Etion - Waarden drijven de onderneming van de toekomst

1

Waarden drijven de onderneming van de toekomst Onderzoek toont verband tussen waardengericht ondernemen en betere resultaten

Deze bijlage valt niet onder de verantwoordelijkheid van de redactie van De Standaard maar onder die van Etion.

Getuigenissen van Acerta, Bank J.Van Breda & C° en NRB

2

Waarden drijven de onderneming van de toekomst - ETION

Engagement & dialoog T

oen ik enkele jaren geleden als kabinetschef van de premier de deur van de politiek achter mij dichttrok, kreeg ik heel wat verbaasde reacties. Wie ruilt het centrum van de macht voor een kleinere werkgeversorganisatie die in termen van lobbywerk en sociale onderhandelingen niet op het voorplan staat?

Nochtans is het net dát wat ETION vandaag zo relevant maakt. Wij vormen samen een organisatie van en voor ondernemers die zich niet hoeft te verslikken in kortetermijnproblemen en dossiers die de waan van de dag achterna hollen. Wat ik het meeste heb gemist tijdens mijn – al bij al korte – passage in de politiek, is te kunnen meebouwen aan een grotere visie op langere termijn. Te kunnen helpen om ons sociaaleconomisch model aan te passen aan grote maatschappelijke veranderingen. Dat is ons project, een project dat de begroting van een legislatuur overstijgt en oog heeft voor een veel ruimere context dan die van hier en vandaag.

Anticiperen op de impact van globalisering, technologische veranderingen of individualisering op de samenleving. Het zijn uitdagingen waarbij een belangrijke rol is weggelegd voor ondernemingen. De antwoorden kunnen niet allemaal van de overheid komen. Gelukkig maar. Dankzij ondernemingszin vermijden we dat we die veranderingen passief moeten ondergaan. We kunnen er juist opportuniteiten van maken – een absolute voorwaarde om duurzaam succesvol te zijn.

ETION wil op dat vlak het verschil maken. Wij bieden op dit moment al meer dan 4.000 beslissingsnemers een forum om met elkaar – maar ook met anderen – stil te staan bij waar we

fundamenteel naar toe willen. Wat vinden we waardevol? Wat willen we behouden? Wat willen we veranderen? Persoonlijk engagement speelt daarbij een onmiskenbare rol. Maar ook hoe dat engagement strookt met de verwachtingen die leven in de bredere samenleving. Ondernemen doe je niet als een Robinson Crusoe. Ondernemen is per definitie maatschappelijk ingebed en in voortdurende interactie met anderen. Ondernemen doe je vanuit een engagement om het verschil te willen maken, maar wel in dialoog.

Ik heb het geluk gehad eens te kunnen deelnemen aan het World Economic Forum. Los van de elitaire bijklank, heb ik daar ervaren hoe boeiend het is om bedrijfsleiders, politieke leiders en leiders van tal van

maatschappelijke acOndernemers streven ernaar toren samen te brengen om ideeën uit te duurzaam succesvol te zijn wisselen over bijvooren vinden bij ETION beeld de zwakten van het huidige kapitalisgelijkgezinden tische systeem, klimaatverandering of migratie. voor onze organisatie stevig gegroeid.

Het hoeft echter niet altijd zo ver weg Ondernemers streven ernaar duurte zijn of voorbehouden aan ceo’s van zaam succesvol te zijn en vinden bij grote multinationals. We merken dat ETION gelijkgezinden. heel wat Vlaamse ondernemers openHet is dan ook met veel trots dat ik staan voor het bredere samenspel waar zij deel van uitmaken en waar mee het voortouw neem met ETION, zij zelf ook impact op hebben: door het forum voor geëngageerd onderwát ze doen en hóe ze dat doen. nemen.

Sinds ETION de kaart heeft getrokken van waardengericht ondernemerschap, met oog voor het individu en de samenleving, is de belangstelling

Caroline Ven gedelegeerd bestuurder ETION @CarolineVen

www.etion.be • alle info over de activiteiten van ETION • kennisbank met gratis artikels over geëngageerd ondernemen • doe mee als lid, partner…

Volg ons en praat mee via ETIONforum Verantwoordelijke uitgever ETION vzw, Caroline Ven Sneeuwbeslaan 20 bus 1 2610 Wilrijk

Redactie Jo Cobbaut, Tine Demeester, Rik De Wulf, Jochanan Eynikel, Geert Janssens, Jeroen Sleurs, Herman Van de Velde, Caroline Ven en Patrick Verhoest

Foto’s Jan Crab: p. 11, p. 15 Thomas De Boever: p. 7 Jan Locus: p. 2, p. 10

Cartoons Lectrr

Eindredactie en vormgeving Xpair communication Dirk Remmerie en Peter Frison www.xpair.be

Waarden drijven de onderneming van de toekomst - ETION

3

INHOUD

toekomstdenken

4 waardenimplementatie

Een laptop met internetaansluiting kan volstaan om de wereldmarkt te veroveren Ulrich Penzkofer van ICT-dienstverlener NRB

7

participatief ondernemen

8 persoonlijk leiderschap

‘Deze tijden van internet en hyperinformatie zijn ook meteen het einde van dictators in organisaties’ Waardengerichte ondernemingen halen betere financiële resultaten

Bedrijven waar medewerkers ook financieel participeren, hebben een extra productiviteitsgroei tot 5% per jaar Herman Van de Velde en andere beslissingsnemers over geëngageerd ondernemen

10 duurzaam succes

‘Een duale maatschappij is nefast voor succesvol ondernemen op langere termijn’ Dirk Wouters en Peter Van Dessel van Bank J.Van Breda & C°

11 engagement

12 waarden en zingeving

‘Onze accountmanagers hebben noch product-, noch volumedoelstellingen’

Waarden zorgen voor vertrouwen, engagement en bezieling bij medewerkers, die op hun beurt weer klantentevredenheid genereren

Een bedrijf aansturen vanuit waarden is niet soft of vrijblijvend. Integendeel, het is de moeilijkste weg Christophe Deroose en Chris Wuytens van Acerta

14 macro-economische polsslag

In een wereld waarin alles verandert, creëren ondernemingen een nieuw houvast met waarden

‘Uit recent onderzoek blijkt dat één op de drie werknemers in Vlaanderen nog nooit een gesprek over zijn loopbaan heeft gehad’ ETION Agenda

15

Opportunities 2016 en andere activiteiten in uw buurt

4

een nieuw kompas - ETION

Nu steeds meer grenzen wegvallen, wijzen waarden de weg

Een nieuw kompas Boekte je jouw zomervakantie in een reisbureau, online bij een grote touroperator of bij Airbnb?

Luister je naar jouw favoriete muziek op cd, download je hem of is streaming jouw ding? De wereld verandert steeds sneller en ook jouw bedrijf of organisatie ontsnapt daar niet aan. Grenzen vervagen en vallen weg en dat zorgt voor onzekerheid bij zowel medewerkers als management. Welke koers te varen? Een gezamenlijk waardenkader kan antwoord bieden. Uit een enquête van ETION blijkt dat 80% van de ondernemingen bedrijfswaarden benoemt en dat meer dan de helft die ook gebruikt bij aanwervingen.

Jochanan Eynikel @JochananTweets

GRENZEN VERVAGEN Zinvol werk, maatschappelijk verantwoord ondernemen, zelfsturende teams en organisaties… De betekenis van deze termen loopt uiteen, maar ze verwijzen wel naar een gemeenschappelijk fenomeen: de grenzen tussen de mens als individu, het bedrijf en de samenleving vervagen. Dat die grenzen vervagen, zie je op drie breuklijnen: Grens 1: de breuklijn tussen organisaties en hun omgeving.

Grens 2: de breuklijn tussen de interne opdelingen van de klassieke arbeidsorganisatie.

Grens 3: de breuklijn tussen de persoonlijke en professionele leefwereld van de mens in de organisatie.

Economische prestaties alleen volstaan niet langer om het succes van bedrijven te bepalen. Succes wordt steeds meer afgemeten aan de waarde die een onderneming op lange termijn creëert voor zichzelf, maar ook voor haar omgeving (de samenleving) en de mensen in de organisatie. Hoe komt dat?

GRENS 1

3D: duurzaamheid digitalisering democratisering In de jaren negentig onderzocht de Texas Tech University bij bedrijven uit 160 sectoren wat hun rendement bepaalde. Liefst 45% van dat rendement (return on assets) kon worden toegeschreven aan externe factoren zoals politieke regelgeving, concurrentiefactoren, energieprijzen…

En dat waren nog de roaring nineties – het meest welvarende decennium uit de geschiedenis volgens Joseph Stiglitz, Nobelprijswinnaar Economie (2001).

Het was ook het laatste waarin het prille internet nog niet de ‘disruptieve’ invloed had die het nu op vrijwel alle sectoren heeft. In een gelijkaardig onderzoek vandaag zou het aandeel externe factoren ongetwijfeld hoger liggen.

Drie trends zijn dominant: het duurzaamheidsdenken, digitalisering en de democratisering van innovatie en stakeholders (zie ook infografiek op p. 5).

• Duurzaamheid. Ondernemen met oog voor mens en milieu is vandaag voor de helft van de ceo’s (49%) een top-3 prioriteit. In 2010 was dit nog 34% (McKinsey en Co, 2014).

• Digitalisering. De toegang tot informatie en technologie groeit exponentieel. Het digitale agentschap We are Social rapporteert dat er in 2014 wereldwijd 525 miljoen internetgebruikers bijkwamen (+23%) en 222 miljoen socialemediagebruikers (+12%). Tegen 2030 zal naar schatting 50% van de wereldbevolking online zijn. Digitale technologie geeft consumenten de kans om zich te informeren over producten, er online feedback over te delen en eventueel druk uit te oefenen via consumentenacties. Toenemende transparantie is een van de meest

letterlijke illustraties van hoe dun de grens tussen bedrijven en hun omgeving geworden is.

Organisaties evolueren naar het model van een levend organisme dat voortdurend in beweging is en zich aanpast aan de veranderende omgeving

• Democratisering. Gevraagd naar welke stakeholders in de toekomst de grootste impact hebben op de waarde van hun organisaties, wijzen bedrijfsleiders wereldwijd naar klanten (70%) en regelgevende instanties (60%). Externe partijen dus (McKinsey & Co, 2012).

De stem van burgers klinkt luider, maar daarnaast is er ook hun innoverend potentieel. Een laptop met internetaansluiting kan volstaan om de wereldmarkt te veroveren. Het onderscheid consument/producent en klant/leverancier valt weg nu particulieren zelf applicaties ontwikkelen en diensten aanbieden, zoals in de zogenaamde sharing economie.

Bedrijven concurreren niet meer alleen met sectorgenoten maar nu ook met consumenten en disruptieve spelers uit heel andere sectoren.

Denken we maar aan de invloed van een start-up als Airbnb op de hotelsector of van Apple op de muziekindustrie (met iTunes) en de mobiele telefonie (met de iPhone).

