Visavis economy 0315

www.visavis.de · Juni 2015

ECONOMY Finanzierung

Sale & Lease Back Alternative Finanzierungsstrategie für Unternehmen im Restrukturierungsprozess

Biometrische Risiken

Vorsorge für den Ernstfall

Eine Sonderveröffentlichung der visAvis Verlagsgesellschaft mbH im Handelsblatt

Bildquelle: © kantver - fotolia.com

Arbeitskraft und Gesundheit optimal absichern über betriebliche Gruppenverträge

Facility Management

Moderne Standortwirtschaft Energieeffizienz, Kostentransparenz und kaufmännische Serviceleistungen bestimmen das moderne Gebäudemanagement

Interim Management

Alte Strukturen durchbrechen Wie Manager auf Zeit Unternehmen dabei unterstützen neue Wege zu gehen

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visAvis economy

Inhalt

Haben Sie Anregungen oder Kritik zu unserer Themenauswahl oder eigene Themenwünsche? Wir freuen uns auch auf Ihr Feedback zu unseren Reportagen unter: redaktion@visavis.de.

Ihre Redaktion

Biometrische Risiken

Interim Management

Mit dem Eintreten von Berufsunfähigkeit oder bleibenden Unfallschäden sind neben den physischen und psychischen Beeinträchtigungen meist erhebliche finanzielle Einbußen verbunden. Wer sich davor schützen will, ist gut beraten Vorsorgeverträge möglichst über den Betrieb abzuschließen. Sie sind oft günstiger und besser in den Leistungen und Bedingungen.

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Der Markt für den Einsatz von Managern auf Zeit wächst stetig – besonders in Deutschland. Genau­so vielfältig wie die Aufgaben sind auch die Anforderungen an die Interim Manager, die in oberen Führungspositionen der anfragenden Betriebe in eigener unternehmerischer Verantwortung arbeiten. Verbände und Provider unterstützen Unternehmen dabei, die richtige Führungskraft zu finden.

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Risikomanagement in eigener Sache

Expertise gepaart mit Flexibilität

Facility Management

Macher hinter den Kulissen

Sekundärprozesse werden immer häufiger ausgelagert, um sich auf das Kerngeschäft konzentrieren zu können.

Das bietet sich besonders für die Bewirtschaftung von Standorten an, darum ist gerade das Gebäudemanagement zunehmend gefragt. Neben den üblichen Handwerks-Dienstleistungen bieten Facility Manager ferner auch das Know-how zu Fragen der Energieeffizienz und Kostenoptimierung.

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Finanzierung

Wege aus der Krise

Unternehmen, die in eine wirtschaftliche Schieflage gerutscht sind, haben es bei ihrer Hausbank oft schwer, die nötigen Kredite zu erhalten. Um dennoch handlungsfähig und liquide zu bleiben, brauchen sie alternative Finanzierungskonzepte. Für das produzierende Gewerbe bietet die Sale & Lease Back-Strategie einen interessanten Ausweg.

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Planen, verwalten, organisieren, koordinieren, vernetzen, führen und noch vieles mehr: Manager müssen wahre Allroundtalente sein – egal in welchen Branchen oder Unternehmensgrößen sie sich bewegen.

Sich dabei schnell und flexibel auf permanent wechselnde Situationen einstellen zu können, ist und bleibt eine Grundvoraussetzung, die für viele Führungskräfte gerade den besonderen Reiz ausmacht.

Das gilt besonders für Interim Manager, sogenannte „Manager auf Zeit“, die häufig sogar branchenübergreifend für einen fest definierten Zeitabschnitt unter konkreten Zielvorgaben Unternehmen zur Vakanzüberbrückung, Projektleitung oder in strategischen Umstrukturierungsprozessen unterstützen. Dabei werden sie grundsätzlich in gehobenen Führungspositionen eingesetzt, wo sie dann in eigener unternehmerischer Verantwortung arbeiten. Unser Fachautor Christoph Berger berichtet in der Titelreportage darüber, welche Aufgabengebiete Interim Manager abdecken und welche Qualifikationen sie dafür mitbringen solllten. Außerdem finden Unternehmen hier Anhaltspunkte über damit verbundene Kosten und Hilfestellungen bei der Suche nach einem geeigneten Kandidaten.

Nicht nur für Fach- und Führungskräfte oder Selbstständige ist der Erhalt der Gesundheit und Arbeitskraft finanziell überlebenswichtig. Das Eintreten einer Berufsunfähigkeit oder bleibender Gesundheitsschäden infolge eines Unfalls führt in aller Regel zu hohen finanziellen Einbußen, die es aufzufangen gilt. Fachjournalist und Versicherungsexperte Dietmar Braun erläutert, wie sich biometrische Risiken generell absichern lassen und welche Vorteile eine betriebliche Vorsorge über Gruppenverträge des Arbeitgebers bietet.

Wirtschaftlich angeschlagene Unternehmen tun sich oft schwer damit über ihre Hausbank neue Kredite zu bekommen. Mit Sale & Lease Back stellen wir Ihnen ein alternatives Finanzierungsmodell vor, das Unternehmen aus dem produzierenden Gewerbe einen Ausweg durch Zuführung liquider Mittel aus den eigenen Produktionsanlagen bietet.

Kostentransparenz und Kostenoptimierung spielen auch im Facility Management eine große Rolle: Die Identifikation von Einsparpotenzialen in der infrastrukturellen und klimatechnischen Standortbewirtschaftung von Gewerbe- und Industriegebäuden hat an Bedeutung gewonnen. Immer häufiger nachgefragt werden daher nicht nur klassische Dienstleistungen im Bereich Reinigung, Sicherheit und Hausmeisterdienste, sondern vermehrt auch kaufmännische Serviceleistungen, die von Unternehmen zunehmend ausgelagert werden, weiß Fachjournalist Michael Müller.

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Ver­lag: visAvis Ver­lags GmbH, Endenicher Straße 282, 53121 Bonn; Tel.: 0228 / 33 88 34- 0, Fax: 02 28 / 33 88 34 - 10, Va­nity: 07000 / visavis, E-Mail: visavis@visavis.de, Web: www.visavis.de; Ge­­schäfts­füh­rer: Walter Metzinger; Verlagsleiter: Stefan Jendrusch von Schnakenburg; Schlussredaktion: Britta Müller und Markus Heinen; V.i.S.d.P. redaktionelle Inhalte: Britta Müller, redaktion@visavis.de; Themen- und Projektleitung: Sabine Brusis, Markus Heinen, Katrin Limani, Britta Müller, Anna Riehl, Stefan Jendrusch von Schnakenburg, Meline Stemmler; Art-Director: Markus Heinen; Layout: Rolf Claus; Bildmaterial: pixelio.de, fotolia.com und nach Angabe; Druckauflage: 121.000 Exemplare, Vollbelegung im Handelsblatt; Druck: Bonner Zeitungsdruckerei und Verlagsanstalt H. Neusser GmbH; ISSN: 0942-8615

impressum

Inhalte von Unternehmens- und Produktporträts, Interviews, Gastbeiträgen sowie Advertorials und Anzeigen geben die Meinung der beteiligten Unternehmen wieder. Die Redaktion ist für die Richtigkeit der Beiträge nicht verantwortlich. Die rechtliche Haftung liegt bei den jeweiligen Unternehmen.

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biometrische risiken

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visAvis economy

von Dietmar Braun

Risikomanagement in eigener Sache Mehrwert Die Bedeutung einer Vorsorge im Bereich Berufsunfähigkeit und Unfall ist den meisten von uns durchaus bewusst.

Weitaus weniger präsent sind dagegen die Vorteile in Verbindung mit einer betrieblichen Vorsorgelösung. Wer kennt sich schon aus mit der Verzahnung von gesetzlicher und privater Unfallversicherung oder mit den Vorzügen in der Aufnahme und Risikoprüfung im betrieblichen Kollektiv? Vor allem Betriebe profitieren davon, dieses Alters-, Demographie- und Risikomanagement zur Chefsache zu erklären.

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em steht als Arbeitnehmer im Falle des Eintritts einer Berufsunfähigkeit (BU) noch eine entsprechende gesetzliche Rente zu? Nur noch einigen wenigen über 55 Jahre.

Keinen Anspruch auf eine gesetzliche BU-Rente haben alle Beschäftigten, die nach dem Stichtag 1.1.1961 geboren sind. Diese jüngeren Arbeitnehmer erhalten seit 2001 nur noch eine deutlich leistungsschwächere und schwer erhältliche Erwerbsminderungsrente. Die so entstandenen Absicherungslücken erfordern individuell passende Vorsorgeund Versicherungslösungen, die teils sogar staatlich gefördert werden.

Die persönliche Gesundheit ist nicht nur im Beruf, sondern vor allem auch in der Freizeit gefährdet. Die Risiken reichen von den Folgen einer körperlichen oder psychischen Erkrankung

bis zu Folgeschäden eines Unfalls. Eine Absicherung über die Betriebe schafft sowohl für den Arbeitgeber als auch die Belegschaft erhebliche Vorteile und Mehrwerte in Leistungen und Prämienhöhe. Ein besonderer Mehrwert steht jeweils am Anfang und im Leistungsfall zur Verfügung. Zu Beginn sind Vorsorgen und Gruppenverträge über die Firma meist mit vereinfachten oder keinen Gesundheitsfragen ausgestattet, was den versicherbaren Personenkreis erheblich erweitert. Im Leistungsfall liegen die Vorzüge in den überwiegend mit besseren Leistungen und Bedingungen ausgestatteten Verträgen über die Firmen- und Gruppenversicherung.

Für die sofortige Versorgung stehen im Wesentlichen zwei Risiken im Fokus: der Verlust der Arbeitskraft und der unerwartete Eintritt eines Unfalls mit weitreichenden Beeinträchtigun-

gen der Gesundheit. Beide Risiken können jederzeit eintreten – am Arbeitsplatz ebenso wie in der Freizeit.

Strategie Erst die Kombination aus rationaler Einsicht und emotionalem Begreifen führt eine Handlungsbereitschaft zur Vorsorge herbei, weiß Dr. Oliver Gaedeke, Vorstand und Leiter der Finanzmarktforschung bei YouGov.

Berufsunfähigkeit Die umfassendste Deckung hat die Versicherungslösung für Berufsunfähigkeit. Sie deckt beides ab: die Folgen von Krankheiten und Unfällen – egal, ob berufsbedingt oder in der freien Zeit.

Die größte Herausforderung besteht darin, am Markt überhaupt eine bezahlbare BU-Versicherung zu bekommen.

Hier kann die Lösung über den Arbeitgeber nicht nur günstiger, sondern vielleicht sogar die einzige machbare sein.

Die BU-Versicherung zählt neben der privaten Haftpflicht- und Kfz-Versicherung zu den 5 wichtigsten Versicherungen in Deutschland. Laut einer aktuellen Studie des internationalen Marktforschungs- und Beratungsins-

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biometrische risiken

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Wichtigkeit der Absicherung kritischer Ereignisse Jeder dritte Privatkunde stuft eine finanzielle Absicherung gegen Berufsunfähigkeit als besonders wichtig ein.

Quelle: YouGov-Studie „Strategiefeld Berufsunfähigkeitsversicherung“, 2015

tituts YouGov halten 78 % der Deutschen eine private Absicherung gegen Berufsunfähigkeit durch eine Versicherung rational betrachtet für wichtig.

Immerhin jeder Fünfte fürchtet sich vor den finanziellen Folgen einer möglichen Berufsunfähigkeit. Dennoch lässt viele diese Einsicht kalt, denn lediglich 6 % der Bundesbürger planen in den nächsten 12 Monaten einen konkreten Versicherungsabschluss. Dies zeigt die YouGov-Studie „Strategiefeld Berufsunfähigkeitsversicherung“, für

die insgesamt 1.494 Personen im Zeitraum vom 31.01. bis 17.02.2015 repräsentativ befragt wurden.

Zu den häufigsten Gründen gegen den Abschluss einer BU-Versicherung zählt immer noch die hohe Prämie. Für ein Drittel (32 %) der Befragten, die keine Absicherung besitzen, ist die BU schlicht zu teuer. „Der Kopf sagt ja, die rationale Einsicht ist vorhanden, aber das Herz bleibt kalt. Ohne ein emotionales Begreifen, ohne das Erleben einer persönlichen Relevanz eines Berufs-

unfähigkeitsfalls, bleibt die Handlungsbereitschaft aus. Hierdurch werden die Leistungen der Versicherung nicht wertgeschätzt und die Preiswahrnehmung steigt extrem an“, weiß Dr. Oliver Gaedeke, Vorstand und Leiter der Finanzmarktforschung bei YouGov. So leidet das Image der BU, obwohl sie zu den wenigen Absicherungen gehört, die sogar der staatlich geförderte Verbraucherschutz in seinen Geschäftsstellen der Stiftung Warentest und im Magazin Finanztest regelmäßig empfiehlt. Das lässt den Schluss zu, dass die veränderte Beitragspolitik der letzten Jahre sowie die Vor- und Nachteile der günstigen Tarife zukünftig stärker kommuniziert werden müssen. Auch sollte nach Möglichkeit eine Absicherung gegen das Pflegerisiko in die BU-Tarife eingebaut werden, denn 38 % der Abschlussinteressierten wünschen sich in erster Linie eine Absicherung für den Pflegefall.

