Upravlenie Kompaniey magasine by Andrii Yanovych

У П РА В Л Е Н И Е КО М П А Н И Е Й

Cyan Magenta Yellow Black

WWW.MANAGEMENT.WEB STANDART.NET

Финансы по-новому.. стр.20 СПРАВОЧНИК РУКОВОДИТЕЛЯ Мотивация за деньги Как составить план индивидуального развития 8 Новый манифест Тома Питерса 9 Формула успеха по Брайану Трейси 12 Каким будет 2009 год? 36 Пять тенденций инновационного менеджмента 40 От разорения до миллиардных оборотов 56

uk01_#Cover_1.indd 1

27.01.2005 16:47:23

Cyan Magenta Yellow Black

Передплачуєш «Управление компанией» і бажаєш поділитися унікальною інформацією з колегами?

ЧИТАЙТЕ В №4, 2009

Заповни контактну форму на сайті – http://management.web-standart.net/page/club/ і видавництво «Стандарт» відправить від твого імені свіжий номер журналу за вказаною адресою

Как создать успешный семейный бизнес В чем особенности семейного бизнеса? Как решать конфликты, возникающие между партнерами? Как правильно передавать управление в семейной компании? Владислав Бурда, президент концерна „Европродукт”, описывает свой опыт и открывает секреты успешного построения семейного бизнеса.

Как отслеживать новые тренды и опережать конкурентов?

ТЕМА НОМЕРА

Как повысить прибыльность компании быстро и без дополнительных затрат

Что нужно, чтобы раньше других заметить будущий тренд и извлечь из этого выгоду? Как успевать за изменениями, происходящими в мире? Профессор Прабу Гуптара, специализирующийся на вопросах глобальных тенденций, рассказал в интервью журналу «Управление компанией» о том, какие тренды сегодня влияют на бизнес, как надо действовать в кризисных условиях и какие сценарии развития мировой ситуации возможны в обозримом будущем.

КАК СВИДЕТЕЛЬСТВУЕТ БЕЗЖАЛОСТНАЯ СТАТИСТИКА, ОКОЛО 30% СДЕЛОК НЕ ПРИНОСЯТ ПРИБЫЛИ. ОТ ПРИБЛИЗИТЕЛЬНО ТАКОЙ ЖЕ ДОЛИ КЛИЕНТОВ КОМПАНИИ ПОЛУЧАЮТ СКОРЕЕ ГОЛОВНУЮ БОЛЬ, ЧЕМ

Всі питання за телефоном 8(044) 494-40-79 або по е-мail:info@web-standart.net

uk03_#Cover.indd 2

АТМОСФЕРА ДЛЯ НАРОДЖЕННЯ ІДЕЙ!

ДЕНЬГИ. НО ПАРАДОКСАЛЬНО ТО, ЧТО ОНИ ЗАЧАСТУЮ НЕ ОБРАЩАЮТ ВНИМАНИЯ НА ВСЕ ЭТИ ВОПИЮЩИЕ ФАКТЫ. ТОГДА КАК, ОПТИМИЗИРОВАВ СУЩЕСТВУЮЩИЕ ИСТОЧНИКИ ДОХОДА И ОСВОИВ НОВЫЕ, МОЖНО СУЩЕСТВЕННО ПОВЫСИТЬ СВОЮ ПРИБЫЛЬНОСТЬ. КАК ЖЕ ЭТО СДЕЛАТЬ?

23.03.2009 19:30:46

СОДЕРЖАНИЕ 1[09] Журнал основан в 1995 году До января 2002 года выходил под названием «Рынок капитала» Регистрационное свидетельство № КВ 5759 от 15.01.2002 Учредитель и издатель Агентство «Стандарт» Исполнительный директор издательства Наталья Черепухина Главный редактор Наталия Хананова Заместитель главного редактора Людмила Савицкая Над номером работали: Виктор Тарнавский, Татьяна Кузнецова, Михайло Колиснык, Александр Кардаков, Анна Коцарь, Светлана Охтень, Екатерина Туранская, Инна Примак, Елена Малышко, Алексей Капуста, Леся Шовкалюк Обложка и иллюстрации Елена Стельмах Арт%директинг Андрей Янович Дизайн и верстка Алексей Адулов Адрес редакции: г. Киев, ул. Соломенская, 5 Телефоны редакции: (044) 494;4079, 248;8968 E;mail: management@web;standart.net Служба подписки Лада Нинитчук (044) 249;24;76 Петр Куперман (044) 245;46;65 Ольга Власова (044) 249;24;86 Publik Relations и работа с подписными агентствами Анжелика Логвиненко (044) 248;89;76 Директор по маркетингу Алла Липинская (044) 248-89-76 Реклама Диана Критченко (044) 249;24;75 Наталья Орехова (044) 537-01-05 Public Relations (044) 248;89;76

Руководство по выживанию во времена рецессии с.20

Ответственность за содержание рекламы несет рекламодатель. Редакция может не разделять взглядов авторов, выраженных ими в статьях. Р – материал публикуется на правах рекламы. Название, логотип, концепция, содержание и дизайн журнала «Управление компанией» – интеллектуальная собственность «Агентства „Стандарт”» и охраняются законом об авторских правах.

ИЗЛОЖЕННЫЕ В СТАТЬЕ ИДЕИ МОГУТ СТАТЬ СВОЕОБРАЗНЫМ ПЛАНОМ ИЛИ ПЕРЕЧНЕМ ДЕЙСТВИЙ, НЕОБХОДИМЫХ ДЛЯ ВЫЖИВАНИЯ ФИРМЫ В КРИЗИСНОЙ СИТУАЦИИ. ОНИ КАСАЮТСЯ ВСЕХ АСПЕКТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ, И ПРЕЖДЕ ВСЕГО – ФИНАНСОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА. [ВРЕМЯ РАЦИОНАЛЬНОСТИ]

© Киев, «Управление компанией», 2004 Все права защищены. Ни одна часть этого издания не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения редакции журнала «Управление компанией»

ОТПЕЧАТАНО В ТИПОГРАФИИ Standart Digital Print Д

ТЕМА НОМЕРА

с.30

тел.: 8 (044) 390 73 94

ТЕМА НОМЕРА

Номер подписан в печать 21.01.09 Следующий номер выйдет 21.02.09

С чего началось и во что вылилось СВОИМИ РАЗМЫШЛЕНИЯМИ О ТЕКУЩЕЙ СИТУАЦИИ ДЕЛИТСЯ ПРЕЗИДЕНТ ГРУППЫ КОМПАНИЙ «ОКТАВА» АЛЕКСАНДР КАРДАКОВ. [КРИЗИС – ГОРЕ. КРИЗИС – БЛАГО]

Журнал распространяется исключительно по подписке Подписной индекс печатной версии для юридических лиц: 74672

ПОИСК по ключевым словам

Стратегия

Генерирование идей

Личная эффективность

Финансы

Потребительское поведение

Краудсорсинг

Удаленная работа

Целеполагание

Управленческий учет

Интернет

Открытые инновации

Наставничество

Саморазвитие

Бюджетирование

Кризис

Ассортимент

Управление знаниями

с.12

с.20

с.36

с.40

с.48

uk01_01-03_TOC.indd 1

21.01.2005 18:47:47

СОДЕРЖАНИЕ IDEA ЛИСТ

Idea-лист. Три

ТРИ СПОСОБА ПРЕВРАТИТЬ БЛАГОТВОРИТЕЛЬНОСТЬ В БИЗНЕС

Идеи и решения. Прогнозы

36 Каким будет 2009 год?

Idea-лист. Тенденции

ВСЁ НА КАРТУ: БИЗНЕС НА КАРТАХ МЕСТНОСТИ

Idea-лист. Советы трех

КАК ПЛАНИРОВАТЬ ЛИЧНОСТНОЕ РАЗВИТИЕ

Idea-лист. Блог

БЛОГ ТОМА ПИТЕРСА

ИНВЕСТИЦИИ ПО БАФФЕТУ

Idea-лист. Большие деньги

Предположения футурологов и исследователей о развитии экономики, тенденциях потребительского поведения и новых технологиях. [КОРОТКО О БУДУЩЕМ]

Идеи и решения. Инновации

Формула успеха по Брайану Трейси

МНЕНИЕ

ИНОГДА МОЖНО НЕ ТРАТИТЬ ВРЕМЯ НА ВЫВЕДЕНИЕ СОБСТВЕННОЙ ФОРМУЛЫ УСПЕХА, А ВОСПОЛЬЗОВАТЬСЯ РАЗРАБОТАННОЙ, НАПРИМЕР, ИЗВЕСТНЫМ КОНСУЛЬТАНТОМ В ОБЛАСТИ ЛИЧНОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ БРАЙАНОМ ТРЕЙСИ. МЫ ГОВОРИЛИ С НИМ О ТОМ, КАКИЕ НАВЫКИ НУЖНЫ УСПЕШНОМУ РУКОВОДИТЕЛЮ, КАК ИХ ПРИОБРЕСТИ И ГДЕ НАЙТИ НА ЭТО ВРЕМЯ. [В ПОГОНЕ ЗА СОВЕРШЕНСТВОМ]

с.12

Управление компанией

40 Пять тенденций

инновационного менеджмента

О краудсорсинге, открытых инновациях, «длинном хвосте» и других подрывных идеях. [НА ГРЕБНЕ]

Мировой опыт. Децентрализация

48 Как объединить

сотрудников, разбросанных по разным офисам

Наглядным примером децентрализации и успешного управления на расстоянии может послужить компания Accenture, 180 тыс. сотрудников которой работают в разных офисах и разных странах, на предприятиях клиентов или вообще у себя дома. [ГРАЖДАНЕ МИРА]

1_2009

PB uk01_01-03_TOC.indd 2

21.01.2005 18:47:49

МИРОВОЙ ОПЫТ FAST COMPANY

Радикальная трансформация ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ И МАСШТАБНОЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ СОТРУДНИКОВ РАЗНЫХ УРОВНЕЙ, – ТАКОВА СУТЬ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ, ПРОВОДИМЫХ ДЖОНОМ ЧАМБЕРСОМ В CISCO. ИХ ПЕРВЫЕ ИТОГИ: В УСЛОВИЯХ ЖЕСТОЧАЙШЕГО ШТОРМА, КОТОРЫЙ УЖЕ СМЕЛ С ЛИЦА ЗЕМЛИ СОТНИ КОМПАНИЙ, ОБНОВЛЕННАЯ CISCO ПРОДОЛЖАЕТ УВЕРЕННО РАЗВИВАТЬ БИЗНЕС. [СТРОИТЕЛЬ СОЦИАЛИЗМА ДЖОН ЧАМБЕРС]

с.62 Мировой опыт. Выход из кризиса

56 От разорения до миллиардных оборотов Это история некогда мелкой, стоящей на грани банкротства индийской строительной фирмы Punj Lloyd. Сегодня она, хоть и не числится среди лидеров индийской экономики, больше половины своих доходов зарабатывает за пределами страны. [ТРУДЕН ТОЛЬКО ПЕРВЫЙ ШАГ]

СПРАВОЧНИК РУКОВОДИТЕЛЯ

Мотивация за деньги

ТАЙМ

СТИМУЛ НА ЛЮБОЙ ВКУС: СОЗДАНИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ ПООЩРЕНИЙ

МОТИВАЦИОННАЯ ПАЛИТРА: НЕСТАНДАРТНЫЕ ПРИЕМЫ МАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ

81 82

ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ ПРИ МАТЕРИАЛЬНОМ СТИМУЛИРОВАНИИ КНИГИ ПО ТЕМЕ

А АУТ

Идеи из других сфер 87 91

ЛЮДОВИК XIV: ГОСУДАРСТВО – ЭТО Я БЕНДЖАМИН ЗАНДЕР: ОТКРЫТИЯ И МЕТАФОРЫ

3 PB uk01_01-03_TOC.indd 3

21.01.2005 18:48:08

I D

A L

E I T Idea-лист. Три

Делать добро с прибылью

Хотя заработок на благотворительной деятельности – идея вроде бы странная, однако есть немало примеров того, как можно реализовать такой подход [ТРИ СПОСОБА ПРЕВРАТИТЬ БЛАГОТВОРИТЕЛЬНОСТЬ В БИЗНЕС]

Idea-лист. Тенденции

Бизнес на картах местности

Сегодня многие компании предлагают интерактивные карты местности, на которых легко можно найти любой объект и за считанные секунды проложить к нему маршрут. На их основе появляются все новые и новые сервисы, и, судя по всему, они просто обречены на громкий успех. [ВСЕ НА КАРТУ]

Idea-лист. Советы трех

Правила роста

О том, как определить, где вы хотите быть через пять лет, что надо изменить в себе и как расставить приоритеты своего развития. [КАК ПЛАНИРОВАТЬ ЛИЧНОСТНОЕ РАЗВИТИЕ]

Idea-лист. Блог

Новый манифест

Гуру менеджмента в своем блоге предлагает 27 практических идей, которые изменят любую организацию. [ТОМ ПИТЕРС]

Idea-лист. Большие деньги

10 Стратегия инвестирования Какие вопросы нужно себе задать, прежде чем вкладывать деньги в ту или иную компанию. [ИНВЕСТИЦИИ ПО БАФФЕТУ]

Управление компанией

1_2009

PB uk01_-_3Idei.indd 4

21.01.2005 17:21:25

IDEA ЛИСТ

ТРИ ИДЕИ

ХОТЯ ЗАРАБОТОК НА БЛАГОТВОРИТЕ ЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬ НОС ТИ – ИДЕЯ В РОДЕ БЫ С ТРАННАЯ, ОДНАКО ЕС ТЬ НЕ МАЛО ПР ИМЕР ОВ ТОГО, КАК МОЖНО ДЕ ЛАТЬ ДОБР О С ПР ИБЫ ЛЬ Ю.

3способа ПРЕВРАТИТЬ благотворительность в бизнес 1

ПОСРЕДНИЧАТЬ И ЗАРАБАТЫВАТЬ

СТОПРОЦЕНТНАЯ ОТДАЧА

ПОГАШЕНИЕ ДОЛГОВ КАК ВИД БЛАГОТВОРИТЕЛЬНОСТИ

Очень часто марафоны и разного рода вело- и мотопробеги используют для сбора пожертвований на благотворительные цели. Но не всегда так просто найти спонсора для этих мероприятий. Калифорнийский интернет-проект Plus 3 Network помогает участникам спортивной акции и компаниям, которые хотят стать спонсорами, найти друг друга. Представители различных благотворительных фондов регистрируются на сайте. Там же размещается сообщение о мероприятии (заплыве, велозаезде, забеге, спортивной ходьбе и др.), указывается время и место проведения, длина дистанции. Спонсоры могут пожертвовать сумму от $0,0033 до $0,2 за милю. Plus 3 Network работает так же, как социальная сеть, через которую можно разослать уведомление об акции и приглашения поучаствовать всем интересующимся. Финансируется стартап за счет спонсоров, оплачивающих возможность связаться с организаторами мероприятий, и это позволяет сайту получать прибыль и без рекламы.

Бельгийский мобильный оператор Ello Mobile вышел на рынок с целью отдавать часть поступлений от каждого совершенного звонка или отправленного sms на благо нуждающихся. Это виртуальный оператор, который использует ретранслирующие мощности других бельгийских операторов, в офисе же самой Ello Mobile работает всего несколько человек. Клиент выбирает не тарифный план, а благотворительную программу, на реализацию которой пойдут доходы от совершаемых им звонков. Среди предлагаемых «пакетов» – «Спасение тропических лесов Суматры», «Преодоление проблем детей-инвалидов в Бельгии», «Защита прав человека на Филиппинах» и др. Руководство компании предоставляет абонентам регулярные отчеты о том, куда и сколько средств было перечислено. Первые три года работы доля прибыли в обороте компании колебалась в пределах 24–33%. Стоимость звонков в сети Ello Mobile – €5 в месяц, на номера других операторов – €0,15 в минуту. Такие расценки позволяют привлекать большое количество новых пользователей.

С января 2008 года в Великобритании действует проект под названием «Твори Добро и плати по долгам» («Do Good 4 Debt»). Его цель – помогать выпускникам университетов рассчитываться с долгами по оплате образования, участвуя в благотворительных акциях помощи бездомным, больным и престарелым. Придумал эту программу выпускник Оксфорда Иен Уоллос, когда его суммарный долг перед университетом составил 14 тыс. фунтов. Суть идеи проста: коммерческие организацииучастники программы покрывают долги отдельных людей в обмен на их благотворительную работу от имени спонсора. Особенно задумка пришлась по душе тем компаниям, которые всегда хотели делать пожертвования, но опасались, что их деньги будут непонятно на что растрачены фондами. Сейчас стартап не без успеха разыскивает погрязших в долгах студентов и компании, которые борются за прозрачность финансовых операций благотворительных фондов.

