1.1 Virksomhetens utfordringer

1.1 Virksomhetens utfordringer

Digitaliseringen Det snakkes i dag om den fjerde industrielle revolusjonen. Digitaliseringen kan bli langt mer vidtrekkende enn den industrielle. Bare fantasien synes å sette en stopper for hvordan virksomheter kan utnytte teknologien til forenkling, til å utvikle nye forretningsmodeller og, ikke minst, til å fremskaffe relevant styringsinformasjon, ofte i sanntid. Og det til stadig lavere kostnader.

Vi drøfter digitaliseringen i et eget avsnitt i kapittel 10.

Global konkurransesituasjon og økt informasjonstilgang på alle nivåer Økt frihandel, dereguleringer, bedret og billigere transport samt økt kjøpekraft har ført til økt konkurranse – til glede for de fleste forbrukere. Gjennom EU, WTO og NAFTA (The North American Free Trade Agreement) øker den frie vareflyten mellom landene, og tidligere industrielle stormakter settes under press fra land med billig arbeidskraft, høyt utviklet teknologi eller begge deler. Det vil derfor være de mest innovative og kostnadseffektive virksomhetene vi må bryne oss på, uansett i hvilke markeder eller land vi ønsker å konkurrere. Måten produkter er designet og produsert2 på, vil bli mer kompleks, mens utviklingsprosessene, produksjonen og støttefunksjoner vil bli fordelt på en globalisert verdikjede, og det antas at mulighetene for «skreddersøm», nisjeprodukter og tjenester vil øke, noe som vil være viktig for virksomheter lokalisert i høykostland. Enkelte3 snakker i denne forbindelse om enda en ny industriell revolusjon, den femte.

Utviklingen innenfor informasjons- og kommunikasjonsteknologien har i tillegg bidratt til at alle kan få informasjon om nær sagt alle tilgjengelige produkter og markedsmuligheter omgående, og det til svært lav kostnad. Vi har aldri vært nærmere det samfunnsøkonomene kaller perfekte markeder, hvor både selgere og kjøpere har full informasjon om hverandre. Den kommunikasjonsteknologien som har vokst frem i tilknytning til Internett, medfører at virksomheter også endrer sine forretningsprosesser og -modeller, med målet om økt konkurransekraft som drivkraft.

Den økte globaliseringen gir også store muligheter. Nedbygging av tollmurer og andre markedshindringer letter adgangen til nye markeder. Flere virksomheter kan derfor oppnå betydelige skalafordeler gjennom større produksjons- og salgsvolumer, som igjen kan gi grunnlag for ytterligere fornyelse og vekst.

2 Produksjonsbegrepet omfatter alle typer produksjon av varer og tjenester. Vi bruker normalt begrepet tilvirkning og tilvirkningsbedrifter når vi spesifikt omtaler vareproduksjon. I denne teksten skal vi i hovedsak benytte fellesbetegnelsen produksjon. 3 Peter Marsh: The New Industrial Revolution – Consumers, Globalization and the End of Mass Production, Yale University Press, New Haven og London, 2012.

Den intellektuelle kapitalen En stadig større del av verdiene vil bli skapt av virksomhetens immaterielle ressurser, det vi kaller den intellektuelle kapitalen. Den omfatter de menneskelige ressursene, relasjonsressursene og organisasjonsressursene.4

De menneskelige ressursene, humankapitalen, omfatter de ansattes intellektuelle kapasitet, kompetanse, ferdigheter og omstillingsevne.

Relasjonsressursene omhandler virksomhetens relasjoner til leverandører, kunder, samarbeidspartnere, fagforeninger og myndigheter.

Organisasjonsressursene, strukturkapitalen, omfatter virksomhetens styringssystemer, prosesser, organisasjonsstrukturer, bedriftskultur, image, varemerker og ev. immaterielle rettigheter.

Det kan utvikles betydelige konkurransefortrinn basert på hvordan ansattes kompetanse og beslutningsmyndighet systematiseres, struktureres og organiseres i forhold til de oppgavene som skal løses. Det forutsetter imidlertid at en virksomhetsledelse må ha de rette menneskelige ressursene å bygge på i sin organisasjon.

