Leseprobe Peters/Pfaff: Controlling by Versus Verlag

Durch das großzügige Engagement von veb.ch war es möglich, eine französische und italienische Übersetzung dieses Buches zu realisieren. Verlag und Autoren danken herzlich für diese Unterstützung.

Dieses Buch ist auch auf Französisch und Italienisch erhältlich: Contrôle de gestion: Méthodes et techniques principales Zürich 2008, ISBN 978-3-03909-087-7 Controlling: Metodi e tecniche principali Zürich 2008, ISBN 978-3-03909-088-4

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar. Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig. Dies gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. © 2018 Versus Verlag AG, Zürich Weitere Informationen zu Büchern aus dem Versus Verlag unter www.versus.ch Umschlagbild und Kapitelillustrationen: Massimo Danielis Satz und Herstellung: Versus Verlag · Zürich Druck: Comunecazione · Bra Printed in Italy ISBN 978-3-03909-333-5

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Inhaltsverzeichnis

Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Vorbemerkung: Die zwei »Grundrechenarten« des Controllings . . . . . . . . . . . . . 15

Kapitel 1

Vermögenszuwachs und Kapitalrendite . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5

Kapitel 2

Das finanzmathematische Erklärungsmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Das Wertepaar Umsatzrendite und Kapitalumschlag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Financial Leverage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Das ROCE-Konzept für die Gesamtsteuerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kapital- und Ergebnisebenen für die interne Steuerung . . . . . . . . . . . . . . . . .

17 25 28 31 36

Systeme und Daten des Rechnungswesens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 2.1 Vorbemerkung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 2.2 Kostenarten- und Kostenstellenrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 2.3 Kostenträgerrechnungen und Produktergebnisrechnung . . . . . . . . . . . . . . . 44

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Kapitel 3

Voraussetzungen controllingrelevanter Daten und Datenstrukturen . . . . . . . . . . 47 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6

Kapitel 4

Die Flut der Finanzdaten: der Rohstoff des Controllings . . . . . . . . . . . . . . . . . Trennung fixer und variabler Kosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Trennung verschiedener Warenursprünge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Trennung in Einzel- und Gemeinkosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kompatibilität der Systeme und Systemdaten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Arbeitsteilung und Wirtschaftsstufe: die richtige Schnittstelle zwischen Leistungs-Centern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

47 48 50 51 54 54

Vom Finanzbericht zum Controlling-Cockpit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 4.1 Ableitung der Profit-Center-Renditen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 4.2 Kosten- und Ertragsstruktur eines Profit-Centers und seine Steuerungsgrößen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 4.3 Das Controlling-Cockpit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

Kapitel 5

Methoden zur Entscheidungsfindung und Steuerung im Unternehmen . . . . . . . . 77 5.1 Investitionsrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 5.1.1 Bedeutung von Investitionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 5.1.2 Methoden der Investitionsrechnung – Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . 79 5.1.3 Klassische Kapitalwertmethode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 5.1.4 Die Reale Zinsfußmethode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 5.1.5 Splittung von Zahlungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 5.1.6 Vergleichbarkeit alternativer Investitionsprojekte . . . . . . . . . . . . . . . 89 5.1.7 Statische Investitionsrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 5.1.8 Wie man es nicht machen sollte! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 5.1.9 Wiedereinbringungszeit (Amortisationszeit) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 5.1.10 Lebensdauer der Investition und Kalkulationszeitraum . . . . . . . . . . . 95 5.1.11 Dualität von projekt- und produktbezogener Rechnung . . . . . . . . . . 96 5.1.12 Plausibilität oder qualitative Risikobetrachtung . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 5.1.13 Sensitivität oder quantitative Risikobetrachtung . . . . . . . . . . . . . . . . 99 5.1.14 Abschließende Bemerkungen zur Investitionsrechnung . . . . . . . . 103 5.2 Dispositionsrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 5.3 Break-even-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 5.3.1 Definition und Ableitung des Break-even . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 5.3.2 Kritische Menge und kritischer Preis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 5.3.3 Veränderung des Break-even . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 5.3.4 Ergebnisschätzung mit bekanntem Break-even . . . . . . . . . . . . . . . . 116