5 PB uk01_-_3Idei.indd 5

21.01.2005 17:21:25

ТЕНДЕНЦИИ

ИНТ Е РАКТ ИВ Н Ы Е К А РТ Ы М Е С Т НОС Т И И О СН О В А Н Н Ы Е НА НИХ С Е Р В И СЫ

Всё

НА КАРТУ

Тратить время на блуждания в поисках нужной улицы или дома не хочет никто. Стремительное развитие технологий позволяет не только избавиться от этой неприятной необходимости, но и неплохо заработать. Сегодня многие компании предлагают интерактивные карты местности, на которых легко можно найти любой объект и за считанные секунды проложить к нему маршрут. Но этим преимущества электронных карт не ограничиваются. На их основе создаются все новые и новые сервисы, и, судя по всему, они просто обречены на громкий успех. Затраты на создание таких услуг не слишком велики, а простор для фантазии – огромен. Поэтому данная тенденция предоставляет массу возможностей для развития бизнеса. Компания Google просто поражает своей изобретательностью. Созданный ею сервис Google Maps становится все более и более насыщенным информационно. Из последних новинок: в российской версии программы появилась возможность посмотреть на карте расположение детских домов, чтобы привезти подарки детям к Новому году, на дни рождения или просто так. С помощью Google Maps можно также спланировать свой предпраздничный шопинг, составив его маршрут, к примеру: елочный базар, магазины пиротехники и т.д. Разумеется, контекстную рекламу на портале еще никто не отменял – любая компания может разместить информацию о себе и таким образом привлечь новых клиентов, а Google – заработать на этом.

Управление компанией

В последнее время многие занятые люди предпочитают делать покупки в поздние вечерние или даже ночные часы. А значит, им надо знать, где находятся круглосуточные магазины. В этом поможет недавно появившийся сайт 2itch.com, который использует карты Google Maps. С его помощью вы узнаете расположение не только торговых точек, но и других заведений, которые работают 24 часа в сутки (больниц, ветеринарных клиник, казино, баров и т. д.). Достаточно лишь кликнуть на интересующем регионе или ввести название города. Кроме этого, можно добавлять координаты не включенных в поисковую базу объектов. Услуга бесплатная, однако представьте себе, сколько посетителей собирает сайт и какие деньги можно зарабатывать на рекламе. Недавно стартовала такая программа для мобильных телефонов, а версия для iPhone находится в стадии разработки. Если идея, подобная 2itch.com, кажется вам слишком сложной, можно позаимствовать опыт у компаний, которые сосредотачиваются на чем-то одном. Скажем, на отелях. Например, на сайте SeeYourHotel можно рассмотреть детально карту мира – вплоть до конкретного города и его отдельных районов. На этой карте обозначены гостиницы, и когда вы наводите курсор на какую-то из них, то видите ее название, фото, приблизительную цену номера и ссылку «забронировать». Можно также перейти на страницу с подробным описанием гостиницы, фотографиями ее помещений и другой полезной информацией. Таким образом,

1_2008

PB uk01_-_Tendencii.indd 6

21.01.2005 17:22:04

IDEA ЛИСТ

за считанные минуты вы подбираете оптимальный вариант и бронируете номер в любой точке мира. Причем с учетом интересующих вас достопримечательностей, так как основные пользующиеся вниманием туристов объекты тоже нанесены на карту. Особых сложностей, как может показаться на первый взгляд, в создании такого сайта нет, ведь карты берутся из Google, а бронирование номеров осуществляется через портал Hotels.com. Компания SeeYourHotel получает комиссионные за каждый заказ, сделанный через ее сайт (еще один неплохой способ заработка, помимо рекламы). Не отстает от Google и компания Yahoo – она запустила сервис Fire Eagle, который предоставляет пользователям возможность сообщать о своем пребывании в данный момент (указывать точное место или просто город). Программа приобрела немалую популярность – она уже интегрирована в более чем полсотни веб-приложений. Еще одно достоинство в том, что пользователь имеет возможность настроить мобильный на отправку в Fire Eagle данных об изменении своего местонахождения. А компания BrightKite создала своего рода гибрид социальной сети и интерактивной карты. Пользователи могут не только указывать, где они сейчас находятся и отслеживать, где сейчас их друзья, но и рассматривать отмеченные места на карте. Можно также подгружать фотографии своих любимых мест (например, клубов, ресторанов) и смотреть, кто из пользователей сайта там бывал. Интересную услугу предоставляет plazes.com. Помимо указания своего местонахождения, создания сети контактов и добавления новых друзей (с возможностью узнать, где они находятся и не планируют ли в ближайшее время быть недалеко от вас), посетитель сайта может узнать, что интересного происходит в окрестностях. Есть и еще один существенный плюс: чтобы установить данный сервис на свой мобильный, не нужен суперсовремен-

ный аппарат. Можно просто отсылать обычные текстовые сообщения, чтобы указать, где вы находитесь в данный момент. Сервис Plazes пользуется немалой популярностью, а производитель мобильных телефонов Nokia уже договорился с сайтом о партнерстве. Кстати, производители мобильных устройств тоже могут неплохо зарабатывать на разнообразных картах. К примеру, сервис Nokia Maps наряду с бесплатными услугами предлагает и платные. Одна из них помогает водителю легко добраться до места назначения благодаря голосовым подсказкам и удобному интерфейсу (на карте стрелочками указываются повороты и направление движения). Заказать такую услугу можно на один, три или 12 месяцев, а стоит она от €5. Еще один сервис Nokia Maps позволяет выбирать маршрут с учетом трафика на дорогах. Всего за €4 в месяц водитель, заказавший себе эту услугу, экономит массу времени – ведь на его мобильный постоянно поступает свежая информация о дорожных пробках. Описанная тенденция может положить начало новому направлению бизнеса вашей компании – особенно если вы работаете в сфере интернет- или мобильных технологий. Но даже если ваша организация далека от этих областей, вы все равно можете заработать – нужно лишь выбрать идею (если вы хотите начинать с малого – то достаточно узкую) и в сжатые сроки ее реализовать. Привлечь пользователей легко – нужно сделать основную часть услуг бесплатной. А зарабатывать – на рекламе или на специальных услугах (подобных тем, что запустила Nokia). Ну а если вы не хотите заниматься «карточным» бизнесом, то позаботьтесь хотя бы о том, чтобы ваша компания появилась на картах уже существующих сервисов. Это отличный вариант продвижения своих товаров и услуг – ведь пока ваши конкуренты догадаются сделать такой шаг, вы уже найдете массу новых клиентов среди пользователей подобных приложений.

7 PB uk01_-_Tendencii.indd 7

21.01.2005 17:22:04

СОВЕТЫ ТРЕХ >

Дастин Вакс, руководитель проекта, редактор и автор постов на одном из самых популярных сайтов по лайф-хакингу Stepcase Lifehack

Стив Павлина, известный спикер, автор блога о личностном развитии, множества статей и аудиопрограмм

Стелла Коттрелл, автор бестселлеров о личностном развитии, преподает в Университете Лидса

Как

ПЛАНИРОВАТЬ ЛИЧНОСТНОЕ РАЗВИТИЕ?

Дастин Вакс «Где вы будете через пять лет?» – это один из самых важных вопросов персонального роста. Чтобы дать на него ответ, нужно определить, что вы хотите изменить в себе, и на основании этого составить план индивидуального развития. Причем просто прописать цели – недостаточно, нужно также включить в план следующие подробности: > Курсы, семинары, мастер-классы, которые стоит посетить. > Материалы, которые надо прочитать: книги, журналы, веб-сайты, газеты и т.д. > Контакты, которые нужно поддерживать или наладить (спросите себя, кто в вашей и других сферах является экспертами, у которых можно было бы поучиться). > Наставничество, которое поможет вам справиться с определенными вопросами (подумайте, может, стоит попросить какого-то выдающегося лидера в вашей сфере взять вас «под крыло»). > Упражнение «Тень», секрет которого заключается в том, что нужно провести целый день рядом с человеком, навык которого вы хотите перенять, наблюдая за тем, как он его применяет. Конечно, не обязательно включать в план персонального развития все эти пункты – можно выбрать несколько и сосредоточиться на наиболее удобных для вас методах приобретения новых знаний и навыков. Стив Павлина Один из самых простых и действенных методов планирования своего персонального развития – регулярное ведение записей. Выплескивая мысли на бумагу, вы можете получить инсайты, о которых и не догадывались прежде. Также это позволяет:

Управление компанией

> Решать сложные проблемы. Воспринимая ситуацию от первого лица, тяжело спланировать ее решение. Как только вы изложите ее на бумаге и посмотрите «со стороны», сразу станет ясно, что именно нужно делать. > Прояснять картину происходящего. Когда вы находитесь в тупике и не знаете, в каком направлении развиваться дальше – достаточно порассуждать об этом письменно. > Оценивать свой прогресс. Перечитывая старые записи, можно отслеживать свое личностное развитие, результаты, которых вы достигли. Это также может служить отличным мотивирующим инструментом: когда вы чувствуете недовольство собой и своей жизнью, перечитайте то, что писали лет пять назад, – настроение обязательно изменится.

Стелла Коттрелл Чтобы спланировать процесс личностного развития и успешно реализовать свой план, нужно: 1. Определить приоритеты своего развития (то есть разобраться, какие навыки вы хотите приобрести или улучшить в первую очередь – например, касающиеся тайм-мененджмента, лидерские и т.д.). 2. Выяснить, какие у вас есть возможности для личностного развития (скажем, реально ли для вас посещать занятия несколько раз в неделю). 3. Составить план действий с учетом своих основных целей. Не стоит воспринимать этот план как нечто незыблемое – его можно и нужно время от времени пересматривать и корректировать. 4. Мониторить свой прогресс по каждой цели. Стоит составить специальную форму с проверочными вопросами, которая поможет вам в этом.

1_2008

PB uk01_-_Soveti-Blog.indd 8

21.01.2005 17:22:46

< Б Л О Г > www.tompeters.com >

IDEA ЛИСТ

гуру менеджмента, основатель международной консалтинговой и учебной организации Tom Peters Company, автор множества бестселлеров

Блог

ТОМА ПИТЕРСА КЛЮЧЕВЫЕ ТЕЗИСЫ 4 декабря 2008 года Один новый клиент попросил предоставить ему пять основных тезисов моей предстоящей презентации. Как истинный перфекционист (коим являюсь с пятилетнего возраста), я предложил ему целых 27 пунктов. Вот они – 27 практических идей, которые изменят любую организацию: 1 Учитесь процветать в нестабильные времена – ведь это наша участь в обозримом будущем. 2 Только подход «люди – прежде всего» может принести вам победу в долгосрочной перспективе. И в хорошие времена, и – особенно! – в плохие. Причем для этого правила нет никаких «культурных различий»! Оно одинаково и для Колумбии, и для Германии, и для США. 3 Управляйте, используя концепцию MBWA (Managing By Wandering Around), то есть поддерживайте постоянную связь со своими подчиненными, коллегами, поставщиками. 4 Прямо сегодня позвоните своему клиенту! 5 Тренируйтесь! Тренируйтесь! Тренируйтесь! Развивающиеся люди добиваются лучших результатов и лучшего отношения к себе, чем те, которые никуда не движутся. 6 Делайте всех вокруг себя успешными – и на работе, и дома. 7 Сделайте девизом компании слова «мы заботимся» – чтобы ваш источник денег стал также вашим источником гордости. 8 Помните: во всем мире женщины в компаниях – это недооцененный актив. 9 Диверсификация – это всегда выигрышная стратегия. Чем разнообразнее мнения, тем качественнее мышление. 10 Пригласите коллегу из другого подразделения на обед. Дружба – лучшее средство от плохого выполнения межфункциональных задач. 11 Прозрачность во всем, что мы делаем. 12 Создайте «машину для инноваций», задействуйте ее даже в тяжелые времена.

13 Когда 100% сотрудников считают себя инноваторами, на самом деле преимущества инноваций недооцениваются. 14 Конкурентное преимущество должно быть на первом месте. 15 Выдающееся исполнение важнее выдающейся стратегии в 99% случаев. 16 Действия определяют успех. 17 Нет ошибок – нет прогресса (много быстрых ошибок – много возможностей для быстрого прогресса). 18 Иногда маленькие шаги значительнее больших, когда дело идет об изменениях. 19 Сохраняйте простоту! 20 Помните, что «вечные истины» лидерства остаются неизменными на протяжении столетий (к примеру, самым важным активом Нельсона Манделы была его улыбка, благодаря которой никто не мог сказать ему «нет», даже тюремщики). 21 Делайте то, о чем говорите («Вы сами должны быть воплощением изменения, которое хотите видеть вокруг», – говорил Махатма Ганди). 22 В лидерстве человеческие качества и навыки важнее технических. 23 То, что относится к сфере общения с людьми, всегда кажется мелочами. Учитесь регулярно говорить «спасибо». Учитесь извиняться, когда вы не правы. Выучите наизусть слова: «А что вы об этом думаете?» Учитесь слушать. 24 То, что вам кажется очевидным, может и быть таковым, однако выполнить это тяжелее, чем кажется. 25 Микроменеджмент своего времени – это единственный реальный контроль, который у нас есть (вы – это ваш календарь; календари никогда не врут). 26 У всех руководителей есть профессиональные обязательства перед обществом и страной – так же, как перед компанией и собой (американцы столкнулись с неприятностями потому, что забыли об этом). 27 Совершенство – всегда!

9 PB uk01_-_Soveti-Blog.indd 9

21.01.2005 17:22:47

Фото: Леся Шовкалюк

Управление компанией

1_2008

PB uk01_-_Mnenie.indd 12

22.01.2005 14:53:00

МНЕНИЕ БРАЙАН ТРЕЙСИ

ФОРМУЛА УСПЕХА ПО Брайану Трейси Та т ь я н а К у з н е ц о в а

В ПОГОНЕ за

совершенством УСПЕХ – КАТЕГОРИЯ ЭФЕМЕРНАЯ, И КАЖДЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ ОПРЕДЕЛЯЕТ ЕГО ДЛЯ СЕБЯ ПО-СВОЕМУ. ВПРОЧЕМ, ПОРОЙ МОЖНО И НЕ ТРАТИТЬ ВРЕМЯ НА ВЫВЕДЕНИЕ СОБСТВЕННОЙ ФОРМУЛЫ УСПЕХА, А, НАПРИМЕР, ВОСПОЛЬЗОВАТЬСЯ УЖЕ ГОТОВОЙ, РАЗРАБОТАННОЙ ИЗВЕСТНЫМ КОНСУЛЬТАНТОМ В ОБЛАСТИ ЛИЧНОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ БРАЙАНОМ ТРЕЙСИ. МЫ ГОВОРИЛИ С НИМ О ТОМ, КАКИЕ НАВЫКИ НУЖНЫ УСПЕШНОМУ РУКОВОДИТЕЛЮ, КАК ИХ ПРИОБРЕСТИ И ГДЕ НАЙТИ ДЛЯ ЭТОГО ВРЕМЯ.

13 PB uk01_-_Mnenie.indd 13

22.01.2005 14:53:02

КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: Личная эффективность. Целеполагание. Саморазвитие

«Управление компанией»: Господин Трейси, Вы часто говорите, что самые сложные барьеры на пути к успеху – это барьеры собственного мышления. Как их распознать и устранить? Брайан Трейси: Я считаю, что наибольшие препятствия успеху – это ограничивающие нас убеждения, то есть когда человек верит, что он не может сделать что-либо. Чтобы избавиться от них, нужно спросить себя: какие мои убеждения могут мешать мне двигаться вперед? Чаще всего речь идет об убеждениях, связанных с нашими возможностями или компетенциями. К примеру, человек верит, что он плохо владеет навыками таймменеджмента или публичных выступлений. Он просто говорит себе: «Я этого не могу». Он не осознает, что все эти навыки – приобретаемые. Поэтому нужно принять как аксиому, что выработать в себе можно любой навык. И спросить себя: а какое умение будет для меня наиболее полезным, сделает меня максимально эффективным? Это и будет вашей первой целью, над которой нужно сразу начать работать. Только так вы постепенно сможете стать более эффективным. «УК»: Какие ошибки чаще всего совершают люди, когда пытаются устранить эти барьеры? Б.Т.: Прежде всего – они нетерпеливы. Они хотят за одну неделю разрушить барьер, который мешал им в течение всей жизни. Это невозможно. Я всегда говорю: если хотите приобрести какойто новый навык, дайте себе от шести месяцев до года. И работайте над этим каждый день – делайте что-нибудь, что поможет вам стать лучше. Через несколько месяцев или через год вы станете совершенно другим человеком.

