Leseprobe Speck/Wolfisberg/Röösli: Controlling für Manager und Unternehmer

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Roeoesli_vskompakt_2A.book Seite 4 Donnerstag, 9. Februar 2017 11:55 11

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Zur Reihe «VERSUS kompakt» Die Bücher der Reihe «VERSUS kompakt» richten sich an alle, die sich mit geringem Zeit- und Arbeitsaufwand gründlich in ein Thema einlesen und das erworbene Wissen sofort umsetzen möchten. Das neue Format bietet gesichertes Fachwissen, von Experten geschrieben, auf knappem Raum und in gut verständlicher Sprache, mit zahlreichen Querverweisen, Anwendungsbeispielen und Praxistipps. Die einzelnen Bände setzen sich grundsätzlich aus drei Teilen zusammen: 쐍 Der erste Teil enthält eine Einführung, die einen Überblick über die wichtigsten Fragen und Probleme des Gesamtthemas geben soll. Zahlreiche 컄 Querverweise auf die Stichwörter im zweiten Teil erleichtern die Orientierung und geben Ihnen die Möglichkeit, zu einzelnen Themen und Sachverhalten die vertiefenden Informationen rasch und einfach zu finden. 쐍 Im zweiten Teil werden einzelne Themen, Modelle und Instrumente vertieft behandelt und mit Beispielen und Praxistipps veranschaulicht. Die einzelnen Stichwörter sind alphabetisch geordnet und werden jeweils auf einer Doppelseite erläutert. Hier helfen Ihnen die 컄 Querverweise dabei, die einzelnen Stichwörter zu vernetzen. 쐍 Ein dritter Teil enthält Fallstudien oder Beispiele. Folgende Symbole helfen Ihnen, sich im Buch zurechtzufinden: Bei der Lupe finden Sie vertiefende Texte. Dies können Beispiele, Exkurse, Regeln, Übungen oder Interviews sein. Bei der Glühbirne finden Sie Praxistipps, die Ihnen dabei helfen, das Gelesene umzusetzen. Beim aufgeschlagenen Buch finden Sie weiterführende Literaturtipps und -empfehlungen.

VERSUS kompakt


Roeoesli_vskompakt_2A.book Seite 5 Donnerstag, 9. Februar 2017 11:55 11

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Vorwort zur 2. Auflage Unser Buch hat sowohl bei Studierenden wie auch in der Praxis grossen Anklang gefunden. Vor allem hat sich das Konzept der Reihe «Versus kompakt» bewährt, nämlich ein Thema kurz, prägnant und vor allem auch praxisorientiert zu beschreiben. Die grundlegende Struktur wurde beibehalten. Im ersten Teil wurden textliche Modifikationen vorgenommen, während im zweiten Teil «Controlling von A bis Z» die vier neuen Stichworte «Investitions-Controlling», «Produktivitäts-Controlling», «Projekt-Controlling» und «Risikomanagement und -Controlling» hinzugefügt wurden. Der dritte Teil wurde um die Fallstudie «Die Betriebsabrechnung – unverzichtbares Werkzeug in der finanziellen Führung» erweitert. Im Autorenteam hat sich aus Altersgründen insofern eine Änderung ergeben, als in der neuen Auflage Markus Speck die Leadfunktion übernommen hat. Rapperswil-Jona, im Januar 2017

Markus Speck, Andreas Wolfisberg und Bruno Röösli

Speck · Wolfisberg · Röösli Controlling


Roeoesli_vskompakt_2A.book Seite 6 Donnerstag, 9. Februar 2017 11:55 11

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Vorwort zur 1. Auflage Controlling (engl. to control: steuern) – ein fast magischer Begriff in der Betriebswirtschaftslehre. Allgemein wird unter Controlling ein Instrument verstanden, welches auf das Management zielorientiert einwirkt. Dabei müssen Ziele erkannt, bestimmt und anschliessend gemessen werden. Heute entscheiden, was morgen sein soll, und morgen messen, wie es geworden ist. Instrumental wird dies in einem ControllingKonzept mit der Planung (Zukunft) und dem Rechnungswesen (Vergangenheit) umgesetzt. Die sich daraus ergebenden Abweichungen (Soll-Ist-Vergleich) ermöglichen, in einem analytischen Prozess die entsprechenden Schlussfolgerungen für die weitere Gestaltung der Zukunft abzuleiten. Controlling ist somit ein wiederkehrender Kreislauf zwischen Ziele setzen, Ziele messen, Abweichungen analysieren, um wieder neue Ziele zu setzen. Die permanenten Bewusstmachungs- und Lernprozesse werden genutzt, um aus den Erkenntnissen der Vergangenheit sowie den zu antizipierenden Erwartungen die richtigen Fragen an die Zukunft zu stellen. Controlling ist somit ein unverzichtbares Instrument zur erfolgreichen Führung und Steuerung eines Unternehmens. Dieses Buch ist eine fundierte und umfassende Einführung und Anleitung zum Aufbau eines Controlling-Systems. Alle drei Autoren sind eidg. diplomierte Experten in Rechnungswesen und Controlling und verfügen über jahrelange Erfahrungen im Aufbau von Controlling-Instrumenten in multinationalen Konzernen. Das Beispiel der Aerni AG in Waldkirch (siehe Fallbeispiel 1) zeigt aber auch, wie in einem KMU ein einfaches und wirkungsvolles Controlling-Instrument entwickelt werden kann. Controlling betreiben kann jeder, man muss nur wollen! Für die Durchsicht und kritische Würdigung des Vorabdrucks möchten wir uns herzlich bedanken bei Gaby Grünenwald, Josef Felder, René Hübscher, Urs Kaufmann, Prof. Dr. Daniel Peter, Mario Rossi, Prof. Dr. Rolf Schaeren, Daniel Schmucki. Wir wünschen den Lesern, dass sie das Gedankengut des Controllings übernehmen können, um es instrumental zum Wohle aller involvierten Menschen erfolgreich umzusetzen. Rapperswil-Jona, im Januar 2012

