plan affaires

GUIDE D’INFORMATION

LE PLAN D’AFFAIRES

OU

BUSINESS PLAN

PRÉSENTATION Iº PARTIE – FONDEMENTS ET DÉTAILS. 1 - Qu'est ce qu'un plan d'affaires et pourquoi l'établir?

2 - Plan d'affaires et planification stratégique - S'organiser 3 - Les leçons des échecs dans la création d'entreprise 4 - La motivation des organismes sollicités.

5 - L'incontournable PEST 6 - La méthode FFPM et la méthode des champs de force 7 - Déterminer la position du produit (ou du service) dans son cycle de vie.

8 - Sortir de la logique du cycle de vie: La proposition unique et d'autres voies 9 - Les conseils généraux de conception et de rédaction du plan d'affaires.

10- Quels sont les qualités primordiales d'un bon plan d'affaires?

IIº PARTIE - LE CONTENU DU PLAN D'AFFAIRES. 1 - Lette de motivation et page de couverture.

2 - Le résumé opérationnel.

2q - Le résumé opérationnel - Les questions.

3 - L'équipe.

3q - L'équipe - Les questions.

4 - L'environnement de l'entreprise 4q- L'environnement de l'entreprise - Les questions.

5 - Le Marché.

5q - Le Marché - Les questions 6 - Le produit ou le service.

6q - Le produit ou le service - les questions.

7 - La promotion des ventes.

7 - La promotion des ventes - Les questions.

8 - Les finances - Objectifs du chapitre.

8 a - Les finances - le récolement des données.

8 b - Les finances - Les prévisions de trésorerie 8 c - Les finances - bilan et compte de résultat 8 d - Les finances - l'analyse de la valeur de l'entreprise.

9 - Conclusion - les risques, le suivi et la veille.

9q - Conclusion - les questions 10 - Les Annexes

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Ce dossier est destiné: en premier lieu, à ceux qui nous demandent de participer à la rédaction de leur plan d'affaires. La connaissance de contenu usuel d'un plan d'affaires leur permet de mieux se préparer à une collaboration fructueuse; à ceux qui envisagent de créer ou développer une activité économique: En utilisant la méthode d'élaboration d'un plan d'affaires, qui permet d'étudier toutes les facettes d'une activité, ils pourront mieux tester la faisabilité de leur projet.

CONTENU DE CES PAGES. La recherche de financement extérieur est l'objectif principal de nombreux rédacteurs de plan d'affaires. Leur plan une fois écrit, constitue la base de leur demande de financement.

Or le marché financier est très déséquilibré: la demande dépasse largement l'offre. Il ne suffit donc pas de coucher sur du papier des idées suivant un ordre préétabli. Il est nécessaire en plus de séduire. L'opération de séduction consiste à bien connaître les destinataires du plan, à adopter leurs méthodes d'analyse, à apaiser leurs craintes, à montrer la possible satisfaction de leurs besoins, à soigner la présentation ..... bref à ne négliger aucun des détails qui font d'un simple plan d'affaires parmi d'autres, l'oeuvre unique la plus attractive.

C'est pour cette raison que la première partie de ces pages "Fondements et détails" est consacrée à la présentation de sujets divers, dont l'assimilation nous paraît essentielle à la réussite du projet.

La seconde partie de ce dossier, "LE CONTENU DU PLAN D'AFFAIRES" suit d'une manière plus classique les chapitres du plan d'affaires.

UN DERNIER MOT. Ce dossier comprend une cinquantaine de pages.

L'objectif est d'être le plus complet possible.

En fonction de la nature de son projet, le lecteur devra juger lui- même de l'intérêt de chaque sujet exposé.

N'hésitez surtout pas à nous signaler les points qui vous paraissent obscurs ou incomplets: comme pour l'élaboration de votre plan d'affaires, la participation du plus grand nombre permet d'améliorer la qualité.

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LE PLAN D'AFFAIRES Iº PARTIE - FONDEMENTS ET DÉTAILS 1 - QU'EST CE QU'UN PLAN D'AFFAIRES? QUAND? POURQUOI L'ÉTABLIR ?

Le plan d'affaires est un document écrit qui expose l'activité future d'une entreprise, fixe les objectifs de chacun de ses acteurs (internes ou externes), exprime les besoins (financiers, matériels, humains), sollicite l'adhésion de tous et montre leur intérêt à agir.

Quand établi-t-on un plan d'affaires?

A la création d'une activité économique, ou pour préparer un événement important d'une activité préexistante (lancement de produits nouveaux, attaque d'un nouveau marché, accroissement important de l'activité, ....)

Pourquoi établi-t-on un plan d'affaires?

POUR COORDONNER. La réussite dans la création ou le développement d'une activité économique, dépend de la cohérence des actions de l'entrepreneur, de ses salariés, et de ses nombreux partenaires financiers, administratifs, productifs et commerciaux.

POUR INSUFFLER UN ESPRIT D'ÉQUIPE. Cet esprit d'équipe est du au consensus sur des objectifs coordonnés et à l'adhésion au système de priorités défini par le plan d'affaires (L'effet est plus visible lorsque l'équipe est nouvelle).

Ceux qui participent à l'élaboration du plan connaissent mieux la finalité gagnante des objectifs définis; Pour ceux qui n'y participent pas, l'équipe leur définira d'autant plus clairement leurs objectifs qu'elle les a écrit.

On peut déduire de cette finalité du plan d'affaires que TOUS les domaines de l'activité projetée doivent être analysés, avec pour chacun des acteurs une définition précise de l'action à mener, et une vision claire de l'intérêt à agir.

POUR CONTRÔLER ET GÉRER. Parce qu'il contraint l'entrepreneur à examiner toutes les facettes de son activité, et à s'assurer de leur bonne cohérence, la méthode du plan d'affaires est impitoyable pour les moindres défauts de conception du projet.

Une fois établi, le plan d'affaires devient un outil efficace pour trouver les fonds nécessaires. Il peut aussi fournir des prévisions utiles pour mesurer l'avancée des réalisations et de leurs résultats.

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POUR FAIRE PREUVE DE SES CAPACITÉS. Cet objectif est peu souvent cité. C'est pourtant l'un des plus importants.

Le lecteur du plan juge de la capacité de l'équipe à gérer tous les aspects de l'entreprise.

POUR MOTIVER L'EXTÉRIEUR A APPORTER SON CONCOURS. Ce but est le premier qui vient à l'esprit. Le plan d'affaires est destiné à inciter les bailleurs de fonds à investir dans l'entreprise. .... encore faut il avoir une bonne connaissance des intérêts des destinataires. Une page spéciale de ce dossier est réservée à ce sujet.

2 - PLANS D’AFFAIRES ET PLANIFICATION STRATEGIQUE – S’ORGANISER S'organiser.

Pour quelques participants à l’élaboration d’un plan d’affaires, cette réflexion méthodique est une expérience exceptionnelle, peut être même unique dans leur vie. D’autres utilisent périodiquement cette méthode pour apporter à leur entreprise des corrections de trajectoire. Pour une troisième catégorie d’utilisateurs, l’usage de cette méthode est la base d’un processus permanent de gestion de l’entreprise.

La fréquence des révisions dépend de nombreux facteurs, comme le caractère novateur de l’activité, et l’agressivité de la concurrence.

Permanente ou exceptionnelle, la phase d’élaboration du plan d’affaires doit être organisée afin de parvenir à l’excellence. Cette organisation concerne le choix et la gestion des membres de l’équipe, le planning de travail, comme l’organisation du dossier de plan d’affaires.

Choix et gestion des membres de l’équipe entrepreneuriale.

Puisque tous les domaines d’activité de l’entreprise sont étudiés avec inventivité lors de l’élaboration du plan d’affaires, l’équipe doit comprendre tous les futurs responsables de ces domaines.

Cependant le simple regroupement de spécialistes ne suffit pas à créer une équipe inventive: - la présence de la direction générale, - indispensable-, créée des réflexes de positionnements hiérarchiques qui brident la création aux bénéfices d’intérêts personnels; - Pour l’avancement du projet, il est utile d’atténuer la participation de certains, ou de favoriser celle d’autres, selon leur caractère, sans que ces manipulations du groupe soient perçues comme une révision des pouvoirs dans l’équipe; enfin, - il convient d’éviter ce que certains appellent «le syndrome de l’entrepreneur», c’està-dire l’illusion qu’une décision, ou une idée, est réaliste dès lors qu’elle est partagée par les membres de l’équipe entrepreneuriale.

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Pour toutes ces raisons, il est souvent indispensable qu’une personne extérieure à l’équipe entrepreneuriale, le «facilitateur» gère le projet. Cette profession nécessite une bonne connaissance des différents domaines de l’entreprise, un esprit méthodique, ainsi qu’une certaine dose de psychologie. Par leur formation et leur exercice professionnel indépendant, les experts-comptables sont souvent les plus aptes à exercer cette fonction.

Planning, organisation: Le point de départ d’un projet d’affaires est une idée de produit ou de service. C’est sur cette seule base qu’est organisée la première réunion de l’équipe.

Les réunions se déroulent en général suivant le schéma suivant: - informations sur les données transmises au facilitateur conformément aux directives de la réunion précédente; - discussion de ces données, examen de leur cohérence avec celles des autres domaines d’activités de l’entreprise; - décisions qui entraînent des modifications des prévisions;.

- fixation du planning de remise au facilitateur des données corrigées en fonction des décisions prises.

- fixation de la date de réunion suivante.

Entre deux réunions, le rôle du facilitateur est de s’assurer de la récupération du travail de chaque membre de l’équipe, d’en préparer un résumé, et surtout d’en rechercher la cohérence avec les décisions arrêtées dans les autres domaines.

Le facilitateur gère aussi l’organisation du dossier de plan d’affaires.

Organisation du dossier Il peut être utile de rappeler que la rédaction d’un plan d’affaires n’est pas un objectif final: ce plan n’est qu’une clef d’accès qui ouvre des portes, et en particulier celles des organismes financiers.

Une fois sur place, l’équipe entrepreneuriale doit convaincre les financiers de la pertinence des informations de leur projet. Certaine s informations sont justifiées par des annexes du plan d’affaires, d’autres sont appuyées par des documents trop techniques ou trop volumineux, et sont classés dans un «dossier de travail».

Lors de l’élaboration du plan d’affaires, l’organisation du dossier consiste à conserver les seuls documents toujours pertinents compte tenu des décisions prises, et de préférence classés suivant l’ordre des chapitres de détail du plan d’affaires (Équipe, environnement, marché; produit, commercialisation, financier, et risques)

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3 - LES LEÇONS DES ÉCHECS DANS LA CRÉATION D'ENTREPRISE. Chaque année, de très nombreux créateurs d'entreprise, capables et expérimentés, déposent leur bilan, ou perdent la direction de leur entreprise.

I - Les "causes" nationales.

L'Opinion attribue ces échecs à la trop grande prudence des banquiers et autres financiers, à la lourdeur administrative du pays, au coût trop élevé du personnel, au manque de souplesse des circuits économiques, à la mauvaise formation par l’Éducation Nationale, etc.

Ces défauts de la société existent peut-être, et expliqueraient effectivement le manque de dynamisme de l'économie nationale.

Cependant, ces défauts de la société n'expliquent pas l'échec personnel du créateur d'entreprise: Les défauts de la société existent avant la création de l'entreprise, et c'est au créateur de PRÉVOIR leur incidence sur sa création. Le créateur doit renoncer à son projet, si ce projet ne peut s'insérer harmonieusement dans la société où il veut le réaliser.

II - Les événements "malheureux".

Certains entrepreneurs malchanceux attribuent leur insuccès à des événements fortuits: une réglementation soudaine plus contraignante; un associé, un fournisseur, ou un client défaillant; une concurrence imprévue, .......

Cette analyse de l'échec est parfois exacte. Une activité naissante comporte des phases de développements cruciaux, au cours desquelles un imprévu trop lourd a des conséquences irréversibles. Ceux qui réussissent l'avouent rarement, - peut-être par amour-propre -, mais il faut bien reconnaître que le facteur chance existe.

