CONSULTORÍA EN CREACIÓN Y ALINEAMIENTO DE IDENTIDAD EMPRESARIAL ¿Cómo transformar este proyecto de Diseño Estratégico en un negocio a corto plazo?
Anexo de Negocios para Proyecto de Título 2011 por Rocío Guerrero Parra guiado por Rodrigo Gajardo
1. IDENTIFICACIÓN DEL MERCADO 1.1 Ecosistema del Servicio Este proyecto, como se señala en la introducción de la tesina, se sustenta sobre dos puntos. El primero de ellos fue el prerrequisito académico que exigió vincular el proyecto con el fomento de la identidad nacional chilena. El segundo viene dado por las motivaciones personales en torno al Diseño Estratégico, una especialidad con poca historia pero que actualmente está tomando importancia en el mundo empresarial. A partir de esto, el primer paso para identificar el nicho del mercado en el que se desarrollará la oferta es el análisis del contexto económico y social en Chile, donde, como se puede observar en el primer cuadro, el sector primario produce el menor PIB (Producto Interno Bruto) de los tres sectores, pese a que incluye el ámbito de la minería, uno de los mercados más potentes de este país. Esto se debe a que gran parte de los ingresos que la minería del cobre genera tienen destinatarios extranjeros, en este caso, las empresas mineras foráneas radicadas en el país. Esto se comprueba al observar el Ranking de Inversión Extranjera, en donde la Minería se lleva el primer lugar, concentrando el 32% del capital total invertido desde el exterior. Por otro lado, si nos detenemos a analizar el Ranking de Ventas Nacional también podremos observar que 3 de las 10 empresas mejor situadas son mineras. Confirmando que, si bien gran
Cuadro 1: Análisis de producción por sector económico. fuente: Instituto Nacional de Estadísticas, www.ine.cl
Cuadro 2: Ranking de inversión extranjera fuente: Instituto Nacional de Estadísticas, www.ine.cl
parte de las ganancias de la minería van destinadas al extranjero, esto no es impedimento para que, sea la principal fuente de ingresos nacional. Esto, en relación a la búsqueda de un mercado para desarrollar un proyecto de Diseño Estratégico, es un muy buen indicio ya que se asegura la existencia de los recursos económicos necesarios para invertir en él. Además, al ser un mercado de trascendencia global, existirá una necesidad más clara de este servicio comúnmente utilizado en países más desarrollados, pero aún pionero en Chile. Y por último, la creciente necesidad del rubro minero por posicionarse como una industria sustentable, genera el entorno perfecto para enmarcar este Diseño Estratégico.
Cuadro 3: Ranking de ventas nacional fuente: Santander BHM
Desde el punto de vista del fomento de una identidad nacional, podemos reafirmar la elección del nicho de la minería del cobre agrupándolo bajo el alero de Invest in Chile, una apuesta gubernamental por posicionar a Chile como un paraíso de los negocios y de la inversión extranjera. Por último, para no generar una identidad nacional que vaya destinada sólo a un sector inversionista, podemos ver como la Percepción Extranjera de nuestro país cuenta con este mineral como uno de los conceptos más pregnantes.
Estos datos reflejan la primera investigación para elegir el contexto de desarrollo del proyecto. Una vez decidido centrarlo en el mercado de la minería del cobre, es necesario investigar este ámbito para encontrar un nicho específico donde ofertar un servicio de Diseño Estratégico. En este sentido, si analizamos la cadena de valor del cobre como materia prima podemos ver que se divide en 3 grandes áreas: 1. Extracción del mineral: Llevada a cabo, en su mayoría, por multimillonarias empresas extranjeras pues es necesario un gran capital de inversión antes de obtener algún beneficio. 2. Proveedores de la minería: La mayoría de los ingresos chilenos provenientes de la minería del cobre surgen desde este sector, donde abundan las pequeñas y medianas empresas que prestan servicios subcontratados a las grandes mineras. Estos servicios abarcan aspectos en su mayoría posteriores al proceso de extracción del mineral: mantenimiento, energía, lixiviación, contaminación, agua, medición, etc. Este punto es crucial en la relación y proyección identitaria de Chile en el extranjero, pues es en esta parte de la cadena donde se establece el mayor número de relaciones entre los inversores extranjeros y el mercado chileno. Por esto, es trascendental posicionar este sector de manera sólida y eficaz, generando empresas proveedoras de calidad mundial y empoderando a sus empleados con el real valor de su trabajo en el extranjero. 3. Manufacturación de productos: Esta etapa se lleva a cabo en mayormente fuera de Chile y consta de tres principales ámbitos de aplicación: - Experimental: Innovación en el diseño de productos en base al cobre haciendo uso de sus cualidades particulares como el carácter bactericida, la maleabilidad o la oxidación positiva. - Energía: Aplicación de la eficiencia energética del cobre y de su alta durabilidad para procesos que requieran conducción o ahorro energético. - HVACR (Heat, Ventilation, Air Conditioning & Refrigeration): Uso del cobre para elaboración de productos de refrigeración y conducción de temperatura gracias a su carácter anticorrosivo y conductivo.