Bedrijven zijn in toenemende mate verweven met externe veranderingen. De 3D-omgeving van duurzaamheid, digitalisering en democratisering dwingt bedrijven om de blik meer naar buiten te richten.

GRENS 2

Organisaties als levende organismen Ook binnen organisaties zien we grenzen verdwijnen. Soms letterlijk door de evolutie naar telewerken. Voor steeds meer mensen valt de werkruimte niet langer samen met een traditioneel kantoor. Het jongste SERV-rapport toont dat het aandeel organisaties in België dat telewerken toepast, gestegen is van 13,5% in 2011 naar 30,7% in 2014.

Maar ook figuurlijk ontstaan er bressen in de opdelingen van de klassieke organisatiestructuur. Zoals tussen wie

waarvoor bevoegd is, wie waar werkt en wie welke taak uitvoert. In heel wat organisaties zien we een verschuiving van verticale hiërarchie (top-down) en strikte functieomschrijvingen naar een vlakkere netwerkstructuur en meer zogenaamde ‘cross-functionele’ samenwerking. Werknemers nemen wisselende rollen aan afhankelijk van project en omstandigheden. Hoe ze hun taak en rol precies uitvoeren, bepalen ze grotendeels zelf.

De organisatie van de toekomst is niet langer een statisch geheel waarin iedereen een vast onderdeel vormt, zoals bij een machine. Organisaties evolueren naar het model van een levend organisme dat voortdurend in beweging is en – als het goed gaat – zich aanpast aan de veranderende omgeving. Dit doen ze door intern ondernemerschap en onderlinge samenwerking te stimuleren, door externe expertise te zoeken en door systemen aan te passen aan initiatief in plaats van omgekeerd.

Deze evolutie staat niet los van de 3D-grensvervaging tussen bedrijf en samenleving. Door interne barrières weg te nemen, bijvoorbeeld rond besluitvorming, wil men sneller inspelen op de toenemende invloed van buitenaf.

GRENS 3

Work = Life Een derde grens die vervaagt, is die tussen het individu en zijn werkomgeving. De persoonlijke en professionele levenssfeer zijn niet meer strikt gescheiden.

Ten eerste in ruimte en tijd. Digitale technologie en telewerk halen de werkomgeving binnen in de privésfeer.

Tegelijk haalt die technologie ook de privéomgeving binnen in de werkom-

EEN NIEUW KOMPAS - ETION

geving. Denk maar aan het gebruik van sociale media op het werk. Werk en privé lopen steeds meer door elkaar. De ‘work-life balance’ evolueert richting work als een onlosmakelijk onderdeel van life.

Daarnaast doet de behoefte aan zinvol werk de grens tussen de mens en zijn professionele omgeving vervagen.

Mensen willen betekenis ervaren in hun werk, niet alleen ernaast. Dat is ook maatschappelijk relevant, want een belangrijk aspect in het debat over

bijdrage aan het groter geheel van de organisatie te zien, moet dat groter geheel ook zichtbaar blijven. Organisaties met strikte opdelingen tussen activiteiten, teams en taken maken het moeilijk voor het individu om de eigen betekenis in de organisatie te blijven zien.

De toekomst van onze arbeidsmarkt ligt daarom in de personalisatie van werk, aldus nog Anseel en Vossaert.

Het zo goed mogelijk afstemmen van werk op individuele noden en sterktes van werknemers.

Mensen willen betekenis ervaren in Een strikte afbakening tussen persoon en organisatie is hun werk, niet alleen ernaast dan niet alleen achterhaald. Ze is ook langer werken. Zinvol werk stimuleert contraproductief! Bezieling en motiimmers de intrinsieke motivatie om vatie ontstaan daar waar persoon en langer aan het werk te blijven. Maar organisatie elkaar raken, niet waar ze wat genereert zin in werk? In hun onderscheiden zijn. essay Jobs die gelukkig maken halen professor arbeidspsychologie Frederik Anseel en doctoraatstudent Lien Vossaert van de UGent vier basisprincipes aan op basis van diverse wetenschappelijke studies.

• Het gevoel inspraak te hebben in hoe werknemers best kunnen bijdragen tot het succes van hun organisatie.

• Mee kunnen denken naar de beste manier om dit te doen vanuit hun eigen sterktes.

• Zelf bepalen hoe, waar en wanneer ze dit doen.

• Zich ondersteund en erkend voelen in wat ze bereiken.

Zinvol werk ontstaat dus wanneer mensen zichzelf herkennen in hun werk en zichtbaar bijdragen tot het succes van de organisatie. Hier raakt de grensvervaging tussen individu en organisatie aan de interne grensvervaging binnen organisaties. Om de eigen

Onderscheid maakt de dingen duidelijker.

De nieuwe context vraagt echter dat organisaties soepel inspelen op verandering, intern en extern synergieën zoeken en de vertrouwde werking in vraag durven te stellen. Het klassieke procesmanagement krijgt het dan moeilijk. Elke poging om precies voor te schrijven wie wat moet doen in welke omstandigheden, is onbegonnen werk. Wat vandaag trouwens ook zinloos is omdat die omstandigheden snel veranderen. De huidige context vraagt meer persoonlijke en collectieve keuzes van iedereen in de organisatie en dus

5

is een andere houvast nodig dan micromanagement en rigide structuren.

Een houvast die voldoende flexibiliteit biedt om soepel in te spelen op veranderingen, maar die niet leidt tot stuurloosheid. In scheepvaarttermen: er is een kompas nodig om in de zee van verandering koers te blijven houden.

RoBinSon CRUSoE Als de grenzen in en rond een onderneming vertroebelen, kan het doel van een onderneming niet beperkt zijn tot het

VOORBIJ DE GRENZEN: EEN NIEUW kOmPaS

Ondernemingen en andere organisaties ondervinden dus een toenemende invloed van buitenaf en van binnenuit. Werknemers willen meer autonomie en zin ervaren in hun werk. Externe belanghebbenden (stakeholders) hebben meer impact op het reilen en zeilen van bedrijven. Die interne en externe invloed dagen de vertrouwde fundamenten van heel wat organisaties uit: hiërarchische structuren, een overzichtelijk concurrentieel speelveld, stabiele regelgevende kaders en voorspelbare carrières. Deze houvasten waren gebaseerd op onderscheid en voorspelbaarheid. Afbakeningen zijn immers vaak bakens van vertrouwen.

ook meer vrijheid van de individuele werknemers.

Maar hoe vermijd je dat een organisatie zo een speelbal wordt van individuele of maatschappelijke grillen? Hiervoor

DEmOCRaTISERING + INNOVaTIE = mEER CONCURRENTIE

nastreven van financiële groei. Die is natuurlijk noodzakelijk om op lange termijn succesvol te zijn. Maar daarnaast wordt de waarde van ondernemingen in toenemende mate afhankelijk van de persoonlijke en maatschappelijke groei.

DUURZaam ONDERNEmEN

B

N IRB

a

TOP-3 PRIORITEIT VOOR 34% IN 2010 49% IN 2014 DIGITaLISERING

UBER CROWDSOURCING 3D-invloeden op ondernemingen: democratisering, duurzaamheid en digitalisering

2014 + 23% INTERNETGEBRUIkERS + 12% SOCIaLE mEDIa GEBRUIkERS

6

een nieuw kompas - ETION

Hebben organisaties hun waarden benoemd?

Voeling met organisatiewaarden is voorwaarde bij aanwerving

NIET (0,0%)

NIET IN GROTE MATE

EERDER NIET

3,8%

IN GROTE MATE

EERDER NIET

5,6%

14,4% 45,0%

54,6%

39,8%

36,8% EERDER WEL >80% van organisaties benoemt een set van waarden Bron: ETION Waardenenquête 2015

EERDER WEL 54,6% van de organisaties hecht bij aanwerving veel belang aan een waardenmatch tussen individu en organisatie

Ondernemen anno 2015 vraagt een ruimere kijk op succes, namelijk waarde creëren voor mens, bedrijf én samenle-

wordt. Waarden zijn het kompas voor Het verhaal van Robinson Crusoe de organisatie van de toekomst. toont een integrale kijk op het leven die meerdere belangen dient. Niet dat Robinson tot hiertoe een immoreel wezen zonder waarOndernemen anno 2015 den was. De ontmoeting vraagt een ruimere kijk op Naar buiten toe toont zich dat onder met Vrijdag is een ‘trigger’ meer in maatschappelijk engagement en voor Robinson om zijn eisucces, namelijk waarde een proactieve aandacht voor de externe gen waarden als mens te herbelanghebbenden van de organisatie: ontdekken en in de praktijk creëren voor mens, bedrijf consumenten, leveranciers, partners… te brengen. Zoals Robinsons én samenleving Waarden kunnen richtinggevend zijn moreel perspectief verruimt in de keuze van handelspartners en lezodra hij beseft niet alleen veranciers of in de communicatie naar te zijn op het eiland, gebeurt ving. En waar de focus op eigenbelang stakeholders. hetzelfde met organisaties die zowel eindigt, daar begint de ethiek en het beintern als extern hun grenzen zien verlang van waarden. vagen. Ze worden uitgedaagd in wie ze Een mooie illustratie daarvan is het zijn en waarvoor ze staan. verhaal Robinson Crusoe van Daniel Intern bieden waarden houvast voor de Dafoe uit 1719. Wanneer hij als schipdagelijkse werking zonder alles in regels breukeling aanbelandt op een schijnen processen te moeten omschrijven. baar onbewoond eiland, is Robinsons Door meer vanuit waarden en minder eerste zorg te overleven. Daarvoor gaat vanuit regels en procedures te leiden, hij op zoek in zijn omgeving: takken hebben werknemers een referentiekaen palmbladeren voor een hut, kokosder om zelf keuzes te maken, projecten melk voor de dorst, dieren en planten De toenemende samenhang tussen wat op te starten of beslissingen te nemen als voeding. Niemand zal bezwaar mensen, bedrijven en samenlevingen in lijn met de organisatiedoelstellingen. maken dat Robinson zonder scrupuaanbelangt, vraagt om een integrale, Dit impliceert dat voor iedereen duideles elementen uit zijn omgeving geethische benadering van ondernemen. lijk moet zijn wat de organisatiewaarden bruikt om te overleven. Robinson is Waarden-gedreven ondernemerschap voor zijn of haar taak in de organisatie ook zeer tevreden met dit leven: niets komt hieraan tegemoet. Meer dan acht betekenen. Het expliciteren van een ontbreekt hem. Het leven is goed. Tot op de tien organisaties benoemt vanset van waarden is een beginpunt, geen hij opschrikt van een voetstap in het daag expliciet haar waarden, zo leert de eindpunt. Ook waardengedreven onzand. Er blijkt nog iemand op het waardenenquête van ETION. dernemen vraagt opleiding, coaching en eiland te zijn. Geen dier, maar een opvolging. mens: Vrijdag.

