03 Mar, 2013
人資 360
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104 人力銀行
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目錄 人資 360
序：期待 2013 的 U 型景氣反轉 ─ 人資夥伴，您準備好了嗎？
3
HR 昇級，您準備好了嗎？
4
甄選的測評工具運用 ─ 如何提高選才正確率
15
任用人員的重要決策點
18
善用背景調查（reference
check），讓你不會用錯人
委外招募關鍵人才，讓企業更專注核心事業！
21
人力資本正取代金融資本成為全球經濟繁榮的引擎
漂亮離職安全上任 談勞工自請離職時應注意的法律問題
26 29
4
徵才大小事 先問 104
30
104 人資學院
31
序. 期待 2013 的 U 型 景氣反轉 ──── 人資夥伴，您準備 好了嗎？
送走了令人窒息的 2012，期待 2013 多一點燕子到來是
所有企業主及上班族的共同心願。2008 的金融風暴讓我 們學會了一件事，“未來會有一段不算短的日子，大家要 在低迷的景氣中度過。這不是一個單一產業或國家的處境 而是全面性的。” 當我們習慣了低迷的空氣，甚至會忘了（嚴格的說是放棄 了）榮景來臨時應該有的準備。前陣子政府的官員及產業 界談到 2013 有機會到 3% 的 GDP 成長，比起 2012
近 1% 的成長，樂觀的人說，“wow，3 倍的百分比成 長！該投資了。”受夠了的人會說，“基期低，還是慘哪！ 小心點好。”作為人資的專業人員及一個受薪階級上班 族，您面對 U 型景氣反轉的動心起念又是什麼呢？ 在這一期的人資 360 中我們從廣的角度談企業中 HR 角 色及其功能的成長軌跡，甄選人才工具的運用，結合委外 召募的 HR 運作，漂亮離職年後上班的法律議題。U 型反 轉讓企業有意願投資發展事業，但不會太激進，因此找對 的人比找到人重要；少一點固定的組織成本多一些委外召 募服務的彈性應用來控制召募預算。同樣的，U 型反轉讓 上班族的膽子大了些，轉職的意願多了點，因此離職及雇 用作業上會比去年同期相對增加，相關的法律風險我們再 次的提醒 HR 夥伴要留意。
U 型反轉給了人希望，但也讓人焦慮想著底部會拉抬多 久才會上揚？上去了又能挺多久？我想平凡的我們只要聚 焦在我們的專業，把每隻會來的燕子都迎接好才是最踏實 的。新年新氣象，在此謹代表 104 對於每一位 HR 的夥 伴致敬 —
Proud Of You （U）!
讓我們一起迎接 2013 的 U （You）反轉 !O
阮劍安 一零四資訊科技股份有限公司 總經理
5
HR 昇級，您準備好了嗎？ 104 集團 市場研究經理 高月庭
春寒料峭，時序又來到展望新一年的
獻，以及邀請企業人資主管進行多場
是企業裡的老闆娘兼任，或是同時也
開 春 時 機， 剛 review 完 2012 年
座談會，進行深度訪談後，將台灣企
負責行政總務採購會計等多項職責的
的 KPI，不知身為人力資源從業者的 大家給自己去年表現打了幾分？又為
業人力資源管理能力以 1~5 個層級 定義（圖一），可從最基礎的人事行
專員們兼任，專注及專業性皆弱。我
新的 2013 年訂下了哪些目標？為 了迎接即將到來的年後轉職潮，您又
政逐步提昇到第五級的策略夥伴：
公司是一家四人公司，就是典型的這
預做了哪些準備呢？每年第一季最忙
第一級：人事行政
類小型企業。老闆娘兼任 HR 角色， 要上哪個報紙刊徵才廣告，要刊什麼
的事應該以留才徵才為主，不論是留
的某一位同事提及她的第一份工作，
內容都是老闆說了算，老闆娘就聽命
才計畫還是徵才計劃，您都 Ready 好了，或者還在傷腦筋中呢？本文
這個層級的 HR 們主要的任務，是 確保公司裡人事行政的基礎性作業能
執行，每個月薪水是老闆娘算給她，
將分享 104 於 2012 年的研究資料
運作即可。舉例，每個月要能算清
但薪資的核定是老闆提出，她的老
（104 全方位人資標竿 R.O.M.E. 研
楚薪資協助發出薪水，用人時顧及合
闆也沒算什麼 KPI，也沒跟她談什麼 目標。身為一個企劃助理的她就是啥
究），說明企業人資管理作業的能力
法性，該保的險要保，僅留存員工基
事都做都學，她的老闆似乎從旁觀察
層次標竿資訊，提供給您參考評估是
礎的可聯絡得上的個人資料，缺人時
到她的努力，每個月給她加薪 500
否「準備好了」。
能幫忙刊登徵才廣告，僅限於此，還 談不上什麼計畫預算或是衡量績效等
元，從起薪的 28000 元一路加到第
八個月，共加薪 4000 元總薪變成
32000 元，第九個月因為她上了辭
人資角色五層次，循序漸 進層層昇級
等。 比例高達九成以上的台灣百人以下企
她很好，但因為她覺得她還年輕，還
這次的研究，研究團隊參考國內外文
業，有半數落在這個層級，其中蠻多
是嚮往到大一點企業希望多學點東
呈所以未加薪。雖然老闆跟老闆娘對
5、策略夥伴 4、營運夥伴 3、管理夥伴 2、人資服務 1、人事行政
統計分析比較 可提案建議
需求處理
作業前導
輔助作業
標準化作業
維持運作
基本資訊提供
基層管理輔助
顧及合法
彙整資訊公告
發出薪水
圖一、人資管理角色五層次
6
組織分析 橫向資源串接 具提案責任 優化標準作業 變革溝通
資源配置建議 組織前瞻布局 整合作業 策略打底 變革管理
H R 昇 級 ， 您 準 備 好了嗎？
計劃與作業（ownership） 人資作業計畫
徵才
選才
● HR 年度工作計劃 ● 人才管理策略
● 人力規劃計劃 ● 描述招募的人才需求規格
● 篩履歷 ● 面談選人標準
● HR 參與管理層角色 ● 人資角色與公司策略角色
● 運用招募方法 ● 薪／獎／福利等吸引人才的
● 面試流程 ● 科學性測評工具的運用
制度
● 背景調查（Reference check）
人資角色綜合分數（ Role=OME 平均）（
● 吸引求職者的企業形象經營 （雇主品牌）
用才
育才
留才
● 新人到職作業 ● 敘薪／調薪制度
● 工作分析 ● 職涯體系
● 核心關鍵的人才選擇 ● 企業形象／雇主品牌／
● 工作權責 ● 福利制度
● 新人訓練 ● 員工發展作業
● 獎金制度
● 訓練體系
● 績效考核（KPI）流程及 衡量標準
● 備位人才 ● 學習氛圍／學習型組織
組織氛圍／文化 ● 留才機制 ● 動機留才
● 績效輔導作業 ● 晉升制度 ● 工作輪調 ● 淘汰制度
） R.O.M.E. index
指標量測及成效管理（Measurement） ● HR 管理資訊
● 人力盤點
● 招募效果評估方法
● 訓練成效評估
● 人才水位的控制
● 組織氛圍／文化的訊息掌握
e 化作業及管理（E-HR） ● eHR 工具運用項目廣度 • HRM：人事資料建檔、薪資計算、員工出缺勤及請假作業 • 徵選：篩選履歷表的 e 化系統、人才測評作業 e 化系、人才面試記錄 e 化 • HRD：績效考核、員工職涯記錄、員工學習成長記錄、e 化教育訓練工具（e-learning）、 員工滿意度調查、員工福利系統 ● eHR 工具整合運作能力
圖二、研究範疇
7
H R 昇 級 ， 您 準 備 好了嗎？
西，所以雖然新工作薪資硬狠狠的比
理資料的衡量，例如出缺勤統計、離
點部門的協作為主，協作內容較深，
32000 元少了 6000 元，月薪只剩 26000 元，但她還是離開舊公司到
職率及各單位人力統計報表等。百人
廣度也較廣，主動性也高，但仍不具
以下的企業中約有半數可來到這個層
縱效，仍偏向頭痛醫頭腳痛醫腳的問
新公司上班，這個故事即反應出落在
級，其中又以電子科技業（註）及知
題解決層次，必須能收歛組織整體問
這個等級的企業於選對人及留才的難
識密集服務業（註）為主。也許員工
題，提出建議方案，促進組織內單位
度皆高。
規模仍在百人以下，但由於這兩個產
間的橫向資源流通時較能往上一層定
業較少直線員工（註），而是以企劃
義為營運夥伴。
第二級：人資服務
研發或顧問型態等知識型作業的員工 為主，管理的複雜度較高，因此對應
