Liderazgo empresarial
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Ser un buen líder requiere ciertas virtudes y acciones para encaminar una compañía hacia el futuro. ¿Serán capaces de separar las labores que se demandarán en la era digital? Leo Piccioli lo expone en su reciente libro “Soy Solo” Si bien la era digital está transformando las bases de las organizaciones, Leo Piccioli considera que el futuro será más humano de lo que la mayoría cree. Y es que la tecnología inevitablemente está avanzando a tal punto que muchos cuestionan su impacto en la sociedad y en la economía. ¿Qué puestos de trabajos se mantendrán vigentes y cuáles no? La automatización es un hecho y el líder debe entender estos procesos en pro de su compañía. Así lo comparte el portal web MBA América Economía. En su libro recientemente publicado “Soy Solo – Historias honestas de un liderazgo para ser feliz en el siglo XXI y más allá”, lo explica. Para comenzar a abarcar el tema, expone las cinco tendencias de cambio que fueron elaboradas de acuerdo a los patrones que muestra hoy la sociedad y lo que estamos viviendo: la búsqueda de la felicidad, la ubicuidad, la exponencialidad, la responsabilidad y la automatización. Según el especialista en management disruptivo, estas tendencias implican que todo lo automatizable será automático y los humanos se centrarán en labores propiamente humanas como por ejemplo, ser más felices, responsables del planeta, pensar a largo plazo, entre otras.
DESVINCULAR LA GESTIÓN HUMANA DE LO AUTOMATIZABLE
“De alguna manera considero que los trabajos repetitivos (como de las máquinas), no son de humanos. Cuando dejamos que las máquinas los hagan, podremos hace trabajos propiamente humanos potenciando la empatía, la creación y resolución de problemas”, asegura. Leo apunta a que es el líder el que tiene que entender qué labores son “para humanos” y cuáles no, y tomar decisiones en base a eso. Pensar en el futuro y actuar en el presente aumenta las posibilidades de éxito y felicidad. El líder es el que debe entender la automatización y donde situarla. Sus colaboradores pueden potenciar la compañía, siempre y cuando estén aportando en los puestos adecuados. Tendencias en el liderazgo Piccioli apunta a que en un corto plazo, las tendencias que inciden más en el liderazgo son la automatización y la ubicuidad. “El concepto que tenemos que entender es que cualquier tarea repetitiva se va a automatizar. Si yo no quiero automatizarla en mi empresa, otra persona lo va a hacer, será más eficiente que yo y eventualmente, va a ser el líder del mercado”.
Agrega: “El trabajo del líder es mirar esto con optimismo y poder, aún sin saber cuál será la foto final, llevar a la gente a un futuro mejor a través de la automatización”. Si nos enfocamos más a mediano y largo plazo, el argentino apunta a que los conceptos claves serán responsabilidad y felicidad. Cada día se refuerza la opción de trabajar en una empresa amigable con el medio ambiente, en una empresa que sea afín a la visión propia o simplemente, una empresa que tenga políticas que aporten a la felicidad. “Como líderes tenemos que poder liderar eso también, quien lidere eso será un jefe más elegido que otro”.
¿Ser feliz en el liderazgo? Pero por qué no, eso es precisamente a lo que apunta el título del libro de Leo Piccioli. Su experiencia logró traspasar las páginas al punto de mostrarse vulnerable frente a sus lectores. Y es que Piccioli llegó a ocupar el cargo de CEO de Latinoamérica de Staples y rumbo a ello, su camino profesional estuvo marcado por aprendizajes. Su libro se plasma de ello. “Me mostré vulnerable, me mostré humano con emociones a veces inaceptables en una empresa. Me acuerdo un capítulo donde respondo, ¿alguna vez lloraste en el trabajo? Sí y eso me abrió la puerta a que me crean más. Entendamos que las emociones en el trabajo inevitablemente están, no podemos dejar el trabajo en el trabajo y la vida personal en casa. Somos uno solo y tenemos que entender eso y cuanto más alineados estemos y más armonía haya, mejor”, señala. Las emociones y el aprendizaje son fundamentales y complementarios. “Es interesante porque hace poco me preguntaban cuáles son las claves para el liderazgo del futuro. Te diría dos palabras: humildad y curiosidad. Esa humildad que nos permite saber lo que no sabemos, que nos permite aceptar un error. Quien lidera es alguien que trata de sacar lo mejor de los demás, no trata de imponérselos”.