Cuadro 4: Percepción extranjera de Chile fuente propia
Tras este análisis, se hace fácil concluir que el nicho de las empresas proveedoras de la minería del cobre en la cadena de valor, es donde el Diseño Estratégico tiene grandes oportunidades para encontrar clientes con necesidad de diseño (pequeñas y medianas empresas), a la vez que fomenta la identidad nacional vinculada al cobre.
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estándares de seguridad HSEC al interior de las empresas, poniéndolos en uso sólo cuando se encuentran fiscalizados. Esto aumenta la probabilidad de accidentes, además de perjudicar profundamente su identidad empresarial, en caso de ser descubiertos no cumpliendo las normas mínimas. Otra gran deficiencia es la falta de metodologías en la elaboración de los productos o servicios prestados, Esto abarca desde la definición de roles y cargos al interior de la empresa (gran monopolización de funciones en una sola persona lo que termina ralentizando los procesos), pasando por la ejecución semiartesanal o intuitiva del producto/servicio (no existe una pauta de seguimiento en términos de calidad y seguridad), hasta la ausencia de un servicio de asistencia al cliente y post venta (en este sector esto es de gran importancia pues los clientes son acotados y las relaciones transaccionales son de largo plazo).
1.2 Caracterización del Nicho de Mercado 1.2.1 Análisis de la Problemática Como bien se señala en la tesina, el nicho de los proveedores del cobre cuenta con un problema principal y es la incapacidad de cumplir con los estándares de calidad mundial exigidos por las empresas mineras extranjeras. En este sentido, es necesario recordar la definición de calidad mundial utilizada en este proyecto: “… para este proyecto se ha decidido que la característica principal de una empresa de calidad mundial venga dada por la capacidad de proyectarse como empresa en un nicho específico, mirando hacia el futuro y hacia posibles negocios, posicionándose en el mercado en el que está de manera consciente y no por azar, eligiendo un plan estratégico para conseguir una meta definida y no avanzando cada día en una dirección diferente en función de las ofertas y necesidades del momento.” 1 En estos parámetros, algunas de las grandes deficiencias que tienen hoy en día los proveedores chilenos frente a las exigencias de sus clientes son, por ejemplo, la incapacidad de asimilar los
1 Introducción. página 9.
Finalmente, la mayor falta que tienen, sobre todo las empresas de ingeniería que pertenecen a este rubro, es la ignorancia respecto a la importancia de poseer un Core Business que rija una estrategia de posicionamiento y a su vez un modelo de negocio (muchas de las empresas ni siquiera son conscientes de su modelo de negocio). Esto quiere decir que no cuentan con un discurso definido de cuál es su valor diferencial con respecto a su competencia, ni cuáles son sus principios y pilares en su accionar empresarial, esto hace que no tengan material para posicionarse sólida y originalmente en su mercado, dándoles posibilidades de competir y mucho menos generar proyecciones de negocio en relación a ello. Esto son algunos ejemplos concretos de cómo se manifiesta la falta de calidad mundial de la empresas proveedores chilenas y cuáles son las brechas que nos separan de los estándares globales.
1.2.2 Elección del cliente
1.2.3 Grupo de empresas SAME
A continuación se procede a un análisis cruzado de las especialidades y necesidades de los distintos segmentos del mercado de proveedores en Chile, lo que dará como resultado la elección de la empresa proveedora cliente de este servicio de Diseño Estratégico.
A continuación se puede observar un análisis de identificación del cliente seleccionado, en este caso, el Grupo de empresas SAME. Este análisis servirá para elaborar una mejor oferta de servicios en función de las necesidades detectadas: Ventas: El Grupo SAME se autodefine como una mediana empresa (25.000 a 100.000 UF) desde el 2003, cuando empiezan a trabajar con MEL (Bhp Billiton) y sus ganancias aumentan sustancialmente.
Cuadro 5: Necesidades y áreas de acción de proveedores chilenos de la minería fuente: Bhp Billliton
En el cuadro podemos ver las principales necesidades que tienen hoy en día los proveedores. Así, optamos por los dos segmentos que convergen de mejor manera con los alcances de este proyecto, como son el diseño de identidad y marca y la construcción de un modelo de negocio. La elección de estos dos nichos en particular, la neblina ácida y la calidad del aire, acota la búsqueda de proveedores a una empresa que entrega servicios y productos en estos dos ámbitos: el Grupo SAME.
