Panorama Hospitalar 18ª edição Agosto de 2014 by VP Group

Panorama Gestão - Tecnologia - Mercado

Por que é tão difícil fazer inovação no Brasil?

entrevista: Maria Lúcia Pontes Capelo Vides é a primeira mulher a assumir a superintendência do Complexo Hospitalar Edmundo Vasconcelos

Ano 2• No 18 • Agosto/2014

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Editorial

Panorama Edição: Ano 2 • N° 18 • Agosto de 2014

Presidência e CEO Victor Hugo Piiroja e. victor.piiroja@vpgroup.com.br t. + 55 (11) 2424.7732 Publicidade - Gerente Comercial Christian Visval e. christian.visval@vpgroup.com.br t. + 55 (11) 4197.7500 Ismael Pagani e. ismael.pagani@vpgroup.com.br t. + 55 (11) 2424.7724 Viviane Romão e. viviane.romao@vpgroup.com.br t. + 55 (11) 2424.7723 Luciano Itamar Souza e. Luciano.itamar@vpgroup.com.br t. + 55 (11) 2424.7721 Editora Keila Marques e. keila.marques@vpgroup.com.br t. + 55 (11) 2424.7739 Repórter Carolina Spillari e. carolina.spillari@vpgroup.com.br t. + 55 (11) 2424.7741 Conselho Técnico Dr. Gonzalo Vecina Neto, Dr. Eustácio Vieira e Dra. Pina Pellegrini Financeiro Rodrigo Oliveira e. rodrigo.oliveira@vpgroup.com.br t. + 55 (11) 2424.77 Assistente Administrativo Michelle Visval e. michelle.visval@vpgroup.com.br t. + 55 (11) 2424.7728 Marketing Tomás Oliveira e. tomas.oliveira@vpgroup.com.br t. + 55 (11) 4197.7762 Graphic Designers Cristina Yumi e. cristina.yumi@vpgroup.com.br t. + 55 (11) 2424.7737 Flávio Bissolotti e. flavio.bissolotti@vpgroup.com.br t. + 55 (11) 2424.7737 João Corityac e. joao.corityac@vpgroup.com.br t. + 55 (11) 2424.7737 Web Designer Robson Moulin e. robson.moulin@vpgroup.com.br t. + 55 (11) 4197.7762 Sistemas Fernanda Perdigão e. fernanda.perdigao@vpgroup.com.br t. + 55 (11) 2424.7726 Wander Martins e. wander.martins@vpgroup.com.br t. +55 (11) 4197.7762

Sobre a importância

da crise

fechamento do pronto-socorro da Santa Casa de Misericórdia de São Paulo despertou a atenção, e a ira, da população para um problema antigo, a defasagem nos valores repassados pelo Sistema Único de Saúde (SUS) aos hospitais filantrópicos. Como se sabe, o SUS cobre 60% dos gastos, e a Santa casa tem de arcar com os 40% restantes. O problema é que essa conta nunca fecha. Em nota, a assessoria da Santa Casa alegou que a causa do endividamento é a defasagem nos valores repassados pelo SUS e que vem tentando negociar o aumento de 50% no repasse total à entidade. A Santa Casa paulistana é o maior centro de atendimento filantrópico da América Latina e hospital-escola da Faculdade de Ciências Médicas da Santa Casa de São Paulo. Diariamente, oito mil pessoas são atendidas, sendo 1,2 mil somente no pronto-socorro. Como o hospital também suspendeu as cirurgias eletivas e os exames laboratoriais, seis mil pessoas, aproximadamente, foram afetadas pela paralisação. Tudo isso não foi suficiente para garantir a cooperação entre o Governo do Estado, o Poder Público Federal e municipal e manter a entidade funcionando. Era preciso chegar neste ponto? Não. No entanto, a crise serviu para mostrar o que os hospitais filantrópicos estão, há anos, tentando provar: os valores da tabela paga pelo SUS aos estabelecimentos de saúde precisam ser atualizados urgentemente. Segundo a Confederação das Santas Casas de Misericórdia, Hospitais e Entidades Filantrópicas (CMB), o déficit anual de custeio das entidades é superior a R$ 5 bilhões e as dívidas acumuladas por todos os hospitais somam R$ 15 bilhões. É justamente a condição extrema que exige rapidamente uma iniciativa assertiva para um modelo insustentável. Boa leitura!

A Revista A revista Panorama Hospitalar apresenta aos administradores de hospitais e clínicas notícias atualizadas sobre o mercado, entrevistas e reportagens sobre novas tecnologias e os principais temas do segmento, além de coberturas jornalísticas dos eventos do setor. Panorama Hospitalar Online s. www.revistapanoramahospitalar.com.br Tiragem: 15.000 exemplares Impressão: Duograf

comunicação integrada

Keila Marques Editora

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Agosto, 2014

Sumário

nesta edição

NotÍcias Hospital Santa Catarina

busca acreditação JCI Philips Healthcare

apresenta nova linha de hemodinâmicas

5ª Conferência Digital Security

Hospital Alemão Oswaldo Cruz

investe em business inteligente Hospital de Clínicas da Unicamp

Hospitalmed 2014

Traz mais novidades

Módulos

previamente projetados Vem aí

a MedTEc MD&M Brazil

Indusbello

Soluções para o Mercado Hospitalar

incorpora tecnologia HD

Produtos e Serviços

Mundo hospitalar

Bace

Empresa do Grupo Hartmann vive período de expansão no Brasil

18 19

Gnatus Medical Johnson&Johnson

12 ENTREVISTA

Inovação:

Maria Lúcia Pontes Capelo Vides

Especialistas apontam as principais falhas do sistema no País

Ocupa o cargo de superintendente do Complexo Hospitalar Edmundo Vasconcelos, sendo a primeira mulher a desempenhar esta função no hospital.

24 Case Study Axismed

Atendimento clínico via telefone

Unimed Fesp

Ponto de vista

28 Libânia de Alvarenga Pase Para onde vai o lucro? 30 Manuel Coelho A estratégia está presente no nosso dia a dia 32

Software de gerenciamento de indicadores

Fernando L. Motta dos Santos

Por que projetos fracassam? Parte 3

Panorama Hospitalar

livro

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Notícias

“A metodologia JCI é direcionamento para melhores práticas diárias” O Hospital Santa Catarina, localizado na Avenida Paulista (SP), tem mais de cem anos de história e está em busca da acreditação da Joint Commission International (JCI). Por isso contratou o serviço de educação para melhoria da qualidade e segurança assistencial do Consórcio Brasileiro de Acreditação (CBA), representante exclusivo da JCI, no Brasil. A instituição realiza em torno de 2.400 cirurgias por mês e tem mais de cinco mil médicos cadastrados em seu corpo clínico. Em entrevista à CBA, a gerente de Qualidade do hospital, Cristiane Oliveira A. Navas conta como está o andamento do trabalho na instituição.

CBA - O que motivou o hospital a buscar a acreditação JCI? Cristiane Navas - O Hospital Santa Catarina tem por premissa a atenção com a segurança de pacientes e a melhoria contínua. Tendo um histórico de conquistas e aprendizado com os processos de certificação de qualidade, entendeu que este seria o momento para buscar novos desafios e melhorar ainda mais suas práticas de saúde. Entendemos ainda as certificações como sendo algo importante e impulsionador para as instituições e reconhecemos a credibilidade, nacional e internacional, da metodologia JCI. Há cerca de um ano, o processo rumo à conquista da acreditação JCI foi iniciado. Como envolver as lideranças e equipes na busca por essa meta? O envolvimento das lideranças e equipes se dá principalmente por um processo colaborativo já existente em nossa instituição. Os treinamentos e as reuniões favorecem a compreensão sobre a metodologia e o quanto ela contribui para a segurança dos pacientes e profissionais, alinhado a um processo de comunicação e monitoramento contínuo. Como os padrões de acreditação foram disseminados nos setores do hospital? Realizamos inicialmente o treinamento de um grupo de aproximadamente 200 pessoas que, divididas em grupos de trabalho, estão desenvolvendo ações de acordo com as melhores práticas e os padrões da metodologia e, desta forma, disseminam para os profissionais. Mantemos também um processo de comunicação institucional que dá apoio nesta participação. 6

Panorama Hospitalar

Cristiane Navas, do Hospital Santa Catarina: “Estamos buscando novos desafios para melhorar ainda mais as práticas de saúde”

Seguir padrões significa, em alguns momentos, mudar processos assistenciais e administrativos. Como essa mudança foi encarada? Todo processo de mudança passa por períodos de adaptação e leva algum tempo, mas as adaptações também fortalecem o processo e suas conquistas. Um dos inúmeros exemplos tem sido a revisão das Metas Internacionais, processo este que já existia, entretanto, tem sido revisitado e alterado de acordo com a necessidade. Outro bom exemplo é a implantação do prontuário eletrônico de forma alinhada a diversos padrões do manual. A metodologia internacional JCI tem direcionado uma série de práticas para buscarmos resultados ainda melhores nas nossas práticas diárias. A acreditação requer que a qualidade percebida seja verificada. Como o hospital passou a monitorar seus resultados? A instituição já tem um conjunto de indicadores que são acompanhados. Estamos em uma frente de trabalho e construção para alinhar as mudanças necessárias e avaliar quais outros indicadores deverão compor nosso processo de monitoramento. Quais ações implementadas já representam mudança para o paciente? Foram realizadas melhorias e treinamento em protocolos, tais como, queda, sepse, plano de combate a incêndio, sendo estes alguns assuntos de extrema relevância e que impactam na segurança de pacientes. PH *** Informações concedidas pelo Consórcio Brasileiro de Acreditação (CBA)

