1.2 Strategi – noe mer enn en plan

1.2 Strategi – noe mer enn en plan 19 Det er også gjennom bruk av ny teknologi og gjennom innovative produkter at nye og gamle virksomheter vil erobre nye markeder og markedsandeler. Enkelte bransjer domineres av oligopoler, eller er så kapitalkrevende at markedstilgangen i beste fall er vanskelig, om ikke produktene representerer noe nytt og bedre.

La oss ikke glemme at innovasjon ikke bare er en teknologirelatert aktivitet. Innovasjon dreier seg også om nye måter å organisere og lede virksomheter på, nye måter å løse interne arbeidsoppgaver og gjennomføre interne produksjonsprosesser på og nye måter å anvende kjent kunnskap på. Disse aktivitetene inngår normalt i det vi kaller prosessinnovasjon.

Sosiale, politiske og kulturelle forhold Virksomheter som skal operere globalt, må ha kunnskap om og forståelse for at både religion, sosiale og kulturelle forhold vil påvirke både organisatorisk samhandling og drift. Reaksjonen på Muhammed-tegningene i deler av den muslimske verden (2006 og 2015) er et eksempel på at forhold som ikke er forårsaket av en enkelt virksomhet, allikevel sterkt kan påvirke dens driftsbetingelser i andre deler av verden. Kunnskap om sedvaner og andre kulturelle forhold hos medarbeidere og kunder i fremmede land vil være en forutsetning for å kunne lykkes internasjonalt. Dette gjelder også i outsourcingrelasjoner.

1.2 Strategi – noe mer enn en plan

De utfordringene som er drøftet ovenfor, og hvordan de skal møtes, blir en del av virksomhetens strategier. Skal vi kunne legge opp økonomistyringen slik at den virkelig understøtter strategiene, må virksomhetens strategiske retning og ulike valg tydeliggjøres og forstås. Vi repeterer derfor nedenfor en del sentrale tilnærminger og forhold i arbeidet med strategiutvikling, og hva som normalt ønskes oppnådd. I tillegg skal vi kort drøfte de vanligste strategitilnærmingene.

Det er virksomhetens forretnings-/virksomhetsidé som ligger til grunn for utviklingen av strategiene. Den skal beskrive følgende elementer:

• hva virksomheten skal drive med (hvilke produkter som tilbys for hvilke behov) • hvem målgruppene er (hvilke kundesegmenter virksomheten henvender seg til) • hvor de er (det geografiske fokus), og • hvordan, gjennom utvikling av konkurransefortrinn (roller i verdikjeden, utvikling av kjernekompetanse og lignende)

Og hvordan beskriver den mer generelle forretningsmodellen som virksomheten skal forfølge for å utvikle sine konkurransefortrinn. Skal virksomheten forfølge en kostnadslederstrategi, differensieringsstrategi eller en fokuseringsstrategi, for å bruke Michaels Porters strategitilnærming, som vi skal se nærmere på i avsnitt 1.5.

Strategi har følgelig å gjøre med virksomhetens fremtidige veivalg – både de planlagte veiene og dem som blir til underveis. Det handler om å uttrykke virksomhetens ambisjonsnivå, det handler om virksomhetens ressurser og hvordan samhandlingen med omgivelsene skal foregå – med det formål å skaffe virksomheten vedvarende konkurransefortrinn.

Den strategiske prosessen tar i utgangspunktet sikte på å besvare tre spørsmål:

1 Hvor vil vi? 2 Hvordan kommer vi dit? 3 Hva er vår handlingsplan for å komme dit?

Forretningsidéen, visjonen og verdigrunnlaget Utgangspunktet for den strategiske prosessen er virksomhetens forretningsidé eller virksomhetsidé. I en moden virksomhet må forretningsidéen testes ved å besvare spørsmål om hva virksomheten driver med. Det kan høres banalt ut, men hensikten er å få bekreftet om virksomheten er bevisst markedets krav. Figur 1.2 kan illustrere hva som ønskes oppnådd.

Hvem skal tilfredsstilles?

Kundegrupper Hva skal tilfredsstilles?

Kundebehov

Forretningsidéen

Hvordan skal kundene tilfredsstilles?

