Leren van de A2 by Stichting De Bouwcampus

Auteursrecht © het Convenant 2011 Utrecht Het is ten strengste aanbevolen om zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van het Convenant de inzichten, lessen en verhalen in dit boek opnieuw te verspreiden, kopiëren en op welke andere manier dan ook wereldkundig te maken of toe te passen. Aan deze toestemming worden geen voorwaarden verbonden. Verveelvoudigingen in de vorm van afdrukken of per machine leesbare kopieën zijn toegestaan, ook als het niet beperkt blijft tot enkele exemplaren. De Convenantleden stellen het daarbij wel op prijs dat u vooraf contact opneemt. Niet om u ervan af te houden, maar om u juist meer achtergrondinformatie te verschaffen. Want er past maar zoveel in een boek.

leren van de A2

LEREN VAN DE A2 leren van de A2

TRACÉ LEGENDA TECHNISCHE INNOVATIES P70 ZACHTE INNOVATIES

CONSOLIDATIE ONDERGROND

P26

Baambrugge

traditioneel overhoogte zettingstijd inklinken veen voorstel keuze info

zand op veen 3 meter 1,5 jaar 50% beau drain of IFCO veen afgraven p. 72

SPECIALE DUIKERS

materiaal vorm comforteis verzakking doel info

staal ovaal 25 jaar 1 meter in 100 jaar doorlaat H2O p. 74

4D MODELLEN

doel idee variabelen dimensies pilot info

BRANDWEREND BETON

1 werkelijkheid 4D BIM oneindig 4 kruising spoor met tunnelmond p. 54

materiaal vezels wie eis temperatuur info

polypropyleen 1 cm lang bouwcombinatie DODO 2 uur brandwerend 1350 graden Celsius p. 76

RIJDENDE BEKISTING

bediening materiaal bedenker lengte record info

2 man, zonder kraan hout Zwitser 25 meter beton p/keer 200 meter p/uur p. 78

NO-CLAIM VERKLARING

Loenersloot

Abcoude KPI’s

Holendrecht

Maarssenbroek Breukelen SPEL SIMULATIES

CONTRACTOVERSTIJGEND VERKEERS MANAGEMENT

HOLENDRECHT-MAARSSEN

KPI doel aantal in bonus males info

nr. 6 minder hinder 3 x2x6600 auto’s/uur alle contracten miljoenen miljoenen p. 66

PROJECT START UP

doel 1 doel 2 deelnemers begeleiding dagen info

snel leren samenwerken proeven, ruiken en luisteren min 6 professional 2 tot 3 p. 34

oprichting bedenkers

HET CONVENANT

ambitie inhoud woorden info

01-11-2005 RWS, Bouwend NL, ONRI, PSIBouw 2 x 5 = 2010 2 A4-tjes RISICO 658 MANAGEMENT p. 30

oud extra oplossing risico schade info

Risman 2x2-vragen 1+1=3 1 mens 0 tot miljoenen p. 60

HOMA

Vleuten

HAARRIJN SPOORLIJN

HASP

TUNNEL

DODO

HOOGGELEGEN

ALLIANTIE

datum initiatief voor tekenaars volgers info

13 juli 2006 ConstrucTable aanbesteding Allianti eerste uur 9 50 MKBers p. 44

aantal partijen posters indicatoren mijlpalen info

6 2 12 posters p/jaar 6 5 + oplevering p. 50

rollen doel metafoor casus winnaar info

10 CDG leren snelkookpan de werkelijkheid iedereen p. 40

CONTRACTEN

De Meern

Satellietfoto Rijkswaterstaat

leren van de A2

WE KUNNEN HET NIET BEWIJZEN, MAAR... WE DENKEN DAT U DIT BOEK UITLEEST IN 53 MIN. EN 27 SEC.

leren van de A2

INHOUD

INLEIDING Wat als er een Nederland zou zijn, waar we trots en ongestoord door heen kunnen rijden? Met de auto van stad naar stad, zonder geremd te worden door knipperende matrixborden. Geen wegafzettingen of roodomkaderde omleidingen meer. Stel dat je nooit meer hoeft voor te dringen omdat er genoeg ruimte is voor iedereen. We kunnen weer rustig de auto pakken en fluitend naar het werk, zoals vanouds rijdend door ons vlakke land, over wegen, gladgestreken als een zwart biljartlaken. Een land waar de collega’s weer eens opkijken als je te laat bent voor een vergadering omdat je `vast stond in de file´.

boek vanuit de lucht

TRACE 4

woord vooraf

INLEIDING 9

Het lijkt raar. In het hoog opgeleide Nederland kunnen we toch alles bouwen? Elke meter is al opgemeten, becijferd en doorgerekend. Wij zijn het land met de beste civieltechnische expertise in kleine ruimtes. Hoe kan het dan dat een kort stukje snelweg als de A2 tussen Holendrecht en Maarssen zo lang open ligt?

belangrijkste stappen

VAN A2 tot Z 10 harde winst

‘ZACHTE’ INNOVATIES 26 anders of nieuw

TECHNISCHE INNOVATIES 70 leer met ons mee

INZICHTEN 80 “Deze veranderingen vragen om leiderschap en lef. Oh ja, en om hard werken, samen heel hard werken.” Lex Dekker, Rijkswaterstaat

woord achteraf

NAWOORD 94 afk.

AFKORTINGEN 97

We kunnen het niet bewijzen, maar… we denken dat de geleerde lessen voor 87,4% van de infra-projecten eenzelfde versnelling opleveren

Dit stuk A2 lag er sneller dan u wellicht verwachtte. Eerlijk gezegd, ook sneller dan wij dachten. In de originele planning van Rijkswaterstaat zou dit stuk A2 verbreed worden van 2x3 naar 2x4 rijstroken. Opleverdatum 2012. Daarna zou nog 5 jaar gewerkt worden aan de verbreding naar 2x5 rijstroken die uiteindelijk in 2017 beschikbaar zouden zijn. De Minister van I&M (voorheen V&W), Bouwend Nederland, NLingenieurs (voorheen ONRI) en PSIBouw spraken uit dat die planning maatschappelijk niet meer te verantwoorden was.

meer en andere onderwerpen

NASLAG 98

wie deed wat?

COLOFON 100 8

leren van de A2

En dan gaat het hard. Er wordt een Convenant opgesteld om deze ambitie handen en voeten te geven. Daarbij start de zoektocht naar de beste mensen en nieuwe middelen om de verbreding van de A2 sneller te realiseren.

Opnieuw leren samenwerken wordt het leidmotief. Dat krijgt vele gezichten. Andere vormen van aanbesteden worden geprobeerd, de aannemers tekenen een no-claimverklaring, er komen assessments om effectieve teams samen te stellen, rollenspellen, een bonus/ malusregeling bij verkeershinder, een alliantie waar Rijkswaterstaat en de aannemers het risico fiftyfifty delen. Niets laten de betrokkenen onaangeroerd. De inzet van deze zachte innovaties heeft ervoor gezorgd dat: • de 9 bouwfases op het meest tijdrovende wegvak HOMA zijn teruggebracht tot 6; • er is gekozen voor het duurdere afgraven van veen (tijdsbesparing 7 maanden); • in weekenden en nachten is doorgewerkt, indien dat nodig was; • opdrachtgevers en bouwondernemers de bijna 1000 bouwvergunningen samen aanvroegen; • risico’s effectiever werden gemanaged (minder faalkosten); • er structureel 2x3 rijstroken tijdens de bouw open zijn gebleven. Gaandeweg ontstaat het geloof in de deadline, in elkaar en in het mooiere Nederland. Het was de ambitie van de Convenantleden om in 2010 met de inzet van alle mogelijke technische en niet-technische oplossingen 2x5 rijstroken klaar te hebben. Dat is voor het grootste deel van het traject gelukt, eigenlijk voor 90% van het tracé. Alleen de besturing van de tunnel bij Leidsche Rijn bleek te complex. Voor dit deel van het trace is een tijdelijke oplossing bedacht, zodat het verkeer ook hier voldoende ruimte krijgt, net zo lang totdat de tunnel veilig open kan.

leren van de A2

WE KUNNEN HET NIET BEWIJZEN, MAAR… WE DENKEN DAT 80% VAN DE VERSNELLING ZAT IN DE EERSTE 21% 10

leren van de A2

VAN A2 TOT Z leren van de A2

Fotografie door Your Captain

leren van de A2

nvenant augustus 2005

r 2005

versnelt septembe

30 oktober 2006

Maarssen 1 november 200 7

Versnellingsbrief RWS juni 2007 Delft Cluster Bouw en op slappe gro nd juni 2007

Terugkoppeling Dag van

Start coördinatieoverleg AFFA medio 2008

Aanpassing infoborden 2012 naar 2010 september 2008

Convenantleden doorgezaagd november 2008

Bezoek Fins Innovatieprogramma november 2008

Spoedwet voor de A2 februari 2009

Start aanbesteding legen

Alliantie Hoogge

9 februari 20 06 Bijeen komst in de Horst 6 juni 2006 Lancering LI NK juli 2006 St art website leren van de A2

3 november 2006

januari 2007 Uit breiding Convena ntt eam april 2007 Leren van contracteren : lessen juni 2007 4D vis ualisatie he le we g september 2007 Pilot 4D spoorlijn-t un

15 juli 2008

nel

Symposium Leren van Contracteren

Hulp bij behoud Oukopermolen

23 oktober 2008

31 december 2008

Einde PSIBouw

januari 2009 Presentatie op Infratech

Start brede communicatie

Bezoek Kamercommissie

De Innovatie-estafette

Deadline wel

cht

of niet gehaald

DG van RWS stelt 27 september 2010 tunnelregisseur aan

e – Holendre 13 juli 2010 Opening Abcoud

4 november 2009

augustus 2009

1 mei 2009

B lo e m b la d Bouw: Startsch ot Co

Sneller, ve rsnellng

weg

Onderteke ning Conve nant 1 no ve Convenant mber 2005 ontmoet pr aktijk 15 jan uari 2006 Start aanbes teding febr uari 2006 Ondertekeni ng no-claimve rklaring 13 juli 2006

Ontbijt langs de

Benoeming bege leidingscommiss ie 20 februari 20 07 Presentatie ‘Ga terug naar start’… 26 april 2007

leren van de A2

20 december 20

23 25

17 20

2120 22

24 24

VAN A2 TOT Z

25 25

25 14

23 23

20 21

17 17

van A2 tot Z

2000 – 2005 De parlementaire enquêtecommissie en de tijdelijke commissie infrastructuur hebben een schokgolf veroorzaakt in de bouwsector. Het evenwicht is verstoord. Onder leiding van twee nieuwe overlegorganen Regieraad Bouw en PSIBouw gaat de sector op zoek naar een nieuwe stabiliteit. De vraag is nu hoe grote, maatschappelijke bouwopgaves, zoals de verbreding van de A2, uitgevoerd kunnen worden. Welke (nieuwe) instrumenten zijn daar voor nodig? 2005 - Het traject Holendrecht – Oudenrijn voert volgens onderzoek van EVO/Transport en Logistiek Nederland op dat moment voor hun branche de lijst aan met duurste files. Dit is een open wond in het hart van BV Nederland. In het onderzoek wordt berekenend dat de schadepost voor alleen hun sector al € 33 miljoen per jaar bedraagt. Er zijn besluiten genomen om het traject te verbreden tot 2x4 rijstroken. De plannen zijn deels al uitgewerkt in RAW-bestekken, de aanbesteding lijkt een logische volgende stap: oplevering 2x4 rijstroken in 2012. Er wordt ook al gedacht aan verdere verbreding tot 2x5 rijstroken; oplevering in het MIRT gepland na 2017. Kan dit niet sneller? Elke dag vertraging kost de BV Nederland extra geld. Nu weten wij dat het ook sneller kan. Om daadwerkelijk te begrijpen hoe en waar die versnelling ontstaat, is het noodzakelijk om de grote stappen te beschrijven die gezet zijn om de A2 versneld te verbreden. Augustus 2005, Den Haag

Bloemblad Bouw: Startschot Convenant Als je terugkijkt naar de eerste tekenen van leven, naar het eerste moment dat de versnelde verbreding naar 2x5 rijstroken van de A2 op de agenda stond, dan is dat de vergadering van Bloemblad Bouw, het bouwdeel van het innovatieplatform van Verkeer en Waterstaat. De deelnemers vonden dat het sneller moest kunnen. Deze signalen hadden de leden ook al gehoord vanuit de markt. De A2 verkeerde toen in de planstudiefase en

leren van de A2

“Het Convenant is geen haarlemmerolie. Het vraagt keihard werken, lef en leiderschap.” Lex Dekker, Rijkswaterstaat

een aantal voorbereidende werkzaamheden was inmiddels al aanbesteed. De verbinding tussen nut en noodzaak was snel gelegd. De A2 als het praktijkproject voor een zeer ambitieuze versnelling: A2|2x5=2010: samen sneller en slimmer files aanpakken. September 2005, Gouda

Sneller, versnelling versnelt Lex Dekker, projectmanager A2 bij Rijkswaterstaat moest zijn auto wel even aan de kant van de weg zetten toen hij de eerste keer van de plannen voor de versnelling hoorde. Het project is al in een vergevorderd planstadium. “Dit kan toch niet waar zijn?” Hij is op dat moment verantwoordelijk voor een groot en complex project en reeds geruime tijd bezig dit tot een goed einde te brengen. En nu krijgt hij even te horen dat de oplevering van 2012 onvoldoende is. Het moet 2010 worden. En meer nog: in één keer naar 2x5 rijstroken! Wie verzint zoiets? Hoofdschuddend gaat hij niet lang daarna aan de slag met het opzetten van een nieuwe, in zijn ogen, onmogelijke planning. Hij realiseert zich terdege dat deze planning niet haalbaar is, als je gebruik maakt van traditionele middelen. Het moet fundamenteel anders. Vragen moeten leiden tot ideeën en risico’s omgezet in kansen en mogelijkheden. Een aantal reeds voorbereide RAW-contracten moet worden omgebouwd tot relatief onbekende Design & Construct contracten.

1 november 2005, Maarssen

Ondertekening Convenant De intenties die zijn uitgesproken bij Bloemblad Bouw worden door Wouter van Schelt (Rijkswaterstaat) en Corné van Iersel (DHV) getoetst bij de verschillende partijen en in twee A4-tjes uitgeschreven in het Convenant A2. Na wat getouwtrek en hier en daar wat lobbywerk, zitten er op 1 november 2005 drie heren en een vrouwelijke minister aan tafel. De Minister van Verkeer&Waterstaat, de voorzitters van Bouwend Nederland, ONRI (inmiddels NLingenieurs) en PSIBouw. Allen met een pen in de hand. In de Fabrique in Maarssen ondertekenen zij hun gezamenlijke ambitie. Onder toeziend oog van ruim 500 genodigden uit de sector zetten de dame en drie heren hun handtekening onder het Convenant. De deadline voor ingebruikname van de A2 met 2x5 rijstroken is met deze pennenstreek teruggeschroefd van 2017 naar 31 december 2010. 15 januari 2006, Gouda

Convenant ontmoet praktijk

“Design & Construct leverde wel een grote papierwinkel op. Volgende keer willen we minder papier. Papier is niet nodig om een goed product te krijgen.” Joop van Gestel, Dura Vermeer

“Het Convenant bindt mensen zodat ze echt luisteren wat er aan de hand is.” Koene Talsma, Dura Vermeer

Op het kantoor van PSIBouw wordt de brug geslagen tussen de intentie en de praktijk. In een kamer zit op uitnodiging van PSIBouw een aantal bouwers met Rijkswaterstaat te praten over innovaties in de bouw. Een deur verderop ligt het Convenant op tafel in het coördinatieoverleg. Wat kan PSIBouw hierin betekenen? Ton Huijzer van PSIBouw en Lex Dekker van Rijkswaterstaat schudden elkaar niet geheel toevallig op de gang de hand. Er is een klik. 9 februari 2006, Driebergen

Bijeenkomst in de Horst Dit is de eerste keer dat vertegenwoordigers van de vier ondertekenaars en overige belanghebbenden om tafel zitten in het conferentieoord de Horst. Het Convenant A2 is het thema. Onder begeleiding van PSIBouw passeren onderwerpen de revue. Hoe zorgen we ervoor dat het Convenant A2,

weliswaar op gepaste afstand, invloed kan uitoefenen op het project. En waar wil het Convenantteam invloed op uitoefenen? Alle fasen en processen in een bouwproject passeren de revue. Van planfase, ontwerpfase, aanbestedingsfase, opstart fase, bouwfase en ingebruikname. Waar liggen kansen en waar bedreigingen? Waarmee kan Lex geholpen worden. Om de snelheid in het proces te brengen en houden, spreken de aanwezigen uit dat het noodzakelijk is dat: 1. Er geen vertraging op mag treden in het aanbestedingsproces. Dit betekent open communiceren en vooral helder uitleggen wat het resultaat van de aanbesteding moet zijn. 2. Er met Project start ups gestart wordt om geen tijd te verliezen tussen gunning en de eerste spade in de grond. 3. Verkeersmanagement en (verkeers)faseringen belangrijk zijn en extra aandacht in het project verdienen. 4. De zetting (consolidatie van de grond) in het noordelijk deel kritisch is. Omdat dit deel van het tracé inmiddels in de aanbestedingsfase zit, wordt hier (vanwege de commerciële belangen bij de bouwers) geen uitspraak over gedaan. Februari 2006, Westraven

Start aanbesteding

Het tracé dat versneld aangelegd gaat worden, is opgedeeld in vier contracten. Begin 2006 start Rijkswaterstaat met de aanbesteding van de eerste drie contracten op het tracé: Holendrecht Maarssen, Haarrijn – Spoorlijn en de aanbesteding van de tunnel ter hoogte van Leidsche Rijn, in de keten beter bekend als HOMA, HASP en DODO. Voor elke aanbesteding kiest Rijkswaterstaat de geschiktste vorm. HOMA en DODO zijn Design & Construct contracten. HASP is een RAW-contract. Het vierde contract, de Alliantie, volgt later.

leren van de A2

Fotografie door Werry Crone, Hollandse Hoogte

leren van de A2

van A2 tot Z

“Het aardige van LINK is, dat je de hele procedure doorloopt en aan beide kanten kunt ontdekken wat dat van je vraagt. De ervaring leert dat mensen er helemaal in opgaan als ze eenmaal in de simulatie zitten.” Douwe Buis, Twynstra Gudde

6 juni 2006, Hooggelegen

30 oktober 2006

Voor het wegdeel bij Hooggelegen zal een alliantie gevormd worden. Rijkswaterstaat gaat op zoek naar een partner door middel van een Concurrentiegerichte Dialoog. Zowel de samenwerkingsvorm als de vorm van aanbesteden is voor alle partijen op dat moment nieuw. Daarom laat het Convenant A2 een simulatiespel maken: LINK. Met dit managementspel kunnen alle potentiële opdrachtnemers en de opdrachtgever in een veilige spelomgeving oefenen en wennen aan deze nieuwe vorm van aanbesteden en samenwerken. Op 6 juni wordt de speldoos voor het eerst geopend.

