Vav 0314 kleine aufloesung

www.visavis.de · September 2014

ECONOMY Betriebliche Altersvorsorge

Win-Win-Situation Betriebsrenten sichern den Lebensstandard im Alter und erhöhen die Attraktivität des Arbeitgebers

Nachhaltiges Investment

Eine Sonderveröffentlichung der visAvis Verlagsgesellschaft mbH im Handelsblatt

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Werte schaffen Alternative Kapitalanlagen bringen Rendite und beruhigen das Gewissen

Customer Care

Neupositionierung Die Digitalisierung der Gesellschaft stellt den Kundenservice vor neue Herausforderungen

Flottenmanagement

Prozesse Optimieren

Outsourcing und neue Technologien schaffen Freiräume für das Kerngeschäft

editorial

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visAvis economy

Inhalt

Ihre Redaktion

Betriebliche Altersvorsorge

Flottenmanagement

Die Politik will Betriebsrenten zukünftig stärker fördern, denn gerade in KMU machen nur wenige Mitarbeiter von ihrem gesetzlichen Anspruch auf Entgeltumwandlung Gebrauch. Doch nicht nur Arbeitnehmer, auch Arbeitgeber unterschätzen das Potenzial der betrieblichen Altersvorsorge.

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Um bestehende Prozesse im Fuhrparkmanagement zu verschlanken, setzen immer mehr Verantwortliche auf das Know-how und die innovativen Technologien spezialisierter Dienstleister und beziehen sie als Partner mit ein. Davon profitiert vor allen das Transportwesen. Telematik-Systeme helfen hier Transportabläufe effizienter zu überwachen und sicherer zu gestalten.

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Die Attraktivität steigern

Auf Augenhöhe

Logistik

Effizient und transparent

Die zunehmende Bedeutung des Onlinehandels sorgt für stetig wachsende Transportleistungen und Verkehrsströme. Damit Tranporte weiterhin zuverlässig und bezahlbar bleiben, muss die Logistikwirtschaft nicht nur Technologien ausbauen, sondern sich zukünftig intelligenter vernetzen.

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ie kürzesten Wörter, nämlich „Ja“ und „Nein“, erfordern das meiste Nachden­ ken – so brachte Pythagoras einst die Herausforderung der Entscheidungs­ findung auf einen einfachen Nenner. Das „Für“ und „Wider“ muss sorgfältig abgewägt werden, denn Entscheidungen zu treffen bedeutet vor allem Verantwortung zu übernehmen.

Exemplarisch beschreibt unsere Redaktion dieses Spannungsfeld in der Reportage zur nach­ haltigen Geldanlage. Immer mehr private und in­ stitutionelle Anleger verbinden ihr Renditestre­ ben mit ökologischen, sozialen und ethischen Zie­ len. Verstanden als Investition in die Zukunft soll die Kapitalanlage einen Mehrwert mit positiven Auswirkungen auf Gesellschaft, Umwelt und Wirt­ schaft bieten. Gleichzeitig wird verdeutlicht, dass ein verantwortungsvolles Investment nicht auto­ matisch zu Ertragseinbußen führt.

Verantwortungsbewusstes Handeln ist auch dann gefragt, wenn es um die rechtzeitige Absicher­ ung unseres Lebensstandards im Alter geht – un­ sere Altersvorsorge. Versorgungslücke, Altersarmut – bei diesen Szenarien kommt jeder ins Grübeln.

Wäre eine betriebliche Altersvorsorge als Ergän­ zung zu privaten Vorsorgemaßnahmen nicht sinn­ voll? Kann ich sie bei meinem Arbeitgeber einfor­ dern, auch wenn sie in der Firma nicht üblich ist?

Bringt ein betriebliches Versorgungswerk nicht auch dem Unternehmen selbst Pluspunkte?

Auch im Rahmen unserer Titelreportage zum Thema „Flottenmanagement“ greift visAvis Economy das „Für“ und „Wider“ von Entscheidungen auf. Wel­ che Vorteile bringt es dem Unternehmen, das Ma­ nagement des Fuhrparks an spezialisierte Dienstleis­ ter auszulagern? Wo lassen sich Abläufe optimieren und Kosten sparen? Welche technischen Möglich­ keiten gibt es, um auch im Transport- und Speditions­ wesen eine bessere Effizienz und Kostenkontrolle zu gewährleisten? Die Investition in innovative Telema­ tik-Systeme erhöht die Transparenz und Sicherheit von Unternehmen der Logistikbranche und Betrei­ ber von Fahrzeugflotten und erhält damit zugleich ihre Wettbewerbsfähigkeit.

Unsere Redaktion beschreibt die aktuellen Trends, will zum Nachdenken anregen und gleich­ zeitig Lösungsalternativen vorstellen – denn täg­ lich sind zukunftsweisende und weitreichende Entscheidungen zu treffen.

Haben Sie Anregungen oder Kritik zu unserer Themenauswahl oder eigene Themenwünsche? Las­ sen Sie es uns wissen unter redaktion@visavis.de.

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editorial

Customer Care

Keine Einbahnstraße

Der Kunde wird immer selbstständiger und selbstbewusster, stellt komplexere Anfragen als je zuvor.

Facebook, Twitter und Co. sorgen für zusätzliche Herausforderungen im Service, ebenso wie sich ständig verändernde Technologien eine Vielfalt an neuen Optionen in der Kundenkommunikation bieten. Contact Center müssen ihren Kundenservice deshalb neu ausrichten.

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Nachhaltiges Investment

Mit gutem Gewissen Bildquelle: © Kara - fotolia.com

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Das Segment nachhaltige Kapitalanlagen wächst seit Jahren und nichts deutet darauf hin, dass sich daran etwas ändern wird. Anders als konventionelle Geldanlagen erheben sie nicht nur den Anspruch rentabel zu sein, sondern verfolgen zugleich ökologische, soziale oder ethische Ziele.

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Ver­lag: visAvis Ver­lags GmbH; Endenicher Straße 282, 53121 Bonn; Tel.: 0228 / 33 88 34- 0, Fax: 02 28 / 33 88 34 - 10, Va­nity: 07000 / visavis, E-Mail: visavis@visavis.de, www.visavis.de; Ge­­schäfts­füh­rer: Walter Metzinger; Verlagsleiter: Stefan Jendrusch von Schnakenburg; Schlussredaktion: Britta Müller und Markus Heinen; V.i.S.d.P. redaktionelle Inhalte: Britta Müller, redaktion@visavis.de; Themen- und Projektleitung: Markus Heinen, Meline Stemmler, Britta Müller, Mario Gollob, Stefan Jendrusch von Schnakenburg; Layout: Rolf Claus; Bildmaterial: pixelio.de, fotolia.com und nach Angabe; Druckauflage: 120.000 Exemplare, Vollbelegung im Handelsblatt; ISSN: 0942-8615

impressum

Inhalte von Unternehmens- und Produktporträts, Interviews, Gastbeiträgen sowie Advertorials und Anzeigen geben die Meinung der beteiligten Unternehmen wieder. Die Redaktion ist für die Richtigkeit der Beiträge nicht verantwortlich. Die rechtliche Haftung liegt bei den jeweiligen Unternehmen.

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betriebliche altersvorsorge

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doch erst Ende des Jahres zu erwarten. Dann könnte ein sogenanntes „Opting-Out“ eingeführt werden – eine Pflicht zur Betriebsrente für alle. Wer das nicht möchte, darf aber eine Ausstiegserklärung abgeben. Favorisiert wird diese Lösung beispielsweise vom Gesamtverband der Deutschen Versicherungswirtschaft (GDV), aber auch andere Kreise diskutieren diese Idee, wie zum Beispiel die Arbeitnehmergruppe von CDU/CSU unter Vorsitz von Peter Weiß (MdB).

von Uwe Schmidt-Kasparek

Die Attraktivität steigern Ausbaufähig Noch immer praktizieren viele Unternehmen keine betriebliche Altersvorsorge (bAV).

Und selbst dort, wo es sie längst gibt, ist die Durchdringungsquote vielfach mangelhaft.

Ebenso wenig werden die Förderungsmöglichkeiten voll ausgeschöpft. Dabei gilt die bAV längst als ein wichtiges Instrument im Kampf um Talente. Arbeitgeber sollten sich daher regelmäßig mit diesem Thema auseinandersetzen.

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ine Hiobsbotschaft für alle Sparer: Die Europäische Zentralbank hat Anfang September 2014 den Leitzins auf 0,05 % abgesenkt. Die private Ruhestandsplanung dürfte dadurch noch schwieriger werden, denn eine Zinswende ist nicht in Sicht. Zwar ist auch die betriebliche Altersvorsorge (bAV) betroffen, doch neue Produkte und kostengünstiges Sparen über Kollektivverträge dürften ihr zu neuem Aufwind verhelfen. Zudem will laut dem Koalitionsvertrag auch die Politik Betriebsrenten stärker fördern. So hält Bundesarbeitsministerin Andrea Nahles (SPD) die Betriebsrente für den „wichtigsten kapitalgedeckten Baustein“ in unserem Rentensystem, wie sie auf einem Kongress in Berlin betonte. Doch auch die Betriebsrente

kann sich wie die Privatrente derzeit der niedrigen Zinsentwicklung am Kapitalmarkt nicht entziehen. „Das wird immer wieder übersehen“, warnte Felix Hufeld, Exekutivdirektor bei der Finanzaufsicht BaFin auf einer Fachtagung in Bergisch-Gladbach. Die Betriebsrente sollte daher dringend reformiert werden.

Derzeit haben immer noch rund 40 % aller Beschäftigten keinen Anspruch auf eine Betriebsrente erworben. Ein großes Problem ist, dass gerade in kleineren und mittleren Unternehmen nur wenige Mitarbeiter einen Teil ihres Gehalts für den späteren Ruhestand zurücklegen. Welche Ursachen für diese Misere verantwortlich sind, prüft derzeit das Bundesministerium für Finanzen in einem Forschungsprojekt. Ergebnisse sind je-

Experte Rechtsanwalt Dr. Peter Doetsch betreibt in Wiesbaden eine Spezialkanzlei für betriebliche Altersvorsorge, Vergütungs­ systeme und Konflikte.

Recht auf Entgeltumwandlung Das gesetzliche Recht auf Entgeltumwandlung gibt es bereits seit 2002. Jeder Arbeitnehmer kann verlangen, dass ein Teil seines Gehalts direkt in eine Betriebsrente eingezahlt wird. Möglich sind bis vier Prozent der sogenannten Beitragsbemessungsgrenze für die Rentenversicherung. In Westdeutschland sind das derzeit 2.856 Euro pro Jahr. Betriebsrenten werden vom Staat in der Ansparphase gefördert, indem sie von der Lohnsteuer und den Sozialabgaben befreit sind. Damit wird der volle Bruttobeitrag für den Aufbau der Rente genutzt. Es gibt aber auch Nachteile: Der Anspruch auf die gesetzliche Rente wird dadurch leicht geschmälert, dass der Bezug von Betriebsrente im Alter dann voll versteuert werden muss und gleichzeitig auch noch Beiträge für die Kranken- und Pflegeversicherung abgehen. Gerade diese Beitragsabzüge sind umstritten. Doch bisher wurden alle Prozesse gegen diese Abgabenpflicht verloren. Nur die Politik kann hier etwas ändern.

Lukrativ wird die Betriebsrente allerdings immer dann, wenn das Unternehmen etwas dazu zahlt oder die Zahlungen voll übernimmt. Arbeitgeber sind frei, in welcher Form sie die Betriebsrente organisieren, Haupt­sache sie ist kostengünstig. Vertriebskosten sollten dabei niemals am Anfang – bei Privatrenten ist das in den ersten fünf Jahren möglich – einkassiert werden.

Vermieden wird das durch sogenannte „ungezillmerte“ Tarife, wo sich die Kosten über die gesamte Laufzeit des Vertrages verteilen.

Pflicht zur Aufklärung Das Gesetz erlaubt insgesamt fünf verschiedene Wege für die betriebliche Altersvorsoge. So kann die Betriebsrente über eine Direktzusage, Unterstützungskasse, Direktversicherung, Pensionskasse oder einen Pensionsfonds organisiert werden. Die fünf Durchführungswege unterscheiden sich in der Art der Finanzierung, der Kapitalanlage, der steuer- und sozialversicherungsrechtlichen Behandlung von Beiträgen und Leistungen sowie in der Insolvenzsicherung. Hat das Unternehmen bisher keinen Weg zur Betriebsrente eingerichtet, kann der

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betriebliche altersvorsorge

Mitarbeiter den Abschluss einer Direktversicherung verlangen.

In jedem Fall gilt: „Arbeitgeber müssen umfassend und klar über die Entgeltumwandlung aufklären“, sagt Björn Heilck von der Unternehmensberatung Kenston. Diese Pflicht gelte auch für kleinere Unternehmen, selbst wenn bisher kein Durchführungsweg für die bAV eingerichtet wurde. Hier patzen viele Arbeitgeber. Fast die Hälfte der Deutschen ist noch nie von ihrem Arbeitgeber über die Möglichkeiten der betrieblichen Altersversorgung informiert worden, stellte 2012 das Kölner Forschungsunternehmen YouGov in einer repräsentativen Umfrage fest.

