Lean business planning by Universitetsforlaget

Lean Business redefinerer forretningsplanen, fra å være et dødt dokument myntet på finansieringskilder til å inneholde de sentrale prosessene i all smidig forretningsutvikling.

Denne boken er blitt forretningsplanens uunnværlige ABC. Den er solid forankret i teori samtidig som forfatterne får med s tore porsjoner praktisk erfaring. Med denne boken i hånden går forretningsplanen fra å være et pliktløp overfor finansierings kilder til å bli et nødvendig strategisk og p raktisk verktøy for enhver virksomhet. Bokens tydelige metodikk og klare struktur gjør at selv den travleste entreprenør raskt vil få nytte av den.

De åtte trinnene som samtidig representerer hovedstrukturen i boken, er • ressurser • forretningsidé • forretningsmodell • gap

• mål • risiko • oppgaver • oversikt

Forfatterne følger hele veien Lean Business- filosofien i praksis. Her er ingen ting «hogget i stein». Man skal hele tiden jakte på forbedring, og planer kan og bør endres kontinuerlig. Boken inneholder en gjennomgående case som viser hvordan teoriene, metodikken og verktøyene i boken kan anvendes i praksis. Lean Business henvender seg til alle som jobber i og med bedrifter som har vekstambi sjoner. Den vil dessuten være ideell lesning for alle som tar kurs innenfor forretningsutvikling eller entreprenørskap.

Terje Wold, adm. dir. i og gründer av Invenia AS

ISBN 978-82-15-02608-4

9 788215 026084

LEAN BUSINESS PLANNING

Gjennom åtte intuitive og klare trinn tar forfatterne oss med på en reise fra de overordnede strategiske spørsmålene til den taktiske oppfølgingen. Boken støtter et webbasert ledelsesverktøy (www.leanbusinessplanner.com) som gjør deg i stand til å følge opp planen din hver eneste dag. Slik blir forretningsutviklingen en kontinuerlig aktivitet, ikke et skippertak en gang i året.

LEAN BUSINESS PLANNING Yngve Dahle

•

Sjur Dagestad

•

Gunnar Alskog

•

Erlend Bang Abelsen

Yngve Dahle er partner i Lean Business, forfatter av bøkene Vekstbedriften og Lean Busi ness. Yngve er høyskolelektor II ved Markedshøyskolen og inne har en rekke styreverv. Sjur Dagestad er professor II i innovasjon ved HBV og NTNU. Han er hovedforfatter av Inno vasjonsboka og med forfatter av Vekstbedriften. Sjur har vært med på å etablere 9 selskaper og er partner i Innoco AS. Gunnar Alskog leder KPMGs virk somhet i Tromsø. Han er statsautorisert revisor, rådgiver for ledelsen i mange selskaper og medforfatter av Lean Busi ness. Erlend Bang Abelsen er partner i Lean Business, er utdannet siviløkonom, og er medforfatter av bøkene Vekstbedriften og Lean Business.

Yngve Dahle Sjur Dagestad Gunnar Alskog Erlend Bang Abelsen

LEAN BUSINESS PLANNING

© Universitetsforlaget 2015 ISBN 978-82-15-02608-4 Materialet i denne publikasjonen er omfattet av åndsverklovens bestemmelser. Uten særskilt avtale med rettighetshaverne er enhver eksemplarfremstilling og tilgjengeliggjøring bare tillatt i den utstrekning det er hjemlet i lov eller tillatt gjennom avtale med Kopinor, interesseorgan for rettighetshavere til åndsverk. Utnyttelse i strid med lov eller avtale kan medføre erstatningsansvar og inndragning og kan straffes med bøter eller fengsel.