Notícias

Philips Healthcare apresenta nova linha de hemodinâmicas

Philips Healhcare traz para o país a sua nova linha de hemodinâmicas Allura Clarity. O Allura Clarity reduz em até 73% a dose de radiação emitida pelo equipamento, sem comprometer a qualidade da imagem. Dois modelos serão apresentados, Allura Clarity FD10 e FD 20 (na imagem ao lado). A plataforma Clarity é uma tecnologia exclusiva da Philips Healthcare, desenvolvida em parceria com o Instituto Karolinska, órgão que confere o Prêmio Nobel. Outra novidade da companhia é o EchoNavigator, que apresenta uma visão integrada de imagens de fluoroscopia 2D e imagens de ultrassom 3D e permite ao médico intervencionista saber em tempo real o posicionamento tridimensional do catéter dentro dos vasos, por vincular as imagens do ultrassom ecocardiógrafo às imagens da hemodinâmica. Os produtos foram exibidos durante o Congresso Sociedade Brasileira de Hemodinâmica e Cardiologia Intervencionista (SBHCI) realizado entre 30 de julho a 1º de agosto, em Porto Alegre (RS). PH Crédito: Divulgação Philips

Hospital Alemão Oswaldo Cruz investe em business intelligence

Hospital Alemão Oswaldo Cruz implantou o software Gesto Inteligente (GI), da Gesto Saúde e Tecnologia, que oferece ao departamento de RH uma gestão integrada de planos de saúde, atestados médicos, afastamentos, dados da medicina ocupacional e das ações de promoção de saúde. Sobre esses dados, há uma camada de inteligência aplicada, para a análise e a indicação de áreas que necessitam economias e ou investimentos. A ferramenta também torna possível calcular o Return Of Investment (ROI) de campanhas internas de saúde, um importante parâmetro de eficiência na aplicação de recursos e aperfeiçoamento de atividades. “Hoje conseguimos analisar em uma única plataforma as contas médicas, quais são os usuários que mais utilizam o plano, índice de absenteísmo e quais departamentos mais participam do programa interno de bem estar” comenta o Gerente de Qualidade de Vida e Saúde do HAOC, Rodrigo Demarch. “A ideia é oferecer ao gestor uma gestão mais precisa do ponto de vista do RH”, completa. Hoje o hospital contabiliza 2.300 funcionários. Rodrigo Demarch diz acreditar que em aproximadamente seis meses os gestores conseguirão obter relatórios de suas próprias áreas, fornecendo um comparativo com a média da instituição. PH

Crédito: Paulo Targino Moreira Lima

Agosto, 2014

Notícias

Hospital de Clínicas da Unicamp incorpora tecnologia HD

omeçou a funcionar no Hospital de Clínicas da Unicamp um sistema utilizado para procedimentos minimamente invasivos que gera imagens em alta definição (HD) e possibilita a realização de diagnósticos e tratamentos de doenças do aparelho digestivo em adultos e crianças. Através do equipamento ocorre a coleta de fragmentos de mucosa (biópsias), células e secreções para, respectivamente, exames anatomopatológicos e bacteriológicos e parasitológicos. O valor da aquisição foi de R$ 256 mil, com recursos do hospital. O diferencial do equipamento é um sistema FICE (Flexible spectral Imaging Color Enhancemen) que permite, por exemplo, o diagnóstico precoce de lesões neoplásicas com maior definição das alterações celulares. Com a aquisição, o HC se torna o único hospital público da região a realizar exames de endoscopia alta e baixa com o esse tipo de sistema denominado FICE. Outra característica é que o equipamento possui o programa de Comunicação de Imagens Digitais em Medicina (DICOM, sigla em inglês), que estabelece uma linguagem comum entre produtos de marcas diferentes e permite a troca de informações e imagens médicas entre equipamentos de imagem, computadores e de outros hospitais. PH Crédito: Divulgação HC Campinas

Módulos previamente projetados

A L+M lançou um projeto para ambientes hospitalares, clínicas e ambulatórios. O Projeto Cubos, criado como benchmarking para arquitetura hospitalar, foi desenvolvido com parceiros de três cadeias produtivas - construção civil, indústria moveleira e equipamentos e tecnologias médicas. Para isso, o ambiente hospitalar foi desconstruído em cubos que contemplam uma vasta gama de montagem em função da especificação exigida – são módulos previamente projetados. O projeto possui cerca de 500 ambientes especificados, que podem ser aplicados tanto em projetos novos como em reformas de instalações já existentes. “Não queremos fazer um projeto padronizado, mas padronizar a especificação”, explica a diretora de Marketing e Comunicação da L+M, Iside Falzetta. Entre as principais vantagens do Projeto Cubos destacam-se a precisão e a agilidade na obtenção de orçamentos, visto que todos os itens necessários já foram previamente estudados e planejados. PH

Panorama Hospitalar

Notícias

Vem aí a 3ª edição da MedTec MD&M Brazil Feira e Congresso serão realizados em São Paulo, entre 26 e 27 de Agosto, com foco na indústria de equipamentos Médicos, Odontológicos e de Laboratório

Divulgação MedTec MD&M Brazil

MedTec MD&M Brazil (Medical Device and Manufacturing) reúne engenheiros e profissionais de Produto e Desenvolvimento(P&D) que atuam na indústria de equipamentos médicos, odontológicos e laboratoriais. Neste ano, o evento apresentará entre os dias 26 e 27 de Agosto, os lançamentos em componentes, matérias-primas, máquinas e serviços, além de soluções em design. Além disso, promoverá uma Programação de Conferências com temas como ‘Inovação aplicada a produtos médicos (instrumentais de vídeocirurgia)’ e ‘Avaliação da biocompatibilidade de produtos para a saúde: Avanços regulatórios no Brasil e no mundo’. Com a primeira edição realizada em junho de 2012, a feira será organizada em dois dias de exposição e congresso, em São Paulo (SP). Estarão lá fabricantes de equipamentos médicos e odontológicos, indústria de precisão, manufatura de micro-maquinação, indústria plástica, distribuidores, institutos de pesquisas, governo e associações. De acordo com o Gerente da MedTec MD&M Brazil Marlon Luft, a indústria de produtos e equipamentos de saúde fatura cerca de R$ 16 bilhões por ano e cresce anualmente 10%, em média. “Os lançamentos apresentados durante a feira garantem mais segurança, controle e qualidade para a indústria médica. Além disso, o evento é reconhecido pela alta qualidade de informação, conteúdo técnico e volume de negociações, além de educar e inspirar milhares de engenheiros e profissionais de P&D da indústria brasileira”, ressalta Luft.

Lançamentos Estão previstos para esta edição mais de 40 expositores, que mostrarão novidades e soluções em au-

tomação e montagem, robótica, injeção e extrusão, processamento de metais e tratamento de superfícies. A Roland traz ao Brasil uma impressora de impacto MPX-90M que grava códigos de barras de dados 2D Matrix de 1 milímetro quadrado em uma grande variedade de instrumentos. A novidade, segundo a empresa, é que a gravação não gera risco de infecção por microbactérias. Outra novidade será o centro de usinagem compacto 308B pela Willemin-Macodel. Segundo a empresa, a máquina fabrica peças como pinças para biópsias e tesouras, em materiais como titânio, metais preciosos, etc. Já a Acnis do Brasil celebra na feira a ISO 13485 como o primeiro distribuidor de titânio das Américas a obter esta certificação. “Esta certificação representa os mais rigorosos requisitos de um sistema de gestão elaborado especificamente para organizações que fornecem produtos médicos ou serviços relacionados”, afirma a empresa.

MedTechWorld O MedTechWorld é direcionada à comunidade envolvida no design, desenvolvimento e fabricação de tecnologias e dispositivos médicos. São 20 eventos anuais para a indústria médica, incluindo MD&M West, realizada nos Estados Unidos, e o MEDTEC Europa. Serviço: MedTec MD&M Brazil Quando: 26 e 27 de Agosto Horário: 10h às 19h Onde: Transamérica Expo Center, São Paulo (SP)

Agosto, 2014

Produtos e Serviços

Estojo autoclavável Pesquisa e desenvolvimento levaram a Indusbello, empresa tradicional do ramo odontológico e nova no ramo hospitalar, a fabricar um estojo que suporta até 200º em uma autoclave, que chega a 134º, podendo ser usado com uma margem de segurança. O projeto do estojo “autoclavável rendeu prêmios. “Ficamos entre as três empresas premiadas pelo Prêmio Nacional de Inovação”, comemora Julio Cesar Benis, presidente da Indusbello. Três novos modelos de estojos foram desenvolvidos. Os estojos são para a esterilização de instrumentos em hospitais e para os fabricantes de ortopedia. Há os estojos de proteção de ópticas, de laparoscopia e artroscopia. “Hoje sabemos que nas centrais de esterilização são mulheres que manuseiam e essa leveza dos estojos favorece o trabalho delas. Os polímeros têm alta resistência técnica e alta resistência mecânica. Não é um plástico comum”, diz.

Crédito: Carolina Spillari Crédito: Divulgação Gnatus

Gnatus medical A Gnatus Medical é a nova linha de produtos e equipamentos médico-hospitalares da Gnatus, que oferece um portfólio de soluções de biossegurança, mesas elétricas e macas clínicas. Ainda, através da Figlabs (empresa do Grupo Gnatus), a marca disponibiliza também aparelhos de diagnóstico por imagem (ultrassom). Os modelos de macas elétricas e mesas clínicas oferecem posições práticas e acessíveis também para idosos, gestantes e portadores de deficiências físicas, através de sistema de ajuste de altura, o que facilita o acesso dos pacientes. Na imagem, o estande da empresa na 21º Hospitalar Feira e Fórum, no qual foram apresentados ao mercado os lançamentos da nova linha da empresa.

