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Mémoire étudiant, ticket pour l’emploi / L’acrostiche du jeune créateur / Ils FONT un break / Bien-être au travail : un été zen

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Après avoir géré pendant 28 ans les Halles de Schaerbeek, Philippe Grombeer s’occupe du théâtre des Doms, en Avignon depuis 2002, et se voit comme « faiseur de ponts » au service des artistes de la Communauté française. Il a débuté son parcours en tant qu’animateur de la Ferme V à Woluwe-Saint-Lambert à une tout autre époque, celle de Mai 68.

Mon premier emploi Photo dr

Philippe Grombeer Directeur du théâtre des Doms

MON PREMIER EMPLOI Alors que je terminais une licence en sciences politiques à l’ULB, j’ai commencé à fréquenter la maison des jeunes de Woluwe-Saint-Lambert, à l’occasion d’une exposition sur la guerre du Vietnam, à laquelle j’avais consacré mon mémoire. J’ai sympathisé avec le responsable de l’époque, un artiste atypique, et alors que je terminais mes études, il m’a demandé si j’étais intéressé de prendre la relève. Je suis donc devenu animateur principal de ce qui s’est appelé « la Ferme V » et

dont je me suis occupé avec deux comparses de 68 à 71. Outre les activités à destination de jeunes, on a mis sur pied des concerts mémorables, avec l’aide de Piero Kenroll, critique musical à Télémoustique, qui nous a permis de programmer Genesis ou encore Peter Gabriel.

Pendant les concerts, on organisait des séances où les jeunes pouvaient rencontrer un psy et un assistant social pour parler de leurs problèmes.

MON PREMIER SALAIRE Je n’en sais absolument plus rien. J’étais encore

chez mes parents quand j’ai commencé à la Ferme V, mais très vite je me suis installé en communauté.

Et cela m’a permis de vivre de façon autonome. MES PREMIERS ACQUIS PROFESSIONNELS J’ai appris sur le tas ce que l’on apprend aujourd’hui dans des masters en gestion culturelle, mais à l’époque cela n’existait pas : on a construit le chemin en défrichant, à force de dialogue et de dynamisme. Cet attrait pour le monde du spectacle, je l’avais déjà découvert plus jeune en tant que

figurant au théâtre de La Monnaie.

J’ai continué à pratiquer l’animation culturelle durant mon service civil en Algérie et à mon retour, Jo Dekmine que j’avais rencontré dans le cadre de la Ferme V est venu me chercher pour lancer le projet des Halles de Schaerbeek où je suis resté pendant presque trente ans.

MA FIN DE CARRIÈRE RÊVÉE Il est grand temps que j’y pense. Durant 42 ans d’activité, je n’ai pas connu un moment de chômage, je suis passé d’un contrat à l’autre. J’aimerais

continuer à être actif dans le milieu culturel, peut-être en transmettant mon expérience, et aussi me consacrer à ma passion pour la nature, faire un peu de sport et voyager.

MES CONSEILS AUX PLUS JEUNES On est bien loin de 68, mais je pense qu’il faut encore et toujours s’engager et inventer son emploi en se laissant guider par ses intuitions.

Propos recueillis par Nathalie Cobbaut

J’ai fait un break

Paul Deprez 3.800 km à pied

L’entreprenariat féminin peut mieux faire

En Belgique, bien que l’environnement professionnel y soit propice (en matière de facilité à entreprendre, la Belgique se classe parmi les premiers pays européens), seules 2.91 % des femmes ont lancé leur propre activité, bien moins que dans les autres pays au revenu élevé, où la moyenne se situe à 7.91 %. Seul un indépendant sur trois est une femme alors que celles-ci représentent près de la moitié des commerçants et de plus en plus de professions libérales. L’Institut pour l’Egalité des Femmes et des Hommes a confié à JUMP la mission de faire un état des lieux de l’entreprenariat féminin en Belgique.

