INTERV IEW
Donderdag 11 april 2013 Cobouw 67
5
Pijn in z’n buik had hoogleraar en directeur Hans de Jonge toen het bestuur van Vernieuwing Bouw aan USP Marketing vroeg opnieuw de Vernieuwing Bouw Monitor uit te voeren. De resultaten zijn echter boven verwachting goed, vindt hij.
‘Onomkeerbaar proces is ingezet ondanks crisis. Dat is goed nieuws’ CV Hans de Jonge
< vervolg van pagina 1
Ferry Heijbrock
Hans de Jonge (1951) is sinds 1997 directievoorzitter van Brink Groep en adviseert in complexe gebiedsontwikkelings- en huisvestingsvraagstukken. Ook is hij vanaf 1991 hoogleraar vastgoedbeheer & ontwikkeling aan de TU Delft en (mede)oprichter van de afstudeerrichting Real Estate & Housing. Sinds 2010 is hij voorzitter van het Actieprogramma van het ministerie van Infrastructuur en Milieu. Hij is tevens: • lid van het Academisch Comité van de opleiding Master City Developer (in samenwerking met Erasmus Universiteit en OBR) • bestuurslid van het Center for People & Buildings • lid van het kernteam van kenniscentrum Center for Process Innovation in Building & Construction • wetenschappelijk kennislid van Vernieuwing Bouw • lid van het Comité van Aanbeveling bij de Praktijkacademie • nauw betrokken bij de oprichting van de Vastgoed Academie. De Jonge participeert in internationale research-consortia en geeft lezingen in Europa, de VS en Azië. In 2005 ontving hij de prestigieuze Leermeesterprijs van het Universiteitsfonds van de TU Delft.
Voorburg - De economische en de woningbouwcri-
ses deden velen vrezen dat de bouw weer zou terugvallen in oud gedrag. “Dat is niet gebeurd”, zegt De Jonge. Wat dat betreft is hij positief verrast. “Je ziet overal in de maatschappij het vertrouwen afnemen. Het vertrouwen in politici en bestuurders is de laatste jaren sterk gedaald. Ik hield dus mijn hart vast voor het vertrouwen van en in de bouw. Dat is echter veel minder afgenomen dan ik had verwacht.” Het gesprek gaat over de jongste Vernieuwing Bouw Monitor. Een grootschalig onderzoek dat begonnen is onder de Regieraad Bouw en eens in de twee jaar wordt uitgevoerd. In de tijd van de Regieraad ging het erom te kijken in hoeverre de bouw zijn oude gedrag achter zich had gelaten. Vernieuwing Bouw heeft dat uitgebreid. Nu wordt ook gekeken naar anders werken: ketensamenwerking, levensduurdenken, vertrouwen en vernieuwend leiderschap. “Ik maakte me daar ongerust over. Je praat over thema’s die een hoog abstractieniveau hebben. Ketensamenwerking is nog het meest grijpbare. Maar kijk eens naar onderwerpen als vertrouwen. Bovendien krijg ik in deze tijd van bouwbedrijven te horen: ‘Hans, nu even geen hobby’s, we zijn nu bezig met overleven’. Dat is een keiharde boodschap. In dat licht bezien vallen de resultaten van de monitor me mee.” Dat geldt helemaal als gekeken wordt naar de manier waarop sommige opdrachtgevers, de goede niet te na gesproken, omgaan met de opdrachtnemers. “De tendens is aanwezig toch weer voor de laagste prijs te gaan. Niet voor niets zijn we binnen Vernieuwing Bouw bezig met het onderwerp vernieuwend opdrachtgeverschap. Wanneer opdrachtgevers van tevoren een budget fixeren en dan vragen te concurreren op kwaliteit, ontstaan veel grotere prikkels voor vernieuwing. Een bedrijf als Shell doet dat al decennia omdat die weet dat uitvragen op prijs altijd minder waarde en erger nog meer problemen oplevert in de zin van tijd- en budgetoverschrijding”, zegt De Jonge met de van hem bekende passie. Zijn stelling is helder. Traditioneel
Hans de Jonge: “De tendens is aanwezig toch weer voor de laagste prijs te gaan.” Foto: Suzanne van de Kerk
op laagste prijs gunnen heeft zo zijn eigen problemen. “Je hebt dan een heel grote kans op een heel besmettelijke ziekte: controlitis. Dan moet je alles controleren en in de gaten houden en het eindresultaat is een product dat je eigenlijk niet wilde hebben.” Wat dat betreft doet een aantal
Aanbevelingen Vernieuwing Bouw heeft op basis van het onderzoek een aantal aanbevelingen geformuleerd. Enkele daarvan zijn: • invoering van werken op basis van ‘past performance’: Rijkswaterstaat, de Rijksgebouwendienst en ProRail zijn er al mee bezig. Goede opdrachtnemers kunnen daarmee voordeel behalen bij een volgende aanbesteding; • meer werken met vaste prijs en concurreren op kwaliteit; • blijvend investeren in innovatie loont; • het denken in life cycle costing en total cost of ownership doorontwikkelen; • leiderschap van projecten niet per definitie leggen bij de partij die het meeste risico loopt, maar bij degene die kennis heeft en partijen bij elkaar weet te brengen.
