DIE TOP SCHWEIZER ARBEITGEBER EXKLUSIV Autonomie als zukünftiges Arbeitsprinzip Interview mit Alisée de Tonnac PLUS Führung aus der Ferne oder die neue Nähe 12 TOP-UNTERNEHMEN IM GESPRÄCH PLUS EXKLUSIVINTERVIEW MIT UBS
EDITORIAL
LIEBE LESERINNEN UND LESER Wie entsteht Vertrauen, wenn man sich nicht mehr persönlich sieht? Wie effizient arbeiten Teams miteinander, wenn die komplette Abstimmung remote erfolgt? Die letzten Monate haben eine Entwicklung in der Arbeitswelt dynamisiert, die sich ohne COVID-19 vermutlich noch über Jahre erstreckt hätte. Wie dieser Prozess und die damit verbundenen Herausforderungen und Chancen von den Mitarbeitenden erlebt wurden, welche Lösungen Unternehmen in der Schweiz hierzu fanden und welche Erwartungen an die Zukunft bestehen, lesen Sie in der diesjährigen Ausgabe von Universums Most Attractive Employers. Hören Sie darüber hinaus, welche Gedanken sich Seedstars-Mitgründerin Alisée de Tonnac über moderne Formen der Führung macht (ab S. 04), und wie in Zeiten der Remote-Kooperation gerade eine «neue Nähe» entsteht (S. 10).
World class Employer Branding
World Class Employer Branding in Partnership with
ARBEITSPRINZIP Interview mit Alisée de Tonnac
S. 06 INVESTITIONEN IN DIGITALE
FÄHIGKEITEN HABEN SICH AUSGEZAHLT Exklusivinterview mit Stefan Seiler von UBS
S. 08 DIE UNIVERSUM TOP-RANKINGS
DER PROFESSIONALS Die attraktivsten Schweizer Arbeitgeber für Professionals im Überblick
S. 10 FÜHRUNG AUS DER FERNE ODER
DIE NEUE NÄHE Über neue Führungs- und Kooperationsansätze bei Schweizer Arbeitgebern
Ich wünsche Ihnen dabei viel Spass.
S. 11 – 12 INTERVIEWS MIT TOP
Herzliche Grüsse Leo Marty Managing Director Switzerland & Austria Universum Communications leo.marty@universumglobal.com
SCHWEIZER ARBEITGEBERN EY | KPMG
S. 12 DER ARBEITSPLATZ DER ZUKUNFT, DIE KOMPETENZEN UND ERFAHRUNGEN Erwartungen und Einschätzungen von Professionals in der Schweiz
S. 13 – 19 INTERVIEWS MIT TOP
SCHWEIZER ARBEITGEBERN PwC | Axpo | Helbling | BKW | skyguide CSL Behring | Johnson & Johnson
S. 19
IMPRESSUM PRODUKTION: Universum Communications Switzerland AG | Niederdorfstrasse 88, 8001 Zürich https://mostattractiveemployers.ch/ PRODUKTIONSLEITUNG: Kerstin Tschernigg REDAKTION: Ute Liebig, Martin Gschwentner, Mélanie Cantrel ART DIRECTION: Mick/Dynamo Kostheim FOTOGRAFIE: Jon Godwin Photography, Simone Schuldis LEKTORAT: Valérie Mosimann, Martin Gschwentner
Mehr Informationen unter: www.employerbrandingacademy.com
S. 04 AUTONOMIE ALS ZUKÜNFTIGES
Dazu finden Sie auf den nächsten Seiten die attraktivsten Arbeitgeberinnen und Arbeitgeber in der Schweiz für Professionals (ab S. 08) und inspirierende Erlebnisberichte von Mitarbeitenden und Führungskräften (S. 06 | 07 und ab S. 11.)
WEITERE FOTOS: Helbling, Johnson & Johnson, KPMG, UBS, Shutterstock
Machen Sie 2021 zu dem Jahr, in dem Sie Ihre Employer Branding Skills perfektionieren! Teilen Sie Best Practices mit anderen HR-Fachleuten an unseren persönlichen Veranstaltungen und gehen Sie die Online-Module in Ihrem eigenen Tempo durch. Werden Sie Mitglied unserer internationalen Gemeinschaft.
INHALT
WIE VIEL «WIR» BRAUCHT DIE WIRTSCHAFT? Über die Bedeutung von Kooperation und Solidarität in der Krise
S. 20 – 22 INTERVIEWS MIT TOP SCHWEIZER ARBEITGEBERN PostFinance | Swiss Re | Zühlke
S. 23 WIE TALENTE UNTERNEHMEN EIN-
DRUCK: VTAB, Göteborg (SWE) UNIVERSUM GROUP CEO: Mats Röjdmark MANAGING DIRECTOR SWITZERLAND & AUSTRIA: Leo Marty EMPLOYER BRANDING ADVISOR SWITZERLAND & AUSTRIA: Daniel Hauser, daniel.hauser@universumglobal.com EMPLOYER BRANDING ADVISOR SWITZERLAND: Melanie Outman, melanie.outman@universumglobal.com DIGITAL MARKETING MANAGER SWITZERLAND & AUSTRIA: Jennifer Harstad, jennifer.harstad@universumglobal.com
SCHÄTZEN UND WIE SIE IHNEN VERTRAUEN Daten und Fakten über Professionals und Unternehmen in der Schweiz
ISSN 2673-6152
DIE BEITRÄGE AUS UNSEREM MAGAZIN FINDEN SIE AUCH IN UNSEREM DIGITAL HUB – EINFACH UNTER: www.mostattractiveemployers.ch
MOST ATTRACTIVE EMPLOYERS 2020 02 | 03
ICH HOFFE, DASS DIE ARBEITSWELT DER ZUKUNFT einen anderen Gestaltungsspielraum bietet: freier, experimentierfreudiger und vor allem transparent.
AUTONOMIE ALS ZUKÜNFTIGES ARBEITSPRINZIP SEEDSTARS BEGLEITET UNTERNEHMEN UND START-UPS IN SCHWELLENLÄNDERN. WELCHE MANAGEMENTANSÄTZE SIND DIR HIER BEGEGNET? WO SIND DIE UNTERSCHIEDE ZUR SCHWEIZ? Die Schwellenländer sind stärker in traditionellen paternalistischen Strukturen verankert; daher stiessen unsere Vorstellungen, die auf Autonomie und Eigeninitiative setzen, teilweise auf wenig Verständnis. Für die junge Generation in der Schweiz, die sich zunehmend aus den traditionellen Mustern löst, scheint Geld nicht mehr den gleichen Stellenwert zu haben. KANN DIE SCHWEIZ ETWAS VON DEN MANAGEMENTSTILEN DER SCHWELLENLÄNDER AUFGREIFEN? Wenn man die Bevölkerungszahlen betrachtet, haben die Unternehmerinnen und Unternehmer in den aufstrebenden Märkten Entwicklungsperspektiven, gegenüber denen sich die Ambitionen der Schweizer sehr bescheiden ausnehmen. Da es sich um junge und daher sehr dynamische Populationen handelt, können sie beispielsweise im Technologiebereich Schritte überspringen. So hat es in den meisten afrikanischen Ländern nie Festnetztelefonie, sondern direkt mobile Netze gegeben. Dass es im Bereich Leadership ähnliche Sprünge geben könnte, ist eine reizvolle Vorstellung.
ALISÉE DE TONNAC, Mitgründerin von Seedstars, unterstützt Unternehmerinnen und Unternehmer aus Schwellenländern bei der Geschäftsentwicklung. Die Begegnungen mit diesen Geschäftsleuten sowie ihre eigene berufliche Laufbahn bei einem führenden Kosmetikunternehmen haben ihr Einblick in unterschiedlichste Systeme und Organisationen gewährt. Bei der Entwicklung der Struktur von Seedstars liessen sie und ihre Partner sich von Spotify, Loyco oder Patagonia inspirieren. Stolz berichtet sie von den Mitarbeitenden, Werten, Prinzipien und Prozessen, die Seedstars ausmachen.
WIE HAT SICH IN SCHWEIZER UNTERNEHMEN DIE HIERARCHIE IN DEN LETZTEN JAHREN VERÄNDERT? Wir setzen auf flache Hierarchien. Da ich aus Unternehmen mit klassischen Strukturen komme, habe ich Zeit gebraucht, um mich aus dem hierarchischen Denken zu lösen. Doch die Entwicklung unserer spezifischen Unternehmensstruktur hatte für uns Seedstars-Gründerinnen und -Gründer immer Priorität. Wir haben lange nach inspirierenden Vorbildern gesucht und viel Zeit darauf verwendet, diese zu erforschen. Von Anfang an wollten wir komplett mobil arbeiten, und es zeigte sich, dass sich die angestrebte Autonomie mit einer dezentralen Organisation schnell erreichen liess. Ausserdem plädieren wir für eine «radikale Transparenz»; alle Meetings werden aufgezeichnet und jeder Mitarbeitende hat Zugang dazu.
WAS MACHT FÜR DICH EINE GUTE FÜHRUNGSPERSÖNLICHKEIT AUS? UND WAS BEDEUTET PERSONALENTWICKLUNG BEI SEEDSTARS?
deren Gestaltungsspielraum bietet: freier, experimentierfreudiger und vor allem transparent. Das sind zumindest die Ziele von Seedstars.
Die Führungskräfte haben die Aufgabe, zu inspirieren und die Vision zu tragen. Manchmal verkörpern sie auch das Unternehmen. Ich selbst stand häufig in den Medien und der Öffentlichkeit im Vordergrund und repräsentierte die Marke Seedstars, aber innerhalb der Organisation bin ich eine Mitarbeiterin wie die anderen. Darauf achten wir, denn es tut dem Unternehmen gut, wenn es nicht immer nur mit einer einzelnen Person in Verbindung gebracht wird. Einer Führungspersönlichkeit ist bewusst, dass sie nur der bescheidene Teil eines weit grösseren Gefüges ist. Die Manager bei Seedstars sollen sich als Coaches verstehen und den Mitarbeitenden helfen, unabhängig ihre Mission zu verfolgen.
WIE WÜNSCHST DU DIR DIE ARBEITSWELT DER ZUKUNFT NOCH?
AUS AKTUELLEM ANLASS: WIE HAT SICH COVID-19 AUF SEEDSTARS AUSGEWIRKT? Es war für uns eine schwierige Zeit: Wir mussten uns von einem Unternehmensbereich trennen. Zugleich gab es ausgesprochen positive Auswirkungen, weil unsere Unternehmenswerte sich als sinnvoll erwiesen und nicht nur Worte waren. Die Mitarbeitenden haben diese Werte gelebt und sich weltweit auf COVID-19 eingestellt, ohne dass wir irgendwelche Anweisungen gegeben hätten. Auch unser Transparenzprinzip hat sich bewährt; wir kommunizierten ehrlich, dass unsere Entscheidungen auf sehr wenig Information und grosser Unsicherheit basierten. Das, was wir unsere «Mission» nennen, trifft seither auch auf stärkere Resonanz; mehr denn je sind Unternehmerinnen und Unternehmer auf Investitionen angewiesen, damit ihr Business wächst. WAS DENKST DU, WIE WERDEN WIR MORGEN ARBEITEN? Ich denke, wir werden agiler, flexibler und variabler in der Zusammenarbeit. In der Umlaufbahn von Seedstars finden sich zahlreiche Talente und Strukturen, auf die wir zurückgreifen können. Manche haben zuvor bei uns gearbeitet und kooperieren nun projektbezogen mit uns. Ich hoffe, dass die Arbeitswelt der Zukunft einen an-
Die Menschlichkeit sollte wieder im Zentrum stehen. Ich vertraue darauf, dass wir mit Hilfe der Technologie die mechanischen Arbeiten Maschinen übertragen können und die Arbeitsplätze dadurch humaner werden. Davon gehe ich aus, weil die heutige Generation ebenso wie die kommende von etwas Grösserem inspiriert ist und sich für eine nachhaltige Welt einsetzt. Um diese Haltung und Ausrichtung zu fördern, wird Bildung eine entscheidende Rolle spielen.