JUMP a réalisé une enquête auprès de sa base de données de plus de 45 000 contacts de femmes actives. Ces résultats ont été discutés lors d’une table ronde afin d’en dégager des recommandations et des pistes d’action.

http://www.forumjump.be/files/enquete/ enquete_rapport.pdf

Référencé par

L’enquête de la semaine

Serge Dehaes

Paul Deprez doit être un des rares Belges à avoir fréquenté la Bergerie Nationale de Rambouillet, l’école nationale française d’élevage ovin. Ce sont rarement des questions de débouchés ou d’attrait financier qui ont guidé ses choix scolaires et professionnels.

Du moins jusqu’à ce que la réalité de la vie le ramène à l’incontournable nerf de la guerre. Avant d’être berger, il a aussi été paracommando, ainsi que bûcheron avec traction chevaline. Toutes ces expériences, désormais des pages tournées, il les évoque avec une conviction contagieuse. Il a également dirigé, pendant douze ans, un centre de recherche étudiant la faisabilité d’une laiterie ovine, à Chimay. Puis s’est retrouvé un beau (ou plutôt mauvais) jour sans emploi. « Je n’avais pas de diplôme vraiment « rentable ». Mes seules compétences étaient d’être capable de créer quelque chose seul. » Depuis quatorze ans, il gère une entreprise de nettoyage de bâtiments industriels agricoles. Une activité « qui a le mérite d’être économiquement intéressante ».

Parallèlement, son ADN humanitaire – héritage de ses parents – a commencé à se manifester. « Je voulais m’impliquer mais pas comme un numéro dans une grosse organisation. J’avais envie d’être proche du terrain. Un jour je me suis dit : « Arrête d’avoir envie, et fais ! » » Il a donc fait. Et pas à moitié. Son regard s’est arrêté sur la Fondation Hymne aux Enfants, qui mène des actions au Burkina Faso pour soigner et accueillir des enfants atteints du Noma. Cette maladie aussi fulgurante qu’impressionnante entraîne

C’était il y a un peu plus d’un an. Son projet résonnait dans la plupart des médias : « 3.800 km à pied vers l’Afrique pour réduire les distances et combattre le Noma ».

Pendant 96 jours, Paul Deprez a tout laissé – femme, enfants, entreprise… – pour sensibiliser à cette maladie terrible. Avec le recul, le défi n’était pas tant l’effort physique que le fait de prendre la décision. Et puis, celui de retourner à une vie « normale ».

une défiguration des victimes, accompagnée souvent d’une exclusion de celles-ci de leur communauté. Un jour, Paul Deprez va accueillir personnellement, faute d’autre solution, un petit Burkinabé atteint d’une tumeur au cerveau. Une expérience qui fait réfléchir. « Nous étions devant un cas concret de la confrontation entre deux réalités : les finances et l’humanitaire. Je me suis dit qu’en tant que parent je ne pourrais pas accepter qu’on me dise « on ne soigne pas votre enfant » pour des raisons financières. J’ai donc pris cet enfant en expatriation sanitaire à titre privé.

La facture a été de 1,450 millions de francs belges, que je n’avais pas. C’est là que je me suis dit que l’argent ne pouvait décidément pas être un frein pour agir et qu’il fallait que je trouve un moyen pour récolter des fonds. » Il a pensé à son projet pendant des mois. Puis des années. Jusqu’à ce que l’ONG ait besoin de construire un second centre d’accueil.

L’opération « 3.800 km à pied vers l’Afrique pour réduire les distances et combattre le Noma » fut un succès au-delà de toute espérance. Grosse mobilisation de tous ses proches. Belle couverture médiatique. Parrains exceptionnels. Participation de nombreux sympathisants. Et objectifs atteints. « On m’a souvent posé la question de la solitude pendant la marche. Mais je n’ai jamais été aussi entouré de ma vie ! Je me réjouissais d’arriver à chaque étape pour lire les nombreux messages. » En réalité, confie Paul Deprez, ce n’est pas l’exploit qui a été difficile. « La vraie difficulté était de prendre la décision. De dire aux enfants