Door hun fundamentele waarden te Waar tot dan toe Robinsons verblijf expliciteren, proberen ondernemingen op het eiland enkel in het teken stond een nieuw houvast te creëren voor hun van de vraag ‘hoe overleef ik’, verandert activiteiten. Waarden zijn kernachtidit met de komst van Vrijdag in ‘hoe Op individueel vlak ten slotte bieden ge (morele) principes die uitdrukken overleef ik te midden van anderen’. Als waarden een kans om mens en organiwat we nastrevenswaardig vinden. Ze enkeling op een eiland was alles wat satie beter bij elkaar te laten aansluivormen de toetssteen voor ons gedrag.

Robinson hielp te overleven goed. Met ten. Kandidaat-werknemers kunnen Voor organisaties bieden waarden een de komst van een ander mens geldt dit houvast voor zowel niet meer te allen prijze. Vrijdag is geen Langer werken zal niet lukken hun interne als exnutswezen dat Robinson naar eigen terne werking. Iets goeddunken kan gebruiken. Wat goed zonder ‘leuker’ werken. Mensen wat in de context van is, wordt nu bepaald door wat goed is toenemende overvoor de ene in relatie tot de andere. moeten zich thuis kunnen voelen lap tussen mens-beDat is het begin van de ethiek en dus op het werk drijf-samenleving alvan waarden. leen maar relevanter

KOMPASPUNT 1

KOMPASPUNT 2

Waardengedreven ondernemen

KOMPASPUNT 3

beter inschatten of de organisatie ‘bij hen hoort’ als de waardencultuur helder is. Iets wat in het huidige economische klimaat met langere loopbanen alleen maar in belang zal toenemen.

Langer werken zal niet lukken zonder ‘leuker’ werken. Mensen moeten zich thuis kunnen voelen op het werk. Ook werkgevers vinden dat. Bijna 55% van de ondernemingen uit de ETION bevraging geeft aan dat voeling met de organisatiewaarden een belangrijke voorwaarde is voor aanwerving.

In de oude zienswijze zijn persoonlijke, professionele en maatschappelijke aangelegenheden vaak onderscheiden. Elk domein kent zijn regels en normen.

Privé is privé, business is business. In de nieuwe zienswijze lopen deze domeinen meer in elkaar over. Ondernemingen worden grenzeloos. Het is net het consequent toepassen van de waarden in de omgang met mens, bedrijf en samenleving, dat hun authenticiteit en succes bepaalt. Zo kan je waarden als transparantie of respect als organisatie niet voelbaar maken naar je klanten en stakeholders, als zij ook niet intern leven tussen de mensen op de werkvloer.

Net als ondernemingen zijn waarden grenzeloos. Ze vormen de uitgelezen wegwijzers voor ondernemingen die economische, maatschappelijke en persoonlijke groei nastreven. De toekomst van ondernemen is waardengedreven.

Workshop Denk na over de toekomst van jouw onderneming Meer dan ooit bepalen externe omstandigheden het succes van organisaties. Toekomstdenken is dan ook een kerncompetentie. Daarom organiseert ETION een workshop van twee sessies die beslissingsnemers gestructureerd doet nadenken over de toekomst van hun organisatie. In een kleine groep verwerven ze nieuwe inzichten, maken ze bedrijfseigen oefeningen en wisselen ze ervaringen uit in een vertrouwelijke sfeer. De volgende workshop Toekomstdenken vindt plaats op dinsdagen 27 oktober en 10 november, telkens van 12.30 tot 19.30 u.

Meer info: tine.demeester@etion.be 0478-92.86.46

DE TOEKOMST IS AAN WENDBARE BEDRIJVEN MET DE JUISTE CULTUUR - ETION

7

Nieuwe werkwijze levert nieuwe slagkracht aan ICT-dienstverlener NRB

‘De toekomst is aan wendbare bedrijven met de juiste cultuur’

‘Een slapende schoonheid’, zo noemt Ulrich Penzkofer het NRB dat hij aantrof in 2012. Zeer hiërarchisch gestuurd en elk jaar een pak inkomsten verliezend. Als deze ICT-dienstverlener vandaag weer toekomst heeft en nu ook in Vlaanderen actief is, dankt hij dat aan vele veranderingen, maar toch vooral aan een cultuuromslag.

respect voor de ander en voor de ander zijn mening, zonder permanente supervisie. Verantwoordelijkheid voor iedereen creëert motivatie, passie en innovatie. Echter, alleen indien die waarden gerespecteerd worden.’

‘Deze tijden van internet en van hyperinformatie zijn het einde van dictators in organisaties. Om in te zetten op de duurzaamheid van het bedrijf, op continue innovatie en op klantentevredenheid, heb je geëngageerde mede-

A

l was die cultuuromslag niet de eerste zorg toen Ulrich Penzkofer de overstap maakte van Siemens, waar hij ook al uiteenlopende veranderingstrajecten begeleidde. Hij startte met een verregaande decentralisatie om te komen tot werkbare entiteiten die zich focussen op verschillende types klanten in onder meer nutsbedrijven, industrie of de financiële en de publieke sector.

minder voorspellen. Toch is Penzkofer zowel jaarlijkse doelstellingen als een evavan één ding zeker: om er klaar voor luatiesysteem op basis van driemaandelijkte zijn, moet je snel kunnen schakelen: se kortetermijnopdrachten. Die “pitstops” dienen om de nieuwe benaDe medewerkers zijn nu geen dering onmiddellijk voelbaar te maken in het dagelijks soldaatjes meer, ze doen hun eigen werk en in de resultaten.’ Teresearch en opvolging genover autonomie staat ook verantwoordelijkheid; ook dat is een wezenlijk kenmerk van ‘En snel schakelen kan dankzij de verde organisatie van de toekomst. Daarom regaande kracht van ICT die alle aswordt bij NRB ook de cultuur meetbaar pecten van ons leven beïnvloedt. ICT is niet langer een ondersteunende activiteit, vandaag moet ICT een deel zijn van je algemene strategie, van alle strategische projecten. Die reflex is de belangrijkste om te overleven in tijden als deze.’

Dat veronderstelt dat ICT en de business heel fijn op elkaar afgestemd zijn. ‘In de organisatie van je bedrijf moeten die twee componenten een hoofdrol spelen.

De digitale revolutie heeft de bedrijfsmodellen grondig door elkaar geschud en biedt tegelijk nieuwe opportuniteiten voor ons en onze klanten.’

NRB Group

Duidelijkheid

Penzkofer: ‘We bepaalden ondubbelzinnig wie wat kon beslissen. We zorgden voor helder geformuleerde doelstellingen en duidelijke evaluaties, zodat het geheel beheersbaar bleef.’ Binnen de perimeter van elke verantwoordelijke, liet de onderneming veel flexibiliteit toe. Iedereen beslist vandaag zelf wat juist is om zijn doelstellingen te halen en heeft daarin zijn eigen verantwoordelijkheid.

Die andere aanpak had een stevige impact op de manier van werken en de cultuur: ‘Plots waren de collega‘s niet langer bezig met het implementeren van opgelegde instructies, maar werd hen gevraagd om geëngageerd bezig te zijn door hun eigen doelstellingen op autonome manier op te volgen en te halen.

Ze zijn nu geen soldaatjes meer, ze doen hun eigen research en opvolging.’

Waarden

Penzkofer: ‘Die gedecentraliseerde manier van “samenwerken” vereist ook een ander waardenstelsel. Die twee elementen zijn de basis van ons succes. Bij NRB stelt men teamspirit, engagement en respect centraal, maar het volstaat niet om die te verordonneren. Met onze waarden kunnen “empowered” medewerkers effectief samenwerken in volle

Ulrich Penzkofer: ‘Bij ons staan teamspirit, engagement en respect centraal.’

werkers nodig en een win-cultuur in de onderneming gedragen door ‘empowerment’ en waarden.’

Engagement

Die waarden respecteren is dus niet vrijblijvend bij NRB. Ceo Penzkofer: ‘De change moet om te beginnen deel uitmaken van je volledig management.

Zij moeten het gehele team dagelijks tonen hoe het moet, top-down. Er moet bovendien heel goed gecommuniceerd worden. Aan dit engagement ontsnapt overigens niemand: ik kan ermee leven dat niet iedereen alle capaciteiten heeft, maar voor wie bewust niet mee wil, is er geen plaats in het bedrijf. Als collega’s denken dat je dat ongestraft kan doen, dan werkt het systeem niet langer.’

Meetbaar

Het kan allemaal wat abstract klinken, maar meetbaarheid is een hoeksteen van de nieuwe NRB-cultuur en die is terug te vinden in diverse processen. Al noemt Ulrich Penzkofer de doelstellingen per persoon toch de belangrijkste: ‘We hebben

gemaakt. Een tweede belangrijke indicator daarvan zijn de klantenreacties.

Dat lijkt alvast te werken. ‘2014 was weer een goed jaar voor ons, met een substantiële omzetgroei’, zegt Penzkofer.

‘Alle sleutelindicatoren beantwoorden aan de verwachtingen, of overtreffen ze.

Klanten zien ons proactief acties nemen en dat maakt hen gelukkig. De inkomsten blijven stijgen sinds we in 2012 zowel de strategie, het businessmodel, de marketing als de sales force nieuw leven inbliezen.’

Niet alles rond cultuur is overigens meetbaar, maar Penzkofer is het wel eens met het motto van managementgoeroe Peter Drucker: Culture eats strategy for breakfast. Penzkofer: ‘Je strategie moet je bij wijze van spreken elke dag weer aanpassen aan wat er gebeurt in de wereld.

Het bedrijf van de toekomst heeft een cultuur die dat toelaat en ondersteunt.’

De toekomst

Het zijn spannende tijden voor ICT-bedrijven. Elke dag blijkt hoe disruptief het digitale is in zowat elke sector. Wat de toekomst brengt, laat zich steeds

NRB Group groeide de voorbije vijf jaar uit tot een belangrijke ICT-dienstverlener in België, met een geconsolideerde omzet van 222 miljoen euro (+7% tegenover 2013) en een EBIT van 7,6% (cijfers 2014). Historisch was NRB Group sterk in de financiële sector vanuit zijn banden met Ethias dat nog altijd een hoofdaandeelhouder is, naast Tecteo en een paar intercommunales.

Na een resem overnames levert NRB Group zijn ICT-diensten aan industrie, nutsbedrijven, overheid en lokale overheden vanuit gespecialiseerde entiteiten. Zo bedienen Civadis, Cevi en Logins lokale besturen en sociale-zekerheidsinstellingen. Xperthis is ondertussen een belangrijke speler in ICT voor de gezondheidssector. Afelio specialiseert dan weer in professionele mobiele en webapplicaties.

In juli sloot NRB een akkoord over de overname van Trasys. Die overeenkomst moet nog goedgekeurd worden door de bevoegde mededingingsautoriteiten. Na de integratie zal NRB een van de belangrijkste Belgische ICT-groepen vormen met ruim 2.000 medewerkers en een omzet van meer dan 300 miljoen euro.

www.nrb.be

8

de winst van waarden - ETION

Waardengerichte ondernemingen halen betere

De winst van waa

Geert Janssens @jrgeert

O

De kip of het ei?

