анализ современной ис# тории мира заставляет нас понять, что биполярный мир, в котором две равные по величине силы держат, пусть в дина# мическом, но в равновесии, наш хрупкий мир, является наиболее устойчивой сис# темой нашего существования на Земле.

Сегодня, после распада СССР, Рос# сия переживает период реформирова# ния. Правда, он затянулся и не всегда проходил последовательно, но мы ви# дим, что политическая система стаби# лизируется, укрепляется вертикаль власти, появляются ростки граждан# ского общества. Наше желание поско# рее увидеть плоды реформ можно по# нять, но здесь надо понимать, что гра# жданское общество и демократию нельзя объявить с помощью декрета, общество должно созреть и воспитать в себе черты, соответствующие дан# ным понятиям. Когда люди осознанно выбирают себе руководителей, а за# тем заставляют власть и чиновников выполнять свои обязанности, контро# лируют их деятельность, тогда они становятся народом и образуют граж# данское демократическое общество. Правовое государство, гражданское общество – это не наименование ин# ститутов власти – это состояние раз# вития общества. Благосостояние народа во все века определяется развитием промышлен# ного производства товара. «Не надо зо# лота стране, когда простой продукт имеет», – нет более емкого и краткого определения процветания государства. В связи с этим реформы сегодня долж# ны быть сосредоточены на промышлен# ных предприятиях и иметь результатом их инновационное развитие. Только ин#

Умное производство

№2(22)

Июнь 2013

МНЕНИЕ

новационное развитие России сегодня может обеспечить нам будущее, а для этого необходимо создание высокотех# нологичного производства во всех ба# зовых отраслях промышленности. На этом пути следует использовать не только передовой отечественный, но и зарубежный опыт. Отечественные предприятия базо# вых отраслей промышленности имеют значительный потенциал инновацион# ного развития, это связано с тем, что, невзирая на реформы девяностых, они сумели сохранить производство и вы# сококвалифицированные кадры. Что касается приватизированных в девяностые годы предприятий черной и цветной металлургии, добывающей про# мышленности и энергетики, то вопреки обещаниям заполонивших тогда страну иностранных консультантов, мы не полу# чили в этой области эффективного упра# вления и инновационного развития. Вла# дельцами этих предприятий, как прави# ло, становились люди по своей профес# сиональной деятельности весьма дале# кие от профиля приватизированных про# изводств. Ошибочным был тезис о том, что хороший менеджер без знаний спе# цифики производства может эффектив# но управлять предприятием. Сегодня эти отрасли промышленного производ# ства являются тем базисом, который способен вывести Россию на путь инно# вационного развития. Собственники приватизированных предприятий, отно# ся их к убыточным, требуют государст# венных инвестиций на развитие произ# водства, однако при этом не желают ос# ваивать инновационные технологии и выпуск высокотехнологичной продукции. В связи с тем, что многие приватизиро# ванные предприятия используются не# эффективно, следует провести юриди# чески и экономически грамотную их на# ционализацию. Это не терпит отлага# тельства – пока государство имеет в своем распоряжении эффективных спе# циалистов, способных возглавить дан# ные предприятия. Сегодня проблема российских предприятий, осваивающих новые за# рубежные технологии, заключается в том, что иностранные поставщики за# частую реализуют в России не самые современные технологии и оборудова# ние. В результате отечественные предприятия, создавая новое или про# водя техническое перевооружение действующего производства, не могут выпускать продукцию, конкурентоспо# Умное производство