« je sais que vous n’allez pas me voir pendant trois mois, mais je le fais ». » Et d’accepter que cela allait être dur à porter pour ses proches, au quotidien. « J’ai d’ailleurs reporté ce voyage pendant longtemps pour ces raisons. En revanche, une fois que les choses se mettent en place, on est déjà parti. On sent l’appel de la liberté et du défi ! » Aujourd’hui, un peu plus d’un an après les premiers pas depuis Chimay, le retour est plutôt difficile. « Bien entendu, j’ai ma société. Mais malgré tout, un vide s’installe petit à petit. Tout devient plus ou moins normal. Je n’ai plus de raisons d’aller lire tous les jours les petits mots sur le site. Je ne dois plus mettre mes bottines et consulter ma carte avant de partir. » Désormais c’est son agenda qui lui sert de boussole. « La vie, inévitablement, nous happe et nous remet sur les rails du quotidien. Et on ne se rend pas compte à quel point notre quotidien est fait de contraintes qui nous freinent dans notre rencontre avec nous-même et avec les autres. » Repartir ? « Bien sûr que j’en rêve. Mais je suis conscient que mon projet a marché grâce aux autres, qui ont accepté de porter mes contraintes. En réalité, j’ai été le privilégié de l’histoire et mon entourage m’a fait un cadeau.

Mais pour moi, c’est une parenthèse, et cela doit le rester. » LILIANE FANELLO

www.Piednomade.be

Bien-être au travail (1/6) Troubles musculo-squelettiques, pathologies professionnelles, burn-out, suicides… Face aux dégâts du management par le stress, votre magazine Références prend le contre-pied en mettant l’accent sur le bien-être au travail. Cet été, nous épinglerons des initiatives positives, parfois surprenantes par leur simplicité… Pour en finir avec la souffrance au boulot.

management respectueux de l’individu

La Stib pour un

plus important à l’informatique. Le salarié dispose d’un PC portable, d’une boîte de rangement et d’un casier pour ses effets personnels. Suivant le principe du clean desk, chaque employé range en fin de journée toutes ses affaires, pour faire place nette à un autre employé, qui pourra y brancher son ordinateur portable le jour suivant. L’armoire à l’avant-plan et le plafond sont perforés de petits trous, qui absorbent le bruit. À chaque étage, se trouvent aussi des pièces fermées, pour les appareils bruyants tels que photocopieuses et fax, de manière à garder le silence dans les espaces de travail.

Agréables à l’œil et aux oreilles, ces bureaux dynamiques dégagent pourtant un sentiment diffus de ne plus avoir d’espace à soi. « Bien entendu, c’est quelque chose qui demande du temps et une période d’adaptation. Mais il ne faut pas exagérer, relativise le DRH. Tous les salariés ne changent pas quotidiennement d’étage. La plupart tournent sur deux ou trois places. Et il n’est pas interdit de sortir ses photos de famille… » « Nous avons voulu que ce déménagement soit un projet d’entreprise et non un projet de la direction, précise Bauduin Auquier. Car la problématique

PHOTOS M. detiffe

En mars 2009, la Stib (Société des transports intercommunaux bruxellois), quittait l’avenue de la Toison d’Or à Ixelles pour s’installer rue Royale, au cœur de Bruxelles. Quelque 700 collaborateurs emménageaient dans les bureaux rénovés de l’immeuble Royal Atrium, imposante bâtisse fusionnant modernité et façades du XIXe siècle.

Dans la foulée du déménagement, une nouvelle philosophie de travail, basée sur le concept de « dynamic office » (bureau dynamique), a été mise en œuvre. Selon ce concept, le collaborateur ne doit pas disposer d’un lieu fixe pour travailler mais choisir l’environnement qui correspond le mieux à la tâche à effectuer : se concentrer (isolé

ou à la maison), échanger des informations (flex, lounge, cafétéria), organiser des meeting (salles de réunion ou tout endroit approprié). « Nous avons voulu montrer que nous attachions de l’importance au bien-être de nos collaborateurs à travers leur environnement de travail mais également la manière de travailler », explique Bauduin Auquier, DRH quinqua, le cheveu poivre et sel. Dans le nouveau siège, les espaces s’adaptent aux différents modes de travail, individuels ou collectifs, nomades ou sédentaires, formels ou informels. À côté des open space, on trouve ainsi des « cocoons » permettant de s’isoler et des salles de réunion équipées d’écrans et de téléphones VoIP. Plus loin : des canapés, des poufs et des tabourets de bar par endroits, une agora à chaque étage, dans laquelle les salariés peuvent se rencontrer, échanger, se délasser, voire consommer en-cas et boissons. Résultat : « Ces espaces informels peuvent très vite se transformer en petites salles de réunion. Le confort de travail est meilleur, ce qui facilité la convivialité et la communication », observe le DRH. Par ailleurs, l’accent est mis sur une utilisation encore plus économe du papier et sur un recours