Het Convenant A2 is een jaar onderweg. In een groots opgezette bijeenkomst langs de A2, met veel genodigden, pers en in aanwezigheid van de Minister Karla Peijs, viert het Convenant haar 1e verjaardag. Na precies 1 jaar gaat daadwerkelijk de schop in de grond. Tijdstip: 07:00, want als je snel klaar wilt zijn, moet je vroeg beginnen.

Lancering LINK

Juli 2006

Start Website leren van de A2 In opdracht van het Convenant wordt een eerste start gemaakt met het openbaar maken van de eerste ervaringen. Op de website www.lerenvandeA2.nl lezen geïnteresseerden over de middelen die zijn ingezet, ze kunnen rapporten downloaden en uiteraard is de Convenanttekst te lezen. 13 juli 2006, Oosterhout

Ondertekening no-claimverklaring

“Elke toelichting op een selectieof gunningsbeslissing is een extra risico om in een bezwarenprocedure terecht te komen. Nu inschrijvers vooraf afzagen van claims, kreeg Rijkswaterstaat de ruimte om met al hun biedingen te evalueren. Dat leverde voor alle partijen zeer waardevolle informatie op, en bovendien wederzijds respect en vertrouwen.” Paul Oortwijn, NLingenieurs

Goed voorbeeld doet goed volgen. Negen grote bouwbedrijven in Nederland zijn onder de indruk van de door Rijkswaterstaat uitgesproken intenties om de A2 versneld te verbreden naar 2x5 rijstroken en het voornemen om te experimenteren met een alliantie. Zij geven een no-claimverklaring af waarin staat vermeld dat zij terughoudend zullen zijn met procederen tegen de uitkomsten van de aanbesteding van de Alliantie Hooggelegen. 41 andere bouwondernemingen volgen in hun spoor.

leren van de A2

“Hoe ervaar ik het Convenant? Ik ervaar d’r helemaal niks van.” Daan van den Heuvel, KWS Infra

Ontbijt langs de weg

3 november 2006

Start aanbesteding Alliantie Hooggelegen Hooggelegen is een apart onderdeel op het traject. Rijkswaterstaat start de aanbesteding via de Concurrentiegerichte Dialoog. Alle aanbieders hebben al eerder ervaring via LINK opgedaan met deze vorm van aanbesteden. Rijkswaterstaat zoekt niet naar een partij die het tegen de laagste prijs wil oppakken. Ze zoekt een alliantiepartner. Een partij die bereid is risico’s te delen met Rijkswaterstaat, een partij die wil sturen op Key Performance Indicators en verantwoordelijkheid durft te nemen. De contractering start met een informatiebijeenkomst. Hiervoor wordt een brede uitnodiging verstuurd. Rijkswaterstaat gebruikt de bijeenkomst om het project, de aanbesteding, het gebruik van de concurrentiegerichte dialoog en de keuze voor de beoogde alliantievorm toe te lichten. Januari 2007, Gouda

Uitbreiding convenantteam De originele vier ondertekenaars van het Convenant krijgen versterking. De gecontracteerde bouwbedrijven, de mannen en vrouwen met de handen in de klei, schuiven aan bij het team. Er komen drie leden bij. Henk de Vos (later Henri van de Kamp) namens HOMA en de Alliantie, Henk Post namens combinatie DODO en Arie te Velde (later Age Vermeer) namens de combinatie HASP.

20 februari 2007

Benoeming begeleidingscommissie Nu het Convenant haar voeten in de aarde heeft, is ook de borging in de hogere bestuurslagen noodzakelijk. Cor Baan, Carel Jan Reigersman en Frank Dales, Burgemeester van Breukelen (later opgevolgd door de Aleid Wolfsen de Burgemeester van Utrecht) worden aangesteld als leden van een begeleidingscommissie. Aan hen de taak om in de gaten te houden of de doelstellingen van het Convenant gerealiseerd worden. Zij moeten de schakel vormen tussen het project A2, het Convenant en de omgeving. Zij dienen daarbij als sparringpartner voor de Convenantleden. In de aanstellingsbrief staat hun taakomschrijving omschreven als: • Op de hoogte zijn van stand van zaken van de doelstellingen van het Convenant. • Signaleren van knelpunten en deze rapporteren aan ondertekenaars. • Twee maal per jaar rapporteren aan de ondertekenaars. 26 april 2007

Presentatie ‘Ga terug naar start’…

“De essentie van de Alliantie is dat de individuele belangen van partijen opzij worden gezet.” Ton Swanenberg. Rijkswaterstaat

Nieuwe methodes leveren nieuwe inzichten op. Dat is voor de Project Start Up´s (PSU’s) niet anders. In een symposium ‘Van Gunning tot Spade’ worden al die lessen opgetekend uit de monden van de deelnemers. De opgedane inzichten worden samengevat in een handig naslagwerk. En er is meer te lezen. Hoe kijkt een sportcoach naar teams? Waar loop je tegenaan bij PSU’s, verschillende manieren van aanpak, handige praktijktips en ook de wetenschappelijke basis passeren de revue. April 2007

Leren van contracteren: lessen Voor contractering van de vier trajecten heeft de opdrachtgever gezocht naar de effectiefste manier van aanbesteden. Elke contract gaat namelijk over

een ander stuk van het tracé met verschillende omstandigheden en complexiteit. Na de gunning deden opdrachtgever en opdrachtnemers een stap achteruit om te reflecteren. Had Rijkswaterstaat de juiste keuze gemaakt? Wat werkte wel bij de gekozen vormen van contracteren, waarom en waarom niet? Alle ervaringen zijn samengebracht in vier rapporten en één samenvattende ‘Rode draad’-rapportage. Juni 2007

Versnellingsbrief Rijkswaterstaat

“Het Convenant heeft ervoor gezorgd dat je kon experimenteren.” Joop van Gestel, Dura Vermeer

Lex Dekker, projectmanager A2 voor Rijkswaterstaat, inmiddels geïnfecteerd met de versnellingskoorts, proeft al tijden bij de bouwondernemers dat er meer in het vat zit. De in de contracten gestelde deadline (december van 2012) kan nog verder teruggeschroefd. Hij schrijft een uitdagende brief aan alle betrokken ondernemers. De ondertoon: kom met ideeën, onorthodox als het moet, technisch maar ook processen mogen op de schop, om gezamenlijk een extra versnelling te realiseren. De geadresseerden aarzelen eerst, maar reageren uiteindelijk positief: “Wij pakken graag deze uitdaging op en zien kansen om op een vernieuwende manier verder te versnellen.” En er is ook boter bij de vis. Versnelling blijkt voor alle partijen een economische waarde te hebben. Het tempo van de aanleg van het tracé wordt een eerste aanleg bepaald door de zetting van de (veen) ondergrond op het traject Holendrecht – Maarssen (consolidatie is een traag proces). Om dit deel van het tracé sneller aan te kunnen leggen, moet er een andere manier gevonden worden voor grond-consolidatie. Na overleg tussen de verantwoordelijke bouwcombinatie en Rijkswaterstaat blijken hier mogelijkheden voor te zijn. Deze zijn sneller, minder risicovol, maar wel duurder. Het HOMA-contract wordt in onderling overleg opengebroken en de planning en fasering aangepast. Voor het project geldt nu een nieuwe ambitieuze deadline. Was het eerst 2x5 rijstroken

leren van de A2

van A2 tot Z

functioneel beschikbaar in 2010, dat is nu aangescherpt tot volledig 2x5 rijstroken beschikbaar in 2010. Juni 2007

Delft Cluster Bouwen op slappe grond Op het project zijn het met name de procesinnovaties die veel aandacht krijgen. Maar het project is ook een prachtige proeftuin voor technisch onderzoek. Zo doet Delft Cluster in het noordelijke deel van het project uitgebreid onderzoek naar het gedrag van slappe bodems onder belasting van het nieuwe zandpakket. Voor het Convenant is dit onderzoek geen essentieel onderdeel van de ambities, maar er is uiteraard wel ruimte voor en het levert kennis om in de toekomst het zettingproces beter te kunnen voorspellen.

worden. De werkelijkheid is zo omvangrijk dat deze zich (nog niet) laat vangen in een eenduidig projectmodel. Wel kan de fasering in het project actueel in beeld worden gebracht. Visualisatie en realisatie gaan hand in hand.

“We zitten vaak met elkaar om tafel om bijvoorbeeld de A2-omleiding af te stemmen op de werkzaamheden die wij als gemeente gepland hebben.” Aleid Wolfsen, Burgemeester van Utrecht

September 2007

Pilot 4D spoorlijn-tunnel Om het aantal data van het 4D model terug te schroeven laat het Convenant A2 een lastig kruispunt uitwerken. In samenwerking met Rijkswaterstaat, DODO, ProRail en de bouwcombinatie Vlark wordt de toekomstige werkelijkheid gemodelleerd. “80% van de inzichten hadden ook op de traditionele manier gevonden kunnen worden,” aldus een van de hoofdrolspelers Matthijs Oude Lohuis. Door echter vroeg in het proces deze fouten te vinden, kost het herstel aanzienlijk minder geld.

“Als het technisch vastloopt, dan helpt het dat je de mens achter de professional kent.” Henk Post, Besix

15 juli 2008

Hulp bij behoud Oukopermolen Het Utrechts Landschap, beheerder van een deel van het cultureel erfgoed benadert het Convenant. Zij vraagt steun voor de aankoop van een woonhuis langs de A2 dat samen met de Oukopermolen een unieke historische eenheid vormt. De molen is al in bezit van Utrechts Landschap. De bouwers van de A2 vinden het een goed idee om op vraag van het Utrechts Landschap mee te werken aan een blijvend Oudhollands vergezicht met een prachtige molen en een bijbehorende molenaarswoning. Arcadis, BESIX, Boskalis, Cofely, DHV, Dura Vermeer, Imtech, IV-Infra, Mourik GrootAmmers, KWS Infra en Rijkswaterstaat leggen € 115.000,- op tafel om het Utrechts Landschap bij te staan en zo een stukje cultureel erfgoed langs de A2 te bewaren voor de toekomst.

Juni 2007

“Innovaties hoeven niet noodzakelijkerwijs nieuw te zijn. Slim toepassen van bestaande technieken biedt nieuwe mogelijkheden.” Cor Baan, Begeleidingscommissie

4D visualisatie hele weg

1 November 2007

Bij de verbreding van de weg zijn veel partijen betrokken, elk met hun eigen planning en ontwerpen. Daarnaast hebben ook de weggebruikers en de mensen in de omgeving hun belangen en wensen. Zij willen graag weten wat er nu precies gebouwd wordt, hoe het eruit komt te zien, wat ze tijdens de bouwwerkzaamheden staat te wachten en wanneer het af is.

Terugkoppeling ‘Dag van Maarssen’ Op het 2 jaarlijkse congres ‘de Dag van Maarssen’ worden in navolging van het Convenant A2 nog vier Convenanten ondertekend.¬Het positieve gevoel van de A2 inspireert om meer onderwerpen in de bouw gezamenlijk op te pakken. Intellectueel Eigendom, Risicomanagement, A15 MaVa en DeltaNeth geven een extra impuls aan de samenwerking.

Er is duidelijk behoefte aan een integraal beeld van de weg. In een 4D model (mede gebaseerd op het Bouw Informatie Model), wordt het hele tracé gevisualiseerd. De belangrijkste werkzaamheden kunnen in 3D getoond worden en als bouwfilm afgespeeld (tijd is de vierde D).

Medio 2008

Met deze nieuwe methodiek hopen de betrokkenen planningen en tekeningen beter op elkaar te laten aansluiten en zelfs overbodig te maken. De 4D modellen dienen als een goed praatmodel waar belangrijke inzichten door verkregen

leren van de A2

Start coördinatieoverleg AFFA Een hoofdpijndossier, de fasering van de ingebruikname van de tunnel wordt besproken met de verantwoordelijken en zij die zich betrokken voelen. Initieel lijkt dit een probleem voor de opdrachtgever. Maar er is een nieuw elan. Ook de bouwers voelen zich verantwoordelijk voor de gezamenlijke ambitie van 2010. Er wordt AFFA (afstemming fasering), een speciaal orgaan in het leven geroepen om samen te zoeken naar een oplossing.

September 2008

Aanpassing infoborden van 2012 naar 2010 Een ambitie uitspreken in een vergaderzaal is één. Het grote publiek moet nog wel worden geïnformeerd. Met stickers worden alle borden langs de A2 aangepast. In 2010 zijn er 2x5 rijstroken beschikbaar. Dat is al over ruim 2 jaar, het staat er echt. Saillant detail, op de borden staat ook vermeld dat het project klaar is in 2012. Pas dan is het onderliggende wegennet en de beplanting klaar. Geen weggebruiker die het project zo goed kent. Omleidingen en extra files tot 2012, je hoort het ze denken. 23 oktober 2008, Utrecht

Symposium Leren van Contracteren In het LEF Future center van Rijkswaterstaat komen alle kopstukken van de bouwwereld bij elkaar. Iedereen die betrokken is, of is geweest bij de aanbestedingen van de contracten van de A2 is er bij. De hoofdpunten op de agenda: wat kunnen we van de contracteringsevaluaties leren?

En hoe kunnen we deze lessen gebruiken bij andere projecten? Daarbij is het doel recht door zee. Wat werkt er wel, wat werkt zeker niet, en wat is voor verbetering vatbaar? Alle resultaten die in interactieve workshops boven tafel komen, worden verzameld en aangeboden aan de contractmanagers. Uiteindelijk worden de ervaringen in een handzame publicatie en een DVD gebundeld: Leren van Contracteren. De ervaringen worden ingebed in het programma: Kennis in het Groot (KING). De conclusie is dat er inmiddels veel meer begrip voor elkaar is. Tegelijkertijd onderkennen de aanwezigen dat er ook nog een hele weg te gaan is. Vooral de zachte kant van de samenwerking wordt ervaren als cruciaal voor verdere successen.

“Vroeger was het leuker. Door de extreme tijdsdruk is het werken er niet leuker op geworden. We werken bij HOMA nu dag en nacht. Het valt mij op dat er nog niemand is omgevallen.” Henri van der Kamp, KWS Infra

November 2008

Bezoek Fins Innovatieprogramma Het Convenant A2 staat ook in de belangstelling van buitenlandse innovatieprogramma’s. De Finse tegenhanger van PSIBouw bezoekt het project en wordt geïnformeerd over de gang van zaken langs de A2. Het valt de Finnen met name op dat de versnelling juist lijkt te zitten in de zachtere middelen die op het A2-project worden ingezet. November 2008

Convenantleden doorgezaagd PSIBouw geeft aan Sandra Schruijer, hoogleraar organisatiepsychologie, de opdracht om een tussentijdse evaluatie van de samenwerking in het Convenant A2 te maken. Er volgt een pittig rapport.

“Partijen in de bouw weten vaak erg goed wat ze niet willen, wat ze wel willen is vaak niet duidelijk. Ze zijn beter in risicomanagement dan in kansmanagement.” Paul Spierings, Rijkswaterstaat.

Bevindingen en kanttekeningen • Zeven van de acht Convenantleden zien de meerwaarde van het Convenant. • Mislukken is taboe, daarbij creëert iedere partner extra druk, door bijvoorbeeld spookbeelden op te roepen (brand in de Mont Blanctunnel, of de uitloop van de Betuweroute).

leren van de A2

van A2 tot Z

•

• •

•

Er is nog altijd negatieve wederzijdse beeldvorming tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Dit staat samenwerken in de weg. De vertaling van het Convenant naar contracten en realisatie is onvoldoende. De leden, maar ook de begeleidingscommissie hebben moeite om informatie te delen met elkaar, zeker als het om gevoelige informatie gaat. Het mandaat van de vertegenwoordigers aan tafel bij het Convenant is onduidelijk. In het Convenant wordt goed samengewerkt. Iedereen is echter geneigd zo goed samen te werken dat lastige onderwerpen worden vermeden. Niet iedereen in het project voelt zich betrokken bij het Convenant.

Aanbevelingen • Zorg voor een adequate vertegenwoordiging (‘vaste leden’, genodigden als de agenda het verlangt). • Kom tot een gezamenlijke agenda • Vertaal een Convenant in praktische termen voor de werkvloer • Verminder de druk op kernspelers en maak ruimte voor het delen en gezamenlijk oplossen van zorgen. “Bij sommige mensen is er een schakeltje omgegaan, ze kunnen nu op een andere manier naar elkaar kijken.” Carel-Jan Reigersman, Begeleidingscommissie A2

31 december 2008, Gouda

Einde PSIBouw

Na vier jaar komt er een einde aan PSIBouw. Dit lag al vanaf het begin zo in de planning. Het netwerk van vernieuwers zet haar nalatenschap online, de eerste gesprekken over een nieuw platform worden wel in gang gezet, maar het licht in Gouda gaat uit. Alle praktijkprojecten zijn afgerond op 1 na: de A2. Daar maakt PSIBouw nog een jaar een uitzondering voor, want het is haar taak om te zorgen dat de kennis en ervaring die wordt

leren van de A2

opgedaan bij het A2-project wordt verzameld, vastgelegd en verspreid.

In nauw overleg met Rinke van der Veen, hoofd communicatie van PSIBouw, laat het team een aantal middelen ontwikkelen om het nieuwe bouwelan te delen met de markt. Was er eerst nog alleen een informatieve site over de A2, nu wordt er echt tempo gemaakt met het uitwerken van de lessen. Zo komt er een film, dit boek, een managementgame, workshops en een lesbox voor universiteiten en hogescholen. Allemaal met het thema: Leren van de A2.

Januari 2009

Presentatie op Infratech De A2 en het Convenant worden in de sector steeds meer gezien als voorbeeldproject. Alle ogen zijn op de A2 gericht. Geen wonder dat er ook steeds meer vragen van buitenaf komen. Wat gebeurt daar allemaal? Hoe doen ze het? Gaat alles goed? Wat kan ik er van leren? De geïnteresseerden hebben behoefte aan tekst en uitleg over de geleerde lessen. Op Infratech vindt het Convenant een breed gehoor.