第四級：營運夥伴
再進一階，來到第二層級的人資服
的人資層次也略會較高些，而百人以
務， 能 稱 得 上 人 資 服 務 的 HR 們， 除了上述人事行政事務的辦理之外，
上的企業則平均皆能達這個層級以上
營運夥伴的特點是「營運」就不再只
的水準。
是單點部門的角色協作，而是扮演整
這個層級企業的 HR 們在徵選用育 留項目已皆有涉略，徵選用育留至
合部門之間的縱效性串聯的角色，能
第三級：管理夥伴
少都能做到當用人單位提出需求時
稱上是營運夥伴的這個層級時，人資 人員能分析組織設計與營運目標達
可協助處理。舉例，當用人單位希
這一級我們稱之為管理夥伴，既然是
成間的關係，提出組織隊型的配置
望針對某個特定人選進行背景調查
「夥伴」就不再只是純粹的接需求辦
建議。舉例來說，某些公司的組織以
（reference check），對人資 提出需求時，人資單位能協助調查。
事，而是能從平行的角色上提出建議
產品線區隔，工程人力也分散在不同
的觀點，已有能力草擬標準化制度及
的產品線中，但因不同的產品線有時
或是用人單位需要送員工外訓時，人
提案，例如能提出獎金假勤的管理辦
序上淡旺季的差異，導致不同單位的
資能協助尋訪課程及安排。當用人單
法或績效管理等提案於管理會議上討
工程人力在旺季過忙，淡季閒置的情
位若需要資遣員工時，人資不僅是處
形，一般來說對於個別單位比較會反
理行政文書作業，還有能力可協助用
論。另外，這個層級的 HR 對於管理 資訊的處理，不再是只有產出報表，
人主管共同與員工商談讓資遣作業順
還能針對各部門提出問題分析及改善
利；此外，這個層級的人資開始扮演
建議，且能協助各用人單位進行某些
閒置較不會當成議題討論，但若 HR 能從制高點進行分析，提出工作人力
企業的制度彙整角色，公司裡的制度
作業的前置作業，例如能幫忙做初步
淡旺季協作的想法，甚至提議工程人
辦法雖然仍是由老闆或用人單位提出
面試協助過濾合適的人選後，再建議
力的合併管理，且參與管理及成本拆
想法，但人資可彙整資訊整理成制度
求職者人選名單給用人單位做二次面
分配套間的協調，這類的協調很需要
並公告，成為制度的把關者。
試，當員工有離職想法時，能協助進
人資採用客觀的數據分析及預估，更
行第三方的離職面談協助留才等。
能助於說服推動。
一般來講，能到這個層級的 HR 們 已多是能獨立運作的部門組織，台
另外，這個層級的 HR 已具備協助
應的較是旺季人力不足議題，淡季的
來到了這個層級的企業裡，一般來說 公司裡會開始有一位較為專職的人資 專員，部份公司甚至已經開始有一個 基層的人資團隊（課／科級或部級單 位），開始有一些自己單位的基礎管
8
灣 500 人至千人以上的企業平均約 莫能達這個層級，但還是比較偏向單
CEO 進 行 變 革 溝 通 的 角 色， 可 與 CEO 對話，將願景、使命、價值觀
釐清並與組織的員工說明清楚，當
H R 昇 級 ， 您 準 備 好了嗎？
然，企業變革的成敗仍需 CEO 大
器轉型為賣顧問服務，即有計劃性的
力支持及堅持，這級的 HR 也許能發 現問題，但尚無力主導變革，仍是有
併購未來競爭力所需顧問式人才服務
所限制。
電腦事業群，就是策略夥伴型人資應
的產業，且宣示決心性的售出筆記型 能提出的建議，甚至可能直接扮演主
第五級：策略夥伴
導者。
稱得上最高層次策略夥伴的企業，其
HR 不僅能做足上述四個層次角色應
而能做到這些，基本上這樣的 HR 對 於問題分析決策的判斷具有高度專業
當承擔的職責之外，還可針對企業的
的能力，這是需要精實的統計分析及
未來發展提出策略性的建議。舉個例
預測推論的能力。因此大多數也在 e
子，針對企業的核心關鍵競爭力人才 的挑選上，策略夥伴型的 HR 除了能 搜集各用人單位自述性的需求外，還 能提出因應公司未來策略發展所需的 關鍵人才定義，建議用人單位主管布 局設想未來幾年的組織人才發展布局
化的能力有一定的程度，因為 e 化 除 了 協 助 HR 作 業 效 率 之 外，e 化 工具中的統計報表功能也對於 HR 資 訊管理上具有一定的輔助功能，且這 個層次的企業 HR 角色對於企業營運 問題、變革的方向都能有所定見及掌
核心事業組織或是併購強化組織的策
握，已然能做到 CEO 管理企業變 革的顧問角色，才堪稱為企業策略夥
略性建議。例如 IBM 當年要從賣機
伴。
及培育、留任等計畫，甚至是銷售非
台灣企業總體人力資源管 理能力還在起步階段，成 長的路仍漫長 依據以上五個層次的定義，104 經 由量化調查後發現，台灣的企業由 於中小企業佔比偏高，總體平均得 分僅為 1.53 分，多數介於第一級的 人事行政與第二級的人資服務階段 （仍在第一級約 56%，達到第二級
約 39%）。但若依各企業員工規模 分析，隨著員工規模越多，人資角色 也逐步提昇，員工數大於 500 但少 於千人的企業其人資角色平均得分達
2.37 分，來到於人資服務與管理夥 伴之間，而 1000 人以上企業則平 均可達 2.68 分，約莫接近管理夥伴 的層次（圖三）。
策略夥伴 5
營運夥伴 4
管理夥伴 3 2.07 人資服務 2
1.53
1.48
整體
5~99 人
2.37
2.68
人事行政 1 100~499 人
500~999 人
1000 人 以上
圖三、人資角色平均層次得分
9
H R 昇 級 ， 您 準 備 好了嗎？
根據這次的調查，台灣僅約有百分之 0.3 的企業能達到
針對第一季 HR 將最為忙碌的徵才、選才、留才作業上， 再進一步分析，不同企業規模在這三項作業面上能力層
家企業中更僅有 1 家企業能稱得上第五級 HR，以台灣
次較弱的細部項目分析（見下表一，詳細資料見附圖四、
第四級，代表一萬家企業僅 30 家達到第四級以上，一萬
137 萬家企業量估算，尚不到兩百家企業的 HR 角色稱
五、六）
得上「策略夥伴」，成長路仍漫長。
企業員工數 作業分類
5~99 人
100~499 人
500 人以上
徵
才
● 人力規劃計劃
● 吸引求職者的雇主品牌經營 ● 描述招募的人才需求規格
● 描述招募的人才需求規 格
選
才
● 科學性測評工具的運用
● 科學性測評工具的運用
● 科學性測評工具的運用
留
才
● 核心關鍵人才選擇
● 核心關鍵人才選擇
● 核心關鍵人才選擇
表一、各規模企業在第一季主力工作項（徵才、選才、留才）較弱的作業細項
徵才：小企業缺計劃，中型企業弱在雇 主品牌經營思維，中、大企業描述人才 需求規格皆仍有加強空間 徵才部份，我們發現小企業在人力規劃計劃上明顯較弱， 高達六成以上的 5~99 人企業其實完全沒有人力計畫， 處於缺人就補的情形，而中型企業則是較易忽略吸引求 職者的雇主品牌經營，及與大企業一樣的在描述招募的 人才需求規格上皆較弱，所謂的雇主品牌思維，其實簡 單來講就是把職缺當成商品一般的經營，第一步就是需 要了解目標族群的求職者對於職務在乎的內容為何，把 求職者當成消費者一般的研究，且針對求職者在乎的內 容強化說明及訴求。
10
建議一個最基礎且簡單的作法就是在描述招募人才需求 規格時，可以針對曾經主動投遞履歷的求職者進行簡單 的市調，問問他們被這個職務說明哪裡所吸引，還有對 於職務的內容哪裡不清楚等等，都能有助於逐漸將招募 規格撰寫得越來越吸引人。我們過去對求職者的研究中 發現，其實除了純粹的寫上職務本身的工作內容之外， 適當的融入企業願景、價值觀等訊息，對於吸引認同也 具有相同價值觀的人才是很有幫助，曾有求職者反應， 看見人資朋友們寫上這些感性的呼喊用詞，這種用心他 們是會感受到的。
選才：科學性測評仍未被善用 不論大中小企業規模，選才作業中科學性測評的善用率
H R 昇 級 ， 您 準 備 好了嗎？
4 3 2 1 0 人力規劃計劃
描述招募的人才 需求規格
招募方法選擇
薪獎酬等吸引人 才的制度
吸引求職者的企 業形象經營 （雇主品牌）
整體
1.71
1.93
3.04
2.42
1.89
5~99 人
1.64
1.89
2.98
2.35
1.85
100~499 人