Entretien

À l’occasion d’un déménagement, la Stib a repensé son environnement et la manière de travailler. Objectif : favoriser la créativité, l’autonomie et le bien-être des salariés.

du bien-être résulte avant tout de la manière dont le management se comporte vis-à-vis des employés. » Et de préciser : « La règle chez nous, c’est l’autonomie, la flexibilité, l’interaction, la proximité et la transparence. Nous voulions casser cette image d’entreprise à l’administration lourde.

Chez nous, l’administrateur général travaille parmi ses collaborateurs, ce qui exprime bien la structure horizontale de l’organisation. » Car, pour Bauduin Auquier, le malaise au travail apparaît quand le management se détache de la réalité. La meilleure prévention contre les « risques psychosociaux » et le stress ? Le respect du « travail bien fait ». « Il n’y a pas de bien-être sans bien faire, explique le DRH. Le sentiment d’agrément au travail est présent quand les gens trouvent du sens dans ce qu’ils font.

Notre mission est claire : servir la ville et les usagers.

Par ailleurs, la valorisation des collaborateurs est extrêmement importante : elle n’est pas seulement financière ou matérielle. Elle se manifeste par des attentions humaines, des mots aussi simples que bonjour, merci, bravo. Et ça, ça peut faire toute la Rafal Naczyk différence ! »

« Il faut trouver l’équilibre dynamique » Roland Vaxelaire, ancien directeur Qualité du groupe Carrefour, ex-

directeur chez Nestlé, Danone et GB, administrateur de Philo & Management et fondateur de Responsibility Management.

Qu’est-ce qui génère le stress en entreprise ? Il y a un écart de plus en plus fort entre les valeurs personnelles et ce que les employés sont forcés de vivre, par le système, dans leur entreprise. Pour baisser cette tension, il faut impliquer le personnel à titre individuel dans les règles de conduite, de comportement et d’attitude de l’entreprise. Mais par des méthodes telles que la sociocratie, aussi appelée gouvernance par consentement.

C’est un mode de prise de décision et de gouvernance qui permet à une organisation de se comporter comme un organisme vivant, de s’auto-organiser. À partir du moment où chaque employé se voit offrir la possibilité d’exprimer son point de vue et de faire des propositions pour améliorer le fonctionnement de l’organisation, tout en prenant conscience des contraintes du business, le stress diminue. Que recouvre le concept de « tenségrité » ? Le terme « tenségrité », contraction de tension et d’intégrité, est utilisé en architecture pour désigner des structures bâties sur un modèle unique : celui d’un jeu de forces de tension et de compression en équilibre. À l’échelle humaine, la « tenségrité » désigne la capacité à vivre sa cohérence, son authenticité, son intégrité sous tension. À travers le yoga et ses disciplines parentes, la culture asiatique érige d’ailleurs ce principe en fondement de vie : l’être humain doit sentir ses racines et trouver son assise pour pouvoir s’élever et se libérer. En quoi ce principe peut-il être utile aux travailleurs ? L’entreprise est une structure vivante qui va rechercher en permanence un équilibre dynamique entre des forces stimulantes et des forces contraignantes. La stabilité que les organisations recherchent n’est équilibrée que si elle est dynamique.

C’est un phénomène naturel, une progression continue vers la durabilité et l’évolution. Si un employé ressent qu’il fait partie d’un projet commun, qu’il est lié aux autres collaborateurs, mais aussi respecté et écouté individuellement, sa productivité et son bien-être ne peuvent que s’améliorer. Le facteur du changement, c’est un management plus collaboratif, impliquant toutes les parties prenantes avec du sens. Il faut revenir à l’authenticité qui guidait les entreprises à une époque dont les fondateurs voulaient apporter de la valeur pour l’ensemble de la société.