ALISÉE IST EINE DER GESCHÄFTSFÜHRERINNEN VON SEEDSTARS. Sie und ihre Partner wollen Seedstars als flexible Organisation gestalten, in der die Mitarbeitenden sich entfalten können. Bevor Alisée de Tonnac Mitgründerin und -leiterin von Seedstars wurde, reiste sie ein Jahr um die Welt, um Unternehmende aus Schwellenländern zu treffen. Mit der ersten Seedstars World Competition ging das Unternehmen 2013 an den Start. Heute ist es in mehr als 85 Ländern vertreten. Alisée de Tonnac ist Absolventin der HEC Lausanne und der Università Bocconi in Italien. Sie startete ihre Karriere bei L’Oréal, bevor sie sich in das unternehmerische Abenteuer stürzte.
TEXT: ALISÉE DE TONNAC IM GESPRÄCH MIT MÉL ANIE CANTREL FOTO: JON GODWIN PHOTOGRAPHY
MOST ATTRACTIVE EMPLOYERS 2020 04 | 05
ubs.com
INVESTITIONEN IN DIGITALE FÄHIGKEITEN HABEN SICH AUSGEZAHLT
Publireportage
BUSINESS
HOMEOFFICE UND FLEXIBLE ARBEITSWEISEN WERDEN IMMER WICHTIGER und als moderner Arbeitgeber werden wir diesen Wandel aktiv mitgestalten.
Während die COVID-19-Pandemie Unternehmen weltweit zum Umdenken zwingt, baut UBS auf Investitionen, die einem Umdenken lange vor der Krise entsprungen sind. STEFAN SEILER erklärt, wie digitale Vorarbeit und innovative Problemlösungen auch in Krisenzeiten für Stabilität sorgen konnten – für Mitarbeitende, Kunden und Geschäftsprozesse gleichermassen. DAS JAHR STAND GANZ IM ZEICHEN VON COVID-19. WIE HAT UBS DIES ERLEBT? Als Bank tragen wir Verantwortung auf mehreren Ebenen: für unsere Kunden, unsere Mitarbeitenden, unsere Investoren und die Gesellschaft. Diese Balance mussten wir auch in der Krise bewahren. Aus Kundensicht konnten wir alle unsere Dienstleistungen jederzeit weiter anbieten. Diese Erkenntnis hat unseren Mitarbeitenden früh gezeigt, dass wir trotz Krise unsere Aufgabe erfüllen und gesellschaftlich ein Teil der Lösung sind; das war sehr motivierend. Im Alltag hat sich dabei natürlich einiges verändert: Über 80 % unserer Mitarbeitenden weltweit waren im Home Office. Die Sicherheit aller war dabei immer zentral. Diese Umstellungen, kombiniert mit den persönlichen Herausforderungen, haben uns als Arbeitgeber gefordert. WAS BEDEUTETE DIES KONKRET? Wir haben früh eine globale Task Force und regionale Krisenstäbe gebildet, um die Voraussetzungen für eine sichere und stabile Weiterarbeit zu schaffen. Dabei haben sich unsere anhaltenden Investitionen in digitale Fähigkeiten und Agilität ausgezahlt: Wir konnten hochstehende virtuelle Dienstleistungen und stabile Plattformen für unsere Kunden anbieten. Die zunehmende Digitalisierung und moderne Arbeitsformen waren bei unseren Mitarbeitenden bereits vor der Krise aktuelle Themen und mit unseren gezielten Ausbildungsprogrammen konnten wir auf einer soliden Grundlage aufbauen.
STEFAN SEILER
Group Head Human Resources, UBS
WELCHE ROLLE SPIELEN FÜHRUNGSKRÄFTE DABEI? Eine sehr zentrale. Mitarbeitende für längere Zeit aus der Distanz zu führen und ihnen gleichzeitig Zusammenhalt, Sicherheit und Orientierung zu geben, ist herausfordernd. Einige Führungskräfte hatten mit Virtual Working und der
Führung globaler Teams bereits viel Erfahrung, andere eher weniger. Wir haben zielgerichtete Ausbildungsinhalte angeboten und innovative Führungspraktiken entwickelt. Ein Beispiel ist unser Internal Mobility-Programm: Wir haben unsere bestehende Technologie dazu genutzt, Mitarbeitende mit freier Kapazität und passendem Background zu identifizieren und in anderen Bereichen mit gestiegenem Arbeitsvolumen einzusetzen. Führungskräfte mussten also ein neues Mass an Flexibilität und Innovationskraft beweisen. WIE HAT DIE BELEGSCHAFT DARAUF REAGIERT? Mit viel Kreativität und der Bereitschaft, Neues auszuprobieren. Unsere Mitarbeitenden sind aufeinander zugegangen und haben mit Eigeninitiative Lösungen erarbeitet. Remote Onboarding zum Beispiel: Weil wir ja auch während der Krise weiter Talente einstellen wollten, haben wir über Teamgrenzen hinweg innerhalb von vier Tagen eine Lösung für ein 100 % digitales Onboarding entwickelt. Es war bemerkenswert, wie rasch innovative Lösungen implementiert wurden. WELCHE ROLLE SPIELT HR IN EINER SOLCHEN SITUATION? Eine sehr wichtige. Vor allem zu Beginn der Krise gab es sowohl im beruflichen wie privaten Kontext viel Unsicherheit. Daher war eine intensive und transparente Kommunikation wesentlich. Um nahe bei unseren Mitarbeitenden zu sein, haben wir beispielsweise unsere HR-Hotline ausgebaut und sie auch übers Wochenende offen gehalten. Zudem haben wir umgehend unsere Standardregelungen zur Kinderbetreuung angepasst und unseren Mitarbeitenden so viel Zeit gegeben wie nötig, um private Angelegenheiten ohne Jobsorgen in den Griff zu bekommen. Auch unser Volunteering-Programm haben wir ausgebaut.
Business #7
WARUM GERADE JETZT DER FOKUS AUF VOLUNTEERING? Als grosser Arbeitgeber haben wir eine gesellschaftliche Verantwortung. Unsere Mitarbeitenden konnten schon vor der Krise zwei Arbeitstage für gute Zwecke einsetzen. Die ihnen zur Verfügung stehende Zeit haben wir in der Krise verdoppelt und an die Situation angepasst. Unsere Mitarbeitenden haben beispielsweise im Rahmen des Volunteering älteren Nachbarn beim Einkaufen geholfen oder sich telefonisch mit einsamen Menschen unterhalten. Sie haben diese Möglichkeiten rege genutzt, weil sie damit der Gesellschaft und auch sich selbst etwas Gutes tun konnten. WIE HAT SICH DIE KRISE AUF DIE AUS- UND WEITERBILDUNG AUSGEWIRKT? Durch innovative Formate haben wir unser Ausbildungsangebot flexibel an die neuen Gegebenheiten angepasst. Wir stellen wie geplant Lehrlinge und Universitätsabgänger ein und bilden sie zielgerichtet aus. Unser diesjähriges Internship-Programm haben wir beispielsweise komplett digitalisiert. Insgesamt hat die Weiterbildung einen Quantensprung erlebt. Die Mitarbeitenden sind aktiv am Lernen und unser Engagement als einer der führenden Ausbilder ist ungebrochen. UND WIE GEHT ES NUN WEITER? Homeoffice und flexible Arbeitsweisen werden immer wichtiger und als moderner Arbeitgeber werden wir diesen Wandel aktiv mitgestalten. Für uns ist klar, dass unterschiedliche Arbeitsformen Teil der beruflichen Zukunft sind. COVID-19 hat uns gezeigt, was diesbezüglich möglich ist: Die Technologie erlaubt es, die Mitarbeitenden schätzen es und Führungskräfte können es managen. Und unsere Kunden werden weiterhin exzellente UBS Dienstleistungen erhalten. TEXT: MARTIN GSCHWENTNER FOTO: UBS
ZUM UNTERNEHMEN UBS ist der weltweit grösste globale Vermögensverwalter. In der Schweiz ist UBS die führende Universalbank, tätig in fünf Geschäftsbereichen: Personal Banking, Wealth Management, Corporate und Institutional Clients, Investment Bank und Asset Management. Dabei bedienen wir einen Drittel aller Haushalte, vermögende Privatpersonen und Pensionskassen sowie über 120'000 Firmen.
ANZAHL MITARBEITENDE: konzernweit rd. 70'000 Mitarbeitende, davon 30 % in der Schweiz PERSONALBEDARF: verschiedene Fachkräfte – Kundenberater, Projektleiter, IT Spezialisten, Data und Business Analysten
WEGE IN DAS UNTERNEHMEN: Direkteinstieg, Berufseinstiegs- und Nachwuchsprogramme Bewerbung an: www.ubs.com/careers MOST ATTRACTIVE EMPLOYERS 2020 06 | 07
TOP10
DIE UNIVERSUM TOP-RANKINGS DER PROFESSIONALS DER UNIVERSUM PROFESSIONAL SURVEY 2020 WURDE IN DER SCHWEIZ VON OKTOBER 2019 BIS MÄRZ 2020 DURCHGEFÜHRT. In diesem Zeitraum nahmen 4'575 Berufstätige aus 48 Branchen teil. Erfasst wurde unter anderem, welche Arbeitgeberinnen und
TOP50 | BUSINESS
Arbeitgeber grundsätzlich für sie in Betracht kommen, was diese ihnen bieten sollen, was ihnen in Bezug auf ihre Karriere wichtig ist und wie zufrieden sie mit ihrem aktuellen Job sind.
