Dirigiendo personas: de recursos humanos a humanos con recursos. Autor. Lic. Vladimir Deléyade Estrada Portales, MSc. o Profesor Universitario. o Consultor Gerencial y Académico. o Comunicador y Escritor. o Contacto: vladyest@gmail.com _______________________________________________________________ Dirigir organizaciones requiere un enfoque situacional y contingencial, sumamente personalizado y casuístico, debido a que su esencia reside en el trabajo con las personas, a fin de que estén preparadas, motivadas y facultadas para trabajar en función del logro de los objetivos de la organización y a través de ello materializar los propios; y siendo siempre diferentes las personas, los contextos en que estas se desenvuelven, las formas que tienen de interactuar, los entornos tan cambiantes en que se desarrolla la actividad de las organizaciones en que trabajan, etc., se infiere la necesidad de adecuar la dirección de las personas (como la de las organizaciones) a estas disímiles circunstancias, asumiendo en el plano cultural y práctico el tratamiento de cada situación e individuo implicado en ella como únicos e irrepetibles; las reglas, normas, indicaciones, etc., relacionadas con la actividad de los recursos humanos deben servir de guía para la acción, pero no ser tomadas en sentido dogmático, puesto que lo que funciona con respecto a Juan en una determinada circunstancia, no necesariamente funcionará con Pedro en una circunstancia similar (nunca son exactamente iguales); tal como el tratamiento dado a Juan en cierto caso ocurrido, no tiene por qué ser el mismo dado al propio Juan en otro caso diferente. Todo ello no niega en modo alguno el carácter general y abarcador de las políticas y regulaciones del funcionamiento organizacional, las cuales son herramientas imprescindibles, útiles y pertinentes de todo ejercicio administrativo; pero sí define la necesidad de aplicarlas en función de seres humanos, sus situaciones, actitudes y conductas, necesidades y logros, relaciones y problemas, procesos y desarrollos, y no de meros números de una lista de personal.
En la dirección de personas, “no siempre que pasa lo mismo sucede igual”, parafraseando a la inversa el refrán popular; y de paso creo oportuno precisar que prefiero esta denominación para la actividad de la que hablamos, en lugar de dirección de recursos humanos, por aquello de que “las personas no son recursos”, sino que más bien tienen a su disposición un grupo de recursos personales y muy humanos (ideales, intereses, motivaciones, talento, capacidades y habilidades, disposición al trabajo, nobleza, abnegación, preparación personal, voluntad, resistencia, creatividad, etc... para mencionar sólo algunos de orientación y connotación social positiva), que de acuerdo a la situación en que estén y a cómo se les dirija y trate, a la posibilidad que tengan de cumplir algunas o todas sus metas personales mediante una correcta realización del trabajo que les corresponda, y al desarrollo que perciban que este les aporta (entre otros factores) pondrán o no plenamente al servicio de la organización y sus objetivos. Un dirigente dirige a las personas, no los recursos que estas poseen; esos los dirigen ellas mismas, y los ponen o no donde la organización los necesita; ello depende de la organización. De ahí lo importante de asumir con enfoque situacional, contingencial y personalizado la dirección de las personas cuyo desempeño se administra, lo cual, además, no debe ser tarea de los gerentes o especialistas del área funcional generalmente llamada Recursos Humanos, sino más bien de los directivos a cada nivel respecto de sus subordinados (con la asesoría metodológica de aquellos); y por otra parte no implica en modo alguno dirigir por contingencias asumidas como imprevistos o “fuegos por apagar”, como ya hemos expresado antes. La vida de las organizaciones es muy rica en situaciones tan disímiles como lo son las personas que en ellas participan; por tanto, el enfoque de dirección de las mismas debe tener una riqueza similar, o la dirección corre el riesgo de repetirse y encasillarlas a ellas en apelativos como “el personal”, la “fuerza de trabajo”, “la gente de la base”, “la gente de abajo” (asociado esto a los terribles organigramas donde la alta dirección siempre está arriba...), o peor aún, los famosos números de los controles administrativos relacionados con el tema...Las personas no son recursos, repito, y en todo caso son “humanos con recursos” y no “recursos humanos”. La actuación sobre los recursos laborales de la alta dirección, la intermedia y
