‌tak na marginesie strategii
‌tak na marginesie g
strategii g Marek Staniszewski
Opracowanie redakcyjne: Ewelina Firlej Korekta: Łukasz Wlazło, Agnieszka Dybich Opracowanie komputerowe: Zbigniew Kowalczyk
ISBN: 978-83-63566-77-7 Wydanie I Lublin 2016 © for the text by Marek Staniszewski © for the cover and layout by Wydawnictwo Słowa i Myśli Sp. z o.o. Wszystkie prawa zastrzeżone
e-mail: wydawnictwo@slowaimysli.pl www.slowaimysli.pl
20-802 Lublin, ul. Skrajna 14 tel. 81 446 98 15, faks 81 470 93 04
03-968 Warszawa, ul. Saska 9J faks 22 616 40 15
Spis treści
…tak na marginesie strategii // Marek Staniszewski
1. Zamiast wstępu
9
2. Początki
14
3. Emocje w strategii
17
4. Kształtowanie strategii
32
5. Decyzje i wybory
38
6. Dialogiczność i problem agencji
47
7. Marki niczym legendarne Yeti
56
8. Zarządzanie marką – zarządzanie doświadczeniem?
62
9. Strategiczne dryfowanie
69
10. Marki antykruche
72
11. Storytelling
77
12. Rytualizacja marki
90
13. Czekając na osobliwość
95
14. Jutro, czyli sen marketera
102
15. Niepewności naprzeciw
108
16. Rynek intencji
123
17. Filozofia marketingu
130
18. Taksonomie konsumenckie
136
19. Lojalność – tworzenie więzi z klientem
143
20. Blogosfera albo media na opak
151
21. Przypisy końcowe
158
5
Dla Kasi i Huberta
Zamiast wstępu
…tak na marginesie strategii // Marek Staniszewski
Podział na centrum i peryferie (lub centra i peryferia), choć popularny w dyscyplinach społecznych, czy historycznych (np. stosunki międzynarodowe), w marketingu znajduje raczej średnie zainteresowanie i niemal żadnego uznania. Bolko von Oetinger w krótkim eseju „Centrum i perferia”1 świetnie scharakteryzował temat: aroganckie centra versus zbuntowane peryferia. Wskazał tym samym na ciekawą analogię pomiędzy życiem społecznym a poszukiwaniem innych modeli konkurencyjnego biznesu. Władza lokuje się zwykle w centrum i stąd płynie kontrola. Reakcja na nadmierną kontrolę i zaczyn rewolucji – np. światopoglądowej – rodzi się na peryferiach. Jeśli w centrach biznesu krzepną i zastygają w bezruchu sprawdzone procedury, krzewi się rutyna i umysłowe lenistwo, to jest więcej niż pewne, że gdzieś na peryferiach w zaciszu domowych biur lub w garażach outsiderów rodzi się w tym samym czasie innowacja, która wywróci zastany porządek do góry nogami. Warto więc obserwować to, co znajduje się z dala od centrum. Badanie zależności „centrum – peryferie” może być dla działów zarządzania i marketingu ciekawą inspiracją i swoistym narzędziem opisu i rozumienia tego, co wydaje się często zupełnie niezrozumiałe i zaskakujące, a stanowi jedynie naturalną konsekwencję takiej relacji.
9
Centrum to środek etymologicznie powiązany z wyostrzeniem (gr. kentros – ). Centrum to zatem soczewka, w której obraz jest ostry, ale obejmuje niewielką płaszczyznę. Jest tu więc skupienie i koncentracja, natężenie, nagromadzenie czy intensywność przeżywania. Poza ostrością, spiczastością i wyrazistością, a także klarownością (np. ogniskowanie uwagi), istnieje tu skojarzenie z nagromadzeniem energii czy wysoką temperaturą, a element będący w centrum uwagi często staje się tym zapalnym. Jednak paliwo dla tego płomienia pochodzi najczęściej z zewnątrz – z miejsc oddalonych od centrum. W przypadku zmysłu równowagi centrum kojarzy się z tym, co zapewnia balans i stabilność – jest osią wokół której kręcą i dzieją się rzeczy istotne. Ponieważ centrum pierwotnie odnosi się do środka obrazowego koła (swojskie „środek” pochodzi z kolei od „serca”), pozostałe zmysły starają się za wzrokiem nadążać, kreśląc wyobrażone sensualne okręgi (słuch, dotyk, równowaga). Smak i zapach umykają kategorii centralności lub podążają bezpośrednio za wskazaniami wzroku (np. kierować się zapachem, wyrazisty smak).
