TÍTULO: PROPUESTA METODOLÓGICA E INSTRUMENTAL PARA LA GESTIÓN DE LAS CARRERAS PROFESIONALES DE LOS EMPLEADOS EN LA ORGANIZACIÓN. Autor:
Vladimir Deléyade Estrada Portales, MSc. Director Ejecutivo de la Vicerrectoría de Investigación y Postgrado de UTESA. Profesor Universitario. Consultor Gerencial y Académico. Comunicador y articulista. Ficha Curricular: Licenciado en Educación Master en Consultoría Gerencial Diploma Europeo en Administración y Dirección de Empresas Postgrado en Capacitación Gerencial Postgrado en Gestión de Recursos Humanos 30 años de experiencia docente, de ellos 20 en la Educación Superior de Postgrado 20 años de experiencia como Consultor Gerencial y Académico 16 años de experiencia como Gerente y Funcionario Académico en instituciones educativas Email: profesor_estrada@proecosconsultores.com
Introducción: A continuación se propone una metodología para la gestión estratégica de las carreras profesionales de los empleados de las organizaciones, que puede ser aplicada indistintamente en los sectores público y privado. La misma ha sido aplicada y validada en diferentes organizaciones cubanas y dominicanas. Se sugiere estudiarla y posteriormente utilizarla con la flexibilidad requerida, porque ni fue originalmente concebida y creada en un contexto y momento socioeconómico similar al dominicano actual, ni todas las organizaciones dominicanas se parecen entre sí, ni son gerenciadas bajo modelos y principios similares de gestión, ni tienen iguales condiciones para el desarrollo de su equipo humano. Todos los conceptos y procedimientos que se proponen son originales del autor, y forman parte de los aportes de su Tesis en Opción al Título Académico de Master en Consultoría Gerencial, defendida exitosamente en la Universidad de la Habana en diciembre de 2006. 1. Concepto básico. El modelo que se propone es uno de los pilares de la gestión humana moderna: la carrera profesional de los empleados. Se fundamenta en la necesidad de que todas las personas que trabajan en la organización puedan ser objeto de atención directa en su desarrollo profesional, tanto por parte de sus mandos directos (línea ejecutiva) como por la Dirección de Gestión Humana de cada organización, como órgano metodológicoasesor. El concepto básico a asimilar y aplicar es el de Plan de Carrera Profesional. Plan de Carrera Profesional: instrumento de gestión del desarrollo profesional de los empleados de las diferentes categorías ocupacionales, consistente en una proyección estratégica, periodizada, de amplio alcance, participativa y negociada, del tránsito del empleado por la entidad en un determinado horizonte temporal, preferentemente largo (se estima como válido un mínimo de 5 años). El mismo contempla un espectro lo más amplio posible de actividades profesionales a ejecutar por el empleado como parte de su desarrollo, que garanticen el máximo nivel de integración del mismo al equipo en que trabajará y a la organización en su conjunto, y que propicien la incidencia directa de ambos niveles sobre el desempeño individual, y una elevada contribución directiva y colectiva al desarrollo individual que se persigue.