Die Unsicherheit bei Verbrauchern teilt sich in zwei wesentliche Grundfragen: Erhalte ich überhaupt eine passende und zahlbare BU-Deckung? Und zahlt diese Versicherung auch tatsächlich im Schadensfall? Hinderlich sind in der Praxis zu ausführliche Gesundheitsfragen, die darauf abzielen Vorerkrankungen zu Tage zu fördern, welche den Einschluss von BU-Leistun-

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gen verhindern oder nur gegen eine erhöhte Prämie ermöglichen. Da wäre es doch wünschenswert, wenn die Gesundheitsfragen vereinfacht oder reduziert werden. Ein wichtiger Punkt, der in der Praxis vor allem daran scheitert, dass die dafür im Markt verfügbaren Lösungsvarianten, vor allem über das Firmengeschäft, den Entscheidern viel zu wenig bekannt sind.

Solche Fragen zeigen, dass es einen enormen Bedarf gibt, Menschen über die Möglichkeiten zur Absicherung der Arbeitskraft und die vielen individuellen Lösungsvarianten zu informieren. Eine Einzelberatung ist jedoch betriebswirtschaftlich sehr teuer. So bräuchte ein Vermittlungsunternehmer oder Versicherungsmakler dafür in etwa 250 bis 350 Euro pro Beratungsstunde. Selbst eine sehr viel kleinere Courtage oder Provision schlägt sich in der vergleichsweise teureren Einzelprämie eines privaten Vorsorgevertrages nieder. Eine Erstinformation von ganzen Gruppen über die Medienkanäle von Unternehmen, berufsständischen Einrichtungen oder auch Verbänden und Organisationen würde darum nicht nur die Beratungskosten und Prämien senken. Die Gestaltung über Firmen- oder Gruppenverträge würde sich vielmehr ebenso

BIOMETRIE | Bestandteil des Alltags

BEWUSSTSEIN FÖRDERN, VORSORGE TREFFEN Im Interview mit der VISAVIS-Redaktion schildert Jürgen Hansemann, Direktor Produktförderung NÜRNBERGER Versicherungsgruppe, am Beispiel der Berufsunfähigkeit, worauf es bei der Absicherung von Lebensrisiken ankommt.

Was sind „Biometrische Risiken“?

Was sich sperrig und abstrakt anhört, kann jeden jeden Tag treffen. Denn als biometrisch gelten alle Risiken, die in unmittelbarem Zusammenhang mit unserem Leben stehen. Hierzu zählt also nicht nur das Risiko früh zu sterben, sondern zum Beispiel auch sehr alt oder krank zu werden.

Also Themen, mit denen sich die Wenigsten gerne beschäftigen?

Das stimmt so nicht. Die Menschen beschäftigen sich mit diesen Themen, wie z. B. eine Umfrage bei Statista.de zu den größten Ängsten der Deutschen zeigt. Im Jahr 2014 fürchteten sich 51 % vor dem Pflegefall im Alter und 47 % vor schweren Erkrankungen. Wichtig ist dann, auch den nächsten Schritt zu tun, nämlich Vorsorge zu treffen.

Wie kann eine Versicherung helfen?

Eine Krankheit, die länger andauert, kann beispielsweise zu einer Berufsunfähigkeit (BU) führen. Finanzielle Engpässe sind die Folge. Denn auch wenn ich nicht mehr arbeite, laufen die Lebenshaltungskosten weiter. Eine BU-Versicherung sorgt dafür, dass die finanzielle Freiheit erhalten bleibt.

WEITSICHT Vorsorge vermeidet finanzielle Engpässe und erhält die individuelle Freiheit, meint Jürgen Hansemann von der NÜRNBERGER Versicherungsgruppe.

Was bietet die NÜRNBERGER hier konkret an?

Neben unserer Comfort-BU-Versicherung, die von den Ratingagenturen Franke und Bornberg, Morgen & Morgen sowie Softfair beste Bewertungen erhält, bieten wir seit über einem Jahr auch eine PremiumVariante an. Da die Risiken Arbeits- und Berufsunfähigkeit sowie Pflegebedürftigkeit in der Praxis ineinander greifen und sich gegenseitig bedingen können, haben wir diese drei Leistungsauslöser als einer der ersten Anbieter in einem Tarif gebündelt. So erhält der Kunde beispielsweise bei eintretender Pflegebedürftigkeit zusätzlich zur BU-Rente eine lebenslange Pflegerente. Immerhin gibt es in ganz Deutschland schon rund 450.000 Pflegebedürftige im Alter bis 65.

Gibt es für einzelne Zielgruppen spezielle Lösungen?

Ja. Zum Jahreswechsel haben wir unsere Dienstunfähigkeits-Absicherung für Beamte verbessert und als Klausel fest im Bedingungswerk verankert. Außerdem wurde unser HandwerkerSchutz überarbeitet. Er sichert wichtige Grundfähigkeiten,

wie den Gebrauch der Arme und Hände ab und bietet auch körperlich Tätigen eine ausreichend hohe Absicherung der Arbeitskraft zu erschwinglichem Preis.

Zudem bieten wir für junge Leute und Berufseinsteiger eine Einsteiger-BU an. Hier sind die Anfangsbeiträge vermindert, der BU-Schutz aber von Beginn an hoch.

Wie steht die NÜRNBERGER als Anbieter da?

Unsere Kompetenz und Solidität sind im BU-Bereich sehr gut bewertet, wie aktuelle Ratings zeigen. Positiv hervorgehoben werden unter anderem der sehr gute Service im Leistungsfall, die hohe Professionalität bei der Antrags- und Leistungsfallprüfung und das ausgezeichnete Controlling der Bestände. Erst im Februar war die NÜRNBERGER Leben erneut mit der Bestnote im Unternehmensrating für die BU-Versicherung ausgezeichnet worden.

Als einziger Versicherer erhielt sie zum elften Mal in Folge die Top-Bewertung FFF („hervorragend“).

Weitere Informationen unter: www.nuernberger.de

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VORSORGE | Gesetzlichen Unfallschutz eigenverantwortlich ergänzen

Wie sinnvoll ist eine private Unfallversicherung? erNStFALL Ein Unfall tritt immer plötzlich auf, ist nie gewollt und hinterlässt in vielen Fällen bleibende gesundheitliche Schäden. Diese können so gravierend sein, dass die Erwerbsfähigkeit dauerhaft gemindert wird oder im schlimmsten Fall ganz verloren geht. Daraus ergeben sich oft erhebliche finanzielle Einbußen, die es aufzufangen gilt.

Statistisch gesehen passiert in Deutschland alle 5 Sekunden ein Unfall. Allein im Jahr 2013 gab es über 9 Mio. Verletzte durch Unfälle. Demnach würde jeder zehnte Bundesbürger einmal pro Jahr einen Unfall erleiden. In dieser Statistik sind grundsätzlich alle Formen von Unfällen erfasst.

In der subjektiven Wahrnehmung der Menschen sind Autounfälle, Unfälle im Haushalt oder Arbeitsunfälle die häufigsten Unfallarten. Weit weniger in den Fokus rücken dagegen Unfälle in der Freizeit, wie etwa Sportunfälle, Unfälle beim Wandern oder beim Wintersport.

Auch schwere Unfälle von Kindern werden in der öffentlichen Wahrnehmung oft „verdrängt“. Dabei werden jährlich 3.000 bis 4.000 Kinder in Deutschland durch einen Unfall invalide.

Unser Sozialsystem bietet natürlich eine gewisse Form der Grundabsicherung im Falle eines Unfalls. Dieser Schutz hat jedoch nur sehr eingeschränkte Gültigkeit und gilt nur in einem begrenzten Zeitrahmen. Hier gilt es den Personenkreis näher zu betrachten, der durch die Kraft des Gesetzes abgesichert ist – die Pflichtversicherten, also Angestellte, Kinder, Schüler, Studenten etc. Darüber hinaus gibt es die Möglichkeit einer freiwilligen Versicherung für Unternehmer, Selbstständige, Freiberufler ebenso wie für mitarbeitende Ehepartner.

Der Schutz der gesetzlichen Unfallversicherung lässt sich relativ einfach zusammenfassen: Es gibt Versicherungsschutz auf dem Weg vom und zum Arbeitsplatz ebenso wie während der Ausübung der beruflichen Tätigkeit. So weit so gut, wenn da nicht die Ausnahmen zu beachten wären, die eine pauschale

Betrachtung nahezu unmöglich machen.

Denn nicht jeder Unfall auf dem Weg von der bzw. zur Arbeitsstätte ist tatsächlich abgesichert. Nur wenn er im direkten Zusammenhang mit der versicherten Tätigkeit steht und nicht dem allgemeinen Lebensrisiko zuzurechnen ist, ist er von der gesetzlichen Unfallversicherung abgedeckt. Diese Definition ist jedoch letztendlich eine Frage der Sichtweise bzw. Auslegung der gesetzlichen Grundlagen. So kann eben auch ein Umweg zur Arbeitsstelle oder zurück zur Wohnstätte unter Umständen als Wegeunfall gelten.

Auf Grund dieser Auslegungsvarianten und Sonderfälle in den Regelungen zur Definition, z. B. eines Wegeunfalls, werden in vielen Fällen die Gerichte bemüht, um hier eine endgültige Entscheidung zu treffen. Nicht immer fällt diese zu Gunsten der Versicherten aus.

denn die private Unfallversicherung kann jederzeit den wechselnden Lebensbedingungen angepasst werden.

Voraussetzung für eine Leistungszusage aus der privaten Unfallversicherung ist allerdings die unbedingte Einhaltung der Vertragsbedingungen. Nur so lassen sich eventuelle Streitpunkte im Schadensfall vermeiden. Schließlich geht es für den Versicherer oft um erhebliche finanzielle Leistungen, die erbracht werden müssen.

Bei der Auswahl des Versicherers sollte daher nicht allein der Preis ausschlaggebend sein. Es gibt darüber hinaus mehrere, oft zu wenig beachtete Faktoren, die die Einschätzung bei der Wahl des richtigen Versicherungspartners wesentlich beeinflussen. Da ist z. B. die Frage, wann

Nun könnte man annehmen, dass in einem solchen Fall der Abschluss einer privaten Unfallversicherung einiges erleichtert. Hierbei ist allerdings zu beachten, dass der gesetzliche Versicherungsschutz auch krankheitsbedingten körperlichen Verfall, sogenannte Berufskrankheiten, abdeckt. Diese Absicherung hingegen ist in einer privaten Unfallversicherung nicht gewährleistet.

Dazu bedarf es wiederum einer zusätzlichen privaten Vorsorge, z. B. in Form einer Berufsunfähigkeitsversicherung.

Welche Fakten sprechen also für eine private Absicherung des Unfallrisikos?

Ein wesentlicher Pluspunkt ist, dass die private Unfallversicherung unbefristet und weltweit gilt und somit fast alle finanziellen Einbußen abdecken kann.

Zusätzlich ist auch die „Selbstbestimmung“ innerhalb der Form der Absicherung und des Umfanges ein Vorteil,

TRANSPARENZ Der BVSV e. V. will sich aktiv einbringen, um Versicherungsbedingungen in ihrer Verständlichkeit und Vergleichbarkeit für den Verbraucher zu vereinfachen, kündigt Geschäftsführer Michael Wendel an.

und wie ein Versicherer entschädigt.

Ebenso wichtig ist die Kenntnis darüber, wie oft der zukünftige Vertragspartner in Prozessen um angefochtene Leistungszusagen involviert gewesen ist. In solchen Fällen geht es oft darum, ob ein Unfall im Sinne der Bedingungen vorliegt („äußeres Ereignis“), oder ob ein vorhandener Gesundheitsschaden tatsächlich durch den Unfallhergang verursacht wurde.

Auch wird geprüft, ob ggf. ein Risikoausschluss vorliegt (Bandscheibenschäden, psychische Folgen usw.). Die kausalen Zusammenhänge zwischen Vorerkrankung und Unfallschaden stehen dabei immer im Fokus. In anderen Streitfällen wird vor allem die Frage geprüft, wie hoch die verbliebene Invalidität einzustufen ist und ob Abzüge wegen einer bestehenden Vorinvalidität oder der Mitwirkung von Krankheiten und Gebrechen möglich und gerechtfertigt sind. Das sind dann oft Fälle, in denen die Mitwirkung eines Sachverständigen durch die Gerichte bestimmt wird.

Von den Marktanbietern privater Unfallversicherungen gibt es häufig viele Versprechen und überzeugende Werbeslogans. Dabei ist es für den Verbraucher oft unmöglich im Vorfeld alle notwendigen Kennzahlen und Kerninformationen zu kennen, die eine fundierte Entscheidung für oder gegen eine private Zusatzvorsorge möglich machen. Auch das „Verstehen“ der Vertragsbedingungen ist oft eine Herausforderung für alle, die sich nicht tagtäglich damit auseinandersetzen.

Der Bundesverband der Sachverständigen für das Versicherungswesen (BVSV) e. V. wird sich in diesen Fragen verstärkt engagieren, um die Vergleichbarkeit von Bedingungen und Tarifen für Laien zu vereinfachen. Ziel ist die Erstellung von Standards, die die Durchdringung dieser komplexen Materie für Versicherungsnehmer wesentlich erleichtert und jeden Verbraucher in die Lage versetzt, seine Rechte und Pflichten aus einem solchen Versicherungsvertrag auch tatsächlich zu kennen und zu verstehen.

Zusammenfassend kann man sagen, die Absicherung durch die gesetzliche Unfallversicherung ist nur eine Grundabsicherung, die durchaus ergänzungsbedürftig ist. In Kombination mit einer passgenauen privaten Vorsorge sind Verbraucher vor allem vor den gravierenden finanziellen Folgen eines schweren Unfalls deutlich besser geschützt.

Weitere Informationen unter: www.bvsv-ev.de

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biometrische risiken

Leistungsentscheidung in der Berufsunfähigkeitsversicherung

Quelle: www.gdv.de, 2014

positiv auf die Gesundheits- und Risikoprüfung auswirken und damit zugleich das Problem lösen, überhaupt eine bezahlbare und verlässliche BUVersicherung zu finden.