Henvendelser om denne utgivelsen kan rettes til: Universitetsforlaget AS Postboks 508 Sentrum 0105 Oslo www.universitetsforlaget.no Layout/omslag: Benjamin Tornes Sats: Benjamin Tornes Omslagsillustrasjon: Thomas Morel Omslag: Anders Sagdalen Kapittelstartillustrasjoner: Thomas Morel Istockphoto.com / GettyImages: foto fig. 1-2, 1-13, 1-14, 3-4, 4-5, 5-3, 8-2, 9-1 og 9-4 AFP/Scanpix: foto fig. 3-3 Don Ryan/AP/Scanpix foto: fig. 3-5 Petal: foto fig. 5-2 Trykk og innbinding: Artko AS Boken er satt med: adobe PT serif 11/13.2 pkt Papir: Artic Silk 115 gram

INNHOLD: INNLEDNING

EIERE OG RESSURSER

FORRETNINGSIDÉ

FORRETNINGSMODELL

GAP

107

MÅL

127

RISIKO

141

OPPGAVER

153

OVERBLIKK

165

INNHOLD: 1 INNLEDNING

6 MÅL

127

1.1 Hvorfor virker ikke forretningsplaner? 1.2 En alternativ metode 1.3 Hvordan bruke Lean Business Planner

12 17 32

2 EIERE OG RESSURSER

2.1 Eierdirektivet 2.2 Ressursbeskrivelsen 2.3 Hvordan bruke Lean Business Planner

37 45 50

6.1 Hvordan jobbe med mål 6.2 Kompetansemål 6.3 Produkt- og tjenestemål 6.4 Salgs- og markedsmål 6.5 Finansielle mål 6.6 Hvordan bruke Lean Business Planner

128 133 134 135 137 139

7 RISIKO

141

3 FORRETNINGSIDÉ

3.1 Vision, misjon og kundeutvikling 3.2 Hva inneholder en forretningsidé? 3.3 Test forretningsidéene dine 3.4 Hvordan bruke Lean Business Planner

52 55 60 63

7.1 Hva er risiko? 7.2 Hvordan håndterer du risiko? 7.3 Hvordan bruke Lean Business Planner

142 145 151

8 OPPGAVER

153

4 FORRETNINGSMODELL

8.1 Lean production, Kanban og Scrum 8.2 Hvem bør definere oppgavene? 8.3 Hvordan definere oppgavene? 8.4 Hva bør beskrivelsen inneholde? 8.5 Prioritere oppgavene 8.6 Hvordan bruke Lean Business Planner

154 157 157 160 161 163

9 OVERBLIKK

165

4.1 Hva inneholder forretningsmodellen? 4.2 Meltwater News 4.3 Skalérbarhet 4.4 Løser du problemet? 4.5 Hvordan bruke Lean Business Planner

67 90 94 99 105

5 GAP

107

5.1 Hvem er konkurrentene dine? 5.2 Hvordan finner du gapene? 5.3 Er markedet stort nok? 5.4 Hvordan bruke Lean Business Planner

110 112 120 124

9.1 De fem måleinstrumentene 167 9.2 Mål 169 9.3 Risiko 171 9.4 Oppgaver 172 9.5 Resultat 174 9.6 Likviditet 177 9.7 Hvordan bruke Lean Business Planner 180

FORORD – Men er ikke forretningsplanen død? Jo da, det får jeg da virkelig håpe – dersom man da mener forretningsplanen slik vi kjenner den frem til nå. Mange har nok erfart at arbeidet med å skrive en forretningsplan ofte er drevet mer av plikt for å tilfredsstille virkemiddelapparatet enn av å skrive den for seg selv og sin egen forretningsidé. Med denne boken du nå har i hendene, bør vi nok snart kunne snakke om et tidsskille når det gjelder hva en forretningsplan er, og hvordan du bør jobbe annerledes med den. Den rådende holdningen blant internasjonale kapasiteter på entreprenørskap, strategi- og forretningsutvikling er at forretningsplanen er en forhistorisk overlevning, en anakronisme som bør tas livet av før den tar livet av deg og din forret ningsidé. Hva som er grunnene til at forretningsplanen får slik hard medfart for tiden, er godt beskrevet i denne boken; – planen blir som regel forfattet til feil publikum, mangler en samlende rød tråd, og den tar i liten grad høyde for at ting må testes og ikke minst endres undervegs. Ting går sjeldent som planlagt. Med dette som bakteppe synes jeg det er modig gjort av Universitetsforlaget og forfatterne å ta fatt på å skrive en bok om dette, i noen kretser, forhatte dokumentet. Bare ordet forretningsplan får det til å gå kaldt nedover ryggen på mang en gründer, og har frem til nå i liten grad stimulert til kreativitet og entusiasme. Personlig håper jeg denne boken kan være med å rette på akkurat dette. Uansett om du går svanger med en forretningsidé eller driver et eksisterende foretak, så må du likevel forholde deg til begrepet forretningsplan i en eller annen form. Det er selvsagt mange måter å forholde seg til planen på, men mitt klare råd vil være at du tar fatt på prosessen slik den er beskrevet i denne boken og jobber dynamisk med planen din. Det vil helt sikkert være behov for å stoppe opp