2. Principios generales básicos para la elaboración de los planes de carrera profesional (PCP). 1. El punto de partida de cada PCP debe ser el nivel actual de desarrollo del empleado, lo cual supone un tratamiento personalizado de este tema. 2. El proceso de definición del PCP debe basarse en la negociación entre el empleado y su jefe inmediato, con participación activa de la alta dirección y otros posibles implicados que se requiera, y obligatoriamente asesoría especializada de la Dirección de Gestión Humana. 3. Las actividades esenciales que se planifiquen en el PCP deben estar orientadas al logro del nivel de desarrollo individual necesario para garantizar el aporte de cada empleado al logro de los objetivos de la entidad, con un vínculo directo con las metas e intereses personales de desarrollo del empleado en cuestión. 4. Para cada año del periodo que abarque el PCP, deberán definirse objetivos esenciales a alcanzar por el empleado como parte de su desarrollo, y esto se tendrá directamente en cuenta al elaborar los proyectos anuales de desempeño colectivo e individual en cada área. Estos serán los objetivos esenciales de control y autocontrol por parte de la Dirección, el área en que labora y el propio empleado. 5. Al definirse el PCP, la Dirección del área asumirá los compromisos asociados al apoyo necesario para el desarrollo de cada empleado, y estos los suyos relacionados con el logro de las metas y el aporte a las del colectivo. 6. Se asumirá un enfoque flexible en la gestión de los PCP, de manera que si las circunstancias cambian, puedan hacerse ajustes temporales en los mismos, aunque muy restrictivamente y procurando siempre mantener las metas básicas de desarrollo más importantes para cada empleado y para sus respectivas áreas. Esto es coherente con el enfoque de la administración por objetivosresultados, que parte, entre otros, del principio de la flexibilidad en la gestión para el logro de las metas organizacionales, dadas las cambiantes y altamente complejas condiciones del actual entorno internacional y nacional. 7. El PCP de cada empleado deberá ser elaborado y negociado durante o al concluir el primer semestre de su relación laboral con la
organización, ya que es vital que la Dirección de esta pueda valorar las condiciones y posibilidades del mismo durante un tiempo prudencial antes de definir con él posibles líneas de desarrollo estratégico individual. Los principios básicos del PCP le serán dados a conocer desde el momento de su reclutamiento, a los efectos de que las posibilidades que este ofrece y la actitud del candidato hacia ello sean elementos a considerar en el momento de la toma de la decisión de empleo por ambas partes. 8. El PCP incluirá, entre otras posibles, actividades de desarrollo individual de tipo académico (cursos de diversa índole, entrenamientos y otros programas de formación y superación), actividades de desarrollo basadas en desempeño real (en uno o en varios puestos, incluyendo rotaciones y sustituciones), actividades de índole investigativa y/o de innovación (en dependencia del perfil de los puestos a ocupar), actividades de tutoría, asesoría y formación de otros empleados, actividades de dirección desde la reserva hasta la ocupación real de cargos (si esta perspectiva entra en la esfera de desarrollo del empleado, lo cual deberá valorarse cuidadosamente y ser objeto de análisis antes de tomar decisiones), participación en eventos, publicaciones especializadas, y muchas más que puedan definirse, siempre teniendo en cuenta el carácter personalizado y contextualizado que debe tener este instrumento de gestión del desarrollo. 9. El enfoque para formular los PCP será el de desarrollo estratégico progresivo, teniendo en cuenta el nivel de complejidad de las diferentes actividades a desarrollar y el nivel de partida de cada empleado en el momento de formularlo. En todos los casos, se procurará el avance desde tareas menos complejas hacia las más complejas, y no constituirá el PCP una camisa de fuerza en cuanto a los plazos, asumiendo como principio que si un determinado paso de la escalera del desarrollo individual no se sube adecuadamente en el tiempo previsto, no será imprescindible salir de él sin los objetivos de su desempeño vencidos, y por tanto se podrá prorrogar la estancia en él del empleado, haciendo los ajustes necesarios en el área y/o en la organización. 10.El horizonte de un PCP deberá ser lo suficientemente largo como para permitir gestionar verdaderamente el desarrollo individual de los empleados, en sintonía con el de la organización; y lo suficientemente corto para ser realista y viable, dado que en los tiempos actuales los cambios de toda índole suelen sucederse a gran
velocidad, lo cual incluye los intereses y las carreras individuales, y los proyectos organizacionales de todo tipo. Por ende, se propone un horizonte de 5 años, aunque cada entidad adecuará esto a sus condiciones reales y lo asumirá de ser necesario con enfoque casuístico, o sea, tratando determinados casos de empleados de forma diferenciada en cuanto a este aspecto. 3. Formulación del PCP: El nivel de entrada de un empleado para formular su PCP se define considerando principalmente los siguientes elementos:
Antigüedad laboral y en la actividad de la entidad. Edad. Títulos y estudios que posee. Cargos de dirección y técnicos que ha ocupado. Diagnóstico situacional con respecto al perfil de su puesto actual. Resultados de evaluaciones anteriores. Intereses de desarrollo del empleado. Intereses y perspectivas de la entidad con el empleado. Situaciones personales de toda índole que puedan influir en el desarrollo del PCP.
