SPIS TREŚCI
Wstęp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Część I Od czego zależy budowanie marki pracodawcy i dlaczego warto to robić? 1.
Wzrost zainteresowania marką firmy oraz marką pracodawcy w ciągu ostatnich 20 lat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
2.
Historia employer brandingu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
3.
Polska – oczekiwania firm w stosunku do pracowników . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
Część II Jak budować markę pracodawcy? 4.
Dwa podejścia do budowania marki pracodawcy . . . . . . . . . . 97
5.
Proces opracowywania strategii employer brandingowej . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .131
6.
Typy kampanii employer brandingowych i ich ocena . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .193
7.
Kwalifikacje osób odpowiedzialnych za działania employer brandingowe. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .211
Przykłady z praktyki . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .213 Zachować zdrowy rozsądek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .213 Odwaga to jedna z naszych czterch wartości . . . . . . . . . . .218
Employer branding Marka pracodawcy w praktyce
Benefity racjonalne + emocjonalne Benefity racjonalne
Benefity racjonalne, emocjonalne + odniesienie się do trendów w kulturze Marketing kulturowy
Marketing tradycyjny
Ryc. 6. Konstruowanie DNA marki – ujęcie chronologiczne (opracowanie własne).
•
Grupa docelowa działań marketingu korporacyjnego – odbiorcy marki pracodawcy
Gdy mowa o marketingu, kluczowym pojęciem jest grupa docelowa, czyli grupa odbiorców (konsumentów) danej marki. Nie inaczej jest w przypadku marki korporacyjnej, marki pracodawcy. Grupę odbiorców stanowi grupa interesariuszy. Tak zwana pierwotna grupa odbiorców to potencjalni i aktualni pracownicy firmy, także byli pracownicy (tzw. alumni). Grupę wtórną stanowią osoby współdecydujące o tym, czy dana osoba będzie zainteresowana pracą na rzecz danej firmy. Są to zatem liderzy opinii, do których warto zaliczyć firmy doradztwa personalnego, specjalizujące się w rekrutacji, selekcji, outsourcingu, ocenach pracowniczych (testy i tzw. Assessment Centre), oraz firmy szkoleniowe i kancelarie prawa pracy. Osobną grupę stanowią firmy badające rynek pracy, jak firmy konsultingowe, firmy organizujące konkursy wśród pracodawców, instytuty badawcze, organizacje społeczne działające na rzecz społeczności lokalnej, organizacje branżowe oraz instytucje rządowe, które otrzymują informacje od pracodawców/grup pracodawców w wyniku działań lobbyingowych. Lista interesariuszy nie jest zapewne zamknięta. W 2012 roku Uniwersytet Warszawski przeprowadził badanie Perspektywa Prezesów wśród prezesów firm z grona 500 naj-
61
większych organizacji biznesowych z listy 500 według dziennika „Rzeczpospolita”19. Według prezesów lista pięciu kluczowych interesariuszy, którzy mogą mieć największy wpływ na realizację strategii firmy, to: klienci (68,1 proc.), kadra zarządzająca (59,4 proc.), konkurenci (52,2 proc.), pracownicy (46,4 proc.) oraz właściciele (40,6 proc.)20. Są to tzw. interesariusze kontraktowi (klienci, konkurenci) oraz substanowiący (kadra zarządzająca, pracownicy, właściciele), bez których przedsiębiorstwa nie mogłyby istnieć. Skoro tak, to firmy mają znacznie trudniejsze zadanie, by tak komunikować się z tak różnymi interesariuszami, by z jednej strony były to działania spójne, z drugiej dopasowane do potrzeb i oczekiwań odbiorców. Marketing od początku swego istnienia skupiał się przede wszystkim na konsumentach, badał ich potrzeby, testował nowatorskie kampanie reklamowe, kusił promocjami sprzedażowymi. Był to jednak z reguły odbiorca masowy oraz anonimowy. To zaś dawało pewne poczucie bezpieczeństwa, w tym sensie, że nie każda akcja czy kampania musi być od razu przyjęta z sukcesem, firmy liczą się z tym, że wśród odbiorców zawsze znajdzie się grupa niezadowolonych. Inaczej rzecz się ma w przypadku interesariuszy substanowiących – kadry zarządzającej, pracowników i właścicieli firm. Ryzyko nietrafionych i nieudanych akcji czy kampanii trzeba zminimalizować do zera. Można przypuszczać, że akcja nietrafiona to sytuacja trudna czy nawet kryzysowa i może oznaczać rozstanie stron czy rozłam. Waga i siła komunikacji między tymi odbiorcami jest niezwykle wysoka. W świecie marketingu konsumenckiego dobrze znana jest typologia Target Group Segments (TGS)21. To typowy przykład psychografii, która typuje sześć grup konsumentów według postawy życiowej (aktywna czy bierna, pozytywna czy negatywna), wyznawanych wartości oraz sposobu konsumpcji mediów. Dane z różnych państw wskazują na wyraźne różnice kulturowe – choćby na przywiązane do Internetu,
Łudzińska K.., Zdziarski M.: Interesariusze w opinii prezesów zarządów polskich przedsiębiorstw. „Kwartalnik Nauk o Przedsiębiorstwie” 2013; vol. 2, nr 27, ss. 41-49. 20 Tamże, s. 47. 21 http://www.kantarmedia.com/global-offer/global-tgi (dostęp: 11.07.2014). 19
62
outdooru i telewizji w Polsce, podczas gdy Niemcy zdecydowanie preferują prasę, outdoor oraz Internet. Daje to jasny sygnał, że kampanie. które odniosły sukces w innych krajach, nie zawsze okażą się sukcesem w Polsce (ryc. 7).