Esterilização e desinfecção Lavadora de endoscópio da Johnson & Johnson faz esterilização e desinfecção de alto nível do endoscópio. Todo o processo de desinfecção dos endoscópios leva 22 minutos. A Endoclens NSX foi lançada no Brasil para o grande público na 21º Hospitalar Feira e Fórum. André Eduardo Santos, gerente de Vendas da Johnson & Johnson, explica que a lavadora de endoscópio faz todo o processo de lavagem e desinfecção – procedimento necessário em intervalos de exames de endoscopia. Santos afirma que a vantagem da automatização dessa lavagem é criar um processo e evitar erros na higienização. “Hoje, as clínicas fazem o procedimento manualmente. Essa desinfecção manual é, de certa forma, ruim porque o processo não é padronizado e pode haver algum erro ali do operador em fazer uma operação inadequada”, diz. A máquina usa o desinfectante de alto nível, o Cedex Opa, desenvolvido pela Johnson & Johnson para o reprocessamento de artigos odonto-médico-hospitalares sensíveis ao calor. Crédito: Carolina Spillari

Panorama Hospitalar

Entrevista

maria lúcia

Trajetória de desafios Por Keila Marques

Nutricionista de formação, Maria Lúcia Pontes Capelo Vides conseguiu o primeiro emprego como chefe de nutrição no Complexo Hospitalar Edmundo Vasconcelos, onde, hoje, ocupa o cargo de superintendente do hospital, sendo a primeira mulher a desempenhar esta função.

la fez carreira no Complexo Hospitalar Edmundo Vasconcelos. Maria Lúcia Pontes Capelo Vides começou como chefe de nutrição e pouco a pouco passou a assumir outras áreas do hospital. Primeiro a Limpeza, depois a Lavandeira. Aí vieram a Manutenção, o Atendimento, a Assistência, a Hotelaria, a Arquitetura e Engenharia... E conforme ganhava mais atribuições, buscava especialização. Maria Lúcia é pós-graduada em Administração Hospitalar, tem MBA em Gestão da Saúde e já teve uma enfermeira como mentora durante um ano. Até o ano passado, a executiva também atuava como professora. Finalizado o expediente no hospital, começava outro como professora dos cursos de especialização em Hotelaria Hospitalar e Gestão de Saúde e MBA em Gestão de Saúde, ambas em instituições paulistas. Sua história é incomum entre os colegas administradores hospitalares, diz ela. O fato é que essa história lhe rendeu o título de primeira mulher a receber o prêmio de Administração Hospitalar da Federação Brasileira de Administradores Hospitalares, na categoria Administrador Emérito. “Não sinto que estou aqui há 29 anos, porque sempre tive um desafio novo na vida”, afirma Maria Lúcia. E foram muitos os desafios. Nessa entrevista, ela conta como o lema de “fazer o melhor possível a cada dia” norteou a sua trajetória de sucesso no Complexo Edmundo Vasconcelos.

fui ganhando novas áreas dentro do hospital. Primeiro peguei a Limpeza, depois a Lavandeira. Aí veio a Manutenção e eu não sabia a diferença entre porta e parafuso [risos]. Também ganhei as recepções e fiquei com toda a parte de atendimento. Depois fiquei com toda a Assistência e acabamos criando a área de Hotelaria. Responder pela enfermagem, e por todos os processos assistenciais, é um desafio e tanto. Nunca imaginei chegar à administração do hospital. Começar como nutricionista e se tornar superintendente, é uma história bem diferente entre as dos meus amigos administradores hospitalares. Tenho um orgulho muito grande disso. É resultado destes 29 anos tentando sempre fazer melhor.

PH – Você assumiu a superintendência do hospital em janeiro de 2014. Como se preparou para isso? Sempre estudei muito. Fiz pós-graduação em Administração Hospitalar e MBA em Gestão da Saúde. Comecei como chefe de nutrição e, aos poucos,

PH – Você também foi responsável pelo departamento de Engenharia e Arquitetura. O que ficou de aprendizado? Sim, foi em 1998, quando os leitos foram reformados. O arquiteto me apresentou o projeto e eu não

Panorama Hospitalar

PH - Como foi a experiência de chefiar o departamento de Enfermagem? Quando ganhei a Enfermagem fiquei um ano só estudando essa especialidade. Contratei uma enfermeira para ser minha mentora, ela vinha uma vez por semana ao hospital e ficávamos uma hora discutindo. Eu queria entender como essas pessoas pensavam. Fizemos um projeto bem bacana de reestruturação da Enfermagem do hospital, em 2007, que envolveu organograma e protocolos. Temos duas gestoras de Enfermagem, hoje, uma toma conta da assistência e a outra dos processos administrativos.

maria lúcia

entendi nada daqueles quadradinhos. Hoje eles me falam, eu enxergo o projeto todo e sei de cor. Com os desafios a gente descobre as competências que tem e não sabe. Essa questão da infraestrutura e das modernizações todas faz você conhecer o outro lado do hospital, o das necessidades e da estratégia. Daqui a 20 anos como essa estrutura vai estar? Ela vai de fato absorver a quantidade de pacientes e de atendimentos que a gente propõe? Cuidar da Engenharia e da Arquitetura desenvolveu em mim essa visão de longo prazo, e isso é algo que todo administrador deve ter.

Quando veio este novo desafio passei a ficar de 12h a 14h aqui [no hospital]. Aí a sala de aula ficou comprometida. Abri mão da faculdade, mas sinto muita saudade. Quando me aposentar, vou ser professora. Acho que a gente tem esse compromisso com a sociedade, de retribuir o que a gente aprendeu nesses anos todos. A promoção para o cargo durou só um dia. Todo o resto aconteceu ao longo dos anos, fui preparada nesse período. Peço todo dia que eu não mude. A administração não pode ser isolada, a gente tem que estar próximo, mas muitas vezes ficamos solitários.

PH – Para liderar o processo de acreditação do hospital, você assumiu o departamento de Qualidade. Quais foram os maiores desafios? Em 2009 resolvemos acreditar o hospital pela acreditação da ONA. O processo foi muito árduo porque envolve o hospital todo, mas também bem bacana porque eu sabia como tudo funcionava, desde a limpeza até a enfermagem, passando por todos os processos. Em junho de 2010 fomos acreditados nível II. Queríamos nível III, mas a ONA não autoriza, então seis meses depois recebemos a acreditação nível III. Foi muito enriquecedor. A equipe médica gostou muito. Um deles participou da gestão de risco, outro da qualidade, e o resultado foi muito positivo. Nós conseguimos trazê-los para o processo e na hora que falaram que o hospital foi certificado, todo mundo chorou. Hospital que tem mulher na gestão também tem essas coisas [risos]. A gente beija, a gente ri, a gente chora [risos].

PH – Você parece lidar bem com a questão da solidão... Lido. Porque na verdade somos três na diretoria, eu, o Dr. Antoninho [Sanfins Arnoni] e o Dario [Antonio Ferreira Neto], administrador clínico e administrativo [respectivamente]. Normalmente, quando tomamos uma decisão, ela já foi discutida antes, em conjunto. Porém, cada um tem a sua especialidade e a decisão final é solitária. Aí, às vezes, você pensa: Pode doer? Sim, mas depois as pessoas vão entender. A gente tem que mostrar que tem consciência da alta administração e por que pensou de tal jeito. Se a estratégia estiver bem definida, essa tarefa é mais fácil. Agora quando a estratégia não está desdobrada no nível operacional, e as pessoas não conseguem entender o porquê, aí fica mais difícil.

PH – O que mudou depois que você assumiu a superintendência do hospital?

Entrevista

PH- Qual é o grande desafio? Conseguir desdobrar a estratégia até a operação. Fazer com que todas as áreas compreendam e Agosto, 2014

Entrevista

maria lúcia

Com os desafios a gente descobre as competências que tem” trabalhem em prol da estratégia definida pelo hospital. Esse processo de comunicação é muito complicado, pois são muitos profissionais que pensam de formas muito diferentes. Fora as outras interfaces: o cliente te enxerga de uma maneira, o acompanhante de outra, a enfermeira de outra, o médico de outra, o terceiro de outra. Então apresentar uma estratégia para todas essas pessoas não é fácil. PH - Como você tem levado a estratégia do hospital até o nível operacional? Começamos o processo de revisão do planejamento estratégico do hospital em dezembro do ano passado, com validade até 2020. O último tinha sido feito em 2007 pensando nos próximos cinco anos. Pegamos profissionais das mais diversas áreas do hospital e começamos a trabalhar de novo essa estratégia. O que queremos ser até 2020 e o que faremos até lá? Temos um plano de comunicação diferente para cada grupo, médicos, líderes, clientes, etc. Estamos justamente na fase de pensar como vamos fazer com que as pessoas venham conosco. Temos aqui quase duas mil pessoas por dia, entre funcionários, médicos e terceiros. São muitas pessoas e conseguir fazê-los compartilhar da mesma vontade não é uma tarefa fácil, mas é muito gostosa [risos]. PH – Você gosta de desafios, certo? Desafio é bom. O que a gente tem que perseguir todos os dias, é não se conformar com as situações. Tem que ter um perfil de inconformismo sistemático. Tem sempre de olhar para os processos e não se conformar com como eles estão. Está bom, mas como faço para melhorar? PH – E como você equilibra o inconformismo sistemático e a flexibilidade? Acho que por conhecer muito da operação, consigo fazer isso bem. Conheço a rotina dos processos. Por exemplo, hoje no cardápio tem purê e eu sei a que horas vão ligar o descascador de batatas. Eu sei quanto tempo se leva para limpar um quarto e como é o processo de limpeza. Sei também como o enfermeiro deve separar a medicação. Então quando tem um novo desafio e as pessoas falam: não dá. Eu pergunto: tem certeza? Se você mudar ali, será que não dá? Conheço o chão de fábrica e isso me ajuda a não ser tão exigente e propor coisas impossíveis de serem alcançadas nem ser muito flexível e dizer a eles que podem fazer tudo o que querem. PH – Você acredita que conhecer os processos do hospital é fundamental? Conhecer os processos e a operação, para mim, é essencial. Cada administrador tem um perfil, alguns são muito afeitos a questões financeiras, eu já gosto de descer e ver se tem fila no pronto socorro - ali é meu parâmetro. Quando compram um equipamento, quero ir até lá 14