Een tweede moeilijkheid voor onderzoek naar het verband tussen waardengericht ondernemen en de winstgevendheid van een bedrijf, is dat het

meer houvast bij het nemen van moeilijke beslissingen. Voor die bedrijven is waardengericht ondernemen een plicht Bedrijven die hun en geen bijkomstigheid.

Een dergelijke aanpak deugdzaamheid onderstrepen wordt van binnenuit door zowel sociale als gevoed, wat niet belet dat ze kan inspelen op milieuverantwoordelijkheden maatschappelijke evoluties die de bouwstenen op te nemen, presteren van businessmodellen gemiddeld beter dan bedrijven stevig door elkaar schudden. Zo worden waarden die dat niet doen steeds vaker in verband gebracht met toekomstgerichtheid, en dus ook omdat ze waardengericht ondernemen. met de winstgevendheid van bedrijven Maar intuïtief lijkt het omgekeerde en organisaties. We horen steeds vaker meer evident: bedrijven zijn eerst sucgetuigenissen van ondernemers over hun cesvol en kunnen zich pas nadien waarzeer weloverwogen waardengerichte of dengerichte initiatieven veroorloven. maatschappelijk verantwoorde aanpak.

Koken kost immers geld. In dat geval krijgt een waardengedreven aanpak zelfs een elitair kantje. Voor wie goed in de slappe was zit, is het gemakkelijk om zich niet-financiële doelstellingen te veroorloven, zoals liefdadigheid en goeMaar hoe representatief zijn die cases? de doelen. Is het toeval dat vaak grote Zijn het niet vaak dezelfde succesverbedrijven, geruggensteund door de nohalen die we in de media horen? Gaat dige marktmacht, uitpakken met allerhet om de spreekwoordelijke uitzondelei opvallende initiatieven? Hierbij zijn ringen of zijn ze eerder het topje van reputatie en marketing duidelijk in het de ijsberg? De literatuur herbergt in elk spel. We doen goed omdat we daarmee geval tal van robuuste aanwijzingen die positief in het nieuws komen of omdat maken dat we eerder moeten uitgaan we daarmee de externe druk van kritivan de tweede hypothese. sche stakeholders kunnen afhouden.

De afgelopen decennia werd een karrenvracht aan onderzoek verricht om de In een aantal gevallen spelen opporturelatie tussen waardengericht ondernenistische overwegingen zeker een rol. men en financieel succes na te trekken.

We stellen echter ook vast dat steeds Pionierswerk is van de hand van Marc meer bedrijven kiezen voor een benaOrlitzky, Frank Schmidt en Sara Rydering die stevig geworteld zit in de nesen die in 2003 niet minder dan bedrijfscultuur of het DNA van de 52 studies samenbrachten en daarmee organisatie. Zo’n aanpak vertrekt van33.878 observaties naast elkaar legden. uit de waarden zelf en biedt daardoor Dit inspireerde anderen om gelijkaardige meta-analysis uit te voeren zoals onder meer Pavie en Filho, alsook Margolis, Elfenbein en Walsh.

Eén inzicht tonen al deze onderzoeken ondubbelzinnig aan: er is een significant verband tussen waardengericht ondernemen en de financiële resultaten van een bedrijf. Bedrijven die hun WINST deugdzaamheid onderstrepen door zowel sociale als milieuverantwoordelijkOrganisaties zijn succesvol omdat heden op te nemen, presteren gemidze waardengericht ondernemen.

Anderen zijn eerst succesvol en deld beter dan bedrijven die dat niet kunnen zich pas nadien waardengedoen. En het verband loopt effectief richte initiatieven veroorloven. ook in omgekeerde richting. Bedrijven

die beter dan gemiddeld presteren, zijn sneller geneigd om initiatieven te nemen op het vlak van waardengericht ondernemen.

‘Social license to operate’ De positieve correlaties zijn niet alleen significant, er zijn ook duidelijke causale verbanden en opnieuw in de twee

SIGNIFICANT VERBAND

RD AA E

N

nderzoek naar de relatie tussen de winstgevendheid van bedrijven en een waardengedreven aanpak is niet vanzelfsprekend.

Er zijn heel wat hindernissen. Het is om te beginnen geen eenvoudige klus om de begrippen helder te definiëren.

Waar winstgevendheid zich nog gemakkelijk laat vangen door financiële ratio’s zoals rentabiliteit van het eigen vermogen, is dit voor waardengedrevenheid een stuk complexer. In de literatuur – die sterk Angelsaksisch is gekleurd – wordt vaak verwezen naar het begrip ‘Corporate Social Responsability’ (CSR). Vrij vertaald heet dit Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO). De meeste studies zochten dus of er een verband is tussen CSR en winstgevendheid. Hoewel CSR en waardengedreven ondernemen niet noodzakelijk helemaal samenvallen, zijn er toch grote paralellen. Vooral omdat CSR in de praktijk heel breed wordt ingevuld. Personeelszaken, marketing, ecologische vraagstukken, leverancierskwesties… Ze hebben allemaal een plaats onder de paraplu van CSR.

oorzakelijk verband in twee richtingen loopt. Bedrijven kunnen succesvol zijn

W

Behoort jouw organisatie tot de 80% die volgens de enquête van ETION bedrijfswaarden heeft opgenomen in haar ‘mission statement’?

Verwijst ze er wel eens naar in haar communicatie? Dat klinkt allemaal zeer mooi, die waarden.

Maar hoe nuttig zijn ze?

Uit onderzoek blijkt dat er een positief verband is tussen waardengedreven ondernemen en winst.

richtingen. Het is blijkbaar juist dat bedrijven met sterke financiële resultaten over meer ruimte beschikken om zich in te laten met goede doelen. Maar omgekeerd zullen bedrijven die proberen het goede te doen, ook beter presteren. Het eerste verband is evident, het tweede is opmerkelijk en suggereert dat een proactieve aanpak vruchten afwerpt. Bedrijven hoeven dus niet

DE WINST VAN WAARDEN - ETION

e financiële resultaten

arden

alleen uit opportunistische overwegingen te kiezen voor een waardengedreven aanpak. De druk van de stakeholders, de angst voor negatieve publiciteit en schadeclaims, het gevaar van reputatieschade… zijn allemaal goede redenen om deugdzaam te werk te gaan.

De keuze kan echter ook vertrekken vanuit een positieve intentie, omdat een verantwoordelijke aanpak ‘goodwill’ genereert. Een bedrijf kan ervoor kiezen om zijn spreekwoordelijke ‘so-

Verrassende verklaringen Om te beginnen zijn er de organisatorische vaardigheden. Bedrijven die het gewoon zijn om de belangen van meerdere partijen te behartigen, zullen hun efficiëntie (wel moeten) opdrijven en zich sneller kunnen aanpassen aan externe omstandigheden. In een sterk disruptieve context is dit ongetwijfeld een concurrentieel voordeel.

Onderzoek van prof. Luc Sels (KU ken over betere interne controle- en Leuven) toont overtuigend aan dat risicobeheerssystemen. De literatuur bedrijven die het personeelsbeleid met spreekt over een positief effect onder meer zorg omringen, meer winst made vorm van een lagere kredietrantken. Die aanpak draagt ook bij tot een soenering. Met andere woorden: deze beter klimaat voor innovatie. bedrijven hebben grotere kans om De hogere betrokkenheid vertaalt zich een lening te krijgen. Vaak krijgen ze bovendien in een sterkere productivieen betere rating bij de bank waarteitsgroei. Er is niet alleen een link met door ze ook minder rente betalen op de arbeidsorganisatie, maar ook met de hun uitstaande kredieten. gezondheid van de werknemers. Het Waardengedreven bedrijven engagement kan nog verder aangekrijgen vaak een betere rating bij wakkerd worden de bank en betalen dus minder door werknemers niet alleen operarente omdat ze betere interne tioneel te betrekken en inspraak te controlesystemen koppelen aan geven, maar ook door hen financigrotere transparantie eel te laten delen in het resultaat.

De extra productiviteitsgroei die werd gemeten in deze participatieve bedrijven, loopt op tot 5% op jaarbasis. Dat blijkt uit onderzoek van onder meer het Amerikaanse Dat het gemakkelijk is om goed te doen NBER (National Bureau of Econoals het goed gaat, verbaast niemand. mic Research) en het NCEO (NatioMaar dat bedrijven die goed doen, nal Center for Employee Ownership). meer kans hebben om zichzelf daartoe Voor Europa zijn er onder meer Eric de nodige middelen te verschaffen, is Poutsma van de Universiteit Nijmegen minder evident. Meer nog, bedrijven en diversie studies in opdracht van de die waardengericht te werk gaan, hebEuropese Commissie. ben meer kans om het financieel beter te doen dan hun concurrenten.

De positieve effecten van betrokkenheid blijven niet beperkt tot het beDe kosten van een waardengedreven drijfsleven. Er is een duidelijke link aanpak moeten dan ook gezien wornaar de buitenwereld. Medewerkers den als een investering die zichzelf van bedrijven met een waardengerichnadien terugverdient. Investeren in te en participatieve cultuur staan meer een waardengedreven aanpak draagt open voor de buitenwereld en zijn bij tot competentieontwikkeling, een meer gehecht aan democratisch-liberale gezonde bedrijfscultuur, technologiwaarden. Ze hebben over het algemeen sche kennis, efficiëntere structuren en een meer positieve kijk op de wereld. gestroomlijnde human resources die Daardoor gaan ze sociale vaardigheden de ontwikkeling van het bedrijf ten ontwikkelen die op hun beurt in het begoede komen. drijfsleven van pas komen.

Terugverdieneffect

Heel wat onderzoeken vinden een verband met milieufactoren. Uiteraard zijn er de aanzienlijke besparingen op schaarse hulpbronnen en productiekosten. Maar er is meer. Bedrijven die zichzelf dwingen om alle milieukosten mee te rekenen, verplichten zichzelf tot het optimaliseren van hun interne processen. Ook daardoor gaan ze over het algemeen beter presteren.

cial license to operate’ te verdienen en zo zijn maatschappelijke legitimatie alle eer aan te doen. Door waarden consequent te hanteren, kan een bedrijf proactief een morele gezagspositie opbouwen bij zijn medewerkers, klanten en de samenleving als geheel.

Die manier van werken, verdient zichzelf dubbel en dik terug. En dat vraagt om meer verduidelijking.

Verschillende auteurs wijzen ook op een grotere betrokkenheid van medewerkers (engagement) door een betere organisatorische coördinatie en de ontwikkeling van een proactieve managementstijl. De samenhang tussen waardengedrevenheid, vertrouwen in de bedrijfsleiding en het engagement van werknemers komt steeds meer aan de oppervlakte.

9

Een laatste verklarende factor voor de betere financiële resultaten komt uit een onverwachte hoek. Waardengedreven bedrijven krijgen van de financiële wereld een betere beoordeling. Wie waardengericht onderneemt, wordt minder in verband gebracht met opportunistische gedrag zoals fraude of illegale praktijken.

