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Thibaut De Vylder y Talent
« C’est à la fois simple et compliqué », disait le capitaine Haddock. Thibaut De Vylder et son associé Jean-Pierre Letourneur, eux aussi, réussissent à concilier les contraires.
Entre rouge et vert, 30 % d’économie
Des lignes horizontales, en vert pour ce qui avance normalement, en rouge quand ce n’est pas le cas : au mur de la salle de réunion, face à Thibaut De Vylder, l’exemple de planning ressemble à un classique diagramme de Gantt. Mais de loin, seulement. Et au fond, tout est là : la simplicité apparente cache la sophistication d’une méthode qui fait appel à plusieurs techniques différentes pour extraire et faire circuler ce qu’il y a de plus précieux dans les projets complexes : les informations. Savoir où on
en est, où on sera – ou ne sera pas – demain, et pourquoi. La différence entre le rouge et le vert n’est pas théorique pour une société, elle peut représenter une économie de 20 à 30 %. Et une avance ou un retard considérables par rapport aux objectifs. « Dans le cas du déploiement informatique de la Générale de Banque, on a gagné six mois sur les prévisions », dit Thibaut. Il était alors consultant chez DMR, Jean-Pierre Letourneur était responsable de l’opération, cruciale pour la Générale de Banque. C’était en 1996. « On s’est rendu compte qu’on allait faire tout le temps la même chose dans chacune des 1.100 agences de l’époque. Le processus durait neuf mois ; en poussant la logique jusqu’à l’absurde, ça aurait pu durer 750 ans… On a en quelque sorte taylorisé l’ensemble, rationalisé l’intervention des corps de métier qui étaient les mêmes chaque fois. » Ce chantier-là, pleinement réussi, a permis la rencontre des deux hommes qui se sont associés par la suite. Le succès les a amenés à passer à la dimension supérieure, lors de la fusion de la Caisse d’Epargne et de la Générale de Banque dans la nouvelle Fortis : « Il y avait 900 agences à construire, 1.100 à déménager, 1.300 à céder, soit 1;300 ventes ou clôtures de bail, un cheptel de 9.000 projets différents, chacun fait par huit à neuf corps de métiers intervenant plusieurs fois par jour sur les sites. Et rien n’est simple, quand on doit déménager une salle des coffres, des services informatiques, le marketing… Rien n’est simple et pourtant, c’est la simplicité qui permet en finale de réaliser des choses compliquées sans s’y perdre. » L’effet “Kiss” (« Keep it simple, stupid »), cet idéal tant vanté et si souvent oublié en pratique, ne résulte pas ici d’une martingale secrète et exclusive, mais plutôt de l’assemblage de méthodes existantes, Thibaut l’admet volontiers. Il faut clairement disposer de données fiables pour avoir une vue d’ensemble précise d’une situation et avoir cette qualité dont on n’entend plus guère parler, le bon sens. Au mur d’un des couloirs du petit immeuble de Deployments Factory, à Ixelles, un mot attribué à Mark Twain le rappelle d’ailleurs : « Common sense is not very common.» En fait, ce sens commun pas si commun que ça… c’est de Voltaire, comme le note au passage Thibaut De Vylder. Mais qu’importe l’auteur, c’est le message qui compte.