los mandos de línea, puede resumirse según mi experiencia, a partir de los casos que he conocido en mi práctica consultiva y académica, de la manera siguiente: - Alta Dirección: una parte significativa no ha interiorizado el papel que les corresponde en el trabajo con las personas de la entidad que dirigen, aunque esto varía desde el extremo negativo que he observado en algunas entidades agropecuarias (particularmente de cultivos varios y ganadería vacuna) y otras de servicios gastronómicos, hasta el muy positivo pero todavía perfectible que he podido apreciar en varias ramas de la industria básica, especialmente en la eléctrica (ejemplos sectoriales referidos a Cuba antes de 2006). En el primer caso se desentienden de la atención a los problemas de los trabajadores, se despreocupan de su superación y desarrollo, achacan la mayoría de sus deficiencias relacionadas con la atención a las personas a “falta de recursos” en lugar de manifestar creatividad e iniciativa, no toman decisiones que están en su esfera de responsabilidad, y que podrían contribuir a mejorar las condiciones de trabajo, o al menos el clima laboral, limitándose a esperar “orientaciones de arriba”; no implican a los trabajadores en las decisiones clave de la organización siendo ellos los principales garantes de que los resultados planificados se puedan alcanzar, no confían en el hombre y utilizan el control como medio represivo más que educativo, y no utilizan con inteligencia el potencial de compromiso y de trabajo directo con el hombre que representan las organizaciones de masas; entre otros problemas, que a mi juicio definen una muy mala actuación en esta esfera. En el segundo caso suele suceder todo lo contrario, aunque en mi opinión pueden ganar aún mucho más en la dirección participativa; en general defino su actuación como muy favorable y adecuadamente orientada, de acuerdo a las condiciones del país. - Dirección Intermedia: por lo general he apreciado que son más respetados y seguidos por los trabajadores en la medida en que mantienen y defienden una relativa independencia decisoria y de actuación en general respecto a la alta dirección, y no se convierten en
meros transmisores de información de esta a los llamados “niveles inferiores”. Los buenos dirigentes intermedios que he visto, en cualquier sector, se sienten muy cerca de los mandos de línea y los trabajadores a su cargo y los defienden de las malas decisiones de la dirección, tanto en lo que atañe directamente al trabajo como en otros aspectos; y ello no implica para ellos hacer concesiones, ser “blanditos”, “pasarle la mano a la gente” (de lo que suelen ser acusados por la dirección muchas veces injustamente) ni otras tendencias negativas; motivan más a sus subordinados y los comprometen mejor con las metas, pero también se preocupan y ocupan más de ellos que la alta dirección, obteniendo la recompensa de una mayor fidelidad y entrega. Sin embargo, he podido constatar (especialmente en los casos en que no tienen mandos de línea subordinados, sino que “tiran directo” con los obreros) que en lo relativo a la superación profesional son menos dados a viabilizar la salida de su gente a actividades de este tipo, lo cual asocio a factores como: menor visión estratégica e integradora de este tema, falta de información de la dirección hacia ellos sobre planes de carrera de los implicados ó metas corporativas que requieren superación técnica o gerencial, menor nivel académico y más desarrollo personal práctico “en la concreta” que los hace a veces minimizar la importancia de la capacitación, etc. Debo añadir, no obstante, que también he visto en acción (por suerte mucho menos) mandos intermedios “cuidapuestos”, que no asumen una postura vertical ante la dirección ni tampoco ante sus jefes de línea y trabajadores, y en general no gozan del respeto de nadie, y sólo representan el papel de “lleva y trae” del nivel superior, lo cual los deja en una posición muy incómoda y difícil para poder ejercer una verdadera dirección de las personas que están bajo su mando. La diversidad de esquemas estructurales y de prácticas gerenciales en este sentido hace que este eslabón de la cadena de mando sea en algunos lugares el inmediato a la base, y en otros representa realmente el nivel intermedio al que nos referimos, lo cual debe ser tenido en cuenta para valorar este tema.