Peryferia to również drugorzędność, uboczność, czasem trudna do określenia marginalność. W przeciwieństwie do centralnego natężenia – tu powinno panować entro-
10
Zamiast wstępu
Peryferia to obwód archetypicznego koła, sam o-krąg jest tym, co na zewnątrz, tym, co od centrum oddalone. Peryferia dążą do tego, co znajduje się na nieuchwytnym końcu, stąd pojawiająca się przy ich opisie krańcowość i graniczność. Nigdy nie wiadomo co właściwie znajduje się dalej.
piczne rozproszenie energii, rozprężenie lub rozluźnienie. Luz zamiast skupienia, letniość lub chłód w miejsce żaru. Peryferia to też niestabilność, wahanie, oscylacja i ciągłe kołysanie do lub od centrum. Ruch: centrum – obrzeża jest najczęściej ruchem falowym (przypomina kręgi powstające na wodzie, gdy wrzucić do niej kamień). To cykliczność zdarzeń o zmiennym natężeniu – ważnych i błahych przenoszących się od i do centrum.
…tak na marginesie strategii // Marek Staniszewski
Centrum rości sobie zazwyczaj prawo do nadrzędności i słuszności, podczas gdy to, co na rubieżach winno się podporządkować i pozostawać na uboczu. Centrum pragnie panować i utrzymywać prymat – uległość i naśladownictwo to oczekiwana postawa odległej prowincji. Marketing w sposób naturalny przyjął relację centrum – peryferia. Market, rynek, agora, bazar, targ były w przestrzeni miejskiej lokowane najczęściej centralnie. To tu zjeżdżali się złaknieni plotek, nowinek i rzadkich dóbr przybysze z prowincji. Jednak ruch właściwy dla symbolicznego wnętrza koła również tu utrzymywał równowagę poprzez ciągłą wymianę (dóbr, pieniędzy, usług, informacji). Kolejne przypływy i odpływy. W marketingu komputerów osobistych w zasadzie do czasów Jobsa jednostka centralna dominowała nad urządzeniami peryferyjnymi. Dopiero zjawisko pt. Apple przypomniało wagę tego, co zewnętrzne i oddalone – właściwie centralność i peryferyjność została tu skutecznie zakwestionowana i niemal zupełnie zniesiona. Podobnie w strategiach marek – przez lata to marka miała stanowić centrum. Szczególnie w przypadku FMCG konsumenci traktowani byli często jako koniecz-
11
ne (lecz mało sympatyczne) urządzenia peryferyjne które, choć przydatne do utrzymania przy życiu głównego procesora, powinny przede wszystkim wypełniać jego wolę i nakazy. Filozofia chmury również przenosi wagę i znaczenie na to, co zewnętrzne. Użyteczność i wartość powstaje tu dzięki peryferiom – staje się wręcz funkcją aktów odrzuceń i rezygnacji. Znaczenia i rangi nabiera to, co odległe, rozproszone, ulokowane jednocześnie w wielu miejscach. Fragmentaryczność, nieciągłość, wirtualność i hipertekstualność zastępują jednorodne, skupione rzeczy i konstruowane z nich rzeczywistości.
Książka niniejsza nie jest spójną narracją. Składają się na nią rozproszone felietony i refleksje publikowane głównie na moim blogu „…tak na marginesie” (www.staniszewskimarek.blogspot.com) oraz na blogu Harvard Business Review Polska (Blogosfera liderów biznesu). W obu przypadkach teksty nie dotyczyły tego, co w danym momencie jest centralnym obiektem zainteresowań marketerów, ale bardziej poboczności i tego, co peryferyjne – bo wierzę, że właśnie tam ukryte są zjawiska, które sygnalizują początek nadchodzących zmian.
12
Zamiast wstępu
Uspójniony i jasny, ale narzucany z górnego o-środka dominujący dyskurs przestaje być atrakcyjny i wiążący, w kolejnych fazach traci na znaczeniu i przegrywa z wielowątkowym i pozornie chaotycznym szumem – głosami zamieszek na prowincji. Może jednak hiperrzeczywistość to nie tylko symulacja i pozorowanie bytności, a jedynie oznaczenie kierunku ruchu i zmiany? Kolejny mit? Spróbujmy to zbadać.