Panorama Hospitalar

saber como funciona. Acho que como a minha primeira opção de vida foi ser nutricionista de produção, isso me encanta. Quero saber como as coisas funcionam. PH – Como você gosta de gerenciar? Gosto de gerenciar com as pessoas. Para mim esse é o meu maior valor. No dia do prêmio [10º Prêmio FBAH de Administração Hospitalar], eu disse: fui premiada pelo trabalho da equipe. Eu, sozinha, iria fazer o quê? Sozinha, sei fazer tricô, crochê, um bom bolo de cenoura [risos]. O prêmio é resultado do trabalho do grupo. Tem que ter um líder no grupo sim, mas sem liderados não se faz nada. Gosto de mostrar às pessoas o que elas são capazes de fazer, e elas são o maior bem que a gente tem, principalmente, na área da saúde. PH – Como você se sente sendo a única mulher na diretoria do Hospital? Na administração do hospital, é a primeira vez que temos uma mulher. Pensei que as três cadeiras sempre seriam masculinas. É bom ser surpreendida às vezes [risos]. As pessoas do hospital ficaram muito felizes. Não tem quem eu não conheça aqui. Sei nome, nome do filho, quando casou, um monte de coisas [risos]. É uma característica minha. A gente precisa demonstrar que confia nas pessoas e às vezes isso vai além da vida profissional. Se a gente não acolher o funcionário, como é que vai acolher o paciente? Sempre digo que o princípio do hospital é o acolhimento e ele se dá de diversas formas. Somos muito rígidos, mas sem perder a ternura. PH – Quais são as principais características da liderança feminina? Às vezes acho que a gente é mais dura do que eles. De um modo geral, eu vejo que a mulher adota uma postura muito masculina para conquistar o seu espaço. Não é preciso, o que vale é a estratégia que você tem. Cada um tem a sua forma de lidar com a equipe, independentemente de ser homem ou mulher. O importante é saber mostrar para a equipe o que você quer e o que precisa ser feito. Por outro lado, acho que a gente é mais divertida. Os homens que me perdoem [risos]. PH – Quais são os desafios e problemas que você compartilha com os colegas de profissão? Hoje o maior problema e á relação e a remuneração com as fontes pagadoras. É um grande desafio encontrar o ponto de equilíbrio entre os dois. Acho também que a questão do envelhecimento da população e como os hospitais vão se preparar para isso é outro grande desafio. Importante também comentar a formação do profissional, que vem muito cru da faculdade. A capacitação é um grande problema. PH

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conferência ds

Tecnologias de segurança para hospitais

Gerente de segurança do Hospital Israelita Albert Einstein Dov Smaletz participa da 5ª Conferência Digital Security - Soluções para o Mercado Hospitalar

Crédito: Panorama Hospitalar

Por Keila Marques

Gerente de segurança do Hospital Israelita Albert Einstein Dov Smaletz: “Um dos maiores inimigos é a rotina, por isso precisamos estar sempre alertas”.

ealizada no dia 29 de julho, em São Paulo (SP), a 5ª Conferência Digital Security - Soluções para o Mercado Hospitalar contou com a participação do gerente de segurança do Hospital Israelita Albert Einstein Dov Smaletz. Na palestra, intitulada “Soluções de Tecnologia Aplicada à Segurança Hospitalar”, o executivo mostrou como as tecnologias de segurança eletrônica devem ser aplicadas em hospitais para garantir um ambiente seguro para pacientes e profissionais de saúde. Ele também contou sua experiência no Hospital Albert Einstein e como a instituição utiliza barreiras para mitigar eventos que atentem ao patrimônio. No Hospital Albert Einstein está a maior quantidade de câmeras AXIS do mundo em uma empresa privada. São 1.350 câmeras, de diversos modelos. O Executivo relatou vários casos ocorridos no Hospital e comentou da necessidade de uso assertivo das tecnologias que hoje podem ser “embarcadas” nas câmeras de CFTV facilitando e agregando valor à atividade de vídeo-monitoramento. “Um dos maiores inimigos é a rotina. Você pensa que está tudo bem, que pode sair para jantar [e parar de monitorar as câmeras], aí as coisas acontecem”, aponta o gerente de segurança. “Por isso precisamos estar sempre alertas”. Atualmente a tecnologia existente nas câmeras de CFTV podem ajudar a quebrar a rotina disparando alarmes e sinalizando ao operador quanto a necessidade de uma intervenção. As áreas onde a Segurança do Einstein foca maior atenção são a maternidade e o berçário. Em seguida estão a UTI neonatal, a pediátrica e a adulta. A pediatria, o centro cirúrgico e a unidade semi-intensiva também são consideradas áreas críticas. Não esquecendo das áreas de infraestrutura, como

Panorama Hospitalar

as subestações de energia e área de gasometria. O Hospital usa a tecnologia RFID (Radio Frequency Identification – Identificação por Rádio Freqüência) para o rastreamento e a localização de equipamentos médicos; acionamento rápido de equipes por meio de botões nos processos de segurança e transporte de pacientes e análise de fluxo de pacientes. Nas farmácias do hospital, por exemplo, há controle de acesso aos remédios como, biometria, senha e verificação de crachá do funcionário através de um código de barras. “São barreiras para mitigar problemas”, explica Smaletz. Na maternidade, o sistema RFID está passando por melhorias. O objetivo é fazer com que as pulseiras utilizadas pela mãe e pelo recém-nascido emitam um sinal de aviso quando ambos se encontrarem, indicando: “mãe correta”. O gerente de segurança do Hospital Israelita Albert Einstein Dov Smaletz explica que o mais importante é que o gestor de segurança tenha uma visão holística do hospital, ou seja, levar em consideração as partes e suas inter-relações. “O hospital é mutante, você tem que estar sempre alerta e ciente das mudanças”, explica. Outra questão de suma importância, segundo ele, é que as pessoas que estão por trás da estrutura do departamento de segurança como, a superintendência do hospital, diretores e os gestores em geral, tenham a consciência do valor agregado pela segurança ao serviço de saúde. “Este não é o core business do hospital, mas todo paciente procura um lugar seguro para se internar”, lembra. O evento foi organizado pelas revistas Digital Security, publicação mensal com foco no mercado de Segurança, e Panorama Hospitalar - ambas publicadas pela Agência de Comunicação VP Group. PH

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Hospitalmed 2014 traz mais novidades A expectativa dos organizadores da feira é receber 15 mil visitantes para a segunda edição, a ser realizada entre 25 e 28 de agosto em Recife (PE)

Por Keila Marques

maior encontro hospitalar das regiões Norte e Nordeste acontecerá entre os dias 25 e 28 de agosto em Recife (PE) na Hospitalmed - Feira de produtos, equipamentos, serviços e tecnologia para hospitais, laboratórios, farmácias, clínicas e consultórios. Nessa segunda edição, os organizadores esperam receber 15 mil profissionais. O evento busca aproximar a indústria fornecedora de equipamentos e materiais hospitalares dos profissionais e líderes que atuam na esfera dos serviços de saúde. De acordo com o diretor do grupo BTS Informa, Rodrigo da Fonte, até 2013 todos os eventos voltados para a área de saúde aconteciam no eixo Sul-Sudeste, portanto “a Hospitalmed oferece aos profissionais do Norte e Nordeste a oportunidade de fazer negócios e estar por dentro de todas as novidades do setor sem sair da região”, ressalta da Fonte. Serão 300 marcas, sendo 100 expositores, de diversas regiões do País. “Devido ao bom número de visitantes na primeira edição da feira, 11 mil ao total, neste ano o evento terá um dia a mais de duração e um espaço de pavilhão três vezes maior”, explica da Fonte. Simultaneamente a feira de negócios, uma vasta programação com mais de 60 workshops e seis congressos e fóruns vai proporcionar atualização e capacitação profissional. Entre as conferências está a palestra do diretor superintendente do Hospital Albert Einstein, José Henrique Germann Ferreira, “Novos rumos e estratégias para a excelência na gestão da qualidade”, no dia 27, entre 18 e 19h. No 3º Congresso Norte-Nordeste de Gestão em Saúde, líderes e executivos das principais instituições de saúde estarão reunidos para a discussão dos novos rumos e estratégias para a excelência na gestão da qualidade e de recursos nas Regiões Norte e Nordeste do Brasil. Os temas abordados serão: Acreditação Hospitalar, Enfermagem com foco em gestão, Engenharia clínica, Tecnologia da informação e Tendências do segmento de saúde.

Novidades A Inbramed é uma das empresas fornecedoras de equipamentos hospitalares que apostam nas regiões Norte e Nordeste para alavancar os negócios. Segundo o diretor Paulo Werlang, serão apresentadas novidades como o Ciclomaca de Stress. “Este produto é de fabricação exclusiva de Inbramed e desenvolvido para o exame de eco cardiograma de esforço”, explica Paulo. 18

Panorama Hospitalar

A segunda edição da Hospitalmed tem um dia a mais de duração e área de exposição três vezes maior

Já a AGFA Healthcare vai demonstrar ferramentas que impulsionam os hospitais na direção de se tornarem “hospitais digitais”. O MedView ME facilita o acesso às informações do prontuário do paciente focando na coleta dos dados em tempo real. Já o HYDMedia, sistema para gerenciamento de conteúdo visto como grande aliado no processo de implementação do Prontuário Eletrônico, neste ano traz atualizações em diversas funções apresentando também versão em português. A TOTVS levará como novidades o Prontuário Eletrônico do Paciente (PEP) com reconhecimento de voz e a Tecnologia Fluída em Saúde, que unem, em uma mesma solução, as suas experiências no segmento com as mais avançadas tendências da tecnologia mundial. Segundo o gestor executivo da empresa, Douglas Medeiros, temos no Brasil aproximadamente sete mil instituições hospitalares, sendo que apenas 19% são informatizadas. “Esses dados nos apontam um mercado vasto a ser explorado”, explica o gestor. PH

Serviço: Hospitalmed 25 a 28 de agosto de 2014 Centro de Convenções de Pernambuco, Recife (PE) 16h às 22h www.feirahospitalmed.com.br

bace

Integração

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e expansão

Bace – Empresa do Grupo Hartmann vive período de integração e implantação de novas estratégias de expansão no Brasil, e já definiu a sua principal linha de produtos: curativos para as diversas fases da ferida