2.42
2.27
3.66
3.11
2.24
500 人以上
2.88
2.55
3.8
3.31
2.83
圖四、徵才作業層次平均得分
4 3 2 1 0 篩履歷方式
面談選人標準
面試流程
科學性測評工具 的運用
背景調查 reference check
整體
2.03
1.96
2.36
1.48
1.76
5~99 人
2.01
1.93
2.3
1.45
1.72
100~499 人
2.25
2.27
2.95
1.7
2.15
500 人以上
2.61
2.67
3.29
1.99
2.43
圖五、選才作業層次平均得分
11
H R 昇 級 ， 您 準 備 好了嗎？
3
2
1
0 核心關鍵人才 選擇
企業形象／ 雇主品牌／ 組織氛圍／文化
留才機制
動機留才
整體
1.38
2.27
1.5
1.59
5~99 人
1.36
2.25
1.44
1.55
100~499 人
1.55
2.53
2.06
2.01
500 人以上
1.99
2.69
2.45
2.27
圖六、留才作業層次平均得分
皆弱，筆者印象非常深刻的是過去曾
成以上已會利用測評工具（圖七）。
執行過焦點座談會研究中，不少企業
12
留才：第一步「核心關鍵人才 選擇」就薄弱
主或 HR 們提及對於坊間選才評量工 具的不信賴感及報表解讀的不易性，
進一步分析，針對科學性測評的運用 情形與企業招募人才及人才留任意願
在留才部份，同樣的，也是不論哪一
反而熱衷於臉相、命盤、生命靈數等
的表現進行交叉分析時，其實我們發
種企業規模的公司，在留才的第一步
命理選才，對於命理選才的熱烈討論
現科學性測評的使用率與招募成效、
「核心關鍵人才選擇」就呈現偏低的
其實顯示出企業主其實都皆知道選對
人員續任意願及員工士氣是顯著呈現
人上車的重要性，但知易行難，對科
正比的情形。不論是招募效果、員工
表現，百人以下企業的 HR 有高達七 成完全無法掌握企業的核心關鍵人才
學性的選才工具仍普遍陌生。
續任意願或是員工士氣，評價較佳的
名單，而千人以上的大企業也仍有高
企業有使用科學性測評的比例皆明顯
達四成（圖九）是處於無法掌握的情
這 次 的 調 查 發 現， 近 六 成 的 5~99 人企業其實完全未使用任何的科學性
高於評價較低的企業，可見科學性測
況。
評量工具，僅靠面試決定人選，隨著
之外，對於選到適合的人才長期持續
由於核心關鍵人才的選擇，應該是留
企業規模的成長，科學性測評工具的
為企業效力及員工士氣等留才指標也
才計劃的第一步，若企業無法定義
使用率逐漸增加，千人以上的企業八
具有明顯助益。（圖八）
清楚核心關鍵人才的職位及名單，
評工具的運用除了幫助提昇招募成效
H R 昇 級 ， 您 準 備 好了嗎？
100% 80% 60% 40% 20% 0% 5~99 人
100~499 人
500~999 人
1000 人以上
無進行任何的科學性選才測評
56%
33%
28%
16%
有進行一些技能、專業的能力評量
35%
38%
38%
43%
有進行 IQ、價值觀／興趣／性格 等較為特質型態的科學性測評
8%
24%
28%
29%
有一套以「職能」為基礎的科學 性測驗選才工具
2%
5%
6%
12%
圖七、科學性測評使用情形
就像商品行銷沒有設定銷售目標族群
份意見其實是可以忽略的，其實留才
才管理計畫扮演好企業策略夥伴的角
一般，如此將無法聚焦資源在維繫最
及淘汰應一併思考，才能促動企業組
重要的關鍵員工身上，徒設一堆通用
織提昇競爭力。
色呢？再問一次，HR 昇級，您準備 好了嗎？ O
性的員工關係維繫方案，但根本無法 有效的維繫到最重要的關鍵人才，甚
人才管理是企業的長年大計，不像行
至浪費資源在某些應淘汰但請不走的
銷業務性專案今天促銷明天就能看到
員工身上。曾經與某知名電子業品牌
業績訂單般的立竿見影，人力資源為
業者的人資主管交流，他就提及策略
企業競爭力的領先指標，三年後的策
性留才的第一步即是確認關鍵人才
略實現，需從現在佈局人才管理及發
（key talent）的位置及人選，後
展計劃開始才有機會達成；雖然很多
續的員工關係維繫制度僅要收集這些
HR 朋友們反應說服老闆投資的困難
關鍵員工的想法及回饋，能確保這些
度頗高，但假設若有一天，老闆們突
關鍵員工的留任性，其他取代性高或
然去聽了某場演講而意識到此長遠大
甚至績效不佳的員工即使偶有微語，
計的重要性而有願意提撥資源給人資
只要不造成過大的負面影響聲浪，部
朋友們時，您是否能提出公司裡的人
13
H R 昇 級 ， 您 準 備 好了嗎？
科學性測評使用率 100% 80% 5~99 人
60%
50%
40%
41%
54%
41%
55%
41%
20% 0% 100% 80% 100~499 人
68%
60%
69% 53%
60%
70%
60%
40% 20% 0% 100% 80%
500 人以上
82%
82% 65%
60%
76%
85%
75%
40% 20%
員工士氣
圖八、科學性測評使用率與招募成效、人員續任意願及員工士氣 ( 留才指標 ) 皆成正比
14
士氣普通及以下
人才留任意願
員工士氣高
人才留任意願普 通及不佳
招募成效
人才留任意願佳
招募情形不佳
招募情形至少能供給 營運所需及以上
0%
H R 昇 級 ， 您 準 備 好了嗎？
5~99 人 80%
100~499 人
500~999 人
1000 人以上
72% 63%
60%
54% 40%
40%
25% 30% 23% 24%
20% 3%
5%
14% 9% 1%
11% 11% 3%
0%
1%
2%
2%
5%
公司內未選擇核
由用人主管自行
人資提供企業公
人資提供各營運
人資不但可做到
心關鍵人才名單
提出核心關鍵人
版關鍵人才的定
單位依作業屬性
前述功能，且可
／用人單位也許
才的名單，由人
義，請用人單位
不同能有不同的
提出因應公司未
有自行設定核心
資彙整
依定義進行核心
核心關鍵人才定
來策略發展所需
關鍵人才名單，
關鍵人才的遴
義，請用人單位
的關鍵人才定
但未提供人資彙
選，選擇後請人
依不同定義進行
義，建議用人單
整管理
資彙整
人選設定，再由
位主管設想未來
人資彙整
幾年的人才發展 布局及培育、留 任的計劃
圖九、企業「關鍵人才選擇」的作業情形
15
H R 昇 級 ， 您 準 備 好了嗎？
104 全方位人資標竿 R.O.M.E. 研究說明 本研究調查採用質化及量化並 重 的 方 式， 於 5/30、5/31 兩 日召開 4 場座談會，共邀約 17 位 各 產 業 人 資 主 管 進 行「 徵、
心水準下，抽樣誤差為 ±2.6%）， 用人主管則為
773 份 企 業 樣 本
（在 95% 信心水準下，抽樣誤差為
±3.5%）。
選、 用、 育、 留 」 工 作 重 點 及
平 均 得 分 計 算 取 得 R（Role-
HR 角 色 ） 的 指 數， 亦 稱 之 為 R.O.M.E. 指 數，1~5 的 層 次 依 序 命 名 為 人 事 行 政、 人 資 服
作 業 目 標 討 論。 依 座 談 會 的 研
本 研 究 藍 圖（ 圖 二 ） 共 分
務、管理夥伴、營運夥伴、策略
究 發 現 進 行 量 化 問 卷 的 設 計，
Ownership 、 Measurement 及 E-HR 三 大 領 域，Ownership 為 HR 責任領域裡的計劃與作業，包
夥伴五層次，各角色描述詳見圖
於 8/20~9/5 進行量化問卷資
二。
料搜集，問卷發送對象為 5 人以 上規模的企業負責人力資源作業
含計劃＆角色及徵選用育留等各作業
者（百人以下企業則含老闆娘或
細項的作業能力；Measurement
集團下 23 萬家企業會員為抽樣 對象進行量化調查，但為了更準
則包含 HRM、徵選作業、HRD 等
確的估算台灣整體產業的人資管
老闆兼任人資工作者）及用人主 管， 共 取 得 1431 份 HR 有 效
問卷及 787 份用人主管問卷， 因同企業多份問卷時以平均值 計 算， 故 最 終 統 計 HR 部 份 有