Reasumując: warto przenieść uwagę na peryferia – choć wydają się czasem nieważne lub wręcz śmieszne, to trudno zaprzeczyć, że zarówno inspiracja, jak i pomoc przychodzą zawsze z zewnątrz. Marek Staniszewski
…tak na marginesie strategii // Marek Staniszewski
Lublin, Warszawa, lipiec 2016
13
Początki
Przygodę z reklamą i strategią komunikacji rozpocząłem w 1996 roku, kiedy jako świeżo upieczony magister filozofii przyjechałem do Warszawy w poszukiwaniu pracy. Wiele osób z mojego najbliższego otoczenia nie wróżyło mi tam dłuższego pobytu – filozofia to według popularnego stereotypu kuźnia bezrobotnych. Trafiłem jednak na dobry okres w rozwoju branży reklamowej. Agencje pojawiały się i rosły jak przysłowiowe grzyby po deszczu, na rynku panował spory niedobór kadrowy, więc na znalezienie pierwszej posady długo nie musiałem czekać. W pierwszej agencji na początku zajmowałem się wszystkim, czyli właściwie niczym na poważnie. Chodziłem na spotkania, spisywałem prezentacje, uczyłem się od plannerów mediowych (tak, tak – media planowały i kupowały wtedy agencje reklamowe). Próbowałem nawet sił w pisaniu tekstów reklamowych.
14
Początki
Kiedy po raz pierwszy usłyszałem o specjalizacji planowania strategicznego, pomyślałem, że jest to być może coś dla mnie. Na studiach miałem zajęcia z teorii propagandy, propagacji i reklamy, czytywałem wówczas nieistniejący już magazyn „AIDA Media”, więc pomyślałem, że planowanie (bliskie myśleniu spekulatywnemu i teoretyzowaniu) będzie odpowiednim dla mnie zajęciem.
Równolegle rozpocząłem też prowadzenie projektów badawczych – osobiście przeprowadzałem i opracowywałem wywiady telefoniczne, ankiety konsumenckie, organizowałem i prowadziłem tzw. focusy (focus group interview – zogniskowany wywiad grupowy) czy wywiady indywidualne.
…tak na marginesie strategii // Marek Staniszewski
Z biegiem lat nauczyłem się pisać briefy kreatywne, prowadzić prezentacje przetargowe i zarządzać małym zespołem plannerów strategicznych. I choć przez 20 lat zajmowałem się planowaniem strategicznym, do dziś nie potrafię wytłumaczyć najbliższym albo dobrym znajomym spoza branży czym faktycznie się zajmuję i na czym polega moja praca. Coraz większy kłopot mam też z definicją samego pojęcia „strategia”. Nie wynika to bynajmniej ze sklerozy czy innej przypadłości (przynajmniej tak mnie zapewniał lekarz), ale z faktu, że z biegiem lat rozumienie tego słowa ewoluowało w mojej głowie i dziś jest z nim związanych więcej wątpliwości niż dogmatycznych pewników. Na samym początku mojej kariery do tworzenia strategii podchodziłem tak, jakby był to ogólny plan działania. Ówczesne moje strategie przypominały elaboraty, w których analiza i rozkład zjawisk na czynniki pierwsze dominowały nad syntezą, klarownością i prostotą. Prostota myśli i wypowiedzi, to jak się okazuje jedna z najcenniejszych cech strategii a jednocześnie jedna z najtrudniejszych umiejętności. Podobnie rzecz się ma z objętością. Dawniej uważałem, że czym dłuższe i bardziej rozbudowane są analizy (poparte w dodatku cyframi i faktami), tym lepiej dla strategii. Dziś wiem – i często sobie to powtarzam – że dobra strategia, to krótka strategia. Samo słowo pochodzi
15
przecież z języka wojny (strategus, stratagemma itp.) a polecenia wydawane przez dowódców na polu bitwy nie mogą być wieloznaczne, rozwlekłe i pełne ozdobników. Powinna się w nich znajdować jedynie esencja – to, co najważniejsze dla danej operacji.
16
Początki
Tak więc rzemiosła strategicznego ciągle się uczę i daleki jestem od tego, aby przyznać, że wiem, jak się tworzy świetne strategie. Na kolejnych stronach nie dzielę się więc jakimiś pewnikami, ale raczej przemyśleniami i wątpliwościami związanymi z procesem strategicznym. Sam wciąż próbuję zrozumieć, na czym właściwie polega tworzenie strategii.
