Generación UPSA N° 5 by UPSA Santa Cruz-Bolivia

Generación UPSA R E V I STA AC A D É M I C A D E G R A D UA D O S Facultad de Ciencias Empresariales | Nº 5

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Generación UPSA R E V I STA AC A D É M I C A D E G R A D UA D O S Facultad de Ciencias Empresariales | Nº 5 DIRECTORA Mary Esther Parada Parada COORDINACIÓN EDITORIAL Ana Marietta Colanzi Forfori CONSEJO EXTERNO Dr. Luis Guillermo Covernton (Universidad Católica de Argentina) CONSEJO EDITORIAL Roberto Antelo Scott Ana Marietta Colanzi Forfori Luz Mariela De Los Rios Cabrera Rina Torrico Rojas

Derechos de autor Prohibida su reproducción Total o Parcial de esta Obra por cualquier medio sin autorización expresa del EDITOR. CENTRO DE PUBLICACIONES - UPSA Los artículos publicados expresan la opinión de los autores. Depósito Legal: 8-1-2875-17

Impreso en Bolivia Santa Cruz de la Sierra, 2022

ÍNDICE

PRÓLOGO.......................................................................................................................... 7 1. ESTRATEGIA DE EMPLOYER BRANDING A TRAVÉS DEL MAPEO DE LOS MOMENTOS CLAVES DE LA EXPERIENCIA DEL COLABORADOR DENTRO DE LA EMPRESA EMPLOYER BANDING STRATEGY THROUGH MAPPING THE KEY MOMENTS OF THE EMPLOYEE EXPERIENCE WITHIN COMPANY.........................................................9 Laura Adriana Barba Arispe 2. FACTORES QUE AFECTARON AL TURISMO EN SANTA CRUZ - BOLIVIA FACTORS AFFECTING TOURISM IN SANTA CRUZ - BOLIVIA .......................................29 Isadora Barbery Demiquel 3. EL FUTURO DEL MARKETING Y LA PUBLICIDAD CON RELACIÓN A LA WEB ESPACIAL THE FUTURE OF MARKETING AND PUBLICITY IN RELATION TO THE SPACE WEB......39 Alejandra Gianella Asin 4. ANÁLISIS DE LA RENTABILIDAD DE ALTERNATIVAS DE CULTIVOS AGRÍCOLAS EN EL MUNICIPIO DE YACUIBA ANALYSIS OF THE PROFITABILITY OF AGRICULTURAL CROPS ALTERNATIVES IN THE MUNICIPALITY OF YACUIBA................................................................................53 Yaseendy Andrea Vaca Soruco

Los artículos publicados son de entera responsabilidad de los autores y no representan la posición de la Universidad Privada de Santa Cruz de la Sierra - UPSA.

PRÓLOGO La versión Nº5 de Generación UPSA, Revista Académica de Graduados de la Facultad de Ciencias Empresariales, tiene el alto honor de presentar y compartir las investigaciones académicas exploratorias de nuestros graduados como parte del aporte a la comunidad. Generación UPSA Nº5, tiene artículos de diferentes áreas de las ciencias empresariales, tales como: economía, gestión de talento humano, turismo y marketing, siendo una muestra, que el interés por la investigación está abarcando nuevas áreas, además de la de economía. En Generación UPSA Nº5 se habla de Estrategias aplicadas al talento humano con el objetivo de mejorar la experiencia de los colaboradores dentro de la empresa; a su vez se toca un aspecto que ha tenido un decrecimiento a nivel mundial por efecto de la pandemia que es el Turismo en Santa Cruz ; asimismo se cuenta con un análisis completo del futuro del Marketing y la web espacial; y por último se realiza un análisis de la rentabilidad de alternativas de cultivos agrícolas en el Municipio de Yacuiba. Las conclusiones de cada uno de los artículos propuestos, reflejan esfuerzo y dedicación de los graduados, la capacidad investigativa, la aplicación de teorías, modelos cuantitativos, así como el nivel académico de los mismos. Los resultados obtenidos son valiosos, pues dan una pauta para futuras investigaciones y decisiones en el sector productivo. Es grato para la Facultad de Ciencias Empresariales publicar estos aportes de nuestra Generación UPSA que nos invitan a la reflexión, discusión y análisis de cada una de las temáticas que presentamos a continuación.

Mgs. Mary Esther Parada Parada Decana Facultad de Ciencias Empresariales

ESTRATEGIA DE EMPLOYER BRANDING A TRAVÉS DEL MAPEO DE LOS MOMENTOS CLAVES DE LA EXPERIENCIA DEL COLABORADOR DENTRO DE LA EMPRESA Laura Adriana Barba Arispe1

Graduada de Administración de Empresas - UPSA.

Resumen

El presente artículo data sobre una implementación de una estrategia de employer branding aplicada a la empresa “Servicios Tecnológicos y Financieros S.A.”. Este proyecto fue ejecutado durante el 2021, debido a que la empresa identificó mediante una investigación que había una falta de compromiso, motivación y sobre todo la apreciación de los colaboradores para con la empresa, es por estos motivos que se vio la necesidad de poder desarrollar una estrategia de marca empleo para subsanar los puntos anteriormente mencionados. Una estrategia de employer branding está diseñada para poder identificar, subsanar los puntos de dolor (aquellos momentos claves que generan una mala experiencia en el colaborador dentro de la empresa) y potenciar los puntos positivos que tiene la compañía con respecto a sus colaboradores, todo esto con la finalidad de poder consolidar una marca reconocida dentro del mercado laboral, así manteniendo al talento actual de la empresa y atrayendo nuevos talentos emergentes. Para poder determinar los puntos de contactos y el nivel de experiencia de los colaboradores, se realizó grupos focales, se hizo entrevistas al área de talento humano y por último analizó la encuesta de clima organizacional llevada a cabo dentro de la empresa durante la gestión 2020. Como resultado de la investigación realizada dentro de la compañía, se obtuvo el employee journey map o viaje de la experiencia del colaborador. Posterior a este análisis interno se realizaron encuestas a personas externas a la compañía que podrían formar parte de ella en algún momento de su vida, en la cual se identificaron varios puntos importantes a tocar para el desarrollo de la propuesta de la empresa como ser que ésta no se encontraba posicionada en el mercado laboral como un lugar atractivo

para trabajar, también se identificó que parte del mercado laboral no conoce la empresa y por último, se obtuvieron herramientas que servirán para la implementación de la estrategia. El trabajo presenta la propuesta de employer branding y la forma en la que se desarrolla, así mismo, el plan de acción de la propuesta y los costos a tomar en cuenta. Finalmente, se presentan las conclusiones y recomendaciones en base al análisis de todo el proyecto de investigación. Palabras clave: branding, puntos de dolor, experiencia del empleado. Abstract This article approaches the implementation of an employer branding strategy applied to the company “Servicios Tecnológicos y Financieros S.A.”. The execution of this project took place during 2021 after the results of an investigation which helped the company identify a lack of commitment, motivation, and appreciation from the collaborators for the company. Thus, it was a main necessity for the business to develop a employer branding strategy to correct the previous points mentioned. An employer branding strategy is designed to identify, fix the moments of pain (key moments when the collaborator have a bad experience) and boost the positive points the company has with regards of the collaborators. The purpose of this is to consolidate the recognition of the brand in the labor market to keep the current talent in the corporation and be attractive to emerging talents. Focal groups, interviews to Human Resources were performed to determine the points of contact and the level of expertise of the collaborators along with the analysis of a working environment

survey which took place in 2020. As a result of this investigation, we developed an employee journey map. After this internal test, we surveyed several people outside the company who could be part of it at any time of their lives. This process helped us identify some key factors for the development of the approach of the project; such as, the company not being well positioned in the working market as an attractive place to work, the company not being well known at all and lastly we obtained special tools to work on the implementation.

The article presents the project proposal for the Employer Branding is presented along with the steps and approach it will be developed, the action plan and the costs to take in account. Finally, the conclusions and recommendations are presented based on the analysis of the complete Investigation Project. Keywords: Branding, employee experience.

pain

points,

Introducción La marca empleo es algo que se construye cada día, es la suma de las percepciones que tienen los trabajadores y potenciales trabajadores sobre la empresa, es por ello que es muy importante tener una estrategia que demuestre al mercado que la empresa es un lugar idóneo para trabajar. El presente proyecto es una propuesta de una estrategia para lograr posicionar la marca de la empresa en los colaboradores y personas que podrían llegar a formar parte del equipo de la misma, haciendo de este un lugar atractivo para trabajar en el mercado laboral y generando oportunidades para ingresar al Ranking de Great Place to Work. Nació de la idea de poder generar mayor compromiso y fidelización del talento actual de las empresas, mediante el mapeo de la experiencia del colaborador, determinando los puntos de contacto que tiene cada colaborador con la empresa y así poder definir cómo ha sido su experiencia dentro de la empresa, una vez identificados los puntos de contacto, se puede identificar los puntos de dolor.

1. Antecedentes Luego de un año tan complejo por el cual las empresas han pasado, se debe

afrontar aquellos desafíos que trajo consigo la pandemia, las empresas han tenido que adaptarse e implementar nuevas formas de trabajo y reestablecer el compromiso con sus colaboradores ante tantos recortes de personal que han vivido, por ello se debe buscar generar una nueva marca empleadora en el cual se pueda demostrar la identidad de las empresas, no s+lo de manera interna a sus colaboradores, sino también de manera externa, donde demuestren los valores y la cultura de la empresa como un excelente lugar para trabajar. Establecer una buena marca empleadora es un proceso continuo. Las empresas deben estar a la vanguardia en los cambios y retos que implica el entorno laboral actual para ofrecer posibilidades atractivas y beneficiosas, tanto para los colaboradores, como para la misma organización. (Camacho, 2021) Existen nuevas tendencias para poder crear la marca empleadora en la empresa, según Camacho (2021), a causa de la pandemia y la nueva modalidad de teletrabajo, hoy en día las personas buscan trabajos que sean flexibles donde puedan desempeñar sus funciones en cualquier lugar del mundo, de igual manera buscan que realicen acciones

demostrando así que son empresas socialmente responsables, buscan desarrollarse profesionalmente y por último, que la empresa se preocupe por la experiencia que tiene el colaborador dentro de la misma. Camacho (2021) en el blog Acsendo, menciona los beneficios que puede llegar a tener una empresa que impulse su marca empleadora: • Atraer mayor cantidad de candidatos en cada oferta. • Atraer candidatos afines con la cultura organizacional de la empresa. • Disminuir la rotación. Disminuir el tiempo y los costos de contratación. La experiencia del empleado juega un papel muy importante, según las publicaciones en Izo (2018), comprender la experiencia del cliente y tener la capacidad de diseñarla para generar momentos memorables se convierte en la nueva ventaja que las empresas esperan conseguir para mantenerse vigentes en un mercado en el que ni la calidad, ni la publicidad y ni siquiera el precio son determinantes para que un cliente decida fidelizarse con una empresa, porque ahora lo que prima es lo que el cliente vive antes, durante y después de haber comprado un producto o servicio. Las emociones que generan hoy a los clientes son las recomendaciones y las compras que tendrás en el futuro. Es importante tener en cuenta que se trata de todas las interacciones que una persona tiene antes, durante y después de trabajar en una organización, y que va más allá de emprender acciones puntuales de bienestar laboral o salario emocional, como se cree a veces, sino que conlleva una revisión de todos los momentos en los que la empresa se juega el compromiso (engagement) de sus empleados. El proyecto se realizó en base a una empresa, en la cual se analizó la

experiencia del trabajador dentro de la empresa y de acuerdo al resultado se realiza un plan de acción para subsanar aquellos puntos que afectan de manera negativa la experiencia del colaborador.

2. Referentes Teóricos 2.1. Marca Una marca es un nombre, un término, una señal, un símbolo, un diseño, o una combinación de alguno de ellos que identifica un producto, servicio o experiencia. (Pacheco, Murillo, & Vidal, 2017, pág. 16). Los expertos en marcas consultados para esta obra afirman que cuando alguien adquiere un producto o servicio cuya marca le da confianza, obtiene satisfacción; esa persona se siente bien, tanto en el momento de la compra como cuando dicho producto o servicio se usa. (Alles M. A., 2014, pág. 27). Alles (2014) sostiene “es importante comprender que la marca se construye día a día; es un trabajo constante, con avances y retrocesos. Para liderar proyectos como la creación o fortalecimiento de la marca, se requiere de mucha perseverancia por parte del área”. (pág. 255).

2.1.1. Marca Empleo o Employer Branding El presente trabajo se enfoca en la marca que crea el área de Recursos Humanos en una empresa, para ellos Alles (2014) afirma que: “Un responsable de Recursos Humanos (o de cualquier otra área de servicios internos de una organización) deberá gestionar esta evolución para alcanzar una buena imagen de marca”. (pág. 28). Los criterios para analizar el valor actual de la marca o para evaluar la efectividad de la función de Recursos Humanos deben basarse, por un lado, en considerar

la efectividad de la función del área de RRHH en sus distintas facetas, desde los aspectos legales y administrativos, hasta otros de tipo estratégico. Todos los aspectos inciden en el prestigio que el área pueda alcanzar para sus clientes internos, en el contexto de la organización. (Alles M. A., 2014, pág. 35).

2.1.1.1. Puntos de Contacto Para poder observar la relación del empleado con la marca de la empresa Aguado y Jiménez (2017) mencionan que existen puntos de contacto con candidatos y/o empleados: • Experiencia de candidato. La idea parte de la base de que la imagen de marca se construye desde el primer contacto entre el posible candidato y la compañía, y a lo largo de todo el proceso de selección. • Experiencia de empleado: Igualmente, la experiencia como empleado, una vez la persona se ha incorporado a la organización, cuenta con sus propios momentos de la verdad, que son especialmente importantes por su efecto a la hora de reforzar la decisión de formar parte del equipo y de generar satisfacción y orgullo de pertenencia.

2.1.1.2. Puntos de dolor Según Rodríguez (2019) los puntos de dolor son aquellas situaciones negativas que un cliente ha experimentado en alguno de los puntos de contacto con la empresa, van ligados a una carga emocional negativa (frustración, ansiedad, rabia, miedo, etc.). Estos puntos de dolor pueden variar dependiendo del cliente, lo más importante es identificar los que están afectando a un número considerable de los usuarios.