Niemcy Prasa kolorowa (magazyny) 200 150 Outdoor
100
Prasa codzienna
50 0
Internet
Całe Niemcy
Polska
TV
Prasa kolorowa (magazyny) 200 150
Radio Outdoor
100
Prasa codzienna
50 0
Cel marketingu
Cała Polska Internet
TV
Radio
Ryc. 7. Konsumpcja mediów w Polsce i w Niemczech [źródło: http://www.kantarmedia.com/global-offer/global-tgi (dostęp: 11.07.2014)].
Typologia TGS mówi o sześciu klasterach odbiorców: ustatkowanych, zgorzkniałych, spełnionych, poszukujących, aspirujących i chaotycznych. „Aspirujący oraz Poszukujący wykazują ogólnie optymistyczną postawę do życia, podczas gdy Chaotyczni i Zgorzkniali cechują się pesymizmem. Spełnieni i Ustatkowani plasują się pośrodku tego wymiaru i można ich określić mianem realistów. Poszukujący i Spełnieni to segmenty osób zorientowanych na rozwój własny, gotowych podejmować w tym kierunku określone działania, zaś Zgorzkniali i Ustatkowani koncentrują się na postawie zachowawczej, świadomie odrzucają perspektywę wszelkich zmian. Chaotyczni i Aspirujący
63
umiejscowieni są pomiędzy krańcami wymiaru opisującego ową psychologiczną mobilność i gotowi są na zmiany w swoim położeniu, o ile będą dla nich korzystne i o ile nie będzie się to wiązało dla nich z nadmiernym wysiłkiem”22 (tab. 9). Tabela 9. Podstawowa charakterystyka segmentów TGS ® (źródło: Anuszewska I.: Badania rynkowe po polsku. CeDeWu.pl, Warszawa 2011, s. 47)
Nazwa segmentu TGS
Procentowy udział segmentu TGS w społeczeństwie polskim w 2010 roku
Ustatkowani
18 proc.
Zgorzkniali
21 proc.
Spełnieni
8 proc.
Poszukujący
15 proc.
Aspirujący
11 proc.
Chaotyczni
25 proc.
Główne wartości charakteryzujące segment
Poczucie bezpieczeństwa, przynależność do większości Oczekiwanie opieki, towarzystwa, potrzeba poprawy zdrowia Poczucie swoistej misji dziejowej, pragnienie poprawy świata Doświadczanie fascynujących przeżyć, pokreślenie indywidualności Dążenie do wysokiego statusu, sukcesu materialnego, zdobycie uznania Strategia psychologicznej ucieczki w obliczu trudności, pragnienie szybkiego wzbogacenia się
W Polsce niepokoi fakt, że aż 25 proc. społeczeństwa to Chaotyczni – to dwa razy większa grupa niż w innych krajach europejskich. To osoby, które szukają pomysłu na własne życie i szybko ulegają innym. Często podążają za tłumem, wyborem większości. Jasno określony plan życia ma zaledwie 8 proc. Polaków – to Spełnieni.
22
64
Anuszewska I.: Badania rynkowe po polsku. CeDeWu.pl, Warszawa 2011, s. 47.