Dat komt onder meer door de grotere transparantie, ook financieel. Denk maar aan de duurzame jaarrapporten die steeds meer ingang vinden. Zulke bedrijven worden geacht te beschik-

Achteraf bezien is dat misschien niet zo verwonderlijk. Vooraf zijn we geneigd om mee te denken met Milton Friedman – de grondlegger van het monetarisme – die beweerde dat bedrijven maar één taak hebben: hun winst maximaliseren. Hoe langer hoe meer stellen we vast dat bedrijven in een context komen waarin ze dát precies gaan doen door waardengericht te opereren. De markteconomie is immers niet perfect en daardoor ontstaat er ruimte voor eigen verantwoordelijkheid. Het appèl daarop, dat vanuit alle hoeken van de samenleving steeds luider weerklinkt, doet de rest. Het onvermijdelijke gevolg is dat waardengedreven ondernemen loont.

10

Geëngageerd ondernemen - ETION

Geëngageerd ondernemen volgens leden en partners van ETION

Succes vereist cohesie Herman Van de Velde

De toekomst uittekenen is voor ar-te ‘ruimte scheppen’ voor mensen, met zorg voor beleving, functionaliteit, duurzaamheid en totale kost.

S

Voor ons is succesvol ondernemerschap een kwestie van waarden, visie en lef. Dit verklaart waarom we ons zo goed voelen bij ETION.

Het welzijn van de samenleving is een collectieve verantwoordelijkheid. Janssen wil een grote bijdrage leveren die raakt aan de toekomst van ons allemaal.

Jean-Paul Teyssen

Trotse en betrokken medewerkers zullen het verschil blijven maken in een toekomst waarin innovatieve technologieën en een verdere digitalisering cruciaal zijn.

Dirk D’herde

Bestuurder Van de Velde en voorzitter ETION teeds meer beseft men dat ondernemerschap in belangrijke mate onze welvaart bepaalt. Het gaat dan niet enkel om entrepreneurship van individuen die bereid zijn om centen in een risicovol project te steken, maar ook over intrapreneurship van personen in loondienst die vernieuwende producten of processen ontwikkelen, of die nauw betrokken zijn bij nieuwe activiteiten in hun bedrijf. Niet alleen beleidsmakers, maar ook het onderwijs is zich steeds meer bewust van het belang van ondernemerschap en doet een inspanning om ondernemende attitudes te stimuleren bij jongeren.

De huidige turbulente tijden zouden deze positieve trend echter kunnen ondermijnen. De globalisering en de technologische (digitale) revolutie doen de economische orde op haar grondvesten daveren. Klassieke industrieën die traditioneel voor massale tewerkstelling zorgden, worden voorbijgestoken door jonge spelers die gigantische waarde creëren, maar met een fractie aan tewerkstelling. Vooral laag- en middengeschoolden worden getroffen door deze omwenteling die een zware impact heeft op het sociale weefsel en de maatschappij in het algemeen.

De ondernemingswereld moet beseffen dat een duale maatschappij nefast is voor succesvol ondernemen op langere termijn. Economisch succes en aangenaam leven is maar mogelijk in een samenleving die voldoende cohesie en Ondernemers hebben een samenhang heeft. Om die reden kan eigenbelang nooit voorbeeldfunctie en bepalen de enige realiteit zijn of het grotendeels de cultuur in enige kompas in ons denken. Vooruitgang gebeurt hun bedrijf niet enkel op basis van competitie en concurrentie maar ook op basis van samenwerking en solidariteit. Er is geen trade-off tussen sociale vooruitgang en economische efficiëntie. Integendeel, economisch succes moet hand in hand gaan met sociale vooruitgang.

Een onderneming is meer dan een loutere geldmachine. Het is een verzameling van mensen die hun talenten samenbrengen ten dienste van een gezamenlijk project om op die manier waarde te creëren voor alle participanten of stakeholders, en uiteindelijk voor de maatschappij in het algemeen.

Enkel met een dergelijke visie zullen wij als ondernemers het respect van de publieke opinie verdienen. Trouwens, veel ondernemers onderschrijven die visie en passen haar ook toe in hun dagelijks functioneren. Zij werken op lange termijn, focussen op hun klanten, zijn echt bekommerd om hun medewerkers en proberen het aanwezige menselijk potentieel te ontwikkelen. Zij hebben een voorbeeldfunctie en bepalen grotendeels de cultuur in hun bedrijf. Niet de sociale charters op de websites of de geschreven regels, maar het dagelijks gedrag van de ondernemer en zijn leidinggevend team zijn bepalend voor de cultuur in het bedrijf en inspireren de medewerkers. Persoonlijk leiderschap zal steeds meer het verschil maken.

Een recent onderzoek van McKinsey doet ons geloven dat slimme computers in de toekomst steeds meer het werk van managers zullen overnemen. Volgens het onderzoek zal je veel beslissingen beter overlaten aan machines want deze intelligente machines zijn veel beter in staat om complexe data te analyseren en op basis daarvan de juiste beslissingen te nemen. Management zal zich moeten focussen op dingen die ze beter kunnen dan machines: mensen motiveren en ‘game-changing’ scenario’s uitwerken.

Inventieve strategieën ontwikkelen en zorgen dat je de mensen motiveert en enthousiasmeert om die strategie uit te voeren, is zeker essentieel voor ondernemerschap. Maar evenzeer denk ik dat je belangrijke keuzes niet kan overlaten aan machines, die geen normen of waarden kennen. Integendeel: wij hebben sterke leiders nodig die de consequenties van hun beslissingen onderkennen en alternatieven durven te onderzoeken, die het zelfvertrouwen en de persoonlijkheid hebben om keuzes te maken. Leiders die in eer en geweten durven te beslissen wat in hun ogen goed is, maar terzelfder tijd beseffen dat hun beslissing afhankelijk is van plaats, tijd en omstandigheden.

Sylvie Dubois

Innovatie, engagement en bezieling zijn essentiële waarden voor de toekomst van elke onderneming, ook de onze. In ETION vinden wij een partner die zich achter deze visie op ondernemen schaart.

Jan Delaere

Kris Cloots

Tom Heyman

Jan Van Steen Onze waarden zijn als een moreel kompas. Ze zijn het fundament waarop wij onze koers bepalen. Iedere medewerker moet daarom steeds voldoen aan onze waarden, pas dan kunnen ook de juiste competenties een rol gaan spelen.

Creativiteit, onderzoek, innovatie en drang naar voortdurende verbetering zijn de bouwstenen van onze toekomst.

We Move Forward!

John van de Par

Geert Vanoverschelde

Tom Willemen

Dirk Vandeputte Disruptie is evolutie in een hoger tempo.

Samen met de klant en technologiepartners gaan wij op zoek naar oplossingen die onze bestaande producten en diensten overstijgen.

Bij ISS stellen we ‘The Power of the Human Touch’ centraal.

Facility Management zal steeds meer om mensen draaien, en minder om hardware!

Alex Joos

Happy employees equal happy customers.The Omnia Travel future looks better than ever... be part of it!

We engageren ons om in onze bedrijfsvoering de mens centraal te stellen: medewerker, klant, leverancier, samenleving…

En om vanuit dat engagement state of the art televisieproducties, events en audiovisuals te produceren.

Omdat menselijk kapitaal zo belangrijk is, besteden we veel aandacht aan talentmanagement, jobrotatie, opleidingen en interne communicatie.

GEDULDIGE BANKIERS VOOR GEDULDIGE ONDERNEMERS - ETION

11

Geduldige bankiers voor geduldige ondernemers

Bank J.Van Breda & C° kiest bewust voor gelukkige en enthousiaste medewerkers In ons gesprek over hun bankieren komen Dirk Wouters en Peter Van Dessel al snel bij hun bedrijfscultuur.

De topmensen van Bank J.Van Breda & C° nemen daarbij dikwijls de woorden ‘geduld’ en ‘evenwicht’ in de mond.

B

eide attitudes zijn wellicht de belangrijkste reden waarom ze zich ook na de financiële crisis nog altijd met trots bankier noemen.

Volgens hen kreeg geen enkele van hun cliënten een product aangesmeerd dat mikte op spectaculaire rendementen, maar dat die cliënt nadien zuur opbrak.

Evenwicht

‘Voor ons is “evenwicht” de essentie van bankieren. Om te beginnen evenwicht op het vlak van solvabiliteit, liquiditeit, groei, kredieten en deposito’s’, aldus ceo Dirk Wouters. Maar dat gaat verder. Zo moet er ook een balans zijn tussen de belangen van medewerkers, cliënten en aandeelhouders. ‘In onze maatschappij in transitie wint de cliënt aan belang.

Die kan echter nooit tevreden zijn zonder gemotiveerde medewerkers en dan kom je al snel uit bij het welzijn van je medewerkers. Dat is dé strategische pijler om binnen tien jaar nog succesvol te zijn: gelukkige medewerkers die enthousiast klaar staan om cliënten tevreden te stellen’, aldus Wouters.

Lange termijn

‘Een bank is een dienstverlenend bedrijf en wij bouwen geduldig aan langetermijnrelaties met onze doelgroep. We dienen onze doelgroep van ondernemers en vrije beroepen vanuit een waardenkader’, stelt Peter Van Dessel, die sectorverantwoordelijke is voor de ondernemers.

Dat kader heeft Bank J.Van Breda & C° ook duidelijk ingevuld via een specifieke methodiek waarbij alle medewerkers hun topwaarden scoorden. De top-vier bestaat uit eerlijkheid, enthousiasme, verantwoordelijkheidszin en de balans thuis-werk. Dat is geen vrijblijvende oefening, maar een instrument.

Peter Van Dessel: ‘Het begint bij de sollicitatie. De kennis en diploma’s zijn van belang, maar wij kijken eerst naar gedrag en attitude: welke affiniteit heeft

de kandidaat met de leefwereld van de ondernemer? Daarnaast laten we tijdens het gesprek een waardenlijst invullen.

We voelen of er een match is.’ De fit met de cultuur en de collega’s primeert op harde competenties of ervaring. ‘Als de kandidaat niet bij ons past, werven we niet aan’, bevestigt ceo Wouters.

Verkoopdoelstellingen

Om dat langetermijndenken te promoten, wijkt de bank af van de traditionele verkoopdoelstellingen, verzekert ons Peter Van Dessel: ‘Onze accountmanagers hebben noch product-, noch volumedoelstellingen. Toch groeien we, mede doordat we alles bieden wat de cliënt nodig heeft. We zoeken mee naar hun behoeften, naar evenwicht in hun privé-werk, hun pensioenplannen en hun vermogen. Ons doel is dat cliënten kopen, eerder dan dat wij verkopen.’

Die geduldige aanpak gaat niet ten koste van de winstgevendheid. Dirk Wouters: ‘We pushen onze cliënten niet, maar ook onze accountmanagers niet. We gaan trouwens voor een correcte prijszetting.

Uitmunten in service kan je niet verzoenen met voor alles de goedkoopste zijn.’

Peter Van Dessel: ‘We leren onze mensen dat onze investering in tijd en advies billijk vergoed moet worden. Echt fijn wordt het als cliënten ons zaken gunnen al zijn we enkele centiemen duurder, omdat ze ons persoonlijk maatwerk appreciëren. Dat maatwerk is het resultaat van een langetermijnrelatie. Daarom verplaatsen we niet vaak medewerkers. Het is beter dat men 10 tot 15 jaar met dezelfde cliënten een relatie kan opbouwen.’