Sus ventas al 2011 alcanzan los MM US$ 16, con un 60% de exportaciones. Su plan de crecimiento proyecta las siguientes ganancias: 2012 MM US$ 22 2013 MM US$ 24 2014 MM US$ 26 2015 MM US$ 28 Nicho de Mercado: Su segmento de mercado es principalmente la mediana y gran minería metálica y no metálica nacional e internacional y, en menor medida, aquellas industrias contaminantes que estén dispuestas a invertir en alta tecnología e innovación en ventilación. Instalaciones: Para ello cuentan con una sede central donde funcionan la división administrativa y de I+D de Ingeniería Industrial SAME, una planta en Colina donde funcionan Fibrovent, Fibrotec, SAME Equipos y el resto de las unidades de Ingeniería Industrial SAME, y por último cuentan con una sede de Ingeniería Industrial SAME en Antofagasta, en donde se encuentra la unidad de postventa de esa empresa. Competencia: Si bien no han realizado ningún estudio de mercado para conocer su competencia, se ha hecho evidente en el trato con clientes que son una empresa reconocida en su nicho y que están posicionados a nivel nacional en el rubro de la ventilación industrial de altos estándares medioambientales. Internacionalmente, están posicionados entre algunas empresas asociadas a la minería por contar estas con referencias directas en Chile, pero no poseen un dominio del mercado global. 5
Organización: El Grupo SAME está conformado de la siguiente manera:
Oferta: 1. Ingeniería industrial SAME Ltda: Cuenta con 75 trabajadores y se define como una empresa de ingeniería con más de 22 años entregando soluciones integrales en ventilación industrial desde una perspectiva energética y con el desarrollo de tecnología propia. Estas soluciones se estructuran en dos unidades de negocio: - Unidad de Negocio SES (Sistemas Estándares SAME): Servicios de Ingeniería de Especialidad Servicios: . Ingeniería, suministro y asistencia técnica . Suministro de Equipos (de SAME Equipos) . Post Venta: Repuestos, Servicio Técnico, Servicio O/M y Capacitación. Productos y Soluciones: . Sistemas Colectores de Polvo para Plantas de Molienda y Clasificación . Sistemas Colectores de Polvo para Transferencia de Correas . Sistemas Colectores de Polvo para Descarga de Camiones . Sistema de Aspiración de Alto Vacío . Sistema Control de Gases Calientes Hornos de Cal . Sistema Control de Gases Fugitivos . Sistema Control de Particulado y Desulfurización de Gases Calientes producto de la Combustión fuel 5 y 6 . . Sistemas de Ventilación Stock Pile . Sistemas de Ventilación, Calefacción y Extracción de Gases en Taller de Camiones . Sistemas de Ventilación en Naves de EW-SX . Sistemas de Presurización Salas Eléctricas, de Control, de Compresores . Sistemas de Control de Gases en Laboratorios Metalúrgicos . Recuperación de Sistemas de descontaminación no operativos. - Unidad de Negocio CEN (Campanas de Extracción de Neblinas): Tecnología que mejore las condiciones ambientales dentro y fuera de las naves de electro-obtención de la minería. Servicios: . Ingeniería conceptual, básica y de detalle . Asesoría técnica . Diseño y suministro de equipos . Asistencia a la instalación, comisionamiento y puesta en marcha
. Servicio post venta . I+D en ventilación industrial Productos: . Sistemas de ventilación para naves SX/EW . Campanas de alta energía . Módulos de ventilación
2. SAME Equipos: Cuenta con 32 trabajadores en una fábrica especializada en la producción de equipos para el control de la contaminación, los que son fabricados en acero, con un alto estándar y desarrollo tecnológico. 3. Fibrovent: Cuenta con 61 trabajadores y es una moderna empresa especializada en la producción de piezas y equipos fabricados en materiales compuestos con tecnología de punta como RTM (Resin Transfer Moulding) RTM Light e infusión. Esta empresa se caracteriza principalmente por ser el fabricante exclusivo y especializado de las Campanas de Alta Energía®, creadas y patentadas por ingenieros cualificados de Investigación y Desarrollo de Ingeniería Industrial SAME especialmente para la limpieza del aire de neblina ácida durante los procesos de EW (ElectroWinning). 4. Fibrotec: Actúa como una comercializadora de materiales compuestos para el mercado nacional y proveedora de un servicio asistencial y de capacitación para el incipiente mercado de resinas en el país. Actualmente depende de Fibrovent en términos de recursos humanos e infraestructura pero posee rut propio y se plantea como una futura empresa independiente dentro del Grupo SAME.
