Ketenintegratie in de woningbouw by Stichting De Bouwcampus

Colofon Document:

Ketenintegratie in de woningbouw Een onderzoek naar de invloed van ketenintegratie op tijd, geld en kwaliteit

Versie:

P5 rapport

Datum:

22-6-2012

Naam:

Karin van der Vliet

Studentnummer:

1315471

E-mail:

karinvdvliet@gmail.com

Telefoonnummer:

+31 (0) 6 52002209

Adres:

Bierkade 10E, 2512 AA Den haag

Universiteit:

Technische Universiteit Delft

Faculteit:

Bouwkunde

Adres:

Julianalaan 134, 2628 BL Delft

Master:

Master Architecture Urbanism and Building Science

Afdeling:

Real Estate & Housing

Domein:

Design and Construction Management

Eerste mentor:

Dr. Ir. R. (Ruben) Vrijhoef

Faculteit:

Bouwkunde

Afdeling:

Real Estate & Housing

Domein:

Design and construction management

Tweede mentor:

Ir. M.W. (Marcel) Ludema

Faculteit:

Techniek bestuur en management

Afdeling:

Technology Policy and Management

Domein:

Transport and logistics

Gecommitteerde:

Ir. G.A. (Gerdy) Verschuure-Stuip

Faculteit:

Bouwkunde

Afdeling

Urbanism

Domein:

Landscape Architecture

Afstudeerbedrijf:

Ballast Nedam Bouw & Ontwikkeling regio West

Adres:

Fascinatio Boulevard 582, 2909 VA Capelle aan den IJssel

Begeleiders:

Ilse Brouwers, Procesmanager ketenintegratie Arjan Hinkenkemper, Lean manager

iii

Voorwoord Voor u ligt mijn scriptie voor mijn afstuderen van de master Real Estate & Housing aan de Technische Universiteit Delft. Het onderwerp van mijn afstuderen is ketenintegratie. Het onderzoek heeft de focus op de invloed van ketenintegratie op tijd, geld en kwaliteit in het bouwproces. Daarbij wordt gekeken naar welke eigenschappen van ketenintegratie nodig zijn om beter, sneller en goedkoper te bouwen. Waarom een onderzoek naar ketenintegratie? Sinds het begin van mijn studie heeft het bouwproces mij gefascineerd. Het is een complex proces waarbij veel verschillende partijen betrokken zijn. De manier waarop deze partijen met elkaar samen werken heeft mijn interesse gewekt. Het was mij opgevallen dat in een traditioneel bouwproces elke partij voor zichzelf bezig is en dat er langs elkaar heen wordt gewerkt. Tijdens mijn stage bij een bouwmanagement afdeling viel het mij op dat de uitvoerende partijen vooral bezig zijn met hun eigen tak van sport en daarbij hun eigen belang voorop stellen. De partijen zijn niet bezig om samen tot een goede oplossing te komen, maar elke partij is met zijn eigen onderdeel bezig. Daarnaast was het merkbaar dat partijen door de financiĂŤle crisis onder kostprijs aanbesteedden en dit tijdens de uitvoering probeerden terug te verdienen wat de kwaliteit niet ten goede kwam. Het is duidelijk dat dit niet de manier is om tot een goed resultaat te komen. Tijdens mijn studie ben ik ook andere manieren van samenwerken tegengekomen, waarbij het niet alleen om de laagste prijs draait. Tijdens een project in het eerste semester van mijn master heb ik een onderzoek uitgevoerd naar een renovatieproject waarbij de uitvoerende partijen tijdens de ontwerpfase in het proces betrokken waren. Deze partijen dachten in dit proces mee over hoe tot de beste oplossing gekomen kon worden voor een betaalbare prijs. Hierbij werd het woord ketenintegratie nog niet genoemd, maar mijn interesse was wel gewekt voor deze andere manier van samenwerken. Zodoende ben ik mij voor mijn afstuderen gaan verdiepen in integrale samenwerkingsvormen. Ik wil iedereen bedanken die het mij mogelijk heeft gemaakt dit onderzoek uit te voeren. Ballast Nedam voor het beschikbaar stellen van de cases, in het bijzonder Ilse Brouwers en Arjan Hinkenkemper, ook voor hun begeleiding.

Daarnaast iedereen die ik heb mogen

interviewen voor mijn onderzoek. En natuurlijk mijn begeleiders van de Technische Universiteit Delft, Ruben Vrijhoef en Marcel Ludema voor hun begeleiding en kritische opmerkingen. Karin van der Vliet, Den Haag, 22-6-2012

Samenvatting Introductie Het traditionele bouwproces en de manier waarop de partijen in het proces met elkaar samenwerken wordt vaak gekarakteriseerd als inefficiënt en ineffectief. Het bouwproces is projectmatig en gefragmenteerd, elk project wordt opnieuw opgestart en er zijn veel partijen op de markt waardoor er meestal een wisselende samenstelling aan partijen is. Daarnaast zijn de ontwerpfase en de uitvoeringsfase strikt van elkaar gescheiden, waardoor er te weinig samenhang en interactie tussen de ontwerpende en uitvoerende partijen is. De relatie tussen de partijen is gebaseerd op contracten en wantrouwen. De contracten dienen als basis voor de samenwerking en partijen vallen daar in situaties snel op terug. Partijen nemen geen verantwoordelijkheid en schuiven problemen door naar de volgende partij waardoor er sprake is van een ‘blame’ cultuur. Door de versnippering van het proces en de samenwerking zijn de communicatie en coördinatie niet optimaal. Het gevolg van deze manier van samenwerken en organiseren is dat er al jaren een hoog percentage aan faalkosten is. De faalkosten worden op ongeveer tien tot vijftien procent van de omzet geschat. De traditionele samenwerking zorgt er daarnaast voor dat het bouwproces slecht voorspelbaar is en het biedt zelden de beste waarde voor de klant. De oplossing voor de problemen van het traditionele bouwproces die worden genoemd zou de toepassing van ketenintegratie moeten zijn. Ketenintegratie kan gedefinieerd worden als een projectoverstijgende samenwerking tussen alle partijen in de keten, met als doel de keten te optimaliseren als één eenheid om kwaliteit en waarde te produceren in de diensten en producten voor de opdrachtgever door middel van geïntegreerde processen en activiteiten. De relatie is gebaseerd op vertrouwen, toewijding aan gemeenschappelijke doelen en het begrijpen van elkaars individuele verwachtingen en belangen. In de literatuur wordt beweerd dat ketenintegratie door de andere en intensievere manier van samenwerken leidt tot het reduceren van de kosten en het verhogen van de kwaliteit van het product. Daarnaast kan door ketenintegratie de doorlooptijd van het bouwproces worden verkort. Echter er heerst nog veel onduidelijkheid, vooral uit de Nederlandse vakbladen komt naar voren dat ketenintegratie niet duidelijk gedefinieerd is en dat er te weinig bekend is van de effecten van ketenintegratie. Vooral opdrachtgevers willen eerst bewijs zien dat ketenintegratie beter, sneller en goedkoper is dan een traditionele samenwerking voordat zij een ketensamenwerking aangaan.

De volgende probleemstelling kan hieruit worden geformuleerd: - Ketenintegratie is in de Nederlandse woningbouw nog een vrij nieuw fenomeen, er heerst nog te veel onduidelijkheid over de toepassing en de effecten van ketenintegratie. Het onderzoek heeft als doel om hier verandering in te brengen en ervoor te zorgen dat kaders voor ketenintegratie worden gesteld en om aan te tonen dat ketenintegratie leidt tot betere resultaten. De volgende doelstelling wordt geformuleerd: - Het doel van het onderzoek is creĂŤren van eenduidigheid over ketenintegratie door het opstellen van een programma van eisen, dat weergeeft aan welke eigenschappen ketenintegratie moet voldoen en welk effect deze eigenschappen hebben ten opzichte van een traditioneel proces. Om tot dit doel te komen moet onderzocht worden of ketenintegratie daadwerkelijk een positief effect heeft op tijd, geld en kwaliteit. De volgende hoofdvraag wordt hiervoor beantwoord: - In hoeverre heeft ketenintegratie invloed op tijd, geld en kwaliteit in de woningbouw? Hierbij wordt de invloed van ketenintegratie op tijd, geld en kwaliteit vergeleken met het traditionele bouwproces. Het onderzoek richt zich op ketens waar in elk geval de aannemer en onderaannemers zijn betrokken en eventueel de opdrachtgever. In het onderzoek worden de effecten bekeken welke optreden in het bouwproces vanaf de initiatie fase tot en met de oplevering. Onderzoeksmethode Het onderzoek is een kwalitatief theorietoetsend onderzoek. Bestaande theorieĂŤn over de eigenschappen en de effecten van ketenintegratie worden op kwalitatieve wijze getoetst. De onderzoekscyclus heeft een empirische vorm. Eerst vindt het theoretische gedeelte plaats waarbij de theorie gededuceerd wordt tot een aantal hypotheses. Dit wordt gevolgd door het empirische gedeelte, hierin worden de hypotheses getoetst in de praktijk. Uiteindelijk vindt de confrontatie tussen theorie en empirie plaats en kunnen de hypotheses worden aangenomen of verworpen. Hierna kan de hoofdvraag worden beantwoord en kunnen de conclusies getrokken worden.

Conclusies en aanbevelingen

Theorie

Confrontatie

Deduceren

Aannemen / verwerpen hypotheses

Validatie analyse

Theorie Empirie

Hypotheses

Validatie

Resultaten

Collectie gegevens

Figuur 1 Empirische cyclus, gebaseerd op Helmerhorst et al. (2011)

De empirie wordt uitgevoerd door middel van een casestudie. De casestudie wordt uitgevoerd volgens de methode van Yin (2009). Deze methode omvat een aantal stappen om de casestudie uit te voeren. De cases zijn geselecteerd aan de hand van de beschikbaarheid. Daarnaast wordt het onderzoek binnen Ballast Nedam uitgevoerd wat het aantal cases beperkt. Ballast Nedam is momenteel bezig met het ontwikkelen van twee ge誰ntegreerde ketens: een keten in de nieuwbouw en een keten in het groot onderhoud. Deze twee ketens worden in dit onderzoek gebruikt als cases. De gegevens voor de casestudie worden verzameld door middel van interviews, observatie en documentatie. De gegevens worden geanalyseerd door gebruik te maken van Atlas Ti, software bestemd voor het analyseren van kwalitatieve gegevens. Deze software maakt gebruikt van coderingen die aan de gegevens kunnen worden toegekend. Voor de coderingen wordt gebruik gemaakt van open en axiaal coderingen. Nadat de gegevens zijn geanalyseerd kan de case beschrijving worden geschreven waarna de case analyse plaats vindt. Eerst wordt within case analyse toegepast om de bevindingen van de cases los van elkaar te zien. Daarna wordt crosscase analyse toegepast om de verschillen en overeenkomsten tussen de cases te vinden. Na de crosscase analyse kan de confrontatie tussen theorie en praktijk gedaan worden wat leidt tot de conclusies van het onderzoek. Resultaten uit de theorie Om ervoor te zorgen dat de organisatievorm ketenintegratie in zijn geheel wordt onderbouwd wordt er gebruik gemaakt van een driedeling. Deze driedeling is afgeleid van het sociotechnische systeem van Emery en Trist (1960) welke in de jaren zestig ontwikkeld is. Hierbij wordt bij organisatorische verandering gekeken naar sociale aspecten van mens en maatschappij en technische aspecten van de organisatiestructuur en processen. Dit heeft geleidt tot de volgende driedeling van ketenintegratie:

vii

 Proces; de inrichting van het proces, de taken en technologie die nodig is om tot het eindproduct te komen  Mensen; de manier waarop de mensen samenwerken  Organisatie; afspraken tussen de verschillende partijen en de structuur in de organisaties Aan de hand van de wetenschappelijke literatuur zijn deze drie onderdelen van ketenintegratie verder uitgebreid. Er wordt vastgelegd welke veranderingen deze drie delen moeten ondergaan voor ketenintegratie en wat voor effect dit heeft op tijd, geld en kwaliteit. Hieruit zijn negen hypotheses voortgekomen. Proces Door de ketenintegratie worden de partijen die normaal gesproken pas na aanbesteding betrokken zouden zijn nu naar voren gehaald in het proces. Er ontstaat een multidisciplinair team waarin alle partijen werken als eenheid. Dit zijn alle partijen van opdrachtgever tot en met onderaannemer en andere partijen die mogelijk belangrijk zijn voor het creëren van waarde voor de klant. Er wordt nu in plaats van na elkaar, gelijktijdig in het proces gewerkt. De interactie tussen de partijen kan vergroot worden door de toepassing van BIM. Dit in combinatie met Lean denken zorgt ervoor dat verspilling uit het proces kan worden gehaald. De eerste hypothese stelt dat door de toepassing van Concurrent Engineering, Lean en BIM, de verspilling uit het proces kan worden gehaald en dat er minder dubbele werkzaamheden zijn, dit suggereert een positief effect op tijd. Door de toepassing van Concurrent Engineering zijn de uitvoerende partijen in plaats van na de aanbesteding nu aan het begin van het proces betrokken. Dit zorgt ervoor dat de werkzaamheden in één keer goed gedaan worden zonder de tussenkomst van adviseurs. De tweede hypothese stelt dat door de toepassing van Concurrent Engineering en BIM minder faalkosten te verwachten zijn. Het plan is in de voorbereidingsfase beter en vollediger uitgedacht en door BIM kunnen alle conflicten in het ontwerp in een vroeg stadium ontdekt worden. De derde hypothese stelt dat bij ketenintegratie minder fouten te verwachten zijn en een hogere klanttevredenheid behaald kan worden door de toepassing van Concurrent Engineering, Lean en BIM. De klanttevredenheid wordt beter doordat de opdrachtgever deel uit maakt van de keten en er daardoor minder schakels zitten tussen de opdrachtgever en alle partijen, waardoor er minder informatie verloren gaat over de eisen van de opdrachtgever. Daarnaast werken de partijen met elkaar, ze kunnen er zo samen voor zorgen dat de eisen behaald worden.

viii

Mensen Door ketenintegratie moet de manier waarop de mensen in de keten met elkaar samenwerken veranderen. De definitie van ketenintegratie geeft al weer dat het bij ketenintegratie gaat om een samenwerking die gebaseerd is op vertrouwen en toewijding aan gemeenschappelijke doelen. Dit in tegenstelling tot een traditionele samenwerking waar sprake is van wantrouwen en het contract als basis dient voor de samenwerking. De vierde hypothese stelt dat door intensief samenwerken en het doen aan teambuilding planningen beter behaald kunnen worden en dat de besluitvorming verbeterd wat een positief effect op tijd suggereert. Doordat partijen intensief samenwerken kunnen zij beter op elkaar inspelen en door de langdurige relatie steeds meer met elkaar bekend raken. De vijfde hypothese stelt dat ketenintegratie een positief effect heeft op geld doordat open boekhouding mogelijk is. Dit wordt veroorzaakt door het vertrouwen wat in de keten ontstaat. Partijen zijn hierdoor in staat om gezamenlijk een sluitende begroting te maken waarin geen onderdelen zijn vergeten of juist onderdelen dubbel zijn opgenomen. De zesde hypothese stelt dat een langdurige relatie, teambuilding en vertrouwen ervoor zorgen dat eisen van de klant beter behaald kunnen worden en dat er minder fouten tijdens de uitvoering zijn te verwachten. Teambuilding zorgt ervoor dat de partijen gezamenlijk niet een groep individuen zijn, maar één team. Organisatie Op het niveau van organisatie moet er in de organisatie verandering plaats vinden, maar ook tussen de organisaties. Binnen de organisatie moeten mensen buiten hun functionele kaders gaan denken en meer in de behoefte van de klant. Daarnaast moet er in de gehele organisatie gelijkheid zijn, de organisatie moet minder hiërarchisch worden. Tussen de organisaties moet inzicht ontstaan in bedrijfsprocessen van elkaar. Partijen kunnen beter op elkaar inspelen en aspecten beter afstemmen. De zevende en achtste hypothese stellen dat het inzicht en het afstemmen van de bedrijfsprocessen ervoor zorgen dat er meer efficiëntie is. Dit suggereert een positief effect op tijd en geld. Het afstemmen van bedrijfsprocessen zorgt ervoor dat er meer synergie voordeel uit de samenwerking gehaald kan worden en dat partijen beter op elkaar zijn ingericht. De negende hypothese stelt dat door het opheffen van de functionele barrières in de organisaties mensen buiten hun functie gaan denken en dat het proces wordt ingericht op het creëren van waarde voor van de opdrachtgever. Dit heeft tot gevolg dat de klanttevredenheid wordt verbeterd.

Resultaten empirie Proces In de praktijk wordt de betrokkenheid van de uitvoerende partijen in de ontwerpfase als voordeel ervaren. De partijen kunnen nu hun kennis inbrengen in plaats van dat zij aan de hand van een bestek en tekeningen werkzaamheden uitvoeren. Deze bestekken zijn vaak incompleet en bevatten nog wel eens producten die niet meer geleverd konden worden en niet meer aan de eisen voldeden. Door hun betrokkenheid en voornamelijk het lean plannen kan de voorbereidingstijd en de totale ontwikkelingstijd worden verkort. Daarnaast kunnen ook de faalkosten verminderd worden en wordt een sluitende begroting verwacht omdat de partijen gelijktijdig met elkaar ontwerpen en er samen voor zorgen dat het plan volledig uitgedacht wordt. Dit wordt mede veroorzaakt door de toepassing van BIM waardoor fouten in het ontwerp eerder ondervangen worden. Er worden nu in de voorbereiding al details ontworpen die normaal gesproken pas in een later stadium ontworpen zouden worden. Het is dan ook te verwachten dat er minder fouten in de uitvoering zijn. De partijen zijn ook in staat om beter aan de behoefte van de klant te voldoen omdat er minder schakels tussen de partijen zitten. Wel belangrijk is dat de vaardigheden van de installateurs veranderen, vooral in de nieuwbouw, traditioneel zouden zij werken vanaf een bestek en tekeningen. In ketenintegratie moeten zij aan de hand van een schetsontwerp bepalen wat voor installaties er in het gebouw moeten komen. Mensen De partijen in de ketens zijn een langdurige samenwerking met elkaar aangegaan. Daarnaast is er sprake van een hoge mate van teamwork in de cases. Dit heeft tot gevolg gehad dat het mogelijk was om het proces bij de groot onderhoudketen te versnellen. Ook de voorbereidingstijd is verkort, partijen denken nu met elkaar mee en hebben meer voor elkaar over. Hierdoor zijn tevens minder faalkosten te verwachten. Door openheid en transparantie is het mogelijk om transparante begrotingen te maken. In de nieuwbouwketen hebben de partijen de begroting gezamenlijk doorgelopen om ervoor te zorgen dat alles in de begroting was opgenomen. In de groot onderhoudketen ontbreekt het nog wel eens aan transparantie richting de onderaannemers. De ketenpartners ervaren de aannemer en opdrachtgever niet altijd even open en transparant over geld en andere zaken betreffende de projecten. Doordat partijen langdurig met elkaar samenwerken en er een hoge mate van teamwork ontstaat, is het mogelijk om een hoog opleverniveau te bereiken en er wordt een hogere mate van bewonerstevredenheid behaald. In de groot onderhoudketen heeft de keten een nieuwe naam gekregen en heeft dezelfde werkkleding.

Organisatie De integratie van de organisaties wordt in de minste mate toegepast in de ketens. De nadruk ligt voornamelijk op het proces en de mensen. Partijen zijn er intern wel mee bezig, maar allemaal onafhankelijk van elkaar. Langzamerhand begint het inzicht in elkaars bedrijfsprocessen wel te komen. Dit zorgt voor synergie voordelen. De partijen zijn nog zoekende naar hoe zij zaken project ongebonden vast moeten leggen. In de groot onderhoudketen hebben alleen de opdrachtgever en de aannemer een projectongebonden overeenkomst ondertekend. Met de overige ketenpartners en in de andere keten werken de partijen op basis van het vertrouwen dat zij met de partijen voor een langdurige termijn met elkaar samenwerken. Conclusie Confrontatie theorie en praktijk De hypotheses die gesteld zijn in de theorie kunnen aan de hand van de praktijk aangenomen worden. Ondanks dat niet alle eigenschappen in de praktijk in hoge mate zijn toegepast, zijn toch de hypotheses voor waar aan te nemen. Verschillen tussen theorie en praktijk zijn onder andere dat in de theorie een langdurige relatie ervoor zorgt dat er ruimte is innovatie en dat teamleden mogelijkheden hebben om hun vaardigheden te ontwikkelen. In de praktijk blijkt dat een langdurige relatie er ook voor kan zorgen dat het proces sneller verloopt en een beter resultaat behaald kan worden. Daarnaast is BIM in de praktijk nog niet toegepast, toch erkennen de partijen dat BIM bij kan dragen aan het verminderen van faalkosten fouten in de uitvoering. Wat niet uit de theorie naar voren komt is dat door ketenintegratie andere vaardigheden van onderaannemers wordt verwacht. Onderaannemers moeten nu meer ontwerpende vaardigheden hebben. Beantwoording hoofdvraag - In hoeverre heeft ketenintegratie invloed op tijd, geld en kwaliteit in de woningbouw? Er kan geconcludeerd worden dat ketenintegratie een positieve invloed heeft op tijd, doordat de verspilling uit het proces wordt gehaald en de voorbereidingsfase en de totale ontwikkeltijd verkort kan worden. Ketenintegratie heeft ook een positieve invloed op geld. Door ketenintegratie zijn minder faalkosten te verwachten. Daarnaast denken alle partijen mee over het ontwerp en de begroting, waardoor deze meer kloppend zal zijn en er geen onverwachte werkzaamheden in de uitvoering te verwachten zijn. Ook heeft ketenintegratie een positieve invloed op de kwaliteit. De keten is ingericht om waarde te creĂŤren voor de klant, in plaats van het eigen belang voorop te stellen. Doordat ook de opdrachtgever aan tafel zit en de keten als ĂŠĂŠn team samenwerkt, kunnen de eisen van de

opdrachtgever beter behaald worden. De langdurige relatie zorgt er daarnaast voor dat er ruimte is voor innovatie, continue verbetering en uiteindelijk wordt ook de voorspelbaarheid van de keten beter dat een extra waarde is voor de klant. De effecten van ketenintegratie zijn opgenomen in figuur 2.

· · · ·

Hogere klanttevredenheid Beter aan de behoefte van de klant kunnen voldoen Minder fouten in de uitvoeringsfase Ruimte voor innovatie

Kwaliteit

Waarde voor de klant

Tijd

· · ·

Geld

· · · ·

Minder verspilling Snellere voorbereidingsfase Kortere ontwikkelingstijd

Minder faalkosten Sluitende begroting Geen meerwerk Meer kwaliteit voor dezelfde prijs

Figuur 2: effecten van ketenintegratie

Project overstijgende afspraken Ketenintegratie is niet iets wat eenvoudig door te voeren is. Ketenintegratie omvat vele aspecten, waarvan sommige ook nog onbekend zijn. Doordat ketenintegratie gaat om een samenwerking tussen partijen over meerdere projecten, moet er worden nagedacht over projectoverstijgende afspraken. Dit is nog nieuw en onbekend. Bouwen van vertrouwen In de theorie wordt een gebrek aan vertrouwen genoemd als reden dat ketenintegratie niet zou werken. In de praktijk komt dit ook naar voren. Het ontbreekt soms richting onderaannemers nog aan openheid, wat het vertrouwen op de lange termijn niet ten goede komt en waardoor partijen weer in hun traditionele rol vallen. In de toekomst zal moeten blijken of het inderdaad mogelijk is om te werken op basis van vertrouwen en transparantie.

xii

Aanbevelingen voor de praktijk Opdrachtgever altijd onderdeel van de keten maken Om waarde voor de opdrachtgever te creĂŤren is het belangrijk dat de keten inzicht heeft in de bedrijfsprocessen van de opdrachtgever en wat er een achter een besluitvormingsproces zit. Als de opdrachtgever in de keten zit is het voor hem ook makkelijker om te begrijpen wat zich in het proces afspeelt en wanneer beslissingen van hem worden verwacht. De opdrachtgever kan dan duidelijker aangeven wat de kaders zijn voor tijd waarin het project gerealiseerd moet worden, wat het budget is en de eisen waar het project aan moet voldoen. Kaders van de samenwerking opstellen, de projectoverstijgende afspraken De samenwerking tussen partijen is nu nog redelijk vrijblijvend. Er zijn weinig kaders gesteld voor de projectongebonden samenwerking. De ketenpartners hebben geen langdurige overeenkomst met de partijen. Het is wel van belang dat dit binnen korte tijd met de ketenpartners wordt opgesteld. Gemeenschappelijke doelen voor de lange termijn opstellen met het gehele team In de nieuwbouwketen zijn geen doelstellingen voor de lange termijn opgesteld, het opstellen van lange termijn doelstellingen kan een extra motivatie zijn om continu te verbeteren. Het is belangrijk dat doelen altijd met het gehele team worden opgesteld, zodat elk teamlid daarmee zijn belangen kan afstemmen.

xiii

Abstract Introduction The traditional building process and the way the parties work together in the process is often characterized as inefficient and ineffective. The construction process is fragmented and thematic; each project has a varying composition of parties due to the many players in the market. In addition, the design and realization phase are strictly separated, which causes too little cohesion and interaction between the different parties. The relationship between the parties is based on contracts and distrust. The contracts serve as a basis for cooperation and in difficult situations parties fall back on these contracts. Parties do not take responsibility and shift problems to the next party which causes a â&#x20AC;&#x2DC;blameâ&#x20AC;&#x2122; culture. Caused by the fragmentation of the process and cooperation, the communication and coordination is not optimal. The consequence of this way of working and organizing is that there is a high percentage of failure costs for years. The failure costs are estimated at ten to fifteen percent of the revenue. The traditional cooperation also ensures that the building process is poorly predictable and rarely offers the best value for the customer. The solution to the problems mentioned of the traditional building process, is the application of supply chain integration. Supply chain integration can be defined as cross project cooperation between all the parties in the supply chain, with the aim to optimize the supply chain as one unit to produce quality and value in the services and products for the client through integrated processes and activities. The relationship is based on trust, dedication to common goals and the understanding of each otherâ&#x20AC;&#x2122;s individual expectations and interests. In the literature it is claimed that supply chain integration leads to a reduction of costs and an increase in quality. In addition, with supply chain integration the duration of the building process can be shortened. However there is still much uncertainty. Especially in the Dutch journals it is mentioned that supply chain integration is not clearly defined and that too little is known about the effects of supply chain integration. First clients want to see evidence that supply chain integration is a better, faster and cheaper way of building, than a traditional collaboration.

xiv

The following problem statement is formulated: -

In the Dutch housing supply chain integration is still a new phenomenon; there is still too much uncertainty about the implementation and the impact of supply chain integration. -

The aim of the research is to bring change in the vagueness of supply chain integration and ensure a framework for supply chain integration to show that supply chain integration leads to better results. -

The goal of this research is to create clarity about supply chain integration by making a brief, which indicates the characteristics of supply chain integration and the effect of these characteristics compared to a traditional building process. -

To achieve this goal there must be examined whether supply chain integration has a positive effect on time, money and quality. The next research question will be answered. -

To what extent has supply chain integration a positive influence on time, money and quality in the construction process? -

The influence of supply chain integration on time, money and quality is compared to the traditional building process. The research focuses on the supply chain which exists of a contractor and subcontractors and where possibly the client is involved. In the research, the effects are in the initiation phase through the completion of the project. Research method The research is a qualitative theory testing research. Existing theories about the characteristics and the effects of supply chain integration are assessed qualitatively. The research cycle has an empirical form. First the theoretical part takes place, where the theory is deduced to a number of hypotheses. This is followed by the empirical part, herein the hypotheses are tested in practice. Eventually, the confrontation takes place between theory and empiricism and the hypotheses can be accepted or rejected. After this, the main research question can be answered and the conclusions can be drawn.

Conclusions and recommendations

Theory

confrontation

Deduce

Accept / reject hypotheses

Theory

Analysis

empirical

Hypotheses

Validation

Results

Data collection

Figure 1: Empirical cycle, based onHelmerhorst et al. (2011)

The empirical part is performed through a case study. The case study is performed according to the method of Yin (2009). This method consists of several steps to execute the case study. The cases are selected on the basis of availability. In addition, the research is conducted within Ballast Nedam what limited the number of cases. Ballast Nedam is currently developing two integrated supply chains. A supply chain for the construction of new dwellings and a supply chain for the maintenance of existing dwellings. The data for the case study is collected through interviews, observation and documentation. The data is analyzed by the use of Atlas Ti, software which can be used for the analysis of qualitative data. This software uses codes which can be granted to the data. For the coding, use is made of open and axial codes. After the data is analyzed the case description can be written, hereafter the case analysis takes place. First, within case analysis is applied to see the findings of the cases separately. Then cross case analysis is applied to see the differences and similarities between the cases. After the cross case analysis, the confrontation between theory and practice can be done which leads to the conclusions of the research. Results from theory To ensure that supply chain integration as a whole is underpinned, there is made use of a trichotomy. This division is derived from the socio-technical system of Emery and Trist (1960), developed in the sixties. In this case of organizational change this system is looking at social aspects of humans and society and technical aspects of the organizational structure and processes. This has led to the following trichotomy of supply chain integration:

xvi

ď&#x192;&#x2DC; Process; the design of the process, the tasks and technology needed to achieve the end product ď&#x192;&#x2DC; People: the way people work together ď&#x192;&#x2DC; Organization: agreements between the various parties and the structure in the organization On the basis of scientific literature, these three components of supply chain integration will be expanded. The changes that have to be made for the three components for supply chain integration have been determined, as well as what influence this has on time, money and quality. This resulted in nine hypotheses. Process Because of the supply chain integration, the parties that normally would be involved only after the tender shall now be brought forward in the process. There is a multidisciplinary team created in which all parties work as one unit. These are all parties from client through subcontractor and other parties that may be important for creating value for the customer. Parties are working now simultaneously instead of sequential. The interaction between the parties can be increased by the application of BIM. This in combination with lean thinking ensures that waste is removed from the process. The first hypothesis states that the application of Concurrent Engineering, Lean and BIM reduces the waste from the process and that there is less double work, this suggests a positive effect on time. Through the application of Concurrent Engineering the executing parties are now involved from the beginning of the process. This ensures that work is done right the first time, without the intervention of advisors. The second hypothesis states that through the application of Concurrent Engineering and BIM it is to be expected that the failure costs will be less. The plan is more fully thought in the preparation phase and by the use of BIM, all conflicts in the design will be discovered at an early stage. The second hypothesis states that the application of Concurrent Engineering and BIM failure costs less to be expected. The plan is in preparation more fully substantiated and through BIM, all conflicts in the model will be discovered at an early stage. The third hypothesis states that through supply chain integration fewer errors are expected in the execution phases and a higher customer satisfaction can be achieved by the application of Concurrent Engineering, Lean and BIM. Customer satisfaction is better because the client is part of the supply chain, and therefore there are less links between the client and all parties in the supply chain, which reduces the loss of information about the requirements of the client. In addition, the parties are working intensively with each other, so they can work together to ensure that the requirements are achieved.

xvii

People Through supply chain integration, the way people are working together in the supply chain must be changed. The definition of supply chain integration shows that in supply chain integration the relations are based on trust and commitment to common goals. This is in contrast to a traditional cooperation where there is mistrust and the contract is used as basis for cooperation. The fourth hypothesis states that with intensive collaboration and doing teambuilding the planning can be achieved better and the decision making process improves, which suggest a positive effect on time. Parties work closely together, the parties may better interact and the parties learn to know each other because of the long term relationship. The fifth hypothesis states that supply chain integration has a positive effect on money by making a transparent budget. This is caused by the confidence which occurs in the supply chain. Parties are therefore able to balance the books; parties are checking together for missing parts or components are corrected which are listed twice. The sixth hypothesis states that a long term relationship, teambuilding and trust ensures that customer requirements can be achieved better and that there are less errors expected in the execution phase. Teambuilding ensures that parties are not a group of individuals, but act as one team. Organization At the level of organization, change takes place in the organization, but also between the organizations. Within the organization people should think outside their functional scope and start thinking in the interests of the customer. In addition, there should be equality across the organization; the organization must be less hierarchical. Between the organizations, insight must be gained into the business process of each other. The seventh and eighth hypothesis argue that the understanding and aligning of each otherâ&#x20AC;&#x2122;s business process ensures that there is a greater efficiency. This suggests a positive effect on time and money. Aligning business processes ensures that more synergy benefits from the collaboration can be achieved. The ninth hypothesis states that by removing functional barriers within the organizations people will think beyond their function and that the process is designed to create value for the client. The customer satisfaction will be improved.

xviii

Empirical results Process In practice, the involvement of the executive parties in the design phase is experienced as an advantage. The parties can now insert their knowledge instead of working from the drawings and specification of architect and advisors. These specifications are often incomplete and contain sometimes products that could no longer be delivered or no longer are meeting the requirements. Through their involvement and lean planning, the preparation time and the total development time can be reduced. In addition, the failure costs and a balanced budget is expected, because parties work simultaneously with each other and they could ensure the plan is entirely conceived. This also achieved by the application of BIM, which is removing design errors early in the process. There are now details designed in the preparation phases that would be designed normally at a later stage. It is therefore expected that fewer errors will occur in the execution phase.

What is important is that the skills of the subcontractor have to change, especially in the construction of new dwellings. Traditionally these parties would be working from drawings and specifications. In supply chain integration they should determine on the basis of a sketch what facilities has to come in the building. People The parties in the supply chain are entered into a long-term cooperation with each other. In addition, there is a high degree of teamwork in the cases. This has meant that it was possible to accelerate in the process of the maintenance of the dwellings. Also, the preparation time is shortened, the parties are thinking together now and are doing more for each other. Because of this failure costs are also less likely. Through openness and transparency, it is possible to make transparent budgets. In the supply chain for the construction of new dwellings, the parties run jointly through the budget to ensure that everything was budgeted and to know from each other how all elements are put together. In the supply chain of the maintenance of the dwellings there was sometimes a lack of transparency towards the subcontractors. The subcontractors experienced the contractor and client not always open and transparent about money and about other matters concerning projects. Because the parties have a long-term cooperation with each other, and there is created a high degree of teamwork, it is possible to have a high level of completion, and a higher satisfaction of the occupants could be obtained. The supply chain for the maintenance of dwellings has a new name and the people from the different parties are wearing the same clothes in the execution.

xix

Organization The integration of the organizations is the least used in the supply chains in practice. The emphasis is mainly on the process and people. All parties are implementing changes only internally in their organization. Gradually the insight into each business is to come. This insight provides synergy advantages. The parties are still looking for how they can conduct cross project agreements. In the supply chain for major maintenance only the client and the contractor have signed a cross project agreement. With other parties in the supply chain and in the other supply chain, the relationship with the parties is passed on trust that the parties are cooperating together for a long time. Conclusion Confrontation between theory and practice The hypotheses that have been stated in the theory can be accepted on the basis of practice. Despite the fact that not all the characteristics have been applied in large extend in practice, the hypotheses can be accepted. Differences between theory and practice are that in theory a long term relationships ensures scope for innovation and opportunities for team members to develop their skills. In practice, a long term relationship also can make the process faster and better results can be achieved. In addition, in practice BIM is not applied yet, but the parties recognize that BIM can contribute to the reduction of the failure costs and errors in the realization phase. What is not emerged in the theory is the different skills that are expected from the subcontractors. Subcontracts must learn designing skills. Answering the research question -

To what extent has supply chain integration a positive influence on time, money and quality in the construction process? -

To conclude, supply chain integration has a positive impact on time, the waste is removed from the process and the time of the preparation phase and the total development time can be shortened. Supply chain integration has also a positive influence on money. Failure costs are less likely through supply chain integration. Because the parties work intensive together, no unexpected work is expected in the realization phase. Supply chain integration has also a positive effect on the quality. The supply chain is designed to create value for the customer, instead of the interests of the team. Because the client is part of the team, the requirements of the client can be achieved better. The long term relationship ensures that there is room for innovation, continuous improvement and

ultimately the better predictability of the supply chain, which is an additional value for the customer. The effects of the supply chain integration are set out in figure 2.

· · · ·

Higher customer satisfaction Better meets the needs of the client Fewer errors in the realization Room for innovation

Quality

Value for the client

Time

· · ·

Less waste Faster prepartion phase Shorter development time

Money

· · · ·

Less failure cotst Balanced budget No additional work More quality for the same price

Figure 2: Effects of supply chain integration

Cross project agreements Supply chain integration is not easy to implement. Supply chain integration involves many aspects, some are still unknown. Supply chain integration is a collaboration between parties on several projects; the team should give attention to cross project agreements. This is still new and unknown. Building trust In theory, a lack of confidence is mentioned as a reason that supply chain integration would not work. In practice this is also shown. There is sometimes a lack of openness in the direction of the subcontractors; this creates room for subcontractors to fall back into their traditional roles. In the future it will point out if it is indeed possible to work on trust and transparency.

xxi

Recommendations for practice Make the client always part of the supply chain To create value for the client it is important that the supply chain gain insight into the business process of the client and they need to know what is behind the decision making process of the client. If the client is part of the supply chain, is it easier for the client to understand what is happening in the process and when decisions are expected from him. The client can then clearly indicate the frames for the project, the time for realization, the budget and the requirements of the project. Frameworks of the cooperation, cross project agreements The cooperation between the parties is still fairly free. There are few limits for the cross project cooperation. The supply chain partners have no long-term agreement with the other parties. However, it is important that in short time a long-term agreement will be signed with the other supply chain partners. Common goals for the long-term for the entire team In the chain of the construction of new dwellings no common goals are established, establishing long-term goals can be an extra motivation to improve continuously. It is important that goals are always established with the whole team, thereby aligning each otherâ&#x20AC;&#x2122;s interests.

xxii

Inhoudsopgave Colofon ..........................................................................................................................................iii Voorwoord .................................................................................................................................... iv Samenvatting .................................................................................................................................v Abstract ....................................................................................................................................... xiv Inhoudsopgave .......................................................................................................................... xxiii 1.

xxiii

Inleiding ................................................................................................................................. 2 1.1.

Probleemanalyse; de aanleiding tot een onderzoek naar ketenintegratie .............. 3

1.2.

Probleemstelling; onduidelijkheid in de woningbouw over ketenintegratie ........... 9

1.3.

Doelstelling; een programma van eisen voor ketenintegratie ............................... 10

1.4.

Onderzoeksvraag; de invloed van ketenintegratie op tijd, geld en kwaliteit ......... 10

1.5.

Afbakening van het onderzoek; de kaders.............................................................. 12

1.6.

Relevantie en bijdrage van het onderzoek ............................................................. 14

Onderzoekstechnisch ontwerp ........................................................................................... 16 2.1.

Onderzoeksmethode; een kwalitatief, theorietoetsend onderzoek ...................... 17

2.2.

Onderzoekstrategie; een casestudie....................................................................... 18

2.3.

Structuur van het onderzoek: onderzoeksfasen en activiteiten ............................. 18

Theoretisch kader ............................................................................................................... 24 3.1.

Ketenintegratie: integratie van proces, mensen en organisatie............................. 25

3.2.

De effecten van ketenintegratie; tijd, geld en kwaliteit ......................................... 27

3.3.

Integratie van het bouwproces; minder verspilling in het proces .......................... 29

3.4.

â&#x20AC;&#x2DC;Integratieâ&#x20AC;&#x2122; van mensen; werken op basis van vertrouwen.................................... 38

3.5.

Integratie van organisaties; afstemming tussen en in organisaties........................ 46

3.6.

Ketenintegratie in de Nederlandse woningbouw ................................................... 51

3.7.

Conclusies en hypotheses ....................................................................................... 55

Casestudie beschrijving ....................................................................................................... 60 4.1.

Ketenintegratie in de groot onderhoudcase ........................................................... 62

4.2.

Ketenintegratie in de nieuwbouwcase ................................................................... 80

Casestudie analyse .............................................................................................................. 94

5.1.

Within case analyse van de groot onderhoudcase ................................................. 95

5.2.

Within case analyse van de nieuwbouwcase ........................................................ 100

5.3.

Cross case analyse; de overeenkomsten en verschillen ....................................... 105

Conclusies & aanbevelingen .............................................................................................. 110 6.1.

Conclusie; ketenintegratie heeft een positieve invloed ........................................ 111

6.2.

Aanbevelingen; ruimte voor verbetering .............................................................. 128

6.3.

Programma van eisen voor ketenintegratie.......................................................... 131

Reflectie ............................................................................................................................. 136 7.1.

Reflectie op het onderwerp .................................................................................. 137

7.2.

Reflectie op toegepaste methode ......................................................................... 137

7.3.

Relevantie en bijdrage van het onderzoek ............................................................ 138

Referentielijst ............................................................................................................................ 140 Bijlagen ...................................................................................................................................... 148 Bijlage 1: Woordenlijst ...................................................................................................... 149 Bijlage 2: Casestudie protocol ........................................................................................... 151 Bijlage 3: Interviewschema ............................................................................................... 154 Bijlage 4: Casestudie documentatie .................................................................................. 157 Bijlage 5: Codering ............................................................................................................. 160 Bijlage 6: Eigenschappen en effecten ketenintegratie, uit literatuur ............................... 163 Bijlage 7: Lijst van figuren.................................................................................................. 164 Bijlage 8: Lijst van tabellen ................................................................................................ 166

xxiv

1. Inleiding

In de inleiding wordt ingegaan op het probleem, de aanleiding van dit onderzoek. Aan de hand van dit probleem worden een probleemstelling, doelstelling en onderzoeksvraag geformuleerd. Verder wordt in dit hoofdstuk de afbakening van het onderzoek behandeld om de kaders van het onderzoek vast te stellen. De richting van het onderzoek wordt in dit

Hoofdstuk: Inleiding

hoofdstuk bepaald.

1.1. Probleemanalyse; de aanleiding tot een onderzoek naar ketenintegratie 1.1.1. Een inefficiënt en ineffectief bouwproces Inefficiënt en ineffectief zijn woorden die het traditionele bouwproces en de manier waarop de verschillende partijen met elkaar samenwerken beschrijven. Het traditionele bouwproces wordt vaak gekarakteriseerd als projectmatig en gefragmenteerd (Vrijhoef, 2010, Baiden et al., 2006, Bankvall et al., 2010). Het gevolg van deze manier van samenwerken en organiseren is dat er al jaren een hoog percentage faalkosten is. Met faalkosten wordt bedoeld alle kosten die onnodig ten behoeve van een eindproduct worden gemaakt, deze worden veroorzaakt door een inefficiënt verloop van het bouwproces, het niet voldoen aan de afgesproken kwaliteitseisen van het eindproduct en het moeten herstellen of vervangen van zaken (SBR, 2005). Faalkosten zijn echter lastig in te schatten want veel fouten worden niet geregistreerd of opgemerkt. Dahlgaard et al. (1992) beschrijven dat deze kosten ongeveer op tien tot vijftien procent liggen. In het percentage zijn de faalkosten meegenomen die worden veroorzaakt door het herstellen van fouten. Een onderzoek van USP Marketing consultancy BV (2010) naar de faalkosten in Nederland heeft tot de volgende resultaten geleid: Faalkosten als % van

Faalkosten als % van

Marktpartij

omzet 2001

omzet 2005

omzet 2008

Architecten

8,8%

9,0%

11,2%

Aannemers GWW

7,0%

11,2%

Aannemers B&U

6,2%

5,4%

8,5%

Klussenbedrijven

12,0%

13,3%

Installateurs

7,7%

9,4%

11,7%

Afbouwers

8,5%

12,9%

11,3%

Gemiddeld 7,7% 10,3% 11,4% Tabel 1: Schatting van de faalkosten als percentage van de omzet in de bouwsector (USP Marketing consultancy BV, 2010)

Uit dit onderzoek komt tevens naar voren dat volgens de verschillende partijen de oorzaak van faalkosten ligt bij het feit dat projecten onvolledig en slecht worden voorbereid, waardoor veel technische aanpassingen en veranderingen nodig zijn tijdens de uitvoering, er te veel afstemmingsfouten zijn en partijen hun afspraken slecht nakomen (USP Marketing consultancy

Hoofdstuk: Inleiding

BV, 2010).

De inefficiëntie in het bouwproces wordt veroorzaakt doordat in het traditionele bouwproces de partijen na elkaar werken in plaats van met elkaar. Een schematische weergave van dit traditionele proces is de ‘over de muur’ aanpak van Evbuomwana en Anumba (1997), zie figuur 3. In dit proces geeft een opdrachtgever zijn eisen aan de architect. De architect maakt vervolgens een ontwerp, waarna een constructeur het ontwerp en de berekeningen van de constructie maakt. Vervolgens wordt dit overgedragen aan een aannemer die voor de realisatie verantwoordelijk is. Evbuomwana en Anumba (1997) beschrijven dat dit een versnippering van het bouwproces tot gevolg heeft en een versnippering van de gegevens van ontwerp en de realisatie.

