Leseprobe Harder/Wüthrich by Versus Verlag

Marke ist nach Marken für Menschen nicht mehr das Gleiche: Marke wird auf die Kundschaft ausgerichtetes Zentrum von Führung und Strategie, verbindet innen mit aussen. Marken für Menschen vermittelt Führungsverantwortlichen einen völlig neuen Zugang zum Potenzial ihrer Unternehmen, Institutionen sowie Standorte und lässt Marken entstehen, für die Kunden gerne zahlen. Bahnbrechend, konzentriert, praxisorientiert. Thomas Harder ist Gründer und Nicolas Wüthrich Partner von Swiss Brand Experts.

ISBN 978-3-03909-192-8

Marken für Menschen

Den Preis nicht wert, viel Fassade, unredliches Verhalten: Kunden sind gegenüber Marken immer misstrauischer. Als Ursache orten die Autoren Thomas Harder und Nicolas Wüthrich ein fundamentales Marken-Missverständnis: Man meint, Marken aussen durch Logo und Werbung machen zu können, während man innen bei den Leistungen spart.

Harder Wüthrich

Marke als Zentrum von Führung und Strategie

Thomas Harder | Nicolas Wüthrich

Marken für Menschen Wie weiter nach dem Marken-Missverständnis

Thomas Harder | Nicolas Wüthrich

Marken für Menschen Wie weiter nach dem Marken-Missverständnis

Versus · Zürich

Im nachfolgenden Text sind bei der Verwendung von männlichen Personenbezeichnungen stets Männer und Frauen gemeint. Für den Lesefluss verzichten wir auf Quellenverweise im Text. Ein ausführliches Quellenverzeichnis findet sich am Ende des Buchs.

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Inhalt Prolog

Etwas läuft fundamental schief . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Kapitel 1

Das Menschenbild als Fundament Das Menschenbild stellt die Weichen . . . . . . . . . . . . . . . . 19 Facette 1: Menschen sind sozial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Facette 2: Menschen suchen Vertrautes . . . . . . . . . . . . . . . 27 Facette 3: Menschen sind einzigartig . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 Facette 4: Menschen sind feinfühlig . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 Facette 5: Menschen reagieren emotional . . . . . . . . . . . . . 38 Menschen sind so, wie man mit ihnen ist . . . . . . . . . . . . . 43

Kapitel 2

Wie man Marken für Menschen umsetzt Nicht die Marke macht die Differenz, sondern die Differenz die Marke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 Dimension 1: Konkret-präzise Leistungen schaffen Emotionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 Dimension 2: Differenzierung – vom Feinsten . . . . . . . . . 53 Dimension 3: Wertschöpfung und Nutzen . . . . . . . . . . . . 60 Dimension 4: Konsequenz, Konsistenz und Kontinuität – die sich entwickeln . . . . . . . 66 Dimension 5: Kundschaft als Instanz . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 Das Konstruktive Nein . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

Kapitel 3

Wie Marken für Menschen Führung und Entwicklung radikal verändert Marke zu Ende denken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 Haltung 1: Marken für Menschen sind Schöpfer . . . . . . . 85 Haltung 2: Marken für Menschen durchdringen das Ganze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 Haltung 3: Marken für Menschen sind ganz bei sich und ihrem Wesen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 Haltung 4: Marken für Menschen vertrauen ihrer Kundschaft und hören ihr anders zu . . . . . . 102 Haltung 5: Marken für Menschen machen den Markt – wenn Kommunikation mitmacht . . . . . . . . . 111

Epilog

Marke ist nicht mehr das Gleiche . . . . . . . . . . . . . . 119 Quellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122 Autoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127

Prolog

Etwas läuft fundamental schief Schauplatz 1 Aus einer Medienmitteilung vom 24. Juli 2000: «Von heute an tritt unser Unternehmen unter einem Namen auf, BP. Das vertraute grün-gelbe BP-Zeichen in Form eines Schildes sowie die Amoco-Flamme werden durch ein neues Symbol ersetzt, welches einen Sonnendurchbruch in den Farben Grün, Weiss und Gelb darstellt. Nach dem Sonnengott Helios benannt will das neue Logo die Dynamik jeder Form von Energie veranschaulichen (…). Wir sind überzeugt, dass es Identifikation und gemeinschaftliches Handeln unserer 100 000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in über 100 Ländern massgeblich stärken wird. Von ihnen hängt ab, dass wir unsere Produkte und Dienstleistungen so produzieren und verteilen, dass wir unserem Anspruch, ein fortschrittliches, verantwortungsvolles Unternehmen zu sein, genügen.» Mit dem neuen Auftritt lanciert BP eine weltweite Kampagne «BP – beyond petroleum» mit der Kernbotschaft, besonders ökologisch und verantwortungsvoll zu handeln. Anzeigen, Plakate und Werbespots tragen die Botschaft auf breiter Front ins Publikum. In Marketingfachzeitschriften und -vorträgen wird BP durch seine Kampagne zum viel genannten Musterbeispiel für einen erfolgreichen Imagewandel – vom Ölmulti zum Ökokonzern. Zehn Jahre danach: Auf der BP-Bohrplattform Deepwater Horizon im Golf von Mexiko tritt Gas aus und explodiert. Die Bohrplattform sinkt. Weil das Bohrloch nicht verschlossen werden kann, fliessen während mehrerer Monate geschätzte 600 Millionen Liter Öl in den Golf von Mexiko und verschmutzen Flora und Fauna massiv. Man geht

