Leiderschap en cultuurverandering in de bouwsector 8 juni 2011, Hoofddorp Prof.dr.ing. Alfons van Marrewijk, Vrije Universiteit Amsterdam
Onderwerpen • • • •
Antropologisch perspectief op organisaties Strategieën van cultuurverandering Cultuurverandering in de bouwsector Culturele thema’s in complexe projecten en interventie mogelijkheden
Complexe bouwprojecten worden gerealiseerd door mensen
Culturele ‘bril’ • Organisaties en klanten begrijpen van binnen uit
Culturele ‘bril’ • Organisaties en klanten begrijpen van binnen uit • Focus op dagelijkse leefwereld van werknemers
Culturele ‘bril’ • Organisaties en klanten begrijpen van binnen uit • Focus op dagelijkse leefwereld van werknemers • Begrijpen gedrag in historische, sociaaleconomische en culturele context
Culturele ‘bril’ • Organisaties en klanten begrijpen van binnen uit • Focus op dagelijkse leefwereld van werknemers • Begrijpen gedrag in historische, sociaaleconomische en culturele context • Aandacht voor symbolen, rituelen, ruimtelijke settings, ongeschreven regels
Culturele ‘bril’ • Organisaties en klanten begrijpen van binnen uit • Focus op dagelijkse leefwereld van werknemers • Begrijpen gedrag in historische, sociaaleconomische en culturele context • Aandacht voor symbolen, rituelen, ruimtelijke settings, ongeschreven regels • Uitgaan van een gelaagde werkelijkheid
Culturele ‘bril’ • Organisaties en klanten begrijpen van binnen uit • Focus op dagelijkse leefwereld van werknemers • Begrijpen gedrag in historische, sociaaleconomische en culturele context • Aandacht voor symbolen, rituelen, ruimtelijke settings, ongeschreven regels • Uitgaan van een gelaagde werkelijkheid • Rekening houden met fragmentatie en situationeel gebruik van cultuur(verschillen)
Organisatiecultuur • Inhoudelijke thema's – Thema’s die belangrijk gevonden worden door management – Belangrijke thema’s op de werkvloer
Organisatiecultuur • Inhoudelijke thema's – Thema’s die belangrijk gevonden worden door management – Belangrijke thema’s op de werkvloer
• Formele en informele (management)praktijken
Organisatiecultuur • Inhoudelijke thema's – Thema’s die belangrijk gevonden worden door management – Belangrijke thema’s op de werkvloer
• Formele en informele (management)praktijken • Artefacten – – – – –
Kleding, auto’s Verhalen, mythes Rituelen, afscheid, feesten Taal en jargon Ruimte, kantoren
Agressieve benadering • • • •
Profiel: cultureel vandalisme Rationaliteit: grote stappen, snel effect Toepassing: transformatie/frame breaking Kenmerken – – – –
Creëren van onzekerheid ‘Herschrijven van geschiedenis’ One man show Ambitie: stevige corporate culture
Indoctrinatieve aanpak • • • •
Profiel: cultureel leren Rationaliteit: empowerment en groepsleren Toepassing: ontwikkelen en transformatie Kenmerken: – – – –
Gepland, geprogrammeerd Educatie = controleren Corporate kern waarden Informatie geven
Corrosieve benadering • • • •
Profiel: politiek culturalisme Rationaliteit: eerst acties, dan de richting Toepassing: ontwikkelen / framemaking Kenmerken: – – – –
Informele systemen, voor iedereen toegankelijk Oriëntatie op netwerk In het geheim, sluw Meervoudig perspectief
Conciliatieve benadering • • • •
Profiel: cultureel incrementalisme Rationaliteit: graduele stappen, laag profiel Toepassing: ontwikkelen en transformatie Kenmerken: – – – –
Open proces Conflict vrij: zelfregulerend Geduld is een vorm van moed Meervoudig perspectief
Dominante groepen bouw • Top management: ‘we can make the change’
Dominante groepen bouw • Top management: ‘we can make the change’ • Werkvloer en bonden: ‘we can brake the change’
Dominante groepen bouw • Top management: ‘we can make the change’ • Werkvloer en bonden: ‘we can brake the change’ • Techniek / staf: ‘we can support the change’
Dominante groepen bouw • • • •
Top management: ‘we can make the change’ Werkvloer en bonden: ‘we can brake the change’ Techniek / staf: ‘we can support the change’ Politiek en klanten: ‘we’ll see about the change’ Top management Stakeholders/ klanten
Platform/Staf
Werkvloer
Dominante groepen bouw • • • •
Top management: ‘we can make the change’ Werkvloer en bonden: ‘we can brake the change’ Techniek / staf: ‘we can support the change’ Politiek en klanten: ‘we’ll see about the change’ Top management
Platform/Staf
Midden management
Werkvloer
Stakeholders/ klanten
Hypercultuur • Een set van positieve klinkende uitspraken over waarden en normen, vaak losgekoppeld van het dagelijks leven denken en praktijken • Veelal esthetisch vormgegeven in mooie brochures, boekjes, video's, websites etc. • Hypercultuur is echt, maar frustratie kan ontstaan omdat dagelijkse praktijk anders wordt ervaren