Améliorer la qualité des données financières, la base des stress tests
Et le même bon sens, la même approche, l’expérience de Deployments Factory l’a montré, peut venir en aide dans des domaines vraiment très différents du déploiement logistique ou de la planification-gestion de projets. Depuis quatre ans, c’est dans la folle sarabande de la finance que les spécialistes de la société apportent clarté et simplification. Il ne s’agissait plus, comme au départ, de coordonner des implantations physiques, mais d’éliminer les conflits et sources d’erreurs résultant du choix d’architectures informatiques différentes dans des banques appelées à fusionner. « En finale, le ratio de solvabilité des banques est très dépendant de la qualité des informations fournies sur les opérations. Sans cela, on ne peut certifier le résultat final des banques et c’est une donnée qui est devenue capitale aujourd’hui, avec les “stress tests” auxquels on les soumet. C’est un environnement d’une complexité incroyable, dans lequel les gérants de banques eux-mêmes se perdaient. Il y a quatre ans, encore, on nous disait de ne pas nous intéresser aux “subprimes”, à la fois parce que personne n’y comprenait rien et parce que, jusqu’à la crise, on
faisait confiance aux produits financiers de banques prestigieuses. » Ce n’est plus le cas aujourd’hui. Deployments Factory avait travaillé chez ABN Amro pendant six mois, pour préparer la fusion avec Fortis, en analysant entité par entité et en créant des modules d’information, des indicateurs permettant de détecter les comportements étranges dans les flots de données fournies. Le résultat a été concluant, un système nettement plus simple se révélait plus performant que les outils existants, gros consommateurs de ressources. « On crée des vues, des outils synthétiques qui montrent ce qui se passe réellement dans un portefeuille particulier, en corrigeant la qualité des données fournies et en créant l’information manquante. La qualité des données est capitale pour pouvoir bien anticiper et simuler le futur. » Après la débâcle Fortis, ils ont continué à travailler pour ABN Amro de même que pour la partie hollandaise de Fortis. Les méthodes qu’ils ont mises au point ont servi de base à l’élaboration des fameux « stress tests » imposés aux banques par le protocole de Bâle II. « Avec notre approche nonintrusive et externe, nous obtenons une meilleure compréhension des données et donc une meilleure qualité de simulation que celle qu’obtiennent les banques avec les outils qu’elles ont développé elles-mêmes. Notre force, c’est que nous savons où les trouver et comment en faire remonter l’information. Il n’est pas exagéré de dire que chaque euro investi en qualité de données rapporte beaucoup plus que chaque euro investi ailleurs. De meilleures données permettent de leur fournir un véritable GPS financier qui leur indique vers quoi elles vont. Dans l’environnement actuel, c’est quelque chose qui rassure les régulateurs. » Et ensuite, c’est BNPParibas, qui les a appelés au début 2010 pour industrialiser l’intégration de BNPParibas et Fortis en France, Belgique et au Luxembourg. Encore une fois, interpréter des données en provenance de centaines de projets et de programmes d’intégration, détecter les anomalies dans les données d’avancement, produire des vues synthétiques… c’est appliquer des recettes qui fonctionnent en utilisant d’autres ingrédients. Les glissements progressifs de l’effet “KISS” ont
conduit Thibaut et son associé à créer un nouveau métier, en définitive. Avec un nouveau souci, celui de préparer leur propre… déploiement de Data Factories, Data Quality Factories, Simulation Factories. Rien que dans le domaine de la transformation d’énergie et de la simplification des processus, les flux actuels seront multipliés par mille, il y a un monde à conquérir. La moitié de leur chiffre d’affaires provient déjà de l’extérieur de la Belgique. « Mais vous n’imaginez pas comme c’est compliqué de travailler dans un autre pays européen, même dans le cadre d’une simple prestation de service intellectuel… » Là aussi, dans ce fameux « grand marché », il y aurait des Stève Polus simplifications à apporter.
PHOTO MIREILLE ROOBAERT
Les pires moments dans la vie sont parfois, paradoxalement, ceux qu’on voudrait associés au bonheur. L’exemple type, construire ou transformer, en couple, la maison de ses rêves. Rêves ou cauchemars : un chantier mal engagé, des corps de métier qui font défaut ou se marchent sur les pieds, les dépassements – pourtant classiques – de budget, mal estimés… Inutile de faire un dessin : en quelques mois, on passe du paradis à l’enfer et très souvent, le couple explose. Déjà que l’amour déteste essuyer la vaisselle. Avec les plâtres, c’est encore pire. Et dans la sphère professionnelle, c’est pareil – à la troisième puissance. Des déménagements-catastrophe où personne ne semble avoir prévu de place pour les archives essentielles au fonctionnement de la société, les câblages d’ordinateur qui refusent obstinément toute logique, l’angoisse très physique de ne pas retrouver son fauteuil, qui se