собную на глобальном рынке. Кроме того, отечественные предприятия пра# ктически не имеют возможности брать кредиты в российских банках и поль# зоваться услугами лизинговых компа# ний из#за бесконечно высоких про# центных ставок. Это делает современ# ную кредитную политику отечествен# ных финансовых учреждений совер# шенно бесперспективной для про# мышленных предприятий. Сложности, возникающие у промышленных пред# приятий при получении кредитов с приемлемыми процентными ставка# ми, сдерживают сегодня инновацион# ное развитие промышленного бизнеса в России. Государство должно оказать помощь тем, кто пытается своими си# лами на местах развивать отечествен# ную промышленность. Снижение про# центных ставок по кредитам промыш# ленным предприятиям, внедряющим инновационные технологии, позволит на новом уровне возродить отечест# венную промышленность. Кроме того, отечественному произ# водителю технологического оборудова# ния необходима помощь государства, заключающаяся в преференции произ# водителям, работающим в сфере высо# ких технологий, а также российским предприятиям, приобретающим отече# ственное инновационное оборудование и технологию, в виде инвестиционных кредитов и льгот по налогообложению, а для иностранных поставщиков аналогич# ного оборудования – увеличение ввоз# ных пошлин. Это стало бы стимулом к ускоренному развитию промышленно# сти, сдерживанию поставок несовремен# ного оборудования и укреплению рос# сийских поставщиков технологического оборудования. После вступления России в ВТО про# мышленные предприятия со своей про# дукцией вступают в конкурентную борь# бу с аналогичными зарубежными произ# водителями. При этом российские бан# ковские структуры, от которых во мно# гом зависит инновационное развитие промышленных предприятий и, как следствие, производство конкуренто# способной продукции, остались вне кон# куренции. Законодательство Российской Федерации не позволяет иностранным банкам работать напрямую с российски# ми предприятиями по кредитованию ре# конструкции действующих и созданию новых производств. Это облегчает жизнь российским банкам и во многом ухудша# ет положение отечественных производи#

№2(22)

Июнь 2013

телей в конкурентной борьбе с зарубеж# ными компаниями. Следует сделать все необходимое, чтобы чиновники в струк# турах государственной власти наконец поняли, что наполнение отечественной казны осуществляется в основном рос# сийскими промышленниками, а банки должны исполнять в основном функцию государственной бухгалтерии. Нет сом# нения, что как только банковская ставка рефинансирования в Российской Феде# рации достигнет мирового уровня, раз# витие отечественного промышленного производства приобретет значительное ускорение. Изучение программ экономическо# го развития России до 2030 года поз# воляет оптимистично оценивать пер# спективы и возможности развития отечественной промышленности. Стратегическая задача поставлена, те# перь необходимо правильно осущест# вить тактическое планирование. Это достаточно сложная задача, для ее ре# шения потребуется объединение уси# лий специалистов различных отраслей производства. Планирование является основой экономического развития промышленно развитых стран мира. Грамотное планирование позволяет осуществлять бескризисное развитие различных отраслей промышленного производства и выполнение в срок по# ставленных задач. Россия сегодня располагает специалистами, которые способны спланировать выполнение любых государственных программ. Для решения задач возрождения России необходимо использовать ини# циативу народа. Сформированная пар# тией «Единая Россия» социальная плат# форма через специализированные ко# миссии вносит заметный вклад в реше# ние социальных задач и тем самым спо# собствует инновационному экономичес# кому развитию государства. Сегодня мы являемся свидетелями и участниками возрождения России. В ис# тории нашего государства было немало тяжелых страниц, но единство цели объ# единяло народ, а это позволяло отечест# ву выходить на новый уровень развития. Россия, обладая безграничными запаса# ми полезных ископаемых, большим энергетическим потенциалом и высоко# интеллектуальными человеческими ре# сурсами при разумном использовании этих преимуществ и при условии инно# вационного развития производства, не# сомненно, станет одной из ведущих го# сударств в мире.

ФОРУМ

ЦЕЛИНА И РЕНЕССАНС казахстанского машиностроения Дмитрий Гринблат, компания «Солвер»

В апреле этого года в столице Республики Казахстан Астане состоялся Форум машиностроителей «Перспективы развития казахстанского машиностроения». В фо руме участвовали 667 делегатов из Казахстана, стран СНГ и дальнего зарубежья – представители государственных органов, руководители национальных и зарубежных компаний, международных машиностроительных ассоциаций, дипломатических представительств, а также научно исследовательских организаций. В работе фору ма принимала участие и компания «Солвер». Для человека частного и частность эту всю жизнь какой либо общественной роли предпочитавшего, участвовать в событии, произошедшем в Астане и имеющем глубоко общественное, более того, государственное значение, – боль шая неловкость и испытание. Ощущение это усугубляется не столько мыслью о тех, кто стоял на трибуне пленарного за седания первого в новейшей истории Казахстана форума машиностроителей, сколько о тех, кого эта честь миновала, кто не смог обратиться, что называется, urbi et orbi с этой трибуны.