Figuur 3: ‘Over de muur’ aanpak, gebaseerd op Evbuomwana en Anumba (1997)

Dat partijen na elkaar in het proces werken wordt deels veroorzaakt doordat de uitvoeringsfase strikt gescheiden is van de voorbereidingsfase. De partijen die het ontworpen gebouw uiteindelijk gaan bouwen komen in beeld bij de aanbesteding, die tussen de ontwerpfase en de uitvoeringsfase in zit. De aanbesteding wordt vaak nog gegund op basis van de laagste prijs, dit draagt niet bij aan een betere kwaliteit (Saad et al., 2001). Naast dat er weinig samenhang is tussen de verschillende partijen in de ontwerpfase en uitvoeringsfase is het zo dat de afgelopen veertig jaar er een toename is geweest in het onderaannemen en uitbesteden van werk van aannemers naar onderaannemers. Dit heeft de versnippering van het bouwproces verder bevorderd (Dainty et al., 2001a). De aannemer heeft verschillende onderaannemers onder zich, die vaak weer hun eigen leveranciers hebben. De aannemer is afhankelijk van deze partijen om aan de kwaliteitseisen van de klant te voldoen (Wong en Fung, 1999).

opdrachtgever, de onderaannemers hebben een contract met de aannemer. In deze contracten zijn verplichtingen en verantwoordelijkheden voor de partijen vastgelegd. Deze contracten dienen als basis van de samenwerking en er wordt regelmatig op de contracten teruggevallen.

heerst

hierdoor

een

‘blame’

cultuur,

partijen

nemen

geen

verantwoordelijkheid voor het totale plaatje en schuiven problemen door naar een andere partij. Hierdoor ontstaat een gebrek aan vertrouwen en verantwoordelijkheid (Baiden et al.,

Hoofdstuk: Inleiding

Op basis van aanbestedingen gaan de adviseurs en aannemers een contract aan met de

2006). Door het uitgebreide gebruik van onderaannemers wordt het werken op contracten op de voorgrond gebracht en dit komt continuïteit niet ten goede wat essentieel is voor efficiënt werken (Egan, 1998). Daarnaast zijn er in de bouw een heleboel kleinere partijen op de markt waardoor partijen samenwerken in steeds verschillende samenstellingen voor verschillende projecten (O’Brien et al., 1995). Het gevolg van deze manier van samenwerken is dat de communicatie en coördinatie niet optimaal zijn. Verder heeft het een lage voorspelbaarheid op het gebied van op tijd leveren, binnen budget opleveren en met de verwachtte kwaliteit. Het bouwproces biedt zelden de beste waarde voor de klant (Egan, 1998). Gezien het hoge percentage faalkosten is het duidelijk dat dit niet de meest optimale manier van samenwerken is: op het gebied van tijd, geld en kwaliteit valt nog een heleboel winst te halen. In hoofdstuk 3 wordt hier verder op ingegaan. 1.1.2. Een oplossing; ketenintegratie Een oplossing voor de genoemde problemen van het traditionele bouwproces;  het hoge percentage faalkosten  niet de beste waarde voor de klant kunnen leveren  een lage voorspelbaarheid in tijd, geld en kwaliteit is het toepassen van ketenintegratie. Ketenintegratie is een organisatievorm die in andere sectoren al jaren wordt toegepast om het proces beter te laten verlopen en partijen beter op elkaar af te stemmen zodat een beter resultaat behaald kan worden. De auto-industrie en de detailhandel hebben aanzienlijke vooruitgang geboekt naar efficiëntere en nauw geïntegreerde ketens (Briscoe en Dainty, 2005). Er zijn verschillende definities van ketenintegratie en verwante begrippen, van toepassingen die allemaal bezig zijn met zoeken naar oplossingen voor het versnipperde en gefragmenteerde karakter van het bouwproces door het anders omgaan met elkaar en de partijen in de bouwketen. Enkele van deze begrippen zijn supply chain management en partnering. In onderstaande tabel staan een aantal definities van deze begrippen (tabel 2): In dit rapport wordt de definitie ketenintegratie gebruikt. De reden waarom juist dit begrip gebruikt wordt is omdat deze het woord integratie bevat. Het Van Dale woordenboek definieert integratie als: “het integreren, het maken tot of opnemen in een geheel” (Dale, Hoofdstuk: Inleiding

2005). Op Wikipedia wordt integratie beschreven als: “het samensmelten van onderdelen tot

één geheel”. Het is dan ook afgeleid van het Latijnse woord integralis dat één geheel vormend betekent (Wikipedia, 2011). Dit is ook precies waar het om draait bij het integreren van de keten, het één geheel vormen van een keten. De definitie van Cooper en Ellram (1993) over supply chain management geeft ook weer dat ketenintegratie zich richt op de gehele (figuur 4) productie keten en niet alleen op de volgende schakel.

Supply chain management kan worden gedefinieerd als een

(Khalfan et al., 2004)

netwerk van verschillende organisaties, gekoppeld stroomopwaarts en stroomafwaarts in de keten, met als doel om kwaliteit en waarde te produceren in de diensten en producten voor de eindgebruiker door middel van geïntegreerde processen en activiteiten Supply chain management biedt de mogelijkheid om de synergie

(Lambert et al., 1998)

vast te leggen van intra- en inter-organisatorische integratie en management Supply chain management bevat de hele keten, in plaats van alleen

(Cooper en Ellram, 1993)

het volgende deel of niveau, en heeft als doel transparantie en afstemming van de coördinatie en configuratie van de keten te verhogen, ongeacht functionele of organisatorische grenzen. De integratie van de keten is proberen de verbindingen te verhogen

(Clancy, 1998)

binnen elk component van de keten, om voor een betere besluitvorming te zorgen en om stukken van de keten beter met elkaar te laten omgaan in een efficiëntere manier om de keten en knelpunten inzichtelijk te maken. Ketenintegratie is nauwer contact met de klanten en een grote

(Armistaed en Mapes, 1993)

verspreiding van informatie, die beide gezien worden als indicatoren van een grotere integratie van een waardeketen. Partnering is een lange termijn verbintenis tussen twee of meer

(Bresnen en Marshall, 2000)

organisaties met het oog op het bereiken van specifieke bedrijfsdoelstellingen door het maximaliseren van de effectiviteit van de middelen van elke deelnemer. De relatie is gebaseerd op vertrouwen, toewijding aan gemeenschappelijke doelen en het begrijpen van elkaars individuele verwachtingen en belangen. Tabel 2: Definities van ketenintegratie en verwante begrippen

Het draait enerzijds om de integratie vanaf de aannemer richting de leveranciers, maar ook de integratie van de processen die zich in de richting van de klant en bewoners bevinden (Vrijhoef, 2009). Deze benadering van organiseren heeft als doel dat opdrachtgevers, adviseurs, hoofdaannemers en onderaannemers werken als één team. Bij ketenintegratie wordt bij voorkeur de scheiding tussen ontwerpfase en uitvoeringsfase weggenomen, zodat de uitvoerende partijen in plaats van na de aanbesteding, eerder in het

Gebruiker

Initiatief

Gebruik

Opdrachtgever

Inschrijving

Overdragen

Architect en adviseurs

Aannemer

Ontwerp

Aanbesteding

Directe leveranciers & onderaannemers

Indirecte leveranciers

Fabricatie van elementen

Produceren elementen

werkcapaciteit

Productie van materialen

Bouw op locatie

Informatiestroom (Orders, schema's, prognoses, enz.) Materiaalstroom (leveringen, productie enz.)

Figuur 4: Generieke configuratie van een traditionele keten in de woningbouw, gebaseerd op: Vrijhoef en Koskela (2000)

Hoofdstuk: Inleiding

proces worden betrokken (Briscoe en Dainty, 2005).

Een belangrijke eigenschap van ketenintegratie in de bouw is dat het gaat om een langdurige relatie tussen de partijen (Briscoe en Dainty, 2005). Dit is geen standaard voor ketenintegratie. In andere sectoren, zoals de auto-industrie, is een langdurige relatie geen vereiste voor ketenintegratie. De langdurige relatie is dan ook afkomstig vanuit partnering. De definitie van Bresnen en Marshall (2000) stelt dat het bij partnering gaat om een langdurige relatie tussen twee of meer organisaties met het oog op het bereiken van specifieke doelstellingen door het maximaliseren van de effectiviteit van de middelen van elke deelnemer. Zij pretenderen dat deze relatie is gebaseerd op vertouwen, toewijding aan gemeenschappelijke doelen en het begrijpen van elkaars individuele verwachtingen en belangen. Echter in de bouw is een langdurige verbintenis wel een eigenschap voor ketenintegratie omdat het in de bouw vaak gaat om unieke complexe projecten in tegenstelling tot andere sectoren. Daarnaast heeft men in de auto-industrie te maken met veel minder marktpartijen, er zijn maar een aantal bedrijven gespecialiseerd in het fabriceren van autoâ&#x20AC;&#x2122;s en de onderdelen daarvan. In de bouw is dat anders en is er een hoge mate van fragmentatie. De bouw bestaat uit veel verschillende subsectoren (residentieel, commercieel, enz.), veel verschillende disciplines (ontwikkelaars, bouwers, ingenieurs, architecten, enz.), en er is een groot aandeel van middel en kleine bedrijven (Vrijhoef, 2011) . Ketenintegratie leidt ertoe dat de vicieuze projectencirkel wordt doorbroken, projecten hoeven niet telkens opnieuw te worden opgestart met een compleet nieuwe samenstelling van partijen (Vrijhoef, 2010). Er kan worden voortgeborduurd op de opgedane kennis en ervaringen uit voorgaande projecten waardoor projecten sneller worden opgestart. De langdurige samenwerking maakt het waard om te investeren in innovatie van nieuwe producten, processen en systemen doordat dit terugverdiend kan worden over meerdere projecten (Noordhuis en Vrijhoef, 2011, Vrijhoef, 2009). Door de project ongebonden samenwerking wordt het mogelijk om de voorspelbaarheid van tijd, kosten en kwaliteit te vergroten, dit kan leiden tot hogere tevredenheid van de klant en de medewerker (Vrijhoef, 2009). Bij ketenintegratie draait het om afstemming van zakelijke doelstellingen en belangen. Het is de bedoeling dat partijen niet hun eigen belang vooropstellen, maar vanuit een algemeen belang opereren om zo tot betere producten te komen (Noordhuis en Vrijhoef, 2011). Ketenintegratie draait om het afstemmen en integreren van producten, processen, systemen Hoofdstuk: Inleiding

en belangen (Briscoe en Dainty, 2005, Vrijhoef, 2009, Bankvall et al., 2010).

De samenwerking bij ketenintegratie gaat verder dan alleen het uitwisselen van diensten en producten en focust zich op kennisuitwisseling (Dainty et al., 2001a). Dit houdt in dat partijen niet alleen voor zichzelf denken en alleen hun eigen product afleveren, maar dat ze verder denken in het algehele belang naar wat een andere partij voor kennis en informatie van hen nodig heeft.

Zoals ook in de definitie van Lambert et al. (1998) wordt beschreven draait ketenintegratie ook om de voordelen die uit intra- en inter-organisatorische integratie te halen zijn. Ketenintegratie vindt plaats op verschillende niveaus in de organisaties. Niet alleen op strategisch en contractueel niveau, maar ook op tactisch en operationeel niveau (Vrijhoef, 2009). Het is van belang dat ketenintegratie niet alleen tussen de verschillende partijen in de keten plaats vindt maar ook binnen de organisatie. Stevens (1989) heeft een stappenplan geschreven voor het bereiken van totale integratie. Hierbij is de eerste stap om eerst de functies binnen een organisatie te integreren, de fase erna focust op volledige interne integratie en pas als de gehele organisatie geïntegreerd is zal extern integratie toegepast worden. De volgende definitie van ketenintegratie wordt in het rapport gehanteerd: Ketenintegratie is een projectoverstijgende samenwerking tussen alle partijen in de keten, met als doel de keten te optimaliseren als één team om kwaliteit en waarde te produceren in de diensten en producten voor de opdrachtgever door middel van geïntegreerde processen en activiteiten. De relatie is gebaseerd op vertrouwen, toewijding aan gemeenschappelijke doelen en het begrijpen van elkaars individuele verwachtingen en belangen. 1.1.3. De effecten van ketenintegratie Uit de literatuur komt een aantal beweringen naar voren over de effecten van ketenintegratie. Door deze andere en intensieve manier van samenwerken blijkt ketenintegratie bij te dragen aan het reduceren van de kosten en het verhogen van de kwaliteit (Cheng et al., 2010, Noordhuis en Vrijhoef, 2011, Khalfan en McDermott, 2006, Briscoe en Dainty, 2005). Een ander belangrijk effect is dat door ketenintegratie de doorlooptijd van het bouwproces verkort kan worden (Khalfan en McDermott, 2006, Vrijhoef, 2009). Daarnaast is er nog aantal positieve bijkomende effecten. Door de intensieve en langdurige samenwerking zijn partijen op den duur beter in staat om beslissingen te nemen en op veranderingen te reageren (Cheng et al., 2010, Briscoe en Dainty, 2005). Dainty et al. (2001a) voegen daar nog aan toe dat de werkomgeving wordt verbeterd, de productiviteit verhoogd, er zijn betere marges en het imago van de partijen wordt verbeterd. Zoals eerder is beschreven wordt door de langdurige

Hoofdstuk: Inleiding

relatie de voorspelbaarheid van tijd, geld en kwaliteit beter.

1.2. Probleemstelling; onduidelijkheid in de woningbouw over ketenintegratie Uit de literatuur komt globaal naar voren hoe ketenintegratie eruit zou moeten zien en wat mogelijk de effecten zijn. Ketenintegratie staat in de bouw nog in de kinderschoenen en het is nog lastig om op grote schaal te bewijzen dat ketenintegratie echt werkt. Dit is nodig om opdrachtgevers te overtuigen. Noordhuis en Vrijhoef (2011) bevestigen dat: “Opdrachtgevers zijn vaak kritisch en willen meer ‘bewijs’ dat de langdurige samenwerking leidt tot betere prestaties. Indien de betrokkenen dit niet hard kunnen maken, neemt de druk vaak toe om projecten dan maar weer op de markt te gooien en partijen te gaan selecteren op de laagste prijs.” Vanuit het Centrum voor Proces innovatie (CPI) van de Technische Universiteit Delft loopt een onderzoek naar de effecten van ketenintegratie. Bij dit onderzoek zitten verschillende deelnemers van bouwketens aan tafel die bezig zijn met ketenintegratie waarbij elke keten ten minste bestaat uit een woningcorporatie als opdrachtgever en een hoofdaannemer. Het grootste probleem dat hier wordt genoemd is dat er een grote vraag is naar de objectivering van ketenintegratie, partijen willen weten welke eigenschappen en welke effecten ketenintegratie heeft. Opdrachtgevers willen feiten zien dat deze manier van samenwerken beter is en meer oplevert dan de traditionele manier van samenwerken. Doordat elke partij ketenintegratie op zijn eigen manier interpreteert en vorm geeft zijn er verschillende vormen van ketenintegratie die waarschijnlijk zullen leiden tot verschillende uitkomsten. De vraag is welke eigenschappen in het bouwproces invloed hebben op de resultaten van het bouwproces. Grevers (2011) beschrijft dat er nog veel onduidelijkheid heerst waarin ketenintegratie verschilt van meer traditionele samenwerkingsverbanden. Hij maakt hier ook het statement: “Zolang eenduidige definities ontbreken evenals keiharde meetresultaten over vermindering van faalkosten, kan iedereen het begrip claimen en voor zijn of haar karretje spannen.” Er is een grote vraag naar verduidelijking of ketenintegratie werkelijk tot gevolg heeft dat het beter, sneller en goedkoper is dan een traditionele organisatievorm. Aan de hand van bovenstaande uitspraken is de probleemstelling geformuleerd. De probleemstelling luidt als volgt: - Ketenintegratie is in de Nederlandse woningbouw een nog vrij nieuw fenomeen, er heerst Hoofdstuk: Inleiding

nog te veel onduidelijkheid over de toepassing en de effecten van ketenintegratie. -

1.3. Doelstelling; een programma van eisen voor ketenintegratie Het doel van dit onderzoek is inzicht verkrijgen in hoeverre ketenintegratie invloed kan hebben op de succesfactoren van het bouwproces, namelijk tijd, geld en kwaliteit. Tevens wordt duidelijk hoe in de praktijk ketenintegratie wordt toegepast en of dit de gewenste resultaten tot gevolg heeft. Het eindresultaat van dit onderzoek is een bijdrage aan de invulling van het gat wat er is over wat ketenintegratie nu precies oplevert en hoe dat bereikt kan worden. Het eindresultaat is een advies over hoe ketenintegratie nu wordt toegepast, of het werkt zoals men verwacht of dat er nog aanpassingen nodig zijn om een beter resultaat te krijgen. Enerzijds wordt er aan de hand van opgedane kennis in de praktijk een advies uitgebracht richting de theorie over waar de verschillen liggen tussen theorie en praktijk en waar nog ruimte is voor verder onderzoek. Anderzijds wordt er een advies gegeven richting de praktijk, in dit geval Ballast Nedam, over hoe ketenintegratie beter toegepast kan worden en welke eigenschappen daarvoor belangrijk zijn vanuit de theorie en welke verbeterpunten naar voren komen uit het empirische gedeelte van het onderzoek. Dit wordt verwerkt in een ontwerp, in de vorm van een programma van eisen. Dit programma van eisen dient als leidraad voor het toepassen van ketenintegratie en bestaat deels uit de eigenschappen van ketenintegratie en deels uit de aandachtspunten waar rekening gehouden moet worden bij ketenintegratie. Daarnaast wordt de link wordt gelegd met de effecten van ketenintegratie. Dit programma van eisen kan gebruikt worden voor partijen die starten met ketenintegratie en onbekend zijn met deze andere manier van samenwerken. Ook kan het gebruikt worden voor partijen om opdrachtgevers te overtuigen dat ketenintegratie beter, sneller en goedkoper is dan een traditionele samenwerking. De volgende doelstelling kan nu worden geformuleerd: - CreĂŤren van eenduidigheid over ketenintegratie door het opstellen van een programma van eisen, die weergeeft aan welke eigenschappen ketenintegratie moet voldoen en welk effect deze eigenschappen hebben ten opzichte van een traditioneel proces. 1.4. Onderzoeksvraag; de invloed van ketenintegratie op tijd, geld en kwaliteit Na de formulering van de probleemstelling en de doelstelling kan de onderzoeksvraag geformuleerd worden. De onderzoeksvraag is de schakel tussen de probleemstelling en

- In hoeverre heeft ketenintegratie invloed op tijd, geld en kwaliteit in de woningbouw? Om tot het beantwoorden van deze vraag te komen moet eerst een aantal deelvragen beantwoord worden.

Hoofdstuk: Inleiding

doelstelling. De centrale onderzoeksvraag luidt:

 Hoe wordt ketenintegratie beschreven in de huidige literatuur? Deze vraag heeft als doel om inzicht te verkrijgen in wat in de literatuur beschreven staat over ketenintegratie en waar volgens de verschillende onderzoekers ketenintegratie aan moet voldoen. Door deze vraag te beantwoorden kan een kader worden geschetst waaraan ketenintegratie moet voldoen. De vraag wordt beantwoord aan de hand van wetenschappelijke literatuur, voornamelijk nationale en internationale artikelen.  Welke relaties worden in de literatuur gelegd tussen ketenintegratie en de invloed van ketenintegratie op tijd, geld en kwaliteit? Door deze vraag te beantwoorden wordt op zoek gegaan naar wat in de literatuur staat beschreven over de invloed van ketenintegratie op tijd, geld en kwaliteit. Aan de hand van het beantwoorden van deze deelvraag kunnen de hypotheses gesteld worden.  Hoe wordt ketenintegratie in de Nederlandse woningbouw toegepast? Deze vraag is een schakel tussen de theorie en praktijk. Aan de hand van vakbladen wordt ingegaan op hoe ketenintegratie in Nederland wordt toegepast en welke projecten al succesvol zijn geweest. Door de jaren heen is er al redelijk wat geschreven over ketenintegratie en verschillende partijen zijn er mee bezig. Deze vraag draagt bij aan het beantwoorden van de hoofdvraag door specifiek te kijken naar de woningbouw in Nederland  Hoe wordt in de praktijk ketenintegratie toegepast? Hier wordt gekeken naar de cases en hoe daar ketenintegratie wordt toegepast. Twee cases worden in dit onderzoek behandeld en geven een redelijke van de praktijk.  Welke relaties worden in de praktijk gelegd tussen ketenintegratie en de invloed van ketenintegratie op tijd, geld en kwaliteit in het bouwproces? Er wordt hier gezocht naar de relaties tussen de ketenintegratie en welke invloed deze hebben gehad op tijd, geld en kwaliteit in de praktijk.  Wat zijn de verschillen tussen de toepassing van ketenintegratie in de literatuur en de praktijk? Door deze vraag te beantwoorden kan gekeken worden of er een groot verschil zit in de aanpak van ketenintegratie in de literatuur en de praktijk.  Wat zijn de verschillen tussen de literatuur en de praktijk in de relaties van ketenintegratie op tijd, geld en kwaliteit? Door de beantwoording van deze vraag wordt duidelijk of de effecten die in de literatuur genoemd zijn ook in de praktijk zijn waargenomen. Daarnaast wordt duidelijk of er in de praktijk nog aanpassingen nodig zijn om meer effect te creëren. Hoofdstuk: Inleiding

 Welke verbeteringen zijn op dit moment nodig in de toepassing van ketenintegratie

in de praktijk om een beter resultaat te behalen? Aan de hand van de vergelijking tussen theorie en praktijk kan uiteindelijk geconcludeerd worden of de partijen in de praktijk er op een goede manier mee bezig zijn of dat er op dit moment verbeteringen nodig zijn voor bepaalde aspecten.

1.5. Afbakening van het onderzoek; de kaders Om het onderzoek haalbaar en eenduidig te maken is het belangrijk dat er grenzen worden gesteld, het onderzoek moet afgebakend worden.  Ketenintegratie vergeleken met een traditioneel proces Als het gaat om de invloed van ketenintegratie op tijd, geld en kwaliteit, dan wordt dit vergeleken met een traditioneel bouwproces. Alle andere vormen van samenwerken worden buiten beschouwing gelaten.  Ketenintegratie in de woningbouw Om ketenintegratie specifieker te maken richt dit onderzoek zich alleen tot ketenintegratie in de woningbouw, omdat ketenintegratie op dit moment vooral nog in de woningbouw wordt toegepast. Dit wordt mede veroorzaakt door het repetitieve karakter van de woningbouw.  Onderzoek vanuit Ballast Nedam Het onderzoek wordt vanuit Ballast Nedam uitgevoerd. Dit zorgt ervoor dat het onderzoek zich gelijk afbakent tot één aannemer en zijn ketens met andere aannemers uitgesloten. Dit heeft gevolgen voor de resultaten omdat dit het perspectief in de empirie over ketenintegratie beperkt tot één bedrijf. Ballast Nedam heeft twee ketens, een groot onderhoudketen en een nieuwbouwketen. Dit zijn tevens de twee cases voor dit onderzoek. Aangezien het om de woningbouw gaat zijn twee cases in verschillende segmenten in elk geval belangrijk.  Afbakening van de keten Het onderzoek richt zich op de keten waarin de aannemer en onderaannemers in betrokken zijn en waarbij eventueel de opdrachtgever ook deel uit maakt van de keten. Andere partijen zoals gemeente, brandweer en nuts en partners in de vorm van fabrikanten en leveranciers worden niet direct meegenomen in dit onderzoek.  Afbakening bouwproces In het onderzoek wordt gekeken naar bijna het gehele bouwproces, van initiatieffase tot en

Hoofdstuk: Inleiding

met de oplevering van het gebouw. De beheersfase wordt niet meegenomen in dit onderzoek.

 Afbakening van effecten tot tijd, geld en kwaliteit Doordat niet alle effecten onderzocht kunnen worden, wordt dit onderzoek beperkt tot de drie belangrijkste succesfactoren in de bouw namelijk; tijd, geld en kwaliteit. Deze drie eenheid wordt ook wel de ´ijzeren driehoek´ genoemd volgens Barnes (1988). Barnes geeft dertig jaar later aan dat deze drie succesfactoren nog steeds erg belangrijk zijn. Dit zijn namelijk altijd de belangrijkste doelstellingen, deze drie factoren hebben de meeste waarde voor de opdrachtgever, alleen de relatieve nadruk kan ergens anders op liggen (Barnes, 2010). Uiteindelijk blijkt dat het gewenste eindresultaat voor de opdrachtgever bereikt wordt wanneer de gewenste kwaliteit, binnen het gestelde budget op tijd gerealiseerd wordt. De waarde van een project voor een opdrachtgever is in een drietal begrippen te omschrijven (figuur 5).  De kwaliteit van een project  De tijd waarin het project wordt gerealiseerd  De totale prijs die een opdrachtgever voor zijn project moet betalen (Koolwijk en Geraedts, 2006)

Kwaliteit

Waarde voor de klant

Tijd

Geld

Hoofdstuk: Inleiding

Figuur 5: Waardeaspecten voor de opdrachtgevers en hun onderlinge relatie, gebaseerd op Koolwijk en Geraedts (2006)

1.6. Relevantie en bijdrage van het onderzoek 1.6.1. Wetenschappelijke relevantie Er wordt al jaren wereldwijd onderzoek gedaan naar ketenintegratie en supply chain management in de bouw, maar ook naar supply chain management in andere sectoren, zoals de auto-industrie. Er is echter nog steeds geen eenduidige conclusie over hoe dit toegepast kan worden en wat het oplevert ten opzichte van andere samenwerkingsvormen, zeker niet in Nederland. Op de Technische Universiteit Delft vinden ook meerdere onderzoeken plaats naar de ketens in de bouw. Dit onderzoek kan een aanvulling zijn op de huidige onderzoeken. Het onderzoek draagt bij aan de invulling van het gat in wat er ligt over welke eigenschappen ketenintegratie heeft en welk effect ketenintegratie heeft ten opzichte van een traditioneel proces. 1.6.2. Maatschappelijke relevantie Juist nu door de financiĂŤle crisis is de vraag in de bouw aan het veranderen. De wensen van de gebruikers worden anders en het draait minder om nieuwbouw. Er is een verschuiving van kwantiteit naar kwaliteit aan het plaats vinden. De bouw speelt hier op in, door niet op de traditionele manier verder te blijven gaan, maar beter te kijken naar de beste oplossing om tot een goed resultaat te komen. Nieuwe samenwerkingsvormen zoals ketenintegratie kunnen daarbij helpen. Echter doordat dit nog een vrij nieuw fenomeen is moet hier nog veel onderzoek naar gedaan moeten worden. Dit onderzoekt draagt hierin bij door een duidelijk beeld te scheppen van welke eigenschappen van ketenintegratie nodig zijn om een gewenst

Hoofdstuk: Inleiding

resultaat te bereiken.

Onderzoekstechnisch ontwerp

In voorgaand hoofdstuk is beschreven wat er onderzocht gaat worden. Om tot de beantwoording van de hoofdvraag te komen wordt het onderzoek volgens een bepaalde methode uitgevoerd. Het onderzoekstechnisch ontwerp bevat de informatie over hoe er onderzoek gedaan gaat worden en welke stappen er worden gezet om tot de conclusie te

Hoofdstuk: Onderzoekstechnisch ontwerp

komen van het onderzoek.

2.1. Onderzoeksmethode; een kwalitatief, theorietoetsend onderzoek Om tot de beantwoording van de onderzoeksvragen te komen is een bepaalde onderzoeksmethode nodig. De onderzoeksmethode van dit onderzoek is een kwalitatief onderzoek. Er is gekozen voor een kwalitatief onderzoek omdat ketenintegratie momenteel nog in de kinderschoenen staat. Veel partijen zijn nog zoekende naar hoe ketenintegratie toegepast moet worden. Er staat niet definitief vast wat ketenintegratie is en het is niet duidelijk wat er gemeten zou moeten worden voor een kwantitatief onderzoek om aan te tonen dat ketenintegratie de gewenste effecten veroorzaakt. Daarnaast is de hoeveelheid projecten wat op de wijze van ketenintegratie is uitgevoerd en eventueel vergelijkbaar zou zijn minimaal en hierdoor zou een kwantitatief onderzoek op dit moment niet representatief zijn. De vorm van dit onderzoek is een theorietoetsend onderzoek. Bij theorietoetsend onderzoek worden bestaande inzichten getoetst en eventueel bijgesteld (Verschuren en Doorewaard, 2007). De huidige theorieĂŤn over ketenintegratie en de effecten van ketenintegratie worden getoetst. De onderzoekscyclus heeft een empirische vorm. Bij empirisch onderzoek worden er vanuit de opgedane ervaringen en resultaten in de praktijk conclusies getrokken. Schematisch gezien ziet het empirisch onderzoek er als volgt uit (figuur 6): Conclusies en aanbevelingen

Theorie

Confrontatie

Deduceren

Aannemen / verwerpen hypotheses

Validatie analyse

Theorie Empirie

Hypotheses

Validatie

Hoofdstuk: Onderzoekstechnisch ontwerp

Resultaten

Collectie gegevens

Figuur 6: Empirische cyclus, gebaseerd op Helmerhorst et al. (2011)

De empirische cyclus werkt als volgt: voordat met de empirische cyclus wordt begonnen wordt een probleem en onderzoeksvraag uitgewerkt, waarna eerst het theoretisch gedeelte volgt, hierna wordt de theorie gededuceerd tot een aantal hypotheses. Daarna begint het empirische gedeelte, wat begint met collectie van gegevens in de praktijk, uit deze collectie van gegevens volgt een aantal resultaten. Deze resultaten worden geanalyseerd en gevalideerd, tot slot worden deze resultaten vergeleken met de theorie. Dit kan mogelijk leiden tot een confrontatie tussen theorie en empirie omdat er tegenstrijdigheden kunnen zijn. Hieruit volgt het aannemen of verwerpen van de hypotheses waarna de conclusies en aanbevelingen volgen.

2.2. Onderzoekstrategie; een casestudie Zoals in figuur 6 te zien is, bestaat het onderzoek uit een theoretisch gedeelte en een empirisch gedeelte. Het theoretische gedeelte vindt plaats om de hypotheses te bepalen over de invloed van ketenintegratie op tijd, geld en kwaliteit. Nadat de hypotheses zijn gevormd, volgt het empirische gedeelte en worden de hypotheses getoetst aan de hand van een casestudie. Voor de casestudie wordt de casestudie onderzoekmethode van Yin (2009) gebruikt. Yin (2009) beschrijft een casestudie als: â&#x20AC;&#x153;een empirisch onderzoek naar een hedendaags fenomeen in diepte en binnen haar real-life context, vooral wanneer de grenzen tussen het verschijnsel en de context niet duidelijk zichtbaar zijn.â&#x20AC;? In dit onderzoek betekent dit dat er in detail wordt ingegaan op ketenintegratie in zijn omgeving, in dit geval in de dagelijkse praktijk van het bouwproces. Om een duidelijk beeld te vormen over ketenintegratie worden verschillende bronnen bestudeerd. Het gebruik maken van meerdere soorten bronnen wordt triangulatie genoemd en vergroot de betrouwbaarheid van de gegevens (Yin, 2009). De drie soorten bronnen zijn interviews met de partijen in de keten, observatie van relevante bijeenkomsten over de uitgevoerde projecten door de keten en documentatie van overig materiaal dat beschikbaar is over de cases, zoals krantenartikelen en planningen. In onderstaand schema (figuur 7) zijn de verschillende stappen van het casestudie onderzoek weergegeven. DefiniĂŤren en ontwerpen

Selecteren cases

Voorbereiden, verzamelen, analyseren

Groot onderhoud case

Case beschrijving groot onderhoud

Analyseren en conclusies

Within case conclusions

Ontwikkeling theorie en hypotheses

Cross case conclusions

Vergelijking theorie

Casestudie protocol

Nieuwbouw case

Case beschrijving Nieuwbouw

Within case conclusions

Conclusies

2.3. Structuur van het onderzoek: onderzoeksfasen en activiteiten 2.3.1. Deel 1: Theorie Literatuurstudie (hoofdstuk 3) In de literatuurstudie wordt onderzoek gedaan naar de eigenschappen van ketenintegratie op drie onderdelen, namelijk proces, mensen en organisatie. De theoretische onderbouwing van deze driedeling is tevens terug te vinden in dit hoofdstuk. Het theoretisch kader wordt gevormd uit nationale en internationale literatuur over ketenintegratie in de bouw en andere sectoren. Vanuit de literatuur over ketenintegratie worden de relaties gelegd worden tussen ketenintegratie en tijd, geld en kwaliteit. Dit hoofdstuk eindigt met negen hypotheses over de invloed van ketenintegratie op tijd, geld en kwaliteit.

Hoofdstuk: Onderzoekstechnisch ontwerp

Figuur 7: Casestudie methode, gebaseerd op Yin (2009)

2.3.2. Deel 2: Empirie Het casestudie ontwerp bestaat uit een meervoudig, holistische casestudie. Dit onderzoek is een onderzoek naar ketenintegratie in de woningbouw. Woningbouw bestaat uit meerdere segmenten zoals nieuwbouw, renovatie, restauratie, groot onderhoud en mutatie onderhoud. Één case zou in dit geval niet representatief zijn aangezien dat maar een klein deel van de woningbouw zou kunnen omvatten. Vandaar dat meerdere cases uitgevoerd worden, dit verklaart de meervoudige casestudie. Elke case kan uit een of meerdere eenheden van analyse bestaan. In dit onderzoek bestaan de cases uit één eenheid van analyse. De eenheid waarop de cases geanalyseerd worden is de keten en de manier waarop ketenintegratie toegepast wordt in de keten. Als een case bestaat uit één eenheid van analyse dan kan de casestudie holistisch genoemd worden. Selectie van de cases Op dit moment zijn nog niet veel goede cases beschikbaar als het om de implementatie van ketenintegratie gaat. Niet veel bedrijven zijn nog ver gevorderd met de implementatie van ketenintegratie. Een aantal grote partijen in de bouwwereld zijn bewust met ketenintegratie bezig. Een van deze partijen is Ballast Nedam, waar het onderzoek wordt uitgevoerd. Ballast Nedam is momenteel bezig met het ontwikkelen van twee geïntegreerde ketens. Dit zijn een nieuwbouwketen en een groot onderhoudsketen. Aangezien het onderzoek in gaat op ketenintegratie in de woningbouw bieden deze twee cases samen een redelijk volledig beeld over hoe ketenintegratie in de woningbouw wordt toegepast. Nieuwbouw en groot onderhoud zijn beide grote segmenten van de woningbouw. Mede door een beperkt tijdsbestek zijn deze twee cases gekozen en is het deels een pragmatische keuze omdat Ballast Nedam deze twee cases beschikbaar had. Casestudie protocol Eerst wordt een casestudie protocol ontwikkeld. Een casestudie protocol is een belangrijk middel om de betrouwbaarheid van een casestudie onderzoek te vergroten (Yin, 2009). Het Hoofdstuk: Onderzoekstechnisch ontwerp

casestudie protocol is een leidraad voor de onderzoeker om de collectie van gegevens van een

case uit te voeren. Maimbo en Pervan (2005) schrijven dat door het ontwikkelen van een casestudie protocol de onderzoeker wordt geforceerd om alle onderwerpen welke relevant zijn voor het onderzoek vooraf te overwegen wat bijdraagt aan een zorgvuldiger onderzoek en het vergoot de interne en externe validiteit. In bijlage 2 is het casestudie protocol opgenomen, deze is opgebouwd uit een aantal onderdelen. Het eerste deel is de inleiding en geeft informatie weer over het doel van het casestudie protocol en geeft richtlijnen over gegevens en documentenopslag. Het tweede deel geeft een overzicht van het onderzoeksproject en de casestudiemethode. Het volgende deel gaat over de procedures om gegevens te verzamelen. Het laatste deel gaat over de analyse van gegevens.

Gegevens verzameling van de groot onderhoudcase en de nieuwbouwcase In de twee cases wordt gekeken hoe ketenintegratie wordt toegepast in de keten. De gegevens voor de casestudie worden uit drie verschillende soorten bronnen gehaald. De belangrijkste bron zijn de interviews met alle partijen in de keten. De groot onderhoudketen bestaat uit een opdrachtgever, hoofdaannemer en een viertal onderaannemers. De nieuwbouwketen bestaat uit een architect, constructeur, hoofdaannemer en een vijftal onderaannemers. Alle partijen in de keten worden geïnterviewd over hun ervaringen in de ketens en constateringen over welke invloed ketenintegratie heeft op geld, tijd en kwaliteit. De interviewvragen en de lijst met geïnterviewde personen staan respectievelijk in bijlage 3 en bijlage 4.

Case 1: Groot onderhoud

Opdrachtgever

Hoofdaannemer

Case 2: Nieuwbouw

Onderaannemers

Ontwikkelaar

Hoofdaannemer

Onderaannemers

Adviseurs

Figuur 8: Casestudie opzet

Analyse van gegevens Nadat alle gegevens zijn verzameld vindt de analyse van gegevens plaats. Van alle interviews wordt een transcript gemaakt en wordt met alle andere gegevens gedocumenteerd. Er wordt een database aangelegd, waarin de gegevens gestructureerd wordt per case, het project, het soort partij en het type gegevens. Door middel van software bestemd voor het analyseren van kwalitatieve gegevens worden de transcripten geanalyseerd. De software die hiervoor gebruikt wordt is AtlasTI. Aan de hand van deze software worden codes aan citaten uit de interviews gekoppeld om zo citaten met dezelfde code te vergelijken. Zo is het mogelijk om vanuit alle interviews per case alle informatie op te vragen die bijvoorbeeld gaat over het onderwerp proces of het onderwerp tijd. Voor de coderingen wordt gebruik gemaakt van open en axiaal coderingen. Eerst worden de wordt hier een pakkend label ofwel code aan toegekend, dit wordt ook wel ‘open codering’ genoemd (Verschuren en Doorewaard, 2007). Vervolgens dienen de codes en voorlopige inhouden die deze hebben gekregen, te worden vergeleken. Dit wordt ‘axiaal codering’ genoemd, een procedure waarin de verschillende codes met elkaar in verband worden gebracht. De codering is terug te vinden in bijlage 5. De bevindingen uit de gegevens analyse worden beschreven in de case beschrijving (hoofdstuk 4).

Hoofdstuk: Onderzoekstechnisch ontwerp

transcripten bestudeerd en om stukken tekst te karakteriseren over een bepaald onderwerp

Casestudie analyse (hoofdstuk 5) Na het verzamelen en analyseren van de gegevens worden de cases geanalyseerd. Er zijn verschillende technieken voor het analyseren van cases. Eerst wordt ‘within’ case analyse toegepast. Het doel van within case analyse is om vertrouwd te raken met de case op zichzelf. Dit om voorkomen dat bevindingen tussen de cases te snel gegeneraliseerd worden. Eerst wordt gekeken naar de bevindingen van de groot onderhoudcase, hoe ketenintegratie daar wordt toegepast en welke relaties daar gelegd kunnen worden met tijd, geld en kwaliteit. Hetzelfde gebeurt voor de nieuwbouwcase. Hierna vindt de crosscase analyse plaats. Crosscase analyse wordt gebruikt om de overeenkomsten en de verschillen tussen de cases te vinden. De verschillen tussen de groot onderhoudcase en de nieuwbouwcase komen hierin naar voren. Hierbij wordt gekeken naar wat bij de ene case wordt toegepast waardoor er daar meer of minder resultaat is behaald betreffende tijd, geld en kwaliteit. In de analyses wordt gezocht naar patronen in de cases, dit wordt ‘pattern matching’ genoemd. 2.3.3. Deel 3: conclusies en aanbevelingen (hoofdstuk 6) Na de analyse van de cases worden de resultaten van de cases vergeleken met de bevindingen uit de literatuur. Hierbij wordt gekeken naar de overeenkomsten en verschillen tussen theorie en praktijk. Hieruit kunnen de hypotheses verworpen of aangenomen worden, de onderzoeksvragen kunnen nu beantwoord worden. Hierna kan tot een conclusie van het onderzoek worden gekomen. Het laatste deel van het rapport zijn de aanbevelingen voor verder onderzoek en de aanbevelingen naar de praktijk in de vorm van een programma van eisen van ketenintegratie. Hierin wordt weergegeven waar ketenintegratie aan moet voldoen, welke partijen er nodig zijn in de keten en wat moet er op het gebied van proces, mensen en organisatie veranderen om beter, sneller en goedkoper te bouwen. Er wordt weergegeven welke eigenschappen welke effecten hebben op tijd, geld en kwaliteit in het bouwproces.

Hoofdstuk: Onderzoekstechnisch ontwerp

De stappen van het onderzoek zijn tevens terug te vinden in volgend schema (figuur 9).

1. Introductie 2. Onderzoeks ontwerp

Inleiding

Probleemanalyse

Probleemstelling

Onderzoeksvragen

Doelstelling

Afbakening

Kwalitatief

Onderzoeksmethode

Theorie toetsend onderzoek

Casestudie

3. Theorie

Eigenschappen ketenintegratie

Invloed op ?

Effecten Ketenintegratie

Proces

Tijd

Mensen

Geld

Organisatie

Kwaliteit Conclusies en hypotheses theorie

Groot onderhoud case

4. Cases

Documentatie

Interviews

Nieuwbouwcase Observatie

Documentatie

Opdrachtgever

Interviews

Observatie

Ontwikkelaar

Hoofdaannemer

Adviseurs

Onderaannemers

Hoofdaannemer

Within analsye groot onderhoud

Within analsye nieuwbouw Cross case analsye

Vergelijking theorie en praktijk

6. Conclusies

Toetsing hypotheses Beantwoording onderzoeksvragen Conclusies Aanbevelingen verder onderzoek

Figuur 9: Flowchart onderzoek

Aanbevelingen prakijk

Programma van eisen

Hoofdstuk: Onderzoekstechnisch ontwerp

5. Analyse

Onderaannemers

3. Theoretisch kader

Het theoretisch kader bevat de resultaten van het onderzoek van de eigenschappen van ketenintegratie op drie onderdelen, namelijk proces, mensen en organisatie. De theoretische onderbouwing van deze driedeling is tevens terug te vinden in dit hoofdstuk. Het theoretisch kader wordt gevormd uit nationale en internationale literatuur over ketenintegratie in de bouw en andere sectoren. Vanuit de literatuur over ketenintegratie worden relaties gelegd tussen ketenintegratie en tijd, geld en kwaliteit. Dit hoofdstuk eindigt met negen hypotheses over de invloed van ketenintegratie op tijd, geld en kwaliteit.

Theorie

Confrontatie

Deduceren

Aannemen / verwerpen hypotheses

Validatie analyse

Theorie Empirie

Hypotheses

Validatie

Resultaten

Collectie gegevens

Hoofdstuk: Theoretisch kader

Conclusies en aanbevelingen

3.1. Ketenintegratie: integratie van proces, mensen en organisatie Zoals uit de probleemanalyse is gebleken bestaat ketenintegratie uit vele aspecten. Om ervoor te zorgen dat ketenintegratie in zijn geheel wordt onderzocht en geen eigenschappen over het hoofd worden gezien, is het noodzakelijk dat er niet vanuit één oogpunt onderzocht wordt, niet alleen de integratie van het bouwproces, maar alle aspecten. Om dit te bereiken is er gebruik gemaakt van een onderverdeling voor de eigenschappen van ketenintegratie. Deze onderverdeling is gebaseerd op de theorie van het socio-technische systeem van Emery en Trist (1960) die in de jaren zestig is ontwikkeld. Deze theorie heeft betrekking op de sociale aspecten van mens en maatschappij en technische aspecten van de organisatiestructuur en processen. Socio-technisch verwijst naar de interactie tussen sociale en technische aspecten van een organisatie. Door de jaren heen is de theorie over het socio-technisch systeem gebruikt voor theorieën en onderzoek naar veranderde organisaties en lerende organisaties. Onder andere de onderzoeken van Taylor en Felton (1993) en Nadler en Tushman (1997) die onderzoek hebben gedaan naar organisatorische verandering. Morgan en Liker (2006) hebben op basis van deze theorieën een driedeling gemaakt welke zij gebruikt hebben voor het beschrijven van het veranderingsproces in de organisatie van Toyota. De driedeling van Morgan en Liker (2006) bestaat uit proces, mensen en technologie (figuur 10). In deze driedeling omvat het proces de taken die in het proces plaats vinden. Het onderdeel mensen gaat onder andere over het selecteren van mensen, leiding geven en leerprocessen. Het laatste onderdeel technologie gaat niet alleen over de harde techniek zoals machines, maar ook over beleid en procedures in de organisatie (Morgan en Liker, 2006).

olo

Me n se n

hn Tec gie Proces

Figuur 10: Driedeling (Morgan en Liker, 2006)

Hoofdstuk: Theoretisch kader

Om deze driedeling toepasbaar te maken voor ketenintegratie wordt dit model deels

aangepast. De definitie van ketenintegratie is gesteld als: Ketenintegratie is een projectoverstijgende samenwerking tussen alle partijen in de keten, met als doel de keten te optimaliseren als één team om kwaliteit en waarde te produceren in de diensten en producten voor de opdrachtgever door middel van geïntegreerde processen en activiteiten. De relatie is gebaseerd op vertrouwen, toewijding aan gemeenschappelijke doelen en het begrijpen van elkaars individuele verwachtingen en belangen.