flere ganger undervegs, sågar ta noen trinn tilbake når det trengs. Men i tilfellet er det helt i tråd med måten moderne entreprenørskap bør praktiseres på – teste ut løsningen på virkelige kunder undervegs, lære av det, tilpasse, for så å teste igjen. Det er som kjent brukere av kjøtt og blod som til syvende og sist avgjør om ideen din har livets rett. Mangel på testing undervegs er nok den viktigste årsaken til at få forretningsplaner tåler møtet med kunder og virkeligheten. Det er mange dyrekjøpte erfaringer som viser at det er utenfor kontoret du vil finne svarene på hva forretningsplanen din bør inneholde. Et nettsøk på Steve Blank og du vil nok forstå hva jeg mener. Det jeg oppfatter som det helt nye ved denne boken, er måten den omdefinerer prosessen med å arbeide med forretningsplaner på. Ett av de viktigste grepene slik jeg ser det, er at den innlemmer prosessen med å eksperimentere frem ditt foretaks forretningsmodell. Som du vil se i boken er det å investere tid og penger i forretningsmodellen noe av det mest lønnsomme du kan gjøre. Du vil bli utfordret på om din forretningsmodell er logisk og skaper verdi for kundene dine – og ikke minst; om du kaprer verdier tilbake til foretaket ditt. Prosessen i boken skaper etter min mening en helt nødvendig bro mellom det å beskrive forretningslogikken i foretaket og hvordan du gjennom praktisk handling skal få sjøsatt forretningsideen din trygt. For det er jo med forretningsutvikling som med naturen ellers: Det er den mest tilpasningsdyktige som overlever. Lykke til med forretningsplanleggingen! Claus Gladyszak Strategisk rådgiver i Innovasjon Norge

BIDRAGSYTERE 9 NO Gunnar Alskog

Partner i KPMG. Statsautorisert revisor. Leder KPMG Tromsø.

NO Erlend Bang Abelsen

Partner og grunnlegger i Lean Business. Siviløkonom.

UK Kriss Baird

Partner i Lean Business UK.

UK Paul Brindley

Partner i Lean Business UK. Grunnlegger av MusicAlly.

NO Sjur Dagestad

Partner i Innoco. Professor II på NTNU. Hovedforfatter av «Innovasjonsboka».

SE Roland Dansell

Partner i Grant Thornton. Statsautorisert revisor. Regional leder, Grant Thornton. Forfatter av «Styrelsearbete i ideella organisationer».

SE Henrik Holm

Partner i Lean Business. Grunnlegger av ProAct IT group. Styremedlem i Mangold.

DK Christoffer Jakobsson

Partner i Lean Business Danmark.

SE Henrik Johansson

Partner i Grant Thornton. Statsautorisert revisor.

DK Jonathan Komang-Sønderbek

Sekretariatsjef i KulturERhverv.

DK Mads Kragh

CEO i Væksthuset Sjælland. Visedirektør i Tivoli. Forfatter av «Iværksættersamfundet».

UK Steve Mayall

Partner i Lean Business UK. Grunnlegger av MusicAlly.

DK Jakob Overgård Carstensen

Forretningsutvikler i Lean Business Danmark. Daglig leder i Volcano.