- Mandos de línea: casi siempre son los llamados”obreros con cargo”, y en muchos casos hemos observado que ni siquiera devengan plus salarial por su importante tarea. Son los que más directamente interactúan con el personal de línea o de contacto, según proceda, y a ellos se debe en alto grado el éxito o el fracaso de una organización; autores cubanos los han denominado “sargentos de la producción” y calificado certeramente como “dirigentes olvidados”, lo cual a mi juicio es un fiel reflejo de cómo se ha trabajado con este eslabón clave de la todavía poderosa cadena de mando. Aunque, según mi modesta experiencia, se han dado pasos en este sentido en muchos organismos y sectores, en otros aún se está muy lejos de entender cuán importante es tener al lado de los obreros directamente vinculados a la producción o los servicios, a un verdadero directivo, motivado, preparado, dispuesto, facultado, y por supuesto respetado; de aquí que realmente se hace difícil para ellos ejercer una verdadera acción directiva sobre sus subordinados, pues no tienen poder para decidir casi nada, no cuentan a veces ni con los recursos mínimos, no saben nada de nada y por ende nada pueden informar, todo “viene de arriba”, etc., etc., etc...En otros casos, y respondiendo al pobre papel que se les permite jugar y a la nula atención que se les brinda, simplemente se dejan llevar por la corriente, y son aquellos que se comprometen con las cosas mal hechas, abogan por las peores causas, procuran “quedar bien con Dios y con el diablo”, y a fin de cuentas causan más daño que provecho en sus organizaciones, maleducando o deformando a los pequeños colectivos que deberían guiar hacia el logro de los objetivos colectivos, y hasta “enseñándoles” que lo mejor es que cada quien “luche” lo suyo, porque “en un final, la empresa no es mía y a mí no me pagan por esto...” y otro largo etc... En mi opinión, es la alta dirección de cada organización la que debe jugar el papel principal en la armonización de estos roles directivos en los distintos niveles jerárquicos, con el tratamiento que las personas que los desempeñan deben recibir en todos los sentidos. Sólo teniendo en cada lugar y nivel, repetimos, mandos motivados, preparados, dispuestos, facultados y respetados, o sea, aptos para ejercer el liderazgo de sus colectivos, se podrá garantizar una acción directa y efectiva sobre cada uno de los trabajadores, y se podrán alcanzar las metas de interés mutuo, que por supuesto son de
interés social. El alcance de estas metas de interés mutuo, en mi experiencia con las organizaciones con que he trabajado, no ha sido alto, por dos razones fundamentales: una, que no han sido metas verdaderamente comunes en la mayoría de los casos, puesto que cada quien en su nivel ha luchado por las suyas sin que se haya logrado congruencia entre todas, y la otra, que también en la mayor parte de los casos que conozco, las metas de mayor nivel, o sea, las sociales u organizacionales, no han sido de tal carácter que permita que los ejecutores se puedan realizar trabajando para cumplirlas, ni los jefes han hecho lo necesario para posibilitar en alguna medida esto, o sea, que los subordinados sientan que trabajando para cumplir las metas de la organización lo hacen también para sí mismos, y que luchando y consagrándose a lograr un mejor futuro para la organización, están garantizando su propio futuro. Considero que el trabajo debería ser siempre un modo de realización, y los motivos que cada persona tiene para desempeñar determinada actividad laboral en un momento dado de su vida no deberían nunca prevalecer por encima de lo que esa persona disfrute trabajando. Es decir, se debería trabajar primero porque se quiere, y no porque se debe o se tiene que hacer. Lamentablemente no siempre es así, por supuesto; alguna gente trabaja porque no le queda más remedio, otras porque es su deber y es ético y honesto vivir del trabajo propio, otras por resolver un problema determinado, otras porque les conviene, otras porque lo disfrutan, en fin...; pero a mi modo de ver son las menos las