Na potrzeby marki pracodawcy można posłużyć się segmentacją przygotowaną przez amerykańskich badaczy. Posługiwanie się podziałem na pokolenia pracowników: Baby Boomers, X, Y i Z ogranicza się do uwypuklenia różnic wynikających z wieku pracowników. Jakkolwiek nie można zaprzeczać, że różnice w podejściu do pracy faktycznie istnieją, to z punktu widzenia budowania marki pracodawcy należy uwzględnić inne kryteria, jak choćby wartości reprezentowane przez pracowników, postawę życiową (pozytywną czy negatywną) oraz inne elementy dopasowania pracownika do organizacji, na które zwraca się uwagę w procesie rekrutacji, selekcji, a później w ramach programów motywacyjnych. Dlatego warto zainteresować się podziałem przygotowanym przez Tamarę Erickson, Kena Dychtwalda i Roberta Morrisona, którzy dzielą pracowników na sześć segmentów23: 1. „Segment niskich zobowiązań i łatwych dochodów − to grupa pracowników, którzy poszukują szybkich zysków. 2. Segment elastycznego wsparcia − to grupa, która daje się ponieść ogólnym tendencjom, gdyż swojej pracy nie postrzega jeszcze jako priorytetu. 3. Segment ryzyka i nagrody − to pracownicy, dla których praca jest wyzwaniem i źródłem ekscytacji. 4. Segment wiedzy jednostkowej i pracy zespołowej − to grupa ludzi, którzy szukają zatrudnienia tam, gdzie jest możliwość pracy w zespole i kooperacji. 5. Segment bezpiecznego rozwoju − to pracownicy poszukujący obiecującej ścieżki kariery. 6. Segment spuścizny − to ludzie, którzy szukają możliwości trwałego wpływania na firmę”24. Inny podział zaproponowała brytyjska firma badawcza TNS, mówiąc o czterech grupach pracowników podzielonych na podstawie dwóch kryteriów: zobowiązanie względem organizacji oraz zobowiązanie względem własnej kariery. Pracowników dzieli na: Ambasadorów
23 24
Kotler P., Kartajaya H., Setiawan I., dz. cyt., ss. 99-100. Tamże.
65
(41 proc. respondentów w Wielkiej Brytanii), zobowiązanych względem firmy i własnej kariery, Zorientowanych na Karierę (20 proc.), Zorientowanych na Organizację (8 proc.) oraz Ambiwalentnych (31 proc.) − o niskim zobowiązaniu względem firmy czy własnej kariery25. Skoro mowa o pracownikach należy omówić stosunki pomiędzy pracodawcami a pracownikami jako grupy odbiorców działań budujących markę pracodawcy. PKPP Lewiatan od kilku lat bada jakość prywatnego biznesu w Polsce. „W wynikach «Monitoringu MŚP» z 2012 roku odnotowano ważną zmianę w stosunkach pracy. Firmy postawione wobec alternatywy: inwestycje w rozwój zawodowy pracowników lub zgoda na rotację pracowników «wyraźnie i jednoznacznie wskazują na inwestycje w rozwój zawodowy pracowników». Takiego wyboru dokonuje 76,2 proc. MŚP i to niezależnie od wielkości (mikrofirmy – 76,4 proc., małe firmy – 75,5 proc., średnie – 78,8 proc.). Wiąże się to silnie ze zmianą modelu biznesowego – z opartego na konkurowaniu ceną na oparty na konkurowaniu jakością. W takim modelu kluczem do sukcesu jest doświadczenie (wiedza) pracownika – i na tę właśnie cechę, jako najbardziej poszukiwaną kompetencję, wskazuje prawie 55 proc. MŚP (niezależnie od wielkości)”26. W tym samym badaniu „Przedsiębiorcy 2011”, aż 51,3 proc. firm wskazało, że ich model biznesowy opiera się na decyzjach podejmowanych w oparciu o kontakt z klientami – aby zmniejszyć ryzyko chybionych decyzji produkcyjnych, przedsiębiorstwo bada oczekiwania nabywców i dostosowuje do nich swoje wyroby; głównym motywem działania jest zaspokojenie potrzeb konsumentów27. Model ten można nazwać na drodze ku nowoczesności. W pełni nowoczesny model wybiera jedynie 9,3 proc. firm, podejmując decyzje, dba o klientów i bierze 25 Martin G., Hetrick S.: Corporate Reputations, Branding and People Management. Butterworth-Heinemann. Oxford 2006, s. 201. 26 Gardawski J.: Rzemieślnicy i biznesmeni: właściciele małych i średnich przedsiębiorstw. Wydawnictwo Scholar, Warszawa 2013, ss. 75-76. Powołując się na prace PKPP Lewiatan, przedstawione w Senacie podczas obrad Parlamentarnego Zespołu Małych i Średnich Przedsiębiorstw w maju 2012 roku. 27 Tamże, s. 90.
66
!