為「指標量測及成效管理」，e-HR
e 化系統的使用廣度及整合運能力。
各細項作業檢測採用五分量表來定
本研究為便利抽樣，是以 104
理能力，故參考 95 年工商普查 的產業及企業所屬員工數進行兩 階層加權推估以推論台灣整體企
1387 份企業樣本（在 95% 信
義，1~5 分的作業層次皆有明確的 能力描述，由受訪者依公司的現況自
備註：
療器材相關業、育樂用品製造業、其他相關製
版業、藝文相關業、廣播電視業、廣告
電子科技業：電信及通訊相關業、電腦
造業、建築或土木工程業、建物裝修或空調工
行銷／傳播經紀業、法律服務業、會計
及消費性電子製造業、光電及光學相關
程業、農產畜牧相關業、水電能源供應業
服務業、顧問／研發業、醫療服務業、
業、電子零組件相關業、半導體業
業表現。
政治機構／宗教／職業團體組織／社會 一般服務業：批發業、零售業、教育服務業、
福利服務業
一般製造業：食品菸草及飲料製造業、
運動及旅遊休閒服務業、汽機車維修或服務相
紡織業、鞋類／紡織製品製造業、傢俱
關業、婚紗攝影及美髮美容業、徵信及保全樓
直線人員：餐飲服務內外場、門市銷售、
及裝設品製造業、紙製品製造業、印刷
管相關業、運輸相關業、其他服務相關業、倉
生產線上的作業員、客服業務
相關業、石油及煤製品製造業、橡膠及
儲或運輸輔助業、建築規劃及設計業、不動產
塑膠製品製造業、化學相關製造業、非
業、環境衛生相關業、住宿服務業、餐飲業
金屬礦物製品製造業、金屬相關製造業、
16
我檢測作答，最終將 O.M.E. 的
間接人員：研發、行銷、人資財務、行 政總務會計等後勤支援性人員
機械設備製造修配業、電力機械設備製
知識密集服務業：軟體及網路相關業、金融機
造業、運輸工具製造業、精密儀器及醫
構及其相關業、投資理財相關業、保險業、出
甄選的測評工具運用 ─ 如何提高選才正確率 哈 佛 商 學 院 教 授
Clayton
104 集團 人資學院事業群 產品研發專案經理
測驗可以保證選對人嗎？
Christensen，曾在一場高階經理
張詩音
中搭配使用多重、有效的選才工具， 反而更能有效地預測工作績效。
人課程中詢問來自各行各業的企業主
無論在學術或實務界，都沒有任何一
管，「在你雇用或升遷的人當中，有
項選才工具可以百分之百保證可以幫
多少比例的確是不可多得的人才？
企業選對人，因為人的行為模式相當
有鑑於此，104 人資學院在選才上 提供企業多元的測評工具（包含智
有多少比例表現尚可？有多少比是
複雜，受個人和環境等各種因素交叉
力測驗、職能行為量表、性格特質
所用非人？」，結果企業主管們認
影響，因此測驗不是鐵口直斷的算命
量表、工作價值觀量表…等），並
為自己用對人的比例約 33%，40%
師，而是運用來提高企業用人的正確
輔導企業運用結構化的職能行為面
率。
談 技 巧（Competency-Based
的主管認為尚可，25% 所用非人
(註
。Kleiman(1997) 更 指 出， 企 業選錯人的有形成本是此人年薪的 1)
30%，這還不包括因為資遣員工而
Schmidt 和 Hunter 曾 匯 整 並 分 析 西 元 1920 至 2000 年 間 有 關 甄
造成的士氣低迷、公司商譽損失等間
選工具效益的研究，結果說明了：在
接成本
( 註 2)
Behavior Interview Module; CBIM），以顯著地提高企業的選才 正確率。
如何選擇適合的測驗？
。選錯人的損失不斐，因
甄選過程中搭配使用兩種以上的甄
此 HR 致力於尋求提高用人正確率的
選工具，可以更有效的預測工作績
方法，測評工具就是選對人的其中一
效 ( 註 3）。例如：一般心智能力測驗
坊間心理測驗的種類眾多，包含學術
項利器。然而許多 HR 在評估是否導 入測評工具時，第一個疑問就是「測
（智力測驗就是其中一種）再搭配性
用、實務用、甚至個人開發的量表，
格測驗，預測工作績效的效果可提
但什麼才是好的測驗？經過許多管顧
評工具對甄選究竟有沒有幫助？」、 「測評工具可以確保我找到對的人
昇 18%；一般心智能力測驗再搭配 結構式面談，預測工作績效的效果
公司洗禮的 HR 已被訓練得可以隨 口問「測驗的信效度多少？」，認為
嗎？」。其實答案很簡單，測評工具
可提昇 24%；這也就是心理測驗學
信效度愈高就代表測驗品質或效果愈
無法讓企業選才萬無一失，但它確實
所 談 的 增 益 效 度（Incremental
好、愈可以運用在甄選過程。好的心
可以顯著地提高選才的正確率，前提
Validity） 的 概 念。 因 此， 不 同 的
理測驗的確須要經過一連串標準化的
是必須用對測驗！
甄選工具本身並不抵觸，在甄選過程
開發歷程，但信度與效度驗證達一定
甄選前
體認正確選才重要性 確定人才甄選標準
甄選中
甄選後
活用履歷篩選的技巧 應用測驗做為面談輔助工具
全方位之面談決策
展現追根究底之 CBIM 面談技巧
17
甄 選 的 測 評 工 具 運 用
─
如何提高選才正確率
104 提供測驗報表範例
18
甄 選 的 測 評 工 具 運 用
─
如何提高選才正確率
標準只是測驗的基本功，在實務上我
不單是要了解求職者本身的性格特
除了掌握契合度的重要性，您還需要
們更應該問的是「測驗可以達到什麼
質，身為專業的 HR，更可進一步衡 量「求職者的性格與我們公司有多相
對效標（Criterion）有點認識，因 為它關乎您選擇測驗的目的性。效標
似？」或「求職者的性格和他未來所
是心理測驗在檢核效度的外在標準，
我們不會假想像愛因斯坦般智商
屬單位有多相似？」、「求職者的性
也常是測驗所要預測的行為。若某職
160 的人都有能力當鼎王的服務員，
格和他未來主管有多相似？」，倘若
能測驗的效度說明為「以工作績效作
還需不時的向顧客九十度鞠躬，因為
求職者的性格和整體組織文化迥然不
為效標，統計分析顯示職能測驗和工
我們曉得每種從業人員必有其過人之
同，即使他的能力再好，企業可能也
作績效有顯著的正相關，迴歸分析亦
處，重點不在於智商多高，而是他跟
留不住他。
顯示職能測驗分數可預測未來的工作
目的？」或「測驗可以預測什麼？」。
績效」，表示職能測驗分數愈高，工
這個職務的要求有多契合？所謂「契 合」包含了能力、性格、價值觀、需
然而，衡量「多相似」必須有一個比
作績效也愈高，且職能分數對於未來
求等層面。就性格層面而言，根據
較 基 準， 也 就 是 常 模（Norm）， 若您須評估求職者與公司有多相似，
工作績效有某種程度的預測力。
您需要「公司整體常模」，更甚至也
但若您希望用這個職能測驗預測工作
樂觀性、同理心皆顯著地高於其他職
需要「職務常模」以評估求職者與特
滿意度或留任意願，結果可能不如預
業從業者；從業三年的「軟體／工程
定職類的相似度，或「部門常模」
期，因為工作滿意度和留任意願並非
類人員」其謹慎性、思辨性、堅毅性
以評估求職者與未來所屬部門的相似
該測驗的效標，沒有證據可以證實職
皆高於其他職業從業者，但社交性則
度。
能測驗在這兩項指標有預測力。了解
104 職業適性量表統計分析
( 註 4)
， 從業三年以上的「客戶服務人員」其
效標的重要性才能掌握「測驗可以預
相對較低；由此可知，特定工作所須 因此 104 人資學院在測評工具的設
測什麼？」，而這端視企業導入測評
計上，除了讓企業參考各職務類別的
工具所欲解決的問題為何，二者息息
多數的學術研究指向員工的性格與組
常模，更能為企業建立專屬的公司常
相關。O
織文化的契合度愈高，或員工與組織
模、職務常模、或績優常模，以協助
的價值觀愈一致，則員工的組織承
企業評估求職者與公司、各職務甚至
諾、工作滿意度、工作績效、留任意
績優人員的相似性，以提高用人的正
的性格特質可能因職業類別而異。
願也愈高
( 註 5)
。因此運用性格測驗
確率。
備註 1：
備註 4：
克 雷 頓． 克 里 斯 汀 生、 詹 姆 斯． 歐 沃 斯、 凱 倫． 狄 倫（ 民
104 職業適應測驗可參考以下網站介紹：http://www.104.com.