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Metodologías: . Design Thinking . Plantillas de Innovación en Modelo de Negocios . Mapas conceptuales y Visualización de escenarios
1.3 Levantamiento de Competencia La competencia en materia de Diseño Estratégico es variada, desde empresas de comunicación, pasando por publicidad, asesorías, coaching, hasta las pocas existentes que trabajan bajo el nombre concreto de Diseño Estratégico, estas últimas son las que aquí aparecen reflejadas pues el enfoque que se le da al servicio es semejante. Dentro de este segmento se pueden dividir en dos, las que prestan servicio se diseño de imagen corporativa y las que no. A continuación se retratan dos empresas que ejemplifican la línea que sigue el mercado de la competencia en Diseño Estratégico en Chile: Consulting Design: “Empresa dedicada a la inteligencia de negocios que opera como unidad externa de Investigación & Desarrollo, con metodologías únicas y herramientas especializadas. Utilizamos Design Thinking para ayudar a nuestros clientes a estructurar sus esfuerzos de innovación.” 2 Su rol es “Identificar y conectar las necesidades de las empresas con las del mercado y el entorno, con el objetivo de innovar en el producto, los servicios y la comunicación, desde una perspectiva sistémica, teniendo siempre en consideración el modelo de negocios como base clave de este proceso.” 3 2 Quiénes somos, http://www.cdesign.cl/index.php/es/grupo-cdesign, 20 de octubre de 2011 3 Servicios, http://www.cdesign.cl/index.php/es/que-hacemos 20 de octubre de 2011
Servicios: . Marcas Territoriales Turísticas . Consultoría en Diseño Corporativo . Tutorías (mentoring) para aprender . Consultorías en Comunicación y Marketing Estratégico . Proyectos para el Sector MiPYME . Consultorías en Procesos de Innovación . Estudios de oportunidad de mercado para productos y servicios . Políticas Públicas . Charlas, Talleres y Conferencias
Extend: Es una empresa de comunicaciones corporativas de Chile que nace en 1991. Cuenta con trayectoria, experiencia, crecimiento, cartera de clientes y calidad de servicio certificada. “Diseñamos y llevamos a la práctica estrategias globales de comunicaciones corporativas para nuestros clientes.” 4 Misión: “Extender vínculos entre organizaciones y sus distintos públicos de interés, impulsando diálogos que enriquezcan el desarrollo de la sociedad, en un marco ético que contribuya a la construcción de un mundo más armónico.” 5 Servicios estratégicos: . Estrategias . Crisis . Entrenamiento de Ejecutivos . RR.PP digital Blink, empresa aliada de diseño de imagen corporativa: “Blink es capaz de hacer realidad los discursos corporativos de las empresas, instituciones u organizaciones a través del uso de herramientas de marketing, diseño, publicidad y producción. Entrega soluciones creativas, eficientes y efectivas a los requerimientos corporativos de los clientes.” 6
4 Nostros, http://www.extend.cl/index.php/sobre-extend/nosotros/, 20 de octubre de 2011 5 Misión, http://www.extend.cl/index.php/sobre-extend/mision-vision-y-valores/.20 de octubre de 2011 6 Marketing y Producción, http://www.extend.cl/index.php/areas-trabajo/marketing-y-produccion/. 20 de octubre de 2011
Cuadro 6: Ofertas y Servicios de Extend fuente: www.extend.cl
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Teniendo claras las limitaciones, cabe presentar el sistema de servicios de Diseño Estratégico para este caso, como una Consultoría en Creación y Alineamiento de Identidad. Esta Consultoría consta de tres servicios básicos:
2. EL SERVICIO
2.1 Caracterización del Servicio El servicio de Diseño Estratégico que se lleva a cabo en este proyecto es acotado debido a varias razones. La primera de ellas tiene que ver con el carácter multidisciplinario que envuelve a esta especialidad pues, como se especifica en la introducción de la tesina, una de sus características básicas es el Design Thinking o pensamiento de diseño, el cual tiene como premisa el desarrollo de proyectos con un equipo de trabajo constituido por especialistas en cada una de las áreas a abordar, donde el diseñador estratégico toma un rol articulador y de cohesión de todas las partes implicadas en función de una estrategia definida. En este sentido, el proyecto que se lleva a cabo con SAME se ve limitado por el carácter académico que lo rige y que restringe la posibilidad de generar un equipo de trabajo de estas características. La segunda razón viene vinculada a las mismas limitaciones. Así, los servicios que contempla están supeditados a los conocimientos de diseño adquiridos durante la carrera y al primer acercamiento al análisis, elaboración y uso de modelos de negocio que esta misma aborda. Por último, la oferta de servicios que se contempla tiene también una limitación de tiempo pues deben ser desarrollados hasta la fase de entregables por una sola persona en el transcurso de un año académico. Ahora bien, estas limitaciones no impiden que se generen mayores proyecciones a mediano plazo para este sistema de servicios, pero no serán incluidas en esta instancia pues provocarían confusiones respecto de los alcances concretos de este Proyecto de Título.