que lo hacen por varias de estas razones a la vez, unidas de forma armoniosa para obtener como resultado un trabajo útil en lo social, lo familiar y lo personal, y que al mismo tiempo sea agradable, placentero, sano y fuente de realización para quien lo hace. El trabajo en sí mismo debe tener los ingredientes necesarios para hacer feliz a su ejecutor, sea cual sea la actividad de que se trate; si no es así, entre la dirección y los trabajadores deben buscar y encontrar juntos el modo de lograrlo o al menos aproximarse a ello, y esto sería coherente con lo ya dicho acerca de la dirección de personas y el empleo adecuado y agradable, por parte de estas, de sus recursos humanos. Cada persona debería ver en su trabajo una fuente de beneficio y de
crecimiento personal; a ello debe contribuir la dirección mediante la creación de condiciones apropiadas para ello, dando oportunidades para que ocurra de la manera en que la persona lo necesita y desea, y no sólo como le interesa o conviene a la dirección que suceda. Por supuesto, de una buena negociación de este aspecto debería salir un acuerdo de mutuo provecho, mediante el cual ambas partes decidan cómo lograrán el mejor ajuste posible (no el óptimo, que no es alcanzable porque por definición es absoluto) entre las necesidades de la organización y las de las personas, con enfoque de ganar-ganar. Ello, claro está, implica un costo para ambas partes, para poder obtener los beneficios esperados y requeridos. Veamos algunos ejemplos: Para los empleados: • El costo de aprender a hacer bien un trabajo, muchas veces desaprendiendo modos anteriormente incorporados (lo cual también cuesta), • El costo de dedicar su tiempo y energías a trabajar, • El costo de no estar tanto tiempo como se quisiera con la familia, • El costo de dejar de hacer otras cosas tal vez más agradables, • El costo del desgaste físico y mental, o ambos, • El costo de la materialización de los posibles riesgos laborales (si se da el caso), entre otros. Todo ello para lograr beneficios asociados a: • La retribución justa y necesaria para garantizar el nivel y condiciones de vida, • La posibilidad de superación profesional, • La posibilidad de realizarse en un trabajo motivador, estimulante y retador, • La posibilidad de tener una seguridad de empleo duradero, • La posibilidad de ascender hasta alcanzar niveles jerárquicos superiores, etc., etc...
Para la organización: Todos los costos implícitos en cada uno de los subsistemas del sistema de gestión del trabajo con las personas, que por demás suelen ser cuantiosos, y sólo el considerarlos como inversiones en desarrollo humano, o sea, en crecimiento organizacional, es lo que los hace más asimilables. Entre ellos: • • • • • • • • • •
Los costos de la investigación del mercado de recursos humanos. Los costos de los procesos de reclutamiento y selección. Los costos de los procesos de inducción laboral. Los costos asociados al salario y otras retribuciones regulares. Los costos del mantenimiento, seguridad y salud ocupacional de los empleados. Los costos de la capacitación y desarrollo. Los costos de la gestión y desarrollo de las carreras profesionales de los empleados. Los costos asociados al sistema de incentivos. Los costos de la rotación del personal. Los costos del entrenamiento sistemático a los directivos para un desempeño más efectivo en el trabajo con sus empleados, etc., etc…
Todo ello, a cambio de los beneficios asociados a: • Rentabilidad, solvencia y liquidez, • Calidad y competitividad, • Posición dominante o al menos sostenible en el mercado durante largo tiempo, • Fidelidad de los clientes y demanda creciente de los productos propios por parte de estos, • Imagen favorable y prestigio ante los diferentes públicos de la organización… Entre otras metas deseables por toda organización y que no son alcanzables sin un compromiso de las personas que en ella trabajan para lograrlas. Todo lo planteado hasta el momento tiene, en nuestro país y otros, diferentes