Bezoek Kamercommissie - Naast veel belangstelling vanuit de sector is er ook bestuurlijke en politieke aandacht voor het Convenant A2 en het project. In augustus 2009 krijgt het project bezoek van een delegatie van Kamerleden. Na een rondgang langs de keten en vele gesprekken in de bouwputten geven de Kamerleden stuk voor stuk aan dat zij onder de indruk zijn van de omvang van het project en de geweldige prestatie die partijen gezamenlijk leveren.

Spoedwet voor de A2

1 mei 2009

Start brede communicatie Naast de ingezette versnelling hebben de Convenantleden afgesproken dat ze willen leren van de opgedane ervaringen.

Opening Abcoude – Holendrecht Maarssen, Demissionair Minister Eurlings opent de twee extra rijstroken op de A2 tussen Abcoude en Holendrecht. Stapsgewijs worden de delen van de A2 in gebruik genomen. Minister Eurlings geeft aan dat hij ook na zijn ministerschap zal genieten van dit stuk weg waar een aantal jaar geleden de schop in de grond is gegaan. 27 september 2010

Augustus 2009

Februari 2009

Als de bouwondernemers en Rijkswaterstaat samen aan tafel gaan, kunnen ze zelf de planningen bijstellen, na een aantal pittige gesprekken over alternatieve oplossingen. Maar bij de verbreding van een weg heeft de bevolking ook nog een stem. Door inspraakrondes en bezwaarprocedures die bij wet zijn geregeld duurt het gemiddeld 11 jaar voordat een plan voor een weg, spoorlijn of haven kan worden uitgevoerd. Minister Eurlings van V&W loodst een spoedwet door de Eerste en Tweede Kamer. Dankzij de spoedwet wordt de tijdsduur voor bezwaarprocedures verkort. De wet noemt 30 projecten waarop de spoedwet van toepassing is, waaronder de A2 | HOMA van Holendrecht tot Maarssen. Lex Dekker wordt als projectmanager van Rijkswaterstaat voor de realisatie van A2|HOMA ook verantwoordelijk voor de OWAB/ WAB-procedure, normaal een gescheiden verantwoordelijkheid bij Rijkswaterstaat.

13 juli 2010

4 november 2009

De Innovatie-estafette

“Het blijft mensenwerk. We hebben op dit project echt ontdekt dat we het samen moeten doen.” Emiel Braeckman, Besix

De tweejaarlijkse innovatiemanifestatie van het Innovatieberaad Verkeer&Waterstaat is weer aan de beurt. Ditmaal op vliegveld Valkenburg. Daarom heet de Dag van Maarssen vanaf nu de Innovatieestafette. Het Convenant is aanwezig met een stand op de markt om dit boek te promoten, houdt een workshop over de geplande evaluatie van de uitvoeringsfase, staat prominent op het hoofdpodium om in een levendige discussie de geleerde lessen over het voetlicht te brengen. Daarnaast wordt een 3,5 minuut durende film, Leren van de A2, vertoond als voorbode voor dit boek. Minister Eurlings wilde hier kosten wat kost bij zijn, maar moet helaas toch wegens een spoeddebat eerder naar de Kamer.

DG van RWS stelt tunnelregisseur aan De besturing van de systemen van de A2-tunnel bij Leidsche Rijn blijkt complexer dan verwacht. Met name de tunneltechnische installaties en de aangescherpte Europese richtlijnen voor veiligheid maken het voor de betrokken partijen lastig om een tunnel op te leveren die aan alle eisen voldoet. Dit probleem is breder dan de A2. DG van Rijkswaterstaat benoemt een landelijke tunnelregisseur. De opdracht die hij meekreeg: vertaal de tunnelproblematiek binnen twee jaar naar een beheersbaar en eenduidig proces, gebaseerd op een hoge mate van standaardisatie. Zonder deze fundamentele aanpak zouden de risico’s bij elke nieuwe tunnel onaanvaardbaar groot blijven. 20 december 2010

Deadline wel of niet gehaald? Het grootste deel van de ambitie van het Convenant is gerealiseerd. Inmiddels is op het hele tracé van Holendrecht tot Oudenrijn 2x5 rijstroken beschikbaar met uitzondering van 1650 meter weg. De tunnel bij Leidsche Rijn op precies te zijn. Bij het ter perse gaan van dit boek is er een tijdelijke oplossing in de maak, 4+5 rijstroken over het oude tracé (zie hoofdstuk Inzichten: licht aan het einde van de tunnel), maar is er door een bijzondere gezamenlijke inspanning van alle betrokken partijen ook zicht op een definitieve oplossing.

leren van de A2

“We hebben in feite nagenoeg niets nieuws gedaan alleen steeds nieuwe combinaties gemaakt. Een beetje toegepaste wetenschap.” Ton Huijzer, PSIBouw

WE KUNNEN HET NIET BEWIJZEN, MAAR… WE DENKEN DAT ER 7% MEER KOPPEN KOFFIE GEDRONKEN ZIJN 26

leren van de A2

ZACHTE INNOVATIES leren van de A2

Aanleg tunnel 2007

leren van de A2

Fotografie door Roeland van Santbrink, land- en luchtfotografie

leren van de A2

zachte innovaties | convenant

Een project versnellen? Dat is simpel: je neemt de planning, stelt een deadline en plant van straks naar nu. Door een scherpere deadline te stellen, moet er wel sneller, innovatiever en/ of effectiever gewerkt worden. Je zet zo het hele systeem onder druk.â&#x20AC;? Wouter van Schelt, Rijkswaterstaat 30

leren van de A2

Convenant

Uit alle gesprekken die met medewerkers, projectdeelnemers en bestuurders zijn gevoerd, komt naar voren dat er anders is samengewerkt. Opdrachtgever en opdrachtnemer durfden elkaar aan te spreken, problemen samen op te lossen, alternatieve methodes voor te stellen, tegenstanders werden partners. Er werd samen gezocht naar nieuwe oplossingen voor een oud probleem. Dat ging niet van de ene op de andere dag. De eerste en belangrijke stap is het Convenant A2 geweest. Daar werd, op het hoogste niveau uitgesproken dat de tijd rijp was voor onorthodoxe voorstellen en procesinnovaties. Zo werden de condities geschapen om verder te kijken dan de regels van contracten. â&#x20AC;&#x2DC;Samenâ&#x20AC;&#x2122; werd het leidmotief.

leren van de A2

zachte innovaties | convenant

Wat heeft het opgeleverd?

Conve~nant ‹het ~ ;- s› 0.1 overeenkomst. Zo staat het in de Dikke van Dale. Maar het is een bijzonder soort overeenkomst. Een convenant is een overeenkomst tussen een overheidspartij en één of meer andere partijen, waarbij ten minste één overheidspartij publiekrechtelijke bevoegdheden inzet. Convenanten worden gebruikt in situaties waarin de reguliere middelen niet effectief blijken. Het sluiten van een convenant dient daarbij altijd ter verwezenlijking van overheidsbeleid. Het is een instrument om in samenspraak tussen overheid en één of meer anderen tot aanpak van een gemeenschappelijk probleem te komen. In een convenant is het daarbij gebruikelijk om puntsgewijs beknopte uitgangspunten en doelen op te stellen. Na de ondertekening van een convenant worden handen geschud en gaat men aan de slag.

Doel Convenant A2

Uitgangspunten 01 Voor eind 2010 realiseren we twee maal vijf rijstroken tussen Holendrecht en Oudenrijn. 02 De aanleg-, onderhouds- en beheerkosten van de verbrede weg houden we beperkt. 03 We beperken hinder voor het verkeer en de omwonenden tot een minimum. 04 We passen innovatieve technieken en processen toe, die een versnelling ondersteunen. 05 We spreken alle betrokken instanties aan om efficiënt met vergunningen en procedures om te gaan. 06 We werken samen als proactieve, professionele en integere opdrachtgever en opdrachtnemer. 07 We denken positief, in kansen en mogelijkheden, met een duidelijk doel voor ogen

De reguliere middelen in de bouw zijn duidelijk onvoldoende gebleken om dit project eerder te realiseren. Daarom ondertekenen Karla Peijs, Minister van Verkeer en Waterstaat; Elco Brinkman, voorzitter Bouwend Nederland; Jan Coppes, voorzitter ONRI(NLingenieurs); Herman Hazewinkel, voorzitter PSIBouw op 1 november 2005 het Convenant A2. Hun gezamenlijke ambitie past op slechts twee A4-tjes. Samen sneller files aanpakken en daarvan inzichten. Daarnaast schetst het Convenant ook zeven gezamenlijke uitgangspunten (zie hiernaast).

In de praktijk: Het Convenant A2 | 2x5=2010 De Convenantleden kwamen eens per maand voor een teamoverleg bij elkaar. Zij zaten daarbij niet aan tafel als projectpartners. De helm en de stropdas gingen af, de traditionele rollenpatronen bleven buiten de deur. Opdrachtnemers en opdrachtgevers namen de knelpunten door die zich voordeden in het project, maar dan zonder een (project)contract op tafel. Juist in deze verhouding konden zij in een

leren van de A2

open sfeer bespreken wat er als alternatief eventueel wel zou werken. Kon één van de Convenantleden wellicht een alternatief bieden, moest het contract anders, zou een andere samenwerkingsvorm werken, moesten planningen samengetrokken worden? Zij werden daarmee gaandeweg de ambassadeurs van deze nieuwe aanpak. Door de speciale vorm van samenwerken kon er veel uitgesproken en bereikt worden. Dat er nog veel voor verbetering vatbaar is, blijkt als Sandra Schruijer, hoogleraar organisatiepsychologie gevraagd wordt om de samenwerking als buitenstaander te analyseren. Uit haar rapport: • Mensen in groepen zijn geneigd samen te werken en de goede sfeer te bewaken. In het Convenant worden daardoor niet altijd de taakconflicten uitgesproken. • Samenwerking behelst niet alleen houding, gedrag en vaardigheden van individuen. Van belang is de verschillende systeemniveaus te betrekken in het werken aan samenwerking. Hier gaat het om de ordening binnen de bouwsector. • De Convenantdoelen om te leren en experimenteren enerzijds en het realiseren van de concrete projectdoelstellingen anderzijds worden onvoldoende bijeengebracht. Gelukkig komt ze ook met een aantal aanbevelingen voor de korte termijn. • Betrek de begeleidingscommissie actief. • Zorg voor een adequate vertegenwoordiging in het teamoverleg (‘vaste leden’, genodigden als de agenda het verlangt). • Stel een gezamenlijke agenda op en bouw review-rondes in. • Vertaal een Convenant naar lagere (uitvoerings)niveaus. • Verminder de druk op kernspelers en maak ruimte voor het delen en gezamenlijk oplossen van zorgen.

Convenantleden en hun achterban De Convenantleden spreken periodiek met elkaar af in de keet van Lex (Lex Dekker, projectleider Rijkswaterstaat).Tijdens de vele gesprekken heeft iedereen hetzelfde (Convenant)doel voor ogen. Daarnaast vertegenwoordigt elke tafelgenoot ook de belangen van zijn of haar eigen achterban.

RIJKSWATERSTAAT

“Als een Convenant goed werkt, dan heb je het niet nodig.” Sandra Schruijer

BOUWEND NEDERLAND

- goed A2 project Holendrecht Oudenrijn - sneller en betrouwbaarder opleveren - minder hinder tijdens de bouw - beter samenwerken met de markt - professioneler acteren als opdrachtgever.

- vertegenwoordigt bouwbedrijven - ondersteuning nieuwe vormen van samenwerking - positieve PR en imago

NLingenieurs

BOUW ONDERNEMING

- vertegenwoordigt projectpartners - goed A2-project: beter samenwerken sneller leveren betere prijs/kwaliteit verhouding. - ervaring opdoen met anders samenwerken - interne organisatieontwikkeling. - positieve PR en imago - Besix, Duravermeer en KWS

PSIBouw

Het is niet te bewijzen maar we denken dat het Convenant een wezenlijke bijdrage heeft geleverd aan de versnelling. Op alle contracten is er op een nieuwe manier samengewerkt, lees dit boek er maar op na. Het Convenant is daarbij het vliegwiel geweest, heeft de ruimte gecreëerd. De versnelling heeft niet geleid tot onnodige files. Dit is een leerproces voor alle ondertekenaars geweest. Dat deze lessen en inzichten ook gaan resulteren in versnelling op andere projecten, is meer dan waarschijnlijk. Een aantal mensen dat is ondervraagd, geeft aan dat zij weinig gemerkt heeft van het Convenant.¬ Dat kan zeker beter. Neem daarbij een goed voorbeeld NASA in de jaren ’60. “Wat ik aan het doen ben? We zijn een man op de maan aan het zetten. Schone gebouwen zijn daarbij onmisbaar.”Schoonmaker kantine NASA.

- vertegenwoordigt ingenieursbureaus - ondersteuning nieuwe vormen van samenwerking - positieve PR en imago

- innovatieve oplossingen in de markt - A2 als praktijkproject - innovaties in samenwerking op A2 verzamelen - leren en verspreiden van deze kennis en ervaringen

leren van de A2

zachte innovaties | project start up

Een goed team kan elk project aan, een slecht team kan een makkelijk project verprutsen.â&#x20AC;? Lex Dekker, Rijkswaterstaat 34

leren van de A2

Project Start Up

In de bouwsector is het al langer duidelijk. De projecten worden groter, complexer, ze moeten altijd sneller opgeleverd worden. Er is steeds meer mogelijk en er zijn gaandeweg steeds meer mensen uit verschillende vakgebieden op de bouwplaatsen en in de keten te vinden. Daarnaast zijn ook de budgetten voor de projecten met de jaren gegroeid tot bedragen die niet misstaan op een begroting van een multinational.

leren van de A2

zachte innovaties | project start up

Wat heeft het opgeleverd?

In deze sector is gezocht naar nieuwe en effectieve manieren om complexe projecten te besturen. Het is logisch dat de projectmanagers en bestuurders voor de versnelling van de aanleg van de A2 leentjebuur speelden bij andere bedrijfstakken.

“Ik weiger nog een project te starten zonder PSU. Dat kost me veel teveel geld en tijd.” Henri van der Kamp, KWS Infra

Projectmanagement in de bouw stuurde voorheen voornamelijk op tijd, geld en kwaliteit. Daar zijn in de loop der jaren informatiemanagement, organisatie en beheersing van risico’s bijgekomen. Net als in grote commerciële ondernemingen claimt de mens in dat geheel haar natuurlijke rol meer en meer. Niet de harde kant van het projectmanagement, maar juist de zachte, menselijke kant levert de grootste meerwaarde. De methoden en technieken die in andere sectoren worden gebruikt, zijn daarbij een goede aanvulling op de bouwprojecten, die over het algemeen wat technischer georiënteerd zijn. Eén van de methodes die de projectdeelnemers van de A2 dankbaar hebben ingezet, is de zogenaamde Project Start Up.

“Je moet als coach soms de persoonlijke ontmoetingen ensceneren.” Roelant Oltmans, technisch directeur van de Koninklijke Nederlandse Hockey Bond

Wat is een Project Start Up? Vraag het een succesvolle sportcoach: een groep willekeurige mensen bij elkaar is geen team, laat staan dat ze hetzelfde doel nastreven. Een team met één doel moet je smeden, ook in de bouw. Daarom is het van belang stil te staan bij de start van het project en de teamleden voordat de eerste spade de grond ingaat. Een Project Start Up (PSU) is het middel bij uitstek om dit gestroomlijnd te doen. Een PSU is één of meer bijeenkomsten waarbij de belangrijkste projectdeelnemers aanschuiven, zowel opdrachtgevers als opdrachtnemers. In feite is dit de eerste keer na de gunning van de opdracht dat de toekomstige ´collegae´ in één en dezelfde ruimte zitten. Een PSU is echter veel meer dan even ruiken aan elkaar.

Hetzelfde doel

In de praktijk: PSU bij DODO

Bij een PSU staat het projectdoel voorop. Doordat de deelnemers hun belangen uitspreken, situaties en spelsimulaties spelen zonder financiële gevolgen, komt het project, groot of klein sneller op gang en kan er in de toekomst effectiever worden samengewerkt. In de sessie ontstaat zo een integrale aanpak van problemen en het belangrijkste van allemaal; er ontstaat een team dat wil samenwerken. Nadat het project met een PSU is gestart, komen de leden gedurende het project uiteraard ook bijeen om de teamgeest, samenwerking en doelen te bewaken. Dit heet een Project Follow Up.

Voor DODO is in 2006 met een PSU gestart. In de eerste sessie konden de deelnemers ruiken aan elkaar, ze legden hun verwachtingen op tafel. In een avondsessie van 2 uur kregen de projectleden een kookworkshop. Dit om de mens achter de professional te leren kennen. Daarna was het tijd voor het echte werk. Onder begeleiding van een adviseur van Rijkswaterstaat, Paul Spierings zijn naast verwachtingen ook belangen uitgesproken. Zo is er heftig gediscussieerd over de lage bieding, maar geleidelijk gingen de neuzen dezelfde richting op staan. In deze snelkookpan werd een team gesmeed.

BETON BOUWER

functie planner gevoel voor “ik geloof niet in dit zachte geneuzel“ gevoel na “ik kan mijn mensen en materieel beter inzetten” voorbeeld Besix

Team smeden: de vorm Een team smeden is een vak. Er is keuze uit heel veel verschillende methodieken zoals: Roos van Leary, Tuckman, Belbin, Mayers Briggs, de Kernkwadranten analyse, om er maar een paar te noemen. Daarnaast zijn er professionele partijen om het teamproces te begeleiden en de juiste vorm te kiezen. Dit kan een rollenspel zijn waarbij belangen inzichtelijk worden, of een groepscursus om de communicatiestijl van de verschillende deelnemers ter herkennen en te waarderen. Ook een assessment van de kerncompetenties, of een cursus effectief leiderschap behoort tot de mogelijkheden. Afhankelijk van het type project en de situatie waarin het project en de mensen zich bevinden, is er een keur aan passende vormen voorhanden.

