LA TOMA DE DECISIONES EN LA SUPERVISIÓN POLICIAL SUPERVISIÓN POLICIAL I
| ASPECTOS GENERALES: Título del recurso: La Toma de Decisiones en la Supervisión Policial. Propósito: Este recurso promueve en las y los discentes de UNES el desarrollo de habilidades y destrezas en la aplicación de conceptos de la toma de decisiones, la toma de decisiones en equipo, los conflictos en las organizaciones y la mediación para la resolución de conflictos. Dirigido a: Discentes de la UNES Palabras Claves: decisiones, conflictos, mediación. Tabla de Contenido:
* Tema I: Toma de decisiones
* Tema II: Toma de decisiones en equipo * Tema III: Los conflictos en las organizaciones * Tema IV: La mediación para la resolución de conflictos
Duración de la Navegación: 1 hora.
LA TOMA DE DECISIONES EN LA SUPERVISIÓN POLICIAL SUPERVISIÓN POLICIAL I
Autor: Universidad Nacional Experimental de la Seguridad (UNES) Diseñador(a) Instruccional: Yaneidys Díaz Díaz. Diseñador(a) Curricular: Edwin Bonillo /Astrid Piñango. Especialista en contenido o Diseñador Curricular: Héctor Castillo,
Cardoso, Alejandro Prieto. Diseño y Montaje: Diseño Gráfico CFV Fecha de creación: Mayo 2012
José
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Tema I: Toma de decisiones
Definición La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial (utilizando metodologías cuantitativas que brinda la administración), etc., es decir, en todo momento se toman decisiones, la diferencia entre cada una de estas es el proceso o la forma en la cual se llega a ellas. La toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una alternativa entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial, (aún cuando no se evidencie un conflicto latente). El proceso de toma de decisiones comienza cuando se analiza un problema y termina cuando se ha escogido una alternativa. Es importante advertir que el alcance pleno de la toma de decisiones, incluye el desarrollo de una total comprensión del problema. Dicho proceso abarca algunas de las actividades relacionadas con la identificación, la definición y el diagnóstico del problema. Por ello puede definirse la toma de decisiones como el proceso a través del cual se escoge un curso de acción. Razones para su mejoramiento Existe gran interés en el mejoramiento de la toma de decisiones
a nivel
supervisorio. Para ello pueden considerarse tres razones: a. La calidad y la aceptabilidad de las decisiones de un supervisor pueden ejercer una influencia considerable sobre su carrera profesional y sobre su satisfacción personal.
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b. La calidad y la aceptabilidad afectan a la organización en cuyo nombre actúan. c. La mayor parte del tiempo el supervisor se dedica a tomar decisiones, a supervisar su ejecución, o a ambas. Tema II: Toma de decisiones en equipo El trabajo en equipo no se puede convertir en un medio de evitar asumir responsabilidades particulares tratando uno de desviarlas hacia el grupo. No se puede permitir que los miembros del equipo eviten tomar decisiones, tratando de que sea el equipo en su conjunto o bien el jefe quienes las tengan que asumir. Además, la agilidad del trabajo exige que sus miembros vayan tomando decisiones sobre la marcha. El jefe del equipo debe dejar muy claro desde el principio cual va a ser el ámbito de responsabilidad de cada miembro y con qué autonomía van a contar para su desempeño. Para que la gente se involucre completamente en el trabajo y para que éste se desarrolle con cierta fluidez es fundamental que cada miembro asuma ciertas responsabilidades personales. Hay que exigir a los colaboradores que decidan ellos mismos; hay que evitar la tendencia de algunas personas de consultar siempre y no querer decidir nunca. Además, debe favorecerse dentro del equipo una atmósfera que favorezca la toma de decisiones. Para ello el jefe debe empezar por dar
ejemplo,
aceptando
las
propias
responsabilidades y no tratando de desviar
