Empresa familiar: tópicos y realidades

EMPRESA FAMILIAR: TÓPICOS Y REALIDADES

Lección inaugural del curso académico 2016/2017

Por el Prof. Dr. D. Josep Tàpies Profesor Ordinario del Departamento de Dirección Estratégica y Titular de la Cátedra de Empresa Familiar IESE Business School

Pamplona, 16 de septiembre de 2016

Lección inaugural del curso académico 2016/2017 Por el Prof. Dr. D. Josep Tàpies Profesor Ordinario del Departamento de Dirección Estratégica y Titular de la Cátedra de Empresa Familiar IESE Business School

Pamplona, 16 de septiembre de 2016

EMPRESA FAMILIAR: TÓPICOS Y REALIDADES

Depรณsito Legal: NA 1144-2016 Maquetaciรณn: ร rea dC

Contenido página

Definición de la empresa familiar........................................................................7 Incidencia de la empresa familiar en el mundo..................................................8 La empresa familiar en la historia y en la economía..........................................12 La profesión de dirigir empresas y la empresa familiar.....................................15 Una disciplina académica.....................................................................................19 Tipos de empresa familiar....................................................................................22 Impacto de la familia en la empresa....................................................................23 Fortalezas y debilidades de las empresas familiares..........................................24 Unidad y compromiso...........................................................................................24 Etapas en la vida de las empresas familiares......................................................26 Sucesión.................................................................................................................27 Relaciones interpersonales...................................................................................30 Configuración institucional: Iniciativa, Dinero y Poder......................................31 Rol del accionista en la empresa familiar............................................................34 Propiedad psicológica y socioemocional............................................................38 El gobierno de la empresa familiar......................................................................40 Gobierno corporativo............................................................................................43 Gobierno familiar...................................................................................................44 Protocolo familiar y consejo de familia...............................................................45 Propósito, misión, visión y valores......................................................................48 Preservando el capital humano y financiero........................................................51 Filantropía...............................................................................................................53 Epílogo....................................................................................................................54

Índice de cuadros página

Cuadro 1. Presencia de la empresa familiar en el mundo.....................................9 Cuadro 2. Las empresas más grandes de España por generaciones................11 Cuadro 3. Comparativa entre el gobierno corporativo y el gobierno familiar................................................................................................41 Cuadro 4. Temas clave de un consejo de familia...............................................47

Índice de figuras

Figura 1. Modelo de los tres círculos de Tagiuri & Davis.....................................20 Figura 2. Etapas en la empresa familiar..............................................................23 Figura 3. Evolución de la empresa familiar y principales retos a afrontar.........27 Figura 4. Sistemas de gobierno de la familia empresaria...................................42 Figura 5. Ámbitos de actuación del family office...............................................53

Josep Tàpies

Excelentísimo Señor Rector Magnífico Excelentísimas autoridades Claustro Académico y Alumnos Señoras y Señores Me gustaría, en primer lugar, agradecer a las autoridades académicas que me hayan confiado esta lección de apertura del curso 2016/2017. Es un honor estar en el Aula Magna de esta Universidad y dirigirme a tan distinguida audiencia. A continuación voy a disertar brevemente sobre un tipo peculiar de organización: la empresa familiar. A este tema he dedicado mis desvelos y esfuerzos en investigación y docencia desde que, en el año 2003, fui nombrado titular de la Cátedra de Empresa familiar del IESE.

EMPRESA FAMILIAR: TÓPICOS Y REALIDADES Definición de la empresa familiar Bajo la denominación de empresa familiar se agrupan aquellas compañías en las que una o varias familias tienen en su mano las grandes decisiones que pueden condicionar el futuro de la empresa. Una definición más precisa es la que ofrece el GEEF1, que propone como empresa familiar a aquella en la cual: 1. La mayoría de votos están en posesión de la persona que fundó o adquirió la empresa, o en manos de sus herederos o miembros de su familia.

2. La mayoría de votos pueden ser directos o indirectos.

3. Por lo menos un representante de la familia participa en la dirección o en los órganos de gobierno de la empresa.

4. En el caso de las empresas cotizadas, los votos directos o indirectos en manos del fundador o de la familia alcanzan el 25% del total.

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Incidencia de la empresa familiar en el mundo Aunque quizás a algunos de Vds. pueda sorprenderles, parece necesario señalar que las empresas familiares son la columna vertebral de la economía mundial. Esta afirmación categórica queda respaldada por los datos cuantitativos. En economías avanzadas como la norteamericana, las empresas familiares constituyen el 96% del panorama empresarial, aportan un 40% del PIB y dan trabajo al 60% de la población activa2. En España, el 85% de las compañías son empresas familiares3. La empresa familiar es la forma de propiedad más extendida en el tejido empresarial internacional (Cuadro 1).

A priori, cabría pensar que son mayoría en número, pero muy pequeñas en tamaño, y eso es cierto. Pero esta afirmación es tan cierta para la empresa familiar como para la no familiar, porque el tejido empresarial está formado por pequeñas y medianas empresas, las llamadas “pymes”. El 92,7%4 de las empresas de la Unión Europea factura menos de 2 millones de euros al año.

En los Estados Unidos de América, el porcentaje de empresas que superan los 500 empleados alcanza tan solo el 0,32%5 del total del censo empresarial de aquel país.

Las grandes corporaciones son escasas en la mayoría de economías, pero son las más conocidas, porque ocupan las cabeceras de los rankings empresariales y son más abiertas informativamente hablando, con lo cual es más probable toparse con ellas en los medios de comunicación. Hay un gran número de empresas con gran potencial y claras ventajas competitivas que no forman parte de esas cabeceras de ránking. Son las empresas que Hermann Simon denominó “los campeones ocultos” en su conocido libro de mismo título6. Entre las empresas familiares encontramos campeones ocultos y no tan ocultos. Las empresas familiares están ampliamente representadas en la cabecera de los tejidos empresariales a nivel mundial. Algunos ejemplos significativos de marcas y empresas conocidas reflejan la presencia de la empresa familiar entre las grandes empresas. La cadena de supermercados americana Wal-Mart, su homóloga española Mercadona y la también empresa española de moda rápida Inditex son empresas familiares; como lo son también las compañías de automóviles Toyota, Fiat, Ford y la india Tata Group; y las editoriales Hachette y Planeta. Todas ellas son ejemplos de empresas familiares que, por tamaño y volumen de negocio, están situadas en la élite del tejido empresarial nacional e internacional.

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Josep Tàpies

PAÍS

AMÉRICA Argentina Brasil Chile Canadá Estados Unidos EUROPA Alemania Bélgica Chipre Dinamarca España Finlandia Francia Gran Bretaña Grecia Holanda Irlanda Islandia Italia Polonia Portugal Suecia

FUENTE DE LOS DATOS

Perkins (2003) Bernhoeft Consulting Group, 2002 Martínez, 1994 Deloitte y Touche, 1999 Astrachan y Shnaker, 1996

Klein, 2000 Family Business International Monitor 2008 Crijns, 2001 Poutziouris, 2002 Sorenson, -Veaceslav y Lehtinen, 2001 Gallo: Cappuyns y Estapé, 1995 Family Business International Monitor 2008 Veaceslav y Lehtinen, 2001 Family Business International Monitor 2008 ASMEP/GEEF Family Business International Monitor 2008 Poutziouris, 2003 Family Business International Monitor 2008 Poutziouris, 2002 Flören, 1998 Family Business International Monitor 2008 Sunday Businnes Post, April 9, 1995 National Economica Institute, 2001 Corbetta, 1995 Family Business International Monitor 2008 Niedbala, 2002 Regojo, 1997 Emling, 2000 Family Business International Monitor 2008

OCEANÍA Australia

Smymios; Romano & Tanewski, 1997

ASIA India Indonesia

CMIE; National Income Statistics, 2000 Faustine, 2001

% DE EMPRESAS FAMILIARES

65% 90% 75% 96%

60% 79% 70% 80% 75% 85% 80% 91% >60% 83% 70% 65% 80% 74% 61%

PARTICIPACIÓN EN EL PIB

65% 50 – 70% 45% 40%

55%

CONTRIBUCIÓN AL EMPLEO DE LAS EMPRESAS FAMILIARES

60%

58% 44%

55% 45% 65% 42% 40 – 45% >60%

41% 45% 49%

>50% 31% 54%

43% 31% 40 – 50%

47% 79% 52%

93% 73% 50 - 80% 70% 79% 79%

35% 60%

75%

50%

50%

65% 82%

75%

61%

ÁFRICA Sin datos

Cuadro 1. Presencia de la empresa familiar en el mundo7 En 2009, la Cátedra de Empresa Familiar del IESE llevó a cabo una investigación para conocer la naturaleza de la cabecera del tejido empresarial español, compuesto por las 2.254 empresas que facturaban más de 50 millones de euros en 2005. En esa investigación se comprobó que 1.275 de las mismas eran empresas familiares8.

También en los mercados bursátiles, la presencia de empresas familiares es más que significativa. En Chile, por ejemplo, en el año 2007, el 57% de las compañías de la Bolsa de Comercio de Santiago eran empresas familiares

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(Martinez, Stöhr, Quiroga, 2007)9. En Francia, en 1998, el 42% de las 120 empresas de mayor capitalización de la SBF aparecían como empresas propiedad de una o varias familias, o de uno o varios individuos (Blondel, Rowell y Van Der Heyden, 2002)10. En España, el 26% de empresas del IBEX 35 en el año 2016 son familiares.

Estos datos desmienten el mito de que este tipo de compañías siempre sea de tamaño pequeño. Del mismo modo, la imagen de la empresa familiar está vinculada a otro tópico sempiterno: el de ser compañías efímeras. Según un viejo dicho: el abuelo fundó la empresa, el padre la mantuvo y el nieto la destruyó. Esta afirmación ha devenido en creencia popular. Parece ser norma de obligado cumplimiento. Hay refranes en casi todos los idiomas que expresan la misma idea. Pero en este caso, el tópico tampoco es cierto.

Los resultados de la investigación llevada a cabo por la Cátedra de Empresa Familiar del IESE nos muestran que el 14% de las empresas familiares tienen más de 60 años de antigüedad, mientras que entre las empresas no familiares, tan solo el 11% alcanzan esa edad (Cuadro 2). Arie de Geus11 analizó en el libro The Living Company el secreto de la larga vida de Shell. En esta obra, de Geus cifra la vida media de una empresa entre los 30 y 40 años. Según este autor, más del 30% de las compañías que formaban el ranking Fortune 500 en 1970 no existían 13 años después. Datos procedentes de investigaciones actualmente en progreso, en IESE Business School indican que de las 500 empresas que formaban el ránking Fortune en 1955, 65 de ellas habian quebrado antes de 2015, mientras que 295 habían sido absorbidas por otras empresas. Esta escasa longevidad media de las compañías contrasta con un valor esencial de las empresas familiares: el concepto de legado. La idea de perdurar en el tiempo, de permanecer en manos de una familia, esa voluntad de continuidad, constituye una de las características de la empresa familiar. La lucha de los empresarios familiares no se centra exclusivamente en la supervivencia de la compañía y en su adaptación a los tiempos venideros; destinan sus esfuerzos en igual o mayor medida, si cabe, a transmitir generación tras generación de la familia la identificación con la empresa, el orgullo de pertenencia y el compromiso de seguir siendo empresarios creadores de riqueza. Esta identificación de empresa familiar con vocación de continuidad también es percibida por la comunidad empresarial.

Según un estudio realizado en 2006 por Edelman para el Instituto de Empresa Familiar en España12, el 61,8 % de los encuestados (153 líderes de opinión, incluyendo a periodistas de diarios económicos, académicos y catedráticos,

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directores de comunicación y consultores) opinaba que las empresas familiares se caracterizaban por una “vocación de permanencia a largo plazo”.

Cuadro 2. Las empresas más grandes de España por generaciones13 (1 generación = 30 años) Esta idea de legado y deseo de continuidad es uno de los rasgos distintivos de la empresa familiar, y contrasta con el tópico de que las empresas familiares son efímeras. Algunos ejemplos ayudarán a ilustrar esta afirmación.