Nachdem es die bAV-Förderung per Gesetz bereits seit 12 Jahren gibt, ist dieses Ergebnis ein kleiner Skandal.

Neue Angebote notwendig Eine kritische Untersuchung von ÖKOTEST Mitte 2014 zeigt, dass die Brutto­ rendite, die prognostizierte Überschüsse einbezieht, bei klassischen bAV-Kollektivtarifen immer noch zwischen 2,21 % und 3,29 % liegt. Untersucht wurden die Tarife von 26 Lebensversicherern. Doch die Zukunft der bAVKlassiker sieht düster aus. Seit Jahren sinken die Überschüsse, weil sich auch die Assekuranzen der Niedrigzinsphase nicht entziehen können. „Bei der Auswahl der Produkte und des Anbieters muss der Arbeitgeber auf die Zahlungsfähigkeit des Versicherers und die richtige Tarifauswahl achten“, mahnt Dr. Johannes Fiala, spezialisierter Rechtsanwalt für Versicherungsrecht und bAV (München). Aus seiner

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Fürsorgepflicht heraus müsse der Arbeitgeber dafür Sorge tragen, dass bei Rentenbeginn mindestens die eingezahlte Summe zur Verfügung stehe.

Diese Beitragsgarantie dürfte bei klassischen Tarifen immer schwerer werden. Vor allem, wenn ältere Mitarbeiter sie abschließen wollen und die Verträge daher nur noch relativ kurz laufen. Ab 2015 müssen die Versicherer ihren Garantiezins für dann neu abgeschlossene Verträge auf 1,25 % senken, wie es die Bundesregierung gerade in einem neuen Gesetz zur Stabilisierung der Vorsorgebranche beschlossen hat.

Der Ausweg: bAV-Produkte, die stärker in den Aktienmarkt investieren und gleichzeitig die bisherigen Garantien reduzieren. So gibt es mittler-

PLANUNGSSICHERHEIT | Arbeitgeberfinanzierte Versorgungsmodelle ohne Haftungsrisiken

GESTALTUNGSSPIELRÄUME NUTZEN Im Interview mit der VISAVIS-Redaktion nahm Hubertus Harenberg, Direktor betriebliche Altersversorgung bei Swiss Life Deutschland, Stellung zu Vorbehalten und Vorzügen der betrieblichen Altersversorgung in deutschen Unternehmen.

In mittelständischen Unternehmen ist die betriebliche Altersversorgung (bAV) längst nicht so etabliert wie in Großunternehmen. Woran liegt das?

Anders als Großunternehmen bieten mittelständische Unternehmen nur selten arbeitgeberfinanzierte Versorgungsmodelle an. Viele räumen ihren Arbeitnehmern lediglich die Möglichkeit einer Entgeltumwandlung ein. Das bedeutet, die Arbeitnehmer entscheiden selbst, ob sie eine betriebliche Altersversorgung abschließen wollen, und finanzieren sie eigenständig, wenn auch staatlich gefördert.

Grund für die Zurückhaltung sind oft Vorbehalte hinsichtlich Aufwand, Kosten und Haftungsfragen. Mit Hilfe eines professionellen Anbieters lässt sich eine bAV mit wenig Aufwand zu exakt planbaren Kosten und unter Ausschluss von Haftungsrisiken einrichten.

Was sollten Arbeitgeber berücksichtigen, wenn sie eine betriebliche Altersversorgung neu einrichten oder weiter ausbauen wollen?

Wichtig ist, dass die arbeitsvertraglichen Zusagen des Arbeitgebers komplett über die hierfür abzuschließenden Vorsorgeverträge gedeckt sind. Jeder Arbeitgeber sollte sich vor der Einrichtung oder Veränderung einer betrieblichen Altersversorgung von Spezialisten beraten lassen. Erfahrene Anbieter wie Swiss

Life managen die gesamte Palette der betrieblichen Altersversorgung. Damit tragen sie wesentlich dazu bei, Haftungsrisiken des Arbeitgebers auszuschließen.

Wie sieht der rechtliche Rahmen für die Einrichtung einer bAV aus?

Das Betriebsrentengesetz bildet die rechtliche Basis, aber auch andere gesetzliche Regelungen wie das Steuer- und Sozialversicherungsrecht sind zu beachten.

Dennoch hat jeder Arbeitgeber vielfältige Gestaltungsspielräume. Beispielsweise

PLUSPUNKT „Betriebliche Altersversorgung ist heute ein wertvoller Vergütungsbestandteil zur Gewinnung von qualifizierten Mitarbeitern“, weiß Hubertus Harenberg.

bestimmt er, welche Personenkreise versorgt werden sollen, wie hoch der Beitragsaufwand sein soll, welche Versorgungsleistungen wann gezahlt werden und welcher Anbieter gewählt wird.

Was passiert mit den abgeschlossenen bAV-Verträgen bei einem Arbeitgeberwechsel?

Bei Direktversicherungen, Pensionskassen und Pensionsfonds kann der bAV-Vertrag entweder durch den Arbeitnehmer privat oder beim neuen Arbeitgeber weitergeführt werden. Diese Mitnahmemöglichkeit sorgt dafür, dass ein Arbeitnehmer beim Arbeitgeberwechsel nicht verschiedenste Versorgungen aufbaut.

Mit welchen bAV-Modellen kann der Arbeitgeber bei seinen Mitarbeitern auch in Zukunft punkten?

Mit solchen, die transparent sind und entweder vollständig oder sehr stark durch den Arbeitgeber finanziert werden.

Mitarbeiter können nur solche Versorgungsmodelle wertschätzen, die sie verstehen. Daher sollten sie regelmäßig und leicht verständlich über die betrieblichen Leistungen und ihre individuellen Ansprüche informiert werden. Bei bAV durch Entgeltumwandlung sollten Arbeitgeber zumindest einen Teil ihrer Ersparnis bei den Sozialversicherungsbeiträgen als Zuschuss an ihre Arbeitnehmer weitergeben.

Auch Berufsunfähigkeitsleistungen sollten in der bAV enthalten sein.

Insgesamt betrachtet wird die betriebliche Altersversorgung heute von vielen Mitarbeitern vorausgesetzt und ist ein wertvoller Vergütungsbestandteil – ohne Lohnnebenkosten für den Arbeitgeber.

Richtig umgesetzt trägt sie dazu bei, Fachkräfte zu gewinnen und ans Unternehmen zu binden.

Weitere Informationen unter: www.swisslife.de

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weile Tarife, für die die Beitragsgarantie nur noch am Ende der Laufzeit gilt.

Drei Größen der bAV-Branche, Allianz, Ergo und Axa, haben schon neue Produkte mit weniger Garantien und mehr Chancen vorgestellt. Mit einer neuen Fondspolice will auch Swiss Life punkten. Je nach Risikoneigung werden bei der Direktversicherung „Maximo“ verschiedene Anlagestrategien angeboten.

Dabei ist neben der laufenden Gewinnsicherung ein Ablaufmanagement vorgesehen, das bei näher rückendem Rentenbeginn Gewinne sukzessive sichert.

Nach Einschätzung von Manfred Poweleit, Herausgeber des Branchenblatts „map-report“, wird es für die bAV bald weitere Angebote in dieser Richtung geben. Davon ist auch Thorsten Teichmann, Geschäftsführer der Pensions Insurance Broker bei Aon Hewitt in Hamburg überzeugt. Gleichzeitig ist er sicher, dass die Lebensversicherung ihre dominante Rolle in der bAV behält. „Sie dient nicht nur der Kapitalabsicherung, sondern versichert auch Invalidität und Todesfall, zeichnet sich durch eine einfache Verwaltung aus und wirft wenig externe Kosten auf“, so Teichmann. Ein Vorteil sei zudem, dass nach dem neuen Lebensversicherungsrecht die Kosten transparenter werden. Die Assekuranzen müssen künftig veröffentlichen, wie stark die Kosten die Rendite mindern. Laut Adelheid Marscheider, Vizepräsidentin des Verbandes Deutscher Versicherungsmakler (VDVM), würden die Provisionen bei Produkten der betrieblichen Altersvorsorge nur ungefähr halb so hoch sein wie beim Verkauf von privaten Rentenversicherungen. Für Arbeitgeber gilt für solche Produkte mit eingeschränkter Garantie natürlich eine erhöhte Warnpflicht. Sie müssen den Arbeitnehmern genau erläutert werden. „Andernfalls können die Verträge später angefochten und müssen im schlimmsten Fall rückabgewickelt werden“, so Experte Dr. Johannes Fiala.

BAV besser erklären Geregelt werden Rechte und Pflichten der Betriebsrente in einer Versorgungsordnung. Damit eine solche Versorgungsordnung auch notfalls vor dem Kadi Bestand hat, sollte sie niemals von einem Versicherungsvermittler, sondern immer von einem spezialisierten und unabhängigen Berater oder Rechtsanwalt erstellt werden. Eine intelligente Lösung hat die Nürnberger Versicherung mit ihrer Vorsorgepyramide entwickelt.

Eine „Iststruktur“-Analyse zeigt den Unternehmen Chancen, Risiken und Potenziale des betriebsinternen Versorgungswerks auf und erstellt darüber hinaus auf Basis einer Fragenanalyse ein Muster einer neuen Versorgungsordnung.

Das individualisierte Endergebnis wird über Fachanwälte erstellt, die die Nürn-

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betriebliche altersvorsorge

berger vermittelt. Wichtig ist dabei, eine für die Belegschaft verständliche Versorgungsordnung zu formulieren.

Hier gibt es ein erhebliches Manko.

Denn viele Mitarbeiter verstehen ihren Pensionsplan nicht. Das ist eines

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Arbeitgeber sollten aus Fairnessgründen mindestens die Hälfte der eingesparten Sozialversicherungsbeiträge dem Arbeitnehmer zugute kommen lassen.

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der bemerkenswertesten Ergebnisse der Towers-Watson-Studie „Altersversorgung und bAV aus der Arbeitnehmerperspektive“. Damit erklärt sich nach Meinung der Autoren der Widerspruch zwischen Nachfragewunsch und realisierten Vertragsabschlüssen.

So sind laut der Befragung zwei Drittel aller Mitarbeiter bereit, auf einen

Teil ihres Gehalts zugunsten einer Betriebsrente zu verzichten. Der Wille zur zusätzlichen privaten Vorsorge über den Betrieb ist bei jüngeren Menschen sogar noch stärker ausgeprägt. Bei den unter 35-Jährigen sind sogar 83 % für den Lohnverzicht zugunsten eines besseren Lebensabends bereit. Doch in der Praxis sind die Durchdringungsquoten in den Betrieben immer noch mau. Sie liegen oft gerade einmal bei 10 % der Belegschaft. Thomas Jasper, Leiter der bAV-Beratung bei Towers Watson: „In unserer Beratungspraxis stellen wir immer wieder fest, dass in vielen Unternehmen nur ein kleiner Teil der Mitarbeiter die Entgeltumwandlung in die Tat umgesetzt hat.“ Seiner Meinung nach sollen die Unternehmen daher die Pensionspläne besser erläutern. Mit 64 % wünschen sich deutlich mehr als die Hälfte der Befragten, individuell im Einzelgespräch beraten zu werden. Auch aus Haftungsgründen sollte der Arbeitgeber dafür sorgen, dass die Mitarbeiter ihre Möglichkeiten zur Betriebsrente verstehen.

Eine gute und leicht verständliche betriebliche Altersvorsorge hilft Unternehmen zudem Mitarbeiter zu gewinnen. Rund die Hälfte aller Mitarbeiter achten auf diesen Punkt bei der Auswahl ihres Arbeitgebers. Wer mit

seiner Versorgung zufrieden ist, will seinem Arbeitgeber besonders treu bleiben: 46 % der Mitarbeiter, die mit ihrem Pensionsplan zufrieden sind, stimmen dieser Aussage zu, während diese Quote bei denjenigen, die mit ihrer Betriebsrente unzufrieden sind nur bei 12 % liegt. „Arbeitgeber sollten aus Fairnessgründen mindestens die Hälfte der eingesparten Sozialversicherungsbeiträge dem Arbeitnehmer als ergänzenden Beitrag oder in bar zugute kommen lassen“, fordert Rechtsanwalt Peter Doetsch, der in Wiesbaden die Spezialkanzlei für betriebliche Altersvorsorge, Vergütungssysteme und Konflikte betreibt. Diese Förderung koste den Arbeitgeber nichts, bringe ihm aber den Dank der Mitarbeiter ein. Dabei nimmt der Experte den Arbeitgebern gleichzeitig die Angst vor einer langjährigen oder gar ewigen Verpflichtung. „Durch eine rollierende Verlängerung beispielsweise am Ende eines Jahres um ein Jahr bleibt die gewünschte Auslauffrist dauerhaft erhalten“, so Doetsch. Bisher sei das Modell, dass für große und kleine Arbeitgeber geeignet sei, erst selten im Einsatz. Ein bekannter Vorreiter hierfür ist die Firma Bosch. u.schmidt-kasparek@visavis.de

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Opting-Out Für die betriebliche Altersvorsorge könnten mehr Mitarbeiter mit Opting-Out-Modellen gewonnen werden. Dabei werden die Arbeit­­ nehmer automatisch in einen betrieblichen Vorsorgeplan aufgenommen. Aus dem Gehalt der Mitarbeiter können dann automatisch Beiträge für eine Betriebsrente angespart werden – es sei denn, sie entscheiden sich explizit dagegen. Rund 60 % der Unternehmen könnten sich die Einführung von betrieblichen Opting-Out-Lösungen vorstellen, wie eine Umfrage von Towers Watson unter bAV-Verantwortlichen aus deutschen Unternehmen ergab. Und die große Mehrheit der Mitarbeiter (74 %), die in einen solchen Plan aufgenommen wurden, sei mit dieser Lösung durchaus zufrieden. Was zur Umsetzung fehlt, ist eine klare gesetzliche Grundlage, fordert die Arbeitsgemeinschaft für betriebliche Altersversorgung (aba).