2.1.1.3. Employee Experrience Gracias a las nuevas tecnologías, la forma para poder entrar al mercado laboral está cambiando constantemente, según Aguado y Jiménez (2017) la mayoría de

las personas busca empleos a través de Internet transformando así los negocios. En el marco de gestión de personas se habla del employee experience o experiencia del empleado cambiando la manera de ver a los trabajadores, pasan de ser un simple recurso a ser el centro de gestión y el objetivo del área de Recursos humanos, cambiando así la relación entre empresa y empleado. Todo inicia desde el primer momento en el que el empleado entra en contacto con la empresa, es decir, desde que es candidato hasta el momento que abandona a la misma. Muestra la evolución de la relación empleado-empresa.

2.1.1.4. Employee Journey Map Fernández define el employee journey map como “Los mapas de empleados permiten identificar cada momento que vive un colaborador dentro de la empresa. Desde que la compañía pone el aviso de la vacante, el proceso de selección, el primer día de trabajo, las relaciones con los pares y directivos, entre muchos otros momentos que alimentan el sentir que tiene un empleado con la organización” (Paredes, 2019). Según Fernández, conocido en el medio como RodrigoXperience, “la brecha que hay justamente entre lo que el trabajador espera y lo que recibe es lo que hace finalmente que él defina cómo se siente en cada fase y se forme la curva de experiencia de cada empleado”. (Paredes, 2019).

2.2. Great Place to Work Great Place To Work (GPTW) es la autoridad global en alta confianza y culturas de alto rendimiento en el lugar de trabajo, con oficinas en cerca de 60 países. (Great Place To Work, 2020). Great Place To Work (2020) asegura que los lugares de trabajo con culturas de alta confianza obtienen mayores rendimientos en los resultados, niveles de innovación, satisfacción del cliente y del paciente,

compromiso de los empleados y agilidad organizacional. Las organizaciones que encuestan representan todos los tamaños y todas las industrias, a través de esta certificación se reconoce públicamente a las culturas laborales sobresalientes y produce anualmente la lista de las mejores compañías para trabajar. Según Great Place To Work (2019) La medición está formada por 5 dimensiones que se basan en valores universales: credibilidad (cómo percibe el colaborador a los líderes y a la organización); respeto (cómo piensa el colaborador que es visto por sus superiores); imparcialidad (ausencia de discriminación, reglas claras, toma de decisiones de una manera oportuna); orgullo (imagen de la compañía en la sociedad) y compañerismo (sentimiento de familia y equipo).

3. Diagnóstico de la Empresa Como se mencionó anteriormente, para poder aplicar la estrategia de employer branding es necesario analizar a la empresa, para este proyecto se realizaron grupos focales y posterior a eso se realizó un análisis de la encuesta de clima 2020.

3.1. Resultados del Grupo focal Se realizó un grupo focal donde participaron de manera aleatoria 12 personas integrantes de todas las áreas de la empresa y se determinó cómo fue su experiencia en los puntos de contacto que tuvieron con la empresa, a continuación, un resumen de los resultados del grupo focal.

3.1.1. Reclutamiento y Selección La gran mayoría de los integrantes de los grupos focales fueron reclutados a través de la plataforma Linkedin y Trabajopolis. Todos los integrantes de los grupos focales afirman que el proceso desde que mandaron su hoja de vida hasta que los llamaron para entrevista fue bastante rápido, no esperaron mucho tiempo. En

la experiencia con la entrevista afirman haber tenido una cómoda y respetuosa entrevista, se sintieron bien con el proceso. Los colaboradores pasan por distintas entrevistas para ingresar a la empresa, con sus jefes inmediatos o incluso el director general (esto dependiendo del puesto al que postulan) son entrevistas más técnicas para validar información específica que requiere el puesto, en estas entrevistas afirman haber pasado por una buena experiencia sin queja alguna. Los colaboradores participantes de los diferentes grupos focales afirman que el proceso desde la entrevista hasta que recibieron una carta oferta por parte de la empresa fue bastante rápido, muchos confirman que fue por la premura del puesto y que les parecía bien que sea rápido y sin demoras.

3.1.2. Proceso de Inducción En estos grupos focales, se ha identificado una carencia con respecto al proceso de inducción, ya que muchos afirman que “falta tacto y conocimiento de los temas por parte de los capacitadores”, “falta de tiempo para coordinar una buena capacitación” y “algunos de los procesos no quedaron claros”. Muchas de estas inducciones han sido retrasadas por la “premura” de que la persona empiece con su tarea, algunas se dieron de forma muy rápida y no dejaron claras las dudas de los colaboradores. En el primer día de trabajo, los colaboradores afirman haber tenido un buen recibimiento por parte de sus compañeros, no obstante, muchos no han tenido la oportunidad de conocer a todos por la modalidad de teletrabajo que optó la empresa a causa de la pandemia y excesivo trabajo con el que lo recibieron en su puesto.

3.1.3.Relación Jefe/Colaborador Los participantes de los grupos focales afirman tener una amena relación con

su inmediato superior, lleno de respeto y confianza afirmando lo importante que es tener una buena comunicación con éste.

3.1.7. Calidad de Servicio que brinda el Área de Talento Humano

3.1.4. Espacio Físico

Con respecto a la calidad de servicio que brinda el área de Talento Humano a sus clientes internos, los colaboradores afirman sentirse cómodos, escuchados y que el área se preocupa por ellos, siempre dispuestos a colaborar y comunicar la información necesaria.

Con respecto al espacio físico, los colaboradores dicen sentirse cómodos en las oficinas, algo apretados pero tranquilos con su puesto físico de trabajo, sin embargo, hay muchos que se encuentran bajo la modalidad de teletrabajo y no asisten a las oficinas, últimamente se ha estado yendo a la oficina de forma “híbrida”, un día sí y un día no, ellos afirman estar conformes con esta modalidad.

3.1.5. Rol y Responsabilidades Dentro del Puesto de Trabajo Entrando al tema de las remuneraciones que reciben los colaboradores, dicen ser apropiadas al cargo, no son buenas ni malas, algunos no han tomado en cuenta esa variable, más importancia le dan al reto y el aprendizaje que puedan tener. Con respecto a los beneficios extras que reciben, dicen estar satisfechos, aunque algunos no han podido acceder a estos beneficios por falta de tiempo, conocen de qué se trata, pero no las están aprovechando.

3.1.6. Calidad de Servicio que Brindan las Áreas al Cliente Interno Un tema importante para tocar es la calidad de servicio que brindan las demás áreas, los colaboradores afirman que la calidad no es la óptima ya que se generan cuellos de botella en áreas como por ejemplo el área de desarrollo, no están bien estructurados los canales de comunicación, muchos no saben cuáles son sus tareas y falta un poco más de información a compartir, por ejemplo, la parte técnica, eso ralentiza la ejecución de las demás tareas de las otras áreas.

3.1.8. Recomendación Los colaboradores creen que la empresa “Servicios tecnológicos y Financieros S.A.” tiene muchas cosas para mejorar, aún no puede ser considerada una “empresa ideal” para trabajar pero que está encaminada a eso, le falta mucha organización, ser específicos con las tareas que los colaboradores deben desempeñar, revisar varios procesos y metodologías, más fuerza de marketing y nuevo talento con otras perspectivas de ver las cosas.

3.2. Análisis de la Encuesta de Clima 2020 Esta encuesta de clima que se realizó en la empresa es una encuesta similar a la que realizan en Great Place To Work con la finalidad de determinar si la empresa podría llegar a ser un Great Place To Work en un futuro. A continuación, los resultados de la encuesta:

Cuadro 3.1. ENCUESTA DE CLIMA 2020

DIMENSIONES

EMPRESA

GPTW 2019

CREDIBILIDAD

84%

86%

RESPETO

78%

84%

IMPARCIALIDAD

81%

84%

CONFIANZA

81%

85%

ORGULLO

87%

93%

CAMARADERIA

83%

90%

PROMEDIO GENERAL

83%

87%

Teniendo en cuenta todo, este es un GPTW

84%

93%

Fuente: Encuesta de Clima Laboral

Aquí se puede observar los resultados generales de la encuesta de clima en comparación de los indicadores de Great Place To Work 2019, esto indica que la empresa se encuentra alejada por un 4%

del promedio general de los indicadores para que la empresa llegue a ser un Great Place To Work. En resumen, estos resultados no indican que la empresa sea un mal lugar para trabajar, las personas creen que este podría ser un lugar muy bueno para desarrollarse profesionalmente, sin embargo, hay algunos aspectos que se tienen que considerar y prestar mayor atención si la empresa quiere llegar a entrar al Raking de Great Place To Work Bolivia.

3.3. Employee Journey Map Realizado los análisis anteriores, se puede determinar aquellos puntos de contacto que tiene el colaborador con la empresa y posteriormente a mapear la experiencia del colaborador dentro de la empresa.

Ilustración 3.1. Mapa de la Experiencia del Colaborador

Esta es la experiencia que tiene el colaborador dentro de la empresa, aquellos puntos más notorios son la experiencia “wow” del colaborador o experiencia excepcional y la peor experiencia que tiene el colaborador dentro de la empresa o experiencia “odio”.

Gracias a este mapa se pueden identificar los puntos de dolor que tiene el colaborador dentro de la empresa y los cuales se deben trabajar dentro de la estrategia de branding que se implementará en la empresa.

Cuadro 3.2. Puntos de dolor Puntos de Dolor • No se les brinda las herramientas necesarias para el primer día de trabajo • No llegan a tener inducción completa • Falta de conocimiento del tema por parte de los capacitadores • No hay tiempo de adecuarse al cambio • El colaborador no tiene el espacio físico adecuado para desarrollar sus tareas

En el caso de esta empresa, se identificó lo siguiente Cuadro 3.3. Aspectos que Generan una Buena Experiencia en el Colaborador Aspectos que generan una buena experiencia en el colaborador • Publicaciones de vacantes en plataformas • Respuesta de envío de CV • Entrevistas fluidas y amenas

• Se recibe al colaborador con una agenda apretada

• Contacto con el colaborador

• Las tareas que se le brinda al colaborador no son específicas

• Preocupación por el colaborador

• Falta de confianza entre colaborador y jefe inmediato • Poca cercanía entre colaborador y jefe inmediato • Pocas confraternizaciones con el equipo • Poco incentivo en el trabajo en equipo • No hay tiempo para acceder a los beneficios extras • Poco incentivo y conocimiento acerca de los beneficios que brinda la empresa • Inconformidad con la remuneración • Canales de comunicación no muy bien establecidos • Falta de conocimiento de las tareas de las demás áreas • No conocen a cabalidad cuál es su tarea o no han visto las Descripciones de Puesto • Procesos desordenados • Poca autonomía por parte de los trabajadores • No recomendarían a la empresa • Falta de organización de la empresa • Falta de nuevos puntos de vista y perspectivas

En este análisis, no solamente se analizan las malas experiencias que vive el colaborador de la empresa, también se identifican y se deben trabajar aquellos aspectos que generan Buena experiencia en el colaborador para que lleguen a ser una experiencia “wow” o excepcional dentro del estudio.

• Comunicación e informar al colaborador • Feedback de la evaluación de desempeño

4. Análisis Externo Este análisis se debe realizar para poder identificar aspectos que toman en cuenta las personas que alguna vez podrían llegar a ser colaboradores de la empresa, esto con el fin de poder generar mayor presencia en el mercado laboral y la empresa llegue a ser reconocida no sólo por los servicios o productos que brinda, sino también por la gran experiencia que tiene el colaborador dentro de ella. A continuación, se muestra un análisis de los resultados más relevantes de este estudio.

Gráfico 4.1. Medio más frecuente por el cual buscan ofertas laborales Medio más frecuente por el cual busca ofertas laborales

Trabajopolis

16,88%

Otro

15,58%

Linkedin Instagram

27,92% 0,65%

Facebook

Total

31,17%

Clasificados

7,79%

Fuente: Encuesta aplicada

Los tres principales medios por los cuales las personas buscan ofertas laborales son Facebook, Linkedin y Trabajopolis. Estos

son los que deben ser más utilizados por las empresas para hacerse conocer y generar mayor presencia.

Gráfico 4.2. Características más importantes que debe tener la empresa ideal Características más importantes de su empesa ideal Otro Digitalización Responsable socialmente Seguridad en el puesto de trabajo Crecimiento profesional dentro... Buena remuneración Buen ambiente laboral

0,65% 7,14% 10,39% 38,31% 79,87% 68,83% 82,47%

Fuente: Encuesta aplicada

Las opciones que se le dio al encuestado fueron: 1. Digitalización 2. Responsable socialmente 3. Seguridad en el puesto de trabajo 4. Crecimiento Profesional dentro de la empresa 5. Buena remuneración 6. Buen ambiente laboral

Aquellas características que la empresa debe tener para poder atraer al nuevo talento son demostrar que tiene un buen ambiente laboral, ofrecer crecimiento profesional y una buena remuneración.

5. Implementación de la Estrategia de Employer Branding Esta estrategia está basada en las buenas prácticas de recursos humanos, las cuales son métodos de trabajo de otras empresas que pueden ser replicadas bajo el concepto de “ganar – ganar” (ganar para el colaborador y ganar para la empresa) a través de las 5 dimensiones de la encuesta de Great Place To Work. El fin de la implementación de esta estrategia es poder subsanar los puntos de dolor que se han identificado, impulsar los aspectos que generan una buena experiencia en el colaborador y que en un futuro se pueda ingresar al Ranking de Great Place To Work, de tal manera que la empresa se vuelva atractiva en el mercado laboral y así poder atraer al mejor talento. Para lograr este objetivo, se relacionaron los puntos de contacto y las dimensiones de la encuesta de Great Place To Work de la siguiente manera: Cuadro 5.1. Dimensiones de Great Place To Work y Puntos de Contacto Dimensión GPTW

Puntos de contacto

Credibilidad e Imparcialidad

Proceso de Reclutamiento y Selección

Camaradería

Proceso de Inducción

Respeto y camaradería

Relaciones Intralaborales

Imparcialidad

Remuneración Calidad de servicio de otras áreas

Credibilidad

Calidad de servicio de Talento Humano Análisis y descripción de puestos

Orgullo

Recomendación

5.1. Plan de Acción y Socialización El plan de acción que se muestra a continuación, son las acciones a tomar para poder subsanar los puntos de dolor identificados, así mismo, se detallan las fechas tentativas en las que se procederá a realizar dichas actividades propuestas.

5.1.1. Análisis de la Dimensión Credibilidad Esta dimensión se relaciona con los puntos de contacto Análisis y Descripción de Puestos, Calidad de Servicio de Otras Áreas y Calidad de Servicio del Área de Talento Humano, esta dimensión describe cómo percibe el colaborador a la empresa, sus procesos y a sus líderes.