davon aus, dass der Golf von Mexiko noch jahrzehntelang davon belastet sein wird. Untersuchungen bringen an den Tag, dass BP nicht nur auf Deepwater Horizon grundlegende Sorgfaltspflichten missachtete, sondern aus Spargründen auch andernorts grosse Risiken für Menschen und Umwelt in Kauf genommen hat, ja dass BP entgegen dem vermittelten Bild gar keine substanzielle Ökologie-Strategie verfolgte. BP muss für Deepwater Horizon Kosten in der Höhe von 54 Milliarden US Dollar tragen. An einen Ökokonzern denkt bei BP niemand mehr.

Schauplatz 2 «It’s all plug and play, with markedly different cars coming from the same Lego set.» (Übersetzung siehe Quellenverzeichnis) Diese Aussage macht Bob Lutz, Verantwortlicher für die globale strategische Unternehmens- und Produktentwicklung bei General Motors, anlässlich eines Vortrags in Zürich. Er stellt dort den sogenannten TouchpointAnsatz von General Motors für die Differenzierung zwischen den vielen Marken im Konzern vor. Er erläutert, dass die Teile und Komponenten, mit denen die Kunden nicht in Berührung kommen, vereinheitlicht und damit Kosten gespart werden. Die Ausprägung der Marken werde durch Unterschiedlichkeit an den Touchpoints hergestellt. Als Paradebeispiel für den Ansatz präsentiert Lutz, wie die Marke Invicta an die Mittelklasse-Plattform mit Chevrolet, Saab, Opel/Vauxhall angeschlossen wird. Auf eine Frage aus dem Publikum, ob diese Vereinheitlichung Marken mit echtem Profil wie Saab nicht schwäche, antwortet Bob Lutz: «Wenn man es nicht weiss, ist die gleiche Herkunft der Autos schwer festzustellen.» Saab und Invicta sind fünf Jahre später vom Markt verschwunden. General Motors meldet im Jahre 2011 nach mehreren Geschäftsjahren mit Milliardenverlusten Insolvenz an und muss durch eine staatliche

Prolog: Etwas läuft fundamental schief

Finanzierung wiederbelebt werden. Die Rolle als weltweit grösste Automobilhersteller übernehmen Toyota und VW.

Schauplatz 3 Aus einem in «Die Zeit» als redaktioneller Artikel veröffentlichten Manifest: «Für Hamburg hat die Konkurrenz der Standorte mittlerweile dazu geführt, dass sich die städtische Politik immer mehr einer ‹Image City› unterordnet. Es geht darum, ein bestimmtes Bild von Stadt in die Welt zu setzen: das Bild von der ‹pulsierenden Metropole›, die ‹ein anregendes Umfeld und beste Chancen für Kulturschaffende aller Couleur› bietet. Eine stadteigene Marketing-Agentur sorgt dafür, dass dieses Bild der ‹Marke Hamburg› in die Medien eingespeist wird. (…) Liebe Standortpolitiker: Wir weigern uns, über diese Stadt in Marketing-Kategorien zu sprechen. Wir sagen: Aua, es tut weh. (…) Wir lassen uns nicht für dumm verkaufen. (…) Wir denken an andere Sachen. An über eine Million leer stehende Büroquadratmeter zum Beispiel und daran, dass ihr die Elbe trotzdem immer weiter zubauen lasst mit Premium-Glaszähnen. Wir stellen fest, dass es in der westlichen inneren Stadt kaum mehr ein WG-Zimmer unter 450 Euro gibt, kaum mehr Wohnungen unter 10 Euro pro Quadratmeter. (…) Wir glauben: Eure ‹wachsende Stadt› ist in Wahrheit die segregierte Stadt, wie im 19. Jahrhundert: die Promenaden den Gutsituierten, dem Pöbel die Mietskasernen ausserhalb. Und deshalb sind wir auch nicht dabei, beim Werbefeldzug für die ‹Marke Hamburg›.»