Por Rafael Amorós González para The Blog Think. Todas las grandes compañías llevan tiempo hablando sobre innovación, transformación digital, nuevas formas de trabajar, cambios en los procesos, revolucionarias plataformas de negocio que escalarán y mejorarán sus ventas y también, cada vez más, de co crear junto a un gran ecosistema de emprendedores con talento. Se presume la colaboración entre grandes corporaciones y startups pero, ¿Realmente hay esta relación entre ambos mundos? ¿Existe un marco de trabajo común? De esta manera lo comparte el portal web MBA América Economía.
A título personal he asistido a muchas charlas de emprendedores, conferencias de innovación y ferias tecnológicas en general con la intención de explorar el modo en que las startups trabajan y cómo aplicar su modus operandi en mi día a día, pero cuando trato de poner en práctica lo escuchado/aprendido todo se complica. ¿Os resulta familiar?
or establecer un símil con las grandes compañías, ellas también hacen lo mismo: van a Sillicon Valley o a Israel y se reúnen con startups disruptoras con la intención de aprender de ellas a encontrar nuevos modelos de negocio, hacer las cosas de manera distinta o ser más ágiles. Lo fascinante es que estos gerentes/CEO/presidentes van en busca de un elixir que sus propias empresas tuvieron en sus inicios. Si profundizamos, tienen en su interior el ADN de startups. Más aún, en sus organizaciones ya hay personas brillantes y con mentalidad emprendedora. Entonces, ¿dónde radica el problema? Quizá en la complejidad de estas grandes organizaciones, en sus múltiples comités o la burocracia interna que arrastran… La cuestión es que tras estos viajes inspiradores, los responsables de las grandes compañías regresan con algún proyecto de colaboración o algún nuevo contacto en LinkedIn. Con sus mentes abiertas, de vuelta a sus oficinas les cuentan a todos sus empleados cómo les ha cambiado la vida y que a partir de ese momento van a ser mucho más creativos. Sin embargo, tras unas cuantas semanas, las cosas vuelven a ser como eran antes de la visita al Valle del silicio y la rutina recupera su espacio. Los emprendedores que conocieron en aquel viaje continúan mandando “updates” para seguir en contacto pero sus llamadas y correos ya no tienen respuesta… Lo he visto miles de veces e incluso yo mismo lo he hecho. Y no es culpa de nadie, lo que ocurre es que el día a día del negocio no puede esperar y hay proyectos prioritarios que se van llevando esa energía transformadora inicial. Esto también os resulta familiar, ¿verdad?
Uno de los principales problemas para la colaboración entre grandes corporaciones y startups es que muchas grandes empresas realmente no tienen un marco de trabajo con ellas que permita sacar el máximo provecho. Resulta complicado ya que estas empresas emergentes trabajan con la incertidumbre mientras que las grandes compañías tienen una gran red de procesos para eliminarla. Las startups también se lanzan sin red y asumen altos riesgos frente a las grandes organizaciones que tienen cientos de reglas y mecanismos para prevenirlos y minimizarlos. Éstas y otras muchas diferencias provocan que muchos proyectos se atasquen en números o procesos y hacen que la colaboración entre grandes corporaciones y startups resulte complicada. Por eso, para que esta colaboración se haga realidad y llegue a buen término, las grandes empresas deben crear un esquema de trabajo conjunto que resulte cómodo para ambas partes para la toma de decisiones y la asunción de riesgos.
Para abordar el problema hay que desglosar la complejidad del proceso en sus componentes y, para ello, deben formularse, entre otras, las siguientes preguntas.
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¿Cómo se puede diseñar un pequeño piloto controlado para testear la innovación y analizar su potencial sin correr mucho riesgo? ¿Cuál es el mínimo número de decisores y términos contractuales para poder firmar un piloto o un contrato comercial? ¿Cómo designar un presupuesto para poder probar productos de startups? ¿Cómo se define un piloto exitoso o contrato comercial para que todos los participantes estén alineados para cumplir sus KPI? Si el piloto es exitoso. ¿cómo escalarlo?
Una vez resueltas estas cuestiones y con un esquema de colaboración por escrito, se deben contemplar los siguientes aspectos:
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Es necesaria una figura puente de alguien entre la startup y la empresa. Por parte de la empresa tiene que haber un patrocinador capaz de contagiar a sus contactos directos el ánimo de aprender de las startups, encontrar sinergias y apostar por las innovaciones. Resulta preciso también un sistema de incentivos en el que se reconozca a cada participante del piloto/acuerdo comercial, aunque el piloto no haya sido exitoso. Con la creación de un marco de trabajo y teniendo en cuenta estos tres requisitos, se puede llegar a alcanzar un acuerdo de colaboración exitoso con las startups.