Pasos generales para la formulación del PCP: 1.
Recopilación de información sobre el empleado e identificación de su nivel de entrada.
2.
Identificación de las perspectivas, expectativas e intereses de desarrollo del empleado en la organización.
3.
Identificación del potencial de desarrollo del empleado.
4.
Definición de las perspectivas, expectativas organizacionales con respecto al empleado.
5.
Negociación para compatibilizar ambas posiciones y acordar una línea general de desarrollo estratégico del empleado.
6.
Formulación del proyecto de Plan de Carrera Profesional del empleado y entrega a este (mínimo 7 días antes de la negociación definitiva) para su análisis y preparación para negociarlo.
e
intereses
7.
Desarrollo de la sesión de negociación del PCP entre los implicados previstos.
8.
Aprobación e información al colectivo laboral, del PCP aprobado para el empleado.
Una vez formulado y aprobado, este PCP será la guía para la gestión del desarrollo estratégico individual de cada empleado, y será utilizado con base en los principios ya enunciados anteriormente. A continuación se propone un modelo gráfico en el cual se puede formular el PCP siguiendo los principios antes mencionados.
Plan de carrera profesional de: _________________________________. Fecha de elaboraci贸n: ________________. Horizonte que abarca: __________________________. Nivel de entrada:
________________ Empleado
Proyecto 2010
Proyecto 2011
_____________ Supervisor directo
Proyecto 2012
_________________ Representante de GH
Proyecto 2013
________________ Director General
Proyecto 2014
Procedimientos específicos asociados al proceso: a. IDENTIFICACIÓN DEL POTENCIAL DE DESARROLLO INDIVIDUAL. El objetivo principal de este primer momento del proceso es evaluar las posibilidades de desarrollo de cada empleado con un enfoque anticipativo, de manera que el resultado permita proyectar su carrera profesional y darle después el seguimiento adecuado. Ello puede darse en varios sentidos, por ejemplo: Hacia una carrera esencialmente gerencial en puestos relacionados con la especialidad en que se graduó el empleado, si se aprecia en el mismo potencial de dirección, dado por la manifestación de sus compromisos individuales, su inclinación hacia el ejercicio lícito del poder, su capacidad de liderazgo, su inteligencia emocional, capacidad relacional, oratoria y otras variables, y también el suficiente dominio técnico de su especialidad como para ser bien considerado como jefe entre los colegas. Hacia una carrera esencialmente gerencial independientemente de la especialidad estudiada: en estos casos se suele hablar de cuadros o directivos profesionales (personas cuya profesión es dirigir grupos humanos), lo cual es compatible con la cada vez más marcada profesionalización de la actividad gerencial en el mundo. Las carreras de estos empleados pueden ser proyectadas de manera tal que siempre pueda contarse con ellos como cuadros en diversas actividades, y también requieren los elementos mencionados en la anterior, unidos a una gran capacidad de adaptación personal a contextos y condiciones diferentes de trabajo, y a una alta capacidad de discriminación de lo esencial y un rápido aprendizaje de ello, entre otros elementos. Hacia una carrera esencialmente técnica, si se aprecia potencial e inclinación al ejercicio profesional de actividades no relacionadas con la dirección, generalmente asociadas al desempeño de la especialidad en que se ha graduado el empleado; aunque también se manifiesta a través de la reorientación profesional a otras especialidades, pero en todos los casos excluyendo o no considerando como prioridad la posibilidad del ejercicio gerencial. Hacia una carrera en servicios profesionales y/o de apoyo: hay empleados en los cuales se percibe inclinación y potencial para enseñar o entrenar a compañeros y colegas, e incluso para asesorar y apoyar a sus propios jefes o a otros en el ejercicio de sus