Schauplatz 4 Anfang 2008 übernimmt der Schweizer Lebensversicherer Swiss Life den deutschen Finanzdienstleister AWD mit der Absicht, für die eigenen Versicherungsprodukte Zugang zum deutschen und österreichi-

schen Markt zu erhalten. Zentrales Verkaufsversprechen von AWD ist bis zu jenem Zeitpunkt die unabhängige Beratung. Marktzugang für die Swiss Life Produkte und Unabhängigkeit der AWD-Beratung stehen in direktem Widerspruch. Entweder erreichen die Swiss Life Produkte ohnehin diese Märkte, weil sie die strengen AWD-Kriterien erfüllen und entsprechend empfohlen werden oder AWD gibt seine die Unabhängigkeit der Beratung sichernden Aufnahmekriterien auf. Lange versuchen die beiden Unternehmen, diesen Widerspruch schönzureden. In den Märkten bleibt er jedoch hartnäckig an AWD hängen und wirkt sich negativ aufs Geschäft aus. 2009 schliesslich verbietet ein Gerichtsurteil AWD die Nutzung der Bezeichnung «Unabhängige Beratung». Im Jahre 2012 muss Swiss Life bei der AWD-Beteiligung eine Abschreibung von über 600 Millionen Franken vornehmen. Die missglückte Akquisition führt auch zu einem Wechsel an der Spitze von Swiss Life.

Das Marken-Missverständnis Die geschilderten Fälle stehen für eine Vielzahl von Ereignissen und Entwicklungen gleicher Art. Alle resultieren aus Überlegungen und Entscheidungen führender Akteure, welche auf diesem Weg Unternehmen und Institutionen zu Gewinn und Erfolg zu führen meinen. Wie ist diese Verirrung möglich? Wir orten hinter diesen Entwicklungen ein fundamentales Missverständnis, wie Marken entstehen und funktionieren. Wir nennen es das Marken-Missverständnis. Das Marken-Missverständnis trennt Leistungserstellung und Marke – trennt Innen und Aussen: 쐌

Für das Aussen, «die Markenbildung», sind die Kommunikations-, Marketing- und andere aussenorientierte Aktivitäten wie das Mitarbeiterverhalten am Verkaufspunkt verantwortlich. Ein eigenständi-

Prolog: Etwas läuft fundamental schief

쐌

ges Instrumentarium, basierend auf Markenwerten und -botschaften, dient als Grundlage und ist darauf ausgerichtet, ein Markenimage oder -bild in den Köpfen der Menschen zu erzeugen. Für die Markenführung ist eine Person oder Abteilung unterhalb der Geschäftsführung verantwortlich, ihr Wirken ist aussenorientiert. Sie befasst sich mit Logos, Kommunikation, Events und Ähnlichem. In operative Themen ist sie nur am Rande involviert. Das Innen, die Entwicklung und Führung der dahinterstehenden Unternehmen oder Institutionen, ist eine andere Disziplin. In den Führungs- und Entwicklungsinstrumenten kommt das Thema Marke vielleicht als separates Kapitel mit dem oben beschriebenen Fokus vor. Davon losgelöst werden aber strategische Pläne entwickelt und Entscheidungen getroffen, wird operativ gehandelt und gemessen. Bei Einkauf, Innovationsstrategie, Preispolitik, Controlling, Kostensenkungsprogrammen oder Mitarbeiterauswahl spielen Markenüberlegungen ebenso wenig eine wesentliche Rolle.

Diese Trennung ist ein Missverständnis, weil sich Marke sowohl durch das Innen als auch das Aussen bildet. Die eingangs beschriebenen Ereignisse führen dies stellvertretend vor Augen: 쐌

쐌

BP ist durch Werbung und PR in der Aussenwahrnehmung für eine gewisse Zeit zum Ökokonzern geworden, ohne dass im Innern adäquate Handlungen mit der notwendigen Konsequenz folgten. Der Deepwater Horizon Vorfall zerstörte das Bild eines ökologischen Unternehmens über Nacht. Mehr noch, die grosse Diskrepanz zwischen kommuniziertem Aussen und gelebtem Innen wird die Glaubwürdigkeit von BP noch lange belasten. Erst mittels überzeugender Taten während vieler Jahre – Arbeit am Innen also – kann sich BP in den Köpfen der Menschen rehabilitieren und wieder mit Ökologie in Verbindung bringen. Bei General Motors wird deutlich, dass die Produktoberfläche und Touchpoints nicht zur Ausbildung einer tragfähigen Marke genügen. Erst wenn sich die Leistungen von Produkt oder Dienstleistung bis

ISBN 978-3-03909-192-8

Marken für Menschen

Harder Wüthrich

Marke als Zentrum von Führung und Strategie

Thomas Harder | Nicolas Wüthrich

Marken für Menschen Wie weiter nach dem Marken-Missverständnis