I motsetning til den fysiske kapitalen som regnskapsføres, er den intellektuelle kapitalen i beste fall vanskelig å kopiere av konkurrentene. Vi skal drøfte den intellektuelle kapitalen nærmere i avsnitt 1.6 i forbindelse med den ressursbaserte strategitilnærmingen. Læring og den lærende organisasjon gjennom systemtenkningen er også sentralt i en drøfting av hvordan den intellektuelle kapitalen kan gi konkurransefortrinn.

Outsourcing I tillegg til at verden har blitt langt mindre, har de lave kommunikasjonskostnadene og tilgjengeligheten medført at flere og flere virksomheter setter bort («outsourcer») deler av sitt utviklingsarbeid, sine driftsoppgaver og produksjon til lavkostland eller spesialiserte produsenter. Norge har betydelige utfordringer grunnet sitt høye kostnadsnivå, og arbeidskraftintensive aktiviteter utføres i økende grad i lavkostland, samtidig som det må settes stadig økende produktivitetskrav til de gjenværende aktivitetene. Mangel på kvalifisert personell er også en av drivkreftene bak denne utviklingen.

Andre viktige drivkrefter for outsourcing er ønsket om å konsentrere seg om det som er virksomhetens kjerneområder, 5 som springer ut av dens spesielle ferdigheter, kunnskap og teknologi. En annen drivkraft er ønsket om å profesjonalisere og effektivisere en del typiske støttefunksjoner, som for eksempel å sette ut driften av hele IT-avdelinger og regnskapsavdelinger til eksterne selskaper.

4 Göran Georg von Krogh Roos og Johan Roos: Strategi – en innføring, Fagbokforlaget, 2010. 5 Se også avsnitt 2.2.

Nettskybaserte tjenester gjør også kommunikasjonen mellom virksomhet og eksterne tjenesteleverandører langt enklere og mer effektiv enn tidligere, og den internasjonaliseres i større og større grad. Flere større norske virksomheter som Statkraft og Equinor lar nå (2021) det indiske IT-konsernet HCL Technologies Ltd. drifte og videreutvikle flere av sine IT-systemer. Og det er dimensjoner på HCL. HCL har kontorer i 50 land, inkl. Norge, og leverer en rekke ulike ITtjenester og løsninger. Selskapet hadde i 2020 (avvikende regnskapsår april–mars) en omsetning på USD 10,022 milliarder og 160 000 ansatte (per 31.12.2020).

Skal outsourcingsrelasjoner fungere optimalt, setter det nye krav til virksomhetens styringssystemer. De må rapportere og måle de kritiske forholdene i disse relasjonene. De er normalt andre enn de rent finansielle. To slike ikke-finansielle forhold er f.eks. at kvalitet og levering lever opp til de målsatte og nødvendige standardene.

Økte krav til bærekraft En vanlig definisjon på bærekraft er

en utvikling som imøtekommer dagens behov uten å ødelegge mulighetene for at kommende generasjoner skal få dekket sine.

Det forventes at økt digitalisering ikke bare reduserer virksomhetenes kostnader og kvaliteten på de ansattes beslutninger, men gir dem også økt bærekraft gjennom f.eks. bruk av mindre energi, mer effektiv ressursutnyttelse, sikrere drift og mindre forurensning.

Fokus på virksomhetens bærekraft sett i et miljømessig-, etisk - og sosialt perspektiv blir viktigere og viktigere. Det er viktig i forhold til markedsaksept for virksomhetens produkter- og tjenester, det er viktig i forhold til samfunnet rundt, og det er viktig for investorer. Mange virksomheter legger i dag de relevante målene i FNs 17 mål for bærekraft til grunn i arbeidet for økt bærekraft. Målene er vist i figur 1.1 nedenfor.

Figur 1.1 FNs bærekraftmål

Det må også utvikles tydelige strategiske mål for bærekraftarbeidet. Regnskapsloven krever bl.a. nå at store foretak redegjør for resultatene av bærekraftarbeidet. Virksomhetens styringssystemene må derfor også gi periodisk informasjon om utviklingen mot de fastsatte bærekraftmålene.