FACILITATOR

Het zou het mooiste zou zijn als in harde Euro’s uit kon drukken wat een PSU oplevert. Maar het gaat hier om mensen, om samenwerken en dan is dit lastig te doen. We kunnen het dus niet bewijzen, maar het gebruik van PSU’s is wel een van de redenen waarom het project sneller en vooral soepeler is gaan lopen.

functie procesmanager gevoel voor “deze PSU is pas de eerste stap“ gevoel na “het team staat, gelijk een vervolg plannen” voorbeeld Procap

WEGEN BOUWER

functie projectleider gevoel voor “ik zie wel specialisten maar geen team“ gevoel na “ik zie een team van specialisten” voorbeeld Dura Vermeer

Stappen in vogelvlucht Om te komen tot een effectieve en snelle aanpak, is het verstandig om bij elke PSU een aantal essentiële stappen samen te doorlopen. 00 stel een agenda op 01 verzamel en orden de benodigde projectinformatie 02 maak een eenduidig SMART werken actieplan 03 bespreek belangen, doelen, rollen, verantwoordelijkheden en werkwijze 04 benoem risico’s en dek deze af

OPDRACHT GEVER

functie projectleider gevoel voor “iedereen heeft zijn eigen belang“ gevoel na “we hebben een team gevormd met 1 doel” voorbeeld Rijkswaterstaat

ONTWERPER

functie ontwerper / ingenieur gevoel voor “ik wil de risico’s duidelijk krijgen“ gevoel na “ze begrijpen mijn onderbuikgevoel” voorbeeld Besix

INSTALLATEUR

functie werkvoorbereider gevoel voor “ik wil mijn planning halen“ gevoel na “mijn planning heeft z’n plek in de planning” voorbeeld Cofely

05 neem zo vroeg mogelijk de juiste besluiten en leg deze vast

leren van de A2

Hessing

Fotografie via Saskia Simons-Marres, Hessingâ&#x20AC;&#x2122;s Autobedrijven

leren van de A2

zachte innovaties | spelsimulaties

Je kunt mensen in het spel binnen een uur gek maken. Ze gaan volledig op in hun rol, het komt zelfs voor dat mensen zo emotioneel worden, dat ze met deuren slaan.â&#x20AC;? Ton Swanenberg, Rijkswaterstaat 40

leren van de A2

Spelsimulaties

Nieuwe manieren van samenwerken groeien niet vanzelf. De Convenantleden zijn zich er bij de start van het A2 project van bewust dat een effectieve manier van samenwerken essentieel is voor een succesvol project. Niet de harde projectmanagement onderdelen gaan daarbij het verschil maken. Het is de zachtere, menselijke kant, de gamma kant die doorslaggevend wordt. Een van de contractvormen op het traject Amsterdam â&#x20AC;&#x201C; Utrecht is de Alliantie. Deze Alliantie is verantwoordelijk voor de aanleg van het deel Hooggelegen en is tot stand gekomen via een Concurrentiegerichte Dialoog. Omdat deze manier van aanbesteden geen alledaagse praktijk is voor de opdrachtgevers noch voor de opdrachtnemers, hebben de leden van het Convenant daarom speciaal voor de A2 een spelsimulatie laten ontwikkelen: LINK.

leren van de A2

zachte innovaties | spelsimulaties

Wat heeft het opgeleverd? “We hadden als aannemers bijzonder veel moeite om te doorgronden wat de Alliantie-selectie inhield en hoe wij ons daarop konden voorbereiden.” Koene Talsma, Dura Vermeer

“Je maakt fouten die je in het echt ook zou kunnen maken. Die kun je zonder schade repareren. Je bent bezig met een gezamenlijke ontdekkingstocht.” Kees van Leeuwen, PSIBouw

Wat is LINK? LINK is een simulatiespel, geïnitieerd door ConsulTable en ontworpen door TwynstraGudde in nauwe samenwerking met PSIBouw. In dit spel wordt de werkelijkheid van een aanbesteding via een Concurrentiegerichte Dialoog in scene gezet en nagespeeld, onder het toeziend oog van een professionele begeleider. Iedere deelnemer speelt een rol, niet noodzakelijkerwijs de rol die hij in het echt ook vervult overigens (bij voorkeur juist een andere rol). Één deelnemer stuurt bijvoorbeeld een biedingsteam aan van een bouwonderneming, de ander zit op de stoel van de opdrachtgever. Er is zelfs een rol voor een rellende journalist. Aan hem de taak om smeuïge krantenkoppen te scoren. Aan de hand van een bedachte casus wordt de aanbesteding via een Concurrentiegerichte Dialoog nagespeeld. Of eigenlijk voorgespeeld.

Doel van het spel De winnaar is die partij die door de opdrachtgever als alliantiepartner wordt verkozen. Maar het echte doel van het spel ligt dieper. Geen van de partijen heeft veel ervaring met de Concurrentiegerichte Dialoog. Daarom leren de deelnemers gedurende het spel op een intuïtieve manier hoe ze het gesprek tussen opdrachtgever en potentiële opdrachtnemer in deze nieuwe vorm van aanbesteding effectief kunnen voeren. Ze kunnen daarbij hun eigen ideeën van effectief samenwerken toetsen, ermee experimenteren, ze analyseren en indien gewenst aanpassen. De nadruk in het spel ligt dan ook niet op de inhoudelijke bieding, maar op het menselijke proces er omheen. Welk gedrag is effectief? Is

Teams, uitleg en regels In een trainingslokaal bootsen de deelnemer de werkelijkheid samen na. Aan alles is gedacht. Twee biedingsteams mogen zich voorbereiden om een goed voorstel te doen aan de opdrachtgever. Dikke dossiers, strikte rolverdelingen, beoordeling van de voorstellen, verslaglegging. Alles wordt zo echt mogelijk gespeeld.

het verstandig om frustraties uit te spreken? Is het goed of juist niet om eerlijk je twijfels uit te spreken terwijl de andere contractpartners erbij zitten? En hoe stel ik eigenlijk mijzelf op in de groep, als ik bijvoorbeeld onder druk kom te staan?

In de praktijk: de Alliantie

ALLIANTIE MANAGER

Het spel is speciaal ontwikkeld om ervaring op te doen met deze nieuwe vorm van aanbesteden. De A2 kreeg de primeur. Rijkswaterstaat wilde de beste partij selecteren voor het wegdeel bij Hooggelegen. Nadat het spel eerst driemaal met professionals uit de sector was gespeeld, heeft ook het aanbestedingsteam van Rijkswaterstaat zich met de spelsimulatie voorbereid op de aanbestedingsprocedure. Daarna is het spel op veel plaatsen en in vele organisaties gespeeld, met vaak de voorbereiding op een aanbesteding als doel.

sigaretten 0 sinds 3,5 week keuze 1 van de 2 KPI’s 6 doel de beste partner

OPDRACHT GEVER RWS

PROCES BEGELEIDER

budget Euro 12.500,vragen 101 rondes 3 doel beste oplossing

leren van de A2

LINK heeft de deelnemers geleerd wat effectief gedrag is bij een Concurrentiegerichte Dialoog. Onder de streep betekent dit voor Rijkswaterstaat dat zij het proces van een Concurrentiegerichte Dialoog met vertrouwen tegemoet konden zien. Bij de gunning heeft Rijkswaterstaat voor een partij gekozen die niet direct de laagste prijs bood, maar die partij die het beste aansloot bij het karakter van het project. Alle deelnemers van opdrachtgever en opdrachtnemers die inmiddels binnen de Alliantie werken, hebben hun respectievelijke Rijkswaterstaathoeden of aannemerspetten afgezet en zijn Alliantiemedewerkers. Een probleem dat traditioneel bij de opdrachtgever of -nemer zou liggen, wordt nu gezamenlijk aangepakt.

titel Drs. Mr. methodes diverse opleiding De Baak doel laten leren

JOURNALIST

ONTWERPER

Kijken we naar het directe resultaat van LINK dan is dat duidelijk. De deelnemende partijen hebben op dat moment ervaring opgedaan met de nieuwe manier van aanbesteden, via de Concurrentiegerichte Dialoog.

voorpagina 4 per jaar koffie 12 per dag tick pen kauwen doel quotes scoren

papier minimaal A3 inkt 2 liter p/w emoties alle doel zijn ontwerp goedgekeurd

leren van de A2

zachte innovaties | No-claimverklaring

De wil om er een succes van te maken, maakt de stap naar de rechter heel groot. De partijen willen nu allereerst samen problemen oplossen. Dat is gewoon een keuze.â&#x20AC;? Paul Oortwijn, NLingenieurs 44

leren van de A2

No-claimverklaring

Iedereen die in Nederland aan de weg werkt, is trots op zijn stukje snelweg. Vraag het een wegenbouwer in de keet langs de A2, of een beleidsambtenaar op het Ministerie van Verkeer en Waterstaat. Iedereen wil een mooie weg en het liefst zo snel mogelijk. Helaas spelen er in de bouwsector grote belangen. De financiĂŤle gevolgen voor een te late of onvolledige oplevering kunnen desastreuze gevolgen hebben. En niet alleen voor de automobilisten die een extra jaartje meer fileleed voor de wielen krijgen.

leren van de A2

zachte innovaties | No-claimverklaring

Wat heeft het opgeleverd? “We weten dat dit een experiment is. Als je dit onderuit wilt halen, dan haal je het onderuit. Eigenlijk was dit een soort herenakkoord.” Carel Jan Reigersman, Begeleidingscommissie

Traditioneel zorgde Rijkswaterstaat voor een zo uitgebreid mogelijk bestek waar een aantal marktpartijen een prijs voor maakt. De bouwonderneming die de laagste prijs bood, werd uiteindelijk de opdracht gegund. Het was de ervaring van zowel de bouwondernemer als Rijkswaterstaat dat tijdens de uitvoering de onderhandelingen over meerwerk met het mes op tafel gevoerd werd. De partners wantrouwden elkaars intenties zo dat het in veel onderhandelingen bijna tastbaar was. Vaak kon alleen door tussenkomst van een rechter een geschil of claim geslecht worden.

Wat is de no-claimverklaring? Speciaal voor de selectie van een alliantiepartner via de Concurrentiegerichte Dialoog stellen de deelnemende bouwbedrijven een no-claimverklaring op. In deze verklaring stelden de bouwondernemingen dat ze de ambitie van Rijkswaterstaat ondersteunden: versnelling van het project A2, focus op procesinnovaties. Er staat ook in dat zij op hun beurt de opdrachtgever de ruimte bieden om met procesinnovaties en experimenten ook op het gebied van aanbestedingen aan de slag te gaan. De bouwondernemingen zegden toe terughoudend te zijn met het indienen van claims en het aanvechten van gunningsbeslissingen. Een noviteit in de bouw, en wat voor één.

verstrekken over de grondslag van haar keuzes/ beslissingen. De verliezende inschrijvers kregen zelden meer te horen dan dat de winnende partij een economisch meer interessante inschrijving had gedaan.

“Niemand zegt het, maar iedereen voelt het: innoveren is NIET arbitreren.” Ton Huijzer, PSIBouw

MR. M.J.H.S. COHEN JR.

“Welkom mijn beste confrère, nog nieuws van de A2?”

MR. C.C.F BRAECK

“Niet zo formeel amice, nee al maanden geen uur kunnen schrijven.”

Om noviteiten als Design & Construct contracten, een Alliantie en de Concurrentiegerichte Dialoog als aanbestedingsprocedure uit te proberen, was een ommezwaai nodig van dit oude gedrag en de claimcultuur. Het Convenant was een eerste stap in de goede richting. Toen begin 2006 de ambitie en de reikwijdte van het Convenant A2 tot de sector doordrong, lieten de bouwondernemingen, verenigd in ConstrucTable, zich niet onbetuigd. De ingezette koersverandering kreeg een praktische uitwerking in de no-claimverklaring.

De verklaring werd in eerste instantie door de negen grote bouwbedrijven getekend. Dit goede voorbeeld is uiteindelijk door ruim 40 grote en middelgrote bouwondernemingen gevolgd. Ondanks dat niet alles geheel vlekkeloos is verlopen, kan toch gesteld worden dat de bouwondernemers woord hebben gehouden: er zijn geen claims ingediend. Het feit dat er geen of nauwelijks claims werden ingediend, illustreert dat er de wil was om er samen uit te komen. Hoe dit in klinkende munt is te vatten, kan niet worden berekend. We kunnen het niet bewijzen, maar ook deze verklaring heeft zijn wezenlijke bijdrage geleverd aan de versnelde realisatie van de A2, de snelle variant wel te verstaan.

In de praktijk: de Alliantie Gerechtelijke procedures over aanbestedingsprocedures waren aan de orde van de dag. Rijkswaterstaat probeerde dit te voorkomen door zowel uiterst zorgvuldig te zijn, te handelen naar de letter van de wet en vooral geen informatie te

leren van de A2

Aanleg tunnel 2008

leren van de A2

Fotografie door Roeland van Santbrink, land- en luchtfotografie

leren van de A2

zachte innovaties | KPI’s

Een bonus moet de moeite waard zijn om er ‘s morgens je bed voor uit te komen en extra je best te doen.” Eddy van Haastregt contractmanager Van Hattum en Blankevoort, Trajectum Novum 50

leren van de A2

KPI’s

In de commerciële wereld is sturen op Key Performance Indocators (KPI’s) gemeengoed. Die zaken die belangrijk zijn voor het bedrijf, worden vertaald in meetbare KPI’s. Een manager kan, zodoende van week tot week in cijfers zien hoe zijn bedrijf functioneert. Daar waar mogelijk kan hij of zij ook eerder ingrijpen. Deze effectieve manier van aansturen heeft de Alliantie ook toegepast. De exacte definitie en invulling van de verschillende KPI’s is in de aanbestedingsfase samen met de bouwondernemingen uitgewerkt.

leren van de A2

zachte innovaties | KPI’s

Wat heeft het opgeleverd? “Je moet ook buiten de uitdaging van het werk iets met elkaar hebben.” Emile Vermeirssen Rijkswaterstaat

Wat zijn KPI’s? Key Performance Indicators zijn eigenlijk onderwerpen die de twee partijen van de Alliantie hebben aangemerkt als succesfactoren voor het project. Denk bijvoorbeeld aan verkeershinder. Hoe minder verkeershinder des te beter voor de omgeving en daarmee voor het project. Op deze manier is ook gekeken naar veiligheid, imago en kwaliteit. Aan elke KPI is een bonus/malusregeling gekoppeld die de moeite waard is. De partners hebben met elkaar afgesproken dat er ook geld tegenover staat.

Doel van KPI’s De KPI’s worden ingezet om effectief te sturen op datgene wat je belangrijk vindt. Daarom moet je het meetbaar maken, ook tussentijds. Dat is het harde doel. Maar de spin-off is ook belangrijk, zo niet belangrijker. Met KPI’s worden de doelen van de verschillende partijen gelijkgeschakeld: Leveren we samen goed werk, dan kunnen we daar allebei aan verdienen. De Alliantiepartners konden een bonus verdienen als zij op alle indicatoren de maximale score haalden. Deze bonus werd 50/50 verdeeld tussen Rijkswaterstaat en Trajectum Novum. Een keerzijde was er ook. Scoorde de Alliantie slecht op indicatoren dan kreeg zij een malus. Uiteraard werd deze ook 50/50 verdeeld. Ofwel, de lusten en de lasten werden gedeeld en dat was een ijzersterke prikkel.

In de praktijk: de Alliantie De Alliantie heeft samen een aantal KPI’s voor Hooggelegen afgesproken en vastgelegd hoe deze gemeten worden. In een monitoringsplan werden alle KPI’s in detail uitgewerkt en de berekeningen van de score gekoppeld aan een bonus/malusregeling. Om de KPI’s levend te houden liet de projectbeheerder elk kwartaal een poster ophangen

in de bouwketen. Zo kon elke medewerker zien hoe de vlag erbij hing.

De partners hebben goed gescoord op de zes KPI’s. Natuurlijk is het behalen van bonussen geen doel op zich. Deze aanpak heeft er wel in belangrijke mate toe bijgedragen dat de belangrijkste doelen van het project bij iedereen tussen de oren kwamen en bleven.

De Alliantie wordt beoordeeld op: 1. Verkeershinder: minimaliseren van verkeershinder tijdens de uitvoeringsfase, op zowel de A2 als het onderliggende wegennet. Samen stelden de partners aan de hand van een verkeerskundig model de hinderscore vast en daarmee de bonus of de malus. 2. Veiligheid: het lijkt kil maar hier werden het aantal werkgerelateerde ongevallen gemeten (spoedeisende eerste hulp of ziekenhuis¬opname). 3. Beschikbaarheid: eerder opleveren dan de contractuele mijlpalen leverde een bonus op, elke deadline die werd overschreden een malus. 4. Kwaliteit: Via audits werd gemeten of het Kwaliteitsmanagementsysteem werkte. Dit werd uitgedrukt in volwassenheidsniveaus. Daarnaast werd per jaar het aantal tekortkomingen bepaald. Onder een bepaald aantal leverde dat een bonus op, daarboven een malus. 5. Imago: Imago was opgesplitst in 4 onderdelen. a. eens per maand voerde een onafhankelijk bureau een enquête uit onder de weggebruikers, naar hun beleving van de wegwerkzaamheden; b. de stake holders werden gevraagd naar een kwantitatieve mening over het samenwerken met de Alliantie; c. er werd geturfd hoe vaak het project positief dan wel negatief in de media kwam; d. de klachtafhandeling diende binnen een bepaalde periode gerealiseerd te zijn. 6. Budget: De Alliantieleden deelden de begroting, dus optimalisaties als de financiële tegenvallers. Door binnen budget te blijven, was er meer aan bonus/malusgeld te verdelen onder de twee partijen.

Door projectdoelen te vatten in KPI’s, kregen bepaalde disciplines, zoals verkeersmanagement, een scherper omlijnde positie binnen het project. De uitwerking van de ene KPI heeft beter gewerkt dan de andere. Werken met verkeerskundige modellen met een hard financieel afrekenmechanisme was geen sinecure. Maar het benoemen van KPI´s in het contract heeft er wel toe geleid dat de juiste dingen aandacht kregen.

Meten is weten Samen spreken de partijen doelen af. Die worden gevat in KPI’s en elke maand gedrukt op posters. Zo hangen de KPI’s in bouwketen en kantoren. Iedereen weet zo exact hoe het met de projectdoelen staat. 52

leren van de A2

zachte innovaties | 4D-modellen

Het Bouw Informatie Model (BIM) kan ook quick and dirty. Begin met 2D, voeg logistiek toe en dan de factor tijd. De dimensie hoogte is in een civiel project vaak veel minder kritisch.” Kees van Leeuwen, PSIBouw 54

leren van de A2

4D-modellen

Faalkosten treden op bij elk project en zijn vaak op voorhand onzichtbaar. Grote fouten ontstaan door kleine foutjes, onduidelijke informatie of onvoldoend/onduidelijke specificaties vooraf. De hoogte van deze kosten kan variëren van 10% van de bouwsom tot zelfs 15%. Op een project als de A2 met een budget van circa 1 miljard gaat het dan al snel om € 100 miljoen of meer. Om fouten te minimaliseren is heldere communicatie tussen de projectpartners essentieel. De 2D-tekeningen die tijdens de overleggen veel gebruikt worden, blijken in de praktijk vaak niet te voldoen. De Convenantleden hebben daarom een gespecialiseerd bedrijf opdracht gegeven om een nieuw model te ontwikkelen waarmee de communicatie beter en scherper gevoerd kon worden.

leren van de A2

zachte innovaties | 4D-modellen

“Voer grote blokken, grofstoffelijk in. Detaillering is de volgende fase.” Gertjan Laurenssen, Cadvisual

Wat is 4D-modellering? Koppel een 3D-CAD-model aan de vierde dimensie tijd/planning en je kunt behalve het bouwproduct ook het bouwproces simuleren. Je ziet het gebouw of bijvoorbeeld het viaduct voor je ogen digitaal gebouwd worden, voordat er een paal in de grond gaat. Afhankelijk van het object dat je wilt bouwen, kun je allerlei variabelen toevoegen aan het model. Zo zijn ingrepen aan infrastructuur, omgeving of bijvoorbeeld logistieke plannen visueel in beeld te brengen. Het aantal objecten en variabelen dat je toevoegt (of weglaat), is in principe onbeperkt.