Deze definitie stelt dat ketenintegratie draait om geïntegreerde processen en activiteiten. Het bouwproces wordt geïntegreerd, de scheiding tussen ontwerp en uitvoering wordt opgeheven. De eigenschappen die vallen onder de integratie van het proces, de activiteiten die worden geïntegreerd en de scheiding die tussen ontwerp en uitvoering opgeheven wordt vallen in dit model onder proces. In de definitie van ketenintegratie komt duidelijk naar voren dat ketenintegratie draait om sociale aspecten, er is sprake van vertrouwen, toewijding aan gemeenschappelijke doelen en het begrijpen van elkaars belangen. Dit geeft de manier weer waarop de mensen in een team met elkaar samenwerken. In het model valt dit onder mensen. Bij de theorie van Emery en Trist (1960) is er sprake van veranderingen binnen één organisatie. Een belangrijke eigenschap van ketenintegratie is dat het draait om de integratie tussen meerdere organisaties. Zoals in de inleiding is beschreven stelt Lambert et al. (1998) dat het bij ketenintegratie draait om voordelen te halen uit intra- en inter-organisatorische integratie. Dit betekent dat het bij ketenintegratie gaat om de integratie binnen organisaties maar ook tussen organisaties. In het model dat in dit onderzoek gebruikt worden vallen deze eigenschappen onder organisatie. Ketenintegratie draait niet direct om de technologie, maar er zijn verschillende technieken beschikbaar als middel om de ketenintegratie te optimaliseren. Om deze reden is technologie niet direct een onderverdeling van ketenintegratie. De technologie is deels verdeeld over proces, als het gaat om de technieken en middelen om tot het product te komen. En een deel technologie valt onder organisatie, dit gaat dan vooral over beleid. De onderverdeling voor de eigenschappen van ketenintegratie zoals gebruikt in dit onderzoek bestaat uit: ·

Proces

Mensen

Organisatie

Het model komt er dan als volgt uit te zien (figuur 11).

Proces

Mensen

Organisatie Figuur 11: Integratie van proces, mensen, organisatie

In de volgende paragrafen wordt verder ingegaan op de eigenschappen van de verschillende onderdelen van ketenintegratie, proces, mensen en organisaties. Daarnaast wordt duidelijk wat de eigenschappen van de driedeling voor invloed hebben op tijd, geld en kwaliteit. Uiteindelijk zal blijken of op alle drie de onderdelen verandering plaats moet vinden om beter, sneller en goedkoper te bouwen.

Hoofdstuk: Theoretisch kader

Ketenintegratie

3.2. De effecten van ketenintegratie; tijd, geld en kwaliteit Dit onderzoek gaat over de invloed van ketenintegratie op tijd, geld en kwaliteit. Om ervoor te zorgen dat er eenduidigheid bestaat over wat erin dit onderzoek bedoeld wordt met de begrippen tijd, geld en kwaliteit, worden deze begrippen in deze paragraaf onderbouwd. 3.2.1. Tijd Tijd verwijst naar de duur voor het voltooien van het project. Het is de bedoeling dat het gebouw volgens een bepaalde planning wordt opgeleverd voor de klant (Chan, 2004). Het hele traject vanaf het moment dat er idee ontstaat totdat het gebouw wordt opgeleverd wordt is onderverdeeld in verschillende fases, zie tabel 3. De totale tijd is de ontwikkeltijd. Initiëren

Voorbereiden

Programma

Ontwerp

Uitvoering Uitwerking

Realisatie

Tabel 3: Fases bouwproces, gebaseerd op Wamelink et al. (2007)

Ketenintegratie kan mogelijk invloed hebben op de duur van het gehele proces, de ontwikkeltijd of op een enkele fase. De tijd die benodigd is voor de realisatie komt in dit rapport nog terug als ‘doorlooptijd’. Daarnaast is de voorspelbaarheid van tijd ook een belangrijk aspect voor de opdrachtgever. Bij de voorspelbaarheid wordt de daadwerkelijk benodigde tijd aan het eind van het proces vergeleken met de tijd geraamd aan het begin het proces (Bakens et al., 2005). 3.2.2. Geld Geld verwijst naar de kosten welke gemaakt worden voor het project. De totale kosten zijn de investeringskosten. Deze omvatten onder andere de bouwkosten, wat puur de kosten zijn van de materialen en manuren om het gebouw te bouwen. In tabel 4 staat de onderverdeling van de investeringskosten. Grondkosten

Per bebouwt vloer oppervlak, als grondquote of residuele waarde

Bouwkosten

Directe bouwkosten Indirecte bouwkosten Bouwplaatskosten Algemene kosten

Hoofdstuk: Theoretisch kader

Winst en risico

Inrichtingskosten

Meubilair en bedrijfsinstallaties

Bijkomende kosten

Adviezen, honoraria, heffingen, verzekeringen, financieringskosten, aanloopkosten, risicoverrekening, onvoorzien

Tabel 4: Opbouw investeringskosten (Wamelink et al., 2007)

Een ander kostenaspect waar ketenintegratie invloed op kan hebben zijn de faalkosten. Faalkosten zijn alle kosten die onnodig ten behoeve van een eindproduct worden gemaakt, deze worden veroorzaakt door een inefficiënt verloop van het bouwproces, het niet voldoen aan de afgesproken kwaliteitseisen van het eindproduct, het moeten herstellen of vervangen

van zaken (SBR, 2005). Een deel van de faalkosten zit in de onvoorziene kosten. Daarnaast krijgt een opdrachtgever vaak te maken met meerwerk. Meerwerk is het werk wat niet in het bestek is opgenomen, maar zijn veranderingen die na het bestek wel gewenst wordt door de opdrachtgever, dit zijn extra kosten Net als met tijd kan ketenintegratie ook invloed hebben op de voorspelbaarheid van de kosten. De voorspelbaarheid gaat over de vergelijking van de begrootte kosten aan het begin van het proces en de werkelijke kosten aan het einde van het proces. 3.2.3. Kwaliteit Voor kwaliteit hanteert Stichting bouwresearch Rotterdam de definitie: Kwaliteit is leveren wat wordt gevraagd (Spekking et al., 1996). Kwaliteit kan worden gedefinieerd als het voldoen aan de juridische, esthetische, technische en functionele eisen van een project (Wamelink et al., 2007, Arditi en Gunaydin, 1997, Bakens et al., 2005). Soms wordt kwaliteit omschreven als het aantal gebreken bij oplevering, aangezien een aantal aspecten alleen subjectief wordt beoordeeld en dus lastig te meten is. Functionele eisen en esthetische eisen zijn subjectieve eisen. Deze eisen van kwaliteit kunnen ook omschreven worden als klanttevredenheid. De klanttevredenheid definieert kwaliteit als de mate waarin een dienst aan de verwachtingen van de klant voldoet. Klanttevredenheid benadert daarmee de kwaliteit vanuit het oogpunt van de klant (K채rn채, 2004). Dit is een subjectieve benadering van kwaliteit. Zowel de technische kwaliteit als de esthetische en functionele kwaliteit, ook wel klanttevredenheid

Hoofdstuk: Theoretisch kader

genoemd worden meegenomen in dit onderzoek.

3.3. Integratie van het bouwproces; minder verspilling in het proces 3.3.1. Traditioneel bouwproces Het traditionele bouwproces is opgedeeld in verschillende fases (figuur 12). Het bouwproces begint bij de initiatieffase waarbij het initiatief vaak bij de opdrachtgever ligt. Nadat de eisen van een opdrachtgever verwerkt zijn in een programma van eisen wordt een architect ingeschakeld om het programma van eisen uit te werken. Dit wordt uitgewerkt in een aantal ontwerpfases, waarbij de gedetailleerdheid van het ontwerp steeds toeneemt, adviseurs zoals de installateur en constructeur zijn meestal betrokken vanaf het voorlopig ontwerp. Na het definitieve ontwerp en na goedkeuring door officiële instanties, zoals de gemeente, kunnen de aanbestedingsstukken gereed worden gemaakt, de bestekken en tekeningen. Hierna volgt een aanbesteding, vanaf dit moment komen de aannemer en onderaannemers in beeld. Een aannemer maakt zijn begroting aan de hand van de aanbestedingstukken. Tijdens de realisatiefase wordt het ontwerp gerealiseerd door de aannemer en zijn onderaannemers, deze fase eindigt met een oplevering en het in gebruik nemen van een gebouw. De opdrachtgever of door hem aangestelde adviseur is tijdens de realisatiefase verantwoordelijk voor de coördinatie (Wamelink et al., 2007). Initiëren

Voorbereiden

Programma Initiatief Haalbaarheid

Uitvoering

Ontwerp PVE

Schets ontwerp

Voorlopig ontwerp

Uitwerking Definitief ontwerp

Realisatie

Bestek Prijsvorming Werkvoorbereiding Uitvoering

Oplevering

Figuur 12: Bouwproces, gebaseerd op Wamelink et al. (2007)

3.3.2. Onderlinge afhankelijkheid De traditionele aanpak van het bouwproces is sequentieel van aard, dit betekent dat verschillende taken uit het bouwproces worden toegekend aan verschillende specialisten in het proces. Dit heeft tot gevolg dat taken na elkaar worden uitgevoerd. Deze benadering, welke beschouwd wordt als het ‘over de muur’ syndroom (figuur 3 en figuur 13) heeft als gevolg dat er versnippering plaats vindt door de verschillende disciplines (Evbuomwana en Anumba, 1997). Deze afbeeldingen geven in feite weer dat wat bijvoorbeeld een architect bedenkt over de muur gegooid wordt naar de volgende partij een constructeur, zonder het benodigde overleg. De constructeur doet daar zijn eigen berekeningen mee hij gooit het weer

Hoofdstuk: Theoretisch kader

over de schutting naar de partij die na hem aan de beurt komt in het bouwproces, vaak de

aannemer. Dit plaatst onnodige beperkingen tussen de werkstromen, er is weinig samenhang tussen de verschillende partijen in het proces (Gunasekaren en Love, 1998). Een ander belangrijk probleem is dat iedereen werkt aan de hand van zijn eigen specifieke kennis en werkzaamheden, in plaats van op basis van wat er werkelijk nodig is door de persoon die dat werk gaat gebruiken (Nicolini et al., 2001). Dat partijen bij wijze van spreken alles over de muur gooien betekent niet dat werkzaamheden van de ene partij niets te maken hebben met de werkzaamheden van de andere partij. In tegendeel, er is in het bouwproces sprake van onderlinge afhankelijkheid. Beslissingen die

door een partij worden gemaakt hebben directe gevolgen voor een andere partij. Daarnaast moet vaak eerst een taak door de ene partij uitgevoerd worden, waarna een andere partij zijn taak kan uitvoeren.

Figuur 13: ‘Over de muur syndroom’ (Rutten, 2010)

Zoals eerder is beschreven zijn de ontwerpfase en de uitvoeringsfase in een traditioneel bouwproces volledig van elkaar gescheiden. De architect en aannemer wisselen in de ontwerpfase geen kennis met elkaar uit. Echter tijdens de ontwerpfase van een bouwproces worden veel aspecten vastgelegd over het stroomafwaartse gedeelte van de keten, voor de werkzaamheden van de aannemers en onderaannemers. Hierbij valt te denken aan bouwbaarheid van het gebouw, de veiligheid tijdens de bouw en de recyclebaarheid van de materialen. Verder kunnen er tijdens de voorbereidingsfase verkeerde inschattingen worden gemaakt van de productkosten door de adviseurs (Evbuomwana en Anumba, 1997). Er is een gebrek aan communicatie tussen elk van de betrokken disciplines binnen het bouwproces. Dit kan leiden tot conflicten tussen de partijen. Daarnaast kan er een verlies van informatie zijn in de realisatiefase over de bedoeling van het ontwerp. Hierdoor kan ook de ’stem’ van de klant verloren gaan, met de daaruit volgende daling van functionaliteit en klanttevredenheid. De stroomafwaartse aspecten worden beïnvloed door beslissingen welke genomen worden tijdens de ontwerpfase. Als er niet op de juiste manier rekening wordt gehouden met deze kosten. Dit omdat een aannemer opnieuw materialen vast moet leggen of omdat er eerst terugkoppeling naar de architect moet plaats vinden waarop de aannemer moet wachten. Daarnaast kunnen oplossingen die aannemers bedenken voor problemen die zij tegenkomen afbreuk doen aan het ontwerp van de architect. Een simpel voorbeeld is dat tijdens het ontwerpproces wel rekening gehouden wordt met leidingschachten, maar dat tijdens de werkvoorbereiding bij de installateur blijkt dat de leidingschachten te klein zijn. Nicolini et al. (2001) beweert dat ontwerpers niet op de hoogte zijn van de complexe onderlinge afhankelijkheden die aanwezig zijn tussen de verschillende

Hoofdstuk: Theoretisch kader

aspecten kan dit leiden tot herhaling van werkzaamheden wat zorgt voor verloren tijd en

disciplines bij het ontwerpen van een gebouw. Bij veel ontwerpers ontbreekt het aan ervaring om te begrijpen hoe de beslissingen die zij maken gevolgen kunnen hebben voor de uitvoering (Jergeas en van der Put, 2001). Doordat alle partijen onafhankelijk van elkaar en na elkaar in het proces werken zijn er veel zaken die mis kunnen gaan en of anders geïnterpreteerd kunnen worden. Figuur 14 geeft een problemen progressie weer van welke problemen kunnen ontstaan doordat geen rekening wordt gehouden met de onderlinge afhankelijkheid tussen de verschillende partijen. Incorrecte documenten Ontwerp veranderingen Wachten op goedkeuring architect

Moeilijkheden om de wensen van de klanten duidelijk te krijgen Veranderingen in de wensen van de klant Lange procedures om veranderingen te bespreken

Ontwerp Architect

Klant

Engineering Adviseurs

Incorrecte data Engineering tekening niet klaar voor gebruik

Incorrecte data Order veranderingen Onderhandelingen

Inkoop en voorbereiding Aannemer

leveranciers

Gebruik Niet opgeloste kwaliteit problemen Te laat in gebruik name door late oplevering

Oplevering

Bouw

Problematische oplevering door kwaliteit problemen

Onderaannemer Aanbesteed werk niet uitgevoerd volgens ontwerp, contract en planning

Leveringen niet volgens planning Foutieve en defecte leveringen Lange opslag periode Grote ladingen

Figuur 14: Problemen progressie als gevolg van onderlinge afhankelijkheid in de bouwketen, gebaseerd op Vrijhoef en Koskela (2000)

Zoals hierboven beschreven levert het traditionele proces niet het beste resultaat. Er is sprake van verspilling in het proces wat niet ten goede komt aan de duur van het proces, de kosten van het project en de geleverde kwaliteit. Er is onnodig herhaling aan werkzaamheden en informatie gaat in het proces verloren. In de literatuur worden verschillende toepassingen beschreven welke kunnen bijdragen aan een betere inrichting van het proces, door de uitvoerende partijen eerder bij het proces te betrekken, de interactie tussen de partijen te vergroten en de verspillingen uit het proces te halen. De volgende drie toepassingen worden als onderdeel van ketenintegratie behandeld:  Concurrent Engineering  Verbeterde informatie uitwisseling

Hoofdstuk: Theoretisch kader

 Lean

3.3.3. Concurrent Engineering Zoals eerder is beschreven, zijn in het traditionele proces de ontwerpfase en uitvoeringsfase volledig van elkaar gescheiden. Voor ketenintegratie moet deze barrière opgeheven worden. De uitvoerende partijen moeten bij ketenintegratie eerder in het proces worden betrokken (Briscoe en Dainty, 2005).

Als het proces van ontwerp en uitvoering geïntegreerd wordt, moeten de verschillende activiteiten die onderdeel zijn van het proces gelijktijdig worden uitgevoerd in plaats van opeenvolgend (Gunasekaren en Love, 1998). Voor de integratie van het proces kan gekeken worden naar de toepassing van Concurrent Engineering (CE). Concurrent Engineering is door Gunasekaren en Love (1998), Love en Gunasekaren (1997) beschreven voor de bouw. Concurrent Engineering kan gezien worden als het optimaliseren van het bouwproces om een vermindering van doorlooptijden te behalen, een betere kwaliteit en lagere kosten doormiddel van integratie van ontwerp en uitvoering. Concurrent engineering is ontworpen om de gelijktijdige afweging van alle projectgerelateerde vraagstukken en processen in het conceptuele stadium te vergemakkelijken. De belangrijkste kenmerken van CE zijn het gebruik van systematische of parallelle processen in plaats van de traditionele sequentiële processen en het gebruik van multidisciplinaire teams, bestaande uit alle partijen die bij het project betrokken zijn, inclusief de klant en leveranciers (Anumba et al., 2002). Voordelen van het geïntegreerde proces zijn:  Het in één keer goed doen van het werk  De tevredenheid van de klant wordt beter  Een vermindering van de ontwikkeltijd en kosten, zonder verlies van kwaliteit  Eliminatie van verspilling en kostbare, tijdrovende stroomafwaartse veranderingen. (Love en Gunasekaren, 1997) Voor de integratie van het bouwproces wordt een multidisciplinair team samen gesteld. Voor de integratie van het bouwproces is de introductie van aannemer, onderaannemers en leveranciers nodig tijdens de ontwerpfase (Love en Gunasekaren, 1997). In andere samenwerkingsvormen wordt vaak alleen de hoofdaannemer bij het ontwerpproces betrokken. Echter is het niet alleen van belang dat de hoofdaannemer deel neemt aan de ontwerpfase maar ook de onderaannemers en eventuele leveranciers. De hoofdaannemer is afhankelijk van de onderaannemers en leveranciers voor het controleren en reduceren van de kosten. De samenwerking tussen deze partijen is dan ook van aanzienlijk belang voor de Black et al. (1999) benadrukken dat organisaties niet kunnen overleven in een steeds meer concurrerend wordende markt zonder de support van de onderaannemers en leveranciers. Werken met onderaannemers en leveranciers kan het vermogen van het team verbeteren om aan de eisen van de klant te voldoen op het gebied van programma, kwaliteit, flexibiliteit en kosten. Een van de belangrijkste voordelen van samenwerken met onderaannemers en leveranciers is de synergie, waardoor kosten voor productie, inkoop, levering en transport kunnen worden beperkt, waardoor er een constante verbetering mogelijk is van de

Hoofdstuk: Theoretisch kader

invloed op de kwaliteit en de voortgang van het project.

belangrijkste variabelen: tijd, kosten en kwaliteit. De partijen kunnen nu samen op zoek naar de beste oplossingen en ze kunnen ervoor zorgen dat ze van elkaars middelen en kennis gebruik kunnen maken, wat er voor zorgt dat er zo min mogelijk verspilling is. Het multidisciplinaire ontwerpteam moet bij elkaar gebracht worden om deelnemers met verschillende specialisaties deel te laten nemen aan het ontwerpproces. Deze deelnemers kunnen kennis uitwisselen over de stroomafwaartse aspecten van het ontwerpproces (Evbuomwana en Anumba, 1997). Dit heeft als voordeel dat er tijd en geld bespaard kan worden voor de herhaling van werkzaamheden die in de ontwerp en uitvoeringsfase zouden plaats vinden. Het terugdringen van tijd en kosten gaat niet ten koste van de kwaliteit, de functionaliteit en de architectuur. Het draait er juist om dat het ontwerp en de processen efficiënt zijn ingericht. Een relatie tussen opdrachtgever en onderaannemers en leveranciers heeft een aantoonbaar gunstig effect in het verbeteren van de kwaliteit van de projecten. Dit is omdat er minder fouten en dus minder faalkosten te verwachten zijn (Briscoe et al., 2004). Continuïteit van de werklast blijkt een belangrijke factor bij het veiligstellen van inzet van aannemers en onderaannemers. Het opnemen van eisen over bijvoorbeeld de bouwveiligheid en bouwbaarheid, die afkomstig zijn uit de uitvoering van de bouw en de onderhoudsfase in het ontwerpproces moet worden gebruikt, leidt tot algemene verbetering in prestaties van het project (Love en Gunasekaren, 1997) Integratie van het bouwproces vereist een geïntegreerde inspanning van alle deelnemers door te luisteren naar de behoefte van de klant voor het creëren en ontwikkelen van een optimale ontwerpoplossing. Dit kan bereikt worden door het veranderen van de traditionele manier waarop bouwprocessen zijn ingericht. Hiervoor is nodig:  Een goede analyse van de eisen en specificaties van de klant  Het produceren van hogere kwaliteit van de uitvoering door systematisch de eisen van klanten en eindgebruikers in overweging te nemen  Verbetering van de informatiestromen tussen alle deelnemers door teambuilding en proactief management en gebruik van het Bouw Informatie Model (BIM)

Hoofdstuk: Theoretisch kader

(Love en Gunasekaren, 1997)

Briscoe et al. (2004) concluderen uit hun onderzoek dat het eerder in het proces betrekken van onderaannemers en leveranciers tot gevolg heeft dat het een snellere bouw vergemakkelijkt, voor een beter begrip van de behoefte en doestellingen van de klant van het project zorgt en een betere communicatie bevordert.

3.3.4. Verbeterde informatie uitwisseling Informatie uitwisseling en communicatie zorgen voor de efficiëntie van de uitvoering van processen (Briscoe et al., 2004). Er is de noodzaak voor het ontwikkelen van effectieve communicatie systemen in alle niveaus van de keten, om ervoor te zorgen dat er goede en betrouwbare informatie stromen zijn (Briscoe en Dainty, 2005). De afstemming van ICTsystemen verbetert de doorstroming van informatie en zorgt ervoor dat het vertrouwen groeit (Briscoe et al., 2004). Daarnaast is de ontwikkeling van effectieve ICT-systemen van belang voor de verspreiding van informatie (Bankvall et al., 2010, Briscoe et al., 2004). ICT tools spelen een centrale rol in management van de keten omdat ze een consistent en efficiënt informatie management garanderen. Informatie is de grootste aansturing van de prestaties in de keten, omdat het rechtstreeks invloed uitoefent op de andere factoren (Lönngren et al., 2010) Voor de integratie van het proces wordt Concurrent Engineering toegepast. Hierdoor ontstaat een multidisciplinair ontwerpteam dat gelijktijdig aan het ontwerpen is. Voor Concurrent Engineering is het noodzakelijk dat er een verbetering is van de informatiestroom tussen de teamleden. Om het gelijktijdig ontwerpen mogelijk te maken is de toepassing van een Bouw Informatie Model (BIM) nodig. Het uitwisselen van stapels tekeningen voldoet niet meer doordat er niet gelijktijdig gewerkt kan worden omdat teamleden niet altijd op de hoogte zijn van de juiste wijzigingen in het plan. BIM kan worden gezien als een virtueel proces dat alle aspecten, disciplines en systemen omvat van een gebouw in één enkel, digitaal model. Waardoor alle teamleden, opdrachtgevers, architecten, ingenieurs, onderaannemers en leveranciers, beter en effectiever samenwerken dan in een traditioneel proces. BIM vergroot de interactie tussen de teamleden. Als het model gaat worden gemaakt, worden alle teamleden uitgedaagd om het model steeds aan te passen aan de specificaties en wijzigingen in het ontwerp om er voor te zorgen dat het model zo nauwkeurig mogelijk is voordat er gebouwd gaat worden (Azhar, 2011). Het Bouw Informatie Model is een digitale representatie van de fysieke en functionele kenmerken van een gebouw, het is een betrouwbare bron van informatie voor beslissingen tijdens de levenscyclus, vanaf het eerste idee tot en met de sloop (Delany, 2010). In het Bouw Informatie Model kunnen alle disciplines gelijk hun informatie verwerken, en kan hierdoor sneller en efficiënter met de andere partijen worden gedeeld. In het model kunnen dimensie, en elementprijzen, de vijfde dimensie, aan het model gekoppeld worden. Het bouw informatie model is als het ware een database waarin alle informatie van het project te vinden is, in plaats van sets van tekeningen en specificaties van elke discipline (Aksamija en Iordanova, 2011). Het gebruik van ICT systemen zoals BIM binnen projecten moet het mogelijk maken dat teamleden een betere toegankelijkheid tot elkaar te hebben. Dit kan zorgen voor een grotere

Hoofdstuk: Theoretisch kader

niet alleen 3D tekeningen geplaatst worden, maar er kunnen ook montagetijden, de vierde

mate van interactie tussen de teamleden en kan daarmee bijdragen aan een effectief communicatie proces. ICT heeft een belangrijke rol, als informatie efficiënter kan worden opgeslagen kan het besluitvormingsproces worden verbeterd. Verbetering van de informatiestroom in het hele bouwproces, vooral tijdens het ontwerpproces, moet variaties en herhaling van werkzaamheden tot minimum beperken. Als variaties en herhaling van werkzaamheden tot een minimum worden beperkt, of zelfs opgeheven, kan een grotere mate van klanttevredenheid worden behaald (Love et al., 2004). 3.3.5. Lean Verspillingen kunnen uit het bouwproces worden gehaald door de toepassing van lean denken. Lean is een managementfilosofie die erop gericht is om verspillingen in het proces te elimineren. De denkwijze van lean kan bijdragen aan het optimaliseren van het bouwproces. Er zijn zeven typen van verspillingen in het proces (Womack en Jones, 2003):  Transport: onnodig transport  Voorraad: het hebben van onnodige voorraad  Beweging: onnodig beweging van mensen of producten  Wachten: het onnodig wachten om aan een volgende stap te beginnen  Over-bewerking van de producten: te veel stappen voor het uiteindelijke product  Overproductie van producten die niet nodig zijn  Fouten in producten Andere aspecten van lean zijn focus op de eindgebruiker en zorgen voor continue verbetering (Eriksson, 2010, Lönngren et al., 2010) Lean is meer doen met minder, gebruik de minste hoeveelheid inspanning, energie, uitrusting, tijd, ruimte, materialen en kapitaal, terwijl de klant precies moet krijgen wat hij wil. Met lean denken wordt het proces zo optimaal mogelijk ingericht om de verspillingen uit het proces te halen (Womack en Jones, 2003) Volgens Womack en Jones (2003) zijn er vijf principes van lean:  Waarde: waarde kan alleen bepaald worden door de uiteindelijke klant.  Waarde stroom: de waarde stroom is alle acties die nodig zijn om een product aan de

Hoofdstuk: Theoretisch kader

klant te brengen

 Stroom: hoe een continue stroom te creëren  Pull: het produceren van een dienst totdat de klant erom vraagt  Streven naar perfectie: er is geen einde aan het proces van het verminderen van tijd, ruimte, kosten en fouten. (Womack en Jones, 2003)

Slechte planning en coördinatie ten behoeve van de aannemer kan direct invloed hebben op de planning van onderaannemers. Het projectteam moet ervoor zorgen dat alle middelen gebruikt worden om project afwijkingen te overwinnen die minimale verstoringen en vertragingen veroorzaken. De traditionele manier van plannen is geschikt om teamleden te informeren over wat gedaan zou moeten worden. Dit kan werken totdat er iets mis gaat en er een kettingreactie aan onvoorziene gebeurtenissen ontstaat. Bijvoorbeeld een architect kan te laat zijn met goedkeuring geven voor bepaalde tekeningen, dit kan het fabricageproces en de levering van materialen vertragen wat weer invloed kan hebben op het kritieke pad van het project. Als de aanwezige speling uit de planning verdwijnt, ontstaat er toenemende druk op mensen die betrokken zijn in de keten om de impact van de vertraging te minimaliseren. Dit kan de situatie verslechteren en de kans op fouten vergroten als mensen proberen versneld de planning te halen (Love et al., 2004). Een belangrijk aspect van Lean is het ‘last planner’ systeem, waarbij partijen zelf aangeven welke activiteiten gedaan moeten worden en wanneer. De eenvoudigste werkzaamheden van ontwerp en bouw vereisen planning en controle verricht door verschillende mensen op verschillende plaatsen binnen de organisatie en op verschillende momenten tijdens het bouwproces. Planning in de top van de organisaties heeft de neiging te focussen op de algehele doelstellingen en beperkingen. Plannen volgens het ‘last planner’ systeem zorgt er juist voor dat de mensen die de taken uit moeten voeren zelf de planning maken. De mensen krijgen niet opgelegd wat ze moeten doen, maar geven zelf aan welke taken er uitgevoerd moeten worden (Ballard, 2000). Het voordeel hiervan is dat:  Werk is geselecteerd in de juiste volgorde  De juiste hoeveelheid werk is geselecteerd  Het geselecteerde werk werkelijk uitgevoerd kan worden Het stabiliseren van de werkomgeving begint met het leren van het maken en houden aan afspraken. De last planner moet alleen die activiteiten selecteren die kunnen en gedaan willen worden in plaats van activiteiten die gedaan zouden worden om de projectplanning te compenseren. Een nauwe samenwerking met onderaannemers is vereist om vast te stellen

Hoofdstuk: Theoretisch kader

wat er gedaan moet worden (Love et al., 2004).

3.3.6. Conclusie; integratie van het proces In deze paragraaf is een aantal eigenschappen behandeld die onderdeel zijn van de integratie van het proces. Concurrent Engineering zorgt ervoor dat uitvoerende partijen eerder in het proces aanwezig zijn en gelijktijdig aan het ontwerpen zijn. Het is van groot belang dat de juiste middelen ervoor aanwezig zijn om dit goed te doen. Het werken met stapels tekeningen zal uiteindelijk niet optimaal werken omdat partijen niet goed op de hoogte zijn van de laatste wijzigingen in de tekeningen. Daarvoor is de toepassing van BIM nodig. Het Lean denken en het last planner systeem zijn tools om ervoor te zorgen dat de verspillingen uit het proces worden gehaald. Dit kan ook alleen gedaan worden als alle partijen met elkaar aan tafel zitten en met elkaar aan het ontwerpen zijn en zo samen de planning kunnen maken. Lean vraagt om de betrokkenheid van de ontwerpende partijen aan het begin van het proces. In onderstaande tabel zijn de effecten weergegeven van de veranderingen die plaats vinden in het proces voor ketenintegratie. Traditioneel Partijen na elkaar in proces

Stapel tekeningen

Opgelegde planning

Ketenintegratie Multidisciplinair team vanaf het begin van het project, Concurrent Engineering

Verbeterde informatie uitwisseling, BIM

Continu verbeteren Lean denken

Effect Verspilling uit het proces Minder herhaling van werkzaamheden Minder faalkosten, minder fouten in de uitvoering Hogere klanttevredenheid Vermindering ontwikkeltijd Minder faalkosten en minder fouten tijdens uitvoering Minder herhaling aan werkzaamheden Verspilling uit het proces Hogere klanttevredenheid

Tijd ++ ++

Geld + +

Kwaliteit ---

-++ --

-+ ++

++ -++

++ --

-++

Tabel 5: Eigenschappen en effecten proces, (++ is veel effect, + is redelijk effect, -- is geen effect)

Het mag duidelijk zijn dat de integratie van het proces duidelijk een positief effect heeft op tijd, geld en kwaliteit. Doordat partijen vroeg betrokken zijn en BIM wordt gebruikt kunnen faalkosten geĂŤlimineerd worden en kan er voorkomen worden dat fouten worden gemaakt in de uitvoering wat de kwaliteit ten goede komt. Bij alle drie de toepassingen ligt de nadruk op Hoofdstuk: Theoretisch kader

het betrekken van de klant bij het proces en alles doen om waarde te leveren voor de klant. Dit

komt de klanttevredenheid ten goede. Voornamelijk door Lean worden alle verspillingen uit het proces gehaald en kan de duur van het bouwproces verkort worden.

3.4. ‘Integratie’ van mensen; werken op basis van vertrouwen 3.4.1. Traditioneel; werken op basis van contracten Naast dat processen moeten worden geïntegreerd voor ketenintegratie vindt integratie ook plaats op sociaal vlak, het team en de manier waarop de mensen met elkaar samenwerken. Eerder was al gesteld dat bij ketenintegratie sprake is van een relatie op basis van vertrouwen en dat gemeenschappelijke doelen nagestreefd moeten worden. Dit is een andere verhouding dan dat partijen in een traditionele samenwerking met elkaar hebben. In een traditioneel bouwproces heeft de opdrachtgever een contractuele relatie met de architect, adviseurs en een aparte contractuele relatie met de hoofdaannemer. De hoofdaannemer heeft daarnaast weer een contractuele relatie met zijn onderaannemers en leveranciers. De hoofdaannemer en de architect en adviseurs hebben onderling alleen een functionele relatie (figuur 15) (Bruggeman et al., 2010).

Opdrachtgever Contractuele relatie

Hoofdaanemer

Architect Adviseurs

Functionele relatie

Onderaannemers Figuur 15: Traditionele contractvorm (Bruggeman et al., 2010)

Contracten worden aangegaan door middel van aanbestedingen. Contracten hebben de neiging om zeer gespecialiseerd te worden in het beschrijven van verantwoordelijkheden, verplichtingen en het straffen als een van beide partijen verantwoordelijk is voor vertragingen die de belangen of prestaties van de andere beïnvloeden. Contracten fungeren als middel voor coördinatie van de werkzaamheden door middel van specificaties van de te verrichten werkzaamheden. Deze vorm van aanbesteden is meer gericht op het voorkomen van toekomstige claims en aansprakelijkheid dan het leveren van kwalitatief hoogstaande

Het traditionele bouwproces wordt gekenmerkt door de vele contracten met alle partijen. Partijen zijn onafhankelijk van elkaar geselecteerd en hebben geen kennis van de gemaakte afspraken met andere partijen. Bovendien kan elke partij slechts verantwoordelijk worden gesteld voor zijn specifieke bijdrage (Kornelius en Wamelink, 1998). Doordat niemand de verantwoordelijk op zich wil nemen en het afschuift naar de volgende partij ontstaat een gebrek aan transparantie en vertrouwen, wat zorgt voor een ‘blame’ cultuur (Baiden et al., 2006). Een complicerende factor wordt veroorzaakt door projectongebonden of zelfs tegenstrijdige belangen van alle partijen.

Hoofdstuk: Theoretisch kader

gebouwen tegen de laagst mogelijke prijs (Nicolini et al., 2001).

Het blijkt dat de traditionele samenwerkingsvorm in de bouw gebaseerd is op contracten en wantrouwen. Voor de ‘integratie’ van mensen is het belangrijk dat de relatie op basis van contracten naar de achtergrond verdwijnt. De contracten moeten niet meer als basis dienen voor de samenwerking, maar een samenwerking gebaseerd op vertrouwen (Khalfan et al., 2007). Zoals uit de vorige paragraaf is gebleken ontstaat er door ketenintegratie een multidisciplinair team. Bij het integreren van het team draait het erom dat verschillende disciplines of organisaties met verschillende doelen, behoeften en culturen in een samenhangende en elkaar ondersteunende eenheid worden samengevoegd. Het draagt bij aan een efficiëntere en effectievere samenwerking. Een geïntegreerde benadering eist dat personen van verschillende organisaties samenwerken om gemeenschappelijke doelen te bereiken en de haalbaarheid van het project te vergroten door vrijelijk uitwisselen van informatie (Baiden et al., 2006). Volgens Baiden et al. (2006) is een bouwteam volledig geïntegreerd als:

 “Het een algehele focus en doelstelling heeft voor het project.  Het werkt zonder grenzen tussen de verschillende leden van de verschillende partijen

 Het streeft naar wederzijds gunstige resultaten door ervoor te zorgen dat alle leden elkaar ondersteunen en dat prestaties worden gedeeld met het team

 Het in staat is om nauwkeurige voorspellingen te maken van tijd en kosten, door gebruik te maken van collectieve kennis en expertises van betrokken partijen

 Het informatie vrijelijk deelt tussen de verschillende teamleden  Het een flexibele samenstelling heeft en daardoor in staat is te reageren op veranderingen gedurende de looptijd van een project

 Het een nieuwe identiteit en een co-locatie heeft  Het teamleden gelijke kansen biedt om bij te dragen aan het proces  Het geen ‘blame’ cultuur heeft” Een geïntegreerd team bestaat uit de opdrachtgever en degenen die centraal staan en betrokken zijn bij het leveren van oplossingen die de klant eist. Het team moet beschikken over alle vereiste vaardigheden en over dynamiek die nodig is voor het bereiken van het Hoofdstuk: Theoretisch kader

gewenste doel van het team. Er zijn verschillende stijlen voor het integreren van teams, er is

niet één juiste manier om teams te integreren (Baiden et al., 2003).

3.4.2. Langdurige samenwerking In de inleiding is naar voren gekomen dat ketenintegratie een projectoverstijgende samenwerking tussen de partijen is. Dit impliceert een langdurige samenwerking tussen de partijen. Een samenwerkingsvorm waarbij het integreren van teams wordt toegepast is partnering. Partnering verwijst naar een lange termijn relatie tussen twee of meer organisaties met het oog op het bereiken van specifieke doelen door het maximaliseren van de effectiviteit van de mogelijkheden van elke (Bresnen en Marshall, 2000) . Net als in partnering draait het bij ketenintegratie om een langdurige relatie tussen de partijen. De projectoverstijgende samenwerking heeft als voordeel voor de (onder)aannemers dat het continuĂŻteit in het werk oplevert (Briscoe en Dainty, 2005). Daarnaast kan er ook met de planning van projecten rekening worden gehouden met de onderaannemers zodat het juiste personeel beschikbaar is om betere kwaliteit te leveren (Khalfan en McDermott, 2006). Dit biedt partijen de mogelijkheid, door de zekerheid en continuĂŻteit die het biedt aan werkzaamheden, om te investeren in opleiding en onderzoek (Bresnen en Marshall, 2000). Bij langdurige samenwerkingsverbanden blijkt het succes van een individuele organisatie niet alleen te berusten op zijn eigen actie, maar op het collectieve vermogen van een grote groep onafhankelijke organisaties om gezamenlijk een waardevol resultaat te leveren (Nam en Tatum, 1992). Doordat teamleden langer met elkaar samenwerken is er sprake van collectief leren. Het projectteam ontwikkelt kennis door gezamenlijk te werken aan een gemeenschappelijk doel. Op een persoonlijk niveau kunnen individuen over zichzelf leren en over de eisen en behoeften van de andere teamleden. Na een tijd zouden teamleden leerervaringen uitwisselen en nieuwe vaardigheden ontwikkelen en de bestaande vaardigheden verbeteren. Het projectteam leert in de loop van de tijd om samen te leren (Love et al., 2004). Doordat ketenintegratie een langdurige samenwerking is en zekerheid levert voor de partijen, is het voor de partijen interessant om te investeren in de samenwerking omdat het op langere termijn terug verdiend kan worden. Wisseling personen Eerder stelde Baiden et al. (2006) dat het multidisciplinaire team een flexibele samenstelling moet hebben, waardoor het beter kan reageren op veranderingen gedurende de projecten. als personeel op de projecten verandert. Gunasekaren en Love (1998) zijn ook van mening dat het aanwezige personeel in de projecten consistent is, dat dit nodig is om tot gezamenlijke doelen te komen en de barriĂ¨res tussen de partijen af te breken. Er is dus geen eenduidige mening over het al dan niet wisselen van teamleden. Het is natuurlijk voor te stellen dat er situaties zijn waarin het wel wenselijk is dat teamleden worden gewisseld. Als bijvoorbeeld een teamlid niet functioneert of het vertrouwen is geschaad.

Hoofdstuk: Theoretisch kader

Echter stelt Briscoe et al. (2004) dat de voordelen van langdurige relaties vaak verloren gaan

3.4.3. Teamwork Bij ketenintegratie draait het om een hoge mate van teamwork. Teamwork is het samenwerken als één team. Teamwork kan bereikt worden door teambuilding. Teambuilding is het proces om ervoor te zorgen dat een groep individuen samensmelt tot één team. Het uitvoeren van teambuilding kan bijdragen voor wederzijds respect van elkaars vaardigheden (Baiden et al., 2003). Dit geldt ook voor de relatie met de opdrachtgever. Teambuilding kan tevens gebruikt worden om bij te dragen aan een effectieve communicatie, de verduidelijking van het nut van teamwork en voor onderhandelingen (Larson, 1997) Aan de hand van teambuilding kan ook gewerkt worden aan het creëren van gemeenschappelijke doelen, afspraken over prestatiecriteria en hoe deze zullen worden gemeten, daarnaast kan er ook aandacht besteed worden aan procedure regels voor het oplossen van conflicten en meningsverschillen. Het doel van teambuilding is het ontwikkelen van een wederzijds begrip, ‘eerlijke handel’ en transparantie tussen de partijen (Larson, 1997). Volgens Larson (1997) heeft het houden van teambuilding sessies relatie met het behalen van de planning en het beter in staat zijn problemen op te lossen. Het van te voren nadenken over mogelijke problemen heeft relatie met lagere kosten en het behalen van de eisen van de klant. Teambuilding is belangrijk voor het vormen van een basis voor vertrouwen, het zorgen voor de creatie van gemeenschappelijke doelen en kan bijdragen aan het creëren van wederzijds begrip. Dit betekent dat het projectteam de positie van de andere leden van het projectteam, of hun individuele organisatorische doelen begrijpt en de moeilijkheden waardeert die zich kunnen voordoen. Als mensen elkaar behandelen als een lid van het team, dan kan het team beginnen met communiceren. Teamleden zullen van elkaar begrijpen wat zij nodig hebben (Khalfan et al., 2007). Teamwork heeft een impact op de productiviteit en de kwaliteit van de diensten of producten van een team. Hoge kwaliteit teamwork stimuleert aan de gang zijnde vernieuwingen en zorgt voor de betrokkenheid van de deelnemers. Teamwork draagt bij aan het oplossen van problemen en het verbeteren van het besluitvormingsproces. (Baiden et al., 2003) Nastreven van gemeenschappelijke doelen Hoofdstuk: Theoretisch kader

De traditionele samenwerkingsvorm grijpt vaak terug op het contract. Echter is het geheim van

samenwerking het hebben van een gemeenschappelijk doel. Het contract wordt gezien als belangrijk maar mag niet gebruikt worden als iets dat gebruikt wordt om elkaar mee te bestoken. Het contract moet een beschrijving zijn van wat er gedaan moet worden en het projectteam moet doorgaan met het bereiken van hun gezamenlijke doelen (Khalfan et al., 2007). Om teamwork te bevorderen binnen een multidisciplinaire omgeving, moeten alle teamleden gemeenschappelijke doelen nastreven. Het is daarom van groot belang dat de projectleider

deze doelen formuleert in samenwerking met de teamleden. Zodra deze belangrijkste doelen overeengekomen zijn, zal het projectteam zich richten op een missie, een aantal doelstellingen van het project, mijlpalen en een aantal kritische succesfactoren en prestatie indicatoren. Echter is het belangrijk dat de gevestigde doelen haalbaar zijn (Love et al., 2004). De formulering van deze projectdoelstellingen met de teamleden is van groot belang voor het succes (Gunasekaren en Love, 1998) Toch zal elk teamlid of organisatie belangen of subdoelen hebben die zij nastreven zoals marketing, omzet en overleving. Deze kunnen botsen met elkaar en deze zijn mogelijk niet in overeenstemming met die van het project. Het is daarom belangrijk dat de projectleider deze subdoelen afstemt met de doelen van het project waardoor er een win-win situatie ontstaat (Love et al., 2004). De afstemming van subdoelen heeft de meeste uitdaging die overwonnen moet worden (Gunasekaren en Love, 1998) Door het integreren van de bouwketen kunnen teamleden problemen delen en gezamenlijk naar oplossingen zoeken, dit komt niet alleen de klant ten goede, maar heeft ook voordelen voor de leden zelf, zoals betere marges en minder stress en ergernis.

Ontwikkeling van het team Een team doorloopt een bepaald proces met verschillende fases, zie tabel 6 (Moxon, 1993, Turner, 2007). Deze fases zijn noodzakelijk en onvermijdelijk voor het team om te groeien, uitdagingen aan te gaan, problemen aan te pakken, om oplossingen te vinden en resultaten te behalen. Figuur 16 geeft schematisch de ontwikkeling van het team weer. Bij de storming fase is er sprake van een lage mate van effectiviteit van het team en heeft het team weinig impact op de prestaties van het team. In de performing fase is de team aan de top. Deze fases geven

Figuur 16 Ontwikkeling van het team (Oâ&#x20AC;&#x2122;Brien et al., 1995)

Hoofdstuk: Theoretisch kader

weer dat het team altijd door een dal gaat, maar er altijd beter uit komt.