Crédito: Divulgação Bace-Hartmann

A gerente de marketing Sara Cunha e o diretor comercial Victor Oliveira da Bace- Empresa do Grupo Hartamnn são portugueses e estão no Brasil há seis meses acompanhando a integração entre as empresas

multinacional alemã Hartmann tem quase 200 anos de história. Especializada em produtos para a área médica e de cuidados com a saúde, mantém um portfólio com mais de 30 mil itens, composto de soluções em três segmentos principais: feridas, incontinência e infecção. A maior fatia do faturamento da companhia está concentrada em soluções para incontinência. No entanto, no Brasil, o foco do Grupo Hartamnn é a linha de curativos com princípios ativos para as diversas fases da ferida. Segundo o diretor comercial, Victor Oliveira, essa é a atividade que poderá trazer mais rentabilidade aos negócios. “Queremos alcançar a liderança neste mercado”, reforça. A escolha da linha de produtos faz parte de um período de transição, integração e definição de novas

estratégias pelo o qual o Grupo Hartmann vem passando no Brasil desde a aquisição da Bace Healthcare - principal distribuidora brasileira do grupo - em janeiro deste ano. Desde então, o principal objetivo tem sido expandir a atuação para além da região metropolitana de São Paulo - onde, até então, a maioria dos clientes estava localizada. “A Bace era uma empresa que encontrava soluções para seus clientes. Nós, da Hartmann, temos uma abordagem diferente e, com nossos projetos, conceitos e produtos, vamos disputar situações no mercado”, afirma o diretor comercial da empresa. Juntaram-se à equipe da Bace, Victor Oliveira, como diretor comercial e Sara Cunha, como gerente de marketing, ambos vindos da Hartmann Portugal Agosto, 2014

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bace

para auxiliarem no processo de transição e integração ao Grupo. Eles são portugueses e estão no Brasil há seis meses, desde o anúncio da aquisição. “Não queremos deixar a história da Bace para trás”, explica Sara. Em seguida, Oliveira a complementa ao dizer que a Bace tem um nome conhecido e reconhecido no Brasil, e o Grupo Hartamnn não. Por isso, inicialmente, a companhia incorporou os dois nomes, passando a se chamar Bace – Empresa do Grupo Hartmann. “Se será sempre assim, não sabemos, pois essa decisão não compete só a nós, mas acredito que o nome Bace não irá desaparecer, “afirma Oliveira.

O Grupo Hartman obteve UU$ 2,4 bilhões de faturamento em 2013 – ano em que o CEO Andreas Joehle assumiu a presidência mundial da companhia e definiu novas estratégias de expansão mundial. O Grupo Hartmann tem 2/3 de seu faturamento concentrado na Europa, o que significa também que somente 15%, em média, dos negócios estão em outras regiões, como Estados Unidos, África do Sul e Ásia (China e Índia). No Brasil, a expansão vai requisitar, primeiramente, mais qualificação comercial e técnica do staff da empresa. Em seguida, duas equipes de vendas serão criadas, uma para cobrir a região metropolitana de São Paulo e outra para liderar o processo de expansão nacional. “Levando comunicação, produtos, serviços e consultoria técnica aos nossos clientes da cidade de São Paulo e de fora do Estado paulista, a marca Hartmann será mais conhecida no País”, ressalta Oliveira. Com parceiros, o grupo pretende atuar no Rio de Janeiro, Rio Grande do Sul, Paraná, Distrito Federal, em Minas Gerais e na Bahia – os Estados que, no momento, são mais importantes. Porém, a meta é estabelecer a marca Hartmann em todos os 27 Estados brasileiros até 2020. Futuramente, é provável que uma unidade de produção seja implantada no Brasil, afirma o diretor comercial. A distância das demais fábricas é a principal causa. O grupo tem fábricas não só na Alemanha, mas na França, Espanha, Austrália, China, no Egito, etc. “Será um passo natural. Faz todo o sentido montar, no Brasil, uma plataforma de suporte para a expansão na América Latina”, afirma Oliveira. Em relação ao portfólio, a intenção é trazer todos os produtos do Grupo, mas de maneira gradual, por conta processo regulatório da Anvisa. “Vamos seguir a tradição da Bace de trazer produtos inovadores para o País”, explica Oliveira.

História A BaceHealthcare foi fundada em 1971 como uma empresa de comércio exterior. A título de curiosidade, foi ela quem fez a exportação do primeiro fio de algodão para o Brasil. Somente na década de 1990, especializou-se no nicho de Saúde, quando fechou acordo de distribuição com o Grupo Hartmann, consolidando a primeira parceria na linha médico20

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Crédito: Divulgação Bace-Hartmann

Expansão

O CEO da companhia no Brasil, Ronald Lorentziadis, é neto do fundador da Bacehealthcare e vai permanecer no comando da empresa por mais quatro anos

-hospitalar. “Neste momento, a empresa deu uma guinada”, afirma Yro Lorentziadis, diretora de marketing, regulatórios e relacionamento da empresa. A parceria entre as duas companhias já durava 24 anos quando, em janeiro deste ano, aconteceu a aquisição. “Começamos uma nova era e estamos muito felizes”, afirma Yro. A Bacehealthcare era uma empresa familiar comandada pelos irmãos Ronald e Leonard Lorentziadis, netos do fundador. Um detalhe importante dessa integração é que por solicitação da própria Hartmann, a gestão da empresa após a aquisição continua com a família Lorentziadis, sendo escolhido Ronald Lorentziadis como CEO, e os demais membros mantêm as mesmas responsabilidades que tinham antes da aquisição. Até 2013, além da Hartmann, a Bace também tinha como parceiros a Medline, Palmedic, Berchtold e a Ansell, além da distribuição exclusiva do curativo a base de colágeno fabricado no Brasil, Dermdadry e os produtos com marca própria Biosoma. Atualmente, somente a Berchtold e a Ansell deixaram a parceria. Hoje a empresa tem 44 funcionários, e novas contratações estão acontecendo. Muitas mudanças estão por vir, seis meses é pouco tempo para uma empresa que tem quase 200 anos. Agora o Brasil também faz parte dessa história. PH

inovação

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Na contramão do caminho

para a inovação

Especialistas afirmam que o Brasil investe pouco em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) e apontam as principais falhas do sistema no País

ara efeito de esclarecimento, inovação é definida pela introdução de um produto ou, até mesmo, processo produtivo tecnologicamente novo ou aprimorado. O produto ou processo pode ser novo para a empresa, mas não necessariamente para o mercado. Ou pode ser novo para a empresa e também novo para o mercado. Pois é, são muitas as possibilidades de inovar. Porém, segundo especialistas no tema, falta investimento em pesquisa e desenvolvimento (P&D), parceria entre empresas, governo e universidades, centro de pesquisa, projeto de qualidade, enfim, falta muita coisa. Nessa reportagem você confere um apanhado de opiniões sobre o tema e pesquisas relevantes que, baseadas em dados esta-

tísticos, apresentam um panorama nacional dos investimentos da indústria e do governo em inovação. O Fórum Estadão – Inovação, Infraestrutura e Produtividade, realizado no último mês de junho em São Paulo (SP), reuniu especialistas em tecnologia no Brasil para discutir temas como startups, carga tributária, incentivo, educação e desenvolvimento. Na abertura do evento, o presidente da Finep, Glauco Arbix, apontou para a necessidade de aumento do investimento em tecnologia. “Para viabilizarmos um salto na competitividade é preciso unir empresas, universidades, centros de pesquisa e governo para calibrar o foco das políticas industriais. O Brasil tem base para dar um salto em Ciência, Tecnologia e Inovação, Agosto, 2014

Mundo Hospitalar Mundo Hospitalar

inovação

pois nos últimos 20 anos esses setores cresceram rapidamente no País”, concluiu. Já o secretário-executivo do Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação (MCTI), João De Negri, frisou que o aumento na qualidade do investimento é o ponto crítico do debate. “O Brasil precisa ampliar a forma e a qualidade de como investe no País. A maior parte das empresas usa recursos próprios e as atividades que envolvem risco tecnológico precisam de investimentos públicos mesclados com privados”, disse De Negri. Para Nelson Fujimoto, secretário de Inovação do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, “o Brasil tem se voltado muito para o mercado interno, poucos são os que olham para o mercado externo. E são estes poucos que inovam mais e se tornam competitivos”. O grande salto no investimento em P&D pelo setor público nos últimos dez anos foi destacado por Fujimoto. “De 2000 a 2010, passamos de R$ 8 milhões para R$ 32 bilhões”, contou o secretário, salientando que no Brasil o setor privado investiu menos em P&D do que em outros países, nos quais a maior parte do investimento em pesquisa e desenvolvimento acontece no setor privado. No mesmo evento, a diretora do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea), Fernanda de Negri, afirmou que os empresários brasileiros estão começando a despertar somente agora para a importância do investimento em tecnologia e inovação. “No mundo, em países desenvolvidos, as empresas investem por volta de 2% a 2,5% do PIB em pesquisa e desenvolvimento. No Brasil, os empresários investem o correspondente a 0,5%”. Ela aponta quatro pilares em que o país precisa investir para ampliar seu espaço no cenário internacional: infraestrutura; tecnologia e inovação; educação; e ambiente regulatório. “Temos que vencer esses quatro desafios para que o país continue crescendo e distribua renda.”