101）。你要如何衡量你的人生？：哈佛商學院最重要的一堂課。
tw/cfdocs/project/1210/29957/edm_src.htm
（廖月娟譯）。臺北市：天下文化。( 原著出版年﹕ 2012 年 ) 備註 5： 備註 2：
Cable, DM, & DeRue, DS (2002). The convergent and
Kleiman, L. S. (1997). Human resource management: A tool
discriminant validity of subjective fit perceptions. Journal of
for competitive advantage. Minnesota:West Pub.
Applied Psychology, 87, 875-884. Lauver, K., & Kristof-Brown, A. (2001). Distinguishing
備註 3：
between Employees' Perceptions of Person–Job and
Schmidt, F. L., & Hunter, J. E. (1998). The validity and utility of
Person Organization Fit. Journal of Vocational Behavior, 59,
selection methods in personnel psychology: Practical and
454-470.
theoretical implications of 85 years of research findings.
Hoffman, B. J., & Woehr, D. J. (2006). A quantitative review
Psychological Bulletin, 124, 262–274.
of the relationship between person–organization fit and behavioral outcomes. Journal of Vocational Behavior, 68, 389–399.
19
任用人員的重要決策點 善用背景調查 (reference check) 讓你不會用錯人
林俊宏
有效的徵選一直是企業保持生機與強
點點額外的時間，可對欲聘僱人選之
作職稱、工作權責、績效、薪資、專
化競爭力的基本工作，假若企業任用
前主管與同事進行交流的話，相信很
長甚至學歷等等，透過背景調查的過
不適當的人選，自然的會承受新進人
多錯誤的聘僱決策就可以避免，進而
程，往往可以發現這些虛假的陳述。
員之績效不彰、離職、怠工、惡意缺
降低企業之聘僱與管理上的鉅額成
席、偷竊等等之管理損失，這都是企
本。( 註：背景調查或徵信調查的定
筆者曾經面談過一位系統主管，從履
業無法承受之重。
義為向前任的雇主與同事詢問該候選
歷中，瞭解這位求職者於世界知名的
人的工作狀況，從簡單的職位內容、
系統公司擔任高階管理者的角色，工
而為了解決企業人員晉用上選錯人
薪資水準，到更深入的技能專長、工
作內容包含系統開發、系統導入與業
的問題，最簡單也最根本的解決方
作態度等等。)
務等，管轄的人數大約 30 人，他的 名片職稱為總監，感覺也是名實相
為何背景調查是有效果的？根據許多
符；但經過實際的背景調查後發現，
check) 的關卡；這個理由很直接， 人資從業人員的回饋，現在越來越多
他的主要工作為公共關係，並無直接
因為最瞭解候選人職場狀況的往往是
的候選人，提供許多虛假的資訊以求
管轄人員，也未涉及系統開發與導入
他的前同事與前主管，企業若能花一
得工作機會，這些扭曲的資訊包含工
的工作；而名片職稱為總監，原因是
案之一，就是在現有的招募甄選流 程中，增加背景調查 (reference
圖一、背景調查問卷 20
104 集團 人資學院事業群協理
任 用 人 員 的 重 要 決 策點
善用背景調查 ( ref erence
check )，讓你不會用錯人
部份外商公司為了給員工對外業務工
就不足為奇了；以前背景調查的作業
個職位都要進行調查，建議以主管職
作上的方便，特別給予較高的職稱，
都是人資人員透過自己的管道私下的
及需要處理金錢與重要資料交易的專
例如總監、副總裁等等；這個案例
進行，但在個資法剛上路的當下，要
業職優先適用。
間接地解釋了一個最近的研究，該研
如何的進行調查又不會違背個資法等
究調查於 7000 份的履歷中，有高
相關法令呢？筆者建議採取的步驟如
第二，於應徵表格中附上由應徵者同
下：
意的授權書，允許雇主從事背景資料
達 23% 的履歷包含誇大與不實的資 訊。
的查證，範例可以如下： 首先，先確定公司內部哪些職位需要
綜合上述，人資招募人員會利用背景
進行背景調查；由於背景調查需要人
特此聲明：有關本人履歷表所陳述的
調查的方式來協助聘僱與否的決策也
資部門額外花費許多心力，不建議每
內容皆屬真實，若有任何不實或錯誤
圖二、背景調查的結果呈現
21
任 用 人 員 的 重 要 決 策點
善用背景調查 ( ref erence
之陳述，本人同意且了解此可能影響本人與貴公司聘僱 關係的成立或終止；本人願意提供背景調查相關人員名 單，且同意貴公司可據此調查本人之信用、僱用紀錄及
check )，讓你不會用錯人
Checkster:
www.checkster.com
Kroll Background Screenings Group:
過去的工作狀況，如有需要亦可調查本人薪資之相關資
www.krollworldwide.com
料。
Hirecheck:
第三，透過電話或問卷進行訪查；可以透過電話訪問的 方式，取得候選人資格、能力及過去聘僱的相關資料， 也可以透過發放問卷的方式請對方回函。 第四，針對調查的結果進行驗證及統計分析；對於候選
www.hirecheck.com
ChoicePoint:
www.choicepoint.com
First Advantage: www.FADV.com
人之聘僱資訊、個人專長與證照部份進行比對與查驗， 若有發現可疑的地方，可以致電徵詢人作進一步的瞭解；
這些公司都可以提供完整的背景調查服務，報告內容包
另外，任何的背景調查，請務必詢問這兩個問題，”您
含協助驗證學經歷、專長，到驗證過去工作內容及薪資，
覺得他整體的工作表現為何 ?1 分至 10 分”，”如果您
有機會 , 您會再聘僱他嗎 ?1 分至 10 分”；假若候選人 兩者分數都很高，表示他個人績效與工作關係都維持的 不錯；反之，若分數皆低或有一高一低的情形，可能要 透過深入的訪談進一步的探詢原因。
服務的費用大約需要 50~140 美元上下，費用的差異主 要在於背景內容的多寡；上述的公司也有提供企業人資 人員背景調查 DIY 系統，這些系統可以輔助 HR 透過網
路進行背景調查作業，例如可以讓 HR 自訂要背景調查 的項目，協助發放網路問卷給指定的背景人員，最後完 成一份調查報告，不過這份調查工具的也索價不菲，產
第五，提出最後聘僱建議；有些企業將背景調查當作主 要的篩選條件，即候選人一定要通過方能進入任用流程； 另外有些企業把背景調查當作評分選項之一，會與之前
生一份報告 ( 不限背景人 ) 需要 100 美金；這些系統與
服務都頗受歡迎，因為相較於選錯人的風險，100 美元 對企業來說還是相對便宜的。
的面談與考試分數等一併的納入綜合的評選，無論企業 採取哪一種方式，人資部門到此階段必須整合所有徵試
提醒人資先進的是，現在有先進開始運用社群網站來搜
流程的資訊進行最後的建議。
尋應徵者的相關資訊，例如 Facebook 或 Twitter 等 等，建議還是要徵得應徵者的同意，也不要偽造身份進行
由於背景調查是如此的被重視，可以當作候選人評選的
蒐集資料的動作，因為這同樣會有侵犯個人資料的疑慮；
