1.7 Bokens videre disponering

når organisasjonen blir for «opphetet» av endringer, vil den forsøke å kjøle seg ned. Og likeså, når den blir for «nedkjølt», vil den prøve å varme seg opp for å bli smidig nok. Organisasjoner kan derfor forstås som store termostater (jf. Morgan, 1982).

Men slik selvstabilisering kan være både negativt og positivt for endrings- og utviklingsarbeid. Selvstabilisering kan for eksempel hindre organisasjonen i å prøve ut noe nytt, ettersom slik utprøving kan oppfattes som noe forstyrrende som den vil fjerne seg fra. På den annen side kan selvstabiliserende tilbøyeligheter hjelpe til med å reetablere rutiner etter en endring, som jo er utelukkende positivt.

1.4 Stabilitet er dynamikk

Stabilitet når det gjelder organisasjoner må forstås på andre måter enn ellers i dagliglivet. Mens vi normalt forbinder stabilitet med uforanderlighet, vil stabilitet for organisasjoner være evnen til å være forutsigbar og levere det som etterspørres, eksempelvis at ansatte har et arbeid å gå til, at kundene eller brukerne får det de forventer å få, og at eierne sikrer sine inntekter eller når sine politiske mål (jf. Farjoun, 2010).

Men for at dette skal skje må en organisasjon i en foranderlig verden være tilpasningsdyktig i forhold til en rekke faktorer som kan skifte innhold, form og intensitet, som for eksempel konkurranseforhold, markeder, arbeidskraft og teknologi. En stabil organisasjon i en foranderlig verden er med andre ord en dynamisk organisasjon – og derved en organisasjon som ikke tviholder på rutiner og konsepter.

1.5 Dynamikken må tilpasses

En organisasjon som er dynamisk – altså kan endre og utvikle seg – har større overlevelsesmuligheter enn en som ikke er det. Men dynamikken må tilpasses. Ved lite endring og utvikling vil en organisasjon ikke være i stand til å yte det som kreves fordi den da ikke klarer å tilpasse seg skiftende betingelser. Organisasjonen er simpelthen understimulert og dermed overrigid. På den annen side, hvis organisasjonen endrer og utvikler for mye, vil den bruke altfor

mye oppmerksomhet, tid og andre ressurser på disse prosessene slik at den daglige driften vil lide. Organisasjonen er i denne situasjonen overstimulert og dermed underrigid eller overdynamisk.

Det handler derfor hele tiden om å dosere endrings- og utviklingsprosessene slik at de er tilpasset behov og krav. Hva som er det optimale omfanget, avhenger naturlig nok av situasjonen, men vil i de aller fleste tilfellene ligge i området mellom lav og høy grad av endrings- og utviklingsprosesser (jf. Weick, 2015; se figur 1.1).

Optimal grad av endrings- og utviklingsprosesser

Effektivitet Høy

Lav Understimulert og overrigid Overstimulert og underrigid

Lav grad

Endrings- og utviklingsprosesser Høy grad

Figur 1.1 Forholdet mellom endrings- og utviklingsprosesser og effektivitet.

1.6 Konklusjoner

Siden organisasjoner både er dynamiske, trege og selvstabiliserende systemer, at stabilitet egentlig er dynamikk i en foranderlig verden, og at endrings- og utviklingsprosesser må doseres korrekt, vil organisasjoner trenge kunnskaper om redskaper og tiltak som både bryter opp og stabiliserer. Det betyr i praksis kompetanse innen endring, organisasjonsutvikling og læring.

Endring dreier seg om å få en organisasjon til å forlate en viss måte å gjøre ting på og sette inn noe nytt. Organisasjonsutvikling handler om å tilpasse