Propos recueillis par RN

Les acrostiches de l’entrepreneur (1/8) P Avez-vous le O T E N T I E L

potentiel ?

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Michaël Malherbe accompagne des porteurs de projets depuis de nombreuses années. Il est par ailleurs cocréateur de la société CréaPme, qui organise notamment un programme estival pour créateurs d’entreprise, le Summer Spirit.

Vous êtes dans la salle d’incubation du virus entrepreneurial et vous avez envie de lancer votre entreprise ? Mais d’abord, il faut vérifier si vous avez le potentiel. Le potentiel, c’est d’abord vous : Porteur de projet.

Etes-vous curieux de nature, capable de vous organiser, de vous imposer une vraie discipline ? Etesvous disposé à vous investir à fond dans votre projet, à en suer des gouttes, à abattre tout obstacle qui se présentera sur votre route ?

Et votre entourage, qu’en pense-til ? Votre réseau, que va-t-il vous apporter ? Ensuite, qu’en est-il de votre projet ? Que vous soyez

programmeur(euse) informatique, bijoutier(e), consultant(e), qu’est ce qui vous fait dire que ce projet est une véritable Opportunité, et que l’on vous attend ? Que c’est maintenant le moment ? Vous le sentez mais il reste à valider que votre intuition répond aux Tendances actuelles du marché.

Vous savez : les tendances bio, l’environnement, la prise en compte du vieillissement de la population et des besoins…

C’est ici que les spécialistes du marketing peuvent être d’une aide précieuse. Votre projet est bon et vous avez le potentiel personnel…

Et après ? Maintenant, vous devez

Chaque semaine pendant l’été, Références livre aux jeunes entrepreneurs en herbe le conseil spécifique d’un expert sous la forme d’un acrostiche. Pour qu’ils puissent mettre toutes les chances de leur côté.

le confronter à vos futurs clients en faisant une Etude de marché.

Facile : réalisez un questionnaire bien ficelé, et hop, allez en rue et interrogez 300 personnes.

Taratata, on ne discute pas et on y va ! Vous allez voir, c’est efficace et magique. Cette étape cruciale validera l’existence d’un marché.

Et en prime, vous ferez le plein de nouvelles suggestions sympas, et pourquoi pas d’idées pour trouver un marché de Niche…

C’est-à-dire ? Un marché de niche consiste à développer un produit ou un service très spécifique pour un marché restreint. Une idée originale qui répond à un

besoin qui n’est pas encore dévoilé. Maintenant que vous avez conscience de votre potentiel, l’injection peut commencer ! Vous verrez, ce virus entrepreneurial n’a que des effets positifs. Son seul antidote connu est le pessimisme.

Pour terminer, une fois lancé(e), maintenez votre virus actif : consacrez du Temps à la réflexion et au développement de votre entreprise, tenez-vous au courant des nouvelles Innovations… Bref restez toujours en Eveil. C’est à cette condition que vous assurerez le succès de vos activités sur le Long terme.

Recueilli par L.F. contact@creapme.be

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Dossier Poussées par la guerre des talents, les entreprises multiplient leurs liens avec les milieux académiques. Certaines, comme Accenture, épaulent les étudiants dans la réalisation de leur mémoire. Quand le mécénat d’entreprise sert aussi à appâter les perles rares.

Mémoire de fin d’étude,

ticket pour l’embauche ?

Réaliser son mémoire de fin d’études avec le soutien d’une multinationale ? Autrefois, l’idée aurait été jugée taboue, tant le monde académique s’échinait à tisser un « cordon sanitaire » entre l’Alma Mater et le secteur privé. Mais à l’heure où les relations écoles-entreprises prennent des formes de plus en plus variées, un nouveau pas vient d’être franchi.

Depuis 2009, le numéro un mondial du conseil en stratégie et organisation Accenture accompagne deux étudiants dans la réalisation de leur mémoire.