Onderneming van de toekomst

Maar vindt de geduldige bank ook voldoende geduldige ondernemers? Dirk Wouters: ‘Sommige media focussen op de uitschieters die gaan voor snel gewin, maar wij zien heel veel geduldige ondernemers. Velen beginnen vanuit een passie om iets op te bouwen, dikwijls in de hoop om het aan een volgende generatie door te geven.’

Wouters en Van Dessel prijzen zich gelukkig dat ze een grote schat voor de toekomst kunnen koesteren: ‘Geduldig kapitaal voor geduldige ondernemers. Families moeten blijven ondernemen, starters moeten bedrijven oprichten. Mensen die bouwen en weerstaan aan de verlokking om snel langs de kassa te passeren.’

Men kan bedenken dat familiale

Dirk Wouters en Peter Van Dessel: ‘We pushen niemand’

bedrijven soms We zien veel ondernemers die vanuit een ook groeikansen passie iets opbouwen en weerstaan aan de missen door mordicus in familiale lokroep om snel langs de kassa te passeren handen te blijven, maar Van Dessel ziet best wel wat cliënten die het belang van het bedrijf voorop stellen en verkopen als het bedrijf op die manier meer kansen krijgt. Dat is wat anders dan cashen om te cashen. ‘Vaak zijn die mensen ook na de verkoop nog enorm Deze Belgische bank (1930) begon als betrokken.’ familiaal bedrijf en wordt vandaag gecontroleerd vanuit de holding Finaxis, met als referentie-aandeelhouder Acker‘Ondertussen blijft de grote sterkte van mans & van Haaren (75%). In Finaxis de familiale ondernemer dat hij én bebevinden zich verder ook de aandelen drijfsleider én eigenaar van het bedrijf is. van Delen Private Bank.

Hij legt verantwoording af aan klanten, Deze structuur loodste de bank medewerkers en zijn gezin, veel mindoor de financiële crisis, zo stelt ceo der aan externe aandeelhouders’, aldus Dirk Wouters: “We hadden ten eerste Wouters. ‘Dat is een enorme troef omcommercieel succes, wat de basis legde dat je dan geduldiger kan zijn en wendvoor de wil van onze aandeelhouder om baarder, want investeringsbeslissingen te blijven investeren. Ten tweede is de neem je zelf. Je hebt de kans om je buikaandeelhouder zelf familiaal verankerd. gevoel te laten spelen en dingen aan te Er is de beursgenoteerde familiale holvoelen, wat in de onderneming van de ding Ackermans & van Haaren en daartoekomst cruciaal zal zijn.’ naast de bancaire familie Delen. Beide En wat met de bedenking dat kmo’s zijn gericht op lang termijn waarde-crewel eens nalaten om een formeel klankatie. Met andere aandeelhouders of een bord uit te bouwen via een raad van rechtstreekse beursnotering zou er ongebestuur en wat weinig werk maken van twijfeld meer druk gekomen zijn.” transparante governance? Wouters en Vanuit 38 kantoren en met een 150 Van Dessel zien niet echt een probleem: accountmanagers bedient Bank J.Van ‘Dat kan elders gecompenseerd worden, Breda & C° ondernemers en vrije bewat informeler en kleinschaliger via het roepers. Uit de cijfers van de opeenvolABC-trio van accountant, bankier en gende jaren blijkt inderdaad een gestage consultant. Of via een netwerk van colgroei. In 2014 realiseerde de bank een lega-ondernemers. We zien veel initiatiewinst van 35,5 miljoen euro (+13%). ven waar ondernemers samenkomen en www.bankvanbreda.be ervaringen uitwisselen. Met deze evolutie zien we een mooie toekomst voor zelfstandige ondernemers.’

Bank J.Van Breda & C°

Buikgevoel

12

werken met bezieling - ETION

Kiezen voor waarden is de moeilijkste weg, maar ook de meest duurzame

Werken met bezieling (en soms een beetje lijden) Ondernemingen die werken vanuit waarden hebben een voetje voor. Want ze beschikken over een intern kompas: een set gemeenschappelijke wegwijzers. Die zorgen voor samenhang in het bedrijf of de organisatie. Iedereen werkt vanuit dezelfde basisbeginselen. Dat schept vertrouwen en versterkt het engagement bij medewerkers, wat klantentevredenheid genereert en finaal zichtbaar wordt in een goed financieel resultaat.

Winst voor iedereen, niet?

Rik De Wulf @rikdewulf

J

a, op één voorwaarde: de waarden moeten ook écht leven in het bedrijf. We kennen ze allemaal, die ondernemingen waar de waarden glorieus ingekaderd aan de muur hangen: respect, vertrouwen, transparantie, fair play, moed, creativiteit… Zijn ze wel te lezen, maar niet te voelen, dan zijn ze waarden-loos. Waarden leven pas als je ze ook be-leeft. Levende waarden merk je in kleine dingen: in de manier waarop men je als klant te woord staat, als leverancier een probleem voor je oplost,

Dilemma’s Het lastige is dat waarden nooit helemaal gerealiseerd zijn. Ze hebben een open, ideaal karakter. Eerlijkheid, samenwerking, eenvoud… Het is nooit af. Het is altijd dansen op een slappe koord. Meer nog omdat waarden met elkaar in botsing kunnen komen. Eerlijkheid kan op gespannen voet komen met respect. Resultaatgerichtheid kan botsen met mensgerichtheid. Wat beter is voor het milieu kan ten koste gaan van wat beter is voor de klant… Dat betekent dat bijna voortdurend keuzes gemaakt moeten worden tussen alternatieven die elk op zich best verdedigbaar zijn, maar elk ook onvermijdelijk een prijs hebben. Vertrouwen wekken bij de een, maar tegelijk schade berokkenen aan een ander.

Dan maar kiezen voor de weg rechtdoor?

Wat levert het hoogste financieel rendement op? Dat zou – de impact op mens, milieu en samenleving nog daargelaten – voor een bedrijf op korte termijn nog de meest verdedigbare optie kunnen zijn. Maar wat brengt deze single focus op winst op lange termijn? Duurzaam succes van een onderneming heeft alles te Met waarden die slechts woorden maken met een redelijke afweging van de zijn, bouw je geen vertrouwen waarden en belangen van alle betrokken op. Veeleer zet je je eigen partijen, met het oog op een zo menselijk geloofwaardigheid op het spel mogelijke oplossing.

Een bedrijf aansturen vanuit waarden is dus je als medewerker informeert, een fout geen softe, noch een vrijblijvende aanherstelt… Ze leven in details. Waarden pak. Integendeel. Het is de moeilijkste drukken de identiteit uit van een onderweg. Maar ook de meest duurzame. neming. Wie willen we zijn als bedrijf?

Door waarden te benoemen en kenbaar te maken, drukt een bedrijf uit waar het voor gaat en waar het voor staat. Het spreekt een engagement uit: “Hierop kan je ons aanspreken.” Maar zijn de

Bepalen

waarden louter window dressing, dan worden ze op cynisme en hoongelach onthaald, of koudweg genegeerd. Mensen hebben het door wanneer het slechts een marketingtruc, een schaamlapje, een modegril of een verplicht nummertje is. Dan klinkt het hol. Dan zijn het magneten voor kritiek. Met waarden die slechts woorden zijn, bouw je geen vertrouwen op. Veeleer zet je je eigen geloofwaardigheid op het spel.

Organisatiewaarden: zorg dat ze gekend zijn, dat men ze kan voelen en dat ze zich ontwikkelen

organisatiewaarden

Bevorderen liteit… Critici zullen beweren: “Hoe kan je je nog onderscheiden, als je overal dezelfde waarden tegenkomt?”

Die zorg is niet helemaal gegrond. Wat maakt het verschil tussen de ene retailer en de andere, tussen het ene hotel en het andere, tussen de ene vliegmaatschappij en de andere? Inderdaad, hun waarden.

Of beter: de invulling ervan. En zoals er maar enkele muzieknoten zijn om de meest uiteenlopende composities te creëren, of slechts 26 letters in een alfabet om steeds nieuwe teksten mee te schrijven, zo ontwikkelt zich een eigen dynamiek in een team of organisatie, door de wijze waarop de gekozen waarden inkleuring krijgen. Om tot die eigen symfonie te komen, zijn drie dingen nodig: waarden bepalen, ze beleven en ze bevorderen. Of anders gezegd: zorg dat ze gekend zijn, dat men ze kan voelen en dat ze zich ontwikkelen.

Waarden bepalen

Eenheidsworst

Voor veel organisaties is het besef dat ‘we’ niet meer hetzelfde zijn als voorheen, de aanleiding om over hun identiteit – hun hoger doel en waarden – na te denken.

Ze zijn sterk gegroeid, ze staan voor een internationale expansie, ze hebben de strategische keuze gemaakt om met een andere partner samen te gaan, ze hebben een nieuwe dienst of product ontwikkeld en staan klaar om een nieuwe markt te betreden… Of ze willen hun bedrijf klaar maken voor een nieuwe toekomst.

Het zijn fasen in de levensloop van een onderneming waarop het management stilstaat bij de vraag of de cultuur van het bedrijf wel ‘futureproof’ is. Ook een crisis kan een verscherpte reden zijn tot aandacht voor waarden.

In veel waardencharters keren dezelfde toppers terug: integriteit, klantgerichtheid, verantwoordelijkheid, kwa-

De verheldering van het waardenkader kan een team brengen bij de fundamenten die ze met elkaar delen. En zo

Beleven een weg vormen uit de impasse, want waarden overstijgen de verschillen in visie of aanpak. Meestal ontstaan conflicten niet op het niveau van waarden, maar bij de concrete toepassing ervan.

Een onverenigbaarheid op het waardenniveau is zo fundamenteel, dat ze de vraag kan oproepen of een samenwerking überhaupt nog wel mogelijk is. De beste manier om grip te krijgen op wat voor een onderneming essentieel is, is het eigen succes analyseren.

“Waarom komen klanten bij ons terug?” “Waar waren we op ons best?”

De onderliggende waarden die in deze verhalen besloten liggen, zeggen iets over waar de kracht van de cultuur ligt.

De volgende stap is om, vertrekkend vanuit die sterktes, een gewenst toekomstbeeld te creëren. Dat gebeurt best samen, met zo veel mogelijk betrokkenen, in een brede dialoog, zodat iedereen een beetje eigenaar is van deze nieuwe ‘way of ’. Hou het proces kort en krachtig, en geef de kern weer in een beperkte set van enkele beginselen die het verschil maken.

Waarden beleven “Medewerkers die in hun werkomgeving zelf respect ervaren, zullen ook sneller klanten met respect behandelen.”

Deze uitspraak bevat de belangrijkste kern om waarden tot leven te brengen.

Zorg dat mensen zelf kunnen voelen wat vervolgens van hen wordt gevraagd.