„Urząd Komunikacji Elektronicznej nie ma wpływu na jakość kompetencji pracowników zatrudnianych przez operatora. W interesie samego dostawcy usług telekomunikacyjnych (przedsiębiorcy telekomunikacyjnego) jest posiadanie wysoko wykwalifikowanej kadry, co będzie przyczyniać się do wzrostu jakości obsługi, a tym samym zadowolenia klientów i poprawy konkurencyjności. W gestii zaś konsumentów leży ocena między innymi sprawności i rzetelności obsługi, która może stanowić jeden z wyznaczników ułatwiających podjęcie decyzji dotyczącej podpisania lub przedłużenia dotychczasowej umowy z danym operatorem”*. *
http://www.cik.uke.gov.pl/najczesciej-zadawane-pytania/umowy-rachunkiplatnosci/228-skarga-na-pracownika-operatora (dostęp: 14.06.2014).
pod uwagę wpływ na środowisko, zaspokajając potrzeby konsumentów, dba jednocześnie o potrzeby innych interesariuszy. Deklaracje te szybko weryfikuje życie. Choć firmy zapewniają, że jakość obsługi klienta jest ważna, to jak wytłumaczyć treść oświadczenia, jakie na swojej stronie internetowej zamieścił Urząd Komunikacji Elektronicznej, do którego skargi przesyłają niezadowoleni klienci firm telekomunikacyjnych? Dane publikowane w raporcie Urzędu Ochrony Konkurencji i Konsumenta, w strukturach którego działa dawna Inspekcja Handlowa, pozwalają formułować niezbyt optymistyczne wnioski. W 2012 roku aż 444 tys. razy Polacy prosili ten urząd o interwencję (najczęściej prosząc o poradę prawną) w sprawach związanych z zakupem obuwia, odzieży, sprzętu RTV i AGD oraz w sprawie świadczonych usług telekomunikacyjnych28. Dla porównania, w 2002 roku liczba interwencji wyniosła 98 384, czyli 4,5 razy mniej! „Ponadto od początku swojej działalności rzecznicy [JD: UOKiK] przygotowali blisko 30 tys. pozwów i powództw w sprawach indywidualnych (w 2002 roku 1339, a w 2012 już 4407). Od początku działalności rzeczników najwięcej skarg na usługodawców
28 http://pieniadze.gazeta.pl/Gospodarka/1,122003,14498425,Na_co_skarza_sie_Polacy_rzecznikom_konsumentow__Tysiace.html (dostęp: 14.06.2014).
67
dotyczyło przedsiębiorców telekomunikacyjnych (do 2012 roku ponad 237 tys. porad). Konsumenci mieli problemy m.in. z nienależytym wykonaniem usług (zawyżone rachunki telefoniczne), nieprawidłowościami przy zmianie warunków umowy czy jakością usług. Od lat abonenci skarżą się na brak jasnych informacji o promocji w chwili podpisywania umowy”29. Kiedy w 1995 roku Jeremy Rifkin pisał o końcu pracy, skupił się na analizie różnych czynników, które wpływają na redukcję liczby zatrudnionych. W rozmowie z jednym z szefów giganta detalicznego dowiedział się, że firma zatrudnia jedynie tych pracowników, którzy wnoszą nową wartość; jeśli tego nie robią – ich pracę w miarę możliwości wykonują urządzenia30. Zarówno przedsiębiorcy, jak i konsumenci oraz organy kontrolne nie mają wątpliwości, że właściwa jakość produktów i usług to klucz do sukcesu. Tak uważa aż 64,8 proc. przedsiębiorców badanych przez PKPP Lewiatan w 2011 roku31. W innym raporcie − „Polskie MSP na drodze ku nowoczesności” − oprócz jakości produktów i usług wskazuje się jeszcze na jakość obsługi klienta i trwałe z nim relacje32 (tab. 10).
29 http://m.telepolis.pl/wiadomosci/uokik-rzecznicy-konsumentow-najwiecejskarg-przyjmuja-na-uslugi-telekomunikacyjne,2,3,30184.html?more=20 (dostęp: 14.06.2014). 30 Rifkin J.: Koniec pracy. Schyłek siły roboczej na świecie i początek ery postrynkowej. Wydawnictwo Dolnośląskie, Wrocław 2001, s. 198. 31 Gardawski J., dz. cyt., s. 98. 32 Wyżnikiewicz B.: Polskie MSP na drodze ku nowoczesności. PKPP Lewiatan i Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową, Warszawa 2013, s. 71.