Codorníu, empresa multinacional con sede en Barcelona, nació en 1551 y ha sabido mantenerse competitiva desde entonces, en un sector con una oferta tan reñida como es el vitivinícola. Hoy está presente en más de 100 países14, en algunos de ellos con viñedos, bodegas y cavas propias. Actualmente, la compañía está gestionada por la 16ª generación de la familia fundadora, a la que pertenece su presidenta. En el país vecino, Francia, la compañía de neumáticos Michelin fue creada en 1889 y ha sabido sobrevivir a dos periodos de globalización y a dos guerras mundiales, adaptar su negocio y convertirse en una moderna multinacional del siglo XXI. Otro tanto podríamos decir de la editorial alemana Bertelsmann. Fundada en 1835 como una pequeña compañía que editaba e imprimía salmos y otros textos religiosos, ha evolucionado a lo largo de casi dos siglos hasta convertirse en la quinta editorial más grande del mundo por volumen de negocio15. Todos estos casos revelan que la empresa familiar ha estado presente desde tiempos muy antiguos, o al menos desde el inicio del proceso de industrialización, en muchos países. De hecho, los trabajos de los historiadores de la empresa y de la economía han subrayado la importancia de esta forma de propiedad en

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el desarrollo económico16. Si nos fijamos en España, veremos que las empresas familiares han tenido un papel protagonista en la modernización e internacionalización de la economía española durante todo el siglo XX17. ¿Qué han aportado las empresas familiares, como tales, a la industrialización? Han aportado un potente motor, su interés por el legado de generación en generación, que ha favorecido y estimulado la innovación. Sin innovación no hay sostenibilidad, y sin sostenibilidad no hay legado. Y esa innovación ha sustentado e impulsado, a su vez, la propia industrialización.

Un rasgo distintivo de la empresa familiar es su carácter conservador, entendido como el deseo de preservar el negocio para la siguiente generación. Este deseo impone de forma necesaria una visión a largo plazo (Harvey, 1999)18. De este modo, la creación de riqueza en la empresa familiar se concibe como un legado que permite transformar la sociedad de generación en generación19. Curiosamente, algunos académicos han dado al término conservador un matiz peyorativo que implica aversión al riesgo y poca tendencia hacia actitudes innovadoras. Pero casos como los de Codorníu, Michelin y Bertelsmann antes mencionados son una buena muestra de que conservador no tiene por qué estar reñido con innovador: una empresa que supera el siglo de existencia ha tenido que hacer necesariamente algo más que mantenerse y adaptarse. Cien años son difícilmente explicables sin innovación, y sin el riesgo que supone afrontarla. Visto así, el afán de conservación se convierte para la empresa familiar en un potente propulsor que incentiva la innovación: las empresas familiares que son longevas lo son porque han innovado20.

Para entender bien en qué forma o formas ha contribuido la empresa familiar al desarrollo económico internacional, será de gran utilidad el análisis de su devenir histórico.

La empresa familiar en la historia y en la economía Desde los orígenes de la civilización han existido el comercio, la artesanía, la agricultura y otros oficios que se ocupaban de cubrir las necesidades básicas del ser humano. En la Europa medieval, la organización de la producción se articulaba a través de gremios. Es en este contexto donde se suele situar el origen de la figura del empresario. El desarrollo de los intercambios a larga distancia, fundamentalmente entre Europa y Asia, permitió a los comerciantes

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entrar en contacto con la demanda de aquellos países lejanos, detectando allí grandes posibilidades de beneficios. Con el tiempo, estos comerciantes empezaron a encargar y dirigir la producción de forma directa o a través de maestros gremiales, en muchas ocasiones adelantando la materia prima y el capital financiero necesarios. Nació así la figura del empresario tal y como la concebimos hoy en día21.

En esa Europa bajomedieval y moderna se desarrollaron también los medios de pago, los seguros y las finanzas, reduciendo el trueque y el autoabastecimiento a favor de un mercado al que acudían productores y clientes. Entre estos avances, uno de los más significativos fue la aparición de las sociedades anónimas como figura jurídica. Las expediciones comerciales eran enormemente arriesgadas y costosas, de ahí que surgieran, también en la Edad Media, las primeras asociaciones de capital, o de capital y trabajo, que aminoraban los riesgos. Nació, por ejemplo, la commenda, una sociedad en la que un socio capitalista, el stans utilizando la denominación latina, aportaba el dinero mientras que otro socio, el tractator, se encargaba de gestionar la empresa comercial. Con el tiempo, estas asociaciones de capital fueron haciéndose cada vez más complejas según aumentaban los costes y los riesgos de las empresas comerciales, y derivaron en las sociedades anónimas que conocemos hoy. Una sociedad anónima permitía distribuir los riesgos entre los múltiples accionistas y permitía, además, sumar mayores capitales para cubrir financieramente empresas de mayor calado. En la Holanda del siglo XVII estas sociedades anónimas funcionaban ya sin nada que envidiar a cualquier sociedad anónima actual. Se estaba configurando entonces la economía tal y como la concebimos hoy en día: la transición progresiva y definitiva al capitalismo.

A pesar de todos estos cambios, el gran protagonista de la transformación del mundo occidental no llegó hasta el siglo XVIII. La industrialización marcó la entrada en una forma de crecimiento económico nuevo y autosostenido, desconocido hasta aquel entonces. La economía, que hasta ese momento había sido de base agraria, modificó su configuración: el sector secundario pasó a tener un papel predominante, y el terciario ascendente, mientras que el sector primario disminuyó su aportación relativa a la producción global.

Sin duda, la innovación técnica actuó como notable protagonista en esta prodigiosa transformación, pero el cambio fue mucho más allá de la mera novedad tecnológica. Los cambios no afectaron únicamente a la economía, que evidentemente sufrió una transformación estructural, sino también a la

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sociedad, que veía cómo se modificaban radicalmente sus costumbres y tradiciones22. Nacieron las fábricas, en las que se organizó y centralizó la producción. Eso cambió la vida de muchas personas, sus costumbres, sus hábitos y su forma de entender el mundo; se ampliaron los mercados, y las instituciones acompañaron y modelaron el nacimiento de una nueva era.

Gran Bretaña fue el epicentro de esta metamorfosis. ¿Cuál fue el tipo de empresa característica en esta primera revolución industrial? Sin duda, la empresa familiar. Este tipo de compañías fue el que se encargó de impulsar la transformación de la economía británica. Los historiadores defienden que incluso la financiación de las compañías se realizaba con una confusión palpable entre patrimonio familiar y empresarial. Gran parte de la financiación se lograba a través de un sistema que acuñó el término Friends & Family (familia y amigos)23, una nomenclatura por cierto muy en boga hoy en día en el mundo de los nuevos emprendedores. Muchas compañías estaban financiadas por el patrimonio acumulado en otros sectores, el comercio y la agricultura principalmente, por parte de familias empresarias o empresarios individuales que decidieron invertirlo en el nuevo y prometedor sector: la industria.

Esta primera oleada industrializadora, que se produjo a finales del siglo XVIII, fue protagonizada por Gran Bretaña y estuvo vinculada al uso del carbón mineral como nueva fuente de energía, a la máquina de vapor como tecnología señera, a los sectores textil y siderúrgico como grandes protagonistas, y a numerosas iniciativas empresariales, de tamaño pequeño y mediano, y mayoritariamente familiares, en las que la propiedad y la dirección del negocio convergían en la misma persona o familia24. Desde Gran Bretaña, de forma paulatina y desigual, la industrialización se expandió al resto del mundo durante el siglo XIX. Se suelen considerar tres círculos en el proceso de difusión del fenómeno. Un primer círculo estaría integrado por las naciones que pudieron seguir a Gran Bretaña, es decir, los primeros países que se industrializaron, entre los que cabe destacar a Bélgica, Alemania, Francia y Estados Unidos. En un segundo círculo estarían los países que tardaron más tiempo en incorporarse a la modernidad industrial, o que lo hicieron de forma parcial durante el siglo XIX: Suiza, los países nórdicos, España, Italia, el Imperio Austrohúngaro y Japón.

En un tercer círculo estarían situados el resto de países, que quedaron al

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margen de la industrialización y a expensas, por tanto, de recibir productos de los países más desarrollados.

La llegada de la tecnología británica a países como Estados Unidos y Alemania, que tenían una demanda interna importante y una buena estructura educativa para potenciar la investigación propia, pronto se tradujo en otra oleada de innovación. La segunda revolución industrial sacudió el mundo a finales del siglo XIX con el protagonismo de los dos países citados y especialmente de los Estados Unidos. Esta segunda oleada industrializadora vino acompañada de tres innovaciones históricas que transformaron el panorama industrial. En primer lugar, la electricidad rompió la dependencia carbonífera de la industria y liberó su ubicación de la proximidad a la mina o al puerto por donde poder acceder al carbón. En segundo lugar, el motor de combustión interna o motor de explosión abrió las puertas a una auténtica revolución con la aparición de coches y aviones, y la automatización de numerosos procesos. Y, por último, la aparición de la química moderna dio lugar al descubrimiento de una miríada de nuevos materiales y productos, entre los cuales cabe citar los fertilizantes sintéticos, o los primeros plásticos.

La profesión de dirigir empresas y la empresa familiar La segunda revolución industrial introdujo al mundo occidental en la producción en masa, en la organización científica del trabajo, en las nuevas formas de gestión y en un incipiente proceso de internacionalización −bautizado como la Primera Globalización− que nutriría la integración de la economía internacional hasta 1914. Estados Unidos vivió al hilo de la Primera Globalización una completa transformación de su economía. Grandes empresas líderes actuales, como Ford o General Electric, nacieron en aquella época. Con ellas apareció un nuevo concepto de empresa, que Alfred Chandler25 definió como empresa moderna, vinculada a los nuevos sectores intensivos en capital. Se trataba de compañías de gran tamaño y complejidad organizativa, diseñadas para atender el mercado nacional e internacional, que invertían importantes sumas de dinero en tecnología para ser capaces de generar economías de escala. Buscaban financiación en el sistema bancario o en la bolsa de valores. En algunos casos, la propiedad de las empresas estaba atomizada. La gestión del día a día estaba en manos de un nuevo tipo de trabajadores: los gestores profesionales.

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Según Chandler, estas compañías eran el paradigma de la gestión eficiente y del desarrollo económico. No en vano revolucionaron la gestión de la empresa nortemericana y estaban detrás del crecimiento que ha experimentado Estados Unidos desde esa época. Frente a la mano invisible de Adam Smith, Chandler propone el concepto de la mano visible en un libro de mismo título en el que explica que, en la empresa moderna, la mano visible de la dirección de empresas sustituye a la mano invisible de los mecanismos del mercado26. A partir de ese momento, un grupo de directivos desempeñará las funciones que hasta entonces dependían únicamente de los mecanismos de mercado y de los precios.

En épocas anteriores, los empleados de una empresa estaban vinculados esencialmente a tareas directamente productivas, o muy relacionadas con la fabricación. La profesión de dirigir, tal y como la entendemos actualmente, es decir la existencia de personas que se dedicaban a la coordinación de tareas de otros, nació en esa etapa.

Esta empresa moderna reemplazó a la empresa tradicional, y se dotó de una jerarquía administrativa que se convirtió en fuente de estabilidad, de poder y de desarrollo27. Así, la empresa moderna tomó vida propia, en palabras de Werner Sombart28, y su longevidad aumentó, pues su pervivencia ya no dependía únicamente de la de los fundadores. Las jerarquías tenían una permanencia superior a la de las personas que habían creado la empresa. En este contexto, aparece la profesión de la dirección de empresas y la figura de los gestores profesionales, y se redefine la relación entre propiedad y gestión.