formas de manifestarse en la práctica organizacional, y en especial en el área de la dirección de recursos humanos (todavía falta mucho para poder llamarla dirección de personas, y en muchos casos, todavía es administración y hasta control de personal). Dos de los principales problemas y que se manifiestan con más frecuencia, al menos según nuestra experiencia, son los siguientes: 1. Falta de preparación de los directivos principales de las organizaciones, acerca de las tendencias y prácticas modernas en la dirección de las personas. 2. Desmotivación de muchos directivos y especialistas del área de los RRHH. En el primer caso pudiéramos sugerir una secuencia de acciones generales como las siguientes: • Diagnóstico situacional (individual y colectivo), para determinar las necesidades de aprendizaje asociadas a la dirección de personas, que tienen los dirigentes a todos los niveles, así como los equipos de dirección (nunca olvidar la importancia del trabajo en equipos para la dirección de las personas). El diagnóstico debe incluir las percepciones de los subordinados acerca de la forma en que son dirigidos, y el impacto que este aspecto tiene en la motivación y la productividad a cualquier nivel, y debe permitir una evaluación objetiva de la brecha existente entre el estado actual de preparación de los directivos y el que deben poseer, de acuerdo con las proyecciones estratégicas de sus organizaciones. • Definición del plan de preparación y superación necesario para salvar la brecha identificada. Considerar en esto la necesidad de acciones teóricas y prácticas, especialmente el entrenamiento, ya que se trata de actividades gerenciales en las cuales se requiere saber, pero sobre todo saber hacer y saber ser, además de querer hacer y poder hacer. • Implementación y ejecución del plan. • Control y seguimiento del plan, en actividades académicas y de asesoría y consultoría. • Evaluación sistemática del impacto de la capacitación ofrecida, y retroalimentación del sistema con los resultados, a fin de garantizar su
mejora continua. En el segundo problema, nuestra propuesta de acciones generales sería esta: • Definición de un estado deseado mínimo aceptable en cuanto al nivel de motivación por su trabajo de las personas que trabajan en las áreas de Gestión Humana en las organizaciones, y cómo se manifestaría y podría medirse y evaluarse en la práctica este nivel. En este caso, no debe descartarse en el trabajo la valoración del impacto que tiene en los clientes del área de GH (o sea, en el resto de la organización) su actividad y resultados, porque ello está muy relacionado, al menos según mi experiencia, con los niveles de desmotivación existentes en las personas del área. • Diagnóstico general del nivel motivacional ante la tarea de todos los implicados. Definición de acciones necesarias para salvar la brecha, y de ellas cuáles son posibles en la situación actual. • Diagnóstico específico, como parte del anterior, de sus necesidades de preparación y superación profesional, por la gran importancia que tiene esta esfera. Definición de acciones precisas para salvar la brecha. • Negociación con los superiores a todos los niveles, de las posibilidades reales de solución de los problemas existentes en todos los órdenes. • Elaboración del plan correspondiente. • Implementación, control y seguimiento del plan. • Retroalimentación constante del sistema, y toma de las medidas necesarias para rectificar el rumbo cuando sea preciso. _______________________________________________________________ Las personas son, más allá de los hermosos discursos gerenciales, el único activo realmente insustituible que existe en una organización. Sencillamente, porque sin ellas, la organización no existiría. Dirigir bien a las personas, logrando que todas y cada una de ellas sepa, quiera y pueda hacer bien su trabajo, es la mejor inversión de su tiempo, esfuerzo, preparación y talento que puede hacer un directivo, y la más rentable que puede hacer la organización si se trata de recursos financieros aplicados a la gestión humana. Espero que estas líneas hayan aportado algo en la asunción y comprensión de esta palmaria realidad.