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hacia el equipo asuntos que a uno le competen. Por otra parte, si una decisión adoptada por algún miembro del equipo, tras un análisis riguroso y serio, resulta equivocada el jefe debe ser comprensivo. Nada de reprender, abroncar o amenazar al colaborador, sino todo lo contrario, es el momento de darle apoyo (lo va a necesitar). Esto no implica que no se analicen los motivos del error y se trate de tomar medidas para que no se vuelva a producir. Lo que no se debe admitir nunca (y en este caso sí debe actuar con contundencia) es cuando el error es resultado de la improvisación, de la falta de profesionalidad y de rigor, en definitiva, de cierta frivolidad. En esta disyuntiva entre tomar decisiones y posibles errores hay que tener presente que por regla general a cualquier empresa le resulta mucho más gravoso no tomar decisiones a tiempo que el hecho de que algunas de ellas resulten erróneas. Un aspecto que hay que tener presente es que cuando el equipo adopta decisiones de forma colectiva éstas suelen ser más extremas que las que adoptarían individualmente sus miembros, tanto si la decisión es conservadora como si es arriesgada. Esto se explica porque individualmente se suelen rechazar las posiciones radicales por miedo a equivocarse, mientras que en el grupo las personas se sienten más arropadas y ello les lleva a extremar sus puntos de vista. Es un aspecto que hay que tener en cuenta para evitar tomar decisiones excesivamente radicales.
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Tema III: Los Conflictos en las Organizaciones Los Conflictos en las Organizaciones Definido el conflicto como la situación entre personas en la que coexisten unos fines o valores incompatibles. Las diferencias que surgen se relacionan con intereses, objetivos, hechos u opiniones. Fuentes de conflicto
Naturaleza del conflicto Necesidades o deseos insatisfechos, inconformidad
Diferentes percepciones, estilos de personalidad
Ver solo lo que se quiere ver, desconocimiento
Imposición, dominación, exigencia, coerción
Las personas reaccionan a todo lo que las afecta
Cuando evitar el conflicto
El asunto no es importante, hay cosas más graves
Nos damos cuenta que no tenemos razón
Dejar que el ánimo se calme para reducir tensiones
Resolver el conflicto por medios más eficaces
Alguien puede resolver el conflicto
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Cuándo cooperar
Solución directa del conflicto
Identificar el problema o situación determinada
Analizar las causas y circunstancias que lo originan
Analizar los efectos que puede generar el conflicto
Considerar las barreras que impiden superarlo
Examinar intereses y percepciones que lo generan
Separar el problema de las personas
Enfrentar el problema, no a las personas
Ponerse en el lugar de la otra parte
No deducir las intenciones con base en temores
Comentar las mutuas percepciones
Evitar culpar a otros de los propios problemas
Controlar las emociones
Reconocer las emociones propias y ajenas
Permitir que el otro se desahogue, ser tolerante
No reaccionar ante emociones desbordadas
Escuchar atentamente lo que dice la otra parte
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No perder la calma, mantener el equilibrio
Manejo de Conflictos
A veces experimentamos los conflictos como fuerzas que tiran en direcciones opuestas, como cuando no podemos decidir entre dos alternativas, por atractivas o porque no nos gustan; otras, el conflicto puede parecer más una pulseada: nos empujan en una dirección y se nos opone algo o alguien que nos devuelve la presión. Las siguientes cuatro categorías pueden ser consideradas como las cuatro clases principales de conflicto: 1) CONFLICTO DE ROL MÚLTIPLE: Un ejemplo de un conflicto de roles sería la situación en que un gerente sufre presión para aliarse con un bando en la disputa organizativa relacionada con colegas y empleados. Tal vez tenga que elegir entre la lealtad hacia sus colegas o hacia su grupo de trabajo. 2) ESCASOS RECURSOS: En todas las organizaciones hay una cantidad limitada de tiempo, dinero y recursos humanos disponibles para lograr metas personales y de la institución. Una fuente de conflicto principal surge cuando la demanda de los gerentes y los grupos de trabajo es mayor que la cantidad de recursos disponibles. 3) VALORES Y PRIORIDADES DIFERENTES: A menudo, el conflicto empresario más difícil de resolver es el que se relaciona con la diferencia de valores. Es improbable que los valores cambien con el tiempo, puesto que son el fundamento del enfoque de vida del individuo.