Objectif de part et d’autre : faire connaissance, échanger, collaborer. Etudiante en dernière année de sciences économiques à l’Université de Namur (FUNDP), Alice Demaret est arrivée chez Accenture par le bouche à oreille : « Des étudiants y avaient effectué leurs stages et nous ont averti de cette possibilité. J’ai directement sauté sur l’occasion.» Après avoir passé un entretien de motivation et défendu son CV, Alice a pu définir un cadre de référence pour son mémoire avec l’entreprise, avant d’intégrer l’équipe « Stratégie » d’Accenture à Bruxelles. « Ce qui m’a surtout attirée, c’est le volet pratique en gestion, qui faisait défaut dans mes cours. J’ai directement fait part de ma volonté d’être impliquée dans un projet concret, confie-t-elle. Chaque jour, une analyste répondait à mes questions. Et deux fois par semaine, un senior manager me donnait un feedback sur l’avancée de mon travail. » Après les premières ébauches et la définition d’une table des matières avec l’entreprise et son professeur, Alice a pu rejoindre une équipe d’Accenture à Londres,

pendant un mois, aux frais de la multinationale. « Là-bas, j’ai pu participer à la rédaction d’un rapport annuel sur le monde multipolaire, qui m’a servi de base pour le mémoire. En plus de mes recherches et d’un accès complet aux données d’Accenture, j’ai été parfaitement intégrée dans l’équipe, avec laquelle j’ai développé une vraie connivence.» Au cours de son séjour, l’étudiante était guidée par des conseillers internes à l’organisation chargés, en fin de stage, d’évaluer la contribution de l’étudiante aux activités de l’organisation. Offrant leur expertise, quelques directives et feedbacks réguliers, les collaborateurs d’Accenture n’interfèrent que partiellement dans la réalisation du mémoire. Mais quelques contraintes sont imposées : le mémoire doit être rédigé en anglais et l’étudiant doit le présenter en interne. « Même si nous faisons partie du jury final, notre rôle n’est pas de nous substituer au tuteur universitaire. Nous n’apportons qu’un soutien logistique, financier, ainsi qu’une expertise belge et internationale, souligne Marc Van der Vleugel, Senior Manager à la tête du volet consultance stratégique chez Accenture. Notre intérêt est d’avoir un complément d’étude et une vue plus critique par rapport à certaines de nos recherches. Mais si l’étudiant fait ses preuves et se plaît chez nous, nous lui faisons une offre.»

Mieux adapter les formations de l’enseignement supérieur aux besoins de l’économie : pendant des décennies, ce souhait du patronat a suscité de fortes tensions entre le monde de l’entreprise d’une part, les universitaires et syndicalistes d’autre part. Parmi les pistes usuellement évoquées, celle du rapprochement entre universités et entreprises jugé nécessaire à un meilleur fonctionnement de l’enseignement supérieur.

Les accords de Bologne ont joué un rôle de catalyseur. Les entreprises peuvent désormais siéger aux conseils d’administration, offrir des stages et des emplois via les bureaux d’insertion professionnelle, mais aussi financer des chaires et des projets. Se montrent-elles intéressées ?

La participation aux conseils d’administration semble en tout cas les séduire. Les pionnières se recrutent surtout parmi les grands groupes : Johnson & Johnson, GDF Suez, Solvay sont

rentrés dans plusieurs CA, tout comme BNP Paribas Fortis et ING. « Nous choisissons en fonction des programmes de recherche et de nos besoins de recrutement », explique Jacques Spelkens, responsable RSE (responsabilité sociétale) du groupe GDF Suez. Une approche typique : les entreprises souhaitent d’autant plus resserrer les liens avec les universités que la pénurie annoncée de jeunes diplômés les oblige à ne plus dédaigner les profils universitaires. « L’objectif est de toucher les étudiants en sciences appliquées notamment, qui sont minoritaires sur le marché de l’emploi », explique-t-il. En outre, de nombreuses entreprises ont créé et financent des chaires d’études ou des modules de formation au sein des établissements universitaires. Ainsi, GDF Suez a créé cette année une chaire en économie de l’énergie et gestion du risque énergétique à l’UCL. La société GSK Biologicals lui a emboîté le pas : elle finance une chaire de médecine générale à l’UCL portant sur l’immunologie et la fragilité de la personne âgée. Coût moyen ? Entre 100.000 et 1,5 million d’euros. Résultat : les financements extérieurs des entreprises gonflent de plusieurs millions, chaque année, le budget des universités. Pour le patronat, le rapprochement

Très répandue dans le monde anglo-saxon, cette pratique n’est qu’à ses prémisses en Belgique.