1. Análisis y descripción de puestos Cuadro 5.2. Plan de acción: Análisis y descripción de puestos Actividad

Objetivo

Tiempo asignado

Resultado esperado

Realizar un análisis de puestos

Contar con las tareas detalladas, específicas y actualizadas

JunioAgosto

Mayor eficiencia y productividad

• Se requiere realizar un análisis de puestos donde se puedan detallar de mejor manera las tareas de los colaboradores, eso mismo se tiene que publicar en la plataforma de la empresa para que puedan tener un mejor acceso al mismo.

2. Calidad de servicio de otras áreas Cuadro 5.3. Plan de Acción: Calidad de servicio de otras áreas

Actividad

Objetivo

Tiempo asignado

Resultado esperado

Buzón de quejas y sugerencias

Detectar aquellas falencias a la hora de brindar el servicio al cliente interno a través de un formulario en Google Forms

Enero-Diciembre

Mejora en el servicio al cliente interno

Implementar un canal formal de comunicación entre áreas (Correo corporativo)

No existan desviaciones en la comunicación entre áreas

Junio

Canal de comunicación establecido

Incentivar al conocimiento de las Descripciones de Puestos

Conocimiento de las tareas que tiene que desempeñar cada colaborador

Enero-Diciembre

Mayor productividad

Revisión de los procesos de las áreas

Detección de movimientos innecesarios y/o burocracia en los procesos

Junio-Diciembre

Procesos más eficientes

Incentivar el orden en las áreas

Ordenar los procesos y/o espacio físico de las áreas

Junio-Diciembre

Procesos más eficientes y mejor espacio del trabajo

Incentivar a la autonomía de los colaboradores

Autonomía en el trabajo

Enero-Diciembre

Mayor productividad

• El buzón de quejas y sugerencias es un formulario virtual anónimo que siempre estará abierto a los colaboradores, donde ellos puedan brindar sugerencias acerca del servicio que brindan las áreas con las cuales se relaciona constantemente, este será revisado por el área de Talento Humano cada mes. • Actualmente, los colaboradores de la empresa cuentan con un correo corporativo, sin embargo, se pretende que este sea el canal oficial de comunicación en la cual quede registrado cualquier tipo de conversación, órdenes o pedidos en la bandeja de entrada, este mismo servirá como prueba en caso de existir algún problema de comunicación, así mismo se pretende eliminar todo tipo de desviaciones en la comunicación como ser, pedidos u órdenes por WhatsApp, mensajes de texto, llamadas o cualquier otro medio de comunicación.

• El incentivo a que los colaboradores conozcan sus Descripciones de Puestos se dará mediante comunicaciones mensuales a través del correo corporativo y grupo de WhatsApp de la empresa, de igual manera se realizará para el incentivo del orden de las áreas. • La revisión de los procesos de las áreas se realizará con el Gerente de cada área y el encargado de velar por la calidad de servicio en la empresa, mediante un relevamiento de información acerca de los procesos de las áreas y cómo se realizan. • El incentivo a la autonomía de los colaboradores se realizará mediante charlas mensuales a los gerentes de áreas y jefes inmediatos, así mismo se enviarán comunicados a través del correo corporativo, incentivando a los colaboradores a trabajar con autonomía.

3. Calidad de servicio que brinda Talento Humano Actividad

Objetivo

Tiempo asignado

Resultado esperado

Contacto de cercanía con colaboradores

Escuchar los requerimientos de los colaboradores

Enero-Junio / Julio-Diciembre

Mejor ambiente laboral y de equipo

Implementación de la "semana aniversario"

Festejar el aniversario de la empresa con actividades extras y premios incentivando el trabajo en equipo con temáticas diferentes

Abril

Compromiso y sentimiento de equipo

Implementar "Día a día en la empresa"

Compartir en redes sociales el día a día de la empresa, generando una fuerte presencia de la empresa en las mismas

Enero-Diciembre

Presencia en redes sociales

Programa de Reciclaje

Generar un programa de reciclaje de hojas utilizadas en la oficina

Enero-Junio

Empresa socialmente comprometida

Reunión de feedback con cada colaborador

Brindar el respectivo feedback a cada colaborador después de su Evaluación de Desempeño

Enero/Julio

Mayor productividad y alcance de objetivos

Evaluación 360°

Evaluación completa del colaborador por sus pares y retroalimentación más completa

Junio-Agosto

Confianza entre colaboradores de un área

• El contacto de cercanía con los colaboradores se realizará mediante llamadas que se harán a todos los colaboradores de la empresa, así se podrá relevar información acerca de sus necesidades y cómo se sienten en la empresa, generando un sentimiento de pertenencia a la misma. Se realizará 2 veces al año. • La implementación de la “Semana Aniversario” de la empresa, se realizará mediante festejos y actividades en equipo que durarán el mes de aniversario de la empresa, en este caso en abril. Se realizará una actividad en equipo por semana, formando grupos de 10 personas al azar de las diferentes áreas, se fomentará al trabajo en equipo y unión de los colaboradores. • La implementación de la actividad “Día a día en la empresa” se dará con el fin de generar presencia en las redes sociales de la empresa y despertar la curiosidad o interés

de personas externas para que conozcan o investiguen acerca de la companía, así mismo se podrá fomentar el compromiso de los colaboradores actuales. • El programa de reciclaje se realizará en unión con empresas que compren hojas de papel, cartones y plástico usados, ya que en la oficina se genera mucho desperdicio de papel a pesar de que se estén digitalizando muchos documentos e información. • Se programarán reuniones con cada colaborador y jefe de área o gerente en las cuales se brindará el respectivo feedback al colaborador después de tener los resultados de su Evaluación de Desempeño, esto con el fin de que tengan conocimiento en que tienen qué mejorar para poder alcanzar los objetivos planteados. • La evaluación 360° es con el fin de crear un ambiente de

confianza entre los colaboradores, donde exista retroalimentación más completa y así mejorar el desempeño del colaborador.

5.1.2. Dimensión Camaradería La dimensión camaradería se relaciona con el punto de contacto del Proceso de Inducción ya que indica el sentimiento de familia y equipo que existe en la empresa.

1. Proceso de Inducción Cuadro 5.4. Plan de Acción: Proceso de Inducción Tiempo asignado

Resultado esperado

Creación de un programa de Inducción

Actividad

Mejorar la experiencia del colaborador en el proceso de inducción

Objetivo

Mayo

Inducción completa

Capacitar a los colaboradores que realizan la inducción

Entrenadores capacitados para transmitir sus conocimientos a los nuevos colaboradores

Mayo

Eficiencia en el entrenamiento del nuevo colaborador

Implementación de un kit de bienvenida al nuevo colaborador

Generar un sentimiento de bienvenida al nuevo colaborador

Enero-Junio

Compromiso del nuevo colaborador

Seguimiento a colaboradores recién incorporados

Seguimiento de las necesidades de los nuevos colaboradores

Enero-Diciembre

Confianza en el colaborador (inducción)

Coordinación con otras áreas para el ingreso de colaboradores

Brindar al colaborador los equipos necesarios y un espacio físico óptimo para comenzar con sus labores

Enero-Diciembre

Productividad y compromiso

• El programa de inducción es un programa que tiene como fin mejorar la experiencia del colaborador en dicho proceso, consiste en una semana de capacitaciones y entrenamiento, tanto técnicas como generales de la empresa, así mismo darles el tiempo necesario para que se adapten al cambio y puedan empaparse de la información necesaria para cumplir con sus funciones. • La capacitación a los colaboradores que brindan inducción o entrenamiento consiste en realizar cursos o talleres de técnicas de enseñanza, que se encuentran en la plataforma Udemy. • El kit de bienvenida se dará al colaborador una vez que ingrese a la empresa, que incluye el siguiente material: Polera, agenda, dos bolígrafos, toma todo y una taza

personalizada, esto viene en una caja para mayor comodidad del colaborador. • El seguimiento a nuevos colaboradores se realizará durante el primer mes de inicio de la relación laboral mediante llamadas semanales por un integrante del área de Talento Humano para recabar información acerca de su primer mes de trabajo y las necesidades o dudas que le surjan al colaborador durante ese tiempo. • La coordinación se dará a través de los canales formales de comunicación de la empresa, esto se realizará días antes de la vinculación del nuevo colaborador, con el fin de tener todos los equipos necesarios que necesitan para que pueda empezar su primer día de trabajo.

5.1.3. Dimensión Imparcialidad La dimensión Imparcialidad se relaciona con el punto de contacto de Remuneración

ya que indica que la toma de decisiones tiene que ser de manera justa en ausencia de la discriminación y/o preferencias.

1. Proceso de Remuneración Cuadro 5.5. Plan de Acción: Proceso de remuneración Actividad

Objetivo

Tiempo asignado

Resultado esperado

Convenio con un Catering de Almuerzos Saludables

Beneficiar al colaborador con un almuerzo completo y saludable a un menor precio

Junio

Mayor productividad durante el día

Implementar un área de descanso al aire libre

Generar un ambiente donde el colaborador pueda descansar después de tener un día largo de trabajo

Junio-Diciembre

Disminución del estrés en el ambiente

Cursos de bienestar organizacional y manejo del estrés gratuitos

Brindar al colaborador una opción para tratar el estrés del trabajo

Julio

Colaboradores más productivos y un ambiente de trabajo más ligero

Incentivar a utilizar las plataformas de descuentos y capacitaciones que brinda la empresa

Generar un mayor uso de estas plataformas por parte de los colaboradores

Enero-Diciembre

Colaboradores satisfechos con los beneficios no económicos que se les brinda

Reconocimientos por buen desempeño

Generar reconocimientos por buen desempeño por parte del jefe inmediato y que el colaborador se sienta importante en la empresa

Enero-Diciembre

Colaboradores motivados

• El convenio con el Catering de Almuerzo Saludable lo pagará el colaborador a través de un descuento en la planilla de sueldos, esto no será obligatorio, se realizará el descuento a todos los colaboradores que accedan a este beneficio. • El área de descanso al aire libre se realizará en el área verde que tiene la empresa, con el fin de crear un ambiente en donde el colaborador pueda recargar energías, se pondrán sillas y mesas de metal junto con toldos o sombrillas para combatir el calor de la ciudad. • Los cursos de bienestar organizacional y manejo del estrés se darán a través de la plataforma Udemy, donde los colaboradores

que deseen acceder a estos cursos puedan solicitarlos y disfrutar de este beneficio. • El incentivo al uso de plataformas de descuentos y capacitaciones se realizará mediante comunicaciones enviadas a través del correo corporativo y grupo de WhatsApp de la empresa, así mismo se hablarán de los mismos en cada reunión general de la empresa donde participan todos los colaboradores. • Los reconocimientos por buen desempeño se darán vía correo y será realizado por el inmediato superior y gerente de área quienes supervisan el cumplimiento de objetivos del área.

5.1.4. Dimensión Orgullo Esta dimensión se relaciona con el punto de contacto de Recomendación ya que

muestra la imagen de la compañía que ellos perciben.

1. Recomendación Cuadro 5.6. Plan de Acción: Recomendación Actividad

Objetivo

Crear "Embajadores de Marca"

Incentivar a colaboradores compartir contenido acerca de la empresa en redes sociales

• Los embajadores de marca son empleados que difunden información acerca de la empresa, se busca incentivar a los colaboradores que compartan historias o noticias de la empresa en sus redes sociales, esto se realizará en las reuniones generales donde participan todos los colaboradores de la empresa. En resumen, todas las anteriores actividades servirán para crear a los “Embajadores de Marca” de la empresa, quienes se busca que transmitan la felicidad y satisfacción

Tiempo asignado Enero-Diciembre

Resultado esperado Empresa reconocida en el mercado laboral

que tienen de formar parte de este equipo.

5.1.5. Dimensión Imparcialidad y Credibilidad Ambas dimensiones se relacionan con el punto de contacto de Reclutamiento y Selección ya que indican la percepción que tiene el colaborador de la empresa, el proceso y la decisión final de este proceso necesita ser tomada de manera justa sin discriminación alguna, buscando siempre el mejor talento para la empresa.

1. Proceso de Reclutamiento y Selección Cuadro 5.7. Plan de Acción: Proceso de reclutamiento y selección Actividad

Objetivo

Tiempo asignado

Resultado esperado

Crear una fuerte presencia en redes sociales y plataformas de reclutamiento como ser Linkedin, Trabajapolis y Facebook

Hacer conocer el nombre de la empresa y que llegue a todas las edades

Enero-Diciembre

Ser reconocidos en el mercado laboral

Creación de un perfil del candidato ideal

Tener un perfil general que ayudará con la búsqueda del candidato ideal para la empresa

Enero-Diciembre

Proceso de selección optimizado

Capacitación a jefes y gerentes sobre cómo realizar entrevistas de trabajo

Crear una mejor experiencia del proceso para el candidato en la entrevista

Enero

Mejor experiencia en la entrevista laborales

Creación de un programa de pasantías "Trainee Xperience"

Capacitación al nuevo talento joven que se volverán futuros colaboradores

Marzo

Atracción de talento joven y nuevas perspectivas

Participación en ferias universitarias

Hacer conocer la empresa a jóvenes universitarios

Creación de un correo exclusivo de postulaciones

Mejor organización de las postulaciones que llegan a la empresa

Abril

Proceso de selección optimizado

Generación de respuesta en caso de que el candidato no quede seleccionado

Mejorar la experiencia del candidato en el proceso de selección

Enero-Diciembre

Mejor experiencia en el proceso para los candidatos

• Según la encuesta llevada a cabo, se pudo detectar que las plataformas más usadas para la búsqueda de ofertas laborales son Linkedin, Trabajopolis y Facebook, se busca incentivar la presencia en esas redes junto al área comercial que es la que maneja la página de Facebook y Linkedin de la empresa. • La creación de un perfil del candidato ideal es la recopilación de aquellas características y/o competencias llamadas “soft skills” generales que se busca en un candidato y difundirlo a los gerentes y/o jefes inmediatos de los colaboradores, lo cual facilitará y hará óptimo el proceso de selección. • Se realizarán capacitaciones acerca de técnicas para realizar entrevistas laborales a través de la plataforma Udemy a todos los gerentes y jefes de la empresa. • El programa de pasantías “Trainee Xperience” es un programa de prácticas laborales dirigidas a estudiantes y/o egresados de las diferentes universidades de Bolivia, tiene duración de un año en donde el estudiante o egresado podrá ser entrenado para en un futuro poder ingresar a la empresa como colaborador. • Se busca que la empresa participe en ferias universitarias donde se ofrecerá el programa de pasantías mencionado anteriormente, buscando llamar la atención del talento joven que existe en el país.