double de celle, plus diffuse, de ne pas retrouver son emploi dans une fusion… Il faut au minimum des mois pour que la société retrouve son tonus. Au pire, les conséquences des ratages accumulés continueront à se faire sentir pendant longtemps. Dans le fonctionnement quotidien des entreprises de grande taille, on comprend que le moindre grain de sable puisse se répercuter et prendre des allures de pavé dans les courroies de transmission. D’autant plus que l’ego des responsables de départements les pousse irrésistiblement à faire grandir les effectifs qu’ils représentent. « On ne voit pas toujours pourquoi certaines entités gonflent comme elles le font traditionnellement. Souvent les responsables aiment faire compliqué, parce qu’on est reconnu par le nombre de personnes qu’on dirige… Or, on vit aujourd’hui dans un monde globalisé, où les risques ne sont plus confinés comme auparavant. La crise change les mentalités, les dirigeants ne veulent plus de projets pharaoniques. La nouvelle donne implique que les organisations doivent avoir la capacité de se redéployer en permanence, adapter souplement la voilure à la conjoncture, passer de 900 à 500 personnes, etc. Ou le contraire. » Ce n’est plus un discours mais déjà une méthode. Thibaut De Vylder en a vécu, de ces « redéploiements » ou « déploiements » : c’est devenu son métier de faciliter, de simplifier et de rendre plus efficaces les processus d’à peu près toute nature. Il y a dix ans, il avait vingt-huit ans, cet ingénieur commercial UCL a fondé avec JeanPierre Letourneur une société au nom explicite, Deployments Factory. La boîte a fait du chemin, elle emploie une trentaine de consultants pour un chiffre d’affaires d’environ 3 millions d’euros et a engrangé de solides références dans des organisations comme Fortis banque, BNPParibas, Belgocontrol, Interparking, Fortisbank Nederlands, le réseau de courtiers d’assurances Portima, etc. Une variété de clients chez qui « simplifier les déploiements » signifie mettre en œuvre des projets tous différents, mais tous extrêmement complexes.
Simplicissimus
Bien-être au travail (2/6) Troubles musculo-squelettiques, pathologies professionnelles, burn-out, suicides… Face aux dégâts du management par le stress, votre magazine Références prend le contrepied et met l’accent sur le bien-être au travail. Cet été, nous épinglerons des initiatives positives, parfois surprenantes par leur simplicité… Pour en finir avec la souffrance au boulot.
Chez Danone, les salariés sont au
Accompagnement, émulation et réseautage composent le menu quotidien des collaborateurs du géant de l’agroalimentaire Danone. Qui préfère miser sur la qualité du management, plutôt que sur les plans curatifs.
régime santé sont pour nous les premiers indicateurs », explique Sylvain Lobry. La satisfaction des salariés passe par le respect de l’équilibre vie privée/vie professionnelle, et les aménagements qui sont consentis pour faciliter l’existence (services de conciergerie, congés sabbatiques, temps partiel, etc.). « Mais une politique de rémunération attractive, l’effort dans la formation ainsi que la proximité avec le management et un système de reconnaissance efficace sont tout aussi déterminants », soutient Sylvain Lobry.
Photo dr
Aller plus loin que la simple posture
Comme beaucoup d’autres groupes, Danone a opté pour une enquête de satisfaction du personnel. Annuelle. Anonyme. « Les réponses sur les modes managériaux, la confiance accordée à leur encadrement, l’équité de traitement, la convivialité, le respect des personnes ou la fierté d’appartenance
Entretien
Le bien-être, Danone en a fait son argument de vente. Sa marque de fabrique. Sa force marketing. Depuis la création du groupe, en 1930, le credo, maintes fois répété, reste le même : apporter la santé par l’alimentation au plus grand nombre. Une mission forte, tatouée dans la culture d’entreprise. En ayant investi le marché des alicaments, Danone, devenu aujourd’hui premier fabricant de yaourts au monde et troisième groupe agroalimentaire, se veut plus que jamais un offreur de produits « bons pour la santé ». Mais entre ses murs, quelle idée du bien-être le géant agroalimentaire propose-t-il aux travailleurs ? « Chez nous, pas de poussière dans les yeux, prévient d’emblée Sylvain Lobry, le nouveau DRH du groupe en Belgique. Les massages, la terrasse sympa, les cures d’amaigrissement en commun avec Weight Watchers, les paniers de fruits bio, ce n’est que la cerise sur le gâteau ! » Car l’homme, ancien manager de transition, en est convaincu : « Le stress au travail, c’est une affaire de management. Qu’il s’agisse des managers de proximité, de la direction générale ou du conseil d’administration, tous doivent être impliqués. C’est pourquoi nous nous sommes engagé dans une démarche préventive, depuis longtemps.» Le bien-être peut-il se mesurer ? À l’heure où le rapport Stiglitz milite pour que la richesse d’un pays ne se résume pas au seul PIB (produit intérieur brut) et intègre le bien-être, la question se pose dans l’entreprise. Pour l’heure, c’est surtout le mal-être que l’on mesure au travail.