Unterschied zu 2019
Unterschied zu 2019
IT
ENGINEERING
TOP10 | ENGINEERING
Unterschied zu 2019
LAW
HUMANITIES TOP10 | IT
Unterschied zu 2019
1
—
0
26
Swatch Group
▼
-12
1
▲
1
1
—
0
2
Rolex
—
0
27
Flughafen Zürich
▲
11
2
SBB CFF FFS
▼
-1
2
Microsoft
—
0
3
Swiss International Air Lines
▲
3
28
IKEA
▼
-1
3
Rolex
▲
1
3
Swisscom
—
0
4
Nestlé
▼
-1
29
Internationales Komitee vom Roten Kreuz (IKRK)
▲
13
4
ABB
▼
-1
4
SBB CFF FFS
▲
2
5
Migros Gruppe
▼
-1
30
Coca-Cola Schweiz
▼
-8
5
Nestlé
▲
1
5
Digitec Galaxus
▲
9
6
LVMH Moët Hennessy Louis Vuitton
▲
5
31
Novartis
▼
-7
6
Siemens
▼
-1
6
CERN
▼
-2
7
UBS
▼
-2
32
World Economic Forum
▲
2
7
Flughafen Zürich
▲
4
7
Rolex
▲
4
8
Microsoft
33
L'Oréal Group
▼
-7
8
Die Bundesverwaltung
▲
7
8
Logitech
▲
15
9
Schweiz Tourismus
▲ —
11 0
34
Die Mobiliar
▲
15
9
Roche
▼
-1
9
IBM
▼
-4
10
Swisscom
▼
-2
35
Coop
▲
2
10
CERN
▼
-1
10
Die Mobiliar
▲
18
11
Die Bundesverwaltung
▼
-1
36
IWC Schaffhausen
▼
-1
12
SBB CFF FFS
▼
-5
37
Zürcher Kantonalbank
▲
14
13
Richemont
▲
3
38
PwC (PricewaterhouseCoopers)
▼
-5
14
FIFA
▲
3
39
Goldman Sachs
▼
-7
15
Credit Suisse
▲
5
40
Stadt Zürich
▲
13
16
Lindt & Sprüngli
▲
13
41
J.P. Morgan
▼
-2
17
Schweizerische Nationalbank (SNB)
-2
42
Johnson & Johnson
▲
4
18
McKinsey & Company
▼ —
0
43
Boston Consulting Group (BCG)
▼
-30
HEALTH/MEDICINE
LAW
NATURAL SCIENCES
19
Swiss Re
▲
11
44
Raiffeisen
▼
-3
20
United Nations
5
45
Four Seasons Hotels and Resorts
▲
13
21
Roche
▲ —
0
46
Die Post
▲
2
22
Pictet
▲
1
47
ABB
▼
-7
1
Roche
—
0
1
Die Bundesverwaltung
—
0
2
Novartis
—
0
2
Stadt Zürich
▲
2
TOP10 | NATURAL SCIENCES
Unterschied zu 2019
TOP10 | LAW
Unterschied zu 2019
23
UEFA
▼
-11
48
Lombard Odier & Cie
▲
6
24
Bank Julius Bär
▲
7
49
Logitech
▲
1
3
3
Internationales Komitee vom Roten Kreuz (IKRK)
—
0
5
Johnson & Johnson
▲ —
2
4
0
4
Nestlé
▼
-2
25
Patek Philippe
▲
3
50
Deloitte
▲
5
Vifor Pharma
▲
3
5
Swiss International Air Lines
Lonza Group
▲
6
6
Die Mobiliar
▲ —
3
6 7
Biogen
—
0
7
Schweizerische Nationalbank (SNB)
▲
5
▲
1
8
SBB CFF FFS
▼
-3
▲
2
9
L'Oréal Group
▲
9
▲
7
10
UBS
▲
4
8
Die Bundesverwaltung
9
SBB CFF FFS
10
Swiss Re
NATURAL SCIENCES
IT
HEALTH/MEDICINE TOP10 | HEALTH/MEDICINE
Unterschied zu 2019
0
BUSINESS
HUMANITIES
TOP10 | HUMANITIES
Unterschied zu 2019
1
INSELSPITAL, Universitätsspital Bern
1
Die Bundesverwaltung
—
0
CHUV Centre Hospitalier Universitaire Vaudois
▲ —
7
2
0
2
Internationales Komitee vom Roten Kreuz (IKRK)
▲
1
3
Novartis
▲
4
3
Vereinte Nationen
▼
-1
4
Roche
▲
5
4
Stadt Zürich
2
5
Ärzte ohne Grenzen
▼
-4
5
Schweiz Tourismus
▲ —
6
Hirslanden Kliniken
▼
-1
6
-2
7
Les Hôpitaux Universitaires de Genève HUG
▲
4
7
SRG SSR
▼ —
8
Die Bundesverwaltung
▲
5
8
SBB CFF FFS
▲
2
9
Universitätsspital Basel
▲
38
9
Rolex
▲
6
10
Internationales Komitee vom Roten Kreuz (IKRK)
▼
-4
10
Swiss International Air Lines
▼
-2
0 0
MOST ATTRACTIVE EMPLOYERS 2020 08 | 09
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ey.com/ch
FÜHRUNG AUS DER FERNE ODER DIE NEUE NÄHE Wie lernt man Mitarbeitende kennen, wenn man ihnen nicht persönlich begegnet? Wie bildet man ein Team, wenn das einzige verbindende Element ein Monitor ist? Und was ist der beste Kaffeeersatz für verteilt arbeitende Kolleginnen und Kollegen? Fragen wie diese beschäftigten Führungskräfte natürlich schon vor COVID-19. Aber nie war es so wichtig, gute Antworten dafür zu finden – und nie gab es so viele befriedigende Ansätze wie heute. DIE GANZE WELT BEI UNS ZUHAUSE Schweizer Unternehmen sind global gut vernetzt – und trotzdem: Bereits 2019 veröffentlichte New Work1 als Ergebnis einer repräsentativen Studie von XING Schweiz, dass Schweizer Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer eine überraschende «Bodenhaftung» zeigen, wenn es um die Wahl ihres Arbeitsplatzes geht. Obwohl 43 Prozent der Befragten der Aussage zustimmten, dass sie ihren Job von jedem Ort der Welt aus machen könnten, hatten tatsächlich nur 25 Prozent je ausserhalb ihres eigenen Kantons gearbeitet.
«IN ALL DER RÄUMLICHEN DISTANZ haben wir in den letzten Monaten eine neue Nähe erfahren. Durch die virtuellen Meetings sehen wir uns eher häufiger (...) Dazu haben wir neue Formate entwickelt, mit denen wir noch mehr Menschen erreichen können.» 2 Katja Hassler, EY Etwas mehr als ein Jahr später wurde dieser Radius noch einmal deutlich kleiner: Bedingt durch COVID-19 spielte sich das Berufsleben für viele Menschen nun ausschliesslich in den eigenen vier Wänden ab.
MENSCH, NICHT NUR BOSS Stellte der virusbedingte rein virtuelle Kontakt eine Herausforderung für Teambuilding und Teamführung dar? Mit Sicherheit. Aber auch den Beginn eines neuen «Zusammenrückens». Zum einen, weil es einfacher ist, alle Beteiligten gemeinsam vor den Monitor zu holen als zum Beispiel nach Zürich. So beschreibt es jedenfalls Katja Hassler, Teamlead Talent Attraction & Acquisition bei EY: «In all der räumlichen Distanz haben wir in den letzten Monaten eine neue Nähe erfahren. Durch die virtuellen Meetings sehen wir uns eher häufiger – zum Beispiel sind unsere Genfer Kolleginnen und Kollegen jetzt immer mit dabei.»2 Zum anderen entsteht auch eine persönlichere Atmosphäre, weil sich im Video-Meeting alle Teilnehmenden gegenseitig nach Hause einladen und so einen ganz neuen Einblick in die Persönlichkeit der Kolleginnen, Kollegen und Führungskräfte gewinnen. Oder wie Jessica Moore, CFO EMEA bei Janssen Pharmaceutical Companies of Johnson & Johnson, es formuliert: Das Team hat die Möglichkeit, «mich als Mensch und nicht nur als Boss zu sehen.»3 UND ES GEHT DOCH Vielleicht liegt es an dieser neuen sozialen Nähe, dass sich nach einer Studie der Fachhochschule Nordwestschweiz und der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften4 mehr als 70 Prozent der befragten Schweizerinnen und Schweizer im Homeoffice «wohl oder sehr wohl fühlen» und «diese Art der Arbeitsorganisation nach der Coronakrise beibehalten» möchten. Was von den Arbeitgeberinnen und Arbeitgebern hierzu geleistet werden müsste, ist – neben der Bereitstellung geeigneter Softwaretools – vor allem eine gute digitale Führung, die eindeutige
WIR STEHEN FÜR SOLIDARITÄT IN DER KRISE Aufgaben- und Rollendefinitionen ebenso umfasst wie klare Kommunikationsregeln. Das grosse «Arbeitsexperiment», das ohne die weltumspannende Gesundheitskrise vermutlich nie stattgefunden hätte, führt also auch einige positive Folgen mit sich. In der «Bilanz» bringt der Schweizer Unternehmer und Politiker Jürg Grossen
«WAS ES IN DER ZEIT NACH CORONA BRAUCHEN WIRD, ist (...) vor allem Talent, Mut und Pioniergeist.» 6 Franz Kühmayer, Zukunftsinstitut es auf den Punkt: «Die ganze Schweiz hat jetzt gesehen, dass es funktioniert.»5 Um diese Erfahrungswerte in den nächsten Jahren optimal nutzen zu können, braucht es nach Franz Kühmayer vom Zukunftsinstitut jedoch viel «Talent, Mut und Pioniergeist»6. DAS LERNEN HAT ERST BEGONNEN Es weist also einiges darauf hin: Die Arbeitswelt nach COVID-19 wird nicht mehr die gleiche sein wie zuvor. Auch wenn die Anzahl von Meetings mit «echten» Menschen wieder zunimmt, die neu gewonnene Flexibilität lässt sich nicht wieder zurücknehmen. Und warum auch? Viele Abläufe konnten effizienter gestaltet werden und die Motivation ist hoch. Wie die Entwicklung weitergeht und welche digitalen Formate und Kooperationsformen sich noch etablieren werden, ist derzeit noch ganz offen. Sicher ist nur eines: Es bleibt spannend! Vielleicht ist die ideale Lösung ja tatsächlich, wie Michaela Christian Gartmann, Territory Human Capital Leader bei PwC, es vermutet, «ein Hybridmodell, das beide Arbeitswelten – digitale und analoge – verbindet.»7
THOMAS SUCIC und KATJA HASSLER halten den Anspruch «Building a better working world» gerade heute für besonders richtig. Im Interview beschreiben sie, wie sich dies in den letzten Monaten in einzelnen Massnahmen niederschlug. WAS HAT SICH DURCH COVID-19 IN DER ARBEITSWELT VERÄNDERT? Katja: In den Köpfen hat ein Umdenken stattgefunden. Die Leute haben erfahren, was es für sie persönlich bedeutet, in diesem Umfang virtuell zu kommunizieren und zu arbeiten. Glücklicherweise waren wir bei EY in diesem Punkt schon vor der Krise sehr gut aufgestellt. Thomas: Während der Krise haben wir das New Normal Magazin ins Leben gerufen, das mich in intensiven Dialog mit anderen Unternehmen bringt. Dabei begegne ich überall ähnlichen Themen: Die Gesundheit der Mitarbeitenden hat absolute Priorität, und man überlegt sich, wie man seine Leute wieder sicher ins Office zurückholen kann. Darüber hinaus wird der neue Umgang als befremdlich empfunden – es ist wie ein Kulturschock, den man erst verarbeiten muss.
Leute ja vor Ort sein. Heute schalten sich junge Talente aus der ganzen Welt zu unseren virtuellen Trainings und «Digital Meet and Greet»-Sessions! WIE HAT SICH EY IN DER KRISE POSITIONIERT? Thomas: Authentische Botschaften sind heute wichtiger denn je. Wir haben uns also sehr genau überlegt, wie wir uns positionieren und wirklich helfen können. In Krisenzeiten ist Solidarität wichtig und wir wollten sie konsequent vorleben. So ist unsere Initiative #EYsolidarity entstanden, unsere Solidaritäts-Plattform ey-solidarity.ch und viele einzelne Massnahmen wie unsere kostenlosen New Normal Webcasts für Unternehmen. Katja: Solidarität bedeutet auch, sich im Unter-
nehmen gegenseitig zu unterstützen. Wir haben zum Beispiel Mitarbeitende motiviert, Beiträge darüber zu teilen, wie man sich zu Hause fit hält. Oder wie man Pausen einplant – das kann im Homeoffice nämlich ganz schön schwierig sein. Darüber hinaus haben wir virtuelle Interviewtrainings für Talente jeden Alters durchgeführt, um ihnen Tipps für Video-Interviews zu geben. WIE WICHTIG IST DIE ÜBEREINSTIMMUNG ZWISCHEN CORPORATE UND EMPLOYER BRAND? Thomas: Die Marke ist ein klares Versprechen, das sich nicht in intern oder extern trennen lässt. Umso wichtiger ist es, gerade in Krisen authentisch und einheitlich zu kommunizieren – mit #EYsolidarity und New Normal ist uns dies gut gelungen.