Forming, oriëntatie

Simpele ideeën Acceptabele dingen zeggen Vermijden van onenigheid

Storming, conflict

Sterke standpunten, maar slecht luisteren Uitdagend leiderschap en autoriteit Gebrek aan samenwerking Verdedigen

Norming, samenhang

Methodische manier van werken Bereidheid om te veranderen Actieve deelname Gezamenlijk oplossen van problemen Open uitwisseling van ideeën

Performing, effectieve structuur

Hoge flexibiliteit in de bijdrage en creativiteit Openheid en vertrouwen Gemakkelijke acceptatie van verschillende opvattingen

Mourning, Het uit elkaar gaan van het team Tabel 6: vijf fases van team ontwikkeling, gebaseerd op Moxon (1993)

Verantwoordelijkheid Teamleden presteren beter wanneer de verantwoordelijkheid voor ontwikkeling van projecten wordt gedeeld. Dit kan een positief effect hebben op de vermindering van de totale ontwikkelingstijd door het beperken van ontwerpherhalingen, variaties en opofferingen in kwaliteit (Love et al., 2004). Een projectleider moet de onderhandelingen overzien en periodiek de ontwerpprogressie namens de opdrachtgever evalueren tijdens de ontwikkeling van de ontwerpfase. In plaats van een centrale verantwoordelijkheid, is het mogelijk dat verantwoordelijkheid voor de ontwikkeling van het ontwerpproces gelijk verdeeld is over het projectteam. Gedeelde verantwoordelijkheid moet de kwaliteit van het geproduceerde verbeteren, omdat teamleden aangemoedigd worden om ervoor te zorgen dat veranderingen worden gecoördineerd en fouten en nalatigheid in een eerder stadium aan het licht komt. Als leider van het project, staat de projectleider voor de uitdaging van het realiseren van maximale teampotentie zonder enig

Hoofdstuk: Theoretisch kader

hiërarchisch gezag (Love et al., 2004).

Het vermogen van teams om problemen op te lossen is van vitaal belang. Het oplossen van problemen tot ieders tevredenheid leidt tot vertrouwen. Problemen oplossen zonder te verwijzen naar het contract is van belang voor het opbouwen van langdurige relaties (Khalfan et al., 2007). Een beroep op het contract is een indicator van gebrek aan vertrouwen. Mensen moeten weten wat hun verantwoordelijkheden en verplichtingen zijn, zonder de noodzaak om te verwijzen naar het contract (Khalfan et al., 2007).

3.4.4. Openheid en vertrouwen De ontwikkeling van vertrouwen tussen organisaties wordt veroorzaakt door de duur van de relatie tussen de organisaties en de werkwijze die heeft geleid tot dit vertrouwen, herhaling, routine en het begrijpen van elkaars organisatie (Bresnen en Marshall, 2000).

Uit de

verschillende fases van de ontwikkeling van het team komt ook naar voren dat openheid en vertrouwen pas in een later stadium aanwezig is (tabel 6). Naast dat er vertrouwen gecreĂŤerd wordt is het ook belangrijk dat er begrip wordt gecreĂŤerd. Teamleden moeten elkaar begrijpen, zo moeten ontwerpers hun begrip voor het uitvoeringsproces verbeteren en aannemers moeten een beter begrip krijgen van hoe het ontwerp koppelt met de uitvoering. Het belang van vertrouwen in de ontwikkeling van lange termijn relaties is erkend. Dit is vooral het geval als er verwacht wordt gevoelige informatie te delen, zoals het geval is bij open boekhouding. Waar deze praktijk plaats vond, bestond vertrouwen en dit was ontwikkeld door middel van lange termijn relaties (Briscoe et al., 2004). In onderzoeken naar ketenintegratie blijkt open boekhouding en vertrouwen toch erg lastig. Aannemers proberen vaak nog steeds de laagste prijs van hun onderaannemers te krijgen. Het gebrek aan vertrouwen wordt vaak als reden gezien waarom ketenintegratie niet werkt (Millett et al., 2000, Dainty et al., 2001b, Barrat, 2004). Khalfan et al. (2007) beschrijft in zijn onderzoek naar het bouwen van vertrouwen dat vertrouwen samen gaat met de manier waarop mensen met elkaar communiceren. Mensen moeten open zijn, bereid zijn om belangrijke informatie te delen met de rest van het team en eerlijk te zijn. Wanneer er een duidelijke communicatie is op een bouwproject, dan zijn mensen beter in staat om hun eisen over te brengen aan elkaar om tot een beter eind resultaat te komen. Vertrouwen wordt opgebouwd in de loop van een project of meerdere projecten. Vertrouwen

Hoofdstuk: Theoretisch kader

kan gebroken worden en is niet gemakkelijk weer op te bouwen.

3.4.5. Conclusie ‘integratie’ van mensen Door de ‘integratie’ van mensen ontstaat er andere soort samenwerking dan traditioneel. Waar bij traditioneel vaak het contract leidend was en er sprake was van een ‘blame cultuur’, draait het bij ketenintegratie om een langdurige samenwerking tussen de partijen. Deze relatie is gebaseerd op vertrouwen en het nastreven van gemeenschappelijke doelen. Door teamwork en de langdurige relatie moet het team steeds beter gaan presteren. In onderstaande tabel staan de effecten beschreven van de verandering van een traditionele relatie naar een samenwerking in ketenintegratie (tabel 7). Traditioneel Relatie per project Eigen doelen en belangen Geen verantwoordelijkheid nemen

Wantrouwen

Ketenintegratie Langdurige samenwerking Teamwork

Openheid en vertrouwen

Effect Ruimte voor innovatie Vaardigheden ontwikkelen Planning haalbaar Beter aan de eisen van de klant kunnen voldoen Minder fouten in de uitvoering Minder herhaling aan werkzaamheden Beter aan de eisen van de klant kunnen voldoen Beter resultaat Open boekhouding

Tijd --++ --

Geld -----

Kwaliteit ++ + -++

---

-++

++ --

Tabel 7: Eigenschappen en effecten van ‘integratie’ van mensen (++ is veel effect, + is redelijk effect, -- is geen effect)

De ‘integratie’ van mensen heeft vooral invloed op de kwaliteit, doordat de partijen intensiever met elkaar samenwerken en dat doen op basis van vertrouwen en ieder zijn eigen verantwoordelijkheid neemt. Door de langdurige samenwerking kunnen de partijen leren over meerdere projecten. Daarnaast biedt de langdurige samenwerking mogelijkheden voor innovatie, partijen kunnen investeren omdat de samenwerking zekerheid biedt. In de keten is sprake van openheid en vertrouwen, dit maakt het mogelijk dat partijen een open boekhouding aangaan en dat alle cijfers voor iedereen inzichtelijk is. Partijen kunnen er

Hoofdstuk: Theoretisch kader

zo gezamenlijk voor zorgen dat de begroting klopt.

3.5. Integratie van organisaties; afstemming tussen en in organisaties Integratie gaat niet alleen over de integratie op projectniveau van het proces en de mensen, maar ook over de integratie van organisaties. De integratie tussen organisaties, interorganisatorisch, en de integratie binnen de organisatie, intra-organisatorisch ook wel interne integratie genoemd (figuur 17)

(Barrat, 2004). Voor het creëren van superieure

ketenprestaties is integratie tussen de functies nodig binnen een organisatie (Kim, 2006, Barrat, 2004). Organisatie 1

Organisatie 2

Organisatie 3

Strategisch

Tactisch

Operationeel

Intra-organisatorisch

Inter-organisatorisch

Figuur 17: niveaus van inter- en intra-organisatorische integratie (Barrat, 2004)

3.5.1. Interne integratie Interne integratie verwijst naar de eenmaking van functies en processen binnen de onderneming (Germain en Iyer, 2006). Interne integratie erkent dat de afdelingen en functies binnen een organisatie zouden moeten functioneren als onderdeel van een geïntegreerd proces (Flynn et al., 2009). In organisaties die niet geïntegreerd zijn is vaak sprake van een versnipperd en ongecoördineerd geheel van activiteiten verspreid over organisatorische functies, met elk een individuele functie, een eigen budget en een eigen set van prioriteiten en metingen (Germain en Iyer, 2006). Door een aantal onderzoekers wordt interne integratie gezien als belangrijkste factor om ook externe integratie haalbaar te krijgen. Interne integratie wordt gezien als de kern van initiatieven van ketenintegratie (Fawcett en Magnan, 2002, Stevens, 1989). Stevens (1989) heeft een stappenplan geschreven voor het bereiken van totale integratie. Hierbij is de eerste stap om eerst de functies binnen een organisatie te integreren, de fase erna focust op volledige interne integratie en pas als de gehele organisatie geïntegreerd is zal geïntegreerd wordt omvat de integratie van de keten direct onder de controle van de organisatie, het is hierbij de bedoeling dat alle werkzaamheden zichtbaar worden Veel organisaties kunnen externe integratie in overweging hebben genomen en zelfs hebben nagestreefd, maar dit gaat vaak ten koste van hun inspanningen op de interne samenwerking. Volgens Barrat (2004) zou kunnen worden betoogd dat externe integratie kan worden gezien als een verleidelijke kans en een ‘vers slagveld’ om in deel te nemen, een slagveld dat vrij is

Hoofdstuk: Theoretisch kader

externe integratie tussen partijen worden toegepast. De fase waarin de organisatie volledig

van de langdurige interne geschillen die mogelijk aanwezig zijn. Zonder de interne problemen op te lossen, lost dit uiteindelijk niets op. Managers moeten begrijpen dat externe integratie zonder interne integratie kan leiden tot operationele verbeteringen, maar de winst zou kunnen worden beperkt (Germain en Iyer, 2006). Germain en Iyer (2006) verwachten een positieve relatie tussen interne en externe integratie in het voorspellen van prestaties. Hoe hoger de mate van interne integratie, des te sterker het effect van externe integratie op prestaties. Gelijkheid op strategisch, tactisch en operationeel niveau Een organisatie is een complex en veelzijdig fenomeen dat ontstaat en ontwikkeld wordt door middel van voortdurende interactie tussen de leden van de organisatie. Veranderingen in de organisatie zijn niet iets wat van bovenaf kan worden opgelegd. Vaak roepen deze pogingen alleen maar weerstand op en worden deze gezien als provocerend (Bresnen en Marshall, 2000). In de meeste organisaties is er sprake van verschillende niveaus in de organisatie, namelijk strategisch, tactisch en operationeel niveau. Strategisch niveau gaat over sturing, op tactisch niveau is er sprake van overleg. Op strategisch niveau worden afspraken gemaakt over de oplevering van het eindproduct. Binnen deze kaders werken alle partijen samen. Op tactisch niveau worden vergaderingen en bijeenkomsten gehouden over de vele activiteiten van de verschillende actoren en deze worden hierin op elkaar afgestemd. Hierin worden afspraken gemaakt over coördinatie en informatie uitwisseling op tactisch niveau (Kornelius en Wamelink, 1998). Er bestaat een groot verschil tussen wat er op strategisch niveau wordt vast gelegd en hoe dit op operationeel niveau wordt uitgevoerd (Millett et al., 2000). Organisaties kunnen de processen op operationeel niveau integreren, maar als processen op tactisch en strategisch niveau niet zijn geïntegreerd dan zijn de prestatievoordelen van integratie beperkt (Barrat, 2004). Voor interne integratie is ten eerste permanente ondersteuning nodig vanuit strategisch niveau. Ten tweede is er support nodig van alle andere delen van de organisatie. De mate van ondersteuning binnen de organisatie is bepalend voor hoe succesvol de ketensamenwerking is (Barrat, 2004). Doorbreken van de functionele barrières Bij veel organisaties is er sprake van barrières tussen de functies in de organisatie, er wordt Hoofdstuk: Theoretisch kader

gedacht en gehandeld vanuit de eigen functie en afdeling in plaats van het algehele doel en de

organisatie. Dit betekent dat er barrières kunnen zijn tussen verschillende disciplines en functies in een bedrijf. Zij kunnen zich niet volledig focussen op de behoeften en eisen van de klant. Functionele barrières leiden tot middelmatige of slechte communicatie. Plannen mislukken als er geen rekening is gehouden met andere planningen binnen de organisatie. Veel uitdagingen en problemen zijn multidisciplinair van karakter en vereisen de inzet, kennis en ervaring van verschillende disciplines binnen de onderneming om tot oplossing te worden gebracht (Vrijhoef, 2011).

Bij de integratie in de organisatie worden de functionele barrières doorbroken en wordt er aan een betere samenwerking gewerkt om beter aan de eisen van de klant te voldoen (Flynn et al., 2009). Hoewel bedrijven een functionele organisatiestructuur handhaven, gaan orders van klanten door de stroom van functies en activiteiten heen. Dit vraagt om een geïntegreerde benadering waarin alle betrokken activiteiten en functies samenwerken. Het delen van informatie, gezamenlijke planning, crossfunctionele teams en samenwerken zijn belangrijke onderdelen van dit proces. De crossfunctionele teamleden denken buiten hun functionele expertise en zorgen ervoor dat de beslissingen die genomen worden de juiste zijn voor het hele bedrijf. Crossfunctionele integratie omvat functionele interactie, maar voorziet ook in interdepartementale samenwerking, die wordt gekenmerkt door gemeenschappelijke doelen, wederzijds respect en crossfunctionele teams (Lambert et al., 2005). Vertrouwde relaties zijn niet alleen van belang in inter-organisatorische relaties, maar ook binnen de organisatie. Effectieve teams worden gebouwd als mensen bevoegd zijn om beslissingen te nemen en de informatie die tussen elkaar wordt uitgewisseld eerlijk is en nauwkeurig is. Als een organisatie niet zijn eigen mensen vertrouwt, kan het vermogen om vertrouwensrelaties met andere bedrijven op te bouwen ernstig worden belemmerd (Khalfan et al., 2007). Barrat (2004) stelt de vraag in hoeverre organisaties inzicht hebben in hun eigen processen, laat staan in de processen van de klanten of leveranciers. Als het aan inzicht ontbreekt in het proces, hoe wordt dan van organisaties verwacht dat het proces kan worden verbeterd. Het behalen van een betere integratie tussen de organisaties in een keten is moeilijker als organisaties intern niet zijn gericht op het verbeteren van de raakvlakken met hun klant en leverancier (Vrijhoef en London, 2008). Het blijkt dat interne integratie het fundament vormt waarop de klant en leveranciers externe integratie opbouwen (Flynn et al., 2009). Voor doeltreffende ketenintegratie moeten inspanningen worden verricht voor het verbeteren van alle ketenfuncties binnen een onderneming. Interne integratie kan bereikt worden door de automatisering en standaardisering van elke interne logistieke functie, de invoering van nieuwe technologie en continue prestaties onder controle van een geformaliseerde en gecentraliseerde organisatie structuur (Kim, 2006). Een dergelijke centralisatie vergemakkelijkt een gezamenlijke richting en helpt bij de coördinatie van inspanningen tussen functies binnen

3.5.2. Inzicht in elkaars bedrijfsprocessen Naast de integratie van het bouwproces draait het bij ketenintegratie ook om het integreren van bedrijfsprocessen. Een bedrijfsproces is een gestructureerd geheel van activiteiten met specifieke zakelijke resultaten voor de klant. Door de integratie van bedrijfsprocessen tussen bedrijven in de keten is goud te vinden. (Lambert et al., 2005) Hammer en Champy (1993) beschrijft dat bedrijfsproces oriëntatie gebruikt kan worden om het leveringsproces van goederen en service naar de eindgebruiker te verbeteren.

Hoofdstuk: Theoretisch kader

een bedrijf om een maximale kostenbeheersing te realiseren (Kim, 2006).

Ze beschrijven drie belangrijke punten waar een business proces aan voldoet: 1. “Processen hebben altijd gebruikers, opdrachtgevers of klanten, dit kan intern of extern zijn. 2. Processen doorkruisen altijd inter- en intra organisatorische grenzen 3. Processen moeten geëvalueerd worden vanuit het oogpunt van de klant.” Zoals in voorgaande paragraaf is beschreven is er bij ketenintegratie sprake van een langdurige relatie, dit bevordert de mogelijkheden voor het inzicht en afstemmen van bedrijfsprocessen. Deze langdurige relatie is van belang voor het stimuleren van geïntegreerde omgeving, en dus een succesvolle procesinnovatie. Bedrijven kunnen zo bekend worden met elkaars capaciteiten en proces technologieën waardoor er altijd ingespeeld kan worden op de beste oplossing. Het is een leerproces tussen de verschillende organisaties. (Nam en Tatum, 1992). De langdurige relatie zorgt ervoor dat onzekerheid en risico’s verkleind worden wat ten goede komt aan de algehele productiviteit en kwaliteit (Kim, 2006) Efficiëntie kan bereikt worden door lange termijn relaties, door middel van het afstemmen van systemen en procedures. Het gevolg hiervan is dat er meer openheid en vertrouwen tussen de partijen is. 3.5.3. Gedeelde winst en risico Doordat partijen ook inzicht krijgen in elkaars bedrijfsprocessen kunnen risico’s gezamenlijk inzichtelijk worden gemaakt. En kan er nagedacht worden over een gezamenlijke verdeling van de winst en risico. Hoe deze wordt verdeeld tussen de partijen en wat bijvoorbeeld een redelijke winstmarge is voor de aannemer. Een belangrijke factor deze samenwerking zijn de voordelen van het delen van de risico’s tussen de partijen (Black et al., 1999). Uit de vakliteratuur komt naar voren dat risicodeling wordt gezien als een belangrijke component van ketenintegratie. Hier wordt onder verstaan dat de risico’s op een gelijkwaardige manier worden gedeeld tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Dit kan bijdragen aan het creëren van gelijkwaardigheid en een

Hoofdstuk: Theoretisch kader

gemeenschappelijk belang.

3.5.4. Conclusie van de integratie van de organisaties Bij de integratie van organisaties draait het om intra- en inter-organisatorische integratie. Enerzijds draait het om afstemming op strategisch, tactisch en operationeel niveau, in de organisatie, maar ook tussen de organisaties. Een ander belangrijk aspect is dat mensen buiten hun functie moeten gaan denken en daardoor de functionele barrières worden doorbroken. Het proces moet ingericht worden op het maken van het product voor de klant. Daarvoor moeten mensen buiten hun eigen functie gaan denken. Het proces moet crossfunctioneel zijn. Daarnaast is het belangrijk dat partijen inzicht krijgen in elkaars bedrijfsprocessen, zodat er een hogere mate van efficiëntie ontstaat. Daarna kan er ook worden nagedacht over een gedeelde winst en risico, om risico’s gezamenlijk te ondervangen.

Traditioneel Functionele barrières

Ketenintegratie Interne integratie

Geen inzicht in elkaars processen

Inzicht en afstemming in bedrijfsprocessen tussen de organisaties Gedeelde winst en risico

Eigen winst en risico

Effect Proces inrichten op wat de klant wil Efficiënter

Tijd --

Geld --

Kwaliteit ++

Risico’s beter in kaart gebracht

Tabel 8 Eigenschappen en effecten van de integratie van organisaties (++ is veel effect, + is redelijk effect, -- is gen effect)

Er zijn weinig directe effecten te beschrijven welke veroorzaakt worden door de integratie van organisaties. Wel wordt er door meerdere onderzoekers gesteld dat interne integratie van belang is voor de externe integratie en dat het uiteindelijk de externe integratie tussen de

Hoofdstuk: Theoretisch kader

partijen ten goede komt.

3.6. Ketenintegratie in de Nederlandse woningbouw Vorige paragrafen behandelden ketenintegratie aan de hand van wetenschappelijke internationale literatuur. In deze paragraaf wordt ingegaan op ketenintegratie in de Nederlandse woningbouw aan de hand van Nederlandse vakliteratuur. Dit om een beeld te creëren van ketenintegratie in Nederland. In de Nederlandse woningbouw is een aantal grote partijen bezig met ketenintegratie. In het bijzonder de woningcorporaties zijn er samen met aannemers mee bezig. Vrijhoef (2010) stelt dat voor een doorbraak van ketenintegratie in de woningbouw duidelijk een rol is weggelegd voor corporaties. “Woningcorporaties zijn met hun 2,4 miljoen woningen zijn gezamenlijk de grootste opdrachtgever in de woningbouw. Deze partij kan een wezenlijke bijdrage leveren aan de cultuuromslag in de bouw naar vernieuwend opdrachtgeverschap met meer transparantie, innovatie en een betere prijs-kwaliteitverhouding. “ Het is duidelijk dat de woningcorporaties een groot deel van de Nederlandse woningen bezitten. De komende jaren zal een groot accent liggen op de bestaande voorraad. Er wordt al jaren niet meer dan één procent toegevoegd aan de huidige woningvoorraad, zie figuur 18 (de Jonge, 2010, Gruis, 2011).

Figuur 18: Nieuwbouw als percentage van de woningvoorraad (Gruis, 2011)

Voor de woningcorporaties ligt een grote rol in de verduurzaming van deze woningvoorraad. In een convenant is afgesproken om de in de bestaande woningvoorraad het gasverbruik met Hoofdstuk: Theoretisch kader

twintig procent terug te dringen en de energielabels de komende jaren bij een verbouwing

met minstens twee labels omhoog te brengen (Aedes, 2011). In de volgende paragrafen wordt besproken hoe ketenintegratie in de Nederlandse woningbouw toegepast wordt.

3.6.1. Proces Een voorbeeld van een samenwerking tussen een woningcorporatie en een aannemer is de samenwerking tussen Com·wonen en Dura Vermeer. Zij stellen voorop dat het van belang is dat beide partijen vroegtijdig aan tafel zitten en open met elkaar praten over de besparingsmogelijkheden tijdens de ontwerp-, uitvoerings-, en beheersfase. Hierdoor is het bij het project Mooie Plan fase 1 in Rotterdam Lombardijen gelukt om twaalf procent onder budget uit te komen. Daarnaast waren er vrijwel geen opleverpunten, ondanks een lange vorstperiode (de Groot, 2011) BIM Bij de ketenintegratie van Dura Vermeer en Com·wonen wordt intensief gewerkt met BIM. Alle partijen werken in een internetomgeving met elkaar en kunnen daar steeds meer gegevens toevoegen. De internetomgeving welke altijd up-to-date is zorgt ervoor dat altijd de laatste versie zichtbaar is. Het systeem controleert automatisch of er tegenstrijdigheden in de bijdragen zitten. Het doel is dat het model uiteindelijk ook in de beheersfase gebruikt kan worden (de Groot, 2011) Betrokkenheid gemeente Na het ontwikkelen van Mooie Plan fase 1, wordt nu ook Mooie Plan fase 2 ontwikkeld. Bij deze ontwikkeling is ook de afdeling dS+V van de gemeente Rotterdam betrokken in de keten. De gemeente erkent dat het voordelen heeft dat zij in de keten betrokken zijn. In een traditionele situatie wordt het bouwplan pas getoetst na het indienen van de bouwaanvraag. Als deze niet compleet is moeten stukken opnieuw worden ingediend en loopt het proces al vertraging op. Nu zit de gemeente vroegtijdig met de partijen aan tafel en kunnen ze hun kennis inbrengen over bouwen regelgeving en het vergunningsproces. Dit heeft ervoor gezorgd dat bij Mooie Plan fase 2 de omgevingsvergunning al in een week verleend kon worden. De gemeente streeft ernaar om op deze wijze de vergunning in één dag te kunnen verlenen (de Groot, 2011). 3.6.2. Mensen Dhr. Janssen, van Van Wijk Vastgoedonderhoud (Bijsterveld, 2011) geeft toe dat de een zo goed mogelijk product te leveren. Bovendien was de relatie tussen opdrachtgever en aannemer en tussen hoofdaannemer en onderaannemers sterk hiërarchisch. Ketenintegratie gaat uit van een gelijkwaardige samenwerking. Noordhuis bevestigt dat er in een traditioneel proces vaak een oorlogssituatie heerst, de samenwerking is gejuridiseerd en er heerst een claim cultuur. Het gaat over meerwerk, de communicatie is slecht en het eigenbelang is de leidraad. Die gevechten voegen absoluut niets toe aan het product en het proces (Leistra, 2009).

Hoofdstuk: Theoretisch kader

traditionele manier van werken waarbij een bestek op tafel lag niet als doel had om de klant

Dhr. Bijdendijk van corporatie Stadsgenoot is ook van menig dat de traditionele manier van werken niet de beste is, het blijft van project naar project gaan en elke keer het wiel opnieuw uitvinden (Leistra, 2009). Dhr. van Ieperen, directeur van Ieperen Groep stelt dat ketenintegratie nog lastig van de grond komt omdat er nog steeds veel wantrouwen heerst ten opzichte van de aannemer. Er is nog steeds het beeld dat aannemers niet betrouwbaar zijn (van Ieperen, 2012). Hij is van mening dat het nu echt tijd is voor verandering, partijen moeten nog opener en transparanter worden. Dhr. van der Veen en Noordhuis (2012) geven duidelijk aan dat ketenintegratie niet iets is wat een snel veranderproces heeft. Leren gebeurt niet over één project, maar over meerdere projecten. Een corporatie die al een aantal jaren bezig is met ketenintegratie is Woonwaard uit Alkmaar. Volgens Dhr. van Wilgenburg (2012) van deze woningcorporatie is het geheim van een coöperatieve houding tussen partners onderlinge transparantie en vertrouwen. Bij de door hun opgezette ketenintegratie met aannemers ligt alles open op tafel. Woonwaard Alkmaar werkt met een prijzenboek en een transparante begroting wat partners minder kwetsbaar maakt. Het zorgt ervoor dat argwaan verdwijnt en dat stimuleert het denken buiten de eigen kaders. Processen kunnen alleen maar beter worden als partijen eerlijk naar elkaar zijn.

3.6.3. Organisatie Dhr. de Jonge (2008), onderzoeker aan de TU Delft, is van mening dat bouwbedrijven nog te veel intern verkokerd zijn en dat ze hun interne processen moeten herontwerpen. Hij stelt dat ketenintegratie met je opdrachtgever alleen werkt als je zelf ook geïntegreerd bent. Dat partijen goed moeten kijken naar het proces van de opdrachtgever en niet alleen naar hun eigen proces. Ze moeten integreren en kunnen daardoor meer kwaliteit leveren voor hetzelfde geld of dezelfde kwaliteit voor een lagere prijs. Partijen moet aan elkaar vertellen hoe hun organisatie eruit ziet en hoe ze hun geld verdienen. Dhr. de Jonge (2008): “Je kunt alleen een keten vormen als je elkaars business begrijpt.” Niet alleen tussen organisaties moet meer begrip komen, maar ook binnen de organisatie. Dhr.

Hoofdstuk: Theoretisch kader

Noordhuis en Dhr. van der Veen stellen dat in organisaties te veel ondoordringbare schotten

tussen specialismen zijn, te veel het eigen belang voorop wordt gesteld, er een gebrek aan klantfocus is en te veel bestuurlijke drukte van (top)managers die nauwelijks waarde toevoegen. Het concept van ketenintegratie is juist de samenwerking tussen disciplines, klantfocus en procesondersteuning. Er wordt om fundamentele verandering in de organisaties gevraagd (van der Veen en Noordhuis, 2012).

Andre Klouwen van Dura Vermeer stelt met betrekking tot de samenwerking tussen Dura Vermeer en Com·wonen dat “aan het begin hadden we ieder nog een eigen agenda, maar die sfeer verdampt heel snel. We zijn echt bij elkaar in de keuken aan het kijken. Daarbij besteden we inderdaad veel tijd en energie aan het betrekken van de werkvloer bij dit proces. (De Graaf en Laverman, 2009) Bij Woonwaard Alkmaar is duidelijk dat ze in zes jaar tijd intern in de organisatie een verandering zijn ondergaan. “Waar we in 2004 twaalf miljoen aan onderhoud en renovatie deden, telde de afdeling vastgoed 23 fte. In 2010 deden we ruim 30 miljoen met 19 fte (van Wilgenburg, 2012).” Dhr. van Wilgenburg (2012) geeft toe dat er intern ook schuttinkjes waren tussen de verschillende afdelingen binnen Woonwaard. Door de ketenintegratie zijn deze afgebroken en zijn mensen procesgericht gaan samenwerken. Door het interne proces te optimaliseren is de leegstand bij Woonwaard gehalveerd. 3.6.4. Effecten Een project wat tevens een succesvolle ketenintegratie is geweest is het project Phatmos te Enschede van woningcorporatie De Woonplaats. Dit project omvat een tuindorp gebouwd tussen 1914 en 1928. Het project bestaat uit sloop van 230 woningen, 249 nieuwbouw woningen, renovatie van 980 woningen. Ze zijn uitgegaan van een doorlopende renovatie bouwstroom door de wijk. Bewoners hadden echter door de jaren heen het een en ander aan hun huis verbouwd. Dit leidde niet tot een continue bouwstroom, en de corporatie wilde juist versnellen op de projecten. Toen is besloten om elke woning apart te beschouwen en binnen 15 dagen te renoveren. Er is gewerkt met twee bouwstromen. Een projectgroep Kwaliteit moest de kwaliteit van de uitvoering op peil houden. De doorlooptijd is uiteindelijk verkort van 5 naar 4 jaar. Daarnaast is ook een onderhoudscontract afgesloten voor 20 jaar, zodat dezelfde onderaannemers in de wijk blijven. De faalkosten zijn met 5% tot 7% verminderd (Bijsterveld, 2011). De andere succesvolle voorbeelden zijn het Mooie Plan fase 1 en fase 2 van Dura Vermeer en Com·wonen, waarbij door integratie van het proces veel is bereikt, ze zijn onder budget

Woonwaard in Alkmaar laat zien dat het mogelijk is door intern in de organisatie veranderingen te ondergaan veel winst te behalen voor de organisatie.

Hoofdstuk: Theoretisch kader

uitgekomen en er was geen sprake van opleverpunten

3.7. Conclusies en hypotheses De eigenschappen van ketenintegratie kunnen onderverdeeld worden in de eigenschappen voor de veranderingen in het proces, de veranderingen in de manier van samenwerken tussen de mensen en veranderingen binnen de organisatie en tussen de organisaties. In de literatuurstudie zijn de eigenschappen behandeld, hieronder volgen de conclusies van deze eigenschappen. Proces Een onderdeel van ketenintegratie is de integratie van het proces. Hier wordt onder verstaan dat uitvoerende partijen in de ontwerpfase betrokken zijn. Door hun betrokkenheid kan voorkomen worden dat werkzaamheden dubbel gedaan moeten worden. Daarnaast kunnen de uitvoerende partijen hun kennis in de ontwerpfase leveren over wat het beste materiaal is wat betreft prijs en kwaliteit en welk materiaal voordelig in onderhoud is, en kennis over hoe het beste gebouwd kan worden. Door vanuit het idee van Concurrent Engineering en met behulp van de toepassing van BIM gelijktijdig te ontwerpen kan er sneller ontworpen worden en zijn minder fouten en faalkosten in de uitvoering te verwachten. Door de toepassing van Lean zijn de teamleden zelf betrokken bij de planning waardoor deze beter wordt. Het proces wordt verbeterd en geoptimaliseerd door de introductie van lean denken, waardoor verspilling uit het proces wordt gehaald. Mensen Bij ketenintegratie draait het om een langdurige relatie tussen de verschillende partijen. Door â&#x20AC;&#x2DC;integratieâ&#x20AC;&#x2122; van de teamleden ontstaat er een multidisciplinair team. Met de teamleden worden gezamenlijke doelen afgesproken, waardoor het team zich kan richten op een aantal kritische succesfactoren wat kan worden gezien als een motivatiefactor voor de teamleden. Door aan teambuilding te doen leren teamleden elkaar beter kennen en ontstaat er respect voor elkaar. Door deze intensieve manier van samenwerken kunnen planningen beter behaald worden en kunnen de kosten lager gehouden worden. Door de langdurige relatie leren de teamleden samen en leren ze elkaar beter kennen. Dit levert begrip wat er mede voor zorgt

Hoofdstuk: Theoretisch kader

dat partijen beter in staat zijn om problemen op te lossen. Door een andere insteek van

samenwerken, door meer samen naar oplossingen te zoeken, is er een transparante en open manier van samenwerken mogelijk. Hierdoor kan er ook openlijk gecommuniceerd worden over de kostprijs waardoor de partijen er gezamenlijk voor kunnen zorgen dat de prijs laag blijft.

Organisatie Het laatste onderdeel van ketenintegratie is het integreren van de organisaties. Het is van belang dat intern in de organisatie integratie plaats vindt. De organisatie moet als één geheel functioneren. Op alle niveaus in de organisaties moeten gelijke gedachten zijn over de manier van werken. Daarnaast is het belangrijk dat functionele barrières opgeheven worden, dat mensen buiten hun functie kijken en denken. Ook tussen de organisaties is het belangrijk dat partijen inzicht krijgen in elkaars bedrijfsprocessen zodat er meer begrip is voor elkaar en omdat partijen dan beter op elkaar in kunnen spelen. Door de integratie van de organisatie ontstaat er een hogere mate van efficiëntie. Daarnaast kun je als organisatie beter doen wat je moet doen namelijk op de behoefte van de klant focussen. Daarnaast kunnen er afspraken tussen partijen gemaakt worden welke projectoverstijgend zijn zoals afspraken over een gedeelde winst en risico. Aan de hand van de literatuur ziet ketenintegratie er als volgt uit: · · ·

· · ·

Concurrent Engineering BIM Lean

Proces

Langdurige samenwerking Teamwork Openheid en vertrouwen

Mensen Ketenintegratie

· · ·

Interne integratie Afstemming bedrijfsprocessen Winst en risico deling

Figuur 19: Ketenintegratie, integratie van mensen, proces en organisatie

In bijlage 6 is een samengevoegde tabel te vinden van tabel 5, tabel 7 en tabel 8. Aan de hand van deze tabel kunnen de volgende hypotheses gesteld worden, zie tabel 9 op de volgende pagina.

Hoofdstuk: Theoretisch kader

Organisatie

Proces

Tijd

Geld

Kwaliteit

Het integreren van het proces door het

Het toepassen van Concurrent Engineering en

De integratie van het proces leidt ertoe dat er

toepassen van Concurrent Engineering, BIM

BIM zorgt ervoor dat er minder faalkosten in de

minder fouten in de uitvoering worden gemaakt

en lean zorgt ervoor dat verspilling uit het

uitvoering zijn, doordat problemen eerder

en er kan beter aan de behoefte van de klant

proces wordt gehaald en dat er minder

worden ondervangen.

worden voldaan.

herhaling aan werkzaamheden is. Mensen

Intensief

samenwerken

gedeelde

Een langdurige relatie, teamwork en vertrouwen

zorgen ervoor dat planningen worden

verantwoordelijkheid zorgen ervoor dat een

zorgen ervoor dat eisen van de klant beter

behaald

sluitende en transparante begroting mogelijk is,

worden behaald, minder fouten te verwachten

dit heeft een positief effect op geld.

zijn en er ruimte is voor innovatie.

elkaars

Het inzicht krijgen in elkaars bedrijfsprocessen

In de organisatie gaan mensen buiten hun functie

bedrijfsprocessen zorgt ervoor dat er meer

en de interne integratie zorgt ervoor dat er

denken en het proces wordt ingericht met als doel

efficiĂŤntie is, dit heeft een positief effect op

meer efficiĂŤntie is, dit heeft een positief effect

creĂŤren van waarde voor de klant, hierdoor wordt

tijd.

op geld.

de klanttevredenheid verbeterd.

teamwork

besluitvorming

wordt

verbeterd, dit heeft een positief effect op

Openheid,

vertrouwen

een

tijd. Organisatie

Het

Hoofdstuk: Theoretisch kader

Tabel 9: Hypotheses

inzicht

krijgen

4. Casestudie beschrijving

In hoofdstuk 3 zijn de hypotheses gesteld aan de hand van de literatuur. Deze hypotheses worden getoetst in de praktijk. Dit wordt gedaan door middel van een casestudie. Voor de casestudie worden twee cases gebruikt: een groot onderhoudcase en een nieuwbouwcase. De gegevens die nodig zijn om de hypotheses te testen wordt verzameld in de casestudie door middel van interviews, observatie en documentatie. De grootste bron van informatie zijn de interviews die zijn afgenomen met alle partijen in de ketens van beide cases. De interviews zijn

Er is vooraf aan de interviews een aantal topics vastgelegd welke voorbij moeten komen in het interview. Aan de hand van de analyse van de gegevens wordt er structuur gebracht in alle gegevens die verzameld zijn. Dit wordt gedaan aan de hand van coderingen. Voor de coderingen wordt gebruik gemaakt van open en axiaal coderingen. De transcripten en overige gegevens worden bestudeerd en om de stukken tekst over een bepaald onderwerp te karakteriseren wordt hier een label aan toegekend. Dit wordt open codering genoemd.

Hoofdstuk: Casestudie beschrijving

semigestructureerd, wat betekent dat de vragen van het interview nog niet geheel vast liggen.

Vervolgens worden de codes en de inhoud die deze codes hebben gekregen met elkaar vergeleken en de codes worden met elkaar in verband gebracht. Dit wordt axiaal codering genoemd. Aan de hand van de analyse van de gegevens is de casestudie beschrijving geschreven. Eerst wordt de groot onderhoudcase beschreven en vervolgens de nieuwbouwcase.

Conclusies en aanbevelingen

Theorie

Confrontatie

Deduceren

Aannemen / verwerpen hypotheses

Validatie analyse

Theorie Empirie

Hypotheses

Validatie

Hoofdstuk: Casestudie beschrijving

Resultaten

Collectie gegevens

4.1. Ketenintegratie in de groot onderhoudcase 4.1.1. De keten De groot onderhoudketen is geïnitieerd door woningcorporatie Havensteder. Havensteder is een woningcorporatie in de regio Rotterdam en zij zijn in het bezit van ongeveer 50.000 verhuurbare objecten. Havensteder is ontstaan in juli 2011 door een fusie van PWS Rotterdam en Com·wonen. In 2008 is Havensteder samen met aannemer Dura Vermeer een ketenintegratie traject in de nieuwbouw begonnen om te werken aan kwaliteit, faalkosten en doorlooptijd, vooral om de voorspelbaarheid van deze drie aspecten te vergroten. Als de ketenintegratie succesvol blijkt te zijn start Havensteder in 2010 ook een groot onderhoudketen. Voor de groot onderhoudketen heeft Havensteder een selectie gestart om een aannemer te selecteren. Havensteder heeft Ballast Nedam geselecteerd op basis van de visie van Ballast Nedam over aspecten als innovatie, samenwerking, vertrouwen, financiële transparantie en omgang met de huurders. De selectie ging niet over een bepaald project of om de laagste kosten maar over de geschiktheid van de partij als partner. “Een partner kan wel heel winstgevend en solvabel zijn, maar als je niet wilt samenwerken dan wordt ketenintegratie nooit wat.“ (Pluijmers, 2012) Op deze manier heeft Ballast Nedam ook zijn onderaannemers geselecteerd, de ketenpartners. De ketenpartners hebben zelf een presentatie gemaakt over hun visie over ketenintegratie, hun visie over vertrouwen, en over financiële transparantie. Er is dus niet alleen gekeken naar solvabiliteit, maar ook naar samenwerkingsbereidheid. Tevens is gekeken naar aspecten of een partner bereid is zijn zaken Figuur 20: Woonteam+ open op tafel te leggen en of een partner bereid is

(www.woonteamplus.nl)

Aan de hand van de selectieprocedure is de volgende keten samengesteld. De groot onderhoudketen heeft de naam Woonteam+ en bestaat uit de volgende partijen (figuur 21):  Opdrachtgever:

Havensteder

 Hoofdaannemer:

Ballast Nedam Bouw

 Kozijnen:

Timmerselekt Doornenbal

 Loodgieterwerk:

IBW Werkendam

 Verwarmingsinstallaties:

Giesbers en van der Graaf

 Elektra installaties:

Elektra Groeneweg

Hoofdstuk: Casestudie beschrijving

tot transparantie en innovatie.

Elektra Groeneweg

IBW Werkendam Havensteder

Ballast Nedam

Giesbers en van der Graaf Timmerselekt Doornenbal

Figuur 21: Groot onderhoudketen

Doordat het een redelijk unieke samenwerking is wordt de keten wordt begeleid en gemonitord vanuit Deloitte Real Estate Advisory en de TU Delft. Deze partijen zijn betrokken in de begeleiding van de implementatie van ketenintegratie. Daarnaast houden de partijen zich bezig om ontwikkelingen te kunnen meten en benchmarken om zo de resultaten van ketenintegratie inzichtelijk te maken.

4.1.2. Projecten Momenteel voert de groot onderhoudketen twee projecten uit: een project in de wijk Schollevaar in Capelle aan den IJssel en een project in Ommoord in Rotterdam. Project 1: Schollevaar Een van de twee projecten is het project Schollevaar in Capelle aan den IJssel. Dit project omvat het groot onderhoud van 1950 eengezins- en meergezinswoningen verdeeld over vijftien deelgebieden (figuur 22). Het gaat hier om woningen die in de jaren zeventig en tachtig zijn gebouwd. Door de jaren heen is er weinig onderhoud aan de woningen gepleegd. In 2009 is Havensteder een aantal pilot-projecten gestart om dit project op traditionele wijze uit te voeren via de aanbestedingsmarkt. Deze projecten hebben Havensteder een inzicht gegeven in

Hoofdstuk: Casestudie beschrijving

wat er nu precies aan de woningen mankeerde, wat er moest gebeuren en hoeveel de

onderhoudsingreep zou gaan kosten. Echter bleek het project op traditionele wijze niet financieel haalbaar. Er is toen vanuit Havensteder besloten om dit project in ketenintegratie uit te voeren aangezien zij al ervaring hadden met ketenintegratie in de nieuwbouw en dit project door de grootschaligheid een geschikt project is voor ketenintegratie.

Op dat moment waren er voor het eerste deelgebied al koude opnames gedaan en lag het bestek klaar, gemaakt door adviesbureau Alphaplan, dit was in 2010. Havensteder heeft dit bestek gebruikt als leidraad voor het budget, maar Ballast Nedam heeft zelf alle warme opnames gedaan en bepaald wat er precies in alle woningen uitgevoerd moest worden. In de woningen worden onder andere kozijnen vervangen en worden de ramen vervangen voor HR++ glas, in de woning worden indien nodig de badkamers, toiletten en keukens vervangen. Op dit moment zijn vier deelprojecten opgeleverd, in 2014 zal het gehele project opgeleverd worden.

Figuur 23: Woningen in Schollevaar

Hoofdstuk: Casestudie beschrijving

Figuur 22: Schollevaar deelgebieden

Project 2: Ommoord Het

tweede

project

dat

door

Woonteam+

wordt

uitgevoerd

zijn

groot

onderhoudswerkzaamheden in Ommoord, Rotterdam. Deze werkzaamheden bestaan uit het onderhoud van de algemene ruimtes van vier flats. In een van de vier flats worden tevens onderhoudswerkzaamheden in de 175 woningen uitgevoerd. Het gaat hier om vier industriĂŤle flats die in de jaren zestig in hoog tempo zijn neergezet. De flats zijn totaal niet energiezuinig, de woningen hebben label F en G. De werkzaamheden in de woning bestaan onder andere uit energiebesparende maatregelen zoals het vervangen van ramen voor HR++ glas, het vervangen van balkondeuren en voordeuren. Het cv-systeem wordt vervangen en indien nodig de badkamer, toilet en keuken. In een doorlooptijd van vijftien dagen per woning worden de onderhoudswerkzaamheden uitgevoerd. Het project is begin 2011 gestart met de voorbereiding en medio juni 2012 wordt het project afgerond.