Les événements "malheureux " ne justifient cependant pas tous les échecs. Certains événements ont une probabilité raisonnable de survenir et le créateur doit intégrer cette probabilité dans ses prévisions (comme il doit aussi intégrer la survenance d'imprévus plus heureux).

En résumé le créateur doit non seulement PRÉVOIR mais aussi analyser les actions à entreprendre pour surmonter les imprévus malheureux, ou profiter au mieux des imprévus heureux.

III - Les causes personnelles.

Des créateurs malheureux admettent avec plus de lucidité leur responsabilité personnelle dans l'échec.

Les motifs sont très variés et leur analyse est riche d'enseignement pour le futur créateur. L’analyse de ces motifs permet surtout d’examiner comment le plan d’affaires peut en prévenir la survenance ? Manque de financement de l’entreprise. C’est le facteur le plus souvent évoqué.

La raison d’être du plan d’affaires est justement de trouver un financement adapté, et de bien prévoir des flux de trésorerie cohérents, en évitant le gaspillage.

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? Faiblesse du carnet de commande. (ou plutôt, surestimation initiale de la clientèle potentielle, ou encore, erreur de positionnement de l’entreprise). L’étude de marché tient une grande place dans le plan d’affaires. Elle permet une estimation plus fine de la demande. C’est à partir de cette étude que l’entrepreneur identifie et évalue la part de marché à conquérir. ? Action de la concurrence. (ou encore mauvaise analyse des capacités de la concurrence) . L’analyse de la concurrence qui est préconisée pour un plan d’affaires, s’attache autant aux données quantitatives (part de marché, solidité financière, ...) qu’aux données qualitatives (réactivité, degré de concentration, renommée, ...) ? Produits mal mis au point. (ou encore, erreur de définition du produit ou du service). Un chapitre du plan d’affaires est consacré à l’étude de la fabrication du produit, (ou de l’exécution du service.) Les frais de recherche et de développement ou encore de lancement de la production y sont décrits et chiffrés. ? Manque de coordination de l’équipe.

Le plan d’affaires scelle une sorte de pacte entrepreneurial, et le rôle de chacun y est bien défini: il n’y a qu’un chef d’entreprise, et dans les relations du travail, la qualité d’investisseur ou de co- fondateur des autres salariés n’entre pas en compte.

Peut être faut il tempérer cette affirmation, en suggérant qu’un conseil constitué de tous les membres de l’équipe de direction et de ses principaux conseillers soit périodiquement réuni, et mesure l’avancement de l’entreprise. ? Manque de formation ou d’intérêt du personnel.

Les relations humaines de l’entreprise comprennent: - La sélection des salariés; - Leur formation, du simple apprentissage de l’accueil efficace à l’assimilation des procédures internes les plus complexes d’une grande multinationale, - Le suivi de leur carrière, leur intéressement, leur licenciement, si nécessaire.

La nomination d’un responsable de ces relations, et la définition de la politique de gestion du personnel est prévue dans le plan d’affaires.

? Ignorance des charges économiques, et de leur échéance. L'établissement de prévisions de trésorerie et de comptes de résultats - essentiel dans le plan d’affaires - permet un inventaire complet des charges et de leurs échéances.

IV - Les causes diverses - D’autres raisons, souvent rencontrées, révèlent simplement l’incapacité notoire du chef d’entreprise ou sa malhonnêteté: confusion entre chiffre d’affaires, recettes, et bénéfice; naïveté flagrante dans les relations économiques; confusion entre investissement personnel et droit à un salaire mensuel équivalent, sans travailler; détournements; etc.

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Nous citons en dernier ces raisons pour rassurer le lecteur, qui s’effraierait du nombre de dépôts de bilan: l'incompétence notoire explique aussi un certain nombre d’échecs!

Les financiers tirent une autre leçon de ces échecs: les capacités personnelles de l’entrepreneur sont capitales pour la réussite du projet. Le plan d’affaires - ainsi que les entretiens qu’ils accordent, s’ils retiennent le projet- devient un moyen de juger de la valeur personnelle de l’entrepreneur ou de l’équipe entrepreneuriale.

4 - LA MOTIVATION DES ORGANISMES SOLLICITES. Une bonne connaissance des intérêts des destinataires du plan d’affaires permet de mieux centrer la rédaction sur les points cruciaux. C’est l’objectif de cette page.

Banques commerciales Les banques accordent : - des prêts (et s’assurent de la parfaite sûreté du paiement des intérêts, et du remboursement du capital).

- des découverts de trésorerie, pour des besoins à très court terme Il conviendra alors de bien identifier dans le plan d’affaires les termes des différents besoins financiers.

«La banque est prudente», timorée ajoutent même ses détracteurs. Les banquiers rétorquent le plus souvent que la défaillance d’un seul emprunteur ne peut être compensée que par une multitude d’autres prêts. Sans s’immiscer dans le débat il est certain qu’un engagement personnel de l’entrepreneur leur est indispensable. Plutôt que d’attendre une demande trop importante, il est préférable de proposer en annexe du plan, des garanties mesurées.

La banque est une spécialiste des instrume nts financiers les plus courants. Il conviendra de bien vérifier que les besoins n’auraient pu être en partie couverts par d’autres moyens plus avantageux (affacturage, crédit bail, escompte de traites, ........)

La banque est tout aussi intéressée par la gestion des comptes bancaires courants. Le plan d’affaires doit mettre en relief, les mouvements de ces comptes.

La banque reçoit les comptes annuels de ses clients, et connaît bien les ratios propres à chaque secteur d’activité: Si les prévisions sont établies avec des ratios différents, il est indispensable de justifier les différences.

Autres investisseurs - Le «love» capital.

On évoque ici brièvement son existence: ces investisseurs sont motivés par leurs sentiments personnels pour l’entrepreneur, et le plan d’affaires leur est, en général, peu utile.

Cependant, ces investisseurs particuliers peuvent avoir la préoccupation de ne «donner» qu’à bon escient. La cohérence du projet, et la situation personnelle qui en résultera pour l’entrepreneur leur seront alors primordiaux. Il faudra insister sur ces points.

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Enfin, certains projets de développements nécessitent l’effacement progressif du «love» capital, au profit de groupes financie rs plus importants. Afin d’éviter des rachats coûteux, on établit des pactes d’associés qui permettent de se prémunir contre la susceptibilité ou l'intéressement soudain.

L’investisseur «banquier».

Cet investisseur cherche un revenu en échange du capital investi. Dans le plan d’affaires, on insiste alors sur les règles de distribution des dividendes, et sur des bénéfices réguliers distribués le plus rapidement possible.

L’investisseur «boursier».

L’investisseur recherche une ha usse rapide de la valeur de l’entreprise, et une fluidité du capital lui permettant de réaliser la plus value à son gré.

- il est essentiel de trouver les paramètres d’analyse de cette valeur, pour ce type d’activité, et d’exposer dans le chapitre financier, les prévisions d’évolution de cette valeur.

- On insiste aussi sur la structure juridique de la société (société anonyme dans la plupart des cas), et sur l’existence d’un marché réel pour négocier la cession de sa participation.

- Lorsque son investissement est important, l’investisseur exige une participation effective dans les organes de gestion de l’entreprise (nomination d’administrateurs). Cette participation doit être prévue dans le plan d’affaires.

L’investisseur institutionnel.

Les collectivités publiques aident l’entrepreneur de plusieurs manières: - exonération de charges sociales ou d’impôts; - concession de terrains, d’ensembles immobiliers, de matériels; - engagement sur un niveau d’activité, soit par des commandes publiques , soit par des garanties financières en cas de sous activité; - octroi de prêts ou caution de prêt bancaires.

- subventions L’intérêt de la collectivité est le développement local, la création d’emploi, et parfois, l’implantation d’une activité qu’elle juge stratégique.

Pour convaincre cet investisseur, l’entrepreneur doit distinguer la part «locale» dans ces analyses, et mettre en relief le développement économique induit dans le ressort de cette collectivité.

Fournisseurs, clients, réseaux de distribution La bonne insertion dans le circuit économique est un élément essentiel de réussite.

Dans certaines activités, le professionnalisme démontré par un diplôme, ou une expérience professionnelle concluante, est vital: il détermine le plafond des en-cours accordés par les fournisseurs, les délais de paiement, et parfois même une assistance financière et commerciale.

Le plan d’affaires devra alors insister sur l’histoire professionnelle de l’entreprise ou de l’entrepreneur.

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Enfin, selon le secteur d’activité, il faut rechercher les motivations particulières des autres entreprises: - respect d’une certaine image de marque du fournisseur; - permanence des relations économiques futures; - intérêts nouveaux pour les clients de prescripteurs, sans leur faire de concurrence.

- etc.

5 - L’INCONTOURNABLE PEST Le projet d’entreprise est de créer de nouvelles relations économiques dans une société préexistante. Dans cette société, des règles - pas toujours écrites - régissent toutes les relations.

Naturellement les infractions aux règles les plus graves, - et les plus connues - relèvent des juridictions pénales. Elles ne peuvent donc pas s’insérer dans un projet d’entreprise.

D’autre infractions, moins graves, ruinent cependant l’entreprise. Elles peuvent être commises par méconnaissance de la règle, particulièrement dans les domaines du social, de la sécurité, et de la qualité.

Enfin, des infractions aux règles supposées légères, - et le plus souvent non écritesfont perdre des marchés: manquements aux usages professionnels; publicité heurtant des convictions profondes.

Aucun financier ne peut s’engager dans une création d’entreprise qui bafouerait une règle, - même non pénalisée - de la société. Le projet d’entreprise doit s’insérer harmonieusement dans la société. Cette condition implique une parfaite connaissance des lois, mais aussi des usages et des moeurs.

L’expérience et l’intuition sont certes d’un grand secours pour inventorier les lois procédures, coutumes et habitudes. Cependant une bonne méthode d’analyse permet de classer ces règles pour s’assurer de ne pas en oublier.

Utiliser le modèle PEST consiste à recueillir et analyser des informations dans chacune des natures Politique, Économique, Socio-démographique, et Technologique.

L'analyse de la bonne insertion sociale du projet consiste à examiner chacun des éléments clefs, et à juger son impact (négatif, négligeable, ou positif) sur le projet: Les éléments clefs Politiques: Le rôle des collectivités Publiques (leur force, leur stabilité, leur perméabilité aux initiatives économiques, leur politique d’aides et de subventions; le régime fiscal; le degré d’ouverture sur l’Étranger; l’importance de la production législative et les procédures; l’importance des entreprises publiques) Les éléments clefs Économiques La stabilité de l’économie; l’ouverture à la compétition; les facilités d’accès au crédit; les taux d’intérêt; l’examen des indices économiques (taux de chômage, de création d’entreprise, P.N.B., inflation, change, .....)

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Les éléments clefs Sociaux économiques.

Degré d’ouverture de la société à l’innovation, à l’initiative économique, à l’enrichissement personnel; Hiérarchie des valeurs dans la société (ethniques, religieuses, linguistiques, culturelles, économiques) Niveau d’éducation, de culture; considération pour le travail et les loisirs; Analyse de la population (uniformité ou cloisonnement; croissance, structures familiales; répartition géographique; répartition des richesses; rôle des sexes; ....)

Les éléments clefs Technologiques.

Niveau technologique (état de la Recherche, disponibilités de moyens de recherche) ..

Informatisation; Degré d’insertion de la technologie dans chacun des secteur de l’économie (administration, production, communication, .....)

6 – LA METHODE SWOT ET LA METHODE DES CHAMPS DE FORCE La méthode FFPM (SWOT) (Forces, Faiblesses, Possibilités, Menaces) La méthode d’analyse FFPM est un outil préparatoire à la prise de décision.

Cette méthode consiste à identifier les forces, les faiblesses, les possibilités, et les menaces d'une décision ou d'une action.