Die Kostenstruktur einer Arbeitskraftabsicherung richtet sich nach den verschiedenen Berufsgruppen. Hier kann es von Vorteil sein, je nach Berufsgruppe und Branche, einen in der Zielgruppe besonders erfahrenen Versicherer in die engere Wahl zu nehmen. So ist ein Anbieter wie z. B. die NÜRNBERGER Versicherungsgruppe nicht nur Spezialist für den Kraftfahrzeug-Sektor, sondern hat zugleich weitere besondere Lösungen für Handwerk, Gewerbe und Mittelstand entwickelt. Im Bereich der Industrie hat sich der HDI als BU-Versicherer einen exzellenten Ruf erarbeitet. Beide Versicherer profitieren vor allem vom Vertriebsweg und der Zusammenarbeit mit Versicherungsmaklern und deren Organisationen sowie mit der Bankassekuranz.

Im Zusammenhang mit der Nahles-Rente war zeitweise auch die Diskussion um einen BU-Schutz für alle entbrannt. Inzwischen ist in diese Diskussion mehr Sachverstand und Besonnenheit eingekehrt. Es ist ein Trend weg von einer Zwangsrente als neuer Durchführungsweg hin zur Vereinfachung und Förderung der bewährten betrieblichen Vorsorge erkennbar.

Denn eine verpflichtende BU für alle kann der Staat heute schlecht von der Assekuranz einfordern, nachdem er diese selbst vor Jahren in der gesetzlichen Rentenversicherung zugunsten einer mageren ErwerbsunfähigkeitsLeistung abgeschafft hat. Experte Fabian von Löbbecke, Vorstandsvorsitzender der Talanx Pensionsmanagement AG und verantwortlich für den Bereich betriebliche Altersversorgung (bAV), ist der Meinung, dass es da sinnvoller sei, zukünftig die bewährten 5

Durchführungswege zu fördern und mit einer BU-Zusatzdeckung auszustatten. Von wenigen Ausnahmen abgesehen, spiegelt diese Sichtweise den allgemeinen Konsens in der Versicherungsbranche wider.

Gerade für Selbstständige und Führungskräfte in der Geschäftsleitung ist die BU-Deckung ein verbreitetes Hemmnis. Da Einzelrisiken für Versicherer und deren Rückversicherer schwerer zu kalkulieren sind als das Risiko einer Gruppe oder eines ganzen Kollektivs, werden Einzelverträge mit einer überdurchschnittlich hohen Deckungssumme oft abgelehnt.

Wird jedoch die Absicherung einer ganzen Belegschaft angestrebt, erleichtert das zugleich die Absicherung der Unternehmensleitung und ihrer Manager, selbst dann, wenn deren Deckungen und Versicherungssummen höher sind als der Durchschnitt.

Sobald das Risikomanagement in Fragen rund um die Gesundheit der Mitarbeiter am Arbeitsplatz, deren Betriebsrente, Gruppenverträge und Sondertarife über den Betrieb zur Chefsache erklärt wird, ist eine ganzheitliche Strategie möglich und kann zum Vorteil aller Beteiligten gezielt Schritt für Schritt umgesetzt werden. Misserfolge oder mangelnde Belegungsquoten in bestehenden Lösungen haben zumeist ihre Ursache darin, dass sie irgendwann mal als Stückwerk begonnen, aber nicht systematisch mit Informationen im firmeninternen Netzwerk und Service aufgebaut wurden.

Bei der Analyse bestehender Systeme können unabhängige Versicherungsexperten, wie etwa der Bundesverband der Sachverständigen für das Versicherungswesen (BVSV) e.V., helfen. Für den Einkauf fehlender Bausteine selbst stehen spezialisierte Versicherungsmakler bereit. Neue sinnvolle und leistungsstarke Lösungen werden vor allem über betriebliche Vorsorgen und ergänzen-

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de Gruppen-Versicherungen erst richtig möglich. Die passende Kombination von Sparten und deren Varianten ermöglichen ein breiteres, flexibleres und bezahlbares Spektrum.

Unfallversicherung Die in ihrer Prämie deutlich günstigere Unfallversicherung kann in der Praxis BU-Lösungen sinnvoll ergänzen.

Sie verhilft vor allem bei niedrigen Invaliditätsgraden unter 50 % zu hohen Leistungen gegen günstige Prämien.

Bei Unfall kann es zu gleichzeitiger Versorgung aus beiden Systemen kommen. Der Schutz über eine Unfallversicherung gilt weltweit rund um die Uhr. Ein besonderer Vorteil ist die Einrichtung einer Gruppenunfallversicherung über den Arbeitgeber. Diese Variante führt zu niedrigeren Prämien bei einer deutlich erhöhten Leistung und erweiterten vorteilhaften Bedingungswerken. Ein klarer Mehrwert ergibt sich auch in Verbindung mit der Berufsgenossenschaft. Die private Unfallversicherung hilft den Streit um Arbeitswege bei Schadensfällen zu vermeiden, denn sie zahlt in jedem Fall, auch bei eindeutigen Arbeitsunfällen und sogar zusätzlich zur Leistung durch die gesetzliche Unfallversicherung.

Ein absolutes Muss ist die betriebliche Unfalldeckung für alle Mitarbeiter, die im Vertrieb arbeiten oder ihre Tätigkeit außerhalb des Betriebes ausüben. Hier ist der Streit mit der Berufsgenossenschaft um die Leistungsverpflichtung fast die Regel, weil nicht klar ist, ob ein verunglückter Mitarbeiter noch auf der dienstlichen Reise, der Arbeit außer Haus war oder sich schon in der Freizeit befand.

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Vorsorge- und Versicherungs­ lösungen im betrieblichen Kollektiv haben meist bessere Leistungen und Vertragsbedingungen als Einzelverträge.

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Vorteile und Mehrwerte ergeben sich aus der richtigen Kombination der unterschiedlichen Leistungsbereiche.

Dabei ist der Zeitpunkt entscheidend, wann welche Leistung beginnt oder endet. So leistet eine Unfallversicherung schneller als eine BU-Versicherung. Letztere endet entweder bei Ab-

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lauf oder bei Zahlung einer gesetzlichen Rente; danach sollte möglichst nahtlos die lebenslange Betriebsrente starten. Junge Menschen brauchen möglichst früh eine BU und Unfalllösung. Für ältere Arbeitnehmer ist eine Lösung für Gesundheit, Pflege und die lebenslange Rente wichtig. Erwünscht sind außerdem Absicherungen für Lebenspartner und Kinder, welche die gleichen Vorteile beinhalten wie für den Arbeitnehmer selbst.

Betriebliche Vorsorge fördern Wenn Arbeitgeber sich im Wettbewerb gut positionieren wollen, um bei ihren Mitarbeitern mehr Zufriedenheit und Identifikation mit dem Unternehmen zu fördern oder neue Fachkräfte anzuwerben, dann lohnen sich freiwillige Zuwendungen zu den betrieblichen Versorgungswerken und den Gruppenversicherungen. Die geplante Reform der betrieblichen Altersvorsorge ist dabei eine Chance, Stückwerke und vorhandene InselLösungen zu einer ganzheitlichen Lösung zusammenzuführen. So können die Wünsche der Arbeitgeber, Arbeitnehmer, Anbieter und Vermittlungsunternehmer auf einen gemeinsamen Nenner gebracht werden, um eine nachhaltige ganzheitliche Lösung zu ermöglichen. Ein solches System im betrieblichen Risikomanagement produziert flexible Lösungen für die Versicherten und ermöglicht dem Arbeitgeber die Steuerung über freiwillige Zuwendungen.

Der Mehrwert aus Sicht der Arbeitgeber, der Geschäftsleitung und der Personalabteilung ist die Unterstreichung der Fürsorge und der Service für die eigenen Beschäftigten. Dies wirkt sich nicht nur auf die soziale Bilanz des Unternehmens und das Employer Branding aus, sondern erhöht gleichzeitig die Erfolgschancen im Markt bei der Anwerbung von Fachkräften und talentierten Nachwuchskräften. Ein weiterer Vorteil ist das Risikomanagement bis in die Freizeit, wo Deckungen für Unfälle und preiswerte Individualversicherungen über die Unternehmen als Arbeitgeber deutlich besser und günstiger erhältlich sind. Industriebetriebe, die das heute schon im Programm haben, wie Porsche, Audi oder Bosch, schneiden in Umfragen zur Zufriedenheit der Mitarbeiter oder zum Ansehen der Marke bei potentiellen Bewerbern stets sehr gut ab und zählen in ihrer jeweiligen Branche zur Spitzengruppe. Dieser Effekt ist auch in kleinen und mittelständischen Unternehmen erreichbar. Dort ist ein solches Image sogar besonders erwünscht, da diese Firmen auf dem Personalsektor stets mit den Großbetrieben im Wettbewerb liegen. d.braun@visavis.de

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finanzierung

RESTRUKTURIERUNG | Der Einsatz von Sale & Lease Back als strategischer Finanzierungsbaustein

Wege aus der Krise

den Einsatz der Maschinen fortlaufend aus den erwirtschafteten Umsätzen finanziert werden.

TURNAROUND Ein wirtschaftlich angeschlagenes Unternehmen zu restrukturieren ist im Hinblick auf die fortlaufende Bereitstellung finanzieller Mittel problematisch. Alternative Finanzierungsmöglichkeiten wie Sale & Lease Back können die Liquidität eines Unternehmens sicherstellen.

Carl-Jan von der Goltz, Geschäftsführender Gesellschafter der Maturus Finance GmbH, erklärt, wie sich Unternehmen aus dem produzierenden Gewerbe über den Verkauf und das Zurückleasen des mobilen Anlagevermögens aus eigener Kraft finanzieren können.

In mittelständischen Unternehmen werden immer öfter Interim Manager als „Chefs für zwischendurch“ eingesetzt. Die Aufgaben sind dabei laut Angaben der Dachgesellschaft Deutsches Interim Management e.V. (DDIM) vielfältig. Mit 16,8 %gehört die Restrukturierung / Sanierung neben dem Projektmanagement (18,2 %) und der Vakanzüberbrückung (17, %) zu den Schwerpunkten für einen Einsatz im Unternehmen.

Eine besondere Herausforderung ist es, die Geschäftsführung eines Unternehmens zu übernehmen, das sich in einer wirtschaftlichen Schieflage befindet. Oft ist die Situation dann bereits sehr angespannt und alle „Brände“ sollen nahezu gleichzeitig gelöscht werden. Aus diesem Grund spricht man bei Interim Managern wohl auch von der „Feuerwehr in der Führungsetage“. Zu den vielfältigen Aufgaben zählen die Erstellung von Sanierungskonzepten, Verhandlungen mit Gläubigern, aber auch Gespräche mit Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten, um diesen wieder Sicherheit für die weitere Zusammenarbeit zu vermitteln.

Gleichzeitig müssen die Maßnahmen für die Restrukturierung schnell und konsequent umgesetzt werden, damit ein erfolgreicher Turnaround für das Unternehmen erzielt werden kann.

Sicherung der Liquidität Eine zusätzliche Herausforderung in allen Restrukturierungssituationen ist die fortlaufende Bereitstellung ausreichender finanzieller Mittel. Mit Hilfe eines strategischen Konzeptes und offener Kommunikation lässt sich auch für Restrukturierungen frisches Kapital durch die Geschäftsführung einwerben – einfach ist das aber in der Praxis nicht.

Die meisten mittelständischen Unternehmen setzen bei der Finanzierung immer noch auf einen Kredit bei der Hausbank.

Für Firmen in Krisensituationen hat sich jedoch seit Einführung der Basel Richtlinien II und III der Zugang zu Bankkrediten deutlich erschwert. Eine anstehende Sanierung führt in der Regel zu einer Verschärfung der Kreditanforderungen

SPIELRAUM Durch den Einsatz stiller Reserven lässt sich frisches Kapital generieren und die Bonität verbessern.

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seitens der Fremdkapitalgeber. Alternative Finanzierungen können hier interessant sein, um ausreichende Liquidität für den operativen Geschäftsbetrieb sowie die Realisierung struktureller Anpassungen zu gewährleisten.

Flexible Zufuhr finanzieller Mittel Für Unternehmen des produzierenden Gewerbes mit einem werthaltigen Maschinenpark kann eine Asset-basierte Finanzierung eine passende Lösung sein.

Oft binden Maschinen und Anlagen erhebliches Kapital im Betrieb – mit Hilfe einer Sale & Lease Back-Finanzierung lassen sich diese stillen Reserven heben.

Das Unternehmen verkauft die gebrauchten Maschinen und Anlagen an eine Leasinggesellschaft und erhält den Kaufpreis sofort ausgezahlt. Im Anschluss least es die Maschinen zurück. Die Produktion wird nicht unterbrochen und es kommt zu keinem Zeitpunkt zu einem Stillstand der Maschinen, laufende Aufträge können wie gewohnt bearbeitet werden.

Die Werthaltigkeit des Maschinenparks ist bei diesem Finanzierungsmodell von besonderer Bedeutung, die Bonität des Unternehmens steht nicht im Vordergrund.

Unter bestimmten Bedingungen kann Sale & Lease Back deshalb auch in der Insolvenz angewendet werden.

