Leseprobe Rosselet: Andersherum zur Lösung

Claude Rosselet

Andersherum zur Lösung Die Organisationsaufstellung als Verfahren der intuitiven Entscheidungsfindung

Versus · Zürich

4

Zur Reihe «VERSUS kompakt» Die Bücher der Reihe «VERSUS kompakt» richten sich an alle, die sich mit geringem Zeit- und Arbeitsaufwand gründlich in ein Thema einlesen und das erworbene Wissen sofort umsetzen möchten. Das neue Format bietet gesichertes Fachwissen, von Experten geschrieben, auf knappem Raum und in gut verständlicher Sprache, mit zahlreichen Querverweisen, Anwendungsbeispielen und Praxistipps.

Die einzelnen Bände setzen sich grundsätzlich aus drei Teilen zusammen: 쐍 Der erste Teil enthält eine Einführung, die einen Überblick über die wichtigsten Fragen und Probleme des Gesamtthemas geben soll. Zahlreiche 컄 Querverweise auf die Stichwörter im zweiten Teil erleichtern die Orientierung und geben Ihnen die Möglichkeit, zu einzelnen Themen und Sachverhalten die vertiefenden Informationen rasch und einfach zu finden. 쐍 Im zweiten Teil werden einzelne Themen, Modelle und Instrumente vertieft behandelt und mit Beispielen und Praxistipps veranschaulicht. Die einzelnen Stichwörter sind alphabetisch geordnet und werden jeweils auf einer Doppelseite erläutert. Hier helfen Ihnen die 컄 Querverweise dabei, die einzelnen Stichwörter zu vernetzen. 쐍 Ein dritter Teil enthält Fallstudien oder Beispiele.

Auf der Website zur Buchreihe (www.versus-kompakt.ch) können Sie Formulare und Checklisten abrufen, downloaden und ausdrucken, um sie in der Praxis verwenden zu können.

Folgende Symbole helfen Ihnen, sich im Buch zurechtzufinden: Bei der Lupe finden Sie vertiefende Texte. Dies können Beispiele, Exkurse, Regeln, Übungen oder Interviews sein.

Bei der Glühbirne finden Sie Praxistipps, die Ihnen dabei helfen, das Gelesene umzusetzen.

Beim aufgeschlagenen Buch finden Sie weiterführende Literaturtipps und -empfehlungen.

VERSUS kompakt

5

Vorwort Die Organisationsaufstellung ist ein Verfahren, um in Situationen mit prekärer Informationslage – wie zum Beispiel in Krisen oder bei grundlegenden Innovationen – kreative Lösungen zu entwickeln.

Sie macht nicht nur die verborgenen, im Hintergrund liegenden Dispositionen – oder man könnte analog zur Biologie auch sagen: die Erbsubstanz DNA – einer bestimmten Unternehmenspraxis unmittelbar erfahr- und einsehbar, sie gibt auch Aufschluss über in sich konsistente Entwicklungen. Sie prognostiziert dabei weniger eine abstrakte Zukunft, als dass sie Anschauungsmaterial liefert, wie auf der Basis systemimmanenter Exzellenz konkrete Schritte zur Bewältigung einer bestimmten Herausforderung vollzogen werden können. Diese Orientierung am jeweils sehr Konkreten erleichtert den involvierten Personen, innovative Lösungen zu erarbeiten und zu implementieren.

Bei einer Organisationsaufstellung verkörpern Personen zentrale Momente einer schwierigen Situation. Deren Körperwahrnehmung ist ein wichtiger Faktor sowohl bei der Klärung des Gesamtzusammenhangs als auch bei der Entwicklung einer plausiblen und mobilisierenden Lösung. Sich mit Haut und Haar auf eine Herausforderung einzulassen ist bisher in Management- und Arbeitskontexten nur im übertragenen Sinne verstanden worden: als Engagement für eine bestimmte Aufgabe unter Einsatz sämtlicher physischer und psychischer Kräfte. Die Organisationsaufstellung nimmt diese Aussage hingegen wörtlich. Sie nutzt den Körper als hoch sensibles Wahrnehmungsinstrument. Für manchen Manager ist das eher befremdend. Entsprechend sind Führungskräfte, welche die Organisationsaufstellung einsetzen, in der Minderheit. Es werden aber immer mehr – und dies weltweit. Dabei zählen sie folgenden Nutzen auf: 쐍 Bei der Aufstellungsarbeit werden unerwartete Lösungen sichtbar. 쐍 Die Methode verhilft erstaunlich schnell zur Diagnose komplexer Sachverhalte. 쐍 Die spezielle Form der Visualisierung und Körperwahrnehmung bewirkt, dass die zielführenden Schritte lange erinnert werden. 쐍 Organisationsaufstellungen fokussieren auf die relevanten Informationen; das ist ein Glücksfall in einer Zeit, in der eine Flut von Daten immer wieder vom Wesentlichen ablenkt.

Rosselet Organisationsaufstellung

6

Mit Hilfe dieser Methode kommt man also den Dingen auf den Grund. Innovative Lösungen lassen sich gezielter und damit auch effizienter implementieren. Nicht zuletzt bringt das Kostenvorteile.