Doel 4D modelleren De werkelijkheid bij grote projecten is complex geworden, er zijn vele partijen bij betrokken. Eenvoudig gezegd, is de werkelijkheid in bouw projecten te complex om allemaal te kunnen overzien. Door de verschillende tekeningen en planningen digitaal met elkaar te verbinden, komen ontwerpen planningsconflicten eerder boven tafel en niet pas op de bouwplaats. Hierdoor worden faalkosten lager, is risicomanagement beter uit te voeren en kan zelfs een optimalisatie gezocht worden in planning en bouwlogistiek.

Een ander voordeel is dat het totale model gebruikt kan worden voor communicatie met de omgeving. Het model van het gehele tracé is op internet geplaatst. Iedereen heeft ‘met de joystick in de hand’ over de weg kunnen vliegen of virtueel vanuit zijn eigen raam kunnen zien hoe de weg in een aantal stappen vordert tot de uiteindelijke situatie.

In de praktijk: Pilot Spoorviaduct - tunnel

Samen één werkelijkheid De tekeningen van de verschillende bouwpartijen worden in de computer opgevoerd en aan elkaar gekoppeld. In een 4D simulatie zien de aanwezige constructeurs, planners en anderen hoe het ontwerp tot leven komt.

“80% tot 90% van de fouten hadden we er ook wel uitgehaald als we met de traditionele stripboeken hadden gewerkt.” Matthijs Oude Lohuis, Dura Vermeer

PLANNER BESIX CONSTRUCTEUR DURA VERMEER

“Ik denk dat er een fout zit in de aangeleverde data. Die paal hoort daar helemaal niet eens te staan. Welke versie van de tekening gebruik je?”

“Grappig, je ziet nu al wat we zometeen samen gaan bouwen.”

De kruising van de noordelijke mond van de tunnel op de A2 met het spoorviaduct werd gekozen als pilot. Dit deel van het traject was een complex stuk waar twee opdrachtgevers en twee bouwcombinaties in een klein gebied samen aan het bouwen waren. Voor de opdrachtnemers, de Combinaties DODO en Vlark en de opdrachtgevers (Rijkswaterstaat en ProRail) was het vooral een uitdaging om inzicht in de fasering van het project te krijgen, van de eerste spade in de grond tot en met de oplevering.

Wat heeft het opgeleverd? Het 4D-model heeft zijn nut duidelijk bewezen, vooral waar het ging om de overlap van werkzaamheden en de leemtes dan wel risico’s in de uitvoering. Het model toonde een aantal conflicten. Zo zou er beton worden gestort voor het landhoofd van het spoorviaduct door Vlark, terwijl DODO ernaast aan het heien was. Door de planning op tijd aan te passen, konden de projectpartijen een betere aansluiting van de werkzaamheden vinden. Zonder het inzicht vanuit het model zou dit later zijn ontdekt, eventueel tot vertraging en zeker tot onderlinge irritatie hebben geleid.

Daarnaast is het prettig dat de verschillende partijen samen letterlijk naar één werkelijkheid kunnen kijken. Dit resulteert in minder ruis op de lijn tussen opdrachtgever en –nemer(s). En omdat het om een interactief model gaat, is een wijziging van één van de variabelen sneller door te voeren. Het wordt direct inzichtelijk wat dit betekent voor bijvoorbeeld de planning.

TECH. LEAD CADVISUAL

leren van de A2

“Ja, ik heb jullie tekeningen aan elkaar gekoppeld. Kijk, hier kan je het mooi zien, er staat een lantarenpaal midden op de snelweg.”

leren van de A2

Geluids muur

leren van de A2

Fotografie door Roeland van Santbrink, land- en luchtfotografie

leren van de A2

zachte innovaties | communiceren over risico’s

Risico’s bedenken, inschatten en becijferen is niet genoeg. Pas als je samen open durft te praten over alle risico’s en deze belegt bij de juiste partij, dan zijn de gevolgen te overzien. Communicatie zonder ruis is daarbij essentieel. ” Age Vermeer, Dura Vermeer 60

leren van de A2

Communiceren over risico’s Risicomanagement is een belangrijk onderdeel bij elk bouwproject. Want waar gebouwd wordt, zijn er risico’s. Een steiger bij een kunstwerk valt om, de aanvraag van een noodzakelijke bouwvergunning wordt door politieke druk opgeschort, de leverancier is te laat met de levering, na een ontwerpwijziging wordt in de bouwput nog gewerkt met een oude tekening, twee prefab brugdelen blijken bij assemblage niet op elkaar aan te sluiten of de nazetting van een innovatieve methode blijkt meer dan verwacht. Er zijn voorbeelden te over. Uit gesprekken aan de Convenanttafel kwam duidelijk naar voren dat de traditionele manier van risicomanagement er mede toe bijdroeg dat de samenwerking van de verschillende partijen vaak onnodig lastig was. Reden genoeg om te onderzoeken of de partijen ook anders met risico’s om konden gaan.

leren van de A2

zachte innovaties | communiceren over risico’s

Wat heeft het opgeleverd? “Bij wrijving ontstaat glans.” Marieke Duineveld, Bouwend Nederland

Wat is risicomanagement?

Communiceren over risico’s

Veel grote bouwprojecten hebben een risicomanager. Het is zijn of haar taak om al voor het project alle risico’s in kaart te brengen. Vervolgens wordt de kans berekend dat een risico werkelijkheid wordt. Daarnaast becijfert hij of zij de gevolgen die dat met zich meebrengt (in tijd, geld of bijvoorbeeld imagoschade). Tijdens het project houdt de risicomanager de vinger aan de pols. Daar waar nodig kan er dan op tijd worden ingegrepen.

In de bestaande risicomanagement methodes ontbrak een belangrijke schakel, de mens. Naast de inhoud en de procedure, is open communicatie over de risico’s van wezenlijk belang, en dat is lastig. Want zeg je risico’s, dan hoor je aansprakelijkheid. Geen wonder dat partijen die aan tafel zitten, een defensieve houding hebben. Daarbij willen alle partijen hun eigen risico’s goed beheersen en voor de overige risico’s wijzen naar de partij die daar voor verantwoordelijk is. Dit op zich is al een risico. Risico’s houden zich niet aan de grenzen die bedrijven scheiden. Juist daarom is er op de A2 veel aandacht geweest voor de mensen ‘achter’ de risico’s.

Geen wonder dat er veel methodieken en instrumenten zijn om deze schades te benoemen, in te schatten en uiteindelijk af te dichten. Bij deze instrumenten kijkt elke opdrachtnemer of opdrachtgever traditioneel naar de inhoud: welke belangen zijn er en zijn de doelen helder? Daarnaast worden risico’s bekeken met een procedurele blik. De betrokkenen zetten de afspraken op papier, spreken een projectstructuur af evenals een projectproces.

Doel risicomanagement Het is niet verbazingwekkend dat bouwpartijen en opdrachtgevers veel aandacht schenken aan het beperken of minimaliseren van risico’s. Door van tevoren en tijdens het project de risico’s actief te beheersen en te voorkomen, kan de kwaliteit van de oplevering beter gegarandeerd worden. Daarnaast kosten de gevolgen van risico’s geld en is de kans groot dat er vertraging wordt opgelopen. Effectieve risicobeheersing is daarom van groot belang.

Eén van de centrale onderdelen van communicatie over risico’s en het doorbreken van de defensieve houding van de partijen, is de 2x2 vragen methodiek. Door methodisch aan de juiste mensen de juiste vragen te stellen, wordt de attentie voor risico’s verhoogd. De eerste twee vragen maken het risico concreet. Uit de antwoorden op de volgende twee ontstaat een concreet gezamenlijk plan om de risico’s te beteugelen.

“De mens vormt het grootste risico als hij in zijn eentje werkt.” Christiaan de Vries, RnR Group

leren van de A2

De hoofdaannemer van het DODO-contract heeft tijdens de bouw een wijzigingsverzoek voor funderingsmateriaal van de tunnel ingediend bij Rijkswaterstaat. De leverancier zou het materiaal kunnen leveren, mits zij snel groen licht kregen. Zoals gebruikelijk werd dit verzoek door Rijkswaterstaat zorgvuldig bestudeerd. Naast de projectverantwoordelijke keek ook het hoofdkantoor naar het voorstel, niet wetende dat de aannemer snel moest reageren op aanbieding van de leverancier. Rijkswaterstaat reageerde niet snel genoeg. Daardoor was de mogelijkheid voor de bouwonderneming verkeken en er ontstond wrevel tussen de twee partijen. Er volgde een gesprek tussen de twee partijen, waarbij de 2x2 vragenmethodiek werd toegepast. Voor bouwcombinatie DODO was het van belang om snel een reactie te krijgen op het wijzigingsvoorstel. Rijkswaterstaat wilde graag meedenken, maar wilde weten wat het effect zou zijn van het wijzigingsverzoek. Nadat de belangen waren uitgesproken, bleek de oplossing relatief eenvoudig. De bouwonderneming sprak uit dat zij in de toekomst de urgentie van een verzoek en het effect van de wijziging duidelijk zouden specificeren en onderbouwen. Rijkswaterstaat op haar beurt gaf aan dat zij voor urgente wijzigingsverzoeken een specifiek persoon zal aanwijzen. Deze zal reageren binnen 24 uur. Mocht hij of zij er niet zijn dan zorgt Rijkswaterstaat voor (tijdelijke) vervanging.

RISICO MANAGER De methodiek in een notendop

De methodiek in een notendop

Vraag 1 Focus Wat vind jij echt belangrijk? Hoe beter je samen voor ogen het waarom je iets wilt doen, des te beter kun je hebt overbrengen aan de ander. Zo ontstaat een eenduidig doel.

Door deze methodiek (zie hiernaast) in te zetten, worden de risico’s en de beheersmaatregelen duidelijk benoemd en belegd. En door deze exercitie met alle betrokken partijen gezamenlijk te doen, worden de belangen, verantwoordelijkheden en de inter-afhankelijkheden duidelijk.

Vraag 2 Resultaat Wat is het resultaat dat daar bij hoort? Samen wordt een inventarisatie, een kwalitatieve, kwantitatieve analyse gemaakt en een afweging van de beheersmaatregelen bedacht. Je ontwerpt samen een concrete eindsituatie. Vraag 3 Condities en competenties Wie en wat heb je nodig om dat te bereiken? Hieruit ontstaat een gezamenlijk plan van beheersmaatregelen. Daaruit komt zeker naar voren dat je elkaar nodig hebt. Vraag 4 Actie wat ga je dan nu doen? De betrokkenen stellen samen concrete acties op. Daarbij is het belangrijk dat iedereen zich durft te laten helpen.

In de praktijk: Afstemming bij RAW-contract

Door de bestaande methodiek van risicomanagement (inhoud en procedure) te verrijken met de menselijke dimensie, zijn de partijen open over de risico’s geworden. Daarmee is de defensieve houding doorbroken en zijn de risico’s beter in te schatten en te beheersen. Het klinkt raar maar in de traditionele manier van risicobeheersing ligt de verantwoordelijkheid van de risicomaatregelen niet altijd bij de partij die het risico ook het beste kan beheersen. Door gezamenlijk te kijken naar risico’s komt ook boven tafel welke partij in het project een specifiek risico het beste kan beteugelen. Daarnaast is ook duidelijk wat en wie deze partij daarvoor nodig heeft.

oud Risman extra 2x2-vragen oplossing 1+1=3 risico 1 mens schade 0 tot miljoenen

De mens is grootste risico Het is de taak van een risicomanager om de gevaren en andere soorten risico’s in kaart te brengen. Naast de inhoudelijke en procedurele kant, speelt de mens een zeer belangrijke factor.

leren van de A2

Oukoper molen

leren van de A2

Fotografie door Peter Boermans

leren van de A2

zachte innovaties | verkeersmanagement

Hoe meer je weet over de actuele verkeerssituatie, des te sneller en gerichter je kunt ingrijpen. Zorg daarom voor voldoende meeten monitoringspunten op en langs de weg.â&#x20AC;? Mark Edelbroek, adviseur verkeer Rijkswaterstaat 66

leren van de A2

Verkeersmanagement

Aanleggen van een nieuw stuk snelweg en deels vervangen van de oude weg kan bijna niet zonder extra verkeershinder. Bouwverkeer, afritten die tijdelijk dicht moeten, verkeerstromen die omgelegd worden, er is geen ontkomen aan zo lijkt het. Het is een duivels dilemma. Het huidige gebrek aan rijstroken zorgt voor veel dagelijks fileleed en is een grote maatschappelijke schadepost. Maar de werkzaamheden voor de aanpak van die knelpunten leiden tot (tijdelijk) nog meer fileleed.

leren van de A2

zachte innovaties | verkeersmanagement

“Het grote winstpunt is er één voor de lange termijn. Verkeersmanagement heeft een duidelijke plek op de bouwplaats en in de bouwketen gekregen.” Kirsten van Zalinge, Rijkswaterstaat

Doel verkeersmanagement De aanleg van de verbrede A2 is een maatschappelijke opgave. Juist daarom besteedt het Convenant ruim aandacht aan verkeersmanagement. Niet alleen moeten er sneller 2x5 rijstroken komen. Tijdens de aanleg moet de onvermijdelijke verkeershinder zoveel mogelijk beperkt blijven. Aan alle medewerkers doen de Convenantleden een oproep om innovatieve procedures en technieken te hanteren om dit te realiseren. Daarmee staat verkeersmanagement prominent op de kaart.

Wat is verkeersmanagement? Over een rijstrook kunnen per uur grofweg 2200 auto’s rijden. Deze capaciteit wordt beperkt als de weg bochten heeft, als er opritten en afritten zijn en als de bestemming van de verkeersdeelnemers veel verschilt. Daarnaast kunnen het weer en ongevallen die capaciteit aanzienlijk verminderen. Zelfs een te groot aantal borden langs de weg kan een beperking van die capaciteit vormen. Rijkswaterstaat heeft deze en nog veel andere variabelen in digitale en interactieve verkeersmodellen gezet. Door scenario’s te simuleren in het model, kan Rijkswaterstaat voorspellen of, en zo ja waar de files ontstaan. Zo kan elke wegaanpassing als scenario in het model bekeken worden. Wat gebeurt er bijvoorbeeld als een stuk snelweg een heel etmaal afgesloten wordt voor wegwerkzaamheden? Of ondervinden automobilisten minder hinder als slechts 1 rijstrook over een langere periode tijdelijk beschikbaar is? Rijkswaterstaat heeft zo een ruime database aan variabelen en data waarmee ze de verkeershinder kunnen voorspellen. De aantallen die zich per dag over de ring rond de stad verplaatsten van en naar

leren van de A2

hun werk, de verhouding tussen bestemmingsverkeer voor de stad en verkeer dat de weg gebruikt als doorgaande route; pieken, dalen en spreiding van het verkeer. Alles is samengebald in deze gegevens. Met deze uitgebreide kennis is het voor de verkeersmanagers goed in te schatten wat de effecten zijn van een wegafsluiting voor bijvoorbeeld bouwwerkzaamheden.

“We laten ons afrekenen op de verkeershinder, dus moet ik mijn partners uitleggen dat we conform het contract misschien wel een rijstrook mogen afsluiten, maar dat we dat toch niet gaan doen omdat het te veel files oplevert.” Eddy van Haastrecht, Rijkswaterstaat

Hierdoor werd de overlast van werkverkeer geminimaliseerd en stonden de vrachtwagenbestuurders met het bouwmateriaal zelf ook minder in de file. Verkeersmanagement werd zo contractueel vastgelegd, dus er was alle partijen veel aan gelegen om ook het uitvoeringsproces verder te optimaliseren. Verkeersmanagers en uitvoerders hebben samen scenario’s uitgeprobeerd om tot een optimale fasering van de wegaanpassing te komen. Eerst afslag x, vervolgens oprit y. Uiteindelijk is gekozen voor de fasering die het minste hinder zou opleveren. Dit bleek voor de uitvoerder logistiek en plantechnisch overigens niet altijd de eenvoudigste oplossing. Maar verkeersmanagement is ook omgevingsmanagement. Het lijkt een open deur, maar door de weggebruikers tijdig te informeren over afsluitingen en omleggingen kon een deel van het fileleed voorkomen worden. Daarnaast is er in nauwe samenwerking met gemeente Utrecht veel aandacht besteed aan de omleidingroutes en de borden langs de weg.

Op basis van modelberekeningen en hun ervaring maken de verkeersmanagers van Rijkswaterstaat een advies over de verkeersmaatregelen tijdens de werkzaamheden. Dit advies wordt aan de bouwers voorgelegd. Zij zijn tenslotte de partij die de werkzaamheden uitvoeren.

Heeft deze aanpak gewerkt? Jazeker. Een belangrijk winstpunt was het schrappen van een deel van de door Rijkswaterstaat gereserveerde weekenden waarop de A2 helemaal zou worden afgesloten. Door slim plannen en bouwen bleken deze afsluitingen niet nodig te zijn. Onder de streep betaalde Rijkswaterstaat meer bonussen,dan dat er boetes zijn opgelegd. Er is dus minder hinder voor de automobilisten veroorzaakt dan de modellen voorspelden. Er is ook een andere kant van de medaille. Het bleek lastig om vooral de verkeershinder als KPI te verankeren in het contract. De verkeersmodellen waren in een aantal gevallen zo complex dat dit niet in een bonus/malus berekening te vatten was. De contractonderhandelingen werden daardoor een stuk moeizamer. Daar valt in de toekomst nog veel te verbeteren.