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5.4 Planergebnisrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.5 Preisfindung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.5.1 Preisgrenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.5.2 Die klassische Angebotspreiskalkulation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.5.3 Preisuntergrenze bei knapper Kapazität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.6 Transfer- und Verrechnungspreise in verbundenen Unternehmen . . . . . . . 5.6.1 Der Verbund . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.6.2 Typen des Verbunds . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.6.3 Das Prinzip des »dealing at arm’s length« . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.6.4 Methoden der Verrechnungspreisfindung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.6.5 Der Transfer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Kapitel 6

120 122 122 123 126 128 128 130 132 133 136

Techniken zur optimalen Nutzung von Daten und Informationen . . . . . . . . . . . . 141 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8

6.9

6.10 6.11

6.12

Glättung von Fixkosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Zwillinge Auftragseingang und Umsatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Rollierende Daten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Zwillinge Vorräte und Forderungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Zwillinge Investitionen und Reparaturen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Zwillinge Investitionen und Abschreibung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Konsolidierte Daten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Opportunitätskosten und versunkene Kosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.8.1 Opportunitätskosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.8.2 Versunkene Kosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pareto-Prinzip und ABC-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.9.1 Das Pareto-Prinzip . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.9.2 ABC-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Inflationsneutrale Daten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Plausibilität und Sensitivität von Daten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.11.1 Historische Daten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.11.2 Hockey-Stick-Effekt und quantitative Prüfung . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.11.3 Die qualitative Prüfung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.11.4 Sensitivität von Daten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . »Falsche« Daten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.12.1 Gewinnveränderung in Prozent . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.12.2 Fixe Stückkosten und absolute variable Kosten . . . . . . . . . . . . . . . .

141 143 144 146 150 151 153 154 154 156 156 156 158 165 166 166 169 170 173 174 175 177

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Kapitel 7

Sonderthemen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5

Vorbemerkungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Kennzahl EVA® . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Risikocontrolling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Balanced Scorecard (BSC) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lebenszyklus-, Ziel- und Prozesskostenrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.5.1 Life Cycle Costing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.5.2 Target Costing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.5.3 Prozessorientierte Kostenrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.6 Konzernkostenrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.6.1 Gründe und Anforderungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.6.2 Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.6.3 Bezugsobjekte der Kosten- und Erlösrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . 7.6.4 Einheitliche Ordnungssysteme, Kostenerfassung und -bewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.6.5 Zwischenerfolgseliminierung sowie Kosten- und Leistungskonsolidierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.6.6 Konzernprimärkostenrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.6.7 Wirtschaftlichkeit der Rechnungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.7 Benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Kapitel 8

179 180 184 186 189 189 191 194 197 197 199 201 203 204 204 206 207

Fallbeispiele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211 Vorbemerkungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.1 Aufbau eines Controllingsystems . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.2 Modellbetrachtung »Sanierung einer Produktlinie« . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.3 Zukauf von Handelswaren: ja oder nein? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.4 Schließung eines Produktionsbetriebs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.5 Verlagerung einer Produktlinie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.6 Umsatz- und Ergebnisschätzung im Monats-Schnellbericht . . . . . . . . . . . . 8.7 Umsatz- und Ergebnisprognose in der Jahreshochschätzung . . . . . . . . . . . 8.8 Preisfindung bei der Auftragsfertigung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.9 Ergebniskonsolidierung Produktion und Vertrieb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.10 Ergebniskonsolidierung im internen Transfer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.11 Sortimentsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.12 Investitions- und Wirtschaftlichkeitsrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

211 213 220 223 228 233 236 242 247 251 256 262 266

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8.13 Desinvestition einer Produktlinie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273 8.14 Ergebnisplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278 8.15 Der Wirtschaftsteil von Tageszeitungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282

Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291

Abbildungsverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303

Anhang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 309 Abkürzungen deutsch – englisch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 310 Wörterbuch deutsch – französisch – italienisch – englisch . . . . . . . . . . . . . . . . . 312 Wörterbuch französisch – deutsch – italienisch – englisch . . . . . . . . . . . . . . . . . 328 Wörterbuch italienisch – deutsch – französisch – englisch . . . . . . . . . . . . . . . . . 342 Wörterbuch englisch – deutsch – französisch – italienisch . . . . . . . . . . . . . . . . . 357 Glossar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 371 Controlling-Cockpit (Bruttobetriebsergebnis): Formular . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 386 Controlling-Cockpit (Gross Operating Result): Form . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 387 Controlling-Cockpit (Bruttobetriebsergebnis): Beispiel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 388 Controlling-Cockpit (Gross Operating Result): Example . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 389 Cockpit du contrôle de gestion (excédent brut d’exploitation): exemple . . . . . . 390 Controlling cockpit (Risultato lordo d’esercizio): esempio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 391

Stichwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 393

Die Autoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 405

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Vorwort

Es freut uns sehr, dass unser Buch nun in der dritten Auflage vorliegt. Die bewährte Kapitelstruktur wurde auch in dieser Auflage beibehalten. Die Literaturangaben wurden nachgeführt und kleinere Fehler eliminiert. Wertorientierung bei unternehmerischen Entscheidungsprozessen ist zu einem zentralen Begriff in der finanz- und betriebswirtschaftlichen Theorie und Praxis geworden. Im Grunde sind sich alle einig: Ein Unternehmen als Ganzes wie auch seine einzelnen Profit-Center sollen Wert generieren. Nur, was bedeutet eigentlich Wert? Kann man diese Größe messen wie zum Beispiel den Impuls oder die Leistung in der Physik? Und wie kann man Strategien und Maßnahmen beurteilen, die zu einer Werterhöhung des Unternehmens beitragen sollen? Wie wirken traditionelle Stellgrößen des operativen Geschäfts auf die von der Geschäftsleitung geforderte Wertgenerierung? Allesamt schwierige Fragen, die in der Praxis immer wieder für Konfliktstoff sorgen, insbesondere dann, wenn die ingenieur- oder naturwissenschaftliche Denkweise und die betriebs- oder finanzwirtschaftliche Sicht »ungeschminkt« aufeinander treffen. Die eine Seite sorgt sich mehr um die Technik oder das Verfahren, die andere mehr um die Wirtschaftlichkeit oder Rendite, und dazwischen steht das Controlling. Bei der technischen Diskussion herrscht noch relative Ordnung. Wenn man streitet, dann höchstens über Dinge wie die Reproduzierbarkeit einer

Vorwort

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Rezeptur oder über den Sinn oder Unsinn einer Prüfvorschrift. Bei der Übersetzung in betriebs- und finanzwirtschaftliche Daten beginnt in der Regel das Problem. Das Controlling kann davon ein Lied singen. Und es ist stets dasselbe Lied: Man redet aneinander vorbei und missachtet elementare Regeln oder Prinzipien finanzwirtschaftlicher Zusammenhänge. Ein wichtiger Grund dafür ist die babylonische Sprachverwirrung in der Betriebswirtschaft, die mit fast beliebig vielen Renditedefinitionen arbeitet. So kennen Theorie und Praxis den ROA (Return on Assets), RONA (Return on Net Assets), ROI (Return on Investment), ROIC (Return on Invested Capital), ROC (Return on Capital), ROCE (Return on Capital Employed), ROE (Return on Equity) oder den CFROI (Cash Flow Return on Investment), um nur wenige bekannte Kapitalrenditegrößen zu nennen. Bei den Gewinn- oder Ergebnisgrößen scheiden sich die Geister am EBIT (Earnings Before Interest and Taxes), EBITA (Earnings Before Interest, Taxes and Amortization), EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization), NOPAT (Net Operating Profit After Taxes), am Betriebsergebnis oder am Jahresüberschuss. Erschwerend kommt hinzu, dass sich Praktiker nicht immer präzise zwischen Rentabilität und Gewinn als Zielgröße entscheiden können. Die Folge sind falsche Erklärungsmodelle und die Betrachtung untauglicher Alternativen. Am Ende stehen Entscheidungen, die eher Wert vernichten, als zu einer Werterhöhung beitragen. Der Teufel steckt darüber hinaus im Detail, wenn zum Beispiel der Forscher seine Verfahrensverbesserung in der Senkung der Herstellkosten zum Ausdruck bringt – und das auch noch als Stückkosten –, statt zu präzisieren, dass die variablen Kosten der Rezeptur oder die fixen Fertigungskosten gesenkt werden konnten und wie viel Anlagevermögen mit dem neuen Verfahren für eine bestimmte Menge nur noch benötigt wird. Ohne derartige präzise Angaben weiß niemand genau, was der Forscher eigentlich betriebswirtschaftlich erreicht hat oder erreichen will. Vorrangiges Ziel dieses Buches ist es daher, die Prinzipien und grundlegenden Instrumente für das Controlling im Rahmen einer renditeorientierten Unternehmensführung zu beschreiben. Adressaten sind die Entscheidungsträger in der Praxis, wie zum Beispiel Geschäftsleitung, Bereichsmanagement, Abteilungs- und Kostenstellenleitung, aber auch Studierende und Berufseinsteiger, um Entscheidungsprozesse in – mehr oder weniger komplexen – Unternehmen und Konzernen verstehen zu lernen.