Noch ist das Potenzial der Aufstellungsarbeit organisationsintern nur zu einem Teil erschlossen. Für den Zugang zu implizitem Wissen – wo sich ein Großteil unseres kreativen Potenzials befindet – andere Kanäle einzusetzen als solche, die explizites Wissen vermitteln, ist allerdings nur konsequent. Wer sich auf einen solchen Methodenwechsel einlässt, erhält überraschende Einblicke in das «stille Wissen» (tacit knowledge) seines Unternehmens – und kreiert dadurch zukunftstaugliche Lösungen.

Männedorf/Zürich, im Juni 2012

VERSUS kompakt

Claude Rosselet

7

Dank Zunächst gilt mein Dank Dr. med. Gunthard Weber als einem der engagierten Förderer der Aufstellungsarbeit. Er ist ein lieber Freund und Mentor und er hat mich in vielem unterstützt. Auch Dr. Luigi Pedrocchi und den Mitgliedern seiner Geschäftsleitung gilt mein herzlicher Dank. Die mit ihnen durchgeführten Workshops zu komplexen Managementfragen boten das Praxisfeld, in dem sich sukzessive die Aufstellungsarbeit zu Managementthemen («Management Constellations») entwickelte. In vielen freundschaftlichen Gesprächen mit meinem Beraterkollegen Georg Senoner suchte ich nach Erklärungen für das, was in der Aufstellungsarbeit passiert. Überhaupt habe ich dem kollegialen Austausch viel zu verdanken. Dieser findet unter anderem anlässlich der Sitzungen mit den Redaktionsmitgliedern der Zeitschrift «Praxis der Systemaufstellung» statt: Jakob Schneider, Wilfried De Philipp, Eva Madelung, Gunthard Weber, Inga Wild, Albrecht Mahr, Bertold Ulsamer, Ursula Franke, Marianne Franke-Gricksch, Martin Hell und Heinrich Breuer. Aber auch die jährlichen Treffen im winterlichen Südtirol sind eine Quelle der Inspiration: Michael Blumenstein, Christine Blumenstein-Essen, Gerhard Stey, Jan Jakob und Bibi Stam und ich sind jeweils mehrere Tage zu Gast im Haus von Georg Senoner. Mit großer Dankbarkeit schaue ich auf die vielen Weiterbildungen und Seminare im In- und Ausland zurück, zu denen ich als Ausbildner eingeladen war: Sie boten mir die Gelegenheit, meine praktische Erfahrung weiterzugeben und zugleich meine theoretischen Konzepte zu schärfen.

Rosselet Organisationsaufstellung

8

Inhaltsverzeichnis Organisationsaufstellung im Überblick 1

Das Unerwartete managen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 1.1 «Drop Your Tools» – zu viele Daten und zu wenig Wissen . . 12 1.2 Wie kann Zukunft gestaltet werden? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

2

Die Organisationsaufstellung – von der Irritation zur Information . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1 Wann und wozu Organisationsaufstellungen? . . . . . . . . . . . .

2.2 Wie geht man vor? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.3 Wie erklärt man, was bei Organisationsaufstellungen passiert? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3

4

15 16 18 23

Das Erfahrungswissen als Erfolgsfaktor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1 Wie unterscheidet sich implizites von explizitem Wissen? .

3.2 Was versteht man unter sozialem Wissen? . . . . . . . . . . . . . .

3.3 In welcher Beziehung stehen Organisationsaufstellungen zum impliziten sozialen Wissen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

25 25 27

Organisationsaufstellungen im Management . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.1 Organisationsaufstellung und lernende Organisation . . . . . .

4.2 Was unterscheidet die Organisationsaufstellung von Führungs- und Managementsystemen? . . . . . . . . . . . . . .

4.3 Organisationsaufstellung – ein ganz normales Management-Verfahren? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.4 Worauf ist bei der Arbeit mit Managementteams noch zu achten? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

32 32

28

33 34 35

Organisationsaufstellung von A bis Z Ablauf einer Organisationsaufstellung – Überblick . . . . . . . . . . . . . . . .

Ablauf einer Organisationsaufstellung – Schritt 1: Klären der Fragestellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Ablauf einer Organisationsaufstellung – Schritt 2: Entwickeln der Lösungsidee . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Ablauf einer Organisationsaufstellung – Schritt 3: Verankern von ersten Schritten zur Implementierung der Lösung Dialog . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Entwicklung der Organisationsaufstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

VERSUS kompakt

40 42 44 46 48 50

9

Entwicklung sozialer Systeme: Prinzipien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Facilitator . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Interpretation eines Aufstellungsbildes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Methodische Einordnung der Organisationsaufstellung . . . . . . . . . . .

Notation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Open Space . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Ordnungsmomente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Regeln in sozialen Systemen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Routinen und das Regelwerk von Organisationen . . . . . . . . . . . . . . . . .

Schema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Setting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Setting «Einzelarbeit» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Setting «Offenes Seminar» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Setting «Workshop» (Management Constellation) . . . . . . . . . . . . . . . .

Sinnstiftung – Sensemaking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Sinnstiftung und Aufstellungsarbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

St. Galler Management-Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Techniken der Klärung einer Fragestellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Theorie U . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

World Café . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Wurzeln der Aufstellungsarbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

52 54 56 58 60 62 64 66 68 70 72 74 76 78 80 82 84 86 88 90 92

Organisationsaufstellung: Beispiel Post Merger Integration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96

Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 Stichwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 Der Autor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114

Rosselet Organisationsaufstellung