最後依據，國外已有許多的顧問公司提供相關服務，知 名的服務公司包含：
最後，要和各位人資先進分享的是，104 資訊科技集團 將於近期內推出背景調查的服務，將透過線上進行的方 式，免費提供背景調查的軟體供人資先進使用，軟體除 了可以滿足上述所建議的流程外，也符合個資法的規範， 屆時再請人資夥伴給我們一些寶貴的建議與指教。O
22
委外招募關鍵人才 讓企業更專注核心事業！ 人力資本正取代金融資本成為全球經濟繁榮的引擎 104 集團 獵才派遣事業群 副總經理 吳麗雪
人資挑戰與問題一
人資挑戰與問題二
HRD 與 HRM 如何兼顧
招聘高素質人員／補充關鍵人才的困難
經 濟 學 人 與 波 士 頓 顧 問 公 司（Boston
中國 ADP 在 2011 年的中小企業人力資源的挑戰與解
Consulting ） 年 月 份 發 表「Global Group, BCG 2011 5 Talent Risk – Seven Responses」研究報告，直 指人力資本正取代金融資本成為全球經濟繁榮的引擎。 在此之前，波士頓顧問集團 (BCG) 於 2008 年向全球
83 國 4741 位高階人力資源主管，提出了 2 大問題：
1. 2008~2015 年，你認為哪些人力資源管理實 務，將對公司經營產生重大影響？
決方案白皮書中提及 33% 提到“招聘高素質人員／補充
關鍵員工崗位的困難”。27% 提到“留住高素質人員的
問題”，24% 提到“管理人員及具有較大潛力員工的挖 掘”。其中，人力資源管理者日常工作中最耗時的領域 是招聘，比例高達 67%，其次是薪資福利 38%。 調查報告中指出，克服人資挑戰的排序選項：分別為
1.40% 實現 1 個或多個現有人力資源過程的自動化排序 最高 ( 實現自動化最普遍的人力資源職能包括工資、時
2. 在哪些人資實務中，目前你的公司是否已具備足 夠的能耐？ 結論是在 2015 年前，全球最重要且必須立即採取行動
的人力資源管理實務有 8 項，依其重要性與急迫性分別 是 1. 人才管理
間及考勤管理與核心人力資源管理 )。2.33% 將內部人
力資源職責的部分工作委託給外部人員。3.30% 希望與
外部咨詢機構交流專業知識。4.25% 選擇外包。5.23% 希望招聘更多的臨時性人力資源人員。 在未來，最有可能實行外包的是招聘，依次為員工培訓 和發展、績效管理及工資。除工資外，其餘仍是人力資 源挑戰性最高的問題。
2. 領導發展 3. 人資策略夥伴 4. 工作生活均衡管理 5. 變革與文化轉型 6. 老年化員工管理 7. 學習型組織
對外包充滿熱情的現有外包商認為外包的主 要優點是： 1. 降低成本，提高操作質量 2. 提高靈活性，更加放心，將重心更多地轉移到業 務上，充分利用專業知識
3. 節省時間。
8. 全球化管理 而這些也就是所謂的人力資源發展的核心任務；也是企 業人資主管問到，可是我都找不到人才，尤其是關鍵人 才怎麼辦？我知道人才發展很重要，可是公司例行的薪 資發放，基本的勞健保法令保障都要做，公司給的資源 又有限，重要與緊急要如何兼顧？ 23
委 外 招 募 關 鍵 人 才 ，讓企業更專注核心事業！人力資本正取代金融資本成為全球經濟繁榮的引擎
人資挑戰與問題三
都沒有人選主動應徵？ .... 以上都是招募顧問公司常聽
近 7 成企業感受人才斷層，並認為此現象已存 在 3.67 年
到的問題，殊不知人才的市場在這幾年也開始產生了質
104 資訊科技集團發布「人才斷層」調查，近 7 成企業 感受人才斷層，並認為此現象已存在 3.67 年，平均要 13.76 個月才能找到理想而適任的中高階主管，企業擔 憂人才斷層已達「嚴重程度」，擔心影響經驗傳承與世 代交替。中高階主管和關鍵人才短缺的人才斷層普遍存 在於各產業及各規模企業，有些企業是「有量無質」， 到任卻不到位，有人力、缺人才。關鍵人才至少 5 個月 才能到位。
變，我將之歸納如下。
1. 求職者，未將自傳完成或完整書寫佔 49% 企業人資要花時間確認人才的能力面。
2. 求職者，除行政職類的主動應徵數高之 外，其餘職類的主應數均低於均職 企業人資要花更多的時間主動邀約求職者並確認 其意願。
3. 求職者，若屬關鍵人才且有競爭力者不乏 企業搶著要
人資挑戰與問題四 人才求職行為改變，企業人資要更花時間招募
企業人資要花時間研究同業或跨業的薪資福利與 公司前景，才能搶得過別人。
人資主管也不禁在問，失業率不是攀高嗎？為何還是找 不要我要的人才？我們人資單位忙公司例行的人資行政
人資單位面對未來這四大挑戰與問題，該如何在爭取適
事務與教育訓練、績效考核都忙不完了，根本沒時間招
任的關鍵人才上勝出並協助企業營運單位贏得先機，以
募人才？且現在的人選都粉會放鴿子？我們人資單位也
下列出幾種委外招募的解決方案，提供您在招募人才上
花了非常多的時間在招募與面談，好不容易錄取了，可
能與外部的招募顧問公司裡應外合，贏得企業的競爭力 !
是人選卻不願意來？我們的職缺都刊登在各大人力銀行，
中高 層主管
高階獵才 顧問服務
決策層主管
基層主管
派遣服務 （雇主是 104)
專業人才
選才 顧問嚴選
選才 招募秘書篩選
基層人才
委外招募的解決方案示意圖 (Recruitment process outsource)
24
選才 媒體行銷量選
委 外 招 募 關 鍵 人 才 ，讓企業更專注核心事業！人力資本正取代金融資本成為全球經濟繁榮的引擎
解決方案一 決策層、中高階主管可以運用獵才顧問精 選服務 解決企業接班梯隊的人才培育。
解決方案二 基層主管、關鍵人才、專業人才可以運用 顧問嚴選的服務 解決企業內的招募甄選流程作業。
解決方案三
解決方案四 基層主管、關鍵人才、專業人才可以運用 媒體行銷量選的服務 解決企業量大招募需求或重塑雇主品牌或客製化招 募甄選流程作業。
解決方案五 基層主管、關鍵人才、專業人才可以運用 人才派遣的服務 解決企業用人彈性面、成本面、策略面、員額面的 雇主人資作業問題。
解決方案六
基層主管、關鍵人才、專業人才可以運用 招募秘書篩選的服務
人事行政作業可以運用人事作業委外的服 務
解決中小企業內沒時間篩選或邀約人選招募甄選流
解決企業內人事繁瑣，人事異動頻繁，等人事加退
程作業。
保作業或薪資計算或相關人資法令作業問題。
以上心法，企業主可以自行招募也可以委外招募，委外 的好處是可以讓您專注企業核心工作，節省人資行政作 業面繁瑣事情；下表提供各位企業主比較”委外選才顧 問招募的好處分析”；讓人資單位善用委外力與整合力、 借力使力讓企業人才變人財。O
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委 外 招 募 關 鍵 人 才 ，讓企業更專注核心事業！人力資本正取代金融資本成為全球經濟繁榮的引擎
社群行銷
人才需要確認
顧問篩選＆邀約 媒體廣宣
Recruitment Process Outsource ( 註 1)
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MRPO
RPO
RPO ／ MRPO
Marketing Recruitment Process Outsource ( 註 2)
企業面談
職務前景說明會 徵信人選＆錄取上班
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聘僱作業
顧問招募 (RPO) ／整合行銷招募 (MRPO) 服務流程說明 註 1：顧問招募選才服務 (RPO - Recruitment Process Outsource) 註 2：整合行銷招募委外服務 (MRPO - Marketing Recruitment Process Outsource)
選才顧問專職招募 投入時間--負責工作
佔工作的70%~90%。
佔工作的20%~80%。
顧問每天重要且主要工作就是招募。
招募屬於需要投入與搶時效的工作。