In de praktijk: Case de Alliantie Het inrichten en openhouden van het stuk snelweg bij Hooggelegen bleek een complex vraagstuk. Verschillende open afritten moesten worden aangepast, verlegd of opgeheven. Het was dan ook logisch dat juist daar verkeersmanagement een prominente plek kreeg. Al tijdens de aanbesteding werd door Rijkswaterstaat de eis op tafel gelegd dat de Alliantiepartner afgerekend zou worden op de mate van verkeershinder die de werkzaamheden veroorzaken. Rijkswaterstaat heeft een aantal digitale verkeersmodellen ontwikkeld om bij alle werkzaamheden de hinder te voorspellen en te meten. Veroorzaakte de bouwcombinatie minder verkeershinder dan het verkeersmodel voorspelde, dan stond daar een bonus tegenover. Veroorzaakten de werkzaamheden meer hinder, dan betaalde de combinatie een malus. Deze manier van werken stimuleerde bij de Alliantiepartners de zoektocht naar andere oplossingen. Zo kon bijvoorbeeld veel hinder voorkomen worden door ’s nachts te werken.

Wat heeft het opgeleverd?

““De afslag bij Oog in Al gaat overmorgen vanaf 24:00 permanent dicht. Wij verwachten hiervoor extra congestie. De omleidingsborden hangen inmiddels al langs de weg. Hier, hier en hier ...”

leren van de A2

WE KUNNEN HET NIET BEWIJZEN, MAAR... WE DENKEN DAT ZELFS DE TECHNISCHE INNOVATIES VOOR 87% NIET VERNIEUWEND ZIJN 70

leren van de A2

TECHNISCHE

INNOVATIES leren van de A2

technische innovaties | consolidatie ondergrond

CONSOLIDATIE ONDERGROND

“Als je mij de keus geeft tussen 10% van de waarde van de besparingen die wij realiseren voor de opdrachtgever of 10% voor extra omzet voor mij, dan lever ik liever besparingen. Zo werkt het commercieel.” Daan van den Heuvel, HOMA (KWS Infra)

Een deel van het tracé A2 van Holendrecht – Maarssen was al traditioneel aanbesteed (RAWbestek). Ten tijde van de aanbesteding heeft een van de biedingpartijen een aantal vernieuwingen voorgesteld om het wegvak aan te leggen. Normaal wordt er zand met een overhoogte aangebracht op het slappe veen. Hierdoor klinkt het veen in, waardoor een vastere ondergrond ontstaat. Nadat het overtollige zand is weggehaald, kan hierop gebouwd worden. HOMA had een tweetal nieuwe methodes op de plank liggen. Door uit het aangebrachte zand het water weg te zuigen, ontstaat een vacuüm, volgens de methode Beaudrain en IFCO. Hierdoor kan het veen sneller inklinken. Voor Rijkswaterstaat vond deze innovatieve oplossingen te risicovol. De bouwcombinatie HOMA (KWS Infra, Boskalis, Mourik) won de D&C-aanbesteding maar de vernieuwende methodes zouden niet gebruikt worden. Nadat het Convenant was getekend, ontstond er een nieuwe situatie. Rijkswaterstaat vroeg alle deelnemende partijen per brief om mee te denken over onorthodoxe oplossingen, andere processen of methodes die zouden helpen bij de realisatie van de

leren van de A2

Fotografie door Bart Leerling vanuit rijdende auto

ambitie. Elke versnelling betekende in deze nieuwe constellatie een waarde voor het project. Als gevolg van het nieuwe elan kwam de bouwcombinatie HOMA met een extra innovatieve methode. Men stelde voor om AuGeo palen op korte afstand van elkaar in de veengrond te slaan en daar een matras van puingranulaat op te leggen. Deze methode vond Rijkswaterstaat echter nog te risicovol. De aanpak die de bouwcombinatie daarna voorstelde, was eenvoudig. Niet de innovatieve oplossingen zouden tot de versnelling bijdragen. Juist een traditionele aanpak was de oplossing. Zij stelden voor om de veengronden eenvoudigweg af te graven tot een vaste laag en daarna de ontstane leemte op te vullen met zand. Er zat nog wel een kritische factor bij. Het neerleggen van het zand is geen sinecure. Door extra druk van het zand kan de stabiliteit van de omgeving verstoord worden. Door dynamisch te berekenen waar en hoeveel zand er versneld kon worden aangebracht, bleven de risico’s zeer beperkt. Dit rekenmodel is speciaal voor de A2 ontwikkeld door ingenieursbureau Hydronamic. Deze relatief dure oplossing leverde het project 7 maanden versnelling op. Daarbij werd ook het risico op nazetting geminimaliseerd.

leren van de A2

technische innovaties | speciale duikers

SPECIALE DUIKERS

materiaal staal vorm ovaal comforteis 25 jaar verzakking 1 meter in 100 jaar doel doorlaat H2O

SPECIALE DUIKERS

“Het is straks een feest om hier te rijden.” Frank Stikkel, Boskalis

Waterwegen die het oude tracé kruisen, moeten ook onder de nieuwe snelweg door blijven lopen. Traditioneel worden hiervoor bodemloze duikers gebruikt, die gefundeerd zijn op het zand dat diep onder het veen ligt. Hier kleeft echter een probleem aan. De komende decennia zal de bodem in de omgeving inklinken. De duiker zakt echter niet mee omdat deze op een harde ondergrond staat, waardoor een hobbel in het wegdek ontstaat op de plek van het plafond van de duiker. Als contracteis stelt Rijkswaterstaat dat de weg die een bouwbedrijf aanlegt, 25 jaar lang moet voldoen aan een comforteis. In cijfers wordt uitgedrukt hoe hoog de hobbel na 25 jaar boven het wegdek mag liggen. Omdat minimaliseren van verkeershinder een belangrijk speerpunt vormde bij het ondertekende

leren van de A2

Fotografie door Roeland van Santbrink, land- en luchtfotografie

Convenant ontstond er ruimte voor een nieuwe oplossing voor de duikers. Eén van de bouwcombinaties met ruime expertise op het gebied van geotechniek stelde voor om de duiker onderdeel uit te laten maken van het weglichaam. Door een ovale, stalen duiker in te graven in het veen, kon de bouwonderneming garanderen dat ze aan de comforteis voldeden. Het hele ‘kunstwerk’ zou samen met de rest van het zandlichaam verzakken. De eerste bedenkingen van Rijkswaterstaat over het roesten van de stalen duiker werden opgelost door het frame in zand in te pakken en een dikkere stalen plaat te gebruiken. Zo kon de zure veengrond het staal nagenoeg niet aantasten. Deze oplossing was even duur als de oude duikers, maar het risico op verslechtering van het rijcomfort (hobbel in de weg) en verkeershinder wordt aanzienlijk minder, zelfs na 25 jaar.

leren van de A2

technische innovaties | brandwerend beton

BRANDWEREND BETON

”Het optimum in de vezel/beton verhouding is nu goed, maar het kan nog beter.” Jules Janssen, Dura Vermeer

De tunnel bestaat uit in het werk gestort beton. Omdat de tunnel twee uur brandwerend moet zijn, worden er volgens een traditioneel ontwerp brandwerende platen tegenaan gemonteerd. Dit is een tijdrovende bezigheid. De bouwcombinatie DODO is daarom op zoek gegaan naar een methode om dit proces efficiënter te kunnen uitvoeren. De oplossing bleek een vezel van polypropyleen te zijn. De 1 cm lange vezels, ook gebruikt in kussens, werden door het beton gemengd. Uit brandproeven bij TNO bleek dat het nieuwe beton bij de juiste verhoudingen twee uur bestand te zijn tegen een brand van 1350 graden Celsius. Het beton voldeed daarbij aan de eisen die Rijkswaterstaat stelde. Door een methode met verrijdbare bekisting, konden tunnelmoten in schoon beton van 25 meter lengte in precies zeven dagen bekist, gestort en ontkist worden. Aanbrengen van de brandwerende platen kon achterwege blijven.

leren van de A2

Fotografie door Roeland van Santbrink, land- en luchtfotografie

leren van de A2

technische innovaties | rijdende bekisting

RIJDENDE BEKISTING

“Aan het einde van de bouw was de ploeg zo bedreven dat ze de kist met een snelheid van 200 meter per uur konden verplaatsen.” Jules Janssen, Dura Vermeer

De ‘Overkapping A2’ is een landtunnel van circa 1.650 meter lang en is opgebouwd uit moten van 50 meter gewapend beton. Deze moten worden gestort in twee delen van 25 meter, bestaande uit poeren, wanden en een dak. Om beton te kunnen storten, wordt traditioneel een houten bekisting om de wapening heen gezet en volgestort met beton. Het plaatsen, storten, uitharden en verwijderen van de bekisting is normaliter een tijdrovende klus. De bouwcombinatie DODO, verantwoordelijk voor de bouw van de landtunnel, is op zoek gegaan naar een efficiënter alternatief, wetende dat het Convenant er veel aan was gelegen om de aanleg van de A2 sneller te realiseren.

Het ontwerp en bouw van deze complexe kist heeft heel wat inspanning gekost. Door enkele tegenslagen is er op de bouwplaats later gestart dan gepland. Het was hierdoor voor de bouwers essentieel dat ze de bouwcyclus (25 meter tunnel) in zeven dagen konden halen. Mede doordat ze na drie storten al in de wekelijkse cyclus kwamen, is het betonwerk van de landtunnel enkele weken eerder afgerond dan op planning stond aangegeven. Met de traditionele manier van bouwen was dat nooit gelukt.

Na diverse partijen gesproken te hebben, kwam de combinatie uit bij een Zwitsers bedrijf. Zij ontwierpen een stalen wanden dakbekisting die geheel hydraulisch bedienbaar was en lieten deze in buurland Italië bouwen. Deze kist had een groot voordeel. Omdat de kist met een hydraulisch systeem verplaatst kon worden, zonder gebruik te hoeven maken van kranen, was er slechts een beperkt aantal man personeel nodig. Nadat de sloven waren gebouwd, is er asfaltverharding aangebracht waar de bekisting over kon worden verreden.

leren van de A2

Fotografie door Roeland van Santbrink, land- en luchtfotografie

leren van de A2

WE KUNNEN HET NIET BEWIJZEN, MAAR... WE DENKEN DAT HET 2 JAAR EN 6 DAGEN DUURT VOORDAT HET KWARTJE VALT 80

leren van de A2

INZICHTEN leren van de A2

inzichten

Tot hier was het verhaal een aaneenschakeling van positieve berichten. Iedereen werkte samen, projectpartijen zagen elkaar als gelijken, de Convenantambities werden onderschreven, ….. alles lijkt in de achteruitkijkspiegel pais en vree. Maar zo makkelijk was het niet. Want er gingen ook dingen mis. En dat kan ook niet anders als je nieuwe manieren zoekt om problemen op te lossen. Het Convenant wilde meer dan alleen samen sneller en slimmer files aanpakken. Zij wilde ook inzichten. De innovatieve oplossingen en onorthodoxe middelen die succesvol waren op een A2, konden dan ook worden ingezet op andere wegen, bijvoorbeeld op de A15, A4 of A12. En uiteraard zijn niet alle oplossingen even effectief gebleken. Daarnaast zijn er ook gewoon dingen fout gegaan. En nu zit juist in deze gezamenlijke zoektocht de meerwaarde voor de toekomst.

1. Convenant is interventie Het Convenant is los van het project A2 ontstaan. De Convenantleden van het eerste uur spraken uit dat zij een maatschappelijke verantwoordelijkheid hadden bij het oplossen van het fileprobleem in Nederland. Aanleggen van infrastructurele werken moest sneller kunnen, slimmer, innovatiever. De vraag was alleen wel hoe ze dat gingen doen én waar ze dat voor het eerst konden proberen? Het bestaande A2-project kwam uit de bus als pilot, noem het een proeftuin voor versnelling. Daarmee was de vraag ‘waar’ al snel beantwoord. Maar het antwoord op het ‘hoe’ was minder eenvoudig. Geen van de Convenantleden wist op dat moment wat er precies uitgeprobeerd moest worden. De ondertekenaars waren echter wel bereid alles te onder-

leren van de A2

2. Ambitie 2010 bleef binnen vier muren

zoeken, op het bestaande A2-project nota bene. En als zij de lat maar hoog genoeg legden, zouden er zeker nieuwe dingen ontstaan.

Wat ging er mis? De medewerkers op het A2-project zagen de ideeën van de initiatiefnemer, met name de aangepaste opleverdatum, als een regelrechte interventie op hun project. Zij werkten aan het verbreden van een deel van de A2, binnen budget en tijd. Van de ene op de andere dag moest het slimmer, sneller en anders. ‘Uitproberen’, ‘fouten maken’, ‘leren samenwerken’, ‘anders dan anders’. Het waren geen woorden in het vocabulaire van de projectmanagers en stonden ook haaks op het begrip van het meer traditionele ´beheersen´ van een project. De zoektocht naar een goede verhouding tussen versnellen en beheersen was dan ook in elke vergadering een onderwerp van debat. Zeker als het spannend werd op het project, dan bestond de neiging om terug te grijpen naar veilige en vertrouwde methodes. Betrokkenen moesten regelmatig worden gemotiveerd om toch te blijven durven vernieuwen.

Een volgende keer… Een Convenant grijpt altijd in op een project. Daar valt weinig aan te veranderen en zal een volgende keer ook weer zo gebeuren. Door de interventie van een Convenant is het voor iedereen wel direct duidelijk dat het zelfs tot aan de Minister van Verkeer en Waterstaat serieus is. De maatschappelijke druk kan op deze manier tot op de werkvloer gevoeld worden. Doelen voor een projectteam en een Convenantteam zullen altijd wel enigszins verschillend blijven. Dat spanningsveld moet ook zeker blijven bestaan.

“Het Convenant heeft direct en indirect de vrijheidsgraden voor een project enorm vergroot. Nieuwe methodes, andere vormen van samenwerken, onderzoek ze maar, probeer het uit.” Paul Oortwijn, NLingenieurs

Als dit ambitieuze Convenant wilde slagen, dan moesten alle neuzen dezelfde richting op staan. Dat gold voor de man die het asfalt aanbracht, voor de vrouw die de constructie doorrekende, of de bestuurder die aan de Convenanttafel zat. Iedereen die werkte aan de A2, zou doordrongen moeten zijn van de gezamenlijke ambities. Het Convenantteam sprak daarom al in één van de eerste vergaderingen af dat elk teamlid zijn eigen achterban op de hoogte zou stellen van de gezamenlijke ambities.

tafel bij het Convenant. Door de ingezette versnelling was het voor de uitvoeringsorganisatie echter al mogelijk om een vijfde rijstrook aan te brengen, nog voordat de planstudie was afgerond. De vijfde rijstrook zou er alleen maar kunnen komen, als de planfase afgerond werd en uitgewerkt in een nieuw Tracé-besluit. Het projectteam heeft serieus overwogen om op het asfalt slechts 2x4 stroken aanbrengen als de gebruiksvergunning voor 2x5 niet tijdig verkregen zou kunnen worden. Uiteindelijk is er een mouw aan gepast, mede dankzij de inbreng van een groepje specialisten uit de ingenieursbureaus, maar spannend was het wel.

Wat ging er mis?

Een volgende keer…

Helaas is deze losse opzet minder effectief gebleken. De doelen werden door de leden niet gestructureerd omgezet in concrete daden, afspraken, contracten en communicatiemiddelen voor de achterban. Zo bleef de ambitie te veel binnen de muren van het Convenantoverleg hangen. Illustratief hiervoor was de aanpassing van de infoborden langs de snelweg. Op de borden heeft nog tot halverwege 2009 de datum 2012 gestaan. Achteraf geeft Rijkswaterstaat aan dat ze hier bewust heel voorzichtig wilde handelen. Als de datum niet gehaald werd, dan zou de Minister verantwoordelijk gehouden (kunnen) worden.

Elk Convenant dient doelen helder en eenduidig te communiceren en te verwerken in alle documentatie. Met name in het begin is dat zeer aan te raden. Alleen zo worden de doelen ook daadwerkelijk door alle niveaus in de betrokken organisaties opgepakt en uitgewerkt. Daarbij is het noodzakelijk om concrete afspraken te maken in het Convenant. Vertaal de ambitie naar planningen, contracten, flyers, posters. Maak het tastbaar en voelbaar voor iedereen. Draagvlak en regie zijn het adagium.

Daarnaast is er een ander voorbeeld dat de ineffectiviteit van de losse opzet goed illustreert. De ambities van het Convenant gingen vooral over uitvoeringsfase van het A2 project. De uitvoeringsorganisatie van Rijkswaterstaat was dan ook vertegenwoordigd aan de Convenanttafel. De planstudieafdeling van Rijkswaterstaat was nog druk doende met de studie voor de vijfde rijstrook, en was niet betrokken bij de ‘2010-ambitie’. Zij zat ook niet aan

En het lijkt tegenstrijdig, maar het is zeer effectief om een datum te melden in een Convenant. Tegenstrijdig omdat leden daarmee op de stoel van de projectmanager lijken te gaan zitten. Maar door juist dat te doen, ontstaat er een dialoog tussen Convenant- en projectleden. “Hoe kunnen wij als Convenant het project helpen om deze datum te realiseren?” Deze vraag komt zo keer op keer op tafel.

leren van de A2

“Een hoge ambitie creëert druk. Alledaagse projectzaken worden in één keer problemen. Het wordt zichtbaar en ze moeten worden opgepakt. Dat gebeurt dan ook, soms linksom, soms rechtsom.” Wouter van Schelt, Rijkswaterstaat

inzichten

“Een volgende keer willen we de vaste Convenantbezetting af en toe aanvullen. Partijen die op dat moment een belangrijke rol vervullen, kunnen dan tijdelijk aanschuiven.” Kees van Leeuwen, PSIBouw

3. Ontbrekende schakels Gedurende het A2-project waren er wisselende spelers van belang. En dat is logisch. Elk project kent namelijk een eigen ritme van planvoorbereiding, planprocedures, uitvoering tot ingebruikname. Het zou dan ook logisch zijn geweest om in het Convenant aandacht te besteden aan de wisseling van de partijen die op dat moment op de voorgrond traden. Door ze bijvoorbeeld op tijdelijke basis toe te voegen aan het periodiek Convenantteam-overleg, zou het Convenant gelijke tred hebben kunnen houden met de ontwikkelingen op het project. Het Convenantteam had zo wellicht op meer terreinen nieuwe methodes voor kunnen stellen of heilige huisjes kunnen slechten.