Neben dem sofortigen Liquiditätsgewinn hat Sale & Lease Back weitere Vorteile: Die Eigenkapitalquote wird gestärkt, was einen „Hebeleffekt“ für weitere Finanzierungen ermöglichen kann. Die Leasingraten stellen zu wesentlichen Teilen abzugsfähige Betriebsausgaben dar. In der Regel können die Raten durch

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Sale & Lease Back in der Praxis Für eine erste Aussage zu möglichen Finanzierungsansätzen reicht ein detaillierter Anlagespiegel. Für die Umsetzung einer Sale & Lease Back-Finanzierung erfolgt dann eine gutachterliche Bewertung des kompletten Anlagevermögens (zu Zeitwerten) vor Ort im Unternehmen, was die Basis des Sale & Lease Back-Vertrages bildet. Anschließend müssen seitens des Unternehmens verschiedene Unterlagen eingereicht werden, die je nach Situation unterschiedlich sind. Nach Eingang aller Unterlagen steht einer schnellen Abwicklung nichts mehr im Wege – durchschnittlich dauert der Vorgang von der Erstansprache bis zur Auszahlung des Kaufpreises etwa sechs bis acht Wochen.

Geeignet ist die Finanzierung für alle Unternehmen, die einen werthaltigen, diversifizierten und fungiblen Maschinenpark besitzen, wie Betriebe aus dem Maschinenbau, der Metall-, Kunststoff-, oder Holzverarbeitung, der Baubranche, der Lebensmittelverarbeitung, Textil- oder Druckindustrie, Speditionen etc.

Sale & Lease Back verschafft mittelständischen Unternehmen im Rahmen einer reinen Innenfinanzierung zusätzliche Liquidität, die ohne Vorgaben und Beschränkungen frei verfügbar in Sondersituationen eingesetzt werden kann – auch für einen Neustart aus der Krise.

Weitere Informationen unter: www.maturus.com

DAS UNTERNEHMEN Die Maturus Finance GmbH bietet als bankenunabhängige Finanzierungsgesellschaft innovative Wege in der Unternehmensfinanzierung an. Mittelständische Produktionsunternehmen, die Alternativen zu bestehenden Bankverbindungen suchen, können so ihren unternehmerischen Spielraum erweitern.

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interim management

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Bildquelle: © alphaspirit - fotolia.com

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von Christoph Berger

Expertise gepaart mit Flexibilität Manager auf Zeit Nur Unternehmen, die sich stetig weiter entwickeln, bleiben wettbewerbsfähig. Oft fehlt aber der kritische Blick von außen oder es mangelt an unternehmenseigenen Kapazitäten. Hier kann der Einsatz eines Interim Managers sinnvoll sein. Inerhalb eines straffen Zeit- und Budgetrahmens entwickelt er maßgeschneiderte Strategien und setzt die vereinbarten Ziele in eigener Verantwortung um.

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ie heutige Arbeitswelt ist von einem steten Wandel geprägt. Die Intervalle zwischen den Veränderungen und Weiterentwicklungen werden immer kürzer. Unternehmen sind daher

gefordert, schnell und flexibel zu reagieren und auf die sich neu darstellenden Situationen Antworten und Lösungen zu finden. Sie müssen aber auch filtern, welcher der gerade mal wieder aktuellen Trends für die eigene

Marktpositionierung relevant sein dürfte und tatsächlich zu Marktvorteilen führt – oder zumindest den Anschluss an die Mitbewerber nicht versäumen lässt. Es gilt dabei die Trends auszusieben, die voraussichtlich nach kur-

zer Zeit schon wieder verschwunden sein werden und daher verzichtbar sind. Genau vor diesem Hintergrund ist der zunehmende Fachkräftemangel eine zusätzliche Herausforderung.

Um agil bleiben zu können, werden

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kompetente Mitarbeiter benötigt. Doch die sind schwer zu finden. Die Stellenbesetzungszeiten nehmen immer weiter zu. Das Reagieren auf aktuelle Marktentwicklungen mit entsprechend qualifiziertem Personal wird so zu einer schwer zu nehmenden Hürde. Hier kann das Interim Management eine Möglichkeit sein, die sowohl für die Unternehmen als auch die „Manager auf Zeit“ Vorteile bringt.

Laut der Dachgesellschaft Deutsches Interim Management (DDIM) in Köln wird Interim Management als „der befristete Einsatz externer Führungskräfte zur Überbrückung von Vakanzen sowie die Übernahme temporärer Managementaufgaben bezeichnet“. Der Einsatz eines Interim Managers ist also nicht nur zeitlich begrenzt, sondern geht auch mit der Übernahme von Führungsverantwortung einher. Samir Jajjawi schreibt in dem Buch „Rekrutierung in einer zukunftsorientierten Arbeitswelt“ sogar, dass sich die Aufgaben des Interim Managers auf Geschäftsführungs- oder obere Managementpositionen beschränken, also darum, ein organisatorisches Führungsmandat wahrzunehmen. In der Praxis könne es sich bei Interim Managern durchaus auch um Fachspezialisten handeln, die im Rahmen von Projekten Führungsaufgaben wahrnehmen. Interim Management geht somit laut ManagementberaterJajjawi weit über die klassische Vakanzüberbrückung hinaus.

Diese zeitweise Übernahme von Verantwortung hat nicht nur Vorteile für die Firmen, die auf der Suche nach passenden Lösungen für die sich ihnen stellenden Herausforderungen sind. Auch für die Interim Manager selbst, die sich ihrer Kompetenzen durchaus bewusst sind, hat diese Form des Engagements viele Pluspunkte.

So schreiben Manfred Faber und Thomas Till in ihrem Praxisratgeber für Unternehmen „Interim Management erfolgreich gestalten“, dass die heutigen Fachkräfte immer auch auf der Suche nach herausfordernden Projekten wären, eine erfüllende Tätigkeit wünschen und eine ausgeglichene Work-Life-Balance anstreben. Die Autoren fragen daher zu Recht, wie Unternehmen all diese Aspekte berücksichtigen sollen und dabei gleichzeitig noch flexibel bleiben können. Interim Management, so die Schlussfolgerung, kann eine Option bei der Lösung des Problems der Mitarbeitersuche sein, die gleichzeitig die Bedürfnisse der Fachkräfte erfüllt.

Zunehmender Trend Viele Unternehmen scheinen diese Vorzüge erkannt zu haben – zumal Zukunftsforscher davon ausgehen, dass schon in 5 Jahren, also 2020, sowieso 60 % aller Arbeitsverhält-

interim management

Wettbewerb Nicht nur im Bereich Digitalisierung gilt: „Unternehmen, die nicht handeln, gefährden die eigene Existenz“, betont Dr. Marei Strack, Vorstandsvorsitzende des DDIM.

nisse in Deutschland auf flexibler und freier Basis gestaltet sein werden. Schon seit den 1980er Jahren beobachtet der DDIM den Trend zum befristeten Einsatz externer Führungskräfte. Ende 2012 wurde die Anzahl der professionellen Interim Manager vom Dachverband auf 5.500 taxiert, ein Jahr später sollen es schon 700 mehr gewesen sein. Für 2015 hat der DDIM nun die Prognose herausgegeben, dass die Anzahl der Interim Manager, die auf den oberen Führungsebenen aktiv sind oder eine umfassende Projektleitungsfunktion mit Ergebnis- oder Führungsverantwortung wahrnehmen, bei 7.500 liegt. Überhaupt habe die zuletzt positive Entwicklung der Wirtschaft dazu beigetragen, die Nachfrage nach den Managern auf Zeit anzukurbeln. Dies habe auch einen erkennbaren Einfluss auf deren Qualität, da viele der Interim Manager an der eigenen Positionierung und Dienstleistung arbeiten würden. Dies ist wichtig zu wissen, weil die Berufsbezeichnung nicht geschützt ist.

So gehen Schätzungen aus dem Jahr 2012 noch davon aus, dass zum damaligen Zeitpunkt neben den „Professionellen“ noch etwa 7.000 bis 8.000 weitere Personen diese Tätigkeitsbezeichnung führten – manchmal zwar Experten, manchmal jedoch auch Arbeitssuchende. Dr. Marei Strack, Vorstandsvorsitzende des DDIM sagt: „Das Kapital des Interim Managers sind seine Erfahrung und seine Handlungskompetenz, bestehend aus Fachwissen, Methodenkompetenz sowie seinen persönlichen und sozialen Fähigkeiten. Die Unternehmen erkennen den daraus für sie resultierenden Nutzen und fragen die Leistungen nach.“

Aufgrund der stark nachgefragten Leistungen schätzt der Verband das Honorarvolumen der Interim Manager für 2015 auf 1,5 Milliarden Euro. Dies entspräche einer 10-prozentigen Steigerung gegenüber dem Vorjahr 2014. Die Umfrage unter den DDIM-Mitgliedern sowie den angeschlossenen Interim ManagementDienstleistern ergab zudem, dass die Interim Manager dieses Jahr voraussichtlich durchschnittlich 160 Tage im Mandat verbringen werden. Die typische Projektlaufzeit liegt laut einer aktuellen Umfrage des Arbeitskreises Interim Management Provider (AIMP) mit Sitz in München zwischen 7 und 12 Monaten. An zweiter Stelle liegen 4- bis 6-monatige Einsätze bevor an dritter Stelle, mit einigem Abstand, Rang 3 folgt: die 13- bis 24-monatigen Laufzeiten. Die Aufgaben, mit denen Interim Manager in dieser Zeit betraut werden, sind dabei äußert vielschichtig: Wie die AIMP-Umfrage ergeben hat, zählen dazu vorrangig Change Prozesse, die in den Unternehmen anstünden. Es folgen Restrukturierungen, das Füllen von Vakanzen (wie z. B. bei Unternehmensnachfolgen), der Geschäftsaufbau sowie die klassische Projektarbeit. Vor allem Veränderungsprozesse und Restrukturie-

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rungsvorhaben sind die typischen Einsatzbereiche, für die Interim Manager gesucht werden. Das zeigt auch eine Roland Berger-Studie, die sich mit der Rolle des Chief Restructuring Officers (CRO) befasst. Zu dessen sich derzeit wandelnder Rolle heißt es: „Vom Sanierer in akuten Krisensituationen, der häufig von externen Stakeholdern eingesetzt wird, hin zum Interim-CEO, der zusätzlich auch strategische Verantwortung übernimmt.“ Unternehmen würden auf diese veränderte Bedeutung reagieren und sich schon selbst verstärkt mit CROs beschäftigen. Dr. Strack nennt als konkretes Beispiel für Einsatzmöglichkeiten die Digitalisierung und Industrie 4.0, die in jedem zweiten Unternehmen das Geschäftsmodell verändern – davon seien gerade die traditionellen Branchen betroffen. Sie sagt: „Unternehmen, die nicht handeln, gefährden die eigene Existenz. Genau in solchen umfassenden Strukturprojekten profitieren Unternehmen vom reichen Erfahrungsschatz der Interim Manager.“ Kostenargument widerlegt Die DDIM-Befragung brachte noch ein weiteres Ergebnis: So wird der durchschnittliche Tagessatz eines Interim Managers dieses Jahr wohl bei

UNTERNEHMENSANALYSE | ERFOLG BEI M&A-TRANSAKTIONEN

DUE DILIGENCE EINES IT-STARTUPS Eine richtig durchgeführte IT-Due Diligence kann Kaufinteressenten vor einer waghalsigen Investition schützen. Dr. Markus Pilz, Geschäftsführer der winning IT GmbH, stellt anhand eines auf Open-Source-Lösungen spezialisierten Software-Unternehmens vor, wie diese Analyse zum Erfolg bei M&ATransaktionen führen kann.

Die Unternehmensanalyse orientierte sich an drei Schwerpunkten: Legal, Tax und Business Due Diligence. Die Findings wurden in einem sogenannten Red-Flag-Bericht zusammengefasst und bewertet.

tierten Laufzeiten, stellen einen wesentlichen Anteil der Werthaltigkeit des Unternehmens dar. Die kaufmännische Analyse wies Kündigungen wichtiger Kunden und eine deutliche Abweichung der Angaben im Exposé nach. Als Maßnahme sah winning IT eine Umsatzgarantie (Earn-Out) beziehungsweise die Einbringung eines wertbildenden Faktors in die Kaufpreisverhandlung als unerlässlich an.

Weitere Infos: www.winning-it.de

Wirtschaftsrechtliche Prüfung Zunächst erfolgte die lizenzrechtliche Prüfung bestehender Kundenverträge sowie der firmeninternen Verlagerung von Nutzungsrechten. Neben verbesserungsfähigen Rechtsmängeln der Verträge wurde ein größeres Risiko bei den internen Kaufverträgen aufgedeckt. So waren die angegebenen Bilanzpositionen aus steuerlicher Sicht nicht haltbar. Die IT-Experten schlugen daher vor, eine Absicherung der Übergabebilanz durch einen Wirtschaftsprüfer zu verlangen.

Kaufmännische Analyse Die laufenden Einnahmen, zum Beispiel aus Softwarepflegeverträgen mit garan-

ANALYSE Eine IT-Due Diligence schützt Kaufinteressenten vor waghalsigen Investitionen, rät Dr. Markus Pilz.

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interim management

ORGANISATIONEN Dachgesellschaft Deutsches Interim Management e. V. (DDIM) www.ddim.de Bundesvereinigung Restrukturierung, Sanierung und Interim Management e.V. (BRSI) www.brsi.de Arbeitskreis Interim Management Provider (AIMP) www.aimp.de Dachverband Schweizer Interimmanager (DSIM) www.dsim.ch

BRANCHENTERMINE DDIM.regional // Bayern 6. Juli 2015, München AIMP Forum Interim Management (FIM) 9. Juli 2015, Stuttgart DDIM.kongress International Interim Management Meeting 13. - 14. November 2015, Düsseldorf

STUDIEN AIMP-Providerumfrage 2015 Interim Management in Deutschland: 10 Jahre valide statistische Ergebnisse.

April 2015 Roland Berger-Studie CRO – Firmenretter mit neuem Profil.

April 2015

PUBLIKATIONEN Katharina Uffmann: Interim Management (Jus Privatum).