OPTIMIEREN | BAV in der Unternehmenspraxis

ADMINISTRATIVE UND FINANZIELLE HÜRDEN ÜBERWINDEN Die betriebliche Altersversorgung (bAV) hat in den letzten Jahren an Bedeutung gewonnen. Doch hinsichtlich der Verbreitung gibt es große Unterschiede: Während 98 % der Großunternehmen Versorgungswerke anbieten, sind es im Mittelstand mit seinen über 15,7 Mio. sozialversicherungspflichtigen Arbeitnehmern nur rund die Hälfte.

Die Entscheider begründen den Verzicht meist mit hohen administrativen und finanziellen Hürden. Durch rechtzeitiges Handeln können sie minimiert werden.

Die größten Schwierigkeiten bereitet häufig das Fehlen einer einheitlichen arbeitsrechtlichen Grundlage. Nicht selten werden Arbeitgeber nämlich erst tätig, wenn ein Arbeitnehmer beim Jobwechsel eine bestehende Direktversicherung mitbringt oder er einen neuen Vertrag abschließen möchte. Der Arbeitgeber wird dabei Versicherungsnehmer und ist zukünftig für die Korrespondenz mit dem Versicherer und die korrekte Lohnabrechnung verantwortlich. An diesem Punkt übersehen viele Arbeitgeber, dass nicht die Anzahl der Versicherungsverträge den Aufwand in der

Personalabteilung bestimmt, sondern die Zahl der Anbieter. In der Praxis ist es auch bei kleinen und mittleren Unternehmen keine Seltenheit, dass Personalabteilungen zu mehr als einem Dutzend Versicherungsunternehmen Kontakt halten müssen.

Dabei nutzt jeder Versicherer eigene Ver-

HANDLUNGSBEDARF Dr. Stefanie Alt, Expertin für betriebliche Altersversorgung, weiß, wie sich Haftungsrisiken und Personalaufwand minimieren lassen.

tragsbedingungen oder Formulare. Genau diese Konstellation wollte der Gesetzgeber eigentlich vermeiden und hat deshalb alleine dem Arbeitgeber das Recht eingeräumt, den Anbieter auszusuchen.

Um diese Möglichkeit zu nutzen, sollten Arbeitgeber bereits im Vorfeld einen geeigneten Anbieter auswählen. Es empfiehlt sich, eine Versorgungsordnung einzurichten, die quasi als „Hausordnung“ der bAV neben dem Anbieter auch die weiteren Grundlagen wie beispielsweise die Gewährung von Arbeitgeberzuschüssen regelt. Bringt in der Folge ein neuer Mitarbeiter eine bestehende bAV mit, so kann der Arbeitgeber zur Verringerung seines Verwaltungsaufwands auf die Übertragung des Vertragswertes an seinen Anbieter bestehen. Ähnlich sieht es bei einem Neuabschluss aus. Dieses Vorgehen vermeidet unnötigen Personalaufwand.

Die NÜRNBERGER Versicherungsgruppe ist bereits seit Jahren Schulungspartner der DATEV eG. Aus den Praxisberichten der teilnehmenden Lohnsachbearbeiter lässt

sich ableiten, dass sich die Lohnabrechnung mit bAV-Komponenten (mit DATEVSoftware) einfach handhaben lässt, wenn es eine klare Regelung gibt. Arbeitgeber sollten deshalb uneinheitliche vertragliche Unterlagen mehrerer Anbieter oder unterschiedliche Förderungen vermeiden und ihr Regelungsrecht nutzen, um verbindlich im Rahmen einer Versorgungsordnung Standards festzulegen.

Die betriebliche Altersversorgung wird nicht zuletzt aufgrund des Fachkräftemangels gerade für den Mittelstand noch wichtiger werden. Ihre Einführung im Unternehmen sollte immer mit der Einrichtung einer Versorgungsordnung begleitet werden.

Dadurch können administrative Belastungen vermieden und ein leistungsstarkes Versorgungswerk für die eigenen Mitarbeiter geschaffen werden. Die NÜRNBERGER bietet dabei als erfahrener und etablierter Partner Unternehmen in Zusammenarbeit mit renommierten Rechtsanwaltskanzleien vollumfänglichen Service „aus einer Hand“.

Infos unter: www.nuernberger.de

logistik

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von Katrin Walter

Effizient und transparent

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peed ist in der heutigen Zeit ein Schlagwort, das beinahe durch alle Branchen geht. Die angespannte Wettbewerbs­ situation in Branchen wie der Auto­ mobil- oder der Unterhaltungsindus­ trie treibt die Marktteilnehmer an, ständige Produktüberarbeitungen oder Modellwechsel zu vollziehen.

Für dieMode-Industrie gilt ein ähn­ liches Credo. Die meisten Fashion­ labels arbeiten daran, innerhalb ei­ nes Jahres mindestens acht Mode­ kollektionenauf den Markt zu brin­ gen. Selbst im Handel ticken die Uh­ ren gegenüber früher mit weitaus er­ höhter Frequenz. Der amerikanische Handelsriese Amazon arbeitet zum Beispiel schon seit einiger Zeit an ei­ nem Konzept, um Waren versand­ fertig zu machen, noch bevor der Kun­ de sie überhaupt bestellt.

Die Verfügbarkeit der Ware ist in der vom globalen Wettbewerb gepräg­ ten Welt das Einzige, was zählt. Bevor ein Produktionsband für mehrere Stun­ den still steht, spielt es kaum eine Rol­ le, aus welcher Region der Welt ein Unternehmen ein fehlendes Bauteil binnen Stunden erhält. Die Folgen die­ ser Entwicklung sind schnell ausge­ macht: Straßen und Hafenterminals stehen kurz vor dem Verkehrsinfarkt.

Speditionen müssen erhebliche Stand­ zeiten an den Rampen von Industrie und Handel in Kauf nehmen. Leer­ fahrten von Lkws stehen immer mehr auf der Tagesordnung. All diese Inef­

umdenken Logistiker stecken in einem immensen Spannungsfeld zwischen Zeitdruck und hohen Qualitätsanforderungen sowie niedrigem Kostenniveau durch globalen Wettbewerbsdruck. Es gibt nur einen Ausweg aus diesem Dilemma: Es gilt, die Komplexität des Geschäftes zu reduzieren.

fizienzen wirken sich schädlich auf Infrastruktur und Umwelt aus – vor allem aber kosten sie die Unterneh­ men eine Menge Geld.

Im europäischen Binnenverkehr ist die Problematik der Leerfahrten in den vergangenen Jahren auf ein beachtliches Maß angestiegen: Laut einer Erhebung der EU-Kommission aus diesem Jahr ist in Europa zurzeit jeder fünfte Lkw ohne Ladung an Bord unterwegs – betrachtet man nur In­ landsfahrten machen die Leerfahrten bereits 25 % der gesamten Leistung

im Straßengüterverkehr aus. Mitschuld daran trägt die seit dem Jahr 2009 gel­ tende Kabotage-Regelung. Ausländi­ sche Anbieter dürfen danach auf dem Rückweg von einem internationalen Transport innerhalb von sieben Ta­ gen höchstens drei inländische Ladun­ gen übernehmen. Hat ein Lkw das Kontingent ausgeschöpft, provoziert er – zum Schutz der einheimischen Transporteure vor Lohn- und Preis­ dumping – automatisch eine Leerfahrt.

Angesichts der Kosten in Höhe von 50 Millionen Euro, die die EU für Leerfahrten Jahr für Jahr bezif­ fert, haben die Wettbewerbshüter in Brüssel bereits angekündigt, über ei­ ne Lockerung des Regelwerkes sowie eine stärkere Öffnung der nationalen Güterkraftverkehrsmärkte nachzu­ denken. Davon könnte insbesonde­ re die Infrastruktur in Deutschland profitieren, auf die zuletzt fast 40 Pro­ zent aller Kabotage-Transporte ent­ fielen. Experten sind sich aber einig: Die europäische Politik kann mit ih­ ren Bemühungen, den Unternehmen mehr Freiräume bei grenzüberschrei­ tenden Transporten einzuräumen, al­ lenfalls korrigierend auf das Problem der Leerfahrten einwirken. Das Po­ tenzial, sämtliche Ineffizienzen im eu­ ropäischen Güterverkehr zu elimi­ nieren, haben die politischen Bemü­ hungen aber sicherlich nicht.

Bleibt die Frage nach technischen und konzeptionellen Ansätzen, um die Nutzung der Verkehrswege in Eu­

ropa umweltverträglicher und effizi­ enter zu gestalten. Der Nutzfahrzeug­ hersteller Daimler bringt eine techni­ sche Innovation ins Spiel, die dem drohenden Verkehrsinfarkt auf Euro­ pas Straßen Einhalt gebieten soll. Der kürzlich vorgestellte Prototyp des Fu­ ture Truck 2025 ist mit Kameras, Um­ feldsensoren und einem intelligenten Assistenzsystem ausgestattet, welches das Fahrzeug in die Lage versetzt, künf­ tig insbesondere auf Autobahnen und Fernstraßen selbstständig und ohne jeglichen Fahrereingriff zu fahren. Der Truck findet sich auf der Autobahn vollständig allein zurecht. Er hält den nötigen Abstand zum Vordermann, bremst automatisch und folgt ohne Lenkeingriff seiner Spur. Der Fahrer kann während der Fahrt liegen ge­ bliebene Büroarbeiten erledigen oder die nächsten Aufträge disponieren. In der Vision der Mercedes-Benz-Strate­ gen ist der Ansatz mit einer Reihe von Vorteilen verbunden: Den Speditio­ nen steht die Möglichkeit offen, in Zukunft noch wirtschaftlicher und flexibler zu arbeiten, heißt es von dem Stuttgarter Konzern. Zudem würden menschliche Fehler, die im heutigen personengesteuerten Verkehr noch zu Staus und Unfällen führen, nach­ haltig vermieden.

Als Mitglied eines Kernteams von mehr als 20 Wissenschaftlern beschäf­ tigt sich Prof. Heike Flämig vom In­ stitut für Verkehrsplanung und Lo­ gistik der Technischen Universität

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Hamburg-Harburg zurzeit intensiv mit der Frage, ob in Zukunft auch vollständig fahrerlose Güterverkeh­ re möglich sind. In einem ersten State­ ment geht sie mit dem Ansatz eher kritisch ins Gericht: „Nicht alles, was technisch möglich ist, ist in der Pra­ xis umsetzbar“, meint die Wissen­ schaftlerin. „Der Wegfall des Fahrers stellt einen starken Eingriff in die ge­ samte logistische Prozesskette dar – vor allem dann, wenn er nicht nur das Be- und Entladen des Fahrzeugs übernimmt.“ Prozesse wie die End­ zustellung von Gütern, Waren oder Paketen seien ohne den Menschen kaum denkbar. Um hier weiterzu­ kommen, sei es nötig grundlegend neue Konzepte auf den Weg zu brin­ gen, mahnt Flämig.

Auch Prof. Rod Franklin von der Hamburger Kühne Logistics Univer­ sity (KLU) beschäftigt sich mit neuen Wegen der Transportorganisation. Die richtige Lösung sieht er nicht nur im Gebrauch neuer Technologien, son­ dern im Wesentlichen in allen Formen der Vernetzung. Seine These: Nicht die Transportmittel und Routen müs­ sen optimiert werden, sondern die Art und Weise, wie wir unsere Waren trans­ portieren. Staus auf den Straßen könn­ ten vermieden werden, indem die Lo­

logistik

gik des Internets auf die physische Welt übertragen wird. Um den Güterver­ kehr effizienter zu gestalten, sind nach Ansicht des Logistikforschers zum ei­ nen standardisierte kleinere Contai­ nerformate nötig, damit die Lieferket­ te vom Erzeuger bis zum Verbraucher in Zukunft – unabhängig von Schiff, Bahn und Lkw – ungestört funktio­ niert. Zum anderen braucht es Open Source Softwaresysteme, mit denen sichergestellt ist, dass nur Waren trans­ portiert werden, die auf der Route durch andere Logistikstützpunkte un­ verzüglich weiterverteilt werden kön­ nen. „Das Physical Internet ist die zu Ende gedachte Grüne Logistik“, fol­ gert Prof. Franklin. „Es ist eine völlig neue Form der Kooperation innerhalb der Logistikwirtschaft. Wichtig ist da­ bei nicht mehr die Route oder die Fra­ ge, wem die Transportmittel gehören, interessant sind nur noch Geschwin­ digkeit, Kosten und die Qualität der Dienstleistung.“ In der Umsetzung neuer Koope­ rationsformen hat sich in den vergan­ genen Jahren schon einiges bewegt.