…tak na marginesie strategii // Marek Staniszewski
Emocje w strategii
Czym w ogóle jest ta cała strategia? Próby odpowiedzi na to pytanie podejmowałem w moich poprzednich publikacjach („Atlas strategiczny” i „Strategiczny podstęp”). Przeglądając dziś te książki, widzę, że nie były to próby do końca udane. Dawniej sądziłem, że strategią jest optymalny sposób zarządzania zasobami, który pozwala realizować zakładane cele, czyli innymi słowy proces wytyczania celów i doboru środków (czy też narzędzi) do ich osiągania. Obecnie widzę, że była to definicja zbyt techniczna i za bardzo ogólna, a przede wszystkim za bardzo racjonalna. Gdybym miał strategię definiować dziś, powiedziałbym, że jest ona bardziej stanem umysłu, zapisem intencji i powiązanych z nią emocji oraz że niewiele ma wspólnego z racjonalnym myśleniem, więcej zaś z intuicją, empatią i uczuciami. Podzielam tezę Zygmunta Freuda, że jesteśmy istotami, których myśleniem, postępowaniem i działaniami rządzi głównie to, co nieświadome (freudowskie ID – „TO”). Zwłaszcza, że teza ta została potwierdzona przez współczesne badania neurobiologiczne. Czy tego chcemy, czy nie – rządzą nami proste instynkty, afekty i niezłożone emocje. Estoński badacz Jaak Panksepp wyróżnia siedem tego rodzaju instynktów2. Są to cztery instynkty główne: Poszukiwanie, Gniew, Lęk, Panika oraz dodatkowo: Troska, Chęć Zabawy i Pożądanie.
17
Poszukiwanie (seeking) związane jest z ruchem do przodu i badaniem otoczenia, towarzyszą mu przyjemne (czasem wręcz euforyczne) doznania oraz zaangażowanie w wykonywane czynności. Dzięki temu instynktowi nasi przodkowie potrafili wywęszyć (głównie dosłownie) jedzenie i dzięki temu nie umierali z głodu. Gniew albo wściekłość (rage) to instynkt przeciwstawny. Uaktywnienie go blokuje instynkt Poszukiwania. Gniew pozwalał odstraszać innych amatorów znalezionego pożywienia, np. poprzez przyjęcie bojowej postawy. Jest to instynkt mobilizujący do zaciekłej walki – walki o przetrwanie. Lęk (fear) jest instynktem uruchamianym automatycznie wtedy, gdy rejestrujemy sygnał o potencjalnym zagrożeniu związanym z fizycznym bólem, zranieniem lub uszkodzeniem naszego ciała. Instynkt ten pozwala zredukować do minimum ryzyko odniesienia obrażeń lub nawet śmierci. Dzięki niemu nasi praprzodkowie potrafili np. zastygnąć w bezruchu, wtapiając się w otoczenie lub rzucić się do ucieczki przed silniejszym od siebie drapieżnikiem.
Troska (care) to instynkt opiekuńczy związany z potrzebą ochrony potomstwa (czy słabszych członków grupy) i zapewnienia mu bezpieczeństwa oraz warunków bytowych. Instynkt ten jest biologicznie silniejszy u samic,
18
Emocje w strategii
Panika (panic) jest instynktem przeciwstawnym do lęku. W tym przypadku nazwa może być nieco myląca, ponieważ de facto jest to instynkt prospołeczny jako pewna baza, podstawa przywiązania do przyjaznego nam obiektu (np. inny członek grupy). Kiedy zostajemy zdani na własne siły, opuszczeni przez pobratymców, instynkt ten dochodzi do głosu.
ale męscy przedstawiciele gatunku nie są go bynajmniej pozbawieni. Chęć zabawy (play) to instynkt, który skłania nas do angażowania się w aktywności pozwalające pozbyć się nadmiaru energii, ale też poprzez zabawę socjalizować czy uczyć się nowych rzeczy. Czynność zabawy (igrania) pozwala w bezpieczny sposób sprawdzać nasze umiejętności i badać granice tego, co dozwolone albo niebezpieczne. Pożądanie (mating) jest instynktem, którego nie trzeba chyba dokładniej wyjaśniać. Jest to podstawowy popęd seksualny, czyli chęć łączenia się w pary w celu kopulacji. „Klasyfikacja emocji” Jaaka Pankseppa
SEEKING
zastygnięcie, ucieczka
entuzjazm euforia angażowanie się
FEAR
PANIC
pomaga redukować ból i ryzyko uszkodzenia
podstawa przywiązania do obiektu
RAGE aktywowany, gdy blokowany jest seeking
pobudzenie, wokalizacja niepokoju, kontakt społ.
…tak na marginesie strategii // Marek Staniszewski
ruch do przodu, węszenie, badanie otoczenia
atak, kąsanie, walka
Typologia Pankseppa to jedna z wielu prób uchwycenia i opisu pierwotnych instynktów, które działają przedracjonalnie.
19
Inną, nieco prostszą typologię proponuje polski filozof Stefan Symotiuk, określając kluczowe afekty nastrojami. Zgodnie z zaproponowanym przez niego podziałem, nasze podstawowe stany emocjonalne można sprowadzić do czterech nastrojów. Są to: 1. Miłość – i związana z nią opiekuńczość, troska, poświęcenie. 2. Wstręt – niechęć, odraza, obrzydzenie. 3. Lęk – obawa przed zagrażającym zjawiskiem, stanem. 4. Agresja – wola walki, ale też dominacji.