DK Kristian Riis

Partner i Lean Business Danmark. Grunnlegger av Volcano. Gitarist i «Nephew». Sjef Music Export Denmark.

DK Thøger Riis Michelsen

Partner i Lean Business og Agora. Grunnlegger av Volcano og Konsulentselskapet Riis Michelsen.

US Mark Robinson

Eier av TestSnap. Grunnlegger av Aspira og MobileClarity. Lederroller i Ricoh Corporation, A.G. Edwards, Kyocera Wireless og Openwave.

DE Martin Steinert

Professor på NTNU. Department of Engineering Design and Materials.

DK Martin Vesterby

MD. PhD Inno-X health care ved Aarhus universitet. Partner Visikon. Medeier Stauning Whisky.

SE Mathias Wassén

Partner i Lean Business Sverige. Grunnlegger Q-people.

1. INNLEDNING

«J

1.1 Figur 1-1 Tradisjonell forretningsplan – det første treffet vi fikk på Google

misjon

finansiell plan

firma bakgrunn

operasjoner

produkt beskrivelse

swot analyse

markedsplan

konkurrentanalyse

HVORFOR VIRKER IKKE FORRETNINGSPLANER? Fra å være bærebjelken i enhver forretningsutvikling, har forretningsplanen blitt mer og mer kritisert de siste årene. Det er ikke så rart. En god, gammeldags forretningsplan kan gjerne være 100 sider lang. Den kan strekke seg over mange år, og entreprenøren bruker mye tid og penger på å lage den. Hvis det er skikkelig ille, ser kanskje innholdsfortegnelsen ut omtrent som i figur 1-1. Å forutsi hvordan forretningen din vil se ut tre år frem i tid, er tilnærmet umulig. Hadde du klart å forutsi den økonomiske utviklingen til et etablert, børsnotert selskap, ville du kunne tjent en formue på børsen. Hvorfor skulle det være enklere å lage en treårsprognose for et nystartet selskap som ennå verken har produkter eller kunder? Enda verre er det at mange entreprenører så følger planen sin slavisk, uten å stille spørsmål til den underveis. Har markedet forandret seg? Ble produktet vårt slik vi trodde det skulle bli?

sammendrag tidslinje

eg har lagt mange planer, men jeg aner ikke hvor jeg har lagt dem.» Dette er et utsagn som har falt mer enn én gang i forbindelse med forretningsplaner. En forretningsplan lages ofte i forbindelse med at man trenger finansiering eller støtte. Etter at de er lagd, legges de i en skuff. Hvorfor er det slik?

«Lean Startup»-bevegelsen (Steve Blank, 2005; Eric Ries, 2011) hevder med rette at din evne til å gjøre tilpasninger og endringer underveis er mye viktigere enn kvaliteten på det første utkastet av planen din. Ofte gjør man jo så mange endringer og tilpasninger underveis at den opprinnelige planen etter hvert fremstår som en eventyrfortelling. En utfordring er at kritikerne av forretningsplanen ikke kommer med noe alternativ. Og selv om den konvensjonelle forretningsplanen ikke fungerer, må vi jo

planlegge. Du vil vel ikke engang gå på REMA 1000 uten å ha en plan for hva du skal handle? Du kjøper det du har planlagt, får innspill og inspirasjon underveis, noe uforutsett dukker opp, en og annen impulsvare havner gjerne oppi handlevognen i tillegg. Dette er ikke unormalt. Alt går ikke alltid som planlagt, men det er allikevel viktig å planlegge. I jakten på et godt utgangspunkt for en bedre og mer tidsriktig forretningsplan, begynner vi med de fem viktigste utfordringene en tradisjonell forretningsplan har.