Hoofdstuk: Casestudie beschrijving

Figuur 24: Drie van de vier flats in Ommoord

4.1.3. Ketenintegratie toegepast op de projecten In deze paragraaf wordt beschreven op welke manier ketenintegratie wordt toegepast in de keten, dit wordt gedaan aan de hand van de driedeling welke is voortgekomen uit het theoretisch kader. Ketenintegratie wordt beschreven aan de hand van de eigenschappen op het gebied van proces, mensen en organisatie. Integratie in het proces Uitvoerende partijen bij voorbereidingsfase betrokken Zoals eerder al is geschreven was het project Schollevaar in eerste instantie bedoeld om op traditionele wijze uit te voeren. Adviesbureau Alphaplan had voor de eerste projecten al een bestek geschreven en aan de hand van deze bestekken is een budget vastgesteld. Bij het project Schollevaar waren de ketenpartners dus niet bij de eerste deelprojecten vanaf de voorbereiding begonnen. Havensteder geeft zelf aan dat een bestek vaak gebaseerd is op koude opnames van tien procent van de woningen. Aan de hand daarvan is geĂŤxtrapoleerd, de kans is zeer groot dat de werkelijke hoeveelheid aan werkzaamheden afwijkt van wat is vastgesteld in het bestek. Ballast Nedam heeft de werkzaamheden niet gebaseerd op het bestek. Nu worden bij alle woningen warme opnamen gedaan en aan de hand van deze opname wordt per woning vastgesteld welke werkzaamheden uitgevoerd moeten worden. Uiteindelijk zijn er binnen het budget dat was vastgesteld meer werkzaamheden uitgevoerd dan in het bestek was opgenomen door Alphaplan. Er zijn veertig procent meer badkamers, toiletten en keukens vervangen dan eerder was begroot. De uitvoerende partijen bevestigen dat het traditioneel werken aan de hand van het bestek niet als prettig wordt ervaren. Traditioneel werd vaak door een adviesbureau een plan gemaakt dat in theorie en op papier klopte, maar in de praktijk niet uitvoerbaar bleek te zijn. Ook hadden partijen te maken met elementen die in het bestek waren opgenomen, maar niet meer bestonden of niet meer voldeden aan de huidige eisen. Dit had de nodigde discussies en nu zelf aan wat ze gaan uitvoeren en kunnen ook beter overleggen of alle onderdelen opgenomen zijn in de begroting en of er geen dubbele werkzaamheden worden uitgevoerd. Zo kunnen de partijen er samen voor zorgen dat de begroting sluitend is. Doordat het plan in de voorbereiding vollediger is uitgedacht wordt een groot deel faalkosten geĂŤlimineerd. Omdat de uitvoerende partijen met de opdrachtgever, Havensteder, aan tafel zitten, kunnen ze beter op de behoefte van de klant inspelen. Ze kunnen beter doorvragen naar de eisen en wensen van de opdrachtgever. Het kan zijn dat Havensteder bijvoorbeeld een speciale toiletpot of een toiletpot met lange garantietermijn wil. Doordat de partijen kennis vanuit de

Hoofdstuk: Casestudie beschrijving

wantrouwen tot gevolg over wat er precies uitgevoerd moest worden. De ketenpartners geven

praktijk hebben en dichter op de leveranciers zitten kan beter worden gezocht naar het gewenste product. Daarnaast hebben de meeste ketenpartners hun keten doorgezet naar hun leveranciers, zodat altijd de beste producten geleverd kunnen worden voor de beste prijs. Havensteder heeft klankbordgroepen opgericht voor de bewoners. Hier worden de plannen voorgelegd en hebbende bewoners tot op een zekere hoogte inspraak in de plannen. Een van de doelstellingen van Havensteder was het vertrouwen van de bewoners terug te winnen, de klanttevredenheid is al jaren erg laag. Havensteder is van mening dat de betrokkenheid van de bewoner aan de voorkant van het traject essentieel is om de klanttevredenheid aan de achterkant hoog te houden. Havensteder: “Als wij vooraf de opgave helder neerleggen en de ketenpartners daar ook in mee laten denken, dan heb je altijd een product dat vooraf al beter doordacht is en wat ook uitvoerbaar is door de partij die dat doet. ” Ballast Nedam Bouw: “Doordat we met Havensteder aan tafel zitten weten we dat het budget net toereikend is, en nu kunnen we doorvragen naar wat ze nu precies willen en kunnen we iets wat niet noodzakelijk is achterwege laten.” Informatie uitwisseling De informatie uitwisseling in de groot onderhoudketen gebeurt nog op de traditionele manier, door middel van het uitwisselen van tekeningen. Er zijn wel plannen om gebruik te gaan maken van SharePoint, een gemeenschappelijke server, waar partijen alle informatie kunnen opslaan en terug kunnen vinden. Momenteel wordt er in de groot onderhoudketen geen gebruikt gemaakt van BIM of 3D modellen. De partijen zien wel het voordeel van BIM in het ontwerpproces en ook voor later in het onderhoud, planmatig en niet-planmatig onderhoud. Er is dan later één model waarin alle

Hoofdstuk: Casestudie beschrijving

gegevens te vinden zijn, welke onderdelen in de woning aanwezig zijn en welke onderdelen

nog garantie hebben of niet. Omdat het bij groot onderhoud gaat om bestaande woningen waarvan nog geen 3D-model bestaat zullen deze gemaakt moeten worden, hetgeen een tijdrovend werk is. Daarnaast zijn de ketenpartners nog niet zo ver. Het is voor hen op dit moment nog een grote investering en doordat het gaat om bestaande woningen zullen de voordelen ook niet zo groot zijn als bij nieuwbouw. Er zullen weinig conflicten in de tekeningen zitten doordat de partijen bij groot onderhoud te maken hebben met bestaande constructies en installaties. Voor de installateurs is het werken in een 3D model nog nieuw. De bibliotheken waar zij hun elementen uit moeten halen om het model uit op te bouwen zijn nog niet aangelegd.

Giesbers en van der Graaf: “Straks is er één systeem waarin alle gegevens staan en is er één organisatie nodig die overal antwoord op kan geven, nu is het soms onduidelijk wie welk onderdeel heeft geplaatst. De faalkosten worden hierdoor minder.” Ballast Nedam: “Door een BIM model kan later precies duidelijk worden of op een product nog garantie zit of niet, dit kan veel kosten besparen.” Uit meerdere interviews komt naar voren dat er wel wordt nagedacht over in de toekomst samenwerken op een co-locatie in bepaalde fases om zo de lijnen nog korter te houden en nog sneller beslissingen te kunnen nemen. Lean Bij beide projecten wordt lean toegepast. Lean planningen worden samen gemaakt met alle partijen in de keten. Verder wordt er gezocht naar continue verbetering in de uitvoering, vooral het project Schollevaar biedt daar goede mogelijkheden voor omdat het een langdurig project is met veel herhaling. Door het gezamenlijk plannen en doordat de partijen elkaar beter leren kennen is het onder andere gelukt om de doorlooptijd van vijftien dagen per woning naar twaalf dagen te verkorten. De partijen hebben in de uitvoering te maken met woningen in bewoonde toestand waardoor het niet eenvoudig is om nog sneller te gaan omdat de speling daardoor uit de planning raakt en er een te grote onzekerheid naar de bewoners ontstaat. Mocht bijvoorbeeld om de een of andere reden vertraging ontstaan moeten alle bewoners aangeschreven worden dat hun woning later aan de beurt is. Het is in groot onderhoud continu zoeken naar de optimale snelheid voor de bewoners en het proces. Het voordeel wat de partijen aangeven van lean plannen in tegenstelling tot een traditioneel proces is dat bij een traditioneel proces de partijen opgelegd krijgen door de aannemer wanneer zij moeten komen en wanneer zij wat moeten uitvoeren. In de ketenintegratie en het lean denken geven partijen zelf aan wanneer zij iets af hebben en zijn er dan ook zelf wanneer zij iets kunnen leveren. Doordoor kunnen zij de werkzaamheden veel beter afstemmen op de werkzaamheden binnen hun eigen organisatie. Giesbers en van der Graaf: “Door lean zorg je dat de betrokkenheid groter wordt, je zit met zijn allen in één kamer na te denken over hoe het proces optimaal gepland kan worden. Je ziet elkaar en je begrijpt elkaar. Ze weten dan van elkaar hoeveel tijd ze in een woning nodig hebben.

Hoofdstuk: Casestudie beschrijving

verantwoordelijk voor en de partijen moeten naar hun eigen processen kijken om aan te geven

IBW Werkendam: â&#x20AC;&#x153;We geven bij het lean plannen zelf aan wat we doen. Je moet dan zeggen

Hoofdstuk: Casestudie beschrijving

wat je doet en uiteindelijk doen wat je zegt.â&#x20AC;?

‘Integratie’ van mensen In de groot onderhoudketen raken mensen er steeds meer van doordrongen dat het bij een langdurige relatie steeds meer om de mensen draait waar je mee te maken hebt. Langdurige samenwerking De partijen werken nu gedurende twee jaar continu met elkaar samen. De partijen geven aan dat ze elkaar beter leren kennen. Ze weten van elkaar wat je met elkaar kunt doen en wat je van elkaar kunt verwachten. Partijen leren ook de opdrachtgever beter kennen en het wordt uiteindelijk makkelijker om te begrijpen wat de opdrachtgever vraagt. De langdurige relatie zorgt er ook voor dat de mensen anders in hun werk staan. Voor de partijen is het gewenst om fouten te maken, als partijen continu slecht presteren liggen ze uit de keten. Het project Schollevaar is een project dat vier jaar duurt en veel herhaling aan werkzaamheden heeft. Het team raakt steeds beter op elkaar ingespeeld, het is een proces dat steeds soepeler gaat lopen. De kwaliteit wordt hierdoor steeds beter. Innovatie Doordat de partijen nu zekerheid hebben dat ze langere tijd met elkaar samenwerken is er ruimte voor innovatie. Het is waard om te investeren in nieuwe technieken als BIM en andere machines bij de ketenpartners omdat men weet dat er rendement uit gehaald kan worden door de lange termijn relatie. Havensteder: “De kwaliteit wordt beter door de herhaling, bij Schollevaar zie je dat het herhaalt met steeds bijna hetzelfde traject en zie je dat het team steeds beter op elkaar in gespeeld raakt.” Timmerselekt Doornenbal: “Door de continuïteit kan ik blijven innoveren, ik kan gewoon echt bezig zijn met mijn werk. Nu kan ik met nieuwe ideeën komen, met innovaties en uitleggen waarom je bepaalde dingen doet en wat de voordelen zijn, in een traditioneel bouwproces kom

Wisseling van personen Het heeft de voorkeur van de partijen om steeds met hetzelfde team te werken. Partijen erkennen het voordeel van steeds met dezelfde mensen samen te werken. Ze kunnen nu samen verder komen, teamleden kunnen verbeterpunten vanuit voorgaande deelprojecten gelijk toepassen. Als er veranderingen in het team zijn dan moet het team toch weer een stapje terug doen.

Hoofdstuk: Casestudie beschrijving

je daar niet aan toe. Dan ligt er een prijs en als je goedkoop bent kom je aan tafel.”

Elektra Groeneweg: “Als je weer allemaal vreemde mensen bij elkaar krijgt dat kan wel weer maar dan moet je weer opnieuw investeren in het team.” Teamwork Na de samenstelling van het team is er een Lifo-test gedaan bij alle teamleden. Lifo is een afkorting voor “Life orientations” en is een theorie over het menselijk handelen. De Lifomethode is erop gericht prestaties van mensen te optimaliseren en om de sterke kanten van de mensen in de keten te stimuleren (LIFO, 2012). Deze test geeft de persoonlijkheden van de teamleden weer in gewone en stressvolle situaties, zodat mensen beter op elkaar in kunnen spelen. Hierdoor is begrip en besef ontstaan over waarom iemand op een bepaalde manier reageert. Begrip en besef dragen bij aan de samenwerking. Er wordt niet heel intensief aan teambuilding gedaan. Wel heeft Ballast Nedam alle teamleden gezamenlijk op lean training gestuurd, omdat uiteindelijk het team het met elkaar moest gaan doen en iedereen dezelfde informatie te horen kreeg. Daarnaast hebben alle teamleden gezamenlijk een masterclass over ketenintegratie bijgewoond. Er wordt wel opgemerkt dat na ruim een jaar samenwerken het echt één team begint te worden, vooral in de uitvoering. Iedereen kent elkaar inmiddels, waardoor teamleden meer voor elkaar over hebben. Partijen waren vroeger vooral met hun eigen onderdeel bezig en als een probleem niet van die partij was, dan waren de mensen niet bereid om elkaar te helpen. Het vanuit één team denken en handelen wordt deels bevorderd doordat het team de naam Woonteam+ heeft gekregen. Opmerkelijk is dat alle teamleden in de uitvoering in dezelfde werkkleding lopen. Er is werkkleding aangeschaft als Woonteam+. In de uitvoering stralen de verschillende partijen toch één organisatie uit. Dit zorgt ook voor duidelijkheid naar de bewoners. Door de intensieve en andere manier van samenwerken is het plezier in het werk gestegen. De medewerkertevredenheid is gestegen van een zes naar een ruime zevenhalf. Ballast Nedam Bouw: “Als je elke dag mensen tegenkomt die niet uit jouw bedrijf komen maar

Hoofdstuk: Casestudie beschrijving

waar je wel elke dag mee samenwerkt, dan wordt dat uiteindelijk jouw bedrijf.”

IBW Werkendam: “Door de ketenintegratie doe je iets extra’s voor elkaar”

Afstemmen doelen en belangen Havensteder en Ballast Nedam hebben samen gemeenschappelijke doelen opgesteld in de vorm van KPIâ&#x20AC;&#x2122;s (kritische prestatie indicatoren). De overige ketenpartners hebben hier geen inspraak in gehad. Het zijn kritische prestatie indicatoren om over een periode van vijf jaar te verbeteren. Daarin is onder andere vastgesteld dat de kosten verlaagd moeten worden met zes procent per jaar. De doorlooptijd moet met zes procent per jaar verlaagd worden, de klant en medewerkertevredenheid moet van een zes naar zeven-en-een-half in vijf jaar tijd. Havensteder en Ballast Nedam hebben samen tien principes van ketenintegratie opgesteld (figuur 25). Deze principes zijn de basis voor de samenwerking waaraan alle teamleden zich

Figuur 25: tien principes van ketenintegratie

Havensteder: â&#x20AC;&#x153;Een belangrijk onderdeel van ketenintegratie is dat je gemeenschappelijke doelstellingen nastreeft en dit gaat het beste als je het projectongebonden doet, omdat je dat dan ook meer als een lange termijn doelstelling neer kunt zetten.â&#x20AC;?

Hoofdstuk: Casestudie beschrijving

moeten houden.

Openheid Een belangrijk onderdeel van de samenwerking is het open zijn naar elkaar en elkaar vertrouwen. Een belangrijk punt in de samenwerking tussen de partijen was de fusie van PWS Rotterdam en Com·wonen tot Havensteder. Deze vond plaats in juli 2011. Havensteder is altijd open geweest over de situatie en heeft duidelijk aangegeven wat er in hun organisatie speelde. Hierdoor ontstaat begrip voor de situatie. De partijen zijn open en transparant naar elkaar, een belangrijk aspect van de ketenintegratie is het maken van transparante begrotingen. De ketenpartners geven hun prijzen door aan Ballast Nedam en zijn daar open en transparant in, ook voor de opdrachtgever zijn alle prijzen inzichtelijk. Echter geven de ketenpartners aan dat het vanuit Havensteder en Ballast Nedam richting de ketenpartners, stroomafwaartse gedeelte, het wel eens ontbreekt aan terugkoppeling en openheid. Het vertrouwen begint te groeien, iedereen neemt zijn verantwoordelijkheid. Voorheen zou Ballast Nedam kozijntekeningen maken en hiervan hoeveelheden lijsten maken en de onderaannemer ook, omdat zij het toch weer op hun eigen manier doen. Nu gebeurt dat niet meer, Ballast Nedam vertrouwt nu op zijn ketenpartner. Timmerselekt Doornenbal: “Elke partij moet zijn eigen verantwoordelijkheid nemen. Je moet

Hoofdstuk: Casestudie beschrijving

niet werkzaamheden dubbel gaan doen, maar je moet er op vertrouwen dat alles goed gaat.”

Integratie van de organisaties Projectoverstijgende afspraken Lange termijn overeenkomst Op het gebied van organisatie zijn er kan weg veel veranderingen ten opzichte van de traditionele organisatievormen. Normaal gesproken werken partijen op basis van uitgebreide contracten. Bij de groot onderhoudketen hebben Ballast Nedam en Havensteder een drietal overeenkomsten opgesteld, die anders van aard zijn dan een traditioneel contract. Havensteder en Ballast Nedam hebben samen de volgende overeenkomsten:  Raamovereenkomst: projectoverstijgende overeenkomst om vijf jaar met elkaar samen te werken.  Samenwerkingsovereenkomst: projectoverstijgende overeenkomst voor één jaar waarin de partijen afspraken met elkaar hebben gemaakt over de KPI’s. De samenwerkingsovereenkomst wordt jaarlijks bijgesteld.  Projectovereenkomst: overeenkomst voor het project. Ballast Nedam heeft met de onderaannemers alleen een projectovereenkomst, maar heeft wel de intentie uitgesproken om voor langere tijd met elkaar samen te werken, hetgeen echter niet in een overeenkomst vastgelegd. Het vertrouwen bij de ketenpartners is er dat zij een lange termijn samenwerking hebben met Ballast Nedam. Daarnaast zijn de partijen, voornamelijk Ballast Nedam en Havensteder, zoekende hoe je projectoverstijgende afspraken vast moet leggen omdat dit nog nieuw en onbekend is. Dit gaat over afspraken die niet specifiek over de projecten gaan, maar bijvoorbeeld hoe om te gaan met gedeelde winst en risico. Elektra Groeneweg: “We hebben geen lange termijn overeenkomst en ik ga er ook gewoon

Havensteder: “Organisatorisch en projectongebonden moet nog veel verbeterd worden. Daar zij we ook heel erg naar op zoek. Dat is het nieuwste en het meest onbekende.” Winst en risico Met de ketenpartners zijn afspraken gemaakt over winst en AK (algemene kosten). De partijen weten van tevoren wat hun winstmarge is. Bij een traditioneel werk is het vaak onzeker wat de winstmarge is. Echter bij renovatie en groot onderhoud liggen volgens de ketenpartners hun winstmarges vaak hoger dan dat nu is vastgelegd. Toch blijft het voor de ketenpartners

Hoofdstuk: Casestudie beschrijving

vanuit dat daar de eerlijkheid is dat wij gewoon de ketenpartners zijn.”

aantrekkelijk om in ketenintegratie te werken. Het levert namelijk continuïteit en zekerheid op. Er zijn geen afspraken gemaakt over gedeelde winst en risico. Dit zou dan gaan om de overige winst naast het vastgestelde winst percentage. De ketenpartners zijn wel bereid om de winst die overblijft, bijvoorbeeld te investeren in een volgend project of in de keten. Ballast Nedam en Havensteder hebben wel de intentie uitgesproken om beiden in winst en verlies te delen, alleen dat moet nog waar gemaakt worden. Hoe de partijen nu om moeten gaan met risico´s is niet vastgelegd. Tot nu toe zijn er geen grootschalige problemen naar voren gekomen. Ook wordt er nagedacht over een gezamenlijk risicomanagement in de toekomst. Nu brengt elke partij zijn eigen risico’s in kaart. In de toekomst zouden de partijen gezamenlijk de risico’s in kaart moeten brengen, zodat de partijen ook samen naar oplossingen kunnen zoeken om de risico’s te voorkomen. IBW Werkendam: “Dat we met zijn allen verantwoordelijk zijn voor het budget, dat moet nog groeien. Maar als we geld over houden bij de renovatie kunnen we verder renoveren.” Interne integratie Alle partijen zijn intern in de eigen organisatie op de een of andere manier bezig met ketenintegratie. De meeste partijen zijn hun processen inzichtelijk aan het maken en zijn intern ook bezig de functionele barrières te doorbreken en niet alles rechtstreeks naar een volgend persoon over de ‘schutting’ te gooien. Partijen merken op dat door integratie in de organisatie toe te passen en anders in de organisatie te werken, de verspilling uit de processen worden gehaald en er efficiënter wordt gewerkt. Echter hangt het sterk van de grootte van de organisatie af wat voor effect dit heeft op de keten. Als een kleine installateur intern niet alles op orde heeft zal dat minder gevolgen hebben dan een grote organisatie zoals Havensteder. Dat is ook wat in de groot onderhoudketen het geval was. Door de fusie van PWS Rotterdam en Com·wonen is binnen Havensteder ketenintegratie minder hoog op de agenda komen te staan doordat andere zaken Hoofdstuk: Casestudie beschrijving

belangrijk waren. De mensen die met ketenintegratie bezig waren moesten weer opnieuw hun

achterban zien te creëren. Dit heeft directe gevolgen gehad voor de besluitvorming omdat niet alle niveaus in de organisatie meer geïntegreerd waren. Hierdoor was er enige tijd onzekerheid of het project Schollevaar als een doorlopend project uitgevoerd worden en is er vertraging in het project opgelopen. Havensteder: “Uiteindelijk gaat het om zakelijke betrouwbaarheid. We hebben een rommelig jaar achter de rug en we hebben daar nog steeds last van. Dat maakt dat wij soms ook niet betrouwbaar zijn naar onze partners.”

Inzicht bedrijfsprocessen De intensieve samenwerking en het open communiceren zorgen er wel voor dat de ketenpartners meer begrip hebben kunnen opbrengen voor de situatie binnen Havensteder. IBW Werkendam: ”Havensteder heeft een grote fusie mee moeten maken. Dan merk je wel dat het grote invloed heeft op het proces. Je ogen gaan open voor de problematiek van Havensteder. Je kunt in de keuken kijken, wat er allemaal moet gebeuren voordat zij zo’n project kunnen laten draaien.” Havensteder heeft ook meer inzicht gekregen hoe een aannemer als Ballast Nedam werkt. Ze ervaren het positief om te weten wat er bij een aannemer gebeurt en wat er in de begrippen van een aannemer afspeelt, een woningcorporatie en een aannemer zijn twee verschillende organisaties met verschillende werkzaamheden en doelstellingen. Havensteder kan daardoor beter plaatsen hoe Ballast Nedam denkt en daardoor kunnen ze beter beslissingen nemen die invloed hebben op de aannemer. Havensteder heeft nog niet veel inzicht in hoe het bij de bedrijven van de overige ketenpartners gaat. Ballast Nedam heeft ook meer inzicht in hoe Havensteder te werk gaat dan richting de overige ketenpartners. Het is nog zoeken naar wat ze van elkaar willen weten en wat ze als partij laten zien. Ook de ketenpartners kijken hoe een ander bedrijf te werk gaat om zo nog wat van elkaar te leren. Daarnaast kunnen partijen uit het inzicht synergie voordelen halen. Er kan bijvoorbeeld rekening worden gehouden met het plaatsen van containers op de bouw, dat partijen bijvoorbeeld samen een container neerzetten in plaats van apart. En in plaats van twee bouwkranen, een bouwkraan waar alle partijen gebruik van kunnen maken. Het is tenslotte verspilling aan materiaal en materieel. Giesbers en van der Graaf: “We kijken wel in de organisaties hoe een andere partij zijn

Hoofdstuk: Casestudie beschrijving

werkzaamheden aanpakt. We proberen wel synergie voordelen eruit te halen.”

Effecten van de ketenintegratie: Tijd Als het gaat om het aspect tijd, dan is snel duidelijk dat de ketenintegratie effect heeft gehad. Het is gelukt om de voorbereidingstijd van Schollevaar met 65% te verkorten. Dit wordt deels veroorzaakt doordat steeds dezelfde partijen aan tafel zitten en veel deelprojecten grotendeels hetzelfde zijn Door de langdurige relatie weten alle partijen wat ze aan elkaar hebben. Daarnaast is het gelukt om de doorlooptijd van Schollevaar per woning in te korten van vijftien dagen per woning naar twaalf dagen. Dit zorgt er uiteindelijk voor dat de totale bouwtijd verkort wordt van zes-en-een-half naar vier jaar. Dit wordt veroorzaakt door de lean planningen die gemaakt worden met de ketenpartners. Verder gaan alle disciplines nu tegelijkertijd als team aan het werk in een woning, terwijl bij de traditionele aanpak de partijen na elkaar aan het werk gingen. Het enige commentaar wat tijd betreft bij de ketenpartners is dat het voor hen meer tijd kost in het voortraject. Het mag duidelijk zijn dat dit niet kan opwegen tegen de totale tijdwinst die behaald is. Verder wordt duidelijk dat als een organisatie niet volledig achter ketenintegratie staat en het niet 100% doordrongen is in het bedrijf dit invloed kan hebben op het proces. Door de fusie bij Havensteder stond ketenintegratie niet hoog op de agenda en waren mensen er niet van bewust wat voor gevolg het kon hebben als het project tijdelijk stil gelegd zou worden, het team zou dan uit elkaar vallen. Bij Havensteder is het verder zo dat zij een bepaald budget te besteden hebben per tijdeenheid en doordat het team zo goed functioneerde maakte het team het geld sneller op dan dat Havensteder beschikbaar had.

Hoofdstuk: Casestudie beschrijving

Doordat partijen ook intern in hun organisatie veranderingen doorvoeren, werken de partijen

efficiĂŤnter. Daarnaast kunnen er synergie voordelen behaald worden uit het inzicht in elkaars bedrijven. Havensteder: â&#x20AC;&#x153;op basis van ervaringen in eerdere fases is het mogelijk om de fases erna twee keer zo snel uit te voeren.â&#x20AC;?

Geld Op geld wordt ook bespaard. Het is zo dat er meer kwaliteit wordt geleverd voor hetzelfde budget. Bij Schollevaar is het gelukt om veertig procent meer toiletten, badkamers en keukens te vervangen dan oorspronkelijk in het budget opgenomen. Dit wordt mogelijk doordat de ketenpartners in het voortraject zijn betrokken en zij met zijn allen kunnen zorgen voor een optimaal plan wat ook zorgt dat er geen meerwerk is. Daarnaast heeft de versnelling positieve gevolgen voor het budget. Zo krijgt elke bewoner dertig euro ongeriefvergoeding per dag voor elke dag dat er onderhoud in hun woning uitgevoerd wordt. Dit scheelt Havensteder aanzienlijk met het uitbetalen van de ongeriefvergoeding. Een ander belangrijk punt is dat de faalkosten verlaagd worden. De partijen zijn nu in het voortraject betrokken en kunnen meedenken over hoe het plan wordt uitgevoerd. Ze kunnen dan de faalkosten naar beneden halen. Doordat de partijen meer invloed op de door hen uit te voeren werkzaamheden hebben, worden er minder fouten gemaakt. Timmerselekt Doornenbal: ”We komen in een veel vroeger stadium in het proces terecht, je geeft je informatie en je kunt zo de faalkosten naar beneden halen.” Kwaliteit Doordat het in de uitvoering steeds soepeler gaat lopen wordt de kwaliteit beter en is constant. Er wordt door Havensteder opgemerkt dat het opleverniveau erg hoog is. Dit komt mede doordat Bouwborg, de nazorg afdeling van Ballast Nedam, aan de achterkant zit. Dit heeft vanuit de eigen organisatie een ‘financiële’ stimulans voor Ballast Nedam om de kwaliteit hoog te houden. De kwaliteit wordt ook beter doordat iedereen verantwoordelijkheid neemt voor het totale plaatje in plaats van alleen iedereen zijn eigen onderdeel. In Schollevaar ligt het aantal opleverpunten rond de één per woning, zonder fouten opleveren lukt nog steeds niet. leveren, het team raakt steeds beter op elkaar ingespeeld. Bij Ommoord is een hoge kwaliteit geleverd doordat Havensteder van tevoren duidelijk aan de ketenpartners heeft aangegeven wat hun belangen en problemen waren en dat zij afspraken met de bewoners hadden na te komen. Doordat partijen met zijn allen in het voortraject aan tafel zitten kunnen slimmere keuzes worden gemaakt, bijvoorbeeld bij de keuze van materialen om voor meer standaard materialen te kiezen die goedkoper in productie zijn. De klanttevredenheid is op beide projecten ook beter geworden. De laatste bewonersenquête werd beoordeeld tussen de zeven en de acht wat veel hoger is dan de zes die voorheen werd

Hoofdstuk: Casestudie beschrijving

De herhaling van werkzaamheden maakt het ook mogelijk om een constante kwaliteit te

gehaald. De betrokkenheid van de bewoners is verbeterd door hen meer bij het project te betrekken door middel van een klankbordgroep. Daarnaast is het voor de bewoners duidelijk dat er één team aan het werk is, doordat het als één team uitstraalt en bijvoorbeeld dezelfde werkkleding heeft. Daarnaast

gaan

medewerkers

ook

met

meer

plezier

aan

het

werk,

medewerkertevredenheid is gestegen van een zes naar een ruime zeven-en-een-half. Havensteder: “De kwaliteit wordt beter doordat je open kaart met elkaar speelt, elkaars belangen op tafel legt en het achterste van je tong laat zien en dat ook accepteert van elkaar, je weet daardoor meteen wat de motivatie van een ander is. Dat komt uiteindelijk ook in de resultaten naar voren.” Voorspelbaarheid Door de ketenintegratie en het intensieve samenwerken wordt ook de voorspelbaarheid van tijd, geld en kwaliteit vergroot. De opdrachtgever weet waar hij aan toe is omdat alles van te

Hoofdstuk: Casestudie beschrijving

voren beter en door de juiste mensen is doordacht.

4.2. Ketenintegratie in de nieuwbouwcase 4.2.1. De nieuwbouwketen Nadat Ballast Nedam ervaring heeft opgedaan met ketenintegratie in het groot onderhoud en zij de prettige manier van werken hebben ervaren, hebben zij zelf een nieuwbouwketen opgestart. In dit geval was het niet de opdrachtgever die de keten heeft geïnitieerd maar de aannemer Ballast Nedam. De ketenpartners zijn op dezelfde wijze geselecteerd als in de groot onderhoudketen. De uitgenodigde partijen hebben een presentatie gegeven over hun visie over ketenintegratie. Aan de hand van deze presentaties zijn de volgende partijen geselecteerd (figuur 26):  Architect:

Klunder architecten

 Constructeur:

CAE Nederland B.V.

 Aannemer:

Ballast Nedam Bouw

 Elektrotechnisch installateur:

Barendrecht-elektra B.V.

 Sanitair installatie:

Trijselaar | Vermeer B.V.

 Ventilatietechnisch installateur:

Bemar ventilatietechniek

 Verwarmingsinstallateur:

Giesbers en van der Graaf

 Gevel en kozijnen:

De Groot & Visser B.V.

CAE Nederland Klunder Architecten Giesbers & van der Graaf Ballast Nedam bouw

Barendrecht Elektra

Bemar ventilatietechniek De Groot en Visser Figuur 26: De nieuwbouwketen

Hoofdstuk: Casestudie beschrijving

Trijselaar | Vermeer

4.2.2. Projecten De nieuwbouwketen voert momenteel twee projecten uit en gaat in de toekomst nog meer projecten samen uitvoeren. De projecten die in deze case behandeld worden zijn het project Futura in Zoetermeer en het project aan de Neptunuslaan in Dordrecht. Project 1: Futura, Zoetermeer Het eerste project waar de nieuwbouwketen is mee begonnen is het project Futura. Dit project is ontwikkeld door de eigen ontwikkelingsafdeling van Ballast Nedam. Ballast Nedam heeft een opdrachtgever voor dit project gevonden, namelijk ASR Vastgoed. Vanaf het schetsontwerp is de keten ingeschakeld. Dit was in maart 2011. Eind maart 2012 is de omgevingsvergunning ingediend. De contracten zijn begin juni 2012 ondertekend. Tussentijds heeft de voorbereiding nog twee maanden stilgelegen omdat er onduidelijkheid was met de gemeente Zoetermeer over de grondkosten. Het gebouw omvat 69 terrasappartementen in een atriumgebouw. Het grote atrium vormt een collectieve binnentuin voor de bewoners. Het doel is dat het appartementencomplex het eerste woongebouw in Nederland wordt met het BREEAM label (very) good. BREEAM staat voor Building Research Establishment Environmental Assessment Method. BREEAM is een van oorsprong Engelse methode welke een standaard stelt voor een duurzaam gebouw (BREEAM, 2012). Futura is erop gericht om duurzaam om te gaan met energie, licht, lucht en geluid. Zo is onder het gebouw een warmte koude opslag (WKO) aanwezig en wordt hemelwater niet op het riool geloosd, maar in de naastgelegen vijver. Naast de nieuwbouwketen hebben zich nog een aantal andere partijen bij het project gevoegd om hun kennis in te brengen op speciale onderdelen. De volgende partijen zijn nog

Hoofdstuk: Casestudie beschrijving

toegevoegd:

 Bouwfysica, energie, duurzaam bouwen:

DGMR Raadgevende Ingenieurs

 Atriumtechniek:

Allicon

 Exploitatie WKO:

Climate Green

Figuur 27: Sfeer impressie Futura Zoetermeer

Project 2: Neptunuslaan, Dordrecht Het tweede project dat wordt uitgevoerd door de nieuwbouwketen is een woon- en dagbesteding om geestelijk gehandicapten te huisvesten aan de Neptunuslaan in Dordrecht. Dit project wordt ontwikkeld door Dudok projectontwikkeling in opdracht van zorgverlener ASVZ. Dudok projectontwikkeling is als ketenpartner betrokken. Medio juni 2011 is Ballast Nedam Bouw benaderd door Dudok projectontwikkeling om dit project gezamenlijk uit te gaan voeren. Ballast Nedam heeft voorgesteld om het project door middel van ketenintegratie uit te voeren. Augustus hetzelfde jaar was het team klaar om te beginnen met de ontwerpfase. Bij dit project zijn niet de vaste architect en constructeur betrokken maar de architect en de constructeur van Dudok projectontwikkeling, namelijk EGM architecten en IMD raadgevend ingenieurs. In een snel tempo is het team tot definitieve tekeningen gekomen, december 2011 lagen deze op tafel. Momenteel ligt het definitief ontwerp bij de opdrachtgever, zij moeten goedkeuring geven voor het project en budget vrij maken. Het plan behelst een woon- en dagbesteding voor geestelijk gehandicapten. Het plan is circa 2.000 m2 BVO groot en kenmerkt zich door een aparte, met leien bedekte gevel. Het gebouw bestaat uit twee lagen. Aan de noordkant van het gebouw zijn vijf dagbestedingsruimtes opgenomen van 85-124 m2. Verder zijn er zestien studioâ&#x20AC;&#x2122;s en twee gezamenlijke woonkamers

Figuur 28: Project Neptunuslaan in Dordrecht

Hoofdstuk: Casestudie beschrijving

opgenomen in het zuidelijke gedeelte van het gebouw.

4.2.3. Ketenintegratie Integratie in het proces Betrokkenheid van de uitvoerende partijen tijdens het ontwerpproces In de projecten Futura en Neptunuslaan zijn de installateurs die normaal pas na een aanbesteding betrokken zijn nu betrokken vanaf het schetsontwerp. De partijen komen wekelijks bij elkaar om het ontwerp te bespreken, daarnaast zitten alle installateurs nog regelmatig met elkaar om tafel om de installaties met elkaar af te stemmen. De betrokkenheid van de uitvoerende partijen bij het ontwerpproces wordt als voordeel ervaren. De partijen kunnen nu aangeven wat er werkelijk in het gebouw komt te zitten, in plaats van dat adviseurs iets aannemen en het tijdens de uitvoering niet blijkt te kunnen of andere materialen beter waren geweest. De partijen brengen nu hun vakkennis en ervaring in om alles goed af te prijzen en geen onderdelen te vergeten, iets wat nog wel eens in een bestek voor kwam. De verspilling die er tijdens de uitvoeringsfase vaak in zit wordt er nu in het voortraject grotendeels uitgehaald. De opdrachtgever kan er nu vanuit gaan dat wat begroot is ook compleet is. Er worden nu details besproken die normaal gesproken pas na opdracht werden besproken. Het doel is nu ook anders, waar het voorheen voor de aannemers en onderaannemers vooral het doel was iets bouwen voor een bepaald bedrag en een bestek, is nu het doel het gebouw integraal te ontwerpen voor de meest optimale prijs. Een nadeel is wel dat het tijdrovend is om op deze manier te werken. De voorbereidingstijd is erg kort, alleen kost het de partijen veel tijd door het intensief samenwerken. Vooraf was niet verwacht dat het zoveel tijd ging kosten. Daar komt bij dat de installateur helemaal geen idee had wat er van hun werd verwacht in een ontwerpfase. Partijen zijn nu gelijktijdig aan het ontwerpen in plaats van na elkaar. Dit werd niet door iedereen als voordeel ervaren. Zo kwam het voor de constructeur nog wel eens voor dat werkzaamheden opnieuw gedaan moesten worden, doordat in een vergadering bepaalde aspecten mondeling besproken waren en een week later in de volgende vergadering bleek dat

Hoofdstuk: Casestudie beschrijving

het bij de architect anders uit kwam waardoor er alsnog weer punten in het ontwerp

aangepast moesten worden. Wat wel mee speelt is dat het nu nog nieuw is voor alle partijen. Futura is het eerste project dat in deze samenstelling is uitgevoerd. Daarnaast kwamen er bij Futura nog andere nieuwe aspecten kijken zoals het BREEAM label en het gebruiken van BIM, wat voor de partijen nog onbekend is. Trijselaar | Vermeer: “Je kunt bijdragen aan een stukje kwaliteit. Je mag meedenken in het ontwerp, dus je mag goedkopere oplossingen bedenken. Dat is het mooie bij Futura, je probeert met elkaar iets te creëren en je doet niet alleen maar je eigen stuk.”

Ballast Nedam Ontwikkeling: “Futura is absoluut geen project waarbij alles over de schutting is gegooid met bestekken en een hoop papier. Iedereen voelt wel dat er geen meerwerk is, er is niet iets wat we straks gaan verrekenen. “ Vaardigheden installateurs De ketenintegratie vraagt andere vaardigheden van de installateurs maar ook een andere manier van werken van de constructeurs. De ketenpartners zijn gewend om vanaf een tekening te calculeren en datgene wat op tekening staat uit te voeren. Nu moeten de installateurs vanaf een schetsontwerp gaan meedenken over wat de beste oplossing zou zijn, op dat moment staat er nog niets van hun onderdeel op tekening. Ze moeten aan de hand van schetsen bepalen wat voor installatie er in moet komen. Dit leerproces is iets waar van tevoren bij het project Futura niet aan gedacht was. Ook wat betreft kennis vraagt het andere vaardigheden. De partijen moeten genoeg kennis hebben om toegevoegde waarde te kunnen leveren. Dit is iets dat in de toekomst zal moeten blijken. Voor de architect en constructeur is het ook wennen, omdat zij met ander soort partijen te maken hebben dan voorheen. CAE Nederland: “ Voorheen zaten deze partijen vooral aan de achterkant en werd hun werk door adviseurs gedaan. Dat is niet alleen een leerpunt voor de uitvoerende partijen maar ook voor mij als ontwerper is het een andere manier van ontwerpen.” Behoefte klant Doordat de partijen met elkaar aan tafel en dicht bij de opdrachtgever zitten, zijn ze beter in staat om aan de eisen van de klant te voldoen en een eindproduct af te leveren waar de opdrachtgever tevreden mee is. Een goed voorbeeld waarin wordt meegedacht aan de behoefte van de opdrachtgever is bij het project Neptunuslaan. De Groot en Visser hebben ervaring met het bouwen van zorginstellingen en waren tot de conclusie gekomen dat zonwering vaak als eerste uit een ontwerp wordt bezuinigd. Echter bij zorginstellingen ervaren bewoners het prettiger als er en Visser samen met Dudok projectontwikkeling naar de opdrachtgever gestapt en heeft dit probleem voorgelegd. De opdrachtgever heeft dit uitgezocht bij hun onderhoudsafdeling en het bleek inderdaad zo te zijn dat zonwering vaak achteraf wordt geplaatst. Zonwering is nu in het project terug gebracht, dit is uiteindelijk goedkoper en het komt de kwaliteit ten goede. Bij de Neptunuslaan zit de opdrachtgever niet direct aan tafel maar wordt deze vertegenwoordigd door de ontwikkelaar in de keten. Bij het project Neptunuslaan ligt het project nu stil omdat er goedkeuring van de opdrachtgever moet komen.

Hoofdstuk: Casestudie beschrijving

zonwering hangt, vaak wordt er achteraf zonwering geplaatst. Met deze gedachte is De Groot

Dudok projectontwikkeling: “Door middel van rechtstreeks communiceren, kan er beter aan de behoefte van de klant worden voldaan. Je zit met de juiste mensen aan tafel dus als de opdrachtgever iets wil kan dat gelijk gewijzigd worden, in plaats van dat de opdrachtgever iets tegen de architect zegt en die het op tekening zet, de tekening wordt dan gecommuniceerd naar de aannemer en daar aannemer stuurt het naar zijn onderaannemer om daar iets van installaties in te tekenen. Dan ben je dus vier schijven verder”. Ballast Nedam Bouw: We gaan zo snel dat zo’n opdrachtgever het gevoel van grip kwijt raakt en dat hij daardoor te weinig invloed heeft op het plan. En dan gaat de rem erop.” Informatie uitwisseling De informatie uitwisseling vindt voor de partijen plaats via een gemeenschappelijke server, SharePoint, deze is voor alle partijen toegankelijk en hier staan alle documenten op. Bij beide projecten wordt gewerkt met BIM, vooraf is ook gevraagd of alle partijen hiermee werken of van plan waren ermee te gaan werken. De constructeur en architect waren al redelijk bekend met BIM en de installateurs waren er net mee bezig of nog niet. Voor de installateurs is het vaak nog lastig om met BIM te werken aangezien hun elementen grotendeels nog niet in de bibliotheek beschikbaar zijn. Daarnaast is het een grote investering. Mede hierdoor worden op het project nu door sommige partijen tekeningen aangeleverd en verwerkt in het BIM centrum van Ballast Nedam. Iedereen is het er wel over eens dat het uiteindelijk voordelen heeft en dat BIM een middel is om effectief en intensief met elkaar samen te werken. Hierdoor kunnen faalkosten uit het project worden gehaald, omdat fouten eerder inzichtelijk worden gemaakt. Bemar ventilatietechniek: “Straks kunnen we de conflicten in het ontwerp ontdekken, als dat geen verbetering brengt dan weet ik het niet meer. Het is een investering die we moeten doen,

Hoofdstuk: Casestudie beschrijving

dit is gewoon de toekomst.”

De Groot en Visser: “Het zou straks mooi zijn als je ook de kosten in alle onderdelen in BIM ziet, dan ben je echt transparant bezig.” Lean Lean wordt gebruikt in beide projecten. De voorbereiding is lean gepland. De partijen hebben zelf aangegeven wanneer producten af zijn en wat ze van elkaar nodig hebben. Daarnaast wordt er bij elke wekelijkse bijeenkomst kort besproken wat er is gebeurd tijdens de week, welke problemen iedereen is tegengekomen en wat er beter had gekund.

De planning was voor beide projecten heel strak, maar bij beide projecten is toch vertraging opgelopen. De vertraging werd in beide gevallen veroorzaakt door partijen die niet rechtstreeks aan tafel zaten zoals de gemeente en de opdrachtgever en niet het begrip en motivatie van de rest van het team hadden. CAE Nederland: â&#x20AC;&#x153;Het idee van ketenintegratie en lean is dat je het niet over de schutting gooit maar ik vertel jou ook wat mijn motivaties zijn. Dus je neemt meer tijd met elkaar om te

Hoofdstuk: Casestudie beschrijving

communiceren.â&#x20AC;?

Mensen Langdurige samenwerking Dit zijn de eerste projecten die in ketenintegratie uitgevoerd worden. De voordelen van een lange termijn relatie moeten zich nog bewijzen en zichtbaar worden. Ballast Nedam probeert wel de ketenpartners de voorkeur te geven in nieuwe projecten, ook bij projecten die worden aanbesteed, om zo toch ook de voordelen van de langdurige samenwerking en teamwork te benutten. Klunder Architecten: “Wat ik interessant vind aan ketensamenwerking is dat je afspraken maakt met het idee van je gaat met dit team door naar de volgende wedstrijd. Normaal had je een team, en zodra het gebouw er stond ging je met een ander team weer naar een ander project. Het investeren kost nu eenmaal tijd en daar wil je plezier uithalen.” Teamwork In de nieuwbouwketen wordt weinig aan teambuilding gedaan. De ketenpartners zijn gezamenlijk op lean training geweest, maar er wordt verder niet geïnvesteerd om het team op menselijk vlak beter met elkaar te laten werken. Toch merken de partijen wel dat je elkaar beter leert kennen door alle overleggen en er ontstaat meer begrip, partijen hebben meer voor elkaar over. Vaak zijn het dezelfde partijen die ervoor kiezen om in ketenintegratie te werken. De partijen komen elkaar regelmatig tegen in andere ketens met andere opdrachtgevers. Er ontstaat een bepaalde chemie tussen de verschillende partijen. Deze manier van werken wordt als prettiger ervaren. Bemar ventilatietechniek: “Je gaat elkaars filosofie begrijpen. Je kunt nu gewoon één op één overleggen en alles is in één keer duidelijk waarom het zo moet en niet anders.“ De Groot en Visser: ”Waar je bij andere werken niet buiten de opdracht denkt, van hier houdt mijn opdracht op en de rest is voor jou, is dat bij ketenintegratie niet het geval. Dus dat is wel

Hoofdstuk: Casestudie beschrijving

de cultuur die een organisatie moet hebben.”