Wat ging er mis? Het is dan ook opmerkelijk dat de samenstelling van het Convenant slechts één maal van samenstelling veranderd is. Het team van het eerste uur (Rijkswaterstaat, NLingenieurs, PSIBouw en Bouwend Nederland) is anderhalf jaar na oprichting, uitgebreid met de drie bouwcombinaties. Daarbij werden de complexe projectonderdelen vertegenwoordigd door de aanwezige bouwcombinaties. Op het moment dat de planning van de VTTI (Verkeer- en TunnelTechnische Installatie) spannend werd, was het logisch geweest om het installatiebedrijf permanent of ad hoc aan tafel te laten plaats nemen. Om de zaken nog verder op scherp te zetten, werd er halverwege het project nieuwe regelgeving voor de installatie (o.a. brandveiligheid) vanuit Europa opgelegd. Om te voldoen aan deze verscherpte regels moest de VTTI herontworpen worden. De aantoonbaarheid

leren van de A2

van het goed functioneren van alle onderdelen in het geïntegreerde systeem bleek een zeer lastige opgave. De Convenantleden hebben te lang eenvoudigweg vertrouwd op de goede afloop en hebben niet aangedrongen op deelname van het installatie-bedrijf. Er werd zodoende wel gepraat over die partij, maar niet met die partij. Daarnaast valt de naam van gemeente Utrecht. Zij vertegenwoordigt de belangen van de bevolking rond dit deel van de A2. Daarnaast is zij bevoegd gezag voor het afgeven van de ingebruiknamevergunning en een belangrijke speler bij de verkeershinder op de toegangswegen van en naar de A2. Zij heeft echter nooit deelgenomen aan de Convenantvergaderingen, noch als teamlid, noch als tijdelijke toehoorder. De Burgemeester van Utrecht heeft later overigens wel zitting genomen in de Begeleidingscommissie, maar heeft nooit rechtstreeks met de leden gesproken.

Een volgende keer… De Convenantleden geven allen aan dat ze een volgende keer meer voeling willen houden met het ritme van het project. Dat kan ten dele door de juiste partijen op het juiste moment te laten meepraten in het Convenantoverleg. Daarbij is het te overwegen om ook deze partijen in een later stadium een Convenant mede te laten ondertekenen. Of het zinvol is dat elke partij aanschuift, zijn de meningen verdeeld. Het was niet aan het Convenant om technische oplossingen te bedenken of het project aan te sturen. Het kan een volgende keer wel belangrijk zijn om in een vroeger stadium andere of nieuwe deuren te openen.

“Als Convenant kunnen we nog autonomer zijn; eigenwijzer, een eigen koers. Er is nog te veel gekeken naar wat er specifiek op het A2 project speelde en wat er mis ging. Door meer buiten de gangbare paden te treden, komen wellicht nog mooiere en betere oplossingen uit de bus.” Kees van Leeuwen, PSIBouw

4. Project – Convenant – Begeleidingscommissie In feite was het Convenant niet meer dan een herenakkoord. Het was niet de bedoeling om in het primaire proces van het project te interveniëren. De ruimte die het Convenant hiervoor wel kreeg, lag in handen van het projectteam. Naast het Convenantteam werd ook een Begeleidingscommissie ingesteld. Zij zou het proces en de ambities van het Convenant bewaken en beloofde te rapporteren aan de ondertekenaars.

Wat ging er mis? De communicatie tussen het Convenantteam, de projectorganisatie en de Begeleidingscommissie liet zeker te wensen over, ondanks de goede bedoelingen. Geen wonder want er waren geen duidelijke afspraken gemaakt over onderlinge verhoudingen, rolverdeling en rapportages. De Begeleidingscommissie kon niets rapporteren aan de ondertekenaars omdat zij naar hun mening onvoldoende informatie kregen vanuit het project zelf. De Begeleidingscommissie was primair geïnteresseerd in de opleverdatum van het A2project en minder in de overige doelstellingen van het Convenant. De leden gaven aan dat zij daarbij sporadisch rapportages van de projectorganisatie ontvingen. Maar de feitelijke opleverdatum lag nu juist buiten hun verantwoordelijkheid, althans zo menen de Convenantleden. Er is toch een directe rapportagelijn vanuit het project naar het ministerie. Het Convenantteam had graag wat vaker gesproken met de Begeleidingscommissieleden over de leerdoelen en resultaten, en daarvoor het lijntje naar de minister benut. Deze verschillen in rol- en taakopvatting is veel te laat besproken.

Een volgende keer… Mocht het Convenant het nog eens opnieuw doen, dan is het duidelijk. Er moet weer een Begeleidingscommissie komen. En om deze effectief te maken, is een duidelijke rol- en taakverdeling noodzakelijk. Het Convenantteam zou graag een sparringpartner willen hebben, een aantal wijze mannen en vrouwen die hen op enige afstand bij de les houdt. Zitten zij nog wel op de lijn die bij de ondertekening is neergelegd? Daarbij moet aangetekend worden dat de Convenantleden graag onafhankelijke, autonome denkers op deze plek zouden zien. Mensen zonder politieke kleur of verantwoordelijkheid. En niet onbelangrijk, de mensen moeten tijd hebben om deze taak te vervullen. Daarnaast zou het Convenantteam in de toekomst ook de invloed van een dergelijke commissie sneller willen aanwenden. Om dit te kunnen bewerkstelligen, is het noodzakelijk dat er vanaf dag één gewerkt wordt aan gestructureerde communicatie, van alle partijen.

“De informatievoorziening was veelal ad hoc en op persoonlijke titel.” Henri van de Kamp, KWS

5. Licht aan het einde van de tunnel Als medewerkers gevraagd werd naar gemiste kansen en verbeteringen voor een volgende keer, dan is er één dossier dat iedereen noemt: de 1650 meter lange A2-tunnel bij Leidsche Rijn. Deze tunnel was noodzakelijk om de verbinding tussen Leidsche Rijn en het centrum van Utrecht niet te verstoren met een snelweg van 10 rijstroken. De betonbouwer, verantwoordelijk voor de tunnelbuis, was de penvoerder van het tunnelcontract. Aan het installatiebedrijf de taak om de Verkeers- en Tunneltechnische Installaties (VTTI) aan te leggen.

leren van de A2

Fotografie door Your Captain

leren van de A2

inzichten

“Als je naar het verhaal rond de tunnel kijkt dan, zijn we er nog lang niet. Toen het lastig werd, zag je toch dat iedereen in het project weer geneigd was in zijn schulp te kruipen. We hebben al veel stappen gezet in de samenwerking, maar het is wat mij betreft nog niet genoeg.” Ton Huijzer, PSIBouw

Dat betekende kilometers bedrading, maar ook ingenieuze software en elektronica die het verkeer reguleert, fijnstof monitort, praat met de verkeercentrale, de tunnel automatisch afsluit bij calamiteiten, en meer. Gedurende de bouw van de tunnel werd het verkeer over het oude A2-tracé geleid. Het al dan niet functioneel beschikbaar stellen van 2x5 rijstroken hing daarmee af van de oplevering van de tunnel. De bouw van de landtunnel is voor een deel heel voorspoedig verlopen. De betonbouw is met behulp van een Zwitsers/Italiaans systeem van hydraulische bekisting in segmenten gerealiseerd (zie het hoofdstuk TECHNISCHE INNOVATIES: rijdende bekisting).

Wat ging er mis? Maar niet alle processen voor het ontwerpen en afbouwen van de landtunnel verliepen even voorspoedig. Er was discussie over het veiligheidsniveau van de tunnel en daardoor over de keuzes van de tunneltechnische installaties. Dat heeft veel tijd opgeslokt. Tijdens de aanleg van de tunnel werd door Europa een nieuwe tunnelwet aangenomen. De eisen in de nieuwe wet waren voor alle partijen nog moeilijk te vertalen naar concrete ontwerpuitgangspunten. Vervolgens bleek het ontwikkelen van de software voor de integrale besturing van de veiligheidssystemen veel complexer dan voorzien. De ervaringen bij de ingebruikname van de tunnels in de A73 speelden op de achtergrond een belangrijke rol. De tunnels op de A73 werden afgekeurd omdat deze niet voldeden aan de nieuwe tunnelwet. Omdat het contract voor de A2-tunnel volgens dezelfde principes was opgesteld als de A73, vreesde de betrokkenen dat ook de A2-tunnel niet zou voldoen aan de nieuwe eisen.

leren van de A2

Voor alle partijen werd het daarnaast duidelijk dat het geen optie zou zijn om de tunnelbuizen in de A2 na ingebruikname tijdelijk buiten gebruik te stellen, om bijvoorbeeld nog wat systeemtesten te doen. Dit zou een nog grotere verkeerschaos opleveren dan voorheen bij de A73. De A2 is een van de drukste verkeersaders van Nederland, en bovendien is na ingebruikname het fysiek onmogelijk om het oude tracé (tijdelijk) te gebruiken. Het moest dus in een keer goed. Zowel Rijkswaterstaat als de aannemers hadden nu een groot probleem. Om deze impasse te doorbreken benoemde de minister van Verkeer&Waterstaat een Landelijk Tunnelregisseur. De opdracht die hij meekreeg: vertaal de tunnelproblematiek binnen twee jaar naar een beheersbaar en eenduidig proces, gebaseerd op een hoge mate van standaardisatie. Zonder deze fundamentele aanpak zouden de risico’s bij elke nieuwe tunnel onaanvaardbaar groot blijven. Ook de sector nam haar verantwoordelijkheid. Bouwend Nederland, Uneto-VNI en NLingenieurs brachten de Raden van Bestuur van hun grootste leden bijeen en besloten vervolgens om de Tunnelregisseur bij zijn complexe opdracht te helpen. Er werd een Stuurgroep Tunnels opgericht, met daaronder drie werkgroepen, alle met de benodigde specialisten. Samen hadden zij als taak om interdisciplinair een duurzame oplossing te formuleren. In december 2010 levert de Stuurgroep haar resultaten op.

Een volgende keer… Achteraf gezien kan de start van de SRA, de QRA en de scenarioanalyses eigenlijk niet vroeg genoeg beginnen. De SRA omvat een analyse van de systeemeisen, in relatie tot mogelijke faalkansen.

De QRA betreft een kwantitatieve risicoanalyse en een scenarioanalyse over de werking van de systemen in combinatie met de procedures en het menselijk handelen. Behalve het maken van deze analyses, is het bereiken van overeenstemming over de uitgangspunten met vele betrokken partijen een proces dat tijd vergt. Daarnaast moet meer rekening gehouden worden met het gegeven dat het bouwproces van de VTTI een andere ritmiek heeft dan de civiele bouw. Hier werd tot nu toe onvoldoende rekening mee gehouden. Dit moet integraal onderdeel zijn van de aanpak. Maar er is meer geleerd. In Nederland zijn op dit moment zeven tunnels in voorbereiding en er blijkt gewoonweg onvoldoende deskundigheid beschikbaar. De ontwikkeling van de software voor de besturing van alle tunneltechnische installaties is geen sinecure. Hulptroepen van buiten de sector zijn onmisbaar. Inmiddels werken er technici mee aan de A2-tunnel die normaal gesproken in de procestechnologie werkzaam zijn. Zij zijn gewend bij het ontwikkelen van producten vanuit een veel breder perspectief naar processen te kijken. Misschien wel de belangrijkste lessen gaan over de volgordelijkheid in het proces van definiëren, ontwerpen en realiseren van de tunneltechnische installaties. Zo is het van belang om overeenstemming te bereiken met alle betrokken partijen over de eisen die gesteld worden aan de tunneltechnische installaties en welke er precies wel en niet inkomen. Pas nadat dit vaststaat, kan er gewerkt worden aan het ontwerp van een integraal werkend besturingssysteem.

6. Gezamenlijk doel of eigen belang Een groep, groot of klein, heeft een gezamenlijk doel nodig. Voor het Convenant waren de doelen duidelijk: samen, sneller en slimmer files aanpakken en daarvan inzichten. Om deze doelen na te streven, zaten de leden regelmatig om tafel en bespraken het project met de ambities van het Convenant in het achterhoofd. Tijdens de besprekingen lagen er geen contracten op tafel. Dat maakte de gesprekken wel zo gemakkelijk. Dat betekende overigens niet dat iedereen dezelfde belangen had.

“De Convenantleden wisten niet altijd de juiste deuren te openen, ook al hadden ze wel vaak concrete oplossingen.” Henk Post, Besix

Wat ging er mis? Het gezamenlijke doel werd nogal eens gezien als een gezamenlijk belang. Maar daar kon geen sprake van zijn. Iedere tafelgenoot vertegenwoordigde ook de belangen van zijn of haar achterban. Deze twee rollen, Convenantlid en vertegenwoordiger van de achterban, stonden soms haaks op elkaar. Daarbij komt dat elk mens van nature geneigd is om de goede sfeer en hooggespannen verwachtingen niet te willen verstoren. Om de goede samenwerking in het Convenant niet te beschadigen, bleven de belangen van de achterban soms onderbelicht.

Een volgende keer… Het is belangrijk om je te realiseren dat ieder Convenantlid naast een gezamenlijk doel ook een eigen belang heeft. Zo kan een aannemerscombinatie het zich eenvoudigweg niet veroorloven om niet aan tafel aan te schuiven. Rijkswaterstaat wil maar wat graag sneller opleveren, maar alle besluiten kunnen politieke consequenties hebben. Ingenieursbureaus kunnen veel toevoegen, maar doen dit vaak alleen op verzoek (dus betaald). Een organisatie als PSIBouw zal eerder geneigd zijn naar innovatie en leren van vernieuwing te kijken, dan direct naar een strakkere planning.

leren van de A2

inzichten

“Je moet aandacht blijven besteden aan het veranderproces. Leg uit, licht toe, verspreid je gedachtegoed en leg nogmaals uit. Alleen dan blijft het proces op gang en houd je draagvlak.” Rinke van der Veen, PSIBouw

Ontwikkel een motivatie om samen te werken. Voor de aanwezigen dient het doel hetzelfde te zijn. De belangen kunnen uiteraard wel verschillen. Een gezamenlijk doel ontstaat pas wanneer alle aanwezigen inzien dat de oplossing alleen gerealiseerd kan worden, als iedereen meewerkt en bereid is op voorhand in elkaar te investeren. Om het doel te realiseren, zijn de leden afhankelijk van elkaar. Maak deze inter-afhankelijkheid zo concreet mogelijk.

7. ‘Anders’ is een proces Het leek zo simpel. Iedereen zag dat het zo niet langer kon. De bestuurders gaven aan dat het anders moest, tot op ministerieel niveau aan toe. Er werd een ambitie beklonken en snel wereldkundig gemaakt. Maar wat bleek, de oude patronen van samenwerken zaten dieper verankerd in het gedrag van de partijen dan gedacht. Gezonder eten, stoppen met roken, meer sporten of anders samenwerken. Het is makkelijker gezegd dan gedaan.

Wat ging er mis? De Versnellingsbrief die de projectmanager van Rijkswaterstaat halverwege het project aan de aannemers stuurde, mag gezien worden als een aardverschuiving binnen de cultuur van Rijkswaterstaat. De gekozen bewoording alleen al:“Kom met onorthodoxe oplossingen”… het stond er echt. De aannemers waren met stomheid geslagen. De eerste reactie was zoals gebruikelijk, “wat kan ik hier uit slepen?” of “dekt RWS zich op een heel creatieve manier in?” Het heeft even geduurd voordat de geadresseerden de boodschap echt op waarde konden schatten en met voorstellen durfden te komen. Om dit te doen, was er vanuit Rijkswaterstaat daarnaast ook ruimte beschikbaar

leren van de A2

om openstaande disputen in goed overleg te schikken. Het oude gedrag was daarmee niet van de ene op de andere dag verdwenen. Oud gedrag stak keer op keer de kop op. Met name als het spannend werd.

Een volgende keer… Nieuw gedrag aanleren, is lastig voor iedereen. Dat vraagt om een structurele aanpak en concrete stappen. De Convenantleden zouden daar een volgende keer bewuster mee bezig willen zijn. Wellicht in samenwerking met gedragspecialisten? Ook de wat prozaïsche oplossingen zijn heel effectief gebleken in het veranderen van gedrag. Deze zijn het herhalen waard. Neem bij contractbesprekingen een procesbegeleider mee in plaats van een bedrijfsjurist. Dat is een enorme stap. En bespreek alle belangrijke brieven (zoals bijvoorbeeld de Versnellingsbrief) van te voren met de geadresseerde voordat hij de deur uitgaat. Dat kan telefonisch of persoonlijk. Een brief kan anders onbedoeld hard aankomen. Dit bleek een eenvoudige aanpassing in gedrag, en oh zo effectief.

De bonus/malusregeling voor verkeershinder is bij de Alliantie een belangrijke prikkel gebleken. Zeker het herhalen waard.” Ton Swanenberg, Rijkswaterstaat

Dat is logisch. Maar de weg slingert zich ook door gemeenten met landelijke maar ook stedelijke gebieden. Daar veroorzaakt de aanleg van een extra weg of aansluiting ongewild toch verkeershinder en andere overlast voor de omgeving.

Wat ging er mis? In het Convenant werd het beperken van verkeershinder aangemerkt als één van de doelen. Helaas is dat niet op het hele A2-traject uitgewerkt in concrete middelen. Alleen in de Alliantie is dit doel uitgewerkt in een bonus/malusregeling. Dat heeft geresulteerd in minder verkeershinder en op een collectieve bewustwording. Maar bij het overige deel van het tracé is verkeershinder geen concreet en meetbaar doel geworden. Contractueel moesten er immers al permanent 2x3 rijstroken beschikbaar zijn. En omdat het voor veel projectbetrokkenen gewoon werk bleef, is er dus wellicht meer hinder veroorzaakt dan strikt noodzakelijk. Daarbij is voor velen van hen de Convenantambitie, minder hinder, eenvoudigweg onvoldoende bekend.

De sleutelfiguren die meedachten en de nieuwe ambitie gelijk omarmden, moeten een volgende keer openlijker beloond worden. Dan zullen anderen eerder geneigd zijn dit nieuwe gedrag over te nemen.

Zelfs bij de succesvolle aanpak van de Alliantie is er ook nog ruimte voor verbetering. Achteraf blijken verkeersmanagers van zowel bij Rijkswaterstaat als de opdrachtnemers toch te veel op afstand te zijn gebleven. Hierdoor werden de verkeersmanagers onvoldoende betrokken bij belangrijke besluiten over faseringen die grote impact hadden op de uitvoering.

8. Voor wie eigenlijk?

Een volgende keer…

Infrastructurele projecten zijn per definitie een maatschappelijke opgave. Het nieuwe stuk weg is bedoeld voor de automobilisten, vrachtwagenchauffeurs en andere weggebruikers.