Miłość
Lęk
Agresja
Wstręt
Tak jak wspomniałem, istnieją różne podziały podstawowych instynktów czy też afektów, niemniej jednak to właśnie one leżą u podłoża każdej naszej decyzji. Myślenie racjonalne czy bardziej złożone operacje na symbolach lub język to dosyć nowe nabytki ewolucyjne. Victor Frankl twierdził nawet, że stanowią one swego rodzaju
20
Emocje w strategii
Stefan Symotiuk łączy wspomniane nastroje z pewnymi typami charakterologicznymi, u których dominuje określony stan afektywny. Byłyby to odpowiednio: Sangwinik (Miłość), Flegmatyk (Wstręt), Melancholik (Lęk), Choleryk (Agresja).
przeszkodę w osiąganiu szczęścia, ponieważ niejako zasłaniają odruchy pierwotnych instynktów, zmuszając nas do podejmowania wyborów moralnych.
*** Z narzuconymi postaciami całościowymi, z rozpowszechnionym poglądem ogólnym na jakąś dziedzinę, z przyjętą ogólnie analizą elementów […] – wciska się kolektyw do procesu patrzenia i widzenia, myślenia i poznawania. Jeśli każda obserwacja, zwyczajna codzienna […] jest modelowaniem, to szablonu dostarcza kolektyw. I nie ma innej możliwości.
…tak na marginesie strategii // Marek Staniszewski
Ludwik Fleck, Patrzeć, widzieć, wiedzieć
Dlaczego strategia łączy się z intuicją i emocjami? Otóż strategię tworzą i potrzebują jej ludzie. Opracowując strategię działania, nigdy nie robimy tego dla bezosobowej organizacji, firmy czy marki – tworzymy ją dla konkretnych ludzi, którzy chcą rozwiązać konkretny problem. A ludzie nie działają i nie postępują racjonalnie. Podobnie jak ludzie działają organizacje. W tym miejscu chciałbym podkreślić, że wierzę w istnienie tzw. świadomości kolektywnej, przyjmując wszystkie konsekwencje takiego poglądu. Na świadomość kolektywu (grupy, społeczności) składają się zaś wszelkie podzielane wspólnie wierzenia, postawy i przekonania. Podobnie jak w przypadku pojedynczego indywiduum, decyzje
21
kolektywu nie są jednak podejmowane przy udziale świadomości. Główną siłą jest tu – podobnie jak w przypadku jednostek – to, co nieświadome. Kolektywna nieświadomość to podzielane wspólnie mity, archetypy, to, co ukryte jest głęboko pod lub poza świadomością, ale może docierać do niej np. w formie symbolicznej. Biorąc pod uwagę powyższe, można uznać, że także kolektywną nieświadomością rządzą proste instynkty i afekty – identyczne jak w przypadku składających się na nią jednostek. Pracując przez lata z klientami, którzy zwracali się do agencji lub doradców o pomoc w przygotowaniu strategii, zauważyłem, że to, co przekazują podczas tzw. briefingu jako wyzwanie czy problem, jest wyrazem nieświadomych, emocjonalnych potrzeb całej organizacji.
Innym, często pojawiającym się instynktem, który popycha firmy w kierunku strategii jest GNIEW, czy też złość, np. na konkurencję, i chęć agresywnej walki o terytorium wyznaczane w umysłach konsumentów (a także w ich portfelach). Zdarza się, że firma pełna
22
Emocje w strategii
Najczęściej instynktem ukrytym pod maską racjonalności jest LĘK. Obawa, że tracimy udziały w rynku, że konkurencja znowu czymś nas zaskoczyła, lęk przed utratą klientów – to przykłady lęku i strachu, który zmusza firmę do zwrócenia się o pomoc przy opracowaniu strategii. Może to być również lęk nie tyle przed tym, co dzieje się na zewnątrz firmy, ale również w jej najbliższym otoczeniu lub wewnątrz niej samej. Lęk przed oceną pracy działu marketingu przez zarząd, strach przed oceną i krytyką akcjonariuszy, obawa o własne miejsca pracy – to inne rodzaje lęku, na które remedium stanowić ma strategia.
gniewu wpada w amok – jest ślepa i głucha na wszelkie argumenty. Jedyne czego pragnie to zwycięstwo przez ostateczne zlikwidowanie przeciwnika. Jak jednak pisał Clausewitz, nawiązując do myśli Heraklita, wojna trwa wiecznie. Ostateczne rozwiązanie jest najczęściej mrzonką – zwłaszcza jeśli przeciwnik dysponuje podobnymi do naszych zasobami. Zmieniają się co najwyżej fronty i pola walki a sama wojna trwa nadal.