Særskilte kompetanser

Figur 1.2 Å definere virksomhetens forretningsidé i forhold til markedets krav.

Basert på en figur i Hill, Charles W. L. og Gareth R. Jones, Strategic Management Theory, South-Western, 10. utgave, 2013

Denne tilnærmingen understreker den nødvendige kundeorienteringen. For mange virksomheter vil en grundig analyse av gjeldende forretningside også medføre endringer.

Ledelsen utformer deretter normalt en visjon for hvordan den ønsker at virksomheten skal utvikles. Visjonen skal gi et fremtidsbilde av virksomheten. Vi har alle

1.2 Strategi – noe mer enn en plan 21 hørt om visjonære ledere, som er ledere som klarer å mobilisere en organisasjon i bevegelse mot nye, forbedrede løsninger gjennom å oppmuntrer de ansatte til å kreativitet og samarbeid for i felleskap å forbedre virksomhetens ytelser.

Et økende antall virksomheter utarbeider også etiske retningslinjer for hvordan samhandlingen internt og mot markedene skal skje. Dette inngår i det som blir det verdigrunnlaget for virksomheten skal basere sin forretningsdrift på. Eksemplet fra konsernet Orkla ASA nedenfor kan eksemplifisere hvor enkelt, men samtidig retningsgivende forretningside, visjon og verdier kan uttrykkes. Orkla, som er et av Norges største og også et av våre mest internasjonale foretak, har det meste av sin virksomhet innen næringsmidler med en rekke produkter som vi alle møter daglig.

Orklas visjon er å være «Din venn hver dag». Visjonen støttes av verdiene «modig», «til å stole på» og «inspirerende». Orklas forretningsidé er å gjøre hver dag bedre med lokale, bærekraftige merkevarer som skaper glede.

De strategiske målene Det neste steget i en strategisk prosess er å meisle ut realistiske strategiske mål for virksomheten, med andre ord en konkretisering av hva som skal oppnås i løpet av det strategiske tidshorisonten. Utgangspunktet vil være å vurdere virksomhetens nå-situasjon. Dette arbeidet krever grundige analyser av markedsutsiktene for virksomhetens eksisterende og eventuelt nye produkter og tjenester; virksomhetens interne forutsetninger, eksterne forhold som ventes å påvirke virksomheten, kapitalbehov og lignende.

Målene skal uttrykke hva som oppnås og når. Dette vil normalt betinge at det også fastsettes delmål. De skal dessuten være forståelige, presise og målbare, slik at de også kan etterprøves. De skal omhandle forhold som anses kritiske for virksomheten. De skal være ambisiøse, men også realistiske.

Avvikene mellom de strategiske målsettingene og nå-situasjonen blir fokus for virksomhetens fremtidige utvikling: hovedstrategiene formuleres. Disse anviser hvordan virksomheten skal nå sine mål innenfor de valgte hovedsatsningsområdene eller funksjonsområdene.

Uansett styringsform er det viktig å understreke at de strategiske målene må være styrende for den kortsiktige- og mellomlangsiktige planleggingen og styringen av virksomheten.

De strategiske målene må følgelig kunne dekomponeres i operasjonelle mål på forskjellige nivåer i organisasjonen, og de må følges opp periodisk mot milepæler eller kortperiodiske delmål. Dette setter spesielle krav til utformingen av de kvalitative målene.

Den strategiske prosessen skal hjelpe virksomhetens medarbeidere til å utvikle strategier for tre hovedområder i sitt arbeid mot økt lønnsomhet eller hva de strategiske målene måtte være.6

De tre hovedområdene er

1 virksomhetens ressurser, 2 virksomhetens omgivelser, og 3 virksomhetens evne til å skape merverdier i sin virksomhet.

Figur 1.3 viser eksempler på hvordan virksomhetens strategier knytter dens interne ressurser sammen med virksomhetens omgivelser.