Depuis 2008, Accenture n’a accueilli que 4 étudiants dans le cadre de leurs mémoires. « Ces étudiants ont pu partir plus longtemps – respectivement à Londres ou à Boston – pour discuter avec nos experts. Tous ont réussi leurs thèses avec distinction », défend Marc Van der Vleugel qui voit dans le mécénat un « moyen de réflexion sur l’identité profonde de l’entreprise ». « Nous avons toujours considéré que notre rôle sociétal consiste à favoriser l’intégration des jeunes dans le monde de l’entreprise », poursuit Marc Van der Vleugel.

La diversité fait son chemin dans le secteur et les initiatives se multiplient. Accenture accueille ainsi, depuis 2008, des profils universitaires au sein de ses équipes. Une démarche qui lui permet de recruter chaque année plusieurs dizaines de collaborateurs : des biologistes, chimistes, économistes, mathématiciens et même des littéraires !

Le rapprochement vers des milieux différents, académiques par exemple, génère des chocs culturels bénéfiques et amène l’entreprise à se sensibiliser à d’autres thématiques que son activité productive. « En laissant travailler les étudiants sur des sujets d’actualité, comme la crise ou le monde multipolaire, nous les préparons mieux à leurs carrières naissantes. Les expériences des étudiants retrouvent ensuite le chemin des universités, afin qu’elles soient discutées dans l’enseignement », conclut Marc Van der Vleugel.

Rafal Naczyk

Concours ING lance

Plaisirs de chaires Depuis la réforme des universités en Europe, les entreprises se précipitent pour financer des chaires de recherche. Une forme de mécénat aux retombées très concrètes, notamment sur le plan du recrutement.

Un partenariat donnant, donnant

le « Thesis Award »

universités-entreprises ne peut avoir que des avantages. D’une part, il conduit à renforcer les moyens de l’enseignement supérieur grâce à un apport de fonds privés. Avec, toutefois, le danger de privilégier les seules formations « productives », critiquent certains syndicats. D’autre part, il permet de monter des filières davantage en adéquation avec les besoins du monde du travail. « Des formations qui débouchent sur autre chose que du chômage », traduit un spécialiste.

La plupart des entreprises ont cependant bien compris l’intérêt qu’elles peuvent tirer d’une association « donnant, donnant » avec les universités. « Juridiquement, financer une chaire est une forme de mécénat mais dans la réalité, cela permet à l’entreprise d’effectuer de la veille, de savoir où se trouvent les compétences, de développer des liens privilégiés avec les chercheurs », traduit un spéciaRN liste.

À la recherche de talents financiers, ING Belgique a créé l’ING Thesis Award. Soit un concours à destination des étudiants en dernière année de Master. « Ce concours représente pour les étudiants une occasion de valoriser leur mémoire de fin d’études, à condition qu’il se distingue par son originalité, sa vision et sa pertinence pour le secteur financier », explique Mieke Horemans, responsable du recrutement chez ING Belgique.

But de la manœuvre ? Lancer une vaste réflexion sur toutes les facettes des services financiers, éprouvés par la crise, à travers quatre axes principaux : la distribution et la logistique, le comportement des clients et la « Customer Intelligence », les technologies de l’information et le Risk Management. « Chaque mémoire devra être accompagné d’un article journalistique étayant la pertinence du sujet pour les services financiers », explique Mieke Horemans. En fonction de l’originalité, de la pertinence, du caractère innovant et de certains critères prédéfinis, un jury composé choisira dix finalistes (cinq francophones et cinq néerlandophones). Les lauréats recevront chacun la somme de 2.500 euros sur un compte ING et seront conviés à un stage d’observation d’une semaine en compagnie d’Erik Dralans, CEO d’ING Belgique.

Infos et inscriptions : www.ing.be/jeunes