Управление компанией

«УК»: А как распознать свой истинный потенциал? Б.Т.: Нужно задать себе ряд вопросов. Сначала – что я люблю делать, что я умею делать хорошо, в чем я всегда был хорош? Далее – что помогало мне достигать успеха раньше? Решение каких задач помогает мне чувствовать себя счастливым? Какие действия заряжают меня энергией? Спросите себя также: о чем я больше всего люблю говорить, читать, каких людей я уважаю и за какие именно качества? И, наконец, задайте себе такой вопрос: если бы я мог делать все, что угодно, чем бы я занимался с сегодняшнего дня и до конца своей жизни? Все эти вопросы помогают вам увидеть полную картину и понять, в чем состоит ваш истинный потенциал, какими талантами вы обладаете и каковы ваши возможности.

«УК»: Каждому ли человеку нужна глобальная цель, чтобы стать успешным? Б.Т.: Как показывает практика, люди, имеющие цели, достигают в десять раз больших результатов, чем те, кто не ставит перед

НУЖНО ПРИНЯТЬ КАК АКСИОМУ, ЧТО ВЫРАБОТАТЬ В СЕБЕ МОЖНО ЛЮБОЙ НАВЫК

собой конкретных задач. Потому что они гораздо более сфокусированы, а наличие цели делает их более креативными, смелыми, изобретательными. Но, между прочим, людей, у которых есть четко прописанные жизненные цели, – всего 3%. Именно они – самые успешные среди нас.

«УК»: Как же определить единственную, самую важную цель в своей жизни? Б.Т.: Если у вас нет самой важной цели, то поставьте перед собой цель – найти таковую. Для этого есть простое упражнение, которое называется «10 целей». Возьмите лист бумаги и запишите 10 любых целей, которых вам хотелось бы достичь в будущем. Теперь представьте себе, что у вас есть волшебная палочка. Вы можете взмахнуть ею – и любая одна цель из вашего списка будет достигнута в течение 24 часов. Какую выберете? Какая из десяти, будучи достигнутой, возымела бы максимальное положительное влияние на вашу жизнь? Это и есть ваша главная цель. Над ней и работайте – до тех пор пока она будет оставаться самой важной для вас.

«УК»: А что делать с остальными девятью целями? Отложить? Б.Т.: Не обязательно. Вы можете работать с 10–15 целями одновременно. К примеру, над одной финансовой целью, одной – семейной, одной – образовательной и т.д. Но вы обязательно должны знать, какая из них на данный момент для вас самая важная. Ей нужно уделять больше всего времени и внимания – так много, сколько вы можете себе позволить. Ведь достижение именно этой цели изменит вашу жизнь. До того как вы определите для себя самую важную цель, вы можете долго «ходить по кругу», но, как только

1_2008

PB uk01_-_Mnenie.indd 14

22.01.2005 14:53:03

МНЕНИЕ БРАЙАН ТРЕЙСИ

«УК»: А какая у Вас главная цель? Б.Т.: Это бизнес-цель. Я хочу увеЕСЛИ У ВАС НЕТ САМОЙ ВАЖНОЙ ЦЕЛИ, ТО ПОСТАВЬТЕ ПЕРЕД СОБОЙ ЦЕЛЬ – НАЙТИ ТАКОВУЮ

вы ее сформулируете и начнете действовать, вы сделаете резкий рывок вперед. И, что самое удивительное, вы значительно продвинетесь и в достижении других своих целей – если будете просто работать над самой важной.

«УК»: Вы утверждаете, что всегда нужно делать только то, что больше всего повлияет на конечный результат. Но всегда ли так очевидно, что именно даст наибольший эффект? Как это можно определить? Б.Т.: Только экспериментированием. Нужно попробовать одну цель, другую – только так вы найдете ту, которая больше всего повлияет на вашу жизнь.

«УК»: Иногда люди ставят перед собой цели, которые в итоге оказываются им ненужными. Как этого избежать? Б.Т.: В сущности, здесь поможет описанная выше техника. Но иногда случается и так, что цель, над достижением которой вы трудились, со временем становится неинтересной, неважной. Тогда нужно просто выбрать другую цель и начать работать над ней.

личить количество клиентов моей компании до 100 тысяч. Это будет иметь наибольшее влияние на мою жизнь.

«УК»: Изменялась ли ваша главная цель в течение жизни? Как часто надо пересматривать свои цели? Б.Т.: Моя цель изменялась постоянно. Я считаю, что все цели – семейные, финансовые и т.д. – надо регулярно пересматривать. Как понять, что время для этого пришло? До тех пор пока ваша главная цель вдохновляет вас, этого делать не нужно. Но, как только вы почувствуете, что начинаете терять к ней интерес, значит, пришла пора пересмотреть цель, изменить ее и двигаться дальше.

«УК»: А не случится ли так, что человек, постоянно переключаясь с одной цели на другую, так ничего и не достигнет? Б.Т.: Вполне возможно. Чтобы этого избежать, после того как вы сформулируете свою самую главную цель и убедитесь, что она действительно ваша, нужно придерживаться ее до тех пор, пока не добьетесь успеха, и не опускать руки, сталкиваясь с проблемами. Когда речь идет о крупных целях, нужно понимать, что препятствий и разочарований на пути к ней не избежать. Разумеется, серьезные проблемы могут заставить вас задуматься: а не отказаться ли мне от этой цели? Не поддавайтесь – воспринимайте это лишь как возможность закалить свой характер. Этот опыт поможет вам в будущем достигнуть еще более значительных целей.

Справка Брайан Трейси › Специалист в вопросах успеха и личностного развития. › Спикер, чья ежегодная аудитория составляет 250 тыс. человек. › Президент консалтинговой компании Brian Tracy International, имеющей филиалы в 31 стране. › Работал с BMW, Bayer, Bank of America, IBM, Ford, Nissan, Toyota, Mobil, Ernst & Young и другими компаниями. › Автор множества обучающих аудио- и видеопрограмм и более 40 книг, в том числе таких мировых бестселлеров, как «Психология достижения», «Привычки стоимостью миллион долларов», «Максимальный успех», «Съешь эту лягушку», «Как нанять и удержать хороших сотрудников», «Управляй своим временем и удвой результаты» и др.

«УК»: В чем для Вас заключается смысл жизни? Б.Т.: Я начал практически с нуля – у меня не было ни образования, ни

15 PB uk01_-_Mnenie.indd 15

22.01.2005 14:53:03

денег. Но, когда я понял, что человек может развиваться и тем самым достигать любых целей, я сумел изменить свою жизнь и помочь другим людям изменить свою. Я живу для того, чтобы помогать людям добиваться своих целей быстрее, чем они могли бы сделать это сами.

«УК»: Кого Вы считаете своим главным учителем в жизни? Б.Т.: У меня нет главного учителя. Я прочитал тысячи книг и статей, и все они были полезны для меня. Тяжело сказать, что было самым важным.

«УК»: Есть ли такие личности, которыми Вы восхищаетесь? Б.Т.: Я восхищаюсь тысячами личностей! Питером Друкером – выдающимся спикером и мыслителем, Людвигом фон Мизесом – известным экономистом, Джимом Коллинзом – автором книги «От хорошего к великому» и многими другими людьми. Мой дом полон книг, авторами которых я восхищаюсь. Можно сказать, что я восхищаюсь каждым человеком, у которого есть хорошая идея, то есть такая, что может помочь людям ускорить достижение своих целей.

СЧАСТЬЕ НА 85% ЗАВИСИТ ОТ ОТНОШЕНИЙ С ЛЮДЬМИ, И ТОЛЬКО НА 14% – ОТ ДЕНЕГ И УСПЕХА

«УК»: Какой инструмент самосовершенствования Вы могли бы порекомендовать руководителям? Б.Т.: Найдите свою самую важную цель, а затем определите навык, без которого ее достижение невозможно. И займитесь развитием этого навыка. Станьте профи в его применении. Это лучший способ саморазвития.

«УК»: А какие методы саморазвития Вы рекомендуете чаще всего и сами используете? Б.Т.: Например, я записываю свои цели каждый день, перечитываю их каждый день и расставляю приоритеты.

Управление компанией

«УК»: Что Вы изменили в себе за последние полгода? Б.Т.: На первый взгляд – ничего особенного. Хотя, к примеру, я сбросил восемь килограммов – благодаря более эффективной диете и упражнениям. Но, в основном, я занимаюсь тем, что делаю постоянно, – пишу и публикую книги, создаю аудиопрограммы, выступаю. Моя жизнь очень тщательно организована. В ней нет больших изменений – я просто делаю все больше и больше.

«УК»: Как находить время для того, чтобы учиться чему-то новому? Б.Т.: Мой совет: каждое утро вставайте за два часа до того времени, когда начнутся ваши встречи или другие дела. И первые полчаса-час тратьте на чтение литературы, которая научит чемуто, мотивирует или подарит вдохновение. То позитивное, что вы прочитаете с самого утра, поможет вам сохранить позитивный настрой в течение целого дня. При этом не забывайте, что если вам нужно будет вставать на час раньше, чтобы почитать, то и ложиться спать надо раньше на час. Подавляющее большинство вечно занятых руководителей не высыпается. Это снижает их потенциал, у них нет энергии для того, чтобы учиться чемуто, читать что-либо. Но если вы будете выделять семь-восемь часов в сутки для сна – это может изменить всю вашу жизнь. Проверить, достаточно ли вы отдыхаете, можно с помощью простого теста. Спросите себя, о чем вы думаете, когда про-

1_2008

PB uk01_-_Mnenie.indd 16

22.01.2005 14:53:03

МНЕНИЕ БРАЙАН ТРЕЙСИ

сыпаетесь. Если ваша первая мысль о том, когда вы снова сможете поспать, то это означает, что вы недостаточно отдыхаете.

«УК»: Для Вас финансовый успех равнозначен счастью? Б.Т.: Нет. Если вы спросите людей, живущих в разных странах, почему они хотят достичь финансового успеха, то ответ будет одинаков: ради свободы, ведь если у меня будет достаточно денег, я буду свободен, смогу делать то, что хочу (проводить время с семьей, путешествовать и т.д.). Таким образом, человека делают счастливым семья и любимое времяпрепровождение, а деньги – это всего лишь инструмент. Счастье на 85% зависит от отношений с людьми, и только на 14% – от денег и успеха в бизнесе. Деньги дают возможность делать то, что хочется. Однако на самом деле никто не мешает вам делать все это, не имея огромного количества денег. Кстати, что касается бизнеса, я всегда советую прежде всего использовать силу ума, а не силу денег, то есть решать задачи не по принципу «на это просто надо потратить больше денег», а всегда думать и находить нетривиальные пути, которые помогут выполнить работу более эффективно. Что касается лично меня, то деньги помогают мне обеспечить замечательную жизнь для своей семьи. А в целом – у меня достаточно денег, чтобы о них не думать. И работаю я уже не только ради денег.

«УК»: Что нужно человеку, чтобы быть счастливым? Б.Т.: Я считаю, что все люди созданы таким образом, что они ориентированы на цели. И они могут быть счастливы только тогда, когда работают над дости-

СЛОЖНЫЕ ИНСТРУКЦИИ МОЖЕТ ДАТЬ ЛЮБОЙ ЧЕЛОВЕК, ПРОСТЫЕ ИНСТРУКЦИИ – ПОКАЗАТЕЛЬ УМА РУКОВОДИТЕЛЯ

жением того, что для них важно. Конечный результат, разумеется, очень важен. Но ведь и каждый шаг, который приближает нас к цели, делает нас счастливыми.

«УК»: Как найти баланс между разными сферами жизни? Б.Т.: Чтобы дать ответ на этот вопрос, спросите себя: как часто и как долго должен думать о балансе канатоходец? Все время! Точно так же и вы должны каждую минуту работать над поддержанием баланса в своей жизни. Идеального баланса, который можно было бы создать раз и забыть о нем, просто не существует.

«УК»: А как распознать, что есть перекос в какую-то сторону? Б.Т.: Показателем может послужить стресс. Когда в вашей жизни есть разбалансировка, вы испытываете сильный стресс. Он подает вам сигнал: то, что вы делаете, не соответствует тому, что вы считаете важным. Самый

простой пример: если вы знаете, что семья для вас важнее всего, но много работаете и не можете проводить время с родными, то испытываете стресс. В такой ситуации нужно восстановить баланс, то есть начать делать то, что соответствует вашим ценностям.

«УК»: Есть ли у Вас рецепты для выработки уверенности в себе? Б.Т.: Уверенность в себе – это результат достижения чего-то для вас очень важного. Это знание того, что вы способны сделать что-то. А откуда может появиться это знание? Только из практики! К примеру, если вы уверены, что умеете водить машину, – значит, вы уже это делали. Уверенность идет от компетенций. Есть такой закон: если вы работаете над тем, чтобы в чем-то стать лучше, ваша уверенность в себе, ваша самооценка – растет. Поэтому лучший способ повысить уверенность в себе – это работать над достижением своей главной цели и самого важного для вас навыка.

«УК»: Без какого навыка нельзя стать успешным? Б.Т.: Очень важное качество для успеха – способность концентрироваться на чем-то одном. Дети не знают, как сосредотачиваться. Восемьдесят процентов взрослых тоже не умеют концентрироваться. Самые успешные люди дисциплинируют себя – чтобы уметь концентрироваться. Ваша способность концентрировать свои ограниченные ресурсы на самых больших своих потенциальных возможностях – это ключ к успеху. Каждый день, каждую минуту задавайте себе вопрос: если бы я мог сейчас делать только что-то одно – что бы это было, как я могу наиболее продуктивно использовать свое время в

17 PB uk01_-_Mnenie.indd 17

22.01.2005 14:53:04

Михайло Колиснык, декан kmbs

ВРЕМЯ

рациональности, или РУКОВОДСТВО ПО ВЫЖИВАНИЮ ВО ВРЕМЕНА РЕЦЕССИИ …По прошествии двух лет фараону снилось: вот, он стоит у реки; и вот вышли из реки семь коров, хороших видом и тучных плотью, и паслись в тростнике; но вот после них вышли из реки семь коров других, худых видом и тощих плотью, и стали подле тех коров на берегу реки; и съели коровы худые видом и тощие плотью семь коров хороших видом и тучных. И проснулся фараон

… Книга Бытия, глава 41

Управление компанией

1_2009

PB uk01_-_Tema1-Vremya.indd 20

21.01.2005 18:29:49

ТАЙМ-АУТ ФИЛОСОФ ТЕМА НОМЕРА

21 PB uk01_-_Tema1-Vremya.indd 21

21.01.2005 18:29:59

› ВРЕМЯ рациональности Автор

К Михайло КОЛИСНЫК, декан Киево-Могилянской Бизнес-Школы Преподаватель курсов по финансам на программах МВА и управленческого развития. После защиты диссертации и стажировки в Вейнском государственном университете (США), Копенгагенской бизнес-школе, консалтинговой фирме „Данск Менеджмент Форум” (Дания) работает в Украине. Консультирует в области финансового управления. Автор более 100 публикаций по финансам и стратегическому менеджменту. Любимые занятия: плавание, путешествование, программирование и создание веб-сайтов.