68
Tabela 10. Czynniki budujące pozycję firmy na rynku (wskazywano trzy odpowiedzi, dlatego suma przekracza 100 proc.) (na podstawie: Wyżnikiewicz B.: Polskie MSP na drodze ku nowoczesności. PKPP Lewiatan i Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową, Warszawa 2013, s. 71) Czynnik
2011
2012
2013
Jakość produktów i usług Cena produktów i usług Jakość obsługi klienta i trwałe z nim relacje Zdolność dostosowania produkcji lub usług do wymagań klientów Lokalizacja firmy Wąska specjalizacja, specjalistyczna wiedza i umiejętności Kompetentni, dobrze zmotywowani pracownicy Wizerunek przedsiębiorstwa Wprowadzanie na rynek nowych, innowacyjnych produktów lub usług Nowe/nowoczesne kanały dystrybucji produktów i usług Wykorzystanie bardziej nowoczesnych niż konkurencja technologii produkcji Współpraca z ośrodkami badawczo-rozwojowymi
65,7 58,1 60,8 35,3
66,1 61,8 57,3 33,8
69,8 55,7 56,9 39,7
14,9 20,5
16,6, 15,6
12,9 18,5
15,4 10,0 7,7
13,8 10,6 8,0
14,8 9,0 10,4
3,3
3,9
5,3
2,7
3,5
2,7
0,4
1,1
0,8
69
Futurolog Alvin Toffler w 1975 roku pisał: „Tymczasem w ekonomice trzeciej fali wymaga się tak ściśle określonych umiejętności, że wyszukanie odpowiedniej osoby staje się coraz trudniejsze i coraz bardziej kosztowne”*. Zatrudnianie osób o niższych kwalifikacjach, masowych jest z reguły anonimowe. Zastępuje się jedną osobę inną. „Bezrobocie nabrało obecnie charakteru jakościowego, a nie ilościowego”**.
!
„Firmy wysoko zintelektualizowane nie są bynajmniej instytucjami charytatywnymi. Chociaż praca w nich jest mniej wyczerpująca fizycznie i odbywa się w znacznie wygodniejszych warunkach, to przecież wymagania, jakie się tutaj stawia zatrudnionym, są znacznie wyższe. Oczekuje się od nich, że w pracy wykorzystywać będą nie tylko swe zdolności umysłowe, ale także uczucia, intuicję i wyobraźnię”***. *
Toffler A., Toffler H.: Budowa nowej cywilizacji. Zysk i S-ka Wydawnictwo, Poznań 1996, s. 49.
** Tamże, s. 60. *** Tamże, s. 66.
•
Wpływ zarządzania zasobami ludzkimi
Przez ostatnie dwa stulecia zaszły wielkie zmiany w dziedzinie zarządzania ludźmi. Motorem były przemiany technologiczne – wielka rewolucja przemysłowa oraz wzrost znaczenia kapitału – które spowodowały nowy układ zależności. W drugiej połowie XIX wieku oddzielono właściciela kapitału od zarządzającego firmą, a to dzięki wprowadzeniu zasady ograniczonej odpowiedzialności właścicieli. Z chwilą oddzielenia funkcji właścicielskiej (nadzorczej) oraz zarządzającej nastąpił wzrost zainteresowania takimi sposobami organizacji pracy, które bezpośrednio przyczyniałyby się do wzrostu efektywności oraz wzrostu opłacalności (tab. 11).
70
Tabela 11. Modele funkcji personalnej (źródło: Król H., Ludwiczyński A.: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego w organizacji. Wydawnictwo Naukowe PWN, Waszawa 2006, s. 36) Model funkcji personalnej
Stereotyp człowieka
Model tradycyjny (koniec XIX i początek XX wieku) Model stosunków współdziałania (lata 1930-1940) Model behawioralny i humanistyczny (lata 1950-1960) Model zasobów ludzkich (lata 1960-1980) Model kapitału ludzkiego (koniec XX i początek XXI wieku)
Człowiek ekonomiczny (homo oeconomicus) Człowiek społeczny (homo socialis) Człowiek zewnątrzsterowny i samorealizujący się Człowiek kompleksowy Człowiek uczący się i dzielący się wiedzą
Jak trafne były zasady naukowego zarządzania z początku XX wieku, niech świadczy fakt, że są do dziś stosowane. Fryderyk W. Taylor sformułował kilka wskazówek, spośród których z punktu widzenia budowania marki pracodawcy mają zastosowanie co najmniej trzy: 1. „Zasada bezpośredniej, przyjaznej współpracy między kierownictwem i robotnikami. 2. Zasada stałego szkolenia i doskonalenia robotników (dziś – wszystkich pracowników). 3. Zasada naukowego doboru robotników (dziś – pracowników), tak aby można było każdemu z nich przydzielić pracę, do której najbardziej się nadają”33. To właśnie w tych czasach stworzono model motywowania pracowników oparty na systemie nagród i kar. Podobnie do dziś są stosowane zasady opracowane przez Henriego Fayola. Warto wymienić cztery spośród czternastu zasad, które mają związek z budowaniem marki pracodawcy: zasada odpowiedniego traktowania personelu, inicjatywy podwładnych, stabilności personelu oraz
Król H., Ludwiczyński A.: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego w organizacji. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006, s. 37. 33