Besonders in den Ballungszentren so­ wie an den logistischen Verkehrskno­ tenpunkten in Europa wird die un­ ternehmensübergreifende Zusammen­ arbeit innerhalb von Güterverkehrs­

zentren heute bereits sehr intensiv ge­ lebt. Standorte an den Schnittstellen der wichtigsten europäischen Ver­ kehrsachsen bündeln ihre Kräfte, um Warentransporte effizienter zu gestal­ ten. Erste Erfolge haben sich längst eingespielt. Ein Beispiel ist das im Her­ zen Europas gelegene Logistik-Zent­ rum ALPLOG in Kärnten. Über die Logistikplattform in Villach/Fürnitz erreichen Waren aus Asien, die frü­ her noch umständlich über die euro­ päischen Westhäfen und anschließen­ de Lkw-Transporte ins europäische Binnenland verfrachtet werden muss­ ten, auf leistungsfähigen Straßen- und Schienen-Verbindungen deutlich kos­ tengünstiger und umweltschonender ihre Empfänger.

Kooperationsformen, die die Logistik voranbringen, sind heute noch die Ausnahmen. Die Verkehrs­ ströme werden weiter zunehmen, Lieferungen und Lösungen für Kom­ plikationen werden von Logistikern noch kurzfristiger zu erledigen sein.

Unternehmen sollten den Anschluss nicht verpassen. Zuverlässige und bezahlbare Transporte werden in ab­ sehbarer Zeit nur noch innerhalb in­ telligenter Netzwerkstrukturen zu steuern sein. k.walter@visavis.de

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Logistik-Kongress Auf keiner anderen Veranstaltung in Deutschland ist „der Logistikmarkt“ so greifbar wie auf dem Deutschen Logistik-Kongress.

Seit 1985 wird er von einer Fachausstellung begleitet. Die Zahl der Stände verzehnfachte sich in dieser Zeit von 20 auf zuletzt rund 200.

Heute ist der Deutsche LogistikKongress die wichtigste jährlich ausgerichtete Logistikveranstal­ tung Europas. Er hat sich zum zentralen Treffpunkt der Wirtschaft in Deutschland entwickelt.

Jedes Jahr kommen mehr ausländische Gäste, um vom Wissensaustausch und den konzentrierten Kommunikationsmöglichkeiten zu profitieren.

31. Deutscher Logistik-Kongress 22. - 24. Oktober 2014 in Berlin www.bvl.de/dlk

KÄRNTEN | Logistikdrehscheibe im Alpen-Adria-Raum

EIN WIRTSCHAFTSSTANDORT IM AUFWIND Kärnten, das südlichste Bundesland Österreichs, positioniert sich als Umschlags- und Logistikzentrum in der AlpenAdria-Region. Prädestiniert durch seine geografische Lage am Schnittpunkt der beiden wichtigen Verkehrsachsen Tauernachse und Baltisch-Adriatische Achse, profitiert der Standort von der aufstrebenden Infrastruktur und investiert in den Ausbau der Logistikdienstleistungen in Kärnten.

im Warenverkehr mit den boomenden asiatischen Märkten zukünftig durch kürzere Transportwege zum ost- und südosteuropäischen Markt eine „grüne“ Alternative zu den nordeuropäischen Häfen Rotterdam, Hamburg, Bremerhaven und Antwerpen anzubieten. Dazu werden diese in den

Über die Baltisch-Adriatische Achse, die von der Ostsee in Polen bis nach Italien verläuft, werden knapp 40 Millionen Menschen in fünf EU-Mitgliedsstaaten verbunden. Bereits heute zählt die Baltisch-Adriatische Achse mit rund 24 Millionen Tonnen Güteraufkommen pro Jahr zu den wichtigsten Alpenquerungen. Dem trägt auch die Europäische Union Rechnung und gab Ende 2011 bekannt, die BaltischAdriatische Achse in das Kernnetz der EU aufzunehmen und damit zu einem der zehn wichtigsten europäischen Verkehrskorridore zu machen (TEN-T Core Network).

Im Logistikzentrum sind neben der Rail Cargo Austria, die hier einen Combi Cargo Terminal betreibt, 35 weitere Logistiker bzw. Logistikdienstleister ansässig. Wichtiger Partner beim Ausbau des Logistikzentrums sind die NAPA-Häfen (Nord-Adriatic-Port-Association), mit denen bereits eine Kooperationsvereinbarung geschlossen wurde. Übergeordnetes Ziel der NAPA ist es, vor dem Hintergrund der Strategie Europe 2020 (Verringerung der Treibhausgasemissionen und Steigerung der Energieeffizienz um je 20 %) insbesondere

KNOTENPUNKT Durch seine geographische Lage an der Schnittstelle wichtiger Verkehrsachsen positioniert sich Kärnten zunehmend als aufstrebender Logistik- und Wirtschaftsstandort in Europa.

kommenden Jahren Entwicklungsprojekte im Wert von 3,4 Milliarden Euro fördern und in den Ausbau der Häfen und der damit verbundenen Infrastruktur investieren.

Mit dem weiteren Ausbau des Logistik-Zentrums ALPLOG in Villach/Fürnitz stärkt Kärnten seine Position im europäischen und globalen Logistikmarkt. Durch die zentrale geographische Lage bildet Villach als Logistikdrehscheibe eine wichtige Verbindung für den Güterverkehr zwischen Süd-, Südost- und Mittel- bzw. Westeuropa. Damit können Arbeitsplätze vor Ort gesichert und geschaffen, aber auch zusätzliche positive Effekte erzielt werden. Ein Beispiel hierfür ist die umweltfreundliche und zeitsparende Abwicklung von Gütertransporten zwischen Asien und Europa. Werden die meisten Güter heute erst um Europa herum gefahren, in den Nord-Range-Häfen (z.B. Hamburg, Rotterdam) gelöscht und dann per LKW zu ihrem Bestimmungsort gefahren, bieten die NAPA-Häfen mit Verbindungen über das Mittelmeer ca. 3 bis 5 Tage Zeitersparnis. Durch kürzere Transportzeiten und -wege entstehen nicht nur Kostenvorteile, sondern ebenso positive Umwelteffekte durch die Verkürzung der Wasserund Straßentransportwege.

Mit der Erweiterung des Logistikstandorts ALPLOG wird man den Anforderungen und der wachsenden Bedeutung des Logistikstandorts Villach/Fürnitz gerecht und gewinnt die Möglichkeit, sich langfristig zu einer wichtigen Logistikdrehscheibe im AlpenAdria-Raum zu positionieren.

Infos unter: www.madeinkaernten.at

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flottenmanagement

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von Matthias Gaul

Auf Augenhöhe UNTERSTÜTZUNG Der immer weiter steigende Kostendruck und die zunehmende Komplexität der Aufgaben rund um die Flottenverwaltung erfordern ganzheitliche Mobilitätskonzepte. Dabei macht es durchaus Sinn, externe Dienstleister mit ins Boot zu nehmen.

K

eine Frage: Wer als Fuhrparkverantwortlicher fit ist in Verbrauchsanalysen, Preisverhandlungen, Rechnungskontrolle oder bei der Optimierung des Fahrzeug-Ersatzzeitpunkts, spart für sein Unternehmen bares Geld. Eine Fehlentscheidung bei der Fahrzeugwahl oder Wissenslücken im Leasinggeschäft jedoch verschlingen ebenso schnell wie unnötig große Summen. Nicht zu vergessen: Die ständig geänderten Sicherheitsbestimmungen,

Steuergesetze und Abgas-Richtlinien erfordern, permanent auf dem Laufenden zu bleiben, genauso wie bei den neuen Technologien der Fahrzeugund Softwarehersteller.

Wer in Firmenfuhrparks die Verantwortung für die Flotte trägt, sollte in allen Bereichen auf dem neuesten Stand sein, um sie wirtschaftlich und sicher zu führen. Doch im hektischen Berufsalltag fehlt vielfach die Zeit, sich dieses Wissen zu erarbeiten bzw. zu aktualisieren. Oft fehlt den zuständigen

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Mitarbeitern mangels Basiswissen auch das Bewusstsein für die Probleme und Chancen des modernen Flottenmanagements. In vielen Fällen werden die Verantwortlichen freilich ins kalte Wasser geworfen. Denn „Fuhrparkleiter“ ist kein offizieller Beruf, sondern häufig nur eine von mehreren Aufgaben.

Um die Wissenslücken zu schließen, besteht die Möglichkeit entsprechende Seminare zu besuchen. So bietet zum Beispiel die Dekra Akademie ihren Kunden in Kooperation mit dem Bundesverband Fuhrparkmanagement e. V. und gemeinsam mit dem Deutschen Institut für Betriebswirtschaft sowie der Fachzeitschrift „Firmenauto“ eine Qualifizierung zum zertifizierten Fuhrparkmanager an.

In sieben Modulen erfahren die Teilnehmer dabei alles Wichtige über operative Aufgaben, Führungstechniken, Controlling, Beschaffung und Finanzierung. Auf dem Lehrplan stehen darüber hinaus Themen wie Versicherungs- und Schadenmanagement, Dienstwagenmanagement und Nachhaltigkeit im Fuhrpark sowie die rechtlichen Rahmenbedingungen.

Externe Dienstleister hinzuziehen Das Angebot kommt nicht von ungefähr, wenn man bedenkt, welches Bün-

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del an Kenntnissen verlangt wird, sofern Unternehmen ihre Flotte im eigenen Haus verwalten. Wie umfangreich der Job eines Fuhrparkmanagers ist, wird häufig erst klar, wenn die Stelle neu besetzt oder das Aufgabengebiet klar definiert wird. Wie soll die Car-Policy aussehen? Wer handelt die Kauf-, Finanzierungs- und Versicherungsverträge aus? Ist Leasing besser als klassische Finanzierung? Wie hoch ist überhaupt der Fahrzeugbedarf? Welche Laufleistung und Haltedauer machen Sinn? Lohnt es sich, Poolfahrzeuge anzuschaffen? Wer verwaltet die Fahrzeugdaten? Wer kümmert sich um Reparatur und Wartung? Wer prüft Werkstattrechnungen und Tankbelege? Wer übernimmt das Kostencontrolling? Wer kontrolliert regelmäßig die Führerscheine? Wer ist für die korrekte Ladungssicherung verantwortlich? Dies sind nur ein paar wenige Fragen, die auf Fuhrparkleiter zukommen. Zwar lässt sich im Rahmen von Full Service-Leasing viel auslagern. Aber je mehr der Fuhrparkleiter darüber weiß, desto bessere Karten hat er.

Damit sich Unternehmen ganz auf ihre Kernkompetenz konzentrieren, werden mit dem Management der Flotte häufig externe Dienstleister beauftragt. „Das macht vor allem

dann Sinn, wenn das Know-how und die Kapazitäten im eigenen Unternehmen nicht oder nicht ausreichend vorhanden sind“, empfiehlt Marc-Oliver Prinzing, Vorstandsvorsitzender des Bundesverbandes Fuhrparkmanagement. Der Verband wurde im Oktober 2010 als Initiative von Fuhrparkverantwortlichen gegründet. Er vertritt die Interessen seiner Mitglieder, die Fuhrparks zwischen fünf und 3.000 Fahrzeugen betreiben.

Viele Anbieter koordinieren und übernehmen im Abgleich mit der zuvor festgelegten Car-Policy vom Einkauf über logistische Fragen, der Versicherung und Führerscheinkontrolle bis hin zum Servicecheck und der Fahrzeugrückgabe alle Arbeiten, die mit dem Fahrzeug zusammenhängen. „Sofern die Prozesse mit dem Unternehmen gut koordiniert sind, kann dies eine wertvolle Entlastung sein“, meint Prinzing.

Tatsache ist: Externe Dienstleister stecken mehr in der Materie als ein unternehmensinterner Mitarbeiter. Darüber hinaus verfügen sie meist über eine große Menge an Referenzdaten bereits analysierter Fuhrparks und können somit gezielte Optimierungsvorschläge ausarbeiten. Erfahrungsgemäß liegen die Einsparpotenziale vor allem im Bereich der Organisation und des

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Branchentermine Internationale AutomobilAusstellung (IAA) 25. September - 2. Oktober 2014 in Hannover www.iaa.de 6. Dialogforum Fuhrpark- und Flottenmanagement 14. Oktober 2014 in München 16. Oktober 2014 in Köln 21. Oktober 2014 in Frankfurt/M. www.dialogforum-fuhrpark.de Bundesverband Fuhrpark­management RegioTreff 20. Oktober 2014 in Stuttgart 13. Verbandsmeeting 29. - 30. Oktober 2014 in Sindelfingen www.fuhrparkverband.de 3. Tagung Fuhrpark WEST 2014 30. Oktober 2014 in Innsbruck/Tirol www.cci-congresse.com

MEHRWERT | Mit Telematik die Wirtschaftlichkeit erhöhen

EFFIZIENZ UND SICHERHEIT IM TRANSPORTPROZESS Transporte sind dann effizient, wenn alle Prozesse von der Disposition über die Verladung bis hin zur Beförderung perfekt aufeinander abgestimmt sind und Truck und Trailer zuverlässig, wirtschaftlich und kalkulierbar rollen. Mit innovativen Telematik-Lösungen schafft BPW als Mobilitätspartner für Speditionen und Flottenbetreiber die Basis für mehr Transparenz, Sicherheit und Effizienz beim Fuhrparkmanagement.