Wanneer organisaties hun waarden eenmaal hebben bepaald, dan zullen ze de andere 99% van hun inspanningen moeten richten op het levend houden ervan.

Voorleven is daartoe de krachtigste manier. Want wie geeft, mag vragen. Wie externe klantgerichtheid vraagt, werkt best eerst goed aan interne klantgerichtheid. In een onderneming die integriteit

WERKEN MET BEZIELING - ETION

Wie verantwoordelijkheid vraagt, moet vertrouwen geven

vooropstelt, moet fair play vanzelfsprekend zijn en moeten medewerkers elkaar correct behandelen. Wie verantwoordelijkheid vraagt, moet vertrouwen geven.

Waarden bevorderen Een waarde drukt uit wat we goed vinden om na te streven, al bereiken we dat nooit voor 100%. Door stap voor stap te werken aan kleine verbeteracties, worden waarden gebruikt waarvoor ze dienen: als wegwijzers in een leer- en groeiproces. Door in een open, kritische dialoog naar het eigen werk te kijken door de bril van de gemeenschappelijke waarden, gaan teams zelf zien wat nodig is. Werken aan concrete resultaten maakt de waarden tastbaar. Meetbare parameters maken vorderingen zichtbaar. De terughoudendheid van sommige managers, als zouden waarden niet grijpbaar noch toetsbaar zijn, vervalt op dat ogenblik.

Werken aan voortdurende verbeteringen is de krachtigste manier om organisatiewaarden in de werkomgeving over langere termijn levend te houden.

Organisatiewaarden en persoonlijke waarden De puzzel lijkt compleet. We missen echter nog het belangrijkste stukje. Hoe doordacht en evenwichtig het waardencharter van een organisatie ook is opgebouwd, mensen handelen niet volgens een lijstje aan de muur. Ze willen in hun

woorden en daden het liefste uitdrukking geven aan hun persoonlijke waarden. Dat wil niet zeggen dat ze dat altijd doen. Maar het geeft wel de meeste positieve energie als ze kunnen doen wat volgens hen goed of juist is.

Omgekeerd: wanneer ze in aanraking komen met mensen of situaties die hun persoonlijke waarden op een of andere manier onder druk zetten, voelen ze weerstand. Hun baas, hun klant, hun collega verwacht een oplossing die botst met wat voor hen goed of juist aanvoelt. Dan hebben ze vier keuze-

Hoe vind je plezier in je job?

Volgens Rik De Wulf, content leader business ethics bij ETION, heeft plezier vinden in je job niets te maken met het aantal nullen op je bankrekening of met je status. Waar dan wel mee?

Met het kunnen benutten van je eigen talenten en anderen het beste van jezelf te kunnen geven.

Heb je het geluk dat te vinden in je werk, dan leef je niet van weekend naar weekend, maar maak je elke dag het verschil. Dat is bezieling.

Bezieling op de werkvloer is meer dan alleen enthousiasme. Het is een ervaring waarbij je jezelf kunt zijn en kunt doen waar je goed in bent. Het is de nieuwe maatstaf voor succes bij bedrijven. Rik De Wulf toont in het boek ‘Soulmade. Bezieling op het werk’ aan de hand van concrete voorbeelden hoe organisaties werk maken van bezieling. Een praktische gids voor wie op zoek is naar de ziel in zijn of haar activiteit.

mogelijkheden: aanpakken, accepteren, klagen of weggaan.

Waar het vooral om gaat, is dat mensen zich in hun organisatie gesterkt en gesteund voelen om oprecht te spreken en fair te handelen in overeenstemming met hun persoonlijke waarden. Dan voelen ze zich gewaardeerd voor de wijze waarop ze, op hun eigen manier, een

bijdrage leveren aan de gemeenschappelijke waarden van het bedrijf.

Authenticiteit Een waardengedreven onderneming is een werkgemeenschap die erop uit is te ontdekken waaraan de medewerkers in hun spreken en handelen uitdrukking willen geven. Dat weten ze te verbinden met de kwaliteit die men voor klanten wil realiseren. Stel dat je bedrijf zijn organisatiecultuur uitbouwt rond drie kernwaarden: samenwerking, klantenfocus en ondernemerschap. Als jouw leidende waarden eerlijkheid, emancipatie en vertrouwen zijn, zal je vanuit deze oriëntaties op je eigen manier jouw bijdrage leveren aan de weg die je bedrijf kiest.

Waardengedreven ondernemingen focussen op kansen om persoonlijke authenticiteit van medewerkers te bevorderen in de activiteit die de organisatie ontplooit. Dit leidt tot bezieling, gedrevenheid, passie. Dat is meer dan gewoon maar tevredenheid. Het is een ervaring waarbij medewerkers zichzelf kunnen zijn en kunnen doen waar ze goed in zijn. Natuurlijk is dit geen loutere goednieuwsshow. Bij werken hoort ook altijd ontgoocheling, last, moeite.

Werken is ook altijd een beetje lijden.

Maar waarden zijn belangrijke wegwijzers om dichter te komen bij wie we als mens en als organiIn een wereld die voortdurend satie willen zijn. In verandert, is het hebben van een een wereld die voortdurend verandert, is duidelijke identiteit de enige het hebben van een duidelijke identiteit manier om stand te houden de enige manier om stand te houden.

Wellfie: maak een selfie van het welzijn van je bedrijf ETION, Idewe, Acerta en AppsOnly sloegen de handen in elkaar om organisaties te helpen hun medewerkers productief en met goesting aan slag te houden. De online tool die ze met de steun van het Europees Sociaal Fonds (ESF) ontwikkelden heet Wellfie – Your company’s wellbeing in a snapshot.

Het initiatief ligt bij het management van bedrijven en organisaties. Als zij gebruik maken van Wellfie, krijgen medewerkers vragen over hun fysiek, psychosociaal en emotioneel welbevinden. Zowel de medewerker als de organisatie krijgen feedback met tips en suggesties. Wellfie gaat immers uit van een gedeelde verantwoordelijkheid.

De werkgever dient een kader te scheppen en middelen te voorzien. Elke medewerker is verantwoordelijk voor het koesteren van zijn of haar gezondheid en het mee creëren van een goed werkklimaat. www.wellfie.be

13

Van zeggen naar doen.

Implementeer waarden in je werking Uit een enquête van ETION blijkt niet alleen dat 80% van de ondernemingen organisatiewaarden heeft bepaald. Ze toont ook aan dat de moeilijkste stap die van zeggen naar doen is: de implementatie. Daarom organiseert ETION tussen 17 november 2015 en 19 april 2016 een Advanced Programme ‘Waardenimplementatie’ dat managers methodieken aanreikt om bedrijfswaarden levend te maken en te houden in de dagelijkse werking. Het programma bestaat uit zes sessies, waarvan één incompany.

Meer info: tine.demeester@etion.be 0478-92.86.46

14

ZET IN OP INTERNE DRIJFVEREN - ETION

Waarde(n)vol ondernemen moet je verankeren in wat je medewerkers drijft

Zet in op interne drijfveren Voor Acerta maakt de onderneming van de toekomst een prioriteit van duurzame inzetbaarheid van werknemers op lange termijn.

De winnaars van morgen verdienen het vertrouwen van hun medewerkers via een permanente dialoog.

R

ecente cijfers van Acerta zijn niet meteen hoopgevend: onderzoek op basis van 2.000 respondenten wijst immers uit dat één op de drie werknemers in Vlaanderen nog nooit een gesprek over zijn loopbaan heeft gehad.

Uit datzelfde onderzoek blijkt dan weer wel dat de Belg zelfverzekerd in zijn job staat en heel wat initiatief neemt om zichzelf te blijven verbeteren. Belgen blijken dus een zeer positief beeld te hebben over hun job en kijken met vertrouwen naar de toekomst. Nochtans hebben ze niet de indruk dat hun werkgever hun initiatief tegemoetkomt. We kampen dus met een alarmerende onderbenutting van ons huidig talent.

Chris Wuytens, managing director Acerta Consult, windt er geen doekjes om: ‘Wie mensen in vertrouwen aan zich kan binden, zal op lange termijn winnaar zijn. Zeker in de war for talent die op ons afkomt, wordt het belangrijk om te investeren in je menselijk kapitaal en in te zetten op strength-based beleid.

En de basis daarvoor leg je door met je medewerker in dialoog te gaan. Enkel op die manier kan je te weten komen wat hun talenten, wensen en verwachtingen zijn, en kan je hier als bedrijf strategisch op inzetten. Werknemers verklaren geëngageerd te zijn om hun inzetbaarheid te verhogen, maar ze verwachten tegelijkertijd binnen drie à vijf jaar minder gemotiveerd te zijn binnen dezelfde functie. Een logische evolutie.

In een agressief economisch klimaat als het onze is het dus zeker geen overbodige luxe om te investeren in je mensen.

Integendeel zelfs, het is een must. Anders krijg je simpelweg te kampen met een retentieprobleem. Employability, waarbij je je mensen inzet op basis van hun talenten en inherente drijfveren, loont. De werknemer is gelukkiger in zijn functie, wordt productiever en loyaler tegenover het bedrijf. De werkgever plukt daar natuurlijk ook de vruchten van.’ Acerta is een belangrijke actor in het veld van duurzame inzetbaarheid.

‘Wij willen een HR-speler zijn die actief inzet op employability, want daar ligt

volgens ons de toekomst’, aldus Chris Wuytens. ‘Denk maar aan de beproefde verhoging van de pensioenleeftijd. Hoe bitter die pil ook kan zijn voor sommigen, het toont meteen ook aan hoe belangrijk het wordt dat mensen hun job met goesting kunnen blijven beoefenen.

Dat is ook de rol die wij spelen voor onze klanten: de waarde van hun talent beter kenbaar maken en dit in wisselwerking met een juridisch kader dat werkt voor werkgever en werknemer. Het managen van je talent als organisatie en het juridische luik moeten immers op een geïntegreerde manier benaderd worden.

Da’s echt een van onze stokpaardjes, en een formule die we nog verder willen uitbouwen de komende jaren.’