依人才屬性或意願，比對不同企業的需
速度快--人才可運轉
求，適當將人才運轉，除了速度快，亦不 會浪費每次的面試時間。 中立角色。經過面試階段，瞭解求職者特
人才行銷--職涯顧問
性與需求，進而分析產業與職務，讓人才 較易接受建議或改變原本自我認知。 顧問會依據人才狀況或經驗，運用不同的
面試方式--因材施教
企業自行招募
面試手法(諮商師、股票分析師等)引導 求職者。
只有內部職缺，若無適合職務，則浪 費此人才與招募時間。
只有內部職缺可以分析與建議，且較 容易讓人才是在說自己公司好。
礙於時間，較難花太多時間或不同方 式與求職者面談。
委外招募顧問與企業自行招募的比較表
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漂亮離職安全上任 談勞工自請離職時應注意 的法律問題
儘管大環境景氣不佳，對於盤算著農
104 集團 獵才派遣事業群 總經理兼集團法務長
為 10 日前，但雇主卻以契約要求勞
蘇宏文律師
間工資。勞基法第 15 條第 2 項、第
了最後倒數階段。當你開始認真思考
工須 30 日前預告。雇主如有違反較 勞基法規定為低的勞動條件，該部分
人生舞台的下一步時，除了找到新伯
約定無效，無效部分，應以勞基法之
之自由，此亦為不定期契約對勞工有
樂外，更重要的是，如何在離職過程
規定取代，亦即勞工只需遵守法定
利之條件之一。申言之，勞工可隨時
中，避免橫生枝節，做到漂亮離職安
預告期間即可（行政院勞工委員會
終止契約，避免其身份受不當拘束，
全上任的法律零風險目標。
88 年 2 月 19 日台 88 勞資二字第 006099 號函釋參照）。
但基於誠信原則，勞基法另規定須事
曆春節後轉職的人來說，現在已進入
一、 勞工自請離職時，雇主可 否以契約訂定較勞動基準 法預告期間為長的約定？ 不定期契約勞工（我國絕大多數上班 族皆屬於此一類型）若選擇自請離職
18 條第 1 款分別定有明文。蓋基於
契約自由原則，勞工有隨時終止契約
前預告雇主。倘勞工未經預告而終止 契約，仍然發生效力，至於是否應負
二、 勞工若未遵守勞基法預告 期間之規定，即逕行終止 勞動契約而離職，會發生 何種法律風險？
損害賠償責任（民法第 489 條第 2 項參照），則屬另一問題。」 由上可知，司法實務見解認為勞工未 經向雇主預告而行使終止勞動契約之 權利，除應於終止之意思表示到達雇 主時，發生終止之效力外，倘雇主因
時，應注意勞動基準法（下稱勞基
首先，須確定的是，勞工未遵守勞基
法）以下規定：
勞工違反預告期間之規定而受有實際
法預告期間之規定，即逕行終止勞動
損害，雇主可以主張勞工違約，而向
契約不告而別，其終止勞動契約的效
該勞工請求債務不履行之損害賠償
力，應於何時發生？是否須待預告期
（ 內 政 部 76 年 7 月 7 日（76） 台
勞基法第 15 條第 2 項規定：「不定 期契約，勞工終止契約時，應準用第
16 條第 1 項規定期間預告雇主。」 勞基法第 16 條第 1 項規定：「雇主
依第 11 條規定終止勞動契約者，其 預告期間依左列各款之規定：
1、繼續工作 3 個月以上 1 年未滿者， 於 10 日前預告之。 2、繼續工作 1 年以上 3 年未滿者， 於 20 日前預告之。 3、繼續工作 3 年以上者，於 30 日 前預告之。」
間屆滿日始發生效力？有不同見解， 一說是勞工有隨時終止勞動契約的自 由，其終止勞動契約的意思表示到達 雇主時即發生終止的效力。另一說則 是須待預告期間屆滿日始發生效力。 台灣高等法院台中分院 92 年勞上字
第 15 號民事判決（摘要）：「上開 規定，僅係勞工單方要終止勞動契
內勞字第 51347 號函釋、行政院勞
工委員會 88 年 10 月 6 日台 88 勞
資二字第 0043809 號函釋參照）。
三、 勞工自請離職的辭呈送出 後，若雇主遲不簽准怎麼 辦？
約之預告期間，目的在避免影響雇 主業務之推展因而規定預告時間，並
不定期契約勞工自請離職時，依照勞
非終止勞動契約須預告期間屆滿始生
基法的上述規定，勞工有預告雇主的
效。」
義務。雇主縱然未於預告期間內批准 辭呈，但並不影響離職的效力。至於
雇主不得與勞工約定較勞基法預告期 間為長的預告期間，例如勞工年資 為 3 個月以上 1 年未滿，若欲自請 離職，依照勞基法規定之預告期間
台灣高雄地方法院 95 年度雄勞簡字
第 38 號民事判決（摘要）：「勞工
依勞基法第 15 條規定終止勞動契約 者，勞工不得向雇主請求加發預告期
離職何時生效，勞基法並無明文規 定，若勞工是遵循預告期間之規定， 則以預告期間的屆滿日，發生終止勞 動契約的效力。
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漂 亮 離 職 安 全 上 任
談勞工自請離職時應注意的法律問題
四、 勞工預告離職但雇主卻要 求勞工提前離開，勞工可 以主張預告期間未屆滿前 的工資嗎？ 勞工預告離職，預告期間屆滿前尚不 發生終止勞動契約的效力。但若雇主 主動通知勞工於預告期間內提前離 開，應認定是雇主拒絕受領勞工於預 告期間的勞務給付，雇主仍應給付工
台灣高雄地方法院 88 年度簡上字第
約定：1、勞工所具備專業技術與知 識，為雇主完成一定工作所必要者。
人未於辭職後，至上訴人經營之補習
2、 雇 主 有 為 勞 工 進 行 專 業 技 術 培
班履行交接工作之義務，即屬違約。
訓，並提供該項培訓費用者。」
33 號民事判決（摘要）：「被上訴
故上訴人依前開約定請求被上訴人給 付違約金，即屬有據。」
受僱期間，是否曾接受雇主的特殊
六、 雇主要求勞工簽署最低服 務年限約定，若提前離職 則違約受罰，合法嗎？
資予該名勞工。勞雇雙方的勞動契約 則應於預告期間屆滿時，始發生終止
勞工於任職之初或在職期間，曾簽署
的效力。此際，雇主始得為離職勞工
書面約定向雇主表明服務一定年限，
辦理勞健保退保及勞工退休金停止提
若事後因約定服務期間未屆滿，發生
繳等申報手續。
提前自請離職的情形時，勞工是否因 違約而須向雇主給付違約金或損害賠
五、 勞工自請離職時，是否有 辦理離職交接的義務？若 未 遵 守， 會 有 何 法 律 風 險？
因此，該約定是否有效，須視勞工於
償金或返還訓練費用，此與該約定是 否發生法律效力有關。 現行勞基法就雇主與勞工間之勞動契 約，雖未設有勞工最低服務期間之限 制，或不得於契約訂定勞工最低服務
訓練或有派赴國外進修的事實，作 為判斷基礎。若無，則雇主與勞工約 定最低服務年限，於勞動關係顯有失 公平，難認有效。但若是勞工於受僱 期間，確有接受雇主提供的特殊訓練 或派赴國外進修的事實，並承諾至少 服務一定年限者，則勞工在約定服務 期間內，提前自請離職時，雇主自得 主張該勞工違約，而請求約定的違約 金，但法院對於約定違約金額過高 者，得依職權予以酌減。
七、 雇主可否因勞工自請離職 未辦理離職交接手續而扣 留勞工工資？
期限暨其違約金之禁止約款，但為保 勞基法雖未明文規定，勞工離職時需
障勞工離職之自由權，兼顧各行業特
勞工於離職後有無辦理移交或離職手
填寫離職申請單，或需辦妥離職交接
性之差異，並平衡雇主與勞工雙方之
續，尚難認基於勞動契約之權利義
手續後，始發生離職的效力。惟勞工
權益，對於是項約款之效力，自應依
務，上訴人公司以被上訴人尚未辦
應注意的是，辦理離職交接是勞工提
具體個案情形之不同而分別斷之，初
理移交或離職手續而行使同時履行抗
供勞務主要義務的附隨義務，本無待
不能全然否定其正當性。又最低服務
辯權，拒絕被上訴人請求給付薪資報
於法律明文規定，勞工離職時應將任
年限約款適法性之判斷，應從該約款
職期間取得屬於雇主的物件，交接予
酬，尚非可採（台灣高等法院 86 年
存在之「必要性」與「合理性」觀之
雇主指定的交接人，如有向雇主預支
（最高法院 96 年度台上字第 1396 號民事判決）。