Стратегия Продажи Финансы Управленческий учет Бюджетирование КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА

Управление компанией

ОНЕЦ МАГИСТРАЛИ ЭКОНОМИЧЕСКОГО РОСТА Вы оста-

новили свой автомобиль перед красным сигналом светофора. Перед вами простирается идеально ровная магистраль с несколькими рядами полос в каждую сторону. Солнечно. Дорога видна на многие километры вперед и сливается в одну точку где-то на линии горизонта. Хорошая резина, мощный мотор, в пределах прямой видимости – ни машин, ни пешеходов, ни милиционеров. Нога нервно подрагивает в ожидании зеленого сигнала и того чудесного момента, когда вас вдавит в спинку кожаного сидения, а спидометр через 5,6 секунды покажет отметку 100 км/час. В зеркалах заднего вида вы наблюдаете, как позади, кажется, в нескольких сотнях метров, медленно стартуют другие авто. Знакомая картинка? Знакомая. Теперь давайте добавим немного фантастики. Уже через 18 секунд, двигаясь со скоростью 150 км/час, вы начинаете ощущать что-то неладное, тревожные предчувствия, словно холодный поток воздуха, создаваемый климатконтролем, заставляет крепче сжать баранку. Магистраль, которая отлично просматривалась на многие километры вперед еще несколько секунд назад, неожиданно начинает растворяться в воздухе, словно мираж в пустыне (возможно, это действительно был мираж). Теперь вы отчетливо видите, что она вдруг переходит в узкую, ухабистую дорогу, которая идет по откосу, к тому же делает резкий поворот с наклоном дорожного полотна под большим углом. Итак, на скорости 150 км/час. машину сносит на обочину. Дальше она словно повисает в воздухе, днище вместе с сиденьем уходят куда-то вниз. Линия горизонта почему-то начинает вращаться перед глазами, а вами овладевает чувство свободного полета, обычно предшествующее глухому удару, провисанию на ремнях безопасности и в лучшем случае – судорожным мыслям вроде «не заклинило ли дверки?» и «не взорвется ли бак?». Таким образом, поддавшись оптической иллюзии или просто ослабив бдительность, на высокой скорости водитель не справился с управлением на плохой дороге и полетел под откос. Итак, на 18 году существования рыночной экономики, поддавшись оптической иллюзии процветания и настроившись на пожизненные темпы роста со скоростью 150% в год, отечественные компании вместо магистрали всеукраинского быстрого развития оказались на закрученных и ухабистых улочках рецессии. Вовремя не обратив внимания на макроэкономические показатели, споткнувшись на ухабах кассовых разрывов, значительная часть отечественного бизнеса, сбросив балласт уволенного персонала и сократив издержки на маркетинг и обучение, испытывает краткосрочное чувство свободного полета на временно высвобожденных денежных средствах в предчувствии глухого удара. Деньги закончились – дефолт! Или, может, все будет протекать медленно, как жизнь на больничной койке под капельницей, ведь банкротство не наступает моментально. Компании банкротятся медленно, в течение нескольких месяцев или даже лет, делая это с завидной регулярностью – с 9:00 до 17:00 каждый рабочий день. Магистраль экономического роста закончилась, началась ухабистая извилистая дорожка экономической рецессии. И съедят коровы худые видом и тощие плотью коров хороших видом и тучных. Вот только проснется ли фараон?

1_2009

PB uk01_-_Tema1-Vremya.indd 22

21.01.2005 18:30:04

ТЕМА НОМЕРА

SPRIT DE L'ESCALIER1 Вспомним, как все хорошо начиналось.

Эйфория от призрачного роста в течение последних восьми лет, подогретая кредитными деньгами, казалась, будет длиться вечно. Большинство компаний ориентировали стратегию (читай – скорость собственного развития) как раз на такой сценарий. И, хотя автор этих строк ужасно не любит заниматься, как говорят друзья-французы, «мудрствованием на ступенях» либо, посыпая вместе со всеми голову пеплом, восклицать «а я предупреждал!», все же давайте проанализируем некоторые предшествующие рецессии симптомы. Просто так, не как дань ошибкам прошлого, а скорее – на долгую память в будущем. Теория экономических циклов известна давно, и, как свидетельствует эпиграф, первые упоминания о ней содержатся уже в Библии. Но далее за работу взялись экономисты, и наученные горьким опытом предыдущих подъемов и падений, в частности – американской Великой депрессией, прежде всего договорились о терминах. Итак, экономика циклично проходит через такие стадии: бум, рецессия и депрессия. Две последних часто называют экономическим кризисом. После восьми лет роста отечественной экономики со всеми признаками экономического бума мы перешли на этап рецессии, для которого характерно замедление или падение темпов развития, что обычно происходит на протяжении где-то шести месяцев. Что ждет в будущем? Этап депрессии, когда операторы рынка пребывают в затяжной «экономической спячке», боясь активизировать свои действия.

Н АСТУ П ИЛО ВРЕМЯ НАВЕДЕН ИЯ П ОРЯДКА НА РАБОЧЕМ СТОЛЕ, В КОМП АН ИИ, ВРЕМЯ О С МЫСЛЕН ИЯ, ОБУ ЧЕН ИЯ, В НЕДРЕН ИЯ СИСТЕМН ЫХ И НН ОВАЦИЙ

ЕСТНИКИ ВРЕМЕН НЕЛЕГКИХ Можно ли было заметить индикаторы, предупреждающие о приближении трудных времен? Да, они были, и попробуем их перечислить, не вдаваясь в особую оцифровку, которая может в условиях отечественной статистики носить спорный характер. Вот они: 1. Этап роста, переходящий в бум, в конечной фазе своего развития сопровождающийся инфляцией, – это один из признаков приближающейся экономической «зимы». По прогнозам на декабрь 2008 года, экономика Украины должна была вырасти на 3,5–4% против 7,6% в 2007-м, а инфляция – составить 21%. 2. Шесть-восемь лет непрерывного роста тоже позволяют говорить о надвигающейся рецессии. Поскольку длительность экономических циклов значительно варьируется и может составлять от года до 12 лет (в среднем – 5–6 лет), то с каждым последующим годом роста вероятность реверсии рынка повышается. 3. Стремительный рост зарплат без соответствующего роста производительности труда – это тоже косвенный признак.1 4. Практически зафиксированный курс доллара США в течение нескольких лет при значительном отрицательном дефиците торгового баланса страны, который он, собственно говоря, и призван балансировать. 5. Приток в страну на протяжении ряда лет значительных иностранных кредитных ресурсов, не подтвержденных созданием стоимости или отложенным потреблением внутри страны.

Буквально: «сообразительность на лестнице» (фр.), соответствует русскому «задним умом крепок»

23 PB uk01_-_Tema1-Vremya.indd 23

21.01.2005 18:30:06

Впрочем, в любом учебнике по макроэкономике, например, даже в классическом труде Пола Самуэльсона2, которого скоро будут изучать, наверное, и в детских садах, описывается обратная взаимосвязь между темпами инфляции и уровнем безработицы. Следовательно, те, кто пытался с нею справиться мгновенным перекрытием «кредитного крана», вместо постепенного регулирования и ограничения на протяжении последних 4–5 лет, не просто не дочитали книгу уважаемого экономиста до пресловутой 13 главы. Они, подобно неопытному водителю, резко затормозили автомобиль государства – настолько резко, что его понесло под откос.

РЕМЯ РАЦИОНАЛЬНОСТИ По мнению экономиста Мюррея Ротбарда3, чтобы удачно справляться с депрессией, надо всего-навсего перестать употреблять это слово. Поэтому дальше ваш покорный слуга тоже постарается исключить это слово из своего лексикона, призывая всех сделать то же самое. Кроме того, необходимо начать вести себя так, словно депр… (извините, оговорился) словно нет никаких трудных времен. И все-таки как нам назвать эти трудные времена? Давайте назовем этот период временем рациональности в противовес другому периоду, который можно назвать временем результативности.2 Слова «рациональность» и «результативность» я использую здесь совсем не случайно. Это – довольно точный перевод соответствующих английских терминов “efficiency” и “effectiveness”, незаслуженно отождествляемых и часто поверхностно переводимых термином «эффективность». Но ведь можно быть результативным и при этом нерациональным или наоборот – рациональным, но и нерезультативным. Многие великие художники, к примеру, были результативными, о чем свидетельствуют созданные ими шедевры, и в то же самое время мало кто из них в пылу вдохновения заботился об экономии красок либо рачительном использовании других расходных материалов, что свидетельствовало бы о рациональ-

Пол Самуэльсон «Экономика», М.: «Машиностроение», 1993. – т. 1 с. 215, глава 13 «Теория определения уровня дохода»

Murray N. Rothbard. Economic Depressions: Their Cause and Cure

Управление компанией

ности. Собственно, на этапе роста компании тоже редко бывают абсолютно рациональными – в стремлении использовать рыночную конъюнктуру они больше концентрируются на результате. Может быть, именно поэтому время роста можно назвать временем результативности. Что же тогда делать в трудные времена? Тот, кто пытается подражать великим художникам, наверное, очень экономен (читай – рационален). Когда время кажется тяжелым и работа не идет, новые статьи не пишутся, а вдохновения нет, я просто начинаю наводить порядок на рабочем столе. Я стараюсь быть рациональным, хотя в это время я нерезультативен. Думаю, аналогичная ситуация применима и к компаниям: раз желаемая результативность не может быть достигнута в силу рецессии рынка, стоит подумать о рациональности. Так что сейчас наступило время рациональности, время наведения порядка на рабочем столе, в компании, время осмысления, время обучения, время внедрения системных инноваций. Поговорим об этом детальнее, касаясь всех аспектов деятельности компании, и приведем краткие рекомендации.

ТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ И ИННОВАЦИИ Итак, во времена рациональности стратегия и видение компании обычно меняются, а миссия остается прежней. Если ранее топ-менеджмент и собственники разрабатывали стратегию на основе видения, рассчитанного на длительные периоды роста (5–10 лет), то сейчас делается поправка на цикличность развития, иногда даже разрабатывается несколько сценариев развития компании: наилучший, наихудший и наиболее вероятный. Изменения в видении влекут за собой изменения во многих функционалах, операциях, процессах.

1_2009

PB uk01_-_Tema1-Vremya.indd 24

21.01.2005 18:30:09

ТЕМА НОМЕРА

СЕГ ОДН Я ЛУ ЧШЕ П ЕРЕЙТИ Н А П ЛАВАЮ Щ ЕЕ БЮ ДЖЕТИРОВАН ИЕ Н А Г ИБКОЙ ОСН ОВЕ, С ОБЯЗАТЕЛЬ НОЙ П ОМЕСЯЧН ОЙ АК ТУАЛИЗ А Ц ИЕЙ БЮ ДЖЕТА П РИ РАСЧЕТЕ ОТК ЛОН ЕН ИЙ

Если раньше компания могла позволить себе развиваться, руководствуясь спонтанной (неопределенной) стратегией, то во времена рациональности налицо тенденция к детерминированности и прописанности стратегии. Поскольку на дворе – время рациональности, то концентрироваться приходится на следующих вопросах: 1. Как пережить времена рациональности? 2. Что для этого необходимо сделать? 3. Как во время рациональности добиваться максимально возможных результатов, а при наличии свободных несокращаемых ресурсов – максимально ориентировать их на подготовку рационального функционирования в будущем? Стоит подумать не только о том, как пережить время рациональности, но и о том, с чем мы выйдем на старт, когда время рациональности закончится и снова придет время результативности. Ведь вся прелесть времени рациональности – в возможности подготовиться к следующему промежутку результативности.3 Здесь надо отдать должное инновационным процессам. По утверждению гуру инноваций Рована Гибсона4, только системные инновации выведут компанию на новый этап развития и помогут ей уцелеть во времена рациональности.

АРКЕТИНГ И ПРОДАЖИ Поскольку автор этих строк

не маркетолог, то, возможно, коллеги-специалисты в этой области предложат более детализированный перечень мероприятий. Но некоторые важные моменты, тем более те, что связаны с финансами, упомянуть все-таки придется. Прежде всего – не спешите «беспощадно резать» издержки на маркетинг, как, впрочем, и любые другие расходы. Помните, что простое урезание затрат подобно липосакции, которая является просто косметической операцией, дающей временный эффект при сохранении прежнего образа жизни. Помните: липосакция – не панацея. Решение об урезании издержек на рекламу и маркетинг должно рассматриваться исключительно в контексте вместе с потерей маржинальной прибыли, которая формировалась за их

Rowan Gibson, Peter Skarzynski Innovation to the Core: A Blueprint for Transforming the Way Your Company Innovates

счет. Продажи и без того падают в связи с тяжелыми временами. Урезая маркетинговые и рекламные издержки, вы не только не удержите продажи на прежнем уровне, вы даже не сохраните нынешние темпы падения продаж, то есть падение даже ускорится. Поэтому вместо простого сокращения подумайте прежде всего о возможной реструктуризации таких издержек, а также – о перепозиционировании со сферы ATL в область BTL. И еще несколько слов о продажах. Во времена рациональности каждый сотрудник предприятия становится продавцом. Это касается и бухгалтеров, и системных администраторов, и другого персонала. Продают все, иначе придется продавать себя (на рынке труда). Политику комиссионных надо пересмотреть и откорректировать так, чтобы независимо от цены, устанавливаемой в результате торговых переговоров, клиент не ушел от вас без товара. Возможна ситуация, когда вместо процента комиссионных, которые раньше зависели от объема продаж или маржинальной прибыли, будут установлены фиксированные бонусы за каждую проданную единицу продукта, независимо от цены продажи. Особенно это полезно при затоваривании на складе. Для тех, у кого продажи являются результатом множества подготовительных процессов и длительных

25 PB uk01_-_Tema1-Vremya.indd 25

21.01.2005 18:30:10

КОН К У РЕНТНОЕ П РЕИМУ ЩЕСТВО ПОЛ У Ч А ЮТ ТЕ КОМП АН ИИ, КОТОР ЫЕ ОТДАЮТ П Р ЕДПОЧ Т ЕНИЕ П ОДСЧЕТУ СЕБЕСТОИМ ОСТИ Н А ОСН ОВАН ИИ ПЕР ЕМ ЕННЫХ ИЗДЕРЖЕК

Также во времена падения продаж и исчезновения маржи возрастает значение того, каким образом мы рассчитываем себестоимость. Конкурентное преимущество благодаря принятию более верных решений получают те фирмы, которые отдают предпочтение подсчету себестоимости на основании переменных издержек (variable costing), в противовес тем, которые используют для этого классические бухгалтерские технологии, как известно, базирующиеся на поглощении издержек (cost absorption) в большей или меньшей степени. Если раньше, во времена роста и результатов, это могло и не приводить к принятию ошибочных решений, то во времена рациональности риск намного больше. Ведь, разнеся все фиксированные затраты по продуктам, мы можем принять неправильное решение – избавиться от вроде бы самого убыточного из них. Но не исключено, что в этом случае ситуация отнюдь не улучшится – фиксированные издержки перераспределятся на другие продукты, еще больше ухудшив финрезультат компании. И только расчет на основании переменных издержек показывает действительное состояние дел. Так, может оказаться, что все продукты компании прибыльные на уровне маржинальной прибыли, а убыточность организации – следствие высокого уровня фиксированных затрат. Тем, кто занимается высокомаржинальным бизнесом с существенным уровнем фиксированных затрат (к их числу традиционно относятся, например, мобильные операторы, интернет-провайдеры, транспортные компании и др.), следует помнить, что в их случае совокупные затраты существенно зависят от вспомогательных и обслуживающих процессов, следовательно – им не обойтись без функциональностоимостного метода вычисления себестоимости (ABCcosting). Если раньше это не было сделано, то сейчас самое время этим заняться. А то, не приведи господи, окажется, что в глобальной рецессии мы уже начали продавать по ценам, которые на самом деле ниже стоимости процессов производства конечных продуктов. Времени и причин задумываться об этом в период результативности особо не было, а сейчас – как раз время думать и время внедрять.

Van Horne, James C. Financial Management and Policy. Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ: A Simon & Schuster Company, 1995

«Времена меняются, и мы меняемся вместе с ними» (лат.). Перефразированное выражение Овидия, приписывается франкскому императору Лотарю I (IX в. н. э.)

ИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ В области финансово-

го менеджмента также есть о чем подумать и что внедрять. Начну со структуры капитала. Во времена результативности отечественные компании зачастую строили развитие бизнеса не просто на агрессивной структуре капитала. Они использовали даже гиперагрессивную структуру, от которой

приходят в ужас зарубежные инвесторы. Что такое гиперагрессивная структура капитала? Не будем углубляться в теорию структуры капитала, тем более что ее сущность изложена в большинстве классических учебников по финансовому менеджменту, например в пособии Джеймса Ван Хорна6. Отметим только, что гиперагрессивность проявлялась в попытках финансирования за счет кредиторской задолженности не только основной и временной (флуктуирующей) части оборотного капитала, но и в некоторых случаях даже фиксированных активов. Если во времена результативности такая структура капитала казалась наилучшим решением, то сегодня придется подобрать более рациональную структуру, о чем западные финансовые директора обычно думают заблаговременно, еще во времена результативности.5 Особого внимания заслуживает и вопрос стоимости капитала на фирме. Возрастая существенно, во времена рациональности стоимость капитала становится убийственным фактором для организаций, допустивших чрезмерные складские запасы, особенно если последние финансировались посредством краткосрочных займов. Кроме

Управление компанией

1_2009

PB uk01_-_Tema1-Vremya.indd 28

21.01.2005 18:30:13

ТЕМА НОМЕРА

того, средневзвешенная стоимость капитала влияет на затраты, связанные с обслуживанием дебиторской задолженности и на оценку новых проектов, которые еще год назад выглядели столь привлекательно. Все, о чем написано в данном разделе, – скорее последствия и симптомы. Что делать сейчас? Пересмотреть условия оплаты товара, оптимизировать склад, вспомнить о категорийном менеджменте, применять теорию ограничений. Кстати, желательно было бы все это сделать еще год назад. Тогда бы мы еще говорили, что занимаемся логистикой и операционным менеджментом, а теперь это уже не только и даже не столько OM&L, а скорее финансовый менеджмент, ведь причины теперь – чисто финансовые. И делать все это надо быстро, ведь проценты капают. Главное – было бы кому делать. Вот, кстати, мы подошли к управлению человеческими ресурсами.

ПРАВЛЕНИЕ ЛЮДЬМИ Прежде всего – не спешите увольнять. Где вы возьмете потом квалифицированные кадры, когда время рациональности закончится и снова придет время результативности? Конечно, этот период изумительно хорош для избавления от балласта. Но кто сказал, что такой балласт необходим компании и в хорошие времена? Поэтому в период рациональности надо задуматься над тем, кого из персонала необходимо удержать до лучших времен. К тому же в арсенале HR-менеджера – масса приемов, как обойтись без увольнений. Неполный рабочий день (неделя), пересмотр условий найма с переведением части сотрудников на временную либо частичную занятость, в конце концов, ребалансирование фиксированной и переменной компоненты заработной платы и ревизия компенсационных пакетов тоже должны дать положительный финансовый результат. И еще одна рекомендация относительно мер удержания. Финансовое благосостояние людей во времена рациональности пошатнулось. Особенно тех, кто набрал слишком много кредитов. Они могут быть квалифицированными специалистами, ценными для вашего предприятия. Сейчас жизнь пытается пустить их под откос, изменив вместе с их финансовым состоянием уровень их самомотивации, в котором ваша компания была и будет заинтересована. Помогите им, и это приведет к обоюдному выигрышу. Речь не о погашении персональных кредитов сотрудников за счет предприятия, хотя на Западе и такое практикуется. Я веду к тому, что ваш HR-менеджер вместе с финансистами и юристами могут создать времен-

ный комитет по персональным финансам, который профессионально проконсультирует таких сотрудников по личным кредитам, предварительно ознакомившись с их условиями, помогут и представят их интересы на переговорах с банком о реструктуризации долгов и т.д. Стоит подумать и о будущем. В последующие два-три месяца на рынке труда окажутся ресурсы такого уровня квалификации и по такой цене, которые во времена результативности так просто по рынку без работы не гуляли. Наверное, стоит присмотреться к этому рынку повнимательнее. Дать ресурсам еще немножко «погулять», но главное – не упустить момент, ведь об этом знаете не только вы. И последнее. Время рациональности – это время обучения. По крайней мере для тех, кого стоит обучать. Вот почему на Западе в такие периоды возрастает число обучающихся и тех, кто проходит переквалификацию. Люди знают, что даже в наступлении зимы можно увидеть проблески будущей весны, к которой надо готовиться уже сейчас, когда долгими зимними вечерами появляется свободное время.

EMPORA MUTANTUR ET NOS MUTAMUR IN ILLIS7

Действительно, время рациональности – интереснейшее время, которое изменит этот мир, изменит живущих в нем людей. В нашей стране они уже никогда не будут такими, как были раньше. Теперь, помня о цикличности развития экономики, они будут строить свои действия на разумном балансе результативности и рациональности, который станет их выигрышной стратегией и во времена рациональности, и во времена бурного роста, который, вне всякого сомнения, ожидает нас в обозримом будущем.

29 PB uk01_-_Tema1-Vremya.indd 29

21.01.2005 18:30:15

Александр Кардаков, президент группы компаний «Октава»

Кризис -ГОРЕ

КРИЗИС -БЛАГО НАДОЕЛО. ВОКРУГ ВСЕ ГО ВО РЯТ О К РИ ЗИ С Е В ОД НО Й И З Д ВУ Х ВА Р И А Ц И Й : ЛИБО «ВСЕ ПЛОХО», ЛИБО « К РИ ЗИ С – ВО ЗМ ОЖ Н О С ТЬ» . ЧТО ПЛОХО , П О Ч Е М У, КАКИЕ ВОЗ МОЖНОСТИ И П ЕРЕД К ЕМ ОТК РЫВА ЮТС Я? РЕШ И Л П ОД Е Л И Т Ь С Я С В ОИМИ РАЗ МЫ ШЛЕНИЯМ И О П РО ЯВЛЕН И ЯХ ТЕО РИ И ОТН О С И ТЕЛ Ь Н О С Т И В ТЕКУЩЕЙ СИТ УАЦИИ.

Управление компанией

1_2009

PB uk01_-_Tema2-Krizis.indd 30

21.01.2005 17:24:21

ТАЙМ-АУТ ФИЛОСОФ ТЕМА НОМЕРА

31 PB uk01_-_Tema2-Krizis.indd 31

21.01.2005 17:24:27

Н АБЛЮДА Я ЗА ТЕМ , КАКИ Е АНТ ИКР ИЗ ИС НЫ Е М Е Р Ы С Е ГОДНЯ П РЕ ДПРИ НИ М АЮТ УКРАИ НС КИЕ , ДА И НЕ ТОЛЬ КО, КОМ ПАНИИ, Я ПРИ ШЕЛ К ВЫВОДУ: ЕСЛИ Б Ы КР ИЗ ИС А НЕ Б Ы ЛО, Е ГО ПР ИШ ЛО СЬ БЫ ПРИ ДУМ АТЬ. СА М И П ОС УДИТ Е , В Е ДЬ НА С ТОЛЬ НЕ ПОПУЛЯ Р НЫ Е Д ЕЙСТВИ Я, КА К СОКРАЩЕ НИЕ З АТ РАТ И ПЕ Р СОНАЛА Е Щ Е НУЖ НО РЕШИ ТЬСЯ. А КАК СЛОЖНО ПОДЧ АС В «М ИР НОЕ » В Р Е М Я ВЫДЕ ЛИ Т Ь Н ЕСКОЛЬКО ЧАСОВ НА ТО , Ч ТОБ Ы ПР ОВЕ С Т И АУДИТ ВС Е Х РАС ХОДО В … ТО ЛИ ДЕЛО КРИ ЗИ С. ХОЧ Е Ш Ь НЕ ХОЧ Е Ш Ь , А ДЕ ЛАЙ – ИНАЧ Е Н Е ВЫЖИ ВЕШЬ.

Кризис

Стандартизация Информационные технологии Инновации КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА

Автор

Александр КАРДАКОВ, президент группы компаний «Октава» Свой капитал, который оценивают в $414 млн., заработал на IТ-технологиях и связи. За 18 лет в бизнесе основал «Инком», «Датагруп» и еще с десяток менее известных компаний. Трижды удостаивался звания «Лучший топ-менеджер Украины» и дважды – «Человек года». Утверждает, что успеха ему помогают достигать любопытство, нудность и лень. Женат, имеет двух детей.

32 PB

Управление компанией

ЧЕГО НАЧАЛОСЬ, или ГДЕ СМЫСЛ? Вот два примера. Они настолько типичны, что уже почти банальны. Увы, не так банальны их последствия. Простая задачка из курса МВА: на складе лежит товар на сумму $1 млн. И стоимость этого товара с каждым днем уменьшается. У менеджера есть возможность продать его сегодня за $500 тыс. Какими должны быть его действия? Здравый смысл говорит: нужно продать, чтобы компания заработала хоть что-то. Но по формальным признакам эта операция приведет к убытку в $500 тыс. В таком случае товар нужно оставить на складе, дабы его наличие можно было отразить в финансовом отчете и таким образом формально отрапортовать собственникам, что в компании все хорошо… Некий человек, имеющий сбережения в сумме $30 тыс., принимает решение о покупке в кредит дома стоимостью $100 тыс. Таким образом, свои $30 тыс. он вносит в качестве первого взноса, а оставшиеся $70 тыс. – погашает. С течением времени цены на недвижимость выросли, и этот дом на рынке стал формально стоить $200 тыс. Несмотря на то что реальных покупателей на него не было, хозяин решает использовать его в качестве залога для покупки еще одного дома, стоимостью $500 тыс. И, хотя дом за $100 тыс. ему еще не принадлежит и нужно делать выплаты по кредиту, наш герой считает, что, владея домом стоимостью $200 тыс., за вычетом долга в $70 тыс., имеет «капитал» в $130 тыс., который с легкой руки можно предложить в качестве первого взноса за более дорогой дом. При этом он забывает, что надо гасить первый кредит и делать выплаты по второму. Кроме этого, с наивностью ребенка верит в заработную плату и ее повышение, не учитывает возможные риски, нестабильность и пр. Самое противное, что подобные нелепые сделки активно поддерживают все участвующие стороны: продавец, которому нужно продать, чтобы заработать свой процент, банкир, которому нужно выполнить план по выдаче кредитов, да еще и аналитик – сулящий счастливое будущее…

О ЧТО ВЫЛИЛОСЬ? Менеджеры утратили реальное представление о бизнесе. Где смысл? За опционами, формальными показателями, отчетностью разучились обращать внимание на то, что бизнес должен приносить деньги. А сами деньги перестали выполнять одну из основных своих функций – быть реальным, измеримым эквивалентом приобретаемых благ. Все операции производятся с их виртуальными заменителями. Одни акции меняются на другие. Будущие деньги, виртуальные деньги меняются на другие будущие деньги. Ключевое слово – будущие. Но мы настолько привыкли оперировать виртуальностью, что забыли: эти деньги еще нужно заработать. Акции стали котироваться в зависимости не от того, сколько они приносят дивидендов, а от того, можно ли их перепродать дороже после соответствующего маркетинга и PR. Нас ничему не научил кризис dot.com, списали

1_2009

32 uk01_-_Tema2-Krizis.indd 32

21.01.2005 17:24:33

ТЕМА НОМЕРА

на якобы специфику электронного бизнеса. Сейчас тряхнуло сильнее, и мы вернемся к тому, что стоимость акций все же станут привязывать к будущим дивидендам, которые компания в состоянии заплатить (что, правда, не значит, что заплатит). Мой коллега учился в Канаде по программе мини-МВА. Как-то на лекции профессор задал вопрос: что должен менеджер делать для акционеров? Все студенты написали длинные трактаты об обязанностях менеджера. Профессор порвал все бумажки и сказал, что основная обязанность менеджера – приносить акционерам дивиденды. Точка, больше ничего. Похоже, это был последний профессор, не потерявший здравого смысла. Остальные об этом забыли или посчитали нужным забыть. Все так полюбили надуманные задачки из учебников по бизнесу, что не могут расстаться с ними даже в реальной жизни. Работают по книжкам, бизнес-планам, не понимая сути бизнеса. Компании строятся для чего угодно, но не для того, чтобы приносить деньги. Не только люди теряют здравый смысл, но и сам бизнес.

МЕНЕДЖЕРЫ УТРАТИЛИ РЕАЛЬНОЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О БИЗНЕСЕ. И ТЕПЕРЬ НЕ ТОЛЬКО ЛЮДИ ТЕРЯЮТ ЗДРАВЫЙ СМЫСЛ, НО И САМ БИЗНЕС

АЗДЕЛЯЙ И… IТ-технологии тоже могут навредить бизнесу. И приве-

сти к потере его смысла. К примеру, конкурентные преимущества компании на быстрорастущих рынках зачастую определяются гибкостью ее бизнеспроцессов, но внедрение ERP-системы требует их модификации и стандартизации. Стандартизация же снижает гибкость и в итоге может нивелировать эти конкурентные преимущества. Вот такие жертвы внедрения… Иными словами, если вы создали успешно работающую уникальную компанию, то любая стандартизация ее убьет. Например, очень велика вероятность, что увеличение скорости обработки заказов за счет автоматизации не пойдет на пользу вашему клиентоориентированному бизнесу: «автоматический» ответ скорее заставит клиента положить трубку, чем вызовет восхищение оперативностью. Другая крайность, которая с таким же успехом приводит к кризису, – это полная неформализованность бизнес-процессов. Все делают что хотят, как захотят и зачастую не понимают, зачем они это делают. Найти середину между тотальной стандартизацией бизнес-процессов, потерей гибкости и хаосом абсолютной неформализованности поможет разделение команды на тех, кто занимается операционным бизнесом, и тех, кто развивает инновационный. Эти две стратегии – удержание уже завоеванных позиций и постоянное внедрение инноваций – надо все время сочетать, тогда компания никогда не умрет. Одни зарабатывают деньги, другие – следят за тем, чтобы в разработке всегда были продукты, решения, идеи, которые смогут принести прибыль впоследствии (между прочим, без гарантии отдачи). Конечно же, такое разделение вызывает разногласия, но это естественно: конструктивные конфликты будут всегда. Просто людям, занимающимся операционной деятельностью, нужно пояснить, что инновационный продукт тоже будет приносить прибыль. Операционщики, которые сегодня зарабатывают деньги, должны понимать, что коллеги из инновационного подразделения обеспечивают их работой, ведь инновационный продукт вскоре станет реализуемым товаром. Не только бизнес, но и люди должны быть гибкими, для чего им нужно периодически менять род деятельности. Конечно, одному человеку сложно сочетать в себе все качества, необходимые для эффективной работы и в одном, и в другом направлении в полном объеме. Тем не менее ротации между различными ветвями бизнеса – это хорошая тренировка ума для менеджмента. Сделайте свой бизнес достаточно гибким и легким на подъем, чтобы можно было двигаться вперед и при этом следовать стандартам и процедурам, чтобы это движение не превратилось в броуновское.

33 PB uk01_-_Tema2-Krizis.indd 33

21.01.2005 17:24:35

НАЙТИ СЕРЕДИНУ МЕЖДУ ТОТАЛЬНОЙ СТАНДАРТИЗАЦИЕЙ БИЗНЕСПРОЦЕССОВ И ХАОСОМ НЕФОРМАЛИЗОВАННОСТИ ПОМОЖЕТ РАЗДЕЛЕНИЕ КОМАНДЫ НА ТЕХ, КТО ЗАНИМАЕТСЯ ОПЕРАЦИОННЫМ БИЗНЕСОМ, И ТЕХ, КТО РАЗВИВАЕТ ИННОВАЦИОННЫЙ

Управление компанией

ЫРОЖДЕНИЕ МЕНЕДЖМЕНТА Кризис кризисом, но где корни

нынешнего краха многих мировых сильнейших в прошлом компаний и брендов? Первыми менеджерами этих компаний были их учредители, те, что самостоятельно шаг за шагом строили бизнес, вникали в каждую деталь, праздновали каждую победу. Спустя два-три поколения им на смену пришли владельцы, которые не понимают бизнеса, не знают, как он функционирует. Возникла диктатура менеджмента. С одной стороны, владельцы слабы, не могут принять решение и повлиять на управленца. С другой – менеджеры финансово подкованы, обучены в бизнес-школах и оперируют терминологией, не всегда всем понятной. В итоге владельцы не могут повлиять на свой собственный менеджмент или заменить его. Они его просто боятся. Они слабы. Тем более сложно заменить топ-менеджера, если для этого нужно собраться всем многочисленным акционерным собранием, да еще и принять единое решение. Совет директоров, особенно привлеченный, как это принято на Западе, тоже не заинтересован в изменениях, поскольку существует круговая порука менеджмента. Представьте себе: есть две компании – А и В – с одинаковой системой управления: совет директоров и управляющий топменеджер, который отчитывается перед советом. Допустим, господин Иванов одновременно является топ-менеджером компании А и привлекается в качестве независимого эксперта в совет директоров компании В. Аналогично господин Петров, будучи топ-менеджером В, входит в состав совета директоров А. Таким образом, Петрову не выгодно идти на конфронтацию с Ивановым по вопросам компании А, поскольку высоки риски, что такую же реакцию он получит уже в роли топ-менеджера компании В, где Иванов в составе совета директоров. Стратегически компания, у которой нет одного или группы сильных мажоритарных акционеров, движется к деградации. Она становится заложником того, какой топ-менеджмент стоит у руля. А с учетом, что менеджер зачастую подбирает подчиненных слабее себя, чтобы они не претендовали на его место, компания за два-три поколения просто вырождается. Вырождаются и акционеры (по уже описанной схеме), и топ-менеджеры. За примерами далеко ходить не нужно. Вспомните Генри Форда – чего достигла компания под его руководством и где она сейчас, когда со времен основателя сменилось несколько поколений руководителей? Или Билл Гейтс и Microsoft – взлет мы видим там, где еще недалеко от руля создатель (хотя качество некоторых продуктов стало спорным). А вот пример того, как зависит компания от топ-менеджера. Для корпорации Chrysler Ли Якокка стал воистину спасением в 70-х годах ХХ века. Сейчас же Chrysler где-то недалеко от Ford.