Virksomhetens ressurser Virksomhetens ressurser består både av den fysiske kapitalen, som regnskapsføres i virksomhetens balanse, og den intellektuelle, som vi omtalte ovenfor. Oppgaven blir å utvikle strategier slik at den kan optimalisere bruken av disse ressursene. Spesielt viktig blir det å identifisere de ressursene som gir eller kan gi virksomheten konkurransefortrinn i forhold til konkurrentene. Og noen ganger må disse interne ressursene erstattes eller forsterkes for å sette virksomheten i stand til å løse sine oppgaver. Det gjelder både de fysiske og menneskelige samt struktureringen av dem. Tilgangen på kapital kan imidlertid sette klare begrensninger for hva en virksomhet kan få til. Den vil både være avhengig av de resultater som oppnås, og troverdigheten av virksomhetens fremtidige mål og strategier.

Økonomisk vekst

Omgivelsene

Mulighet

Omgivelsene

Kundene er heftig og begeistret over et nytt produkt Mulighet

Ressurser

Strategier behøves for å lede og koordinere aktivitetene til de ansatte, organisasjonen, anlegg, kapital, etc.

Omgivelsene

Trusler Konkurrentene angriper

Omgivelsene

Trusler

Leverandører ønsker høyere priser

Figur 1.3 Noen eksempler på hvordan strategier knytter virksomhetens ressurser sammen med omgivelsene

6 Momenter er hentet fra Lynch, Richard: Corporate Strategy, Financial Times/Prentice Hall (Pearson Education Ltd), 2006, kapittel 1 og 2.

Virksomhetens omgivelser Basert på analyser av den generelle økonomiske og politiske utviklingen, markeder, konkurrenter, kunder, teknologi, leverandører, tilgang på arbeidskraft og andre relevante forhold blir oppgaven å utvikle strategier som skal tilpasse virksomhetens styrker og svakheter til omgivelsene slik at målene kan nås.

Omgivelsene er vanligvis delt i to:

1 virksomhetens handlingsmiljø, representert ved interessentene, og 2 de øvrige omgivelsene, herunder konkurrentene.

Mens interessentene (kundene, leverandørene, eksterne investorer, eiere, långivere, lokalsamfunnet, myndigheter osv.) har spesielle økonomiske interesser knyttet til virksomheten, og følgelig stor interesse av at virksomheten lykkes, representerer de øvrige omgivelsene normalt den største utfordringen. Konkurrentene ligger sjelden i ro, og konkurransesituasjonen har for mange blitt betydelig skjerpet grunnet globaliseringen og den raske teknologiske utviklingen, som vi drøftet i avsnitt 1.1. Det krever både dynamiske og tilpasningsdyktige organisasjoner, samt løpende overvåkning av de eksterne forhold som forventes å ha størst påvirkning på virksomhetens utvikling. Enkelte strategitenkere vil hevde at omgivelsene er så turbulente og fremtiden så uviss at det i beste fall vil være svært vanskelig å utarbeide en langsiktig strategi, og at oppnådde konkurransefortrinn kun er temporære. Oppgaven for disse virksomhetene blir derfor å utvikle strategier som øker virksomhetens evne til å kunne takle og overleve raske omskiftninger i omgivelsene. Nøkkelord er fleksibilitet i både ledelses- og organisasjonsstruktur og, ikke minst, nødvendige finansielle muskler.

En viktig oppgave i enhver virksomhets strategiarbeid vil være å ha en begrunnet mening om graden av stabilitet i de bransjer hvor virksomheten konkurrerer. Virksomhetens omgivelser vil legge klare føringer på strategiutviklingen.

Evnen til å skape verdier er kilden til å skape konkurransefortrinn Uten evne til å skape lønnsomme verdier i forhold til kunder og markeder for de produkter som bearbeides eller videreselges, vil virksomheten ikke kunne overleve på sikt. I tilknytning til hovedstrategiene må det utvikles delstrategier knyttet til hvilke markeder som skal betjenes, og til for eksempel medarbeiderkompetanse, investeringer og ressurstilgang for å sette virksomheten i stand til å gjennomføre hovedstrategiene. Delstrategiene må anvise hvordan organisasjonen skal kunne skape verdier på tvers av aktivitetene. Dette er illustrert i figur 1.4, som viser verdikjeden7

7 Det forutsettes at leseren er kjent med den opprinnelige verdikjeden, som ble popularisert av Michael E. Porter i boken Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press, Simon & Schuster, 1985.