UNSER ANSPRUCH «BUILDING A BETTER WORKING WORLD» GILT AUCH IN KRISENZEITEN – er unterscheidet uns von anderen Unternehmen. AN WELCHEN PUNKTEN WILL MAN BEI EY FESTHALTEN – AUCH NACH COVID-19? Katja: In all der räumlichen Distanz haben wir in den letzten Monaten auch eine neue Nähe erfahren. Durch die virtuellen Meetings sehen wir uns eher häufiger – zum Beispiel sind unsere Genfer Kolleginnen und Kollegen jetzt immer mit dabei. Das finde ich sehr gut! Dazu haben wir neue Formate entwickelt, mit denen wir noch mehr Menschen erreichen können. Wenn wir früher an Rekrutierungsmessen teilnahmen, mussten die
THOMAS SUCIC
Head of Brand, Marketing & Communications
TEXT: UTE LIEBIG QUELLEN 1 https://www.new-work.se/de/newsroom/pressemitteilungen/karriereplanung-findet-in-der-schweiz-vor-der-haustuere-statt 2 Universum Most Attractive Employers 2020 3 Universum Most Attractive Employers 2020 4 https://www.fhnw.ch/de/die-fhnw/hochschulen/hsw/media-newsroom/news/die-mehrheit-fuehlt-sich-wohl-im-homeoffice 5 https://www.handelszeitung.ch/bilanz/verwaiste-buros-bedeutet-homeoffice-das-ende-der-unternehmenskultur 6 https://www.zukunftsinstitut.de/artikel/leadership/5-fuehrungskompetenzen-fuer-die-post-corona-wirtschaft/ 7 Universum Most Attractive Employers 2020
BUSINESS
KATJA HASSLER
Teamlead Talent Attraction & Acquisition (TA2)
TEXT: UTE LIEBIG FOTO: SIMONE SCHULDIS
ZUM UNTERNEHMEN Bei uns darfst und sollst du «out of the box» denken und dich genauso, wie du bist, einbringen. Inspiration und die Motivation, dich für deine Stärken einzusetzen, ist das, was wir von dir verlangen, wenn du ein Teil von EY wirst. Denn nur gemeinsam können wir unseren Purpose «Building a better working world» in die Tat umsetzen.
ANZAHL MITARBEITENDE: Global: ~ 300'000 / Schweiz: 2'600 61 verschiedene Nationen/Durchschnittsalter: 31 PERSONALBEDARF: Alle offenen Positionen sind auf unserer Website publiziert: www.ey.com/ch/careers.
WEGE IN DAS UNTERNEHMEN: Praktikum, Werkstudent/-in, Direkteinstieg Bewerbung an: www.ey.com/ch/careers; careers@ch.ey.com MOST ATTRACTIVE EMPLOYERS 2020 10 | 11
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kpmg.ch
JEDE UND JEDER KANN INNOVATIVE IDEEN VORANBRINGEN
BUSINESS
KPMG AG erfindet sich als Unternehmen immer wieder neu. BENJAMIN THUMM und LAURA MERZ beschreiben, wie sie dies persönlich erleben. WIE VERÄNDERT ES EINEN SELBST, WENN MAN UNTERNEHMEN IN IHREM VERÄNDERUNGSPROZESS UNTERSTÜTZT?
KPMG 2020 UND KPMG 2018 – WAS IST DER UNTERSCHIED? LAURA MERZ – Manager Cyber
Das Spannendste an unserer Arbeit ist der kreative Teil – wenn wir uns mit neuen Kunden beschäftigen oder eine bestehende Lösung optimieren. Dazu muss man sich jedes Mal ganz neu ins Unternehmen und den jeweiligen Aufgabenbereich hineindenken. Es braucht viel Kreativität, Leistungsbereitschaft und Team Spirit, denn unsere Lösungen finden wir nicht im Alleingang. Diese Erfahrungen prägen einen auch persönlich: Man entwickelt sich ständig weiter, wird flexibel und lernt nicht nur fachlich, sondern auch menschlich extrem dazu!
Gerade in den Bereichen Innovation und digitale Weiterbildung ist in den letzten zwei Jahren viel passiert: Durch Eigeninitiative und Unternehmergeist können bei KPMG alle innovative Ideen und Business Cases voranbringen – ganz nach dem Motto «dare to do». Diese Entwicklung wird durch unseren Innovationsprozess und ein vielfältiges digitales Trainingsangebot gefördert. So können wir den komplexen Herausforderungen unserer Kunden mit kontinuierlicher Innovation begegnen und auf nachhaltige Resultate hinwirken. Mehr zur Karriere bei KPMG: kpmg.ch/jobs
DER ARBEITSPLATZ DER ZUKUNFT, DIE KOMPETENZEN UND ERFAHRUNGEN WIR HABEN MEHR ALS 4'500 PROFESSIONALS IN DER SCHWEIZ DAZU BEFRAGT, wie sie sich den Arbeitsplatz der Zukunft vorstellen, worin sie gut sind und welche Kompetenzen sie noch verbessern können. Zeitmanagement ist in der Schweiz offenbar ein zentrales Thema, auch bei der jungen Generation. WAS DIE PROFESSIONALS IN DER SCHWEIZ MIT DEM ARBEITSPLATZ DER ZUKUNFT ASSOZIIEREN
WAS DIE STÄRKEN DER PROFESSIONALS IN DER SCHWEIZ SIND
Verantwortung
EIN QUANTENSPRUNG IN DER DIGITALISIERUNG MICHAELA CHRISTIAN GARTMANN beschreibt, welchen grossen Einfluss die COVID-19-Krise auf den Digitalisierungsprozess hatte, und schildert die Herausforderungen und Learnings aus dieser Zeit.
BENJAMIN THUMM – Senior Manager Tax Corporate
TEXT: KPMG AG/UTE LIEBIG FOTO: KPMG AG
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pwc.ch
Problemlösung
WO YOUNG PROFESSIONALS VERBESSERUNGSBEDARF SEHEN
WIE VIRTUELL IST DIE WIRKLICHKEIT HEUTE? Die COVID-19-Krise löste einen Quantensprung im digitalen Wandel aus. Als Beratungsunternehmen war es für uns zwar schon immer normal, an unterschiedlichen Orten zu arbeiten – im Office, beim Kunden, von unterwegs oder im Homeoffice. Seit diesem Frühjahr wurde das digitale Arbeiten aber in einem Mass notwendig, wie wir es noch nie erlebt hatten. COVID-19 stellte unser Leben auf den Kopf. Seither ist unsere Wirklichkeit stark von virtueller Arbeit geprägt. WIE GESTALTEN SICH IN EINEM SOLCHEN UMFELD DIE ARBEITSPROZESSE? Der Wechsel zur vollen digitalen Abwicklung erforderte Anpassungen und Lösungen für ganz neue Fragestellungen: Wie sieht ein RecruitmentProzess aus, wenn keine Interviews face-to-face geführt werden können? Oder wie gestaltet man einen Onboarding-Prozess, wenn man neue Mitarbeitende nicht persönlich begrüssen und einführen kann? Wir alle haben diesbezüglich in den letzten Monaten viel gelernt. WIE SCHAFFT MAN NÄHE TROTZ RÄUMLICHER DISTANZ? Meiner jetzigen Erfahrung nach klappt dies erstaunlich gut! Die heutigen Video-Tools spielen eine grosse Rolle: Ich kann auch hierüber den Gesichtsausdruck der Teilnehmenden «lesen» und deren Reaktionen einschätzen. Zudem schafft der Einblick in das persönliche Arbeitsumfeld eine andere Art der Nähe. Die privaten Räumlichkeiten und Gegebenheiten von Kolleginnen und Kollegen kennenzulernen, bietet Anlass zu persönlicheren Gesprächen. Aber natürlich bleibt auch manches auf der Strecke: der schnelle Austausch zwischendurch oder der direkte soziale Kontakt. Ein Hybridmodell, das beide Arbeitswelten – digitale und analoge – miteinander verbindet, ist ideal.
WELCHEN EINFLUSS HAT DIESE ENTWICKLUNG AUF DEINE ARBEIT? Einen grossen! Ich musste mir überlegen, wie ich meinen Ansprüchen an gute Führung in dieser Situation gerecht werden kann. Ausserdem war in dieser Krise die Gesundheit der Mitarbeitenden ein zentrales Thema. Wir haben deshalb beispielsweise Live-Sessions zum Thema «Be well, work well» organisiert. Zudem mussten wir die virtuelle Zusammenarbeit weiterentwickeln: Es ist wichtig, in E-Meetings offene Fragen zu stellen oder den sozialen Austausch im Rahmen von virtuellen «Coffees» einzuplanen. Ich selbst veranstalte monatlich ein HR-Breakfast und veröffentliche einen persönlichen Vlog über Themen, die mich im Moment beschäftigen.
BUSINESS
UND WELCHE ENTWICKLUNG ERWARTEST DU? Wir müssen das Beste aus den zwei Welten – aus der Welt vor COVID-19 und der danach – verbinden, um eine attraktive neue Arbeitswelt zu gestalten. Dafür braucht es kreative Ansätze, ein Investment in differenzierende Fähigkeiten sowie Digital Upskilling und angepasste Arbeitsformen. Ich bin gespannt!
DIGITALES UPSKILLING IST EIN WICHTIGES INVESTMENT, um Mitarbeitende in die Zukunft zu führen und die Performance zu erhöhen.
MICHAELA CHRISTIAN GARTMANN
Business #38
Territory Human Capital Leader
TEXT: UTE LIEBIG FOTO: JON GODWIN PHOTOGRAPHY
ZUM UNTERNEHMEN
1. Zeitmanagement
2. Kommunikation
3. Problemlösung
PwC ist «purpose-led and values-driven». Dabei erwartet dich eine freundliche und inspirierende Arbeitsumgebung, die Teamarbeit, persönliches Wachstum, Flexibilität und Vielfalt fördert und schätzt. Wir bieten zahlreiche Möglichkeiten, die Zukunft aktiv mitzugestalten. Hast du die Fähigkeit «to reimagine the possible»? Dann bist du genau richtig bei uns.
ANZAHL MITARBEITENDE: Über 3'300 in der Schweiz und über 276'000 weltweit PERSONALBEDARF: Ca. 300 Hochschulabsolventen und 80 Praktikanten pro Jahr
WEGE IN DAS UNTERNEHMEN: Praktika, Traineeprogramme und Direkteinstiege für Studierende, Hochschulabsolventen und Berufserfahrene in der Wirtschaftsprüfung, Steuer- und Rechtsberatung und Wirtschaftsberatung Bewerbung an: www.pwc.ch/careers MOST ATTRACTIVE EMPLOYERS 2020 12 | 13
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axpo.com
helbling.ch
VERÄNDERUNGEN SIND EINE MÖGLICHKEIT DES TÄGLICHEN LERNENS VLATKA KOMARIC, Head Quantitative Risk Management bei Axpo, sieht Veränderungen als Chancen. Ihr neunköpfiges Team ist international und divers. Genau dieser Faktor ist ihr Schlüssel zum Erfolg.