Como explica Chandler29, salvo en los casos en los que los propietarios se convirtieron en directivos profesionales, la mayoría de ellos pasó a formar parte de los consejos de administración, y se apartó de la gestión diaria del negocio. ¿Dónde quedaban entonces las empresas familiares? A partir de los trabajos germinales de Chandler, muchos académicos empezaron a considerar la empresa familiar como una estructura típica del pasado, residual en una economía moderna y superada por las grandes corporaciones de gestión profesional. Como ya se ha comentado, uno de los elementos clave de la industrialización fue la transformación de la empresa mercantil. En la larga etapa preindustrial y también durante la primera oleada industrializadora, la gran mayoría de los negocios eran de carácter familiar. No fue hasta finales del siglo XIX cuando apareció la empresa moderna chandleriana30. El

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protagonismo de esta gran empresa industrial originó la creencia equivocada de que la empresa familiar era una herencia del pasado: el legado de una economía intensiva en trabajo, de comunicaciones escasas y atrasadas, y de mercados ceñidos a una escala regional31. Parecía que su continuidad estaba vinculada a mercados imperfectos con sistemas de información poco desarrollados y sistemas legales inestables, que dificultaban la protección de los derechos de propiedad.

Las ideas expresadas en el párrafo anterior sembraron en algunos la percepción de que quizás las empresas familiares eran un modelo de empresa superado. Este modo de pensar prevaleció durante tres cuartas partes del siglo XX. Hasta la década de 1970, esta visión de la empresa familiar dominó el panorama académico32. Se construyeron así una serie de tópicos sobre estas empresas que reforzaban la percepción negativa de esta forma de organización: se cuestionó su eficiencia y su rentabilidad respecto a la empresa no familiar; se puso en duda su capacidad para operar en sectores intensivos en capital; se la identificó con actitudes conservadoras que implicaban cortedad de miras, miedo al riesgo y encogimiento ante la innovación; se consideró que no era capaz de perdurar en el tiempo -el famoso efecto Buddenbrook ejemplificado en la trayectoria familiar descrita con extraordinario acierto por Thomas Mann- y, llevando el argumento al extremo, se destacó su incapacidad para sostener la evolución de una economía industrial a lo largo del tiempo33.

Sin embargo, una suma de acontecimientos modificaron desde comienzos de la década de 1980 esta percepción de la empresa familiar34: el proceso de reestructuración acometido por muchas grandes corporaciones, la crisis y el declive de las empresas públicas, sobre todo las europeas, y el incuestionable éxito de algunos modelos económicos basados en las empresas familiares, como el japonés, empujaron a revisar la teoría sobre las empresas familiares.

El intenso estudio del tema llevado a cabo en diversos países ha terminado por invertir definitivamente los términos de interpretación: es cierto que la empresa familiar fue la protagonista de varios siglos de historia preindustrial, que su presencia resultó mayoritaria en la primera oleada industrializadora y que después surgió una forma empresarial, no familiar, vinculada al crecimiento desde finales del siglo XIX. Ahora bien, ninguno de esos tres hechos implica, necesariamente, que la empresa familiar sea una forma de

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organización obsoleta ni una etapa a superar en el camino del crecimiento económico.

En términos cuantitativos, la pervivencia de la empresa familiar como institución queda patente al repasar las cifras actuales de aportación a los distintos tejidos empresariales, mencionadas al principio de esta exposición.

Si la empresa familiar es una forma de propiedad y gestión que ha sobrevivido hasta nuestros días, y muchas de ellas ocupan actualmente los puestos más altos de los ránkings empresariales por tamaño y longevidad, es evidente que no puede tratarse de una estructura incapaz de adaptarse a las sociedades modernas. Por ello, numerosos estudios en las últimas décadas se han encargado de demostrar que la empresa familiar es un modelo de organización plenamente capaz de sobrevivir y competir con éxito en un contexto de capitalismo global. Distintos investigadores han demostrado, con estudios de caso y análisis sectoriales o nacionales, que las empresas familiares son instituciones dinámicas, que se adaptan a condiciones históricas cambiantes, y muy versátiles. En dichos estudios queda reflejada una imagen distinta de la empresa familiar, más cercana a la realidad, como una empresa capaz de ser moderna y eficiente, de acometer ambiciosos procesos de crecimiento, de operar en sectores intensivos en capital y de potenciar la innovación35. La estructura de empresa familiar, lejos de ser un obstáculo per se, puede convertirse en una auténtica ventaja competitiva. ¿Qué ha aportado la investigación académica a la gestión de las empresas familiares?

Hace unos treinta años, las empresas familiares pasaban prácticamente desapercibidas, y en el plano académico eran consideradas un reducto del pasado. Es cierto que muchas compañías eran puntualmente alabadas por sus buenas prácticas, por su acertada estrategia y sus excelentes resultados, pero nadie reparaba en su condición de empresa familiar, ni examinaban si esta circunstancia podía influir positivamente en su funcionamiento. Este tipo de empresas no recibían atención específica, ni eran objeto de investigaciones académicas, ni sus particularidades de gestión eran objeto de cursos en las escuelas de dirección de empresas36. El estudio de la empresa familiar como campo académico es, por tanto, bastante reciente.

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Una disciplina académica Realmente, el primer estudio relevante registrado en el campo de la empresa familiar fue la tesis que Grant H. Calder publicó en 1953, titulada Some management problems of the small family controlled manufacturing business 37. Sin embargo, fue en la siguiente década, los años sesenta del siglo pasado, cuando un grupo de académicos comenzó a desarrollar un marco teórico que trataba de analizar la empresa familiar y desmentir las limitaciones que se le habían achacado38. En 1964, Robert G. Donnelley publicó un artículo en la Harvard Business Review titulado The Family Business. En el mismo explicaba que el vínculo entre familia y empresa no conduce necesariamente a empresas menos eficientes39. La imagen negativa de la empresa familiar comenzaba a cuestionarse, pero hasta los años ochenta del pasado siglo no se produjo un avance significativo en el desarrollo de la disciplina. Los trabajos publicados dejaron de ser esporádicos, y la empresa familiar se convirtió en verdadero objeto de estudio académico.

La tesis doctoral de John Davis en la Universidad de Harvard, presentada en 1982, supuso un antes y un después en la construcción de un marco teórico específico para la empresa familiar. En ella se publicó el denominado modelo de los tres círculos (Figura 1)40. Dicho modelo sostiene que en la empresa familiar interactúan tres sistemas: la propiedad, la empresa y la familia; y que resulta necesario separar y gestionar de forma específica cada uno de ellos para el correcto funcionamiento del conjunto. Unos años después de la lectura de esta tesis doctoral, se publicaba otro influyente libro sobre empresa familiar, Keeping the family business healthy41, escrito por el profesor John Ward. Este trabajo apuntaba una serie de buenas prácticas para el correcto gobierno de la familia empresaria y la empresa familiar. Las bases de la nueva disciplina quedaron establecidas en todos estos trabajos pioneros.

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Figura 1. Modelo de los tres círculos de Tagiuri & Davis42 Fue también en esta época cuando la empresa familiar encontró un lugar específico en las escuelas de dirección de empresas, tanto en investigación como en docencia, a través de centros especializados. Pionera en este sentido fue la creación de la Cátedra de Empresa Familiar de IESE Business School, fundada en 1987, la primera entidad de este tipo en Europa. En marzo de 1988 se publicó el primer número de la revista de referencia en el campo: Family Business Review. En paralelo nacieron instituciones y organizaciones dedicadas a estudiar y defender los intereses de este tipo de empresas, como el Family Firm Institute (1986) en Estados Unidos, la Family Business Network (1989) en Europa y el Instituto de Empresa Familiar (1992) en España. Durante los años noventa y las primeras décadas del siglo XXI, el interés por el tema ha ido creciendo de forma exponencial. ¿Qué hemos aprendido tras estos años de análisis académico? ¿Es realmente diferente la empresa familiar del resto de compañías?

La respuesta es afirmativa, y esa diferencia se encuentra en la configuración institucional de la empresa. Las empresas no familiares se rigen por unos

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códigos mercantiles que no son suficientes en la empresa familiar. En el ya citado modelo de los tres círculos de John Davis, se hace patente la interacción de tres ámbitos que se rigen por criterios distintos. Se describe el sistema de empresa familiar como tres subsistemas en interacción: empresa, propiedad y familia. En el círculo de la propiedad, la legislación ayuda a clarificar las cosas, y las reglas al uso en el mercado de capitales permiten establecer criterios claros de retribución al capital invertido. Las empresas familiares tienen en su capital paciente una clara fuente de ventaja competitiva, pero no hacer caso a las reglas que marca el mercado de capitales puede ser peligroso a largo plazo. Los accionistas merecen una justa retribución al capital invertido.

En el ámbito de la dirección de la empresa, un único criterio es posible si se quiere mantener la empresa en posición competitiva: la meritocracia. Las más altas responsabilidades deben estar en manos de los que están mejor preparados para asumirlas.

En el tercer perímetro, la familia, tan solo hay una regla: el amor. A las personas se las quiere como son, no por lo que son o saben hacer. No hace falta ser muy sagaz para adivinar que la confusión de reglas entre ámbitos puede conducir a una combinación letal. Querer mucho a un empleado no debería significar dejar de exigirle. Gestionar cada uno de los planos con el criterio adecuado facilita la armonía de la familia, aunque a veces pueda acarrear algun tipo de tensión.

Cualquier persona vinculada a una empresa familiar puede ubicarse en uno de los siete sectores que se forman al sobreponerse los tres círculos de los subsistemas. Serán miembros de la familia, propietarios, empleados o varias cosas simultáneamente. Las intersecciones entre los diferentes círculos dan lugar a situaciones en las que la persona desempeña un doble o triple rol, con lo cual resulta más fácil caer en los errores propios de este tipo de empresas, como creer equivocadamente que ser propietario garantiza tener capacidades directivas; no seguir las reglas de mercado en rentas del trabajo y rentas del capital; confundir los lazos de afecto con los lazos contractuales; regular inadecuamente la gestión del poder, así como retrasarla, o creerse inmunizado y pensar que no se caerá en ninguno de estos errores. Las personas que por su doble o triple condición quedan enmarcadas en alguna de las intersecciones de los tres círculos pueden verse involucradas con cierta facilidad en conflictos interpersonales, que aparecen cuando se toman

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decisiones sobre el negocio familiar (sucesión, carrera profesional, dividendos, etc.). Conocer bien los intereses de estas personas es clave para prevenir la aparición de estos conflictos y, en caso de que lleguen a aparecer, poder gestionarlos adecuadamente. Las empresas familiares exitosas se diferencian de las no exitosas en que, aunque en ambas aparecen conflictos, en las primeras se han previsto mecanismos de resolución del conflicto antes de que éste aparezca. El conflicto es inherente a la naturaleza humana. Es natural que donde hay dos o más personas, haya intereses no coincidentes.

Así pues, hay que estar preparado para cuando el conflicto surja, y no permitir que éste bloquee la buena marcha de la empresa.

Tipos de empresa familiar El tipo de relación de los miembros de la familia con la empresa da pie a establecer un marco conceptual que supone clasificar las empresas familiares en cuatro grupos43. La empresa de trabajo familiar (ETF) es aquella en la que los propietarios tienen voluntad de continuar unidos en la propiedad, y en la que se promueve que muchos de los miembros de la familia trabajen en ella.

Promover no significa querer coartar la libertad de las personas en la elección de su futuro profesional, ni tampoco caer en el error de asignar responsabilidades de trabajo sin basarse en las capacidades de la persona para desempeñarlas; promover significa animar a los miembros de la familia a que se preparen para trabajar en el negocio, y abrir caminos para que puedan hacerlo todos los que lo deseen.

En la empresa de dirección familiar (EDF), los propietarios tienen la voluntad de continuar unidos en la propiedad, pero esta tipología se distingue de la anterior porque en ella se busca que solo los miembros de la familia más capacitados para la actividad empresarial trabajen en ella ocupando tempranamente cargos de responsabilidad, ya sea como miembros del consejo de administración de la compañía o del equipo de alta dirección.

La empresa de gobierno familiar (EGF) es aquella en la que la familia ha decidido participar únicamente en tareas de gobierno, renunciando a la dirección y la gestión de la empresa, y dejando estas dos últimas en manos de profesionales externos a la familia.