Afstemmen doelen en belangen De nieuwbouwketen heeft geen gemeenschappelijke doelen opgesteld welke zij gedurende een bepaalde periode nastreven. Wel wordt er meer aandacht besteed aan het begin van het traject over wat de insteek en de bedoeling van het project is. Daarnaast heeft iedereen hetzelfde doel, ze willen dat de projecten doorgaan. Ze werken nu namelijk niet op basis van een contract. Mocht het niet doorgaan is het voor alle partijen een verlies. Met name voor de installateurs, deze partijen investeren nu het gehele voorbereidingstraject voor en krijgen pas betaald als er een opdracht ligt.

Daarnaast begint langzaam te komen dat het doel is om gezamenlijk een optimaal gebouw neer te zetten en dat alle partijen met elkaar meedenken of alles wel is meegenomen en dat er geen fouten worden gemaakt. CAE Nederland: “De basis van ketenintegratie is dat je met elkaar samenwerkt en dat je geen schuttingen hebt. Dat je niet zegt van zoek het zelf maar uit, maar ik moet samen met jou een product maken. Dus ik bel jou als ik zie dat er bij jou iets niet klopt, ik denk niet alleen maar in mijn eigen straatje, maar ook in jouw straatje.” Openheid en transparantie De partijen in de keten communiceren open naar elkaar. Een goed voorbeeld is de manier waarop bij Futura de begroting werd doorgesproken. Alle partijen zaten bij elkaar en deze begroting werd op een muur geprojecteerd waardoor alle partijen mee konden kijken hoe de begroting was opgebouwd en of alle onderdelen erin opgenomen waren. Dit zorgt ervoor dat er geen dubbele elementen in de begroting zijn opgenomen en alle partijen kunnen ook meedenken of er elementen in ontbreken. ASVZ is als opdrachtgever vooraf ook heel duidelijk geweest over het budget, waardoor de partijen precies wisten wat ze te besteden hadden en dat dit budget niet heel ruim was. Bij het project Futura zijn de ontwikkelaar en opdrachtgever open geweest over hun exploitatie. Nadat beide partijen een exploitatieberekening hadden gemaakt, hebben de partijen deze gezamenlijk besproken, aangezien ze niet op hetzelfde bedrag uitkwamen. ASR vastgoed heeft toen inzicht gekregen in de begroting van Ballast Nedam en aan de hand daarvan is het budget bijgesteld. Bemar ventilatietechniek: “Je leert elkaar toch veel beter kennen op een manier dat je ook opener naar elkaar kunt zijn en dat je nergens omheen hoeft te draaien en dat je gewoon kan

Hoofdstuk: Casestudie beschrijving

zeggen zoals het is. En het is een vertrouwensband die gegroeid is de laatste jaren.”

Organisatie Project ongebonden afspraken Overeenkomst Op dit moment zijn er nog geen overeenkomsten tussen de verschillende partners. Momenteel werkt Ballast Nedam samen met de ketenpartners aan de totstandkoming van een projectovereenkomst per partner. De samenwerkingsovereenkomst voor vijf jaar is nog concept. Winst en risico: De winst en de algemene kosten zijn van tevoren afgesproken met de ketenpartners. Voor de partijen zijn de projecten op dit moment niet heel winstgevend. Er gaat veel tijd zitten in de voorbereiding. De intentie dat er een langdurige samenwerking is en dus continuïteit voor de ketenpartners is voor hen een reden om met de samenwerking verder te gaan. Gedeelde winst en risico is er niet. Partijen staan daar op zich wel voor open. Dit is iets waar in de toekomst goed over nagedacht moet worden. Trijselaar | Vermeer: “Je bent een participerende partij en uiteindelijk moet je daar ook je verantwoordelijkheid met elkaar durven nemen. Dat kader moet je de dus wel goed van tevoren met elkaar bespreken.” Afstemming van bedrijfsprocessen Partijen hebben nog erg weinig inzicht in elkaars bedrijfsprocessen, maar staan daar wel voor open. In de laatste evaluatie is besproken om vergaderingen niet alleen bij Ballast Nedam te houden maar ook bij de andere ketenpartners om ook de andere bedrijven beter te leren kennen. Ballast Nedam bouw: “We gaan met zijn allen een keer elkaars bedrijf bezoeken om eens door Hoofdstuk: Casestudie beschrijving

elkaars bedrijf te lopen. Om te kijken hoe een ander draait en hoe het er bij een ander uit ziet.

Daardoor hopen we wat meer band te krijgen.” Trijselaar | Vermeer: “Maar echt in de keuken kijken, zover zijn we nog niet. Je hebt geen geheimen voor elkaar dus kom maar kijken. Ik denk dat je daardoor meer begrip kan krijgen voor elkaar, hoe is je denkwijze en hoe is je manier van doen. Hoe heb jij je insteek gekozen in het totale proces. Misschien zien we wel dingen van doe je dat zo, dat is voor mij ook wel makkelijker.”

Interne organisatie Alle partijen zijn in hun eigen organisatie bewust bezig met veranderen van de organisatie. De ene partij meer om processen te verbeteren, andere ook op menselijk vlak om de gedachtegang te veranderen. Er wordt overal opgemerkt dat buiten de bestaande hokjes wordt gedacht, bijvoorbeeld de functie van calculator. Deze is niet meer alleen verantwoordelijk voor de calculatie van de prijs, maar moet ook meedenken over oplossingen. Er wordt in de organisatie buiten de hokjes gedacht door ook meer aandacht te besteden aan de informatie uitwisseling en overdracht tussen personen binnen de organisatie. Ballast Nedam bouw: â&#x20AC;&#x153;Financieel is het belangrijk om onder controle te houden, de calculator gaat meer nadenken over de prijzen, of ze niet te hoog of te laag zijn, en zoeken naar

Hoofdstuk: Casestudie beschrijving

oplossingen.â&#x20AC;?

Effecten Doordat beide projecten momenteel nog in de voorbereidingsfase zitten, zijn sommige effecten niet met 100% zekerheid vast te stellen en zijn het momenteel verwachte effecten. Tijd Bij de projecten Futura en Neptunuslaan is het gelukt om in een hele korte periode van schetsontwerp tot definitieve werktekeningen te komen. Het is uniek om in zo’n korte periode tot zulke tekeningen te komen. Dit komt doordat de partijen intensief samenwerken. Dit heeft wel tot veel manuren en veel overleg en vergaderen geleid. De uren die zijn geïnvesteerd in het voortraject moeten straks in de uitvoering terug verdiend worden omdat het daar sneller gaat. Het proces was wel te snel voor de opdrachtgever. Bij het project Neptunuslaan is het project binnen vier maanden tot definitieve tekeningen gekomen. Op dit moment ligt het project al een aantal maanden stil omdat de opdrachtgever goedkeuring moet geven en hun budget rond moeten krijgen. Ballast Nedam Ontwikkeling: “In acht maanden zit je bijna op het niveau van werktekeningen. Normaal is dat een proces van bijna twee jaar, dat is een enorme verdichting.” Geld In de nieuwbouwcase wordt er ook op geld bespaard, echter wat nu vaak gebeurt op de traditionele aanbestedingsmarkt is dat werken onder de kostprijs worden gegund. Bij ketenintegratie is dit niet het geval. Naar Futura gekeken betekent dit, dat als je het project nu op de markt zou aanbesteden dit zeer waarschijnlijk lager uit komt dan de begroting die er nu ligt. Echter door de ketenintegratie is het plan wel beter uitgedacht. De faalkosten zijn in de voorbereidingsfase geëlimineerd. Er worden in de voorbereidingsfase al details besproken die normaal gesproken pas bij de uitvoering ter sprake kwamen. Daarnaast kan ervan uitgegaan

Hoofdstuk: Casestudie beschrijving

worden dat de begroting nu volledig is en dat er bij de uitvoering geen meerwerk te

verwachten is. De opdrachtgever weet waar hij aan toe is. Verder denken de partijen met elkaar mee om ervoor te zorgen dat het hele plan goed uitgedacht is. Dat de producten niet onder kostprijs geleverd worden betekent niet dat er niet gezocht kan worden naar de optimale prijs kwaliteit verhouding, de beste producten voor de opdrachtgever. Er wordt meer kwaliteit geleverd voor dezelfde prijs omdat het beter doordacht is en de partijen met hun kennis de beste en goedkoopste oplossing kunnen leveren.

De partijen leveren bij beide projecten een onderhoudscontract voor de komende jaren. Dit betekent dat er ook beter nagedacht wordt over de materialen die gekozen worden. Mocht dit niet goed zijn of slecht geplaatst worden dan krijgen de partijen vanzelf met die kosten te maken. CAE Nederland: “ketenintegratie heeft zeker voordeel in de uitvoering, er is een vermindering van faalkosten omdat je heel veel dingen overlegt.” Kwaliteit De kwaliteit wordt beter omdat er tijdens de uitvoering geen tot minder fouten worden gemaakt en omdat daar tijdens de voorbereiding al over nagedacht is. De partijen hebben met elkaar meegedacht en niet alles over ’de schutting’ gegooid. Dit komt de kwaliteit ten goede. Aan Futura is een BREEAM label gekoppeld, dit zou lastiger te halen zijn zonder de ketenintegratie omdat de installateurs nodig zijn bij beslissingen die gemaakt moeten worden om dit label te halen. Futura is een optimalisatie tussen de kosten en de kwaliteit. De vraag is of hetzelfde was bereikt als er niet op deze manier werd samengewerkt. De constructie van het project was veel complexer dan in een ander gebouw. De constructie van de vloeren komt samen met de installaties. De installateurs waren ook wel nodig om na te denken over oplossingen om de constructie met de installaties te combineren. CAE

Nederland:

“BREEAM

maakt

het

erg

complex,

BREEAM

kan

niet

zonder

ketensamenwerking omdat je de samenwerking met de installateurs en uitvoerende partijen

Hoofdstuk: Casestudie beschrijving

nodig hebt om goede beslissingen te kunnen nemen.”

5. Casestudie analyse

In dit hoofdstuk worden de twee cases geanalyseerd. Eerst worden de twee cases afzonderlijk geanalyseerd, dit wordt â&#x20AC;&#x2DC;withinâ&#x20AC;&#x2122; case analyse genoemd. Per case wordt bekeken wat de bijzonderheden zijn en in welke mate ketenintegratie wordt toegepast in de case, aan de hand van de beschrijving in voorgaand hoofdstuk. De mate van ketenintegratie wordt bepaald aan de hand van het theoretisch kader. Tevens worden de relaties gelegd tussen de eigenschappen van ketenintegratie en de effecten van ketenintegratie op tijd, geld en kwaliteit. Hierna wordt cross case analyse toegepast. De groot onderhoudcase en de nieuwbouwcase worden met

worden beschreven.

Conclusies en aanbevelingen

Theorie

Confrontatie

Deduceren

Aannemen / verwerpen hypotheses

Validatie analyse

Theorie Empirie

Hypotheses

Validatie

Resultaten

Collectie gegevens

Hoofdstuk: Casestudie analyse

elkaar vergeleken. De belangrijkste overeenkomsten en verschillen tussen de twee cases

5.1. Within case analyse van de groot onderhoudcase In voorgaand hoofdstuk zijn de cases beschreven, hierin is duidelijk geworden hoe ketenintegratie wordt toegepast in de cases. De eigenschappen van ketenintegratie zijn onderverdeeld in proces, mensen en organisatie. Aan de hand van de codering is duidelijk geworden wat in de praktijk belangrijk is voor de verschillende onderdelen. De axiaal codering wordt gebruikt om de case te analyseren. In tabel 10 wordt de mate van ketenintegratie aangegeven van de groot onderhoudcase. De mate van ketenintegratie wordt bepaald per code. Kort wordt beschreven wat er precies wordt toegepast per onderdeel. Daarna wordt er een mate van toepassing aangekoppeld, dit is gebaseerd op hoe ketenintegratie in de theorie is beschreven. Om de mate van toepassing aan te geven is er gebruik gemaakt van een vijfdeling:  In hoge mate toegepast

 In redelijke mate toegepast

 Toegepast

+/-

 Weinig toegepast

 Niet toegepast

Uit deze tabel komt naar voren dat ketenintegratie in de groot onderhoudketen vooral op de eigenschappen van het proces in redelijk hoge mate wordt toegepast. Bij de integratie van het proces wordt voornamelijk het betrekken van de uitvoerende partijen in de uitvoering en het lean in hoge mate toegepast. Het gebruik van gemeenschappelijke modellen of servers wordt nog niet gebruikt in de groot onderhoudketen. De integratie van mensen is ook in redelijke mate toegepast. Opvallend is wel dat de ketenpartners geen inspraak hebben gehad in het opstellen van de gemeenschappelijke doelen. Deze zijn de ketenpartners opgelegd, de ketenpartners hebben ook het gevoel dat zij hun cijfers open begroten naar Ballast Nedam en Havensteder, maar de andere richting ervaren zij dit niet zo. Ballast Nedam en Havensteder zijn open naar elkaar. Het is duidelijk dat Havensteder en Ballast Nedam een sterkere band hebben dan met de overige ketenpartners.

Hoofdstuk: Casestudie analyse

De integratie van de organisaties loopt nog wat achter op de andere twee onderdelen, vooral

het project ongebonden gedeelte tussen de partijen. Ballast Nedam en Havensteder hebben samen al een eerste stap gezet in het vastleggen van project overstijgende afspraken en dit is ook in een raamovereenkomst vastgelegd. Opvallend is ook hier dat dit met de ketenpartners niet is gedaan. De rolverdeling tussen Havensteder en Ballast Nedam met de andere ketenpartners is nog redelijk traditioneel.

Axiaal code

Toegepast

Mate

Want

Proces Uitvoerende partijen



Uitvoerende partijen in voorbereiding betrokken.

in voortraject



Opdrachtgever,

betrokken

aannemer

onderaannemers

werken

als

betrokken bij de voorbereiding van het project.

multidisciplinair team.

De partijen zijn gelijktijdig in het voortraject aan het werk.



Onderaannemers keten doorgezet naar leveranciers



Opdrachtgever

heeft

Alle partijen die waarde kunnen toevoegen aan het project zijn

klankbordgroep

opgericht

voor

betrokkenheid van bewoners bij de projecten. 

Partijen geven nu zelf aan wat ze gaan uitvoeren in plaats van dat de partijen werken vanaf het bestek.

Informatie uitwisseling



Geen gebruik gemaakt van BIM, of andere gemeenschappelijke ICT

software of opslagmogelijkheden LEAN



Verbeteren van het proces in de uitvoering



Lean planning

Er is nog geen verbeterde informatie uitwisseling in de groot onderhoudketen

Lean wordt in hoge mate toegepast omdat door het lean plannen gezocht wordt naar de meest optimale planning waardoor er zo min mogelijk tijd verspild wordt.

Langdurige



samenwerking

Opdrachtgever en aannemer zijn een relatie voor vijf jaar

aangegaan 

Keten werkt inmiddels twee jaar samen



Voordelen van langdurige samenwerking, projecten bevatten veel

Dit is in een hoge mate toegepast omdat er duidelijk een relatie is aangegaan voor een aantal jaren.

herhaling. Teamwork



Lifo-test uitgevoerd om teamleden beter te leren kennen



Enkele gezamenlijke activiteiten

aan teambuilding gedaan, de gemeenschappelijke doelen zijn niet



Het begint één team te worden, voornamelijk in de uitvoering,

met de gehele keten opgesteld. Toch is er wel duidelijk één team

Teamwork is in redelijke mate toegepast. Er wordt nog niet bewust

Hoofdstuk: Casestudie analyse

Mensen

partijen hebben dezelfde werkkleding 

ontstaan en hebben partijen meer voor elkaar over.

Havensteder en Ballast Nedam hebben gemeenschappelijke doelen opgesteld, KPI’s

Openheid



Vertrouwen begint te groeien



Onderaannemers open naar Havensteder en Ballast Nedam, andere

+/-

Het is belangrijk dat er openheid en transparantie is over de gehele keten en niet alleen in één richting.

kant op minder transparantie ervaren 

Ballast Nedam en Havensteder hebben een open relatie Organisatie

Interne integratie



Door fusie binnen Havensteder besluitvorming niet op orde



Binnen Ballast Nedam wordt gewerkt aan gelijke gedachten

ketenintegratie. De een meer dan de ander, vandaar de



Binnen de onderaannemers op operationeel niveau nog meer aan

beoordeling in redelijke mate toegepast.

Partijen zijn allemaal intern in de organisatie bezig met

het gedachtegoed van ketenintegratie werken Afstemming en/of



Inzicht begint te komen bij Havensteder en Ballast Nedam

inzicht



Havensteder weinig inzicht in organisatie ketenpartners

+/-

Inzicht en afstemming van de bedrijfsprocessen tussen de partijen begint te komen. Installateurs onderling wel inzicht, Ballast Nedam

bedrijfsprocessen

en Havensteder samen ook. Maar er wordt nog weinig aandacht besteed aan het inzicht stroomafwaarts, van opdrachtgever

Hoofdstuk: Casestudie analyse

richting onderaannemers.

Project overstijgende



Geen gedeelde winst en risico

afspraken



Havensteder en Ballast Nedam hebben samen een

nog niet, alleen tussen de opdrachtgever en de aannemer. Er

raamovereenkomst voor vijf jaar en een

moeten in de gehele keten projectoverstijgende afspraken worden

samenwerkingsovereenkomst voor 1 jaar.

gemaakt.

 Met de ketenpartners geen lange termijn overeenkomst Tabel 10: Mate van ketenintegratie toegepast in de groot onderhoudketen

Projectoverstijgende afspraken in de gehele keten zijn er vrijwel

In de case beschrijving zijn naast de toepassing van ketenintegratie in de case ook de effecten van ketenintegratie beschreven. In tabel 11 wordt de relatie gelegd tussen de eigenschappen van ketenintegratie en de mate waarin deze toegepast is met de effecten van ketenintegratie. De effecten van ketenintegratie gaan over tijd, geld en kwaliteit. Hier wordt met een onderverdeling van drie stappen gewerkt welke de mate van het effect aangeeft.  Veel effect

 Redelijk effect

 Geen effect

Uit de tabel komt naar voren dat vooral de integratie van proces en mensen een grote invloed hebben gehad op tijd, geld en kwaliteit. Voornamelijk doordat de partijen nu in het voorbereidingstraject zijn betrokken en het gaat om een langdurige samenwerking kan er veel winst behaald worden voor tijd, geld en kwaliteit. Het is hierdoor gelukt om de voorbereidingstijd te verkorten met 65% en minder faalkosten te maken. Door een hoge mate van teamwork en de toepassing van lean, is het gelukt de doorlooptijd per woning te verkorten van vijftien naar twaalf dagen. Dit heeft ook een positief effect op geld. Ook is duidelijk dat als één organisatie intern de zaken niet op orde heeft dit gevolgen kan hebben op de keten. Het is in dit geval wel de opdrachtgever die verantwoordelijk is voor het budget. Dit zal ook grotere effecten hebben aangezien de besluitvorming bij een installateur

Hoofdstuk: Casestudie analyse

veel dichter op het proces zit. De fusie heeft geleid tot vertraging in het proces.

Kwaliteit

Effect

Geld

Mate

Tijd

Eigenschappen

Proces Uitvoerende partijen in voortraject betrokken

Voorbereidingstijd verkort met tweederde van de voorbereidingstijd, hierdoor zijn ook minder manuren

Meer onderhoudswerkzaamheden gedaan voor hetzelfde budget

Minder faalkosten en fouten in de uitvoering

Beter kunnen voldoen aan de eisen van de klant

Voorbereidingstijd verkort met twee derde van de voorbereidingstijd

Minder faalkosten en minder fouten in de uitvoering

Opleverniveau omhoog

Klanttevredenheid omhoog

Doorlooptijd per woning verkort van vijftien naar twaalf dagen

Minder faalkosten en minder fouten in de uitvoering

Opleverniveau omhoog

Klanttevredenheid omhoog

Sluitende begroting, er zijn geen onderdelen in de begroting vergeten.

Er wordt efficiĂŤnter gewerkt in de organisatie

Optimaal gebruik maken van alle middelen, synergie

Er zijn nog geen effecten te merken van projectoverstijgende afspraken

nodig wat ook in geld bespaart.

Informatie uitwisseling

LEAN

Doorlooptijd per woning verkort van vijftien naar twaalf dagen. Totale projecttijd van zes-en-een-half jaar naar vier jaar. Hierdoor kunnen ook veel kosten worden bespaard, onder andere minder ongeriefvergoeding Mensen

Langdurige samenwerking

Hoofdstuk: Casestudie analyse

Teamwork

Openheid

+/-

Organisatie Interne integratie Afstemming en/of inzicht bedrijfsprocessen Projectoverstijgende afspraken

+ +/-

Tabel 11: Effecten van ketenintegratie in de groot onderhoudketen

5.2. Within case analyse van de nieuwbouwcase Net als bij de within analyse van de groot onderhoudketen wordt bij de nieuwbouwketen ook de mate van ketenintegratie bepaald aan de hand van de case beschrijving. Hier wordt kort herhaald hoe ketenintegratie toegepast en daar wordt een mate aan gekoppeld. Dit geeft de mate weer waarop een bepaalde code wordt toegepast. Om de mate van toepassing aan te geven is er gebruik gemaakt van een onderverdeling in vijf stappen.  In hoge mate toegepast

 In redelijk mate toegepast

 Toegepast

+/-

 Weinig toegepast

 Niet toegepast

In de nieuwbouwketen wordt vooral ketenintegratie toegepast door de integratie van het proces. De opdrachtgever zit bij het project Neptunuslaan niet direct aan tafel. De keten is dan ook geïnitieerd vanuit de aannemer en niet door de opdrachtgever. De betrokkenheid van de uitvoerende partijen in het voortraject is erg hoog. Alle partijen zaten vanaf het schetsontwerp aan tafel. De partijen zijn ook gelijktijdig gaan ontwerpen. Lean wordt in de nieuwbouwketen vooral gebuikt voor planningen. Het kost nu nog veel tijd van de ketenpartners in de voorbereiding. Het is voor iedereen nog nieuw. Daarnaast vraagt het andere vaardigheden van de ketenpartners aangezien het om een hele andere manier van denken vraagt. Traditioneel zou er een bestek en tekeningen zijn en nu zijn ze vanaf het schetsontwerp betrokken. Er staat dan nog niets van installaties op papier, nu moeten ze zelf aangeven wat ze gaan maken. In de nieuwbouwketen wordt nog niet heel bewust op menselijk vlak ‘geïntegreerd’. Op menselijk vlak wordt wel wat gedaan, maar dit is nog minimaal. Partijen zijn het er wel over wekelijks zien dan dat hier bewust aan wordt gewerkt. Opvallend is wel dat er volgens alle partijen een grote mate van transparantie en openheid is. Er zijn nog geen project ongebonden afspraken gemaakt. Partijen werken nu op basis van vertrouwen in plaats van een contract. De partijen hebben alles in de voorbereiding zonder contract gedaan.

Hoofdstuk: Casestudie analyse

eens dat het één team begint te worden. Dit wordt meer veroorzaakt doordat partijen elkaar

100

Axiaal code

Toegepast

Mate

Want

Proces Uitvoerende partijen in



Partijen in voorbereiding betrokken.

voortraject betrokken



Ontwikkelaar,

Informatie uitwisseling

LEAN

aannemer,

constructeur,

architect

De betrokkenheid van de uitvoerende partijen is erg hoog. Alleen de opdrachtgever zit bij het project Neptunuslaan niet in

onderaannemer vormen multidisciplinair ontwerpteam

de keten.



Opdrachtgever bij Futura in de keten

Concurrent Engineering wordt in hoge mate toegepast



Gelijktijdig ontwerpen in plaats van na elkaar



Er wordt gewerkt in een BIM model, nog niet alle partijen

+/-

De informatie uitwisseling is nog niet optimaal. Nog niet alle

werken met BIM. Sommige partijen leveren 2D tekeningen

partijen werken in een 3D model, waardoor de partijen niet

aan.

altijd op de hoogte zijn.



SharePoint



Lean planning

In de nieuwbouwketen wordt vooral lean planning toegepast. Er moet nog goed gekeken worden naar de inrichting van het voortraject om daar de verspillingen uit te halen en het project soepel te laten verlopen.

Hoofdstuk: Casestudie analyse

Mensen

101

Langdurige samenwerking



De twee projecten zijn de eerste twee projecten voor de

De langdurige samenwerking heeft de beoordeling in redelijke

keten

mate gekregen omdat de intentie is uitgesproken om voor lange

De intentie is wel uitgesproken om voor lange tijd met

termijn samen te werken. Dit moet zich nog bewijzen.

elkaar samen te werken Teamwork



Niet intensief aan teambuilding gedaan



Er ontstaat meer begrip voor elkaar

omdat partijen elkaar wekelijks zien, dan dat er bewust wordt



Geen gemeenschappelijke doelen afgesproken

gewerkt om op menselijk vlak beter met elkaar samen te

+/-

Er is wel teamwork, maar dit is niet heel bewust. Dit is meer

werken.

Openheid



Er worden transparante begrotingen gemaakt



Open en transparant gecommuniceerd tussen alle partijen

Openheid en transparantie zijn in redelijke mate toegepast. Partijen zijn over de gehele keten open met elkaar. Alle partijen in de keten zijn van alles op de hoogte.

Organisatie

Afstemming en/of inzicht



Functionele barrières worden doorbroken



Intern wordt meer in het belang van de opdrachtgever

partijen wel op een andere manier. Partijen erkennen dat

gedacht in plaats van dat werkzaamheden ‘over de

functies aan het veranderen zijn en dat de organisatie moet

schutting’ worden gegooid naar een volgende partij

veranderen om aan de ketenintegratie te voldoen.



+/-

bedrijfsprocessen

bedrijfsprocessen Projectoverstijgende

Er is nog weinig afstemming en inzicht in elkaars



Geen gedeelde winst en risico

afspraken  Geen lange termijn overeenkomst Tabel 12: Mate van ketenintegratie toegepast in de nieuwbouwketen

Alle partijen in de keten zijn met interne integratie bezig. Alle

Partijen gaan op korte termijn bij elkaars bedrijf kijken. Hierdoor moet ook meer inzicht en afstemming ontstaan.

Er zijn nog geen projectoverstijgende afspraken gemaakt in de keten.

Hoofdstuk: Casestudie analyse

Interne integratie

102

In tabel 13 wordt de relatie gelegd tussen de eigenschappen en de effecten van de nieuwbouwketen die in de case beschrijving naar voren komt.  Veel effect

 Redelijk effect

 Geen effect

Het gaat bij de nieuwbouwketen om twee projecten die momenteel nog niet in uitvoering zijn. Het gaat dus om verwachte effecten. Minder fouten en minder faalkosten tijdens de uitvoering moeten nog bewezen worden. In de nieuwbouwketen wordt de meeste winst behaald doordat de uitvoerende partijen betrokken zijn in de voorbereidingsfase. De voorbereidingstijd is erg kort. Dit komt ook doordat de besteksfase uit het proces is gehaald. De partijen werken gelijk van definitief ontwerp naar werktekeningen en kunnen gelijk tot inkoop overgaan. Daarnaast wordt door het gelijktijdig ontwerpen veel tijd bespaard. Doordat de partijen die het project uit gaan voeren het plan zelf bedenken kunnen er minder fouten en dus minder faalkosten verwacht worden. Daarnaast is er ook geen meerwerk te verwachten wat normaal gesproken bij een bestek vaak voorkomt, omdat er van uit gegaan kan worden dat de partijen alles in het plan doordacht hebben. Er kan alleen meerwerk voorkomen als de opdrachtgever nog wijzigingen in het plan maakt tijdens de uitvoering. Er moet wel opgemerkt worden dat er in de voorbereidingstijd veel manuren van de ketenpartners zitten. Dit moeten ze terug verdienen in de realisatiefase. De opdrachtgever zat in het project Neptunuslaan niet direct aan tafel. Toch wordt er wel verwacht dat de eisen van de klant beter behaald kunnen worden. De opdrachtgever is in het project Neptunuslaan een vertragende factor. Het project is zo snel gegaan, dat de besluitvorming nog niet zo ver was. Het budget was nog niet aangevraagd en beschikbaar gesteld. Bij het project Futura is de gemeente een vertragende factor geweest. Deze zat niet direct aan

Hoofdstuk: Casestudie analyse

tafel.

103

In de nieuwbouwcase zijn geen effecten waar te nemen van veranderingen op organisatorisch niveau.

Kwaliteit

Effect

Geld

Mate

Tijd

Eigenschappen

Proces Uitvoerende partijen in

Voorbereidingsfase erg kort, in korte tijd van schets naar definitief ontwerp

Minder faalkosten en minder fouten te verwachten in de uitvoering

Sluitende begroting, alles is in de begroting opgenomen

Meest economische prijs

Beter in kunnen spelen op de behoefte van de klant

Hoge mate van duurzaamheid behaald door BREEAM label

Minder faalkosten en minder fouten te verwachten in de uitvoering

Voorbereidingsfase erg kort

Van de langdurige samenwerking zijn nog geen effecten zichtbaar

Voorbereidingsfase erg kort, in korte tijd van schets naar definitief ontwerp, intensief

Plan completer uitgedacht, in voorbereidingsfase al details besproken

Minder faalkosten en minder fouten in de uitvoering te verwachten

Hoge mate van duurzaamheid behaald door BREEAM label

Sluitende begroting, deze is gezamenlijk doorgenomen

Van de interne integratie zijn nog geen effecten zichtbaar

+/-

Van de afstemming en inzicht in de bedrijfsprocessen zijn nog geen effecten zichtbaar

Er zijn nog geen projectoverstijgende afspraken en dus ook geen effecten zichtbaar

voorbereidingsfase betrokken

Informatie uitwisseling Lean

+/+

Mensen Langdurige samenwerking Teamwork

+ +/-

Openheid

Organisatie Interne integratie Afstemming en/of inzicht

bedrijfsprocessen Projectoverstijgende afspraken

Tabel 13: Effecten van ketenintegratie in de nieuwbouwketen

Hoofdstuk: Casestudie analyse

samengewerkt

104

5.3. Cross case analyse; de overeenkomsten en verschillen Aan de hand van tabel 11 en tabel 13 kunnen de volgende twee vergelijkingstabellen gemaakt worden. De eerste tabel (tabel 14) is een weergave van de mate waarin de verschillende onderdelen zijn geïntegreerd. De tweede tabel (tabel 15) is een vergelijking van de mate waarin ketenintegratie wordt toegepast en de effecten hiervan. Mate toegepast Proces

Mensen

Organisatie

Groot onderhoud

Nieuwbouw

Uitvoerende partijen in voorbereiding

Informatie uitwisseling

+/-

Lean planningen

Gemiddeld

Langdurige samenwerking

Teamwork

+/-

Openheid

+/-

Gemiddeld

+/-

Intern integratie

Afstemming bedrijfsprocessen

+/-

Project ongebonden afspraken

Gemiddeld +/+/Tabel 14: Mate van ketenintegratie toegepast in de groot onderhoudketen en nieuwbouw keten

5.3.1. Overeenkomsten tussen de twee cases In de cases zijn een aantal overeenkomsten te vinden. Een belangrijke overeenkomst is dat bij beide cases de uitvoerende partijen in de voorbereidingfase zijn betrokken. Dit heeft bij beide cases veel effect gehad op tijd, geld en kwaliteit. Aangegeven wordt dat het plan beter uitgedacht wordt en er minder faalkosten ontstaan. Daarnaast kan er beter aan de behoefte van de klant worden voldaan wat de klanttevredenheid en dus de kwaliteit ten goede komt. Bij beide projecten heeft de betrokkenheid van de uitvoerende partijen er ook voor gezorgd dat de voorbereidingsfase erg kort is. Opvallend is wel dat bij beide cases er sprake was van een opdrachtgever die (mogelijk) tot Hoofdstuk: Casestudie analyse

vertraging leidt. Het proces ging bij beide ketens in principe te snel voor de opdrachtgever of

105

de keten wilde sneller dan de opdrachtgever. Bij beide ketens is een redelijke mate van teamwork. Dit wordt bij beide niet veroorzaakt door intensieve teambuilding, maar vooral door het langdurig samenwerken en de regelmaat waarin de partijen elkaar tegenkomen. De partijen leren elkaar steeds beter kennen en hebben meer voor elkaar over. Partijen overleggen meer met elkaar en denken met elkaar mee. Dit heeft tot gevolg dat er minder faalkosten zijn en minder fouten zijn te verwachten.

Bij beide ketens wordt weinig gedaan aan de integratie van organisaties. Alle partijen zijn intern wel met ketenintegratie bezig. Door de ketenintegratie verandert de manier van werken en dus ook in de organisatie. In de organisatie denken partijen buiten hun eigen functie en meer in het belang van het project en de klant. Er zijn over de gehele keten gezien geen projectoverstijgende afspraken gemaakt. Effecten hiervan zijn dan ook niet te merken.

Kwaliteit

Tijd

Effecten nieuwbouw

Geld

onderhoud

Mate nieuwbouw

kwaliteit

onderhoud

Geld

Effecten groot

Tijd

Mate groot

Proces

Mensen

+/-

Organisatie

Tabel 15: Mate van ketenintegratie toegepast en de effecten in de groot onderhoudketen en nieuwbouwketen

5.3.2. Verschillen tussen de twee cases Een groot verschil is dat bij de groot onderhoudketen de keten is geïnitieerd door de opdrachtgever en in de nieuwbouwketen door de aannemer. Hierdoor is de schakel in de groot onderhoudketen tussen opdrachtgever en aannemer sterker dan richting de onderaannemer. Bij de nieuwbouwketen maakt bij het project Neptunuslaan de opdrachtgever geen onderdeel uit van de keten. De groot onderhoudsketen is meer gefocust op de ‘integratie’ van mensen, hier is duidelijker één team ontstaan. De ‘integratie’ van mensen heeft ook meer effect gehad in de groot onderhoudscase. Het kan zo zijn dat het uiteindelijk in de nieuwbouwcase ook meer effect heeft in de uitvoering, dit moet nog blijken. In de nieuwbouwcase worden er andere vaardigheden van de installateurs gevraagd. Dit is een belangrijk verschil tussen groot onderhoud en nieuwbouw. In de nieuwbouw moeten de te leveren voor hun onderdeel. In de groot onderhoudketen gaat het grotendeels om het vervangen van onderdelen, de installateurs hebben dan ook hier meer houvast en is duidelijker wat er moet gebeuren. Daarnaast wordt in de nieuwbouw al in redelijke mate BIM toegepast. Dit wordt in de groot onderhoudketen nog niet gebruikt. De voordelen van BIM in de nieuwbouwketen zijn dan ook groter, doordat er meer conflicten kunnen optreden in het ontwerp, doordat BIM een goed middel is om faalkosten te verminderen.

Hoofdstuk: Casestudie analyse

installateurs een toegevoegde waarde leveren door aan de hand van een schetsontwerp input

106

Integratie in de organisatie heeft in de nieuwbouw ketenintegratie meer impact. Functies in de organisaties zijn aan het veranderden doordat er van een calculator bijvoorbeeld andere kwaliteiten

worden

verwacht

dan

traditioneel.

Traditioneel

was

een

calculator

verantwoordelijk voor de begroting aan de hand van tekeningen. In ketenintegratie moet een calculator meedenken met het plan en zijn kennis van prijzen op een andere manier inbrengen. In de groot onderhoudketen speelt dit minder. In de groot onderhoudketen erkennen partijen wel dat interne integratie en het inzicht in bedrijfsprocessen ervoor zorgt dat het proces efficiĂŤnter is en dat er synergie voordelen uit de samenwerking worden gehaald. Er is een groot verschil in de effecten van beide cases. In de groot onderhoudketen ligt de nadruk meer op de winst uit herhaling en langdurige samenwerking waardoor de klanttevredenheid steeds beter kan worden, het proces steeds sneller ingericht kan worden en steeds minder fouten gemaakt kunnen worden. Bij de nieuwbouwketen kan voornamelijk veel winst behaald worden uit de betrokkenheid van de uitvoerende partijen in de voorbereidingsfase, hierdoor kan ervoor worden gezorgd dat het project in de voorbereidingsfase zo compleet mogelijk wordt uitgedacht en dat als gevolg hiervan de uitvoering beter verloopt doordat er minder fouten en faalkosten te verwachten zijn. Daarnaast is er een sluitende begroting doordat iedereen alles open op tafel legt in de voorbereidingsfase. Bij de groot onderhoudketen is er meer een lange termijn visie omdat het een project is van vier jaar en de opdrachtgever zeker is. In de nieuwbouwketen hebben de partijen te maken met wisselende opdrachtgevers met andere wensen. Het is dan ook realistischer om in de groot onderhoudketen lange termijn doelstellingen te hebben om steeds beter, sneller en goedkoper te bouwen. De grootste verschillen in de cases worden veroorzaakt doordat de ene keten geĂŻnitieerd is door de aannemer en de ander door de opdrachtgever, doordat er verschillen zijn in het

Hoofdstuk: Casestudie analyse

proces van groot onderhoud en nieuwbouw.

107

108

Hoofdstuk: Casestudie analyse

6. Conclusies & aanbevelingen

Nu de theorie en de empirie zijn behandeld is het onderzoek aangekomen bij de conclusies en aanbevelingen. Eerst wordt er gezocht naar de conflicten tussen de bevindingen in theorie en praktijk, waarna de hypotheses welke zijn gesteld aan de hand van de theorie kunnen worden verworpen of aangenomen.

hoofdvraag: welke invloed heeft ketenintegratie op tijd, geld en kwaliteit in de woningbouw? Tot slot eindigt het onderzoek met aanbevelingen voor verder onderzoek en voor de praktijk.

Hoofdstuk: Conclusies & aanbevelingen

Daarna kunnen de deelvragen beantwoord worden, wat leidt tot het beantwoorden van de

110

6.1. Conclusie; ketenintegratie heeft een positieve invloed Eerst worden de bevindingen van de theorie en praktijk met elkaar vergeleken. In hoofdstuk drie is het theoretisch kader geschetst, waarna negen hypotheses zijn gesteld. In hoofdstuk vier en vijf is het empirische gedeelte behandeld. Nu kan er worden gekeken of er conflicten zijn tussen de bevindingen in de theorie en praktijk (figuur 29). Door de vergelijking kan gekeken worden of de gestelde hypotheses uit de theorie aangenomen kunnen worden of dat deze verworpen moeten worden aan de hand van het empirische gedeelte. Conclusies en aanbevelingen

Theorie

Confrontatie

Deduceren

Aannemen / verwerpen hypotheses

Validatie analyse

Theorie

Hypotheses

Empirie

Validatie

Resultaten

Collectie gegevens

Figuur 29: Empirische cyclus, confrontatie

De confrontatie van theorie en praktijk geschiedt aan de hand van de driedeling die in dit

Hoofdstuk: Conclusies & aanbevelingen

onderzoek is gebruikt, namelijk proces, mensen en organisatie.

111

6.1.1. Toetsing van theorie en praktijk, verwerpen en aannemen van de hypotheses Integratie van proces In de literatuur werd gesteld dat de traditionele manier waarop het proces is ingericht niet leidt tot het beste resultaat. Het traditionele proces is sequentieel van aard. Verschillende disciplines in het bouwproces hebben verschillende taken en komen na elkaar in het proces. Echter er is veel onderlinge afhankelijkheid. Wat een architect bedenkt heeft invloed op werkzaamheden van de aannemer, er is weinig samenhang tussen de verschillende partijen in het proces. Zoals ook uit de inleiding naar voren komt is er een hoog percentage aan faalkosten in de bouw, dit wordt onder andere door deze manier van werken veroorzaakt. Uit de literatuur komt een aantal toepassingen naar voren om het proces te optimaliseren, dit zijn Concurrent Engineering, BIM en lean. In het theoretisch kader zijn de volgende hypotheses gesteld: ď&#x192;&#x2DC; Het integreren van het proces door het toepassen van Concurrent Engineering, BIM en lean zorgt ervoor dat verspilling uit het proces wordt gehaald en dat er minder herhaling aan werkzaamheden is. ď&#x192;&#x2DC; Het toepassen van Concurrent Engineering en BIM zorgt ervoor dat er minder faalkosten in de uitvoering zijn, doordat problemen eerder worden ondervangen. ď&#x192;&#x2DC; De integratie van het proces leidt ertoe dat er minder fouten in de uitvoering worden gemaakt en er kan beter aan de behoefte van de klant worden voldaan. In tabel 16 is een vergelijking gemaakt tussen theorie en praktijk van de integratie naar het proces. Aan de hand van deze tabel kunnen de hypotheses worden aangenomen. De eerste hypothese stelt dat verspilling uit het proces is gehaald en dat er minder herhaling aan werkzaamheden is. In de praktijk is naar voren gekomen dat het door de integratie van het proces mogelijk is om het proces sneller te laten verlopen. De totale ontwikkeltijd en de verkort doordat er minder fases zijn, de besteksfase kan nu uit het bouwproces gehaald worden. Partijen kunnen na goedkeuring van het definitieve ontwerp verder met het maken van werktekeningen en inkopen van materialen. De tweede hypothese stelt dat door BIM minder faalkosten te verwachten zijn. Hoewel BIM nog niet in hoge mate wordt toegepast in de praktijk, zijn de partijen wel van mening dat het gebruik van BIM ertoe leidt dat er minder faalkosten en minder fouten in de uitvoering aanwezig zijn, doordat problemen eerder inzichtelijk worden.

Hoofdstuk: Conclusies & aanbevelingen

voorbereidingstijd kunnen worden verkort. In het project Futura is de voorbereidingsfase

112

Theorie

In de praktijk toegepast

Concurrent engineering

Mate toegepast ++



Gelijktijdig ontwerpen



Multidisciplinair team



Omvat

opdrachtgever

tot

met



leverancier

Effecten theorie

Effecten praktijk

Uitvoerende partijen in voorbereiding



Verspilling uit het proces



Voorbereidingstijd verkort

betrokken



Vermindering ontwikkeltijd

Opdrachtgever niet altijd onderdeel van de



Minder herhaling van werkzaamheden

keten, toch minder schakels tussen klant



Minder faalkosten, minder fouten in de



Minder faalkosten en minder fouten in

en onderaannemer 

Uitvoerende partijen geven zelf aan wat zij

uitvoering 

Hogere klanttevredenheid

de uitvoering 

gaan uitvoeren, wordt als voordeel

Beter kunnen voldoen aan de behoefte van de klant

ervaren 

Andere, meer ontwerpende vaardigheden

Hoofdstuk: Conclusies & aanbevelingen

van onderaannemers verwacht

113

Verbeterde informatie uitwisseling

Mate toegepast +/-



BIM



Georganiseerde informatie uitwisseling

Soms gebruik gemaakt van



gemeenschappelijke server 

BIM nog niet door alle partijen gebruikt,

Minder faalkosten en minder fouten



tijdens de uitvoering 

Minder herhaling aan werkzaamheden



Verspilling uit het proces

Minder faalkosten en minder fouten tijdens de uitvoering

bibliotheken nog niet aangelegd Lean

Mate toegepast +



Continu verbeteren



Lean planning



Partijen geven zelf aan wat ze gaan doen en wanneer



Belang dat alle partijen aan tafel zitten, in projecten partijen die geen onderdeel

waren tot vertraging geleid Tabel 16: integratie van het proces; vergelijking theorie en praktijk



Hogere klanttevredenheid



Ontwikkeltijd verkort



Voorbereidingstijd verkort

‘Integratie’ van mensen Bij de ´integratie´ van mensen draait het er in de literatuur om dat het werken op basis van contracten verdwijnt en dat partijen meer gaan werken op basis van vertrouwen. Een team is volledig geïntegreerd als het een algehele focus en doelstelling heeft. Het is verder belangrijk dat informatie vrijelijk gedeeld wordt tussen teamleden, er is dus sprake van openheid en vertrouwen tussen de verschillende teamleden. In het theoretisch kader zijn de volgende hypotheses gesteld over de ‘integratie van mensen:  Intensief samenwerken en teamwork zorgt ervoor dat planningen worden behaald en de besluitvorming wordt verbeterd, dit heeft een positief effect op tijd.  Openheid, vertrouwen en een gedeelde verantwoordelijkheid zorgen ervoor dat een sluitende en transparante begroting mogelijk is, dit heeft een positief effect op geld.  Een langdurige relatie, teamwork en vertrouwen zorgen ervoor dat eisen van de klant beter worden behaald, minder fouten te verwachten zijn en er ruimte is voor innovatie. Aan de hand van de tabel op de volgende pagina (tabel 17) kunnen de hypotheses worden aangenomen. In de bovenste hypothese wordt gesteld dat door intensief samenwerken in teamwork planningen worden behaald en besluitvorming wordt verbeterd. In de praktijk blijkt dat een langdurige relatie en een hoge mate aan teamwork ervoor zorgen dat de voorbereidingstijd en ontwikkeltijd kan worden verkort. In de groot onderhoudcase gingen in eerste instantie partijen na elkaar aan het werk in de woning, nu gaan partijen gelijktijdig aan het werk en wordt er meer gewerkt als één team. De eigenschappen hebben dus een

Hoofdstuk: Conclusies & aanbevelingen

positiever effect dan verwacht.