Mohr Siebeck, Februar 2015 Jürgen Staab: Die 7 häufigsten Insolvenzgründe erkennen und vermeiden: Wie KMU nachhaltig erfolgreich bleiben.

Springer Gabler, Februar 2015 Uwe Sunkel: Praxishandbuch Interim Management: Zusammenarbeit mit Führungskräften und Experten auf Zeit.

Haufe, August 2014 Manfred Faber / Thomas Till: Interim Management erfolgreich gestalten. Ein Praxisratgeber für Unternehmen.

Springer Gabler, Januar 2014

1.150 Euro liegen. Damit kommen teilweise erhebliche Summen zusammen, die sich dennoch für die Unternehmen rechnen sollten. Denn, so ein weiteres Ergebnis der AIMP-Umfrage: Der Hauptgrund für die Nichtnutzung von Interim Managern liegt in der Vorstellung von damit verbunden hohen Kosten. Eine Einschätzung, der die Branche natürlich mit Argumenten und der Aufzählung von Vorteilen entgegentreten möchte. Neben der schon erwähnten Flexibilität, kurzfristigen Verfügbarkeit und Effizienz nennt sie daher auch noch langjährige Branchenkenntnisse, erprobte Führungserfahrung und externes Fachwissen der Interim Manager sowie deren unternehmenspolitische Unabhängigkeit, eine ziel- und ergebnisorientierte Auftragsabwicklung und einen klar definierten Kalkulationsrahmen als Argumente für derartige Einsätze. DDIM-Chefin Dr. Strack weiß: „Managern auf Zeit fällt es leichter, Dinge offen anzusprechen und in Gang zu bringen.

Genau diesen Aspekt schätzen sehr viele Auftraggeber – weil sie das selbst oder inhouse nicht hinbekommen.“ Alles Pluspunkte, die auch die Autoren Faber und Till in ihrem Fachbuch auflisten. Sie kommen außerdem nach der Aufstellung von Vergleichsrechnungen zu dem Schluss: „Interim Manager sind insgesamt nicht teurer als festangestellte Mitarbeiter in einer vergleichbaren Position.“ Dies hänge damit zusammen, dass bei einem Einsatz von Interim Managern keine Zusatzkosten entstehen würden – wegfallende Weiterbildungen, Sozialversicherungsanteile oder betriebliche Nebenleistungen sind dafür nur einige Beispiele.

Doch trotz dieser Aufzählung bleibt die Frage im Raum stehen: Wie lässt sich die passende Person für den zu erledigenden Job finden? DDIMVorstandsvorsitzende Dr. Strack empfiehlt, einen Blick auf den Track Record des jeweiligen Interim Managers zu werfen, denn „die Erfolge aus Vorgängermandaten, die unter seiner Verantwortung standen, können ein wichtiges Qualitätsmerkmal sein“.

Das alleine reiche jedoch nicht aus.

Auch die suchenden Unternehmen sind in diesem Zusammenhang gefordert. Um ein qualitativ hochwertiges Endergebnis zu erreichen, seien präzise Anforderungsprofile mit klaren Aufgabenstellungen und realistischen Zielformulierungen wichtig, erklärt sie weiter. Diese Ansicht bestätigt Thorsten Grobler, selbstständiger Berater und Interim Manager. Er erklärt, dass beispielsweise Strategieprojekte harte Arbeit bedeuten und nicht während des operativen Tagesgeschäfts abgearbeitet werden können. Der Strategieprozess müsse klar definiert und zent-

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Prognose zur Entwicklung des Honorarvolumens im Interim Management

Mio € 1.500

1.500 1.350 1.175

1.000 825

925

640

500 80 0

2002

…

2010

2011

2012

20013

2014

2015

Jahr

Quelle: Dachgesellschaft Deutsches Interim Management e.V. (DDIM), eigene Erhebung und Prognose

ral gesteuert werden; Schlüsselpersonen sollten breit eingebunden und konkrete Umsetzungsschritte festgelegt werden. Er rät Unternehmern daher, sich ausreichend zeitlichen Freiraum zu schaffen, damit der Prozess auch tatsächlich zum Erfolg führt.

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Managern auf Zeit fällt es leichter, Dinge offen anzusprechen und in Gang zu bringen. Genau diesen Aspekt schätzen sehr viele Auftraggeber – weil sie das selbst oder inhouse nicht hinbekommen.

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Die Rolle der Provider Eine entscheidende Rolle bei der Suche nach passenden Kandidaten kommt auch den sogenannten Interim Providern zugute. Dabei handelt es sich um eine Art Vermittler oder Bindeglied zur Unterstützung der Unternehmen bei der Suche nach geeigneten Interim Managern. Oft verfügen diese selbst über einen umfangreichen Pool von Kandidaten.

Gemeinsam mit dem Unternehmen klären die Provider die Anforderungen an den Auftrag, finden heraus, wen oder was das Unternehmen tatsächlich braucht und wo die Erwartungen liegen. Anhand des jeweiligen Anforderungsprofils machen sie sich dann auf die Suche nach geeigneten Experten und prüfen deren Verfügbarkeit. Den Unternehmen wird schließlich eine Auswahl an Kandidaten präsentiert, aus der diese wählen können. Natürlich müssen Unternehmen nicht auf derartige Provider zugehen, allerdings hat dieser Weg mehrere Vorteile: Nach kurzer Zeit werden in der Regel direkt mehrere Kandidaten präsentiert, zudem kann der Provider auch den Unternehmen beratend zur Seite stehen. Der Vertrag für die zu erbringende Leistung kann schließlich direkt mit dem Interim Manager oder aber dem Provider abgeschlossen werden. Läuft der Vertrag über den Provider, übernimmt dieser unter Umständen auch die Betreuung und Projektleitung des eingesetzten Interim Managers. Der Provider erhält für seine Vermittlungsleistungen eine Provision.

Wie bei den Interim Managern selbst, sollte auch die Auswahl des Providers mit Bedacht gewählt werden. Die im AIMP vertretenen Unternehmen müssen für ihre Aufnahme beispielsweise diverse Voraussetzungen erfüllen. So sind die Good Market Practices des Arbeitskreises anzuerkennen, mit denen er garantiert, „sowohl gegenüber den Firmen, die Interim Professionals einsetzen, wie gegenüber den Interim Managern die Rolle eines professionellen Beraters“ wahrzunehmen. Außerdem erklären die Provider mit ihrem Beitritt die

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laufende Betreuung und Qualitätssicherung der eigenen Projekteinsätze nachweisen zu können. Sie haben sich darüber hinaus deutlich von der Zeitarbeitsbranche abzugrenzen und verfügen über einen qualifizierten Expertenpool von mindestens 150 Interim Managern. Hinsichtlich der Poolbildung gilt: „Das Profil eines Interim Managers gilt als qualifiziert, wenn die jeweiligen Daten akkurat, aktuell und überwiegend digital erfasst sind.“ Vorteilhaft ist es sicherlich auch, wenn der Provider seine Manager persönlich kennt. So kann er leichter und qualifizierter entscheiden, ob Kandidaten nicht nur fachlich, sondern auch menschlich zu den anfragenden Unternehmen passen.

Auf die Abgrenzung zur Zeitarbeitsbranche wird übrigens in sämtlichen Veröffentlichungen zu dem Thema hingewiesen. Auch der Verband Beratender Unternehmer erklärt die Abgrenzung. Während Zeitarbeiter von einem Dritten zu einer Arbeitsleistung überlassen werden, arbeiten Interim Manager auf eigene Rechnung. Sie sind selbstständig und arbeiten aus keiner abhängigen Beschäftigung heraus. Zudem wird auf das höhere Ausbildungsniveau der Interim Manager hingewiesen. Und auch gegenüber den

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Unternehmensberatern gibt es deutliche Unterschiede. Zwar handelt es sich auch bei den Beratungen um einen externen und unabhängigen Service, die Entscheidungsvollmacht und -verantwortung bleibt jedoch jederzeit beim Auftraggeber. Interim Manager übernehmen im Vergleich dazu unternehmerische Verantwortung.

Die Skills der Interim Manager Fachwissen gepaart mit Erfahrung, Vertrauenswürdigkeit und den sozialen Fähigkeiten eines Managers sind die für einen erfolgreichen Interim Manager notwendigen Skills. Natürlich gehört auch das Arbeiten unter Zeitdruck und damit einhergehend eine hohe Belastbarkeit dazu. Die Manager auf Zeit müssen sich schnell in vorgegebene Situationen einarbeiten und diese analysieren können. Vor dem Hintergrund, immer wieder neue Projekte zu bearbeiten, gehört Flexibilität genauso zu den Voraussetzungen wie Mobilität. Beim Erreichen ihrer Ziele ist nicht selten Kreativität und Durchsetzungsfähigkeit gefragt – das Ziel dabei niemals aus den Augen lassend. Zudem hat der DDIM noch einige qualitative Voraussetzungen für eine Mitgliedschaft formuliert. Dazu gehören eine qualifizierte Aus- und

Weiterbildung, eine mindestens 7-jährige Führungserfahrung in verantwortlicher Position auf der ersten oder zweiten Führungsebene, Fachkenntnisse in verschiedenen Bran-

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Um ein qualitativ hochwertiges Endergebnis zu erreichen, sind präzise Anforderungsprofile mit klaren Aufgabenstellungen und realistischen Zielformulierungen wichtig.

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chen sowie ergänzende Länder- und Regionenkenntnisse mitsamt interkultureller Erfahrung.

Ist die Wahl getroffen und sind die Modalitäten geklärt, geht die Ar-

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beit für den Interim Manager direkt los. Eine Einarbeitungsphase gibt es für die Führungskraft auf Zeit in aller Regel nicht. Seine Aufgaben und Ziele, genauso die Vollmachten, sind klar im Vorfeld definiert worden.

Laut Manfred Faber und Thomas Till sollten auch die Belegschaften ausreichend über den Interim-Einsatz informiert werden, um eventuelle Ressentiments direkt zu nehmen und Ängste zu zerstreuen. Die beiden schreiben zudem, dass Unternehmen immer wieder erstaunt wären, mit welcher Effektivität Interim Manager ihre Aufgaben erledigen. Zurückzuführen ist dies nicht nur auf ihre Erfahrung, sondern auch auf den in den Vorteilen aufgeführten Umstand, dass sie unternehmenspolitisch unabhängig sind.

In diesem Zusammenhang müssen sich die beauftragenden Unternehmen auch die Rolle des Interim Managers im Unternehmen klar machen – gerade, wenn dieser seine Aufgaben zur vollen Zufriedenheit seiner Auftraggeber erfüllt hat. Dann wird aller Voraussicht nach mit seinem zeitlich befristeten Einsatz eine Lücke entstehen. Faber und Till empfehlen daher, den Interim Manager aktiv in die Übergabe einzubeziehen, um so dem

ZUKUNFTSSICHERUNG | Strategische Neuausrichtung mittelständischer Familienunternehmen

EIN AUFWAND, DER SICH AUSZAHLT Interim Manager Thorsten Grobler, Experte für mittelständische Familienunternehmen im Gespräch mit der VISAVIS-Redaktion über Aufwand und Nutzen eines extern begleiteten Strategieprozesses.

Wieso sollte ein Interim Manager die Entwicklung und Umsetzung einer Unternehmensstrategie verantworten?

Das unternehmerische Umfeld ist durch einen rasanten Wandel geprägt. Denken Sie zum Beispiel an die tief greifenden Veränderungen in der deutschen Handelslandschaft. Der Veränderungsdruck steigt kontinuierlich, aber bei vielen Unternehmen stockt die strategische Neuausrichtung. Mittelständische Unternehmen haben in diesem Bereich häufig das größte Defizit. Hier kann ein Interim Manager wesentlichen Mehrwert leisten.

Spezielles Know-how, umfangreiche Praxiserfahrung und ein unabhängiger Blick für das Wesentliche helfen dabei, einen Strategieprozess erfolgreich zu gestalten. Dabei verbindet ein guter Interim Manager die Methoden-Kompetenz eines Beraters mit der Umsetzungsstärke eines operativen Managers. „Ich habe viele

neue Impulse erhalten und der Weg nach vorne ist nun klar“, ist ein Fazit, welches ich immer wieder am Ende eines erfolgreichen Strategieprozesses höre.

Welche Schritte umfasst der Strategieprozess und was macht einen gelungenen Strategieprozess aus?

In der Praxis hat sich eine 4-stufige Vorgehensweise bewährt. Zunächst geht es

IMPULSGEBER Ein guter Interim Manager verbindet die Methoden-Kompetenz eines Beraters mit der Umsetzungsstärke eines operativen Managers, so Thorsten Grobler.

um eine strategische Bestandsaufnahme und die Frage: Wie beurteilen wir unsere Stärken und Schwächen im Hinblick auf die Chancen und Risiken, welche sich aus dem Markt- und Wettbewerbsumfeld ergeben? Der zweite Schritt umfasst die Erarbeitung und Beurteilung von Handlungsalternativen. Hier lautet die Kernfrage: Welche Optionen geben Antwort auf die strategischen Herausforderungen und wie nutzen wir unsere Stärken? Danach soll die strategische Stoßrichtung des Unternehmens konkretisiert und entsprechende Ziele, Mittel und Maßnahmen definiert werden. Im abschließenden Schritt geht es um die Umsetzung und Weiterentwicklung der entwickelten Strategie. Gelungen ist ein Strategieprozess, wenn nicht nur eine passende Strategie erarbeitet, sondern auch konsequent umgesetzt und im gesamten Unternehmen verankert wird.

Worauf sollte man als Unternehmer bei der Beauftragung und Durchführung eines solchen Projektes achten?