Brasil em números De acordo com a ONG Batelle, uma organização sem fins lucrativos, o Brasil investe 1,3% do seu PIB em P&D. Em termos absolutos, é o 10º país do ranking de países que mais investem em P&D, mas cai para 36º considerando a parcela da economia total. Outro estudo sobre o tema, divulgado pela Booz & Company em 2013, mostrou que, no ano passado, o Brasil perdeu posições no ranking das empresas que mais gastam com P&D no mundo. O levantamento mostrou que, enquanto os gastos com P&D atingiram um volume recorde no mundo todo entre 2012 e 2013, um total de 638 bilhões de dólares, no Brasil, a parcela investida caiu 18,3% no mesmo período - de 3,7 para 3 bilhões de dólares. O estudo é baseado em dólar, portanto, em reais, a queda seria de 4,8%. Neste caso, a desvalorização do real e a forma como se investe em inovação no Brasil - chamada de reativa, por só acontecer quando há uma exigência no mercado ou um novo competidor - foram apontadas como possíveis causas de o país ter perdido posições no ranking. Outra pesquisa que mostra dados relevantes é a Sondagem de Inovação, realizada pela Agência Brasi22

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leira de Desenvolvimento Industrial, trimestralmente. Através dela são entrevistadas as empresas industriais com 500 ou mais pessoas contratadas. A última edição da pesquisa reúne dados do primeiro trimestre de 2014 e aponta que a taxa de inovação do grupo formado pelas empresas com mais de 500 pessoas no País foi de 55,9%. Entre as empresas que responderam à Sondagem, 38,9% declararam ter introduzido produtos novos já existentes no mercado nacional. Contra 14,1%, apenas, de empresas que lançaram novos produtos no mercado nacional. Os indicadores de inovação em processo, por sua vez, apresentaram declínio no primeiro trimestre de 2014, puxados pela queda expressiva no lançamento de processos novos para o mercado nacional. A Sondagem de Inovação coleta também informações sobre o pessoal ocupado em P&D nas empresas, segundo nível de escolaridade. No primeiro trimestre de 2014, 21,2% das empresas respondentes tinham doutores exclusivamente ocupados em P&D, sendo que 1% das empresas tinha entre quatro e seis doutores alocados exclusivamente em P&D e 1,4% possuíam sete ou mais. A grande maioria das empresas emprega profissionais que concluíram somente a graduação. Ao todo são 82,7% das empresas respondentes. E 43,1% delas têm mestres ocupados exclusivamente em P&D. A decisão de inovar por parte das empresas esteve mais fortemente associada a três fatores principais, nesta ordem: exigências dos clientes; pressões adicionais de custo e busca por maior participação no mercado. Cabe notar que tais fatores, ao longo de quatro anos, foram considerados de alta importância na decisão de investimento em inovação por cerca de dois terços das empresas respondentes, em média. Ou seja, no Brasil ainda existe a crença, ou a cultura, de que a inovação é uma demanda do mercado - ou um meio para tornar a empresa mais competitiva – e só.

Entraves na Saúde O professor titular da USP e da FIA na área de Gestão da Inovação Tecnológica, Eduardo Vasconcelos, diz acreditar na viabilidade da parceria entre indústria, academia e governo para a aceleração da inovação no País, pois há programas do governo que fornecem recursos para empresas com foco em inovação. Porém, o tempo da indústria e o da academia é dissonante. “Uma tese de doutorado pode levar até quatro anos para ser finalizada e a empresa não pode esperar esse tempo todo. A academia brasileira é mais voltada para a publicação de artigos do que para o desenvolvimento de novos produtos em parcerias público-privadas”, explica o professor. Ele conta que em países da Europa e da Ásia, as grandes empresas têm centros de inovação e tecnologia e investem em pesquisa e desenvolvimento. No Brasil, a maioria das empresas de capital nacional investe pouco em P&D e quando procura a universidade, além de encontrar um sistema sem estímulo, ainda pede mais do que cabe à universidade fazer. “As empresas brasileiras precisam ter mais pessoas pensantes em inovações tecnológicas”, afirma o professor.

inovação

A união entre iniciativa privada, pública e academia poderia acelerar o desenvolvimento de novas tecnologias, a redução de custos para os investimentos no Brasil e a convergência regulatória entre Países da América Latina. Essas foram, basicamente, as conclusões a que chegaram os participantes do painel “Caminhos para acelerar a Inovação de produtos para a saúde no Brasil” realizado pela Abimed (Associação Brasileira da Indústria de Alta Tecnologia de Equipamentos, Produtos e Suprimentos Médico-Hospitalares) na última edição da Hospitalar Feira+Fórum, realizada em maio deste ano. Representantes de diferentes esferas entraram no debate - o que foi importante para fazer um paralelo entre a opinião de cada um. Gilberto Peralta, CEO da GE do Brasil afirmou que “o governo federal dificulta a exportação”. Para Saide Jorge Calil, professor titular da UNICAMP, “falta entendimento entre indústria e universidade e melhoria dos projetos de inovação”. Enquanto para o Dr. Flávio Vormittag, Presidente da Fundação para o Remédio Popular, “as iniciativas privada e pública deveriam trabalhar juntas para a inovação, com incentivos do governo”. Já Ro-

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berto Fendt, Diretor Executivo do Centro Brasileiro de Relações Internacionais, defendeu a criação de uma “política de isenção que incentive as empresas a participarem da cadeia de valor”. O fortalecimento da indústria brasileira implica também em mais oportunidades para projetos voltados à inovação. Para o presidente-executivo da Abimed, “ainda há muito a ser percorrido para eliminar gargalos, como o elevado custo Brasil e a falta de uma cultura de aproximação entre indústria e academia, mas existem também oportunidades para acelerar a inovação e ampliar o acesso da população a novas tecnologias médicas”. Compartilha da mesma opinião, Paulo Fraccaro, presidente da Abimo - Associação Brasileira da Indústria de Artigos e Equipamentos Médicos, Odontológicos, Hospitalares e de Laboratórios. “Incentivar a indústria nacional, independentemente do porte ou da área de atuação, favorece o país. Entretanto, as fontes de financiamento para atender a inovação ainda não são suficientes”. Apontadas todas as falhas, fica o questionamento: quais são os possíveis caminhos para a mudança desse cenário?

Seis forças que podem impulsionar ou acabar com a inovação Individualmente ou combinadas, essas forças afetam o processo de inovação de maneiras diferentes. Players: Os amigos e inimigos à espreita no sistema de saúde que podem destruir ou fortalecer a chance de uma inovação de sucesso. Financiamento: Os processos para a geração de receitas e aquisição de capital, os quais diferem da maioria das outras indústrias. Política: As regulamentações que permeiam a indústria, porque os fornecedores incompetentes ou fraudulentos podem causar danos irreversíveis. Tecnologia: A base para avanços em tratamentos e inovações que podem tornar a prestação de cuidados com a saúde mais eficiente e conveniente. Clientes: Consumidores cada vez mais engajados em cuidados com a saúde, para os quais o passivo termo “paciente” parece ultrapassada. Prestação de contas: A demanda de consumidores para produtos de saúde inovadores e não somente seguros e eficazes, mas também com custo-benefício. Fonte: Regina E. Herzlinger, do Harvard Business Review

Agosto, 2014

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axismed

Atendimento clínico

via telefone

Solução de orientação clínica à distância começa a se tornar realidade no Brasil, contribuindo para a redução do congestionamento em emergências de prontos-socorros e clínicas

AxisMed desenvolve serviços para a gestão preventiva de saúde para operadoras de planos de saúde, indústrias farmacêuticas e o mercado corporativo. Ao incentivar o automonitoramento de condições clínicas e ampliar a interação entre médico e paciente, a empresa proporciona a redução do índice de internações desnecessárias. Para isso, conta com cerca de 300 profissionais, entre enfermeiros, assistentes sociais, psicólogos, fisioterapeutas e nutricionistas. Há oito meses a empresa trouxe ao Brasil um sistema de orientação clínica à distância que tem como objetivo orientar o interlocutor para cuidados com sua saúde e descongestionar os atendimentos de emergências em prontos-socorros e clínicas de urgências. O AxisLine funciona 24 horas por dia, sete dias por semana, todos os dias do ano e tem alcance nacional. A plataforma foi inspirada na mesma implementada há 14 anos pelo sistema de saúde público do Reino Unido, que funciona da seguinte forma: um enfermeiro avalia por telefone o estado de saúde do usuário e presta o devido aconselhamento, recomendando o cuidado apropriado, de acordo com a situação e gravidade de cada usuário. Nas crises, o atendimento torna-se interativo, com ligações ativas até a estabilização clínica do participante. “O envelhecimento populacional, a explosão das doenças crônicas e o sedentarismo estão onerando o sistema de saúde público e as empresas. O caminho para escapar desse cenário passa justamente pelo incentivo à cultura de prevenção e ao autogerenciamento das nossas condições clínicas”, Fábio de Souza Abreu, diretor executivo da AxisMed. Segundo o executivo, no Reino Unido, esse sistema abrange 55 milhões de pessoas e orienta, por serviço telefônico, meio milhão de usuários por mês. Cerca de 60% dos casos são resolvidos sem a necessidade de visita ao pronto-socorro. No Brasil, a orientação clínica à distância começa a tornar-se realidade. No último mês de julho, o AxisLine conquistou a adesão de mais três operadoras de plano de saúde, cuja carteiras reúnem mais de 30 empresas. Passaram a contar com esse serviço mais de 800 mil beneficiários e dependentes de empresas do setor de saúde. Stephane Romão, responsável pela área de apoio ao cliente da Axismed, explica que a po-

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pulação brasileira é carente de recursos e canais de comunicação para sanar dúvidas, e o AxisLine preenche essa necessidade. “É um canal de comunicação cômodo, seguro e eficaz para atender a qualquer demanda de saúde, desde uma breve orientação até atendimentos de urgência e emergência”, reforça. Por outro lado, os prestadores de serviços de saúde oferecem a solução da necessidade de cada beneficiário e podem gerenciar os custos. Outro benefício é que, como o beneficiário precisa preencher um prontuário eletrônico, essas informações podem servir de base para o desenvolvimento de programas focados no atendimento de necessidades específicas dele mesmo. Desde a implantação do AxisLine, há oito meses, a empresa angariou seis novos clientes operadores de saúde. Porém, o primeiro cliente a utilizar a solução foi justamente a AxisMed, ao oferecer o serviço para 100% de seus colaboradores e dependentes. Para efeito de comparação, hoje, de todas as intercorrências atendidas, aproximadamente 80% são resolvidas com orientações da equipe de saúde, formada por médicos e enfermeiros, e, ou, com envio de ambulância na residência dos participantes. “A utilização dos recursos melhorou e a redução nos custos foi uma consequência natural”, conta Stephane.

axismed

Como o AxisLine funciona Durante o atendimento, uma equipe experiente no atendimento de urgência e emergência investiga detalhadamente a demanda trazida pelo participante do AxisLine e faz o direcionamento mais adequado como, orientação sobre cuidados em saúde, conferência com médico, envio de atendimento na residência do participante e até mesmo encaminhamento ao hospital. “Dessa forma oferecemos o recurso adequado à necessidade do participante, que, por vezes não é o direcionamento para o pronto atendimento, e a gestão dos custos se torna uma consequência natural”, esclarece. Na AxisMed, em média, 25 colaboradores diretos trabalham no call center, entre enfermeiros e atendentes de saúde. Além de 11 fornecedores de atendimento presencial de urgência e emergência em ambulâncias e um fornecedor de orientação médica por telefone. Profissionais que completaram o ensino médio atendem dúvidas administrativas. Enquanto os de ensino superior, como enfermeiros e médicos, com mais de dois anos de experiência em atendimento de urgência e emergência, são responsáveis pelos atendimentos às intercorrências e esclarecimentos de dúvidas relacionadas à saúde. Para todos eles, são exigidos atributos como, excelente comunicação, proatividade e conhecimento clínico. “A habilidade de transmitir segurança

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através da intervenção telefônica para direcionar e persuadir o beneficiário a adotar a conduta indicada pelo profissional é essencial”, afirma Stephane.