Atracción de talento joven

• Se busca que el proceso de reclutamiento y selección sea el óptimo, es por ello que se creará un correo exclusivo para recibir postulaciones. • Con el fin de mejorar la experiencia del candidato a la hora de participar en el proceso de selección, se le hará conocerde que sí o no fue seleccionado o ya no seguirá avanzando en el proceso de selección, dándole una retroalimentación acerca de su desenvolvimiento en el mismo.

5.1.6. Dimensión Respeto y Camaradería Ambas dimensiones se relacionan con el punto de contacto de Relaciones Intralaborales ya que indica cómo es la relación del colaborador con sus pares y los líderes de la empresa y cómo estas relaciones son percibidas por él.

1. Relaciones Intralaborales Cuadro 5.8. Plan de Acción: Relaciones intralaborales

Actividad

Objetivo

Tiempo asignado

Resultado esperado

Realizar confraternizaciones con el equipo 1 vez al mes

Generar confianza entre el equipo y el inmediato superior

Enero-Diciembre

Confianza Colaborador-Jefe

Presentes a los cumpleañeros del mes

Generar compromiso

Enero-Diciembre

Mejor ambiente laboral y de equipo

Realizar desayunos en grupos de 5 personas de diferentes áreas con el gerente de la empresa

Generar mayor confianza con los líderes y que los líderes puedan conocer a los colaboradores de la empresa

Enero-Diciembre

Confianza en los líderes

Realizar una confraternización general con toda la organización

Incentivar un mejor ambiente en la empresa

Diciembre

Mejoría en las relaciones y el ambiente

• Estas confraternizaciones con el equipo se realizarán una vez al mes, el área elegirá entre desayuno, almuerzo o cena, esto con el fin de promover la cercanía entre los colaboradores de un mismo equipo.

5.2. Beneficios de la Estrategia

• Los presentes que se les entregarán a los cumpleañeros será una tarjeta con un llavero personalizado. Se realizará la entrega en la oficina si es que el trabajador se encuentra en la misma o puede pasar a recogerlo en caso de que no se encuentre en el lugar de trabajo, adicional a eso se enviará una felicitación vía correo corporativo y grupo de WhatsApp de la empresa.

1. Beneficios para el colaborador

• Para los desayunos con el Director General, se tomará al azar a 5 personas de las diferentes áreas que compartirán un desayuno con él, esto con el fin de incentivar a la cercanía entre el líder y los colaboradores. Este desayuno se realizará una vez al mes. • La confraternización general de toda la empresa será a fin de año, la actividad la definirá el área de Talento Humano y el Director General. Esta actividad es con el fin de poder compartir un espacio entre todos los colaboradores.

La estrategia de Employer Branding genera una serie de beneficios tanto para el colaborador como para la empresa, entre ellos tenemos los siguientes:

a. Mejor ambiente laboral. b. Sentimiento de pertenencia a la empresa. c. Mayores beneficios no económicos. d. Incremento de la confianza entre pares y colaborador-jefe. e. Cercanía al líder de la empresa. f. Disminución del estrés laboral. g. Desarrollo profesional. h. Reconocimiento por buen desempeño. i. Mayor interacción entre compañeros de otras áreas. j. Incremento de los niveles de motivación y satisfacción. 2. Beneficios para la empresa a. Ingresar al Ranking de Great Place To Work Bolivia.

b. Mejora en la experiencia que tiene el colaborador en la empresa. c. Mayor productividad. d. Mejora en personal.

retención

e. Procesos de reclutamiento selección óptimos.

del y

f. Aumento de la satisfacción del cliente interno con los servicios que se le brinda. g. Refuerza la imagen y presentación de la empresa. h. Aumento en el índice de recomendación de la empresa.

6. Conclusiones y Recomendaciones Del proyecto se puede concluir lo siguiente: • Para poder determinar la experiencia que tiene el colaborador dentro de una empresa se debe hacer un análisis interno, en el cual se deba recabar toda la información acerca de lo que ha vivido el colaborador dentro de la empresa. • Dentro del mapeo de la experiencia del colaborador dentro de la empresa que se analizó para este proyecto, se pudo identificar que el punto de dolor más crítico es la calidad de vida que brindan las otras áreas dentro de la empresa. • Las principales fuentes que utilizan las personas para búsqueda de ofertas laborales son Facebook, Linkedin y Trabajopolis, a través de las cuales también les gustaría tener información de la empresa. De igual manera, las características que buscan las personas en una empresa son: buen ambiente laboral y oportunidades de crecimiento profesional.

De igual manera se recomienda los siguiente: • Los tiempos van cambiando y las tendencias para generar compromiso en los empleados también cambia, se recomienda estar atentos a estos cambios y así implementar nuevas acciones que puedan crear valor en el colaborador y generar una mejor experiencia dentro de la empresa. • Una de las fuentes muy importantes para hacer conocer a la empresa en el medio externo, hacer conocer sus valores y cultura, son las redes sociales. Se recomienda hacer uso de estas, así incrementar la presencia en redes y poder atraer al mejor talento generando orgullo de pertenencia por parte de los colaboradores. • Se recomienda hacer seguimiento a las estrategias planteadas, generar una tabla en donde se pueda ver la evolución de los puntos de dolor que se identifiquen en el mapa de la experiencia del colaborador.

7. Referencias bibliográficas Aguado, M., & Jiménez, A. (2017). Empresas que dejan huellas. España: Almuzara. Alles, M. (2008). Comportamiento Organizacional. Argentina: Granica. Alles, M. A. (2014). La marca Recursos Humanos. Ciudad Autónoma de Buenos Aires: Ediciones Garnica. Camacho, M. M. (30 de Septiembre de 2021). Acsendo. Obtenido de https://blog.acsendo.com/employerbranding/ Chiavenato, I. (2011). Administración de Recursos Humanos 9° edición. México: Mc Graw Hill.

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FACTORES QUE AFECTARON AL TURISMO EN SANTA CRUZ - BOLIVIA Isadora Barbery Demiquel1

Graduada de Ingeniería Comercial - UPSA.

Resumen

Abstract

El presente artículo de investigación tiene como propósito analizar los factores que han afectado al desarrollo del turismo en los últimos años.

The purpose of this research article is to analyze the factors that have affected the development of tourism in recent years.

A partir del año 2019, y bajo una perspectiva política, económica y ecológica, Bolivia ha atravesado diferentes dificultades que no han permitido que el turismo pueda seguir creciendo. Bolivia experimentó diversos cambios en el sector turístico que dio inicio con los incendios forestales en la Chiquitania, el paro indefinido que duró veintiún días y la pandemia mundial ocasionada por el COVID-19, lo que provocó pérdidas económicas. Sin embargo, se espera una mejoría para el año 2022 y así poder alcanzar los resultados prepandemia en el año 2024, todo esto gracias a las condiciones turísticas con las que cuenta Bolivia y que se adaptan a los nuevos requerimientos por parte de los turistas, tanto nacionales como internacionales.

As of 2019, and from a political, economic and ecological perspective, Bolivia has gone through different difficulties that have not allowed tourism to continue growing. Bolivia experienced various changes in the tourism sector that began with the forest fires in Chiquitania, the indefinite strike that lasted twenty-one days and the global pandemic caused by COVID-19, which caused economic losses. However, an improvement is expected for the year 2022 and thus be able to achieve the prepandemic results in the year 2024, all this thanks to the tourist conditions that Bolivia has and that adapt to the new requirements of tourists, both national and international. Keywords: Tourism, pandemic, COVID-19, forest fires, indefinite strike.

Palabras Claves: Turismo, pandemia, COVID-19, Incendios forestales, Paro indefinido.

1. Introducción El trabajo de investigación estudia los factores que afectaron al turismo de Santa Cruz. El turismo es considerado un factor de desarrollo, que aporta a la economía y a la generación de empleos, además de experimentar un crecimiento constante repercutiendo en el PIB y generando empleos. Actualmente, el sector turístico se ha visto afectado debido a la pandemia ocasionada por el COVID-19, la cual paralizó al mundo entero y generó desequilibrio económico. En el caso de

Bolivia, ésta se ha visto afectado desde el año 2019. Debido a los sucesos ocurridos desde mediados del año 2019 con los incendios ocasionados por las desforestaciones (El Deber, 2019, 19 de agosto), el paro indefinido de veintiún días (El Deber, 2019, 23 de octubre) y por la pandemia mundial causada por el COVID-19 (El Deber, 2020, 18 de marzo), han hecho que el turismo disminuya, el cual, en Bolivia ya se encontraba en crisis.

Debido a los acontecimientos mencionados anteriormente, está claro que el sector turístico sufrirá grandes cambios y por ello, es importante conocer lo que los turistas esperan a la hora de realizar un viaje y reactivar el turismo en Santa Cruz.

2. Construcción de la muestra y resultados de la investigación

buscan realizar actividades al aire libre y visitar espacios naturales. De manera que, es importante que las empresas bolivianas adopten todas las medidas de bioseguridad para poder brindar un servicio de calidad, siendo muy importante el uso obligatorio de barbijo y el uso de alcohol en gel. Esto debido a que para los turistas es indispensable que se cumplan todos los protocolos.

Para la presente investigación se optó por utilizar el muestreo no probabilístico por conveniencia y para calcular el tamaño de la muestra se utilizó el muestreo por significación, obteniendo un resultado de 200 encuestas a potenciales turistas, las cuales se realizaron de manera digital con una unidad de tiempo de dos días.

Es importante que se comiencen a adoptar medidas que fomenten el turismo y hagan notar que viajar por Bolivia siempre es una buena opción. Además de que se puede observar un claro deseo de los turistas de seguir conociendo más sobre el turismo nacional, lo cual ayudará a reactivar a las pequeñas y medianas empresas.

Gracias a las encuestas realizadas, se pudo concluir que los jóvenes entre 18 y 27 años prefieren realizar viajes dentro de Bolivia y así conocer más sobre el turismo nacional y lo que este tiene para ofrecer. Esto resulta beneficioso, ya que demuestra el interés que tienen los jóvenes de conocer e invertir en lugares turísticos de Bolivia.

3. Factor Político

De igual manera, se pudo observar que los turistas prefieren viajar en familia y realizar actividades turísticas/culturales y al aire libre, de tal forma que estos requerimientos resultan beneficiosos ya que Bolivia cuenta con una amplia oferta de ecoturismo, turismo de aventura y deportes extremos, los cuales se adaptan a los nuevos destinos preferidos por los turistas, tanto nacionales como internacionales. También se pudo observar, que los adultos prefieren realizar los viajes dentro de Bolivia por la ubicación de los atractivos y/o destinos, además de que para ellos el precio es un factor importante. Asimismo, existe una prioridad que hace énfasis en adaptar todos los protocolos de bioseguridad y como consecuencia a esto,

Uno de los factores que influyó en el turismo en Bolivia fue el factor político, esto debido a que, en los últimos años, ha presentado varios cambios que afectaron a su desarrollo. Desde febrero del 2016, Bolivia ha vivido momentos de crisis política. El 21 de febrero de 2016 se llevó a cabo un referéndum en el cual se rechazó la propuesta de permitir que el entonces presidente Evo Morales Ayma se postule a un cuarto mandato consecutivo. Debido a esto, Morales presentó recursos ante el Tribunal Supremo Electoral quienes finalmente aceptaron su postulación dos días antes de que venciera el plazo legal (Rawlins, 2019). Luego de las elecciones del 20 de octubre de 2019, debido a la interrupción del conteo de votos y las denuncias de fraude electoral que colocaba a Evo Morales como presidente de Bolivia, se desató una ola de protestas y huelgas por parte de los políticos y la sociedad civil en los diferentes departamentos de Bolivia. Carlos Mesa, el entonces candidato a la presidencia por

la oposición y ex presidente de Bolivia denunció formalmente que hubo fraude en las elecciones nacionales.

Después de 21 días de paralizar el país mediante protestas sociales, enfrentamientos entre simpatizantes del Movimiento Al Socialismo (MAS) y la oposición, el entonces presidente Evo Morales y el vicepresidente Álvaro García Linera renunciaron al poder asegurando que fue a causa de un “golpe de Estado”. El 12 de noviembre, la Senadora del departamento de Beni y segunda vicepresidenta del Senado, Jeanine Añez, es proclamada presidente transitoria de Bolivia convocando a elecciones para el 3 de mayo (Aliaga, 2020). Debido a la pandemia mundial del COVID 19, las elecciones fueron postergadas en dos ocasiones, la primera fue suspendida para el 6 de septiembre y la segunda para octubre esperando que Bolivia esté lejos del pico de la pandemia. El país afrontó diferentes protestas y bloqueos causados por personas afines al MAS, exigiendo el llamado a nuevas elecciones y la renuncia de la presidente transitoria Jeanine Añez. Las elecciones nacionales se realizaron el 18 de octubre del 2020 proclamando como nuevo presidente del Estado Plurinacional de Bolivia a Luis Arce y vicepresidente a David Choquehuanca, candidatos del MAS, quedando en segundo lugar el expresidente Carlos Mesa. El 7 de marzo se llevaron a cabo las elecciones departamentales, regionales y municipales. Luis Fernando Camacho, candidato por Creemos se proclamó como el nuevo gobernador del departamento de Santa Cruz, mientras que Jhonny Fernández, candidato por Unidad Cívica Solidaridad es el nuevo alcalde de la ciudad de Santa Cruz de la Sierra. El Ministerio de Turismo y Cultura fue creado el 7 de febrero del 2009 durante

el gobierno de Evo Morales. Durante el gobierno de la presidente Jeanine Añez, se fusionaron los ministerios de Deportes, Cultura y Turismo a Educación provocando rechazo y críticas por parte de la población (Opinión, 2021). El 20 de noviembre de 2020, bajo el gobierno de Luis Arce, se creó el Ministerio de Culturas, Descolonización y Despatriarcalización (Comunicación, 2020).