Ein Unternehmer sollte sich bewusst sein, dass ein solches Projekt harte

Arbeit und alles andere als ein Spaziergang ist. Es ist daher unerlässlich, sich für den Strategieprozess den erforderlichen zeitlichen Freiraum zu schaffen.

Doch die Ergebnisse rechtfertigen den Aufwand um ein Vielfaches. Zu den wichtigen Erfolgsfaktoren von StrategieProjekten gehören: Ein klar definierter und zentral gesteuerter Strategieprozess, die breite Einbindung von Schlüsselpersonen sowie die Festlegung konkreter Umsetzungsschritte. Strategie ist eine zentrale Führungsaufgabe. Deshalb ist die intensive Kommunikation mit allen Beteiligten von besonderer Bedeutung.

Mein Praxistipp an Unternehmer, die einen guten Interim Manager für ein solches Projekt suchen: Achten Sie bei der Auswahl nicht nur auf die Grundanforderungen wie zum Beispiel Fach-, Sozial- und Methodenkompetenz. Nicht weniger wichtig ist, inwieweit ein Interim Manager bereits mit mittelständischen Familienunternehmen erfolgreich zusammengearbeitet hat.

Weitere Informationen unter: www.thorstengrobler.de

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interim management

Nachfolger eine möglichst optimale Ausgangsposition zu bieten.

Branchen für Interim Manager Einsatzmöglichkeiten sehen die Interim Manager selbst in vielen Branchen. Mit 25 % liegt der Maschinenbau laut dem DDIM an der Spitze der Nachfragenden. Es folgen die Automobilindustrie mit 18 % und an dritter Stelle die Informationstechnologie beziehungsweise Telekommunikation mit 8 %. Zu einem ähnlichen Ergebnis kommt auch die ProviderUmfrage des AIMP. Doch statt der IT- und Kommunikationsbranche liegt dort auf Platz 3 der Chemie- und Pharmabereich. Und deutlich wird dabei auch, dass das Interim Management noch in zahlreichen weiteren Branchen unterwegs ist, die oftmals unter „Andere“ zusammengefasst sind.

Zu erwähnen sind dabei sicher die Branchen Elektro/Elektronik, FMCGNon Food und der Bereich Energie und Umwelt. Beispiele gibt es zudem in der Sozialwirtschaft. Schwierige Konstanten dort sind laut dem Unternehmen Hürten Non Profit Management tarifgebundene Gehaltssteigerungen und unflexible Unternehmensstrukturen. Es bedarf einer „Krisenexpertise“ in der Sozialwirt-

schaft, um vor diesem Kontext in der Lage zu sein, die notwendige Maßnahmen zügig einzuleiten und schnell wirksame, individuelle Sanierungskonzepte zu installieren. Auch im Bereich der Unternehmensakquisitionen, also Mergers and Acquisitions (M & A), können Interim Manager unterstützend zur Seite stehen. So könne eine richtig durchgeführte IT-Due Diligence Kaufinteressenten vor einer waghalsigen Investition schützen, ist sich Dr. Markus Pilz, Geschäftsführer der winning IT GmbH, sicher. Und selbst der öffentliche Sektor – hierbei allem voran die öffentliche Verwaltung – greift immer wieder auf die Manager auf Zeit zurück.

Schließlich sind es aber vor allem die mittelständischen Unternehmen, die auf Interim Professionals zugehen und deren Unterstützung suchen. „Kompetente Leute gibt es genug, aber nur wenige, die unsere Mitarbeiter wirklich verstehen und mit Herz und Seele ansprechen können“, sagte zum Beispiel der Geschäftsführer eines baden-württembergischen Mittelständlers gegenüber dem Interim Management Service butterflymanager. Für ihn ist neben der fachlichen Qualifikation die passende Persönlichkeit mit das Wichtigste bei der Auswahl eines

FACH EXPERTISE | SOZIALWI RTSCHAFT SAN I EREN

MIT FINGERSPITZENGEFÜHL Die Rahmenbedingungen ändern sich ständig, der Markt verlangt nach Innovation.

Dumpingpreise verschärfen die Wettbewerbssituation. Gleichzeitig steigen die Erwartungen an die Qualität. Konstanten sind tarifgebundene Gehaltssteigerungen und unflexible Unternehmensstrukturen.

Diese Schilderung meint nicht die Verbrauchsgüterindustrie, sondern Unternehmen der Sozialwirtschaft.

Mit der zunehmend bedrohlicheren betriebswirtschaftlichen Situation wächst meist die Erkenntnis, das Unternehmen

SPEZIALISTIN Yvonn Hürten profitiert von langjähriger Führungsverantwortung (CEO) im Non Profit Management.

nicht mehr selbst an die heutigen Erfordernisse anpassen zu können. Welcher Träger möchte schon freiwillig seine Einrichtungen an den Meistbietenden verkaufen oder Insolvenz anmelden? Der drohende Schaden der Reputation, gerade in stark wertegebundenen Unternehmen, lässt sich vermeiden.

Lägen die erforderlichen Kompetenzen im Unternehmen selbst, wären die nötigen Schritte bereits vollzogen. Dies gelingt in diesem Stadium aber meist nicht mehr mit eigenen Ressourcen. Die Lösung sind Interim Manager mit der Fachexpertise Sozialwirtschaft. Sie sind in der Lage, die notwendige Analyse der Gesamtsituation zügig vorzunehmen und aufgrund ihrer „Krisenexpertise“ schnell wirksame, individuelle Sanierungskonzepte zu entwickeln. Idealerweise wird diese Sanierung dann „on the job“ nachhaltig umgesetzt. Ein wesentlicher erfolgskritischer Faktor ist dabei die Berücksichtigung von Werteorientierung und Kultur des Unternehmens.

Weitere Informationen unter: www.huerten-npm.de

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Erfolgskritische Faktoren für den Einsatz von Interim Managern 314

Fachkompetenz

24

Führungserfahrung

23

Sozialkompetenz

314 305

27

Umsetzungsstärke

304

23

Erfahrung mit (mittelständischen) FU

302

32

Methodenkompetenz

252

44

Belastbarkeit

237

41

Erfahrung mit Interessensgruppen

211

54

Flexibilität

208

48

Schnelligkeit

206

51

Branchenerfahrung

184

54

Internationale Berufserfahrung

137

94

Beratungserfahrung

168

110 trifft zu

trifft nicht zu

Bei der Auswertung der Fragen zu den Chancen, Risiken und erfolgskritischen Faktoren wurden die Angaben nach folgendem Drei‐Punkte System gewichtet: ‐Trifft voll und ganz zu ‐Trifft überhaupt nicht zu

3 Punkte

‐Trifft zu ‐Trifft nicht zu

2 Punkte

‐Trifft eher zu ‐Trifft eher nicht zu

1 Punkte

Quelle: Studie „Der Interim Manager als Beirat von mittelständischen Familienunternehmen“, Thorsten Grobler, 2014

Interim Managers. Zudem sind die mit variablen Kosten verbundenen Manager auf Zeit oft erschwinglicher als langfristig und speziell ausgebildete Führungskräfte mit Festanstellung. Zumal die Personaldecke von mittelständischen Unternehmen von vornherein wohl eher als dünn bewertet werden kann. Im Rahmen seines Projekts hat der Interim Manager jedoch die Möglichkeit, geeignete Mitarbeiter in seinem Team zu identifizieren, die nach seinem Weggang das Projekt übernehmen und selbstständig weiterführen können.

Für die deutschen Interim Provider ist zudem laut der AIMP-Providerumfrage der deutschsprachige Raum der Markt mit überragender Bedeutung. 91 % der Projekte liegen in Deutschland, Österreich oder der Schweiz. 3 % entfallen auf das restliche Westeuropa, 2 % auf Osteuropa und Asien und 1 % jeweils auf Nordamerika und sonstige, wozu zum Beispiel Australien zu zählen ist. Doch prinzipiell liegt Deutschland bei der Form der Projektbewältigung noch hinter anderen europäischen Ländern zurück – auch wenn immer weiter aufgeholt wird. Führend für das Interim Management dürften die Niederlande sein, Ursprungsland der Manager auf Zeit. Dahinter folgt Großbritannien.

Der Versuch eines Ausblicks Die positive Entwicklung des Interim Managements der letzten Jahre dürfte sich auch in Zukunft fortsetzen.

Der Trend zum immer stärker werdenden Wettbewerb und zur zunehmenden Flexibilisierung der Arbeits-

und Geschäftswelt dürfte diesen Weg unterstützen. Durch diese wachsende Bedeutung wird sich auch der Markt bereinigen. Derzeit noch im Markt versteckte „schwarze Schafe“ werden durch die Professionalisierung immer weniger eine Chance haben, Mandanten zu finden – zumal die Erfahrungswerte der Unternehmen mit fortschreitender Normalität des Modells ebenfalls zunehmen. Damit handelt es sich um eine Entwicklung, die für sämtliche Seiten mit Vorteilen verbunden sein wird. Durch den verstärkten Bedarf an Managern auf Zeit dürften sich zudem neue Karriere- und Berufsperspektiven für gestandene Manager ergeben, die nach einer Linienkarriere in Unternehmen auf der Suche nach neuen Aufgaben und Lebensmodellen sind. Sie werden ihre Erfahrungen und ihr Fachwissen verstärkt anderen Unternehmen anbieten können und wollen so selbst den sich verändernden Arbeitswelten Rechnung tragen. c.berger@visavis.de

Der Autor Christoph Berger arbeitet seit über 10 Jahren als freier Journalist mit dem Fokus auf Personal- und Karriere­ themen. Neben seinen Artikeln für bekannte Zeitungen , Fachmagazine und Online-Portale betreut der Wahl­ dresdner mehrere Magazine für Hochschulabsolventen in eigener redaktioneller Verantwortung.

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enn Clemens Hauser berichtet, was die Umstellung der Kältetechnik in seinem Unternehmen auf einen vollautomatisierten Klimaverbund bewirkt hat, gerät er ins Schwärmen: „Wir haben unseren Energieverbrauch gesenkt, den Personalbedarf reduziert, dadurch erheblich Kosten gespart, außerdem unsere CO2-Bilanz verbessert und nicht zuletzt die Zufriedenheit unserer Kunden gesteigert. All das dank Facility Management.“ Hauser ist Bereichsleiter Technik der Messe Düsseldorf. Das Unternehmen richtet jährlich rund 50 internationale Messeveranstaltungen aus. Viele davon sind sogenannte Industriemessen. Auf ihnen präsentieren Maschinenhersteller der Fachwelt ihre neuesten Entwicklungen. Ein Beispiel sind Druckerpressen. Sie werden in Düsseldorf nicht nur ausgestellt, sondern häufig in Aktion vorgeführt. Dadurch benötigt die Messegesellschaft etwa soviel Energie wie eine Stadt mit 100.000 Einwohnern. Außerdem muss sie die Ausstellungshallen klimatisieren, denn die laufenden Maschinen setzen Wärme frei. Zahlreiche Lampen und Massen von Besuchern heizen die Räume zusätzlich auf. „Unsere Hallen werden dann als Fabrikgebäude genutzt. Gleichzeitig müssen sie den Besuchern aber eine hervorragende Aufenthaltsqualität bieten.

Diesen Spagat ermöglicht die Gebäudetechnik“, erklärt Hauser.

Noch im Jahr 2000 betrieb die Messe Düsseldorf 11 autarke Kältezentralen mit insgesamt 27 Kältemaschinen.

Doch die teuren Aggregate standen die meiste Zeit still. Denn viele Industriemessen finden nur alle drei bis vier Jahre statt. Hinzu kam: Die Maschinen mussten manuell gesteuert werden – eine anspruchsvolle und personalintensive Aufgabe. Als eines der Kältezentren repariert werden sollte, schloss die Messe die zugehörigen Hallen provisorisch an ein anderes, angrenzendes Kältezentrum an. Die Idee des Klimaverbundes war geboren.

Bei der Planung und Realisierung wurden die Düsseldorfer von ihrem Partner im Bereich Gebäudetechnik unterstützt, der WISAG GmbH mit Hauptsitz in Frankfurt am Main. Statt 11 betreibt die Messe Düsseldorf jetzt nur noch 6 Kältezentralen mit insgesamt 14 Kältemaschinen, die elektronisch und hydraulisch miteinander vernetzt sind. Jedes Aggregat kann jede Halle mit Kälte versorgen. Die Folgen: Im Durchschnitt 20 bis 30 % weniger Energiebedarf durch effizientere Kühlung, weniger Kosten für Instandhaltung und Ersatzinvestition und reduzierter Personalbedarf. Denn der komplette Verbund lässt sich von einem einzigen Leitstand aus steuern.

von Michael Müller

Macher hinter den Kulissen Alleskönner Modernes Gebäudemanagement besteht heute aus weit mehr als den klassischen infrastrukturellen Dienstleistungen.

Im Hintergrund steuern Facility Manager darüber hinaus die gesamte Gebäudetechnik und die Kostenoptimierung eines Gewerbestandortes. Damit verschaffen sie den Unternehmen Freiräume für ihr Kerngeschäft.

Branche im Aufwind Wie im Beispiel der Messe Düsseldorf ist es häufig beim Facility Management (FM): Die Projekte finden hinter den Kulissen statt, werden von der Öffentlichkeit und selbst von den

Kunden eines Unternehmens manchmal kaum bemerkt. Doch so unscheinbar die Branche auch wirkt – sie bewegt einiges: Nach Recherchen des Deutschen Verbandes für Facility Management (Gefma) wird

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durch FM in Deutschland jährlich eine Brutto-Wertschöpfung von 130 Milliarden Euro erzielt. Das entspricht mehr als 5 % des Bruttoinlandsprodukts. Damit ist FM hierzulande die Branche mit der vierthöchsten Wertschöpfung. Zum Vergleich: Die Automobilindustrie belegt Platz 7. Insgesamt 4 Millionen Menschen arbeiten im Facility Management – und damit fast jeder zehnte Erwerbstätige. Dabei rechnet Gefma allerdings zahlreiche Teilzeitkräfte mit, beispielsweise im Reinigungs- und Bewachungsgewerbe.