Wat onze mensen drijft

Christophe Deroose, ceo van Acerta is formeel: ‘Als beginnende ceo vond ik het van primordiaal belang om in dialoog te gaan met al mijn mensen. Dat heette dan een “Tour de Christophe”

Bovendien voel je dat onze mensen dat ke hun talenten zijn. HR vult aan met echt apprecieerden.’ Wat hem zelf aancompetentieprofielen en legde een datagenaam verraste, was de bekommernis base aan. Voor de zowat tachtig vervanom de klant die er leefde bij zijn mengingen binnen Acerta per jaar proberen sen. Deroose: ‘De betrokkenheid van we eerst intern de ideale match te vinonze mensen is enorm.’ Dat vertrouwen den.’ Je moet daar wel ethisch zeer corwas voor de ceo de basis voor een volrect mee omgaan, beseft Deroose: ‘Eén gende stap: de dialoog met de sociale fout en het systeem valt in elkaar. Onze partners, want hij wou inzetbaarheid op talent pool wordt beheerd door HR in lange termijn garanderen: ‘We wisten nu alle confidentialiteit.’ Opnieuw is het wat de collega’s bezighoudt: hoe houden belangrijk om het managen van je talent we het stijgende werkvolume haalbaar? te koppelen aan het juridische luik. De Welke rol kan thuiswerk spelen? En hoe talent pool kwam tot stand in een open kunnen we flexibel roteren binnen de organisatie? Hoe opener Door regelmatig de dialoog wij daarover met de sociale partaan te gaan met je werknemer ners in dialoog gaan, hoe groter het vertrouwen wordt.’ Dat kunnen evaluatiegesprekken echte creëert verwachtingen, beseft vonkgesprekken worden in plaats Deroose, ‘maar we lossen die van vinkgesprekken ook in: we hebben een twaalftal belangrijke items gedetecteerd en er daarvan vier onmiddellijk aangepakt. Dat gaf de medewerkers een dialoog met medewerkers, vakbond goed gevoel, ze wisten dat er naar hen en ondernemingsraad. Chris Wuytens geluisterd werd en dat we ook concrete legt uit: ‘Talent management moet in stappen ondernomen hebben om hun symbiose gaan met het juridisch kader. feedback te integreren in ons beleid.’

Vandaag zitten we in een unieke positie om de historiek van cao’s onder de loep te nemen en ze te moderniseren.

We moeten talent koppelen aan het juridisch kader. Door regelmatig de dialoog aan te gaan met je werknemer, kan je polsen naar wat hem drijft en op periodieke basis zelfs van evaluatiegesprekken echte vonkgesprekken maken in plaats van vinkgesprekken. Wie wil bewegen in de organisatie, moet hiervoor de kans krijgen. De talent pool bijvoorbeeld legt hiervoor het fundament bij ons. Maar dat proces moet je ook borgen in nieuwe afspraken met de verschillende partijen.’

Hoe ga je aan de slag als werkgever?

Chris Wuytens en Christophe Deroose: ‘Dialoog doet wonderen’

om te peilen naar de noden van onze mensen en om duurzame inzetbaarheid vorm te geven binnen onze organisatie.

Ik bezocht elke vestiging en had gesprekken met onze medewerkers, in groepjes van maximaal twintig. Ook al zijn we met 1.300!’ (lacht) Deroose voegt toe: ‘Dat vergde veel van mijn agenda, maar de info die je krijgt, is zeer rijk en kan bovendien rekenen op een brede basis.

Talent Pool als basis Vanuit de overtuiging dat betrokkenheid en inzetbaarheid slechts duurzaam zijn als er een fundamentele link is met talenten en met wat mensen drijft, zette Acerta een talent pool op. Deroose: ‘Die begon met een bevraging bij de medewerkers wat ze graag zouden doen, wel-

Vooreerst is het belangrijk om over te stappen naar een personeelsbeleid dat strength-based is. Dit houdt in dat mensen geëvalueerd worden op basis van hun sterktes. ‘We moeten de nadruk leggen op waar mensen goed in zijn en hoe we dit kunnen integreren in hun job. Op die manier zet je in op de intrinsieke kwaliteiten van je mensen. Als je bovendien frequent de dialoog aangaat, krijg je de kans om alledaagse dingen te bespreken en kleine oplossingen te zoeken met een grote impact. Zo’n professionele quality time tussen de twee partijen doet echt wonderen en moet je inbouwen, niet alleen om je mensen te houden, maar vooral om in te zetten op de drijfveren van je mensen’, aldus Wuytens.

agenda - ETION

Acerta Acerta is als HR-dienstengroep in België gespecialiseerd in het advies, de informatisering en de verwerking van administratieve processen rond loonverwerking, sociale zekerheid, kinderbijslag, vestigingsformaliteiten en de professionalisering van het HR-beleid. De groep ondersteunt ondernemers en organisaties in elke groeifase en bij elk HR-proces.

De kracht van mensen, daar draait het om bij Acerta. Acerta wil zijn mensen optimaal inzetten om zo het menselijk kapitaal van ondernemingen te optimaliseren. Daarbij is Acerta een partner voor starters, zelfstandigen en vrije beroepen, kmo’s en HR-professionals in privéondernemingen en overheidsinstellingen.

Acerta telt meer dan 1.300 medewerkers, verdeeld over 38 kantoren in Vlaanderen, Brussel en Wallonië. De groep kende in 2014 een omzet van ruim 162 miljoen euro.

www.acerta.be

ETION Agenda

15

Info over tientallen andere activiteiten op www.etion.be

Van online naar offline | Coolblue

Maandag 5 oktober, 11.45 u. - Sint-Niklaas Lunchgesprek Geld verdienen en klanten blij maken. Die twee doelstellingen liggen aan de oorsprong van het in 1999 opgerichte Coolblue.

Coolblue is een van de grootste onlinespelers in de Benelux, voornamelijk op het vlak van consumentenelektronica. Waar anderen de evolutie van offline naar online doorzetten, opende Coolblue de voorbije jaren zeven fysieke winkels als verlengstuk van de webshops. Jeroen Van Camp, manager a.i. voor België, licht toe.

Meer info en inschrijvingen: birgit.stokx@etion.be, 09-264.12.00

CinEO: ‘Maria Full of Grace’ | Herman Van de Velde

Maandag 19 oktober, 18.15 u. - Aalter

Film met nabespreking In Cinema Capitole in Aalter, een prachtig gerenoveerde dorpscinema uit de jaren ’50, opent het gordijn voor de film ‘Maria Full of Grace’. Deze misdaad-dramafilm uit 2004 toont de zoektocht van Maria Alvarez naar een beter leven en werk. Catalina Sandina Moreno kreeg een Oscarnominatie voor haar vertolking en de film won onder meer ook een Zilveren Beer.

Herman Van de Velde vertelt hoe dit meesterwerk (97% op rottentomatoes.com) hem als ondernemer inspireerde.

Meer info en inschrijvingen: matthias.van.overtveldt@etion.be, 0498-10.66.47

Philippe Van Troeye | CEO Electrabel

Donderdag 19 november, 11.45 u. - Groot-Bijgaarden Lunchgesprek Liberalisering van de markt. Sluiting van kerncentrales – of toch niet. Hernieuwbare energie, met of zonder subsidies. Bevoorradings(on)zekerheid. Energie-opslag in batterijen thuis en op het werk? Er beweegt wat in de energiesector! Ingenieur Philippe Van Troeye doorliep de hiërarchie van ENGIE (de nieuwe naam van GDF Suez) tot hij in 2012 bevoegd werd voor alle productie-eenheden in Europa. Sinds 2014 combineert hij deze job met het CEO-schap van Electrabel.

Meer info en inschrijvingen: vicky.knaepen@etion.be, 016-24.11.41

Zelfsturende en dynamische teams | Bubble Post en Intracto

scania Scania Opglabbeek, het wereldwijde distributiecentrum van de Zweedse holding, stimuleert haar medewerkers om intern door te stromen. De input hiervoor komt uit de jaarlijkse loopbaangesprekken en de tevredenheidsenquête.

Mieke Pareyn, HR Advisor: ‘We hechten belang aan zowel horizontale als verticale doorstroom. Daarvoor bieden we een groeitraject aan.

De deelnemers worden een jaar lang begeleid naar meer verantwoordelijkheid, eventueel naar een leidinggevende functie. Dit gebeurt onder andere met de ondersteuning van de consultants van het Talent Development team van Acerta. Ook is er aandacht voor multi-skill-ontwikkeling en interne rotaties.We waren al jaren op zoek naar de geschikte ondersteunende tool. De Talent Motivatie Analyse-methode bracht ons als meerwaarde talenten en competenties bruikbaar in kaart te kunnen brengen.

De TMA-methode wordt gebruikt bij werving en selectie, maar is ook een sterk instrument bij de ontwikkeling van onze medewerkers. Bij de pilootgroep is dit als positief ervaren.

De tool past perfect binnen de lange termijn HR-aanpak van Scania. Als mensen voelen dat ze passen binnen onze cultuur zijn ze geneigd te blijven. Als je ze kan inzetten waar ze zich goed voelen, doen ze dat voor langere tijd. Een win-win voor beide partijen.’

Panelgesprek Donderdag 26 november, 18 u. - Herentals Organisaties kunnen maar inspelen op een snel veranderende omgeving als ze ook intern flexibel en wendbaar zijn. Dynamische, zelfsturende teams met veel autonomie voor de betrokkenen kunnen hierop een antwoord te bieden. Benjamin Rieder van Bubble Post en Pieter Janssens van Intracto vertellen hoe zij dit toepassen in hun bedrijf.

Meer info en inschrijvingen: hilde.verbist@etion.be, 014-40.02.61

Rendabele oplossingen voor maatschappelijke problemen | sociaal ondernemerschap

Inspirerende getuigenissen Dinsdag 1 december, 19 u. - Brussel Misschien hoorde u al van Embracelet, de slimme armband die een 20-tal Vlaamse ondernemers samen besloten te ontwikkelen om senioren langer vrijheid en zelfstandigheid te bieden. De startup haalde ondertussen al meer dan 4 miljoen euro op. Een mooi voorbeeld van een rendabele oplossing voor een maatschappelijk probleem. Samen met BNP Paribas Fortis presenteert ETION drie inspirerende getuigenissen.

Meer info en inschrijvingen: matthias.van.overtveldt@etion.be, 0498-10.66.47

Innovatieve arbeidsorganisatie | TE Connectivity

Donderdag 3 december, 16 u. - Oostkamp

Bedrijfsbezoek TE Connectivity is toeleverancier van elektromechanische componenten voor de autosector. Een hoogtechnologische speler dus, met een strak en optimaal productieproces. Maar ook een multinational waar lokale ondernemerszin en betrokkenheid van medewerkers centraal staan. Via een rondleiding krijgen we inkijk in het ‘Continuous Improvement’ traject dat de lokale afdeling in Oostkamp aflegt. Plantmanager Eric Verhelst vertelt over hun brandende ambitie naar innovatieve arbeidsorganisatie, en hun plannen via zelfsturende teams.

Meer info en inschrijvingen: katrien.vanelslander@etion.be, 056-26.67.31

ETION Opportunities 2016 Caroline Ven (gedelegeerd bestuurder ETION) en Geert Janssens (hoofdeconoom ETION) presenteren de economische vooruitzichten voor 2016. Aansluitend getuigen ondernemers hoe zij ook in tijden van financiële crisis en onzekerheid toch kansen zagen en zien om te groeien.

Donderdag 12 november, 18.30 u.

Leuven

Dinsdag 24 november, 18.30 u.

Sint-Martens-Latem

Dinsdag 17 november, 18.30 u.

Wilrijk

Woensdag 25 november, 18.30 u.

Westerlo

Donderdag 19 november, 18.30 u.

Kuurne

Woensdag 2 december 2015, 18.30 u.

Brussel (Engelstalig)

ETION Opportunities 2016 is toegankelijk voor beslissingsnemers in organisaties. Door de dinerformule is er ruimte voor interactie, gesprekken aan tafel en tijdens het afsluitende ‘walking’ dessertenbuffet.

Meer info: www.etion.be

16