4. Factor Económico Otro de los factores más relevantes para la investigación es el económico, ya que, debido a la pandemia, Bolivia vivió una crisis económica la cual afectó directamente al turismo y a su crecimiento. Esto agravado debido a la falta de inversión y preservación de los diferentes atractivos turísticos naturales de Bolivia. La pandemia por el COVID-19 causó un impacto a nivel mundial ocasionando desequilibrio económico y social. En el caso de Bolivia, deberá enfrentar una crisis económica agravada por la pandemia y un sistema de salud que mostró las deficiencias en cuanto a infraestructura, equipos médicos y atención. En Bolivia, el 10 de marzo de 2020 se reportaron los primeros casos de dos mujeres que habían regresado de Italia, días después, la entonces presidente de Bolivia Jeanine Añez declaró “Estado de emergencia sanitaria por COVID-19” estableciendo una cuarentena rígida, la suspensión de vuelos que salgan e ingresen de Europa, suspensión de clases y eventos (Página Siete, 2020, 12 de marzo). Primeramente, estuvo prevista hasta el 30 de abril de 2020, pero luego fue extendida hasta el 31 de agosto debido al colapso en los centros de salud. En junio, los hospitales llegaron al límite de atención de pacientes. El portal Xinhua (2020) afirma que, reactivar la economía debe ser la principal

tarea del nuevo gobierno del presidente Luis Arce ya que, expertos y empresarios han calificado el 2020 como la peor crisis económica de las últimas décadas agravada por la pandemia y que produjo una caída del Producto Interno Bruto (PIB), además de una ola de despidos de trabajadores y el cierre de empresas. Según el portal France 24 (2020) la pobreza en Bolivia se ha agravado, la tasa

de desempleo urbano subió de 4,2% a 7,4% y la informalidad ronda el 80% de la población económicamente activa. El Instituto Nacional de Estadísticas (INE) registró un decrecimiento de 11,11% en el segundo trimestre del 2020 provocado por la crisis sanitaria que afectó a todas las economías del mundo, siendo la peor caída que ha sufrido el país en los últimos años.

Fuente: Instituto Nacional de Estadísticas (INE)

Actividades como la construcción, la minería y el turismo se vieron afectadas. Por el contrario, los servicios de comunicación registraron un crecimiento debido al uso del internet con fines

laborales y educativos. Sin embargo, se mostró una recuperación en la economía boliviana alcanzando un -10,48% en el mes de julio.

Fuente: Instituto Nacional de Estadística (INE)

El ministro de Economía y Finanzas Públicas informó que la economía del país creció en 8,7% a junio de 2021, de acuerdo con los datos del Índice Global de Actividad Económica IGAE (INE, 2021). El turismo ha sido uno de los sectores más afectados por la pandemia COVID-19. En el caso de Bolivia, el turismo estaba en emergencia desde el 2019, debido a los incendios en la Chiquitania y la crisis

política que atravesó el país en octubre y noviembre. Según el Ministerio de Culturas y Turismo, a través del portal El Deber (2019) durante el 2018, el turismo interno incrementó en un 4%, creciendo en un 9,7% anual hasta ese año. En los últimos años, el turismo interno ha empezado a generar una dinámica propia, siendo La Paz, Cochabamba y Santa Cruz los principales destinos.

Fuente: Datos obtenidos del INE

No se puede visualizar la participación de las actividades turísticas en el PIB. Sin embargo, pese a la limitada inversión para el turismo, las cifras para el 2019 eran

prometedoras. Según SDSN Bolivia (2020) el turismo receptivo en Bolivia aumentó a un ritmo mayor al 10% entre 2006 y 2019.

Fuente: SDSN Bolivia con base a datos oficiales del INE

En 2019, el turismo nacional fue el cuarto productor más importante del país, después de gas natural, oro y zinc, y por

encima de la soya y de sus derivados (SDNS Bolivia, 2020).

Fuente: SDSN Bolivia con base a datos oficiales INE

Un reciente estudio realizado por UNIFRANZ (2021) estima que Bolivia decreció en un -65% el 2020, calculando una pérdida económica cercana a mil millones de dólares americanos y la migración de 140 mil personas a otros rubros para subsistir. Estiman recuperar el turismo y alcanzar los niveles del 2019 a partir del 2023. La OMT afirma que los destinos preferidos por los nuevos turistas serán atractivos naturales, con actividades al aire libre, deportes extremos y experiencias culturales auténticas (Unifranz, 2021). Debido al paro indefinido, agravado meses después por la pandemia, el turismo se vio afectado debido al cierre total de fronteras a nivel mundial, por lo que muchos vuelos fueron cancelados, lo que provocó pérdidas económicas. Sin embargo, gracias a la biodiversidad cultural y la naturaleza boliviana, puede llegar a ser un motor de desarrollo sostenible, ya que se le atribuyen ciertas ventajas competitivas en cuanto a turismo ecológico y de aventura. La Región (2021) informa que el sector del turismo ha venido haciendo esfuerzos

muy grandes para salvar la industria, con diferentes estrategias que van desde marketing agresivo, estrategia de promoción mediante los viajes virtuales, entre otros casos. A pesar de ello, una reactivación del turismo hasta los niveles que se tenía antes de la pandemia se ven lejanos debido al deterioro general de la economía.

5. Factor Ecológico El factor ecológico tuvo una gran importancia en el turismo de Bolivia, esto debido a que influyó de manera directa en el año 2019 con los incendios que afectó a la Chiquitanía, lo cual provocó la cancelación del Festival de Música Renacentista y Barroca "Misiones de Chiquitos", en el cual participan más de 1.000 músicos de 13 países y por lo cual el turismo se vio perjudicado. La crisis ecológica/ambiental en Bolivia comenzó a mediados de agosto del año 2019 con devastadores incendios forestales que arrasaron con bosques en la Chiquitania, la Amazonía y el Pantanal boliviano.

Según el Centro de Documentación e Información Bolivia, CEDIB (2020) más de 6,4 millones de hectáreas vegetales fueron devoradas por el fuego, siendo el 31% de la superficie afectada; bosques, mientras el restante; vegetación arbustiva y pastizales. El portal AA (2019) informa que los mayores departamentos afectados fueron Santa Cruz y Beni. Sin embargo, diez municipios se llevaron la peor parte, la mayoría ubicado en la Chiquitania. El municipio que encabeza la lista es San Matías, seguido de San Ignacio de Velasco, Charagua, Concepción, Puerto Suárez, San Rafael, San José de Chiquitos, Carmen Rivero Tórrez, y para finalizar, Roboré. Las principales causas de los incendios fueron los tipos de bosques; ya que por lo general son secos, causas climáticas; el año 2019 fue seco y con mayores temperaturas, asentamientos, chaqueos; esto gracias a las medidas que promovieron la deforestación y la ampliación de fronteras agrícolas durante el gobierno de Evo Morales. Sin embargo, debido a los incendios iniciados en julio de 2020 y por el cual la presidente Jeanine Añez declaró Desastre Nacional el 8 de octubre del mismo año, quedó anulado el polémico Decreto con el fin de terminar con el desmonte y la quema de los bosques bolivianos (Sierra Praeli, 2020). En Bolivia, el chaqueo es una costumbre arraigada, que, en vez de ser frenada, fue alentada el 09 de julio de 2019 mediante el Decreto Supremo 26075, sobre Tierras de Producción Forestal Permanente que autorizaba el desmonte para ampliar áreas de producción del sector ganadero y agroindustrial de los departamentos de Beni y Santa Cruz (Méndez & Mercado, 2019).

6. Conclusiones Para concluir con la investigación, se puede decir que la pandemia del COVID-19 causó gran impacto a nivel mundial, logrando desestabilizar las economías de los países. Durante el año 2020, Bolivia sufrió la peor crisis económica de las últimas décadas, lo que generó una ola de despidos de trabajadores y cierres de empresas. Por lo cual, sufrió una caída del PIB registrando un decrecimiento de -11,11%, siendo esta la peor caída de los últimos años. Debido a las medidas de confinamiento adoptadas, el turismo ha sido uno de los sectores más afectados, logrando un decrecimiento de -65% durante el año 2020, lo que generó una pérdida cercana a los mil millones de dólares. Sin embargo, gracias a las plataformas virtuales, el turismo ha podido reactivarse de manera online, ya que se han realizado diferentes ferias nacionales e internacionales en las cuales se dan a conocer las ofertas turísticas de los países. Además. Permite realizar recorridos virtuales. Por causa de las nuevas medidas de seguridad, los destinos preferidos por los turistas son atractivos naturales con actividades al aire libre, deportes extremos y experiencias culturales auténticas.

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EL FUTURO DEL MARKETING Y LA PUBLICIDAD CON RELACIÓN A LA WEB ESPACIAL Alejandra Gianella Asin1

Graduada de Marketing y Publicidad - UPSA.

Resumen

Abstract

La Web ha pasado por diversos cambios históricamente, lo que ha permitido un desarrollo constante y abierto, nuevas puertas en todos los sectores, incluidos el marketing y la publicidad. Este proceso de desarrollo ha ido sucediendo gracias al avance de la tecnología y al esfuerzo de muchos expertos. Fue evolucionando, adaptándose a las nuevas necesidades hasta llegar a lo que es ahora y luego lo que sabemos se convertirá en nuestro futuro. Sin embargo, no debemos descartar totalmente los métodos de marketing tradicionales, lo correcto seri ́a mantenerse informado con respecto a las tendencias y lograr integrar el marketing antiguo con las herramientas que van apareciendo.

The Web has gone through various changes historically, which has allowed constant development and opened new doors in all sectors, including marketing and advertising. This development process has been happening thanks to the advancement of technology and the efforts of many experts. It evolved, adapting to new needs until it reached to what it’s now, and then what we know will become our future. However, we should not totally rule out traditional marketing methods, the right thing to do would be to stay informed regarding trends and to integrate old marketing with the tools that start to appear.

Pero lo hermoso y lo que destaca de la tecnología es que no tiene límites, por ende esta investigación se centra en lo que viene después, lo que conoceremos como Web Espacial. A pesar de que muchos expertos difieren con el nombre, es el que más relación tiene con lo que será esta nueva Web. Irrumpirá en el entorno, nuestro espacio como lo conocemos ahora, tendremos una interacción en donde tanto el mundo digital como real estarán fusionados. Se debe considerar, que esta Web no está implementada actualmente, pero sí podemos decir que algunas de las tecnologías que la conforman están en proceso tanto de aplicación como de desarrollo. Esta investigación por lo tanto, está basada en análisis de tecnologías que conformarán la Web Espacial, para entender de qué modo y qué aspectos se verán afectados con relación a la experiencia del consumidor al momento de la compra. Palabras Clave: Web 1.0, Web 2.0, Web Espacial, Realidad Extendida, Realidad Virtual, Realidad Aumentada, Gemelo Digital, Inteligencia Artificial, Cookies, IOT, Blockchain, Internet 5G, Espacializado, Inmersiva y Mapa de experiencia del consumidor.

But what is beautiful and what stands out about technology is that it has no limits, therefore this research focuses on what comes next, what we will know as the Spatial Web. Although many experts differ with the name, it’s the one that has the most relationship with what this new Website will be. It will break into the environment, our space as we know it now, we will have an interaction where both the digital and the real world will be merged. It should be considered that this Web is not currently implemented, but we can say that some of the technologies that converge it, are in the process of both application and development. This research, therefore, is based on an analysis of some of the technologies that will form the Spatial Web, to understand how and what aspects will be affected, according to the consumer experience at the time of the purchase. Keywords: Web 1.0, Web 2.0, Spatial Web, Extended Reality, Virtual reality, Augmented reality, Digital Twin, Artificial intelligence, Cookies, IOT, Blockchain, 5G Internet, Spatialized, Immersive and Customer Journey Map.

1. Introducción El avance y el desarrollo crean nuevas tecnologías, a su vez, estas crean nuevas necesidades que debemos aprender a satisfacer y manejar. Dado el desarrollo tecnológico, la futura migración de los datos y el nuevo enfoque de red que aparecerá en un futuro, llamada Web Espacial, genera la necesidad de indagar sobre las nuevas condiciones de necesidad de tecnologías espaciales que podría obligar al marketing y a la publicidad a adaptarse a ellas, de acuerdo a los conceptos que tenemos ahora. Esta Web utilizará tecnologías informáticas espaciales (AR, VR, MR), físicas (IOT, Wearables, robótica), cognitivas (ML, AI) y distribuidas (Blockchain, Edge), simultáneamente como parte de una pila integrada. Estas cuatro tendencias informáticas constituyen los tres niveles de la Web 3.0. (Rene & Mapes, 2019, pág. 50) En el presente trabajo de investigación se realizó un análisis enfocado en: la XR, IA, IOT, Blockchain y 5G. Haciendo relación entre el pasado, con la aparición de la primera Web, la actual y la futura Web Espacial para asi ́, ver de qué manera afectará en la experiencia de los consumidores al momento de la compra.

2. Historia La Web actual, como la conocemos ha sido el resultado de un proceso en el cual se ha ido formando a lo largo de la historia y que va conforme al desarrollo tecnológico y el esfuerzo de muchos expertos. Así como la Web fue cambiando y adaptándose a las necesidades de cada época, va a continuar a lo largo de los años. Para contar sin extendernos demasiado en el análisis del pasado, la Web nace luego de la Segunda Guerra Mundial, según un artículo de la historia del internet, escrito por Vicente Trigo Aranda.

“Mientras Rusia y Estados Unidos se enfrentaban en lo que conocemos como la guerra fría. Los militares necesitaban detectar ataques de misiles al minuto y la única manera de lograrlo era con ordenadores interconectados comunicándose entre sí. De este modo en 1969 se estableció ARPANET, la primera red sin nodos centrales, de la que formaban parte cuatro universidades estadounidenses: Universidad de California Los Angeles (UCLA), Universidad de California Santa Barbara (UCSB), Universidad de Utah y Stanford Research Institute (SRI) ya en 1973, ARPANET se internacionalizó, con la incorporación de la Universidad College of London (Gran Bretaña) y NORSAR (Norwegian Seismic Array, Noruega).” (Historia y evolución de Internet, págs. 1,2)

2.1. Web 1.0 Tim Berners Lee, el inventor de la World Wide Web explica en su libro “Tejiendo la Web” que no hubo un momento épico o exacto para crear la Web. Fue un proceso de unión, no la resolución lineal de un problema bien definido detrás de otro” (2000, pág. 3) La primera implementación de la red fue representada por la Web 1.0 o “World Wide Web” en 1990, que es considerada como “la Web de solo lectura”, por Berners Lee. (Fuchs, 2010) Se puso en marcha en diciembre de 1990 en el CERN (Ginebra, Suiza). El inventor de la Web, el informático inglés pretendi ́a crear un sistema que permitiera a los investigadores del CERN compartir fácilmente la información. Era una red para especialistas con conocimientos de informática bastante altos. Según Javier Sola, “encontrar algo en internet requeri ́a conocer bien sus mecanismos, así como el formato y la localización exacta de lo que buscábamos. Se manteni ́a funcionando en un ambiente informático poco amigable”. (Lee, 2000, pág. 5)

2.2. Web 2.0

Luego, su creador Tim Berners Lee planeaba llevar la Web hacia algo más grande, pero por carencias de tecnología en ese momento no se dio. En segunda instancia aparece la Web 2.0, en la cual cabe rescatar, es considerada como una Web de lectura-escritura, es una Web mucho más fácil de utilizar, es en la cual estamos hoy en día y donde se realiza el marketing digital y comercio en internet. también es conocida como la Web social, móvil y local. Esta irrumpió con contenidos como: música, televisión, videos, fotos. De esta manera permitió el intercambio de información entre usuarios a través de distintos sitios de redes sociales como blogs, wikis, plataformas de intercambio de videos y sitios de almacenamiento de datos (Rene & Mapes, 2019). Esta Web, más que una tecnologi ́a, es una actitud frente a la circulación, el manejo y la jerarquización de la información en Internet. Posibilita que cualquier ciudadano en un sitio Web pueda elaborar, opinar, distribuir, clasificar y divulgar diversos contenidos. (Cadena, 2010). A medida que más personas la usan y se integran proporcionando información, se crean sistemas de mejora para aportar valor a su experiencia de uso, llegando asi ́ a una integración, participación de usuarios y a su vez compartir información, yendo más allá de lo que lograba la Web 1.0.