71
jedności rozkazodawstwa i kierownictwa. Słynny eksperyment w zakładach oświetleniowych w Hawthorne w latach 20. XX wieku potwierdził, że wydajność pracy wzrasta z chwilą zwrócenia większej uwagi na pracowników. „Główny wniosek, jaki można wysnuć z prac E. Mayo, sprowadza się do tego, że kwestię absencji, płynności siły roboczej, złych nastrojów i słabej wydajności pracy należy rozwiązywać przez utrwalenie działań grup i wzmocnienie współdziałania pracowników”34. „Bardziej szczegółowe wnioski z badań Mayo dotyczą m.in. następujących stwierdzeń: praca jest działalnością grupową; świat społeczny człowieka dorosłego jest kształtowany głównie przez jego zawód; potrzeba uznania, pewności i poczucia przynależności bardziej wpływa na nastroje robotnika i na jego wydajność aniżeli fizyczne warunki, w jakich pracuje; postawa i wydajność robotnika są uwarunkowane wymaganiami społecznymi zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz zakładu pracy; nieformalne grupy, istniejące w ramach zakładu pracy, wywierają silny wpływ społeczny na zwyczaje pracujących i postawę poszczególnych robotników; współdziałanie grup nie jest dziełem przypadku; musi ono być zaplanowane i rozwijane; jeśli współdziałanie to zostanie osiągnięte, to związki łączące pracowników zakładu pracy mogą wykazać taką spójność, która oprze się rozdrabniającemu wpływowi zatomizowanego społeczeństwa”35. W kolejnych latach stopniowo rozszerzano obszar poszukiwań i starano się uzyskać jak najwięcej wskazówek, co zrobić, by zwiększyć wydajność pracy i pracowników. Niezwykle cenne wnioski z badań dostarczyli naukowcy zajmujący się obszarem motywacji. Choć dzieli ich wiele i stosują różnorodne podejścia, to pokazują, jakie motywatory stosować, aby osiągnąć więcej. Spośród najbardziej znanych należy wy-
34 35
72
Tamże, s. 39. Król H., Ludwiczyński A., dz. cyt., s. 39.
mienić następujących: A.H. Maslowa, F. Herzberga, C.P. Alderfera oraz D.C. McClellanda – reprezentantów teorii treści, czyli zainteresowanych tym, by znaleźć odpowiedź na pytanie, co wyzwala zachowania w ludziach. Natomiast V.H. Vroom, B.F. Skinner, J.S. Adams i E.A. Lock to twórcy teorii procesów, którzy zastanawiali się, jak motywować pracowników, by odpowiednio ukierunkować ich działania. Z punktu widzenia marki pracodawcy każda teoria motywacji jest warta zapoznania się z nią. W zależności od tego, jaka jest kultura organizacji, jaki panuje w niej system zarządzania zasobami ludzkimi (zarządzanie przez cele, zarządzanie kompetencyjne czy zarządzanie poprzez wartości), organizacje mogą wykorzystać tę wiedzę w różny sposób (tab. 12). Tabela 12. Porównanie wybranych teorii motywacji (opracowanie własne) A. Maslow F. Herzberg C.P. Alderfer D.C. McClelland V.H. Vroom B.F. Skinner
J.S. Adams
E.A. Lock
Hierarchia potrzeb: zaspokojenie potrzeb wyższego rzędu jest możliwe po zaspokojeniu potrzeb wyższego rzędu Zadowolenie i niezadowolenie pracowników zależy od dwóch grup czynników: motywacji i higieny psychicznej Teoria ERG: wyróżniamy trzy grupy potrzeb: egzystencji, rozwoju oraz kontaktu Teoria trzech potrzeb: przynależności, władzy oraz osiągnięć Teoria oczekiwań: motywacja zależy od siły pragnienia i oczekiwanego prawdopodobieństwa jego zaspokojenia Teoria wzmocnień: ludzie uczą się pod wpływem doświadczeń; za pomocą kar i nagród można dążyć do utrzymania lub zmiany zachowań Teoria sprawiedliwości: ludzie są motywowani do poszukiwania sprawiedliwości w nagrodach, jakie otrzymują za swoje osiągnięcia Teoria wyznaczania celów: pracownicy są motywowani poprzez wyznaczanie im celów, które sami akceptują i osiągają
Na wybór metod i sposobu zarządzania pracownikami bez wątpienia ma wpływ faza rozwoju organizacji. Najpopularniejszy diagram został opracowany w latach 70. XX wieku przez Larry’ego Greinera, który
73
mówi o pięciu fazach rozwoju organizacji. Wskazuje na fakt, że każdej organizacji grozi kryzys, który jest immanentną częścią jej rozwoju. Na każdym z etapów rozwoju inne będą oczekiwania względem zarządzania pracownikami – od mało sformalizowanej na etapie powstawania firmy (np. start-up) do uporządkowanej na etapie dojrzałości. To zaś pokazuje, że za kwestie budowania marki pracodawcy początkowo będzie odpowiadać właściciel firmy, za na późniejszych etapach grono osób odpowiedzialnych rozszerzy się (włączyć należy wszystkich menedżerów i całą kadrę zarządzającą) (ryc. 8).