VERSUS kompakt

Bruno Röösli, Markus Speck und Andreas Wolfisberg


Roeoesli_vskompakt_2A.book Seite 7 Donnerstag, 9. Februar 2017 11:55 11

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Inhaltsverzeichnis Controlling im Überblick 1

Ausgangslage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

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Planung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Ausgangslage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Unterschiede zwischen Prognose und Planung . . . . . . . . . . 2.3 Aufgabe der Planung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4 Prozesse der Planung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5 Zielsetzungen der Planung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.6 Ebenen der Planung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.7 Beyond Budgeting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Ist-Rechnung (Realisierung) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Basis der Ist-Rechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Unterschiede zwischen Finanz- und Betriebsbuchhaltung . 3.3 Systemischer Zusammenhang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Finanzbuchhaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1 Begriff und Entwicklung der Buchhaltung . . . . . . . . . . . . . . . 4.2 Grundlage der Finanzbuchhaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3 Datenverarbeitungsprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4 Bilanz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.5 Erfolgsrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.6 Geldflussrechnung (Mittelflussrechnung) . . . . . . . . . . . . . . . . 4.7 Aufgaben der Finanzbuchhaltungsabteilung . . . . . . . . . . . . .

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Betriebsbuchhaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1 Ausgangslage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2 Sachliche Abgrenzungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3 Kostenstellenrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.4 Kostenträgerrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.5 Kostenrechnungssysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Kalkulation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1 Ausgangslage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2 Kalkulationsverfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3 Umfang der Zurechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.4 Kalkulationszeitpunkt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.5 Kalkulationsprobleme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.6 Bedeutung der Kalkulation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Speck · Wolfisberg · Röösli Controlling


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Entscheidungsrechnungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.1 Ausgangslage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.2 Preisfindung und Preisbeurteilung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.3 Sortimentsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.4 Eigen- oder Fremdfertigung (make or buy) . . . . . . . . . . . . . . . 7.5 Target Costing und Lifecycle Costing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.6 Wirtschaftlichkeitsrechnungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.7 Investitionsentscheidungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.8 Bedeutung von Entscheidungsrechnungen . . . . . . . . . . . . . .

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Management-Informationssystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.1 Ausgangslage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.2 Daten aus der Finanzbuchhaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.3 Daten aus der Betriebsbuchhaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.4 Erfolgsrechnungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.5 Kennzahlen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.6 Balanced Scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.7 Leitsätze eines MIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Controlling-Konzept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.1 Ausgangslage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.2 Denkweise im Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.3 Der Controller als Person . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.4 Controlling in der Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.5 Instrumente des Controllings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.6 Das Rechnungswesen als Messinstrument . . . . . . . . . . . . . . 9.7 Controlling und wertorientierte Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.8 Der Controlling-Dialog . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.9 Grundsätze im Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Controlling von A bis Z Aktiven . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Balanced Scorecard – Definition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Balanced Scorecard – Entwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Betriebsabrechnungsbogen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bewertung von langfristigen Aufträgen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Beyond Budgeting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Controlling-Dialog . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Corporate Governance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Doppelte Buchhaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Dynamische Investitionsrechnungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Erfolgsrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Erfolgsrechnung auf Kostenartenebene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

VERSUS kompakt

74 76 78 80 82 84 86 88 90 92 94 96 98


Roeoesli_vskompakt_2A.book Seite 9 Donnerstag, 9. Februar 2017 11:55 11

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Erfolgsrechnung auf Kostenträgerebene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Geldflussrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gesetzliche Vorschriften . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Internes Kontrollsystem (IKS) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Investitions-Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kalkulationsprobleme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kalkulationsverfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kalkulationszeitpunkt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kontenrahmen und Kontenplan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kostenrechnungssysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kostenstellenrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kostenträgerrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Leitbild . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lifecycle Costing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Liquiditätsrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Operative Planung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Operative Planung – Vertiefung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Passiven . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Planung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Produktivitäts-Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Projekt-Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Rechnungslegungsstandards . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Risikomanagement und -Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sachliche Abgrenzungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Statische Investitionsrechnungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Strategische Planung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Systemische Voraussetzungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Target Costing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Teilpläne (Einzelne Pläne) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wertorientierte Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

100 102 104 106 108 110 112 114 116 118 120 122 124 126 128 130 132 134 136 138 140 142 144 146 148 150 152 154 156 158

Controlling: Beispiele Fallbeispiel 1: Controlling-Konzept der Aerni AG . . . . . . . . . . . . . . . . . Fallbeispiel 2: Integriertes Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fallbeispiel 3: Entscheidungsrechnungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fallbeispiel 4: Investitions-Controlling und Lifecycle Costing . . . . . . Fallbeispiel 5: Kennzahlen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fallbeispiel 6: Die Betriebsabrechnung – unverzichtbares Werkzeug in der finanziellen Führung . . . . . . . . . . . . .

162 170 178 187 192 199

Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205 Stichwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207 Die Autoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213

Speck · Wolfisberg · Röösli Controlling



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