…tak na marginesie strategii // Marek Staniszewski
Wydaje się, że TROSKA, w przeciwieństwie do poprzednich dwóch instynktów, dużo rzadziej jest motywem działania firm i organizacji. Być może dlatego, że dotyczy ona firm, które zajmują na rynku pozycję liderską lub dominującą. Kiedy wszystkie podstawowe potrzeby organizacji są już zaspokojone, pojawia się obszar pogłębionej refleksji i chęć „zaopiekowania” się klientami. Troska ta związana jest często z ruchem do przodu (POSZUKIWANIEM), chęcią rozwijania się, tworzenia innowacji czy udoskonalania produktów albo procedur. Samo POSZUKIWANIE może być z kolei powiązane nie tylko z TROSKĄ, ale też z LĘKIEM – chęcią „ucieczki do przodu” lub obawą, że konkurencja może wyprzedzić firmę lub wykonać manewr, który okaże się dla niej zagrażający. Istnieją również sytuacje, w których potrzeba strategii wynika z instynktu PANIKI. Dzieje się tak np. wówczas, gdy firma nie chce zostawać w tyle pod względem korzystania z nowych (często chwilowych i przejściowych) mód i kaprysów rynku. Chcąc pokazać światu, że znajduje się np. w grupie firm dbających o kwestie CSR lub korzystających aktywnie z kanałów społecznościowych – firma zwraca się o pomoc strategiczną, której efektem ma być pozostanie lub
23
dołączenie do grupy organizacji postrzeganych jako bardziej atrakcyjne.
*** Próbując odpowiedzieć na pytanie: „Czym jest strategia?”, przejdę teraz do kolejnej kwestii, jaką jest modalność strategii – czyli próba zrozumienia tego, w jaki sposób strategie powstają, są odbierane i wdrażane. W tym przypadku również posłużę się inspiracją teoretyczną płynącą z systemu Homo Inquietus stworzonego przez Stefana Symotiuka.
Powołanie Powinność
Uprawnienie
Zobligowanie
Nakaz
Konieczność Faktyczność
Możliwości
Konieczność niewystarczająca
Konieczność wystarczająca
Pierwszym poziomem strategii są MOŻLIWOŚCI. Osoby zamawiające lub opracowujące strategię działają zwykle w obszernym polu tego, co jest i nie jest możliwe do wprowadzenia lub przedsięwzięcia (wdrożenia, wyprodukowania, zakomunikowania). Możliwości w analizie SWOT rozpatrywane są jako tzw. szanse i zagrożenia, choć część możliwości kryje się również w punktach silne strony i słabe strony. Możliwości określane są przez posiadane zasoby, istniejące relacje z partnerami biz-
24
Emocje w strategii
Chęci
Zakaz
nesowymi, wielkość rynku czy też charakter (przyjazny lub nieprzyjazny) regulacji prawnych, które mogą sprzyjać firmie lub hamować jej wzrost. Kolejną modalnością są CHĘCI. Analizując możliwości, firma (a właściwie jej przedstawiciele – kadra zarządzająca lub właściciele) musi podjąć decyzję co do tego, z których skorzystać, a które w danym momencie odrzucić. Możliwości jest zwykle całe spektrum, więc nie jest to decyzja prosta. Wybór konkretnych stanów możliwych, w jakich mogłaby się znaleźć firma, jest jednocześnie wolicjonalnym wytyczeniem kierunku działania i w ten sposób możliwości zamieniają się w CHĘĆ ich realizacji, czyli to, co określa się najczęściej mianem CELÓW.
…tak na marginesie strategii // Marek Staniszewski
MOŻLIWOŚCI
CELE
Kiedy firma określi już swoje cele i zacznie je realizować poprzez specyficzny sposób zarządzania zasobami, mamy do czynienia z etapem wdrażania strategii. Możliwości i chęci zamieniają się w fakty. Faktyczność opisuje wydarzenia, które już miały miejsce, więc w pewnym sensie stanowią przeszłość i historię firmy. Fakty są podstawą do weryfikacji słuszności założeń strategicznych. Z faktami mamy do czynienia np. podczas analizy
25
danych historycznych, kiedy analizujemy zestawienia, raporty, wyniki badań itp. Analiza faktyczności zmusza często do rewizji założeń strategicznych – kiedy nie wszystko idzie zgodnie z naszym zamiarem, konieczne stają się korekty lub zupełne przeformułowanie celów. W ten sposób wchodzimy na poziom konieczności. Konieczności mogą być dwojakiego rodzaju, są to odpowiednio: konieczność wystarczająca i konieczność niewystarczająca. Z pierwszą mamy do czynienia wtedy, gdy jedna konkretna przesłanka (fakt) zmusza nas do zmiany założeń strategicznych (np. musimy odwrócić negatywny trend w sprzedaży). Konieczność niewystarczająca to z kolei pewna „higiena” działań, warunki które należy spełniać, aby funkcjonować na rynku, ale nie są kluczowe dla naszego przetrwania (np. konieczne jest posiadanie dobrej reputacji marki, ale nawet bez tego firma w krótkim okresie może osiągać dobre wyniki sprzedażowe).