Dans un esprit de management participatif, « chaque salarié est acteur de son propre développement », explique le DRH. Traduction : la gestion des carrières et des missions est en bonne partie déléguée aux individus, de même qu’elle est décentralisée en fonction des sites. « Nous voulons surtout donner des perspectives aux gens, les faire grandir, se développer. Grâce à des évaluations régulières, des entretiens au cours desquels on exprime aussi ce qu’on veut et qui on est, des formations, des coachings perso. Car ce qui crée du stress, c’est le manque d’expression », affirme le DRH. Les managers suivent en moyenne quarante et une heures de formation par an. Au programme- : des méthodes pour mieux comprendre et faire progresser leurs collaborateurs. En prime, des modules de prise de parole en public, connaissance de soi via le test de personnalité MBTI (Myers Briggs Type Indicator)… « La formation des managers est cruciale. Il faut que ces derniers
apprennent à prendre en compte la santé des salariés.» La maison encourage aussi le réseautage interne pour que les cadres ne soient pas perdus en cas de changement d’équipe. « On s’est vite rendu compte que, faute d’animation, l’expression spontanée se tarit », reconnaît Sylvain Lobry. D’où la nécessité de travailler d’abord sur les réseaux en créant notamment un environnement favorable à l’échange. Dès 2003, le groupe agroalimentaire a cherché à développer la culture collaborative et le partage d’expérience. « L’état d’esprit de la maison pousse chacun à aller vers l’autre, à développer des contacts et des réseaux à tous les niveaux de la hiérarchie. Il y a une alchimie informelle, à travers laquelle chacun s’intègre naturellement.» Aujourd’hui, le groupe agroalimentaire compte près de 200 communautés actives par métier, par fonction, par projet ou par pays. Avec le programme « feel good@work », le leader des produits laitiers frais et des eaux minérales s’engage résolument pour le bien-être de ses 650 salariés. Conférences sur des sujets santé, campagne d’information et de dépistage (cholestérol, diabète…), arrêt du tabac en groupe (avec l’hôpital Bordet), développement de la pratique du sport. Tous les deux ans, la Danone World Cup oppose des salariés footballeurs du monde entier. Cette année, 108 équipes ont tenté de se qualifier pour la finale, à Athènes. Appelées « Healthy Days », les journées de sensibilisation aux thèmes de la santé sont fréquentes. « Ça nous lie à nos salariés, vis-à-vis desquels nous nous devons d’être irréprochables », conclut Sylvain Lobry.