‘Slechte’ culturele aspecten bouwsector Benauwde technische oriëntatie Prijsafspraken Introverte organisaties Gebrek aan vertrouwen Faalkosten Juridisering
‘Slechte’ culturele aspecten bouwsector
Hypercultuur bouwsector
Benauwde technische oriëntatie Prijsafspraken Introverte organisaties Gebrek aan vertrouwen Faalkosten Juridisering
Faalkosten reductie Ketensamenwerking Innovatieve contractering Zichtbaar leiderschap
‘Slechte’ culturele aspecten bouwsector
Hypercultuur bouwsector
Benauwde technische oriëntatie Prijsafspraken Introverte organisaties Gebrek aan vertrouwen Faalkosten Juridisering
Faalkosten reductie Ketensamenwerking Innovatieve contractering Zichtbaar leiderschap
Dagelijkse praktijk in bouw Ingesleten patronen Lage prioriteit reflectie Pilots stranden in middenkader Concurrentie en tijdsdruk Van conflict naar conflict ‘Duikboot gedrag’
‘Slechte’ culturele aspecten bouwsector
Hypercultuur bouwsector
Uitkomst van programma
Benauwde technische oriëntatie Prijsafspraken Introverte organisaties Gebrek aan vertrouwen Faalkosten Juridisering
Faalkosten reductie Ketensamenwerking Innovatieve contractering Zichtbaar leiderschap
Enorm aanbod veranderproducten Frustratie bij jonge vernieuwers Veel prescriptief materiaal Weinig succesverhalen in de pers
Dagelijkse praktijk in bouw Ingesleten patronen Lage prioriteit reflectie Pilots stranden in middenkader Concurrentie en tijdsdruk Van conflict naar conflict ‘Duikboot gedrag’
Rollende Stenen programma • •
Gericht op culturele interventies in publiek private samenwerkingspraktijken Dicht bij dagelijkse praktijk – BAM, Ballast Nedam, DHV, Haskoning, RWS, ProRail
•
Organiseren van reflectie en interventies – – – –
Ronde tafel conferenties Reflectieve kick-offs Interventies in ‘vastgelopen’ projecten Constructief onderhandelen in complexe samenwerking
Culturele thema’s
Culturele risico’s
Projectnarratief (filosofie)
Ontbreken van project narratief Ontstaan van counternarratief
Culturele thema’s
Culturele risico’s
Projectnarratief (filosofie)
Ontbreken van project narratief Ontstaan van counternarratief
Culturele verschillen Verschillen in interpretaties van project (artefacten, waarden en Gevangen in institutionele beelden basic beliefs) Wederzijds wantrouwen en spanningen Fragmentatie van projectdoel Geen overdracht van kennis
Culturele thema’s
Culturele risico’s
Projectnarratief (filosofie)
Ontbreken van project narratief Ontstaan van counternarratief
Culturele verschillen Verschillen in interpretaties van project (artefacten, waarden en Gevangen in institutionele beelden basic beliefs) Wederzijds wantrouwen en spanningen Fragmentatie van projectdoel Geen overdracht van kennis SamenwerkingsstrategieĂŤn (intern en extern)
Culturele botsingen en patstelling tussen partners Suboptimaal gebruik van kracht partners Situationeel gebruik van culturele verschillen
Culturele thema’s
Culturele risico’s
Projectnarratief (filosofie)
Ontbreken van project narratief Ontstaan van counternarratief
Culturele verschillen Verschillen in interpretaties van project (artefacten, waarden en Gevangen in institutionele beelden basic beliefs) Wederzijds wantrouwen en spanningen Fragmentatie van projectdoel Geen overdracht van kennis SamenwerkingsstrategieĂŤn (intern en extern)
Culturele botsingen en patstelling tussen partners Suboptimaal gebruik van kracht partners Situationeel gebruik van culturele verschillen
Projectteam dynamiek (inclusie en exclusie)
Geen betrokkenheid van projectmedewerkers Te sterke identiteit met uitsluiten van anderen
Culturele thema’s
Culturele risico’s
Projectnarratief (filosofie)
Ontbreken van project narratief Ontstaan van counternarratief
Culturele verschillen Verschillen in interpretaties van project (artefacten, waarden en Gevangen in institutionele beelden basic beliefs) Wederzijds wantrouwen en spanningen Fragmentatie van projectdoel Geen overdracht van kennis Samenwerkingsstrategieën (intern en extern)
Culturele botsingen en patstelling tussen partners Suboptimaal gebruik van kracht partners Situationeel gebruik van culturele verschillen
Projectteam dynamiek (inclusie en exclusie)
Geen betrokkenheid van projectmedewerkers Te sterke identiteit met uitsluiten van anderen
Managen van projectcultuur (projectfocus)
Moeizame faseovergangen Gebrek aan gemeenschappelijke projectfocus en energie
Conclusies • Ontwikkeling van leiderschapskwaliteiten • Koppeling maken tussen hypercultuur en dagelijkse praktijk – Geven van persoonlijke feedback aan medewerkers – Positieve ervaringen uitlichten
• Bewustwording van culturele thema’s in projectuitvoering • Managen van betekenisgeving