1_2009

PB uk01_-_Tema2-Krizis.indd 34

21.01.2005 17:24:38

ТЕМА НОМЕРА

ЕСЛИ МЕНЕДЖЕР НЕ МОЖЕТ ПРОСЧИТАТЬ ЭКОНОМИКУ БИЗНЕСА ЗА 5 МИНУТ НА КАЛЬКУЛЯТОРЕ, ТО НЕ СМОЖЕТ ПРОСЧИТАТЬ ЕЕ НИКОГДА

Собственники должны уметь выбирать достойных топов для своих компаний, если же они сами не дотягивают, то при назначении менеджмента тоже выбирают слабых. Уповать в этом случае можно разве что на удачу, как, собственно, и произошло с Chrysler. Тогда просто повезло, а сегодня у компании снова большие трудности – видимо, не повезло. Во главе многих моих бизнесов стоят менеджеры, с которыми, как говорится, уже не один пуд соли съеден. По большому счету, я предпочитаю выращивать управленцев внутри компании, а не брать со стороны. Тем не менее ситуации бывают разные, и не всегда, а особенно в период бурного роста экономики, удается продуцировать количество управленцев, соответствующее темпам развития бизнеса. Если приходится брать топ-менеджера со стороны, я отдаю предпочтение кандидату, который умеет внятно, четко и быстро объяснить свою стратегию и тактику: что он хочет сделать, как, какие ресурсы ему потребуются... Существует определенный соблазн выбрать якобы более компетентного специалиста, который бойко говорит на своем «птичьем языке». Но все-таки стоит задуматься. Если даже для самого себя потенциальный руководитель бизнеса не может четко и доступно сформулировать, чем он собирается заниматься, то как он донесет эту информацию до клиентов, сотрудников, партнеров? Если он не может просчитать экономику бизнеса за 5 минут на калькуляторе, то не сможет просчитать ее никогда. Если ваш кандидат за 10 минут не сможет рассказать, какие ключевые изменения планирует, чтобы привести компанию к успеху, а начинает рисовать графики, формулы, диаграммы, не берите его. А если он еще и галерею дипломов с собой принесет, то для него ваш бизнес – не более чем очередная ступенька в карьерной лестнице. Не бойтесь привлекать менеджеров из других отраслей. Возможно, у них нет специфических профессиональных знаний, но это дело наживное. Всегда можно выучить. Главное, чтобы кандидат был живым, активным, понятным и порядочным человеком.

ОДВОДЯ ИТОГИ Да, на дворе кризис, но что есть кризис по сути,

так это изменение внешней среды. Разберитесь, какие из этих изменений влияют на ваш бизнес и как, а затем соответствующе измените свой бизнес. Переведите флуктуации рынка, которые вы считаете не системными, в понятную вам схему управления изменениями в бизнесе – а это уже классика менеджмента.

35 PB uk01_-_Tema2-Krizis.indd 35

21.01.2005 17:24:40

В и к т о р Та р н а в с к и й

Труден только первый шаг

ПУТЬ ИНДИЙСКОЙ КОМПАНИИ

PUNJ LLOYD ОТ ПОЛУРАЗОРИВШЕЙСЯ

СТРОИТЕЛЬНОЙ ФИРМЫ ДО МЕЖДУНАРОДНОЙ КОРПОРАЦИИ С МИЛЛИАРДНЫМИ ОБОРОТАМИ

Управление компанией

1_2009

PB uk01_-_Opit-Lloyd.indd 56

21.01.2005 19:23:48

МИРОВОЙ ОПЫТ ВЫХОД ИЗ КРИЗИСА

ИНДИ Й СКИ Е БИ ЗНЕСМЕ НЫ ПОР ОЙ НАЗ ЫВ АЮТ С В ОЮ Р ОДИНУ С Т РА Н О Й , ГДЕ ТЯЖЕЛЕЕ ВСЕГО В Е С Т И Б ИЗ НЕ С . «С АМ АЯ Б ОЛЬ Ш АЯ ДЕ М ОКРАТ И Я В МИ Р Е » И В САМ ОМ ДЕЛЕ ОТЛИ Ч АЕ ТС Я З АБ Ю Р ОКРАТ ИЗ ОВАННОС Т Ь Ю И В Ы СО К И М У РОВНЕМ КОРРУПЦ И И . НА ЭТОТ Р Ы НОК Т Р УДНО ПР ОНИКНУТ Ь Ч У ЖА К У, Д А ЖЕ К РУПНОЙ М ЕЖДУНАРОДНОЙ КОМ ПАНИИ. НО И С АМ И ИНДИЙЦЫ, К А К П РА В И Л О , НЕ ПРОЯВЛЯЮТ ОСОБОЙ ОХОТ Ы К З АГРАНИЧ НОЙ Э КС ПАНС ИИ. НА ЗАРУБЕЖНЫХ РЫНКАХ ОПЕ Р ИР УЕ Т ТОЛЬ КО НЕ С КОЛЬ КО В Е ДУ Щ И Х НАЦ И ОНА ЛЬНЫХ КОРПОРАЦИЙ. КОМ ПАНИЯ P U NJ L LOYD, С ПЕ ЦИА Л И З И Р У Ю Щ А Я СЯ НА И НФРАСТРУКТУРНОМ И ПР ОМ Ы Ш ЛЕ ННОМ С Т Р ОИТ Е ЛЬ С Т В Е , СО СВ О И МИ ДОХОДА М И ПОРЯДКА $ 3 М ЛРД. В ГОД НЕ Ч ИСЛИТС Я С Р Е ДИ ЛИД Е Р О В ИНДИ Й СКОЙ ЭКОНОМ И КИ, ОДНАКО Б ОЛЬ Ш Е ПОЛОВИНЫ ДОХОДО В З А РА БАТ Ы В А Е Т З А ПРЕДЕЛАМ И СТРА НЫ .

Международная экспансия Создание репутации Диверсификация КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА

АРУШИТЕЛЬ СПОКОЙСТВИЯ

Фамилия Пандж – достаточно известная в индийской строительной отрасли. Основатель этого предпринимательского клана нажил состояние на торговле стройматериалами в первой половине XX века. Его дети подхватили и развили семейный бизнес и вошли в число крупнейших в стране поставщиков изоляционных материалов, систем кондиционирования и вентиляции. Семьи в Индии большие, и третье поколение Панджей, которое вышло на сцену в 70-е годы, было представлено почти десятком человек. Все они, согласно национальным традициям, готовились продолжить стезю своих отцов и дядьев. Атул Пандж, родившийся в 1957 году, был одним из младших кузенов в этом дружном и сплоченном клане, где власть в силу обычаев принадлежала старшим. Как и его старшие родные и двоюродные братья, он получил неплохое, по индийским меркам, образование. В 22 года закончил Делийский университет с дипломом бакалавра и влился в семейную компанию. Почти сразу же ему доверили курировать зарубежный проект по изоляции труб

Pipe Dreams, Forbes, 22 декабря 2008

в нефтяной гавани иракскоВ раз го порта Кхор аль-Зубайр. Эта работа неожиданно была превышена стала серьезным испытаизначальная стоимость нием сил и способностей молодого менеджера. акций В 1980 году вспыхнула при выходе на IPO ирано-иракская война, и порт оказался прифронтовой зоной. Оттуда нужно было немедленно эвакуировать около 3 тыс. рабочих, и 23-летний начинающий бизнесмен оказался одним из тех, на кого легла эта нелегкая задача. Атул Пандж выдержал испытание с честью, но вместе с осознанием победы к нему пришли и амбиции. «Мне надоело оборачивать минеральной ватой трубы, которые не я прокладывал», – лаконично охарактеризовал он свои тогдашние настроения годы спустя1. Вернувшись в Индию, Атул Пандж на семейном совете предложил освоить новое направление – перейти от изоляции труб к их прокладке, что было более выгодно и обещало намного больший объем работ и доходов. Получив одобрение от старших, он подал заявку на строительство 160-километрового нефтепровода Мумбай–Пуне для государственной компании Hindustan Petroleum. Утверждение этого проекта в дебрях столичных министерств продолжалось полтора года, но неожиданно контракт стоимостью $5 млн. достался-таки семье Панджей, не имеющей опыта ведения подобных работ. Атул Пандж, практически в одиночку протолкнувший этот проект, стал героем семьи… а затем резко опустился с небес на грешную землю. Теперь он самокритично вспоминает, что злую шутку с ним сыграли невежество и нетерпение молодости. Он взялся за работу, сложностей которой просто не представлял. Нефтепровод был построен в срок, но принес компании только огромные убытки. Положение Атула Панджа в клановой иерархии резко ухудшилось. И никто не возражал, когда в 1988 году он решил отделиться от семейного бизнеса. В качестве «приданого» Атул получил созданное им строительное подразделение Punj Lloyd Engineering. Времена

PUNJ LLOYD

57 PB uk01_-_Opit-Lloyd.indd 57

21.01.2005 19:23:49

Атул Пандж – «один из самых агрессивных руководителей индийских компаний»

тогда были тяжелые, индийская экономика переживала кризис, и семейная компания проводила реорганизацию, ликвидируя все малоприбыльные направления. Строительство же, как обычно, стало одной из основных жертв спада. Заказов было мало, и в самостоятельное плавание Атул Пандж отправился с 30 млн. рупий (около $700 тыс.) годового дохода и 50 млн. рупий долгов. Первые годы были обескураживающими. Отрасль находилась в коматозном состоянии. Атулу приходилось залезать в долги, чтобы платить людям зарплату. И при этом его воспринимали как богатого отпрыска уважаемого предпринимательского клана, который, по определению, не может нуждаться в деньгах. Никто не мог поверить, что семья не оказывает Атулу Панджу финансовой поддержки. Через некоторое время Атул Пандж понял, что, оставаясь в Индии, он не сможет встать на ноги, и решил искать клиентов за рубежом. Естественной площадкой для экспансии представлялась ему Индонезия. Эта нефтедобывающая страна в начале 90-х находилась на подъеме, местные компании активно вкладывали средства в развитие инфраструктуры. К тому же в Индонезии была многочисленная индийская община, занимавшаяся бизнесом. Через нее можно было наладить доступ в деловые круги страны. В 1992 году Punj Lloyd получила субподрядный контракт на $13 млн. от индонезийской фирмы PT Trihasra Bimanusa Tunggal, строящей нефтепровод по заказу государственной нефтяной компании Petramina. На то время Punj Lloyd уже находилась в такой финансовой дыре, что не за что было даже отрядить когото в Индонезию для подписания контракта. Атул Пандж пошел на хитрость. Он отправил своему индонезийскому партнеру факс, в котором расписал местные красоты и достопримечательности и пригласил его самого в Индию. Это сработало: подписание контракта состоялось в индийском офисе. Это была настоящая победа, однако загвоздка заключалась в том, что заказчик потребовал предоставления банковской гарантии на $2,6 млн. – 20% от стоимости контракта. Такими деньгами Атул Пандж не располагал, равно как и активами, которые можно было бы предоставить в виде залога. После нескольких десятков бесплодных встреч за десять дней до истечения срока Панджу удалось-таки получить искомую гарантию в частном ICICI Bank, где ему просто поверили под честное слово.

Кстати, сегодня этот банк – второй по величине среди финансовых институтов Индии (и первый среди негосударственных финучреждений). Заказчик, предоставляя субподряд индийской компании, был готов к существенному превышению оговоренных сроков. Но Punj Lloyd не только не сорвала график, а закончила работы на шесть месяцев раньше. Это сразу же создало ей хорошую репутацию, а заработанные в Индонезии деньги позволили покрыть все убытки и рассчитаться с долгами. Компания получила возможность для нового старта. Произошло это как нельзя вовремя. Спад в индийской экономике закончился, а либерализация и открытие страны для иностранного капитала вызвали появление ряда новых крупных проектов в топливноэнергетическом комплексе. Работы снова было много, квалифицированных специалистов не хватало, клиенты буквально выстраивались в очередь к подрядчикам. Кроме того, репутация, завоеванная Punj Lloyd в Индонезии, помогла ей закрепиться на этом рынке, а затем и выйти в соседнюю Малайзию. Так для компании начался подъем. В 1999 году она заработала уже около $50 млн.

АЧЕСТВЕННЫЙ СКАЧОК

В течение 90-х Punj Lloyd постепенно набиралась опыта. Она соглашалась на относительно скромные заработки, побивая конкурентов ценой. Бралась за трудные проекты – например, по прокладке нефтепроводов через джунгли и болота с крокодилами. Порой она сознательно шла на перерасход, но выполняла свои обязательства качественно и в срок, вкладывая средства в создание репутации.1 И при этом старалась работать бок о бок с крупными международными компаниями, чтобы перенимать у них знания и опыт. К тому же в транснациональных корпорациях всегда можно было найти людей, согласных на переход в скромную индийскую фирму на высокий пост и бóльшую

Управление компанией

Building his own legacy, The Business Times, 20 октября 2008

1_2009

PB uk01_-_Opit-Lloyd.indd 58

21.01.2005 19:23:49

МИРОВОЙ ОПЫТ ВЫХОД ИЗ КРИЗИСА

Более чем в

ОПЕРАЦИИ

странах ведет свои

PUNJ LLOYD

зарплату. Эти люди тоже приносили с собой знания, умения, связи. «Моя жизненная философия заключается в том, чтобы окружать себя людьми, которые умнее меня, – говорит Атул Пандж. – Я не пытаюсь навязывать другим свои слабости»2. Так шаг за шагом, учась у других и приобретая новые навыки самостоятельно, компания перешла от прокладки трубопроводов к строительству нефтехранилищ, терминалов, дорог и даже таких сложных объектов, как криогенные танки для хранения сжиженного природного газа. Однако толчком к переходу на новый качественный уровень стал для нее очередной кризис. Индия, как известно, находилась на переднем крае информационной революции. Страна стала всемирным центром аутсорсинга в сфере ИТ-технологий. Атул Пандж тоже решил поучаствовать в этом буме. Вначале Punj Lloyd выполнила несколько проектов по прокладке оптоволоконных сетей, а в 1999 году Атул Пандж взял в ICICI Bank $50 млн. кредита (приблизительно столько составлял годовой доход компании) и вложил эти деньги в создание интернет-провайдера Spectranet. Казалось, ставка была верной. В январе 2000 года японская компания Nomura Securities предложила за Spectranet $350 млн., к августу цена выросла до $550 млн. Но заключение сделки опередил крах интернет-экономики. Nomura отозвала свое предложение, а Punj Lloyd осталась с крупными убытками и огромными (по ее меркам) долгами. Это был второй случай, когда компания оказалась за полшага до провала. Спас Атула Панджа подъем на мировом рынке нефти. На нефтедобывающую отрасль обрушился настоящий долларовый дождь.