Alles im Blick Mit der Zusammenführung der TelematikLösungen für Truck und Trailer von idem telematics bietet die BPW Gruppe als erster Anbieter am Markt ein System, das als Komplettlösung den gesamten Lastzug abdeckt. So werden Informationen aus dem Fahrzeug genau dahin gebracht, wo sie gebraucht werden: zum Fahrer und in die Spedition. Die Daten werden ausgewertet und so aufbereitet, dass der Transportunternehmer gezielt die für ihn relevanten Informationen erhält.

Die Integration von Telematik in die Geschäftsprozesse ermöglicht Transport- und

Logistikunternehmen die Sicherheit und Transparenz ihrer Transport- und Verladeprozesse zu erhöhen. Ein Beispiel dafür ist die elektromechanische Türverriegelung, mit der die Türaktivitäten überwacht werden können: Einerseits liefert die Telematik-Anwendung in Echtzeit Informationen darüber, wo sich das Fahrzeug gerade befindet, andererseits kann darüber auch die Ver- oder Entriegelung der Tür vorgenommen werden, um die Ladung vor unbefugten Zugriffen zu schützen. Alle Daten zur Türaktivität stehen außerdem online über einen Zeitraum von bis zu 18 Monaten zur Verfügung.

Individuelle Lösungen Da jede Branche andere Anforderungen hat, stellt sich die BPW Gruppe speziell darauf ein, wie zum Beispiel mit einer kontinuierlichen Temperaturüberwachung im Trailer für Lebensmittel- oder Pharmatransporte. Hinzu kommen Logistikanwendungen für die Fahrer rund um Aufträge und Navigation.

Auch im Rahmen der vorausschauenden Instandhaltung erhalten Speditionen Unterstützung. Die Basis hierfür ist das „Wissen“

von Truck und Trailer: Informationen, die aus sensierten Fahrwerken und Aufbauten gewonnen werden, lassen sich über Telematik nutzbar machen. Unter anderem messen die Sensoren kontinuierlich den Verschleiß des Bremsbelags an jedem Rad. Wird die Verschleißgrenze erreicht, erhalten Fahrer und Spedition eine Alarmmeldung und können rechtzeitig reagieren. Die Benachrichtung für den Fahrer erfolgt über ein Display im Cockpit. Die Spedition wird über das Portal

von idem telematics oder ein kundeneigenes IT-System informiert. Zusätzlich können die Alarmmeldungen als Push-Nachricht per SMS, E-Mail oder über eine mobile App empfangen werden. In diesem Fall garantiert das weltweite Servicenetz der BPW mit mehr als 3.200 Service-Partnern kurze Reaktionszeiten sowie eine zuverlässige und schnelle Verfügbarkeit von Ersatzteilen.

Infos unter: www.bpw.de

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Professionelles Fuhrparkmanagement ist kein Kinderspiel. Denn Flottenmanager müssen heute den verschiedensten Anforderungen gerecht werden. Zum einen existiert ein immer stärkerer Kostendruck im Bereich des Flottenmanagements. Zum anderen müssen sich Fuhrparkverantwortliche zunehmend mit dem ganzheitlichen Gedanken des Mobilitätsmanagements auseinandersetzen. Dabei geht es nicht mehr alleine darum, die notwendigen Fahrzeuge zu möglichst günstigen Konditionen zu beschaffen, den Versicherungsschutz sowie Wartungs- und Reparaturleistungen zu organisieren und die Abrechnung der Kraftstoffkosten vorzunehmen. Umfassendes Mobilitätsmanagement beinhaltet heute auch weitreichende administrative Tätigkeiten wie die Überwachung der Total Cost of Ownership (TCO) oder die Rechnungsprüfung. Hier ist neben umfassendem Wissen im Automotive-Bereich auch betriebswirtschaftliches und juristisches Know-how gefragt.

Der Umfang und die Komplexität der Aufgaben nehmen damit immer mehr zu. Eine weitere Herausforderung: Bereits bei kleinen Fuhrparks bestehen häufig verschiedenste Lieferantenbeziehungen, die es zu überblicken und zu steuern gilt. Fehlt es bei alldem an Know-how oder Zeit, kann das bares Geld kosten. Deshalb setzen immer mehr Flottenverantwortliche auf die Unterstützung von Fuhrparkmanagement-Dienstleistern, um die vielfältigen Prozesse und Geschäftsbeziehungen in den Griff zu bekommen.

Zeitdiebe entlarven Entscheidendes Kriterium im modernen Fuhrparkmanagement ist eine saubere Strukturierung der anfallenden Tätigkeiten und die Kostenkontrolle. Dabei sind die größten Kosten­treiber auf den ersten Blick die Kraftstoffkosten, gefolgt von Versicherungen sowie Wartung und Verschleiß der Fahrzeuge. Geht man etwas tiefer ins Detail, ist es aber auch die gesamte Administration der Flotte, die immense interne Ressourcen verbraucht. „Dabei müssen sich Fuhrparkmanager häufig mit echten Zeitdieben herumschlagen, die viel organisatorischen Aufwand verursachen, aber wenig mit dem eigentlichen Management der Fahrzeugflotte zu tun haben“, sagt Knut Krösche, Geschäftsführer beim FuhrparkmanagementDienstleister CarMobility. Ein gutes Beispiel dafür ist die Rechnungsprüfung und -konsolidierung. Eingehende Rechnungen von mehreren Leasinggesellschaften, Tankkartenprovidern oder Reifenanbietern müssen geprüft, verbucht und über-

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Bildquelle: Stefan Körber - Fotolia.com

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Managen statt verwalten OUTSOURCING Mobilitätsmanagement ist eine verantwortungsvolle und zeitintensive Aufgabe, die zunehmend komplexer wird und professionelles Know-how erfordert. Spezialisierte Dienstleister unterstützen Fuhrparkinhaber und ver­ antwortliche Mitarbeiter umfassend und schaffen notwendige Freiräume für das Kerngeschäft. sichtlich dargestellt werden. Je größer der Fuhrpark, desto komplexer die Aufgabe. Am Ende des Monats müssen Flottenmanager schließlich wissen, was der Fuhrpark gekostet hat. Hier kommen die professionellen Dienstleister ins Spiel. Sie unterstützen die Fuhrparkverantwortlichen dabei, alle Rechnungen, die innerhalb eines gewissen Turnus entstehen, in einer Gesamtrechnung zu bündeln und diese in übersicht-

licher Form bereitzustellen. Somit erhält der Manager ein fertiges, einheitliches Reporting und wird von zwar wichtigen, aber zeitintensiven Tätigkeiten entlastet, die ihn von seinen eigentlichen Aufgaben abhalten. Aus gutem Grund stehen diese Dienstleistungen entsprechend häufig im Zentrum des Angebots der Dienstleister. Diese können dann je nach Bedarf um vielfältige weitere Angebote ergänzt werden.

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Alles aus einer Hand Neben der Rechnungsprüfung und -konsolidierung bieten Fuhrparkmanagement-Dienstleister in der Regel Produkte für jede Phase des Fahrzeugzyklus an. „Wir übernehmen beispielsweise auf Wunsch bereits die Bestellprozesse und das Lieferantenmanagement für unsere Kunden und unterstützen bei der Ausschreibung“, erklärt Knut Krösche, „dafür haben wir bei CarMobility einen eigenen Marken und Leasinggesellschaften übergreifenden Fahrzeugkonfigurator entwickelt“. Zu Beginn des Flottenzyklus reicht die Palette dann von der Zulassung über die Fahrzeuglogistik bis zur Berechnung des geldwerten Vorteils oder des Eigenanteils für Mitarbeiter. Während das Fahrzeug aktiv im Bestand ist, werden besonders die Themen Schaden- und Vertragsmanagement relevant. Zusätzlich werden auf Wunsch die Abwicklung von Reifenwechsel, Wartung, Tankkarten, Glasreparaturen und der Kfz-Steuer übernommen.

Auch die Führerscheinkontrolle oder die Bearbeitung von Ordnungswidrigkeiten bieten die Dienstleister an. Für das Ende des Fahrzeugzyklus haben diese dann Angebote rund um die Fahrzeugrückgabe mit der entsprechenden Logistik und der Analyse der Rückgaberechnungsschäden im Portfolio. Zentraler Vorteil von Fuhrparkmanagement-Dienstleistern ist dabei, dass diese ihre Dienstleistungen grundsätzlich unabhängig von den Marken und den Leasinggebern im Bestand oder der zugrunde liegenden Finanzierungsform für die gesamte Flotte anbieten.

Mehr Freiraum für das Wesentliche „Das Outsourcing von Tätigkeiten des Fuhrparkmanagements verfolgt dabei aber nie den Zweck, Flottenmanager ersetzen zu wollen. Vielmehr geht es darum, Arbeiten abzunehmen, die diese von ihrer eigentlichen Kernaufgabe abhalten, nämlich dem Management der Flotte“, betont Krösche. Als Schnittstelle zum Fuhrpark, sei es für externe Dienstleister oder die dienstwagenberechtigten Mitarbeiter, ist der hausinterne Fuhrparkmanager beim Kunden sowieso unersetzbar. Gezieltes und individuell angepasstes Outsourcing kann ihnen dabei helfen, den Schritt vom reinen Verwalten hin zum Managen in gemeinsamer Zusammenarbeit zu gehen.

Insofern sehen sich Fuhrparkmanagement-Dienstleister als Partner auf Augenhöhe.

Weitere Informationen unter: www.car-mobility.com

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Einkaufs von Fahrzeugen, in Finanzierungsentscheidungen und der durch konsequentes Controlling verbesserten Kostensituation. Anbieter gibt es in diesem Segment mittlerweile genügend, neben reinen Flottenmanagern werden die entsprechenden Aufgaben unter anderem auch von Leasinggesellschaften übernommen.

Vom Verwalten zum Managen So können sich Fuhrparkbetreiber mit Hilfe des sogenannten Full ServiceLeasings über die Finanzierung hinaus zahlreiche weitere Dienstleistungen rund um den Einsatz und Unterhalt ihrer Fahrzeuge sichern. „Die größte Stärke von Leasingkonzepten liegt meiner Meinung nach gar nicht in der Finanzierungsfunktion, sondern in den Kombinationsmöglichkeiten mit Full Service-Bausteinen“, sagt Prinzing. Das betreffe insbesondere Themen der nachgelagerten Administration wie Tankkartenmanagement, Reparaturen und Wartung.

Durch die monatlich fixen Raten bedeutet Full Service-Leasing unter anderem auch im Hinblick auf die Erstellung der Gesamtkostenbilanz eine

Kooperation “Sofern die Prozesse mit dem Unternehmen gut koordiniert sind, kann Outsourcing eine wertvolle Entlastung sein“, empfiehlt Marc-Oliver Prinzing. deutliche Erleichterung. Hintergrund: Die in der Fachsprache Total Cost of Ownership (TCO) genannte Analyse fasst alle Aufwendungen zusammen, die ein Fahrzeug im Unternehmen verursacht. Im Idealfall hat der Kunde damit eine Abrechnung in Händen, die eben nicht nur die reinen Anschaffungs- beziehungsweise Finanzierungskosten enthält, sondern auch die spätere Nutzung berücksichtigt.

Wichtig: Schon vor Beginn der Zusammenarbeit sollte man genau fest-

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legen, welche Ziele mit dem Outsourcing verfolgt werden und welche Dienstleistung tatsächlich erforderlich ist. Damit vermeidet man schon mal für Dinge zu bezahlen, die vielleicht gar nicht nötig sind. Dasselbe gilt fürs Reporting: Zu definieren ist, welche Daten von Bedeutung sind und wer sie zu bekommen hat. Bestehen sollte man zudem auf einer Analyse, um eventuelle Änderungen im Fuhrpark oder bei der Vertragsgestaltung vornehmen zu können.

Nach Ansicht von Knut Krösche, Geschäftsführer beim Fuhrparkmanagement-Dienstleister CarMobility, sollte das Outsourcing aber nie den Zweck verfolgen, unternehmenseigene Flottenmanager ersetzen zu wollen. „Vielmehr geht es darum, Arbeiten abzunehmen, die diese von ihrer eigentlichen Kernaufgabe abhalten, nämlich dem Management der Flotte“, so Krösche.

Gezieltes und individuell angepasstes Outsourcing kann in diesem Fall dabei helfen, den Schritt vom reinen Verwalten hin zum Managen in gemeinsamer Zusammenarbeit zu gehen. Unabhängige Anbieter wie CarMobility sehen sich daher auch als Partner auf Augenhöhe. Als Partner, der neben der Prüfung und übersichtlichen Bereitstellung von Rechnungen Produkte für jede Phase des Fahrzeugzyklus’ parat hält – von der Beschaffung über das Schaden- und Vertragsmanagement bis hin zur Fahrzeugrückgabe.

IT-Lösungen für optimale Mobilität Mehr Effizienz in den Fuhrpark bekommt man neben dem eventuellen Outsourcing auch durch eine mittlerweile stattliche Anzahl hervorragender Tools und IT-Lösungen. Hier muss jedes Unternehmen freilich ebenfalls zunächst in Vorleistung gehen und ein Pflichtenheft erstellen beziehungsweise prüfen, welche Möglichkeiten sinnvoll einzusetzen sind. Also zum Beispiel Telematik-Anwendungen, elektronisches Fahrtenbuch und Führerscheinkontrolle, integriertes Tankkartenmanagement, Reifenmanagement, Fahrerund Schadensakten und vieles mehr.