114

Theorie

In de praktijk toegepast

Langdurige samenwerking

Mate toegepast +



Samenwerking over meerdere projecten



Leerproces

Effecten theorie

In de ketens hebben de partijen de



Ruimte voor innovatie

intentie uitgesproken om voor een langere



Vaardigheden ontwikkelen

Effecten praktijk

periode samen te werken. Dit is niet



Voorbereidingstijd verkort

officieel vastgelegd



Ontwikkeltijd verkort



Hoger opleverniveau



Hogere klanttevredenheid

Teamwork

Mate toegepast +



Gemeenschappelijke doelen



Teambuilding



Verantwoordelijkheid nemen

Geen gemeenschappelijke doelen



Planning haalbaar



Voorbereidingstijd verkort

afgesproken met de gehele keten



Minder herhaling van werkzaamheden



Ontwikkeltijd verkort



Niet aan teambuilding gedaan



Minder faalkosten en minder fouten in de



Minder faalkosten en minder fouten in



Er begint wel één team te ontstaan



Partijen hebben meer begrip voor elkaar

uitvoering 

Beter aan de eisen van de klant kunnen

de uitvoering 

Hogere klanttevredenheid



Transparante en sluitende begroting

Hoofdstuk: Conclusies & aanbevelingen

voldoen

Openheid en vertrouwen

Mate toegepast +/-



Openheid in de gehele keten



Vertrouwen

wordt

opgebouwd

over

langere periode 

Indien vertrouwen gebroken, lastig weer

In de groot onderhoudketen nog geen



Transparante begroting

openheid richting het stroomafwaartse



Beter aan de eisen van de klant kunnen

gedeelte 

op te bouwen

In nieuwbouwketen hebben partijen gezamenlijk de begroting doorgenomen en partijen zijn open



Vertrouwen groeit

Tabel 17: ‘Integratie’ van mensen, vergelijking tussen theorie en praktijk

115

voldoen 

Beter resultaat

Integratie van de organisaties In de theorie is er voor de integratie van organisaties onderscheid gemaakt tussen interorganisatorische integratie en intra-organisatorische integratie, ook wel interne integratie genoemd. Intra-organisatorische integratie draait erom dat op alle niveaus in de organisatie een zelfde gedachtegoed heerst. Iets wat van bovenaf wordt opgelegd, kan weerstand oproepen bij lagen onder in de organisatie. Onderzoekers zijn van mening dat interne integratie nodig is voordat externe integratie kan plaatsvinden. In de organisatie denken mensen vaak in een hokje binnen hun eigen functie. De schuttingen en hokjes moeten afgebroken worden en alle mensen binnen de organisatie moeten in het belang van de klant gaan denken. In het theoretisch kader zijn de volgende hypotheses gesteld:  Het inzicht krijgen in elkaars bedrijfsprocessen zorgt ervoor dat er meer efficiëntie is, dit heeft een positief effect op tijd.  Het inzicht krijgen in elkaars bedrijfsprocessen en de interne integratie zorgt ervoor dat er meer efficiëntie is, dit heeft een positief effect op geld.  In de organisatie gaan mensen buiten hun functie denken en het proces wordt ingericht met als doel creëren van waarde voor de klant, hierdoor wordt de klanttevredenheid verbeterd. Deze hypotheses kunnen aan de hand van tabel 18 worden aangenomen. In de laatste hypothese is gesteld dat als mensen buiten hun functie gaan denken en meer aan de behoefte van de klant, de klanttevredenheid beter wordt. In de praktijk komt niet rechtstreeks naar voren dat het doorbreken van functionele barrières leidt tot een hogere klanttevredenheid. Wel ontstaat een er een hogere mate van efficiëntie, wat uiteindelijk het eindproduct ook ten goede komt. Aangezien niet kan worden aangetoond dat door het doorbreken van functionele

In de theorie en praktijk komen weinig directe effecten naar voren over de integratie van organisaties. Wel wordt in de theorie en in de praktijk het belang erkend van de integratie van de organisaties. In de theorie wordt zelfs gesteld dat externe integratie niet mogelijk is als interne integratie niet is toegepast. In de praktijk zijn veel organisatorische aspecten, zoals bekend worden met elkaars bedrijfsprocessen en projectoverstijgende afspraken vastleggen nog redelijk nieuw en onbekend. De partijen erkennen dat het nodig is maar weten niet precies hoe ze hier mee om moeten gaan.

Hoofdstuk: Conclusies & aanbevelingen

barrières de klanttevredenheid niet beter wordt, is ook deze hypothese aangenomen.

116

Theorie

In de praktijk toegepast

Interne integratie

Mate toegepast +



Functionele barrières doorbreken



Gelijkheid op strategisch, tactisch en

Functionele barrières worden doorbroken,

Effecten theorie



Effecten praktijk

Hogere klanttevredenheid

functies veranderen



Efficiënter

operationeel niveau

Inzicht en afstemming van bedrijfsprocessen

Mate toegepast +/-

tussen organisaties



Inzicht begint te komen



Synergie voordelen

Partijen kunnen bekend worden met



Efficiënter



Efficiënter



Risico’s beter in kaart gebracht



Geen effect

elkaars capaciteiten en processen

Gedeelde winst en risico

Mate toegepast –



Geen gedeelde winst en risico



Geen projectoverstijgende afspraken over

Risico’s gezamenlijk in kaart gebracht

Hoofdstuk: Conclusies & aanbevelingen

de gehele keten

117

Tabel 18: integratie van de organisaties, vergelijking tussen theorie en praktijk

6.1.2. Beantwoording van de onderzoekvragen Eerst worden de deelvragen beantwoord, waarna de centrale onderzoeksvraag beantwoord wordt. Deze wordt beantwoord aan de hand van de antwoorden op de deelvragen.  Hoe wordt ketenintegratie beschreven in de huidige literatuur? Bij ketenintegratie draait het om een projectoverstijgende samenwerking, wat een langdurige relatie tussen de partijen impliceert. In de keten zijn alle partijen betrokken die werken als één eenheid. Dit zijn de partijen van opdrachtgever tot en met onderaannemer en alle andere partijen die mogelijk belangrijk zijn voor het creëren van waarde voor de klant. Voor ketenintegratie moet alle kennis van de uitvoerende partijen naar voren worden gehaald om het proces te optimaliseren. De uitvoerende partijen werken dan niet meer aan de hand van bestekken, maar zij zijn zelf betrokken bij het ontwerp van het gebouw. Er wordt in plaats van na elkaar in het proces, gelijktijdig gewerkt. Daarnaast gaat om een relatie die gebaseerd is op vertrouwen, toewijding aan gemeenschappelijke doelen. Dit is in tegenstelling tot het traditionele samenwerken wat gebaseerd is op contracten. Voor het creëren van vertouwen is een hoge mate van teamwork en teambuilding nodig. Het team van verschillende mensen moet geïntegreerd worden tot één geheel. Bij ketenintegratie draait het naast de veranderingen in het proces en de manier waarop de teamleden zich tot elkaar verhouden en de integratie van organisaties. Binnen organisaties moeten mensen buiten hun functionele kaders gaan denken, in de lijn van creëren van waarde voor de klant. Voor het vormen van een geïntegreerde keten moeten de partijen ook meer inzicht krijgen in elkaars bedrijfsprocessen. Partijen kunnen dan beter op elkaar inspelen en

Alleen het anders inrichting van het proces is geen ketenintegratie. Het is van belang dat de mensen een andere houding aannemen, dus geen ‘blame’ cultuur meer, maar waarbij de teamleden gezamenlijk tot een goed resultaat komen. Een probleemoplossende cultuur. In figuur 30 zijn de eigenschappen weergegeven waaraan ketenintegratie voldoet volgens de literatuur.

Hoofdstuk: Conclusies & aanbevelingen

aspecten beter afstemmen.

118

· · ·

Concurrent Engineering BIM Lean

Proces

Langdurige samenwerking Teamwork Openheid en vertrouwen

Mensen Ketenintegratie

Organisatie

· · ·

Interne integratie Afstemming bedrijfsprocessen Winst en risico deling

Figuur 30: eigenschappen van ketenintegratie

 Welke relaties worden in de literatuur gelegd tussen ketenintegratie en de invloed van ketenintegratie op tijd, geld en kwaliteit in het bouwproces? Uit de literatuur komt een aantal effecten naar voren die veroorzaakt worden door ketenintegratie. In tabel 19 zijn de eigenschappen weergegeven in relatie tot de effecten. Wat hieruit naar voren komt is dat er door ketenintegratie tijdwinst behaald kan worden door: uitvoerende partijen betrekken in de voorbereidingsfase, een verbeterde informatie uitwisseling, toepassen van lean en een hoge mate van teamwork. Hierdoor kunnen de verspillingen uit het proces worden gehaald en vindt er minder herhaling van werkzaamheden plaats. Minder herhaling van werkzaamheden kan gezien worden als werkzaamheden die normaal door meerdere partijen werden gedaan of doordat werk Hoofdstuk: Conclusies & aanbevelingen

opnieuw gedaan moet worden.

119

Door ketenintegratie kan vooral geld bespaard worden doordat er minder faalkosten zijn. Faalkosten worden geëlimineerd door uitvoerende partijen in de voorbereiding te betrekken en door gebruik te maken van BIM De kwaliteit wordt voornamelijk verbeterd doordat de keten ten dienste staat van de klant. Alles wat in het proces gebeurd moet zijn om waarde te creëren voor de klant. De klant is zelf ook onderdeel van de keten, door op de juiste manier als keten in te spelen op de behoefte van de klant, verbetert de klanttevredenheid. Er zitten minder schakels tussen de klant en de onderaannemers, informatie wordt rechtstreeks overgebracht. Hierdoor gaat geen informatie over de wensen van de klant verloren.

Efficiënter

Sluitende begroting

Risico’s beter in kaart gebracht

Minder fouten

Hogere klanttevredenheid

Ruimte voor innovatie

Vaardigheden ontwikkelen

Beter aan de eisen van klant kunnen voldoen

Hoger opleverniveau

Lean

Planning haalbaar

Informatie uitwisseling

Minder herhaling van werkzaamheden

Uitvoerende partijen in voorbereidingsfase betrokken

Verspilling uit het proces

Minder faalkosten

Kwaliteit

Vermindering ontwikkeltijd

Geld

Efficiënter

Tijd

Verbeteren besluitvorming

Eigenschappen

Mensen Langdurige relatie

---

Teamwork

Openheid en vertrouwen

Organisatie Interne integratie

Gedeelde winst en risico

Inzicht en afstemming in bedrijfsprocessen tussen de organisaties

Tabel 19: De eigenschappen en effecten van ketenintegratie aan de hand van de theorie

Hoofdstuk: Conclusies & aanbevelingen

Proces

120

 Hoe wordt ketenintegratie in de Nederlandse woningbouw toegepast? In de Nederlandse woningbouw zijn verschillende partijen met ketenintegratie bezig. Het zijn vooral woningcorporaties en aannemers die het initiatief nemen om de keten op te starten. Ketens passen ketenintegratie op verschillende manier toen. Dura Vermeer en Havensteder zijn vooral op het proces niveau heel ver, door alle partijen vroegtijdig aan tafel te krijgen kunnen ze onder budget bouwen. Het is hun zelfs gelukt om de gemeente aan tafel te krijgen, waardoor de omgevingsvergunning snel verleend kon worden. Andere partijen stellen weer dat vertrouwen en transparantie juist belangrijk is en dat er geleerd kan worden in de langdurige relatie. Woonwaard Alkmaar is al gevorderd met de interne integratie, door de schuttingen in de organisatie af te breken en mensen procesgericht laten werken is de leegstand van hun woningvoorraad gehalveerd. Dit geeft al weer dat verschillende partijen er op een andere manier mee bezig zijn, maar ketenintegratie in de organisaties wel veel effect heeft gehad.  Hoe wordt in de praktijk ketenintegratie toegepast? Ketenintegratie in de praktijk wordt voor het grootste gedeelte toegepast door de inrichting van het proces te veranderen. Partijen zijn bezig om de kennis van de uitvoerende partijen naar voren te halen. De keten bestaat in elk geval uit de aannemer en de onderaannemers, in niet alle ketens is de opdrachtgever betrokken. In de praktijk zijn ze veelal bezig met lean plannen, het gezamenlijk plannen om verspilling uit het proces te halen. Doordat de installateurs nu naar voren worden gehaald in het proces en zij niet meer aan de hand van het proces werken, maar zelf hen inbreng moeten leveren komen ze erachter dat er andere vaardigheden van hen wordt verwacht. In de nieuwbouwketen wordt BIM toegepast, voor installateurs is dit ook nog nieuw en nog niet de gehele keten is er mee bezig. De bibliotheken die de elementen van de installatieonderdelen moeten bevatten zijn nog niet gereed.

Hoofdstuk: Conclusies & aanbevelingen

Daarnaast erkennen de partijen het voordeel van een lange termijn relatie. Dit is voor hen ook

121

een voorwaarde voor ketenintegratie aangezien dit het waard maakt om te investeren in de keten. Door de langdurige samenwerking en het intensieve samenwerken, ontstaat er een hoge mate van teamwork. Partijen hebben meer voor elkaar over en denken meer met elkaar mee. In de groot onderhoudketen is vooral te merken in de uitvoering dat de partijen één team zijn geworden. Het team heeft ook een andere naam en gezamenlijke werkkleding gekregen. Openheid en transparantie is in de ene keten beter dan in de andere. In de groot onderhoudketen ontbreekt het soms nog aan transparantie richting het stroomafwaartse gedeelte van de keten.

In de keten zijn de organisaties onafhankelijk van elkaar bezig met de integratie in de organisatie. De ene partij is bezig de verspilling uit het proces te halen en andere partijen zijn meer bezig met het op menselijk vlak laten doordringen van ketenintegratie. Het organisatorische en het projectongebonden gedeelte van de ketenintegratie is nog nieuw voor de partijen en zij zijn nog zoekende hoe zij invulling moeten geven aan deze onderdelen. Er zijn nog geen ketens ontstaan die als ĂŠĂŠn eenheid zijn geoptimaliseerd. De nadruk ligt vooral op de integratie van het proces en doordat het een langdurige samenwerking is en partijen elkaar regelmatig zien is de integratie van het team ook al redelijk gevorderd. ď&#x192;&#x2DC; Welke relaties worden in de praktijk gelegd tussen ketenintegratie en de invloed van ketenintegratie op tijd, geld en kwaliteit in het bouwproces? In de praktijk zijn ook duidelijk de effecten van ketenintegratie te merken. In tabel 20 zijn de eigenschappen in relatie tot de effecten van ketenintegratie welke zijn gevonden in de praktijk weergegeven. Er is ook een mate aangegeven waarin de verschillende onderdelen worden toegepast om aan te geven dat sommige onderdelen niet of niet in zijn geheel zijn toegepast en geen effect hebben. In de praktijk is veel effect te merken van betrokkenheid van te uitvoerende partijen in de ontwerpfase en door een hoge mate van teamwork. Hierdoor is het mogelijk om het proces te versnellen en vooral de voorbereidingstijd te versnellen. De vermindering van faalkosten en fouten in de uitvoeringsfase is veelbelovend aangezien deze mogelijk veroorzaakt wordt door de uitvoerende partijen in het ontwerpproces, het toepassen van BIM, een hoge mate van

Hoofdstuk: Conclusies & aanbevelingen

teamwork en de langdurige samenwerking tussen de partijen.

122

Minder fouten tijdens de uitvoering

Beter kunnen voldoen aan de behoefte van de klant

Hoger opleverniveau

Hogere klanttevredenheid

Informatie uitwisseling

+/-

Minder faalkosten

Efficiënter

Ontwikkeltijd verkort

Uitvoerende partijen in voorbereidingsfase betrokken

Voorbereidingstijd verkort

Meer kwaliteit voor dezelfde prijs

Kwaliteit

Efficiënter

Geld

Synergie

Tijd

Geen / minder meerwerk

Mate

Sluitende begroting

Eigenschappen

Proces

Lean

Mensen Langdurige samenwerking

Teamwork

+/-

Openheid en vertrouwen

Organisatie Interne integratie

Hoofdstuk: Conclusies & aanbevelingen

Afstemming en/of inzicht +/--X ---X X -bedrijfsprocessen Project ongebonden ----------afspraken Tabel 20: De eigenschappen en effecten van ketenintegratie aan de hand van de praktijk

123

 Wat zijn de verschillen tussen de toepassing van ketenintegratie in de literatuur en de praktijk? In de literatuur wordt gesteld dat ketenintegratie draait om creëren van één multidisciplinair team die alle partijen inclusief de opdrachtgever omvat. In de praktijk zijn partijen vooral nog naar de volgende schakel aan het kijken en maakt de opdrachtgever niet altijd deel uit van de keten. In de literatuur wordt niets geschreven over dat ketenintegratie andere vaardigheden van uitvoerende partijen vraagt. Dit is iets wat zeker in de nieuwbouwketen naar voren komt wat nog als lastig wordt ervaren. De installateurs en mogelijk andere ketenpartners zijn niet

gewend om te ontwerpen, maar zij zijn gewend om vanaf een bestek en tekeningen hun onderdeel verder uit te werken. In de literatuur komt sterk teambuilding naar voren als middel om tot één team te komen. In de praktijk wordt weinig aan teambuilding gedaan. Toch erkennen partijen dat ze wel één team zijn geworden. In de theorie komt naar voren dat vertrouwen en openheid erg belangrijk is en dat het gebrek aan vertrouwen vaak wordt genoemd voor het mislukken van de ketenintegratie. In de praktijk is nu nog wel sprake van vertrouwen, alleen in de groot onderhoudketen ontbreekt het soms aan transparantie en openheid wat uiteindelijk het vertrouwen niet ten goede komt. In de literatuur komen veel aspecten naar voren welke nodig zijn voor een optimaal geïntegreerde keten. In de praktijk wordt nog niet alles tegelijk aangepakt, maar zijn de partijen voornamelijk bezig met de integratie van het proces en wordt een aanzet gemaakt met de integratie van de mensen.  Wat zijn de verschillen tussen de literatuur en de praktijk in de relaties van ketenintegratie op tijd, geld en kwaliteit? Veel relaties welke gelegd zijn in de literatuur kunnen bevestigd worden in de praktijk. De belangrijkste effecten van ketenintegratie uit de literatuur worden bevestigd in de praktijk. Onder andere de relatie tussen de integratie van het proces, waarbij de uitvoerende partijen betrokken zijn in de voorbereidingsfase en het lean plannen, wat ervoor zorgt dat de verspilling uit het proces wordt gehaald en er minder herhaling aan werkzaamheden is. In de praktijk heeft dit duidelijk geleid tot een snellere ontwikkelingstijd en een kortere voorbereidingsfase. Een belangrijk effect van ketenintegratie is het verminderen van faalkosten en fouten tijdens de uitvoeringsfase. Dit heeft bij beide dezelfde oorzaken: betrokkenheid van de uitvoerende

 Welke verbeteringen zijn op dit moment nodig in de toepassing van ketenintegratie in de praktijk om een beter resultaat te behalen? Ketenintegratie wordt in de praktijk nog niet in zijn geheel toegepast. Er kunnen nog heel wat verbeteringen plaatsvinden om continu betere resultaten te behalen. Een van die verbeteringen is om meer op de gehele keten te focussen en de opdrachtgever bij de keten te betrekken. Uiteindelijk draait het om de gehele keten en niet alleen om de volgende schakel. Daarnaast moet er altijd openheid en transparantie zijn over de gehele keten om ook het vertrouwen te bewaken. Het ontbreekt nog wel eens aan openheid en transparantie richting onderaannemers. Uiteindelijk komt dit niet het vertrouwen ten goede van de keten.

Hoofdstuk: Conclusies & aanbevelingen

partijen, verbeteren van de informatie uitwisseling, en een hoge mate van teamwork.

124

Er moet meer nadruk komen op de organisatorische kant van ketenintegratie. Partijen moeten bewust bezig gaan met de integratie van organisaties, inter- en intra-organisatorisch. Dit heeft uiteindelijk een hogere mate van efficiëntie tot gevolg. In de keten moeten ook projectoverstijgende afspraken worden gemaakt, die de samenwerking houvast geeft. Er is nu nog te veel vrijblijvendheid in de keten. In de aanbevelingen wordt hier verder op ingegaan. 6.1.3. Beantwoording van de centrale hoofdvraag: Aan de hand van de deelvragen kan de centrale hoofdvraag nu beantwoord worden. De hoofdvraag luidt: In hoeverre heeft ketenintegratie invloed op tijd, geld en kwaliteit in de woningbouw? Ketenintegratie heeft in grote mate invloed op tijd, geld en kwaliteit. Hierbij wordt ervan uitgegaan dat ketenintegratie de volgende definitie heeft: Ketenintegratie is een projectoverstijgende samenwerking tussen alle partijen in de keten, met als doel de keten te optimaliseren als één eenheid om kwaliteit en waarde te produceren in de diensten en producten voor de klant door middel van geïntegreerde processen en activiteiten. De relatie is gebaseerd op vertrouwen, toewijding aan gemeenschappelijke doelen en het begrijpen van elkaars individuele verwachtingen en belangen. Er kan geconcludeerd worden dat ketenintegratie een positieve invloed heeft op tijd, doordat de verspilling uit het proces wordt gehaald en de voorbereidingsfase en de totale ontwikkeltijd verkort kan worden. Ketenintegratie heeft ook een positieve invloed op geld. Door ketenintegratie zijn minder faalkosten te verwachten. In de inleiding van dit onderzoek is het percentage faalkosten op Hoofdstuk: Conclusies & aanbevelingen

tien tot vijftien procent van de omzet gesteld. Er valt door ketenintegratie veel op faalkosten

125

te verminderen. Daarnaast denken alle partijen mee over het ontwerp en de begroting, waardoor deze meer kloppend zal zijn en er geen onverwachte werkzaamheden in de uitvoering te verwachten zijn. Doordat ook de opdrachtgever bij het ontwerpproces is betrokken en hij van alles op de hoogte is, zal er in de uitvoering geen meerwerk te verwachten zijn. Ook heeft ketenintegratie een positieve invloed op de kwaliteit. De keten is ingericht om waarde te creëren voor de klant, in plaats van het eigen belang voorop te stellen. Doordat ook de opdrachtgever aan tafel zit en de keten als één team samenwerkt, kunnen de eisen van de opdrachtgever beter behaald worden. De langdurige relatie zorgt er daarnaast voor dat er

ruimte is voor innovatie, continue verbetering en uiteindelijk wordt ook de voorspelbaarheid van de keten beter dat een extra waarde is voor de klant. Welke effecten ketenintegratie heeft is weergegeven in figuur 31.

· · · ·

Hogere klanttevredenheid Beter aan de behoefte van de klant kunnen voldoen Minder fouten in de uitvoeringsfase Ruimte voor innovatie

Kwaliteit

Waarde voor de klant

Tijd

· · ·

Minder verspilling Snellere voorbereidingsfase Kortere ontwikkelingstijd

Geld

· · · ·

Minder faalkosten Sluitende begroting Geen meerwerk Meer kwaliteit voor dezelfde prijs

Figuur 31: Effecten van ketenintegratie

6.1.4. Conclusie samen te werken en de kennis daar in te brengen waar nodig. Traditioneel keken partijen niet verder dan hun eigen onderdeel, door ketenintegratie worden partijen gedwongen om met elkaar mee te denken in het belang van de klant.  Projectoverstijgende afspraken Ketenintegratie is niet iets wat eenvoudig door te voeren is. Ketenintegratie omvat vele aspecten, waarvan sommige ook nog onbekend zijn. Doordat ketenintegratie gaat om een samenwerking tussen partijen over meerdere projecten, moet er worden nagedacht over projectoverstijgende afspraken. In het begin is het investeren in ketenintegratie, in de samenwerking en in innovatie. Dit gaat zich later terug verdienen. De vraag is wat er

Hoofdstuk: Conclusies & aanbevelingen

Om te concluderen: ketenintegratie is een manier van organiseren om intensiever met elkaar

126

bijvoorbeeld gedaan moet worden met winst dat wordt behaald in een project. Wordt dit tussen de partijen verdeeld of wordt dit gebruikt voor innovatie. Over dit soort zaken moeten afspraken worden gemaakt. In de praktijk is men hierbij nog heel erg aan het zoeken. ď&#x192;&#x2DC; Bouwen van vertrouwen Ketenintegratie is een samenwerking die gebaseerd is op openheid en vertrouwen. Traditioneel was de samenwerking alles behalve op vertrouwen en openheid. Partijen waren er gewend aan geraakt om te werken op basis van wantrouwen en contracten. Niet alle informatie werd uitgewisseld. In de theorie wordt een gebrek aan vertrouwen genoemd als reden dat ketenintegratie niet zou werken. In de praktijk komt dit ook naar voren. Het ontbreekt soms richting onderaannemers nog aan openheid, wat het vertrouwen op de lange termijn niet ten goede komt en waardoor partijen weer in hun traditionele rol vallen. In de toekomst zal moeten blijken of het inderdaad mogelijk is om te werken op basis van vertrouwen en transparantie. In de praktijk wordt de samenwerking in elk geval als prettiger ervaren dan traditioneel. ď&#x192;&#x2DC; Een tevreden klant Uit het onderzoek is naar voren gekomen dat ketenintegratie een positieve invloed heeft op tijd, geld en kwaliteit. Verspilling wordt uit het proces gehaald. Belangrijk is dat er minder fouten en faalkosten in de uitvoering te verwachten zijn. Faalkosten worden geschat op tien tot vijftien procent van de omzet, door ketenintegratie kunnen deze kosten naar beneden worden gehaald. Voor de klant is het belangrijk dat er beter aan de behoefte van hem kan worden voldaan. Er zitten minder schakels tussen de klant en de onderaannemer waardoor er geen verlies van informatie is. Doordat partijen intensief met elkaar samenwerken kunnen de partijen er gezamenlijk voor zorgen dat het plan volledig is uitgedacht. Daarnaast kan door de langdurige relatie ervoor gezorgd worden dat de voorspelbaarheid van het proces beter is, vooraf kan

Hoofdstuk: Conclusies & aanbevelingen

beter ingeschat worden hoe lang het proces gaat duren en wat de kosten zullen zijn.

127

6.2. Aanbevelingen; ruimte voor verbetering 6.2.1. Aanbevelingen voor verder onderzoek  Onderzoek van de integratie van organisaties op tijd, geld en kwaliteit. In dit onderzoek is niet duidelijk naar voren gekomen dat de integratie van organisaties invloed heeft op tijd, geld en kwaliteit. Dit is mede veroorzaakt doordat in beide cases op organisatie niveau in mindere mate was geïntegreerd. Uit verder onderzoek moeten blijken of als ketens wel op organisatorisch vlak geïntegreerd zijn dit direct veel invloed heeft op tijd, geld en kwaliteit.  Kwalitatief onderzoek Uiteindelijk moeten de hypotheses kwalitatief getest worden. Dit onderzoek is een kwalitatief onderzoek en er is grotendeels gekeken naar kwalitatieve gegevens. In de toekomst moet uitwijzen als er meerdere projecten zijn uitgevoerd of het ook echt de effecten heeft welke in dit onderzoek zijn gesteld. Dit dient te gebeuren aan de hand van kwalitatieve gegevens vergeleken met traditionele projecten.  Het maken van projectoverstijgende afspraken In de literatuur is nog weinig bekend over het vastleggen en het maken van project ongebonden afspraken. Juist in de praktijk blijkt hier behoefte aan te zijn. Dit is nieuw voor alle partijen en ze zijn dan ook op zoek naar richtlijnen en kaders voor projectoverstijgende afspraken.

Het

gaat

hier

vooral

financiële

afspraken

die

traditionele

samenwerkingsvormen niet voorkomen.  Ketenintegratie en duurzaamheid Een belangrijk effect van ketenintegratie zou kunnen zijn dat het bijdraagt aan een hogere duurzaamheid van het gebouw. Bij de nieuwbouwketen is gebleken dat een BREEAM label Duurzaamheid wordt steeds belangrijker. Ketenintegratie zou een groot aandeel hierbij kunnen spelen. Door de juiste kennis en de juiste mensen vroeg in een proces aan tafel te halen kan een duurzamer gebouw gecreëerd worden. Door ook mensen uit het onderhoud bij het nieuwbouw proces te halen kan er beter ingespeeld worden op de kosten van de gehele levenscyclus. Een onderzoek naar ketenintegratie en duurzaamheid zou dus zeker een goede aanvulling zijn.

Hoofdstuk: Conclusies & aanbevelingen

gehaald kon worden mede doordat de installateurs bij het ontwerpproces waren betrokken.

128

6.2.2. Aanbevelingen voor de praktijk Er is een aantal punten van ketenintegratie die in de praktijk naar voren komen. Uiteindelijk is ketenintegratie: … een projectongebonden samenwerking tussen alle partijen in de keten, met als doel de keten te optimaliseren als één eenheid om kwaliteit en waarde te produceren in de diensten en producten voor de klant door middel van geïntegreerde processen en activiteiten. De relatie is gebaseerd op vertrouwen, toewijding aan gemeenschappelijke doelen en het begrijpen van elkaars individuele verwachtingen en belangen. Ketenintegratie moet als doel hebben om kwaliteit en waarde te creëren voor de klant. Zoals in het theoretisch kader was gesteld is waarde voor de klant:  De kwaliteit van een project  De tijd waarin het project wordt gerealiseerd  De totale prijs die een opdrachtgever voor zijn project moet betalen  Opdrachtgever altijd onderdeel van de keten maken, gemeente en brandweer onderdeel van de keten maken Om waarde voor de opdrachtgever te creëren is het belangrijk dat de keten inzicht heeft in de bedrijfsprocessen van de opdrachtgever en wat er achter een besluitvormingsproces zit. Bij de nieuwbouwketen staat de opdrachtgever te ver van de keten af wat er bij de Neptunuslaan voor gezorgd heeft dat er vertraging ontstaat. Er moet in volgende projecten meer tijd geïnvesteerd worden in het begrijpen van de opdrachtgever en het betrekken van de opdrachtgever bij de keten. Als de opdrachtgever in de keten zit is het voor hem ook makkelijker om te begrijpen wat zich in het proces afspeelt en wanneer beslissingen van hem worden verwacht. De opdrachtgever kan dan duidelijker aangeven wat de kaders zijn voor tijd waarin het project gerealiseerd moet worden, wat het budget is en de eisen waar het project

Hoofdstuk: Conclusies & aanbevelingen

aan moet voldoen.

129

Naast het betrekken van de opdrachtgever moeten partijen ook nadenken om andere partijen die voor vertraging kunnen zorgen aan tafel te krijgen, zoals gemeentes, nutsbedrijven en de brandweer. Dit zijn partijen die geen invloed kunnen uitoefenen op het ontwerp, maar wel kunnen sturen, zodat het ontwerp in één keer wordt goed gekeurd.  Creëren van openheid en vertrouwen in de gehele keten Uit de groot onderhoudcase komt naar voren dat openheid en transparantie nog niet alle richtingen op werkt. Voornamelijk vanuit Ballast Nedam en Havensteder richting de ketenpartners ontbreekt het nog wel eens aan.

Uit de theorie blijkt dat het team een bepaald ontwikkelingsproces doorloopt. De ketens zitten nu nog in de eerste fase, de oriëntatie fase. In deze fase wordt onder andere onenigheid vermeden. De tweede fase in de ontwikkeling van het team is een fase dat het minder gaat. En in derde en vierde fase gaat het steeds beter, er is dan sprake van actieve deelname van teamleden en openheid en transparantie. De ketens moeten nu nog door een fase waarin het minder gaat. Wil de keten op lange termijn werken moet juist nu ook worden geïnvesteerd in de relatie met de ketenpartners, voordat er straks een mindere fase komt en waardoor het vertrouwen wat er nu wel is bij de ketenpartners weg is en de ketenpartners in hun traditionele rol terug vallen. De ketenpartners moeten meer geïntegreerd raken in de hele keten. De keten moet gaan werken als één geheel en niet alleen focussen op de volgende schakel. In de literatuur wordt het gebrek aan vertrouwen richting onderaannemers genoemd als reden voor het mislukken van de ketenintegratie. Het is belangrijk om hier aan te werken.  Kaders van de samenwerking opstellen, de projectoverstijgende afspraken De samenwerking tussen partijen is nu nog redelijk vrijblijvend. Er zijn weinig kaders gesteld voor de projectongebonden samenwerking. De ketenpartners hebben geen langdurige overeenkomst met de partijen. Dit is voor beide kanten een risico. Het is wel van belang dat dit binnen korte tijd met de ketenpartners wordt opgesteld. Daarnaast moet er ook nagedacht worden over hoe om te gaan met risico’s en conflicten in de projecten. Zolang het goed gaat is er niets aan de hand, maar zodra er iets mis gaat is het dan ook lastiger om oplossingen te vinden omdat er helemaal niets is om op terug te vallen.  Gemeenschappelijke doelen voor de lange termijn opstellen met het gehele team In de nieuwbouwketen zijn geen doelstellingen voor de lange termijn opgesteld, het opstellen van lange termijn doelstellingen kan een extra motivatie zijn om continu te verbeteren. Dit hoeft niet per se te zijn dat het alsmaar sneller en goedkoper moet. Maar er valt ook te denken aan een doelstelling om op lange termijn duurzamer te gaan bouwen. Dit is iets wat relatief innovatie. Het is verder belangrijk dat doelen altijd met het gehele team worden opgesteld, zodat elk teamlid daarmee zijn belangen kan afstemmen.

Hoofdstuk: Conclusies & aanbevelingen

eenvoudig te vergelijken is en het is een goed streven voor de partijen en het vraagt om

130

6.3. Programma van eisen voor ketenintegratie Nu het onderzoek is uitgevoerd en is gebleken dat ketenintegratie wel degelijk een positief effect heeft kan aan de hand van de kennis die is opgedaan in dit onderzoek een programma van eisen worden opgesteld voor ketenintegratie. In het programma van eisen komen niet alleen de eigenschappen van ketenintegratie te staan, maar ook of de eigenschap invloed heeft op tijd, geld of kwaliteit. Er zal onderscheid worden gemaakt tussen eigenschappen die verplicht zijn voor ketenintegratie en kenmerken die gewenst zijn voor ketenintegratie. In tabel 21 is het programma van eisen opgesteld. Hieronder staat een toelichting voor de verschillende onderdelen. Proces ď&#x192;&#x2DC; Toepassen van Concurrent engineering Voor ketenintegratie is het van belang dat de partijen die normaal gesproken in de uitvoering zijn betrokken nu naar voren in het proces worden gehaald. Het gaat hierbij om de aannemer en onderaannemer. Daarnaast kan het afhankelijk van het soort projecten die de keten uitvoert verschillen welke onderaannemers en leveranciers bij het proces worden gehaald. Bij het opstarten van de ketenintegratie zal extra aandacht moeten worden besteed aan de vaardigheden van de installateurs. Deze partijen zijn niet gewend om in deze fase bij het project betrokken te zijn en deze partijen moeten inzicht krijgen in waar en hoe zij waarde kunnen leveren. Partijen bij de keten betrekken die waarde kunnen leveren of invloed uit kunnen oefenen op tijd, geld en kwaliteit. Zo is het gewenst dat de gemeente bij de keten aansluit, maar ook de nuts en de brandweer. Dit zijn partijen die vooral een toetsende functie hebben. Door deze partijen te betrekken bij het proces krijgen deze partijen ook inzicht in het project en kunnen zij zo sturen dat het project sneller getoetst kan worden. Dit heeft wel invloed op tijd, maar

Hoofdstuk: Conclusies & aanbevelingen

het zal hier altijd maar gaan om tijd winst van weken en niet van jaren. Daarom zijn deze

131

partijen niet noodzakelijk maar wel gewenst voor de samenwerking. Er ontstaat zo een multidisciplinair team dat gelijktijdig aan het werk is. ď&#x192;&#x2DC; Het gebruik van BIM Het bouw informatie model is noodzakelijk voor ketenintegratie. Partijen werken gelijktijdig en moeten altijd op de hoogte zijn van wijzigingen in het project. Het gebruik van BIM moet ook de transparantie van de partijen bevorderen, omdat hier niet alleen de tekeningen in staan maar ook informatie over montagetijden en kosten.

 Lean denken Lean denken is noodzakelijk voor ketenintegratie. Met lean plannen geven de partijen zelf aan welke werkzaamheden ze gaan uitvoeren. Door gezamenlijk een planning te maken, kunnen de werkzaamheden goed op elkaar afgestemd worden en iedereen weet waar hij aan toe is en iedereen is zelf verantwoordelijk voor zijn taak. Mensen moeten zelf bewust gaan worden van processen en in gaan zien hoe verspillingen uit het proces gehaald moeten worden. Het moet vanuit de mensen zelf komen in plaats van dat iemand iets wordt opgelegd. Mensen  Een langdurige samenwerking Een langdurige samenwerking is noodzakelijk voor ketenintegratie. De langdurige samenwerking tussen de partijen maakt het waard om te investeren in de samenwerking en technologie. De partijen zijn zeker van werk en dus continuïteit.  Hoge mate van teamwork Een hoge mate van teamwork is bevorderlijk voor het vormen van vertrouwen. Teamwork wil zeggen dat mensen niet als individuen werken maar als één team. Het doen aan teambuilding kan bijdragen aan het bij elkaar brengen van de individuen als één team. De hoge mate van teamwork zorgt ervoor dat partijen meer voor elkaar over hebben. Partijen kunnen zo gezamenlijk de faalkosten verminderen en gezamenlijk werken aan de eisen van de klant. De teamleden moeten gezamenlijk doelen opstellen om na te streven over een langere termijn. Dit moet gezamenlijk gebeuren, zodat er ook rekening kan worden gehouden met een ieders belang en er een win-win situatie gecreëerd kan worden.  Werken op basis van openheid en vertrouwen De samenwerking tussen de partijen moet open en transparant zijn. Hierdoor kunnen partijen er gezamenlijk voor zorgen dat het plan en de begroting compleet zijn. Vertrouwen kan hier

Organisatie  Opstellen van projectoverstijgende afspraken Het is noodzakelijk dat er vooraf aan de samenwerking met het gehele team wordt nagedacht over projectoverstijgende afspraken. Dit moet aan het begin van het proces gebeuren. Naderhand zaken vastleggen is een groot risico, mochten er namelijk problemen ontstaan dan is het al te laat. Bij projectoverstijgende afspraken valt bijvoorbeeld te denken aan afspraken over een gedeelde winst en risico en verantwoordelijkheden.

Hoofdstuk: Conclusies & aanbevelingen

aan bijdragen. Vertrouwen is echter iets wat in de loop van de tijd moet groeien.

132

 Inzicht in elkaars bedrijfsprocessen Door openheid en vertrouwen moet het mogelijk zijn dat partijen bij elkaar in de keuken kunnen kijken en leren van elkaars organisatie en daar de voordelen uit halen.  Interne integratie Het is niet alleen nodig dat in het team aanpassingen worden gedaan. Partijen moeten ook in de organisatie bewust worden van ketenintegratie. Mensen moeten de functionele barrières

Hoofdstuk: Conclusies & aanbevelingen

afbreken en de keten doorzetten in de organisatie.

133

Programma van eisen ketenintegratie Invloed op Geld

Kwaliteit

Effect Tijd

Eigenschappen

Proces

Concurrent Engineering Samenstelling van een multidisciplinair team vanaf het

Minder fouten en faalkosten in de uitvoering, hogere mate van

begin van het proces bestaande uit:

klanttevredenheid

 Opdrachtgever

Invloed op besluitvorming, budget en eisen

 Aannemer

Invloed op planning, begroting, ontwerp en uitvoering

 Onderaannemers, leveranciers

Invloed op gekozen producten, ontwerp, planning en begroting

 Architect, constructeur

Invloed op ontwerp, snelheid van het voortraject

 Nuts bedrijven, brandweer

Sneller kunnen toetsen van ontwerp

 Gemeente

Omgevingsvergunning sneller kunnen verlenen

Minder fouten in de uitvoering, minder faalkosten, minder

Verspilling uit het proces, hogere mate van klanttevredenheid

Opleverniveau omhoog, hogere klanttevredenheid, ruimte voor

Beter resultaat, klanttevredenheid omhoog, open boekhouding

Risico’s beter in kaart gebracht

waarbij de gehele keten fungeert als één eenheid en niet alleen op de volgende schakel wordt gefocust Focus op vaardigheden van de onderaannemers en leveranciers Gebruik maken van middelen om het proces te optimaliseren  BIM, alle partijen moeten hier gebruik van kunnen maken  Lean, verspilling uit het proces en lean plannen

herhaling van werkzaamheden

Langdurige samenwerking  Een langdurige relatie is noodzakelijk voor ketenintegratie

innovatie

Teamwork

Mensen

 Teamwork kan bijdragen aan het vormen van

Beter kunnen voldoen aan eisen van de klant, minder faalkosten,

vertrouwen, en helpen bij het opstellen van

minder fouten. De ontwikkelingstijd wordt korter, het

gemeenschappelijke doelen

opleverniveau gaat omhoog.

 Teambuilding zorgt ervoor dat het team van allemaal individuen één team wordt  Partijen moeten met elkaar gemeenschappelijk, lange termijn doelstellingen opstellen Openheid en vertrouwen  Over de gehele keten in alle richtingen, stroomopwaarts en stroomafwaarts. Alle partijen zijn gelijkwaardig in de keten, rol opdrachtgever / opdrachtnemer vervaagt Kaders voor de projectoverstijgende samenwerking vaststellen aan het begin van het traject  Project ongebonden overeenkomst --

Inzicht in elkaars bedrijfsprocessen  Bekend raken met elkaars processen, zodat er Hogere mate van efficiëntie, synergie voordelen synergie voordelen uitgehaald kunnen worden

Interne integratie  Buiten de bestaande functies denken, in het belang Hogere mate van efficiëntie, hogere mate van klanttevredenheid van de klant denken  Gelijkheid op strategisch tactisch en operationeel niveau

Tabel 21: Programma van eisen ketenintegratie

Hoofdstuk: Conclusies & aanbevelingen

Organisatie

 Gedeelde winst en risico

134

7. Reflectie

Nu het onderzoek is uitgevoerd kan terug gekeken worden op het onderzoek en de resultaten. In de reflectie wordt terug gekeken naar de gebruikte methode van het onderzoek en of deze methode heeft gewerkt en geleid tot het gewenste resultaat. Verder wordt bekeken welke bijdrage dit onderzoek heeft geleverd aan de wetenschap en de maatschappij. Tot slot zal de persoonlijke relevantie nog behandeld worden, welke inzichten heeft dit onderzoek mij

Hoofdstuk: Reflectie

gebracht.

136

7.1. Reflectie op het onderwerp Ketenintegratie is een onderwerp wat speelt in de bouwwereld. Er heerst met name veel discussie of ketenintegratie nu echt werkt en of het ook wat oplevert. Het onderzoek heeft uitgewezen dat ketenintegratie wel degelijk invloed heeft op tijd, geld en kwaliteit. In de toekomst moet wel meer worden bewezen dat het echt veel beter, sneller en goedkoper kan dan een traditioneel bouwproces. Ketenintegratie is nu nieuw en anders dan een traditioneel proces en daarom aantrekkelijk voor partijen om in deel te nemen. In de loop van de tijd zal bewezen moeten worden dat het vertrouwen en transparantie ook zal blijven als het â&#x20AC;&#x2DC;nieuweâ&#x20AC;&#x2122; van de ketenintegratie verdwijnt. Mensen moeten niet in hun oude vertrouwde rol terug gaan vallen. Als over een tijdje de harde cijfers komen waaruit blijkt dat ketenintegratie werkt zal dit ook een extra stimulans zijn voor partijen om hiermee door te gaan. Ik vraag me wel af of het een doel moet zijn om alsmaar sneller en goedkoper te bouwen. Uiteindelijk gaat het erom dat er betrouwbare ketens komen die voorspelbaar zijn in tijd, geld en kwaliteit en daarbij gaat het om een eerlijke prijs en een planning die inspeelt op de klant.