Faza 1
Faza 2
Faza 3
Faza 4
Faza 5
Kryzys wypalenia zawodowego
Duża
Kryzys biurokratyczny Kryzys kontroli
Wielkość organizacji
Wzrost przez współpracę
Kryzys autonomii Wzrost przez koordynację
Kryzys przywództwa Wzrost przez delegowanie Wzrost przez wytyczne
Mała
Wzrost przez kreatywność
Młoda
Wiek organizacji
Dojrzała
Ryc. 8. Model rozwoju organizacji [źródło: http://pl.wikipedia.org/wiki/Larry_E._ Greiner#mediaviewer/Plik:Model_Greinera.png (dostęp: 8.07.2914)].
Modne obecnie start-upy, budując swoją markę pracodawcy, skupiają się wokół osoby właściciela. To, jakie on wyznaje wartości, w jaki sposób odnosi się do innych, jak wywiązuje się z zasad kupieckich, staje się automatycznie wartościami i normami firmy. Podobnie rzecz się ma
74
w przypadku mikroprzedsiębiorstw. Gdy organizacje rosną, zatrudniają więcej osób, za kwestie zarządzania personelem odpowiada oddelegowana osoba, potem dział. To, czy budowanie marki pracodawcy jest ważne, jest wypadkową wielu czynników: celów firmy, kultury organizacji oraz podziału obowiązków wewnątrz firmy i roli komunikacji biznesowej. Firmy na różnych etapach rozwoju będą zmieniać swoje oczekiwania względem pracowników. Inna będzie oferta pracodawcy. W latach 50. ubiegłego stulecia powstał pierwszy model zarządzania zasobami ludzkimi oparty na celach. Jego twórcą był Peter Drucker. Model ten wciąż jest dominujący w wielu firmach, których głównym celem biznesowym jest osiąganie wyników materialnych (np. określoną wielkość sprzedaży, przychodów, zysków). W organizacji takiej stosuje się kaskadę celów indywidualnych, w miarę możliwości w stosunku do każdego pracownika, które wynikają bezpośrednio z ustalonych celów głównych organizacji. Co ważne, cele takie muszą być mierzalne, ustalone w określonym czasie oraz muszą prowadzić do osiągnięcia zaplanowanych efektów. Z zarządzaniem przez cele wiąże się system ocen okresowych pracownika. Kiedyś w standardzie były to oceny roczne, obecnie preferuje się oceny częstsze, np. kwartalne czy półroczne. W modelu takim za wykonanie/przekroczenie przypisanych zadań pracownik otrzymuje nagrodę (premię), natomiast niepełne wykonanie zadań wiąże się z brakiem premii motywacyjnej. Większość osób zatrudnionych w sferze sprzedaży podlega pod system zarządzania przez cele. Wynagrodzenie sprzedawców składa się z dwóch części: bazowej (stosunkowo niewielkiej) oraz wynikowej (uzależnionej bezpośrednio od wyników sprzedaży). Pod koniec lat 90. XX wieku Robert Kaplan i David Norton opracowali Strategiczną Kartę Wyników (Balance Scorecard). Jest to sposób kompleksowego spojrzenia na firmę – z czterech perspektyw – mający na celu pomoc w osiągnięciu przez firmę swoich celów strategicznych (ryc. 9).
75
Inicjatywy
Inicjatywy
Cele szczegółowe
Wizja i strategia
Mierniki
„Jakie procesy wewnętrzne musimy doskonalić, aby właściciele i klienci firm byli zadowoleni?”
Cele ogólne
Inicjatywy
Cele szczegółowe
Mierniki
Cele ogólne
Cele szczegółowe
Perspektywa procesów wewnętrznych
Perspektywa klientów „Jak powinni postrzegać nas klienci, abyśmy zrealizowali swoją wizję?”
Mierniki
Cele ogólne
Perspektywa finansowa „Jak powinni nas postrzegać udziałowcy, aby uznano, że odnieśliśmy sukces finansowy?”
Inicjatywy
Cele szczegółowe
Mierniki
Cele ogólne
Perspektywa rozwoju „Jak zachować zdolność do zmian i poprawy efektywności, aby zrealizować naszą wizję?”