Por último, la empresa familiar de inversión (EFI) es la empresa en la que los miembros de la familia están unidos para hacer inversiones en actividades

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de negocio, de manera que su trabajo en la empresa consiste principalmente en tomar decisiones de inversión y en el control de las inversiones realizadas, y no tanto en la dirección de las empresas en las que se ha invertido, precisamente para asegurar una mayor libertad en la formulación e implantación de la estrategia de la empresa.

Es evidente que estos cuatro tipos de empresa recién descritos son extremos, y que la mayoría de empresas familiares no se pueden encuadrar con precisión únicamente en uno de ellos. Sin embargo, todos los negocios familiares tienden hacia uno u otro y, con frecuencia, evolucionan de uno a otro tipo con el paso del tiempo, como muestra la Figura 2.

Figura 2. Etapas en la empresa familiar44

Impacto de la familia en la empresa Varios autores se han dedicado a analizar cuál es el efecto que tiene sobre una empresa el hecho de que una familia sea su propietaria45. Un conjunto de factores son claramente positivos, puesto que contribuyen al mejor funcionamiento de la compañía. Entre ellos, podemos destacar los menores costes de agencia debido a la alineación de objetivos de los principales responsables, y a que se comparten valores entre los miembros de la familia46.

Existen una serie de fortalezas relacionadas con el capital humano, que derivan de la aportación de la familia en términos de habilidades especiales, flexibilidad y motivación, entre otras. Una fuerte cultura empresarial, apegada

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a los valores de la familia empresaria, puede ser una ventaja competitiva para la compañía, pues dará cohesión a los empleados, sean éstos familiares o no47. Por supuesto, también encontramos ventajas para la formación de capital social y relacional, debido a que la familia y la empresa son dos fuentes generadoras de relaciones que se superponen para el beneficio de la empresa.

Lo mismo puede decirse del capital financiero: la familia propietaria suele tener, además de los activos relacionales, activos financieros susceptibles de ser usados en el desarrollo de la empresa. Pueden existir también ventajas en términos de marca y reputación, por el incentivo que supone para la familia incrementar el valor y la notoriedad de una marca que muchas veces lleva su nombre48.

Fortalezas y debilidades de las empresas familiares Por su propia naturaleza, la empresa familiar puede tener dos grupos de fortalezas esenciales y diferenciales, basadas en la unidad de la familia y en el compromiso con el proyecto empresarial.

Fortalezas derivadas de la unidad

Fortalezas derivadas del compromiso

Intereses comunes

Entrega a un ideal

Autoridad reconocida

Sacrificio personal

Confianza

Exigencia de lo mejor

Comunicación

Pensamiento a largo plazo

Compenetración

Capital paciente

Flexibilidad

Unidad y compromiso La unidad entre las personas y la armonía en sus preferencias y modos de hacer logra que se den intereses comunes entre los miembros de la familia que trabajan en la empresa familiar, y entre ellos y los miembros de la familia que son propietarios. Esta armonía también facilita que haya una autoridad reconocida, en un clima de elevada confianza, que a su vez evita las luchas

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por el poder. Además, la confianza facilita la transmisión de información y su comprensión, haciendo que la comunicación sea intensa, fluida y sin barreras innecesarias.

Por otra parte, el compromiso con el proyecto empresarial, y la voluntad de una dedicación intensa y prolongada, conducen a la entrega de todos por la consecución del bien común, a autoexigirse retándose para hacerlo cada vez mejor, y al sacrificio de no reclamar más allá de lo que es adecuado. No hay duda de que el compromiso es una de las motivaciones más intensas que existen.

En la unidad familiar y el compromiso con el proyecto empresarial reside la principal fuente de ventaja competitiva diferencial de las empresas familiares.

Unidad familiar y compromiso con el proyecto empresarial permiten asumir una visión a largo plazo, en lugar de perseguir objetivos a corto plazo, y en esa visión a largo plazo es donde reside la esencia de su ventaja competitiva.

La visión de pasar un legado a las siguientes generaciones hace que los paradigmas habituales en estrategia corporativa se vean superados, al incorporarse una serie de valores que son difíciles de encontrar cuando la empresa no es de propiedad familiar. No obstante, aunque en algunos aspectos las familias empresarias tienen enormes fuentes de ventaja competitiva, estas ventajas pueden tornarse en dificultades añadidas a la gestión cuando aparecen conflictos intrafamiliares, manipulaciones internas y otros elementos de distorsión. Pero también es posible pasar de una situación en la que la conflictividad familiar puede afectar negativamente a la aportación de valor, a otra en la que la familia aportaría ventaja competitiva, tal y como se muestra de forma esquemática a continuación: Fuentes de debilidades

Fuentes de fortalezas

Intereses dispares

Intereses comunes

Conflictos de liderazgo

Liderazgo aceptado

Susceptibilidades

Confianza

Aislamiento

Comunicación

Individualismo

Cohesión

Búsqueda de intereses propios

Compromiso

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Reivindicación de sacrificios

Sacrificio personal

Acomodación

Cultura de esfuerzo

En la empresa familiar, la familia y el concepto de familia empresaria se sitúan en el epicentro de la cuestión. La influencia de las relaciones interpersonales en el desarrollo de estas fortalezas y ventajas competitivas a largo plazo es patente, y la sostenibilidad de la empresa solo será posible si la familia tiene un alto grado de cohesión familiar y de compromiso con la empresa. Así pues, todo aquello que pueda hacerse para reforzar la unidad y aumentar el grado de compromiso de cada uno de los miembros de la familia derivará en un aumento de posibilidades de supervivencia de la empresa familiar. Cualquier esfuerzo que se haga en este sentido ayudará vivamente al fin último de toda empresa familiar: pasar el legado a la siguiente generación manteniendo el espíritu de familia empresaria.

Es fácil de entender que los potenciales problemas en la familia pueden acabar afectando y transfiriéndose a la empresa, e incluso dañando su imagen y obstaculizando su gestión ordinaria49. El oportunismo, el nepotismo, las decisiones y elecciones no meritocráticas, junto con la desconfianza de la familia hacia los externos, puede dificultar el rendimiento de una empresa familiar50. Por supuesto, hablamos de ventajas y desventajas potenciales.

Cada familia debe saber cómo maximizar unas y minimizar las otras.

El mayor riesgo que existe en la empresa familiar es la confusión entre los lazos afectivos, propios de la familia, y los lazos contractuales, propios de la empresa. En este sentido, es importante recordar que en la expresión empresa familiar, empresa es el sustantivo y familiar el adjetivo calificativo. Así pues in dubio pro empresa.

Etapas en la vida de las empresas familiares El transcurso del tiempo, el esfuerzo por su desarrollo como empresa y su empeño en seguir manteniendo el carácter de empresa familiar, hacen que este tipo de empresas pasen por etapas entre las que se intercalan situaciones de crisis que amenazan su continuidad. El estadio en el que se halla la familia propietaria, el grado de concentración de la propiedad, los sistemas de gobierno de la empresa y de la familia, y el tipo de organización establecido en la empresa, constituyen ámbitos que cambian a medida que la familia y el

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negocio evolucionan. En cada estadio, los conflictos que pueden aparecer y la manera de afrontarlos serán muy diferentes. Los principales momentos de riesgo se dan en la última época en la que la empresa es conducida por su fundador, en los primeros años en los que la empresa es dirigida por miembros de la segunda generación, y en el traspaso de la segunda a la tercera generación (Figura 3).

Figura 3. Evolución de la empresa familiar y principales retos a afrontar51

Sucesión El afán de que la empresa sobreviva está enraizado como valor fundamental en la mayoría de empresas familiares. Como ya se ha dicho, tienen una poderosa razón para ser empresas familiares: la voluntad de dejar un legado a las siguientes generaciones. Y ahí, en el traspaso intergeneracional, hallamos uno de los grandes caballos de batalla de la empresa familiar: la sucesión. Un elemento de común acuerdo en toda la literatura sobre empresa familiar es que la sucesión constituye el talón de Aquiles de este tipo de empresas52. Cada sucesión es un desafío, tanto para la empresa como para la

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familia. Sin embargo, no deja de ser un fenómeno previsible, y por lo tanto puede ser planificado de forma eficiente53.

La sucesión es uno de los procesos clave para la continuidad, el desarrollo y el buen funcionamiento de toda empresa. En el caso de la empresa familiar, a las complejidades inherentes al proceso sucesorio, se añade la tensión emocional que se genera en el seno familiar al tratar cuestiones relacionadas con la preparación y puesta en práctica del proceso de sucesión. En el proceso sucesorio se debe salvaguardar no tan solo la continuidad del negocio, sino también la unidad y la armonía familiar, renovando y fortaleciendo el compromiso de la familia con el proyecto empresarial. Es precisamente la evolución natural de la propia familia lo que propicia que la empresa, en su desarrollo, tenga propensión a ubicarse en un plano más emocional y tendente al conflicto, dificultando así la continuidad de la actividad de la empresa. Un adecuado proceso de sucesión debe buscar que la labor de la organización se perpetúe en manos de unos sucesores capaces y bien formados que busquen mantener y desarrollar la capacidad competitiva de la empresa en el futuro, entrando en una nueva etapa de desarrollo organizativo con energía renovada, y evitando que la empresa pueda entrar en una fase de declive.

Al hablar de sucesión es muy importante saber a qué aspecto de la sucesión nos estamos refiriendo. No es lo mismo la sucesión en la propiedad (donación o herencia) que la sucesión en los órganos de gobierno o la sucesión en la dirección de la empresa. Los criterios de elección del sucesor son distintos en cada caso. Para heredar tan solo hay que ser nombrado testamentariamente, en cambio para dirigir o para liderar hacen falta cualidades y capacidades específicas.

El proceso sucesorio tiene cuatro protagonistas: el sucesor, el predecesor, la empresa y la familia. Aunque el predecesor tiene inicialmente más visibilidad, ambas figuras -predecesor y sucesor- tienen la misma importancia y el mismo protagonismo. Pero no hay que olvidar a los otros dos actores involucrados: la empresa, que deberá acostumbrarse a un nuevo liderazgo; y la familia, donde el día después las cosas no serán iguales a como lo eran el día anterior.

Sin fundador no hay empresa, y sin sucesor no hay continuidad. Es por ello que es necesario estudiar el proceso sucesorio desde ambas perspectivas: por una parte, desde el liderazgo presente del fundador, y por la otra, desde el interés por liderar el proyecto futuro del sucesor. Para que el proceso no

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fracase es necesario que fundador y sucesor estén alineados en varios puntos: que el predecesor esté dispuesto a ceder el mando y piense que el sucesor está preparado para asumir el reto, y que el sucesor esté preparado para tomar el relevo y quiera hacerlo54. Es aconsejable hacer el traspaso cuando el predecesor todavía conserva la autoridad y se siente en su mejor momento.

La implantación de la sucesión es compleja, y a menudo resulta un problema en sí misma. Además de la incertidumbre que se genera de forma natural por el proceso de cambio, se manifiestan las ineficiencias, carencias y problemas que se iniciaron en una etapa anterior, y que están pendientes de resolución.

A ello se le suma el hecho de que, como se ha señalado, en el traspaso generacional coexisten varios planos de realidad -el plano empresarial, el familiar y el personal-, y todos ellos concurren simultáneamente y en un estado que puede fácilmente convertirse en crítico.

El relevo generacional es un proceso largo, dinámico, y complejo, con numerosas tareas a realizar: formar, evaluar, seleccionar, corregir, empezar de nuevo, etc., siendo necesario alcanzar el consenso en todos los estadios del proceso. Podemos distinguir cuatro aspectos íntimamente interrelacionados entre sí, que habrá que saber manejar de manera simultánea en la mayoría de los casos. El primer aspecto es la preparación de los sucesores; el segundo, la preparación de la organización; el tercer aspecto se centra en la armonización de las relaciones empresa/familia; y el cuarto, muy importante, consiste en que el fundador o antecesor se prepare, convencido, para su entrada en un nuevo estadio personal y profesional.