actividades, asesoría que puede darse en el campo de la gestión o en el de la especialidad técnica de que se trate, o en ambas. Por lo general, estas carreras profesionales comienzan más tarde que las demás, porque para acceder a ellas es preciso haber acumulado cierta experiencia (gerencial o técnica, o ambas), y gozar de un reconocido prestigio en el ámbito de actuación profesional. Como notable excepción, se dan con frecuencia casos de profesionales de la docencia reorientados hacia otros ámbitos (turismo, por ejemplo), que son desarrollados y utilizados en esta vertiente profesional aunque sean nuevos en el sector, aprovechando sus capacidades profesionales para la formación de otras personas y su generalmente alta preparación para aprender con rapidez. Los procesos de identificación del potencial de desarrollo previos a la formulación del plan de carera profesional, deben prepararse y ejecutarse con la participación de personal especializado (psicólogos, sociólogos, pedagogos, entre otros) y de empleados y dirigentes experimentados y conocedores de la actividad organizacional. No deben correrse riesgos como la improvisación o el formalismo, porque está en juego el futuro de las personas y por tanto el de la organización. No se recomienda hacerlo antes de conocer integralmente al empleado y las características de su desempeño, porque sus manifestaciones en el trabajo son las que definen en la mayoría de los casos sus inclinaciones y motivaciones profesionales. Para este paso se recomienda el uso de las siguientes técnicas: Revisión cuidadosa del currículum vitae y valoración tendencial (temática y de frecuencia) de las actividades declaradas en él por el empleado. Se deben evaluar preferencias en la superación profesional, la participación en eventos, el desempeño de tareas adicionales a su contenido habitual de trabajo, entre otros temas que permitan definir inclinaciones individuales. Revisión cuidadosa del expediente laboral u otro documento equivalente, si existe, y análisis de los nombramientos y movimientos de puesto, evaluaciones del desempeño, reconocimientos, sanciones y otros elementos que permitan evaluar preferencia por uno u otro tipo de actividades y efectividad en su labor. En el caso de recién graduados que comienzan su adiestramiento laboral, se deben recabar y analizar informes sobre el periodo de estudios, con similares objetivos de búsqueda.
Entrevistas al empleado, a su jefe inmediato, a sus colegas y subordinados y a sus clientes externos e internos, si los tiene, con objetivos claramente definidos y orientados a temas como: ejemplo personal, excelencia profesional, relaciones humanas, trabajo en equipo, empatía, tendencia a la cooperación, disciplina, exigencia, ejercicio de la crítica y la autocrítica, actuación ética, liderazgo y toma de decisiones, tendencia a la innovación, capacidad de solución de problemas, entre otros. Observación directa sistemática de la actividad del empleado, si es posible, para evaluar la calidad de su desempeño y las preferencias ocupacionales observables. Aplicación de tests y otras pruebas en función de la información que se esté buscando. Otras posibles según las requiera cada caso. Es muy importante tener claro que en este primer momento no deben incidir las preferencias u objetivos que la dirección pueda tener con uno u otro empleado, porque ello puede sesgar y hasta falsear los resultados del proceso. Se está identificando potencial de desarrollo, por lo que cualquier dato incorrecto puede inducir a errores de apreciación que después se reflejen en una mala planeación de carrera, con todas las consecuencias individuales y organizacionales que pueden derivarse de ello. b. NEGOCIACIÓN DE PLANES DE CARRERA PROFESIONAL. Este paso se muy importante, porque en él se definen los compromisos del empleado con el desarrollo de su carrera profesional, y los de la organización con el apoyo, seguimiento, control y evaluación de la misma. Se presentan a continuación un grupo de elementos a considerar, además de los ya definidos anteriormente en los Principios para la Gestión de los PCP. Preparación del proceso: lo primero es poseer toda la información con tiempo suficiente para que ambas partes (dirección y empleado) se preparen bien para negociar el PCP, y por supuesto, que la dirección esté en condiciones de garantizar la fiabilidad y objetividad de los informes que ha recibido de cualquier fuente para conformar su propuesta de PCP. Nada puede resultar peor que el hecho de que el empleado constate que se le hacen propuestas para su desarrollo que no tienen una base informativa seria ni la menor correspondencia con sus reales aspiraciones. Además, es importante dar a este momento la significación que tiene, asignarle tiempo real suficiente en el plan de todos los