2.3. Diferencias Web 1.0 y Web 2.0 Para Javier Sola, “la genialidad de Bernes-Lee no estuvo en inventar algo nuevo, sino en saber unir las piezas tecnológicas que existían en un momento determinado para crear algo infinitamente más grande que lo que cada una de estas piezas podi ́a significar por separado” (Lee, 2000, pág. 6). Lo que diferencia exponencialmente a las dos Webs, es que en la 2.0 no se necesita ser un especialista en informática para saber manejarla en un ámbito de comunicación y sociabilidad. Se convirtió

en un ambiente mucho más amigable y accesible, es la Web que conocemos ahora y que muchas empresas utilizan para generar presencia online. No debemos dejar de lado que a pesar de que es una Web mucho más intuitiva para todos, aún se necesita cierto nivel de conocimiento para sacarle ventaja como empresa. Es por eso que existen especialistas encargados de medir todo lo que sucede en las páginas Web de las respectivas empresas en las cuales trabajan. Esta investigación no hace un énfasis en ese análisis, ya que no sabemos cómo se medirán las interacciones en algo que aún no se encuentra en uso, además que es una especialización de lo que respecta al marketing online en este momento y aqui ́ se hace una pequeña predicción de cómo podri ́a cambiar. Por último, a pesar de que internet ha generado cambios tanto en los ámbitos sociales como en el comportamiento de los consumidores y las marcas, a tal punto que el uso de la publicidad digital ha estado creciendo, los medios tradicionales aún significan un peso sobre los consumidores. No debemos descartar los métodos de marketing tradicionales, lo correcto seri ́a mantenerse informado con respecto a las tendencias y lograr integrar el marketing antiguo con herramientas actuales.

2.4. Entrevistas con expertos Para hacer una comparación con lo que respecta al marketing digital ahora y como se puede ver afectado, fue necesario hacer un pequeño análisis referente a esta área, como ya vimos anteriormente. Hay expertos en el tema, que se forman para aprender y saber manejar estas herramientas de medición. Por esta razón en la investigación se acudió a entrevistas con expertos del área. No se ve necesario profundizar demasiado respecto al tema, ya que esta investigación trata sobre Web Espacial y no marketing digital.

Haciendo uso de la entrevista, analizado se recopilaron los siguientes datos clave:

2.4.1. Limitaciones Actualmente estos son los limitantes que posee la Web actual con relación al marketing digital: -

Velocidad: la carga de las páginas Webs es más lenta, lo que manda a las empresas a preferir utilizar aplicaciones en lugar de crear páginas Webs. Pero en teoría con la llegada del 5g la velocidad de carga y descarga ya no sería una limitante en este aspecto Privacidad y seguridad información: Para dar una experiencia mucho más personalizada, llevar un mejor control de las actividades. Con la desaparición de las cookies es posible que las empresas obliguen a crearse un perfil. Hoy en día el avance de la tecnología es más rápido que la legislación y eso debe ser tomado en cuenta. Muchos aspectos de la tecnología no están regulados por las leyes.

2.4.2. Aspectos a tomar en cuenta para llegar a la Web Espacial: Tecnologías inmersivas, ya sean AR, VR. En este momento comprar un buen headseat es bastante caro, pero con el tiempo va a ir abaratándose.

3. La Web Espacial Siendo que la Web 2.0 está basada en la participación de los usuarios, la Web Espacial se centra en la cooperación de estos usuarios. Conecta objetos y datos; por lo tanto, simplifica las opciones de los usuarios para buscar información al filtrar contenido irrelevante. (Nozha & Rabiaa , 2014, pág. 4). Esta Web utilizará tecnologi ́as informáticas Espaciales (AR, VR, MR), físicas (IOT, Wearables, robótica), cognitivas (ML, AI) y distribuidas (Blockchain, Edge), simultáneamente como parte de una pila integrada.

Estas cuatro tendencias informáticas constituyen los tres niveles de la Web 3.0. (Rene & Mapes, 2019, pág. 50). Por esta razón Gabriel y Dan proponen que la Web 3.0 se defina y describa como una pila de tecnologi ́as conectadas que trabajan juntas como parte de una red unificada que nos lleva a través de las diversas tendencias hacia la Web Espacial. (Rene & Mapes, 2019, pág. 67). Ya que realizar un análisis de todas las tecnologías que conforman la Web Espacial terminará en algo demasiado extenso, para el desarrollo de esta investigación se tomaron en cuenta las tecnologías que se cree impactarán más tanto en el marketing como en la publicidad.

3.1. Composición Está compuesta por las interconexiones entre personas, lugares y cosas, sus contrapartes virtuales y las interacciones, transacciones y transporte entre ellos. (Rene & Mapes, 2019, pág. 22) En un artículo de IEE INTERNET SOCIETY W3C se inició la denominación de una Web ubicua, reconociendo los beneficios de expandir el alcance de la Web más allá de nuestras computadoras de escritorio y portátiles a otros tipos de dispositivos. Utilizará tecnologías informáticas Espaciales: Realidad Aumentada (AR), Realidad Virtual (VR) y Realidad Mixta (MR); físicas: Internet Of Things (IOT), wearables, robótica; cognitivas: Machine Learning (ML), e Inteligencia Artificial (AI) y por último distribuidas: Blockchain y Edge, simultáneamente como parte de una pila integrada. (Rene & Mapes, 2019, pág. 50) Como la Web Espacial impactará muchos aspectos de nuestra realidad, esta investigación ha sido direccionado hacia el marketing y la publicidad. Por ende, para simplificar este proceso se tomarán los siguientes tipos de tecnologías para generar el análisis:

-- Espaciales: Realidad Aumentada, realidad virtual y realidad extendida. -- Físicas: Internet de las cosas

-- Cognitivas: Inteligencia artificial -- Distribuidas: Blockchain Además de la necesidad de una red que generará el soporte para que las tecnologías funcionen en conjunto; 5G. Ilustración 5. Conformación Web Espacial

Blockchain, 5G) dentro de la Web Espacial? 4. ¿Cómo espera que sea el futuro de (XR, IA, IOT, Blockchain, 5G)? Con las respuestas de dichos expertos podemos decir que cada una de las tecnologías toma una parte importante para lograr crear la Web Espacial, estas trabajan en conjunto unas con otras. Además podemos concluir que: -

La Web Espacial ya esta aquí y es un hecho que sucederá.

Tomando en cuenta las palabras de uno de los expertos: “La experiencia del consumidor será mucho más intensa, inmersiva y reducirá tiempo y desplazamientos. Por ejemplo, no necesitaremos ir a visitar una tienda para comprar un producto, vendrá a nosotros y podremos explorarla como si estuviésemos allí. Asimismo, la Realidad Extendida obligará a redefinir los actuales Customer Journeys ya que se verán modificados por el impacto de la tecnología.”

Es muy probable que migremos de los teléfonos celulares a otros dispositivos, como las gafas inteligentes. De este modo todo estará integrado con nuestro entorno, utlizaremos las manos o los comandos por voz, la virtualidad y el mundo real estarán fusionados.

Otras palabras importantes sacadas de las entrevistas son, “la Realidad Extendida tiene un futuro muy prometedor como tecnología, y también como industria. Cada vez hay más empresas y personas interesadas en aplicar la XR a sus sectores, lo que resulta en una mayor inversión en investigación y desarrollo de los dispositivos XR y también en la creación de contenido de calidad. Así, con dispositivos más cómodos y ligeros y mayor número de aplicaciones para todos los gustos, la XR acabará llegando a un buen número de

Fuente: Rene & Mapes, 2019, pág. 21.

3.2. Entrevista con expertos Se tomó como fuente de información, además de la fundamentación teórica de los conceptos mencionados anteriormente, el punto de vista de expertos que trabajan actualmente con las tecnologías mencionadas. Son personas de Bolivia y España que se mantienen informados o trabajan con XR, IA, IOT, Blockchain y 5G, las cuales conforman la Web Espacial. Las preguntas que se les hizo fueron las siguientes: 1. ¿Cuál será la relación y la importancia de (XR, IA, IOT, Blockchain, 5G) en el marketing y la publicidad a futuro? 2. ¿Qué importancia tendrá (XR, IA, IOT, Blockchain, 5G) dentro de la Web Espacial? 3. ¿Cómo será la experiencia del consumidor con relación (XR, IA, IOT,

personas en muy distintos sectores e industrias.”

Será tan como decir “quiero comprar esto”.

La Web Espacial dará mejores experiencias gracias a la intregación de datos en tiempo real, su capacidad de analizarlos y por ende una mayor precisión en los resultados.

• 5G: La Web Espacial utilizará una gran cantidad de dispositivos conectados, que además necesitan compartir información entre ellos en tiempo real, lo que hace el 5G es aumentar la capacidad de dispositivos conectados simultáneamente y rapidez en carga y descarga de datos.

3.3. Función de las tecnologías • XR: Genera el espacio, el consumidor utilizará gafas de realidad extendida como otro accesorio más en su vestimenta. • IA: Además de predecir, mostrar o bloquear anuncios de productos que no son de interés del consumidor, lo que lo convierte en un tipo de asistente virtual familiarizado con los gustos e intereses de la persona que lo maneja, funcionará también a comandos de voz, por lo que si el cliente necesita algo sus asistente de IA escuchará su orden y la llevará a cabo. • IOT: “Proveer datos para mejorar las experiencias en el mundo virtual. Información más precisa, mejor información y mejores experiencias. De hecho, las gafas de Apple y Facebook de realidad mixta, necesitan estos sensores para entender dónde está el usuario e interactuar con el entorno.” • Blockchain: “Son bloques de información inmutable (lo que se escribe no se puede cambiar) resuelve problemas en muchos sectores, como por ejemplo: confiabilidad, como comprobar si eres tú o no, gracias a que no se puede editar. Por ende en la publicidad la identidad será única e inmutable. Facilita las transacciones monetarias, con criptomonedas lo que la hace más rápida y más sencilla.” “Gracias al Smart contract, o contratos inteligentes en el blockchain realiza una transacción en mili segundos. Dará facilidad, rapidez, confiabilidad a los usuarios.” Toda la interacción que hacemos en la Web son formularios, esos formularios van a dejar de existir gracias al Wallet (billetera virtual).

Gracias a la Web Espacial la experiencia del usuario será más natural y fluida. Actualemente si queremos hacer algo acudimos a un dispositivo móvil o un computador, el siguiente paso será un proceso completamente verbalizado.

3.4. Publicidad en la Web Espacial La mayor ironi ́a sobre la publicidad en la era de la Web 3.0 puede ser su probabilidad de pasar de la publicidad hipercontextual al comercio hipercontextual. Esto se debe a que la Web Espacial permite que cualquier persona, lugar o cosa tenga su propia billetera digital y realice transacciones en monedas digitales e incluso en micro pagos. (Rene & Mapes, 2019, pág. 130) Tanto el mundo virtual como el mundo físico estarán interconectados simultáneamente, lo que impactará incluso en el momento del viaje del consumidor o “customer journey”. En el cual si realizamos una comparación entre el marketing digital y compras actuales y el de la Web Espacial, notaremos diversos cambios significativos que mejorarán y simplificarán la experiencia del usuario al momento de la compra.

3.5. Diferencias del viaje del consumidor en la Web 2.0 vs. la Web Espacial Se realizó un Customer Journey basado en la compra de un vestido en la Web 2.0 y otro en la Web Espacial, tomando en cuenta cada uno de los pasos por los que pasa nuestro consumidor musa de cada

Web. Ambos mapas se encuentran en los anexos de esta revista.

Con ellos se logra identificar como primera instancia y a simple vista que el mapa de la Web 2.0 es más largo, frustrante y complicado para el consumidor. Las razones son: -

Al realizar una compra online, no tiene la capacidad de medirse el vestido en su persona y la talla que adquiere no le queda bien, es decir, el consumidor tiene problemas con el producto que adquiere.

Tiene que repetir el proceso de compra, luego de comunicarse con Servicio al Cliente.

El proceso de pago es más largo porque necesita esperar que su transacción sea validada, tanto por el banco como por la tienda donde adquiere el producto.

De todos modos, el consumidor termina feliz porque logran realizar el cambio del producto y lo puede usar. No tiene un resultado negativo y de hecho al final del proceso, queda satisfecho con su compra. No termina siendo una mala experiencia y es así como nos manejamos ahora haciendo compras en la Web 2.0. Pero, ¿qué sucedería si utilizamos la tecnología a nuestro favor y creamos un caso en el cual el cliente se encuentre en el futuro, un caso de Web Espacial? La experiencia podría ser más satisfactoria, simple y rápida. Razones: -

El usuario interactúa con el entorno, utilizando sus gafas inteligentes.

La IA nos mostrará anuncios de productos en los que realmente el consumidor esté interesado, bloqueará lo que no porque conoce el perfil del cliente, sus gustos, sus intereses, etc.

La realidad extendida le permite ver el producto que desea comprar, e incluso probar cómo se vería en su

gemelo digital, ver cómo le queda y de este modo escoger la talla perfecta. -

El proceso de compra es mucho más rápido y sencillo gracias a la blockchain y smart contract, la transacción para la compra del vestido es mucho más rápida y se genera al instante.

El cliente no necesita escribir, llenar formularios o poner el número de su tarjeta para generar la transacción, tan solo genera la compra gracias a los comandos por voz que vendrán integrados en sus gafas inteligentes. De esta manera tampoco necesita escribir su dirección para la entrega de su producto.