Con el transcurso del tiempo, la empresa y la familia propietaria evolucionan, y en este proceso histórico y biológico también cambian las relaciones internas de los miembros de la familia, la percepción que éstos tienen acerca de la empresa, y las relaciones entre los proyectos familiares y los proyectos empresariales. La empresa buscará, en un proceso imparable de profesionalización de la dirección y del gobierno, las mejores estrategias que garanticen tanto su éxito como la supervivencia. Al mismo tiempo, la familia pasará de ser una familia nuclear, formada por el fundador, su cónyuge e hijos, a ser una familia amplia y a veces compleja, en la que interaccionan distintas familias en régimen de asociación de hermanos. Y a partir de la tercera generación, el conjunto de familias dará lugar a un tipo organización que podemos definir como un consorcio de primos. Es evidente que las relaciones intrafamiliares y las de la familia con la empresa, en los distintos

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estadios, estarán sometidas a un proceso continuo y constante de evolución y cambio.

Durante el proceso de sucesión se ven con claridad las contradicciones y conflictos de intereses que se dan en todas las empresas, sean o no familiares.

En la empresa familiar, las relaciones interpersonales son entre familiares, y los matices emocionales de las decisiones cobran especial protagonismo durante el proceso de sucesión. La búsqueda de la eficiencia organizativa genera a veces un conflicto con la pretensión de salvaguardar la unidad familiar. El fundador, o la persona que tenga a su cargo el liderazgo, debe aunar al mismo tiempo el rol de gestor y de pater familias en un momento en el que la tensión organizativa y la sensibilidad familiar son máximas.

Planificar y anticipar son los dos verbos que debe conjugar una empresa familiar que quiera llegar a ser longeva55. Una buena gestión del proceso de sucesión debe equilibrar y contribuir a la armonía y felicidad de la familia, así como a la estabilidad y buena marcha del proyecto empresarial56. Para ello, debe trabajarse en dos frentes simultáneamente: en la empresa y en la familia.

Relaciones interpersonales El elemento clave en el sistema familiar son las relaciones interpersonales, de ahí la importancia de los aspectos relacionales entre los miembros de la familia. La familia es un sistema complejo, donde las relaciones interpersonales obligan a entender que la personalidad de cada miembro es distinta, de manera que las percepciones, sentimientos, motivaciones y modos de hacer pueden ser muy variados dentro del grupo familiar.

A la hora de analizar la familia, resulta útil aplicar el modelo circumplejo del sistema marital y familiar de Olson, basado en tres dimensiones: cohesión, adaptabilidad y comunicación57. La cohesión es el vínculo emocional por el cual cada uno de los miembros de la familia se siente más o menos cercano a los demás. La adaptabilidad supone la habilidad y flexibilidad del sistema familiar para modificar sus estructuras, adaptándose ante las demandas propias de las diferentes circunstancias de la familia: ciclos vitales personales, nacimiento de nuevos hijos, el período con hijos adolescentes, la muerte de seres queridos, jubilaciones, etc. La última dimensión de este modelo es la comunicación, un proceso de interacción en el que se da una retroalimentación constante. En este sentido, la familia es un espacio idóneo

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para intercambiar y transmitir mensajes significativos que tienen que ver no solo con el plano cognitivo (ideas, valores, creencias), sino también con el afectivo (sentimiento de seguridad, aceptación, etc.).

El buen funcionamiento de la familia es la clave para el éxito de la empresa familiar. Dos pilares fundamentales para la familia que tienen una influencia directa en la empresa familiar son la estabilidad de la relación entre los cónyuges y la educación de los hijos58. Uno de los principales retos de la familia es la estabilidad marital ante las vicisitudes de la vida, pues solo así se podrá mantener la unidad. Por otra parte, la transmisión de educación es un pilar básico que asegura la continuidad de los valores familiares, y que brindará un marco de referencia para que los hijos sean capaces de desenvolverse de manera autónoma y responsable cuando sean adultos.

Las fortalezas que tiene una familia se ven reflejadas en el comportamiento de cada uno de sus miembros, en forma de mayor autonomía, seguridad, satisfacción con la vida, etc. Dichas fortalezas pueden ser la gran diferencia que una empresa familiar tiene en relación a otras empresas: las empresas familiares, como todas las empresas, están formadas por personas, y es en la seguridad y bienestar de esas personas donde reside la sostenibilidad de la empresa.

La familia puede ser el gran activo de una empresa, pero también su principal fuente de riesgo. Si la familia cumple acertadamente sus funciones, la empresa familiar tendrá más probabilidades de éxito y de continuidad a través del tiempo. Si las relaciones familiares se deterioran, el futuro de la empresa familiar puede ser incierto, y probablemente tendrá los días contados. La familia bien gobernada es la mejor garantía de que la empresa familiar perdure en el tiempo. En las empresas familiares, el sistema familia y el sistema empresa están tan íntimamente interrelacionados que cualquier cambio en uno de ellos afectará indefectiblemente al otro.

Configuración institucional Además de los aspectos relacionales que, como hemos comentado en el punto anterior, son críticos en la empresa familiar, toda empresa que aspire a sobrevivir debe estar atenta a su configuración institucional. Esto también es aplicable a la empresa familiar. El concepto de configuración institucional de la empresa de negocios fue acuñado por los profesores Antonio Valero y José

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Luis Lucas59, y responde a la idea de que para que una empresa pueda perdurar en el tiempo, tiene que tener una cierta configuración de institución que se sustenta sobre tres pilares: la iniciativa, el dinero y el poder. Es decir, suficientes ideas y proyectos, suficientes medios económicos, y suficiente poder, porque sin una adecuada gestión del poder, las organizaciones se desestabilizan.

No basta con tener un buen dominio del negocio, saber distribuir responsabilidades entre las personas más adecuadas, y ayudarlas a llevar a cabo sus tareas de la mejor manera posible. Hay que saber en todo momento qué papel desempeñan la iniciativa, el dinero y el poder. El no prestar atención a estos aspectos de la configuración institucional puede tener efectos muy negativos en el desarrollo de capacidades y la motivación de los profesionales que trabajan en la empresa.

Iniciativa Ninguna empresa puede sobrevivir en el tiempo sin un motor de iniciativa.

Hay que identificar quién es el titular del proceso empresarial, es decir quién ejerce de empresario, cuál es su papel, cuáles son su características y capacidades específicas, cómo son sus relaciones con los socios, con el consejo de administración, con las distintas personas que conforman la estructura directiva, y con el resto de stakeholders. Por supuesto, esto incluye a todo el equipo directivo en la medida en que sean directivos emprendedores, y no meros gestores que administran un presupuesto.

Dinero No menos importante es la regulación del dinero. En la empresa, el dinero es como el torrente sanguíneo en el cuerpo humano. No es la razón de ser, pero sin él nada puede funcionar. Hay que tener muy claro cómo se genera el dinero, y quiénes acaban siendo los beneficiarios de ese dinero generado.

Aquellos que tienen responsabilidades de gobierno en la empresa deben ver el uso del dinero de forma distinta a como lo ven los directores operativos.

Los directivos utilizan la función financiera para decidir operaciones en el día a día del negocio, y se apoyan en criterios técnicos y financieros. Las decisiones del consejo de administración deben servir para marcar políticas

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financieras que no pongan en riesgo la continuidad de la empresa. Son decisiones de tipo político que están fuertemente condicionadas por la configuración institucional de la empresa, y donde los criterios estrictamente financieros juegan un papel limitado. Su referencia debe ser la sostenibilidad de la empresa y su proyección en el largo plazo.

Hay que estar atentos a los accionistas y demás proveedores de recursos financieros, sabiendo compaginar hábilmente sus disponibilidades con las expectativas de crecimiento del negocio que derivan de la iniciativa. Por supuesto, hay que satisfacer las expectativas de los accionistas en términos de dividendos, y saber dónde está el límite de endeudamiento razonable, prestando atención a la combinación del riesgo de negocio con el riesgo financiero. Aquí, tener información de las necesidades de liquidez de los accionistas resulta fundamental. Muchas dificultades en empresas familiares en tercera y cuarta generación aparecen por no disponer de una adecuada política de liquidez en forma de distribución de dividendos, o por no haber diseñado a tiempo un sistema para dar liquidez las acciones. Una cosa es el capital paciente, y otra muy distinta vivir toda la vida como un pobre para morir rico.

Poder Citar en último lugar el poder no significa que este tercer pilar sea menos importante. Al contrario. Condiciona incluso más que los otros dos la configuración institucional de la empresa. Nos estamos refiriendo al poder como autonomía para hacer algo, no solo a la capacidad de obligar a otros a que hagan cosas. Por poner un ejemplo, los empleados, con la ley mercantil en la mano, no tienen ningún poder sobre los accionistas. Sin embargo, en determinadas situaciones, pueden llegar a tener mucho poder.

En la empresa existen distintos poderes -tanto internos como externos- y no se puede dirigir eficazmente haciendo abstracción de los mismos. Dirigir bien implica entender el peso de cada uno de estos poderes, y buscar un equilibrio que tienda a ser estable. En la empresa familiar, además, en las cuestiones relativas al poder hay que estar atento a un sutil juego de influencias derivadas de las relaciones intrafamiliares. La clave al hablar de asuntos relacionados con el poder estriba en conseguir su estabilidad. Un poder inestable condiciona seriamente la continuidad de la empresa.

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La gestión de poder en la empresa familiar puede llegar a ser muy compleja, pero lo que interesa es ver si el poder institucional actúa bien; es decir, si impulsa el negocio y defiende la continuidad de la empresa. Aquí deben considerarse aspectos como la configuración societaria, las personas, las sociedades y sus interrelaciones. Es muy importante considerar a los accionistas y su papel como propietarios o como inversores, pues ello condicionará su relación con el dinero y la iniciativa. La concentración o dilución del capital es otra variable a tener muy en cuenta. No es lo mismo contar con un bloque claro de accionistas que ostente la mayoría, que tener que estar atento a un número elevado de minorías en equilibrio poco estable; como tampoco lo es tener unos accionistas con proyecto de futuro, que tener accionistas “pasivos” a los que lo que les interesa es fundamentalmente el dividendo y la liquidez de las acciones; por no entrar en motivaciones menos racionales y más emocionales que puedan tener los accionistas, que por no ser racionales no quiere decir que no existan. Intentar dirigir una empresa familiar sin tener en cuenta este tipo de consideraciones es orientarse hacia el fracaso.

En este sentido, es importante distinguir con claridad qué pueden aportar los accionistas a la empresa. Unos podrán aportar visión de empresa, otros financiación, y otros solo estarán interesados en aumentar el valor de su patrimonio. Cada uno desde su perspectiva y sus capacidades puede ser un apoyo al desarrollo, si se gestiona de forma adecuada y en el momento oportuno. Obviamente, si el tempo no es el adecuado, es decir, si la empresa no tiene los accionistas adecuados al momento que está viviendo, la mencionada estabilidad de poder puede verse afectada.

Rol del accionista en la empresa familiar Ser accionista en la empresa familiar implica una responsabilidad histórica, institucional y social que cambia los derechos, las obligaciones y las posibilidades dentro de la familia y de la empresa60. La responsabilidad histórica hace referencia a que el accionista comprometido con el proyecto tiene que ser activo respecto al desarrollo, la evolución y las posibilidades que tenga la empresa considerando sus orígenes y la visión de la propiedad respecto a la misma.

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La responsabilidad institucional apela al hecho de que el accionista se encuentra con una empresa que pertenece a una familia institucionalizada, en la que tiene que moverse y en la que tiene que integrarse. Así pues, la dimensión institucional es doble, está compuesta por una empresa y una familia. Y ambas, en sus respectivos ámbitos, son referentes y actúan como marco en las relaciones entre los accionistas y los familiares.

La dimensión social ha sido desde siempre una característica propia de las empresas familiares, y progresivamente va adquiriendo cada vez mayor importancia. Las empresas no están aisladas, sino que son parte de un todo social, político, económico, cultural e histórico. Todas las empresas tienen un compromiso con el entorno en el que operan y con el que interactúan. En el caso de las empresas familiares, este compromiso con el entorno es aún mayor, si cabe. Están arraigadas en un lugar que sirve como identidad y como raíz desde la que se nutren y toman su alimento.