ENGINEERING
nung nach ein sehr wichtiger intrinsischer Motivator. Dabei ist Anerkennung in Form eines adäquaten Feedbacks, wie Lob oder konstruktive Kritik, ein wichtiger Treiber für die Weiterentwicklung. Ich bin zudem der Meinung, dass Teamerfolge, aber auch Einzelerfolge, unbedingt gefeiert werden sollen. DU FÜHRST EIN TEAM VON NEUN MITARBEITENDEN. INWIEFERN IST DIVERSITÄT FÜR DICH GEWINNBRINGEND FÜR DIE ARBEIT? Diversität im Team bedeutet für mich unterschiedliche Senioritäten, Geschlechter, Fähigkeiten, Erfahrungen, Meinungen, Persönlichkeiten und auch sprachliche und kulturelle Unterschiede. In den letzten Jahren ist mein Team stark gewachsen und divers geworden. Ich lege Wert auf eine Balance zwischen Juniors, die sich innerhalb von Axpo noch weiterentwickeln können und sollen, und Seniors mit viel Erfahrung
EINBEZIEHEN VON MITARBEITENDEN in den täglichen Gestaltungsund Entscheidungsprozess ist ein sehr wichtiger intrinsischer Motivator.
VLATKA KOMARIC
Head Quantitative Risk Management
DER WANDEL DER ENERGIEBRANCHE VERLANGT EIN DYNAMISCHES UND SCHNELLES MINDSET. WIE GEHT IHR IM TEAM DAMIT UM? Die Energiebranche entwickelt sich schnell und dynamisch weiter. Damit wir unseren Kunden optimale und nachhaltige Energielösungen anbieten können, müssen unsere Kolleginnen und Kollegen an der Front schnell entscheiden und reagieren können. Das verlangt von uns im Quantitative Risk Management ebenfalls schnelles Handeln, um entsprechende Lösungen rechtzeitig vorzubereiten. Als quantitatives Team denkt man eher analytisch und weniger pragmatisch. Hier müssen wir ein gutes Gleichgewicht finden zwischen mathematischer Genauigkeit, Effizienz und Erfahrung.
WAS IST DABEI DEIN ANSPRUCH ALS FÜHRUNGSPERSON? Veränderungen sind oft mit Unsicherheiten verbunden. Als Führungsperson muss ich die jeweilige Situation, aber auch die Reaktionen in meinem Team richtig einschätzen können und Vertrauen schaffen. Ich verstehe Veränderungen immer auch als Möglichkeit des täglichen Lernens: Einerseits wird dadurch die Weiterentwicklung der Mitarbeitenden gefördert, anderseits kann ich die Kolleginnen und Kollegen immer wieder aufs Neue für die richtigen Aufgaben einsetzen und ihre Stärken optimal nutzen. Das Einbeziehen von Mitarbeitenden in den täglichen Gestaltungs- und Entscheidungsprozess ist meiner Mei-
und Verantwortung. Auch hinsichtlich der Herkunft sind wir sehr international und die Arbeitssprache ist Englisch. Nur beim fachlichen Hintergrund halten wir es homogen. Bei mir im Team arbeiten mehrheitlich Kolleginnen und Kollegen mit mathematisch-analytischem Hintergrund. Aufgrund unserer Diversität im Team können wir unsere Meinungen gegenseitig hinterfragen. Dadurch entstehen für unsere Kunden innovativere und nachhaltigere Lösungen. Das ist sowohl für mich als auch für mein Team gewinnbringend.
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DIE MÖGLICHKEIT, ETWAS SINNVOLLES ZU TUN PATRIZIA WEBER verbindet in ihrem Job als Entwicklungsingenieurin verschiedene Interessen miteinander – medizinische wie technische. Der Austausch mit Experten aus anderen Fachbereichen ist für sie essenziell. WIE SIEHT INNOVATION ALS ARBEITSALLTAG AUS? Spannend! Bei uns verläuft jedes Projekt anders. Manchmal begleiten wir die Innovation von der ersten Idee bis zur Produktion, manchmal nur einen bestimmten Schritt. Ich selbst beschäftige mich mit der Entwicklung von medizinischen Geräten, die zum Beispiel der Patientenüberwachung oder Therapie dienen. Für mich ist dies eine ideale Kombination: Ursprünglich hatte ich mir auch überlegt, in die medizinische Richtung zu gehen, aber das Technische fand ich ebenfalls faszinierend. In meinem jetzigen Job kann ich beides miteinander verbinden! Übrigens war dies auch einer der Gründe, warum ich mich für Helbling entschieden habe: die Möglichkeit, etwas Sinnvolles zu tun.
DIE ANSICHTEN ANDERER MENSCHEN KENNENZULERNEN, beeinflusst das eigene Denken. Der Austausch mit ihnen bringt uns auf neue Ideen. WENN DU NACH VORNE SCHAUST, WAS IST DIR PERSÖNLICH WICHTIG? Ich möchte mich fachlich weiterbilden: neue Aufgabengebiete kennenlernen, neue Technologien anwenden und neue Verantwortlichkeiten übernehmen. Darüber hinaus finde ich es aber auch wichtig, eine gute Balance zwischen Freizeit und Arbeitszeit zu wahren: Nur wer abschalten kann, bleibt kreativ! WIE WIRST DU DABEI VON HELBLING UNTERSTÜTZT? Unsere Kultur ist sehr offen. Wir haben bestimmte Kernzeiten, in denen wir im Büro sind, aber dies wird flexibel gehandhabt, zum Beispiel wenn ein
PATRIZIA WEBER
Entwicklungsingenieurin
Termin ansteht. Generell wird unseren Teams viel Vertrauen entgegengebracht – in organisatorischer und in fachlicher Hinsicht. Im Grunde ist dies auch eine Voraussetzung für unsere Arbeit: In der Innovation kann sich ein Projekt immer anders entwickeln als geplant. Dann muss das Team dies frühzeitig erkennen und schnell darauf reagieren können. IN DIESEM JAHR HAT SICH FÜR VIELE UNTERNEHMEN VIEL VERÄNDERT. FÜR EUCH AUCH? Auf jeden Fall. Wir haben im März zunächst komplett auf Homeoffice umgestellt. Digitale Abstimmungen hatte es zwar schon immer gegeben, zum Beispiel mit Kunden oder Lieferanten, aber nun betraf es die gesamte Zusammenarbeit. Dies hat in unserem Projekt sehr gut geklappt. Was mir
TEXT: A XPO (VANESSA HEINI, JEANETTE SCHRANZ) FOTO: SIMONE SCHULDIS
ZUM UNTERNEHMEN Axpo ist die grösste Schweizer Produzentin von erneuerbaren Energien und international führend im Energiehandel sowie in der Vermarktung von Solar- und Windkraft. Wir produzieren, handeln und vertreiben Energie zuverlässig für über 3 Millionen Menschen und mehrere Tausend Unternehmen in der Schweiz, in Europa und in den USA.
ENGINEERING
auf Dauer dabei fehlte, war vor allem der spontane Austausch, insbesondere mit anderen Projektteams. Und natürlich der persönliche Umgang miteinander. Insofern bin ich sehr froh, dass dies jetzt wieder möglich ist. ZUM SCHLUSS NOCH ETWAS GANZ ANDERES: DU ARBEITEST IN EINEM EHER MÄNNLICH GEPRÄGTEN UMFELD. WIE ERLEBST DU DIES? Ich fühle mich sehr wohl hier. Da habe ich sicher auch viel den Wegbereiterinnen vor mir zu verdanken. Es gibt doch schon einige Frauen im technisch-naturwissenschaftlichen Bereich. Natürlich fände ich es gut, wenn wir diese Entwicklung fortsetzen und in Zukunft etwa gleich viele Frauen wie Männer wären. TEXT: UTE LIEBIG FOTO: HELBLING
ZUM UNTERNEHMEN ANZAHL MITARBEITENDE: 5'000 PERSONALBEDARF: diverse Einstiegs- und Karrieremöglichkeiten
Kontakt: www.axpo.com/career
Helbling Technik ist eine weltweit tätige Entwicklungsdienstleisterin mit Niederlassungen in der Schweiz, Deutschland, USA und China. Hochqualifizierte Mitarbeitende entwickeln Produkte u.a. in den Bereichen Medizintechnik, Haushalt, Instrumente, Maschinenbau, Software, Energie und Transport.
ANZAHL MITARBEITENDE: 400 PERSONALBEDARF: Ingenieurinnen und Ingenieure in sämtlichen Disziplinen, Informatikerinnen und Informatiker, Physikerinnen und Physiker
WEGE IN DAS UNTERNEHMEN: Einstieg durch ein Praktikum oder als Projektteammitglied, Weiterbildung mit internen Seminaren bis zur Spezialistin oder zum Spezialisten, zur Projektleiterin oder zum Projektleiter oder zur Führungskraft Bewerbung an: www.helbling.ch/karriere/ MOST ATTRACTIVE EMPLOYERS 2020 14 | 15
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bkw.ch
skyguide.ch
UNSER NETZWERK LEBT VON DER DIVERSITÄT
ENGINEERING
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GESTALTUNG UND PERFEKTION UM DER MENSCHEN WILLEN
NICOLE SUDE sieht den Vorteil der BKW Gruppe in der Vielfalt. Gerade weil im Netzwerk ganz verschiedene Kulturen und Fähigkeiten zusammenkommen, lassen sich ihrer Ansicht nach auch anspruchsvolle Projekte gut verwirklichen.
GÖTZ ARDEY möchte als Chief Development Officer ein «schönes» Unternehmen entwickeln und dabei Grenzen zwischen verschiedenen Experten, Disziplinen und Organisationen überwinden.
DIE WELT VERÄNDERT IHR GESICHT – KANN MAN DIESEN WANDEL BEI DER BKW MITGESTALTEN? Megatrends wie Klimawandel, Digitalisierung und Urbanisierung erstrecken sich über lange Zeiträume und sind extrem prägend – sie werden nicht umsonst als «Lawinen in Zeitlupe» bezeichnet. Wir alle erleben ihre Auswirkungen in unserem beruflichen und privaten Umfeld. Bei der BKW sind wir uns unserer gesellschaftlichen Verantwortung bewusst und nehmen diese auch gerne an. Wir gestalten neue Lebensräume nach nachhaltigen, gesundheitsfördernden und lebenswerten Gesichtspunkten. Ob es sich nun
DU HAST MEHRERE AUSBILDUNGEN ABSOLVIERT, WARUM? Mich hat Technik immer fasziniert. Das Ingenieursstudium erwies sich als eine exzellente Denkschule. Ich war begeistert, aber ich fragte mich auch bald: «Wo ist da der Mensch?» Ich habe mich daher entschlossen, parallel ein Industrial Design Studium zu beginnen. Hier spielten neben Kunst vor allem Soziologie und Psychologie eine zentrale Rolle. Diese Kombination fand ich perfekt – bis ich als Projektleiter erlebte, wie gute Ideen nicht umgesetzt werden konnten, nur weil ihre finanziellen Vorteile nicht deutlich wurden. Darum habe ich noch einen MBA «angehängt», um die Sprache der Ingenieure in die von Finanzexperten übersetzen zu können.
DURCH DIE INTENSIVE ZUSAMMENARBEIT IM NETZWERK LERNEN ALLE VON ALLEN – das fördert die persönliche Weiterentwicklung und Kreativität. um internationale Grossprojekte wie den Google Campus in Kalifornien oder um die Fischtreppen und -lifte bei Wasserkraftwerken handelt: Mitarbeitende der BKW gestalten die Zukunft definitiv mit. LASSEN SICH DIESE HERAUSFORDERUNGEN IM ALLEINGANG LÖSEN? Nein, mit Sicherheit nicht. In unseren komplexen Projekten kooperieren oft drei, vier oder mehr der Unternehmen aus unserem Netzwerk. Für mich als passionierte Personalverantwortliche ist es unheimlich spannend, wie viele unterschiedliche Persönlichkeiten wir unter unserem Dach vereinen und wie diese erfolgreich zusammenarbeiten.
WELCHE FÄHIGKEITEN SIND HEUTE FÜR DICH WICHTIG? Im Grunde die gleichen wie zu Beginn meiner Karriere. Nur hat sich meine gestalterische Tätig-
keit auf eine andere Ebene verlagert: Heute entwickle ich gewissermassen «schöne» Organisationen – Gestaltung und Perfektion um der Menschen willen. Natürlich bin ich nicht in allen Bereichen ein Experte. Aber da ich mich schon lange in verschiedenen Disziplinen bewege, habe ich ein gutes Gefühl dafür entwickelt, was plausibel ist. Und ich habe gelernt, an die Menschen zu glauben, auch wenn wir als High Reliability Organisation in sicherheitsrelevanten Bereichen selbstverständlich klare Prozesse und Regeln haben und brauchen. WIE SAH DEIN ARBEITSALLTAG WÄHREND DER COVID19-KRISE AUS? Vollkommen anders. Wir haben zum Beispiel sofort auf Arbeit von zu Hause umgestellt. Viele Meetings fanden digital statt und ich traf mich
NICOLE SUDE
Geschäftsleitung BKW Engineering Human Relations WIE ENTFALTEN IHRE MITARBEITENDEN HIER IHRE POTENZIALE? Gerade weil Kooperation für den Erfolg unserer Projekte so entscheidend ist, legen wir grossen Wert auf die Lernkultur: Wir haben netzwerkübergreifende IT-Plattformen eingerichtet mit Impulsvorträgen und anderen Formaten für digitales, selbstbestimmtes Lernen. Darüber hinaus verfügen wir im BKW Engineering über ein Innovation Center, das alle Ideen der Mitarbeitenden aufnimmt, bündelt und unterstützt. Das BKW Netzwerk lebt von seiner Diversität: Wir haben Unternehmen mit weniger als zehn Mitarbeitenden oder solche mit mehreren hundert. Es gibt bei uns regional verwurzelte Firmen und internationale Unternehmen, pragmatische Alles-
WER FÜHLT SICH BEI IHNEN BESONDERS WOHL? Menschen, die gerne in Bewegung bleiben, mit leidenschaftlicher Neugier in die Zukunft blicken und im und fürs Team die eigenen Stärken einbringen. Dabei sind unsere Teams fokussiert, dynamisch, kreativ und mit Freude dabei. Damit wir uns gemeinsam weiterentwickeln können, sind auch Kompetenzen wie Veränderungs- und Reflexionsfähigkeit und Mut gefragt. Raus aus der Komfortzone und hin zu neuen Lösungen, neuen Denk- und Arbeitsweisen.
GERADE ALS EXPERTE MUSS MAN ÜBER DIE EIGENEN GRENZEN HINAUSSEHEN und aktiv die Verbindung zu anderen Experten suchen. eine Task Force etabliert, die sich unaufgeregt und schnell um alle gesundheitlichen und betrieblichen Aspekte kümmerte. Sicher hat uns dabei geholfen, dass wir uns in der Flugsicherung sowieso immer wieder gedanklich auf Krisen vorbereiten – Risikomanagement liegt einfach in unserer DNA.
GÖTZ ARDEY
Chief Development Officer
TEXT: UTE LIEBIG FOTO: JON GODWIN PHOTOGRAPHY
Als international tätiges Energie- und Infrastrukturunternehmen arbeiten wir an hochwertigen, zukunftsweisenden Dienstleistungen und innovativen Lösungen in den Bereichen Infrastruktur, Gebäude und Energie. Wir bauen Netze aus, machen Gebäude energieeffizient, realisieren Grossprojekte im Engineering und planen bereits heute die Lebensräume von morgen.
mit einigen meiner Teams jeden Morgen zum virtuellen e-Coffee. Das funktionierte sehr gut, aber mir fehlte doch der «echte» Kontakt. Deswegen habe ich mich sehr gefreut, meine Leute wieder face-to-face zu treffen. Durch diese besondere Krisensituation haben wir aber auch die Stärken von skyguide erlebt. Wir hatten schon sehr früh
WELCHE VORHABEN HABEN IM MOMENT EINE BESONDERS GROSSE BEDEUTUNG? Eines unserer wichtigsten Projekte ist der Aufbau eines Virtual Centers, welches das Luftfahrtsystem sicherer und effizienter machen wird und uns neue Möglichkeiten für internationale Kooperationen eröffnet. Ein anderes Vorhaben ist der Ausbau des Luftfahrtsystems Schweiz. Hier vertiefen wir die Zusammenarbeit mit allen Stakeholdern der Schweizer Luftfahrt: Gemeinsam treiben wir Projekte voran, die für unser Land wichtig sind.
könner und hochspezialisierte Experten. Durch die intensive Zusammenarbeit lernen alle von allen – das öffnet Perspektiven und fördert die persönliche Weiterentwicklung und Kreativität.
ZUM UNTERNEHMEN
ENGINEERING
TEXT: UTE LIEBIG FOTO: JON GODWIN PHOTOGRAPHY
ZUM UNTERNEHMEN ANZAHL MITARBEITENDE: 10'000 PERSONALBEDARF: Wir suchen engagierte Talente, die ihre Ideen einbringen, unternehmerisch Chancen ergreifen und dabei ihr Potenzial ausschöpfen.
WEGE IN DAS UNTERNEHMEN: Hochschulpraktika, Direkteinstieg Bewerbung an: www.bkw.ch/jobs
An 14 Standorten bewirtschaftet skyguide den dichtest beflogenen Luftraum Europas. Skyguide stellt hohe Anforderungen an die Qualifikation ihrer Mitarbeitenden und investiert viel in deren Ausund Weiterbildung. Das Unternehmen wurde mehrfach für seine Innovationskraft ausgezeichnet.
ANZAHL MITARBEITENDE: 1'500 PERSONALBEDARF: Mögliche Vakanzen in folgenden Bereichen: Air Traffic Control, Aeronautical Information Services, Information Technology, Engineering & Technical Services
WEGE IN DAS UNTERNEHMEN: Direkteinstieg in verschiedene Bereiche: Business-, IT- oder Technical-Trainee; Ausbildung dipl. Flugverkehrsleiter(in) HF, Ausbildung dipl. Flugsicherungsfachfrau (-mann) HF Bewerbung an: www.skyguide.ch/career MOST ATTRACTIVE EMPLOYERS 2020 16 | 17
cslbehring.ch
EIN IN VIELERLEI HINSICHT EINZIGARTIGES PROJEKT MICHAEL BIERI berichtet von einer ganz aussergewöhnlichen Kooperation, die über geographische, unternehmerische und disziplinäre Grenzen hinweg die schnelle und sichere Entwicklung eines potenziellen Medikaments gegen COVID-19 ermöglichte.
WELCHE BEDEUTUNG HAT ZUSAMMENARBEIT, WENN MAN EINER PANDEMIE BEGEGNEN MÖCHTE? Zusammenarbeit ist eine Grundvoraussetzung, um Prozesse zu beschleunigen. Es war daher für uns alle ein grosser Schritt nach vorne, als unsere Unternehmensleitung beschloss, mit anderen Konzernen eine Kooperation in dieser Grössenordnung einzugehen. Im Übrigen war auch bei uns intern die Kollaboration besonders intensiv: Kolleginnen und Kollegen aus der Entwicklung, aus den verschiedenen Bereichen der Produktion, der Verpackung, der Logistik und der Rechtsabteilung arbeiteten sehr eng und sehr engagiert zusammen. Für mich selbst war es eine Premiere, dass Juristinnen und Juristen der verschiedenen Stakeholder direkt an den Meetings teilnahmen, um die Kooperation aus rechtlicher Sicht zu steuern. WIE WÜRDEST DU DEINE ROLLE BESCHREIBEN? Ich bin sozusagen das Bindeglied zwischen Forschung und Produktion. In diesem Projekt
gehörte es auch zu meinen Aufgaben, unser Topmanagement und das der anderen Plasmahersteller zu vernetzen, die Aktivitäten zu priorisieren, auszulösen oder zurückzuhalten – und so zu steuern, welche Richtung wir einschlagen. Dazu mussten wir alle sehr offen, ehrlich und sinnvoll miteinander kommunizieren und besonders vorausschauend agieren. Mittlerweile ist die Produktion abgeschlossen und es macht mich stolz, dass die Planung so gut aufgegangen ist! Vermutlich hat mir dabei geholfen, dass ich
NATURAL SCIENCES EIN INTENSIVER UND OFFENER AUSTAUSCH ist erfolgsentscheidend für ambitionierte Projekte. Menschen ganz gut an einen Tisch holen und die Dinge miteinander in Verbindung bringen kann. Darüber hinaus macht es mir aber einfach Spass, verschiedene Welten wie die Forschung und die Produktion zusammenzubringen. Ich teile gerne Erfolg – dann hat man auch mehr davon (lacht).
AUTHENTISCHE FÜHRUNG IN KRISENZEITEN STÄRKEN JESSICA MOORE, CFO EMEA bei Janssen Pharmaceutical Companies of Johnson & Johnson, spricht über ihre Erfahrung mit der virtuellen Navigation in einem neuen Unternehmen während einer globalen Pandemie. WIE WAR ES FÜR DICH, DICH VOM HOMEOFFICE AUS EINZUARBEITEN? Als beziehungsorientierte Führungskraft war es nicht einfach, mein Team in einem virtuellen Umfeld kennenzulernen und effektiv zu führen. Aber es bringt auch Vorteile, wenn sich durch die Fernarbeit alle gleich beteiligen können. WIE BAUT MAN SEINE PERSÖNLICHE MARKE AUF, OHNE SICH ZU TREFFEN? Ich möchte als Führungskraft authentisch sein, also schalte ich meine Kamera während der Anrufe an, um den Leuten die Möglichkeit zu geben, mich als Mensch und nicht nur als Boss zu sehen. Ich fange an, meinem Gegenüber Fragen zu stellen, und versuche, mein wahres Ich zu zeigen. Persönliche Bezie-
hungen sind wichtiger denn je, vor allem in der virtuellen Welt: Innovation gedeiht dann, wenn vielfältige Perspektiven aufeinandertreffen.
NATURAL SCIENCES
Auch wenn es eine Herausforderung ist – von den Erkenntnissen, die wir im Moment machen, werden wir über Jahre hinweg profitieren. Ich persönlich habe den grössten Fortschritt immer dann erlebt, wenn ich ausserhalb meiner Komfortzone war. MEHR ZUM UNTERNEHMEN und zur Bewerbung unter: jnj.ch
WELCHE EIGENSCHAFTEN SIND IN ZEITEN WIE DIESEN FÜR EIN UNTERNEHMEN AM WICHTIGSTEN? Anpassungsfähigkeit und Empathie. Es ist wichtig, den Menschen in den Mittelpunkt zu stellen. Nur so können wir alle unser Bestes geben und als Unternehmen Veränderungen in Chancen verwandeln. WIE HAT DIESE ERFAHRUNG DEINE HALTUNG ZUM LEBENSLANGEN LERNEN GEPRÄGT? Lernen liegt in unserer DNA, aber dieses Jahr wurde mir noch bewusster, dass die wichtigsten Fähigkeiten nicht immer die Hard Skills sind.
Natural Sciences # 4
WIE VIEL «WIR» BRAUCHT DIE WIRTSCHAFT? ÜBER DIE BEDEUTUNG VON KOOPERATION UND SOLIDARITÄT IN DER KRISE Sie kann schnell kommen, lange dauern und eine ganze Welt auf den Kopf stellen: Die letzten Monate haben gezeigt, wie umfassend wir alle von einer Krise getroffen werden können. Sie lehren uns aber auch, welche Faktoren sich in diesen Fällen als besonders wirksam erweisen: Zusammenarbeit und Zusammenhalt sind vielleicht die wichtigsten. MICHAEL BIERI
Director Advanced Methodologies & Innovation (global) & Process Engineering Site Lead Bern
TEXT: UTE LIEBIG FOTO: JON GODWIN PHOTOGRAPHY
ZUM UNTERNEHMEN CSL Behring ist ein weltweit führendes Biotech-Unternehmen und stellt Biotherapeutika zur Behandlung seltener und schwerer Immunmangelerkrankungen und zum Einsatz in der Notfallmedizin her. Im Gegensatz zu chemisch hergestellten Pharmazeutika werden Biotherapeutika aus Humanplasma oder über rekombinante Verfahren hergestellt.
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CSL Behring bietet ein kollaboratives, globales und dynamisches Umfeld und fördert die individuellen Fähigkeiten, Erfahrungen und Anschauungen ihrer Mitarbeitenden. ANZAHL MITARBEITENDE SCHWEIZ: rund 1'900 PERSONALBEDARF: in Quality, Engineering, Life Sciences
WEGE IN DAS UNTERNEHMEN: Direkteinstieg oder Traineeprogramm Bewerbung an: www.cslbehring.ch/karrieren
AUS KOMPLEXITÄT ENTSTEHT KOOPERATION Dass Kollaboration in Zeiten der disruptiven digitalen Transformation zu den wichtigsten Erfolgsfaktoren gehört, ist nichts Neues. Neu ist, welche Dynamisierung diese Entwicklung in den letzten Monaten erfahren hat. Bedingt durch COVID-19 entstanden Kooperationen, die so bislang nicht denkbar waren. Sei es im Rahmen einer Allianz, wie sie zum Beispiel CSL Behring mit anderen Plasmakonzernen schloss, um die «schnelle und sichere Entwicklung eines potenziellen Medikaments gegen COVID-19»1 zu ermöglichen. Sei es in Form eines gemeinsamen Projekts wie der Entwicklung einer App zum
«Tracking der Gesundheitsdaten», an der sich Zühlke in Sinagapur beteiligte.2 SOLIDARITÄT FÄLLT AUF UNS SELBST ZURÜCK Allen Beispielen gemeinsam ist, dass das Ziel nicht nur den Unternehmen selbst förderlich ist, sondern auch anderen zugutekommt. Doch was steckt wirklich hinter dieser neuen Solidarität? Warum geht ein Start-up wie WeSendit mit dem Vorhaben an die Öffentlichkeit, Schulen, Behörden und Unternehmen beim sicheren Datentransfer unterstützen zu wollen3 ? Warum startet EY eine Initiative wie #EYsolidarity4? Die Gründe sind vielschichtig. Zum einen sind sich die
Akteure sehr bewusst, dass eine Krise wie COVID-19 a m besten gemeinsa m über w unden w ird. Zum anderen werfen sie aber auch einen Blick voraus: Je besser sie in Zukunft vernetzt sind und je schneller sie reagieren können, desto resilienter werden sie sein – und desto attraktiver als Arbeitgeber.
ALLE AKTEURE SIND SICH SEHR BEWUSST, dass eine Krise wie COVID-19 am besten gemeinsam überwunden wird. QUELLEN 1 Universum Most Attractive Employers 2020 2 Universum Most Attractive Employers 2020 3 https://www.pressetext.com/news/schweizer-start-up-zeigt-solidaritaet-in-dercorona-krise.html 4 Universum Most Attractive Employers 2020
MOST ATTRACTIVE EMPLOYERS 2020 18 | 19
TEXT: UTE LIEBIG
WAS IST DEIN DERZEIT WICHTIGSTES PROJEKT? Für mich persönlich und für uns als Unternehmen gab es 2020 ein wirklich einzigartiges Projekt: die Entwicklung eines Medikaments zur Behandlung von COVID-19. Zum einen, weil es unglaublich motivierend war, an einem Mittel zu arbeiten, das das Potenzial hat, weltweit so vielen Menschen zu helfen. Zum anderen, weil das ganze Vorhaben vom zeitlichen Rahmen und Umfang her ausserordentlich ambitioniert war. Mit der Entwicklung haben wir im März begonnen und Mitte Juli konnten wir bereits die ersten Einheiten abfüllen, die dann weltweit in klinische Studien gingen. Und auch die Konstellation des Projekts ist einmalig: Um schnell greifbare und sichere Ergebnisse liefern zu können, haben wir uns gemeinsam mit anderen Unternehmen zur CoVIg-19 Plasma Alliance zusammengeschlossen – einer Partnerschaft führender Plasmakonzerne, zu denen CSL Behring gehört.
jnj.ch
TEXT: DEBRA ADDISON FOTO: J&J
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swissre.com
postfinance.ch
WIR WERDEN MUTIGER UND STÄRKEN DEN ENTDECKERGEIST DIETER KRAMER und TARU KOCH beschreiben die Kultur bei PostFinance, wie sie sich derzeit verändert und welche Bedeutung Diversität und Entdeckergeist im Unternehmen spielen. INTERVIEW MIT DIETER KRAMER WIE VERÄNDERT DIE TECHNOLOGISCHE ENTWICKLUNG DIE KULTUR BEI POSTFINANCE? Um weiterhin erfolgreich zu sein, werden wir mutiger und stärken den Entdeckergeist! Dafür benötigen wir neue Fähigkeiten und Fertigkeiten. Bei PostFinance gehen wir hierfür einen eigenen Weg: Um den Shift hin zur SOLL-Kultur zu erreichen, nutzen wir ein neu entwickeltes Kompetenz-Modell, das durch ein neues Führungsverständnis und neue Lernmöglichkeiten gestützt wird.
einer Organisation erfasst. Es ermöglicht uns, die Kultur im Sinne der Strategie weiterzuentwickeln. Mit dem Kompetenz-Modell werden wir unserem Ansatz gerecht: «Develop skills».
AUF WELCHEN ERKENNTNISSEN BERUHT DAS KOMPETENZ-MODELL? Unser Modell verbindet Kultur, Führung und Skills für eine strategische digitale Transformation. Zugrunde liegt ihm das 7-Farben-Modell des Culture Instituts, das den kulturellen Zustand
INTERVIEW MIT TARU KOCH WIE SPIEGELT SICH DIE VIELFALT DER LEBENSKONZEPTE BEI POSTFINANCE WIEDER? Diversität ist uns seit jeher wichtig. Um Inklusion zu fördern, haben wir konzernweit eine Vielzahl von Initiativen. Zum Beispiel MOSAICO, ein Tan-
UND WIE SETZEN SIE DAS MODELL EIN? In Feedbackrunden sprechen Teammitglieder und ihre Führungspersonen über ihre Kompetenzen. Wer bestimmte kulturelle Aspekte stärken muss, kann über unseren neuen «Learning-Cube» passende Angebote herausfiltern.
BUSINESS
UNSER KOMPETENZMODELL VERBINDET Kultur, Führung und Skills für eine strategische digitale Transformation. (DIETER KRAMER) dem-Programm für Menschen, die unterschiedliche Sprachen sprechen. Oder RAINBOW, unser internes Netzwerk für Lesben, Schwule, Bisexuelle, Nicht-Binäre und Transgender. Wir möchten Mitarbeitende aber auch in den verschiedenen Lebensphasen dabei unterstützen, Arbeits- und Privatleben miteinander zu vereinbaren. Als Mutter in einer Führungsrolle bin ich das beste Beispiel dafür, dass uns dies ganz gut gelingt (lacht).
BEI ALLER VIELFALT teilen wir bei PostFinance dennoch die gleichen kulturellen Werte.
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OWN THE WAY YOU WORK BEI SWISS RE
BUSINESS
JAAP BERGHUIJS trägt als Senior Structurer und Familienvater eine doppelte Verantwortung. Die unternehmenseigene Initiative «own the way you work» bei Swiss Re hilft ihm dabei, beiden Rollen gerecht zu werden. JAAP, DU ARBEITEST ALS STUDIERTER ERDWISSENSCHAFTLER BEI SWISS RE. WARUM? Naturgefahren wie Vulkanausbrüche und Erdbeben haben mich immer interessiert. Als ich meinen Master an der ETH in Zürich machte, wurde ich auf Swiss Re aufmerksam, einen der grössten Rückversicherer weltweit. Das Unternehmen bearbeitet viele Transaktionen, die unsere Kunden und die Gesellschaft insgesamt vor dem finanziellen Impact schwerer Naturgefahren schützen, wie das zum Beispiel der Fall war, als Hurrikane 2017 in der Karibik viele Schäden verursachten. Als Senior Structurer entwickle ich in funktionsübergreifenden Teams die passenden kundenindividuellen Rückversicherungslösungen. Dabei ist es eine meiner ersten Aufgaben, sicherzustellen, dass alle notwendigen Skills im Team vorhanden sind.
EINE REGION ZU UNTERSTÜTZEN, SICH GEGEN NATURKATASTROPHEN ZU WAPPNEN und Risikoschutz-Lösungen zu erarbeiten, ist sehr erfüllend. WIE TREIBT IHR IN EUREM BEREICH INNOVATIONEN VORAN? Innovation gehört zu jedem unserer Projekte – die Kundenbedürfnisse sind einfach jedes Mal anders gelagert. Unsere Teams sehen daher auch ganz unterschiedlich aus: mal sind wir zu fünft, mal
(TARU KOCH)
WELCHE SKILLS HELFEN IHREN MITARBEITENDEN WEITER? Um eigenverantwortlich arbeiten zu können, braucht man ein ausgereiftes Zeit- und Selbstmanagement, Entdeckergeist und Gewinnermentalität.
Leiterin Staffing
DIETER KRAMER Streamlead Skills
PostFinance AG gehört zu den führenden Finanzinstituten der Schweiz. Bei uns arbeitest du daran, wie die Schweiz heute und morgen mit Geld umgeht. Gemeinsam bieten wir unseren Kundinnen und Kunden einfache Lösungen und prägen die technologischen Entwicklungen am Markt.
IM MOMENT BIST DU IN ELTERNZEIT – WIE MÖCHTEST DU DANACH FAMILIENLEBEN UND JOB VEREINBAREN? Zurzeit geniesse ich noch meinen erweiterten Vaterschaftsurlaub. Seit Anfang 2019 können Väter bei Swiss Re nämlich acht Wochen Vaterschaftsurlaub beziehen, wovon fünf von Swiss Re bezahlt werden. Ab Oktober geht unsere Tochter dann in die Krippe und die Grosseltern helfen auch aus. Im Moment habe ich also noch ganz idealisierte Vorstellungen davon, wie sich alles gestalten wird (lacht). Aber im Ernst: Wir sind bei Swiss Re sehr flexibel betreffend Arbeitszeit und -ort und haben mit «own the way you work» sogar eine eigene Initiative dafür.
JAAP BERGHUIJS Business #19 Natural Sciences #10
TEXT: UTE LIEBIG FOTO: SIMONE SCHULDIS
ZUM UNTERNEHMEN
WAS BEDEUTET AGILES ARBEITEN FÜR DEINE ROLLE? Bei Swiss Re arbeiten wir generell in einer Matrixstruktur, in unseren Projektteams gibt es daher keine richtige Hierarchie. Im Gegenteil – wir leben «leadership from every seat». Einzelnen Experten im Team detaillierte Vorgaben zu machen, wäre in diesem dynamischen Umfeld auch gar nicht möglich.
WAS IST DIR DARÜBER HINAUS WICHTIG? Da gibt es vieles: Ich finde die Entwicklungsmöglichkeiten bei Swiss Re ausgezeichnet und war zum Beispiel letztes Jahr im Rahmen einer Jobrotation für drei Monate in China. Am wichtigsten ist mir jedoch, dass meine Arbeit sinnstiftend ist und ich etwas Positives für die Gesellschaft bewirken kann.
WIE FORMT IHR AUS VERSCHIEDENEN PERSÖNLICHKEITEN FUNKTIONIERENDE TEAMS? Bei aller Vielfalt teilen wir bei PostFinance dennoch die gleichen kulturellen Werte. Wenn wir neue Mitarbeitende zu uns holen, suchen wir gezielt nach Menschen, deren Vorstellungen gut zu uns passen. Für den Erfolg der Teams spielt dies eine grosse Rolle, genauso wie die klare Ausrichtung auf ein gemeinsames Ziel.
TARU KOCH
über dreissig, je nach Grösse und Komplexität der Transaktion. Während des Prozesses stimmen wir uns in kurzen Sprints ab. Darüber hinaus unterstützen und ermöglichen wir Innovation bei anderen, wenn zum Beispiel Versicherer das Risiko für ein neues Produkt mit uns teilen möchten.
Senior Structurer, P&C Structured Solutions
TEXT: UTE LIEBIG FOTO: JON GODWIN PHOTOGRAPHY
ZUM UNTERNEHMEN ANZAHL MITARBEITENDE: 3'600 WEGE IN DAS UNTERNEHMEN: Unsere freien Stellen findest du unter https://www.postfinance.ch/jobs bzw. über nebenstehenden QR-Link. Oder du schreibst uns direkt an recruiting@postfinance.ch
Wir sind einer der weltweit führenden Anbieter von Rückversicherung, Versicherung und anderen versicherungsbasierten Formen von Risikotransfer. Wir antizipieren und managen Risiko – von Naturkatastrophen zu Klimaveränderungen, von Überalterung zu Cyberkriminalität. Mit unseren Kunden entwickeln wir innovative Lösungen und helfen, die Welt widerstandsfähiger zu machen.
ANZAHL MITARBEITENDE: Ca. 14'500 Mitarbeitende PERSONALBEDARF: Versicherungs- u. Underwritingspezialisten, IT- und STEM-Experten
WEGE IN DAS UNTERNEHMEN: Erfahrene Fachleute: Direkteinstieg; Programme für Berufseinsteiger: JuniorPower@swissre (Lernende & Praktikanten), Interns@swissre, Graduates@swissre Bewerbung an: https://careers.swissre.com/ MOST ATTRACTIVE EMPLOYERS 2020 20 | 21
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zuehlke.com
IN KÜRZESTER ZEIT VIEL NEUES LERNEN CELINE HELDNER war für Zühlke über ein Jahr in Singapur. Im Interview erzählt sie, welche Erfahrungen sie dort machte, was sie besonders beeindruckte und wie sie durch COVID-19 zu einem neuen Projekt kam.
IT
ligt. Unterstützt wurde ich dabei durch englische Kolleginnen und Kollegen aus unserem Zühlke-Netzwerk. ZUM HÖHEPUNKT DER COVID-19-KRISE SPIELTE SICH VIELES IN WENIGEN TAGEN UND WOCHEN AB. WIE WICHTIG WAR ZEIT BEI IHNEN IM PROJEKT? Die Entwicklung der COVID-19-Apps musste tatsächlich unheimlich schnell gehen: Wir hatten nur drei Wochen für den Proof of Concept. Ich fand aber gerade das Tempo faszinierend, weil ich in kürzester Zeit so viel gelernt habe – auch weil ich von Anfang an dabei sein und die Grundstruktur mitanlegen konnte.
NETWORKING INNERHALB DER FIRMA IST WICHTIG: Man kann jederzeit nachfragen, ob jemand schon einmal ein ähnliches Thema hatte.
CELINE HELDNER
Expert Software Engineer
SIE SIND DIESES JAHR ERST AUS SINGAPUR ZURÜCKGEKOMMEN. WIE HABEN SIE IHREN AUFENTHALT ERLEBT? Sehr gut, sehr interessant – und eigentlich auch sehr einfach! Alles, was notwendig war, wurde von Zühlke für mich organisiert: die Wohnung, der Umzug und alles Administrative, das ich nicht gerne selbst erledige (lacht). Singapur habe ich als spannende Stadt kennengelernt: durch und durch international und kulturell vielseitig. Mein Aufenthalt war aber nicht nur vom Ort her ein Erlebnis, sondern auch durch meine Projekte. WAS KONNTEN SIE MIT IHRER ARBEIT DORT BEWIRKEN? Singapur ist ein Hotspot für FinTech und so war mein erstes Projekt auch im Bereich Private
Banking angesiedelt. Von dort wechselte ich in ein Team, das für einen singapurischen Energiedienstleister mobile Apps entwickelte. Besonders interessant fand ich die Nachhaltigkeitsfeatures darin: Die Nutzer werden für umweltfreundliches Verhalten unter anderem mit einem Bonus belohnt! Als dann COVID-19 ausbrach, plante das gleiche Unternehmen mit uns zwei neue Apps: eine zum Tracking der Gesundheitsdaten von Arbeitern, die in grösseren Unterkünften untergebracht sind, und eine, die als «Abstands-Reminder» im Büro dient. Unser Kunde wollte damit einen Beitrag leisten, um die Situation vor Ort zu stabilisieren. Ich fand das sehr gut und habe mich gerne daran betei-
UNTERSCHIEDLICHE NATIONEN, VERSCHIEDENE UNTERNEHMEN – WAS PASSIERT IHRER ERFAHRUNG NACH, WENN VERSCHIEDENE KULTUREN IM JOB ZUSAMMENTREFFEN? Sicherlich verhalten sich Menschen nicht überall gleich: Man muss einfach in jedem Team schauen, wie man am besten zusammenarbeitet. Ich werde zum Beispiel lieber direkt angerufen, als über E-Mail zu kommunizieren. Das muss ich natürlich erst einmal mitteilen. Aber wenn man offen ist und am Anfang erst einmal ein bisschen beobachtet, funktioniert die Kooperation eigentlich immer sehr gut – auch über kulturelle Grenzen hinweg. HABEN SIE JETZT «HEIMWEH» NACH SINGAPUR? Nach meinem Team und dem guten Essen dort schon (lacht). Aber im Grunde bin ich doch froh, erst einmal wieder zu Hause zu sein.
TEXT: UTE LIEBIG FOTO: JON GODWIN PHOTOGRAPHY
WIE TALENTE UNTERNEHMEN EINSCHÄTZEN UND WIE SIE IHNEN VERTRAUEN
IN DEN VERGANGENEN JAHREN HAT SICH DER WETTSTREIT UM DIE BESTEN BEWERBERINNEN UND BEWERBER DEUTLICH VERSCHÄRFT. Die Zahl der Unternehmen in der Schweiz, für die sich die Fachkräfte im Wirtschaftsbereich als Arbeitgeber interessieren, ist seit 2015 um 39 % gestiegen. Das liegt auch daran, dass viele Unternehmen in der Kommunikation und im Umgang mit Fachkräften besser aufgestellt sind. Sie konkurrieren um eine spezifische Positionierung – sowohl als Arbeitgeber als auch in Bezug auf Image und Identität. Unternehmen, die während der Pandemie offensiv Themen kommunizierten, die für diese Zielgruppe relevant sind – wie Aufstiegschancen, Fortbildungs- und Entwicklungsmöglichkeiten – konnten leichter offene Stellen mit Fachkräften besetzen als eher zurückhaltend agierende Organisationen. Darüber hinaus wollen Berufseinsteiger auch Klarheit darüber haben, wie sich Berufsalltag und Aufgaben im Unternehmen für sie gestalten werden.
• Drive zählt für uns mehr als Know-how. Neugier und Lernbereitschaft sind unsere Treiber und unser Wissen teilen wir konsequent miteinander. Bottom-up, top down und wieder von vorn. ANZAHL MITARBEITENDE: Über 1'100 Mitarbeitende an 14 internationalen Standorten
PERSONALBEDARF: Bis Ende 2020 suchen wir in der Schweiz 10 neue Mitarbeitende. WEGE IN DAS UNTERNEHMEN: Direkteinstieg, Praktika, Abschlussarbeiten Bewerbung an: zuehlke-careers.com
+39 %
Anzahl der Unternehmen, die als potenzielle Arbeitgeber betrachtet werden (2015 – 2020)
WAS IN DEN SOZIALEN NETZWERKEN DISKUTIERT WIRD
Karrieremöglichkeiten
ES HERRSCHT VERTRAUEN – ODER AUCH NICHT Fachkräfte, die vorhaben, innerhalb des nächsten Jahres den Job zu wechseln
49 %
glauben, dass ihr Unternehmen ihnen zutraut, ihre Aufgaben zu erledigen
24 %
haben Vertrauen in die Vision ihrer Unternehmen
21 %
haben Vertrauen in das Management
ZUM UNTERNEHMEN • Wir verlassen gerne mal unsere Komfortzone. Ja, das frustriert manchmal ganz schön. Und gleichzeitig führt es zu einer Dynamik, die uns beflügelt. • Software Engineering bei Zühlke fokussiert sich nicht auf eine Branche, eine Programmiersprache, ein Framework oder einen Trend. Hier bekommst du die Full Range Experience.
VERSCHÄRFTER WETTBEWERB
Fortbildungsprogramme
Gestaltung des beruflichen Alltags
DAS RANKING GIBT NICHT NUR AUSKUNFT ÜBER DIE ATTRAKTIVITÄT DER UNTERNEHMEN. Es zeigt auch, ob die Nachwuchskräfte den Unternehmen vertrauen – speziell in diesen unsicheren Zeiten. Wir sind überzeugt davon, dass das Vertrauensverhältnis, das Arbeitgeber während der COVID-19-Pandemie aufbauen konnten, ein entscheidender Faktor sein wird. Dieses Verhältnis basiert auf zahlreichen Einflüssen: dem Vertrauen in die Vision des Unternehmens, dem Vertrauen in die Führung und dem Vertrauen der Unternehmen, dass ihre Mitarbeitenden ihre Aufgaben erledigen können. All diese Punkte tragen auch zur Mitarbeiterbindung bei. 49 % der Fachkräfte, die vorhaben, innerhalb des nächsten Jahres den Job zu wechseln, haben den Eindruck, dass ihr Unternehmen ihnen zutraut, dass sie ihre Aufgaben erledigen. Nur 24 % vertrauen der Vision des Unternehmens und nur 21 % dessen Führungskräften.
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