Ein aktuelles Beispiel in Sachen Telematik aus dem Nutzfahrzeugbereich ist etwa das von der BPW Gruppe in Form von „idem telematics“ angebotene System, das als Tele­ matik-Komplettlösung den gesamten Lastzug abdeckt. Damit bringt BPW Informationen aus Truck und Trailer genau dahin, wo sie gebraucht werden: zum Fahrer und in die Spedition. Die Daten werden ausgewertet und so aufbereitet, dass der Transportunternehmer gezielt die für ihn relevanten Informationen erhält. So zum Beispiel die Information darüber, wo sich das Fahrzeug gerade befindet. Auch im Rahmen der vorausschauenden In-

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2010

2011

2012

2013

Autokostenindex

100

104,5

107,1

106,5

Personenkraftwagen (neu und gebraucht)

100

100,8

100,9

100,7

Kraftstoffe / Schmierstoffe

100

111,3

117,5

113,5

Ersatzteile, Zubehör, Pflegemittel

100

103,5

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107,2

Reparaturen, Wartung

100

102,1

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107,6

Lebenshaltungskosten

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102,1

104,1

105,7

Quellen: VDA, KBA, Institut für Automobilwirtschaft

standhaltung unterstützt die BPW Gruppe Speditionen. Im Hinblick auf die optimale Mobilität der Fahrzeuge messen spezielle Sensoren kontinuierlich den Verschleiß des Bremsbelags an jedem Rad und informieren über das Erreichen der Verschleißgrenze.

Ein weiteres wichtiges Thema rund um das Fuhrparkmanagement ist auch die Unterweisung der Fahrer.

Hier müssen Unternehmen und damit in der Regel der Fuhrparkverantwortliche viele rechtliche Vorgaben erfüllen. Dazu hat der Bundesverband Fuhrparkmanagement beispielsweise das Tool „Fleetinstruct“ ins Leben gerufen, mit dem sich eine Routine-Unterweisung umsetzen lässt. Das Tool wird ganz nach Bedarf in die betrieblichen Anforderungen und GesamtMaßnahmen zur Unterweisung integriert. Themen wie Ladungssicherung sind zum Beispiel nur grundlegend skizziert und müssen je nach Fuhrparkanforderung durch zusätzliche Maßnahmen ergänzt werden.

Poolfahrzeuge für Mitarbeiter Die bisherigen Ausführungen machen deutlich, dass beim Fuhrparkmanagement insbesondere Kosten- und Effizienzthemen im Vordergrund stehen.

Flottenexperten wie Marc-Oliver Prinzing verweisen aber auch darauf, dass sich die Verantwortlichen in den Unternehmen nicht alleine auf die automobile Mobilität konzentrieren dürfen. „Vielmehr müssen sie die übergeordnete Sichtweise des Mobilitätsmanagements nutzen, um die Weichen für die Zukunft zu stellen.“ Hieraus folgen dann klare Plan­ungsprämissen für den Fuhrpark – und zwar nicht nur im Hinblick auf die Anzahl der benötigten Fahrzeuge, sondern auch, was die verschiedenen Bereitstellungsszenarien anbelangt. Also etwa die Entscheidung für Poolfahrzeuge, Car Sharing oder Miete.

Unterstützung können die Unternehmen auch in diesem Punkt von

externer Seite erfahren. So haben Automobilhersteller und Leasinggesellschaften zum Beispiel spezielle Car Sharing-Lösungen entwickelt, um die Auslastung der Fahrzeugflotte zu optimieren und gleichzeitig die Kosten zu senken. Ein Beispiel hierfür ist das erst 2013 von PSA Peugeot Citroën und Sixt auf Leasingbasis entwickelte System „Share your fleet“. Das versetzt Fuhrparkbetreiber in die Lage, ihren Mitarbeitern gegen Entgelt attraktive Fahrzeuge flexibel für den gewerblichen und privaten Gebrauch zur Verfügung stellen. Tarife und Zeiträume für die private Nutzung werden vom jeweiligen Unternehmen dabei selbst definiert. Ein Reporting über die tatsächliche Nutzung der Poolfahrzeuge schafft darüber hinaus mehr Transparenz für Flottenmanager. Ein ähnliches Modell gibt es unter dem Namen „AlphaCity“ von BMW und seiner Leasingtochter Alphabet.

Wenn es darum geht, die Fuhrparkkosten im Unternehmen zu senken, gibt es freilich noch eine ganze Reihe weiterer Ansätze. Zum Beispiel regelmäßige Fahrertrainings zur Senkung der Schadenquoten wie auch der Spritkosten. Damit das Geld hierfür aber nicht unnötig in die Hand genommen wird, empfiehlt es sich, speziell in Bezug auf die Fahrsicherheitstrainings vorab den jeweiligen Bedarf beziehungsweise den Schadenverlauf und die Ursachen zu analysieren. Denn mit Standardlösungen erreicht man unterm Strich nur sehr wenig.

Fazit: Für einen ökonomisch wie ökologisch nachhaltigen Fuhrpark können Unternehmen an den unterschiedlichsten Stellschrauben drehen. Die Herausforderung besteht vor allem darin, den Bedarf im Unternehmensfuhrpark so konkret wie möglich zu analysieren. Davon ausgehend lässt sich dann auch der beste Finanzierungs- und Mobilitätsmix ableiten. m.gaul@visavis.de

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M

it der Schnelligkeit des Internets und der Unkompliziertheit der neuen Kommunikationsmöglichkeiten wächst das Selbstverständnis und Selbstbewusstsein der Kunden. Sie warten nicht mehr, bis man ihnen die Informationen liefert, sondern holen sie sich selbst ab und erwarten, dies spontan und ohne Barrieren tun zu können. Und falls sie doch einmal Hilfe benötigen, sollte diese ebenso schnell, kompetent und über den von ihnen gewählten Kanal erfolgen. Die Rede ist hier von Social CRM (CRM – Customer Relationship Management) und Self Service.

Während Social Media-Anwendungen im privaten Bereich schon längst angekommen sind, insbesondere in der Altersgruppe der 14- bis 29-Jährigen werden sie oft und gern genutzt, fremdeln die Unternehmen noch. Lediglich jedes siebte setzt laut einer Studie von TNS Infratest die sozialen Medien für seine Öffentlichkeitsarbeit ein und tritt über Twitter, Facebook, Blogs & Co. in den direkten Kontakt mit seinen Kunden. Es verwundert nicht, dass vor allem Unternehmen aus der Handels- (16 %) und Dienstleistungsbranche (22 %) die neuen Kanäle am häufigsten nutzen. Dabei profitieren Unternehmen mit privaten Endverbrauchern gleichermaßen wie Unternehmen mit Firmenkunden von den neuen digitalen Medien.

Für die Einführung von Social CRM gibt es natürlich nicht die eine Lösung.

Vielmehr muss jeder Verantwortliche für sich entscheiden, welche Aufgaben und Prozesse in seinem Unternehmen bzw. in dem beauftragten Contact oder Service Center zu bewältigen sind und auf welchen technischen Voraussetzungen aufgebaut werden kann. Zum ei-

von Brigitte Kasper

Keine Einbahnstraße AUFGESCHLOSSEN Kein gesellschaftlicher Bereich bleibt von den neuen Kommunikationsmöglichkeiten digitaler Medien unberührt.

Auch nicht der Kundenservice. Er steht vor der Herausforderung, die verschiedensten Kommunikationskanäle und -ansprüche der Kunden unter einen Hut zu bringen. nen können spezialisierte Insellösungen für den jeweiligen gewünschten Kontaktkanal parallel zu den bereits bestehenden Contact Center-Lösungen implementiert werden. Das geht relativ einfach und ist kurzfristig zu realisieren. Inkompatibilitäten mit dem bestehenden System dürften nicht zu befürchten sein. Zum anderen könnte Social CRM in das schon bestehende „klassische“ CRM-System integriert werden. Das ist auf alle Fälle komplizierter, denn, so Holger Gumbrecht, Director Sales DACH bei Dimelo, „die Social Media-Kanäle werden tief in vorhandene und eingespielte Systeme und Prozesse eingebunden“, mit dem Vorteil, dass „sich die CRM-Aktivitäten eines Unternehmens auf einer Plattform standardisieren lassen“.

Am umfassendsten aber stellt sich ein Unternehmen mit einer Multichannel-Lösung auf, die die gesamte schriftliche Kommunikation über E-Mail, Self Service, Chat und Social Media mit einer übergreifenden Wis-

sensdatenbank und Kontakthistorie kombiniert. So erfasst und klassifiziert beispielsweise die voll integrierbare Social CRM-Lösung SocialCom von Telenet automatisiert alle in Facebook, Twitter & Co. direkt oder indirekt an das Unternehmen adressierten Meldungen, Nachrichten oder Kommentare und stellt diese den zuständigen Abteilungen oder Personen inklusive fast aller vom jeweiligen Netzwerk angebotenen Möglichkeiten zu. Dazu gehört auch ein Rückkanal inklusive der Abdeckung einer Vielzahl von Contact Center-üblichen Prozessen. Die

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Von einem gelungenden Social CRM profitieren Kunden, Unternehmen und Partner gleichermaßen.

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Kommunikation ist in Echtzeit auf mehreren Kanälen möglich. Aktuelles Wissen kann direkt an den Kunden vermittelt werden.

Die Kunden von heute sind zunehmend aufgeklärt, informiert und anspruchsvoll bei der Gestaltung ihrer Kommunikation mit den Unternehmen. Auch sind sie weit weniger zurückhaltend beim Kundtun sowohl positiver als auch negativer Erfahrungen mit Produkten und Unternehmen im sozialen Netz als früher. Ihnen einen optimalen, lösungsorientierten und barrierefreien Kundendialog über alle Kanäle zu bieten, ist daher eine grundlegende Aufgabe. Das fängt bei einer schnellen und zufriedenstellenden Bearbeitung von Beschwerden unter Berücksichtigung des bevorzugten Kontaktkanals an und findet in einem optimal funktionierenden Self Service seine Fortsetzung. Die Voraussetzungen dafür sind gut: 78 % der von Detecon für eine Studie zur Effizienz und Kundenbindung von Customer Self Services befragten Kunden stehen grundsätzlich den Self Services aufgeschlossen und positiv gegenüber. 85 % der Befragten wünschen sich einfache bzw. übersichtliche Services, 69 % legen hohen Wert auf Sicherheit und Datenschutz. Aspekte wie Funktionsvielfalt und Design, die viele Unternehmen gern betonen, spielen für die Basisanforderungen des Verbrauchers mit 3 bzw. 2 % nur eine untergeordnete Rolle.

Gerade in der Finanzbranche ist der Wunsch nach Einfachheit und Geradlinigkeit im Self Service besonders hoch. Die dort eingesetzten Lösungen sollen es den Kunden ermöglichen, ihre Transaktionen und Serviceanfragen zügig und ohne Inanspruchnahme von Hilfe erledigen zu können.

Hier sind insbesondere Systeme hilf-

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reich, die die natürliche Spracherkennung unterstützen. Beispielsweise kann ein System, das die Software Speech Attendant von Nuance einsetzt, Anrufe automatisch und problemlos an Mitarbeiter, Services oder Standorte weiterleiten, sobald der Anrufer den entsprechenden Namen bzw. die Abteilung sagt. Selbst komplexe Anrufweiterleitungsanfragen, die Kommunikation in vollständigen Sätzen sowie die Abwicklung von Anrufen in fremden Sprachen sind mit ihr möglich.

Trotz aller technischen Möglichkeiten wird das Potenzial der sozialen Medien von den Unternehmen derzeit nicht voll ausgeschöpft. Die Marktforscher von PwC stellten in der aktuellen Analyse „Wachstumsfaktor Social Media“ fest, dass zwar die große Mehrheit der Unternehmen bereits soziale Medien nutzt, doch dies hauptsächlich zur klassischen Informationsvermittlung zum Unternehmen oder seinen Produkten, weniger jedoch für den interaktiven Austausch mit Kunden, Interessenten oder Mitarbeitern. So bieten lediglich 40 % der Befragten einen aktiven Dialog und nur 21 % lassen ihre Produkte von den Kunden mit gestalten. Nur gut ein Viertel der Befragten (28 %) setzt Social Media für inter-

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aktive Zwecke wie Marktforschung ein.

Von der Möglichkeit, Social Media für personalisierte Angebote zu nutzen, um höhere Umsätze zu erzielen, machen nur 14 % der Unternehmen Gebrauch.