implicados, crear condiciones ambientales para que todos los participantes se sientan cómodos, no permitir interrupciones de ninguna índole a la sesión o sesiones de trabajo, invitar a todos los que deben estar en función de su aporte real al proceso y no para llenar espacio, y desde antes de comenzar dar seguridad al empleado de que se trata de un proceso constructivo, y su participación activa decide la calidad del mismo y su propio futuro profesional. De ser posible, debe haber copias del PCP disponibles en el local, o haberse circulado por e-mail con suficiente antelación. Debe haber papel para tomar notas al alcance de todos los participantes, y un orden del día para cada sesión individual, en el que no falten los siguientes puntos de tratamiento público: Explicación del objetivo de la sesión y su significado estratégico y práctico. Explicación del método a utilizar en la misma. Resumen del proceso previo. Caracterización general del empleado donde se resalten los elementos que sirven de base a la propuesta de PCP que se presentará. Exposición y explicación oral de la propuesta. Debate del mismo con énfasis en la aclaración de todas las dudas que puedan tener el empleado y su jefe inmediato, y precisión por escrito de las discrepancias, si las hubiera, y Conclusión de la sesión, que incluya la aprobación oficial y firma del documento aprobado por parte de todos los implicados (ver modelo antes propuesto). Cada empleado y demás implicados en el proceso deberán recibir la propuesta de su PCP al menos con una semana de antelación para su autopreparación, y tener acceso a los especialistas de Gestión Humana de la entidad, para aclaración de posibles dudas antes de la discusión. La modalidad que se propone para esta actividad, combina una plenaria inicial con todos los empleados cuyos PCP estén en proceso, y encuentros individuales posteriores con cada uno para negociar el suyo, por lo que no deben planificarse para ese día otras tareas para ninguno de los miembros del equipo o comisión que atiende el proceso; especialmente el área de Gestión Humana estará presente a tiempo completo. La Comisión para este trabajo debe estar integrada por el Director General,
que la preside; el Director de Gestión Humana, que la coordina y asigna las responsabilidades y tareas, el jefe inmediato de cada empleado implicado en el proceso, el área de Gestión Humana en pleno, y en particular el especialista en Capacitación y Desarrollo, los psicólogos, sociólogos y otros especialistas que posea la entidad en función del tema, el mentor y/o mentores que tengan a su cargo el desarrollo de cada empleado en particular (si se utiliza en la organización el mentoring o coaching como método de gestión humana), y de entenderse necesario, otros empleados que ostenten la condición de expertos, instructores o maestros en las actividades para las cuales se proyecta el desarrollo de los empleados implicados en el proceso. De contarse en la entidad con ellos, o podérseles localizar en Universidades y Casas Consultoras especializadas, deberá invitarse a participar en diferentes fases del proceso a reconocidos especialistas que ostenten el grado científico de Doctor y/o el título académico de Master, u otros estudios postgraduados en áreas relacionadas con el proceso, o categorías científicas o docentes que indiquen su experiencia y prestigio en la actividad de investigación sociopsicológica y/o laboral. Desarrollo de la sesión: La primera parte de la sesión puede ser colectiva, con todos los empleados del área o áreas cuyos PCP se negociarán, de manera que se aprovechen los puntos generales y se puedan aclarar las dudas en presencia de todos. La explicación del objetivo de la sesión y su significado estratégico y práctico debe darla la máxima autoridad organizacional presente, haciendo énfasis en el aporte de este proceso al Plan Estratégico de la organización y en lo que esta espera de los empleados cuyos PCP se analizarán. La explicación del método a utilizar en la sesión la dará el Director o responsable del área de Gestión Humana, quien hará también el resumen del proceso previo explicando qué pasos se dieron, cómo se desarrollaron y el objetivo de cada uno. A partir de aquí se pedirá a los empleados que pasen a sus puestos habituales y se les irá llamando uno a uno para tratar cada caso por separado. En cada proceso individual el jefe inmediato o el especialista designado ofrecerá una caracterización general del empleado donde se resalten los elementos que sirven de base a la propuesta de PCP que se presentará; después hará la exposición y explicación oral de la propuesta enfatizando los beneficios e impactos organizacionales, grupales e individuales que se obtendrán de la ejecución de cada actividad que integra el PCP, y en los requerimientos de preparación, dedicación y otros que exigirá del empleado. Se procederá al debate del PCP, aclarando todas las dudas que puedan tener el empleado, su jefe o