1. Estudio y análisis del Core Business: Esto contempla una etapa de diagnóstico en donde se someterá a la empresa a un estudio interno que desentrañará los valores y personalidad empresarial, la dinámica de funcionamiento y comunicación interna y las principales problemáticas que aborda hoy en día el cliente. A la par, se estudiará el contexto de mercado en el que se desenvuelve, descubriendo cuáles son las tendencias del nicho, las condiciones higiénicas y las proyecciones a futuro (del mercado y de la empresa en particular). Todo esto se somete a un análisis y se sintetiza en el Core Business, una pauta de la nueva identidad, acorde al mercado, que se generará para la empresa cliente. 2. Conceptualización del Core Business: Una vez concluido el primer servicio, se comienza un proceso para la conceptualización de este Core Business. Esta conceptualización tiene dos objetivos, el primero de ellos está dado por una conceptualización formal para generar un diseño de imagen corporativa acorde a lo planteado. El segundo objetivo es plasmar de manera coherente este Core Business en el modelo de negocio. 2.1 A menudo, este segundo objetivo incluirá un servicio adicional, o subservicio, que será la elaboración de un modelo de negocio primario pues, como se señalaba en el capítulo anterior, muchas de las empresas del segmento de clientes elegido están en desconocimiento de su modelo de negocio. 2.2 En este sentido, también se podría prestar otro subservicio de comunicación de valores, constituido por una exposición a los miembros del equipo directivo de la empresa en donde se alinearán los discursos, se propondrán modificaciones y, finalmente, se generará una apropiación del Core Business por parte de la junta directiva de la empresa, factor trascendental para propagar este nuevo espíritu a todo el plantel laboral del cliente.
3. Diseño de imagen corporativa: Por último, se llevará a cabo el desarrollo de una imagen corporativa con todas las aplicaciones correspondientes al uso cotidiano que la empresa cliente necesite de la marca. Esta imagen corporativa se lleva a cabo en un proceso que tiene por objeto representar el valor diferencial y la personalidad empresarial del cliente en una imagen que, a la vez, sea atrayente para el nicho de mercado de la empresa y la ayude a posicionarse con menor competencia y mayor valor para su oferta. 3.1 Este último servicio contempla un subservicio de gestión de producción de los entregables requeridos por la empresa cliente en ese momento. Estos pueden ser brouchures, memorias, papelería corporativa, etc. Así, este subservicio establece la posibilidad de una relación a largo plazo con el cliente ante cada requerimiento de este tipo que se le plantee.
Cuadro 7: Estructura de consultoría en creación y alineamiento de identidad empresarial. fuente propia
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En el caso específico del sistema de servicios prestado a SAME (detallado en el punto 2.1), el modelo de pago más conveniente es aquel en el que todos los costos durante el proyecto son variables, puesto que al ser una sola persona la que presta el servicio, no existe necesidad de pagar sueldos fijos ni de distinguir roles y remuneraciones en función de ellos. Esto también hace que desaparezca la principal debilidad de esta modalidad de pagos que radica en la “tendencia a haber muchas diferencias en los sueldos finales (depende de lo que haga cada uno)” 9 ya que “es difícil establecer qué parámetro ordena quién se hace cargo de qué, para equilibrar la carga de trabajo. Puede aparecer la tendencia de gente que acapare más carga de trabajo para ganar más. Otro punto negativo será la dificultad de fidelizar RRHH.” 10 Así, para el caso específico del sistema de servicios ofrecido a SAME los costos por una duración del proyecto de 4 meses serán:
2.2 Levantamiento de Costos El levantamiento de costos para este caso, basado en un sistema de servicios prestados por una sola persona, está vinculado al modelo de negocio llamado boutique de servicios del libro Modelos de negocio para empresas emergentes de diseño, de Rodrigo Gajardo. En él se explica cómo los costos en estos casos son en su mayoría variables pues es un modelo que “está más enfocado en la creación de valor que en las implicaciones de costos.” 7 Esto genera que la mayor inversión sea el know how reflejado en horas laborales del prestador del servicio. Así, los costos fijos para este caso consisten básicamente en los salarios, el equipamiento (computador, mesas, sillas, etc.), los servicios básicos (agua, luz, internet, teléfono, arriendo…) y otros servicios como contabilidad, hosting, dominios… Por otro lado, los costos variables para este tipo de proyectos son los impuestos, los recursos físicos por proyecto (pruebas de impresiones, materiales, etc), los recursos digitales (compra de imágenes, recursos gráficos, themes) y los recursos humanos (programador, ilustrador, otros servicios de diseño, etc). En este libro también se describen tres modelos de pago y distribución de ingresos que se pueden aplicar a este modelo de negocio: “1. Todos los costos son variables por proyecto. 2. Equipo de trabajo estable con porcentajes estables para todos los proyectos. 3. Sueldos fijos y honorarios variables según proyectos.” 8 7 Rodrigo Gajardo, Modelos de negocio para empresas emergentes de diseño. Pág 96. mneed.rodrigogajardo.cl 3 de noviembre de 2011. 8 Idem