Ryc. 9. Cztery Perspektywy Strategicznej Karty Wyników (opracowanie na podstawie: Kaplan R.S., Norton D.P: Strategiczna karta wyników. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001, s. 28).
Z punktu widzenia budowania marki pracodawcy ważne są wszystkie cztery perspektywy. Z punktu widzenia zarządzania personelem ważna jest perspektywa rozwoju (kultura organizacji, innowacje, rozwój pracowników) oraz perspektywa procesów wewnętrznych w firmie (sprawność, efektywność). Ale nadal jest to model zarządzania przez cele (tab. 13).
76
Tabela 13. Podstawowe mierniki w Strategicznej Karcie Wyników (opracowanie na podstawie: Kaplan R.S., Norton D.P.: Strategiczna karta wyników. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001, s. 55) Perspektywa
Mierniki
Finansowa Klienta
Stopa zwrotu z inwestycji, wartość dodana, wartość marki Satysfakcja klienta, utrzymanie klienta (lojalność), udział w rynku, udział w portfelu, przestrzeganie zasad etycznych Jakość, czas, koszty, czas reakcji, czas wprowadzania nowych produktów Zadowolenie pracowników, kompetencje pracowników, dostępność systemów informatycznych
Procesów wewnętrznych Rozwoju
Przeciwnicy zarządzania przez cele argumentują, że ten sposób preferuje zarządzanie krótkookresowe, gdyż pracownicy są zainteresowani wykonaniem powierzonych im celów – a to dlatego, że wiąże się to bezpośrednio z ich gratyfikacją. Innym postulowanym modelem jest model zarządzania kompetencyjnego, które uwzględnia tzw. miękkie obszary zarządzania zasobami ludzkimi. Pod pojęciem „kompetencje” rozumie się wiedzę, postawę oraz zachowania pracowników. Choć twórcą podejścia kompetencyjnego jest David McClelland (1973), to pierwszy raz zastosowano tę metodę dopiero w 1982 roku, kiedy zbadano kompetencje pracowników służb dyplomatycznych36. Nie chodzi bowiem o to, jak pracownik (kandydat) zachowuje się dziś, ale jak poradzi sobie z wykonywaniem zadań w przyszłości. Stąd firmy definiują trzy grupy kompetencji u pracowników: organizacyjne, zawodowe i społeczne37. Ten model zarządzania nierozerwalnie łączy się z rekrutacją i selekcją, szkoleniami i rozwojem pracowników oraz ich nagradzaniem.
36 http://www.wsz-pou.edu.pl/biuletyn/index_test.php?strona=biul_akt20_rzad&nr=20&p (dostęp: 12.07.2014). 37 Tamże (dostęp: 12.07.2014).
77
„Prawdziwa wartość takich korporacji, jak Compaq, Kodak, Hitachi czy Siemens, w o wiele większym stopniu opiera się na pomysłach, wizjach i informacjach, które mają w głowie ich pracownicy, oraz na posiadanych przez te firmy bazach danych i patentach, niż na liczbie ciężarówek, linii produkcyjnych i innych elementów fizycznego dobytku”*. * Toffler A., Toffler H.: Budowa nowej cywilizacji. Zysk i S-ka Wydawnictwo, Poznań 1996, s. 47.
!
Wraz z rozwojem różnych koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi rosną wymagania stawiane przed działami HR. Minęły już czasy, gdy funkcjonował dział kadr i skupiał się jedynie na czynnościach administracyjnych. Przedsiębiorstwa, które wdrożyły system zarządzania przez kompetencje lub przez wartości, muszą mieć rozbudowane działy HR. Ich zadaniem jest, oprócz kwestii kadrowych, także m.in. rekrutacja i selekcja, planowanie i zarządzanie szkoleniami, planowanie i monitorowanie procesów systematycznej oceny pracowników oraz planowanie zasobów ludzkich i bycie współautorem zmian strategicznych jako HR Business Partner. To zaś oznacza wysokie i rosnące wymagania dla pracowników zatrudnionych w dziale HR. Dave Ulrich w 1987 roku opracował model zarządzania przez wartości, który konsekwentnie udoskonala. Model z 2012 roku uwzględnia listę sześciu kluczowych kompetencji, które powinni posiadać pracownicy działów HR38. Powinni być: wiarygodnymi aktywistami, specjalistami pozycjonowania strategicznego, budowniczymi, mistrzami zmiany, innowatorami i integratorami HR oraz propagatorami technologii (ryc. 10).
38
78
Ulrich D., Younger J., Brockbank W., Ulrich M., dz. cyt., ss. 51-54.