Auch sei Social Media zu oft noch keine Chefsache: „Weniger als vier von zehn Befragten haben sich unternehmensweit auf Ziele und Kernbotschaften für ihre Social Media-Maßnahmen verständigt. Zwei Drittel haben keine Planungs- und Umsetzungsmaßnahmen zur Integration von Social Media in die Unternehmensprozesse aufgesetzt. 55 % arbeiten ohne Social Media-Budget.“ Was also sind die Aufgaben für die nähere Zukunft? Für die PwC-Marktforscher ist „ein klares Bekenntnis der Unternehmensleitungen zu Social Media unverzichtbar – inhaltlich und auch finanziell.“ Dabei müssen alle im Unternehmen an einem Strang ziehen: CRM-Team, IT-Abteilung und Kundenservice, weiß Holger Gumbrecht. Wider­ sprüchliche Prioritäten, Konkurrenzdenken der Abteilungen und siloartige Strukturen stehen einer modernen Kundenkommunikation im Weg. Die Detecon-Forscher wiederum plädieren für konsistente Gesamtkonzepte des Customer Self Services (CSS) und entwickelten eine branchenübergrei-

fende modellartige IT-Zielarchitektur für CSS. Diese setzt auf einer modular aufgebauten Multi Layer-Architektur auf und ermöglicht ein übergreifendes, konsistentes und kohärentes Datenmanagement.

Klar ist, die Umstellung in den Contact und Service Centern sowie im unternehmenseigenen Kundenservice auf die neuen technischen Möglichkeiten und die Digitalisierung der Gesellschaft braucht Zeit. Die meisten Unternehmen aber fangen im Kundenservice nicht bei Null an und müssen ihre bestehenden Systeme nur an die neuen Gegebenheiten anpassen. Doch sie haben keine Wahl, können sich nur zwischen heute und später und für den Umfang der Maßnahmen entscheiden. Dabei dürfen sie aber nicht aus den Augen verlieren, dass eine Social CRM-Lösung kein normales CRM ersetzen kann. Vielmehr kumuliert sie aus den Informationen, die ein Kunde im sozialen Netz von sich preis gibt, zu einem Bild, welches das bereits in Fragmenten vorhandene zu einem Gesamtbild ergänzt. Gelingt dies, haben alle etwas davon – Kunden, Partner, Unternehmen. Dann ist Social CRM keine Einbahnstraße. b.kasper@visavis.de

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Herausforderung Social CRM Social CRM zielt darauf ab, mit den Kunden in einen Dialog zu treten.

Dabei reicht es nicht mehr aus, nur festzustellen, was Kunden von Produkt und Service halten. Statt dessen sollte der Dialog einen echten Mehrwert bieten, der das Unternehmen voran bringt. Es gilt, aus den einzelnen Rückmeldungen eine Marktstimmung abzuleiten, diese zu analysieren und in der Weiterentwicklung von Produkten und Services zu berücksichtigen.

Marketingteams nutzen so die Erkenntnisse aus sozialen Netzwerken, um ihre Kampagnen zu optimieren.

Unterstützt durch den Einsatz von Monitoring-Tools, Call-Centern und dem Social Web lässt sich eine riesige Menge an Daten generieren. Doch erst durch ihre qualitative Auswertung erhalten sie eine grundlegende Bedeutung für strategische Entscheidungen des Managements.

INDIVIDUELL | Contact Center schaffen umfassenden Self Service

STÄRKERE KUNDENBINDUNG IN DER FINANZBRANCHE Im Interview mit der VISAVIS-Redaktion erklärt Heiko Körfer, Senior Manager Business Consulting bei Nuance Communications, wie Contact Center insbesondere in der Finanzbranche zu einer Steigerung der Kundenbindung und Kundenzufriedenheit beitragen.

Inwiefern haben sich Contact Center und Kundenerwartungen in den vergangenen Jahren verändert?

Kunden wollen zeitgemäße Kanäle ihrer Wahl benutzen. Das geschieht heute via Telefon, Web, Apps aber auch Social Media. Dabei wollen Menschen gemäß ihrem individuellen Zeitfenster agieren.

Das Anliegen muss schnell und einfach erledigt werden. Simple Dinge, wie z. B. den Abruf von Informationen ohne Beraterkontakt, will man eigenständig durchführen. Bei Bedarf sollte ein persönlicher Berater zur Verfügung stehen, um Kunden gezielt zu unterstützen.

Dieser veränderten Erwartung möchte und muss der Kundenservice gerecht werden. Dies führt neben der klassischen telefonischen Beratung unter

anderem zu einem starken Zuwachs in den Bereichen Chat und Social Media.

Multi-Channeling wird verstärkt in die Kundenservice-Strategie aufgenommen und nun sukzessive umgesetzt.

Gibt es Unterschiede im Customer Care der Finanzbranche? Wo liegen Schwerpunkte in den Anforderungen?

Ja, die Unterschiede gibt es, da hier ein Großteil der Kunden schon heute keinen persönlichen Kontakt mehr zu seinem Finanzinstitut hat. Der Self Service ist im Finanzbereich bereits sehr ausgeprägt über die Nutzung von Geldautomaten, Online-Banking, Online-Depotverwaltung, Trading etc. Das Finanzinstitut möchte aber in der Regel den individuellen Kundendialog, um zusätzliche Produkte/ Leistungen gezielt anzubieten. Da die Produkte der Finanzinstitute größtenteils austauschbar sind, muss der Mehrwert für den einzelnen Kunden anders geschaffen werden. Man muss sich den Gewohnheiten der Kunden anpassen und die erforderlichen personalisierten Kontaktmöglichkeiten anbieten. Einige werden das

Telefon bevorzugen, andere werden sich lieber online mit Beratern austauschen.

Welche Produkte bieten Sie an, die auf eine höhere Wertschöpfung abzielen?

Wir sind spezialisiert auf Lösungen und Technologien, die Kunden helfen, ihr

ANSPRUCHSVOLL “Kunden wollen zeitgemäße Kanäle ihrer Wahl benutzen“, so Heiko Körfer.

Anliegen möglichst schnell und einfach zu erledigen und die den natürlichsprachlichen Dialog mit dem Finanzinstitut unterstützen. Unser virtueller Assistent für den Kundendialog NINA (Nuance Interactive Natural Assistant) ermöglicht eine qualifizierte Anliegenerkennung und einen intelligenten Selbstbedienungsservice. Gleiches gilt für die Spracherkennung im telefonischen Kundenkontakt. Durch die kanalübergreifende Erkennung natürlicher Sprache erreichen wir eine intelligente und (teil-)automatisierte Sprachkommunikation vom gesprochenen und geschriebenen Wort. Sprachbiometrie sorgt zudem für eine sichere und komfortable Authentifizierung des Kunden in den verfügbaren Kanälen.

Der gezielte Einsatz dieser Technologien enspricht dem veränderten Verhalten und der anspruchsvolleren Erwartungen der Kunden, die den Weg in der Kundenbetreuung vorgeben.

Weitere Informationen unter: www.nuance.de

nachhaltiges investment

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von Chris Löwer

Mit gutem Gewissen Alternativ Nachhaltig wirtschaftende Unternehmen sind solider aufgestellt als ihre Wettbewerber.

Das honoriert nicht nur die Börse und widerlegt damit ein altes Vorurteil. Für private wie institutionelle Anleger bedeutet das: Nachhaltige Investments sind durchaus rentabel.

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pätestens seit der Finanzkrise gehen Anleger kritischer mit ihren Investments um: Diese sollen nicht nur möglichst risikoarm und dennoch renditeträchtig sein, nein, zunehmend werden Investments auch auf ökologische, soziale und ethische Standards hin abgeklopft. Hierzulande bedienen alternative Kreditinstitute diesen Markt schon lange, nun ziehen immer mehr große Geldhäuser mit nachhaltigen Anlagemöglichkeiten nach. Diese folgen meist klaren Ausschlusskriterien: Demnach ist kein Platz im Portfolio für Unternehmen, die Rüstungsgeschäfte betreiben oder in Nahrungsmittelspekulationen, Tabak, Pornografie und Glücksspiel investieren, ebenso wie Betreiber von Atomkraftwerken gemieden werden. Gleichwohl ausgeschlossen sind Firmen,

die Tierversuche durchführen lassen oder im Ruch stehen, Kinderarbeit Vorschub zu leisten. Herstellern von Streumunition wird auf diese Weise am häufigsten der Zugang zum Kapitalmarkt erschwert.

Direkt und nachweisbar lässt sich mit sogenannten Impact Investments sozial und ökologisch Sinnvolles tun, denn hiermit wird unmittelbar in Mikrofinanz, soziale Unternehmen oder kommunale Einrichtungen investiert.

Der Zusammenschluss der G8 unterstützt diese Form der Geldanlage und hat bei seinem Gipfel im Jahr 2013 eine „Social Impact Investment Taskforce“ eingerichtet. Mit ihr soll das Thema öffentlich verbreitet, neue Wege der Finanzierung sozialer Projekte aufgezeigt und erforscht werden.

Mitunter wird auch die Mischung der Fonds von der Klimapolitik be-

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haltig-Fonds der Missionsbank investiert hat. Derzeit verursachen die in dem Papier gebündelten Unternehmen fast vier Mal weniger CO2-Emissionen als die Unternehmen des deutschen Aktienindex Dax. Nachhaltig Geld anlegen hat also nichts mit Greenwashing zu tun.

Weltweit, schätzt die US-amerikanische Global Sustainable Investment Alliance, werden 13,6 Billionen Dollar entsprechend nachhaltiger Kriterien verwaltet. Der deutschsprachige Markt für ethische Investitionen wuchs nach Angaben des Verbandes „Forum Nachhaltige Geldanlagen“ (FNG) im Jahr 2013 um 12 % auf ein Volumen von knapp 135 Milliarden Euro. Daneben werden bei fast 2,5 Billionen Euro Investitionen in Streumunition und AntipersonenMinen ausgeschlossen. Der größte Teil der Anlagen sind Kundeneinlagen und Eigenanlagen (38 %), gefolgt von den Mandaten (32 %) und Investmentfonds (30 %). Zu den Kundenund Eigenanlagen trägt überdurchschnittlich stark der deutsche Markt bei (97 %), während bei den Mandaten (52 %) und Investmentfonds (58 %) jeweils das Gros auf die Schweiz entfällt, registriert der FNG. „In den drei Ländern ist nach wie vor eine hohe Wachstumsdynamik festzustellen“, bilanziert der Verband.

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stimmt. So schauen sich die Fondsmanager der Steyler Ethik-Bank aus Sankt Augustin einmal jährlich die Treibhausgas-Emissionen aller Unternehmen an, in die der Fair- und Nach-

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Ein Gütesiegel für nachhaltige Publikumsfonds soll Verbrauchern zukünftig eine verlässliche Orientierung geben.

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Transparenz in einem unübersichtlichen Wachtumsmarkt Das Segment wächst seit Jahren – und nichts deutet darauf, dass sich daran etwas ändern wird. Laut der „SocialBanking“-Studie des Beratungsunternehmens ZEB von 2012 sind rund 16 Millionen Anleger Alternativbanken gegenüber aufgeschlossen. Immer neue Umweltskandale, kriegerische Auseinandersetzungen, Verstöße gegen Menschenrechte und ausbeuterische Verhältnisse in der globalen Arbeitsteilung lassen private und institutionelle Anleger kritischer werden. „In den vergangenen fünfzehn Jahren haben viele Unternehmen den Mehrwert eines bewussten Managements von ökologischen und sozialen Ressourcen erkannt“, berichtet Frank Wettlauffer, Geschäftsführer der Notenstein Financial Services GmbH. Das verschaffe nachhaltigen Vermögensverwaltern inzwischen mehr Gehör bei Managern. Vorreiter in Deutschland seien Kirchen und Stiftungen, doch auch Pensionskassen wendeten sich immer mehr diesem Thema zu.

Fündig werden Privatanleger bei Instituten wie der genossenschaftlichen Ethikbank, der Gemeinschaftsbank für Leihen und Schenken (GLS), der Triodos Bank, der Umweltbank, der pbb direkt, der ProCredit Bank oder auch bei der Sparkasse Pforzheim-Calw. Die Assetklassen sind

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die in Deutschland mehrheitlich abgelehnte Kernkraft. Absolute Basis ist daneben immer ein Höchstmaß an Transparenz.“

Wachstumsraten bei Investmentfonds 600

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Nachhaltigkeitsfonds Alle Publikumsfonds

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Einheit: Indexierte Volumenentwicklung 2004=100)

breit aufgestellt: von Aktien, Staatsanleihen, Unternehmensanleihen, Geldmarkt-/Bankeinlagen über Venture Capital/Direktbeteiligungen, Immobilien/Grundbesitz bis hin zu Hedgefonds und Rohstoffen. „Die Palette ist inzwischen groß und deckt eigentlich alle Bedürfnisse ab: Angefangen vom Girokonto, über Termingeld, Anleihen- und Aktienfonds bis hin zu Private Equity, Immobilienfonds und Mikrofinanzierungen“, erläutert Wettlauffer. „Wichtig ist bei all der Auswahl, dass sich der private Anleger einerseits mit dem jeweils verwendeten Nachhaltigkeitsansatz eines seriösen Anbieters identifizieren kann. Und andererseits natürlich, dass diese Anlagen zu seiner Risikowilligkeit und -fähigkeit passen“, betont er.

Gut, dass die Zahl der Anbieter und Produkte wächst. Weniger gut, dass Privatanleger den Überblick verlieren – zumal die Produkte erklärungsbedürftiger als übliche sind und sie sich mit dem ethisch-moralischen Anspruch des Anlegers decken müssen.

Gute Engagements folgen den UN-Grundsätzen für verantwortungsbewusstes Investment, die unter der Abkürzung ESG zusammengefasst werden: Sie steht für Umwelt (Environment), Soziales (Social) und gute Unternehmensführung (Governance).