工資者，亦應返還。勞工若不依照雇 主工作規則的規定，辦妥離職交接手 續，雖不影響離職的效力，但勞工對 於雇主因此所受的實際損害，則應負 違約之民事損害賠償責任。
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度勞上易字第 1 號民事判決）。
員工是否未辦妥交接手續致公司受有 損害，乃公司請求當地主管機關協調
勞 基 法 修 正 草 案 第 18 條 之 2 第 1
項規定（99 年 7 月版本）：「未符 合下列規定，不得為最低服務年限之
處理或循司法途徑解決之問題，尚不 得執此主張其逕自扣發勞工工資之行 為合法（台北高等行政法院 92 年度
漂 亮 離 職 安 全 上 任
談勞工自請離職時應注意的法律問題
簡字第 347 號行政判決）。
限於前述特定對象在任職期間內不為
再審原告主張原確定判決未按學說及
競業行為而已。若是前述特定對象於
日本實務見解，依行政院勞工委員會
因此，只要是勞工已經提供勞務的
離職後，始從事競業的行為，法律即
函釋之衡量原則予以嚴格審查系爭競
部分，該勞工即有權獲得應有的工
無明文加以規範。
業條款，遽認系爭競業條款為合法有
資，雇主自不得藉故扣留工資拒不給
效，有違論理法則、經驗法則等語。
付，亦即雇主不得因勞工未事先預告
因此，無論是前述特定對象或一般勞
惟法院審理案件應以法規或現存有效
即辭職，而以扣薪作為違約或損害賠
工離職後，均因法無明文規定，而不
判例解釋為依據，學說與日本實務見
償費用，或以勞工需辦妥離職交接手
受競業禁止的規範。但若企業基於保
解充其量為供法院審酌之資料，並
續後，始發給工資為由，主張遲付工
護營業秘密之目的，欲使該等人員負
無拘束之效力。而行政院勞工委員會
資，此均為法所不許（勞基法第 22
擔不競業的義務，此時唯有賴締結契
89 年 8 月 21 日（89）台勞資二字 第 0036255 號 函 固 就 法 院 關 於 競
條第 2 項本文規定：「工資應全額
約一途。
直接給付勞工。」、勞基法第 26 條 規定：「雇主不得預扣勞工工資作為
行政院勞工委員會認為：「勞資雙方
出五項衡量原則，然法院為裁判時，
違約金或賠償費用。」參照）。
於勞動契約中約定競業禁止條款現行
是否採行政院勞工委員會上開行政見
法令並未禁止，惟依民法第 247 條 之 1 的規定，契約條款內容之約定，
解，有其裁量自由，依上開說明，並
其情形如顯失公平者，該部分無效；
高等法院 92 年度再易字第 155 號）
八、 若曾與雇主簽署離職後競 業禁止條款的書面約定， 離職時可否置之不理？ 2012 年 2 月， 媒 體 報 導 科 技 業 知 名大廠宏碁控告前執行長蘭奇違反競 業禁止條款的新聞，引起社會高度重 視。近年來，企業向離職勞工提起違 反競業禁止約定的民事訴訟，案件量 於各地方法院迅速增加，法庭內原被 告爭議的焦點，無外乎是雇主與勞工 約定離職後的競業禁止條款，在法律
業禁止條款是否合法有效之爭議歸納
不受上開行政見解之拘束。」（台灣
另法院就競業禁止條款是否有效之爭 議所作出之判決，可歸納出下列衡量
勞工面對訴訟，也需要看訴訟運氣，
原則：
不免造成幾家歡樂幾家愁的結果。因 為在不同的個案中，有的法院採取肯
1、企業或雇主須有依競業禁止特約 之保護利益存在。
2、勞工在原雇主之事業應有一定之 職務或地位。
3、對勞工就業之對象、期間、區域
定說（認定離職後競業禁止條款有 效），例如最高法院 81 年度台上字
第 989 號民事判決：「兩造簽訂之 聘用合約書，僅限制上訴人於離職
或職業活動範圍，應有合理之範
後 2 年內不得從事與被上訴人營業 項目相同或類似之行業，並非所有之
疇。
行業，自難謂係剝奪上訴人之工作權
上是否有效？
4、應有補償勞工因競業禁止損失之
我國現行法律就競業禁止有明定規定
5、 離 職 勞 工 之 競 業 行 為， 是 否 具
序或善良風俗之可言。而該競業禁止
有背信或違反誠信原則之事
之約定，其目的除保護營業秘密外，
實。」（行政院勞工委員會 89
亦在防止員工任意跳槽至競爭性之公
者，僅見諸於民法第 562 條（商號 經理人、代辦商）和公司法第 32 條
（經理人）、第 54 條（無限公司執
行業務股東）、第 115 條（兩合公
司無限責任股東）、第 108 條（有
限公司董事）、第 209 條（股份有 限公司董事），而所謂不得競業亦僅
措施。
年 8 月 21 日台 89 勞資二字第
0036255 號函釋）
及生存權，或違反國家社會之一般利 益及一般道德觀念，應無違背公共秩
司，造成被上訴人之不利益或傷害， 難謂其保護之客體不存在。又憲法第
15 條規定，人民之生存權、工作權
但行政院勞工委員會的前述函釋見
及財產權應予保障，主要乃宣示國家
解，不見得可以拘束到法院。「本件
對人民應有之保障。且人民之工作權 29
漂 亮 離 職 安 全 上 任
談勞工自請離職時應注意的法律問題
此治癒約款之瑕疵而使其變為有效，
第 23 條之規定自明。被上訴人為防 止其離職員工洩漏其智慧財產、營業
是以被告縱因行使股票選擇權而有豐
考量產業特性訂定合理不競業期
厚獲利，亦不得執為有利於原告之認
間。
秘密等，防止惡性之同業競爭，乃於
定。」
3、離職後競業禁止適用對象：
其員工進入公司之初，與之簽訂聘用 合約書，約定於離職後 2 年內不得 從事與被上訴人營業項目相同或類似
惟上述法無明文規定的不確定狀態，
考量職務關係訂定合理適用對
即將隨著未來勞基法的修正而趨於明
象。
之行業，否則須付給一定之違約金。
確，例如離職後競業禁止之約定，若
該項競業禁止之約定，僅有 2 年之 適用期限，且出於任職員工之同意而
未對勞工因不從事競業行為所受損害 有合理的補償，其約定將是無效的，
考量同業競爭對手為合理限制範
簽訂，即與憲法保障人民工作權之
雇主對此一立法進度應多加留意。
圍。O
精神不相違背，亦不違反其他強制 規定，且與公共秩序、善良風俗無 關，原審認該約定並非無效，核無不 當。」
勞 基 法 修 正 草 案 第 18 條 之 3 規 定
（99 年 7 月版本）：「未符合下列 規定者，不得為勞工離職後競業禁止 之約定：
當然，也有法院採取否定說（認定離 職後競業禁止條款無效），例如台灣 台北地方法院 99 年度勞訴字第 4 號 民事判決：「本件競業禁止約款之約 定，就原告有依競業禁止特約保護之
1、競業禁止之約定足以保護雇主之 正當營業利益。
2、勞工在原雇主之職位，足可獲悉 雇主之營業秘密。
利益存在、被告之職務及地位、限制
3、競業禁止條款禁止之期間、區域、
勞工就業之對象、區域、職業活動之
職業活動之範圍、就業對象，未
範圍之合理性、填補勞工因競業禁止
逾合理範疇。
之損害之代償措施等標準觀之，顯難
4、競業禁止之約定須對勞工因不從
可認為合理，則原告挾其雇主優勢，
事競業行為所受損害有合理補
使被告簽訂此事實上遠逾保護原告
償。違反前項規定者，其約定無
合法利益所需範圍之競業禁止約款，
效。離職後競業禁止之期間，最
限制被告離職後之就業選擇，其約款
長不得逾 2 年。逾 2 年者，視為
苛刻之程度已足認為顯失公平且違反 公序良俗，依民法第 247 條之 1 第
3 款、第 72 條，應屬無效。原告雖
2 年。」
最後，建議雇主對於勞工離職後競業
四千萬元，惟本件競業禁止之約定是
禁止條款的訂定原則，請考量以下 4 點，以衡平雇主財產權與勞工工作權
否無效，僅應就其約定內容為判斷，
之間的利益：
辯稱被告行使選擇權之獲益高達約
至於被告過去領得之報酬（並非競業 禁止之代償）是否足供其競業禁止期
30
2、離職後競業禁止期間：
亦非不得限制之絕對權利，此觀憲法
1、符合未來法律規範：
間生活所需，對約款之有效性並無影
考量勞工不競業所受損害訂定合
響，縱被告過去報酬優渥，亦無從因
理補償金。
4、離職後競業禁止就業對象：
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