Отдельные его капли и целые потоки достигли компаний, которые занимались строительством трубопроводов и других объектов нефтегазовой инфраструктуры. Вот тогда и сработали связи и репутация, которые Атул Пандж бережно выстраивал несколько лет. Индийская компания стала получать контракты, много контрактов от ключевых игроков рынка – BP, Shell, Total. В частности, Punj Lloyd строила 335-километровый участок газопровода Баку–Джейхан в Турции, причем BP признала ее лучшим подрядчиком. Рост доходов от основного бизнеса позволил быстро возместить потери. Впервые за всю ее историю в компании появились свободные средства, причем в немалом объеме. Все они были направлены на финансирование дальнейшей экспансии. Здесь, конечно, сыграли свою роль и личные качества Атула Панджа. Коллеги и партнеры по бизнесу характеризируют его как смелого и амбициозного предпринимателя, не боящегося риска и настроенного на решение широкомасштабных задач. Ракеш Джхунджхунвала, акционер Punj Lloyd, назвал его одним из «самых агрессивных руководителей индийских компаний». А, по словам известного индийского хирурга и медицинского администратора из Apollo Hospitals Нареша Трехана, Атул Пандж «не боится брать на себя риск

Punj Lloyd строила 335-километровый участок газопровода Баку–Джейхан в Турции

59 PB uk01_-_Opit-Lloyd.indd 59

21.01.2005 19:23:49

и делать то, что никогда не делал ранее, и его успехи в значительной мере определяются этими двумя достоинствами»3. Итак, Атул Пандж не боялся новизны. Он продвигал свою компанию на новые рынки – в страны Ближнего Востока и Европы, Казахстан, Ливию. Как правило, вначале Punj Lloyd получала небольшой контракт в качестве субподрядчика одной из крупных строительных корпораций. Это давало ей возможность под руководством опытных специалистов ознакомиться со спецификой местного рынка, создать связи и контакты, приобрести нужные знания, привлечь людей. Затем начиналась борьба за более серьезные заказы, и тогда Punj Lloyd не гнушалась действовать максимально агрессивно, даже нагло. Она снова снижала расценки, шла на временные потери прибыли, но упорно зарабатывала и в новых для себя странах репутацию компании, которая недорого и в срок реализует проект даже в самых сложных природных условиях. Часто Punj Lloyd заключала партнерские соглашения с местными игроками, вкладывая в совместные проекты свои организаторские способности и опыт выполнения сложных задач и получая взамен новые связи и знания. Она непрерывно училась, бралась за строительство различных объектов, и становилась все более ценным подрядчиком, умеющим самостоятельно реализовывать широкомасштабные комплексные проекты. Инвестировала около $100 млн. в расширение своего парка оборудования. Благодаря географической диверсификации Punj Lloyd стала менее зависимой от отдельных рынков. Так, в 2002 году около 45% от $180 млн. доходов она получила в Индии, но уже в 2005-м доля от зарубежных рынков превысила 55%, которые были почти поровну разделены между Ближним Востоком, Юго-Восточной Азией и другими странами, в которых оперировала компания. В 2006 году Punj Lloyd выпустила свои акции на биржу. Интерес к IPO был огромным, заявок поступило столько, что изначальная стоимость акций выросла в 39 раз. Полученные $150 млн. Punj Lloyd вложила в свое первое крупное приобретение, купив

сингапурскую компанию Sembawang Engineers & Constructors (SEC). При относительно скромных оборотах и портфеле заказов в $1,9 млрд. (в основном – низкоприбыльные строительные работы) SEC имела богатейший опыт диверсификации. Это давало Punj Lloyd доступ к китайскому, иранскому и британскому рынкам, к проектам строительства курортов, железных дорог и метро, нефтеперерабатывающих, фармацевтических предприятий, электростанций. Своим клиентам Punj Lloyd могла предложить широкомасштабный спектр качественных работ, диверсифицируя при этом свой бизнес и сокращая в нем долю доходов от прокладки трубо-

Punj Lloyd выполняет часть работ по сооружению курортного комплекса Marina Bay Sands Resort в Сингапуре

проводов. Хотя в Индии Атула Панджа и называли «нефтепроводным королем», на самом деле более 50% прибыли компания получала из других источников.2

ЫСЛИТЬ ГЛОБАЛЬНО

Выйдя на новый для себя уровень, компания придерживалась прежней стратегии. Средства от реализации проектов неизменно вкладывались в расширение – создание новых партнерств, выход на новые рынки, приобретение новых знаний. Punj Lloyd становилась все менее «индийской» компанией, превращаясь в быстрорастущий международный бизнес. «Мы начинаем осознавать себя глобальной компанией со штаб-квартирой в Индии», – говорит Лув Чхабра, директор Punj Lloyd по корпоративным отношениям4.

The man who engineered the Punj Lloyd turnaround, www.moneycontrol.com, 22 октября 2008

Over all the Earth, Outlook Business, 4 октября 2008

Управление компанией

Pipe Dreams, Forbes, 22 декабря 2008

1_2009

PB uk01_-_Opit-Lloyd.indd 60

21.01.2005 19:23:50

МИРОВОЙ ОПЫТ ВЫХОД ИЗ КРИЗИСА

Атул Пандж: «Моя жизненная философия заключается в том, чтобы окружать себя людьми, которые умнее меня»

В 2006–2008 годах Punj Lloyd более чем в два раза увеличила свои доходы, доведя их почти до $1,6 млрд. Она совершила ряд выгодных приобретений, одно из таковых – британская компания Technodyne International, специализирующаяся на строительстве вместилищ для сжиженных газов и газов, находящихся под высоким давлением. Новые партнерства и альянсы обеспечили ей доступ в нефтегазовый сектор Саудовской Аравии, где Punj Lloyd сотрудничает с компанией Dayim, принадлежащей одному из принцев, в сферы недвижимости, строительства автострад, жилых домов и офисных комплексов. В союзе с сингапурской оборонной фирмой ST Kinetics индийская компания налаживает выпуск орудийных стволов для индийской армии. По мнению представителей Punj Lloyd, это обогатит ее специалистов интересным опытом работы с материалом, подвергаемым резким сменам внутреннего давления, что может в дальнейшем пригодиться в строительстве трубопроводов. В начале декабря 2008 года Punj Lloyd заставила говорить о себе всю Индию. млрд. Она подписала меморансоставляет стоимость портфеля дум о взаимопонимании с американской компанией проектов Thorium Power, специализирующейся на сооружении атомных реакторов. В марте 2009-го должно быть создано совместное предприятие, которое займется строительством в Индии атомной электростанции. Это первый пример индийскоамериканского сотрудничества в ядерной сфере. Собственно говоря, Атул Пандж считает своей основной работой на посту главы компании именно создание подобных партнерств, тогда как повседневным управлением бизнесом занимаются привлеченные им менеджеры. Команду, которая сейчас руководит разветвленными операциями Punj Lloyd более чем в 60 странах, Атул Пандж собирал с середины 90-х, и в ней представлены не только индийцы. Сейчас 20% 8-тысячного персонала компании приходится на иностранцев, но, очевидно, их доля будет увеличиваться, ведь в 2008 году Punj Lloyd получила за границей уже более двух третьих от всех своих доходов.

$4,4

PUNJ LLOYD

В последнее время о Punj Lloyd в Индии много говорят и пишут. Национальная экономика снова находится на грани спада, а строительный комплекс страны несет значительные потери. Финансовое положение ведущих строительных компаний Индии резко ухудшилось. Все они благодаря участию во многих проектах внутри страны значительно превосходят Punj Lloyd по размерам, но при этом остаются игроками национального уровня. Так, шесть компаний, занимающих в отраслевом рейтинге места со второго по седьмое, в совокупности получают за границей только 4% своего дохода, а лидер отрасли Larsen & Toubro, хоть и в четыре раза превосходит Punj Lloyd, зарабатывает на зарубежных проектах меньше. Так что сейчас Атул Пандж и его компания стали примером для подражания в Индии. В октябре-ноябре 2008 года несколько крупных индийских строительных предприятий объявили о запуске бенчмаркинговых программ для изучения и воспроизведения опыта Punj Lloyd, которая несмотря на кризис планирует до конца 2009 года принять на работу еще 3–4 тыс. человек и рассчитывает к 2011 году довести свой доход до $5 млрд.3 Безусловно, Punj Lloyd уже не назовешь небольшой компанией. Сегодня в ее портфеле проектов общей стоимостью $4,4 млрд. есть и такие крупные, как строительство нефтепровода для Qatar Petroleum за $800 млн. и малазийской Petronas за $500 млн., а также часть работ по сооружению курортного комплекса Marina Bay Sands Resort в Сингапуре. Компания получает значительную долю доходов в странах Ближнего Востока, где, по мнению Атула Панджа, даже падение цен на нефть до менее $40 за баррель не заставит приостановить инвестиционные проекты в нефтегазовой отрасли. К 2012 году Атул Пандж хочет вывести свою компанию в первую пятерку в строительном и инжиниринговом секторе на тех рынках, где она представлена. Ему еще только за 50, так что он не собирается снижать активность и уменьшать свой заряд энергии и энтузиазма. «Каждое утро, приходя в офис, я повторяю себе: это только твой первый день на этой работе», – говорит он5.

61 PB uk01_-_Opit-Lloyd.indd 61

21.01.2005 19:23:50

В и к т о р Та р н а в с к и й

Коллекционер

ЮЖНОАФРИКАНСКИЙ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ

ЙОХАНН РУПЕРТ

ПРЕВРАТИЛ СЕМЕЙНУЮ ИНВЕСТИЦИОННУЮ КОМПАНИЮ RICHEMONT ВО ВТОРУЮ В МИРЕ ГРУППУ ЭЛИТНЫХ БРЕНДОВ

Управление компанией

2_2009

PB uk03_62-67_Opit-Rupert-Collection.indd 60

23.03.2009 17:24:11

МИРОВОЙ ОПЫТ ДИВЕРСИФИКАЦИЯ

ЙОХА НН ПЕТЕР РУПЕРТ – ОДИН ИЗ НАИБ ОЛЕ Е УВ АЖ АЕ М Ы Х Б ИЗ Н Е СМЕ Н О В ЮЖНОЙ А ФРИ КИ . ДО Н Е ДАВНЕ ГО ВР Е М Е НИ ОН Ч ИСЛИЛС Я С Р Е Д И В Е Д У Щ И Х ПРЕДПРИ НИ М АТЕЛЕЙ В М ИР ОВ ОЙ ТАБАЧ НОЙ ОТ РАСЛИ, ОДНАКО Б ОЛ Ь Ш Е ИЗВЕСТЕН КА К ГЛА ВА ШВЕ ЙЦАР С КОЙ КОМ ПАНИИ R IC HE M ONT , ВЛ А Д Е Ю Щ Е Й ВТОРОЙ В М И РЕ (ПОСЛЕ LVM H) КОЛЛЕ КЦИЕ Й ЭЛИТ НЫ Х Б Р Е НДО В . РУПЕРТ – ПРИ ВЕРЖЕНЕ Ц ДЕ ЦЕ НТ РАЛИЗ ОВ АННОЙ М ОДЕ ЛИ УПРА ВЛ Е Н И Я , НО В ТЯЖЕЛЫЕ ВРЕМ Е НА НЕ ОДНОКРАТ НО СОС Р Е ДОТАЧ ИВ АЛ Р УКО В ОД СТ В О ХОЛДИ НГОМ В СВОИ Х Р УКАХ .

Децентрализация Управление персоналом Брендинг Реорганизация КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА

90%

Сохранить мотивацию сотрудников, в первую очередь – ответственных за продажи, в таких условиях составляла доля было нетривиальной задачей. Антон Руперт решил ее, разделив свою компана национальном рынке нию на два виртуальных подразделения – у каждого сигарет в 70-е годы из них были свои бренды, отдельные службы маркетинга и продаж. Первая структура занималась марками сигарет, популярными, в основном, среди африканеров и чернокожих южноафриканцев, а вторая – марками, больше ориентированными на англоязычных потомков британских переселенцев. Сотрудники двух подразделений занимали офисы в двух соседних зданиях в деловой части Йоханнесбурга, но между собой практически не контактировали. Более того, между ними поддерживалось соперничество и даже, как выразился один из бывших менеджеров компании, «здоровое напряжение»1. Оба подразделения были примерно одинаковы по размерам, так что для каждого было делом чести опередить «конкурента». При этом подобное соревнование существовало только в отношении продаж. Сигареты различных брендов часто производились на одних и тех же фабриках, и мастера, естественно, сотрудничали по производственным вопросам. Кроме того, подразделения координировали свою рекламную политику. Впрочем, будучи ориентированными на различные потребительские аудитории, они практически не отнимали друг у друга доли рынка. В 1984 году к семейному бизнесу присоединился Йоханн Петер Руперт, старший сын Антона Руперта. В отличие от отца, получившего техническое образование (диплом по химии в Университете Претории), он выбрал финансовое направление. Не закончив учебу в ЮАР, Йоханн в 1974 году (в 24-летнем возрасте) уехал в США, где пять лет проработал в банках Chase Manhattan и Lazard. На родину он вернулся в 1979-м и вскоре основал Rand Merchant Bank, а также корпорацию по поддержке малого бизнеса, которая действует в стране до сих пор. По подсчетам специалистов, благодаря деятельности этой корпорации в ЮАР было создано около 500 тыс. рабочих мест.

REMBRANDT

ЫМ СИГАРЕТ

Руперт – известная и уважаемая фамилия в южноафриканском бизнесе. Таковой ее сделал несостоявшийся медик и талантливый предприниматель Антон Руперт, создавший в начале 40-х годов компанию по производству сигарет. В 1948-м она получила название Rembrandt Group. Основой ее стратегии было заключение партнерских соглашений с ведущими мировыми производителями сигарет, и прежде всего – с британской Rothmans. Партнеры приносили на южноафриканский рынок свои широкоизвестные бренды и опыт их продвижения, а главным взносом Руперта были знание местных реалий и перфекционизм, благодаря которому продукция его компании соответствовала самым строгим стандартам качества. Опираясь на стратегический союз с Rothmans, акционером которого Антон Руперт стал в 50-е годы, группа Rembrandt постепенно подмяла под себя рынок сигарет в ЮАР. В 70-х, когда торговля с Южной Африкой была затруднена из-за международных санкций, которым подвергся режим апартеида, доля Rembrandt на национальном рынке достигала 90%.

About Richemont and managing Maisons, The Big Pond, 21 ноября 2008

61 PB uk03_62-67_Opit-Rupert-Collection.indd 61

23.03.2009 17:24:11

$650

За млн. Руперт продал акции французской МЕДИАГРУППЫ

VIVENDI

Продав свой банк группе Rand Consolidated Investments, Йоханн Руперт занялся семейным бизнесом. По его предложению, в 1988 году группа Rembrandt была разделена на две части. Режим апартеида тогда доживал последние годы, но санкции против ЮАР соблюдались строго, так что южноафриканской компании было тяжело вести дела на международных рынках. Чтобы решить эту проблему, все иностранные активы Rembrandt перевели в зарегистрированную в Швейцарии компанию Richemont. В их число, в частности, вошли крупный пакет акций Rothmans и принадлежавшие Rembrandt доли в Cartier и Dunhill. Антон Руперт заинтересовался элитными брендами в конце 60-х, когда его компания завоевала почти монопольное положение на национальном табачном рынке и таким образом практически исчерпала возможности для роста. Экспансия за рубеж была невозможна по условиям соглашения с Rothmans. Приобретение крупных пакетов акций известных компаний воспринималось тогда как неплохой вариант вложения свободных средств. В 1967 году Антон Руперт вошел в группу инвесторов, выкупивших табачный бренд Dunhill, а в 1972– 1974 годах эта группа приобрела парижское и лондонское подразделения компании Cartier, известного производителя ювелирных изделий и часов. В 1976 году они были объединены с нью-йоркским в группу Cartier. Кроме того, в 1977-м компания Dunhill купила поставщика элитных канцелярских принадлежностей Montblanc, а Cartier в 1988-м приобрела швейцарские часовые фирмы Piaget и Baume & Mercier. В общем, к тому времени, когда все принадлежавшие Рупертам акции иностранных компаний были переданы Richemont, собралась достаточно весомая коллекция элитных брендов. Однако Йоханн Руперт, возглавивший Richemont, расценивал эти бренды не как «довесок» к основному табачному бизнесу, а как интересное и перспективное направление. По его мнению,

КОМПАНИЯ РУПЕРТА СОСТОИТ ИЗ 18 «ДОМОВ», КОТ ОРЫЕ С А МО С ТО Я ТЕЛ ЬН О ВЕДУТ ВСЕ ОПЕРАЦИИ И ДОВ О Л ЬН О С Л А БО ВЗАИМОДЕ ЙСТ ВУЮТ ДРУГ С Д РУГО М

Управление компанией

В начале 40-х Антон Руперт создал компанию по производству сигарет, которая впоследствии получила название Rembrandt Group

финансовые вливания в «суперпремиум»компании и придание им истинно глобального масштаба могли бы превратить их в неиссякаемый источник прибыли. Йоханн Руперт был приверженцем долгосрочных и тщательно продуманных планов. Его сильными сторонами всегда были терпение и готовность идти на кратковременные потери ради будущих доходов. В 1989-м он выкупил у Philip Morris 24% акций Rothmans, что поставило британскую табачную компанию под контроль семьи Рупертов. Продажа сигарет обеспечивала огромные потоки наличных, оцениваемых в $500 млн. в год, и часть этих средств вкладывалась в развитие элитных брендов Richemont и расширение «коллекции».