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Por lo tanto, es improbable que las disputas entre grupos o individuos sobre la importancia relativa de valores básicos modifiquen o alteren la posición de cualquiera de los dos. 4) DIFERENCIAS DE PERCEPCIÓN DE UN PROBLEMA: A pesar de que los miembros de una organización pueden estar de acuerdo en términos generales sobre un problema, suele haber poco o ningún acuerdo acerca de lo demás. Las diferentes percepciones de las causas de los problemas de la organización, su impacto y las soluciones apropiadas a menudo pueden crear comportamientos defensivos y conflicto entre los individuos o grupos de trabajo en la misma organización. Dado el ritmo rápido de cambio en las organizaciones, en la actualidad, los supervisores deben enfrentarse regularmente con dos clases de conflictos que ocurren en los niveles grupal e individual. El primero, el conflicto entre grupos, suele tener que ver con cambios en las políticas, prácticas y estructuras corporativas que sitúan a las unidades de trabajo del mismo negocio en lugares opuestos. A medida que las metas corporativas y la dirección
estratégica
cambian,
es
común
encontrar
subgrupos de la misma compañía se opongan entre sí sobre cómo lograr los resultados deseados. Otra clase de conflicto al que todos los supervisores se enfrentan es el conflicto entre personas. A diferencia del de grupos, éste ocurre a nivel individual. Es la tensión que surge entre individuos en una organización debido a las diferencias filosóficas y de percepción de la manera en que se debe llevar a cabo el trabajo, además de metas personales opuestas.
que
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Mientras que hay otras clases de conflictos, tanto en los niveles individual como organizativo, aquellos que ocurren entre individuos y entre unidades de trabajo tienden a
Prevalecer en las organizaciones modernas, y son los que requieren atención continua de la conducción. Los líderes deben poder aceptar el conflicto como una parte inevitable de la vida empresaria. Pues así como el proceso de cambio se convierte en algo dado en toda la industria, los conflictos que aparecen de manera inevitable también se convierten en una forma de vida en la mayoría de las compañías. La resolución alternativa de las disputas llegó para quedarse en el mundo de los negocios y el comercio, aunque incluso ya es hora de que deje de ser un camino alternativo y se constituya en la principal manera de resolver las disputas de carácter judicial, comercial o social. Los abogados, la gente de negocios y otros profesionales reconocerán cada vez más la necesidad de contar con el instrumento adecuado para dirimir cada disputa y sus clientes se lo exigirán. La mediación es una negociación en la que interviene la ayuda de un tercero. La manera de comportarse en un conflicto si se pone mala cara o se grita, se discute racionalmente o se libra una pelea es una cuestión de elección y la cual debe considerar el mediador. LA MEDIACIÓN ESTABLECE RELACIONES EN LUGAR DE DESTRUIRLAS Cuando la relación es de fundamental interés para todas las partes ya sea que una disputa pone en peligro una valiosa relación comercial, o cuando una pareja que se divorcia tiene que preservar algún tipo de relación a causa de sus hijos, entonces sin duda debe intentarse la mediación antes de recurrir a los métodos de enfrentamiento.