9 Op. cit. 10 Op. cit.
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Si a esto le contraponemos el factor de que el prestador de servicios, en este caso, no cuenta con experiencia laboral en esta área (aspecto muy requerido en la disciplina del Diseño Estratégico), obtenemos un precio estimativo que se cobrará como fee de servicio el cual se distribuye de la siguiente manera:
2.3 Precios, marketing directo y marca Esta sección tiene relación con la forma de comercialización que tendrá este sistema de servicios generado. Analizando los costos anteriores y el valor generado para el cliente, se podrá hacer un acercamiento a los precios de cada uno de los servicios pertenecientes a este sistema. Además, se analizarán los medios óptimos para contactar al segmento de clientes planteado (las empresas chilenas proveedoras de la minería del cobre) y ofrecerles el sistema de servicios generado. Por último, se generará una marca que aúne todo este sistema bajo un concepto madre que identifique tanto a la especialidad del Diseño Estratégico y el valor diferencial de esta oferta específica, como al segmento de clientes al que va destinado.
2.3.1 Precio:
Este factor es muy variable para este tipo de servicios pues el valor generado depende mucho del cliente con el que se esté tratando, si es una multinacional o una microempresa emprendedora. Así también sucede con el trabajo que requiere la elaboración de la oferta para cada unos de estos clientes. Por esto mismo es que se ha elegido un nicho específico como segmento de clientes. Este nicho, como se menciona en el primer capítulo, tiene la cualidad de contar con grandes ingresos y manejo de capital a la vez que sufre de abismales falencias en Diseño Estratégico.
Cuadro 7: Estructura de precios por servicio específico para consultoría en creación y alineamiento de identidad. fuente propia
Estos precios son estimativos, y diseñados específicamente para el Grupo SAME, con quien ya se ha generado una relación en donde el cliente confía en las capacidades del diseñador y entiende la generación de valor que provocará esta inversión. Ahora, se prevé llegar a acuerdos de precios similares con otros clientes del nicho, pero esto requerirá de una asistencia personalizada al cliente previa a una conversación de presupuesto.
2.3.2 Marketing directo:
Como se menciona en el párrafo anterior, en el caso de la venta de una paleta de servicios a empresas en un nicho específico, los puntos de contacto deben buscarse en espacios de marketing directo, puesto que para este modelo de negocio generar confianza y seguridad en el cliente es esencial. Además, estos espacios de presentación deben surgir siempre bajo el alero del nicho objetivo para que el futuro cliente nos asocie con él. Ejemplos de esto pueden ser que otra empresa del rubro recomiende este servicio a sus pares; o la presencia constante en eventos de concurrencia masiva, como conferencias, ferias y presentaciones del gremio. Por otra parte, otro punto de contacto trascendental en estos casos es el sitio web, donde el posible cliente pueda tener acceso a la paleta de servicios explicada y donde logre entender el real valor diferencial y poder de posicionamiento que traerá a su empresa.
2.3.3 Marca del Servicio:
Por último, para conseguir un real posicionamiento dentro del nicho al cual se apunta, este sistema de servicios generado debe contar con una identidad definida, constituida por un nombre empresarial, una imagen y un posicionamiento diferencial ad hoc al rubro. En este caso, al ser una empresa unipersonal, el nombre de la empresa está dado por el diseñador. A esto se le agregará la especialidad de Diseño Estratégico y un posicionamiento que evoque esta disciplina: “Análisis, Concepto, Implementación” Por último, la imagen de PANGEA hace alusión al rol de articulador de un posicionamiento global que conlleva este servicio de Diseño Estratégico.