Un accionista comprometido, al tener la propiedad, está implicado también en esta triple dimensión de la que no puede, ni debe desprenderse. Por tanto, ser accionista en la empresa familiar va más allá de una mera tenencia -pasiva o activa- de títulos de propiedad, de acciones que confieren unos derechos y unas obligaciones, tanto jurídicas como económicas. Ese más allá es el orgullo de ser y sentirse parte de un proyecto humano, social y empresarial.

La evolución en el tiempo de la empresa familiar genera inexorablemente una consecuencia: se pasa de un accionista, o unos pocos, a muchos propietarios de acciones pertenecientes a varias familias. Esta situación va a provocar que unos accionistas trabajen en la empresa familiar, y otros no. Para unos, su sueldo y su vida laboral dependerá de la buena marcha de la empresa; para otros, no. Los primeros buscarán la forma de destinar el mayor número de recursos materiales a la empresa; los otros, en cambio, querrán maximizar el reparto de beneficios. En suma, se van a crear dos tipos de accionistas que tienen fines diferentes, aunque el objetivo final sea el mismo: la pervivencia y el crecimiento de la empresa familiar.

La empresa familiar que quiera tener accionistas comprometidos con el proyecto deberá asumir una responsabilidad ineludible: allegar constantemente medios y oportunidades que contribuyan al desarrollo y a la formación humana e intelectual de los miembros de la familia que vayan a ser accionistas. Si la empresa familiar tiene éxito en este empeño, conseguirá afianzar su futuro y garantizará su continuidad a largo plazo.

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El accionista que se forma, que aprende y que continúa informándose, formándose y aprendiendo, está abierto a nuevos cambios y proyectos, comprende la evolución de la empresa familiar en cada momento, no se asusta o sorprende ante los cambios, y sabe qué puede aportar y cuándo. De este modo, se convierte en agente promotor de la coordinación y de la cooperación necesarias en todas las empresas, pero sobre todo en las empresas familiares, durante todo el largo, complicado y difícil proceso de evolución histórica de la empresa de la familia. La formación de un accionista es una tarea de toda la vida, aunque el accionista nunca llegue a ocupar cargos de gobierno o de dirección en la empresa familiar.

Desde la empresa familiar se debe velar por la formación y la preparación de sus accionistas, porque siempre, en todas las generaciones, algunos asumirán el liderazgo, y todos tendrán que ejercer como propietarios de forma responsable. Una adecuada formación servirá para mejorar la capacidad para trabajar con otros, crear equipo, afrontar con serenidad los retos, generar confianza, así como promover el compromiso, la unión y la autoestima entre los familiares, trabajen o no en la empresa familiar.

Se trata de poder traspasar un patrimonio y unos valores que indefectiblemente irán unidos a la gestión de ese patrimonio, que es una parte de la riqueza creada. Y es ahí, en la transmisión de valores, donde hay que poner empeño a la hora de formar a las siguientes generaciones.

La formación de las nuevas generaciones es clave para la sostenibilidad de la empresa y la unidad de la familia propietaria. La educación formal y no formal es vital en este proceso. Gestionar una empresa familiar es una tarea ardua que puede implicar sacrificios, y que requiere de cualidades personales únicas. Es aconsejable que las próximas generaciones de la familia muestren una serie de aptitudes específicas61. Entre otras, integridad, compromiso y respeto por la empresa familiar, y conocimiento de uno mismo, además de habilidades de gestión y capacidad para la toma de decisiones.

El papel de la siguiente generación en las empresas familiares es por lo tanto fundamental para su éxito y continuidad a lo largo del tiempo. De hecho, una característica común en las empresas familiares exitosas y longevas es su capacidad para lograr que los miembros más jóvenes de la familia participen activamente, y se conviertan en propietarios comprometidos y responsables.

La participación, el compromiso y la identificación de los jóvenes con el proyecto empresarial de la familia se traducirá en contribuciones

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constructivas, tanto para la familia y la empresa como para la sociedad en general.

Las siguientes generaciones pueden y deben aportar su identidad a la compañía, en una dialéctica entre tradición y modernidad en la que cada empresa familiar debe encontrar su equilibrio. Así, el legado que transmite una familia empresaria de una generación a otra debe incluir un activo fundamental, pero difícil de transmitir de generación en generación: el impulso emprendedor. Eso lo más difícil de conseguir.

La capacidad de iniciativa emprendedora no se transmite por medio del ADN. Hay que ayudar a la genética con material de refuerzo. Las empresas familiares son fruto del espíritu emprendedor de sus fundadores. Con el paso del tiempo y la incorporación de las nuevas generaciones al negocio familiar, es importante encontrar mecanismos para mantener e incentivar la iniciativa emprendedora que dio origen a la empresa. En este sentido, además de los estudios formales, la temprana inmersión en el conocimiento del negocio propio y la formación externa especializada son políticas que ayudarán a desarrollar emprendedores en el seno de la familia empresaria. Estos emprendedores o intraemprendedores permitirán que la empresa vaya evolucionando de acuerdo con los cambios en el entorno, y visualizarán oportunidades de negocio, de crecimiento o de diversificación que pueden ser el puntal de la sostenibilidad del proyecto empresarial.

La creación de valor y la innovación no pueden ser patrimonio exclusivo de los fundadores: deben ser un objetivo a lo largo de toda la vida de la empresa.

Los pilares de perdurabilidad de una empresa familiar son el espíritu emprendedor y la formación de accionistas responsables. No es necesario que cada miembro de la familia esté involucrado en la gestión ordinaria de la empresa, pero desde la propiedad hay que asegurarse de que la empresa está en posición competitiva. La mayor responsabilidad de los miembros de las siguientes generaciones, como accionistas responsables, es garantizar que la empresa tenga una configuración institucional adecuada para asegurar su sostenibilidad. Que a la empresa no le falte iniciativa ni dinero para estar en constante renovación, que la familia reciba la adecuada compensación económica inherente a su derecho de propiedad, y que el poder que ha de sostener la empresa sea un poder estable. Como Vds. habrán adivinado, esta última afirmación, la relativa al poder, tiene mucho que ver, en las empresas familiares, con las relaciones interpersonales, que como se ha apuntado

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anteriormente, hay que cuidar en grado extremo. Y esto no es gratuito.

Requiere esfuerzo y recursos.

Propiedad psicológica y socioemocional La vinculación entre la familia propietaria y la empresa va mucho más allá de lo que se entiende por propiedad en un sentido jurídico y económico. La cantidad de acciones que la familia posee de la empresa no es el único parámetro que marca su implicación, aun siendo importante. La relación es mucho más compleja. En empresa familiar utilizamos un término peculiar: hablamos de propiedad psicológica para referirnos al vínculo entre la familia y la empresa. Según Pierce, Kostova y Dirks62, la propiedad psicológica es el estado emocional y cognitivo mediante el cual las personas se identifican con algo, que puede ser material o inmaterial, y que sienten como parte de sí mismas. En la empresa familiar, la propiedad psicológica es la conexión emocional y cognitiva que los miembros de la familia tienen con la empresa.

Esa conexión es tan fuerte que parte de la identidad de la familia es la propia empresa: la familia se proyecta en ella.

La propiedad psicológica es un factor que contribuye positivamente a la mejora del bienestar y el rendimiento de los empleados, y que se puede aplicar también a los miembros de la siguiente generación de empresas familiares63. En un estudio sobre propiedad psicológica llevado a cabo por la Cátedra de Empresa Familiar del IESE64, uno de los participantes definía la propiedad psicológica de esta manera: “se trata de una atmósfera, algo que se ha ido creando con el tiempo. Es un sentido general de la responsabilidad hacia aquello que hemos recibido y que queremos continuar. Es algo casi espiritual”.

El objetivo al que van encaminadas gran parte de las actuaciones de la familia empresaria es el de mantener la empresa en manos de la familia a medida que van pasando generaciones, y trasladar los valores y la esencia de la familia al corazón de esa empresa65. Es una forma de hacer empresa contrapuesta a una de las ideas más arraigadas en el ambiente de aquellos que se dedican al estudio de los mercados financieros, y que defienden que el principal propósito de la empresa es crear valor para el accionista. En muchas empresas familiares, ese objetivo no el más importante, aunque por supuesto tienen bien presente que ganar dinero es una condición sine qua non en toda empresa mercantil.

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El apego y la identificación que existe en el sentido de la propiedad es la esencia de la cultura de las empresas familiares, que es única de cada empresa, y por ello una ventaja competitiva difícil de imitar por parte de las compañías no familiares. Generar un sentimiento de propiedad psicológica fuerte y positivo en los miembros de la siguiente generación puede ser clave para asegurar la pervivencia de la empresa familiar. Este sentimiento de pertenencia resulta beneficioso, y puede traducirse en actitudes como el compromiso con la empresa y la intención de seguir participando en el proyecto empresarial, y contribuir a su propio bienestar. En general, desde el punto de vista del bienestar, el marco de las empresas familiares puede proporcionar a los miembros de las nuevas generaciones numerosas oportunidades de crecimiento personal y profesional, ya que ofrece un entorno seguro con multitud de recursos para encontrar el equilibro entre los distintos roles en la vida (por ejemplo, el trabajo y la familia) y entre los desafíos y las habilidades de cada persona.

Es importante tener en cuenta que los efectos psicológicos de la propiedad no son estáticos, y es probable que cambien, de la misma forma que las personas pasan por diferentes etapas a lo largo de su vida. La creación de la propiedad psicológica es un proceso que comienza a una edad muy temprana, y que se mantiene a lo largo de toda la vida. En las empresas familiares, donde el entusiasmo y el amor por el negocio forjará la identidad profesional de los miembros de la familia, resulta imprescindible fomentar una propiedad psicológica fuerte y positiva en las siguientes generaciones. Es fundamental entender cómo los jóvenes viven la experiencia de formar parte de una empresa de propiedad familiar, con el fin de crear el ambiente más propicio para que los miembros de la siguiente generación establezcan un vínculo positivo y fuerte con la empresa familiar.

La propiedad psicológica favorece que en las empresas familiares surja el capital paciente que ayuda a que este tipo de empresas, bien gobernadas, supere los tiempos de crisis con mayor facilidad que las empresas con un accionariado menos cohesionado y con mayor presión por el reparto de dividendos.

Como ya hemos apuntado, la rentabilidad económica no es el único beneficio que la familia espera obtener de la empresa. No estamos diciendo que los empresarios familiares sean filántropos ni emprendedores sociales. Solo queremos destacar que si se hacen ricos (a lo que tienen derecho) es porque

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retienen la parte de riqueza que como propietarios de la empresa les corresponde, y así procuran hacérselo entender a las siguientes generaciones.

“Existe una gran diferencia entre ganar dinero para ti mismo y crear riqueza para los demás”, inculcaba Jamsetji Nusserwanji Tata, fundador de Tata Group, a sus sucesores en 1868. Hoy, Tata Group es un conglomerado de empresas con base en Mumbai y presencia en Asia, Europa, América y África, que opera en sectores que van desde la ingeniería a los bienes de consumo, pasando por los automóviles, y que factura más de sesenta mil millones de dólares.

Existe una rentabilidad emocional tan importante como la anterior. Algunos autores afirman que la riqueza socioemocional (en inglés SEW, Socio Emotional Wealth) es el elemento diferenciador que explica el distinto comportamiento que tienen las empresas familiares66. Para estos autores (Berrone, Cruz, Gomez Mejía), el concepto de riqueza socioemocional engloba aspectos como el deseo de la familia de ejercer autoridad sobre la empresa, el disfrute de la influencia de la familia en distintos ámbitos, mantener miembros del clan familiar dentro de la empresa, poder designar miembros de confianza de la familia para las posiciones que ellos consideran críticas, mantener un fuerte sentido de identidad familiar, y continuar la dinastía familiar, entre otros.

Los miembros de la familia desarrollan un orgullo de pertenencia a la empresa, ya que las distintas generaciones se sienten partícipes de un legado empresarial, y con un manifiesto alto grado de orgullo de pertenencia a un proyecto que contribuye a la sociedad.