7.2. Reflectie op toegepaste methode De gebruikte methode voor dit onderzoek is een kwalitatief theorietoetsend onderzoek, waarbij gebruik is gemaakt van casestudies en waarvoor twee cases zijn gebruikt. Dat het een kwalitatief onderzoek is geweest is een goede keus geweest. Er zijn nog teveel onduidelijkheden en te weinig cases om het op een kwantitatieve manier te onderzoeken, al zou het wel een welkome aanvulling op het onderzoek zijn als het deels kwalitatief zou zijn en deels kwantitatief. Maar dat zal in de toekomst moeten gebeuren. De methode heeft bijgedragen om te zien welke verschillen er zijn in ketenintegratie in de theorie en de praktijk. In de praktijk komen nog wel aspecten naar voren zoals het nog niet werken met BIM en andere vaardigheden waar in de theorie nog niet over geschreven is. Deze manier van onderzoek brengt deze verschillen aan het licht. De casestudie methode is een goede methode om dit soort onderzoeken uit te voeren. De casestudie geeft goed inzicht in de situatie in de praktijk. Echter waren de twee cases niet de juiste. De groot onderhoudcase was een goede case voor dit onderzoek, er was veel over bekend en ook de eerste cijfers waren beschikbaar. De nieuwbouwcase was geen hele goede case voor dit onderzoek. Beide projecten in de case zijn nog niet uitgevoerd, dus in de relaties zit een aantal verwachtingen die nog waar gemaakt moeten worden. Daarnaast zou het beter Hoofdstuk: Reflectie

zijn geweest als er bij beide cases nog een vergelijking was gemaakt met een traditioneel

137

project, om zo echt te kunnen zien wat het heeft opgeleverd. Deze cases zijn niet representatief genoeg om uit dit onderzoek generieke conclusies te trekken. De gegevens gebruikt voor de cases komen uit interviews. Interviews hebben zich beperkt tot mensen op tactische en strategisch niveau. Voor een volledig beeld zouden ook mensen van de

werkvloer, op operationeel niveau, geĂŻnterviewd moeten worden. Deze mensen hebben een andere achtergrond en staan anders in het werk dan iemand op strategisch niveau. 7.3. Relevantie en bijdrage van het onderzoek Wetenschappelijke bijdrage Nergens in de literatuur staat duidelijk wat er precies moet veranderen om aan ketenintegratie te doen. Er werd geschreven dat ketenintegratie de integratie van processen en systemen is, zonder erop in te gaan wat er nu precies geĂŻntegreerd moet worden. Dit onderzoek geeft een beeld wat er moet veranderen ten opzichte van een traditioneel proces. Daarnaast wordt in de literatuur vaak wel genoemd dat ketenintegratie moet leiden tot een vermindering van kosten. Maar welke kosten daarmee verminderd werden en op welke manier wordt niet omschreven. Dit onderzoek brengt deze aspecten in beeld. Ketenintegratie is eigenlijk een combinatie van bestaande middelen en technieken. Deze zijn op een logische wijze samengevoegd, wat moet leiden tot beter, sneller en goedkoper bouwen. Maatschappelijke bijdrage In de praktijk zijn nog veel partijen onbekend met ketenintegratie of focussen zich op een bepaald deel van ketenintegratie. Een van de interview vragen was hoe de persoon in kwestie ketenintegratie zag. Dit heeft hele verschillende antwoorden opgeleverd, de ene partij zag ketenintegratie als een samenwerking op basis van vertrouwen, de andere zag ketenintegratie als lean denken en weer een ander dacht dat ketenintegratie hetzelfde was als het werken in een bouwteam. Dit geeft al weer dat er geen eenduidig beeld is van ketenintegratie. Dit onderzoek zorgt ervoor dat er duidelijkheid ontstaat, dat partijen weten wat er met ketenintegratie wordt bedoeld. Daarnaast kan dit onderzoek gebruikt worden om partijen die onbekend zijn met ketenintegratie te overtuigen dat ketenintegratie werkt en voordelen heeft ten opzichte van een traditionele samenwerking. Het onderzoek kan ook als leidraad gebruikt worden voor partijen die met ketenintegratie willen beginnen, zij kunnen aan de hand van het programma van eisen het ketenintegratie traject opstarten. Persoonlijk Dit onderzoek heeft voor mij inzichten gecreĂŤerd in een andere dan traditionele samenwerkingsvorm. Het onderzoek heeft mij laten zien dat het wel degelijk mogelijk is om op een andere betere manier samen te werken, en dat daar geen hele schokkende veranderingen achtergrond schuiven kan dit een groot verschil maken. Echter is er een cultuur verandering voor nodig in de bouw. Partijen zijn niet gewend op deze manier te werken. Het zal nog jaren duren voordat de bouw helemaal om is.

Hoofdstuk: Reflectie

voor nodig is. Als partijen al een andere houding aannemen en de contracten op de

138

Hoofdstuk: Referentielijst

Referentielijst

140

Aedes (2011). Convenanten energie: 'Energiebesparing Corporatiesector'. Aedes Vereniging van woningcorporaties. Aksamija, A. & Iordanova, I. (2011). Computational environments with multimodal representations of architectural design knowlegde. International journal of architectural computing, 8, 439-460. Anumba, C. J., Baugh, C. & Khalfan, M. (2002). Organisational structures to support concurrent engineering in construction. Industrial Management & Data Systems, 102, 260-270. Arditi, D. & Gunaydin, H. M. (1997). Total quality management in the construction process. International Journal of Project Management, 15, 235-243. Armistaed, C. G. & Mapes, J. (1993). The impact of supply chain integration on operating performance. Logistics Information Management, 6, 6. Azhar, S. (2011). Building information Modeling (BIM) - Trends, benefits, risks and challenges for the AEC industry. Leadership and Managmeent in Engineering, 11, 241-252. Baiden, B. K., Price, A. D. F. & Dainty, A. (2003). Looking beyond processes; Human factors in team integration In: Greenwood, D. J. (ed.) 19th Annual ARCOM Conference. Baiden, B. K., Price, A. D. F. & Dainty, A. R. J. (2006). The extent of team integration within construction projects. International journal of project managment, 24, 13-23. Bakens, W., Vries, O. & Courney, R. (2005). International Review of Benchmarking in Construction. Project - Benchmarking 1. Netherlands: PSI Bouw. Ballard, G. (2000). The Last Planner System of Production Control. Doctor of Phylosophy, The University of Birmingham. Bankvall, L., Bygballe, L., Dubois, A. & Jahre, M. (2010). Interdependence in supply chains and projects in construction. Supply Chain Management: An international Journal, 15, 385393.

Hoofdstuk: Referentielijst

Barnes, M. (1988). Construction Project Management. Australian Construction Law Newsletter, 24-34.

141

Barnes, M. (2010). Project Management with the time, cost, quality triangle; Is it still the best way. Pharmaceutical Industry Project Management Group. Barrat, M. (2004). Understanding the meaning of collaboration in the supply chain. Supply Chain Management: An international Journal, 9, 30-42. Bijsterveld, K. (2011). Ketenintegratie bij woningrenovatie roept nog veel vragen op. Building Business. Amsterdam: Building Business Uitgeverij BV.

Black, C., Akintoye, A. & Fitzgerald, E. (1999). An analysis of success factors and benefits of partnering in construction. International Journal of Project Management, 18, 423-434. BREEAM. (2012). BREEAM-NL [Online]. Rotterdam. Available: www.BREEAM.nl [Accessed 20/04/2012]. Bresnen, M. & Marshall, N. (2000). Partnering in construction: a critical review of issues, problems and dilemmas. Construction Management and Economics, 18, 229-237. Briscoe, G. & Dainty, A. (2005). Construction supply chain integration: an elusive goal? Supply Chain Management: An international Journal, 10, 319-326. Briscoe, G. H., Dainty, A. R. J., Millet, S. J. & Neale, R. H. (2004). Client-led strategies for construction supply chain improvement. Construction Management and Economics, 22, 193-201. Bruggeman, E. M., Chao-Duivis, M. A. B. & Koning, A. Z. R. (2010). A practical guide to Dutch Building Contracts, Den Haag, Stichting instituut voor bouwrecht. Chan, A. P. C. (2004). Key Performance Indicators for Measuring Construction Success. Benchmaring: An International Journal, 11, 18. Cheng, J. P., Law, K., Bjornsson, H., Jones, A. & Sriram, R. (2010). A service oriented framework for construction supply chain integration. Automation Construction, 19, 15. Clancy, B. (1998). All the ducks in a row. In: Putzger, I. (ed.) All the ducks in a row. Cooper, M. C. & Ellram, L. M. (1993). Characteristics of supply chain management and the implications for purchasing and logistics strategy. International Journal of Logistics Management, 4, 13-24. Dahlgaard, J. J., Kristensen, K. & Gopal, K. K. (1992). Quality costs and total quality management. Total Quality Management, 3, 211-222. Dainty, A., Briscoe, G. & Millet, S. (2001a). New perspectives on construction supply chain integration. Supply Chain Management: An international Journal, 6, 10.

Dale, V. (2005). Dé Dikke Van Dale. van Dale groot woordenboek. Utrecht: VBK Media. De Graaf, K. & Laverman, W. (2009). Ketenintegratie wordt ter hand genomen. Building Business. Amsterdam: Building Business Uitgeverij BV. de Groot, F. (2011). Omgevingsvergunning voor het bouwen in één dag. Bouwregels in de praktijk. Den Haag: SDU uitgevers.

Hoofdstuk: Referentielijst

Dainty, A., Briscoe, G. & Millet, S. (2001b). Subcontractor perspectives on supply chain alliances. Construction Management and Economics, 19, 841-848.

142

de Jonge, H. (2008). Ketenintegratie met je opdrachtgever kan alleen als je zelf geintegreerd werkt. Brinkgroep. de Jonge, H. (2010). Ketenintegratie gewoon doen. Podium. Zoetermeer: Bouwend Nederland. Delany, S. (2010). Building information Modeling - The holy grale [Online]. NBS. Available: http://www.thenbs.com/topics/BIM/articles/buildingInformationModelling.asp [Accessed 14/05/2012]. Egan, J. (1998). Rethinking Construction. Londen: Construction Task Force. Emery, F. E. & Trist, E. L. (1960). Socio-technical systems. Management Sciences Models and technicques, 2. Eriksson, E. (2010). Improving construction supply chain collaboration and performance: a lean construction pilot project. Supply Chain Management: An International Journal, 15, 394-403. Evbuomwana, N. F. O. & Anumba, C. J. (1997). Arcs of integration: an international study of supply chain strategies. Advances in Engineering Software, 29, 587-597. Fawcett, S. E. & Magnan, G. M. (2002). The rhetoric and reality of supply chain integration. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 22, 339-361. Flynn, B. B., Huo, B. & Zhao, X. (2009). The impact of supply chain integration on performance: A contingency and configuration approach Journal of Operations Management, 28, 5871. Germain, R. & Iyer, K. N. S. (2006). The interaction of internal and downstream integration and its association with performance. Journal of business logistics, 27, 29-52. Grevers, A. (2011). 'Keiharde Noodzaak'; Crisis dwingt bouwkolom na te denken over ketensamenwerking. Building Business. Amsterdam: Building Business Uitgeverij BV. Gruis, V. (2011). Kansen van co-creatie. In: Gruis, V. & Wagenaar, A. (eds.). Hogeschool Utrecht, Kenniscentrum Technologie & Innovatie.

Hoofdstuk: Referentielijst

Gunasekaren, A. & Love, P. E. D. (1998). Concurrent engineering: a multi-disciplinary approach for construction. Logistics Information Management, 11, 295-300.

143

Hammer, M. & Champy, J. (1993). Reengineering the Corporation, Londen, Nicholas Brealey Publishing. Helmerhorst, G. J., Duerink, S., van Loon, P. P. & Bruil, I. (2011). Science Diagram In: Wheel, T. (ed.).

Jergeas, G. & van der Put, J. (2001). Benefits of constructability in construction projects. Journal of Construction Engineering and Management,, 281-290. Kärnä, S. (2004). Analysing customer satisfaction and quality in construction – the case of public and private customers. Nordic Journal of Surveying and Real Estate Research Special Series, 2, 67-80. Khalfan, M. & McDermott, P. (2006). Innovating for supply chain integration within construction. Construction Innnovation 6, 14. Khalfan, M., McDermott, P. & Cooper, R. (2004). Integrating the supply chain within construction industry. In: Khosrowshahi, F. (ed.) 20th Annual ARCOM Conferance. Khalfan, M. A., McDermott, P. & Swan, W. (2007). Building trust in construction projects. Supply Chain Management: An International Journal, 12, 385-391. Kim, S. W. (2006). Effects of supply chain management practices, integration and competition capability on performance. Supply Chain Management: An International Journal, 11, 241-248. Koolwijk, J. S. J. & Geraedts, R. P. (2006). Projectalliantie: procesinnovatie bij complexe projecten, Delft, Technische universiteit Delft. Kornelius, L. & Wamelink, J. W. F. (1998). The virtual corporation: learning from construction. Supply Chain Management, 3, 193-202. Lambert, D. M., Cooper, C. C. & Pagh, J. D. (1998). Supply chain management: Implementation Issues and Research Opportunities. The International Journal of Logistics Management, 9, 1-20. Lambert, D. M., García-Dastugue, S. J. & Croxton, K. L. (2005). An evaluation of processoriented supply chain management frameworks. Journal of business logistics, 26, 2551. Larson, E. (1997). Partnering on Construction Projects: A Study of the Relationship Between Partnering Activities and Project Success. IEEE Transactions on engineering management, 44, 188-196.

LIFO. (2012). De LIFO®-methode [Online]. Available: www.lifobenelux.nl [Accessed 16/04/2012]. Lönngren, H., Rosenkranz, C. & Kolbe, H. (2010). Aggregated construction supply chains: success factors in implementation of strategic partnerships. Supply Chain Management: An International Journal, 15, 404-411.

Hoofdstuk: Referentielijst

Leistra, W. (2009). Ketenintegratie in de woningbouw. SBR B+. Rotterdam: SBR.

144

Love, P. E. D. & Gunasekaren, A. (1997). Concurrent Engineering in the Construction Industry. SAGE Publications. Love, P. E. D., Irani, Z. & Edwards, D. J. (2004). A seamless supply chain management model for construction. Supply Chain Management: An International Journal, 9, 43-56. Maimbo, H. & Pervan, G. (2005). Designing a Case Study Protocol for Application in IS research. the ninth pacific conference on information systems,. Millett, S. J., Dainty, A. R. J., Briscoe, G. H. & Neale, R. H. (2000). Towards an integrated construction supply network: Sub-contractros perspectives. In: Akintoye, A. (ed.) 16th Annual ARCOM Conference. Glasgow: Glasgow Caledonian University. Morgan, J. M. & Liker, J. K. (2006). The Toyota Product Development System: Integrating People, Process And Technology, New York, Productivity Press Moxon, P. (1993). Building a better team: A Handbook for Managers and Facilitators, England, Gower Publishing Company Limited. Nadler, D. A. & Tushman, M. L. (1997). Implementing new designs: managing organizational change. Managing Strategic Innovation and Change: A Collection of Readings. New York: Oxford University Press. Nam, C. H. & Tatum, C. B. (1992). Noncontractual Methods of Integration on Construction Projects. Journal of Construction Engineering and Management,, 118, 385-398. Nicolini, D., Holti, R. & Smalley, M. (2001). Integrating project activities: the theory and practice of managing the supply chain through clusters. Construction management and Economics, 19, 37-47. Noordhuis, M. & Vrijhoef, R. (2011). Ketenintegratie in de bouw: Een leidraad voor ondernemers die ketensamenwerking willen implementeren. Zoetermeer: Stichting Research Rationalisatie Bouw. Oâ&#x20AC;&#x2122;Brien, W. J., Fischer, M. A. & Jucker, J. V. (1995). An economic view of project coordination. Construction Management and Economics, 13, 393-400.

Hoofdstuk: Referentielijst

Pluijmers, B. (2012). Ketenintegratie: katalysator van succes. Businessmagazine 2012 voor de Rotterdamse vastgoedbranche. Rotterdam.

145

Rutten, M. (2010). Van Yab Yum naar Dim Sum, Aeneas. Saad, M., Jones, M. & James, P. (2001). A review of the progress towards the adoption of supply chain management (SCM) relationships in construction. European journal of Purchasing & Supply Management, 8, 10. SBR (2005). Faalkosten, de (bouw)wereld uit, Rotterdam, SBR.

Spekking, D., Smits, F. J. & ten Dam, E. A. (1996). Van PvE naar Bestek. Wegwijzer tot kwaliteit. Rotterdam: Stichting Bouwresearch. Stevens, G. C. (1989). Integrating the Supply Chain. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 19, 3-8. Taylor, J. C. & Felton, D. F. (1993). Performance by Design: Sociotechnical Systems in North America, New Jersey, Prentice-Halle. Turner, R. (2007). Gower handbook of project management, Surrey, Gower Publishing Ltd. USP Marketing consultancy BV. (2010). Faalkosten in de bouw naar hoogtepunt. van der Veen, J. & Noordhuis, M. (2012). Ketenintegratie is lange adem project. Cobouw, 3. van Ieperen, P. (2012). "Ketenintegratie is history". Renda. Boxtel: Uitgeverij Ă&#x2020;neas van Wilgenburg, F. (2012). Zoals Woonwaard is, vertrouwt hij zijn gasten. CorporatieGids Magazine. Den Haag: CorporatieMedia. Verschuren, P. & Doorewaard, H. (2007). Het ontwerpen van een onderzoek, Den Haag, Lemma. Vrijhoef, R. (2009). Supply chain integration in real estate. BOSS Magazine, 4. Vrijhoef, R. (2010). Ketenintegratie in de nieuwbouw levert winst op. Building Business. Amsterdam: Building Business Uitgeverij BV. Vrijhoef, R. (2011). Supply chain integration in the building industry; The emergence of integrated and repetitive strategies in a fragmented and project-driven industry. PHD, University of Technology of Delft. Vrijhoef, R. & Koskela, L. (2000). The four roles of supply chain management in construction. European journal of Purchasing & Supply Management, 6, 169-178.

Wamelink, J. W. F., Geraedts, R. P., Hobma, F. A. M., Lousberg, L. H. M. J. & de Jong, P. (2007). Inleiding bouwmanagement, Delft, TU Delft. Wikipedia. (2011). Integratie [Online]. Available: www.wikipedia.nl [Accessed 29/03/2012]. Womack, J. P. & Jones, D. T. (2003). Lean Thinking; Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation, New York, NY: Free Press, Simon & Schuster.

Hoofdstuk: Referentielijst

Vrijhoef, R. & London, K. (2008). A review of organizational approaches to the construction supply chain. Construction Supply Chain Management Handbook CRC Press.

146

Wong, A. & Fung, P. (1999). Total quality management in the construction industry in Hong Kong: A supply chain management perspective. Total quality management, 10, 199208.

Hoofdstuk: Referentielijst

Yin, R. K. (2009). Case Study Reseach, Design and Methods, California, SAGE.

147

Hoofdstuk: Bijlagen

Bijlagen

148

Bijlage 1: Woordenlijst BIM

Bouw informatie model

Bouwproces

Omvat alle fases van het bouwproces, van voorbereiding tot oplevering / onderhoud exploitatie

Bouwproces

Alle fases van initiëren, naar voorbereiding, naar uitvoering

BREEAM

Building

Research

Establishment

Environmental

Assessment

Method, een standaard voor een duurzaam gebouw Concurrent

het optimaliseren van het bouwproces om een vermindering van

engineering / CE

doorlooptijden te behalen, een betere kwaliteit en lagere kosten doormiddel van integratie van ontwerp en uitvoering.

CPI

Centrum voor Proces innovatie van de TU Delft

Externe integratie

Integratie buiten de organisatie

Faalkosten

Kosten die niet ten behoeve van het product worden gemaakt.

Geld

De kosten voor het gehele proces (investeringskosten), de bouwkosten

Integratie

Het één geheel vormen

Inter organisatorisch

Tussen organisaties

Interne integratie

Integratie in de organisatie

Intra organisatorisch

In de organisatie

Ketenintegratie

Ketenintegratie is een projectoverstijgende samenwerking tussen alle partijen in de keten, met als doel de keten te optimaliseren als één team om kwaliteit en waarde te produceren in de diensten en producten voor de opdrachtgever door middel van geïntegreerde processen en activiteiten. De relatie is gebaseerd op vertrouwen, toewijding aan gemeenschappelijke doelen en het begrijpen van elkaars individuele verwachtingen en belangen

Hoofdstuk: Bijlagen

Kwaliteit

149

Kwaliteit van het product, aantal opleverpunten, materialen, klanttevredenheid

Lean

Lean denken, verspillingen uit het proces halen, alles ten behoeve van de klant, lean plannen

LIFO

Life orientations, theorie over het menselijk handelen

Multidisciplinair team Team waarin alle verschillende disciplines vertegenwoordigd zijn maar ook dat er een diversiteit aan vaardigheden aanwezig is Partnering

een lange termijn relatie tussen twee organisaties met het oog op het bereiken van specifieke doelen door het maximaliseren van de

Proces

Verloop, ontwikkelingsgang, in bedrijven, tussen bedrijven

Stroomafwaarts

De stroom in de keten richting de onderaannemers en leveranciers

Stroomopwaarts

De stroom in de keten richting de klant en gebruikers

Teambuilding

Van groep individuen naar één team, komen tot teamwork

Teamwork

Samenwerken als één team

Tijd

De tijd van het gehele proces, tijd per fase

Hoofdstuk: Bijlagen

effectiviteit van elke deelnemer zijn mogelijkheden

150

Bijlage 2: Casestudie protocol 1. Inleiding Vertrouwelijkheid en gegevens opslag Met alle documenten vanuit de cases wordt vertrouwelijk omgegaan. Transcripten van de interviews zullen niet gepubliceerd worden en in eigen beheer blijven. Alle documenten worden digitaal opgeslagen. Hierbij worden aparte mappen aangemaakt voor de groot onderhoudcase en de nieuwbouwcase.

2. Procedures Case selectie Op dit moment zijn er nog niet veel goede cases beschikbaar als het om de implementatie van ketenintegratie gaat. Weinig bedrijven zijn nog ver gevorderd. Een aantal grote partijen in de bouwwereld zijn koploper als het gaat om de implementatie van ketenintegratie. Een van deze partijen is Ballast Nedam, zij hebben momenteel 2 ketens lopen. Dit zijn een nieuwbouwketen en een groot onderhoudsketen. Aangezien het onderzoek in gaat op ketenintegratie in de woningbouw bieden deze twee cases samen een redelijk volledig beeld over hoe ketenintegratie in de woningbouw wordt toegepast. Mede door een beperkt tijdsbestek zijn deze twee cases gekozen en is het deels een pragmatische keuze. Het leggen van contact Doordat het onderzoek vanuit Ballast Nedam is uitgevoerd was het leggen van contacten redelijk eenvoudig, aangezien het partijen zijn die met hun samenwerken. Alle afspraken zijn via email of telefoon gemaakt. Bij de groot onderhoudsketen zijn de volgende partijen ge誰nterviewd:

Case 1: Groot onderhoud

Opdrachtgever

Hoofdaannemer

Onderaannemers

Hoofdstuk: Bijlagen

Figuur 32 Case groot onderhoud

151

Bij de nieuwbouwketen zijn de volgende partijen ge誰nterviewd:

Case 2: Nieuwbouw

Ontwikkelaar

Hoofdaannemer

Onderaannemers

Adviseurs

Figuur 33 Case nieuwbouw

De interviews De interviews worden allemaal gehouden binnen een tijdsbestek van 2 maanden, maart en april 2012. Alle interviews worden gehouden bij de bedrijven op locatie. Elk interview duurt ongeveer een uur. De interviews worden opgenomen met een voice recorder.

3. Onderzoekinstrumenten Om het onderzoek betrouwbaar te maken is het belangrijk dat er sprake is van triangulatie. Dit betekend dat er bijvoorbeeld gebruik wordt gemaakt van verschillende soorten gegevens. In dit onderzoek is er gebruik gemaakt van gegevens uit interviews, observatie en documentatie. De gegevens gebruikt in dit onderzoek zijn terug te vinden in bijlage 4. Voor de interviews is een semigestructureerde opzet gebruikt en gaat het om open vragen. De interviewvragen zijn terug te vinden in bijlage 3.

4. Gegevens analyse richtlijnen Het analyseren van de gegevens ziet er als volgt uit figuur 21 Van alle interviews wordt een transcript gemaakt. Door coderingen aan deze transcripten te hangen kan het analyseren eenvoudiger gemaakt worden. Codes kunnen gebruikt worden om aan eenzelfde onderwerp een code te hangen, zodat later eenvoudig terug te vinden is wat er over een bepaalde code is gezegd. De codes zijn terug te vinden in bijlage 4. Eerst vindt Within case analyse plaats dat betekend dat er naar de cases op zichzelf wordt gekeken. Dit om te voorkomen dat bevindingen tussen de cases te snel gegeneraliseerd de cross case analyse plaats. Nu worden beide cases met elkaar vergeleken om overeenkomsten en verschillen tussen de cases te vinden.

Hoofdstuk: Bijlagen

worden. Nadat apart na de groot onderhoudsketen en de nieuwbouwketen is gekeken vindt

152

DefiniĂŤren en ontwerpen

Selecteren cases

Voorbereiden, verzamelen, analyseren

Case studie groot onderhoud

Schrijven individueel case studie rapport

Analyseren en conclusies

Within case conclusies

Ontwikkeling theorie / hypotheses

Vergelijking theorie

Case studie protocol

Hoofdstuk: Bijlagen

Figuur 34 Casestudie opzet

153

Cross case conclusies

Case studie Nieuwbouw

Schrijven individueel case

Within case conclusies

Conclusies

Bijlage 3: Interviewschema Introductie Allereerst wil ik u bedanken dat u mee wilt werken aan dit interview. Dit onderzoek is in het kader van mijn afstuderen voor de TU Delft en wordt uitgevoerd bij Ballast Nedam. Mijn onderzoek gaat over ketenintegratie en focust op de relatie tussen de eigenschappen en de effecten van ketenintegratie. Ketenintegratie wordt in het onderzoek vergeleken met een traditioneel proces. De eigenschappen van ketenintegratie zijn onderverdeeld in drie niveaus: Proces: Integratie in het bouwproces - Aannemer, onderaannemers en leveranciers betrekken in de ontwerpfase -

Verbetering communicatie / informatiestroom door middel van ICT technieken / BIM

Toepassen van lean planning

Samenwerking: Integratie van teams - Teambuilding -

Gemeenschappelijke doelen belangen

Afstemmen van subdoelen (belangen voor de eigen organisatie)

Gedeelde verantwoordelijkheid / winst deling

Organisatie: Integratie binnen de organisatie en tussen verschillende organisaties - Gelijke gedachten op strategisch, tactisch en operationeel niveau -

Opheffen van functionele barriĂ¨res

Inzicht hebben in (besluitvormings-)processen in de organisatie

Bekend worden met de processen en capaciteiten van de verschillende partijen en teamleden en deze op elkaar afstemmen

Deze eigenschappen hebben effect op het (bouw)proces, product. Geld: o.a. Lagere investeringskosten, bouwkosten, personeelskosten Tijd: o.a. Kortere doorlooptijd, tijd van de verschillende fases, hogere productiviteit Kwaliteit: o.a. Betere kwaliteit van het product, kwaliteit van het proces, hogere tevredenheid van de klant en huurders

overeenkomen met de ervaringen in de praktijk. Voor de cases worden de nieuwbouw (Futura en Neptunuslaan) en de groot onderhoudketen (Schollevaar en Ommoord) van Ballast Nedam gebruikt. Graag bij het geven van voorbeelden bij antwoorden aangeven om welk van de twee projecten het gaat.

Hoofdstuk: Bijlagen

Aan de hand van een tweetal cases wordt gekeken of mijn bevindingen vanuit de theorie

154

Mocht u anoniem willen blijven in het onderzoek dan is dit mogelijk. Geef dit dan even aan.

Het interview wordt, indien akkoord, opgenomen voor het uitwerken van mijn onderzoek

Persoonlijke gegevens: Naam: Functie: Wat is uw rol in de organisatie en op wat voor manier werkt u met ketenintegratie? Bedrijf: Interviewvragen -

Waarom zijn jullie ketenintegratie gaat implementeren?

Hoe zien jullie ketenintegratie?

Proces - Wat is de rol van opdrachtgever in de keten? Is de rol van de opdrachtgever / klant anders in de ketensamenwerking ten opzichte van een traditioneel proces? -

Door de toepassing van ketenintegratie denken onderaannemers en leveranciers mee over het ontwerp, merken jullie als opdracht gever hier iets van?

Wordt deze manier van samenwerken als prettig ervaren?

Welke invloed heeft de integratie van het proces op de uitkomst van het project, draagt het bij aan een betere kwaliteit?

Werken jullie al enige tijd met BIM?

Draagt BIM bij aan een betere communicatie tussen de verschillende partijen?

Voor de projecten worden een lean planning gemaakt, vergroot dit de haalbaarheid van het project?

Wordt door ketenintegratie meer gedacht vanuit de behoefte van de klant?

Hoofdstuk: Bijlagen

Samenwerking - Werkt u al langere tijd met de verschillende partijen in de keten samen, ook voor deze

155

samenwerking binnen de keten van Ballast Nedam? -

Wordt er op de projecten aan teambuilding gedaan? Alleen aan het begin van het project of ook gedurende het project?

Worden er gezamenlijke afspraken gemaakt over bijvoorbeeld de mogelijke problemen en het oplossen van problemen?

Houdt iedereen zich hieraan tijdens de projecten?

Op welke manier draagt dit bij aan een beter resultaat?

Is er sprake van transparantie en vertrouwen op de projecten? Zo ja waardoor wordt dit veroorzaakt?

Is er op de projecten een gedeelde winst / risico?

Indien dit het geval is, heeft dit een positief effect op de samenwerking en het project?

Indien dit niet het geval is, denkt u dat het haalbaar is om in de toekomst een gedeeld winst en risico te hebben en ziet u hier het nut van in?

Organisatie - Is uw bedrijf intern ook bezig met ketenintegratie? -

Bent u van menig dat ketenintegratie niet alleen tussen de verschillende partijen maar ook in een organisatie moet worden toegepast? En dat dit bij kan dragen aan een beter resultaat?

Hebben jullie inzicht / kennis opgedaan in de processen en capaciteiten van de andere teamleden?

Wordt hier rekening mee gehouden tijdens het proces? Zijn jullie bijvoorbeeld hierdoor in staat om problemen beter en sneller op te lossen?

Overig - Bij onderhoud speelt de bewoner een grote rol. Door ketenintegratie zal de tevredenheid van de bewoners beter worden. Waardoor komt dat? -

Op welke aspecten kan nog veel winst behaald worden?

Denkt u dat in de toekomst het merendeel van de projecten in de woningbouw niet meer op de traditionele manier wordt aanbesteed maar dat er altijd sprake is van ketenintegratie

Hebt u vanuit ervaringen in andere ketens nog tips / aspecten die ontbreken in de

Wat zijn de nadelen van ketenintegratie

Hebt u verder nog vragen of opmerkingen?

Hoofdstuk: Bijlagen

Ballast Nedam ketensamenwerking?

156

Bijlage 4: Casestudie documentatie Interviews Bedrijf

Persoon

Functie

Datum

Plaats

Groot onderhoudketen Havensteder

Woningcorporatie

Jos Pleune

Proces manager

08 maart 2012

Rotterdam

Havensteder

Woningcorporatie

Miranda Rovers

Adviseur

27 maart 2012

Rotterdam

Elektra Groeneweg

Elektrotechnisch installateur

Stanley Ouwerkerk

Technisch directeur

09 maart 2012

Rotterdam

Giesbers en van der Graaf

Verwarming

Peter Giesbers

Technisch directeur

07 maart 2012

Rotterdam

Algemeen directeur Ruud van Gelder IBW werkendam

W installatie

Anco van den Heuvel

Directeur / eigenaar

02 april 2012

Werkendam

Timmerselekt Doornenbal

Kozijnen

Jan van Beek

Technisch adviseur

04 april 2012

Veenendaal

Aannemer

Ilse Brouwers

Proces manager

21 maart 2012

Capelle

B.V. Ballast Nedam

aan

den

aan

den

IJssel Ballast Nedam

Aannemer

Arjan Hinkenkemper

Lean manager

20 april 2012

Capelle

Hoofdstuk: Bijlagen

IJssel

157

Nieuwbouwketen Dudok

Ontwikkelaar

Jacques de Vos

Project ontwikkelaar

28 maart 2012

Dordrecht

Verwarming

Peter Giesbers

Technisch directeur

07 maart 2012

Rotterdam

projectontwikkeling Giesbers en van der Graaf

Algemeen directeur

Ruud van Gelder De Groot en Visser B.V.

Gevel / kozijnen

Anita de Groot

Directeur

12 maart 2012

Gorinchem

Trijselaar Vermeer B.V.

Sanitair installatiebedrijf

Johan Rijneveldshoek

Directeur

15 maart 2012

Numansdorp

Bemar ventilatietechniek

Ventilatie

Paul Ververs

Technisch

20 maart 2012

Ittervoort

23 maart 2012

Barendrecht

19 maart 2012

Rotterdam

03 mei 2012

Capelle

commercieel directeur CAE Nederland

Constructeur

Petra van Hennik

Constructeur

Klunder Architecten

Architect

Arnold Driesprong

Project

manager

/directeur

Ballast Nedam

Aannemer

Rien de Ruiter

Architect / directeur

Peter Blommesteijn

Hoofd bedrijfsbureau

aan

den

aan

den

IJssel Ontwikkelaar

Marc Nelen

Project ontwikkelaar

27 april 2012

Capelle IJssel

Hoofdstuk: Bijlagen

Ballast Nedam

158

Documentatie Groot onderhoud ·

Planning Schollevaar d.d. 10-04-2012

Planning Ommoord d.d. 10-03-2011

Presentatie Jos Pleune en Ilse brouwers d.d. 2011

Presentatie Ilse brouwers d.d. 2011

Vergaande ketenintegratie moet veel winst opleveren, Cobouw 23, 03-02-2011

www.woonteamplus.nl

www.havensteder.nl

Ketenintegratie: katalysator van succes. Business magazine voor de Rotterdamse vastgoedbranche. Rotterdam d.d. 01-2012

2,5 jaar tijdwinst bij groot onderhoud van 1.950 woningen Schollevaar, www.havensteder.nl d.d. 30-04-2012

Nieuwbouw ·

www.zoetermeer.nl

van Rongen, K. (2012). Uniek woongebouw Futurama in Zoetermeer. De Weekkrant, 19-4-2012, p.45.

Persbericht gemeente Zoetermeer d.d. 17 april 2012

Overig Groot onderhoud ·

Management team Woonteam plus d.d. 29 februari 2012

Inleidend gesprek groot onderhoudketen d.d. 09 februari 2012

Hoofdstuk: Bijlagen

Nieuwbouw

159

Wekelijks overleg Futura d.d. 21 februari 2012

Evaluatie voorbereidingsfase Futura d.d. 13 maart 2012

Inleidend gesprek nieuwbouwketen d.d. 10 februari 2012

Bijlage 5: Codering Voor de coderingen wordt gebruikt gemaakt van open en axiaal codering. Eerst worden de transcripten bestudeerd en om stukken tekst te karakteriseren over een bepaald onderwerp wordt hier een pakkend label ofwel code aan toegekend, dit wordt ook wel ‘open codering’ genoemd (Verschuren en Doorewaard, 2007). Vervolgens dienden de codes en voorlopige inhouden die deze hebben gekregen, te worden vergeleken. Dit wordt ‘axiaal codering’ een procedure waarin de verschillende codes met elkaar in verband worden gebracht. Open codering

Axiaal codering

Op basis van bestek werken

Traditioneel bouwproces

Herhaling van werkzaamheden Beter kunnen voldoen aan de behoefte van

Uitvoerende partijen in ontwerpfase

de klant Sneller problemen kunnen oplossen Over onderhoudsaspecten nadenken tijdens ontwerpfase Andere vaardigheden installateurs Informatie uitwisseling

Informatie uitwisseling

Op een co-locatie samenwerken Communicatie BIM Lean

Tools

Continuïteit in werkzaamheden

Langdurige samenwerking

Leerproces Kennis deling Wisseling personen Ruimte voor innovatie

Gemeenschappelijke doelen Selectie mensen Teambuilding Begrip voor elkaar en elkaars werk Met elkaar meedenken

Teamwork

Hoofdstuk: Bijlagen

Wij-gevoel'

160

Iets voor elkaar overhebben Medewerkertevredenheid Transparantie in het proces

Openheid

Vertrouwen in plaats van wantrouwen Verantwoordelijkheid nemen Inzicht in bedrijfsprocessen

Afstemming bedrijfsprocessen

Belangen Buiten de bestaande functies denken

Interne integratie

Processen in de organisatie inzichtelijk maken Samenwerking in de organisatie verbeteren Overeenkomst

Project ongebonden afspraken

Winst Risicoâ&#x20AC;&#x2122;s Gedeelde winst / risico Leveranciers

Mogelijke ketenpartners

Opdrachtgever Betrokkenheid bewoners Gemeente Ketenintegratie op operationeel niveau

Uitvoering

Omgang bewoners op de werkvloer Verkorting van de voorbereidingstijd

Tijd

Proces versnellen Meer manuren in voorbereiding Duur van het proces wordt beter voorspelbaar Minder faalkosten

Geld

Hoofdstuk: Bijlagen

Lagere stichtingskosten

161

Kosten worden beter voorspelbaar Duurzamer Kwaliteit van het product wordt verhoogd Klanttevredenheid wordt hoger

Kwaliteit

Nadelen

Hoofdstuk: Bijlagen

Verbeterpunten

162

Bijlage 6: Eigenschappen en effecten ketenintegratie, uit literatuur Traditioneel Proces Partijen na elkaar in proces

Stapel tekeningen

Opgelegde planning Mensen Relatie per project Eigen doelen en belangen Geen verantwoordelijkheid nemen

Wantrouwen

Organisatie Functionele barrières Geen inzicht in elkaars processen

Hoofdstuk: Bijlagen

Eigen winst en risico

163

Ketenintegratie

Effect

Multidisciplinair team vanaf het begin van het project, Concurrent Engineering

Verspilling uit het proces Minder herhaling van werkzaamheden Minder faalkosten, minder fouten in de uitvoering Hogere klanttevredenheid Vermindering ontwikkeltijd Minder faalkosten en minder fouten tijdens uitvoering Minder herhaling aan werkzaamheden Verspilling uit het proces Hogere klanttevredenheid

Verbeterde informatie uitwisseling, BIM

Continu verbeteren Lean denken Langdurige samenwerking Teamwork

Openheid en vertrouwen

Interne integratie Inzicht en afstemming in bedrijfsprocessen tussen de organisaties Gedeelde winst en risico

Tijd

Geld

Kwaliteit

++ ++

+ +

---

-++ --

-+ ++

++ -++

++ --

-++

Ruimte voor innovatie Vaardigheden ontwikkelen Planning haalbaar Beter aan de eisen van de klant kunnen voldoen Minder fouten in de uitvoering Minder herhaling aan werkzaamheden Beter aan de eisen van de klant kunnen voldoen Beter resultaat Open boekhouding

--++ --

-----

++ + -++

---

-++

++ --

Proces inrichten op wat de klant wil Efficiënter

Risico’s beter in kaart gebracht

Bijlage 7: Lijst van figuren Figuur 1 Empirische cyclus, gebaseerd op Helmerhorst et al. (2011) ......................................... vii Figuur 2: effecten van ketenintegratie .........................................................................................xii Figuur 3: ‘Over de muur’ aanpak, gebaseerd op Evbuomwana en Anumba (1997) ..................... 4 Figuur 4: Generieke configuratie van een traditionele keten in de woningbouw, gebaseerd op: Vrijhoef en Koskela (2000) ............................................................................................................ 6 Figuur 5: Waardeaspecten voor de opdrachtgevers en hun onderlinge relatie, gebaseerd op Koolwijk en Geraedts (2006) ....................................................................................................... 13 Figuur 6: Empirische cyclus, gebaseerd op Helmerhorst et al. (2011) ........................................ 17 Figuur 7: Casestudie methode, gebaseerd op Yin (2009) ........................................................... 18 Figuur 8: Casestudie opzet .......................................................................................................... 20 Figuur 9: Flowchart onderzoek.................................................................................................... 22 Figuur 10: Driedeling (Morgan en Liker, 2006) ........................................................................... 25 Figuur 11: Integratie van proces, mensen, organisatie ............................................................... 26 Figuur 12: Bouwproces, gebaseerd op Wamelink et al. (2007) .................................................. 29 Figuur 13: ‘Over de muur syndroom’ (Rutten, 2010) .................................................................. 30 Figuur 14: Problemen progressie als gevolg van onderlinge afhankelijkheid in de bouwketen, gebaseerd op Vrijhoef en Koskela (2000) ................................................................................... 31 Figuur 15: Traditionele contractvorm (Bruggeman et al., 2010) ................................................ 38 Figuur 16 Ontwikkeling van het team (O’Brien et al., 1995) ....................................................... 42 Figuur 17: niveaus van inter- en intra-organisatorische integratie (Barrat, 2004) ..................... 46 Figuur 18: Nieuwbouw als percentage van de woningvoorraad (Gruis, 2011) ........................... 51 Figuur 19: Ketenintegratie, integratie van mensen, proces en organisatie ................................ 56 Figuur 20: Woonteam+ (www.woonteamplus.nl) ...................................................................... 62 Figuur 21: Groot onderhoudketen .............................................................................................. 63 Figuur 22: Schollevaar deelgebieden .......................................................................................... 64 Figuur 23: Woningen in Schollevaar ............................................................................................ 64 Figuur 24: Drie van de vier flats in Ommoord ............................................................................. 65 Figuur 25: tien principes van ketenintegratie ............................................................................. 72 Figuur 26: De nieuwbouwketen .................................................................................................. 80 Figuur 27: Sfeer impressie Futura Zoetermeer ........................................................................... 81 Figuur 29: Empirische cyclus, confrontatie ............................................................................... 111 Figuur 30: eigenschappen van ketenintegratie ......................................................................... 119 Figuur 31: Effecten van ketenintegratie .................................................................................... 126 Figuur 32 Case groot onderhoud............................................................................................... 151 Figuur 33 Case nieuwbouw ....................................................................................................... 152

Hoofdstuk: Bijlagen

Figuur 28: Project Neptunuslaan in Dordrecht ........................................................................... 82

164

Hoofdstuk: Bijlagen

Figuur 34 Casestudie opzet ....................................................................................................... 153

165

Bijlage 8: Lijst van tabellen Tabel 1: Schatting van de faalkosten als percentage van de omzet in de bouwsector (USP Marketing consultancy BV, 2010) ................................................................................................. 3 Tabel 2: Definities van ketenintegratie en verwante begrippen................................................... 6 Tabel 3: Fases bouwproces, gebaseerd op Wamelink et al. (2007) ............................................ 27 Tabel 4: Opbouw investeringskosten (Wamelink et al., 2007) ................................................... 27 Tabel 5: Eigenschappen en effecten proces, (++ is veel effect, + is redelijk effect, -- is geen effect) .......................................................................................................................................... 37 Tabel 6: vijf fases van team ontwikkeling, gebaseerd op Moxon (1993) .................................... 43 Tabel 7: Eigenschappen en effecten van ‘integratie’ van mensen (++ is veel effect, + is redelijk effect, -- is geen effect) ............................................................................................................... 45 Tabel 8 Eigenschappen en effecten van de integratie van organisaties (++ is veel effect, + is redelijk effect, -- is gen effect) .................................................................................................... 50 Tabel 9: Hypotheses .................................................................................................................... 57 Tabel 10: Mate van ketenintegratie toegepast in de groot onderhoudketen ............................ 97 Tabel 11: Effecten van ketenintegratie in de groot onderhoudketen ........................................ 99 Tabel 12: Mate van ketenintegratie toegepast in de nieuwbouwketen ................................... 102 Tabel 13: Effecten van ketenintegratie in de nieuwbouwketen ............................................... 104 Tabel 14: Mate van ketenintegratie toegepast in de groot onderhoudketen en nieuwbouw keten.......................................................................................................................................... 105 Tabel 15: Mate van ketenintegratie toegepast en de effecten in de groot onderhoudketen en nieuwbouwketen....................................................................................................................... 106 Tabel 16: integratie van het proces; vergelijking theorie en praktijk ....................................... 113 Tabel 17: ‘Integratie’ van mensen, vergelijking tussen theorie en praktijk .............................. 115 Tabel 18: integratie van de organisaties, vergelijking tussen theorie en praktijk .................... 117 Tabel 19: De eigenschappen en effecten van ketenintegratie aan de hand van de theorie .... 120 Tabel 20: De eigenschappen en effecten van ketenintegratie aan de hand van de praktijk .... 123

Hoofdstuk: Bijlagen

Tabel 21: Programma van eisen ketenintegratie ...................................................................... 134

166

167

Hoofdstuk: Bijlagen