1.1.1

For lang planperiode Den første og enkleste forbedringen man kan gjøre i forretningsplanen, er å korte ned selve planperioden. I stedet for å gjette på hva som kommer til å skje om tre år, bør man konsentrere seg om hva som skjer de nærmeste månedene. Vi har gode erfaringer med å lage en plan for de første tre til seks månedene, og så legge til en ny måned ved hvert månedsskifte. Vi kaller dette en rullerende plan. Ved å jobbe på denne måten, blir det mye lettere å ta hensyn til de erfaringene du gjør underveis i prosjektet. Mye av drivkraften for de lange planperiodene er at investorer og bankforbindelser ønsker en kalkyle som viser at de vil få pengene sine tilbake. Dessverre bygger ofte disse kalkylene på feilaktige forutsetninger. Det forventes at du skal gjette hvordan de neste tre årene kommer til å se ut. Dersom virkeligheten så blir annerledes enn forventet, kan dette skape konflikter mellom deg og de finansielle partnerne dine. I tillegg kan du komme til å bruke mye energi på å forklare dem hvorfor de endrede forutsetningene gjør det lurt å avvike fra den opprinnelige planen.

1.1.2

Feil publikum At de fleste virksomheter ikke lager forretningsplanen sin før de trenger den til å kommunisere med banker, investorer eller offentlige støttespillere, skaper to store utfordringer. For det første blir forretningsplanen gjerne et sett med argumenter

for hvorfor selskapet kommer til å lykkes. Planen blir rett og slett altfor optimistisk, og underslår nødvendig skepsis og risiko.

En annen utfordring er at disse eksterne forretningsplanene fungerer dårlig som verktøy for intern styring av selskapet. Man gjør en altfor slett jobb med å beskrive hvordan gjennomføringen av planen skal skje. Slik ender mange selskaper opp uten noen egen intern plan som fungerer. Man har ingenting som oversetter visjonene og ideene til daglige gjøremål. Da er det vanskelig å følge opp og vurdere utviklingen. Vi vil råde deg til først og fremst å planlegge for din egen skyld. Det betyr ikke at vi syns det er uviktig å kommunisere planer til eksterne interessenter. Både bank, potensielle investorer og offentlige støttespillere vil forvente at du har en klar idé om hva du skal gjøre. Imidlertid vil disse hjelperne helst ha en ærlig og realistisk beskrivelse av forretningen din – ikke en ubalansert argumentrekke for hvorfor du er garantert suksess.

1.1.3

Ingen rød tråd Den tredje utfordringen er å få de langsiktige strategiene til å henge sammen med de dagligdagse aktivitetene. Dette er dessverre et problem for de fleste bedrifter. Ofte lages strategidokumenter av ledelsen og styret på den årlige lederkonferansen, og så blir dokumentene lagt i en skuff. Mål og oppgaver defineres så i hver enkelt avdeling før økonomisjefen lager et budsjett. Ofte brukes ikke nok lederressurser for å koordinere dette arbeidet.. Én sak er at denne fremgangsmåten stort sett produserer unødvendige og dårlige plandokumenter. Verre er det at man går glipp av selve planleggingen. Dwight D. Eisenhower skal ha sagt følgende: «Plans are nothing, planning is everything.» Involver så mange medarbeidere som mulig i å formulere alt fra de overordnede visjonene til de daglige aktivitetene i bedriften din. Det skaper den mest solide plattformen for å nå målene sammen. Dette er en gullgruve for bedriften som mange ikke engang er klar over.

1.1.4

Uklart ansvar Det er vanskeligere å lede en innovativ bedrift med stadige endringer enn en etablert bedrift med kontinuerlig produksjon. Koordineringen mellom ulike funk sjoner blir svært kompleks når man har stadige skift i strategi, mål og aktiviteter. En klar ansvarsfordeling er en forutsetning for å lykkes. Derfor introduserer vi «Forretningsutvikleren». Forretningsutvikleren har det overordnede ansvaret for å utarbeide og følge opp planen. Den som har forretningsutviklingsansvaret har i tillegg ansvaret for å gjennomføre de hyppige oppfølgingsmøtene der man i felles skap utvikler selskapet. I en mindre bedrift er forretningsutvikleren som regel identisk med daglig leder eller eieren av bedriften. I større bedrifter kan man ha en dedikert person til denne jobben. I noen tilfeller kan det dreie seg om en innleid person. Det er uansett viktig at forretningsutvikleren har et tydelig mandat fra ledelsen og eierne. En grunn til at vi tror det er viktig å integrere strategi, prosjektledelse og økonomi styring, er at det tvinger de ulike ledelsesnivåene i selskapet til å jobbe sammen over tid. Dersom du kjenner sammenhengene mellom forretningsidé, forretnings modell, mål, aktiviteter og økonomi, vil det styrke samarbeidet mellom eiere, styre, daglig leder og avdelingsledere. Slik blir planarbeidet integrert i hverdagens aktiviteter – ikke bare et årlig event.