Bouwen is altijd een maatschappelijke opgave en wordt steeds complexer. Dat moet nog meer tussen de oren komen, bij iedereen. Veel keuzes worden echter vaak gemaakt op basis van projectafwegingen. Kosten, risico’s, beschikbaar materiaal. In die afwegingen moeten de

projectpartijen meer en meer de omgevingsactoren betrekken. De bonus/malusregeling is daarbij een effectief middel gebleken. Een ideale manier om iedereen van het belang te laten doordringen. Het is nog wel een uitdaging om deze regeling op een goede manier in contracten te verankeren. Verkeershinder kwantificeren en ook nog becijferen welke oorzaak eraan ten grondslag ligt, is nog een prille wetenschap.

9. Mensenwerk is fouten maken Alles en iedereen in de bouw denkt in het oplossen van problemen. Zo worden studenten geschoold, zo leert een leerling denken. Een projectteam wordt dan ook rond expertisegebieden opgetuigd. De experts gaan er alles aan doen om fouten te voorkomen, risico’s uit te sluiten. In dit project ging dat in aanleg niet anders.

Wat ging er mis? We kunnen hier eigenlijk niet spreken van missers. Op dit project werd verder gekeken dan de inhoudelijke bagage van de teamleden. Er werd onderzocht of en zo ja hoe deze experts wilden en konden samenwerken. En het paradoxale bleek, er mochten in die zoektocht juist weer dingen mis gaan. Dit bracht de mensen dichter bij elkaar. Niet de inhoud voerde de boventoon, maar juist de mens in het team. Daarnaast zijn er groepsprocessen opgestart. PSU’s en PFU´s zijn daar een mooi voorbeeld van. Uiteraard werd er weer begonnen met de inhoud. Waar gaat het project over? Wat zijn de risico’s? Om langzaam aan steeds dichter bij de mensen in het project te komen. Wie zijn de projectpartners? Welke belangen hebben zij? Waar zien zij tegenop? Ook in het Convenantteam bleek dat er meer

leren van de A2

“Wat LINK is? In een veilige omgeving mochten missers begaan worden. Dingen werden uitgeprobeerd op elkaar en met elkaar. Eerst in een veilige leeromgeving, daarna in het echt.” Ton Swanenberg, Rijkswaterstaat

inzichten

gebeurde dan zo op het eerste gezicht te zien was. Alleen door hulp van buitenaf (een organisatiepsycholoog) werd duidelijk dat alle teamleden wel erg makkelijk consensus bereikten. Iedereen was zo blij met het evenwicht, dat niemand de boot echt durfde te laten overhellen.

Een volgende keer… Projectteams moeten meer zijn dan alleen een aantal experts bij elkaar. Samenwerken is nu eenmaal sneller. Het zijn wellicht open deuren, maar in de van origine technisch georiënteerde bouwsector is dit inzicht van wezenlijk belang. Speel daarom de werkelijkheid na in een game, zoals bijvoorbeeld LINK. Ook PSU’s vormen een wezenlijke bijdrage. Zo worden rollen en belangen duidelijk, verhoudingen bespreekbaar en is ineffectief gedrag bij te sturen. Bouw daarbij een aantal momenten voor reflectie in. Zo kan iedereen bij tijd en wijlen beoordelen of het team nog wel zo effectief is als in de begindagen. Daarbij heeft ook het Convenantteam zelf ervaren dat het zeer nuttig is om in dit proces hulp van een professional te gebruiken. Ook teams samenstellen en effectief laten samenwerken is een vak apart.

10. Schuivende planning, hellend vlak In het Convenant, de twee A4-tjes, werd een datum gemeld, te weten: 2010. En dat is opmerkelijk. De planning zou in aanleg iets moeten zijn voor de projectverantwoordelijke. De datum was voor het Convenantteam dan ook eerder een ambitie, dan een keiharde projectdeadline. Door een duidelijk punt op de horizon te kiezen, verwachtten de leden dat de knelpunten eerder boven water zouden komen. Zie het als een snelkookpan. Dit zou de eerste stap zijn naar procesinnovaties en andere, slim-

leren van de A2

mere manieren van samenwerken. En daar was het de Convenantleden eigenlijk om te doen. Niet om de deadline als zodanig.

Wat ging er mis? Is hier iets mis mee? Ja en nee. Allereerst bleek keer op keer dat de planning zo krap was, dat de betrokken projectpartijen op het punt van omvallen stonden. Er werden nachten en weekenden doorgewerkt, er werd met mens en materieel geschoven. Overal werd gezocht naar tijdwinst. Maar dat hoorde er nu eenmaal bij als je de lat zo hoog legde.

“Rijkswaterstaat en het projectteam verliezen een gouden medaille, het Convenantteam wint het zilver.” Henk Voerman, Rijkswaterstaat

“Het is verbazingwekkend dat er geen mensen zijn omgevallen.” Henri van der Kamp, KWS

Een volgende keer… Elk Convenant heeft een verbindende ambitie nodig. Voor dit Convenant bleek het belangrijk om een onmogelijk lijkende deadline op tafel te leggen. Juist om te zien welke oplossingen er boven kwamen drijven. Meer van hetzelfde had niet gewerkt, het moest echt anders. Het doel heiligde daarbij de middelen. Maar er zal altijd een dunne lijn lopen tussen een schier onmogelijke ambitie en een ongeloofwaardige ambitie. Toch is iedereen het er aan de Convenanttafel over eens, een volgende keer beginnen we weer met een hele krappe, onmogelijk lijkende deadline.

Helaas had de allesoverheersende ambitie ook een andere kant. Aan de Convenanttafel had een aantal partijen meermalen aangegeven dat de planning moest worden bijgesteld. Maar hier werd in het Convenantteam geen gehoor voor gevonden. De ambitie afzwakken, uitbenen, was onbespreekbaar. De deadline bleef staan, irrationeel of niet. Het Convenantteam heeft daaraan vastgehouden, ook toen de projectplanning niet meer in overeenstemming was met de werkelijkheid. Dit had een wonderlijk effect. Welbeschouwd zal de A2 vele jaren eerder verbreed worden opgeleverd en onderdelen zelfs eerder dan de afgesproken datum in het Convenant. Er is geleerd, er zijn nieuwe methodes toegepast, oude patronen zijn vervangen voor nieuwe overlegstructuren. Alle Convenantleden zien dit A2-project als een doorslaand succes. Tegelijk is er echter ook het besef bij Rijkswaterstaat en de contractpartners dat de gemiste deadline (voor de tunnel) in de media de boventoon gaat voeren.

leren van de A2

NAWOORD

Stel dat we even terug konden gaan in de tijd. Stap in de tijdmachine om aan te schuiven bij het eerste Convenantoverleg na de ondertekening in 2005. Wat zouden we aantreffen? Een aantal mensen dat om tafel zit, is onwennig in deze nieuwe samenstelling. Opdrachtnemers en opdrachtgevers ruiken aan elkaar, zoeken naar een nieuwe vorm van samenwerken. Het gedrag is nog wat afwachtend, elkaar de maat nemend, maar de ambitie spat er al in die eerste vergadering vanaf. Zij gaan samen sneller de A2 verbreden. Van 2x3 naar 2x5 rijstroken in 2010. En meer dan dat. Ze willen er ook voor zorgen dat de weggebruikers weinig tot geen hinder ondervinden van de werkzaamheden, en die sfeer hangt er ook. Wat als ze toen de vraag hadden voorgelegd gekregen: denken jullie serieus dat dit gaat lukken? Het is eind 2010 als dit boek naar de drukker gaat. De laatste projectwerkzaamheden zijn nog in volle gang, dus we kunnen het alleen in de tegenwoordige tijd vragen. Het antwoord dat je krijgt, verschilt per ondertekenaar en dat is logisch. Het doel is hetzelfde voor alle ondertekenaars, maar de belangen verschillen sterk.

We kunnen het niet bewijzen, maar … we denken dat 98,3% van de medewerkers trots is op het resultaat

Rijkswaterstaat is altijd terughoudend geweest en wil pas haar trots uitspreken als het gehele tracé is opengesteld. Een officiële opening van de A2

leren van de A2

zonder de ingebruikname van de tunnel is geen feest, maar een communicatiemoment. En dat is logisch, voor Rijkswaterstaat is de ambitie van het Convenant altijd 1-op-1 verbonden geweest met de deadline van het project A2. Nu slechts een deel van het project is opgeleverd en de tijdelijke voorziening naast de tunnel pas beschikbaar in april 2011, is de deadline feitelijk niet gehaald. Vraag het de bouwers, de asfalteerders, de installateurs en uitvoerders van de contracten HOMA, HASP, DODO en de Alliantie. Hun rol is die van aanpakken, mouwen opstropen, schouders eronder en uitvoeren. Ze wisten altijd al dat het kon. Ze hebben nooit getwijfeld dat het ook zou lukken. Althans zo laten zij het overkomen. De paar maanden uitloop voor de tunnel is vervelende maar zeker niet dramatisch. Zeker als je het afzet tegen de oorspronkelijke planning of overige grote bouwprojecten in Nederland. Voor Bouwend Nederland en NLingenieurs was het Convenant toch ook een bijzondere kans om met hun leden weer een echte gezonde en gebalanceerde relatie met Rijkswaterstaat op te bouwen. Deze nieuwe verhoudingen zijn absoluut noodzakelijk om de effectiviteit van de sector te verbeteren. De behaalde resultaten vervullen beide organisaties met een zeker gevoel van trots.

PSIBouw, platform voor vernieuwers kijkt ook liever naar het grotere plaatje. Zij zijn niet direct betrokken bij het project A2. Voor hen is de deadline geen doel op zich geweest. Vernieuwen, anders aanpakken, procesinnovaties, dat deel is voor PSIBouw vanaf dag één belangrijk. Kijk naar het resultaat en PSIBouw kan niet anders dan tevreden zijn. Er zijn vele ‘zachte’ innovaties ingezet er is samengewerkt en geëxperimenteerd. Kanttekeningen zijn er ook. De sector is een andere weg ingeslagen, maar is er nog niet. We eindigen met waar het allemaal om begonnen is: de automobilisten. Hebben zij het idee dat het gelukt is? Dat kan niet anders dan een volmondig ‘ja’ zijn. Er liggen inmiddels 2x5 rijstroken op het stuk Holendrecht – Oudenrijn. Dat is veel sneller gedaan dan op voorhand voor mogelijk werd gehouden. Daarbij zullen de automobilisten een uitloop van een paar maanden glimlachend ontvangen. Je hoort het ze bijna denken, wat, maar een paar maanden…. Er is minimale overlast geweest, al zal niet iedereen dit hetzelfde hebben ervaren. Het maakt daarbij de weggebruiker niet uit hoe dit stuk snelweg er zo snel gekomen is. Het voornaamste voor hen is, dat dit stuk Nederland weer makkelijker is om doorheen te rijden.

leren van de A2

AFKORTINGEN

AFFA BIM CGD D&C DODO HASP HOMA KING KPI OWAB PFU PSIBouw PSU RAW SMART WAB

leren van de A2

= Afstemming Fasering = Bouwwerk Informatie Model = Concurrentiegerichte Dialoog = Design en Construct = Dicht-Open-Dicht-Open = Haarijn – Spoorlijn = Holendrecht – Maarsen = Kennis in het groot = Key Performance Indicator = Ontwerp WegAanpassingsBesluit = Project Follow Up = Proces en Systeem Innovatie in de bouw = Project Start Up = Rationalisatie en Automatisering in de Grond-, Water- en Wegenbouw. = Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdgebonden = WegAanpassingsBesluit

leren van de A2

NASLAG

Convenant

Gedeeld risicomanagement

De Convenanttekst op www.lerenvandea2.nl

Methodiek: Organisatie: Toolbox:

Project Start Up Boek: Organisatie: Artikel: Fact sheet:

‘Ga terug naar Start...’ op www.lerenvandea2.nl Balance en Result, Paul Kuijpers ‘Ga terug naar Start: Waarom niet vaker investeren in de Project Start Up?’, Cobouw 2008 ‘Optimalisatie mobilisatietijd: Sneller van gunning tot spa’ op www.lerenvandea2.nl

Simulatiespellen Film: Organisatie: Artikel: Fact sheet:

LINK op www.PSIBouw.nl PSIBouw, Kees van Leeuwen ‘Investeren in succesvolle samenwerking’, Cobouw, december 2007 ‘Alliantievorming Simulatiespel LINK’ op www.lerenvandea2.nl

4D modelleren Organisatie: Online: Artikel: Fact sheet:

CADVisual, Gertjan Laurenssen www.CADvisual.nl/a2 ‘Pilot 4D werkt als praatmodel op de A2’, Cobouw zomer 2008 ‘4D- model voor de A2’, te downloaden via www.lerenvandea2.nl

No-claimverklaring Organisatie:

Alliantie Hoogelegen/ Van Hattum en Blankevoort, Eddy van Haastregt

Organisatie: Online:

Rijkswaterstaat, afdeling verkeer; Jan Terpstra en Eddy van Haastregt; 0800-8002 www.Rijkswaterstaat.nl/wegen/plannen_en_projecten/a_wegen/a2/ knooppunt_holendrecht_aansluiting_maarssen www.Rijkswaterstaat.nl/wegen/plannen_en_projecten/a_wegen/a2/ maarssen_tot_knooppunt_oudenrijn

Verkeersmanagement

leren van de A2

www.risnet.nl RnR, Christiaan de Vries Leren communiceren over risico’s

Leren van contracteren Evaluatierapporten te downloaden op www.lerenvandea2.nl Convenant A2 Rode draadrapportage Convenant A2 Evaluatie Alliantie A2 Hooggelegen Evaluatierapportage tunneldeel Oudenrijn (Haarrijn d.d. 11 april 2007) Evaluatierapportage traject Holendrecht (Maarssen d.d. 11 april 2007) Evaluatierapportage traject Haarrijn (Spoorlijn d.d. 11 april 2007) Verslag: ‘Oogst symposium ‘Leren van Contracteren’’, LEF Future Center in Utrecht Film: ‘Leren van contracteren’ op www.psibouw.nl Fact sheet: ‘Evaluatie contracteringsprocessen’ op www.lerenvandea2.nl

Alliantie Artikel:

‘Alliantie Hooggelegen kent succesvolle eerste periode’, Cobouw zomer 2008

Algemene publicaties Film: Artikelen:

‘Leren van de A2’, op www.debouwvernieuwt.nl ‘A2: de grootste bouwput van Nederland’, Otar Magazine, april 2008 ‘Uitdaging Haarrijn ligt in hoeveelheid en tijd’, Besix magazine ‘Zonder dienstgebouw geen tunnel’, Besix magazine ‘Projecten versnellen nu al’, Cobouw 7 november 2008 ‘Convenant-A2 levert tijdwinst van 7 jaar, diverse initiatieven voor betere samenwerking, meer transparantie en eengezamenlijke ambitie’, Cobouw, zomer 2008

leren van de A2

COLOFON

Dit boek is een manier om de lessen die zijn geleerd op de A2 met de buitenwacht te delen. Maar om dat te kunnen doen, moest er wel wat aarde worden verschoven. Net als het project is het vastleggen van de gebeurtenissen een zoektocht geweest. Gelukkig hebben heel veel mensen dat samen met het redactieteam gedaan. Uiteraard zijn er de leden, al is het alleen maar omdat zij de opdracht gaven om te onderzoeken wat er nu het melden waard is over de A2. Daarnaast is er een lange lijst met mensen die gevraagd is naar hun belevingen en lessen in dit project. Soms telefonisch, soms in korte gesprekken met een kop koffie, maar meestal waren de gesprekken lang en geïnspireerd. Wie werkten mee?

Convenantteam A2 Age Vermeer, Dura Vermeer Infra (vanaf medio 2008) Henk Post, Besix Henri van der Kamp, KWS Infra Kees van Leeuwen, PSIBouw (Procap) Lex Dekker, Rijkswaterstaat Arie te Velde, Dura Vermeer Infra (tot medio 2008) Begeleidingscommissie Convenant A2

100

leren van de A2

Marieke Duineveld, Bouwend Nederland Paul Oortwijn, NLingenieurs (voorheen ONRI) Ton Huijzer, PSIBouw (RnR group) Wouter van Schelt, Rijkswaterstaat

Geïnterviewden/inhoudelijk betrokkenen Bert-Jan Lambregtse, Burgfonds Christiaan de Vries, RnR group Carel Jan Reigersman, Begeleidingscommissie Convenant A2 Daan van den Heuvel, KWS Infra Dorry van Megen, Rijkswaterstaat Eddy van Haastregt, Van Hattum en Blankevoort Edwin van Groeningen, Dura Vermeer Beton- en Waterbouw Emiel Braeckman, Besix Emile Vermeirssen, Rijkswaterstaat Frank Stikkel, Boskalis Gertjan Laurenssen, CadVisual Henk Post, Besix Henk Voerman, Rijkswaterstaat Henri van der Kamp, KWS Infra Joop van Gestel, Dura Vermeer Infrastructuur Jules Janssen, Dura Vermeer Beton- en Waterbouw Kees van Leeuwen, PSIBouw (Procap) Kirsten van Zalinge, Rijkswaterstaat

Koene Talsma, Dura Vermeer Lex Dekker, RWS Marc van Driest, VVKH Architecten Marco de Regt, Rijkswaterstaat Mark Edelbroek Rijkswaterstaat Marleen Noordman, Rijkswaterstaat Matthijs Oude Lohuis, Dura Vermeer Beton- en Waterbouw Niels van Amstel, Megaborn Paul Oortwijn, NLingenieurs Peter Rubay Bouman, Rijkswaterstaat Ruud Keijbets, Rijkswaterstaat Sandra Schruijer, Professional Development International Ton Huijzer, PSIBouw (RnR group) Ton Swanenberg, Rijkswaterstaat

Vera Maliepaard, RnR Group

Communicatie & Coördinatie:

Illustraties

Rinke van der Veen, PSIBouw (Concrete Communicatieadvies )

iStockphoto, Peter Willems Niek van Seeters, DuraVermeer Richard de Klerk, Cofely

Redactieteam Kees van Leeuwen, PSIBouw (Procap) Rinke van der Veen, PSIBouw (Concrete Communicatieadvies ) Ton Huijzer, PSIBouw (RnR group)

Concept & Design

Bart Leerling, Lorem ipsum Peter Boermans

Tekst Bart Leerling, Lorem ipsum

Fotografie Paul van den Heuvel, KWS Infra Peter Boermans Bart Leerling, Lorem ipsum Your Captain Roeland van Santbrink, land- en luchtfotografie Saskia Simons-Marres, Hessing’s Autobedrijven Werry Crone, Hollandse Hoogte

DTP Peter Boermans

Drukker

leren van de A2

101