El gobierno de la empresa familiar En el mundo de los negocios, cualquier empresa necesita de la armonía entre socios. Sea familiar o no, los socios deben respetar un sistema de gobierno en sus relaciones respecto a la empresa de la cual son propietarios, y seguir unas normas que establecen las leyes mercantiles para el buen funcionamiento de las sociedades. En el caso de las empresas familiares, el vínculo familiar entre los socios, así como el propósito de la familia empresaria, generación tras generación, hacen que sea necesario definir un

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sistema de gobierno más específico para las características de cada familia (Cuadro 3).

Por supuesto que el sistema de gobierno familiar no puede ir en contra del marco legal vigente, pero es necesario definirlo y aplicarlo, ya que debe entrar en determinados aspectos y perseguir determinados objetivos que van más allá de la mera protección de los aspectos patrimoniales y económicos que las leyes regulan y protegen. Las empresas familiares requieren mecanismos de buen gobierno para conseguir sus metas y tener éxito de generación en generación. Estas estructuras de gobierno contienen los planes, declaraciones, políticas, normas y acuerdos que permiten a las empresas familiares definir su razón de ser y su identidad.

Cuadro 3. Comparación entre el gobierno corporativo y el gobierno familiar67 En la familia empresaria coexisten dos tipos de gobierno, más o menos institucionalizados: el gobierno corporativo y el gobierno familiar (Figura 4).

Son sistemas distintos, aunque puedan tener miembros comunes, y sus

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objetivos finales son diferentes. Mientras el gobierno corporativo tiene como fin último la proyección de la empresa a largo plazo y la consecución de unos resultados superiores y sostenibles, la finalidad del gobierno familiar no es otra que preservar la unidad, reforzar la cohesión y fomentar el compromiso entre los miembros de la familia, asegurando en todo momento su bienestar e integración en el grupo.

Figura 4. Sistemas de gobierno de la familia empresaria68

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Gobierno corporativo En tanto que es una empresa, toda empresa familiar que quiera pervivir a lo largo del tiempo necesitará contar con sistemas de gobierno corporativo que velen por la buena marcha y sostenibilidad del negocio. El consejo de administración y el comité de dirección son dos elementos imprescindibles para el buen gobierno de las empresas, también para el de las empresas familiares. Si uno de ellos falta, la eficacia del sistema de gobierno corporativo se verá obstaculizada. Ambos son necesarios para construir un futuro sólido a largo plazo. La principal diferencia entre estos dos órganos de gobierno es que el consejo de administración marca trayectoria, aprueba y decide, mientras que el comité de dirección ejecuta. No es función del consejo de administración gestionar el día a día de la empresa: su papel consiste en liderar la compañía al máximo nivel. Haciendo un simil militar podría decirse que el consejo lidera a vista de helicoptéro, mientras que el comité es quien está al pie del cañón del día a día de la actividad empresarial. El helicóptero solo desciende a tierra puntualmente, en situaciones que realmente requieran su presencia por lo muy críticas, mientras que desde tierra se defienden las posiciones en el día a día.

Desde la perspectiva del buen gobierno corporativo, el consejo de administración debería actuar como mentor del comité de dirección, pero sin llegar a interferir en su labor ejecutiva. Puede y debe ayudar a los miembros del comité de dirección a desarrollar sus fortalezas como directivos, y también puede actuar como el motor que impulsa o estimula nuevos proyectos, planteando al comité de dirección nuevos retos. Los miembros del consejo de administración deben proporcionar feedback continuo y opiniones que hagan reflexionar al CEO (el máximo ejecutivo de la empresa), contribuyendo a su crecimiento personal y por medio de él o ella, lograr el mejor desempeño posible de la empresa. En todo momento, el consejo debe supervisar de forma efectiva la labor y los resultados del comité, satisfaciendo los intereses de los accionistas y de todas las partes involucradas en la empresa familiar.

En una empresa familiar, el consejo de administración también debe prestar especial atención a otros asuntos relacionados con la familia. Es función suya definir y salvaguardar los valores de la empresa familiar, que han de estar alineados con los valores de la familia propietaria, y que deben revisarse cada cierto tiempo, sobre todo durante las transiciones generacionales. En una empresa familiar, el consejo de administración también debe reconocer

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claramente la dimensión familiar en la empresa, y estar dispuesto a gestionar y convivir con aquellas dinámicas familiares que influyan en el rendimiento de la misma. Para ello, tiene que conocer la cultura de la familia, sus valores y tradiciones, la historia, su forma de relacionarse, etc.

Los consejos de administración exitosos son aquellos capaces de velar por los intereses de todos los accionistas, sin perder de vista los objetivos de la empresa. Así, logran equilibrar sus compromisos con la empresa con las necesidades de los accionistas y las expectativas familiares. El consejo de administración debe garantizar que la compañía cumple con los requisitos legales, asegurándose de que sus actos son sensatos en términos económicos y jurídicos. La propia ley de sociedades de capital69 dentro del deber de diligente administración establece que los administradores actuarán con la diligencia del ordenado empresario.

Un buen consejo de administración de una empresa familiar debe saber crear un puente entre el gobierno de la familia, los propietarios y la empresa. Para lograrlo, el consejo de administración deberá coordinarse con los accionistas y con la familia en el desarrollo de planes estratégicos o políticas empresariales. Este flujo de comunicación constante puede conseguirse gracias a un contacto frecuente con el consejo de familia, que es uno de los principales órganos de gobierno del sistema familiar.

Gobierno familiar Centrémonos ahora en el gobierno de la familia empresaria. Un adecuado sistema de gobierno familiar debe desarrollar, de forma secuencial y en cada generación, determinados y específicos aspectos, y lo que es crítico: organizar y adaptar el modelo de gobierno familiar a través de una adecuada etapa de transición de una generación a otra. El sistema de gobierno familiar es un traje a medida basado en el conocimiento de las personas y de la familia: sus reglas y criterios deben definir lo que los miembros de la familia empresaria pueden esperar, cómo les afecta, cuál es su rol, etc., sabiendo identificar aquellos puntos en los que el proyecto empresarial coincide con su proyecto personal.

El diseño del gobierno familiar es un proceso basado en las personas que funcionará bien y será exitoso en la medida en que contribuya a la mejora del bienestar individual y colectivo de los miembros de la familia propietaria. Se

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trata de un proceso secuencial que va de la primera a la segunda generación, de la segunda a la tercera, y así sucesivamente. En cada etapa generacional hay que llevar a cabo determinadas tareas como partes integrantes del sistema de gobierno familiar. De hecho, cada generación debe validar y, en su caso, refundar el sistema de gobierno, con carácter emprendedor y compromiso suficiente, haciéndolo suyo. Es importante establecer sistemas que organicen las relaciones y definan los roles entre los miembros de las distintas generaciones. Cada persona es única, y sin un enfoque real hacia cada persona será imposible un sistema de gobierno familiar eficaz. Antes de pensar en ningún órgano de gobierno familiar es fundamental saber qué piensa cada una de las personas, qué siente respecto a la empresa familiar, y cuáles son sus tendencias conductuales. Olvidar esto es apostar por el fracaso.

Protocolo familiar y consejo de familia Hace algo más de veinte años, se empezó a extender la idea de que las relaciones familia-empresa en una empresa familiar debían estar reguladas por un conjunto de normas y patrones de funcionamiento, que es lo que se conoce como protocolo familiar.

El protocolo es mucho más que un documento. Debe ser el resultado de un proceso de debate y de un consenso familiar que va mucho más allá de la regulación de las relaciones familia-empresa. En realidad, es solo una parte de un acuerdo mucho más amplio, que establece un marco de convivencia común para la familia, la empresa de la que son propietarios o a la que se sienten vinculados, y las personas que forman parte de ambas instituciones.

El protocolo debería ser un documento vivo y flexible, que se adapte a la estructura, las dinámicas y los procesos que vive la familia empresaria.

Entender el protocolo simplemente como un reglamento escrito y detallado sobre lo que se puede o no se puede hacer en la empresa familiar es tener una visión muy limitada y poco realista de este instrumento de gobierno.

Quien piense que este documento tiene por objetivo evitar que se crucen dos vidas, la de la familia y la de la empresa familiar, está muy equivocado. Es más: estas dos dimensiones deberían avanzar en paralelo. El vínculo entre ellas es demasiado estrecho como para pretender que sus caminos puedan discurrir de forma autónoma y sin interferencias: las decisiones de la empresa

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afectan a la familia, y algunas decisiones familiares pueden afectar al negocio. Ésta es una realidad que hay que aceptar y asumir, pues negarla sirve de bien poco.

El protocolo familiar establece el sistema de gobierno que la familia ha consensuado, y su desarrollo se impulsa desde el consejo de familia. El consejo de familia es el órgano que en las empresas familiares permite conectar permanentemente a los familiares con el negocio, compartiendo las noticias relevantes de la familia y de la empresa, mejorando la comunicación, organizando cómo tratar temas sensibles, y estableciendo el marco para que se desarrollen de una forma adecuada las expectativas de las siguientes generaciones. Debe servir, por tanto, para definir claramente los roles, derechos y responsabilidades de los distintos miembros de la familia propietaria.

El consejo de familia ayuda a separar los temas a tratar en el ámbito familiar (al disponer de un instrumento formal para ello) de los temas a tratar en el ámbito de la empresa (que se vehicularán a través del consejo de administración). Facilita la frontera, siempre difícil, entre temas familiares y empresariales70. Es importante que sirva de foro para tratar de una manera eficiente y ordenada las visiones y puntos de vista de los familiares acerca del negocio en los temas que afectan a la familia, especialmente en los relacionados con la participación laboral de sus miembros en el negocio y en el gobierno corporativo de la empresa.

Entre otros temas, es imprescindible consensuar criterios respecto al modelo de negocio familiar que se quiere, los estándares para la incorporación de la siguiente generación en el negocio, los criterios para el desarrollo profesional de los familiares que trabajan en el negocio, los sistemas de retribución y los procesos de sucesión (Cuadro 4).

Podría decirse que el consejo de familia es el brazo de planificación estratégica y organizativa de la familia, donde sus miembros se encuentran para decidir valores, políticas y enfoques que compartir y transmitir a los negocios comunes familiares.Viene a ser el ámbito de deliberación y de debate que filtra las expectativas y las decisiones que adopta la familia en relación con la empresa, el lugar donde se decide qué temas relativos a las preocupaciones de la familia deben exponer, tratar y defender los consejeros familiares en el consejo de administración. Pero cuidado: el consejo de familia no tiene que

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Cuadro 4. Temas clave de un consejo de familia71 suplantar al consejo de administración, sino garantizar que éste está informado de las expectativas y criterios de la familia respecto al negocio.

La existencia y el correcto funcionamiento del consejo de familia es, sin duda, un eficaz instrumento que facilita y potencia el desarrollo de la comunicación, y con ella la mejora de las relaciones entre la familia y la empresa y, por ende, entre el proyecto empresarial y el familiar. Dicho de otro modo: es el mirador desde el que la familia se asoma a la empresa familiar y, al mismo tiempo, el lugar adecuado para promover el debate interno en el que se plantean los deseos, a veces imperativos e inaplazables(es decir exigencias), y las

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aspiraciones de la familia en relación con la empresa familiar. Para conseguir lo anterior, el consejo de familia debe actuar con procedimientos profesionalizados, del mismo modo que lo hace el consejo de administración.

Propósito, visión, misión y valores Cuando una familia empresaria se dispone a regular las relaciones de la familia con la empresa de la que es propietaria, no puede (o no debería) tratar de empezar a regular lo relativo a cuestiones de trabajo, dinero, poder o estatus sin antes estar seguros de que todos sus miembros tienen una respuesta consensuada a estas cuatro preguntas: - ¿Por qué queremos ser una familia empresaria?

- ¿Qué modelo de empresa familiar queremos tener, en lo que se refiere a las posiciones de los familiares en la misma?

- ¿Qué podemos esperar de la empresa de la que somos propietarios?

- ¿En qué circunstancias estaríamos dispuestos a ceder, parcial o totalmente, la propiedad de nuestra empresa familiar?