Rafal Naczyk
« Managers, laissez travailler le cerveau de vos collaborateurs » Jean-Luc Roux,
préfrontale (celle qui gère le complexe) qui frappe à la porte pour nous signaler que nous faisons une erreur d’appréciation ou de comportement. Dès que l’on est à même de percevoir et d’interpréter correctement ce signal, on peut facilement retrouver sa sérénité. En quoi les neurosciences peuvent-elles être utiles aux travailleurs ? Les neurosciences mettent à notre disposition et à disposition de l’employeur des techniques qui permettent de sortir des mauvais contenants cérébraux pour effectuer le « switch préfrontal ». Le cerveau préfrontal est le seul capable de prendre du recul et de voir clair dans une situation nouvelle ou complexe. C’est dans la sérénité que l’on a les intuitions, que la créativité et l’innovation se mettent en place, mais aussi que les rapports et les relations entre employés changent. On n’est plus dans des
sociologue et consultant Les neurosciences, qui ont fait leur apparition récemment dans le domaine du management, permettent de décrypter nos émotions et leurs implications en termes de motivation, de créativité et de performance. Pour Jean-Luc Roux, il faut gérer son cerveau comme on gère son temps. Comment les neurosciences appréhendent-elles le stress ? On cherche beaucoup trop souvent la cause de son stress à l’extérieur, alors qu’il s’agit d’un signal purement interne. Le stress est le signe que notre cerveau préfrontal n’est pas dans la bonne configuration mentale pour répondre à un problème. C’est donc un dysfonctionnement du mode de la pensée. Chaque fois que nous sommes stressés, c’est en réalité notre intelligence
rapports de compétition, mais dans des rapports de mutualisation. De coopération. Comment empêcher le stress au travail ? On nous a appris que la compétition était le meilleur moyen pour gagner des marchés, pour innover. Or, les sciences naturelles montrent que la compétition doit être un mode relationnel limité dans le temps. De la banque à la chimie en passant par les biens de consommation, les exemples abondent de trop grande centralisation par une direction qui veut tout surveiller sans laisser assez de liberté à ce « laboratoire de recherche » qu’est l’inconscient. Or, la créativité émerge quand on donne à l’employé le pouvoir de ses responsabilités. Le positif, c’est que les sociétés de connaissance qui se structurent sous forme de grappes collaboratives vont déjà dans le Propos recueillis par RN bon sens.
Les acrostiches de l’entrepreneur (2/8) Chaque semaine, durant l’été, Références livre aux jeunes entrepreneurs en herbe le conseil spécifique d’un expert sous la forme d’un acrostiche. Pour qu’ils puissent mettre toutes les chances de leur côté.
Peaufinez votre business plan Gérald Ek est conseiller en
création d’entreprises à l’Alpi, structure dont la mission est de « booster les entreprises et les créateurs par du coaching individuel et des ateliers thématiques ».
B
oulot : il y a du pain sur la planche ! Le Business Plan n’a de sens que si son contenu est pertinent. Ce document doit répondre aux questions essentielles de toute activité d’indépendant : où vais-je développer mon activité ? Quel est le meilleur moment pour me lancer ? De qui sera composée ma clientèle ? Quels sont les investissements nécessaires au bon déroulement de mon projet ? Quelles sont les
dépenses prévisibles ? Quelles surprises pourraient arriver ? Mon projet est-il viable ?
U
tile : le Business Plan est l’outil par excellence. Outil de prévision pour prendre les bonnes décisions avant de se lancer, mais également outil de gestion une fois installé pour avoir un regard chiffré à tout moment sur la santé de mon activité.
S
’impliquer : le projet repose en grande partie sur vos épaules. Il est donc primordial que vous en maîtrisiez chaque aspect. Vous êtes le seul à pouvoir défendre votre projet vis-à-vis de vos partenaires !
I
llusions : dites-leur adieu ! Bienvenue au temps du réalisme. Il s’agit de vous confronter à la réalité des chiffres, de votre étude de marché et du potentiel réel de votre projet. N’esquivez pas les questions dérangeantes.
N
ature : respectez votre nature, écoutez-vous et soyez en adéquation avec votre projet. Celuici doit autant correspondre à votre personnalité qu’à votre marché.
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ntourez-vous d’experts et de soutien : sachez sur qui vous pouvez compter dans les moments de découragement. Mais gardez la décision.
S
oignez votre business plan car il reflète la qualité de votre préparation et est parfois le seul document qu’un partenaire recevra de votre part. Bichonnez-le pour qu’il brille dans les yeux de son lecteur.
S
crutez toutes les opportunités ! La préparation de votre Business Plan est un moment d’ouverture au monde, une occasion de réflexion unique. Observez autour de vous les bons plans pour les mettre dans votre boîte à idées.
P
artenaires : un projet sans partenaire ne peut se développer. Le Business Plan est l’outil idéal
pour convaincre les partenaires essentiels à votre activité (une banque, un futur associé, un fournisseur).
L
ibérateur : ce document vous permettra de prendre la décision finale. L’esprit clair, la décision s’imposera à vous.
A
ction : votre rêve mérite d’être confronté à la réalité alors passez à l’acte !
N
RJ : conservez-la jusqu’au bout ! Donnez-vous des objectifs intermédiaires, fêtez chaque petite victoire. Recueilli par L.F.
www.e-alpi.be