El envío será realizado por drones, de este modo el producto llegará más rápido a la casa del consumidor y sin falla alguna.

3.6. Puntos clave a tomar en cuenta respecto a la implementación de la Web Espacial 3.6.1. Regulaciones La tecnologi ́a avanza a veces incluso más rápido que las leyes. Por lo que los equipos deben estar de acuerdo en que se creen nuevas leyes acordes a este nuevo mundo. Por el momento no sabemos exactamente cómo serán pero si usamos la analogi ́a de lo que es ahora el “internet” y lo que se pensaba hace unos años, hay cierto control en lo que se comparte en la Web. Las redes sociales incluso, toman en cuenta la privacidad de los consumidores, porque si no lo hacen se ven envueltos en problemas legales.

3.6.2. Naturalidad El ser humano necesita que las cosas no cambien de manera drástica, todo debe darse con tiempo para permitirnos adaptarnos. Los cambios no surgen de la noche a la mañana.

3.6.3. Nuevos dispositivos Con el lanzamiento de gafas de AR que lanzará tanto Apple como Facebook, es probable que el mercado se vea en competencia para sacar cada vez más esta clase de productos. Al principio es muy probable que suceda del mismo modo a cuando aparecieron los teléfonos celulares. Primero empieza el uso de estas nuevas tecnologías en las industrias, luego en el comercio y de último las van adoptando las personas.

3.6.4. Costos Siguiendo la analogía de los teléfonos celulares, el uso de estas tecnologías se verá perjudicada en primera instancia por el costo, serán altos al principio, pero de manera que se vayan desarrollando y exista una mayor competencia en el mercado sus precios terminarán siendo más accesibles para las personas.

3.6.5. Sociabilidad Debido a que la tecnologi ́a avanza, crecen con ella los miedos sobre si la tecnologi ́a reemplazará a los humanos y la respuesta es no. Somos seres sociales, por lo que la tecnologi ́a nunca reemplazará la verdadera interacción humana. A pesar de que podamos crear hologramas de personas, nunca crearemos uno sin que tenga una identidad humana detrás, es una persona real que existe.

3.6.6. Experiencia del consumidor Las tecnologi ́as analizadas en esta investigación requerirán de la sinergia de información que generarán cada una de ellas para asi ́ dar al consumidor una experiencia mucho más satisfactoria, rápida, sencilla y gratificante.

3.7. Conclusión final de la investigación El desarrollo de esta Web será inevitable y para su aplicación, fortalecimiento y desarrollo, con relación al marketing y la publicidad, la consideración de los puntos anteriores será clave, ya que para crear esta Web, serán tomadas en cuenta las tecnologi ́as inmersivas que han sido analizadas en esta investigación.

Anexos Anexo 1. Viaje del consumidor dentro de la Web actual

Anexo 2. Viaje del consumidor dentro de la Web espacial

ANÁLISIS DE LA RENTABILIDAD DE ALTERNATIVAS DE CULTIVOS AGRÍCOLAS EN EL MUNICIPIO DE YACUIBA Yaseendy Andrea Vaca Soruco1

Graduado de Ingeniería Económica - UPSA.

Resumen

Abstract

El sector agrícola se convierte en uno de los focos principales a desarrollar porque resulta primordial para cubrir necesidades básicas como es la alimentación de la población.

The agricultural sector becomes one of the main focuses to be developed because it is essential to cover basic needs such as food for the population.

En Bolivia, el sector agrícola también es valorado debido a la generación de fuentes de empleo, al igual que el abastecimiento de diversos alimentos al mercado nacional e internacional. La mayor parte de la producción de soya en Bolivia, se concentra en el departamento de Santa Cruz. Pero, Tarija es el segundo departamento de mayor producción en sus tres secciones de la provincia Gran Chaco siendo la más importante el municipio de Yacuiba gracias a sus condiciones climáticas y edafológicas. En Yacuiba el cultivo de soya se constituye en el más importante debido a que, gran parte de la superficie cultivable, es de producción de soya; según indican los productores esto ocurre porque tiene mayor rentabilidad por la venta, en comparación a otros cultivos tradicionales como el maíz y el maní. En los últimos años, se viene introduciendo la producción de uva en el municipio, actualmente se tiene alrededor de 120 hectáreas; muchos productores indican que es un cultivo altamente rentable por lo que existe una tendencia a incrementarse la superficie cultivable. Palabras Clave: Sector agrícola, Producción, Comparación de cultivos, Rentabilidad, Incremento de superficie.

1.1. Antecedentes En el municipio de Yacuiba la vocación productiva por excelencia es el cultivo de soya, debido a las condiciones climáticas y edafológicas (suelos) favorables en la región que hacen que se tengan buenos

In Bolivia, the agricultural sector is also valued due to the generation of sources of employment, as well as the supply of various foods to the national and international market. Most of the soybean production in Bolivia is concentrated in the department of Santa Cruz. But, Tarija is the second highest-producing department in its three sections of the Gran Chaco province, the most important being the municipality of Yacuiba thanks to its climatic and edaphological conditions. In Yacuiba, soybean cultivation is the most important because a large part of the cultivable area is for soybean production; According to the producers, this occurs because it has a higher profitability for the sale, compared to other traditional crops such as corn and peanuts. In recent years, grape production has been introduced in the municipality, currently there are around 120 hectares; many producers indicate that it is a highly profitable crop, so there is a tendency to increase the arable area. Keywords: Agricultural sector, Production, Crop comparison, Profitability, Area increase.

rendimientos de producción y a la vez un largo periodo de conservación y almacenamiento natural de la semilla gracias a la baja humedad atmosférica que presenta el clima de la zona.

Existen también productores que se dedican a la producción de otros cultivos como el maíz, maní y ají; ya sea que cultivan únicamente un solo rubro o también distribuyen su superficie de tal manera que realiza la siembra de todos estos cultivos. Los cultivos mencionados se realizan una vez al año en época de verano, es decir, una campaña agrícola al año. La información tecnológica que reciben los productores es prácticamente nula dado que no existen centros de investigación que desarrollen las tecnologías que los productores requieren; sólo reciben tecnologías en cuanto a usos de variedades de semilla y agroquímicos que ofrecen las casas comerciales agrícolas de la ciudad de Santa Cruz de la Sierra. Tampoco se cuenta con un servicio de asistencia técnica permanente que les brinde información para el manejo agronómico de sus cultivos, haciendo ellos en el marco de su experiencia su propio sistema de producción. También es importante resaltar que en el municipio de Yacuiba no existen centros de industrialización o transformación de la materia prima de estos productos, en consecuencia se realiza la cosecha y se traslada esta materia prima a otros departamentos como Santa Cruz, Tarija, Sucre y Cochabamba donde se comercializa dichos productos. En el municipio de Yacuiba existen instituciones como el gobierno municipal, gobierno regional, INIAF (Instituto Nacional de Innovación Agropecuaria y Forestal), SENASAG (Servicio de Sanidad Agropecuaria e Inocuidad Alimentaria), la Universidad pública, algunas ONGs como el CERDET (Centro de Estudios Regionales para el Desarrollo de Tarija), entre otras que están presentes, muchas desarrollando proyectos de apoyo en infraestructura productiva, pero cuando se busca información de la producción agrícola como ser: costos de producción,

tecnología, asistencia técnica, rendimientos, superficies de producción, mercados, entre otros datos que sean actualizados son difíciles de encontrar. En este sentido, el presente trabajo de investigación pretende recopilar información de los productores y de algunas instituciones para centralizar datos y evaluar la rentabilidad de los cultivos tradicionales y de nuevos rubros alternativos como la producción de uva que se viene introduciendo en el municipio de Yacuiba. Todo el análisis realizado permitirá tener información precisa de la realidad productiva y la rentabilidad de los cultivos tradicionales y alternativos del municipio de Yacuiba que servirá a las instituciones municipales y regionales para encarar algunos proyectos productivos de apoyo al sector agrícola.

1.2. Planteamiento del problema Pese a que se produce cultivos agrícolas en el municipio de Yacuiba desde hace más de 40 años, los productores, sus organizaciones y autoridades no cuentan con información ni han realizado estudios sobre alternativas de cultivos que podrían ser aún más rentables o no, que los que se producen en la actualidad.

1.3. Objetivo general Pese a que se produce cultivos agrícolas en el municipio de Yacuiba desde hace más de 40 años, los productores, sus organizaciones y autoridades no cuentan con información ni han realizado estudios sobre alternativas de cultivos que podrían ser aún más rentables o no, que los que se producen en la actualidad.

1.3.1. Objetivos específicos • Realizar un diagnóstico de la actividad agrícola en el municipio de Yacuiba. • Estudiar el macro y micro entorno del municipio de Yacuiba.

• Describir las principales labores culturales de las variedades recomendadas.

• Determinar los costos de producción de los principales rubros agrícolas del municipio. • Comparar la rentabilidad de las alternativas agrícolas. • Redactar conclusiones recomendaciones.

1.4. Tipo de investigación La encuesta está dirigida al conjunto de pequeños productores que cultivan de manera diversificada soya, maíz y maní; y otro conjunto de pequeños productores que se dedican a la producción de uva en el municipio de Yacuiba; con un tipo de muestreo no probabilístico por conveniencia.

1.5. Fuentes de información • Entrevista a expertos en el tema de producción agrícola. • Funcionarios de la asociación de productores de Yacuiba. • Productores de soya, maíz, uva, maní. • Proveedores de insumos y equipo para la producción. • Datos estadísticos de la producción en Yacuiba. • Datos de precios agrícolas en Yacuiba. • Producción y rendimiento. • Variedad de cultivos utilizadas que se siembra.

1.6. Muestra Se realizaron 2 encuestas no probabilísticas por conveniencia. La primer muestra está constituida por 30 pequeños productores que cultivan de manera diversificada y producen semilla de soya, maíz y maní en el municipio de Yacuiba.

La segunda muestra esta constituida por 25 pequeños productores que cultivan uva y se encuentran en su tercer cosecha, en el municipio de Yacuiba.

2. Diagnóstico de la actividad Durante el gobierno del presidente Hilarión Daza se crea la provincia Gran Chaco, mediante Decreto Supremo de fecha 12 de agosto de 1876, con su capital Caiza y sus cantones Itaú, Tartagal (ahora Argentina), Caraparí, Yacuiba y las Misiones del Rio Pilcomayo. Mediante Ley del 19 de Octubre de 1880 se determina el poblado de Yacuiba como capital de la Provincia hoy también capital de la primera Región Autónoma del Chaco en proceso de consolidación; conocida antiguamente por las etnias originarias guaraníes como la "Aguada de la Pavas" (Yacuy Igüa), tiene una historia donde se conjugan las dinámicas sociales y naturales y en la que se manifiesta con mucha claridad el rol de su población en la construcción social del territorio, de sus identidades y su desarrollo. El Municipio de Yacuiba, primera sección municipal de la provincia Gran Chaco del departamento de Tarija, se encuentra ubicado en el Sub andino Sur y la Llanura del Chaco; distante a 543 Km. de la ciudad de Santa Cruz de la Sierra por la ruta 9 y hacia la ciudad de Tarija a 357 Km. Dista por vía terrestre (camino vehicular ripiado con una parte asfaltada) desde Tarija; por vía ferrovía y camino asfaltado por la vía Santa Cruz de la Sierra - Camiri -Villa Montes - República Argentina; y por vía aérea, ya que cuenta con un aeropuerto de mediana capacidad. Se puede observar en la ilustración 3.2, que el Municipio de Yacuiba limita al norte y este con el municipio de Villa Montes, al oeste con el municipio de Caraparí y al sur con la República de Argentina. Teniendo como límites naturales en la dirección

oeste, la Serranía del Aguaragüe; al norte y este, el Río Pilcomayo (Alcaldía Municipal de Yacuiba, 2015).

2.1. Extensión territorial Como se observa en la tabla 3.1, el Municipio de Yacuiba ocupa el 28% de la extensión territorial de la provincia Gran Chaco del departamento de Tarija, con una superficie aproximada de 5.206 Km² o 520.600 hectáreas.

2.2. División administrativa El municipio de Yacuiba cuenta con 8 distritos, 4 urbanos y 4 rurales: Tabla 2.1. Distritos del municipio de Yacuiba AREA

DISTRITO

SUPERFICIE

Urbana

144.5

Urbana

213.2

Urbana

219.3

Urbana

473.6

Rural

2174.14

Rural

1753.4

Rural

620.91

Rural

620.1

Fuente: PTDI Yacuiba (2015)

2.3. Zonificación territorial El municipio de Yacuiba cuenta con gran variabilidad de pisos ecológicos que van desde Chaco húmedo y Pie de Monte a Zona de Transición y Llanura Chaqueña:

2.3.1. Zona Chaco húmedo y Pie de Monte Que se extiende paralelo a las serranías del Aguarague y Caiza hasta 10 km. hacia el este, y desde la localidad de Yacuiba en la parte sur hasta Sachapera hacia el norte en una extensión de 40 km. Esta extensión tiene formaciones de bosques altos semi húmedos. Está constituido por terrenos franco a franco arenosos, y con lluvias anuales de alrededor de 800 a 1.000 milime x m2mm, entre septiembre

y abril (Alcaldía Municipal de Yacuiba, 2015).

2.3.2. Zona de transición Se encuentra entre la llanura chaqueña y la serranía del extremo occidental. Esta formación abarca desde la zona de Yacuiba hasta Villa Montes. La vegetación es alta semi densa a densa. Tiene un clima semiárido hacia el este con lluvias anuales de 800 mm, mientras que hacia el sur es más húmedo (Alcaldía Municipal de Yacuiba, 2015).

2.3.3. Zona seca o llanura chaqueña La llanura chaqueña es caracterizada por amplias extensiones de tierra. El clima es árido con lluvias anuales de 490 mm. y temperaturas altas con un promedio de 24 grados centígrados (Alcaldía Municipal de Yacuiba, 2015).

2.4. Población EL municipio de Yacuiba, en el año 2001 fue de 83.518 y en el año 2012 alcanzó a 92.245 habitantes, lo que implica un incremento de 8.727. Se observa que el crecimiento experimentado por el Municipio (0.9%) es bajo comparado con el departamento de Tarija (1.9%).

2.4.1. Población potencial agrícola En el municipio de Yacuiba existen alrededor de 6.000 productores que cultivan principalmente los cultivos tradicionales que son: Soya, maíz y maní (Aguirre, 2021). De esta manera, tomando en cuenta el número de población y el número de productores del municipio de Yacuiba, se realizó un estimado, por medio de una frecuencia relativa, del porcentaje de población potencial agrícola. En la tabla 2.2, se puede observar la división por cultivo de productores que producen maíz, maní y soya.