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3. MODELO DE NEGOCIO
3.1 Canvas prospectado a 1 año En este capítulo se utiliza el canvas de modelo de negocio creado por Alexander Osterwalder, mencionado a lo largo del proyecto y explicado con detenimiento en el Marco Teórico, para desarrollar las proyecciones en forma de negocio rentable del servicio de Diseño Estratégico aquí planteado. El servicio, especificado en el capítulo anterior, está articulado en forma de negocio en este canvas conformado por 9 bloques:
3.1.1 Propuesta de Valor:
La propuesta de valor de esta futura empresa de Diseño Estratégico consiste en una consultoría en creación y alineamiento de identidad. Esto consiste en un pack de servicios que incluye: 1. Estudio y análisis del Core Business. 2. Conceptualización del Core Business 3. Diseño de Imagen Corporativa. Los tres servicios de este pack se pueden comprar de forma independiente con algunas excepciones, por ejemplo, si se quiere contratar un Diseño de Imagen Corporativa con un previo
Estudio y Análisis del Core Business, es esencial incluir la segunda etapa de Conceptualización de Core Business. Ahora bien, otra opción a la hora de adquirir el servicio de Diseño de Imagen Corporativa de forma independiente es que el cliente proporcione un brief de la empresa, donde se encuentren reflejados el espíritu empresarial, su contexto, proyecciones económicas, etc. en resumen todos los datos que, de otro modo, estarían contemplados en el Estudio y Análisis del Core Business (detallado en sección 2.1), así se estaría ahorrando los 2 primeros servicios de este pack. Una tercera posibilidad en relación a esto es la contratación del servicio de Estudio y Análisis del Core Business y Conceptualización del Core Business, donde el rol del servicio sería una asesoría en identidad corporativa que posteriormente sería utilizada por el cliente según sus propias estrategias. No obstante todas estas posibilidades, para este tipo de asesorías siempre se recomienda contratar el pack completo de servicios pues así se garantizan los resultados en su totalidad. Además, da la posibilidad de incluir los subservicios de elaboración de un modelo de negocio y taller de comunicación de valores, para el caso de Conceptualización del Core Business, y el subservicio de gestión de producción de los entregables, para el caso de Diseño de Imagen Corporativa.
3.1.2 Segmento de Clientes:
El nicho de mercado elegido para esta propuesta de valor es el de los proveedores chilenos de la minería pues, como se explicita en el primer capítulo de este anexo, es un segmento que actualmente se encuentra frente a exigencias en Diseño Estratégico que superan sus capacidades laborales y además la mayoría de estos proveedores no cuenta con las redes que les permitan contactar profesionales que presten estos servicios. Por lo tanto, este nicho es lo que suele llamarse en términos económicos un océano azul, en donde la competencia, aún teniendo las oportunidades, no ha decidido adentrarse, ya sea por falta de redes o de información sobre este mercado. Ahora bien, este pack de servicios no tiene actualmente ninguna característica limitado a este sector, lo que abre las posibilidades de mercado a cualquier otro tipo de medianas empresas chilenas que se encuentren con estos mismos problemas. La razón para decidir restringirse a este nicho es el hecho de generar y difundir una identidad en base a los proyectos realizados, cosa que es más difícil de conseguir si se abarca un mercado más amplio, sobre todo considerando que esta empresa es unipersonal y no cuenta con un capital de inversión inicial para destinar a difusión.
3.1.3 Relación con los Clientes:
En este servicio, la relación con los clientes se caracteriza por una atención personalizada donde el cliente debe percibir una disponibilidad constante de la empresa para cumplir sus necesidades cotidianas y una comprensión detallada del funcionamiento y espíritu empresarial, generando así la confianza necesaria para crear Core Business y estrategias de diseño más disruptivas. Cabe destacar que este tipo de servicios, sobre todo cuando se trata del trazado de estrategias de acción corporativa, requieren de toma de decisiones constantes lo que, recién instaurada esta nueva estrategia, generaría la necesidad de consultar al diseñador recurrentemente. Es por esto que detalles como una comunicación rápida y efectiva vía mail, una disponibilidad constante al teléfono o la posibilidad de ejecución de reuniones agendadas con mínima antelación son características básicas de este bloque. Es necesario tener estos detalles en consideración pues muchas veces constituyen un número de horas sustancial dedicadas a cada proyecto, limitando la posibilidad de abordar más clientes, si bien en el desglose de horas de trabajo por cada servicio parezca existir esa posibilidad.
3.1.4 Canales de Comunicación y Distribución:
Los medios utilizados para difundir este servicio y captar nuevos clientes consisten principalmente en las relaciones interpersonales, que tienen por objeto introducirse en las redes de la minería del cobre y sus proveedores para dominar este ya mencionado océano azul. Estas relaciones se cultivan de manera presencial en congresos, ferias y conferencias del nicho, así como de manera virtual utilizando redes sociales o posicionando el sitio web de esta empresa en espacios de minería como www.mch.cl (Minería Chilena), proveedoresmineros.cl o proveedoresdechile.cl. También existe la posibilidad de posicionarse en espacios de Diseño Estratégico o asesorías corporativas; estos espacios son mayormente presenciales y en ellos surgen posibilidades de alianzas estratégicas para abarcar nuevos clientes o servicios, como por ejemplo, aliarse con una empresa de comunicaciones para prestar un servicio integral de posicionamiento de mercado.