Betriebswirtschaftlich wird FM als Management-Disziplin definiert, die alle Arbeitsabläufe organisiert, die nicht zum Kerngeschäft eines Unternehmens gehören – die sogenannten Unterstützungs- oder Sekundärprozesse. In der Praxis wird der Begriff meist für die Betreuung, Instandhaltung und Bewirtschaftung von betrieblichen Gebäuden und Anlagen verwendet. Diese Arbeiten können entweder vom Unternehmen, das die Liegenschaften besitzt, selbst erledigt oder an einen Dienstleister ausgelagert werden. Dann ändern sich die Begrifflichkeiten, erklärt Holger Knuf, Leiter des Internationalen Instituts für Facility Management in Oberhausen: „Von Facility Management sprechen Unternehmen, die nicht der Immobilienbranche angehören und betriebliche Gebäude oder Anlagen als Mittel zum Zweck bewirtschaften. Vergeben sie operative Aufgaben ganz oder teilweise an Dienstleister, spricht man von outgesourcten Facility Services.“ Branchen, in denen FM traditionell eine wichtige Rolle spielt, finden sich im Dienstleistungsbereich, in der Industrie, im Einzelhandel, zunehmend auch im Gesundheitswesen und im öffentlichen Sektor. Gefma prognostiziert dem Facility Management in einigen Branchen besonders großes Wachstumspotenzial. Ein Beispiel sind die Pharma-Hersteller: Knapp 20 Milliarden Euro geben sie jährlich für Mieten, Pachten, Reparaturen, Instandhaltung und Montage aus, hat Gefma errechnet. Der Betrag ist deshalb so hoch, weil an Gebäude, in denen Medikamente hergestellt werden, besonders hohe Anforderungen gestellt werden, zum Beispiel in Bezug auf die Hygiene. Entsprechend hoch ist das Einsparpotenzial durch professionelles FM: Gefma schätzt es auf 20 bis 3 0 %. Eine weitere wichtige Kundengruppe für Facility ServiceAnbieter sind Investoren, die Gewerbeflächen kaufen, um sie möglichst profitabel zu vermieten.

Geboren wurde die Idee des Facility Managements in den 1950er Jahren in den USA. Die Fluglinie Pan Am gründete eine Tochtergesellschaft, die sich zunächst um die

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Bewirtschaftung der firmeneigenen Hallen kümmerte. Später betreute sie als Dienstleister auch den Gebäudebestand der US-amerikanischen Luftstreitkräfte. Damit gilt die Pan Am-Tochter als erster FM-Dienstleister überhaupt. In Deutschland tauchte der Begriff Facility Management erstmals Mitte der 1980er Jahre auf.

Begriffsklärung Wenn Laien von FM sprechen, denken sie häufig zuerst an den Hausmeister oder an die Reinigungskraft.

Falsch ist das nicht, denn beide gehören zum Facility Management. Aber das Leistungsspektrum ist viel größer. Es umspannt die drei Disziplinen Technik, Infrastruktur und kaufmännisches Gebäudemanagement. Zur Technik gehören alle Leistungen, die mit dem Betrieb von Gebäuden im Zusammenhang stehen, zum Beispiel der Umgang mit der Haustechnik oder die Instandhaltung und Wartung von Anlagen. Der Begriff „Infrastruktur“ bezeichnet klassische Dienstleistungen wie Reinigung, Hausmeisterdienste, Objektbewachung oder Catering.

Zum kaufmännischen Facility Management gehören beispielsweise die Objektbuchhaltung sowie die Flächenund Kostenplanung.

FM-Experte Holger Knuf wirbt für eine ganzheitliche Definition: „Sprachlich wird der Begriff ‚Facility’ mit ‚Gebäude’ oder ‚Anlage’ übersetzt, er bedeutet aber ‚Ermöglichung’ oder ‚Leichtigkeit’. Der Nutzen ist genauso vielschichtig wie das Wort selbst. Im engeren Sinn dient Facility Management dazu, betriebliche Gebäude und Anlagen in Stand zu halten und zu betreiben. Im weiteren Sinn entlastet es Unternehmen

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von Sekundärprozessen und ermöglicht ihnen damit, sich auf ihr Kerngeschäft zu konzentrieren.“ Ökonomischer Nutzen Auch wenn man Facility Management ausschließlich auf den Gebäudebestand bezieht, bietet es Unternehmen großen wirtschaftlichen Nutzen: Es kann den Wert der Liegenschaften erhalten, im besten Fall sogar steigern und für eine angemessene Rentabilität des gebundenen Kapitals sorgen. Darüber hinaus gestalten Facility Manager die Arbeitsplätze im Unternehmen attraktiv. So unterstützen sie die Personalabteilung dabei Fach- und Führungskräfte anzuwerben und zu binden. Außerdem sorgen sie dafür, dass Gesundheitsund Umweltschutzvorschriften eingehalten werden. Für viele Unternehmen aber am allerwichtigsten: Sie drücken die Kosten.

Die Aufwendungen für die Bewirtschaftung des Standorts sind der zweitwichtigste Faktor für die Wettbewerbsfähigkeit. Noch wichtiger sind nur zufriedene und motivierte Mitarbeiter. Dies ergab eine Befragung unter 105 mittelständischen Unternehmen, die die Brancheninitiative „FM – Die Möglichmacher“ Anfang 2015 durchführen ließ. Professionell gemanagt können diese standortbezogenen Kosten erheblich gesenkt werden. Beim Energieverbrauch zum Beispiel betrage das Einsparpotenzial bis zu 30 %, so die Autoren der Studie. Doch mehr als die Hälfte der befragten Unternehmen bewirtschaften ihre Gebäude komplett in Eigenregie. 16 % gaben sogar an noch nie ernsthaft über eine Zusammenarbeit mit Experten für Facility Management

nachgedacht zu haben. Im Mittelstand schlummern also offensichtlich große Einsparmöglichkeiten für Firmen – und ebenso großes Geschäftspotenzial für die FM-Branche.

Institutsleiter Holger Knuf ergänzt: „Wer Facility Management allein als Instrument zum Kostensparen nutzt, greift zu kurz und verschenkt viele Chancen. Ein Beispiel: Wenn ein Unternehmen seine Gebäudereinigung und Anlagenwartung an einen günstigeren Anbieter vergibt, kann es seine Gebäude-Vollkosten um nicht einmal 0,5 % senken. Sinnvoller ist es, eine Ressourcenstrategie zu entwickeln und zu hinterfragen, ob die gesamte vorhandene Infrastruktur für das Kerngeschäft überhaupt notwendig ist.

Denn oft lassen sich ganze Gebäude einsparen. Und das ermöglicht weit größere Ersparnisse – manchmal bis zu 30 % der Vollkosten.“ Leistungsspektrum der Anbieter Unternehmen, die einen Facility Service-Dienstleister beauftragen wollen, können zwischen Komplett-, Modul- und Einzelgewerkeanbietern wählen. Komplettanbieter decken das gesamte Leistungsspektrum ab. Modulanbieter fokussieren sich entweder auf technische, infrastrukturelle oder kaufmännische Leistungen. Zu den Einzelgewerkeanbietern gehören beispielsweise Hausmeisterdienste oder Reinigungsunternehmen.

Innerhalb der FM-Branche entwickeln sich allerdings immer mehr Firmen zu Komplettanbietern. Teilweise spezialisieren sie sich zudem auf bestimmte Kundengruppen. Ein Beispiel ist die WISAG GmbH. Das Unternehmen übernimmt Sekundärprozesse in der Verwaltung und Pro-

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duktion von Kunden aus der Industrie. Dabei reicht das Leistungsspektrum von der Instandhaltung und der technischen Reinigung über den Anlagenbau in den Bereichen Elektround Gebäudetechnik, die Produktionslogistik und -unterstützung bis hin zur Industriemontage. Mit 9.000 Kunden, 653 Millionen Euro Umsatz im Jahr 2014 und 13.500 Mitarbeitern gehört WISAG zu den führenden Unternehmen der FM-Branche.

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Facility Manager sollten herausstellen, dass ihre Tätigkeit wertschöpfend ist und einen Beitrag zum Unternehmenserfolg leistet.

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Berufsbild Facility Manager Genauso breit wie das Leistungsspektrum sind im Facility Management die Einsatzmöglichkeiten für Fachund Führungskräfte. Lange hatte die Branche mit Image-Problemen zu kämpfen, die von einigen schwarzen Schafen im Reinigungs- und Bewachungsgewerbe auf alle Unternehmen abfärbten. Inzwischen haben Initiativen wie „FM – Die Möglichmacher“ mit Werbekampag­nen für Aufklärung

WEITERBILDUNG | Masterstudiengang für Berufstätige

GEBÄUDEMANAGEMENT IN THEORIE UND PRAXIS Facility Manager können alles! Nun ja, sagen wir, fast alles. Sie sind Spezialisten für hochkomplexe Vorgänge zwischen Technik, BWL und Management. Doch das will gelernt sein!

Im berufsbegleitenden Masterstudiengang Facility Management der Verbund IQ gGmbH haben schon viele Facility Manager den Grundstein für ihren Erfolg gelegt - so wie Joseph Ippisch, heute Technischer Leiter der Dorfner Gebäudemanagement GmbH. Der gelernte Bauingenieur merkte „mit Engagement und fundiertem Fachwissen tut man sich leicht, in der Boombranche FM Fuß zu fassen.“ So entschied er sich für den Master FM. „Man lernt eine umfassende Sicht auf das Gebäudemanage-

ment, rechtliche Fragen und Nachhaltigkeit im FM. Dies ermöglichte mir den Sprung zum Technischen Leiter bei einem großen FM-Dienstleister. Zusätzlich hat das Studium mich dazu motiviert, selbst in der Weiterbildung aktiv zu sein. Ich gebe heute Vorlesungen an der TH Nürnberg und betreue bei Dorfner Studienarbeiten.“

PRAXISNÄHE Teilnehmer des Masterstudiengangs Facility Management unternehmen hier im Praxisteil einen Abnahmneversuch in der Klimakammer.

Praxisnähe ist zentrale Prämisse des Studiengangs, weshalb Berufspraxis Zulassungsbedingung ist. Die Teilnehmer lernen, den Lebenszyklus der Objekte zu betrachten und in vernetzten Prozessen zu denken.

Der Fokus liegt dabei auf Verständnis und Anwendung strategischer und operativer Aspekte des FM in Theorie und Praxis.

Der Studiengang ist speziell auf Berufstätige zugeschnitten. In Präsenzphasen werden die Inhalte vermittelt. Jedes Thema wird selbstständig vor- und nachbereitet. In Selbstlernphasen vertiefen die Studenten ihr neues Wissen mit umfangreichem Lehrmaterial und einer Onlineplattform. Projekte und Praktika sind so im Ablaufplan integriert, dass die Inhalte direkt praktisch angewendet werden können. Der Master FM ist eine Kooperation mit der Technischen Hochschule Nürnberg und der Hochschule München.

Weitere Informationen unter: www.verbund-iq.de

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gesorgt. Sie zeigen eine Branche mit anspruchsvollen Aufgaben und attraktiven Verdienstmöglichkeiten.

Der typische Facility Manager ist ein Allrounder mit Affinität zu Technik und Betriebswirtschaft. Die Aufgaben, mit denen er im Arbeitsalltag konfrontiert wird, sind abwechslungsreich. Beispiel Objektmanager: Er wird häufig in Gewerbeimmobilien eingesetzt, die Fonds oder anderen Kapitalanlegern gehören. Einerseits organisiert er die technische Instandhaltung und Weiterentwicklung der Immobilie. Andererseits ist er erster Ansprechpartner für die Nutzer. Dadurch bekommt er als erster mit, wenn Mieter unzufrieden sind oder sich gar mit dem Gedanken tragen, zu kündigen. Dann gilt es, in Absprache mit dem Investor zu handeln.

Dieses Beispiel zeigt: Als Bindeglied zwischen dem Eigentümer und den Mietern ist der Objektmanager für den wirtschaftlichen Erfolg der Immobilie mitverantwortlich.

So vielfältig wie die Aufgaben sind auch die Aus- und Weiterbildungsangebote: Für Abiturienten bieten verschiedene Fachhochschulen Bachelor- und Master-Studiengänge im Facility Management an.

Sie vermitteln interdisziplinäre Kenntnisse. Technische Module wie Gebäudeautomation und Anlagentechnik gehören genauso dazu wie

Vielseitig „Wer FM allein als Instrument zum Kostensparen nutzt, greift zu kurz und verschenkt viele Chancen“, warnt Holger Knuf, Geschäftsführer des Internationalen Instituts für FM GmbH.

kaufmännische Inhalte, strategisches Management, Nachhaltigkeit, soziale Kompetenzen und Präsentationstechnik.

Gute Karriereperspektiven im Facility Management haben auch Absolventen der Ingenieur- und Wirtschaftswissenschaften, Architekten, Elektrotechniker, Maschinenbauer, Verkehrstechniker und Informatiker.

Sie können sich in Aufbaustudiengängen oder Seminaren zu FM-Spezialisten fortbilden. Mehrere wirtschafts-

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Für das Facility Management zeichnen sich neue Betätigungsfelder ab: in der Planungs- und Bauphase sowie im Bereich der Energie­ effizienz.