«У

ЛИЦА» RICHEMONT

В 1993 году предметы роскоши были отделены от табака в самостоятельную компанию Vendome, 70% акций которой принадлежало Richemont (впоследствии Йоханн Руперт выкупил и оставшиеся 30%). Кроме того, в 90-е годы Richemont приобрела еще несколько известных брендов, среди которых были такие, как Chloe, Karl Lagerfeld, Sulka и Vacheron Constantin. Многие решения Руперта о покупках имели импульсивный характер. Так, в 1997 году, увидев у одного из топ-менеджеров Richemont на руке необычные часы производства небольшой итальянской фирмы Officine Panerai, он за несколько недель организовал ее приобретение за $1,8 млн., а за следующие пять лет вложил в десять раз большую сумму в ее раскрутку.

2_2009

PB uk03_62-67_Opit-Rupert-Collection.indd 62

23.03.2009 17:24:11

МИРОВОЙ ОПЫТ ДИВЕРСИФИКАЦИЯ

При этом Руперта вполне устраивало то, что купленные им фирмы в течение нескольких лет требовали больше С И Л ЬН ЫМИ С ТО РО Н А МИ Й О Х А Н Н А РУ П Е Р ТА инвестиций, чем реально приносили В С ЕГД А БЫЛ И ТЕРП ЕН И Е И ГО ТО В Н О С ТЬ ИД Т И прибыли. Табачный бизнес, мало зависящий от подъемов и спадов мировой Н А К РАТК О В РЕМЕН Н ЫЕ П О ТЕРИ РА Д И Б УД У Щ ИХ Д ОХ ОД ОВ экономики, служил надежной страховкой от кризисов и стабильным источподчиненных на коротком поводке. На ником средств. Так, в 1998 году, когда доходы Richemont резко сегодняшний день его компания состоит упали из-за азиатского финансового кризиса, подорвавшего из 18 «Домов», которые самостоятельно спрос на предметы роскоши в странах Дальнего Востока, дививедут все операции и довольно слабо взаденды по акциям принесли Rothmans 75% от $1,7 млрд. донаимодействуют друг с другом. Внутренняя логовой прибыли. конкуренция (например, между проОднако Йоханн Руперт, к тому времени взявший на себя изводителями часов разных брендов) руководство семейным бизнесом (его отец в 90-е годы отов Richemont в порядке вещей. Йоханн шел от дел; в 2006 году он умер в возрасте 90 лет), все Руперт позволяет каждому «Дому» вести больше отдалялся от табачного направления. Настоящий дела по своему разумению и обычно не «крестовый поход» против курильщиков, начатый в западных вмешивается в работу топ-менеджеров странах еще в конце 80-х, и миллиардные судебные иски подразделений. При этом в умении против производителей сигарет подсказывали ему, что эта безошибочно оценивать подчиненных и отрасль утратила былую привлекательность. В 1998 году партнеров и находить нужных людей на Rothmans была куплена компанией British American Tobacco ключевые места не многие могут с ним (BAT). Под контролем Рупертов остались (через Rembrandt посоревноваться. Сам Руперт называет и Richemont) 35% акций объединенной табачной корпорарасстановку кадров своей важнейшей ции, но Йоханн Руперт практически не принимал участия в обязанностью и непростой задачей, управлении BAT. Вместо этого он 1 января 2000 года сменил успешное решение которой всегда принона посту генерального директора и председателя правления сит ему удовлетворение.1 Vendome заслуженного ветерана Джозефа Канои, руководившего Cartier на протяжении 25 лет. Умение разбираться в людях помогает Должность эта отнюдь не была синекурой. Отрасль предметов Йоханну Руперту принимать верные роскоши все еще находилась на спаде, а 2001 год уготовил решения в бизнесе. Это качество, в частей еще более серьезные испытания. В 2003–2004-м Йоханну ности, проявилось во время его телевизиРуперту пришлось в течение 15 месяцев работать еще и генеонной эпопеи в конце 90-х. В 1995 году ральным директором Richemont, возглавляя процесс реоргаRichemont создала новое подразделение низации. Когда дела пошли на поправку, он вернулся на пост NetHold, которое стало развивать бизисполнительного председателя правления, передав непосреднес в области кабельного телевидения в ственное руководство компанией подчиненным. странах ЕС. Однако Руперт быстро понял, Йоханн Руперт не принадлежит к числу менеджеров, вничто этой отраслью нужно или заниматься кающих в малейшие детали своего бизнеса и держащих серьезно, вкладывая в нее многомиллионные инвестиции, или не заниматься вообще. В 1996-м он объединил NetHold с французской Canal+, а еще через три года обменял этот актив на 3% акций французской медиагруппы Vivendi. Но стиль руководства, который демонстрировал глава Vivendi Жан-Мари Мессье, Внутренняя конкуренция не впечатлил Руперта, и в середине (например, между 2000 года он продал акции за $650 млн.2 произвоЭти деньги были вложены в покупку за дителями

часов разных брендов) в Richemont – обычное дело

Richemont in a Rut, Business Week, 21 июля 2003

63 PB uk03_62-67_Opit-Rupert-Collection.indd 63

23.03.2009 17:24:12

В 2008 году Йохан Руперт в третий раз был признан бизнес-лидером года в ЮАР. За 40 лет существования этого титула никому, кроме Руперта, он не присваивался более одного раза

Период активных закупок элитных брендов завершился у Richemont в 2001 году. Последними были приобретены 80% акций Van Cleef & Arpels, производителя ювелирных изделий, и перспективный китайский премиумбренд модной одежды Shanghai Tang. Во время кризиса было не до новых приобретений. Кроме того, пора было заняться реорганизацией купленных компаний и повышением их прибыльности. Руководство каждого «Дома» действовало самостоятельно, координации практически не было, даже по группе однородных товаров, таких, например, как часы или одежда. Но благодаря тщательному подбору кадров и экспансии на рынки России, Китая и стран Ближнего Востока задача повысить эффективность всех подразделений была в целом решена. По крайней мере, Йоханн Руперт не продал ни один бренд из своей обширной коллекции, хотя неоднократно утверждал, что без колебаний расстанется с любой компанией, которая не оправдает его надежд.2 Более того, летом 2008 года Richemont практически вышла из табачного бизнеса, который ранее служил для нее надежным источником наличных. Посредством очередной реорганизации компания избавилась от 30% акций BAT, которые находились в собственности семьи

$1,57 млрд. компании Les Manufactures Hologeres, которой принадлежали известные часовые бренды Jaeger LeCoultre, IWC и A. Lange & Söhne, а также солидные производственные мощности по выпуску часовых механизмов. А группа Vivendi, между тем, практически обанкротилась в 2002 году, так что вложенные в нее средства были бы потеряны. Помимо кадровых вопросов, Йоханн Руперт уделяет особое внимание созданию и запуску на рынок новых брендированных продуктов, маркетингу и дистрибуции. В частности, в рамках антикризисной реорганизации в 2002 году он принял решение о закрытии убыточных фирменных магазинов Dunhill и Lancel (торговавших изделиями из кожи), но одновременно расширил розничную сеть Cartier, так как продажи товаров под этим брендом меньше пострадали от кризиса, вызванного крахом «виртуальной экономики» в 2001 году и паникой после 11 сентября 2001 года. В начале 2000-х Йоханн Руперт проводил в воздухе, по его собственным подсчетам, около 700 часов в год, постоянно перемещаясь между Южной Африкой и Европой на корпоративном самолете. Появление совершенной техники для видеоконференций позволило ему сократить время на разъезды, но он все равно регулярно посещает все подразделения группы, чтобы пообщаться с их руководителями, обсудить новые идеи и, конечно же, узнать о появлении новых проблем, требующих его оперативного вмешательства. «Плохие новости должны приходить по факсу, хорошие – по почте, – говорит Йоханн Руперт. – Конечно, в большой компании бывает много плохих новостей, и это не всегда приятно. Когда я рано утром захожу в офис, меня всегда встречает ворох неприятностей. Зато большую часть проблем можно решить быстро и без особых затрат, если выявить их достаточно рано»3. Что же, в последние несколько лет Richemont пришлось столкнуться со многими проблемами, и не все из них удалось быстро решить.

Cartier

Dunhill

Управление компанией

Montblanc

Piaget

ОГАТЫЕ ПЛАЧУТ ПЕРВЫМИ

Panerai

Johann’s golden rule – bad news by fax, good news by post, Sunday Times, 1 декабря 1996

Richemont to Spin Off Its Tobacco Holdings, Wall Street Journal, 9 августа 2008

Baume & Mercier

Chloe

Karl Lagerfeld

2_2009

PB uk03_62-67_Opit-Rupert-Collection.indd 64

23.03.2009 17:24:13

МИРОВОЙ ОПЫТ ДИВЕРСИФИКАЦИЯ

РУПЕРТ ЗАЯВЛЯЛ, ЧТО БЕЗ КОЛЕБАНИЙ РАССТАНЕТСЯ С ЛЮБОЙ СВОЕЙ КОМПАНИЕЙ, КОТОРАЯ НЕ ОПРАВДАЕТ ЕГО НАДЕЖД

Рупертов. Эти активы были переданы в специальный инвестиционный фонд, принадлежащий акционерам Richemont и Remgro (инвестиционная компания, управляющая южноафриканскими активами Рупертов). Все эти хитрые манипуляции привели к тому, что в распоряжении Richemont появилось около €1 млрд. свободных средств, которые оказались совсем не лишними, когда начался мировой финансовый кризис. В конце 2008 года Йоханн Руперт утверждал, что Richemont выйдет из кризиса с минимальными потерями. По его словам, спрос на предметы роскоши на рынках России и стран Персидского залива в октябре-ноябре прошлого года оставался почти на докризисном уровне. Кроме того, широкая диверсификация бизнеса группы должна была защитить прибыль Richemont от спада, который Около млрд. поначалу затронул в основном свободных средств получила западные страны. «Наших мощностей раньше не хватало для удовлетворения спроса, и эта наша неспособность должна теперь от продажи 30% акций послужить для нас подушкой BRITISH AMERICAN TOBACCO безопасности», – говорил Йоханн 4 Руперт в августе 2008 года . Дальнейшие события показали, что это не совсем так. В четвертом квартале 2008 года продажи Richemont сократились на 12% по сравнению с предыдущим годом, что стало для группы худшим результатом в ее истории. Падение по США составило 28%, причем сильно пострадали доходы Cartier – самого крупного подразделения Richemont, на которое приходится около 15% поступлений группы. По оценкам специалистов, спрос на предметы роскоши в этом году будет и дальше снижаться, а на

€1

RICHEMONT

Sulka

Vacheron Constantin

Jaeger LeCoultre

IWC

восстановление докризисных показателей потребуется, возможно, несколько лет. В связи с этим многие эксперты критикуют Руперта за невовремя затеянную реорганизацию. Как бы то ни было, но дивиденды по акциям BAT всегда приносили Richemont весомую долю доходов, а спрос на сигареты все же намного менее эластичен, чем на ювелирные изделия или швейцарские часы и не так подвержен спаду. Впрочем, если судить объективно, дела Richemont не так уж и плохи. Несмотря на резкое ухудшение общих показателей, в четвертом квартале 2008 года компания получила даже больше прибыли, чем в предыдущем. Кризис, как оказалось, в наименьшей степени затронул наиболее дорогостоящие товары компании. Кроме того, благодаря продаже акций BAT еще до кризиса, с наступлением которого они упали в цене, теперь Richemont располагает большим резервом наличных – самого ценного ресурса в тяжелые времена. В январе 2009-го по рынку прошли слухи, что один из инвестиционных фондов семьи Рупертов готов приобрести за $250 млн. подразделение обанкротившегося в прошлом году американского инвестиционного банка Lehman Brothers, которое специализируется на управлении активами. Подтверждений этой информации пока нет, но подобная операция, в общем, соответствует стилю Йоханна Руперта. Ведь с точки зрения излюбленной им долгосрочной стратегии недорогая покупка достаточно интересной компании полностью оправдана. А финансовый кризис Richemont со своими элитными брендами, очевидно, переживет.

A. Lange & Söhne

Van Cleef & Arpels

Shanghai Tang

65 PB uk03_62-67_Opit-Rupert-Collection.indd 65

23.03.2009 17:24:14

Тайм-аут. Первые миллионеры

75 Сила простоты Эдвард Ллойд благодаря своей поразительной предприимчивости сумел превратить обычную кофейню в мощную организацию, которая стала одним из столпов зарождающегося страхового бизнеса. [ПРОДАВЕЦ КОФЕ, СЛУЧАЙНО ПРИДУМАВШИЙ СТРАХОВОЙ РЫНОК]

Тайм-аут. Почитать

78 Красивые вопросы Когда цена «не в цене», клиенту нужно что-то большее, чем профессиональная консультация или качественный товар. Ему нужны реальные, а главное – не замеченные ранее решения его проблем, ему нужен инсайт, а задача продавца – таковой предоставить. [ТОМ СНАЙДЕР, КЕВИН КИРНС «К ЧЕРТУ ЦЕНЫ! СОЗДАВАЙТЕ ЦЕННОСТЬ»]

ТАЙМ

АУТ МАЛО, НО ХОРОШО!

Управление компанией

uk03_76-80_Aut-Philosof-Book.indd 74

3_2009

23.03.2009 19:02:15

ТАЙМ-АУТ ПЕРВЫЕ МИЛЛИОНЕРЫ

Алиса Квич ИМЯ АНГЛИЙСКОГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯ ЭДВАРДА ЛЛОЙДА АССОЦИИРУЕТСЯ СО СТРАХОВЫМ БИЗНЕСОМ. МНОГИЕ ЕГО ИДЕИ И ПОДХОДЫ ДО СИХ ПОР АКТУАЛЬНЫ. БЛАГОДАРЯ ПОРАЗИТЕЛЬНОЙ ПРЕДПРИИМЧИВОСТИ ОН СУМЕЛ ПРЕВРАТИТЬ ОБЫЧНУЮ КОФЕЙНЮ В МОЩНУЮ ОРГАНИЗАЦИЮ, КОТОРАЯ СТАЛА ДЛЯ СТРАХОВОГО ДЕЛА ТЕМ, ЧЕМ COCA-COLA ДЛЯ РЫНКА ГАЗИРОВАННЫХ НАПИТКОВ ИЛИ MCDONALD‘S ДЛЯ ФАСТ-ФУДА.

Продавец кофе,

случайно придумавший страховой рынок 75

uk03_76-80_Aut-Philosof-Book.indd 75

23.03.2009 19:02:15

ТАЙМ

АУТ

Лондонская королевская биржа

Кофейня, в которой родилась легенда

Лондонские кофейни образца XVII века не совсем отвечали своему названию. Там можно было хорошо провести время, пообедать, заказать ром, джин, виски, эль, пиво и чай. В отличие от таверн или пабов, их посещали аристократы, банкиры, дельцы, представители богемы. В каждом кофейном доме был свой круг завсегдатаев: в одних собирались литераторы, в других – музыканты и художники. У Ллойда встречались судовладельцы, моряки, купцы – чтобы за сытной едой спокойно поговорить о делах, поиграть в азартные игры, а главное – узнать последние новости, цены на товары и свежие сплетни. Размещение кофейни Ллойда было исключительно В КОНЦЕ XVII ВЕКА КОФЕ НАЧИНАЛ ВХОДИТЬ выигрышным – она была первой по дороге из порта в город. Но ее хозяин этим не довольствовался, о конкуренВ МОДУ, И КОФЕЙНИ СТАНОВИЛИСЬ ВСЕ БОЛЕЕ ции не забывал ни на минуту, постоянно выдумывал новые ПОПУЛЯРНЫМИ. В НИХ ВСЕГДА БЫЛО МНОГО способы привлечения клиентов, с готовностью устраивал ЛЮДЕЙ, А ЗА СТОЙКОЙ НЕИЗМЕННО СТОЯЛ им встречи с нужными людьми, передавал письма, старался всегда быть в курсе последних новостей и вовремя ВЛАДЕЛЕЦ ЗАВЕДЕНИЯ, ГОТОВЫЙ ВСЯЧЕСКИ уловил, насколько важна для его клиентов коммерческая УСЛУЖИТЬ ПОСