04 Sep, 2013
人資 360
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目錄 人資 360
2
總經理隨筆／人才管理 vs. 人才與管理
3
名家專欄／台灣企業人才管理的瓶頸與突破
4
人資研究／不只是咖啡無限量，高績效員工要的更多！
5
人資戰略／運用雇主品牌力招募新將才
13
人資新論／新世代的人才管理
19
人資法規／從人資觀點看企業營業秘密保護
27
人資社群／人資同學會等你來按讚
34
序.
總經理 隨 筆
人才管理 vs. 人才與管理 在人資的領域中，「人」(People)
臨額定招募人力目標達成不易，
那個受眾 B 說了算。尤其我們看
是一切人資相關業務的起點及終點。
員工自願性離職為離職主因。
到直屬主管的領導力是人才留任
「人才」(Talent) 是人資業務範疇中
一個關鍵要素，而這個因子不會
的核心焦點。「人才管理」(Talent
2. 實務上，104 協助及承接過許多知
在我們一般認知的人才管理制度
Management) 是企業「人資策略」
名企業招募委託案，不論是高階
中出現，而是一個企業的經營管
的主軸。
主管或中基層員工，我們體認到，
理面向。
一個「企業品牌」如果不能有效轉 在實務中，我們往往看到了以下幾個
化「雇主品牌」的延伸並與人才
4. 資深人資前輩蘭堉生老師多年的經
人才管理執行時的迷思：
管理結合，在面臨人才招募不足，
驗也驗證了我們以上的觀察，人
又無法比同業更能搶到所需人才，
才管理最大的瓶頸在於企業發展
1. 市場領導品牌或是一流福利待遇的
更有甚者好不容易找到的到職者
策略模糊，致使人才需求類別與
企業一定可以擁有足夠的人才。
卻有短期流失的現象。由此，我
條件不明確而造成人才管理無法
2. 中小企業資源比大企業資源少，只
們看到了招募的執行已經不只是
有效落實。
能做到人力到位，不需要也無法
一個作業程序而已，人資人員如
做人才管理。
何把定位、商品差異、消費者品
企業人資朋友，當您著手貴公司「人
牌溝通的行銷概念置入到招募策
才管理」的建構規劃時，請先與經營
略中，才能更有效地做好募才的
者確認「人才」及「管理」相互結合
關鍵—Attraction。
的目標與目的，不要為了要有人才管
3. 企業導入了人才管理制度，人才就 可以被管理了。 古人說：「無規矩難以成方圓」，但
理制度而建構人才管理制度，更不要
又說：「盡信書，不如無書。」這恰
3. 2013 年起，104 從人才自身的觀
只以雇主單向的思維建構人才管理制
恰描述了人資朋友在思維與執行人才
點進行了「職場氣候調查」。 試
度，而忽略了人才本身在貴公司的經
管理實務中所面臨的挑戰。這個有趣
著從工作者的觀點解析人才願意
營環境中產生願意持續貢獻的承諾誘
或是有些矛盾的觀察來自於幾個立論
持續為現職企業留任打拼的原因，
因；這些基本條件在不同產業、不同
點：
由此檢視企業在人才管理上所提
規模的企業中都有其不同面向，不需
供的留才措施與員工認知的落差。
一切向大企業看齊。畢竟，人才願意
1. 綜合 104 徵才指數、FBI 調查及全
這就像人與人間的互動關係一樣，
買單的人才管理制度才是王道。
方位人資標竿 ROME 研究等多項
A 對 B 的好，想與他／她天長地
觀察，確認了台灣企業整體都面
久，不是從 A 的觀點來看，而是
■
阮劍安 一零四資訊科技股份有限公司 總經理
3
台灣企業人才管理的瓶頸與突破
名 家 專 欄
資深人力資源顧問 蘭堉生
「國內企業現階段最大的瓶頸在於發展策略模糊、需求人才類別與條件不明確，造成人才管理無 法落實。」 近幾年在國際潮流發展趨勢的催化
要哪些國際化的人才？在新的國際營
下，許多本土企業開始認真思考接班
運據點上、需要哪些類別的專業／技
人計畫的問題。這裡所謂的接班人計
術人才或管理領導人才？
畫，並不僅限於董事長、總經理，而
三、戰略預備隊的思考 目前激烈的全球化競爭是一場大戰 役。擁有最優良的第一線作戰部隊
是泛指所有公司內重要高階管理職務
特別是這些人才應該具備哪些條件？
固然重要，但是在一場接著一場、
人才的長期培養。
一般口語可用「誠信正直」、「積極
應接不暇的戰役中，是否已經培養好
主動」或「才德兼備」、「有為有守」
第二線的優秀預備隊，有能力接下持
企業擔任重要職務者在過去學經歷基
等形容詞來表達，但在人資實務上，
續不斷的戰役？第二線的優秀部隊在
礎下所培養的個人專長，並不易在另
這些專業／技術、領導／管理條件應
哪裡？我們的主管做好打持久戰的準
一個人身上複製。無論自然或意外，
該要能夠有更清楚明確的定義，包括
備嗎？已經培養好第二線的預備隊了
當擔任該職務者突然離開、離職、退
知識、技術、能力、個人特質、工作
嗎？針對愈是關鍵的戰場、愈是關鍵
休等因素所造成的職務出缺時，除非
態度、品德修養、胸襟、格局、抱負
的戰役，愈需要戰略預備隊的思考與
之前做好周延準備，否則都會對組織
等等，根據這些明確條件所建立的基
準備！
造成一段期間或短或長的突發性衝擊
礎下，才能進一步從內部提拔優秀人
或負面影響。然而，過去國內多數企
才。國內企業現階段最大的瓶頸在於
業因各種不同因素，一向比較缺乏長
發展策略模糊、需求人才類別與條件
期性、制度化、整體化的思考。
不明確，造成人才管理無法落實。
四、對優秀主管大膽實施輪調 輪調的實施對多數本土企業的高階主 管一直是一大挑戰。多所遲疑、裹足
隨著近十年以來國內企業對人力資源
二、十年樹木 百年樹人
受度；二是輪調決策主管憂慮輪調可
管理的重視，還有國外管理思潮的引 進，前述情況已有明顯改善，但在實
人才的遴選與培養需要長時間的關
能產生的風險。舉例而言，原本在兩
行上依然多有瓶頸，以下提供幾項個
注。國內企業主管比較習慣於抄襲、
個單位都屬績優的主管，在輪調之後
人的淺薄觀點與建議：
速成、現學現賣的短期思維；其實，
萬一都績效下降，一定會被他人質疑
不僅人才的學習成長與養成需要時
決策的正確性，其實，這是一種非常
間，培養對象的物色更需要對人的深
嚴重的短期思考，輪調固然有風險，
度理解。一般而言，員工的工作態度
但是透過輪調，卻是最佳的實戰人才
容易觀察，道德操守也可以透過長期
養成佳途徑。因為就算只成功一位，
國內多數企業缺乏落實的策略規劃流
試煉加以了解；但是對於企業未來領
我們已經成功培養一位跨領域／產品
程，少數實施策略規劃的企業又缺乏
袖人才，更需要的是對「胸襟、格局、
／專長人才；對於失敗的那一位，我
策略規劃與人力資源的整合。所謂
抱負」的判斷，這當然就需要更多時
們也知道他能力的極限。
「策略規劃與人力資源的整合」，指
間。況且，很少有人是十全十美，
的是在進行策略規劃的同時，即分析
人才條件的選擇不能抱著「完人」的
新策略的實施時，需要「哪些人力資
想法，開出一大堆的條件，其實等於
源條件」的配合？再進一步說，「需
沒講。「取易（取出許多條件）捨難
要哪些人力資源」即是以「人力資
（選出最重要的條件）」，在重點上
源」為基礎的策略需求思考。舉例而
的「取」「捨」拿捏更考驗領導者與
言：若是企業將進行國際化策略、需
專案規劃者的經營決策智慧。
一、以企業發展策略為起點的 人才管理
4
不前的原因有二，一是被輪調者的接
■
不只是咖啡無限量， 高績效員工要的更多！
人 資 研 究
104 資訊科技 研究部經理 高月庭
的 RD 工程師，他即自嘲地說，公司
業的公司工作，以六分量表測量後
在媒體上經常提及的健身房、社團等
轉換為 100 分計量，以此定義為員
年初我們發表了一份企業離職率的調
福利措施，其實是他們這些沒日沒
工對企業的忠誠指數，整體得分僅達
查，發現台灣企業 2012 年度平均離
夜、加班賣命的關鍵工程師根本享用
56 分，我們發現外商、企業規模百
職率高達 17%，代表平均一年會換
不到的福利。另外，同樣是知名通信
人以上或是知識密集服務業員工對於
血近 1 ／ 6 的員工，而這群離開的員
製造業的工程師亦提及，公司裡有類
企業的忠誠皆較高。( 詳見圖一 )
工中有七成以上是自願性離職，也就
似便利商店般的免費無限量提供的麵
是說，企業無法事先掌握這些人員流
包及飲料，我們外人聽來，第一時間
其中知識密集服務業，由於直線作業
失。英國管理雜誌研究表示，人才流
反應都是超級羨慕，但其實員工若沒
型態人員佔比較少，且從業者因運用
失後，重新招募和培訓人員替代，其
有認同公司愛護員工的文化感受時，
高含量知識取得的工作成就較為突
費用是維持原人才所需薪酬的 2.8 倍
其解讀常會變成是因為公司不想讓員
顯，其員工對於工作本身的內容偏
以上；若流失的是中高階主管，費用
工出去買食物飲料而偷懶的措施。
好、投入同樣也呈現較高的情形，而
研究摘要
百人以下企業由於員工制度完善性相
倍數還將更高，且還不包含在人員流 失期間因為替補不及而造成的營業損
事實上，員工關係的建立，氛圍感覺
對較弱，企業績效相對較不透明，且
失缺口，以及因團隊管理者離去而影
比內容重要，筆者希望藉本研究結果
國人偏好大企業名牌的因素，故員工
響的組織士氣，種種難以衡量的無形
說明，高績效關鍵員工在乎的不只是
忠誠度也相對較低。外商部份，因相
損失。
麵包、咖啡是否無限量，也不只是健
對大企業佔比較高，所以拉高其員工
身房設備有幾項，而是一種文化氛
忠誠，但我們在控制企業規模的變項
過去，104 較專注於協助企業招募人
圍；氛圍好時就像春陽暖身，感覺對
後，發現外商企業因具有其獨特的績
才補足人力缺口，但有鑑於人才流失
了，喝一杯白開水都甜口；反之，感
效導向，且以高成就、高報酬模式激
對於組織的衝擊，今年五月間，104
覺不對時，鮑魚排翅都嫌腥。
勵高績效員工的文化特性，贏得高績 效員工較高的認同，針對這點，後續
研究團隊進行「職場氣候調查」，研 究在職工作者對於現行在職企業的續
研究結果
有更深入的解析。
留意願（後續簡稱「員工忠誠」）及 其影響要因。坊間有不少調研發表或 是人資從業人員總將關注重心擺放在 較有話題或較容易呈現的議題，如工
一、整體員工忠誠度僅 56 分， 外商、員工規模百人以上、 知識密集服務業略高
作環境優化、創意的福利措施；記得 曾訪談國內某知名消費性電子製造業
調查詢問工作者是否想繼續在目前就
「2013 職場氣候調查」五大主要發現： 一、台灣職場整體員工忠誠度僅 56 分，外商、員工規模百人以上、知識密集服務業較整體平均值略高 二、高績效與員工忠誠呈正相關，績效與忠誠互為因果，形成正向循環 三、企業內部抓力必須足夠，才能抵擋外部的買才價格競爭：影響高績效員工對企業忠誠最重要的三大因素為「企業文化」、 「主管領導力」及「員工制度」，而「薪資滿意度」僅排名第八 四、「績效與回饋有效掛勾」及「暢通職涯發展」這兩項員工制度的強化，對維繫高績效員工最有效益 五、直屬主管的「領導力」高度影響員工對企業的忠誠，強化主管「承擔風險的勇氣」是提升領導力根本
5
不 只 是 咖 啡 無 限 量 ，高績效員工要的更多！ 人 資 研 究
圖一：工作者想繼續留任為現行企業效力的意願 ( 簡稱：員工忠誠 ) 僅 56 分，外商、員工規模百人以上、知識密集服務業較高 56
55
59
56
55
54
58
57
56
53
外商
陸資
員工規模
61
台資
人以上 500
人 200~499
人 100~199
人以下 100
知識密集服務業
一般服務業
製造業
電子科技業
整體
產業別
58
企業資本源
「員工忠誠」定義：我想繼續在這家公司工作，六分量表測量後轉為 100 分計量。
二、高績效與員工忠誠呈正相 關，正向循環力量大
相當有趣，我們發現當企業的績效較
雖然圖二中我們看到高績效者對於
佳時，的確對其員工承諾度會有正向
企業的承諾較高，但高績效者仍非
的幫助。由圖二中的高低 EPS 組企
100% 的忠誠，完全無離異之心。到
高 EPS 企業、高個人績效者、高工作
業的承諾度比較可明顯看到，高 EPS
底影響高績效員工的忠誠要因為何？
投入者的員工忠誠較高，顯示員工對
組的企業員工的確對其企業的承諾度
唯有掌握這些影響因素才能對症下
企業承諾提升時，員工的投入度相對
較高，顯示員工的忠誠與企業績效的
藥，推動此高績效、高承諾的正向循
也會提升，高投入度進而產生較佳的
確有正向關聯。同樣，高個人績效者
環。
個人及企業績效，高績效的高成就動
及高工作投入者也的確皆對企業的忠
機將進而帶動員工更忠誠，形成正向
誠度較高，不論是先有績效還是先有
循環。
承諾，高績效與高承諾間具有正向關 聯。
圖二：高 EPS 企業的員工、高績效者、高工作投入者，其對現行企業的員工忠誠度皆較高
61%
高 EPS 企業員工忠誠度
表現值的企業歸於高 EPS 組，低於近三年同產業 EPS 平均表者歸為低 EPS 組， 發現高 EPS 組的企業員工們表示願意持續留任在企業裡效力的員工忠誠度明顯
55%
低 EPS 企業員工忠誠度
針對上市櫃企業依 2010~2012 年近三年 EPS 表現分組，高於或等於同產業 EPS
高於低 EPS 組企業的員工們。 個人績效為以下五題問句得分平均，高於或等於 60 分者歸為高個人績效者，
65%
高個人績效者對企業忠誠度 低個人績效者對企業忠誠度
50%
低於 60 分者歸為低個人績效組；高個人績效組的員工忠誠也較高。 1. 我目前的工作表現，是組織裡的佼佼者 2. 我若離職目前工作會出現無人能接手的問題 3. 主管很器重我，會將重要的任務交由我負責 4. 同事工作有困難時，常來找我請教解決方案 5. 下一波的公司晉升，我應該有機會獲得晉升 工作投入度為以下四題問句得分平均，高於或等於 60 者歸為高工作投入者，
高工作投入者對企業忠誠度 低工作投入者對企業忠誠度 47%
63%
低於 60 分者歸為低投入者；高投入者對現行任職的企業忠誠較高。 1. 工作上，我會主動去承擔額外的義務與責任 2. 即使下班了，我還是會想著明天的工作 3. 我通常會早點上班，將要做的事先準備好 4. 沒有加班費，我也會自動加班把工作做完
「員工忠誠」定義：我想繼續在這家公司工作，六分量表測量後轉為 100 分計量。 6
不 只 是 咖 啡 無 限 量 ，高績效員工要的更多！ 人資 研 究
三、企業內部抓力要夠，才能 抵擋外部的買才價格競爭 影響高績效員工忠誠的前三大內部抓 力依序為「企業文化」、「直屬主管」 及「員工制度」，而薪資滿意度僅排
管的得分越高時，其對於續留在這家
但薪資的影響性仍需留意外部的競爭
公司工作的意願也相對較高。第三則
因素。由於企業文化及領導力必須親
是人力資源從業者較能施得上力的
身體驗後才能評價，故外部企業的搶
「員工制度」。
才拉力較難在這兩項上施力，而薪資 是最容易比較及議定的項目，這種情
最令筆者意外的是，雖然高績效員工
境如同消費者若對於產品本身效果及
對薪資的滿意度的確會影響員工忠
評價感受良好時，價格一般來說將是
人才管理的核心精神就是差異化管
誠，但其影響力僅排名第八；訪談中
次要因素，甚至會被忽略，就像對於
理，將資源投放在最值得投放的關鍵
多數工作者反映，絕對薪資的高低對
可口可樂死忠的消費者，其實並不易
員工身上。故我們這次研究特別將高
於求職時決定是否接受新工作時影響
因為百事的促銷而轉檯，但哪一天可
績效員工抽出來看，進一步探討影響
較大，但對於已就職上班後，薪資分
口可樂令他們失望時，一旦心生轉換
高績效工作者對於企業承諾的原因。
配的公平合理性比絕對薪資的高低更
的意念時，才會受到百事促銷的影
我們發現，影響工作者是否想持續留
加重要，且公平合理的展現將不僅是
響，甚至會考量其他更便宜的茶飲
任為企業效力的主要影響前八大因素
薪資數字本身；更重要的是，企業裡
料，而不一定拘泥在碳酸飲料的世界
（詳見圖三），排名第一是「人員對
對於高績效員工是否展現更加重視的
裡，故當企業裡的抓力（文化、領導
企業文化的偏好度」，即當高績效員
企業文化，還有績效制度是否能合理
力及員工制度）不足時，價格競爭的
工對企業文化的偏好越高時，其願意
呈現高績效員工的表現，並因薪獎酬
影響力會跳升，即其他企業徵才所提
持續待在這家公司的留任意願也較
等配套制度有效搭配而對高績效員工
出的買才價格競爭將形成更大的壓
高。第二名的影響為「直屬主管」，
形成有效的激勵及維繫效果。
力。
名第八，並非影響員工忠誠的主因
當員工反應願意持續追隨現行直屬主
圖三：影響高績效員工對企業的忠誠的前三大主因：企業文化、直屬主管、員工制度，而薪資水準的影響僅排名第八，雖仍具關 聯但並非最優先的要因 Pearson 相關係數＝
0.680
0.627
0.588
0.493
企業文化偏好度
員工績效
企業制度
職務內容偏好度
願意追隨目前主管
企業形象
想待在同產業
薪資水準滿意度
0.643
0.614
0.573
0.485
員工忠誠
「員工忠誠」定義：我 想繼續在這家公司工作
四、強化「績效與回饋有效掛 勾」及「暢通職涯發展」 等員工制度，對維繫高績 效員工最有效益
高，達 77 分；但對於「重視員工的
型企業的影響後，即僅以千人以上的
績效表現，並透過高報酬、高成就
外資企業與整體的千人以上企業比較
來激勵員工」的評價最差，僅 58 分
時，其文化特質差異最大的項目也是
（請見圖四），而這項文化特質卻是
這項「重視員工的績效表現，並透過
我們發現對於員工忠誠最具影響性的
高報酬、高成就來激勵員工」（詳見
根據這次研究結果，在這群高績效員
項目。前述員工忠誠的段落中，我們
圖五），代表同為千人以上的大型企
工眼裡，對企業各項文化特質的評價
發現外商企業的員工忠誠表現最佳，
業，外商企業對於員工績效的掌握及
以「重視員工的道德與操守」一項最
當排除外商企業因企業規模分布偏大
回饋的確讓高績效員工們更為有感，
7
不 只 是 咖 啡 無 限 量 ，高績效員工要的更多！ 人資 研 究
圖四：高績效員工對企業文化評價排序，「重視員工績效表現，並透過高報酬、高成就來激勵員工」表現最弱
77%
重視員工之道德與操守
71%
重視顧客的需求與心聲，為其提供友善的產品或服務 公司內制度、結構較為完整嚴謹，員工需遵守一定規範
68%
重視員工間的和諧互動與團隊精神之展現
68% 67%
較願意授權給員工，使其發揮所能 追求創新思維，提供新穎的產品或服務給顧客
66%
重視對社會的服務與貢獻
66% 64%
重視員工的學習與成長，提供良好的發展機會
61%
重視員工的福祉，時常給予員工工作及非工作上的支持
58%
重視員工績效表現，並透過高報酬、高成就來激勵員工
圖五：千人以上企業中，員工忠誠較高的外商企業在「重視員工績效表現，並透過高報酬、高成就來激勵員工」這項文化特質的 表現較整體企業高出最多 外商千人以上企業
重視員工的績效表現，並透過高報酬、高成就來激勵員工
60.2 53.1
+7.1%
65.8
較願意授權給員工，使其發揮所能
59.8
重視員工的福祉，時常給予員工工作及非工作上的支持
+6.0%
62.8 56.9
+5.9%
且是支持其員工忠誠的要因，但有趣
企業要展現重視員工績效表現且能有
低時（圖六中的 Y 軸），即右下方第
的是，這項文化特質對於相對較鄉愿
效回饋的文化，首要前提是建立有效
四象限，就是我們最建議企業維繫高
而偏向較求人和、苦勞與功勞並重思
的績效制度，在員工制度評價上也同
績效員工時應該強化的項目，其中影
維的東方民族性具有衝突性故更難以
時呼應了這個發現。在員工制度的評
響力第一的項目就是「公正的績效評
突顯，但對於高績效員工而言，努力
量上，我們將高績效員工對於企業員
估制度」，有了好的績效制度後，再
發光就是希望獲得突顯並得到相對報
工制度評價與對企業文化偏好進行相
有效結合薪獎酬、晉升及職涯發展配
償，自己的努力若長期淹沒於眾人之
關分析，當相關性越高時，即為對員
套，才是高績效人才最重視的員工制
中時，心生離異之心將為必然。
工偏好企業文化的影響較大，而當影
度項目。
響性很高（圖六中的 X 軸）但偏好度 8
整體千人以上企業
不 只 是 咖 啡 無 限 量 ，高績效員工要的更多！ 人資 研 究
圖六：建議企業積極投入改善右下角（第四象限）的三項員工制度，建構「公正的績效制度」並與「職涯」、「薪獎酬」等激勵 制度做有效掛勾
60 Ｙ：員工制度感受評價
第二象限：低影響高表現 建議對策：維持現狀即可， 建議停止投資
第一象限：高影響高表現 建議對策：維持高表現水準
提供舒適的 工作環境
提供良好的學習成長機會 提供良好的員工福利措拖 有公正的績效評估制度
50
提供暢通的職涯發展或晉升機會 提供高於業界 的薪資水準
具有完善的工 作輪調制度
第三象限：低影響低表現 建議對策：維特不低於市場整體即可
40
0.5
績效管理制度 與薪酬獎等激 勵制度能有效 掛勾
0.6
第四象限：高影響低表現 建議對策：積極加強，可為特色
0.7
0.8
Ｘ：各員工制度評價對企業文化偏好評價的影響性（Pearson 相關係數）
五、直屬主管的「領導力」高 度影響員工的企業忠誠， 強化「承擔風險的勇氣」 是提升領導力的根本 相信很多人資從業人員都對於用人單 位主管是否需要揹「離職率」KPI 指 標應有深切的痛，曾有人資朋友提及 一段與用人單位主管的論證故事，業 務單位的用人主管對於自身 KPI 項目 中有離職率感到非常反彈，其論點是 因為他已經揹了業績指標，他覺得部 屬是生財工具，若業績到位，人就算 來來去去，離職率高也無所謂；而且， 離職訪談中，欲離職員工大多說是因 個人生涯規劃或是健康因素等與主管 領導力無關的原因，因此，這位業務
企業內部進行的離職員工訪談，其大
相關性越高的項目代表影響性越高
多只能在留才最後一關發揮少數挽留
（圖七中的 X 軸），而各領導風格
效果，對於探索離職原因的幫助相當
的得分代表的是現行的表現（圖七中
有限，因為員工決定離職時也就是代
的 Y 軸），圖中位於右下角第四象限
表下一份工作的求職開始，回饋問題
的部份即是我們建議人資單位應積極
的真相對自己幫助已不大，這時最需
強化的管理發展項目，落在這個象限
要的是以和為貴，避免橫生波折，
的項目有三點「主管願意做必要的改
最希望好聚好散，甚至還會擔心新
變」、「能合理分配工作量」及「會
的 工 作 機 會 回 頭 若 進 行 reference
依績效公平分配利益」，這三項領導
check 時，還盼望著現在主管能說
特質若要強化，背後很需要的支撐點
說好話，怎會將對於直屬主管的管理
我們歸納為 Guts，也就是所謂的「承
感受真心話全盤托出，僅是為了人資
擔風險的勇氣」；改變需要有承擔改
單位的研究呢？所以，別傻了！別再
變風險的勇氣，合理分配工作量也需
讓離職訪談的統計結果變成企業內推
要承擔將部份重要性工作分配給較不
動領導力提升的絆腳石，HR 朋友們
可靠的部屬而有結果無法產出的風
千萬要挺起來面對真相，並且有把真
險，而依部屬績效公平分配利益更是
相告訴用人主管的勇氣。
與鄉愿文化背離，一旦突顯了某些優
單位主管覺得要他揹離職率很不合 理。您同意這位業務主管的論點嗎？ 這次的研究，我們發現領導力是僅次 於企業文化影響員工忠誠的要因，但
質員工的價值後，很容易造成其他員 不同的主管領導風格千差百遠，但我
工的排擠或是質疑，而當這樣的作為
們將高績效員工對於現行主管在各項
是在無公正合理績效制度支持之下，
領導風格表現得分與是否願意繼續追
主管將更形自我矮化，變成工作指令
隨現行主管的分數進行相關性分析，
或政策的傳聲筒。 9
不 只 是 咖 啡 無 限 量 ，高績效員工要的更多！ 人資 研 究
圖七：針於影響員工是否願意持續追隨主管的高影響因子裡，「願意做必要的改變」、「合理分配工作量」及「會依績效公平分 配利益」這三點表現最弱
70
第二象限：低影響高表現 建議對策：維持現狀即可
Ｙ：領導風格感受評價
主管會充份授 權我們去完成 工作
60
第一象限：高影響高表現 建議對策：維持現行表現，鼓勵主管展現 會清楚的讓同 仁們知道自己 的工作角色 會主動與員工分 享傳授工作技巧 或職場經驗
當我們工作有 所成果時，會 受到主管稱讚 能建立好與組 織裡其他部門 的合作關係
主管下決策前 會與部屬商量 後再決定
50 第三象限：低影響低表現 建議對策：暫先忽略
40
會盡力提供部屬當工作遭遇 困難時的解決方案 主管會採納我們部 屬的意見及建議
我可從這位主管 身上學到東西
主管願意做些必要的改變 能合理的分配團隊裡每個人的工作量
主管會依部屬的績效，公平的分配利益
第四象限：高影響低表現 建議對策：積極加強管理訓練
0.5
0.6
0.7
Ｘ：各領導風格對主管追隨承諾的影響性（Pearson 相關係數）
不同組織文化吸引不同特質的員工，
特別規劃，甚至是高績效員工較用不
再加以滿足，這絕不是提供全員咖
不同組織形塑員工忠誠的要因應也不
上的福利，如本文開頭講述的國內某
啡、麵包無限量供應這麼簡單的事。
盡相同，這份研究提出的僅是整體台
知名消費性電子製造業的 RD 工程師
筆者以本文與人資從業者共勉，激發
灣職場工作者的量化統計結果。我們
自嘲的健身房、社團即是一例），或
員工績效，提供更好的職場舞台，釋
發現，影響員工忠誠前三大要因是組
是舉辦吃吃喝喝的員工活動，但卻對
放員工潛質，形成正向循環回饋企業
織文化氛圍，員工對組織氛圍評價最
關鍵人才最在乎的高績效組織氛圍著
升級，將是人資從業工作最具意義的
重要的影響者「直屬主管」及「員工
墨較少。
長程使命，我們一起努力吧！
制度」，最令筆者有感的部份是在員
10
工制度裡，其實高績效員工最在乎的
人才管理的核心精神與行銷學所講
是，其努力的績效是否能不被淹沒公
的客戶關係管理雷同，第一步就是客
正呈現，並且期望能反應在薪獎酬及
戶分層管理，更加關注高甜度、高含
晉升的調整配套上，但可惜的是，多
金量的客戶。同樣概念運用在人才管
數人資從業者在投入所謂員工關係經
理上，第一步應先辨視企業內的高績
營活動時，一般思維較偏向物質性且
效關鍵人才何在，並且釐清這群高績
會分散資源（亦即不針對高績效員工
效關鍵人才最在乎的忠誠趨動因素，
■
不 只 是 咖 啡 無 限 量 ，高績效員工要的更多！ 人 資 研 究
調查方法及受訪者輪廓
工作者們選擇進出不同產業／企業／職務的評
2013 年 5 月，104 針對現有的 607 萬名會員 朋友們進行取樣調查，目的是了解職場工作者
人口性別、年齡 (20~59 歲 ) 進行分層抽樣，
估參考，也提供人力資源從業者進行人才管理
共取得 2996 份有效樣本，抽樣誤差在 95% 信
策略規劃時參考。
賴區間下為正負 1.8%，受訪者輪廓詳見下圖
們對於職場的承諾指標及影響要因，希望藉由
本調查透過網路調查，受訪者身份為在職的全
研究領頭了解大家所面臨的問題及期許，提供
職、派遣或短／定期契約聘用員工，且依就業
八。
圖八：受訪者輪廓
在職者個人背景資訊
在職者所在企業背景資訊 59%
女
41%
年齡
20%
30~39 歲
31%
40~49 歲
29%
50~59 歲
20%
17%
基層主管
16%
基層職員
61% 5%
一 ~ 五年
18% 77%
五年以上
92%
派遣員工
3%
定／短期契約 聘用員工
5%
0
20
40
60
80
100
16%
100~199 人
11%
200~499 人
14%
500~999 人
10%
1000 人以上
29%
北
66%
中
14%
南
15% 26%
一般製造業
27%
一般服務業
25%
知識密集服務業
22%
上市櫃情形
就業模式
正職員工
30~99 人
電子科技業
企業資本源
職場年資
一年以下
20%
>
中階主管
30 人以下
註 <
6%
產業別
職位
高階主管
企業所在地
20~29 歲
企業員工數
性別
男
台資
88%
陸資
1%
外商
10%
在台上市櫃
30%
在國外上市櫃
7%
無
63%
0
20
40
60
80
100
註：產業別定義 電子科技業：電信及通訊相關業、電腦及消費性電子製造業、光電及光學相關業、電子零組件相關業、半導體業 一般製造業：食品菸草及飲料製造業、紡織業、鞋類／紡織製品製造業、傢俱及裝設品製造業、紙製品製造業、印刷相關業、石油及煤製品製造業、 橡膠及塑膠製品製造業、化學相關製造業、非金屬礦物製品製造業、金屬相關製造業、機械設備製造修配業、電力機械設備製造業、運輸工具製造 業、精密儀器及醫療器材相關業、育樂用品製造業、其他相關製造業、建築或土木工程業、建物裝修或空調工程業、農產畜牧相關業、水電能源供 應業 一般服務業：批發業、零售業、教育服務業、運動及旅遊休閒服務業、汽機車維修或服務相關業、婚紗攝影及美髮美容業、徵信及保全樓管相關業、 運輸相關業、其他服務相關業、倉儲或運輸輔助業、建築規劃及設計業、不動產業、環境衛生相關業、住宿服務業、餐飲業 知識密集服務業：軟體及網路相關業、金融機構及其相關業、投資理財相關業、保險業、出版業、藝文相關業、廣播電視業、廣告行銷／傳播經紀 業、法律服務業、會計服務業、顧問／研發業、醫療服務業、政治機構／宗教／職業團體組織／社會福利服務業
11
廣告
12
運用雇主品牌力招募新將才
人 資 戰 略
104 資訊科技 獵才派遣事業群副總經理 吳麗雪
人力資本正取代金融資本 成為全球經濟繁榮的引擎 六月失業率達 4.14%，約 47 萬人失 業，其中青年失業率高達 13%；然
2. 為何來投遞履歷表的都是普 通 人 才， 沒 有 我 們 所 謂 的 「 將 才 」（ 或「 對 」 的 人 才）？台灣真的沒有我們要 的優質且卓越的將才嗎？
別是 ( 圖一 )：貼心的福利制度、工 作生活平衡、優渥薪資、離家近和企 業品牌。而漸獲新鮮人青睞的因素則 是企業規模、企業知名度、培訓計 畫、領導人魅力及企業社會責任 ( 圖 二 )。因此，要在未來人才招募市場
而，企業卻紛紛反應台灣沒有人才、 有足夠量能的人才、沒有可用能力的
我想請問貴公司刊登職缺時，是否
勝出，關鍵之一將是要深入了解求職
人才。104 所做 2012 年企業看人才
每個職缺都有相對應的工作說明書
者的行為改變、價值觀訴求…等，進
斷層調查發現，企業人才斷層已存在
(JD，Job Description)， 並 符 合
而在人才招募的誘因上，能展現與同
超過 3 年，中高階與關鍵人才的問題
SMART 原則將 KSAC(Knowledge、
業差異化的訴求，在各招募管道上露
尤其嚴重。另一份全球調查報告也指
Skill、Attitude、Competency) 詳
出。
出，全球人力資源所遇到的挑戰與問
細且具體說明嗎？再請問，貴公司提
題，33% 提到「招聘高素質人員／補
出哪些有形（如高於市場 75% 以上
充關鍵員工崗位的困難」，27% 提
的薪資、優於同業的福利制度）與無
圖一：吸引新鮮人主動應徵的 5 大誘因
到「留住高素質人員的問題」，24%
形資產（如公司的品牌知名度與誠信
提到「管理人員及具有較大潛力員工
度在 75% 同業以上、公司會投資教
資料來源：104「2012 新鮮人求職狀況 調查」
的挖掘」，台灣企業遇到的問題似乎
育訓練，定期且有系統的對人才養成
也和全球企業雷同，一樣具有高難
有職涯規畫）來吸引市場上具將才資
度。企業人資主管常問我三個與招募
格的人選？最後一問，貴公司的招募
有關的問題：
徵才管道，有依據不同的組織層級運 用不同招募策略嗎？
1. 為何資訊如此發達、網際網 路 如 此 暢 通， 世 界 都 是 平 的，為何找不到我們要的人 才？ 我回饋一個思考點，提供給企業人資 朋友思考。網際網路的確帶來了更便 利、更豐富、更多元的資訊，可是你 如何判斷這些資訊的真實性？資訊如
3. 為何招募天數如此之長，要 如何縮短？為何我們企業邀 人選面談，被放鴿子比率高 達 80% ？為何錄取了人才， 可是人才卻不願到職？為何 新 人 離 職 率 高 達 50%（10 位有 5 位在三個月內就離 開）？
雪片般的從各個管道流入，試問我們 所謂的人才在大學四年教育養成階
以上是各位遇到的問題嗎？也許部分
段，有沒有培養好思辨力、即戰力、
雷同，若以上皆是，那我相信你必然
即決力（當下決定的勇氣能力）？
是抽到上上籤，這是老天出給你的功
讓資料轉變為資訊，讓資訊轉變為
課。
知識，讓知識轉變為智慧。資訊太過 泛濫化，讓我們的人才不懂如何取捨
讓 我 們 先 來 看 看 現 今 90 後 的 求 職
資料，也不懂消化並融會貫通成為自
者，他們心中的未來職涯藍圖是什
己的知識，因此，現今的人才不想、
麼？他們真如媒體所說，只在意薪
不能、不敢做出決定；以致於求職者
資嗎？答案非也，根據 104 所做的
不敢按下「主動應徵」，所以，我常
「2012 新鮮人求職狀況調查」，最
聽到企業抱怨收不到主動應徵的履歷
吸引新鮮人主動應徵的前五大因素分
工作生 活平衡
24.8% 優渥薪資
24.3%
最吸引新 貼心的 福利制度
38.6% 離家近
鮮人主動 應徵的前 五大因素
22.2% 企業品牌
22.0%
圖二：漸獲新鮮人青睞的其他要項 資料來源：104「2012 新鮮人求職狀況 調查」 企業知 名度
20.9% 培訓計畫
17.0%
人才／價 企業規模
值／CSR
21.2%
漸獲新鮮 人青睞
領導人魅力
12.8% 企業社會責任
8.2%
表。 13
運 用 雇 主 品 牌 力 招 募新將才 人資 戰 略
當各位省思了現今招募難題，也了解
未來他可以頂著外商光環，跨業或在
雇主品牌效應在人力資源市場乃至產
求職者行為的改變，接下來就讓我介
同業薪資彈跳度約 1.2~1.5 倍以上。
品市場上都是寶貴的無形資產。舉
紹「完整的招募心策略與新架構」， 提供給所有需要真正想終極解決招募 難題的企業主管，為何是「心」策略， 因為這不是一蹴可幾的短期工程，而
二、協助組織找到符合組織價 值觀的人才，降低用錯人 的成本
例：一家連鎖的餐飲業在招聘人選 時，即便最後該人選沒有被錄取，但 若招募過程得宜，該人選也有可能是 該連鎖餐飲業的消費者甚至是口碑見 證者。
是長期抗戰並且要永續經營的處方 籤—「打造或重塑企業雇主品牌競爭
在人力資源市場，永遠是一種雙方
力」。有位企業家曾經分享過一句話：
（企業主與求職者）的選擇，雇主品
打造雇主品牌是長期永續工程，因為
「品牌，做了不一定會成功；今年做
牌力協助組織在人才市場上宣傳組織
必須內外合一、言行一致貫徹。既然
了，明年也不一定會成功；但一旦成
的文化和價值觀，並提供遴選人才標
如此重要，該如何導入以及成功的關
功，就是取之不盡、用之不竭。」所
準，保證組織招聘到符合組織價值觀
鍵為何？
以，打造雇主品牌，不僅要下定決
的將才。
心，而且要高階主管所有人的眾志成 城，方能使命必達。 雇主品牌 (Employer Brand)
三、增強員工忠誠度，降低員 工流失帶來的成本，提高 生產效率
是企業在人力資源市場上的定位，是指 在人力資源市場上擁有較高甚至很高
華信惠悅(Watson Wyatt Worldwide)
知 名 度、 指 名 度、 美 好 形 象 度、 忠 誠
長期研究發現，一位初中級員工流失
度 的 企 業 品 牌。 有 別 於 企 業 品 牌、 產
帶來的成本是其年薪的 0.5~1.5 倍，
品 品 牌 等，「 形 於 外 」 是 在 人 才 市 場 上，雇主根據公司的價值觀、組織文化 等，藉由整合行銷管道傳遞給外部潛在 求 職 者；「 形 於 內 」 是 指 員 工 價 值 主 張 (Employment Value Proposition， EVP)，雇主提供全方位的職涯發展、工
而中高階人才流失的成本為其年薪的 2.5 倍甚至更多。
四、雇主品牌力可增強企業品 牌的無形資產
作體驗等，以協助員工展現個人生產力 與卓越的績效表現。
企業為什麼需要「雇主品牌」 一、提高組織美好的形象力， 降低招募成本甚至薪酬成 本
導入雇主品牌，提升招募 競爭力的 4 大關鍵 一、盤點企業雇主品牌的 4 大 方向 1. 產業面的認知 2. 職務面的認知 3. 企業本身形象 4. 求職者人格及求職管道
綜上盤點（圖三），有外部求職者與 內部員工二種角色，並在獲取外部人 才與留住內部人才上，可以取得未來
雇主品牌是企業品牌的一部分，很多
一致性標準，避免新舊人才無法相
求職者往往也是雇主產品的消費者，
容。
圖三：盤點企業雇主品牌的四大方向
產業面的認知問題
● 產業給求職者的印象 ● 求職者認為在產業能獲得甚麼 ?
職務面的認知問題
● 該職務工作給求職者的印象？ ● 求職者認為該職務工作能獲得什麼？ ● 甚麼因素騷動求職者 ?
企業本身形象問題
● 產業中各企業定位差異 ? ● 企業在各項需求上滿足程度 ? ● 各企業在求職者心中的評價 ?
求職者人格及求職管道
● 求職者人格特質是否有差異 ? ● 求職者使用管道及效益 ?
有良好雇主品牌形象的企業，可以作 為人才求職選擇的一個標準，促使其 在選擇時心理上更加傾向於品牌雇 主，哪怕品牌雇主的付薪水平並非很 有競爭力。舉例：一家 TOP1 外商公 司的招募管理師是一般企業薪資的 0.8 倍，而且教育訓練是業界口碑， 求職者的心裡想，只要待超過三年，
14
運 用 雇 主 品 牌 力 招 募新將才 人資 戰 略
圖四：雇主品牌的新 4P 策略
識別核心人才
提供良好的 工作經驗
定位 雇主品牌推廣
● 功能性 ● 象徵性
4P=People, Product(JD), Position, Promotion
二、分析企業雇主品牌的 5 個 重點 (AIDMA) AIDMA 法則 1898 年 由 美 國 廣 告 學 家 E.S. 劉 易 斯 最 先 提 出。AIDMA 法 則 的 含 義 為：
來檢核職缺刊登內容，是否會引起求
如同「產品品牌」，發展與推廣雇主
職者的注意？是否會讓求職者產生興
品牌策略同樣非常重要。如行銷運用
趣？進而誘發求職者渴望，產生想來
4P 方法，建議企業人資主管能採用
上班的動機？進而在網站立刻按下
新「4P」策略來發展和強化雇主品
「應徵」的按鍵？
牌，即 People、Product、Position 和 Promotion（圖四），來確認企業
A(Attention) 引 起 注 意；I (Interest)
如果企業人資朋友您的答案是 YES，
關鍵人才特徵，識別驅動關鍵人才的
產 生 興 趣；D(Desire) 培 養 欲 望；
但就是沒有求職者來應徵，那我會建
關鍵因素，進而提出雇主品牌的關鍵
M(Memory) 形 成 記 憶；A(Action) 促
議你進一步採用「路人甲情境測試
訴求，進行內外溝通，以吸引關鍵人
成行動。消費者從看到廣告到發生購物
法」，許多外商公司制定新人教育訓
才的獨特需求。
行為之間，動態式引導其心理過程，並
練操作手冊時皆會採用。你可以事先
將其順序模式化的一種法則。首先，消
設定路人甲的條件是理想中想要的求
這年頭，企業不能像以前一樣，只在
職者，將你的刊登職缺表拿給這位對
家等人才；建議企業主管要積極到人
產生想買來試一試的欲望 (desire)，然
你企業不熟悉的求職者看，問他，看
才市場曝光，進而強奪關鍵人才，因
後記住 (memory) 該廣告的內容，最後
完是否會「立刻」想到您的企業上
為這是一個「人力資本正取代金融資
產生購買行為 (action)。這種廣告發生
班？如果時間允許，可以測試足夠
本成為全球經濟繁榮的引擎」的時
功效而引導消費者產生的心理變化，就
的樣本數。如果測試結果並非如你所
代。企業應該要做的事是：
費者注意到 (attention) 該廣告，其次 感到興趣 (interest) 而閱讀下去，再者
稱為 AIDMA 法則。
想，建議最好能重新調整刊登職缺內 容，否則，刊登時間愈長，並不表示
當企業人資單位有職務出缺時，會立
有一天會招募到理想中的求職者。你
刻將職務需求表刊登在各大人力銀行
是做了事，但沒有做對事！
的網站或報紙等招募通路，過了一段 時間後，一直沒有收到求職者主動投 遞的履歷表，就開始質疑其招募管道 的效益；此時，不妨用 AIDMA 法則
三、提出新 4P 策略解決方案 重新定位雇主品牌對內外 的關鍵訴求
1. 辨識核心關鍵人才 (People) 發展雇主品牌首先需要釐清的是公司 未來的願景，長、短期戰略目標及達 成目標的關鍵成功因素是什麼？其 次，實現關鍵成功因素的要求，公司 需要哪些核心人才？再次，公司目前
15
運 用 雇 主 品 牌 力 招 募新將才 人資 戰 略
人才狀況如何，還存在哪些差距？建
包括兩個策略，一是功能性訴求，即
廣」，關鍵在於善用人力銀行網站、
立雇主品牌適應未來發展所需之核心
產品給消費者帶來的功能性利益；二
媒體與新興社群的力量，整合行銷招
職能與人才需求。
是象徵性訴求，即幫助消費者塑造理
募渠道以提升雇主品牌在潛在和現有
想的自我形象。雇主品牌亦然，一是
雇員心目中的價值。另一個關鍵是內
辨識核心關鍵人才是打造雇主品牌的
功能性訴求，即企業為求職者帶來的
外合一。在員工從求職到離職的整個
基礎工程，企業可以從薪酬、福利、
功能性利益；包括薪酬、福利、工作
職涯路徑中，不斷宣傳雇主品牌，同
培訓／發展、領導力、績效管理、工
地點和環境等，遵循「成本收益最大
時，別忘了「內部員工」就是公司最
作環境、工作滿意度、創新、溝通、
化」原則。二是象徵性訴求，即幫助
佳的代言人。
團隊精神等十個方面，檢視組織在核
員工塑造理想的自我形象，遵循「價
心人才心中的形象，並與標竿進行比
值觀認同」的原則。
對，按照輕重緩急制定「求才」、「留 才」的短中長期人資策略。 2. 提供良好的工作體驗 (Product)
產出了雇主品牌計畫書，接續的「執 對員工來說，功能性的訴求是保健因
行力」才是關鍵，要有長期作戰的心
素，有效區隔雇主品牌形象的方法是
理準備，投入 2 到 3 年時間落實「重
象徵性訴求。因為雇主品牌具有「可
複、間隔、修正、再執行」的 P-D-C-A
視性」的特徵。可視性指的是產品在
循環。
辨識核心關鍵人才特徵後，需要為工
私人場合消費還是在公眾場合消費。
作的「消費者」（也就是人才）提供
潛在和現有雇員在什麼公司工作是父
滿足其需要的「產品」。在這一階
母、親戚、朋友、同學或同事都會關
段，兌現對人才的「承諾」比其他任
注的焦點，可視性很強，因此價值觀
何部分都重要，而且為優秀人才提供
的訴求更為有效。
高品質的「產品」不能僅限於薪酬的
四、運用整合行銷通路打造雇 主品牌對外溝通的新渠道 (EBMRPO) 延 續 上 一 成 功 關 鍵， 建 立「 雇 主
調整或工作內容豐富化單一方面，而
例如，一家國際餐飲連鎖企業在招聘
品 牌 整 合 行 銷 招 募 」(EBMRPO，
應該從架構、文化、人才管理和流程
員工時，常常會發生年輕求職者已被
Employer Brand Marketing
等四個方面全方位地提升「產品」的
錄取，可是最後卻不報到，原因之一
Recruiting Process Outsourcing)
品質。
是父母不贊成；因為他們對於餐飲業
的策略與行動，從行銷、議題設定、
的認知是超時工作、高度勞力、沒有
雇主品牌、員工價值主張、履歷篩
舉例，有一家國際連鎖餐飲業為了因
晉升未來發展，看不到這份工作的價
選、招募面談、實習體驗、錄取報
應快速展店計畫，且希望能加速養成
值。因此，一家企業有無卓越的雇主
到…等，依循一條鞭的模式展開，創
未來卓越的中高階接班人計畫，將人
品牌，會直接影響該企業能否招募到
建與求職者溝通的多元新管道，更能
才養成規劃中特別再為儲備主管中
優質且卓越的人才。
有效強化雇主品牌的象徵性訴求，亦 能促使人才招募品質向上提升。
的 20% 卓越潛在將才，設立獨特的培 育計畫與 mentor 制度，以確保公司
4. 雇主品牌推廣 (Promotion) 在此分享一成功的招募個案：某國際
所招募的卓越潛在將才能更快速適應 職場黑色隧道，讓企業留才機制更到
許多企業都會委託外部廣告公司打造
連鎖餐飲業已有非常高的企業與品牌
位。
企業品牌或產品品牌，但鮮少著力在
知名度，但產業高速成長下，面臨快
雇主品牌。因此，建議企業要打造雇
速展店的需求，競爭者也積極搶奪人
主品牌時，由人資最高主管與行銷、
才，但年輕求職者對於該餐廳主管職
公關最高主管共同參與並相輔相成。
的認知為「只是一份兼職工作，欠缺
3. 定位 (Position)
發展性」。但在做內外部調查時發
以研究品牌定位著稱的學術大師 Sirgy 曾提出，產品品牌定位和訴求
16
常言道「知易行難」，企業好不容易
導入雇主品牌的最後一役，就是「推
現，現今企業外部非常有成就的中高
運 用 雇 主 品 牌 力 招 募新將才 人資 戰 略
圖五：EBMRPO 模式
Attention 引起注意、Interest 引起興趣、Desire 喚起興趣
雇主品牌 AID
人才招募 AIDMA
傳遞企業要給 求職者的形象
媒體廣宣
媒體廣宣
履歷登錄
人才篩選
形塑產業價值 影響球職加入 意願
適任邀約
說明會與面談
再造職務競爭 力影響求職者
錄取通知
Attention、Interest、Desire、Memory 留下記憶、Action 購買行動
階主管，有些人的第一份工作便是進
的第一次，藉此形塑產業價值，影響
牌，做了不一定會成功；今年做了，
入該企業，內部中高階主管的職涯路
求職者加入意願。還有，以面試說明
明年也不一定會成功；但一旦成功，
徑亦同；因此，決定對外媒體廣宣時，
會的形式傳遞企業員工價值主張、職
就是取之不盡、用之不竭。」雇主品
傳遞給年輕求職者的訴求以「我的第
涯晉升路徑與發展計畫，透過近距離
牌的經營亦然，企業人資朋友，你們
一個第一次」為主，並以該工作可以
的面對面溝通，讓品牌大使再造職務
必須堅持下去！
養成職場的五大職能競爭力為輔，更
競爭力，影響求職者的求職意圖。
■
重要的成功關鍵是，傳遞者由該公司 的營運單位高階主管和內部培養的品
最後，該企業人資部門在二個月內提
牌大使擔任，呼應企業要傳遞給求職
供足夠且符合企業需求條件的優質人
者的形象。
選，讓營運單位挑選適任人才，而且 其中有許多是國外留學或是更高學
為了與全台年輕求職者溝通，運用記
歷，是過去企業自己進行招募無法網
者會讓媒體高度關注青年就業議題
羅到的優質人選。這次整合招募專案
並發聲，再以青年論壇讓二大品牌
之所以成功，證明該企業人資團隊以
CEO 互動分享，並期勉年輕人工作
雇主品牌為創新策略，打了一場漂亮
的價值觀與態度，同時在論壇中也由
的人才招募勝仗。
企業品牌大使見證，自己如何藉由公 司培育在短期內晉升，並成就年輕人
最後，我還是想再次強調這段話：「品
17
廣告
18
新世代的人才管理
人 資 新 論
104 資訊科技 集團行銷暨公共事務處協理 陳力孑
您相信世代嗎？您相信世代的差異
經理人，抑或是三十到四十歲的青壯
差異，往往是當下台灣產業經濟變化
嗎？您害怕新世代的出現，讓您在人
中階主管，他們在論壇前的需求訪談
後的面貌。因此，新世代本身不應該
才管理上面對更多不可控的壓力嗎？
中多半表示，「新一輩的員工普遍不
擔負原罪，讓我們客觀地由台灣勞動
如果答案「是」，那麼您與大多數
夠 積 極， 我 不 知 如 何 指 導？」「 新
市場出發，以下列三點事實先凸顯現
的朋友一樣。「世代差異」已成為近
進員工說得多做得少，執行能力欠
階段人才市場的議題，再談世代差異
二十年來必談的議題：不論在人才管
佳」，「我當初很努力才取得這個職
下的人才管理：
理、市場營銷、產品開發上，早已經
位，他們應該要一樣努力！」「我為
由過去科學小飛俠與小甜甜的群體認
什麼需要瞭解他們，很浪費時間！」
同，深化為看似嚴謹的一門學問。此
「就績效管理啊，有績效的就升官加
一現象在坊間各大書局的企管行銷類
薪，跟世代無關」，「先問福利，再
書籍中即可知曉，在每十年就會出版
談付出，這就是他們」等。有趣的是，
的雜誌封面標題中就可以看出；「新
五十歲的抱怨四十歲，四十歲的怨嘆
台灣的勞動市場與產業連結有極大關
世代」、「新人種」算是客氣的稱呼，
三十歲，三十歲的遷怒到新進員工，
係。過去一般製造與電子科技兩大產
大部份的標題往往是一個堂皇的大帽
而他們的理由都如同上述。
業主導台灣職場樣貌，但現在正發生
台灣勞動市場現象 1：市 場消長，基層人力跨產業 流動
規模的量變與質變。透過 104 人力
子，或言「草莓」又語「果凍」等相 對貶抑的用語。這並非持平公允的分
看來，世代間很大的認知差異，其實
銀行資料庫，我們以 2008 年金融風
析，事實上，這些研究並不能掌握企
是來自於工作資深者對於相對資淺者
暴前的六個月為基期 100，進行台灣
業經營上的病徵，更無力解決問題。
的看法，這和部隊中學長學弟的管理
企業職缺數的追蹤，發展了 104 徵
類似，也常發生在家庭中的長輩對於
才指數（如圖一）。我們可以發現，
面對世代改變，或有認真企業正視此
晚輩的態度。筆者在命題世代間的人
若以 104 徵才指數（黃線）為市場
一問題，但並非多數。筆者曾獲邀某
才管理，首要提醒的是「避免」以簡
綜合指標，台灣整體職缺數近五年穩
龍頭科技集團以新世代人才管理為題
化的斷言，去解釋複雜的世代管理議
定上揚，由基期 100 成長到接近 148
進行論壇，一場為高階經理人，另一
題。個人認為，就新進員工或年輕世
的指數位置。
場為中階主管。無論五十餘歲的高階
代看來，他們的不同或者是被認知的
圖一：104 徵才指數
104 徵才指數
電子科技
一般製造
批發零售
一般服務
住宿餐飲
300% 250% 200% 150% 100% 50%
2013
2012
2011
2010
2009
2008
2007
0%
19
新 世 代 的 人 才 管 理 人資 新 論
若細究其組成，我們可以發現，過去
其中，電子科技業在 2011 年開始與
勞動力，在產業選擇上直接分流。因
台灣以一般製造和電子科技主導的就
大盤徵才指數落差，特別加劇影響。
此，對於尚在轉型、仍需要穩定勞動
業市場，事實上這五年間已經快速受
以市場角度看來，內需產業的職缺數
力的一般製造與科技製造業無疑是雪
到內需產業—以住宿餐飲、一般服
與工作機會數的猛爆增加，勢必吸引
上加霜；而內需產業快速成長的勞動
務、批發零售為主的產業所取代，成
求職者目光，導致新投入市場的勞動
力需求數量，無法及時得到勞動人力
為製造與內需兩股勢力鼎立的局面；
力，特別是技術門檻相對較低的基層
供給，自然是展店不易而叫苦連天。
「電子科技業在 2011 年開始與大盤徵才指數落差，特別加劇影響。以市場角度看來，內需產業 的職缺數與工作機會數的猛爆增加，勢必吸引求職者目光，導致新投入市場的勞動力，特別是技 術門檻相對較低的基層勞動力，在產業選擇上直接分流。」
台灣勞動市場現象 2：招 募天數拉長，企業營運風 險提升
透過此一研究，可以說明現階段台灣
就受直接影響；而因基層人力無法穩
產業缺工的難度。企業常言招募不易
定，就會重複擴大招募期間過長的風
是當下的現象，歸咎於產學銜接差、
險，進而影響基層與中階主管用人判
年輕朋友不願吃苦等現象（這或許是
讀，由策略招募直接轉為人力消耗和
延伸 104 徵才指數的觀點，整體市場
部分事實，但企業很難解決）；反而
替補，對於企業中長期經營並無助
職缺數受內需產業的強勢拉抬，造成
是因為招募天期的拉長，缺乏有效管
益。再以零售通路中某一領導品牌為
人才在內需與製造兩造的供應不及，
理作業，導致勞動需求與實際到職及
例，他們的做法是一改基層員工多由
其實也造成企業人才平均招募工作
真實戰力匯入的時間點與數目落差，
兼職擔任的常態，以正職大量任用資
天數的拉長。根據 2013 年 104 所進
才是現在企業經營首需突破的議題。
深婦女進行零售點的事務工作，相形
行的企業人資 F.B.I 調查所顯示，台
此例以零售業最為顯著，當第一線門
之下其招募狀況就較其他同業穩定。
灣企業人才平均招募時間長，特別是
市人員無法齊備，企業拓點業務開發
生產作業、行銷業務與研發企劃等三 類，在四大產業中有 40 到 70 個工 作天的招募期間；而徵才難度也因為 招募對象的位階提升而加重，調查發
「因為招募天期的拉長，缺乏有效管理作業，導致勞動需求與 實際到職及真實戰力匯入的時間點與數目落差，才是現在企業 經營首需突破的議題。」
現，高階主管招募更有超過 70 個工 作天的現象（圖二）。 圖二：招募時間，資料來源：104 集團 2013 年 FBI 調查
整體
電子科技業
製造業
一般服務業
知識密集服務業
生產作業人員
46 天
37 天
47 天
47 天
70 天
行銷業務人員
50 天
49 天
46 天
45 天
67 天
研發企劃人員
53 天
53 天
51 天
41 天
71 天
後勤人員
32 天
25 天
35 天
27 天
46 天
基層主管
44 天
39 天
40 天
41 天
66 天
中階主管
54 天
55 天
54 天
47 天
67 天
高階主管
76 天
75 天
77 天
71 天
82 天
高階主管（常見職稱舉例：總經理、副總經理、營運長、協理、處長等） 中階主管（常見職稱舉例：經理、副理等） 基層主管（常見職稱舉例：主任、課長、科長、組長等） 20
新 世 代 的 人 才 管 理 人資 新 論
台灣勞動市場現象 3：新 人招募不足，員工自願性 離職佔比高
上的衝突，如何提早因應而避免在
鍵經營項目，協助台灣特別是中小企
年輕世代員工招募後造成管理上的問
業推動策略人資的參考。
明確，造成企業推進過程中整體戰力
在 2012 年的人資成熟度研究中，以
人才管理有部分重點是在人力水位的
無法跟上的問題；更甚者企業接班人
五分量表評比，整體受訪的人資夥伴
穩定；確保水池中人才流入（徵才）
計畫的付之闕如等，這些問題都是現
給予自家企業的分數取整體平均值，
和流出（留才）的平衡，更甚者，是
在人資朋友在進入「策略人資」必要
台灣人成熟度僅 1.5 分；其作業構面
讓水位的提升與企業的成長呈正向連
的能力和洞見。因此，104 發展台灣
集中在人事行政與人事服務上（如圖
動關係。但是人才是活的，數學上的
人資成熟度研究，嘗試將 43 項人資
四），離企業的策略夥伴（5 分）尚
等式很難解釋，人才以雙腳選擇投入
作業量化，同時進行產業與經營績效
有一段距離。
某企業或離開的理由動機。企業徵才
的交叉分析；透過他山之石成功的關
題；抑或資深員工在職能、職涯上不
和留才的困難，透過 2013 104 F.B.I 調查發現，整體受訪的企業人資所面 臨處境是「100 人錄取後有 70 人報 到；三個月後會有 47 人留在現職； 六個月後僅 41 人」，還有「全年度 離職率雖控制在 17%，但是其中有 高達 13% 為員工自願性離職」。換
「面對新舊世代在認知上的衝突，如何提早因應而避免在年輕 世代員工招募後造成管理上的問題；抑或資深員工在職能、職 涯上不明確，造成企業推進過程中整體戰力無法跟上的問題； 更甚者企業接班人計畫的付之闕如等，這些問題都是現在人資 朋友在進入「策略人資」必要的能力和洞見。」
言之，高達 76% 的員工離職並非企 業所能控制（如圖三）。不同產業的 差距並不大，換言之是台灣普遍的現 象。
圖三：人才招募到留任管理指標，資料來源：104 集團 2013 年 FBI 調查
70%
60%
在這個現象的背後，呈現兩個重要的
67%
59%
議題：（1）企業重複投入在效能不 彰顯的徵才過程（2）企業對於整體
17%
13%
離職率
自願性 離職率
離職掌握度偏低，造成經營風險。多 半研究常會歸結於人浮於事，但是當 我們把新進人員騎驢找馬的心態視為
面試到談率
新人報到率
三個月新人 留任率
六個月新人 留任率
常態，那人資主管與用人主管就必須 在人才的定義與留任策略上，再多下 點功夫。以廣告媒體業為例，缺乏對 於每個工作職位職能設定與職涯規 劃，過度強調人力替補與調配，結果 造成中階主管向下代理人頭不足，而
圖四：台灣整體企業人資成熟度分布 資料來源：104 集團 2012 年全方位人資標竿 ROME 研究 60%
56%
讓整體企業戰力不易彰顯，對外更不 易訴求企業價值以進行強勢招募。在
39%
40%
工作比人辛苦，成就未必比其他產業 來高，升遷又較為無形的情勢下，好 人才的招募已經是問題。
20%
維持運作 顧及合法 發出薪水
前述三個事實，呈現當今人才管理已 非單純招募與薪資假勤等人資服務性
0%
1、人事行政
需求處理 輔助作業 基本資訊提供
統計分析比較
組織分析
資源配置建議
可提案建議
橫向資源串接
組織前瞻布局
作業前導
具提案責任
整合作業
標準化作業
優化標準作業
策略打底
基層管理輔助
變革溝通
變革管理
0.3%
0.01%
4、營運夥伴
5、策略夥伴
彙整資訊公告
4.6%
2、人資服務
3、管理夥伴
質工作。特別是面對新舊世代在認知 21
新 世 代 的 人 才 管 理 人 資 新 論
深究人資成熟度，其中電子製造業分
圖五：高 EPS 企業人資成熟度表現，資料來源：104 集團 2012 年全方位人資標竿 ROME 研究
數為 1.7 分（藍線）略高於整體平均 1.5 分（綠線）。進一步由財報探究， 發 現 高 EPS 企 業 分 數 則 達 到 2.4 分 （紅線），其中有 74% 的高 EPS 企業， 其人資成熟度集中在 2 分水準，20% 企業亦有 3 分水準（如圖五）。
徵才： 企業形象／雇主品牌
80%
74%
選才： 履歷篩選人方式、面談選人標準、面 試流程 用才： 獎金制度、晉升制度
60%
育才： 備位人才／接班人計畫 留才： 核心關鍵人才選擇、動機留才
40%
E 化： 員工學習記錄、E 化教育訓練工具、 員工滿意度調查
20% 0%
從人資作業項目徵、選、育、用、留、 E 化 6 個向度、43 個人資服務分析，
1分
2分
3分
4分
5分
圖六：人才管理與企業經營績效關聯，資料來源：104 集團 2012 年全方位人資標 竿 ROME 研究
整體高 EPS 企業投入關鍵勝出的要項
徵
如下（如圖六）所示。簡言之，透過 人資成熟度研究，可以檢驗人才管理 與企業經營的連動關係。
選
E化
用
留
高 EPS 企業勝過一般企業的關鍵 1. 績效考核 2. 員工學習成長紀錄 3.E 化教育訓練工具 4. 員工滿意度調查 HRM：人事資料建檔、薪資計算、員工出缺 勤及請假作業 HRD：績效考核、員工職涯紀錄、員工學習成 長紀錄、E 化教育訓練工具、員工滿意度調查、 員工福利系統徵選相關：篩選履歷表的 E 化系 統、人才測評作業 E 化系統、人才面試記錄已 上線系統 E 化
育
誠如上述，若就高 EPS 的企業經營來
員招募得以驗證，除必備的人資專業
留才之外，建立更為積極的企業人才
看，企業的「雇主品牌」形象已由單
外，公共事務與企業社會責任等工作
養成計畫。因此，與其說是面對新世
純的徵才工具運用（如人力銀行、廣
內容，也開始出現在傳統人力資源管
代的人才管理，還不如將範疇拉高到
告張貼、人脈介紹等），開始往企業
理的工作範疇之中。另一方面，在留
企業策略人資，給予內外人才徵選育
形象經營的方向思考。這也從 104 的
才面向，透過「職能與測評工具」掌
用留的管理，並確保關鍵人才水位，
資料庫中看到更多大型企業的人資專
握企業「關鍵人才」，更在薪資福利
達成企業營運標的。
「與其說是面對新世代的人才管理，還不如將範疇拉高到企業策略人資，給予內外人才徵選育用 留的管理，並確保關鍵人才水位，達成企業營運標的。」
22
新 世 代 的 人 才 管 理 人資 新 論
新世代人才管理，三點關 鍵起步
優勢發現：「勇於嘗試與表現」、「可
們最在乎的前三項分別是「職務內容
塑性高」、「勇於發表自己的意見」、
與自我想像有落差」、「職務內容與
「工作配合度高」及「學習應變能力
應徵時說辭不同」和「薪資低於期望
策略人資是人資從業人員必要的目
快速」這五點，是企業普遍認為當今
薪資」。目前台灣大學生與研究生對
標，在過程中，更具策略性的人才管
年輕人的職場特質；換個角度，本質
於薪資的預期已較過去務實，並非是
理思維可協助企業在變革轉型成長
學能強、能解決問題、具有團隊溝通
最大的問題；倒是企業主如何清楚說
間，提供明確助力。然而，所言甚深
能力等即戰力，絕大部份企業對於年
明職務內容，降低年輕人的想像是重
但能為者輕，因此在起步的重點項目
輕人並沒有這麼高的期待。既然多數
點。現在年輕人資訊多半來自龐雜的
上，筆者如下三個建議作為尾聲。
企業所看待的年輕人相對務實，身為
網路世界，因此人資更應積極經營這
一線用人主管與人資主管，在招募期
產業、這企業、這職務正確的資訊；
1. 用人長處，掌握世代價值觀
間應該針對其優勢進行發揮，在企圖
透過工作職能與人才水位盤點掌握企
外部媒體常報導年輕人吃不了苦、盡
心、學習力和獨立思考等面向上先篩
業內實際的需求與相關條件是其二；
不了責，千萬別以這個觀點去判斷每
選出具潛質的人才。
在徵選過程中，與用人主管明確工作
一個可能的新星。筆者建議，面對新
項目與職涯規劃是其三。在以「同
世代的管理，在認知上必須先建立
同時，筆者也建議，從年輕人的角度
理」為前提下，創造勞資雙方的互信
「用人長處」的觀念。事實上，就
思考人才招募與用留策略。由 104 追
互贏。
104 長年追蹤企業對於新世代的工作
蹤年輕世代離職的原因可以發現，他
「既然多數企業所看待的年輕人相對務實，身為一線用人主管與人資主管，在招募期間應該針對 其優勢進行發揮，在企圖心、學習力和獨立思考等面向上先篩選出具潛質的人才。」 2. 掌握人才聚落，從基層深耕關鍵人才
二：（1）穩定關鍵人才供給（2）建
過近百間學校，再加上校園徵才跑
人才聚落如同企業聚落，基本上是以
立二軍備位人選。筆者在校園講座中
攤，辛苦至極。
學校為單位，由企業去建立策略型態
經常發現，特別是科技製造業，利用
的外部人才庫。透過 104 六百萬會
不同大小學校集會舉辦企業說明會，
透過 104 資料庫研究，我們可以看到
員研究，實際上，我們也已掌握台灣
加強學生端的曝光與認識，積極的人
關鍵人才的主要來源，除了傳統台成
重點產業關鍵人才的來源。其意義有
資主管每年三、四月間，往往拜訪超
清交、北科大、台科大之外，科技製
圖七：台灣機電人才供應來源，資料來源：104 集團人才聚落研究 機構工程師
電腦硬體 研發工程師
韌體設計 工程師
生產技術／ 製程工程師
軟韌體測試 工程師
儲備幹部
國外業務人員
國立臺北科技大學
國立臺北科技大學
國立臺灣科技大學
私立龍華科技大學
私立淡江大學
私立淡江大學
私立淡江大學
國立臺灣科技大學
國立臺灣科技大學
國立臺北科技大學
私立明志科技大學
私立龍華科技大學
國立清華大學
私立輔仁大學
國立臺灣大學
私立龍華科技大學
國立交通大學
私立清雲科技大學
私立銘傳大學
私立中國文化大學
私立中國文化大學
私立龍華科技大學
私立中華科技大學
國立臺灣大學
國立臺北科技大學
私立中原大學
私立真理大學
私立銘傳大學
國立成功大學
私立亞東科技學院
國立成功大學
私立中華科技大學
私立大華大學
私立德明財經科技大學
私立東吳大學
私立中華科技大學
國立臺灣大學
國立中央大學
私立萬能科技大學
私立中華科技大學
私立逢甲大學
國立政治大學
私立明志科技大學
私立明志科技大學
私立元智大學
私立華夏技術學院
私立輔仁大學
國立成功大學
私立實踐大學
私立亞東科技學院
私立淡江大學
私立大同大學
私立亞東科技學院
私立真理大學
私立東海大學
國立臺灣大學
私立淡江大學
私立中原大學
私立淡江大學
私立大華技術學院
私立明新科技大學
私立清雲科技大學
私立東海大學
私立大同大學
國立中央大學
國立中正大學
私立中原大學
私立元智大學
國立中央大學
私立真理大學 23
新 世 代 的 人 才 管 理 人資 新 論
圖八：零售門市人才供應來源，資料來源：104 集團人才聚落研究 店長／ 賣場管理人員
儲備幹部
門市／店員／ 專櫃人員
國外業務人員
產品行銷人員
網站行銷企劃
倉管
私立中國文化大學
私立淡江大學
私立中國文化大學
私立淡江大學
私立中國文化大學
私立中國文化大學
私立嶺東科技大學
私立醒吾技術學院
私立實踐大學
私立嘉南藥理科技大學
私立輔仁大學
私立淡江大學
私立世新大學
國立台中技術學院
私立景文科技大學
私立中國文化大學
私立台南應用科技大學
私立中國文化大學
私立輔仁大學
私立實踐大學
私立崑山科技大學
私立實踐大學
私立逢甲大學
私立實踐大學
私立東吳大學
私立實踐大學
私立景文科技大學
私立醒吾技術學院
私立淡江大學
私立南臺科技大學
私立嶺東科技大學
私立銘傳大學
私立銘傳大學
私立輔仁大學
私立黎明技術學院
國立台中技術學院
私立輔仁大學
私立淡江大學
私立靜宜大學
私立南台科技大學
國立台中技術學院
私立致理技術學院
私立嘉南藥理科技大學
私立銘傳大學
私立醒吾技術學院
私立東海大學
私立正修科技大學
私立嶺東科技大學
私立開南大學
私立嶺東科技大學
私立義守大學
國立台中技術學院
私立文藻外語學院
私立開南大學
私立萬能科技大學
私立明新科技大學
私立輔仁大學
私立中原大學
私立台南應用科技大學
私立崑山科技大學
私立中華科技大學
私立南台科技大學
國立中央大學
私立南台科技大學
私立逢甲大學
私立嘉南藥理科技大學
私立開南大學
私立正修科技大學
私立南台科技大學 私立北台灣科學技術學院
造業的人才在不同職務下，已經出現
中，傳統網路與報紙刊登雖然使用率
現在台灣企業常因自己是中小型規模
聚落集合。若以電機產業為例，鎖定
仍高，但新興工具如校園經營、企業
而在品牌管理上不甚積極；大型企業
校園人才發展人才規劃計畫，善用二
官網、社群媒體在中大型企業開始強
稍有琢磨，但是往往在營運的壓力下
軍人力以確保穩定機電人才供給如圖
化（如圖九）。這些涉及到招募工具
難以持續。甚而嚴重者，誤以為從事
七。零售門市從業人員前十大的人才
的最佳組合，往往與企業內行銷團隊
企業慈善、舉辦家庭日活動、增添員
聚落則如圖八。
合作，更能創造出企業招募的聲量和
工福利，就盡到一個好雇主的角色，
辨識度。
事實上不然。不論企業規模大小，我 們現在所共同面臨的挑戰是人才招募
同時，在進行招募作業時，使用多元 工具已成為企業人資必備學問。其
3. 重視企業形象，強化雇主品牌經營
與穩定留任；當這個議題已經是經營
圖九：企業運用多元招募管道，資料來源：104 集團 2013 年 FBI 調查
( 規模 500 人以上的中大型企業 )
2012 整體使用率
2012 中大型企業 使用率
+80%
就業博覽會
8%
52%
9%
+50%
校園徵才
10%
52%
17%
23%
+35%
公司自己的網頁
17%
57%
7%
9%
+29%
建教合作
6%
35%
刊登網路徵才廣告
86%
80%
-7%
學生企業實習
10%
37%
刊登報紙徵才廣告
28%
20%
-29%
運用派遣方式招募 及任用人才
5%
26%
( 整體臺灣企業 )
2012 使用率
2013 想使用
變化 幅度
運用派遣方式招募 及任用人才
5%
9%
建教合作
6%
公司自己的網頁 社群網路
招募方式
( 如 Facebook、Linkedin)
24
招募方式
新 世 代 的 人 才 管 理 人資 新 論
管理範疇，雇主品牌就會是個必須推
理的架構，即有機會建立組織承諾
人資所應負職掌而言，其實是過重
行的專案。企業只要把握雇主品牌
(Employer brand loyalty，Porter
的。也因此，雇主品牌的建立，必須
（如圖十），從人才盤點與人才水位
et al. 1974)、認同承諾、留職承諾、
要整合 HRD 職能與人才水位、品牌
出發，同時藉由職務內容調校與招募
努力承諾（如圖十一）。
管理與行銷、以及經管團隊三方的承
宣傳，積極建立企業差異化形象，再 透過品牌與行銷推廣，這套品牌管
諾投入，以長期經營為基礎遂行，執 深究雇主品牌的內涵，以現階段企業
■
行計畫才有機會成功。
圖十：雇主品牌 4P 運用，資料來源：104 市調網
Scope
Why&What
Who
When
Where
人資單位 + 各部門
順序
企業內部
主管
1
為主
職務內容調整
人資單位 + 外部合
順序
企業內部
& 曝光宣傳
作夥伴
2
+ 外部
公司形象
行銷公關單位 + 人
競業區隔 & 競爭 力提升人才認同
資單位 + 各部門主
品牌推廣
行銷公關單位 + 人
溝通過程 & 管道 選擇
資單位 + 外部合作
定位人才 People
Product
Postition
Promotion
盤點現況 & 釐清 人才水位及需求
管 + 外部合作夥伴
夥伴
順序 3
企業內部 ( 為主 )+ 外部
順序
企業外部
4
為主
How (tools) ● 職能模型建立 ● 人才評測工具 ● 人資管理系統 ● 內部調研 ● 徵才訊息曝光管道 例如：廣告媒體、人力銀行、派遣 公司、獵才公司、社群網路等 ...
● 內外部雇主品牌調研 ● 雇主品牌行銷策略 ● 外部雇主品牌調研 ● 傳播溝通方案 ● 曝光管道 ( 媒體策略 )
圖十一：雇主品牌概念架構，資料來源：Kristin & Surinder(2005)
外部行銷 Employer Brand Associations 雇主品牌聯想
Employer Image 雇主形象
Employer Attraction 雇主吸引力
Attration Employer Branding
Organization Identity 組織識別 Organization Culture 組織文化
Engagement
Performance
Employer Brand Loyalty 雇主品牌忠誠度
Employer Productivity 員工生產力
內部行銷
25
廣告
26
從人資觀點看企業營業秘密保護
人 資 法 規
104 資訊科技 獵才派遣事業群總經理兼集團法務長 蘇宏文
世界知名飲料大廠可口可樂剛歡慶成
以重金挖角其內部關鍵人才，使得企
立 127 週年紀念日，其神秘可樂配
業營業秘密資訊外洩機會大增，嚴重
方至今仍牢不可破保存於美國亞特蘭
影響各別企業與整個產業的國際競爭
大市企業總部的金庫內，這是企業以
力。
營業秘密保護智慧財產的最佳典範之
年 1 月 30 日經總統令公布施行。 由於企業營業秘密保護與企業內部管 理良窳息息相關，本文除介紹營業秘 密法要點與國內相關案例之外，也側
有鑑於此，立法院遂於民國 102 年 1
重於闡述企業做好合理保密措施的具
月 11 日修正已制定逾 17 年的營業
體作法，希對我們人資朋友們有所幫
反觀國內舉足輕重的科技產業，某些
秘密法，增訂刑事責任與域外加重處
助與啟發。
重量級企業接二連三地面對來自中國
罰的規定，期能遏止企業營業秘密外
大陸或南韓等國家的競爭同業，紛紛
洩情事擴大，該修正案並於民國 102
什麼是營業秘密？
採取合理之保密措施」，只要缺一於
二、營業秘密為外界知悉的程度；
此，便無法稱得上是受營業秘密法保
三、營業秘密提供競爭優勢的重要性
一。
營業秘密法第 2 條規定：「本法所稱
護的營業秘密。
營業秘密，係指方法、技術、配方、
與持續性； 四、競爭者經由合法手段獲取營業秘
程式、設計或其他可用於生產、銷售
如所週知，營業秘密一旦喪失其秘密
或經營之資訊，而符合左列要件者：
性，而為相關涉及該類資訊之人所知
五、員工知悉營業秘密的程度；
一、非一般涉及該類資訊之人所知
悉，任何事後的法律救濟，均難以回
六、企業對營業秘密所採取的保密措
者。 二、因其秘密性而具有實際或潛在之 經濟價值者。 三、所有人已採取合理之保密措施
復營業秘密已公開所造成的損害。因
密的困難度；
施程度。
此，事先即預防企業營業秘密可能流 失的管道，採取合理保密措施，是營
營業秘密保護的對象
業秘密所有人不可輕忽的議題。 最高法院 81 年度台上字第 1899 號
者。」 營業秘密所有人究應採取何種程度的
民事判決提及營業秘密保護的對象，
簡言之，凡具有「秘密性、經濟價值
保密措施，方符合營業秘密法第 2 條
該判決謂：「營業秘密，非必限於生
性及已盡合理保密措施」的資訊，其
第 1 項第 3 款所謂「合理」的要件，
產技能方面，舉凡生產、管理、銷售、
所有人不論是自然人或法人均可依營
不無疑問。因營業秘密法就此並未以
市場、人事、財務等各項業務內容，
業秘密法主張權利。但因營業秘密的
立法解釋方式明確規定，此不確定法
對同業而言，均係秘密，僅其重要程
特性不適於辦理具有公示性質的登記
律概念惟有透過司法個案判決，或是
度之差別而已。」
或註冊等行為，一般公眾甚難得知權
參酌外國司法實務或立法例之法理予
利人為何，故所有人若於個案主張他
以補充適用。
營業秘密的存在，並不論其表現形 式，也不論是記錄於何儲存媒介，只
人侵害其營業秘密時，所有人首須證 明其確實擁有該營業秘密，而認定營
根據美國法院實例於具體個案判斷營
要資訊是符合營業秘密法第 2 條規
業秘密的存否，應從二方面觀察：一
業秘密是否存在或其價值如何，主要
定的營業秘密構成要件，皆是營業秘
是主觀上，所有人是否有將資訊以營
是判斷下列六點衡量原則，可供我國
密法保護的對象。以企業而言，並非
業秘密保護的意圖；二是客觀上，該
做為借鏡：
僅限於研發部門方能產出營業秘密資
資訊必須符合營業秘密的構成要件。
一、獲取營業秘密所耗費的金錢與勞
訊，其他例如行政管理部門、財務會
其中，最重要的是，所有人是否「已
力；
計部門、生產製造部門、業務行銷部 27
從 人 資 觀 點 看 企 業 營業秘密保護 人資 法 規
門、法律部門、資訊管理部門等皆可
秘密法所保護之客體，因以上述理由
營業秘密法第 3 條第 1 項規定：「受
能產出營業秘密資訊，企業應妥善管
而為上訴人不利之論斷，經核於法洵
雇人於職務上研究或開發之營業秘
理與保護。
無違誤。」可供參考。
密，歸雇用人所有。但契約另有約定 者，從其約定。」
營 業 秘 密 若 未 標 示「 機 密」文字，是否就不受營 業秘密法保護？
營業秘密保護可長可久 受雇人職務上研究或開發的營業秘 營業秘密與專利權、著作權、積體電
密，既係由雇用人所企畫、監督執
路電路布局權最大不同處，在於營業
行，並且受雇人已於僱傭期間取得雇
台灣高等法院高雄分院 90 年度上易
秘密並無法定存續期間的限制，只要
用人薪資等對價，故本條第 1 項本文
字第 2142 號刑事判決摘要：「被告
所有人主張的營業秘密始終符合營業
明定該營業秘密由雇用人所有。但若
○○受僱於自訴人時，曾與自訴人
秘密法第 2 條營業秘密的構成要件，
是雙方另行約定由受雇人所有時，本
○○簽訂保密契約，雙方約定如受僱
所有人的營業秘密即可永續存在，例
條第 1 項但書則例外的從其約定。例
人如因職務上知悉或可得知悉或持有
如可口可樂公司的配方。
如受雇於公司的研發工程師，依照僱
自訴人所有服務定價計劃、客戶資料
傭契約的約定或工作職務說明書的記
及其他經標示為機密、限閱或其他同
因此，無權利存續期間的限制是營業
載，從事公司交辦新產品專案的研究
義字樣等資料時，於受僱期間及離職
秘密制度的一大特徵，因為秘密一經
與開發，其最終成果除非契約另有約
後，非經自訴人書面同意，不得以口
公開，對外即無秘密可言；反之，專
定歸受雇人所有，否則依照營業秘密
頭、影印、借閱、交付、文字發表或
利權、著作權、積體電路電路布局權
法第 3 條第 1 項本文規定，該營業秘
他法，洩漏於○○專利商標事務所之
則僅能使權利人專有獨占一定期間，
密即應直接歸屬於公司所有。
員工及競爭者，有保密契約書在卷
法定存續期間屆滿後，前述權利標的
可憑。依前開保密契約之內容觀之，
內容即成為公眾財產，人人得而利
服務定價計劃、客戶資料並不以標示
用，原權利人則無法繼續再單獨享有
有機密為必要，是被告○○所辯上開
其獨占權利。
價目表、客戶資料並未標有機密之文 字，非保密之客體云云，自無可採。」
營業秘密的權利歸屬
營業秘密之歸屬依契約之約定；契約 未約定者，歸受聘人所有。但出資人
在民刑事訴訟程序中，智慧財產權人
得於業務上使用其營業秘密。」
若主張他人侵害其權利時，首須舉證 其確實擁有該項權利，此時即涉及權
本條規定由出資人與受聘人先以契約
利歸屬主體的認定問題。就權利歸屬
方式約定營業秘密權利的歸屬，如未
最高法院 99 年度台上字第 2425 號
主體的立法例而言，有採立法明定者
約定時，本條則規定由實際從事研究
民事判決摘要：「若僅表明名稱、地
或立法不介入者，在外國立法例上，
或開發的受聘人取得營業秘密。但立
址、連絡方式之客戶名單，可於市場
多任由當事人亦即雇用人與受雇人或
法上亦慮及出資人既已耗費相當代
上或專業領域內依一定方式查詢取
出資人與受聘人以契約約定有關智慧
價，依有償契約的精神，出資人得於
得，且無涉其他類如客戶之喜好、特
財產成果之權利歸屬主體。綜觀現行
業務上使用受聘人所有的營業秘密。
殊需求、相關背景、內部連絡及決策
智慧財產權法律，例如商標法、專利
例如甲公司委請乙公司從事市場分析
名單等經整理、分析之資訊，即難認
法、著作權法、積體電路電路布局保
與競爭對手分析的研究專案，雙方若
有何秘密性及經濟價值。」、「原審
護法，以及營業秘密法，均是採以法
未以契約約定將來營業秘密的權利歸
本此意旨，以被上訴人係經由公開資
律明文規定權利歸屬主體的立法架
屬時，依照營業秘密法第 4 條規定，
訊取得客戶資訊，再寄發大量電子郵
構。
即歸受聘人乙公司所有，但甲公司既 已支付報酬予乙公司，同法第 4 條規
件行銷，始取得與國外客戶進行交易 之機會，難認客戶名單有何秘密性， 認定上訴人所稱其客戶名單並非營業 28
營業秘密法第 4 條規定：「出資聘請 他人從事研究或開發之營業秘密，其
可供參考。
「客戶名單」是營業秘密 嗎？
二、委聘關係
一、僱用關係
定，出資人甲公司仍得基於業務上需 要使用其營業秘密。
從 人 資 觀 點 看 企 業 營業秘密保護 人資 法 規
營業秘密的五種侵害態樣
向甲取得營業秘密之初，並不知悉甲
條規定：「因故意或過失不法侵害他
是以不正當方法取得乙公司所有的營
人之營業秘密者，負損害賠償責任。
營業秘密法第 10 條規定五種營業秘
業秘密，惟丙公司嗣後已知悉上情
數人共同不法侵害者，連帶負賠償責
密遭受侵害的態樣，本條所定的五種
後，卻仍使用或洩漏。
任。前項之損害賠償請求權，自請求
態樣僅是例示規定，如有其他侵害行 為非本條足以含括時，仍可依同法第 12 條規定請求損害賠償。
權人知有行為及賠償義務人時起，二
四、 因 法 律 行 為 取 得 營 業 秘 密，而以不正當方法使用 或洩漏者
年間不行使而消滅；自行為時起，逾 十年者亦同。」
營業秘密法新增訂刑事責 任與域外加重處罰
一、以不正當方法取得營業秘 密者
本款是規範如僱傭、委任等雙方法律
本款是指行為人以「竊盜、詐欺、脅
的營業秘密侵害情形。本款特徵在於
在營業秘密法於民國 102 年 1 月 30
迫、賄賂、擅自重製、違反保密義務、
受雇人、受任人、代理人或交易相對
日公布施行增訂刑事責任與域外加重
引誘他人違反其保密義務或其他類似
人取得雇用人、委任人、本人或他方
處罰條文以前，因未有明文規定刑事
方法」取得他人的營業秘密，例如甲
之營業秘密是「正當取得」，但如嗣
處罰的條文，其刑事保護是根據行為
以竊取手段取得乙公司所有的營業秘
後被以不正當方法使用或洩漏時，因
人犯罪事實之不同，依照刑法洩漏業
密。
對於營業秘密所有人造成的損害，較
務上工商秘密、竊盜、背信、侵占或
前三款情形為嚴重，故亦加以規範，
無故取得刪除變更電磁紀錄等罪追訴
例如丁將其於乙公司任職期間所取得
之。
二、知悉或因重大過失而不知 其為前款之營業秘密，而 取得、使用或洩漏者 本款與前款不同處，在於前款是行為 人本身以不正當方法取得他人的營業 秘密，規範對象為行為人，本款則是
行為，或代理權授與等單方法律行為
的營業秘密，以不正當方法洩漏予乙 公司的競爭對手丙公司。
現行營業秘密法已特別針對營業秘密 的性質，制定侵害營業秘密犯罪行
五、依法令有守營業秘密之義 務，而使用或無故洩漏者
為態樣的刑事處罰規定，修正條文 第 13 條之 1 規定：「意圖為自己或 第三人不法之利益，或損害營業秘密
規範轉得人於知悉或因重大過失可得
依法令有守密義務之人，雖是以正當
所有人之利益，而有下列情形之一，
而知該營業秘密是他人以不正當方法
方法得知他人的營業秘密，但如使用
處五年以下有期徒刑或拘役，得併科
取得，卻仍取得、使用或洩漏者，例
或無故洩漏其所知悉的營業秘密，自
新臺幣一百萬元以上一千萬元以下罰
如丙公司知悉甲是以竊取手段取得乙
亦構成營業秘密的侵害，例如法院書
金：一、以竊取、侵占、詐術、脅迫、
公司所有的營業秘密，卻仍取得、使
記官甲因營業秘密訴訟案件，而知悉
擅自重製或其他不正方法而取得營業
用或洩漏。
或持有原告當事人的秘密配方，卻擅
秘密，或取得後進而使用、洩漏者。
自使用或無故洩漏。
二、知悉或持有營業秘密，未經授權
三、取得營業秘密後，知悉或 因重大過失而不知其為第 一款之營業秘密，而使用 或洩漏者
或逾越授權範圍而重製、使用或洩漏 營業秘密所有人對於上述侵害營業秘
該營業秘密者。三、持有營業秘密，
密之人，除追究行為人的刑事責任
經營業秘密所有人告知應刪除、銷毀
外，亦可主張民事責任，請求防止侵
後，不為刪除、銷毀或隱匿該營業秘
害、排除侵害或賠償損害。營業秘密
密者。四、明知他人知悉或持有之營
本款與前款不同處，在於本款是規範
法第 11 條規定：「營業秘密受侵害
業秘密有前三款所定情形，而取得、
轉得人於取得營業秘密之初，對交付
時，被害人得請求排除之，有侵害之
使用或洩漏者。前項之未遂犯罰之。
營業秘密者是以不正當方法取得，並
虞者，得請求防止之。被害人為前項
科罰金時，如犯罪行為人所得之利益
不知情亦無重大過失而不知，而是於
請求時，對於侵害行為作成之物或專
超過罰金最多額，得於所得利益之三
嗣後始知情，或有重大過失而仍不
供侵害所用之物，得請求銷燬或為其
倍範圍內酌量加重。」本罪為告訴乃
知，卻仍使用或洩漏者，例如丙公司
他必要之處置。」營業秘密法第 12
論之罪（修正條文第 13 條之 3）。 29
從 人 資 觀 點 看 企 業 營業秘密保護 人資 法 規
行為人若是不法取得國人營業秘密，
財產權保護意識高漲的今日，企業尤
知悉或接觸的營業秘密洩漏予第三人
而其意圖是在域外（外國、大陸地
應重視。人事查詢的運用，旨在瞭解
或供自己或他人使用，而產生不公平
區、香港或澳門）供競爭同業使用
應徵者履歷中陳述的事項是否真實可
競爭的結果。
時，將嚴重影響我國產業的國際競爭
靠及前雇主對其服務整體的評價。此
力。因此，對於意圖域外使用而犯修
部份的查詢，對於應徵主管或專門技
員工若有違反保密義務，雇主可不經
正條文第 13 條之 1 第 1 項所列之罪，
術職務的人士，尤具實益，可收篩選
預告終止勞動契約，台灣台北地方法
加重處罰為一年以上十年以下有期徒
和過濾之效。另一方面，用人企業亦
院 99 年度勞訴字第 137 號民事判決
刑，得併科新臺幣三百萬元以上五千
可瞭解應徵者是否對前雇主負有保密
摘要：「勞工基於勞動契約所負之義
萬元以下之罰金。前項之未遂犯罰
或離職後競業禁止的義務，從而及早
務，不僅包括勞務給付之義務，更包
之。科罰金時，如犯罪行為人所得之
查覺因應，以避免任用後可能衍生的
括忠實義務，如服從雇主指揮監督、
利益超過罰金最多額，得於所得利益
訟累，進而達到人事安定的目標。
遵守雇主所定工作規則之義務、守密
之二倍至十倍範圍內酌量加重（修正 條文第 13 條之 2）。
之義務及審慎勤勉之義務，勞工如違
二、員工保密契約之簽訂
之統治權及企業秩序，自可認勞工違
當然，若侵害營業秘密的犯罪行為
實務上具有研究與開發能力的企業，
反勞動契約或工作規則，且其情節重
人，其犯罪行為另該當於刑法其他罪
通常會要求新進人員簽署「智慧財產
大者，即得據以終止兩造勞動契約。
名者，受害人亦可同時提出告訴追究
權讓與暨保密契約」作為聘用條件之
查 原 告 於 98 年 5 月 至 10 月， 將 被
其罪責。
一。基本上，該等條款可能是置於單
告所有屬機密性及非機密性之 15 件
獨的保密契約或僱傭契約中；又企業
系爭檔案以電子郵件或即時通訊軟體
若是出資委聘他人從事研發工作，則
工具傳送予○○○，原告之洩密行為
將來研發成果的智慧財產權歸屬及保
實已違反身為勞工基於勞動契約所應
密約定亦必須明確規範。同樣的，員
負之守密義務及忠實義務，情節難謂
工離職後的競業禁止條款，企業多會
不重大，被告依系爭聘僱契約第 8.1
營業秘密一旦喪失其秘密性，即永遠
以相同的模式，分別將該條款置於保
條、 第 8.2 條、 第 15.1 條 之 約 定，
喪失而無法回復。因此，如何強化企
密契約或僱傭契約中。惟不論契約名
及勞基法第 12 條第 1 項第 4 款之規
業內部管理制度與保密措施，是當務
稱為何，只要契約內容不違反法律強
定， 於 98 年 11 月 5 日 不 經 預 告，
之急。筆者根據實務經驗，整理「對
制禁止或公序良俗的規定，基於私法
終止與原告間之僱傭關係，於法尚無
營業秘密採取合理保密措施查核表」
上契約自由原則，簽約當事人間均受
不合。」可供參考。
（請見 P.32 文末附表），供管理者
合意的契約內容所拘束。
營業秘密所有人如何採取 合理之保密措施
體檢貴企業是否已確實執行或仍有疏
企業與員工簽訂保密契約的實益，有
漏或不足之處，以及早研擬改進之
其次，保密契約簽署的對象，基本上
以下三點：
道。
應無須全體從業人員均行簽署，而是
（一）透過簽約明白宣示公司對重大
著重於職務上有機會或有需要接觸營
資訊的保密政策；
具體而言，營業秘密所有人（以企業
業秘密的人員。實務上，大多數企業
（二）提醒並加強員工的忠誠觀念，
為例）宜從以下六點措施著手：
是選擇工作性質為研究發展、業務行
促使將來欲跳槽或創業的員
銷和經營管理階層的關鍵人才為簽署
工，正視離職後的保密義務；
對象。通常簽訂保密契約的時機是新
（三）若員工發生違約情事時，企業
進人員報到之初，即要求其連同報到
尚得據此追究違約者的民刑
我國企業招募人才時，大多只重視應
書表一起繳交，作為聘用條件之一，
事責任。
徵者的學識、品德、能力、經驗等事
否則事後補簽，必將遭受不小的阻
項為任用取捨的標準，對於應徵者以
力。簽訂保密契約的目的，是要使簽
對於企業而言，簽訂保密契約，並非
往工作經歷的人事查詢，卻常不以為
約人對公司負一契約上的保密義務。
從此可高枕無憂，企業仍須定期透過
意，此種把關不嚴謹的現象，在智慧
保密契約的內容是著重在避免員工將
教育訓練，宣導員工尊重智慧財產權
一、人事查詢之運用
30
反上述義務，即難於維持雇主對事業
從 人 資 觀 點 看 企 業 營業秘密保護 人資 法 規
與保守企業營業秘密的觀念，畢竟事
財力，依社會通常所可能之方法或技
合犯罪故意之主觀構成要件。（四）
後的追究，已全然無法彌補營業秘密
術，將不被公眾知悉之情報資訊，依
新雇主於知悉後仍取得或使用者亦將
對外公開的損失。
業務需要分類、分級而由不同之授權
構成營業秘密的侵害。如此可以兼收
職務等級者知悉而言；此於電腦資訊
心理預防及先禮後兵之效。
三、與他人間保密契約之簽訂
之保護，就使用者每設有授權帳號、 密碼等管制措施，尤屬常見。
基於營業秘密的秘密性，實務上並不
另一方面，則在於督促離職員工妥 善辦理離職交接手續，如數繳回屬
從狹義的解釋，縱有少數特定人知
如果企業不採取積極的防護作為，其
於企業的資產（包括含有營業秘密
悉，只要企業已善盡合理的保密措
後果殊堪憂慮，因為不單是員工無從
資訊的文件與電子檔案）。舉一則離
施，例如以契約方式約定有接觸營業
分辨何者是企業所意欲保護者，又足
職主管未交接而攜走公司營業秘密文
秘密需要的相對人負有保密的義務，
以顯示企業有將營業秘密僅以一般資
件而被判刑的實例，台灣高等法院高
其結果均不致影響營業秘密的秘密
訊看待而公開之意，於此場合，簽訂
雄分院 91 年度上易字第 561 號刑事
性。故企業除與自己員工簽署保密契
保密契約，徒然具有象徵意義而已，
判決摘要：「上開文件影本具有技術
約外，在商場上，對於公司的外聘顧
並無太多實益。
上之重要性，並非無任何價值之物，
問、加盟商、經銷商、技術授權廠商、 合作開發廠商、合作生產廠商或購併 對象等有可能接觸營業秘密者，仍應
被告○○於離職辦理移交時故意隱
五、預防外界之刺探
匿，且係將上開文件影本攜往與自訴 人公司有同業競爭關係之○○公司，
以契約的相互約束方式，與其簽訂保
為防止外界他人的刺探或竊密行為，
其主觀上確有易持有為所有之不法意
密契約。
營業秘密所有人尤應致力加強內部的
圖甚明。被告○○所辯上開文件並無
管理措施，其中之一就是企業門禁與
任何價值，於離職時不小心夾雜在其
外賓參觀活動的管制。目前企業的門
他私人物品中帶走，並無侵占之意思
禁管理，不外是以識別證、刷卡、指
云云，核屬事後卸責之詞，不足採
建立企業保密政策與文件檔案保密分
紋或聲紋辨識方式，並輔以保全人員
信。本件事證明確，被告○○犯行洵
級管理辦法，以及定期透過教育訓練
或監視系統的運作，而達管制人員出
堪認定。核被告○○意圖為自己不法
向員工宣導保密的重要性，是企業保
入的目的。至於廠區參觀活動，則應
所有，侵占業務上持有自訴人公司所
護營業秘密的重要作為。為了明確區
事前規劃參觀的區域與瞭解參觀來賓
有上開文件影本之行為，係犯刑法
分企業內的資訊何者為營業秘密，一
的背景。為了執行有據，企業須擬定
般作法是先進行文件檔案的盤點與分
一套書面管理辦法，以利遵循。
第三百三十六條第二項之業務侵占 ■ 罪。」
四、保密制度之建立
類，依其性質的不同，將營業秘密區 分 為 經 營、 生 產、 行 銷、 人 事、 研 發、財務等專業性類別與確認其保管
六、離職面談與致新雇主函
單位；其後再依其重要性區分保密等
企業最頭痛的問題之一莫過於人事異
級與標示，以及保存期限與銷毀；最
動，尤其是對於關鍵人才的跳槽或自
後則是規範儲存管理與權限閱覽管
行創業。為了避免將來的訟爭，企業
理。企業收發文、傳真影印資料，或
莫忘提醒離職員工不得洩漏或使用屬
銷毀資料，以及對外談判內容或發行
於企業的營業秘密，以及其負有禁止
刊物、手冊、新聞稿或演講稿，均應
挖角或離職後競業禁止等義務。若是
留意其中載有營業秘密的可能性。
來自競爭同業的挖角，則可寄發敬告 函予離職員工和新雇主，其目的是企
最高法院 102 年度台上字第 235 號
業未來可以主張：（一）離職員工負
民事判決摘要：營業秘密法第 2 條
有契約債務不履行之損害賠償責任。
第 3 款規定「所有人已採取合理之保
（二）離職員工負有侵害營業秘密之
密措施」，應係指所有人按其人力、
損害賠償責任。（三）離職員工將符 31
從 人 資 觀 點 看 企 業 營業秘密保護 人資 法 規
附表：對營業秘密採取合理保密措施查核表 一、關於企業本身之軟硬體設施與 管理
二、關於企業與受僱人 □ 企業是否於受僱人任用前或任
□ 含有營業秘密資訊的載體是否
用時，以電話或函詢方式，瞭
置於上鎖之保險櫃中？或是於
解受僱人對前雇主所負之保密
電腦系統中設定密碼與進行權 限管理？ □ 保存營業秘密之場所是否聘有 保全人員或裝置保全設備？ □ 保存營業秘密之場所是否與其 他場所隔離？是否設有機密之 標示？ □ 展示品是否有揭露營業秘密？ □ 營業秘密是否已標示「機密」 或相類字樣？ □ 含有營業秘密之廢棄物，是否 已依規定流程銷毀？ □ 公文收發及傳真影印資訊，是 否有專人管理？ □ 申請專利之內容是否涉有營業 秘密？
義務或離職後兢業禁止義務？ □ 企業是否與受僱人簽署「保密 契約」或「離職後競業禁止契 約」？ □ 企業是否曾通知受僱人何種資 訊為營業秘密？ □ 企業是否有查核對外發行刊 物、手冊、新聞稿、演講稿內 容載有營業秘密之可能性？ □ 企業是否建立書面之管理制 度？ □ 企業是否有規範得接觸營業秘 密人員之範圍？ □ 企業是否隨時以教育訓練方 式，向受僱人明白宣示企業之 保密政策，以及提醒受僱人保 密之重要性和保密之義務？ □ 企業是否於受僱人任職時或離 職時，通知受僱人保守企業營 業秘密之義務？是否於其離職 時， 通 知 新 雇 主 其 所 負 之 義 務？ □ 企業是否有限制受僱人不得於 保存營業秘密場所外之地區， 公開談論秘密資訊？ □ 企業是否將營業秘密交由專人 管理？ □ 企業是否要求研發人員撰寫工 作日誌？ □ 企業受僱人是否配掛識別證進 行門禁管理？
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三、關於企業與外界第三人 □ 企業是否有限制外界第三人進 入保存營業秘密之場所？ □ 企業是否有登記外賓和訪客到 訪之記錄？ □ 企業是否對進入公司之外賓或 訪客派有專人指引隨行？ □ 企業是否有限制競爭者進入公 司或廠區？ □ 企業是否有限制外賓或訪客參 觀之區域？ □ 企業是否有禁止參訪者未經允 准 之 攝 影、 錄 影 或 素 描 等 行 為？ □ 企業是否於第三人或受僱人離 開保存營業秘密之區域或工廠 時，檢查攜出之公事箱、手提 袋、背包內之物件？ □ 企業是否對有關營業秘密之詢 問予以婉拒回答？ □ 企業是否與第三人進行交易時 簽訂保密契約？
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留住關鍵人才是 HR 的重要課題。擁有多年 HR 工作經驗的人資同學們，你們 認為好人才離職的「真心話」究竟是什麼？ 讚
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各位人資同學們，都怎麼篩選履歷呢？有沒有什麼特殊心法或是判斷法則？ 這篇文章列舉 7 種會被人資跳過的履歷表，大家同意作者的觀點嗎？ 1. 3 到 5 年內，每個工作都不到幾個月或半年 2. 兩個工作之間，無法銜接的工作間空檔太多或太長 3. 幾個不同的工作間，沒有專長的延續性 4. 人力銀行網站上的履歷表，很久沒更新 5. 不附上自傳或文字組織能力不流暢
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請問各位先進，試用未滿三個月的員工不適任須發資遣費嗎？ 讚
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請問各位人資前輩， 公司有位同事已經進公司 6-7 年， 一直領有憂鬱症的輕度身心障礙證明。 今天從健保局的資料中看出，他已經轉為中度身心障礙， 請問針對這位同仁，公司該如何與他溝通？？ 因為他確實也與同事間相處有問題， 很容易緊張、無法接受新的工作內容， 目前他從事的已經是總機的基層工作。 目前他轉為中度憂鬱症， 公司需要與他約談關心他的情況嗎？？ ( 他沒有主動告知 ) 除了請他定期回診外，還有哪些要注意的地方嗎？？ 讚
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各位人資同學重回工作崗位，是否正在處理員工颱風天出勤給薪作業呢？轉 發勞動局發布的新聞稿，提供大家參考 讚
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