LES MEILLEURS EMPLOYEURS EN SUISSE EXCLUSIF L'autonomie comme principe du futur professionnel Interview avec Alisée de Tonnac ET AUSSI Gérer à distance ou la nouvelle proximité ENTRETIENS AVEC 4 DES MEILLEURES ENTREPRISES SUISSES PLUS INTERVIEW EXCLUSIVE AVEC UBS
CHÈRE LECTRICE, CHER LECTEUR
ÉDITO
Comment construit-on de la confiance sans face à face ? Comment les équipes travaillent-elles ensemble efficacement lorsque la coordination s’effectue à distance ? Les derniers mois ont impulsé une transformation dans le monde du travail qui sans COVID-19 aurait probablement pris des années. Comment cette évolution, les défis et opportunités qui s’y rattachent ont été vécus par les employés ? Quelles solutions les entreprises en Suisse ont-elles trouvé ? Quelles sont les attentes pour le futur ? Vous trouverez des réponses dans l’édition de cette année du magazine Universum Most Attractive Employers. Ecoutez également quelles réflexions la cofondatrice de Seedstars Alisée de Tonnac a sur les formes modernes de management (à partir de la page 04) et comment au temps de la collaboration à distance naît une « nouvelle proximité » (page 10). Vous trouverez ainsi dans les prochaines pages les employeurs les plus attractifs de Suisse pour les professionnels (à partir de la page 08) et des témoignages inspirants d’employés et de dirigeants (pages 06 | 07 et partir de la page 11). Je vous souhaite beaucoup de plaisir dans votre lecture. Leo Marty
World class Employer Branding
Managing Director Switzerland & Austria Universum Communications leo.marty@universumglobal.com
CONTENU
P. 04 L'AUTONOMIE COMME PRINCIPE DU FUTUR PROFESSIONNEL Interview avec Alisée de Tonnac
P. 06 LES INVESTISSEMENTS DANS LE
DIGITAL ONT PORTÉ LEURS FRUITS Interview exclusive avec Stefan Seiler d’UBS
P. 08 LE CLASSEMENTS UNIVERSUM
POUR LES PROFESSIONNELS Un aperçu des employeurs les plus attractifs auprès des professionnels en Suisse
P. 10 GÉRER À DISTANCE OU LA
NOUVELLE PROXIMITÉ Les nouvelles approches de management et de coopération avec des employeurs suisses
P. 11 – 12 INTERVIEWS AVEC LES PREMIERS EMPLOYEURS SUISSES EY | KPMG
P. 12 LE LIEU DE TRAVAIL DU FUTUR, LES COMPÉTENCES ET LES LEÇONS APPRISES Les aspirations et les attentes des professionnels en Suisse
P. 13 – 14 INTERVIEWS AVEC LES PREMIERS EMPLOYEURS SUISSES PwC | skyguide
P. 15 LE CLASSEMENT ET LA CONFIANCE
MENTIONS LÉGALES PRODUCTION : Universum Communications Switzerland AG | Niederdorfstrasse 88, 8001 Zürich https://mostattractiveemployers.ch/ DIRECTRICE DE PRODUCTION : Kerstin Tschernigg
DES TALENTS ENVERS LES ENTREPRISES Quelques données sur les professionnels et les entreprises en Suisse
RÉDACTION : Ute Liebig, Martin Gschwentner, Mélanie Cantrel DIRECTION ARTISTIQUE : Mick/Dynamo Kostheim PHOTOGRAPHES PRINCIPAUX : Jon Godwin Photography, Simone Schuldis AUTRES PHOTOGRAPHES : Helbling, Johnson & Johnson, KPMG, Shutterstock, UBS ÉDITION : Valérie Mosimann
Faites de 2021 l'année où vous deviendrez un expert en marque employeur ! Partagez les meilleures pratiques avec d'autres experts en RH lors de nos événements et parcourez les modules en ligne à votre propre rythme. Rejoignez notre communauté internationale. Plus d'informations sous : www.employerbrandingacademy.com
World Class Employer Branding in Partnership with
IMPRESSION : VTAB, Göteborg (SWE) UNIVERSUM GROUP CEO : Mats Röjdmark MANAGING DIRECTOR SWITZERLAND & AUSTRIA : Leo Marty EMPLOYER BRANDING ADVISOR SWITZERLAND & AUSTRIA : Daniel Hauser, daniel.hauser@universumglobal.com EMPLOYER BRANDING ADVISOR SWITZERLAND : Melanie Outman, melanie.outman@universumglobal.com DIGITAL MARKETING MANAGER SWITZERLAND & AUSTRIA : Jennifer Harstad, jennifer.harstad@universumglobal.com ISSN 2673-6160
VOUS POUVEZ RETROUVER LES ARTICLES DE NOTRE MAGAZINE SUR NOTRE SITE : www.mostattractiveemployers.ch/fr-ch
MOST ATTRACTIVE EMPLOYERS 2020 02 | 03
L'AUTONOMIE COMME PRINCIPE DU FUTUR PROFESSIONNEL
J’ESPÈRE QUE LE TRAVAIL DE DEMAIN permettra plus de liberté pour essayer, expérimenter et où la transparence sera la norme. SEEDSTARS ACCOMPAGNE LES ENTREPRENEURS ET LES START- UPS DES PAYS ÉMERGENTS, QUELLES CULTURES MANAGÉRIALES AS-TU CONNU DANS CE CONTEXTE ? QUELLES SONT LES DIFFÉRENCES AVEC LA SUISSE ? Plus ancrés dans la culture traditionnelle et paternaliste, nous nous sommes parfois heurtés dans les pays émergents à un manque de compréhension et d’adéquation à notre ambition d’un environnement favorisant l’autonomie et l’initiative individuelle. La nouvelle génération en Suisse, semble moins consumée par l’argent et se détache davantage des modèles traditionnels. QUE PEUT APPORTER LA CULTURE MANAGÉRIALE DES PAYS ÉMERGENTS À LA SUISSE ? Face à la taille de la population, les entrepreneurs dans les pays émergents ont des perspectives de développement de marché qui tranchent avec la modération des ambitions en Suisse. Grâce à la jeunesse qui caractérise ces populations et l’énergie qui s’en dégage, ils ont pu faire des bonds en avant en termes technologiques, par exemple dans la plupart des pays d’Afrique le téléphone fixe n’a jamais existé, le mobile a directement été utilisé. Je me plais à imaginer un bond similaire dans le leadership. SELON TOI, COMMENT LA HIÉRARCHIE AU SEIN DES ORGANISATIONS A-T-ELLE ÉVOLUÉ CES DERNIÈRES ANNÉES EN SUISSE ?
ALISÉE DE TONNAC a co-fondé Seedstars pour aider les entrepreneurs des pays émergents à développer leur business. Les rencontres avec les entrepreneurs et son passé chez un leader du cosmétique lui ont fait découvrir des organisations et des systèmes très divers. Avec ses associés, elle s’est inspirée de modèles comme Spotify, Loyco ou Patagonia pour définir le fonctionnement de Seedstars. Elle parle avec fierté des collaborateurs, des valeurs, des principes, des processus qui constituent son organisation.
En Suisse, la culture familiale paternaliste reste forte mais la nouvelle génération aspire à plus de sens, ils ont besoin de plus de liberté pour mettre en avant leur créativité et cela se ressent dans le management. Aujourd’hui des structures classiques ont du mal à retenir et recruter les talents en offrant seulement une rémunération et des bénéfices très attractifs. COMMENT LA HIÉRARCHIE EST-ELLE ORGANISÉE À SEEDSTARS ? COMMENT A-T-ELLE ÉVOLUÉ ? Chez Seedstars nous prônons une organisation horizontale. Venant d’un monde professionnel classique, cela n’a pas toujours été évident pour moi, la déconstruction de mes réflexes hiérarchiques a pris beaucoup de temps mais le modèle organisationnel de Seedstars a toujours été une priorité pour moi et les autres fondateurs. Nous avons consacré beaucoup de temps à faire des recherches sur les modèles existants pour nous inspirer.
Dès le départ nous voulions travailler complètement à distance, un modèle décentralisé s’est imposé rapidement, favorisant l’autonomie à laquelle nous aspirons. Nous prônons également la « transparence radicale », pour cela nous enregistrons toutes les réunions qui ont lieu et chaque collaborateur a accès aux enregistrements.
À Seedstars nous avons beaucoup de talents et de structures qui gravitent autour de nous, certains collaborateurs, nous ont quitté mais continuent à participer à des projets. J’espère que le travail de demain permettra plus de liberté pour essayer, expérimenter et la transparence sera la norme. Ce sont en tous cas nos objectifs pour Seedstars.
SELON TOI, QU’EST-CE QU’UN BON DIRIGEANT OU UN BON LEADER ? EN QUOI LE LEADERSHIP AIDE AU DÉVELOPPEMENT DES COLLABORATEURS CHEZ SEEDSTARS ?
QUE SOUHAITES-TU POUR LE TRAVAIL DE DEMAIN ?
Le leader a pour rôle d’inspirer, il porte une vision et son organisation lui est parfois complètement indissociable. J’ai beaucoup été mise en avant dans les médias et à l’extérieur pour représenter la marque de Seedstars. En interne, je reste une collaboratrice au même titre que les autres. Pour nous, il est important que l’organisation ne soit pas associée à un individu afin d’assurer sa prospérité. Un bon leader c’est aussi quelqu’un qui a l’humilité de comprendre qu’il fait partie d’une plus grande équation. Concernant le management chez Seedstars, nous voulons que les managers jouent un rôle de coach, c’est à dire qu’ils aident les collaborateurs à être le plus autonome possible dans leur mission.
UNE QUESTION PLUS D’ACTUALITÉ, COMMENT LA COVID-19 A-T-ELLE AFFECTÉ SEEDSTARS ? Pour nous cela a été un moment très difficile car nous avons dû prendre la décision de nous séparer d’une de nos divisions. Nous avons tout de même connu une retombée extrêmement positive, nos valeurs ont pris tout leur sens, on a eu la preuve que ce n’était pas simplement des mots. Les collaborateurs ont incarné les valeurs en prenant des initiatives, partout dans le monde, pour réagir face à la COVID-19 et ce sans même que nous n’ayons donné aucune consigne. Notre principe de transparence a aussi fait ses preuves, car nous avons été honnête sur les éléments dont nous basions nos décisions, c’est à dire très peu d’information et une grande incertitude. Notre mission résonne plus fort aussi, les entrepreneurs ont plus que jamais besoin d’investissements pour faire grandir leur business.
J’aimerais que l’humain soit remis au centre et j’ai confiance dans le fait que la technologie nous aidera à remplacer le travail mécanique par des machines et rendre les métiers plus humains Je suis rassurée par cette génération celle à venir qui sont inspirées par quelque chose de plus grand, et engagées pour un monde durable. Ces progrès ne pourront venir que de l’éducation qui jouera un rôle prépondérant dans l’évolution des mentalités.
ALISÉE co-dirige Seedstars. Avec ses associés, ils veulent faire de Seedstars une organisation flexible, où les collaborateurs s’épanouissent. Après avoir parcouru le monde pendant un an pour rencontrer les entrepreneurs des pays émergents, Alisée de Tonnac a co-fondé Seedstars en 2013 avec la première édition de la première Seedstars World Competition. Elle co-dirige l’entreprise qui est maintenant présente dans plus de 85 pays. Elle est diplômée de l’ HEC Lausanne et de l’Université de Bocconi en Italie. Elle a commencé sa carrière à L’Oréal Group, avant de se lancer dans l’aventure entrepreneurial.
SELON TOI, COMMENT SERA LE TRAVAIL DE DEMAIN ? QU’EST-CE QUE CELA SIGNIFIE POUR LES DIRIGEANTS ? Je pense que l’on va tendre vers des organisations plus agiles, plus fluides où le niveau d’investissement ne sera pas le même selon les collaborateurs.
TEXTE : ALISÉE DE TONNAC INTERVIEWÉE PAR MÉL ANIE CANTREL PHOTO : JON GODWIN PHOTOGRAPHY
MOST ATTRACTIVE EMPLOYERS 2020 04 | 05
ubs.com
LES INVESTISSEMENTS DANS LE DIGITAL ONT PORTÉ LEURS FRUITS
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BUSINESS
LE TRAVAIL À DOMICILE ET LES FORMES DE TRAVAIL FLEXIBLES SERONT DE PLUS EN PLUS IMPORTANTS. En tant qu'employeur innovant nous allons contribuer activement à ce changement.
Alors que la pandémie de la COVID-19 oblige les entreprises du monde entier à repenser leurs activités, UBS s'appuie sur des investissements réalisés bien avant la crise. STEFAN SEILER explique comment l’avance prise dans le digital et des solutions innovantes ont pu garantir la stabilité, même en temps de crise, et ceci tant pour les collaborateurs, pour les clients, que pour la gestion des affaires. L’ANNÉE A ÉTÉ MARQUÉE PAR LA COVID-19. COMMENT UBS L’A-T-ELLE VÉCUE? En tant que banque, nos responsabilités se partagent entre nos clients, nos collaborateurs, nos investisseurs et la société. Ceci aussi en temps de crise. Nous avons pu continuer à offrir à nos clients l’ensemble de nos services. Nos collaborateurs ont rapidement compris que, malgré la crise, nous devions maintenir nos prestations et que nous avions un rôle social à jouer. C’était très motivant. Le quotidien a évidemment beaucoup changé. Dans le monde entier, plus de 80 % de nos collaborateurs ont travaillé à domicile. La sécurité de tous était primordiale. Ces adaptations, combinées aux efforts personnels de chacun, nous ont avantagés en tant qu’employeur. QUE CELA SIGNIFIE-T-IL CONCRÈTEMENT? Très tôt, nous avons créé une Task Force globale et des unités de crise régionales afin d’assurer la continuité de nos activités de manière stable et durable. Nos investissements constants dans les compétences digitales et dans un mode de travail agile ont porté leurs fruits. Nous avons pu offrir à nos clients des services et des plateformes en ligne fiables et de qualité. Avant la crise, la digitalisation croissante et les formes de travail modernes étaient déjà des thématiques. Grâce à nos programmes de formation ciblés, nous avons pu compter sur des bases solides.
STEFAN SEILER
Responsable des ressources humaines du Groupe UBS
QUELS RÔLES JOUENT LES RESPONSABLES? Ils ont un rôle central. Gérer des collaborateurs à distance sur une longue période tout en assurant la cohésion et la sécurité, ainsi qu’en donnant des consignes claires, peut être compliqué. Certains avaient déjà beaucoup d’expériences avec le travail virtuel et la conduite d’équipe globale, d’autres moins. Nous avons proposé des formations ciblées et développé des pratiques de gestion inno-
Business #7
vantes. Nous avons adapté notre programme de mobilité interne en utilisant notre technologie existante pour identifier les collaborateurs disponibles qui disposaient des connaissances nécessaires afin de venir en aide dans les domaines où la charge de travail augmentait. Les responsables ont aussi dû démontrer un nouveau degré de flexibilité et de force d’innovation.
tes causes. Pendant la crise, nous avons doublé ces jours et les avons adaptés à la situation. Nos collaborateurs ont, par exemple, fait les courses pour des voisins âgés ou ils ont soutenu des personnes isolées en leur téléphonant. Ils ont été nombreux à saisir ces opportunités afin de faire quelque chose de bien pour la société et pour eux-mêmes.
COMMENT LES COLLABORATEURS ONT-ILS RÉAGI? Ils ont fait preuve de créativité et de volonté d’essayer de nouvelles choses. Ensemble, ils ont initié et élaboré des solutions, le Remote Onboarding, par exemple. Nous souhaitions continuer à recruter des talents pendant la crise. En quatre jours, nous avons donc mis au point, avec plusieurs équipes, une solution afin d’engager des candidats de manière 100% digitale. La rapidité d’implémentation des solutions innovantes a été remarquable.
COMMENT LA CRISE A-T-ELLE IMPACTÉ LA FORMATION ET LA FORMATION CONTINUE? Grâce à des formats innovants, nous avons adapté notre offre de formation de manière flexible aux nouvelles conditions. Nous continuons à embaucher des apprentis, ainsi que des jeunes diplômés universitaires, et nous leur proposons une formation ciblée. Cette année, nous avons, par exemple, complètement digitalisé notre programme de stage. Dans l'ensemble, la formation continue a progressé. Les collaborateurs sont actifs sur le plan de la formation et notre engagement en tant que leader dans ce domaine reste ininterrompu.
QUEL EST LE RÔLE DES RH DANS CETTE SITUATION? Son rôle est très important. Surtout au début de la crise lorsqu’il y avait beaucoup d’incertitudes, tant au niveau privé que professionnel, il était impératif d’adopter une communication intense et transparente. Afin d’être proches des collaborateurs nous avons mis en place une hotline RH, disponible même les weekends. Nous avons aussi immédiatement adapté nos directives relatives à la garde d’enfants et avons offert tout le temps libre nécessaire afin que nos collaborateurs puissent gérer leurs affaires privées, sans se faire du souci pour leur travail. Nous avons également développé notre programme de volontariat.
QUE VA-T-IL SE PASSER MAINTENANT? Le travail à domicile et les formes de travail flexibles seront de plus en plus importants. En tant qu'employeur innovant nous allons contribuer activement à ce changement. Pour nous il est clair que des formes de travail différentes émergent. La COVID-19 nous a montré ce qui était possible à cet égard: la technologie le permet, les collaborateurs l’apprécient et les responsables savent le gérer. Et nos clients vont continuer de bénéficier de l'excellence des services d'UBS.
POURQUOI S’ÊTRE CONCENTRÉ SUR LE VOLONTARIAT? En tant qu’employeur de grande envergure, nous avons une responsabilité sociale. Avant la crise, nos collaborateurs avaient déjà la possibilité de bénéficier de deux jours de travail pour différenTEXTE : MARTIN GSCHWENTNER PHOTO : UBS
A PROPOS DE L’ENTREPRISE UBS est le premier gestionnaire de fortune au monde. En Suisse, elle est la banque universelle la plus importante et est active dans cinq domaines d’activité: banque de détail, gestion de fortune, clientèle commerciale et institutionnelle, banque d’investissement et gestion d’actifs. Elle sert un tiers des ménages, les particuliers fortunés et les caisses de pension, ainsi que 120'000 entreprises.
NOMBRE DE COLLABORATEURS : au niveau du Groupe: environ 70'000 collaborateurs, dont 30 % en Suisse BESOIN EN PERSONNEL : la palette est large – conseillers à la clientèle, chefs de projets, informaticiens, analystes.
VOIE D’ACCÈS À L’ENTREPRISE : embauches directes, stages, apprentissages ou programmes de relève Contact : www.ubs.com/careers MOST ATTRACTIVE EMPLOYERS 2020 06 | 07
TOP10
LE CLASSEMENTS UNIVERSUM POUR LES PROFESSIONNELS L’ENQUÊTE CARRIÈRE UNIVERSUM 2020 A ÉTÉ RÉALISÉE ENTRE OCTOBRE 2019 ET MARS 2020. 4'575 professionnels en Suisse issus de 48 industries y ont participé. Les participants ont évalué l'attractivité des employeurs parmi une liste d’entreprises
TOP50 | BUSINESS
pertinentes dans leur domaine en Suisse. Ils ont exprimé ce qui compte pour eux professionnellement, ce qui est important pour leur carrière et leur degré de satisfaction de leur emploi actuel.
Variation depuis 2019
Variation depuis 2019
IT
ENGINEERING
TOP10 | ENGINEERING
Variation depuis 2019
LAW
HUMANITIES TOP10 | IT
Variation depuis 2019
1
—
0
26
Swatch Group
▼
-12
1
▲
1
1
—
0
2
Rolex
—
0
27
L'Aéroport de Zurich
▲
11
2
SBB CFF FFS
▼
-1
2
Microsoft
—
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3
Swiss International Air Lines
▲
3
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IKEA
▼
-1
3
Rolex
▲
1
3
Swisscom
—
0
4
Nestlé
▼
-1
29
Le Comité international de la Croix-Rouge (CICR)
▲
13
4
ABB
▼
-1
4
SBB CFF FFS
▲
2
5
Migros Gruppe
▼
-1
30
Coca-Cola Schweiz
▼
-8
5
Nestlé
▲
1
5
Digitec Galaxus
▲
9
6
LVMH Moët Hennessy Louis Vuitton
▲
5
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Novartis
▼
-7
6
Siemens
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CERN
▼
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UBS
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-2
32
World Economic Forum
▲
2
7
L'Aéroport de Zurich
▲
4
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Rolex
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4
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Microsoft
33
L'Oréal Group
▼
-7
8
Administration Fédérale
▲
7
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Logitech
▲
15
9
Suisse tourisme
▲ —
11 0
34
La Mobilière
▲
15
9
Roche
▼
-1
9
IBM
▼
-4
10
Swisscom
▼
-2
35
Coop
▲
2
10
CERN
▼
-1
10
La Mobilière
▲
18
11
Administration Fédérale
▼
-1
36
IWC Schaffhausen
▼
-1
12
SBB CFF FFS
▼
-5
37
Zürcher Kantonalbank
▲
14
13
Richemont
▲
3
38
PwC (PricewaterhouseCoopers)
▼
-5
14
FIFA
▲
3
39
Goldman Sachs
▼
-7
15
Credit Suisse
▲
5
40
Stadt Zürich
▲
13
16
Lindt & Sprüngli
▲
13
41
J.P. Morgan
▼
-2
17
Banque Nationale Suisse
42
Johnson & Johnson
▲
4
18
McKinsey & Company
▼ —
-2 0
43
Boston Consulting Group (BCG)
▼
-30
19
Swiss Re
▲
11
44
Raiffeisen
▼
-3
20
Nations Unies
5
45
Four Seasons Hotels and Resorts
▲
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21
Roche
▲ —
0
46
La Poste
▲
2
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Pictet
▲
1
47
ABB
▼
-7
23
UEFA
▼
-11
48
Lombard Odier & Cie
▲
6
24
Bank Julius Bär
▲
7
49
Logitech
▲
1
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Patek Philippe
▲
3
50
Deloitte
▲
5
HEALTH/MEDICINE
LAW
NATURAL SCIENCES TOP10 | NATURAL SCIENCES
Variation depuis 2019
TOP10 | LAW
Variation depuis 2019
1
Roche
—
0
1
Administration Fédérale
—
0
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Novartis
—
0
2
Stadt Zürich
▲
2
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3
Le Comité international de la Croix-Rouge (CICR)
—
0
Johnson & Johnson
▲ —
2
4
0
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Nestlé
▼
-2
5
Vifor Pharma
▲
3
5
Swiss International Air Lines
Lonza Group
▲
6
6
La Mobilière
▲ —
3
6 7
Biogen
—
0
7
Banque Nationale Suisse
▲
5
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8
Administration Fédérale
▲
1
8
SBB CFF FFS
▼
-3
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SBB CFF FFS
▲
2
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L'Oréal Group
▲
9
10
Swiss Re
▲
7
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UBS
▲
4
NATURAL SCIENCES
IT
HEALTH/MEDICINE TOP10 | HEALTH/MEDICINE
Variation depuis 2019
BUSINESS
HUMANITIES
TOP10 | HUMANITIES
Variation depuis 2019
1
INSELSPITAL, Hôpital universitaire de Berne
1
Administration Fédérale
—
0
CHUV Centre Hospitalier Universitaire Vaudois
▲ —
7
2
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Le Comité international de la Croix-Rouge (CICR))
▲
1
3
Novartis
▲
4
3
Nations Unies
▼
-1
4
Roche
▲
5
4
Stadt Zürich
2
5
Médecins Sans Frontières
▼
-4
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Suisse tourisme
▲ —
6
Hirslanden Kliniken
▼
-1
6
-2
7
Les Hôpitaux Universitaires de Genève HUG
▲
4
7
SRG SSR
▼ —
8
Administration Fédérale
▲
5
8
SBB CFF FFS
▲
2
9
L’Hôpital universitaire de Bâle
▲
38
9
Rolex
▲
6
10
Le Comité international de la Croix-Rouge (CICR)
▼
-4
10
Swiss International Air Lines
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MOST ATTRACTIVE EMPLOYERS 2020 08 | 09
ey.com/ch/careers
GÉRER À DISTANCE OU LA NOUVELLE PROXIMITÉ Comment apprend-on à connaître les collaborateurs lorsqu’on ne les rencontre pas personnellement ? Comment construit-on une équipe au travers d’un écran ? Et quel est le meilleur substitut de la pause-café pour des collègues qui travaillent indépendamment les uns des autres ? Ces questions préoccupaient déjà les dirigeants avant la COVID-19 mais jamais il ne fut si important de trouver les bonnes réponses, et aussi des d’approches efficaces qu’aujourd’hui. CHACUN CHEZ SOI Les entreprises suisses sont bien connectées globalement, et pourtant : en 2019, New Work1 a publié les résultats d’une étude réalisée par XING en Suisse qui montre que les employé(e)s Suisses font preuve d’un pragmatisme étonnant lorsqu’il s’agit de choisir leur lieu de travail. Bien que 43% des personnes interrogées puissent travailler n’importe où dans le monde, seules 25% d’entre elles avaient travaillé en dehors de leur propre canton.
« AU COURS DES DERNIERS MOIS, nous avons connu une nouvelle proximité. Avec les réunions en ligne nous nous voyons même plus souvent (...) Nous avons développé les outils afin de pouvoir communiquer avec plus de personnes. » 2 Katja Hassler, EY Un peu plus d’an plus tard, ce rayon s’est encore rétréci : avec la COVID-19, la vie professionnelle de nombreuses personnes se déroule désormais uniquement à domicile. HUMAIN ET PAS SEULEMENT PATRON Le contact purement virtuel dû au virus a-t-il représenté un défi pour le team building et la ges-
tion d’équipe ? Certainement. Mais aussi le début d’un nouveau « rapprochement ». D’un côté parce qu’il est plus simple de rassembler toutes les parties prenantes, ensemble, devant un ordinateur plutôt qu’à Zurich, par exemple. Katja Hassler, Team lead Talent Attraction & Acquisition chez EY le décrit en tout cas ainsi : « Au cours des derniers mois, nous avons connu une nouvelle proximité. Grâce aux réunions en ligne nous nous voyons même plus souvent, comme nos collègues de Genève, par exemple » 2. D’un autre côté, une atmosphère plus personnelle se crée, car lors de la réunion vidéo, tous les participants s'invitent mutuellement chez eux et acquièrent ainsi un nouveau regard sur la personnalité de leurs collègues et de leurs dirigeants. Pour Jessica Moore, CFO EMEA chez Janssen Pharmaceutical Companies of Johnson & Johnson le formule : l’équipe a la possibilité « de me voir comme une personne et pas seulement comme un patron. » 3 ET CELA FONCTIONNE MALGRÉ TOUT Peut-être est-ce à cause de cette nouvelle proximité sociale que, selon une étude 4 de la Fachhochschule Nordwestschweiz (FHNW) et de la ZHAW School of Engineering, plus de 70 % des Suisses « se sentent bien ou très bien » en home office et ils souhaitent maintenir « cette façon de travailler après la crise de la COVID-19 ».
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EN TEMPS DE CRISE, LA SOLIDARITÉ EST PRIMORDIALE blement jamais eu lieu sans la pandémie, a des conséquences positives. L’entrepreneur et politicien suisse Jurg Grossen l’exprime dans le Bilanz : « Toute la Suisse a maintenant constaté que cela fonctionne. » 5 Afin de pouvoir utiliser de façon optimale ces apprentissages dans les prochaines années, il va falloir selon Franz Kuhmayer de
« CE QU’IL FAUT EN TEMPS DE CORONA, C’EST (…) surtout le talent, le courage et l’esprit avant-gardiste. » 6 Franz Kühmayer, Zukunftsinstitut Zukunftsinstitut beaucoup de « talent, courage et d’esprit avant-gardiste » 6. L’APPRENTISSAGE COMMENCE SEULEMENT En définitive, le monde du travail après la COVID-19 ne sera plus le même qu’avant. Même si le nombre de réunions en présentiel augmente à nouveau, la nouvelle flexibilité gagnée ne disparaitra pas pour autant. Pourquoi ? De nombreux processus ont pu être rendus plus efficaces et la motivation est élevée. Nous ne savons pas non plus encore très bien ce qu’il adviendra des formats numériques et des formes de coopération. Le suspense reste entier ! Peut-être la solution idéale est-elle vraiment comme Michaela Christian Gartmann, Territory Human Capital Leader chez PwC, le suppose, « Un modèle hybride qui réunirait les deux approches, en ligne et physique » 7
THOMAS SUCIC et KATJA HASSLER considèrent que la devise d’EY « Building a better working world » prend tout son sens aujourd’hui. Ils décrivent la manière dont cela s’est reflété ces derniers mois. QU’EST-CE-QUI A CHANGÉ DANS LE MONDE DU TRAVAIL À LA SUITE DE LA COVID-19 ? Katja : Chacun a appris à communiquer et à travailler uniquement à distance, et ce, grâce à la digitalisation. Au sein d’EY, nous étions, heureusement, déjà très bien préparés avant la crise. Thomas : Pendant la crise, nous avons lancé le New Normal Magazine afin d’encourager une réflexion inter-entreprise. En effet, nous rencontrons tous les mêmes problématiques : la santé étant la priorité absolue, comment faire revenir les collaborateurs en toute sécurité dans les bureaux ? Nos efforts se sont avant tout concentrés sur la phase d’adaptation au nouveau fonctionnement, qui a changé de manière radicale en très peu de temps, et qui peut donc être un choc pour certains.
COMMENT EY S’EST POSITIONNÉ DANS LA CRISE ? Thomas : Un discours sincère et authentique est plus important que jamais. Nous avons aussi réfléchi à la façon dont nous pouvions nous positionner et apporter notre contribution. En temps de crise, la solidarité est primordiale et nous voulons donc montrer l’exemple. Ainsi sont nées #EYsolidarity, notre plateforme de solidarité ey-solidarity.ch et de nombreuses initiatives individuelles telles que nos Webcasts New Normal gratuits déstinés aux entreprises.
THOMAS SUCIC
Manager Brand, Marketing & Communications
TEXTE : UTE LIEBIG SOURCES 1 https://www.new-work.se/de/newsroom/pressemitteilungen/karriereplanung-findet-in-der-schweiz-vor-der-haustuere-statt 2 Universum Most Attractive Employers 2020 3 Universum Most Attractive Employers 2020 4 https://www.fhnw.ch/de/die-fhnw/hochschulen/hsw/media-newsroom/news/die-mehrheit-fuehlt-sich-wohl-im-homeoffice 5 https://www.handelszeitung.ch/bilanz/verwaiste-buros-bedeutet-homeoffice-das-ende-der-unternehmenskultur 6 https://www.zukunftsinstitut.de/artikel/leadership/5-fuehrungskompetenzen-fuer-die-post-corona-wirtschaft/ 7 Universum Most Attractive Employers 2020
Katja : La solidarité c’est aussi se soutenir entre collaborateurs ; par exemple, nous les avons encouragés à partager leurs astuces afin de rester en forme à la maison ou faire en sorte de prendre des pauses, ce qui peut s’avérer être très difficile en télétravail. En outre, nous avons élaboré des formations d’entretiens en ligne pour des candidats de tous âges afin de leur prodiguer des conseils. DOIT-IL Y AVOIR UNE COHÉRENCE ENTRE LA MARQUE DE L’ENTREPRISE EN GÉNÉRAL ET LA MARQUE DE L’ENTREPRISE EN TANT QU’EMPLOYEUR AUPRÈS DES SALARIÉS ET CANDIDATS ? Thomas: La marque est une promesse qui ne change pas en interne ou en externe. Il est encore plus important, en temps de crise, de communiquer avec authenticité et unité ; nous y sommes parvenus avec #EYsolidarity et New Normal.
« BUILDING A BETTER WORKING WORLD » EST ÉGALEMENT VALABLE en temps de crise, cela nous différencie des autres entreprises. QU’EST-CE QUI RESTERA CHEZ EY, MÊME APRÈS LA COVID-19 ? Katja : La distanciation sociale nous a amené à un autre type de proximité. Avec les réunions en ligne nous nous voyons même plus souvent ; nos collègues de Genève par exemple. Je trouve cela très positif ! Nous avons développé les outils afin de pouvoir communiquer avec plus de personnes. Auparavant, lorsque nous participions aux salons de recrutement, chacun devait être présent physique-
Pour que cela fonctionne bien, en plus de la mise à disposition des outils logiciels adaptés, c’est surtout une bonne gestion numérique, avec une définition claire des tâches et des rôles, ainsi que des règles de communication explicites. Cette « expérience de travail » inédite, qui n’aurait proba-
ment. Aujourd’hui, les jeunes talents se connectent du monde entier à nos formations et à nos sessions virtuelles « Digital Meet and Greet » !
BUSINESS
KATJA HASSLER
Responsable Talent Attraction & Acquisition (TA 2) TEXTE : UTE LIEBIG PHOTO : SIMONE SCHULDIS
A PROPOS DE L’ENTREPRISE Chez nous, il faut penser « out of the box » et être soi-même. Nous voulons que nos collaborateurs utilisent leurs points forts, qu’ils soient inspirés et motivés. C’est ainsi que nous pensons atteindre notre objectif « Building a better working world ».
NOMBRE DE COLLABORATEURS : Dans le monde : 300'000 / Suisse : 2'600 / 61 nationalités / Moyenne d’âge : 31 BESOIN EN PERSONNEL : Tous les postes vacants sont publiés sur notre site internet : www.ey.com/ch/careers.
VOIE D’ACCÈS À L’ENTREPRISE : Stage, Etudiant / e en alternance, Insertion directe Contact : www.ey.com/ch/careers; careers@ch.ey.com
MOST ATTRACTIVE EMPLOYERS 2020 10 | 11
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RECRUTER LES TALENTS ET INVESTIR DANS LEUR DÉVELOPPEMENT
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UN BOND EN AVANT POUR LA TRANSFORMATION DIGITALE
HÉLÈNE BÉGUIN, membre du Conseil d’administration de KPMG Suisse, nous présente les actions mises en place pour favoriser l’innovation avec l’implication des collaborateurs.
MICHAELA CHRISTIAN GARTMANN décrit l’influence majeure de la crise de la COVID-19 sur le processus de digitalisation et décrit les défis et apprentissages de cette crise.
KPMG 2020 – KPMG 2018, QUELLES ONT ÉTÉ LES ÉVOLUTIONS ? Nous faisons de l‘innovation une priorité. Une plateforme digitale a été mise en place pour que tous les collaborateurs soumettent leurs idées et suggestions. Un comité rassemblant de jeunes collaborateurs, le « Next Generation Board » a également vu le jour. Ils partagent leurs propositions directement au CEO et au comité de direction. Le but de ces dispositifs est aussi de renforcer notre culture de l’engagement et de l’initiative. Ils ont été instaurés avant la crise actuelle mais celle-ci leur donne encore plus de sens et de crédit.
A QUEL POINT LE VIRTUEL EST ANCRÉ DANS LA RÉALITÉ D’AUJOURD’HUI ? Selon moi, la crise de la COVID-19 a été un bond en avant pour la transformation digitale. En tant que prestataire, nous sommes habitués à travailler de différents endroits, chez le client, au bureau, en déplacement ou à la maison. Mais depuis le printemps dernier, le travail à distance est devenu nécessaire dans des proportions que nous n’avions encore jamais vécues, la COVID-19 a bouleversé nos vies. Depuis lors, notre réalité est fortement marquée par le travail à distance.
QUELS OBJECTIFS L’ENTREPRISE SE FIXE-T-ELLE POUR L’AVENIR ? Être le premier choix des clients reste notre objectif de toujours. Ils se tourneront vers nous si nous sommes capables d’anticiper et répondre à leurs besoins de demain. Dans un contexte d’évolution constante, nous voulons recruter les talents et investir dans leur développement. Le Next Generation Board, a proposé une formation interne sur tous les outils et concepts digitaux, elle devrait être mise en place dès l’automne 2020. Les collaborateurs pourront notamment se familiariser avec toutes les nouvelles notions, de la blockchain à l’intelligence artificielle, en passant par la robotisation.
HÉLÈNE BÉGUIN
Partner, Board Member of KPMG Holding
En savoir plus sur une carrière chez KPMG : kpmg.ch/jobs
TEXTE : MÉL ANIE CANTREL PHOTO : KPMG AG
LE LIEU DE TRAVAIL DU FUTUR, LES COMPÉTENCES ET LES LEÇONS APPRISES NOUS AVONS INTERROGÉ PLUS DE 4'500 PROFESSIONNELS EN SUISSE SUR LE LIEU DE TRAVAIL DU FUTUR, les compétences qu'ils pensent avoir et celles qu'il leur faut développer davantage. La gestion du temps semble toujours être un sujet qui tient à cœur aux Suisses, et ce aussi pour la jeune génération. QU’ASSOCIENT LES PROFESSIONNELS SUISSES AVEC LE LIEU DE TRAVAIL DU FUTUR ?
LES POINTS FORTS DES PROFESSIONNELS SUISSES ?
Responsabilité
Résolution de problèmes
LES COMPÉTENCES QUE LES JEUNES PROFESSIONELS AIMERAIT AMÉLIORER
COMMENT SE CONÇOIVENT LES PROCESSUS DE TRAVAIL DANS UN TEL CONTEXTE ? Le passage au tout digital a demandé des adaptations et des solutions pour des questions toutes nouvelles : à quoi ressemble un processus de recrutement par exemple, lorsqu’aucun entretien ne peut plus avoir lieu en face à face? Ou comment conçoit-on un processus d’intégration lorsqu’on ne peut plus accueillir sur site de nouveaux collaborateurs et leur montrer l’entreprise de l’intérieur ? Nous avons tous beaucoup appris ces derniers mois sur ces sujets. COMMENT PEUT-ON CRÉER DE LA PROXIMITÉ AVEC LA DISTANCIATION SOCIALE ? Selon ma propre expérience, cela fonctionne étonnamment bien ! Le fait de pouvoir se parler avec les outils de collaboration mais aussi se voir joue un rôle important : je peux voir les expressions sur les visages des participants et percevoir leurs réactions. De plus, le fait de les voir chez eux crée une nouvelle proximité. En découvrant le domicile de chacun cela peut amener à des discussions plus personnelles. Cela ne remplace pas le contact social, ou les échanges que l’on peut avoir physiquement. Un fonctionnement hybride qui réunirait les deux approches, en ligne et physique, serait idéal.
COMMENT CELA A INFLUENCÉ TON PROPRE TRAVAIL ? Mon travail a été beaucoup impacté ! Je devais réfléchir à comment je pouvais mener à bien mes objectifs. La santé des collaborateurs était un thème central dans cette crise. Cela s’est révélé particulièrement important pendant la crise. C’est pourquoi nous avons initié des sessions live sur le thème « Be well, work well ». Nous devions aussi développer la collaboration en ligne : il est important de poser des questions ouvertes dans les réunions en ligne ou de planifier des « cafés » virtuels pour maintenir le lien social. J’organise tous les mois un petit déjeuner avec les ressources humaines pour un échange informel, j’ai aussi un vlog et un blog vidéo.
MICHAELA CHRISTIAN GARTMANN Territory Human Capital Leader
BUSINESS
QUELLE ÉVOLUTION IMAGINES-TU POUR LES ANNÉES À VENIR ? Je pense que nous devons tirer le meilleur de ce qui s’est passé pendant la COVID-19 pour créer un nouvel environnement de travail épanouissant. Pour cela il faut changer les mentalités et de nouveaux concepts. Il faut aussi investir dans des compétences spécifiques, la formation digitale et d’autres formes de travail. C’est passionnant !
LE DIGITAL EST UN INVESTISSEMENT ESSENTIEL pour amener ses collaborateurs vers l’avenir et améliorer la performance
Business #38
TEXTE : UTE LIEBIG PHOTO : JON GODWIN PHOTOGRAPHY
ZUM UNTERNEHMEN
1. Gestion du temps
2. Communication
3. Résolution de problèmes
PwC est « purpose-led and values-driven ». Nous prônons une bonne ambiance de travail, un environnement inspirant qui encourage et reconnait le travail en équipe, le développement personnel, la flexibilité et la diversité. Nous offrons de nombreuses possibilités de participer à l’innovation. Avez-vous la capacité de « to reimagine the possible » ? Alors vous êtes le bienvenu chez nous.
NOMBRE D’EMPLOYÉS : Plus de 3'300 en Suisse et plus de 276'000 dans le monde BESOIN EN PERSONNEL : Environ 300 diplômes et 80 stagiaires par an
VOIE D’ACCÈS À L’ENTREPRISE : Stages, programmes de stagiaires et insertion directe pour les étudiants, les diplômes et les apprentis en comptabilité, conseil fiscal, juridique et aux entreprises Contact : www.pwc.ch/careers MOST ATTRACTIVE EMPLOYERS 2020 12 | 13
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CRÉATION ET PERFECTION AU SERVICE DES GENS En tant que Chief Business Development Officer, GÖTZ ARDEY aimerait développer une « belle » entreprise et ainsi transcender les frontières entre experts, disciplines et organisations. TU AS SUIVI PLUSIEURS CURSUS DE FORMATION, POURQUOI ? La technologie m’a toujours fasciné. Les études d’ingénieur ont été une excellente école de pensée. J’étais passionné, mais je me suis aussi rapidement demandé « Où est l’humain ? » C'est pourquoi j’ai décidé d'entreprendre en parallèle des études de design industriel. Ici, la sociologie, la psychologie ainsi que l’art ont joué un rôle central. J’ai trouvé cette combinaison parfaite, jusqu’à ce que je découvre en tant que chef de projet à quel point la concrétisation de bonnes idées dépendait de la mise en évidence de leurs avantages financiers. J’ai donc « complété » avec un MBA afin d'être capable de démontrer aux experts financiers l’intérêt des idées des ingénieurs.
QUELLES COMPÉTENCES SONT IMPORTANTES POUR TOI AUJOURD’HUI ? Au fond, les mêmes qu’au début de ma carrière. Seule mon activité créative est passée à un niveau supérieur : aujourd’hui j’aspire à développer de « belles » organisations, où création et perfection sont au service des gens ! Je ne suis pas expert dans tous les domaines, mais évoluant depuis longtemps dans différentes disciplines, je peux sentir ce qui est possible et où on peut aller. J’ai aussi appris à croire en l’humain, même si en tant qu’organisation à haute fiabilité (HRO) opérant dans un secteur lié à la sécurité, nous avons besoin et appliquons des règles et processus exigeants.
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COMMENT ÉTAIT TON QUOTIDIEN PENDANT LA COVID-19 ? Totalement différent, nous avons adopté le télétravail dès le début. Beaucoup de réunions ont eu lieu à distance et j’échangeais avec mon équipe tous les matins. Cela a très bien marché, mais le contact « réel » m’a manqué. Grâce à cette situa-
EN TANT QU’EXPERT, IL FAUT REGARDER AUDELÀ DE SES PROPRES FRONTIÈRES et chercher activement à collaborer avec les autres. tion de crise particulière nous avons aussi expérimenté et constaté les forces de skyguide. Nous avons très tôt mis une équipe spéciale sur pied qui s’est occupée de tous les aspects sanitaires et opérationnels. Le secteur dans lequel nous opérons, la sécurité aérienne, nous prépare à affronter des crises. Cela nous a sûrement aidé. QUELS PROJETS ONT AUJOURD’HUI UNE IMPORTANCE PARTICULIÈRE ? Un de nos projets les plus importants est la construction d’un centre virtuel. Il doit rendre le système aéronautique encore plus sûr, plus efficace et ouvrir de nouvelles possibilités de coopérations internationales. Nous travaillons aussi sur le renforcement du système aéronautique suisse. Pour ce projet, nous approfondissons la collaboration avec toutes les parties prenantes de l’aviation suisse. Ensemble nous faisons avancer des projets qui sont importants pour notre pays.
GÖTZ ARDEY
Chief Business Development Officer
TEXTE : UTE LIEBIG PHOTO : JON GODWIN PHOTOGRAPHY
LE CLASSEMENT ET LA CONFIANCE DES TALENTS ENVERS LES ENTREPRISES CES DERNIÈRES ANNÉES, NOUS AVONS ASSISTÉ À UNE CONCURRENCE ACCRUE LORSQU'IL S'AGIT DE RECRUTER LES MEILLEURS CANDIDATS. Cela se reflète aussi fortement dans le nombre d'entreprises pour lesquelles les professionnels envisagent de travailler (augmentation de 39 % pour les professionnels en business depuis 2015 en Suisse). Cela signifie qu'un plus grand nombre d'entreprises font du bon travail en matière de communication et de relations avec les professionnels. Plus précisément, les entreprises ont fait le pari d´un positionnement spécifique en tant qu´employeur, tant pour leur image que leur’identité. La pandémie a permis aux audacieux d´occuper la place vacante des organisations plus silencieuse vis-à-vis de leurs candidats potentiels. Ceci en communiquant sur les sujets essentiels aux talents. Par exemple, connaître les possibilités d'avancement, de formation et de développement est essentiel pour les professionnels Ils veulent aussi savoir à quoi ressemble le quotidien et les missions au sein de l’entreprise.
NOMBRE DE COLLABORATEURS : 1'500 BESOIN EN PERSONNEL : Postes vacants dans les domaines suivants : contrôle du trafic aérien, services d’information aéronautique, technologie de l’information, ingénierie et services techniques
VOIE D’ACCÈS À L’ENTREPRISE : Il est possible de rejoindre skyguide par les moyens suivants : stage commercial, informatique ou technique ; formation de contrôleur∙euse de la circulation aérienne ES, formation de spécialiste des services de la navigation aérienne ES Contact : www.skyguide.ch/career
+39 %
Nombre d’entreprises perçues comme un employeur potentiel (2015 – 2020)
LES THÈMES DE DISCUSSION SUR LES RÉSEAUX SOCIAUX
Les opportunités de développement de carrière
LA CONFIANCE RÈGNE (OU PAS) Les professionnels qui considèrent quitter leur job d’ici 1 an :
49 %
ont le sentiment que leur organisation leur fait confiance de faire leur travail
24 %
ont confiance dans la vision de leur organisation
21 %
ont confiance dans les dirigeants
A PROPOS DE L’ENTREPRISE Répartie sur 14 sites, skyguide gère l’espace aérien le plus dense d'Europe. Skyguide fixe des exigences élevées en ce qui concerne les qualifications de ses collaboratrices et collaborateurs et investit en conséquence dans leur formation initiale et continue. L’entreprise a été plusieurs fois distinguée pour sa capacité d‘innovation.
UNE CONCURRENCE ACCRUE
Les programmes de formation
A quoi ressemble le quotidien
LE CLASSEMENT PROFESSIONNEL DÉPEINT NON SEULEMENT L’ATTRACTIVITÉ DES ENTREPRISES mais il exprime aussi la confiance des talents envers les entreprises notamment en cette période marquée par l’incertitude. Nous sommes persuadés que la relation de confiance entretenue par les employeurs pendant la pandémie de la COVID-19 sera un facteur différenciant. La confiance se joue à plusieurs niveaux, la confiance dans la vision de l’organisation, confiance dans les dirigeants et l’assurance que l’organisation fait confiance à ses collaborateurs pour accomplir leur mission. Ces facteurs participent aussi à la rétention. 49 % des professionnels qui considèrent quitter leur job d’ici 1 an ont le sentiment que leur organisation leur fait confiance de faire leur travail, seule 24 % ont confiance dans la vision de leur organisation, et 21 % ont confiance dans les dirigeants.
Dare to go the extra mile Because creating true value means committing to high quality, we do what matters, when it matters. By emphasizing authenticity and approachability, we cultivate a results-based work environment. Shoulder to shoulder, we move forward without being held back by hierarchy. Not for everyone. But for you? Dare to do. kpmg.ch/careers
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