Cette méthode simplifie l'analyse de situations trop complexes: plutôt que d'analyser tout les résultats possibles, la méthode FFPM inventorie les points positifs et négatifs, internes ou externes-, pour l'entité qui doit agir.

Cette identification consiste à apporter deux sortes réponses à chacune des questions qui suivent: la réponse personnelle (ou celle de l'équipe), ET la réponse qu'apporteraient ceux qui bénéficieraient (ou pâtiraient) de l’action ou de la décision.

Le préalable de la méthode – l’exposé.

La méthode FFPM commence par un court exposé de la situation, et des décisions à prendre.

L'exposé de la situation a pour but de cerner les entités qui seront réellement concernées par les décisions (le plus généralement: les fournisseurs, les clients, les financiers, l'équipe de direction; les salariés, la concurrence, le pouvoir politique).

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Cet exposé permet le plus souvent d'évaluer le rôle de chacune des entités de l’environnement dans l'action projetée, ou son impact sur elle.

Certaines entités seront éliminées des préoccupations. (une décision de modification du traitement des salariés n'aura en général pas d'impact sur la concurrence, par exemple ) Le rôle éminent d'autres entités devrait au contraire orienter vers un examen plus approfondi de leur réaction.

Les questions FFPM, proprement dites LES FORCES : Il s'agit des points positifs et internes à l'entité qui doit agir.

Que sait on bien faire? Quels sont les avantages par rapport aux concurrents?

LES FAIBLESSES : Il s'agit des points négatifs et internes à l'entité qui doit agir.

Que fait on mal? Que doit on éviter? Que doit on améliorer?

LES POSSIBILITÉS : Il s'agit des points positifs et externes à l'entité qui doit agir.

Bénéficie-t-on d'un courant porteur?Un intéressant changement de technologie est-il profitable? un bon retournement du marché?; une politique favorable à l’activité?; des modifications bénéfiques des profils de populations, de styles de vie?; Peut on profiter d'un événement local?.

LES MENACES : Il s'agit des points négatifs et externes à l'entité qui doit agir. La réponse aux questions concernant les chances peuvent révéler, au contraire des risques.

Que fait la concurrence?

Des modifications technologiques dans l’activité seraient elles en défaveur du projet?

Le niveau d'endettement permet il d'agir?

Critique de la méthode FFPM. La méthode FFPM a l’avantage de bien inventorier les «plus» et les «moins» d’une décision ou d’une action, en recherchant méthodiquement tous les facteurs internes et externes qui agiront en faveur ou en défaveur.

Elle contraint les promoteurs au réalisme, dans une période de création qui incite parfois à l’optimisme démesuré. L’usage de cette méthode rassure l’investisseur potentiel.

Cette méthode est cependant critiquée, principalement parce qu’elle ne hiérarchise pas les facteurs favorables ou défavorables.

La méthode FFPM inventorie bien les arguments, mais n’oriente pas son utilisateur vers un choix.

D’autres méthodes d’aide à la décision ont été élaborées. L’une d’entre elles, bien qu’encore peu en usage présente l’avantage de hiérarchiser les arguments: il s’agit de l’analyse des champs de force.

L’analyse des champs de force.

Comme dans la méthode FFPM, une fois le problème posé, on inventorie les éléments favorables ou défavorables, (internes ou externes).

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Cependant ces éléments sont représentés par des forces qui agissent pour ou contre la décision, ou l’action. L’importance de chacune des forces est alors mesurée (dans une échelle de 1 à 5, par exemple).

La résolution du problème posé consiste alors - à négliger les forces dont l’importance est faible; - à favoriser les forces favorables; - à affaiblir les forces défavorables.

Cette action sur les forces consiste à modifier les paramètres du problème jusqu’à ce que le total des mesures de forces favorables dépasse le total des mesures des forces défavorables.

Un exemple: les forces qui feront face au projet «Faire accepter l’implantation d’une entreprise provoquant des nuisances dans une localité» seront peut-être: - favorables: ceux qui recherchent une dynamisation de la localité. on favorise leur force en insistant sur les effets induits de l’implantation, en agrémentant le projet d’engagements sur l’utilisation prioritaire des disponibilités locales; - défavorables: ceux qui luttent contre les nuisances, dont on affaiblit l’opposition en ajoutant au projet des systèmes de réduction de ces nuisances, ou des compensations (création d’un parc, par exemple).

- négligeable: le voisin isolé qui se plaint de l’augmentation du trafic.

7 - DÉTERMINER LA POSITION DU PRODUIT (OU DU SERVICE) DANS SON CYCLE DE VIE. Le propos est de montrer qu’il n’existe qu’une seule politique cohérente pour un produit ou un service, et que cette politique est déterminée par la position du produit ou du service dans son cycle de vie.

Commençons par distinguer les quatre phases du cycle de vie.

A - Les quatre phases du cycle de vie d’un produit: La phase de création - Tout doit être conçu ou formé: Le produit ou le service doit être clairement défini; le personnel doit être qualifié; le public doit être convaincu de son propre besoin; la concurrence n’existe pas.

Des moyens financiers très importants doivent être mobilisés alors que la taille du marché est incertaine. Le risque d'échec est donc particulièrement important.

La phase de croissance - Le marché existe, et le créateur industrialise son offre pour répondre à la croissance de la demande. Des entrepreneurs se lancent dans la concurrence des pionniers- Les prix baissent, mais l’importance de la demande permet encore de récolter des bénéfices substantiels.

La phase de maturité. - Les besoins du marché ont été en grande partie satisfaits, et la demande comporte un fort taux de demande de renouvellement. La concurrence se réduit à quelques grandes entités. La réduction progressive du prix de vente érode les bénéfices.

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La phase de déclin - La demande s’amenuise au profit de moyens de substitution plus modernes couvrant, entre autres, les mêmes besoins. (un exemple ancien: l’avion remplace le transport passager maritime). Les entrepreneurs se détournent progressivement du marché, et les prix, faute de concurrence se relèvent. Cependant la faiblesse de la demande réduit le bénéfice.

B - La position du produit (ou du service) dans son cycle de vie est caractérisée en terme de personnel, d’étude de marché, de commercialisation, de production, de profits, de risques, etc.

Nous allons étudier plus en détails chacune de ces phases, afin de bien montrer que l’ensemble des décisions affirmées dans le plan d’affaires dépend bien de la phase de produit dans son cycle d’affaires:

C – Réflexions sur les phases du cycle de vie La bonne connaissance de la position du produit ou du service dans son cycle de vie permet de bien définir les grandes lignes du plan d’affaires, et de canaliser la créativité des entrepreneurs dans les seules voies «praticables». Elle permet en outre de définir le type de financiers à solliciter.

L’analyse est rigoureuse, cependant elle présuppose une affirmation: l’entrepreneur ne peut pas modifier la position de son offre dans son cycle de vie.

Cette affirmation est parfois contestable. L’entrepreneur peut modifier son offre - afin que le marché la perçoive comme nouvelle; - ou encore que le marché s’attache si intensément à son offre que la période lucrative se prolonge artificiellement..

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Personnel de conception, de production ou de maintenance Le marché, la demande

La recherche

La concurrence Dépenses de commercialisation Objectifs de la communication.

Phase de création Personnel inexistant. A former par l’entrepreneur

Phase de croissance Formation extérieure de spécialistes en plus importante

Phase de stabilité Marché de l’emploi déséquilibré (sousemploi)

Phase de décroissance Personnel âgé, formation en déclin.

Inexistant, à créer.

Très forte croissance.

Frais de recherche très importants dans tous les domaines Très réduite.

Recherche d’amélioration (surtout en matière de coût de production) multiplication de la concurrence. élevées

La demande est composée surtout par le besoin de renouvellement.

Tentative d’individualisation (détails, compléments).

Marche vers l’oligarchie.

Demande décroissante réduite à quelques niches (nostalgie, conservatisme) Abandon de la recherche.

Très élevées

Distribution

Les intermédiaires sont nécessaires à la diffusion.

Individualisation par rapport à la concurrence, promotion de la qualité baisse compensée par l’accroissement de la demande.

Suppression progressive des intermédiaires.

Résultats financiers

Très déficitaires

Bénéfice optimum

Niveau de risques Nature des investisseurs

Très élevé Fonds propres; investisseurs privés; sociétés de capital risque.

faible Tout investisseur. Retrait progressif du capital risque

Le prix de vente

Promotion générique du produit ou du service, mal connu du public.

Très cher

en déclin

Monopole, ou oligarchie de plus en plus réduite basses

Maintien de la position ou recherche du meilleur prix.

Prix en érosion constante

Recherche ciblée sur les niches de demande.

Exclusivité croissante de la Grande distribution.

Érosion progressive de la marge Moyen Institutions financières

Retrait de la grande distribution. suppression progressive de la force de vente.

Bénéfice très réduit

Remontée des prix, due au manque de concurrents.

élevé Absence de financement

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8 - Sortir de la logique du cycle de vie: La proposition unique et d’autres voies Nous avons souligné que, dans tous les domaines d’activité de l’entreprise, la politique à mener dépend de la position du produit (ou de service) dans son cycle de vie. Naturellement, les entrepreneurs ont recherché des moyens pour sortir de cette logique.

Plusieurs concepts de stratégies ont été élaborés: la proposition unique surtout, et d’autres voies.

La proposition unique.

A l’exception de quelques niches, les activités économiques sont caractérisées par l’existence d’une concurrence: le client sélectionne un produit ou un service parmi un ensemble de propositions présentées, parce qu’il est convaincu que son choix répond le mieux à sa demande.

Cependant, il est essentiel de constater que la compétition reste l’exception. Les choix antérieurs du client entraînent des préférences et des habitudes. Le consommateur ne modifiera son choix que convaincu par une particularité: nouveau détail du produit ou du service; offre spéciale; réduction de prix; amélioration de la qualité: message publicitaire frappant. Le premier souci de l’entrepreneur est naturellement d’être l’heureux élu L’objectif est donc de doter le produit ou le service de qualités - réelles ou non- telles que le consommateur n'imagine même pas de le comparer à d’autres produits du marché.

Coca-Cola en offre sans doute l’exemple le plus spectaculaire: grâce à une communication brillante, l’image du produit reste unique. Sans cette communication, la vente de cette boisson serait sans doute en déclin, et réservée à la seule population du troisième âge, nostalgique de l’euphorie de la Libération.

Dans un projet de création, être perçu comme une offre unique est essentiel. Aucun investisseur n’acceptera de supporter les charges de recherche, et de développement, sans s’assurer que le créneau de marché sélectionné sera captif.

D’autres voies.

Le concept de proposition unique permet d’étendre la durée de vie d’un produit ou d’un service. Cette extension ne sera cependant pas infinie, et l’entreprise constatera bien un jour l'irrémédiable vieillissement de sa production.

Plusieurs voies ont été déjà utilisées pour dissocier la durée de vie du produit de celle de l’entreprise.

- Les politiques de promotion de marque.

A l'énoncé de certains noms ou à la vue de certains logos, le Grand Public identifie précisément une entreprise, dotée d’une image bien ancrée dans son esprit. Une nouvelle offre présentée sous le même nom ou logo bénéficie d’un préjugé favorable.

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L’entreprise ne dépend plus alors du cycle de vie de son produit. Son offre est une gamme de produits ou de services, - offre qu’elle modifie progressivement par ajout ou par retrait d’éléments de la gamme.

Plusieurs méthodes sont utilisables pour promouvoir la marque plutôt que le produit, citons deux d’entre elles: - la création du produit ou du service symbole, celui dont la rentabilité ne sera jamais assurée, mais qui démontre toutes les capacités technologiques de l’entreprise; - la communication centrée sur la promotion des qualités supposées de la marque, le produit ou le service promu n’étant alors plus qu’un exe mple d’une offre dotée de ces qualités.

- La création de sa propre concurrence.

Par une démarche contraire à la démarche précédente, il est aussi possible de créer des marques différentes, pour le même produit ou service. Chacune des offres correspond alors soit à un créneau différent du marché, soit à l’évolution supposée des goûts du marché.

A titre d’exemple, on peut citer: - les produits d’alimentation du nourrisson distribués sous des marques différentes dans la grande distribution et dans le réseau pharmaceutique; - La création de «petites» marques, dont les produits sont identiques à celui de la «grande» marque, mais dont le prix est plus bas.

9 - LES CONSEILS GÉNÉRAUX DE CONCEPTION ET DE RÉDACTION DU PLAN D'AFFAIRES. Les questions les plus fréquentes concernant la conception d’un plan d’affaires sont: - quelle doit être la taille du plan?

- quel style employer?

Quelle doit être la taille du plan?

Le petit plan comporte environ une dizaine de pages: - petits emprunts.

- nouvelle demande d’un emprunteur déjà couronné de succès; - sujets faciles par leur haute estime économique.

Le plan moyen (une trentaine de pages) - c’est le plan de plus courant.

Le gros plan est destiné aux entreprises très structurées. Il y est un document de base qui permet de définir les buts de chacun et organise un suivi du projet.

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Quel style employer?

Le style doit être court et condensé, sans optimisme. Une vision positive orientée vers l’action doit se dégager de sa lecture: - Le choix des termes eux- mêmes doit refléter l’orientation vers l’action. (éviter au mieux des termes comme cesser, interdire, arrêter, etc... qui reflètent l’immobilisme là où le mouvement doit impressionner le lecteur. Exemple, on évitera la phrase «la loi interdit les solutions non alcalines» et on préférera «la loi privilégie les solutions alcalines».

- Préférer le temps présent à tout autre temps, et même à la place du futur (exemple: «en 2020, nous changeons de stratégie»). Le présent est le temps de l’action.

- Éviter l’imparfait, souvent remplaçable par le participe présent, ou une autre tournure de la phrase. Exemple: «Mr X, qui dirigeait le service marketing de la société Y, ...» peut être remplacé par «ancien dirigeant du service marketing de la société Y, Mr X ....»

- Préférer les phrases affirmatives aux négatives. (Par exemple, on évite les expressions comme «pour ne pas dépenser» ou «pour éviter de dépenser», mais on choisit «pour économiser») - Prohiber de manière absolue les boursouflures à la mode, qui consistent à cumuler des négations pour affirmer! (Exemple: «on ne peut penser que le client ne viendra pas»)

10 - Quelles sont les qualités primordiales d’un bon plan d’affaires?

«Six fois C» - Un plan d’affaires doit être Complet, Cohérent, Clair, Concis, Chiffré, et calculé.

COMPLET. Chaque partenaire doit y trouver le plan de son action et son intérêt à bien agir.

Le plan d'affaires aborde donc tous les domaines de l'entreprise (direction, finance, étude de marché, production, commercialisation, etc.) ainsi que les aspects primordiaux du marché et de la concurrence.

COHERENT. Au fur et à mesure de l'élaboration de ce plan, le rédacteur doit s'assurer qu'il ne se contredit pas lui même!

On ne peut pas demander aux associés et financiers un investissement dont le montant ou la durée ne serait pas justifiés par les prévisions de trésorerie. C'est un travers courant d'être trop optimiste en matière de résultat et de trésorerie, tout en sollicitant un fort emprunt à long terme.

D'autres travers, plus difficiles à détecter, seront examinés au fur et a mesure des pages de ce dossier.

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CLAIR. La clarté dont nous parlons ici, est celle qui permet à un non initié de comprendre l'ensemble du texte. De nombreux rédacteurs révèlent leur domaine de prédilectio n en utilisant, - dans un seul chapitre du plan d'affaires - des termes trop professionnels pour le lecteur moyen.

CONCIS. Il est certes parfois utile de justifier de décisions qui peuvent paraître surprenantes pour le lecteur moyen. Il est cependant beaucoup plus utile que le destinataire du plan ne soit pas perturbé par des disgressions trop longues. Si une partie du sujet nécessite un développement important, le lecteur sera invité à consulter ce développement en annexe.

CHIFFRE. Toute action a un coût, certaines actions génèrent des revenus.

Certains financiers ont parfois une méthode redoutable pour juger du réalisme d'un plan d'affaires: ils arrêtent subitement leur lecture, évalue le coût de la partie du projet qu'ils viennent de lire, et vont chercher dans le chapitre «financement» si leur évaluation s'y retrouve.

CALCULE. Le plan d'affaires est aussi une accumulation risquée de prévisions: On y évalue avec le plus de réalisme des chiffres d'affaires, des charges, des flux de trésorerie; On espère une bonne réaction de la clientèle, un travail efficace de la direction et de ses salariés, la confiance des fournisseurs ........

Le lecteur peut vite estimer irréaliste cette accumulation de prévisions, si aucune évaluation n'est faite du risque qui naîtrait d'une réaction imprévue. Le plan doit donc décrire et le suivi qui sera effectué pour détecter au plus tôt des imprévus, et les moyens d'y parer.

DEUX DERNIERS CONSEILS IMPORTANTS. 1 - NE PAS EMPRUNTER UN MODELE L’entreprise est unique! L’usage d’un modèle emprunté et retaillé donne une sorte de patchwork incohérent qui rebutera le destinataire!

Seuls les modèles de comptes annuels ou de prévisions de trésorerie seront communs.

Encore sera-t- il judicieux d’en supprimer les lignes inutilisées, et de dédoubler celles dont l'importance est primordiale pour le type d’activité projetée.

2º - FAIRE LIRE ET RELIRE! Les meilleurs rédacteurs ont leurs défauts: mots trop souvent utilisés, imprécisions dangereuses ou équivoques.

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LE PLAN D'AFFAIRES 2º PARTIE : LE CONTENU DU PLAN D'AFFAIRES .

1 - LETTRE DE MOTIVATION ET PAGE DE COUVERTURE. 1 - a - LETTRE DE MOTIVATION. Cette lettre précède le plan d’affaires dans le pli remis au destinataire. C’est la seule partie véritablement personnalisée, et son objectif est de souligner les points clefs du projet qui correspondent le mieux aux pôles d’intérêts du destinataire.

On établit donc une lettre par catégorie de destinataire, qui se borne à guider le destinataire vers certains passages du plan.

1 - b LA PAGE DE COUVERTURE. Le contenu de la page de couverture: Cette page est la première lue par le destinataire. Elle lui donnera une impression initiale.

Sans exagérer l'importance de cette première impression, il est essentiel de soigner la page de couverture, et d'y mentionner: Le nom ou la dénomination de l'entreprise; Son sigle; Son adresse; Tous les moyens de contact (nom du contact, téléphone, télécopie, e- mail, etc.); Si un conseiller extérieur a participé à l'élaboration du plan, indiquer son nom, sa profession, et les mo yens de le contacter.

Enfin indiquer "PLAN D'AFFAIRES», et l'objet exact de ce plan.

L'indication d'une date et d'un numéro de version peuvent être utiles: - le plan d'affaires doit être modifié pour corriger les impressions négatives des précédents destinataires; - il est possible de diffuser simultanément des versions différentes du plan d'affaires.

Chacune des versions expose alors de manière plus détaillée certains points qui concernent un type de destinataires.

Un avis sur la confidentialité des informations contenues dans le document permet de bien mettre en garde le lecteur sur sa responsabilité.

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1 – c TABLE DES MATIÈRES Située après la page de couverture, (ou pour certains après le résumé opérationnel), cette table des matières permet au lecteur de passer au plus vite aux seuls points qui l’intéressent.

Pour tout les chapitres du plan d’affaires, on attribue des sous-titres très explicites, de sorte que le lecteur de cette table ait l’impression d’y trouver un résumé.

La table des matières doit bien répertorier aussi les annexes.

2.1 - LE RÉSUME OPÉRATIONNEL. Le résumé opérationnel est une version courte du plan d'affaires. L’objectif est de séduire en une à trois pages, et d’être le plus complet: présenter les investisseurs de base, et l’équipe de direction, le nombre d’emplois prévus par catégorie de personnel, la politique de gestion du personnel adoptée, et les principaux conseillers de l’entreprise.

S'il s’agit d’une entreprise préexistante, définir l’activité antérieure en terme de parts de marché conquise, et d’image de marque, décrire brièvement les produits vendus ou les services proposés; leur marché, le ou les créneaux du marché choisis; la concurrence; la part de marché à conquérir; résumer le processus de fabrication (ou d’exécution), depuis les frais de recherche encore nécessaires jusqu’avant la distribution; indiquer l’image qui sera proposée du produit; la stratégie de prix; le mode de distribution privilégié; et le plan de communication. Si nécessaire, évoquer l’organisation de l’après vente. résumer les données financières antérieures et prévisionnelles (dont les prévisions de chiffres d’affaires, de résultat, et de valeur de l’entreprise); énoncer clairement les apports financiers déjà obtenus et ceux qui sont demandés, (y compris leur durée, les garanties proposées); annoncer les risques de l’entreprise lors du développement de l’activité .

Attention!

- ce résumé opérationnel sera le plus souvent la seule partie du plan d'affaires qui sera lue par les décideurs auxquels vous l'adresserez. Si les décideurs en tirent une bonne approche du projet, alors, le reste du document sera, si nécessaire, soumis à des spécialistes afin de garantir la vraisemblance des informations de ce résumé.

- ce résumé opérationnel sera parfois la seule partie du plan d'affaires transmise: le destinataire ne demandera le reste que s'il est intéressé, et vous ne l'enverrez que si vous êtes sur de préserver des informations confidentielles.

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Une suggestion: utiliser une version provisoire du résumé opérationnel comme plan de travail par une équipe de rédaction.

Puisqu’il s’agit d’un résumé, il ne sera écrit le plus généralement qu’après l’écriture de tout les autres chapitres.

Cependant, - à condition d’avoir une très bonne vision à la fois de la structure d’un plan d’affaires, et du projet d’entreprise à décrire -, il est possible d’écrire une version provisoire du résumé opérationnel: Cette version provisoire est distribuée à ceux qui doivent rédiger les autres chapitres de plan d’affaires. Leur rédaction achevée, la version antérieure est mise à jour de leurs enrichissements.

2.2 - LE RÉSUME OPÉRATIONNEL -LES QUESTIONS Qui sont les principaux décideurs de l’entreprise (capital et exploitation)? Sont ils qualifiés et expérimentés? Ont- ils bien complété leur équipe de conseillers? La présence de certains est elle un présage de réussite du projet?

Quels sont les effectifs prévus? ont-ils été optimisés? Une politique de gestion du personnel existe-t-elle? (si déjà l’entreprise existe déjà) Dans quel marché est l’entreprise? y a-t-elle bien réussi? Ce marché est il un avantage ou un inconvénient pour le développement prévu? Le développement va-t-il entraîner des modifications dans l’activité précédente?

Quels produits ou services proposent-ils? quel en est le marché potentiel? Ce marché est il nouveau, croissant, stable, déclinant? La part de marché à conquérir est elle réaliste?

L’équipe cerne-t-elle bien le processus de sa production? Les frais préliminaires (installation, recherche, ) sont ils élevés?

Les stratégies de prix, de distribution et de communication sont elles conformes à ce type d’offre?

Quel sera leur niveau d’activité? leur niveau de résultat? Quel sera l’évolution de la valeur de l’entreprise?

Combien faut il investir? Quels sont les possibilités de gains (en intérêts ou en valeur de cession de l’investissement)? Quelles garanties sont proposées?

Quels sont les risques de cette activité? Des scénarios de repli ont il été prévus ?

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3.1 - L'ÉQUIPE Ce chapitre une fois parcouru, le lecteur doit être convaincu que toutes les fonctions nécessaires à la vie de l'entreprise ont été pourvues d'une direction et d'un effectif (salarié ou prestataire extérieur) compétents et suffisants.

Accessoirement, le lecteur doit aussi être convaincu que les rédacteurs ont une connaissance suffisante de toutes les fonctions pour pouvoir leur définir des buts précis et cohérents, qui seront indiqués (succinctement!) dans ce chapitre.

LES ÉTAPES DE LA RÉDACTION. Première étape - Les investisseurs initiaux.

Associés ou actionnaires, ils nomment et révoquent les organes de direction et de contrôle. Ils seront peut être en contact avec les destinataires du plan.

On se borne à souligner les investisseurs renommés s’ils existent. La liste des investisseurs est reportée en annexe.

Est il besoin d’ajouter qu’une demande de financement importante entraîne l’exclusion du cercle des premiers investisseurs: - de ceux qui ont fait l’objet de liquidation judiciaire; - de ceux qui ont eu des incidents bancaires graves?

Deuxième étape - Procéder à l'inventaire des fonctions nécessaires dans l'entreprise, et définir qui en aura la charge.

Rappelons les fonctions les plus usuelles d'une entreprise: la direction générale, le service juridique, la gestion du personnel, la gestion des moyens, le service de gestion, la comptabilité, la finance, l'information, la recherche, les études, la fonction achats, l'organisation de la production, la production elle même, le contrôle de qualité, le magasinage, la distribution, le service après vente, le service commercial.

Naturellement l'importance de ses fonctions, ou la création d'autres fonctions, dépendent de la nature et du niveau de l'activité: Dans une petite entreprise, les questions de droit, la comptabilité et la paie, par exemple, seront le plus souvent traitées par des professionnels extérieurs (avocats, expertscomptables, etc.). Il serait même malvenu de prévoir un emploi salarié, trop coûteux, pour une fonction qui resterait mineure.

Un autre travers serait d'attribuer à une personne (le chef d'entreprise, particulièrement) une telle multitude de fonctions qu'il devient alors prévisible qu'il ne les accomplira pas.

Une fois les fonctions nécessaires bien précisées, il faut définir: - celles qui seront externalisées (sans oublier dans ce cas de désigner la fonction interne qui gérera et contrôlera la bonne exécution du prestataire extérieur). Les principaux critères pour externaliser seront le manque de compétence dans la Direction, le coût, et le sous-emploi de ceux qui en seraient chargés comme salariés.

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- les effectifs nécessaires dans les fonctions qui seront conservées dans l'entreprise, avec les positions hiérarchiques et niveau de qualification.

Il est conseillé de profiter de cet inventaire pour évaluer le coût de chacune de ses fonctions (salaires, honoraires, facturations diverses), et, comme dans une recette de cuisine de réserver (c'est à dire mettre de côté pour une utilisation ultérieure) ces coûts. Ils seront utiles pour le chapitre financier

Troisième étape - Établir l'organigramme.

Si la deuxième étape a été réussie, l'établissement de l'organigramme devrait être réalisé sans difficulté, sous une forme pyramidale, à partir de la direction générale jusqu'aux fonctions les moins élevées.

Les fonctions ayant la responsabilité de sous fonctions ne doivent alors avoir qu'un seul responsable, (mentionné dans l'organigramme) , avec éventuellement des adjoints.

(Plusieurs responsables signifieraient ou un risque d'incohérence dans la direction des sous fonctions, .... ou une mauvaise définition de la fonction).

Pour les fonctions d'exécution sans sous fonction, on indique la profession concernée, et l'effectif nécessaire.

Enfin, pour une meilleure lisibilité, les fonctions externalisées seront distinguées des autres (rectangle, et indication de la relation, distinctes des autres fonctions) Quatrième étape - Réflexions sur l'organigramme; la politique des relations humaines.

Avant de procéder à la rédaction de ce chapitre, il convient d'imaginer les modifications qui devront y être apportées ultérieurement, en fonction de l'évolution prévisible de l'entreprise.

Cette étape peut paraître superflue, elle est pourtant capitale: L'évolution de l'entreprise va se traduire par des possibilités de promotions, une importance accrue de certains, des fonctions seront créées ..... mais aussi d'autres fonctions disparaîtront ou leur importance diminuera, .... Enfin certains salariés resteront avec un travail terne ou pénible sans aucune possibilité d'évolution.

Bien appréhender l'évolution de chacun, permet alors de définir les politiques de gestion du personnel, les embauches, licenciements, et les formations internes ou externes qui faciliteront les transitions.

Personne ne pourra définir cette politique à votre place: elle dépend de vos propres convictions, et des usages dans le type de votre activité: Certains, préoccupés avant tout par la rentabilité, chercheront le dosage le moins coûteux en matière de rémunérations, voire un contrôle très sévère des emplois les plus ternes et sans avenir.

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D'autres plus "humanistes" chercheront la productivité ma ximum par la pleine adhésion du salarié à son travail.

D'autres encore trouveront dans la mécanisation à outrance et la sous-traitance, le meilleur moyen de minimiser les relations employeur-employé....... en les évitant!

L'important est que cette politique de relations humaines soit bien définie, (en partie écrite) de sorte que le lecteur ait bien la conviction que le rédacteur n'a pas seulement une vision statique, à court terme, de son projet.

3.2 - L'EQUIPE - LES QUESTIONS - Quelle est la nature des investisseurs initiaux (love capital? l’équipe de direction, elle même?, les parents; des investisseurs de renom?)

-En quoi l’équipe est elle compétente? (formations, expérience, postes occupés) - Y a t il une copie de leur curriculum vitae en annexe (ou proposé)?

- Leurs fonctions sont elles bien définies et écrites?

- Toutes les fonctions de l’entreprises sont elles pourvues d’une direction, sinon quels sont les profils (caractère, compétences, expérience) demandés aux postulants des postes vacants?

- Comment sera rémunérée l’équipe de direction (salaires, participations aux résultats, ....)

- Y a-t-il des clauses particulières dans les contrats de la direction (non concurrence, promesse de participation au capital etc.)?

- Qui sont les conseillers extérieurs?

- Quelles sont les catégories de personnel nécessaires à l'entreprise, leur fonction; leur mode de rémunération, les clauses particulières de leur contrat (non-concurence, par exemple)?

- Quel est le planning d’embauche?

- Y a-t-il un besoin de formation initiale? Cette formation est elle planifiée?

- Le secteur des relations sociales a-t- il été défini (mode de gestion du personnel; évolution du personnel?

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4 - L'ENVIRONNEMENT DE L'ENTREPRISE Ce chapitre du plan d'affaires ne concerne que les entreprises déjà en activité.

Il s'agit de l'historique commerciale qui amè ne l'entreprise au projet exposé dans ce plan d'affaires.

Plusieurs situations peuvent exister: - soit l'entreprise propose d'accroître sa part de marché, - soit elle désire attaquer des marchés annexes, - soit encore elle prétend s'attaquer à un marché différent, mais alors elle montre que son marché actuel lui en donne des atouts (mêmes fournisseurs, mêmes clients, mêmes processus de fabrication ou de commercialisation).

Le plus vraisemblablement, le développement envisagé va modifier la marche des activités préexistantes. Elle peut aussi améliorer ou ternir l’image des activités anciennes.

Quelque soit l’impact de l’activité ou du développement nouveau, il est essentiel que lecteur sache: - dans quel secteur de marché (et à quel position) est située l’entreprise; - quels sont les tendances de ce marché; - quels sont les points forts et les points faibles de l’entreprise, - quels sont les points forts et les points faibles de la concurrence.

-quelles sont les autres caractéristiques de la concurrence (dispersée ou non, niveau d’agressivité, de réactivité face une nouveauté, etc.)

Enfin, l’objet de ce plan d’affaires peut provoquer des modifications dans les activités préexistantes: arrêts de production anciennes; transfert de la force commerciale vers les activités nouvelles (et baisse des commandes en conséquence); .

personnel à embaucher en remplacement de celui réaffecté; Toutes ces modifications ont un coût qu’il convient d’imputer à la nouvelle activité.

Un dernier point important: l’entreprise a pu connaître des échecs commerciaux. Il est essentiel d’en parler afin de présenter les mesures qui ont été prises pour redresser la situation.

Passez sous silence des échecs laisserait croire que l’entreprise ne les maîtrise pas.

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4 - L'ENVIRONNEMENT DE L'ENTREPRISE - LES QUESTIONS - Dans quel marché est déjà l’entreprise?

- Quel est la clientèle potentielle?

- Ce marché est il stagnant, croissant, fortement croisant, en déclin?

- Quelle est son image auprès de ses clients? auprès de sa clientèle potentielle?

- Quel est la concurrence (force, dispersion, parts de marché, image, ..), - Quels sont les points les plus sensibles dans ce secteur (saisons, contrainte réglementaire, sécurité, qualité, prix, difficulté d’entrée dans le marché, .....)

- L’entreprise bénéficie-t-elle de protections juridiques particulières?

- Les anciennes activités de l’entreprise lui donnent-elle un atout pour réussir dans les activité en projet? en terme d’équipe, en terme d’accès au marché, en terme de technologie, en terme d’apports financiers?

- Si la société a connu des échecs, les leçons en ont elles été tirées? Quelles réorganisations ont été effectuées?

5 - LE MARCHE Ce chapitre permet de définir les caractéristiques du marché attaqué, la nature de ce marché, la clientèle potentielle, son évolution, le processus de la décision d’achat par le client, et la concurrence.

Il ne comprend pas les modalités d’action à mettre en oeuvre pour conquérir le marché (chapitre promotion des ventes) L’objectif est uniquement de bien cerner toutes les caractéristiques du marché.

A ) Définition du marché.

Le marché a d’abord une définition générale, et se rattache en amont à une (ou des) type de marché. La coiffure, par exemple, se rattache principalement à l’esthétique, et accessoirement au sanitaire.

L'intérêt de ce lien est d'identifier des caractéristiques générales de ce marché, dont: - son état: innovant, débutant, mature, déclinant.

- sa sensibilité à la mode, à l'état de l'économie, à la nouveauté, etc.

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B ) La segmentation du marché La clientèle peut être subdivisée en catégorie (segment). Ces segments sont caractérisés par une communauté de demandes, de goûts, et à un désir plus ou moins fort de se distinguer des autres communautés.

Si le marché concerne la clientèle privée, les segments seront le plus souvent définis par tranche d'âge, le sexe, la composition du ménage, les catégories sociaux-professionnelles, le revenu disponible, le type de résidence, le niveau d’études, les antécédents culturels ou ethniques;.

Si le marché concerne les entreprises, les segments sont définis en fonction du secteur d’activité, de la taille d’entreprise, ou d’organisation interne.

Comment bien segmenter le marché?

Dans tout les cas, les segments de marché sont caractérisés certes par un type d’utilisateur final, mais surtout par un type de décideur en matière d’achat, et éventuellement des prescripteurs.

La recherche de la satisfaction de l’utilisateur final est certes essentielle lorsqu’on définit les caractéristiques de produit ou de service, mais ce n’est pas l’objectif de ce chapitre. L’intérêt de la segmentation est d’organiser l’approche des décideurs (et des prescripteurs selon l’importance de leur avis dans la décision d’achat).

Quelques exemples: - Le marché des produits pour enfants en très bas âge est constitué des ménages ayant ces enfants, et non ces enfants eux- mêmes; - Les marchés destinés aux entreprises se différencient en fonction du processus de décision d’achat: l’utilisateur final dans les très petites entreprises, ou un mécanisme à plusieurs niveaux dans les entreprises les plus structurées (référencement par un service, autorisation d’achat par un second responsable, et décision d’achat par un troisième); - Dans d’autres marchés encore, le prescripteur sera le véritable décideur. (médicaments, certains matériels de sécurité).

C - la ou les clientèles cibles.

Le plus souvent, seuls quelques segments du marché pourront être accessibles. Ils seront alors définis de manière suffisamment précise pour que les ventes puissent être quantifiées. (exemple: les femmes de 60 ans ou plus du quartier x de Paris) Cette clientèle cible une fois définie, on peut alors en exposer toutes les caractéristiques:

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- Les données quantifiables: Nombre de clients, volume d’achats annuel moyen en premier achat et en réassortiment; évolution prévisible de cette clientèle (déclinante, stagnante; décroissante) - Les données non quantifiables: Degré de fidélité de cette clientèle; motivations profondes (en fonction du prix; de la quantité, de la qualité, de la sécurité, de l’environnement, de la valorisation de soi) Cas particulier.

Lorsque plusieurs segments de marché seront choisis, il est indispensable de justifier que l’approche de ces segments sont conciliables. A défaut, l’attaque des différents marchés devra être définie de manière à cacher à chacun des segments l’origine commune des produits ou services (marques différentes, magasins ou rayons différents, etc.) exemples: Des marques et rayons différents distinguent: - les vêtements bas âge, enfant; jeune, adulte et troisième âge; - le bas de gamme, et les produits de haut luxe.

D - La concurrence.

La concurrence comprend les entreprises ayant la même activité, ET celles qui proposent des produits ou des services de substitution (Exemple: une compagnie aérienne aura pour concurrence directe les autres compagnies aériennes, et indirectement tous les autres moyens de transport) Étudiée dans sa globalité, la concurrence est monopolistique, oligopolistique, ou atomisée.

Les principaux concurrents sont caractérisées par des parts de marché, une situation financière, une renommée, des qualités et des défauts dans leur activité.

E - Les parts de marchés envisagés.

On ne peut pas se contenter d’affirmer conquérir x% du marché. Il est indispensable de justifier que cette prévision est réaliste.

Plusieurs observations peuvent conforter la prévision: - L’examen du niveau d’activité d’entreprises de même infrastructure; - Études de marché; - Circulation de population autour du site, et pourcentage usuel de l’achalandage s’il s’agit de commerce de proximité;

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Enfin, il conviendra d’indiquer la durée nécessaire à la conquête de ces parts de marché, et l’évolution prévisible durant la période de conquête . La progression n’est en effet pas obligatoirement linéaire: certaines activités sont sensibles à l’attrait pour la nouveauté et le nouvel entrepreneur bénéficie au démarrage d’une clientèle temporaire; d’autres activités pâtissent au contraire d’un effet de verrou (une certaine clientèle ne s’obtient qu’après une autre, ou à partir d’une certain niveau d’activité).

F - La réglementation.

Il s’agit de l’ensemble des règles établies pour le marché, soit par la législation, soit par les usages.

L’exposé de ses règles a pour but: - de bien montrer au lecteur qu’elles sont connues du futur entrepreneur; - de préparer le lecteur à admettre l’exposé ultérieur en matière de production ou de commercialisation.

5.2 - LE MARCHE - LES QUESTIONS - Dans quel marché général est on?

- Quel est le marché cible?

- Quels sont les caractéristiques communes des personnes du marché cible?

- Quels sont les données chiffrées disponibles?

- Comment évolue le marché cible?

- Quelle est la situation des concurrents (part de marché; situation financière; combativité).

- En quoi le produit ou le service proposé peut il se différencier positivement de ceux de la concurrence?

- Mêmes questions pour la concurrence indirecte.

Produits et services En quoi l'offre de l'entreprise peut être présentée comme unique dans le marché?

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6.1 - LE PRODUIT OU LE SERVICE. Ce chapitre doit décrire précisément le produit ou le service, la manière de le produire ou de l'exécuter. On s’attachera à souligner aussi en quoi il répond à un besoin particulier, et en quoi il se distingue des produits ou services de la concurrence.

Lors de la description de la production (ou du service), il doivent être mentionnés les moyens utilisés et leur coût.

Le financier n'aura peut être pas le bagage scientifique nécessaire pour comprendre.

Cette description ressemblera alors plus à une vulgarisation. Cependant, cette explication doit être suffisamment précise pour que le scientifique qu’il pourrait appeler en renfort puisse attester de la validité de ce qui est présenté.

LE PROCESSUS DE CONCEPTION, LA RECHERCHE ET LE DÉVELOPPEMENT. Examiner la phase de recherche et de développement qui a été ou sera exécutée.

Prévoir son coût dans les coûts initiaux de production.

Si le produit ou le service constitue ou utilise une technologie novatrice, en estimer la durée de novation (c'est à dire le temps durant lequel aucune autre entreprise ne pourra être réellement concurrente) en expliquer l'intérêt (coût, qualité, rapidité, etc.) pour le consommateur.

Si l'entreprise à d'autres produits ou services déjà commercialisés, quelles seront les retombées de cette nouvelle offre?

La conception et les développements du produit bénéficieront- ils de la protection juridique de l'innovation?

D’autres recherches et développements devront - ils être effectués à terme pour adapter le produit aux futures évolutions du marché.

LA FABRICATION DU PRODUIT OU L'EXÉCUTION DU SERVICE. On décrit le processus de fabrication, avec la mention des surfaces et des moyens de production incorporés.

Pour chaque produit, composant, ou sous traitance, indiquer: l'existence d'une conc urrence de fournisseurs, permettant d'assurer des prix raisonnables; les risques de pénurie; le stock moyen à maintenir (et l'évaluation du stock de sécurité); Enfin si un stock de produits finis (ou de sous composants) doit être constitué, il convient d'en indiquer le montant.

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Bien calculer le coût initial de lancement de la production, souvent trop sous-estimé (réglage de machines, formation de techniciens, ajustement des productions individuelles au débit de l’équipe entière, établissement des gammes de production) Un dernier point enfin: il est bien évident que la fabrication doit créer au moins les quantités prévisionnelles à vendre. Cependant il convient de calculer aussi le surplus de ventes possible sans modifier l’organisation de la production.

LE CONTRÔLE DE QUALITÉ.

Il est nécessaire de bien décrire le processus de contrôle de qualité des produits et services vendus. Chiffrer les coûts probables des retours et réparations.

LA LIVRAISON Description du stockage final, des modalités d’expéditions (réseau de livraison propre; transporteurs, contrôle des expéditions) LES CONTRAINTES JURIDIQUES. Indiquer les obligations légales propres à ce type de production (protection de l'environnement, sécurité) INVESTISSEMENTS ET CHARGES D’INFRASTRUCTURE. Les investissements et charges d’infrastructure regroupent les moyens utilisés pour l’entreprise, pour sa production comme pour la totalité de ses autres services.

- immobilisés s’ils sont achetés: terrains; locaux; matériels divers (hors le matériel de production); - les mêmes biens s’ils sont loués, ainsi que les charges nécessaires à l’activité (électricité, entretien, fournitures diverses, etc.).

Nota . L’insertion de ce dernier sujet dans le chapitre PRODUIT OU SERVICE, peut être insolite si la localisation de l’activité répond à des objectifs commerciaux. Dans ce dernier cas, ce sujet sera traité dans la chapitre «promotion des ventes»

6.2 - LE PRODUIT OU LE SERVICE. - LES QUESTIONS. - Quel est le processus de fabrication du produit ou d’élaboration du service?

-La conception est-elle totalement achevée, ou est il nécessaire d’engager des frais de recherches complémentaires?

- Qui sont les fournisseurs ? Y en a-t- il assez pour en changer? ? Quels sont leurs prix et leurs conditions( délai d’approvisionnement, de paiement ...) ? Y a-t- il un service de contrôle de la qualité des produits achetés?

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- Quels sont les besoins de stocks de produits de base? Quels sont les en-cours inévitables de la production? Quel est le besoin de stock de produits finis? Comment seront suivis ces différents stocks?

- Quelles alternatives en cas de panne de matériels?

- Quand commence la fabrication du produit ou l’offre de service? A-t-on des mesures précises des temps de fabrication ou des temps de prestations?

- Quels sont les matériels nécessaires? leur prix? les conditions des fournisseurs?

INVESTISSEMENT ET CHARGES D’INFRASTRUCTURE. Si l’implantation à une raison purement commerciale: - quel est l'espace nécessaire?

- Quels sont les besoins particuliers en matière d'éclairage, de chaleur, de ventilation, de parking?

- Quels sont les temps de trajet vers le client, sont- ils facturables?

- Les moyens publics d’accès sont- ils intéressants?

- Quel est l’intérêt de la localisation en matière de personnel?

- A t-on pensé à la sécurité? aux assurances? aux nuisances environnantes?

7 - LA PROMOTION DES VENTES. Le chapitre «Marché» a permis de définir la ou les clientèle cible(s); Dans le chapitre produit ou services a été défini le processus de production ou d’exécution du service, et donc son coût.

A partir de ces éléments il convient: - d’établir l’image du produit ou du service, telle qu’on désire l’imposer au public, ainsi que les moyens qui seront utilisés pour diffuser cette image; -de définir la stratégie de prix pour la clientèle finale, - de justifier le réseau de distribution choisi; enfin, - de détailler l’organisation de l’après vente (retour, garantie, service après ventes, ventes de produits dérivés)

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L’IMAGE DU PRODUIT OU DU SERVICE. L’image du produit ou du service dépend de l’action de l’entreprise sur sa clientèle: La clientèle potentielle (ciblée dans le chapitre «Marché») est caractérisée par des besoins communs, et c’est la satisfaction de ces besoins qui doit être: - annoncée par la stratégie de prix, et dans le plan de publicité ou de promotion; - proposée dans les lieux de distribution de cette clientèle potentielle; - réalisée dans un cadre plaisant pour la clientèle; - puis parachevée si nécessaire, par un service après vente adapté.

De nombreuses caractéristiques peuvent identifier un produit ou un service: la forme (produit) ou la procédure (service); le prix, la qualité, la sécurité, la modernité, l’amabilité et la serviabilité, la rapidité, le gain de temps ou d’argent; le plaisir, la valorisation de soi, etc.

Ce qui importe, c’est non seulement que cette image soit bien définie, mais encore qu’elle différencie suffisamment de celle de la concurrence. L’idéal est d’imposer l’image d’un produit ou d’un service unique.

VERS LE CONCEPT DE PROPOSITION UNIQUE. - Les produits les plus renommés (Coca-Cola; Mac Donald, ...) ont une image tellement bien implantée dans l’esprit de leur clientèle, qu’un seul élément (comme le logo ou la bouteille) suffit à rappeler positivement l’ensemble du produit. On parvient alors au concept de proposition unique: celui qui offrirait le même produit et les mêmes services associés, ne recueillerait qu’une clientèle marginale.

-Il serait intéressant de présenter un contre-exemple de produit ou de service qui n’aurait pas bénéficié de l’image de produit unique. Malheureusement, ces produits ou services s’échappent de notre mémoire: ils s’achètent de façon occasionnelle, et disparaissent du marché dès qu’un concurrent parvient à imposer une image positive de son produit dans l’esprit du public.

STRATÉGIE DE PRIX D’un point de vue comptable, on peut établir une courbe de prix de base, en fonction des quantités vendues. Ce prix de base permet juste de couvrir toutes les charges de l’entreprise, celles qui sont variables et celles qui sont fixes.

A ce prix de base, chaque unité de produit est vendue au coût des charges variables majoré d’une «participation» aux coûts fixes de l’entreprise. Cette «participation» est justement égale aux coûts fixes divisés par le nombre d’unités vendues.

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Ce prix de base comptable décroît en fonction de la quantité vendue, avec cependant des pointes de hausse, lorsque la qua ntité à produire entraîne l’acquisition de nouveaux moyens de production.

D’un point de vue commercial, un prix plus compétitif attire une nouvelle clientèle; à l’opposé, un prix moins compétitif peut conforter l’image de meilleure qualité ou de sérieux de l’offre de l’entreprise.

Définir une stratégie de prix consiste à trouver la quantité qui optimisera le profit en analysant les courbes «commerciales» et comptables.

La présentation de la stratégie de prix de l’entreprise doit montrer: - la bonne compréhension par l’entreprise du rapport entre le prix unitaire et le niveau de vente pour le produit ou le service concerné. (Une étude de marché permettrait de bien déterminer les paramètres de ce rapport) - la bonne connaissance de la stratégie de prix des concurrents; - la cohérence de la stratégie de prix avec le reste de la stratégie commerciale de l’entreprise.

Enfin, des délais de paiement, ou des escomptes, peuvent être accordés aux clients. en donner les conditions et en chiffrer le coût.

PLAN DE VENTE ET DE DISTRIBUTION Ce paragraphe décrit l’organisation choisie pour parvenir au consommateur final, ainsi que les actions et les dépenses nécessaires pour y parvenir.

Les intermédiaires peuvent être variés (commissionnaires; centrale d’achat et référencement, grossistes, demi gros, détaillants, etc.).

STRATÉGIE DE COMMUNICATION La stratégie de communication traite des messages de communication; des supports utilisés, du coût de cette communication, et du planning de cette communication en rapport avec le planning global de distribution. Élaboration du message.

Observons que la plupart des messages que la publicité a réussi à nous faire retenir ont peu de relation avec les qualités effectives du produit ou du service lui même Cela est d’autant plus vrai pour les produits à destination du grand public.

L’objectif n’est pas d’engager le client dans un processus raisonné au bout duquel qu’il achètera, il est de séduire.

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La création d’un message efficace demande un bon sens des motivations profondes des clients potentiels et de l’imagination. Ces qualités peuvent être complétées par une méthodologie en trois étapes: Une méthode d'élaboration du message.

1º Partir de la satisfaction réelle du besoin de la clientèle: La lessive lave; l’avocat défend; l’informatique traite les données .... chaque produit ou services répond à un besoin précis et identifié par le client.

Un tel message n’est cependant approprié que pour un produit entièrement nouveau.

Une fois le produit ou le service connu, ce message serait au contraire irritant: le destinataire se vexerait d'être cru ignare!

2º Aller au plus loin dans l’échelle des pourquoi?

Il s’agit de se demander «Pourquoi?»,dès qu’une réponse à été trouvée au "pourquoi" précédent, jusqu’à trouver les motivations les plus profondes de l’être humain.

Exemple: La lessive lave (pourquoi?), pour avoir des vêtements propres(pourquoi?) , pour que mes enfants soient proprement vêtus (pourquoi?) , pour qu'ils se sentent bien vis-à-vis de leur camarades (pourquoi?), pour qu'ils soient fiers de leur mère (pourquoi?) , pour la satisfaction de mon ego de mère.

Ces réponses successives permettent de cerner le message à diffuser comme un scénario publicitaire de télévision: les qualités uniques de la lessive (lave plus blanc", préserve les couleurs"); la comparaison avantageuse avec les autres enfants; leur satisfaction et leur reconnaissance envers leur mère; la fierté de la mère.

3º Trouver la proposition de vente unique.

C’est à dire être perçu par le marché comme la seule offre.

En reprenant l'exemple précédent, il est nécessaire de bien "typer" le produit, de telle sorte que la concurrence semble inexistante (il est le seul à "laver plus blanc", ou "préserver les couleurs", ou à "contenir le composant xxx", ou encore à offrir un cadeau).

Choix des supports de communication.

Les supports sont choisis autant pour leur coût que pour les publics qu’ils atteignent.

L’énumération ci dessous, a pour seul but de susciter des idées.

Élaboration des moyens de base (création d’un logo; carte d’affaires, plaquette; macarons, objets publicitaire divers; tee-shirts; échantillons gratuits; publicité sur les enveloppes utilisées par la société; vidéo à distribuer) Annonces (pages jaunes, journaux locaux ou professionnels, caddies, news Internet; ) Approche directe (téléphone; télé marketing; courriers, demande de rdv; )

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Publicité indirecte (participation aux conférences professionnelles; radio; articles dans les revues professionnelles; feuillets d’information en rapport avec l’activité; ) Publicité par le suivi des clients (carte de fidélité; remerciements après achats; voeux de Noël, jour de l’an; publicité ou catalogue joint aux factures;) Publicité utilisant les moyens locaux (logo et affichage sur vitrine, sur les véhicules de la société, sur les pare-brise des voitures de la rue; organisation de visite des locaux; effort sur l’étalage) Publicité indirecte de sponsor (bienfaisance, sport, culturel, association locale) Publicité événementielle (participation au salon professionnel, organisation de concours; remise exceptionnelle «happy hours»; ) Publicité groupée (moyen utilisé en commun avec une entreprise ayant les mêmes clients, mais non concurrente) L’APRÈS VENTE. L’après vente concerne le traitement des opérations de garantie, les pièces détachées, les entretiens périodiques, ainsi que tout les produits et services qui peuvent être proposés au client en plus du produit ou du service principal.

Il convient de décrire l’organisation à mettre en place, et d’en évaluer le coût, et les revenus attendus.

CONCLUSIONS Il est bon à ce stade de résumer les différents points précédents dans un paragraphe qui reprend l’analyse SWOT de manière synthétique.

7.2- LA PROMOTION DES VENTES - LES QUESTIONS L’image du produit La stratégie de prix Quel est le prix de base, et comment a-t- il été établi?

Quel est son impact face à la concurrence?

Y aura-t- il des prix réduits pour certaines clientèles? Des crédits clients?, des pénalités de retard? des frais de recouvrements particuliers (carte bleu par exemple)?

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Plan de vente et de distribution.

Comment sera distribué l’offre de l’entreprise? Les canaux de distribution sélectionnés entraînent- ils des conditionnement ou des techniques particuliers?

La stratégie de communication Quels sont les projets de communications, messages, supports?

L’après vente.

Y a-t-il des offres complémentaires? Comment seront elles distribuées et facturées?

Comment vous situez vous par rapport à la concurrence, en matière de produits et services annexes?

8 – LES FINANCES Les informations financières doivent démontrer: que les emprunts, participations ou découverts demandés suffisent, sans excès, à la pleine réalisation de l’activité; que l’activité sera à terme, bénéficiaire (comptes de résultat et bilans prévisionnels) et, s’il s’agit de participation dans le capital, que la valeur de l’activité s’en trouvera notablement relevée (évaluation prévisionnelle de l'entreprise) Durée et période des prévisions.

Toutes les prévisions doivent être établies sur trois ans au moins. Pour des activités non innovantes, des prévisions à cinq ans pourront être établies. Au delà de 5 ans, rien ne sera considéré comme crédible.

En matière de prévisions de trésorerie, les prévisions seront mensuelles sur 18 à 36 mois (selon le montant demandé), puis trimestrielles.

Les comptes de résultat et les bilans prévisionnels sont établis sur trois à cinq exercices, sans résultats intermédiaires.

De même l’évaluation de l’entreprise, sera calculée exercice par exercice.

Avertissements.

L’établissement de ces prévisions nécessite une bonne connaissance de la comptabilité, du droit social et fiscal, et du secteur d’activité.

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La partie financière est généralement le domaine de prédilection du lecteur du plan d’affaires. Une erreur dans ce chapitre serait fatale pour le projet.

Il est donc essentiel que cette partie du dossier soit établie par un spécialiste. Dans le cas ou ce dernier ne ferait pas partie de l'équipe de rédaction, on se contentera de prévoir l'ensemble des recettes et dépenses ligne à ligne, pour qu’il contrôle et assemble le tout de manière cohérente.

Les prévisions de trésorerie et les comptes annuels résultent d’une bonne analyse comptable de l’activité projetée. Les éléments de base qui permettent de les construire ont été exposés dans les chapitres précédents. La première tache est donc un récolement des données afin de les établir.

L’analyse de la valeur de l’entreprise fait l’objet d’un sous-chapitre spécial.

8.2 – LES FINANCES – LE RECOLEMENT DES DONNEES. L’organisation mise en place dans les précédents chapitres du plan d’affaires, et les décisions annoncées, permettent de calculer la plus grande partie des données financières. Du chapitre «L’ÉQUIPE», par exemple, on peut extraire le coût du personnel, et par conséquence celui des charges sociales.

A ces données, il faut ajouter: celles qui résultent des besoins financiers de l’entreprise (apports des associés; emprunts; distribution de résultat ; remboursement financiers); celles qui dépendent directement des données précédentes (TVA, amortissements, provisions, ......)

- celles qui résultent de l’état ou du résultat de l’entreprise (impôts en général)

De cette abondance de données, on ne présentera que des tableaux synthétiques, afin d’en assurer une bonne lisibilité. Le détail des calculs est conservé dans un dossier de travail qui n’est transmis qu’à la demande.

Enfin, chaque donnée doit être rattachée, à la fois: - à l’exercice dans lequel elle lui a été donné naissance; - à la période du flux de trésorerie correspondant; et, - pour la TVA, à la période où cette TVA est payée ou récupérée.

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La suite est consacrée à l’étude des principaux postes: Investissements et Fournisseurs d’immobilisations Chiffre d’affaires et comptes clients; Achats et fournisseurs d’exploitation; Services externes; Salaires, charges sociales; Personnel et organismes socia ux Impôts, Taxes et collectivités publiques; Charges financières et Dettes.

ANALYSE PAR ÉLÉMENTS. A - INVESTISSEMENTS ET FOURNISSEURS D’IMMOBILISATIONS Dans le chapitre, «Le produit ou le service» un paragraphe est réservé à l’inventaire des droits et biens nécessaires non seulement à la production, mais aussi à l’hébergement de l’ensemble des services de l’entreprise.

Lorsque ces droits et biens sont achetés, il est nécessaire d’en estimer la durée de vie, qui justifie les dotations aux amortissements.

B - CHIFFRE D’AFFAIRES ET CLIENTS. Il s’agit du point le plus critique. La progression des ventes dépend à l’origine de la demande suscitée (Commercialisation) et des capacités de l’entreprise à la satisfaire.

La durée de progression dépend aussi du type d’activité.

Lorsque la clientèle est le grand public, la progression est souvent linéaire sur x mois, avec parfois un «bonus» initial si le créneau de clientèle est particulièrement sensible à la nouveauté.

C - ACHATS ET FOURNISSEURS D’EXPLOITATION. Il s’agit des achats directement nécessaires à la réalisation des produits vendus ou la réalisation des prestations de services rendues).

Des ratios existent pour certaines activités, et facilitent les calculs (exemple: le contenu d’un assiette de restaurant représente x% du prix affiché à la carte) D- Services externes et charges diverses de gestion.

Ces charges sont sans doute les plus difficiles à prévoir, car leurs origines sont très diverses. Chaque chapitre du plan d’affaires comporte des éléments nécessaires à cette prévisions. Citons, entre autres: - Chapitre «l’équipe» - Les honoraires des conseillers extérieurs; frais de mission des dirigeants; les frais administratifs;

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- Chapitre «l’environnement».

- Chapitre «le Marché». Frais d’études de marché.

- Chapitre «Le produit ou le service» . Les charges d’énergie; les locations, crédit bail ou leasing de biens; l’entretien et les réparations des locaux et du matériel; les assurance des biens; - Chapitre «La commercialisation». Les charges de livraison-distribution, et en particulier les commissions sur ventes; les frais de publicité; ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------Services externes et charges diverses de gestion Eau, Gaz, Électricité, Carburant des véhicules appartenant à la société, Chauffage Produits d'entretien Fournitures administratives Fournitures informatiques Gardiennage, Sous-traitance de la gestion, Sous traitance (agencement des vitrines) Redevance de crédit bail Loyer des locaux, Loyer matériel loué, Charges locatives, Entretien des locaux Maintenance de matériel, Entretien des véhicules Mise à jour des logiciels Primes d'assurance (responsabilité civile professionnelle, véhicules de l'entreprise, sur transports achats et ventes, risque d'exploitation, insolvabilité des clients, complémentaires du chef d'entreprise) Abonnements aux documentations, revues techniques, Inscription aux séminaires, conférences, Personnel intérimaire Commissions sur achats, Commissions sur ventes Honoraires avocats, huissiers, expert-comptable, commissaire aux comptes.

Frais de recouvrement.

Autres honoraires (architecte, traducteurs, ...)

Annonces légales Coût des échantillons, Stands de foires ou d'exposition, Cadeaux à la clientèle Plaquette commerciale, catalogues, Pages publicitaires dans les revues, Tracts Frais de transports des biens Voyages et déplacement du personnel Réceptions, Pots Hébergement de clientèle Frais de Postes, Télex, Frais de téléphone, de portable, Abonnement Internet Frais d'encaissement sur effets, Frais de comptes bancaires, Frais d'encaissement par carte bancaire, Location de coffres Pourboires et étrennes.

Redevances des brevets, logiciels, ....

Droits d'auteurs (dont redevance si ambiance musicale: SACEM et SPRE) Droits de reproduction.

Montant des créances ir récouvrables.

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E - Salaires, charges sociales; Personnel et organismes sociaux.

Les effectifs nécessaires sont définis dans le chapitre «l’équipe». Le calcul des rémunérations dépend principalement de cette prévision.

D’autres charges de personnel peuvent résulter de décisions annoncées dans d’autres chapitres. Par exemple: commissionnement des commerciaux (ch. «la promotion des ventes»); frais de restructuration (ch. «l’environnement»); Les cotisations sociales sont connues, cependant d’autres charges sociales dépendent de la politique de relations humaines adoptée: absences «autorisées», absentéisme subi, par exemple.

Sur les bilans prévisionnels, le montant des dettes sociales dépend des dates et périodicité (mensuel? trimestriel?) des paiements du personnel et des organismes sociaux) F- Impôts et taxes; collectivités publiques Les taxes sur les rémunérations sont calculées à partir des prévisions de rémunérations calculées au paragraphe précédent.

Taxe professionnelle. Les taux de la région, du département et de la commune sont connus. Les bases dépendent des biens utilisés (paragraphe précédent sur les investissements) et les rémunérations (paragraphe précédent, «salaires charges sociales).

Les autres impôts et taxes dépendent, soit de la nature et du niveau d’activité, soit des biens utilisés, du résultat.

G - Charges financières, Emprunts Les charges financières comprennent essentiellement les intérêts des emprunts dont la demande motive le plus souvent la rédaction du plan d’affaires. Ces charges sont indiquées sur le plan d’amortissement de l’emprunt.

Les escomptes pour règlement anticipés, acceptés ou subis, génèrent aussi des charges financières.

Au bilan, le poste «Emprunts et dettes financières» correspond au solde de ces emprunts (intérêts dus compris) et des découverts bancaires.

8.3 – LES FINANCES. LES PREVISIONS DE TRESORERIE. Afin d’assurer une bonne lisibilité, les postes d’encaissement (ou entrées) et de décaissements (ou sorties) sont réduits au minimum.

La variation cumulée correspond au solde des comptes de trésorerie. Cette variation doit rester constamment positive, à moins que l’entreprise ne demande dans le plan d’affaires un découvert bancaire.

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Signalons une erreur trop fréquemment commise: une variation cumulée qui deviendrait excessivement positive trahit une demande d’emprunt trop élevé, ou un plan de remboursement trop long.

Les colonnes de périodes correspondent aux douze premiers mois, puis aux huit trimestres suivant (trois ans en tout). Les 4º et 5º années peuvent être présentées si le type d’activité permet raisonnablement de telles prévisions.

Mois 1

Mois 2

Mois 3

Mois 4

Mois 5

Mois 6

Mois …..

ENTRÉES Apports Emprunts Subventions Clients Divers A - TOTAL DES ENTRÉES

SORTIES Fournisseurs d’immobilisations Autres fournisseurs Personnel Organismes sociaux Collectivités publiques Reprise d’apports Remboursement d’emprunts Divers B - TOTAL DES SORTIES C - Variation de trésorerie de la période (A) - (B) D - Variation cumulée 44

8.4 – LES FINANCES – LES COMPTES ANNUELS. La présentation retenue pour les comptes annuels semblera peut-être rudimentaire, cependant il est nécessaire de bien comprendre que le détail nuit à la meilleure lisibilité.

Surtout, ce qui est demandé à l’entrepreneur n’est pas d’être un bon comptable, mais de savoir extraire des documents comptables les quelques éléments indispensables à la prise de décision.

Comme pour les prévisions de trésorerie, il est présenté trois à cinq exercices Exercice

Exercice

Exercice

Exercice

N Valeurs brutes

N Amortissements et provisions

N Valeurs nettes

N-1 Valeurs nettes

ACTIF

Capital souscrit non versé Immobilisations incorporelles Immobilisations corporelles Immobilisations financières TOTAL 1 Stocks et en-cours Clients Autres créanciers Trésorerie Comptes de régularisation TOTAL II TOTAL GÉNÉRAL

PASSIF

Exercice N

Exercice N-1

Capital ou compte de l'exploitant Réserves et report à nouveau Résultat de l'exercice TOTAL I II - Provisions pour risques et charges Emprunts et dettes financières Fournisseurs Dettes fiscales et sociales Autres dettes TOTAL III TOTAL GÉNÉRAL 45

COMPTE DE RÉSULTAT

Exercice N

Exercice N-1

Ventes de marchandises Production vendues (biens et services) Subventions d'exploitation Autres produits TOTAL des produits d'exploitation Consommation de marchandises Consommation de matières premières et autres approvisionnements Autres achats et services externes Impôts et taxes Salaires Charges sociales Dotation aux amortissements et provisions Autres charges TOTAL des charges d'exploitation Résultat d'exploitation Produits financ iers Charges financières Résultat financier Produits exceptionnels Charges exceptionnelles Résultat exceptionnel Impôt sur les bénéfices RÉSULTAT

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8.5 – LES FINANCES, L’ANALYSE PAR LA VALEUR. Rappelons que l’évolution de la valeur de l’entreprise est particulièrement intéressante pour les investisseurs qui cherchent une plus value lors de la revente de leur participation.

L’analyse de valeur Le système comptable permet de présenter une situation prudente de l’entreprise: toutes les moins values latentes - les «risques»- sont provisionnées. Les plus values latentes, par contre, sont ignorées, ce qui peut gravement fausser la situation de l'entreprise.

Le financier ne peut donc se satisfaire de cette valeur comptable prévisionnelle de l’entreprise pour décider de sa participation.

Des corrections doivent être apportées pour définir une valeur de l’entreprise.

Plusieurs méthodes sont possibles, et, plutôt que d’en privilégier une, le financier les calcule toutes, puis les pondère pour établir une valeur moyenne.

Méthode de l’actif net comptable corrigé.

Une première approche de la valeur de l’entreprise est obtenue par la revalorisation du bilan en fonction des plus values latentes, non comptabilisées. Le total des capitaux propres et de ces revalorisations donne une valeur globale de l’entreprise.

Cette méthode débute par une expertise des droits et des biens de l’entreprise. Le fonds de commerce, les terrains, par exemple, sont revalorisés en fonction de leur valeur commerciale.

Méthode de la capitalisation du bénéfice net réel.

Les bénéfices (ou les déficits) réalisés par l’entreprise permettent de calculer la rentabilité des capitaux investis. Ce résultat est comparé aux résultats d’autres placements (les emprunts obligataires).

La valeur de l’entreprise est alors celle du capital qu’il aurait fallu investir dans ces autres placements pour obtenir le même bénéfice.

Cette seconde valeur est plus intéressante pour ceux dont l’objectif est l’obtention d’un revenu.

Les méthodes prévisionnelles.

Les méthodes précédentes ne tiennent aucun compte des perspectives de l’entreprise.

Leurs données de base sont les valeurs comptables, c’est à dire des valeurs du passé.

L’éventuel acheteur est intéressé par l’avenir de l’entreprise, et non par ses résultats passés. Les mêmes calculs doivent donc être effectués non sur les résultats précédents mais sur les résultats prévisionnels.

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9 - LA CONCLUSION - LES RISQUES, LE SUIVI ET LA VEILLE. 9 A – Les risques Dans les chapitres précédents, toute l'élaboration du plan d'affaires a cons isté à cumuler des affirmations plus ou moins vraisemblables: chacun des éléments de l'équipe jouera pleinement son rôle; les éventuels revers passés ont servi de leçon définitive; le marché bien ciblé est suffisamment important de réaliser l'activité; la production a bien été étudiée, et sera réalisée conformément à cette étude; la promotion des ventes prévue est suffisante.

L'entrepreneur rencontrera cependant des obstacles imprévus, ou des opportunités inespérées. Toute la crédibilité du plan d'affaires dépend justement de cette analyse des variations possibles, et des actions envisagées en cas d'imprévus.

Cette analyse des opportunités et des risques comporte heureusement des limites: Puisque le plan a été bâti avec réalisme, on suppose que les écarts entre les prévisions et la réalité resteront "raisonnables".

On peut alors se limiter à un réexamen de touts les paramètres en étudiant seulement leurs variations raisonnables.

Il faut souligner ici un des travers les plus courants dans la rédaction de ce chapitre: l’analyse exclusive des variations défavorables. Ce travers laisse au lecteur la mauvaise impression que les chapitres précédents ont été rédigés avec trop d’optimisme.

Les variations supposées favorables doivent aussi être analysées! Une demande plus forte que prévue, par exemple, pourrait elle être satisfaite? Une aussi belle surprise peut être désastreuse si la production ne pouvant fournir, les clients rechercheraient un concurrent plus solide qui emporterait le marché.

9 - B – Le suivi et la veille L’inventaire le plus complet des risques possibles n’aurait aucun intérêt, si l’entreprise ne dispose pas de systèmes d’informations rapides sur la réalisation de son projet, comme sur les actions de la concurrence. Il est donc nécessaire d’indiquer les moyens d’alerte dont disposera l’entreprise.

Le suivi.

Le tableau de bord regroupe l’ensemble des informations internes nécessaires à la prise rapide de décisions.

Ces données peuvent être comptables ou non. Le principal est que ces données puissent être facilement collectées et permettent de prévoir au plus loin possible le niveau d’activité. Le total des propositions de prix en cours chez les clients, par exemple, permet de prévoir le chiffre d’affaires d’une période suivante, dans certains types d’activités.

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La veille.

Le terme «veille» désigne l’ensemble des informations recherchées à l'extérieur de l’entreprise qui permettent de la défendre ou de définir sa stratégie: - la veille juridique permet de s’assurer du respect des droits de l’entreprise (nom, brevets, etc.); - la veille technologique permet de s’informer des inventions qui pourraient modifier les produits ou services; - la veille commerciale analyse les modifications du marché et les actions de la concurrence.

9.5 - LA CONCLUSION - LES RISQUES. LES QUESTIONS. CHAPITRE 3 - L’ÉQUIPE - Quelles seraient les conséquences du départ d'un des salariés, et particulièrement d’un membre de l’équipe dirigeante?

CHAPITRE 4 - L'ENVIRONNEMENT DE L'ENTREPRISE. - Peut il y avoir des oppositions aux changements qui rendent la restructuration de la société plus coûteuse?

CHAPITRE 5 - LE MARCHE - Quels sont les risques possibles dans le secteur choisi?

- Quelles seraient les conséquences d'une baisse de la demande des biens et services ?

- Si le nombre de concurrents augmente ?

CHAPITRE 6- LE PRODUIT OU LE SERVICE. - Quels risques pour l'environnement soulèvent le produit ou le service ?

- Y a t il une évolution des mentalités qui puisse faire craindre une évolution défavorable de la législation?

- Quel retard peut on accepter dans le démarrage de la production?

- Y a-t-il dans la chaîne de production, des moyens (matériel ou humains) dont l’absence temporaire serait fatale pour l’entreprise?

CHAPITRE 7 - LA COMMERCIALISATION - Quels sont les risques liés au plan de marketing établi ?

- Quelles seraient les conséquences de l'échec d'une campagne publicitaire ?

CHAPITRE 8 - TRÉSORERIE, BILAN ET RÉSULTAT. - En cas de difficultés temporaire de trésorerie, qu’est il prévu?

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10 - ANNEXES Emprunts déjà honorés (entreprise et personnel) Curriculum vitae des dirigeants Photo des produits Lettres de recommandation Détail des études de marché Bibliographie Permis, licence, brevet Documents sociaux de l’entreprise Copie des contrats de location Permis de construire Contrats Liste des avocats, experts-comptables, agent de marketing, etc. liés à l’affaire.

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