Tabla 2.2. Productores del municipio de Yacuiba Distrito

Productores de maíz

Productores de maní

Productores de soya

767

669

1.598

1.302

1.644

707

Sub total

4.009

2.678

231

Fuente: PTDI Yacuiba (2015) Tabla 2.3. Productores registrados de Yacuiba Productores registrados Maíz y maní

1.176

Soya

Total

1.197

Fuente: PTDI Yacuiba (2015)

En base a la información recopilada de instituciones como INIAF y ANAPO, encargadas de investigar, generar tecnología y mercado para los productores del municipio; y también de informes de técnicos agrónomos del municipio, se manifiesta que 1.197 productores son registrados en instituciones; por lo que también éste es un indicativo del número de grandes productores que existen en el municipio de Yacuiba, ya que no existe registro de medianos y pequeños productores, según indican productores de la zona. Tomando en cuenta el número de productores de cultivos tradicionales que existen en el municipio, que es un estimado de 6.000 productores, y el número de productores registrados en instituciones del municipio, que es 1.197 productores, se logra obtener que son 4.593 productores de maíz y maní no registrados; y 210 productores de soya no registrados aproximadamente. Posterior a esto se obtiene la frecuencia relativa de productores no registrados de maíz y maní con relación al total de productores,

así como también la frecuencia relativa de productores no registrados de soya. En base a la información recopilada, se logra obtener un dato aproximado de productores no registrados, que a su vez, al no ser registrados se considera que es un estimado del número de productores medianos y pequeños del municipio de Yacuiba. El 80% de la población potencial agrícola corresponde a medianos y pequeños productores y 20% corresponde a grandes productores. Por medio de este análisis se puede observar que la mayoría de los productores en el municipio de Yacuiba son medianos a pequeños, por lo que se presenta el cuestionamiento del motivo por el cual no existe un incentivo para aumentar su producción. Gráfico 2.1. Grandes y pequeños productores Grandes productores Pequeños y medianos productores 20%

80%

2.5. Superficie potencial agrícola y rendimiento

Desarrollo Integral del municipio de Yacuiba (PTDI), se obtienen los datos representados en la tabla:

De acuerdo a datos registrados del INE en el año 2013 y el Plan Territorial de

Tabla 2.4. Superficie y rendimiento agrícola Cultivos

Superficie (ha)

Rendimiento por hectárea

Medida

Soya

8.523,31

18%

2,1

Tonelada

Maíz

32.267,40

68%

Quintal

Maní

6.599,22

14%

Total

47.389,93

100%

Fuente: PTDI Yacuiba (2015)

Los cultivos con mayor predominancia en superficie son: el maíz, que representa el 68% del total de hectáreas destinadas a cultivos tradicionales del municipio de Yacuiba; la soya, que representa el 18% del total de hectáreas destinadas a cultivos tradicionales del municipio y el maní que representa el 14% del total de hectáreas destinadas a cultivos tradicionales del municipio.

Por la importancia de información del rubro agrícola en el municipio de Yacuiba, se considera de gran valor el análisis para que también pueda servir de base para futuras investigaciones y un apoyo para la toma de decisiones a las instancias de innovación en producción agrícola, así ́ como a las instituciones que apoyan al desarrollo productivo, en beneficio de los pequeños productores.

2.6. Análisis de cultivos tradicionales y alternativos

De igual manera, en los últimos años debido a los cambios climáticos, se intenta buscar un cultivo alternativo rentable como lo es la uva de mesa, cultivada tradicionalmente el Valle Central de Tarija, y que es el principal productor de uva tanto de mesa como para vinificación.

La producción agrícola es poco diversificada y se caracteriza por los cultivos de mayor predominancia que son: el maíz, la soya y el maní. Se realiza un cultivo por año aprovechando el régimen de lluvias y oscila entre los meses de diciembre a mayo. Los cultivos bajo riego son mínimos principalmente algunos cultiva hortícolas. La producción y productividad está marcadamente limitada por la escasez de agua tanto en cultivas anuales como perennes. El sistema de producción es tradicional, generalmente orientado al autoconsumo y con poco desarrollo tecnológico, salvo en el cultivo de la soya en el que existe un cierto grado de mecanización.

En el año 2002 el Sr. Juan Quispe, uno de los pioneros de esta innovación e iniciativa, plantó viñedos en el municipio de Yacuiba. A la fecha, pasaron 19 años de desarrollo, con una Asociación de Viticultores del Chaco ASOVIT-CHACO que aglutina actualmente 86 socios activos, con una superficie de 137 hectáreas cultivadas en el municipio con variedades de uva de mesa y también con una oportunidad de mercado con precios expectables y con buen retorno económico (Quispe, 2021).

Debido a esto, se realizaron 2 encuestas no probabilística por conveniencia: a 30 productores de cultivos tradicionales y a 25 productores de uva del municipio de Yacuiba, pertenecientes a los distritos 6, 7 y 8.

2.7. Análisis del sector agropecuario Con las respuestas obtenidas en las dos encuestas realizadas a los pequeños productores de cultivos tradicionales y alternativos, se hizo un análisis aproximado de ingresos por cultivo. En la tabla 2.5 , se observa la superficie, rendimiento y precio promedio de cultivos tradicionales; y en la tabla 2.6, se observa las mismas variables del cultivo alternativo (uva), con estos datos se intentó obtener una proyección de producción e ingreso promedio de un pequeño productor

por cada cultivo; también, con datos obtenidos del capítulo 6, donde se reflejan los costos de producción de cada cultivo, se determinó una utilidad bruta, posterior a esto se restó el 40% del ingreso para una próxima campaña de cultivo; obteniendo finalmente una utilidad neta. Esta utilidad se la dividió en 12 meses para obtener un ingreso mensual por cultivo y se sumó el ingreso mensual de cada cultivo para obtener un único monto mensual en bolivianos. Se observa finalmente que el ingreso mensual por los tres cultivos es aproximadamente de 4.343 Bs. Se observa también que el cultivo más rentable es la soya, posteriormente el maní y el maíz no generó ingresos ni utilidad.

Tabla 2.5. Producción e ingreso de productores de cultivos tradicionales Cultivo Superficie promedio

Soya

Maíz

30,57

10,80

4,03

2,72

97,70

46,32

Rendimiento promedio Producción promedio Medida % de venta Producción que se comercializa Precio promedio Moneda Ingresos en Bs. Costo de producción Bs/ha Costo de producción total Utilidad bruta

Maní

83 Tonelada

1.055 Quintal

187 Quintal

96,50%

74,00%

87,17%

80,29

780,82

162,86

379,50 $us.

43,97 Bs.

269,50 Bs.

212.073

34.330

43.889

4.806

3.542

4.530

146.907

38.258

18.270

65.166

-3.928

25.619

Inversión para próxima campaña (40%)

26.066

-1.571

10.248

Utilidad neta

39.099

-2.357

15.372

3.258

-196

Ingresos mensual Ingreso total mensual

Fuente: Encuesta a pequeños productores del municipio de Yacuiba

1.281 4.343

Tabla 2.6. Producción e ingreso de productores de cultivo de uva Análisis Cultivo

Uva

Superficie promedio

1,96

Rendimiento promedio

883,60

Producción promedio

1.728

Medida

Caja (20 kg.) de uva

% de venta

97,36%

Producción que se comercializa

1.682,69

Precio promedio

142,42

Moneda

Bs.

Ingresos en Bs.

239.649

Costo de mantenimiento Bs/ha

13.579

Costo de producción total

26.561

Utilidad bruta

213.089

Costos de mantenimiento del proximo año

13.579

Utilidad neta

199.510

Ingresos mensual

16.626

Fuente: Encuesta a pequeños productores del municipio de Yacuiba

Se puede observar que los ingresos mensuales generados por tercer cosecha de cultivo de uva otorgan mucho mayor

rentabilidad que los cultivos tradicionales. En el gráfico, se puede ilustrar con mayor claridad la rentabilidad de cada cultivo.

Ingresos en Bs.

Gráfico 2.2. Rentabilidad de cultivos 18.000 16.000 14.000 12.000 10.000 8.000 6.000 4.000 2.000 0 -2.000

Soya

Maíz

Cultivos

Maní

Uva

Fuente: Encuesta a pequeños productores del municipio de Yacuiba

3. Rentabilidad

De esta manera se logra generar la tabla , donde se observa que con 1.000 hectáreas estimadas cultivadas de soya se genera 6.938.034 Bs, con maíz se genera 3.178.702 Bs, con maní 10.881694 Bs. y 119.550.196 Bs. de ingreso monetario y restando los costos de producción y mantenimiento por cultivo, se obtiene una utilidad de 2.131.914 Bs. para soya, 6.351.894 Bs. para maní y 105.971.196 Bs. para uva, en el caso del cultivo de maíz no se logran obtener utilidades ya que una importante cantidad de esta producción la reservan para consumo propio o de ganado de los productores del municipio.

3.1. Análisis de rentabilidad

Se intentó realizar una proyección de rentabilidad con una misma cantidad estimada de superficie, en este caso 1.000 hectáreas para cada cultivo (soya, maíz, maní y uva); a su vez se incluyó el promedio de rendimiento, porcentaje de venta y precio por cultivo (Capítulo III) y, costos de producción de cultivos tradicionales así como también costos de mantenimiento de cultivo perenne alternativo (uva), (Capítulo VI). Se decidió analizar en función al costo de mantenimiento para el cultivo perenne, ya que la mayoría de los pequeños productores del municipio se encuentran en su quinto o sexto año en adelante, de cultivo de uva; y en base a información otorgada por el presidente de ASOVIT, “el costo de inversión de cultivo de uva se recupera en los primeros tres años” (Quispe, 2021).

Finalmente, se obtiene el porcentaje de rentabilidad haciendo una relación de ingresos y utilidad por cultivo, obteniendo que, con relación a los ingresos que genera la comercialización la producción por cultivo del municipio, la soya es 31% rentable, el maní es 58% rentable y la uva es 89% rentable.

Tabla 3.1. Análisis de rentabilidad de cultivos Análisis de rentabilidad Cultivo Superfice estimada Rendimiento promedio Producción promedio Medida % de venta Producción que se comercializa Precio promedio Moneda Ingresos en Bs. Costo de producción de cultivos anuales tradicionales (Bs/ha)

Soya

Maíz

Maní

Uva

1.000

2,72

97,70

46,32

883,60

2.722 Tonelada

97.700 Quintal

46.322 Quintal

883.600 Caja (20 Kg.)

96,50%

74,00%

87,17%

95%

2.627

72.298

40.377

839.420

379,50

43,97

269,50

142,42

$us.

Bs.

6.938.034

3.178.702

10.881.694

119.550.196

4.806

3.542

4.530

Costo de mantenimiento de cultivo perenne, uva (Bs/ha)

13.579

Costo total de producción y mantenimiento

4.806.120

3.542.440

4.529.800

13.579.000

Utilidad por cultivo expresado en Bs.

2.131.914

-363.738

6.351.894

105.971.196

31%

-11%

58%

89%

Porcentaje de rentabilidad

Fuente: Encuesta a pequeños productores del municipio de Yacuiba

4. Conclusiones y recomendaciones

4.2. Recomendaciones

4.1. Conclusiones

1. Realizar la difusión de la información proporcionada en el presente documento, recabada en las diferentes instituciones que se tiene dentro del municipio, como ser gobierno municipal, gobierno regional, INIAF, SENASAG, Universidad, entre otros.

1. Se concluye que en el municipio de Yacuiba, el sector agrícola, se concentra en los distritos 6, 7 y 8 con la producción principalmente de soya, maíz, maní y en los últimos años la introducción del cultivo de uva. 2. Se concluye que el mayor porcentaje de productores en el municipio son de pequeños a medianos, por lo que se observa deficiencia en producción y desarrollo especialmente en los pequeños prouctores, ya que no cuentan con accesibilidad a entidades bancarias, ni recursos necesarios para expandir producción por tanto, no logran generar ingresos suficientes para tener una vida digna, en algunos casos, solo les alcanza para cubrir necesidades básicas. 3. Se concluye que existen oportunidades de alternativas de cultivos de gran importancia en el municipio de Yacuiba. 4. Las labores culturales de las alternativas de cultivos son favorables y compatibles a la situación climática, edafológica del municipio de Yacuiba. 5. Los costos de producción son realizados en base a alquiler de activos fijos y, pese a que el costo de inversión de uva es alto, comparando los costos de cultivos tradicionales proyectados a 24 años, el cultivo de uva aún es más conveniente con relación al costo proyectado de producción de soya principalmente. 6. Se demostró que el cultivo de uva es una importante alternativa de cultivo debido a su alto porcentaje de rentabilidad y poca ocupación de extensión territorial.

Se recomienda lo siguiente:

2. Recomendar a las instancias municipales y regionales la realización de un censo agrícola y pecuario para contar con información actualizada. 3. Gestionar ante el gobierno departamental y el gobierno regional la implementación de un Fondo de Garantía de apoyo a los pequeños productores del municipio, para facilitar el acceso a créditos bancarios, por medio de asesoramiento tanto en tramitación como en requerimiento de los mismos. 4. De la misma manera, gestionar mediante instancias municipales y/o gubernamentales un fondo agrícola para optimizar el desarrollo de cultivos alternativos con mayor rentabilidad en el municipio, principalmente a la producción de uva, para la viabilización de ayuda en sus sistemas de producción como ser: mano de obra, insumos y capital de trabajo. 5. Gestionar ante el gobierno departamental y gobierno regional la ampliación de la unidad beneficiadora de semillas que cuenta el INIAF en el municipio, para que pueda tener mayor capacidad de procesamiento de semilla de soya y evitar que el productor traslade su producción hasta la ciudad de Santa Cruz de la Sierra para realizar dicho proceso, disminuyendo de esta manera gastos de transporte para los productores. 6. Realizar convenios interinstitucionales entre instituciones locales y otras del Departamento de Santa Cruz, Argentina, Brasil y Paraguay que es de

donde provienen muchos materiales tecnológicos sobre todo semillas y agroquímicos, para la realización de programas de asistencia técnica y transferencia de tecnología al sector agrícola del municipio de Yacuiba. 7. Fortalecer el centro de investigación agrícola que tiene la carrera de Ingeniería Agronómica de la facultad de Ciencia Integradas de la Universidad Autónoma "Juan Misael Saracho", con base en Yacuiba, de manera que se inyecten recursos económicos provenientes de las instancias gubernamentales para que se realicen trabajos de validación y generación de tecnología de los principales cultivos que el productor practica en el municipio.

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