1.1.5

Ting går ikke som planlagt Det siste viktige poenget er at planen må være i stadig utvikling. Fremtiden kommer ikke til å bli nøyaktig slik du trodde. Det kommer til å bli både negative og positive avvik. Kanskje kommer du til å bruke mer tid på å utvikle løsningen din enn du trodde. Eller du vil kanskje klare å selge mer enn du hadde forutsett. Uansett er det viktig at du hele tiden tilpasser deg den nye virkeligheten. Vi lever i en tid med høyt tempo og omskiftninger. Du må kanskje ansette flere utviklere eller selgere for å hente forsinkelsene inn igjen. Kanskje må den nye oppgraderingen utsettes. I verste fall må du skaffe ekstra finansiering for å komme videre. På samme måte kan

kanskje det overraskende gode salget tillate at du kan investere mer i leveranse kapasitet enn du opprinnelig hadde planlagt.

Vi vil anbefale deg å lage en dynamisk, kortsiktig plan for de neste månedene i stedet for en statisk, langsiktig forretningsplan. Den statiske, langsiktige forretnings planen hører hjemme i forrige årtusen.

Figur 1-2 Mike Tyson

Så snart forutsetningene endrer seg, skal du følge endringene – som en seljekvist i storm. Hvis du ser at ideene dine ikke er gjennomførbare, gjør du de nødvendige tilpasningene hurtig og uten følelser. Etter hvert som du måler og lærer, vil det bli lettere å forlenge estimatene inn i fremtiden. Slik kan du legge nye måneder til planen din etter hvert som du føler at det gir mening. En slik forretningsplan vil endre seg i takt med din læring. I stedet for å gjennomføre planleggingen som et skippertak én gang i året, vil du videreutvikle og forbedre planen hver eneste dag. Ett av prinsippene i spillteori (Brandenburger, 1997) sier at hver ting du gjør vil skape en reaksjon hos konkurrentene og kundene dine. Dette gjør det enda vikt igere å oppdatere planen din kontinuerlig.

1.2

EN ALTERNATIV METODE Denne boken er skrevet for å gi deg et tidsriktig og effektivt alternativ til den gammeldagse forretningsplanen. Denne metoden passer for alle bedrifter med vekst ambisjoner, enten bedriften er i oppstartsfasen eller det er en etablert bedrift som vil revurdere sin strategi. Spesielt relevant er boken for ledere, eiere og styremedlemmer som ønsker å spille en aktiv rolle i utviklingen av bedriften. Resten av dette kapitlet vil gi et raskt overblikk over denne metoden. I avsnitt 1.3 kommer vi til å presentere Lean Business Planner, et internettverktøy som støtter metoden.

RESSURSER

STRATEGI

OVERBLIKK PROSJEKTSTYRING

Figur 1-3 Planleggingens faser Forretningsutvikling består i utgangspunktet av fire hovedgrupper av aktiviteter som burde vært koordinert, men som dessverre altfor sjelden er det: Først må du få en oversikt over hvilke ressurser du rår over. Dette kan være alt fra penger og ansatte til patenter og kundekontrakter. Dersom du har drevet firmaet ditt lenge, har du sannsynligvis mer ressurser enn hvis du står i startgropa. Deretter må du velge en strategi. Allerede her begynner vi å slite med begrepene. En strategi skal du ifølge teorien holde så uendret som mulig over en lengre periode, gjerne tre–fem år. I vår tid går imidlertid utviklingen i et stadig større tempo, noe som fordrer hyppige justeringer av retning og fremdrift. Tiden som gikk fra Steve