Analysten bewerten, inwieweit Firmen verantwortungsvoller agieren als ihre Wettbewerber und erstellen daraus Nachhaltigkeits-Ratings. Institutionelle Investoren verpflichten sich nach den ESG-Kriterien „im besten und langfristigen Interesse ihrer Nutznießer zu agieren“. Außerdem dient die Einhaltung klarer Grundsätze der besseren Vereinbarung von Investoreninteressen mit gesellschaftlichen Zielvorstellungen. Diese Grundsätze für verantwortungsbe-

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Quelle: BVI

wusste Investments sind von einer internationalen Gruppe institutioneller Anleger entwickelt worden. Unter anderem verlangen sie, dass ESGThemen in die Analyse- und Entscheidungsprozesse im Investmentbereich sowie die Aktionärspolitik einbezogen werden. Außerdem müssen Unternehmen und Körperschaften, in die investiert wird, in standardisierter Form über ESG-Themen berichten. Und schließlich sollen Institute, die sich den ESG-Grundsätzen verpflichtet sehen, deren Akzeptanz und Verbreitung in der Investmentbranche vorantreiben. Etwa, indem bei Ausschreibungen entsprechende Anforderungen berücksichtigt werden oder Mandate, Monitoring-Verfahren, Leistungsindikatoren und Anreizstrukturen an die Grundsätze angepasst werden.

Mittlerweile fordern die Anbieter selbst ein Gütesiegel für nachhaltige Publikumsfonds, um Verbrauchern eine verlässliche Orientierung zu bieten. Damit soll sichergestellt werden, dass nachhaltige Fonds bestimmte Mindestkriterien erfüllen.

Welche das sein werden, erarbeitet derzeit der Branchenverband FNG. Bereits im nächsten Jahr soll das Siegel für Transparenz im nachhaltigen Anlagemarkt sorgen, den mancher Sparer als „unüberschaubaren Produkte-Dschungel“ wahrnimmt, meint Volker Weber, Vorstandsvorsitzender des FNG. „Das Siegel bleibt Fonds vorbehalten, die bestimmte Mindestkriterien erfüllen können. Grundlage hierfür sind allgemein akzeptierte Regelwerke, allen voran der Global Compact der Vereinten Nationen, der die Bereiche Menschenrechte, Arbeitsrechte, Umweltschutz und Korruption abdeckt“, erklärt Weber. „Weitere Mindestkriterien betreffen kontroverse und geächtete Waffen sowie

Nachhaltigkeitsansatz verstärkt Wirtschaftlichkeit und Rendite Das dürfte es erleichtern, mit reinem Gewissen Geld anzulegen. Doch ob darunter nicht die Rendite leidet, befürchten immer noch viele, vor allem Privatanleger. Verständlich, denn viele grüne, thematisch eng umrissene Fonds, die Banken jahrelang verkauften, waren ein veritabler Reinfall – sei es, weil die Solarindustrie aufgrund zusammengestrichener Subventionen kollabierte oder sich Investments in Windkraft als zu früh herausstellten oder windige Anbieter mit großen Versprechen Anleger prellten. Das hat viele verschreckt.

Doch nachhaltig zu investieren muss nicht heißen, den Horizont zu beschneiden und damit die Renditemöglichkeiten. Sicher sind die Anlagemöglichkeiten übersichtlicher. „Und das ist auch gut so“, sagt Wettlauffer, „Denn eine langfristige Perspektive, die um die Themen Umwelt, Gesellschaft und gute Unternehmensführung ergänzt ist, schärft den Blick für die Qualität von Anlagen – und bewahrt gleichzeitig vor kurzfristigen Spekulationen.“ Das habe sich zuletzt deutlich

Transparenz Laut Volker Weber erarbeitet der Branchenverband FNG zurzeit einen Kriterienkatalog für ein Nachhaltigkeits-Gütesiegel. während der Finanzkrise gezeigt: Nachhaltige Anleihenfonds seien besser durch die Krise gekommen, weil Griechenland, Spanien und Italien bei den seriösen Nachhaltigkeitsfondsanbietern als nicht nachhaltig bewertet und dementsprechend auch nicht in deren Portfolios zu finden waren. „Wer kurzfristig denkt und investiert, spielt mit dem Feuer – und verbrennt sich meistens dabei die Finger“, warnt Wettlauffer.

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Gute Investments und Rendite sind kein Widerspruch. Das ist inzwischen auch wissenschaftlich belegt, wie unter anderem eine Meta-Studie des Research Center for Financial Services der Steinbeis-Hochschule Berlin zeigt. Die Wissenschaftler haben dafür fast 200 Studien zu den Chancen und Risiken nachhaltiger Geldanlagen ausgewertet und eigene Berechnungen angestellt. Ergebnis: Nachhaltige Anlagen bringen keine Performancenachteile mit sich, sondern stehen in der Wertentwicklung gleichberechtigt oder sogar besser da. „Die Berücksichtigung von Nachhaltigkeitsfaktoren bei der Geldanlage geht nicht zu Lasten der Rendite“, resümiert FNG-Chef Volker Weber. „So belegen Untersuchungen, dass nachhaltigere Unternehmen auch finanziell profitieren und nicht – wie vermutet – mit ertragsmindernden Mehrkosten zu kämpfen haben.“ Aus einer aktuellen Umfrage von Union Investment geht hervor, dass 54 % der befragten institutionellen Investoren als ein Motiv für das Einbeziehen von Nachhaltigkeit die „Optimierung des Risikomanagements“ betrachten.

Auch das ist ein Grund, weshalb sich Großinvestoren zunehmend für das vermeintliche Nischenprodukt interessieren. Längst engagiert sind Investmentgesellschaften wie DWS, First State, ING Diba oder die Allianz. Ihnen allen ist klar: Firmen, die sich um Umweltschutz, Arbeitsbedingungen und gute Unternehmensführung kümmern, sind langfristig erfolgreicher und steigern ihren Wert. Auch hierfür liefern Wissenschaftler Belege: Eine Studie des Centre for Responsible Banking and Finance im britischen St. Andrews fand heraus, dass die global nachhaltigsten Firmen, die jährlich beim Weltwirtschaftsforum in Davos gewürdigt werden, tatsächlich weitaus bessere Kennzahlen aufweisen als ihre Konkurrenten. Denn diese Unternehmen verfügen über motiviertere Mitarbeiter und glänzen zudem durch effizienten Ressourceneinsatz. Eine Untersuchung der Universität Maastricht kommt zu dem Schluss, dass nachhaltig wirtschaftende Unternehmen weniger Schulden anhäufen und in der Regel über eine gute Bonität verfügen.

Von ertragsmindernden Mehrkosten für gute Taten kann also nicht die Rede sein. Damit wird klar: Ein nachhaltiges Investment lohnt nicht nur, es vermindert auch die Risiken.

Wer finanzielle Ziele mit sozialen, ökologischen oder ethischen Anliegen verknüpft schafft damit eine klassische Win-Win-Situation. c.loewer@visavis.de

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Gastbeitrag | Frank Wettlauffer, Geschäftsführer der Notenstein Financial Services in München

Vor(ur)teile Nachhaltiger Kapitalanlagen Viele Anleger befürchten, dass Nachhaltigkeit Rendite kostet. Zwar lassen sich in der Theorie hierfür Argumente finden, in der Praxis haben sie jedoch wenig Relevanz.

Umso stärker sind psychologische Faktoren daran beteiligt, dass sich dieses Vorurteil gegen nachhaltige Investments hartnäckig hält.

EuroStoxx 50 offensichtlich nur 50 Titel. Dadurch werden nicht nur die Renditechancen aller Aktien außerhalb der Eurozone prinzipiell ausgeschlossen, sondern auch alle Aktien mit einer geringeren Marktkapitalisierung als die der 50 größten Unternehmen im Euroraum. Einem nachhaltig und global anlegenden Fondsmanager stehen hingegen rund 1.200 Titel zur Auswahl (Abb. 2), um ein optimales Portfolio zusammenzustellen. Zur Aktie eines Tellerminenherstellers gibt es also genügend nachhaltige Alternativen.

Das Anlagerisiko minimieren Die Auffassung, nachhaltige Investments zeigten ein schlechteres Rendite-Risiko-Profil als konventionelle Anlageprodukte, hält sich unvermindert am Kapitalmarkt, obwohl viele gegenteilige empirische Beweise vorliegen. Gemäß moderner Portfoliotheorie senkt jedes zusätzliche Wert­papier, das mit den anderen nicht zu 100 % korreliert, das Risiko eines Portfolios. Angesichts der Tatsache, dass der Grenznutzen zusätzlicher Wertpapiere ab 25 Aktien stark zurück- und ab 60 Titeln gegen Null geht, ist dieses Argument theoretisch richtig, in der Praxis jedoch nicht relevant. Entsprechend analysieren und halten die meisten Fondsmanager auch nur eine begrenzte Anzahl Aktien.

Aus dieser Menge muss der Fondsmanager das Portfolio auswählen, das in der Zukunft das geringste Risiko aufweist. Häufig werden hierfür die Aktien ausgewählt, die in der Vergangenheit risikominimal waren (sogenanntes Minimum-Varianz-Portfolio) – in der Erwartung, dass dies auch für die Zukunft gilt. Bei diesem Vorgehen zeigt sich jedoch, dass ein Nachhaltigkeitsfilter nicht zu einer Erhöhung, sondern zu einer Senkung des Risikos führt (Abb. 1).

So weist das entsprechend optimierte nachhaltige Portfolio für den Zeitraum September 2011 bis August 2014 ein um 0,5 Prozentpunkte geringeres Risiko auf als ein nach den gleichen Regeln optimiertes Portfolio, welches aus konventionellen Aktien besteht. Und dies bei einer um 3,1 Prozentpunkte höheren Rendite.

Das theoretische Argument, dass die Einschränkung des Anlageuniversums das Risiko erhöht, hat also in der Praxis keinen Bestand. Aufgrund der Ergebnisse sollte eher der Umkehrschluss gezogen werden: Risikoarme Portfolios lassen sich besser aus einem nachhaltigen Anlageuniversum erstellen als aus dem Gesamtuniversum. Dies gilt beson-

Risikominimierung Warum ein verkleinertes Universum nach­­haltiger Kapitalanlagen vorteilhaft ist. ders für Anleihenportfolios: So waren und sind die Staats­ anleihen von Portugal, Italien, Griechenland und Spanien (PIGS) allesamt nicht nachhaltig.

Das Anlageuniversum optimal verkleinern Nicht nur nachhaltigkeitsorientierte, sondern auch konventionelle Fondsmanager beschränken sich auf Teile des Anlageuniversums und investieren nur in vergleichsweise wenige Aktien. So orientiert sich die Mehrheit der aktiven Fondsmanager an einer Benchmark, die das Anlageuniversum ebenso – wenn nicht sogar stärker – einschränkt als ein Nachhaltigkeitsfilter. Beispielsweise umfasst der beliebte

(Abb. 1)

Ein hartnäckiges Vorurteil Wenn – so kann man sich fragen – die theoretischen Argumente in der Praxis schnell zu widerlegen sind, warum hält sich dann das Vorurteil gegenüber nachhaltigen Invest­ ments so hartnäckig? Der Grund dürfte in der Vermeidung von kognitiven Dissonanzen liegen: Gemäß diesem psychologischen Effekt wird der Widerspruch zweier Erkenntnisse durch Uminterpretation einer Erkenntnis aufgelöst.

Den Spruch: «Es gibt nichts umsonst im Leben» hat wohl jeder verinnerlicht. Dementsprechend erscheint es logisch, dass die Vorteile einer nachhaltigen Geldanlage «etwas kosten» müssen. Auf der Suche nach diesen Kosten gerät die Rendite (fälschlicherweise) unter Verdacht.

Schon Schopenhauer erkannte dieses psychologische Phänomen, als er sagte, dass eine Wahrheit drei Stufen durchläuft: Zuerst wird sie ignoriert und belächelt, dann bekämpft und letztendlich als allgemeingültig angesehen.

Angesichts der breiten Vorzüge nachhaltiger Kapitalanlagen ist zu wünschen, dass das Performanceargument möglichst bald die dritte Stufe erreicht.

Kontakt & Infos: frank.wettlauffer@notensteinfs.de

Der Autor

Frank Wettlauffer betreut institutionelle Anleger bei Fragen der Vermögensanlage. Seit 15 Jahren ist er auf nachhaltige Kapitalanlagen spezialisiert. Die Notenstein Financial Services ist eine 100 %ige Tochter der Schweizer Notenstein Privatbank AG, welche über eines der erfahrensten Nachhaltigkeitsteams Europas verfügt.

(Abb. 2)

Positive Wirkung des Ausschlusses von nicht nachhaltigen Aktien auf Risiko und Rendite

Einschränkungen von verschiedenen Universen (Anzahl der Aktien) 10.000

ca. 10.000

25 %

22,1 % 20 %

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6.000

15 %

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10 %

7,7 %

7,2 %

0%

1.610

2.000

5%

Rendite

Risikominimales Portfolio Nachhaltig

1.202 65

0

Risiko

Risikominimales Portfolio Konventionell Quelle: Notenstein 2014

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50 EuroStoxx 50 Quelle: Notenstein 2014