Инновационные производственные процессы в машиностроении, програм ма форсированного индустриально ин новационного развития, объем произ водства машиностроения увеличился в республике более чем в два раза – с 300 до 657 млрд. тенге. К 2015 году, по прогнозам, объем производства превы сит 1 триллион тенге. И это действи тельно факты. Система идентификаций по крупным общностям, в том числе профессио нальным, исчезла вместе с СССР и ин дустриальной эпохой. Вот почему таким

прекрасным кажется многим Советский Союз. Все эти советские «уверенности в завтрашнем дне» были на самом деле расчетом на имеющееся в наличии – готовое, общее и доступное. И я пони маю, почему пережившие эпоху люди скорбят о том прекрасном, что сущест вовало в СССР, – о «самореализации», «стабильности». Они оплакивают себя: что не смогли образоваться, стабилизи роваться и реализоваться сами. Совсем иное – начать созидатель ный процесс, беря то лучшее, что было, а оно, безусловно, было. Прошедший форум в Астане – это открытая дискус сия на почве системного подхода госу дарства к созданию (или к воссозда нию) машиностроительного комплекса по различным направлениям, опреде ленным секциями (нефтегазовое и гор но металлургическое машиностроение, машиностроение железнодорожное,

Умное производство

№2(22)

Июнь 2013

ФОРУМ

Радислав Бирбраер на форуме электротехническое, сельскохозяйст венное, автомобилестроение и метал лообработка), проведенным в первый день, и круглыми столами во второй. Участие «Солвер» в горно металлурги ческой, нефтегазовой секциях, в дис куссиях по подготовке кадров для ма шиностроительной отрасли и общих во просах металлообработки было обусло влено завершенными и действующими проектами технического перевооруже ния ведущих предприятий Казахстана1. Неудивительно, что именно на пло дородной почве машиностроительно го ренессанса впервые «Солверу» уда лось применить свое новейшее ноу хау – интерактивную систему управле ния производственными процессами

на основе созданных в рамках техни ческого перевооружения предприятия нормативных баз. Систему, которая позволяет оптимизировать работу че ловеко машинной единицы «станок – оператор», минимизировать преслову тый человеческий фактор. А на выходе получить производство, с целями, по нятными всем его участникам, произ водство результативное и эффектив ное. Человек машиностроительной про фессии сегодня редко претендует на си стематичность мышления; в худшем слу чае он претендует на систему. Но и это у него, как правило, заемное: от среды обитания (на заводе), от устройства нор мирования техпроцессов и даже от заня

94 Умное производство

№2(22)

Июнь 2013

тия философией в нежном возрасте. Его ничто не убеждает более в случайности средств, которыми он пользуется для достижения той или иной, пусть даже и постоянной цели, – выполнения плана, нежели самый творческий процесс, да же сказать процесс сочинительства. Так что такое инновационные процессы в машиностроении – искусство или стро гие правила? В те апрельские дни в Астане ответ для меня стал очевиден. Правила раз вития, закрепленные законом, кото рый, заметим, принимается и выпол няется профессиональным сообщест вом. Закон, который определяет ма шиностроение как ключевую отрасль республики. Государственные финан совые институты, которые участвуют в реализации программ развития (под 5% годовых). Все, как говорит один мой знакомый, «круг замкнулся». Фи лософия государства, с такой схемой, его этика, не говоря о его эстетике, – всегда «завтра», а в случае ортодок сальности политической системы – даже «на века». И поэтому верится, что громадье планов, обозначенное в финале форума премьер министром Республики Казахстан Сериком Ахме товым, реализуемо. 1 В частности, речь идет о проектах «Со

лвер» по внедрению новых технологий и обо рудования на предприятиях «Казцинкмаш» и «Мунаймаш» – о них мы уже писали на стра ницах «УмПро», а также о проектах на «Казах мыс» и «АЗНО», о которых расскажем в бли жайших номерах журнала.