Økt fokus på kunder og innovasjon Virksomhetsledere og markedsførere har i mange år vært opptatt av at produktene og tjenestene skal gi kundetilfredsstillelse. En viktig endring nå er at kundene i økende grad vil ha forventninger til at produktene stadig får økt funksjonalitet og kvalitet. Dette setter igjen krav til virksomhetens innovasjonsevne og evnen til å kunne oppnå rentabel drift når produktenes livssyklus blir kortere og produktene mer spesialtilpasset. Og det setter ikke minst krav til at tiden mellom idéunnfangelse og markedslansering stadig kan reduseres («time to market»). Når utviklingstiden skal reduseres og produksjonsseriene blir mindre, vil det igjen sette krav både til produktets design og måten tilvirkningen organiseres og gjennomføres på, skal virksomheten kunne opprettholde sin lønnsomhet. For mange virksomheter vil det bety at innovasjonsevne og det å forstå kundens behov blir en del av kjernekompetansen, mens stadig større deler av tilvirkningen outsources.

Å øke innovasjonsevnen – det å finne smartere og billigere måter å produsere på eller levere tjenester på, utvikle nye forretningsmodeller, forbedrede eksisterende produkters funksjonalitet og kvalitet samt å utvikle nye produkter og løsninger – er virksomhetens viktigste oppgave dersom den skal overleve på sikt. Ledelsens

oppgave nr. 1 blir derfor å utvikle strategier som både skaper et godt internt klima for kreativitet og innovasjon, og som skaper fremdrift og resultater.

Innovasjonsarbeidet i virksomheten har både eksterne og interne drivkrefter:

1 Den markedsdrevne

Virksomheten utvikler nye produkter i samarbeid med sine kunder eller identifiserer nye markeder eller markedsmuligheter for eksisterende produkter, produkttilpasninger, forbedringer eller nye produktideer. Det bør understrekes at det mer selvstendige kundeinitiativet til produktforbedringer eller nye produkter er det viktigste initiativet for mange virksomheter. Dette er ofte et undervurdert initiativ i markedsføringslitteraturen. 2 Den teknologidrevne

Nye produkter utvikles på selvstendig basis basert på egne nye ideer, eller i samarbeid med kundene. Historien viser dessuten at mange produkter ble utviklet uten at det der og da var noe kommersielt marked for dem. Et eksempel er polyamid (nylon).

3M Company, med hovedkvarter i St. Paul, Minnesota, er et av verdens mest innovative industriselskaper. Virksomheten startet i 1902 som Minnesota Mining and Manufacturing med det formål å utvinne korund til produksjon av slipestein. Det ble ingen suksess. Selskapet ble reetablert, og etter noen år ble det en svært vellykket produsent av sandpapir med sterkt fokus på innovasjon. I 1925 oppfant en av 3Ms unge ansatte maskeringstapen, og Scotch Tape® ble et verdensprodukt. «Familien» består i dag av ca. 1000 forskjellige tapetyper til ulike formål. Et annet produkt vi kjenner godt, er de «gule» klebelappene. Postit®lappene ble introdusert i 1980 og har på mange måter endret vår interne kommunikasjon.

Selskapet har utviklet seg til å bli verdensledende innen mange ulike forretningsområder og teknologier, i dag 51 ulike teknologier (2021). Ideene bak mange av produktene er belegningsteknologien, som for eksempel slipeprodukter, lyd og videobånd, tape, film, folie og refleksprodukter. 3M har nå over 120 000 patenter og registrerer rundt 3 500 nye årlig.

Konsernet har salgs- og produksjonsselskaper i 70 land. Det tilvirkes rundt 50 000 ulike produkter som markedsføres i mer enn 200 land. Omsetningen var i 2020 US$ 32,2 milliarder, og selskapet hadde 93 000 ansatte ved inngangen til 2021, hvorav ca. 8 000 forskere. 3Ms bedriftskultur er sterkt innovasjonsfokusert. En uttalt målsetting er at 30 % av den årlige omsetningen skal komme fra produkter som ikke var på markedet 4 år tidligere, og at rundt 5,8 % av de årlige salgsinntektene skal brukes på forskning og produktutvikling.

Kilde: www.3m.com