Jobs første gang la frem visjonen om å skape en bærbar mp3-musikkavspiller til den første iPoden var på plass i butikkhyllene, var ni måneder. På denne tiden rakk Apple å ferdigstille designet av iPoden, gjøre avtaler med alle underleverandørene, lage et oppsett for sammensetting av delene, fysisk produsere millioner av eksemplarer, markedsføre produktet og få det distribuert ut i butikkene. I tillegg etablerte Apple den digitale musikkbutikken iTunes – kanskje den viktigste delen av innovasjonen. Dersom du ber mennesker som kan få til noe sånt om å fortelle deg hvordan deres verden ser ut om fem år, vil de bare le av deg og henvise deg til nærmeste science fiction-kino. Femårs strategiplaner har, som du skjønner, mer å gjøre med gammel sovjetisk planlegging enn dagens forretningsførsel. I vår bok vil vi ganske enkelt si at strategi er å bestemme seg for en forretningsidé og forretningsmodell, samt å lokalisere gapet mellom der du er nå og dit du vil. Mål, oppgaveplanlegging og risikobeskrivelse inngår i det vi kaller prosjektstyrings delen av forretningsutviklingen. Alt dette kan du lage for en periode på noen få måneder. Hver gang du ser at forutsetningene endrer seg, gjør du tilpasninger. Når du nærmer deg slutten av den opprinnelige perioden, kan du utvide den med en måned eller to. Slik blir forretningsutviklingen en kontinuerlig aktivitet, ikke et skippertak en gang i året. Den siste delen av forretningsutviklingen er overblikket. Her ser du hvordan virksomheten din utvikler seg til enhver tid. Økonomiske prognoser for resultat og likviditet er viktige deler av overblikket. I tillegg kan du måle fremdriften på mål og aktiviteter samt hvordan risikoene dine utvikler seg. Denne utviklingen vil skape nye ressurser, og på denne måten har du en kontinuerlig runddans der du stadig tilpasser og forbedrer alle delene av virksomheten din. Med underpunkter, ser den samme modellen ut som i figur 1-4.

RESSURSER

OVERBLIKK

FORRETNINGSIDE

FORRETNINGSMODELL

GAP

MÅL

OPPGAVER

RISIKO

Figur 1-4 Lean Business-modellen

For å illustrere modellen vår, har vi tatt oss den friheten å dikte opp en liten bedrift. Selskapet heter «Powerboard Inc.», og det ble etablert for litt over et år siden av de gode vennene og skateboardentusiastene John og Mark. John har jobbet som ingeniør i Teslas motoravdeling. Mark har bakgrunn innen økonomi, og har en del erfaring fra entreprenørskapsprosjekter. De to vennene har en visjon om å lage verdens første virkelig effektive elektriske longboard. Vi møter dem idet de nettopp har åpnet kontor i hjembyen Redwood City i California. De har også akkurat ansatt markedsføreren Christy.

1.2.1

Ressursene dine Ressursbeskrivelsen er todelt. Først må du avklare hvilke forventninger og ressurser bedriftens eiere har. Hvorfor startet eierne selskapet i sin tid? Hvilken visjon, verdier og overordnede mål skal selskapet bygges rundt? Finnes det beslutninger som eierne under ingen omstendigheter vil akseptere? Hvordan ønsker eierne å bli informert om fremdriften i selskapet?

Dersom du er grunnlegger og eneste eier av selskapet, er dette interessante spørsmål du kan stille til deg selv. Dersom dere er flere partnere, er det enda vikt igere at dere har diskutert disse punktene mellom dere. Hva skjer dersom det viser seg at du ønsker å bygge opp et selskap som skal selges så fort som mulig, mens kompanjongen din vil bygge et familiedynasti for barn og barnebarn? Dersom dere har passive eiere som ikke har sitt daglige virke i selskapet, vil denne eierinstruksen bli den viktigste ledesnoren for selskapets daglige ledelse.