Cuando una familia empresaria se disponga a responder a estas cuatro preguntas, para establecer una base sólida para sus reglas de funcionamiento, debería hacer un esfuerzo por identificar y definir su propósito, sus creencias, sus tradiciones, sus valores, su misión y su visión a largo plazo. Todos estos elementos deberían recogerse en un documento que servirá de marco regulatorio en la actividad de la familia empresaria.

Tal documento es algo así como un manifiesto, que cada familia llamará a su manera. Es una declaración de los intereses y las motivaciones de la familia empresaria que orienta y se complementa con el resto de acuerdos que regulan la actividad de la empresa familiar y sus relaciones con la propiedad (como pueden ser los pactos de accionistas o el protocolo familiar). Este documento debería contemplar los aspectos esenciales de lo que podríamos llamar el ADN de la familia empresaria y su traslación al ámbito de la empresa: propósito, tradiciones, creencias, misión, visión y valores.

El principal propósito de cualquier familia -empresaria o no- es el de mantener la unión y la cohesión entre todos sus miembros, para ayudarles y apoyarles

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en su desarrollo como personas. Eso incluye velar por su bienestar material (cubriendo sus necesidades básicas: alimentación, salud, etc.), emocional (dándoles refugio y cariño) e intelectual (ofreciéndoles la mejor educación y formación a su alcance). Las familias empresarias se autoimponen una obligación más: la de transmitir la pasión por transformar la sociedad mediante sus empresas. Y eso nos conduce directamente al propósito de la mayoría de empresas familiares: lograr la supervivencia y la continuidad del negocio a lo largo del tiempo, bajo el control de las distintas generaciones de la familia, para conservar y traspasar a los descendientes un legado compuesto por un patrimonio y unos valores. No hay que confundir el propósito con la estrategia empresarial: el propósito es algo que va más allá, que implica una visión más holística y comprometida del cometido de la organización.

Una tradición es una forma de transmitir costumbres, ritos o saberes de padres a hijos, y de generación en generación. Las familias empresarias suelen tener como común denominador un fuerte respeto por el esfuerzo y el trabajo realizados por los predecesores, y por la experiencia acumulada mediante años de dedicación a un determinado negocio, oficio o saber. El reconocimiento y la expresión de esas tradiciones, familiares y empresariales es importante, entre otras cosas, porque contribuye al desarrollo de un sentimiento de orgullo de pertenencia que facilita la cohesión. En el plano familiar, las tradiciones se manifiestan de muchas formas: a través de ritos, celebraciones o costumbres que se suceden en el tiempo y que identifican y unen a los miembros de una misma familia, o en el arraigo a un determinado lugar de origen, medio o comunidad. En el plano empresarial se materializan, sutil pero normalmente, en aspectos como el deseo de conservar el espíritu emprendedor y los valores que el fundador o fundadores imprimieron al negocio familiar -incluyendo la relación con quienes tienen algún vínculo con él: trabajadores, clientes, proveedores-; y, por supuesto, en el aprovechamiento del know-how acumulado tras años de trabajo en una determinada área o actividad.

Las creencias son convicciones que nacen del firme asentimiento y conformidad con algo. Cada familia tiene las suyas, y aunque no resulta fácil expresarlas, y mucho menos conceptualizarlas y ponerlas por escrito, conviene hacerlo, porque de ellas emana buena parte de la cultura familiar, y también de la corporativa. Las creencias son unos ideales compartidos, íntimamente relacionados con la educación, tradición y herencia familiares,

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que guían y definen toda una manera de hacer las cosas, tanto en la familia como en la empresa.

La visión representa el futuro imaginado por la familia empresaria, la proyección en el tiempo de sus deseos e inquietudes. Lo que algunos denominan el sueño compartido. Debe ser perdurable en el tiempo y plantear aspiraciones que den sentido tanto a la empresa familiar como a la familia empresaria, no solo a corto o medio plazo, sino también a largo, para que guíe y motive a las siguientes generaciones. Conviene que toda la familia empresaria comparta esta visión, y para ello es imprescindible explicitarla.

La misión es la razón de ser del proyecto de la familia empresaria. Define cómo interactuarán la familia y la empresa con el resto de agentes que se verán inmersos en su actividad. No se trata de hacer un mero ejercicio descriptivo, sino de poner de relieve las ventajas, las diferencias y la propuesta de valor única que serán la enseña de la empresa familiar.

Los valores constituyen el núcleo de toda cultura empresarial. En las empresas familiares, suelen estar íntimamente relacionados o directamente influidos por el propio carácter y la identidad de la familia fundadora. Crean un sentido de identidad en la empresa familiar y conforman la cultura empresarial. Aportan un sentido de dirección común a todos los individuos que componen la empresa familiar y marcan las directrices de su labor diaria.

Arrojan luz y sirven de guía en los procesos de toma de decisiones.

Detrás de toda empresa familiar hay siempre un sistema de valores particular que configura la esencia de la compañía y que se convierte en un elemento principal de su continuidad, sobre todo en los cambios generacionales. Estos valores son los que dan identidad a la familia, y permanecen inalterables porque se transmiten de generación en generación -aunque puedan adaptarse a las circunstancias concretas de cada una de ellas- a través de la educación y la convivencia.

Según un estudio llevado a cabo por la Cátedra de la Empresa Familiar del IESE en el año 201072, hay ocho valores fundamentales que diferencian a las empresas familiares de las no familiares. Estos valores son la generosidad, la humildad, la comunicación, el servicio, la calidad, la excelencia, la creatividad y la capacidad emprendedora.

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Preservando el capital humano y financiero La preservación de los activos de la familia empresaria, tanto los humanos como los intelectuales y económicos, debe ser un objetivo a mantener por cada generación al mando. El family office puede ser el órgano responsable de esa preservación. Dentro de este término se integran las muy diversas formas de organizar y gestionar los recursos patrimoniales de la familia propietaria que no corresponden al core business -a la propia empresa familiar en activo-, así como las vías para facilitar una unidad de servicios para los miembros de la familia.

Así, encontramos desde family offices que tan solo proporcionan a la familia propietaria unos servicios de secretaría y asesoramiento en temas fiscales, seguros, etc., hasta family offices que realizan inversiones y que, con el tiempo, se convierten en holdings o en corporaciones de inversiones, llegando a alcanzar un tamaño e importancia similar o incluso mayor al del propio negocio familiar original.

Los profesores Raphael Amit, de la Wharton School, y Heinrich Liechtenstein, de IESE Business School, definen el family office como un centro profesional dedicado a atender las necesidades financieras y personales de los miembros de una familia73. El family office sería, por tanto, un centro organizativo, administrativo, de servicios y/o de inversiones, que da soporte a la familia propietaria dentro de una estructura conjunta de gobierno familiar.

Dependiendo de su tamaño y complejidad, se le suele dotar de una estructura legal con órganos de gobierno propios, y una dirección y equipos profesionales.

En la etapa del fundador de la empresa familiar, es frecuente que éste se apoye en alguna persona de su confianza, por ejemplo, el contable de la empresa, para que le administre también sus temas personales. Con la incorporación de nuevas generaciones de la familia y el crecimiento del negocio, es necesario definir qué servicios se facilitan a la familia empresaria y cómo se estructuran las cosas para poder hacerlo. Este momento es crucial en la vida de la familia empresaria, ya que existe la oportunidad de desarrollar un proyecto de family office con rigor empresarial, y de lograr construir un eficiente centro de servicios financieros, contables, fiscales y de formación para toda la familia.

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El objetivo del family office es preservar e incrementar el patrimonio financiero de la familia empresaria, pero, al mismo tiempo, se ha de asegurar el bienestar y contribuir a la felicidad del conjunto de la familia. Esto último se consigue potenciando al máximo el capital humano e intelectual de los miembros de la familia. La gestión del patrimonio y los bienes propios de la familia es crítica, pero más importante aún es cuidar de otros activos también esenciales para la familia empresaria: los activos humanos e intelectuales. Sin activos humanos e intelectuales, los activos financieros no tardarán en volatilizarse.

Los activos humanos hacen referencia a las características, las habilidades y talentos personales, la salud física y emocional, los valores, etc., de cada miembro de la familia. Su bienestar físico y emocional debería ser el objetivo primordial de la empresa familiar. Si las personas no están a gusto en el entorno de la familia propietaria, será difícil perpetuar la idea de familia empresaria.

Los activos intelectuales son el bagaje de conocimientos y de educación que tiene cada miembro de la familia empresaria, que puede haber adquirido a través de la experiencia o de la formación formal e informal. Es muy importante que los familiares estén preparados intelectualmente para ser parte (de forma activa o pasiva) de la empresa familiar.

Una posible forma de organizar el family office es atendiendo a los distintos servicios que se quieran prestar (Figura 5).

En el ámbito del capital financiero, sirve para estructurar y gestionar de forma eficiente el patrimonio familiar generado y acumulado a lo largo del tiempo, y su posible diversificación a través de inversiones de diferente naturaleza: inversiones inmobiliarias, financieras y empresariales. Actúa en el ámbito del capital intelectual proporcionando servicios de formación y de orientación para planes de carrera profesionales adaptados a cada miembro de la familia empresaria. También opera en el ámbito del capital humano de la familia empresaria, cuidando de las distintas necesidades de los miembros de la familia.

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Figura 5. Ámbitos de actuación del family office74

Filantropía Compartir únicamente un patrimonio económico puede no ser razón suficiente para garantizar la unidad y el compromiso con el proyecto empresarial-familiar y la felicidad de la familia. En cambio, compartir un proyecto filantrópico siempre une a la familia, ya que dota al patrimonio familiar de un propósito que ayuda a sus miembros a mejorar como personas, además de revertir en beneficios a la sociedad.

Para promover la unidad y el compromiso de los miembros de la familia empresaria, es por lo tanto muy recomendable desarrollar proyectos conjuntos en el ámbito de la filantropía. Se trata de actividades de carácter social o cultural en las que la familia empresaria participa dedicando tiempo e implicación personal, además de recursos económicos del patrimonio familiar.

La actividad filantrópica pone el acento en el capital humano de la familia empresaria, dotando de un propósito al patrimonio familiar, promoviendo lazos de unidad, y compromiso entre generaciones. La palabra filantropía

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tiene su origen etimológico en los vocablos griegos philos (amor, o amigo de) y anthropos (ser humano). En relación a la familia empresaria, se entienden como filantrópicas aquellas actividades que los miembros familiares desarrollan de forma voluntaria y conjunta (aparte de las individuales y particulares) con el fin de devolver a la sociedad parte de lo que han recibido de ella. No debe confundirse la filantropía que quiera desarrollar la familia empresaria con la responsabilidad social corporativa (RSC) propia de las empresas de las que son propietarias.

La filantropía es un acto totalmente voluntario que se realiza con los recursos propios de la familia, y con el que no espera recibir nada a cambio. Actúa como un excelente vínculo de compromiso, cohesión y transmisión de valores a las siguientes generaciones, aprovechando el aumento de la conciencia social entre los más jóvenes. Llegado el caso, la filantropía puede dotarse de una estructura legal, como por ejemplo una fundación, para encauzar y garantizar la continuidad de sus actividades.

Epílogo Permítanme terminar esta charla con una reflexión atribuida al primer Director General del IESE, el profesor Antonio Valero, quien defendía que la empresa mercantil es una organización de personas que persiguen el bien común pensando en cuatro colectivos: Los clientes, a los que trata de satisfacer una necesidad real.

Los empleados, a quienes pretende desarrollar profesional y personalmente.

Los accionistas, que reciben una justa retribución por el capital invertido.

Los grupos de interés en el entorno en el que opera la empresa, lo que la nomenclatura anglosajona denomina stakeholders.

Todo ello bajo la constante presencia de dos virtudes esenciales: la justicia y la eficacia. La empresa familiar debe también perseguir ese objetivo del bien común, y en su búsqueda ha de atender no solo a esos cuatro colectivos, sino que tiene que incluir el cuidado de un colectivo más: la familia en su conjunto, y las personas que la integran.

Muchas gracias.

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26

Ibídem, p. 21.

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29

56

Chandler (2008), op.cit., p. 25.

Josep Tàpies

30

Ibídem.

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