supervisor inmediato y otros interesados presentes, y precisando por escrito las discrepancias que no logren ser resueltas; en este momento debe primar un enfoque participativo y constructivo, que excluya totalmente la imposición y la coerción, y de ser preciso se dará tiempo al empleado para evaluar una decisión definitiva sobre algunas o todas las propuestas que se le hacen. En la conclusión de la sesión se hará pública la aprobación oficial y se firmará el documento aprobado por parte de todos los implicados (ver modelo antes presentado en este material). Todos aquellos que por su incidencia en los resultados deban poseer copia del PCP deben obtenerla inmediatamente después de la sesión, una vez efectuadas las rectificaciones que procedan. Todo lo indicado aquí debe ser adecuado operacionalmente a las particularidades de cada entidad, aunque en general no deben violarse los principios generales propuestos, ni tomarse decisiones que distorsionen la esencia del proceso y puedan atentar contra la calidad y el logro de sus objetivos. De acuerdo a los principios ya analizados anteriormente para la gestión de los PCP, es decisivo poder contar con un método de identificación, negociación, formulación, control y evaluación del cumplimiento de las metas parciales que el empleado deberá ir logrando, por ejemplo año tras año o proyecto tras proyecto, para poder materializar las metas definidas en el PCP con carácter estratégico para el mediano y largo plazo. A continuación se propone una herramienta que se considera adecuada para tales fines: los PROYECTOS ANUALES DE DESEMPEÑO INDIVIDUAL.
NEGOCIACIÓN DE PROYECTOS ANUALES DE DESEMPEÑO INDIVIDUAL. Concepto básico: este procedimiento consiste en la definición negociada entre todos los implicados, para un año, de tres tipos de objetivos (objetivos de desarrollo colectivo, de desarrollo individual y de impacto externo, en este orden), sobre cuyo cumplimiento serán evaluados anualmente los empleados de la organización, y que constituyen el Proyecto de Desempeño Individual del empleado para el año. El orden en que se definen los diferentes objetivos tiene una importancia crítica por el significado de los mismos: en el enfoque que se propone, primero es importante desarrollar en la organización el espíritu de equipo y la calidad del mismo, y como resultado de ello el propio equipo humano promueve, estimula, exige y evalúa el desarrollo individual de sus integrantes. Desde esta base previa, el equipo y cada uno de sus miembros están en condiciones de ofrecer a los diferentes públicos un servicio (de cualquier índole) de alta calidad profesional y basado en valores de desarrollo colectivo, primero, e individual, después. Y todo ello funciona tanto para trabajo en proyectos, actividades de producción de bienes y servicios, y funciones de apoyo, colaterales o de cualquier otra índole. El Proyecto de Desempeño será negociado por: De una parte: el empleado cuyo Proyecto se negocia. De otra parte: La Dirección del área en que se desempeña el empleado, incluyendo a todos los niveles a los que este se subordina de una u otra forma y que intervienen en la evaluación de su trabajo. Además: participará en el proceso, desde la recopilación de información hasta la firma del Proyecto, un especialista de Gestión Humana, que es el área que asesora, organiza y coordina el proceso. Pasos generales para la negociación del Proyecto de Desempeño: 1.
Recopilación de información acerca del empleado cuyo Proyecto de Desempeño se negocia. Fuentes: Plan de Carrera Profesional (si ha sido formulado), evaluaciones del desempeño anteriores (especialmente la última), equipo de trabajo del área en que labora habitualmente o participantes en los más recientes proyectos en que ha intervenido, representación de organizaciones profesionales a las que pertenezca el empleado (como los Colegios Profesionales de Abogados, Psicólogos, Contadores, la ADOARH y otras asociaciones similares, etc.) entre otras posibles.
2.
3.
4. 5.
Análisis del estado de cumplimiento de las metas estratégicas de la organización y del área en que labora el empleado, así como de la situación general de ambas, y del posible aporte del mismo a los resultados colectivos. Formulación por la Administración de la propuesta de Objetivos de Desempeño del empleado para el periodo, abarcando los tres tipos de objetivos antes mencionados, y entrega de ellos al empleado (como mínimo 7 días antes de la reunión de negociación) para su valoración individual y que este se prepare para la negociación. Reunión de negociación del Proyecto de Desempeño Individual. Aprobación e información al colectivo de los Proyectos de Desempeño Individuales de todos los empleados de cada área.