For vennene våre i Powerboard er det ganske greit å lage eierdirektivet. John og Mark eier hver 50 % av selskapet, og de har omtrent samme verdier og syn på verden. Begge er miljøbevisste skateboardentusiaster. De vil først og fremst være uavhengige, og de er mer motivert av å bygge et bra selskap enn de er av den finansielle belønningen for det. Det første utkastet til eierdirektiv ser ut som i figur 1-5.

Figur 1-5 Eierdirektiv HVORFOR STARTET EIERNE SELSKAPET?

Når du har eierinstruksen på plass, må du prøve å gjøre en lageropptelling over alle de relevante ressursene du har i selskapet ditt i dag. Hvilken kunnskap og spesialkompetanse har du, dine ansatte og dine viktigste partnere? Hvilke produkter og tjenester har du utviklet og eventuelt lansert? Hvordan er selskapet HVA ER EIERNES KJERNEVERDIER?

hater å ha en sjef !

miljøet

lidenskapelig long-boarder

entreprenørskap

HVA ER EIERNES PERSONLIGE MÅL?

ha en grei inntekt fra selskapet bygge en verdensledende virksomhet pensjonere seg ved 50

HVA ER EIERNES VISJON FOR SELSKAPET ?

verdens første og beste elektriske longboardfabrikk

HVILKE BEGRENSNINGER SETTER EIERNE?

HVORDAN VIL EIERNE BLI INFORMERT?

aldri selge mer enn 49% av aksjene til eksterne

konstant ved hjelp av overblikk-funksjonen

ditt organisert? Hvilke ressurser besitter du i form av relevante kundeforhold og samarbeidspartnere? Besitter du en spesielt verdifull teknologi eller patenter? Har du bygninger, leiekontrakter eller maskiner som du kan bruke i virksomheten din? Figur 1-6 viser ressursene Powerboard har akkurat nå. Selskapet har tre ansatte som til sammen tjener $ 30 000 i måneden. De har også noen viktige leverandører. De har et patent på kraftoverføring mellom elektrisk motor og skateboardhjul og en betautgave av et elektrisk longboard. Eiendelene består av en bankkonto med litt mindre enn $ 100 000, et leid kontor, en varebil og noen maskiner. Den eneste eksisterende kundekontrakten de har, er en seks måneders konsulentavtale med Loaded boards. Dette gir en inntekt på $ 10 000 hver måned.

Figur 1-6 Ressurser ANSATTE

PARTNERE OG RÅDGIVERE

PATENTER OG IPR

john

boardmotors

varemerke

mark

loaded boards

tilpasset hjulteknologi

christy

glob-tech batteries

PRODUKTER OG TJENESTER

longboard beta

grant thornton KONTANTER OG KREDITT

BYGNINGER OG LEIEKONTRAKTER

220 Pine Street

driftskonto

MASKINER OG UTSTYR

ford f-100

KUNDEKONTRAKTER

konsulentoppdrag for loaded boards

labutstyr

1.2.2

Strategi Med utgangspunkt i de ressursene du har, kan du utvikle det første utkastet til en strategi for virksomheten din. Dette gjør du ved å finne de mulige forretnings ideene og forretningsmodellene som vil passe best til selskapet ditt. Til slutt finner du avviket mellom nåsituasjonen og dit du ønsker å komme.

Lean Business redefinerer forretningsplanen, fra å være et dødt dokument myntet på finansieringskilder til å inneholde de sentrale prosessene i all smidig forretningsutvikling.

De åtte trinnene som samtidig representerer hovedstrukturen i boken, er • ressurser • forretningsidé • forretningsmodell • gap

• mål • risiko • oppgaver • oversikt

Terje Wold, adm. dir. i og gründer av Invenia AS

ISBN 978-82-15-02608-4

9 788215 026084

LEAN BUSINESS PLANNING

LEAN BUSINESS PLANNING Yngve Dahle

•

Sjur Dagestad

•

Gunnar Alskog

•

Erlend Bang Abelsen