Vorwort

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Die Gliederung des Buches orientiert sich an der Arbeit des Controllers, der an der Schnittstelle zu allen Entscheidungsträgern die Entscheidungsprozesse koordiniert und die Methodenkompetenz wahrnimmt. Die Beschreibung des Werkzeugkastens, der Instrumente, Regeln, Prinzipien und auch der Erfahrung sowie des gesunden Menschenverstands des Controllers bilden den ersten – methodischen – Teil des Buches. Dieses Wissen muss das Controlling vermitteln und konsensfähig machen, sonst sind Entscheidungsprozesse mühselig und ineffizient, wenn nicht sogar irrational. Sonderthemen wie eine Einführung in die Kennzahl Economic Value Added, in die Prozesskostenrechnung, das Target Costing, die Balanced Scorecard und das Benchmarking runden diesen ersten Teil ab. Im zweiten Teil werden Fallbeispiele beschrieben, die einen repräsentativen Querschnitt unternehmerischer Entscheidungen darstellen und aus der Praxis stammen. Bei ihrer Lösung kommt mit Ausnahme der Sonderthemen das komplette, im ersten Teil behandelte Instrumentarium des Controllings zur Anwendung. Im Zentrum dieser Fallstudien steht das Controlling-Cockpit, das als Excel-Datei in der Praxis entwickelt und eingesetzt wurde. Die Excel-Dateien der Fallstudien sind als Download verfügbar: www.versus.ch/controlling. Ein Vorwort wäre unvollständig, wenn wir nicht zugleich auf die Themen hinweisen würden, die wir aus Gründen der Verständlichkeit und Stringenz hintangestellt haben. Bewusst haben wir den Schwerpunkt auf das operative Controlling oder die Steuerung von Profit-Centern gelegt. Damit werden das Finanzcontrolling sowie das strategische Controlling nur am Rande behandelt. Weiterhin werden verschiedene Facetten des Funktionscontrollings, wie Logistik-, Marketing-, Personal- und DV-Controlling, nicht berücksichtigt. Ebenfalls wurde das Projektcontrolling ausgeklammert, auch wenn sich große Teile der Ausführungen auf diese Thematik, zumindest was die Rentabilitätsziele anbelangt, übertragen lassen. Weiterhin ist uns wichtig, darauf aufmerksam zu machen, dass sich das Buch durchgängig an den Problemen der Industrie orientiert. Gleichwohl sind die dargestellten Prinzipien und Elemente des Werkzeugkastens derart allgemein, dass sie sich ohne weiteres auf andere Branchen oder Geschäfte übertragen lassen. Da im vorliegenden Buch die praktischen Grundlagen des Controllings im Vordergrund stehen, wurde auf eine explizite wissenschaftliche Untermauerung der Ausführungen verzichtet. Dies bedeutet im Umkehrschluss aber nicht, dass das Buch theorielos wäre. Im Gegenteil, es basiert durchgängig auf den wesentlichen Grundsätzen einer betriebswirtschaftlichen Denk-