Apoio na tomada de decisão O processo de implementação durou aproximadamente dois anos, desde a concepção do produto até a implantação. A empresa investiu em um software de triagem de queixas com algoritmos que apoiam o profissional na tomada de decisão. É um software britânico já utilizado no Reino Unido há muitos anos. A infraestrutura foi reforçada para garantir que o atendimento esteja disponível 24 horas por dia e a rede de fornecedores de serviços de atendimento de intercorrência foi ampliada por todo o território nacional. Antes de anunciar o uso da nova solução, a Axismed fez testes. “Os testes foram exaustivos, em cada fase do processo”, conta Stephane. “Testamos telefonia, aplicabilidade da ferramenta de triagem e apoio à decisão para a realidade do Brasil, atendimento em si, satisfação dos beneficiários, entre outras coisas”. Em cada fase havia um balanço dos pontos que necessitavam de ajustes. Após a conclusão, novos testes entravam em cena e assim por diante, até que o produto fosse capaz de oferecer segurança e atendimento com carinho. PH

Agosto, 2014

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unimed

Gestão

estratégica Unimed Fesp comemora resultados da implantação de um software que viabilizou a otimização de suas operações comerciais e o gerenciamento de risco

Federação das Unimeds do Estado de São Paulo (Fesp) integra o maior sistema de saúde da América Latina. Fundada em 1971, apresentou nos últimos anos um crescimento acelerado, aumentando sua carteira de beneficiários de 250 mil para 600 mil. Com esse aumento significativo, a empresa sentiu a necessidade de ter uma solução tecnológica para manter a percepção apurada da sua rentabilidade e o nível de qualidade dos serviços, evitando o risco de perder o controle dos negócios. Para suprir essa necessidade, a ferramenta QlikView, comercializada pela Nórdica Software, foi implementada na área atuarial e de riscos, porém com abrangência também de visões do faturamento, contas médicas, auditora médica e núcleo de atenção à saúde. Além dos dados internos, o QlikView também possibilita o comparativo de indicadores do setor de saúde em relação ao mercado. O QlikView é um software que coloca os usuários finais no controle da exploração e do aproveitamento

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de todos os dados. O diferencial está na tecnologia de memória associativa, que permite inúmeros cruzamentos de informações sem a necessidade do envolvimento do departamento de TI. De acordo com Vitor Cruz, Gerente de Gestão Atuarial e Riscos da Unimed Fesp, o benefício de utilizar o QlikView vai além da agilidade na geração de relatórios, pois agora eles têm a visibilidade de dados que antes, com as planilhas do Excel, não conseguiam acessar. A implementação dessa solução permitiu estabelecer indicadores que traçam uma média do mercado de saúde como um todo e, com isso, comparar nossos valores com esse panorama geral. “Isso é importante porque permite compor estratégias e metas de acordo com esses indicativos, sabendo, por exemplo, a rentabilidade de cada contrato, ou o perfil detalhado de utilização adotado por ele”, explica Cruz. Segundo ele, também é possível apontar o que está funcionando tanto em termos comerciais quanto de gestão. Des-

unimed

Case Study

Crédito: Divulgação Unimed Fesp

A QlikView é uma ferramenta desenvolvida para gerenciar indicadores e foi implementada na área atuarial e de riscos da Unimed Fesp. Na foto, os funcionários da instituição.

sa forma, o gerenciamento do negócio se tornou muito mais prático e focado. Após a implantação da solução, a Unimed Fesp adquiriu visibilidade sobre os dados do negócio para otimizar suas operações comerciais e seu gerenciamento de risco. “Não houve redução de custo aparente, pois a ferramenta foi desenvolvida para gerenciar indicadores, porém, conseguimos com ela melhorar nossa gestão, identificar desvios e renegociar contratos, quando necessário”, esclarece Cruz. Além disso, com informações dinâmicas as tarefas passaram a ser finalizadas com mais rapidez.

Processo O QlikView foi implantado em janeiro de 2013 pela Convergence Saúde, parceiro oficial da Nórdica Software, distribuidora do QlikView no Brasil. O processo de implantação durou cerca de 8 meses. Levando em conta o desenho de todo o processo,

o registro de informações, a realização de testes, validações e homologações. Foram feitos testes antes do uso da nova solução. Eles estão inclusos no processo, buscando validar a correta extração dos dados e ajustar o modelo de entrega das informações. Nessa fase, também foi ministrado um treinamento de usabilidade do aplicativo com duração de um dia. Recentemente, em 2014, foi feito um treinamento técnico de cinco dias para o desenvolvimento de novas funcionalidades com a ferramenta. Atualmente os demais departamentos da Unimed Fesp já demonstraram interesse em adotar a ferramenta para otimizar suas análises e a previsão é de que pelo menos mais duas áreas da empresa adotem a ferramenta ainda em 2014. Além dos dados internos, o QlikView também possibilita a análise e o comparativo de indicadores do setor de saúde em relação ao mercado. Esse fator, segundo o gerente de gestão atuarial e riscos da Unimed Fesp, é fundamental para o planejamento estratégico da empresa. PH Agosto, 2014

Ponto de Vista

investimento

Investir Certo: Por que projetos fracassam? Parte 3

Fernando L. Motta dos Santos é criador da Solução VIAVEL Saúde – Simulação de Projetos e Análise do Investimento, diretor da SI Consultoria e da DahMotta TI, e possui 37 anos de experiência em viabilidade de investimentos, sendo 11 na área da Saúde

a série “Por que projetos fracassam?” apresento as principais causas de insucesso em projetos e investimentos e expliquei a importância do planejamento e da coleta de dados de mercado, e iniciei a abordagem sobre orçamentação incompleta. Para reduzir esquecimentos na orçamentação, nesta edição, detalho quatro categorias de investimento:

Ar condicionado; Energia de Alta Tensão; Energia de Baixa Tensão; Sinalização; Oxigênio; Gases medicinais; Réguas para cabeceira de cama; Sistemas de chamada dos quartos para o posto; Ar comprimido; Sonorização; Telefonia e Rede lógica.

Estudos e Projetos

Aqui devem ser orçados os desembolsos com a Mão de Obra de montadores (incluindo hospedagem e alimentação), o aluguel de equipamentos como guinchos, os transportes internos e os materiais auxiliares à montagem como as conexões para interligação a redes, isolamentos, fixações, etc. Na área da Saúde, despesas de montagem costumam existir, por exemplo, nos casos de elevadores, caldeiras e máquinas médicas pesadas. Alguns fornecedores incluem o custo da montagem no preço dos equipamentos.

Esta categoria é fundamental para o sucesso de investimentos. Em uma grande ampliação hospitalar, o valor total desembolsado pode corresponder a 8% do total investido. A variedade de projetos que podem ser necessários na área da Saúde é muito ampla. Alguns itens da lista são apresentados a seguir: Estudo de mercado; Estruturação financeira do investimento; Arquitetônico; Estrutural; Energia elétrica de Alta Tensão; Energia elétrica de Baixa Tensão, Hidrossanitário; Complementares de Engenharia; Gerenciamento de Engenharia; Redução dos impactos ambientais; Sistemas informatizados; Telefonia/comunicações; Prevenção de incêndio; De vapor; De ar condicionado; De fluidos; De gases medicinais; De paisagismo; De arquitetura de interiores; De sinalização; De divulgação e promoção; De aperfeiçoamento gerencial ou administrativo; Entre Outros.

Instalações Prediais São sistemas que funcionam de forma integrada e que, sendo adicionados à obra civil, agregam funcionalidade ou atributo adicional à mesma. Como regra, a retirada de uma instalação não impede o uso de um prédio, apenas reduz seu conforto ou características de uso. As instalações compreendem os componentes com a sua montagem. Na Saúde podem contemplar, numa listagem sem todas as possibilidades possíveis, os seguintes tipos: 28

Panorama Hospitalar

Montagens e/ou despesas de instalação de equipamentos

Despesas de Importação ou de Internação de Equipamentos Aqui é mais uma das categorias de orçamentação. Compõe-se de: Imposto de Importação, IPI, ICMS, Frete Internacional e frete nacional (do porto ou aeroporto até a empresa compradora), seguro, taxas bancárias, armazenagem, Taxa ANVISA, taxas portuárias ou aeroportuárias e os custos com despachante para o desembaraço das mercadorias. Podem ser individualizadas e apuradas para fins de comprovação em financiamentos BNDES apenas em casos de importação direta do equipamento pela organização financiada. Na próxima edição da PH desenvolverei as categorias de investimento de mais difícil compreensão e mensuração: Despesas pré-operacionais e Capital de Giro (acréscimo decorrente do projeto). Até lá! PH

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administração

Para onde vai o lucro?