bedrijven het beter. “Ik hoor van verschillende bouwers dat zij dwars door de negatieve effecten van de crisis heen toch doorzetten en niet teruggaan naar waar de bouw vroeger was. Dat is pure winst. Het blijkt ook uit de monitor. Neem bijvoorbeeld het levensduurdenken. Dat blijkt goed wortel te schieten. Het betekent wel dat kennis over total costs of ownership en life cycle costing breed aanwezig moet zijn en dat is op een aantal plaatsen nog onvoldoende. Daar moeten we dus aan werken.” Ketensamenwerking, ook zo’n onderwerp waar sommigen van denken dat het een overtrekkende hype is, blijkt eveneens aan te slaan. “Dat geldt in ieder geval voor de bedrijven die al voor de crisis gestart waren met ketensamenwerking. Die gaan ermee door ondanks de crisis. Bij degenen die nog
beginnen moeten, blijkt uit het onderzoek nog wel veel koudwatervrees. Bedrijven beseffen dat ze wezenlijk andere bedrijfsprocessen moeten invoeren maar sommige zijn nog steeds onzeker, en weten nog niet of ketensamenwerking wel de richting is die ze moeten nemen.” Een eveneens vreugdevolle uitkomst van de monitor vindt de topman van de Brink Groep dat bedrijven die ketensamenwerking en levensduurdenken geadopteerd hebben, het beter doen dan andere bedrijven. “Dat was belangrijk voor Vernieuwing Bouw. We roepen wel dat bedrijven moeten vernieuwen en het dan beter doen, maar nu blijken we volgens het onderzoek nog gelijk te hebben ook”, zegt De Jonge met een vleugje ironie. Lastiger is het begrip vernieuwend leiderschap. “Een dik woord, maar het gaat uiteindelijk gewoon over
mensen die met vertrouwen en inspiratie leiding geven en ruimte bieden voor andere manieren van werken. Elkaar een hand durven geven en doen wat je belooft zonder dat daar een dik contract onder ligt. Het is dus duidelijk het lastigste om te meten. Een mooi voorbeeld vond ik een aantal jaren geleden het initiatief van Dura Vermeer en Com. Wonen. Deze bedrijven werken al jaren samen maar wisten van elkaar niet precies hoe hun verdienmodellen in elkaar zaten. Door openheid van zaken te geven en inzicht in elkaars bedrijfsprocessen te krijgen, werden in korte tijd prachtige resultaten geboekt: goedkoper, sneller, minder bouwfouten en meer plezier in het werk. Daar kregen ze dan ook een bouwpluim voor.” Zoals gebruikelijk kan de hoogleraar putten uit een rijk arsenaal aan voorbeelden. In dit geval een Londense nieuwbouwaannemer die vanwege de malaise in de nieuwbouw zich ging storten op renovatie. “Dat mislukte met de inzet van dezelfde nieuwbouwmensen. Het ging pas goed lopen toen hij een ervaren vrouwelijke hotelmanager de leiding gaf over een nieuw op te zetten bedrijf dat meer dienstverlener dan capaciteitsleverancier was. Die begreep klanten en kon het overbrengen op het personeel.” De pijn in zijn buik voordat het onderzoek startte, is door de uitkomsten volledig over. “Een onomkeerbaar proces is ingezet ondanks de crisis. Dat is goed nieuws.” n