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nahe Institute bemühen sich darum, dass die Hochschulen ihre Lerninhalte auf die Bedürfnisse der Arbeitgeber abstimmen. Zwei Beispiele: Der Verbund Ingenieur Qualifizierung (Verbund IQ) in Nürnberg bietet in Zusammenarbeit mit den Hochschulen Nürnberg und München einen berufsbegleitenden Master-Studiengang im Facility Management an. Die Studenten bereiten den Unterrichtsstoff selbstständig vor.

Präsenzpflicht besteht nur an zehn verlängerten Wochenenden. Wer den Studiengang erfolgreich abschließt, bekommt von beiden Hochschulen einen Master-Titel verliehen. Darüber hinaus bietet der Verbund IQ gemeinsam mit der Technischen Hochschule Nürnberg einen Zertifikatsstudiengang zum Facility Manager an – ebenfalls berufsbegleitend. Entschließt sich der Absolvent später zu einem vollwertigen Hochschulstudium, kann er sich Leistungspunkte für das Zertifikat anrechnen lassen.

Das Internationale Institut für Facility Management kooperiert in Sachen Aus- und Weiterbildung mit der Hanzehogeschool im niederländischen Groningen und der International School of Management in Dortmund.

Interessenten können sich für ein berufsbegleitendes Studium zum Master of Business Administration im Facility Management einschreiben. Daneben bietet das Institut eine Vielzahl kürzerer Weiterbildungsprogramme an – von Grundlagenseminaren bis hin zu Schulungen zu Spezialthemen.

FM-Experte Holger Knuf hat darüber hinaus viele Praxis-Tipps parat, wie Fach- und Führungskräfte im Berufsleben weiterkommen können: „Facility Manager sollten herausstellen, dass ihre Tätigkeit wertschöpfend ist und einen Beitrag zum Unternehmenserfolg leistet. Am besten gelingt das anhand von Erfolgskennziffern. Optimal wäre, den Stückkostenanteil am Endprodukt

des Kerngeschäftes auszuweisen, der auf das Facility Management entfällt. Mit diesem Ansatz hat schon die Logistikbranche ihre Reputation gesteigert.“ Trends und Entwicklungen Langweilig wird es im Facility Management bestimmt nicht. Aktuell zeichnen sich mehrere Trends und Themen ab, die der Branche bald neue Aufgaben, zusätzliches Geschäftspotenzial und somit auch weitere Jobs bescheren könnten. Zwei Beispiele: Facility Management in der Planungsund Bauphase und Energieeffizienz.

Bislang kommen die Facility Manager meist erst dann ins Spiel, wenn eine Immobilie in Betrieb genommen wird. Gefma wirbt dafür, das zu ändern. Der Branchenverband hat errechnet, dass weniger als ein Fünftel aller Kosten, die ein Gebäude während seiner gesamten Lebensdauer verursacht, auf den Bau entfällt. Mehr als drei Viertel der Aufwendungen entstehen bei der Bewirtschaftung der Immobilie. Kleine Fehler, die in der Planungsphase gemacht wurden, können dann richtig viel Geld kosten. Hat der Architekt zum Beispiel die Deckenhöhe des Mülltonnen-Stellplatzes zu niedrig veranschlagt, kann das Abfallfahrzeug später die Behälter nicht anfahren. Dann muss der Hausmeister die Mülltonnen am Abfuhrtag morgens zur Straße schieben und abends zurück – und das nicht nur einmal, sondern jahrzehntelang. Solche und ähnliche Patzer können Facility Manager verhindern. Durch ihre Praxiserfahrung können sie Architekten und Bauherren genau beschreiben, welche Anforderungen ein Gebäude erfüllen muss.

Beispiel Energieeffizienz: Die Bundesregierung plant bis 2020 den Anteil der erneuerbaren Energien am Bruttostromverbrauch auf 35 % zu steigern – und bis 2050 sogar auf 80 %.

Wärmedämmung und eine effiziente Gebäudetechnik sind Mittel, um diese Ziele zu erreichen. Ein weiterer Weg: Der energieeffiziente Betrieb von Immobilien. Auch dies ist für Facility Manager ein Aufgabengebiet mit wachsender Bedeutung.

Schon jetzt schlummert im Facility Management großes, bislang nur teilweise genutztes Potenzial. Aktuelle Trends und Themen könnten die Branche bald zusätzlich beflügeln. Zugleich werden die Aufgaben immer komplexer. Um sie zu lösen, ist spezielles Know-how erforderlich, das Unternehmen bei Facility ServicesAnbietern einkaufen können. Manche Herausforderungen lassen sich wohl nur gemeinsam mit externen Partnern lösen. m.mueller@visavis.de

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STUDIE Mittelständische Unternehmen spielen in den Referenzlisten der Gebäudedienstleister bisher eine eher untergeordnete Rolle. Dies ergab eine im März 2015 veröffentlichte Studie der Brancheninitiative „FM – Die Möglichmacher“. Die von GEFMA Deutscher Verband für Facility Management e.V. getragene Initiative von führenden Anbietern der Branche wollte wissen, warum das so ist.

Von den 105 befragten mittelständischen Unternehmen hat mehr als die Hälfte keine Erfahrung mit FM-Dienstleistern. Viele von ihnen kennen die verfügbaren Leistungsangebote nicht oder nur teilweise.

Zwei Drittel lösen entsprechende Services und Managementaufgaben mit hausinternem Personal.

Eine Auftragsvergabe an externe Fachleute haben 16 % von ihnen bisher nicht erwogen.

Die Auftraggeber der Studie sehen jedoch beim Mittelstand durchaus Bedarf: So stellt der Kostenanstieg bei der Medien- und Energieversorgung für die Unternehmen eine große Herausforderung dar. Hand­ lungsbedarf, so hat die Studie ermittelt, besteht ebenso bei der Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit des Standortes (Mitarbeiterzufriedenheit, Bewirtschaftungskosten). Die Kunden erwarten hier Kostentransparenz und -reduzierung sowie das Aufzeigen von Optimierungspotenzial.

46 % der Umfrageteilnehmer nehmen vor allem klassische Dienstleistungen wie Gebäudereinigung und Sicherheitsdienste in Anspruch und legen dabei großen Wert auf fachliches Know-how, Zuverlässigkeit und Termintreue. Trotz überwiegender Zufriedenheit mit dem Facility Manager wird die Vielfalt und der Nutzen der angebotenen Dienste noch längst nicht ausgeschöpft, das gilt vor allem in puncto „Nachhaltig­ keit“. Zukünftiges Potenzial einer produktiven Zusammenarbeit besteht daher zunehmend im technischen Gebäudemanagement (Energiemanagement) und in den kaufmännischen Services (Nebenkostenerfassung).

Infos unter: www.gefma.de

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SYNERGIEN | Durch Outsourcing Know-how bündeln und Kosten reduzieren

Integrierter Service im Gebäudemanagement FULL SERVICE Das Leistungsspektrum eines integrierten FM-Service entlastet Unternehmen in allen Belangen rund um den Standort: von der technischen Instandhaltung über die professionelle Reinigung bis hin zur kompletten Bewirtschaftung. Ausgebildete Fachleute analysieren alle wichtigen Prozesse, definieren Kosteneinsparpotenziale, optimieren Personaleinsatzkonzepte und koordinieren sämtliche Abläufe.

Zahlreiche Unternehmen fokussieren sich derzeit auf ihre Kernaufgaben und überlassen spezialisierten Dienstleistern komplette Prozesse, die nicht zu ihren Kernkompetenzen gehören. Auch im Bereich Facility Management (FM) setzt sich der Trend zum Outsourcing kontinuierlich fort. Zudem werden immer mehr „Integrierte Services“ im FM-Bereich in Anspruch genommen, die die Abwicklung mehrerer Dienstleistungen aus einer Hand ermöglichen. Diese Komplett-Pakete ermöglichen Synergie-Effekte, die wiederum Schnittstellen sowie Abstimmungsprozesse reduzieren und beschleunigen.

Die dadurch entstehende Kostenminimierung spielt eine Schlüsselrolle für die Sicherung von Wettbewerbsvorteilen eines Unternehmens.

Auch EMC wird seit 2006 von einem der führenden Industriedienstleister in Deutschland mit integriertem Facility Management unterstützt. EMC ist ein weltweit führender IT-Konzern, der es Unternehmen und Service-Providern ermöglicht, ihre Geschäftsabläufe zu transformieren und IT-as-a-Service bereitzustellen. Derzeit betreuen vier Spezialisten des WISAG Gebäude- und Industrieservice von der deutschen Konzernzentrale in Schwalbach im Taunus aus 11 Niederlassungen mit insgesamt 27.000 Quadratmetern, in denen 1.200 Mitarbeiter beschäftigt sind. Diplom-Bauingenieur Tobias Archut ist Teil dieses vierköpfigen Teams. Als Projektleiter ist er seit 2006 der Mann der ersten Stunde und zuständig für die gesamte Budgetierung, Verwaltung und Organisation aller Facility-Dienstleister des IT-Konzerns. „Bereits im zweiten Jahr hat unser Kunde einen Betrag von 240.000 Euro eingespart“, kommentiert Archut. Dies erfolgte durch eine Bedarfsanalyse, die

Konsolidierung der Dienstleister und die daraus resultierende Umstellung aller Dienstleistungen, sprich: Die wirklichen Bedürfnisse des IT-Konzerns wurden hinterfragt und geprüft, die Ressourcen danach effizient eingesetzt. Die hierbei gewonnenen Erfahrungen werden nun kontinuierlich mit mehr als 20 internen EMEA FM-Managern im Rahmen von Treffen oder Telefonkonferenzen ausgetauscht, um für den Kunden ein optimales „best practice sharing“ sowie die Weiterentwicklung der verschiedenen Dienstleistungen zu gewährleisten.

Dienstleister, der uns zukünftig die Sekundärprozesse abnehmen sollte.

Durch schnelles, organisches Wachstum, aber auch zahlreiche Zukäufe und diverse Umstrukturierungen benötigten wir ein Unternehmen mit hoher Flexibilität und sehr schnellen Reaktionszeiten.

Hinzu kam natürlich die persönliche Komponente, die bei einer erfolgreichen Zusammenarbeit auf Augenhöhe einfach stimmen muss. Hier hat uns letztlich WISAG überzeugt“, kommentiert Gerd Krinzinger, Einkaufsleiter bei der EMC Deutschland GmbH.

Vor 2006 steckte der Bereich Facility Management noch in den Kinderschuhen und wurde von eigenen Mitarbeitern des IT-Konzerns durchgeführt. „Aufgrund des steigenden globalen Wettbewerbs rückte der Gedanke der Besinnung auf unsere Kernkompetenzen stärker in den Fokus.

Daher starteten wir eine Ausschreibung auf der Suche nach einem geeigneten

Ein weiterer, wichtiger Schritt in der Anfangsphase war zudem die Umwandlung der bestehenden Verträge bezüglich der Tätigkeitsfelder Empfang, Reinigung und Sicherheit zugunsten des Servicepartners.

Damit entfiel eine Vielzahl an regionalen Dienstleistern. Rund 90 Rechnungen pro Monat wurden somit auf eine einzige Rechnung reduziert.

Die Mitarbeiter der WISAG erbringen beim Kunden vor Ort deutschlandweit sowohl technische als auch kaufmännische und infrastrukturelle FM-Dienstleistungen. Zu den technischen Leistungen gehören beispielsweise neben der Neuinstallation, Optimierung, Wartung und Instandhaltung von Klimaanlagen ebenso die Installation von Brandmeldeanlagen sowie die Begleitung bei der Installation von Zugangssystemen. Zu den infrastrukturellen Leistungen zählen unter anderem die Grünpflanzenpflege oder die Bestellung und Steuerung von Hausmeistertätigkeiten vor Ort. „Zusätzlich unterstützen wir unseren Kunden bei der jährlichen Budgetplanung für Kapitalausgaben, im Vertrags- und Mietvertragswesen sowie in allen kaufmännischen Steuerungsaufgaben“, erläutert Archut.

Darüber hinaus plant sein Team im Rahmen des Flächenmanagements Umzüge, Umbauten und Flächenoptimierungen mit Hilfe aller gängigen Systeme. Hierzu gehören auch Beratungsleistungen wie das Einhalten gesetzlicher und berufsgenossenschaftlicher Vorschriften in Bezug auf das Arbeitsumfeld.

Nachdem Bedarfsanalysen und Kostenoptimierungen beim Kunden erfolgreich abgeschlossen waren, kam im Jahre 2011 als zusätzliche Dienstleistung für die hierfür qualifizierten FM-Mitarbeiter der Bereich Environment, Health & Safety (EHS) hinzu. „Gesundheitsmanagement und Arbeitssicherheit sind feste Bestandteile unserer Unternehmensstrategie. Die Mitarbeiter unseres Partners organisieren für uns diese komplexen Felder und sind Vertreter gegenüber Behörden und Ämtern“, so Krinzinger.

Archut kann mit seinem Team optimistisch in die Zukunft blicken: Die Verträge wurden erst kürzlich verlängert und zudem noch erweitert: So betreut das Team zukünftig nicht nur alle deutschen Konzernniederlassungen, sondern zusammen mit der WISAG Polska auch einen weiteren Standort in Warschau und ein zusätzliches Objekt in Prag. „Wir sind mit den FM-Dienstleistungen der WISAG sehr zufrieden. Mit der Entlastung von unseren Sekundäraufgaben können wir uns voll und ganz auf unser Tagesgeschäft konzentrieren“, kommentiert Gerd Krinzinger abschließend. „Durch die gute Beratung werden zusätzliche Kosten verhindert und damit unsere Wettbewerbsfähigkeit gesteigert.“

UMSETZUNG Seit 2006 unterstützen Experten des Industriedienstleisters WISAG den amerikanischen IT-Konzern im Bereich Facility Management.

Weitere Informationen unter: www.wisag.de