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LA MEDIACIÓN PRODUCE ACUERDOS CREATIVOS
Tiene el efecto de:
CIRCUNSTANCIAS QUE FAVORECEN LA MEDIACIÓN · La relación es importante. · Las partes quieren conservar el control sobre el resultado. · Las dos partes tienen un buen argumento. · No existe una gran disparidad de poder. · La rapidez es importante. · En gran medida, la causa del conflicto es la mala comunicación y los consiguientes malentendidos. · Hay cuestiones técnicas muy complejas. · Un precedente adverso sería un inconveniente para ambas partes. · Es importante mantener un carácter confidencial. · Es probable que el caso se solucione de todos modos en los tribunales, pero no antes de que ambas partes hayan tenido que sufragar cuantiosos gastos legales. · Las dos partes necesitan, más que nada, la oportunidad de desahogarse. · Ninguna de las partes desea realmente entablar un juicio. En el proceso de mediación se valoran especialmente las emociones
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Los conflictos siempre nos afectan emocionalmente y necesitamos que los demás comprendan cómo nos sentimos y cómo nos afecta una situación. Debajo del traje del hombre de negocios y del relato desapasionado de la situación de la compañía, se oculta un ser humano reprendido por el director general, criticado por su esposa por trabajar a deshoras, preocupado por la posibilidad de perder el puesto si las cosas no salen bien o amenazado por subordinados molestos. El proceso de la mediación brinda diversas oportunidades y alienta a las personas a expresar sus emociones, a decirles a los demás cómo se sienten. Una vez aclarada la confusión emocional, las partes pueden abordar las cuestiones fundamentales de la discusión. Separadas de los sentimientos, esas cuestiones suelen resultar más fáciles de resolver de lo que las partes creen. TEMA IV: LA MEDIACIÓN PARA LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
Los Mediadores
Concepto Dentro
de
una
organización
existen
personas
especializadas o capacitadas para afrontar los conflictos y desempeñan el rol de simple comunicador entre las partes y no es árbitro ni juez, ya que no es él quien resuelve en definitiva, sino que lo hacen las partes mismas, este es definido como “El mediador” FUNCIÓNES Los mediadores realizan reuniones conjuntas y separadas con las partes en conflicto, a fin de:
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· Reducir la hostilidad y establecer una comunicación eficaz. · Ayudar a las partes a comprender las necesidades y los intereses del otro. · Formular preguntas que pongan de manifiesto los intereses reales de cada parte. · Plantear y aclarar cuestiones que han sido pasadas por alto, o que no han recibido la suficiente atención. · Ayudar a las personas a concebir y a comunicar nuevas ideas. · Ayudar a reformular las propuestas en términos más aceptables. · Moderar las exigencias que no son realistas. · Comprobar la receptividad a nuevas propuestas. · Ayudar a formular acuerdos que resuelvan los problemas actuales, salvaguarden las relaciones y permitan prever necesidades futuras.
CARACTERÍSTICAS Los mediadores atenúan el nivel de tensión y agresividad. Los mediadores tienen que ser pacientes, reflexivos y bastante tolerantes. También necesitan un fuerte sentimiento de autoconfianza, que no pueda debilitarse por la ira o la falta de consideración. La manifestación de emociones fuertes constituye una parte importante de la – mediación es una de las razones por las cuales pueden dar buenos resultados cuando otros métodos fallan y los mediadores deben tener nervios lo bastante fuertes como para dejar que la gente a veces grite y también para frenarla en otras ocasiones.
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Los mediadores escuchan con atención e interés El ego puede erigir una poderosa barrera que impida escuchar bien a los demás y, aún más, ponerse en el lugar del otro. Los mediadores no sólo tienen que ser capaces de hacerlo para comprender muchas situaciones y percepciones diferentes, sino que también tienen que ayudar a otros
con
poderosos egos impregnados de ira e hipocresía para que hagan lo mismo. Los mediadores tiene que escuchar una mezcla de:
Cuantas más ideas se pongan sobre la mesa, más probabilidades habrá de que la gente se distienda y comience a explorarlas, hasta encontrar la solución al conflicto con el menor costo material y psicológico para ambas partes y protegiendo al máximo posible la continuidad de la relación.
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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS BURGOS, I. (1986). Gerencia y Decisiones. Caracas – Venezuela: Universidad Central de Venezuela.
Instituto de Calidad y Productividad. (1999). Análisis de Problemas y Toma de Decisiones. Valencia – Venezuela.
Ley del Estatuto de la Función Policial. Gaceta Oficial (5940E) 07/12/2009.
REFERENCIAS DE IMÁGENES Imágenes de archivo tomadas por Franklin León.