Ostatnim poziomem piramidy modalności jest Powołanie, które możemy też nazywać Misją firmy. Powołanie to faktyczny sens istnienia danej organizacji, jej głębokie znaczenie oraz cel nadrzędny (np. dbamy o zdrowie
26
Emocje w strategii
Kolejnym poziomem nad koniecznością jest Powinność. Powinność to imperatyw wynikający z zewnętrznych lub wewnętrznych nakazów i zakazów (np. powinniśmy stosować konkretny standard jakości, nie możemy komunikować oferty do osób niepełnoletnich itp.). Innym rodzajem powinności jest zobligowanie do czegoś lub uprawnienie. Składając publicznie deklaracje, firma powinna je wypełniać (np. troszczymy się o naszych klientów). Powinność to również uprawnienia, z których możemy korzystać (np. mamy prawo bronić się przed fałszywymi zarzutami konkurencji).
dzieci, pomagamy ludziom przekraczać własne możliwości itp.).
…tak na marginesie strategii // Marek Staniszewski
Wychodzę tu z założenia, że sam zysk nie powinien i nie może być jedynym powołaniem firmy – tego rodzaju organizacja, oparta jedynie na chęci zysku, nie potrafi w dłuższym okresie motywować pracowników ani przyciągać klientów. Nie każda firma (podobnie jak nie każdy człowiek) jest świadoma tego, jakie jest jej prawdziwe powołanie. Odkrywanie powołania organizacji, firmy, instytucji jest moim zdaniem jednym z najważniejszych zadań strategów. Modalności:
Charakterystyka:
Możliwości
Co możemy osiągnąć? Na podjęcie jakiego wyzwania nas stać? Jakie są możliwe granice naszej ekspansji?
Chęci
Co tak naprawdę chcemy osiągnąć? Gdzie chcemy dotrzeć? Jakie są nasze cele krótko- i długookresowe?
Faktyczność
Co już osiągnęliśmy? Gdzie obecnie jesteśmy – co z tego stanu wynika?
Konieczność
Co musimy zrobić w najbliższym czasie? Jakie warunki musimy spełniać, aby przetrwać, utrzymać się na rynku lub rosnąć?
Powinność
Do czego jesteśmy zobowiązani? Jakie deklaracje składamy? Co nam wolno, a czego na pewno nie wolno?
Powołanie
Po co w ogóle istniejemy? Jaki jest sens naszej działalności? Co chcemy dać ludziom i światu?
Powyższe zestawienie modalności strategii może być traktowane nie tylko jako ich opis, ale może też służyć jako proste narzędzie – pewna formuła briefu, którą
27
strateg może się posługiwać podczas spotkań z klientem, omawiając i próbując zrozumieć kolejne aspekty.
*** Próbując odpowiedzieć na pytanie „Czym jest strategia?”, zasygnalizowałem dotychczas kilka kluczowych kwestii: strategia może być np. formą redukcji nieświadomego lęku przed zagrożeniem z zewnątrz lub nieuchronną zmianą, może też być poszukiwaniem i eksperymentowaniem, może być również pewnym modus operandi dla organizacji, może być w końcu odkrywaniem jej powołania. Jednak nie jest to definicja wyczerpująca, ponieważ strategia nigdy nie jest zamkniętym bytem, ale raczej procesem – czymś co ciągle się zmienia i przekształca. Strategia jest więc bytem dynamicznym. Dynamika zaś strategii wynika z tego, że jest ona rodzajem napięcia pomiędzy tym, co jest a tym, co mogłoby lub powinno być.
Podążając za myślą Frankla, można by powiedzieć, że każde myślenie strategiczne opiera się na zaakceptowaniu wewnętrznego napięcia – swoistego konfliktu, który powinien nam towarzyszyć. Podstawowe napięcie rozciąga się tu wzdłuż linii: kim jesteśmy obecnie a kim moglibyśmy/powinniśmy się stawać. I właśnie to jest często głównym dylematem w planowaniu strategicznym, co wyraża się czasem w konkretnych pytaniach w rodzaju: jaka jest osobowość marki, jej system warto-
28
Emocje w strategii
W tym miejscu powołam się na Victora E. Frankla, który poza tym, że był twórcą logoterapii (poszukiwanie sensu) i jednym z twórców nurtu humanistycznego w psychoterapii, był bez wątpienia filozofem, a moim zdaniem także teoretykiem strategii.