Libânia de Alvarenga Paes - Coordenadora do Curso de Especialização em Administração Hospitalar e Sistemas de Saúde da Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getulio Vargas (FGV-EAESP)

á alguns anos, uma revista brasileira de negócios questionava, em sua matéria principal, por que o brasileiro tinha tanta vergonha do lucro. Na capa, a imagem de um avestruz com a cabeça enterrada no chão corroborava o sentimento. De acordo com a reportagem, 93% das pessoas achavam que uma empresa existia para gerar empregos. E 42%, para desenvolver trabalhos comunitários. Estamos falando aqui de empresas em geral: bancos, indústrias de bens de consumo, montadoras de automóveis. Empresas com sócios e acionistas. Estes, por sua vez, colocam no topo da lista que a missão das empresas é gerar lucro para eles. A reportagem mostra que a geração de empregos ficou em quinto lugar e os trabalhos comunitários, em penúltimo, com apenas 5%. Na a área de Saúde, esse cenário se agrava. O setor tem, historicamente, uma imagem de sacerdócio, de doação. Qual médico nunca levou metade de uma festa fazendo anamneses para parentes e amigos? Dentistas, enfermeiros e fisioterapeutas também passam por isso. E “ai de quem” não atender. Eu pessoalmente nunca vi um advogado dando consultas de graça em eventos sociais. Nem mesmo um professor ensinando Português ou Matemática para os filhos dos anfitriões. A cultura do “não cobrar” na Saúde é grande. A do “cobrar bem” – o que o profissional vale – é vista quase como um insulto: “como, você não quer ajudar”? Hospitais filantrópicos que possuem entradas bonitas e boa hotelaria são motivos de risos: “sem fins lucrativos? Duvido!”. Esse é um dos erros básicos aqui no nosso país: chamar uma empresa filantrópica de “sem fins lu-

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crativos”. O lucro nada mais é do que um resultado positivo para uma empresa. Significa que ela gastou menos do que ganhou. E isso deveria ser a missão de todas as empresas do mundo, públicas ou privadas, filantrópicas ou não. Então, qual é a diferença? É para onde vai o lucro – ou “resultado positivo”, se preferir. Quando uma empresa tem “fins lucrativos”, o lucro vai para o bolso dos sócios. Quando ela é filantrópica, deve ser reinvestido na própria organização. E só. Assim como as empresas públicas. Uma consequência da falta de lucro – ou prejuízo! – é a impossibilidade de novos investimentos. Se não sobra nada no final do ano, como uma empresa pode comprar equipamentos mais modernos ou mesmo aumentar sua eficiência? Se não consegue, a indústria vai perdendo capacidade produtiva e – pior – competitiva. Outro problema dessa cultura é a ausência de controles. Se meu objetivo não é aumentar meus ganhos, por que deveria me preocupar em vigiar meus custos ou controlar os desperdícios? Enquanto tiver alguém pagando a conta, ótimo! Infelizmente (ou felizmente?), para muitas instituições, a conta não está mais fechando. Um triste fato é que muitos hospitais e clínicas ainda hoje não conseguem gerenciar corretamente seus gastos e, às vezes, nem descrevê-los. E buscam no mercado quem pode ser o culpado. A fonte pagadora, a indústria de medicamentos e o envelhecimento da população são velhos conhecidos, citados em reuniões, palestras e artigos. Milton Friedman, prêmio Nobel de Economia, explica o fenômeno de maneira brilhante: “todos gostam de gastar o dinheiro dos outros”. PH

Campanhas inteligentes precisam de aĂ§Ăľes....

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estratégia Marketing

A estratégia está presente no nosso dia a dia

Manuel Coelho Superintendente Executivo de Marketing da Beneficência Portuguesa de São Paulo

omo já disse o escritor Richard Bach: “Nada acontece por acaso. Não existe sorte. Há um significado por detrás de cada pequeno ato, que, talvez, não possa ser visto com clareza imediatamente, mas sê-lo-á antes que se passe muito tempo”. Realmente, com o passar do tempo percebemos o quanto de verdade há nesse pensamento. Mesmo quando não planejamos algo, o que se sucede é consequência natural da falta de planejamento. Se você está treinando uma equipe esportiva, preparando um almoço entre amigos ou mesmo conduzindo um hospital, sempre necessitará de um plano. Um plano bem estruturado considera todos os aspectos que giram em torno de seu objetivo, desde os internos - capacidade da equipe, tipo de ingredientes ou a capacidade do líder de conduzir os negóciosaté os externos - equipe adversária, condições meteorológicas ou a influência de concorrentes. Além disso, a apropriada análise de todos esses aspectos, combinados ao objetivo almejado - vencer o campeonato, receber 50 pessoas ou assumir a liderança de mercado - são os fatores determinantes de se obter sucesso ou fracasso. Existem centenas de livros de negócios dedicados ao tema, porém, na maioria das vezes, os livros estão lá nas estantes, como troféus decorativos. Muito se fala sobre Planejamento Estratégico, porém o folclore que se criou ao redor da palavra ‘estratégia’ apenas contribuiu para afastar as pessoas do tema. Ao longo do tempo, estratégia passou a ser considerada como uma “verdade absoluta, vinda de cima”, que não considerava necessariamente a opinião de todas as partes envolvidas e, por isso, nem sempre assegurava o sucesso. Entretanto, existem algumas dicas que, se colocadas em prática poderão

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ajudar, e muito, a tornar seu plano algo tangível e bem sucedido. Primeiramente, é fundamental determinar o cenário em que você está, mas isso é mais difícil do que parece. Algumas pessoas veem a si mesmas como querem e não como realmente são. Para que você tenha um retrato fiel do seu negócio, é fundamental buscar informações internas e externas relevantes. Após definir o cenário, identifique o que é importante para seu negócio. Concentre-se aonde você quer que sua organização esteja no futuro e considere o que é mais relevante. Às vezes, dispor de recursos no presente não significa que tais materiais continuarão sendo importantes no futuro. Considere, por exemplo, o detentor da melhor tecnologia de película de filme fotográfico há 20 anos e compare com a relevância que isso tem hoje. O plano estratégico deve se concentrar nesses achados. A partir das reflexões anteriores, você terá melhores condições para definir o objetivo que se pretende atingir. Além disso, é necessário especificar o porquê, quem, quando, onde e como, pois as respostas estruturadas a tais perguntas aumentam muito as chances de se alcançar o almejado objetivo. Com essas informações, é possível priorizar as ações de curto prazo e estruturar as de médio e longo prazo. Por fim, revise, revise e depois, revise mais uma vez. Para assegurar que um plano funcione, imponha um processo formal incluindo, caso necessário, uma revisão na rota escolhida. Afinal, nada acontece por acaso. Seja qual for o motivo, para treinar uma equipe esportiva, preparar um almoço ou conduzir um negócio, sem uma estratégia não há como obter sucesso, muito menos, pode-se culpar o acaso. PH

risco

Fatores de risco

Livros

em saúde

livro “Fatores de risco em saúde: o manual de gerenciamento”, escrito pelas inglesas Virginia Priest e Viv Speller, foi lançado no último mês de julho em livrarias do Rio de Janeiro (RJ) e de São Paulo (SP). A versão da obra para o mercado brasileiro tem prefácio assinado pelo médico Manoel Antônio Peres, especialista em programas de vida e medicina em grupo. A tradução brasileira do livro The risk factor management manual apresenta um guia prático para a prática clínica, assim como para o treinamento relacionado ao Rastreamento e Motivação da Mudança. Na obra, as médicas inglesas dividem o conhecimento acumulado e testado em clínicas de Winchester e que pode ser espelhado em diferentes países. Estas pesquisas, dizem as médicas, podem criar bases

para uma vida ativa e longeva, reduzindo custos com intervenções médicas. O manual está dividido em duas partes. Na primeira são apresentadas as técnicas de intervenção, motivação e avaliação da saúde, e na segunda é apresentado o gerenciamento dos fatores de risco, como idade, sexo, histórico familiar para doença arterial coronariana e acidente vascular cerebral, etc. O comportamento de pessoas de 16 a 74 anos, homens e mulheres, residentes em Winchester, foi o foco da análise. Editora: e-papers Ano: 2004 Edição: 1 Páginas: 240 Disponibilidade: versão impressa e eletrônica Agosto, 2014

Agenda

fique por dentro

Próximos eventos ÌÌ 19º Congresso Abramge e 10º Congresso Sinog Data: 4 e 5 de setembro Local: Hotel Maksoud Plaza - Alameda Campinas, 150 - São Paulo - SP www.abramge.com.br

ÌÌ XIX Congresso Paulista de Obstetrícia e Ginecologia Data: 4 a 6 de setembro Local: Transamérica Expo Center, São Paulo (SP) Realização: Associação de Obstetrícia e GInecologia do Estado de São Paulo (Sogesp)

ÌÌ 19ª Jornada de Controle de Infecção Hospitalar de Ribeirão Preto Data: 12 de setembro Local: Centro de Convenções de Ribeirão Preto Organização: Hospital São Francisco www.saofrancisco.com.br/jornada

ÌÌ World Medical Tourism & Global Healthcare Congress Data: 20 a 24 de setembro Local: Washington, D.C., Estados Unidos www.medicaltourismcongress.com

www.sogesp.com.br

ÌÌ I Simpósio Internacional sobre Fluxo de Paciente Data: 8 e 9 de setembro Local: Auditório Moise Safra, Avenida Albert Einstein, 627 – 1º andar Bloco A Organização: Hospital Albert Einstein eventoscientificos@einstein.br/ (11) 2151-1001

ÌÌ TEDMED LIVE 2014

EFEMÉRIDES 01 – Dia Mundial da Amamentação 05 – Dia Nacional da Saúde (nascimento de Oswaldo Cruz) 05 – Dia da Farmácia 08 – Dia Nacional de Combate ao Colesterol

Data: 10, 11 e 12 de setembro Local: Transmitido ao vivo diretamente de Washington e São Francisco para o Hospital Israelita Albert Einstein no Auditório Kleinberger, localizado na Unidade Morumbi. Organização: Hospital Albert Einstein

10 – Dia da Enfermaria

http://www.einstein.br

31 – Dia do Nutricionista

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12 – Dia Nacional e Internacional da Juventude 27 – Dia do Psicólogo 29 – Dia Nacional de Combate ao Fumo

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