Vorwort

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weise, die mit den Erfordernissen praktischer Probleme abgestimmt wird. Das Buch soll damit Praktikern wie Studierenden helfen, sich mit den Controllingproblemen der Praxis sowie den zur Verfügung stehenden Werkzeugen vertraut zu machen und diese, wo immer möglich, anzuwenden. Das Fachbuch kombiniert jahrzehntelange Industrieerfahrung in Management und Controlling mit den Anforderungen an die Wissensvermittlung in der Hochschule sowie in Aus- und Weiterbildungsprogrammen für die Praxis. Allen, die uns bei der Entstehung unterstützt und ermutigt haben, möchten wir auf diesem Weg herzlich danken. Besonders zu nennen sind Corinne Elliker, die das Manuskript mehrfach Korrektur gelesen und redaktionell verbessert hat, Roland Bardy, dem wir wertvolle Hinweise zu einigen Kapiteln, insbesondere Benchmarking, verdanken, sowie Silvia Allmendinger, Dieter Gathge, David Klett und Jochen Kühn für ihre kritische Begleitung. Judith Henzmann und Anne Buechi vom Versus Verlag danken wir herzlich für die gute Zusammenarbeit sowie ihre Ansprüche an das Lektorat und an die künstlerische Gestaltung des Buchs. Durch das großzügige Engagement von veb.ch war es möglich, eine französische und italienische Übersetzung dieses Buches zu realisieren. Das praktische Wörterbuch im Anhang liegt in deutscher, französischer, italienischer und englischer Sprache vor. Ebenso sind auf der Downloadseite www.versus.ch/controlling alle Cockpits und Fallstudien mehrsprachig verfügbar. Ein solches Buch zu übersetzen, bedeutet einen erheblichen finanziellen Aufwand. Wir sind daher veb.ch für die Übernahme der Übersetzungskosten außerordentlich dankbar. Ohne diese großartige Unterstützung wäre das Projekt nicht realisierbar gewesen. Wir danken darüber hinaus Anne Anderson (französisch) und Thomas Ernst (italienisch) für die gelungene Übersetzungsarbeit. Weiterhin möchten wir Marie-Christine Molitor von Mühlfeld, Marco Roos, Prof. Dr. Sergio Beretta und Prof. Dr. Orlando Nosetti (italienische Bibliografie) sowie Cyrille Gueden (französisch) für wertvolle Hinweise zur Übersetzung danken. Gerd Peters und Dieter Pfaff

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Vorbemerkung

Die zwei »Grundrechenarten« des Controllings »Vor der Hacke ist es dunkel!« So beschreibt der Bergmann in der Grube seine schwierige Situation bei der Suche nach der vermuteten Goldader. Dafür wünscht man ihm Glückauf, das heißt einen glücklichen Aufschluss. Sein Instrumentenkasten ist die sogenannte Gezähekiste, in der er »vor Ort« alle wichtigen Werkzeuge zur Verfügung hat. Dem Controller geht es ähnlich. Als Lotse muss er stets für Licht und Aufschluss im unternehmerischen Entscheidungsprozess sorgen. In seinem Werkzeugkasten hat er die Instrumente und Methoden für das jeweilige Problem bereitzuhalten. Die Mathematik des Controllers lässt sich im Wesentlichen auf zwei Grundrechenarten reduzieren: Die erste ist das »kleine Einmaleins«. Hinter diesem anscheinend simplen Ausdruck steht der wichtige und fundamentale Anspruch des Controllings, die Probleme möglichst einfach und damit – für alle am Entscheidungsprozess Beteiligten – verständlich zu halten. Das bedeutet auch, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren. Ein Problem mag noch so komplex oder kompliziert sein, das Controlling muss es auf wenige wichtige Einflussgrößen reduzieren können. Die zweite Rechenart ist auf den ersten Blick etwas komplizierter. Es ist die Zinseszinsrechnung, mathematisch eine geometrische Reihe. Für den Endwert einer Finanzinvestition mit stetigem Zins und Zinseszins bei einmaliger Einzahlung lautet die Reihe wie folgt:

Vorbemerkung Die zwei »Grundrechenarten« des Controllings

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Et = AF ⋅ qt t Et AF q i

= = = = =

Laufzeit (Jahre) Endwert nach t Jahren Anfangsauszahlung (= Finanzinvestition) Aufzinsungsfaktor (q = 1 + i) Zinssatz oder Zinsfuß

Mit dieser Aufzinsungsformel oder Formel vom Zins und Zinseszins wird die Wertentwicklung einer Größe (typischerweise eines Vermögens oder einer Zahlung) beschrieben. Diese Formel wird uns noch häufiger begegnen.