ści obecnie, a jaka być powinna w przyszłości? Słowem: jaki sens powinien być wypełniany – czy też czeka na wypełnienie działaniem. Zaraz za tym pytaniem pojawiają się kolejne – ilustrujące inny (ale powiązany z poprzednim) dylemat: co już osiągnęliśmy, a co jeszcze możemy osiągnąć? W przypadku marek jest to z jednej strony cała ich historia, dziedzictwo, dorobek, z drugiej zaś – potencjał możliwy do zrealizowania.
…tak na marginesie strategii // Marek Staniszewski
To wydawałoby się proste, dwubiegunowe pole napięć skłania do refleksji na temat strategii działania. Przestrzeń pomiędzy tym, co jest a tym, co być powinno/mogłoby się wydarzyć, można wypełniać na różne sposoby. Można tu wstawić hipotezy i próbować je weryfikować działaniem, można ją wypełnić gdybaniem i analizą szans i zagrożeń. Można w końcu uczynić pierwszy krok i po prostu zacząć działać.
KONFLIKT I NAPIĘCIE W STRATEGII
Firma poszukująca powołania. Gdzie jesteśmy i kim jesteśmy obecnie? Co już osiągnęliśmy?
Powołanie firmy czekające na odkrycie. Kim być możemy i kim być powinniśmy? Co jeszcze możemy osiągnąć?
Strategia jest więc także napięciem, a z napięciem wiąże się zwykle pewien niepokój. Czym większa jest strefa „ziemi niczyjej” pomiędzy stanem obecnym a po-
29
tencjalnym, tym niepokój jest większy. Ale jest to zdrowy niepokój, taki który w połączeniu z ekscytacją mobilizuje do działania, ponieważ strategia jest także pasją działania. Z działaniem tym wiążą się różne niepewności i znaki zapytania, stąd w myśleniu strategicznym potrzebna jest odwaga – myślenie nieszablonowe, myślenie na przekór – próbowanie nowych, niesprawdzonych dotychczas metod i sposobów działania. Pasja to nie tylko zaangażowanie i czynne uczestnictwo, ale też poświęcenie – gotowość na oddanie lub rezygnację z czegoś, utratę tego, co wydaje się cenne, ale może być przeszkodą w osiągnięciu ultymatywnego celu. W tym sensie, poza pasjonaryzmem, strategia to także ciągłe podejmowanie ryzyka (w pewnym sensie nawet miłość do ryzyka), stawianie sobie nowych wyzwań, ciągłe przekraczanie swoich możliwości i ograniczeń oraz testowanie granic. Z tym zaś wiążą się często niechęć, zmęczenie czy rozczarowanie, z którymi należy sobie radzić.
Strategia to także ciągłe stawianie nowych hipotez i ich weryfikacja. Im więcej hipotez jesteśmy w stanie wymyślić, tym lepiej dla finalnej strategii. Hipotezy te mogą być formułowane bardzo prosto na zasadzie: „Jeśli zajdzie… to stanie się…”. Mogą to być również hipotezy bardziej złożone, o konstrukcjach „piętrowych”, gdzie poza hipotezami pojawia się poziom meta. W tym
30
Emocje w strategii
Zmęczenie pojawia się bardzo często jako część procesu strategicznego, ponieważ strategia to także dociekliwość – próba zrozumienia struktury zjawisk, relacji, wzajemnego powiązania wielu elementów, poszukiwanie ukrytych zależności i co się z tym wiąże skupienie, zogniskowanie uwagi i nastawienie jej na dominujący problem i poszukiwanie jego rozwiązań.
znaczeniu strategia przypomina myślenie inżynieryjne czy wręcz kunszt architektoniczny. Strategiczna przygoda ma też inny wymiar, jakim jest eksperymentowanie. Każda strategia jest w pewnym sensie ciągłym badaniem i testowaniem rzeczywistości. Dlatego w strategii ważna jest praktyka i warsztatowość – wykorzystywanie każdej okazji do sprawdzania pojawiających się hipotez czy poszukiwanie związku przyczynowo-skutkowego.
…tak na marginesie strategii // Marek Staniszewski
Bezustanne testowanie granic, wyznaczanie nowych reguł, łamanie starych przyzwyczajeń i odrzucanie przyzwyczajeń sprawiają, że strategia ma jeszcze jedno oblicze – bardzo często przypomina zabawę – igranie z nieznanym i jednocześnie oswajanie niewiadomego. Strategia to kręta, wiodąca w nieznane droga, przygoda, którą każdy przeżywa na własny sposób.
31