A continuación, se presenta el modelo propuesto para los Proyectos de Desempeño, con la explicación pertinente de los diferentes tipos de Objetivos que abarca. Modelo de Proyecto de Desempeño Individual. Empleado: ________________________________. Cargo: _____________________________________. Periodo de trabajo que se proyecta: ___________________. Fecha de discusión del Proyecto: ______________________. Objetivos de desarrollo colectivo: Estarán asociados al logro y fomento de una cultura y clima organizacional coherentes con la Misión y Visión de la organización y basados en los valores que la organización desea desarrollar y promover en su equipo humano. Elementos como el trabajo en equipo, la evaluación colectiva del desempeño individual, la participación en actividades colectivas de toda índole y el aporte a su desarrollo, la formación de otros empleados y/o de la reserva en el caso de los directivos, la ayuda a otros compañeros y la asunción de responsabilidades, pueden ser considerados a la hora de formular este tipo de Objetivo. Siempre se debe partir de la situación actual del implicado en estos temas, en lo cual será útil conocer el criterio colectivo.
Objetivos de desarrollo individual: Estos se asocian al logro de nuevas y superiores metas profesionales de cada empleado, en lo cual pueden considerarse las titulaciones, los proyectos, las investigaciones, las publicaciones, los eventos, entre otros elementos. Al formular estos objetivos se considerará el nivel actual del implicado, sus características y posibilidades reales, las oportunidades que aparecen en el entorno para ser aprovechadas, la carga actual y proyectada de trabajo, y los intereses y necesidades de la entidad y del empleado. Objetivos de impacto externo: Estos objetivos responden directamente al Plan de Acción de la organización y del área en que labora el empleado para cumplir sus Objetivos Estratégicos y Anuales, y por ende se basan en qué debe lograr en el periodo el empleado, por ejemplo, en términos de producción de bienes y servicios, satisfacción de clientes, porcentaje de aumento de sus ventas, calidad de la docencia impartida, cantidad de proyectos terminados con clientes satisfechos, etc., dependiendo por supuesto de la actividad de que se trate. Para su formulación se considerarán las demandas del área atendida por el empleado y de otras áreas o de terceros que por sus características, aquel pueda satisfacer en el periodo. Será importante considerar, sobre todo, el cumplimiento cuantitativo y cualitativo de los Objetivos y Planes, y proponer al respecto metas alcanzables pero tensas; así como tratar de abarcar todo el espectro de posibilidades de actuación profesional que tiene cada empleado en su puesto. Para los tres tipos de Objetivos que se proponen, nunca debe perderse de vista que siempre es posible expresar en términos de objetivos concretos y medibles los resultados que se esperan de un empleado, sea cual sea el contenido de su labor. Una vez acordado el Proyecto de Desempeño, será firmado por: ____________ ______________ ____________ Empleado
Esp. Gestión Humana
Directivo del Área
El Proyecto de Desempeño Individual constituirá la base para el desarrollo de los procesos de evaluación del desempeño, a partir del nivel de cumplimiento de los objetivos individuales negociados como parte del proceso de formulación del Proyecto. De aquí que sea decisivo para el éxito el logro de un verdadero y legítimo compromiso del empleado con los objetivos que ha de cumplir, y por ende se recalca la importancia del carácter negociado de este Proyecto. La Gestión de Carreras Profesionales con un enfoque estratégico, sistémico y de procesos, tiene, entre otros, un componente esencial en la Evaluación del Desempeño, precisamente para poder dar adecuado seguimiento a los Proyectos de Desempeño Individual que aquí se han descrito, e ir avanzando hacia el logro de los objetivos a mediano y largo plazo del Plan de Carrera Profesional. En un próximo trabajo se propondrá la tecnología de evaluación del desempeño que se considera pertinente a los principios y metodología de gestión de carreras que en el presente se han propuesto.