3.1.5 Fuentes de Ingresos:
El capital entrante en esta empresa consiste principalmente en el cobro por venta de pack de servicios y asesorías (en el caso de no haber entregables). Ahora, si bien este pack de servicios abarca la mayoría de las veces una duración de 4 meses como mínimo, el cobro mensual no es suficiente para cubrir los costos holgadamente, lo que obligaría a manejar más de un proyecto a la vez, idealmente 2 servicios y una asesoría.
Otra posibilidad es generar vínculos a largo plazo con las empresas clientes mediante la gestión de producción, lo que traería pequeños ingresos constantes con un menor número de horas laborales invertido y serviría para mantener una mínima estabilidad en este bloque, en el caso de requerirse inversiones de capital a largo plazo.
3.1.6 Actividades Clave:
Las actividades esenciales para llevar a cabo la propuesta de valor como se plantea en este modelo de negocio consisten, en primera instancia, en la gestión de clientes, abarcando desde la generación de redes para acercarse a ellos, estableciendo vínculos de confianza, hasta entregar la atención personalizada explicitada en el punto 3.1.3. Por otro lado, otra actividad fundamental para generar estas redes y clientes es la generación y mantención de los espacios de marketing, como sitio web, redes sociales, mail, id, etc. Una vez generadas las relaciones comerciales, otros dos factores clave son la ejecución de las asesorías y la producción de los entregables que plantea el pack de servicios, los cuales consisten en una cantidad de horas y entregables definidos claramente (punto 2.2.1), por lo que son constitutivos del contrato y se vuelven elementos inamovibles, a menos que el cliente o la estrategia acordada requiera otra cosa.
3.1.7 Recursos Clave:
El primer factor fundamental para llevar a cabo los servicios de esta empresa es el conocimiento adquirido reflejado en recursos humanos especializados. Al ser especializados, existe gran cantidad de horas laborales concentradas en la persona capacitada, lo que conlleva, como se menciona en el bloque de Relación con los Clientes, una limitación de tiempo a la hora de abordar gran cantidad de proyectos, además de una gran dependencia del negocio en una sola persona, lo que hace peligrar la estabilidad de la empresa. Ahora, en este caso no conlleva mayores riesgos pues al ser unipersonal no estaría en peligro otro que no sea el dueño de la empresa. Los otros recursos clave para el desarrollo del negocio son de carácter material, consistiendo básicamente en medios de comunicación como teléfono e Internet, medios de transporte y equipos de trabajo como mobiliario de oficina, impresoras y computadores.
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3.1.8 Red de Aliados:
Los aliados necesarios para este pack de servicios son, en orden de importancia: - Los asesores externos en diseño de modelo de negocio y diseño de imagen corporativa. - Los productores de entregables, como imprentas, agencias de publicidad, agencias de comunicación, productores de stands, etc. - Las empresas de asesorías estratégicas ya vinculadas al rubro minero y que sirven como portal de entrada a este nicho. En este caso, la empresa que juega este rol es Tactic, la cual ha establecido relaciones comerciales a largo plazo con la gran minera multinacional Bhp Billiton.
3.1.9 Costos relevantes:
Este último bloque abarca los principales costos de la empresa, que se verán alimentados por los ingresos generados. En este caso, el mayor costo son las horas laborales o RRHH del diseñador estratégico y de los productores de entregables. Otro gran costo es el arriendo de oficina y el transporte. En tercer lugar se sitúa la inversión inicial en equipos, que si bien conlleva un gran costo, se realiza una sola vez, por lo que su valor se distribuye a lo largo de la duración de la empresa. Por último, el otro gran costo relevante es la contratación de servicios, como comunicación, web, leasing, encomienda, etc.
Como se puede ver, este modelo de negocio no es muy estable debido a la dependencia en un solo profesional. Ahora bien, esta misma característica es la que le da la flexibilidad y adaptabilidad al cliente, necesaria en este servicio. Por otra parte, los costos son mínimos y al estar enfocados en la generación de valor (value driven), existen grandes posibilidades de producir excedentes financieros para futura inversión. En conclusión, es un modelo que funciona bien como un planteamiento de negocio a corto plazo y como primer paso, para posteriormente emprender un negocio de mayor envergadura con más profesionales implicados creando la capacidad de abarcar ampliamente este nicho.
Canvas de Modelo de Negocio para Consultor铆a en Creaci贸n y Alineamiento de Identidad Empresarial
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Este texto tiene por objeto transformar un proyecto de título basado en un servicio de Diseño Estratégico a una empresa real, en una posibilidad de crear un negocio a corto plazo, analizando los costos y recursos requeridos en este proyecto, para así generar una estructura de valores del servicio en el mercado laboral.
Proyecto de Título Diciembre 2011 Rocío Guerrero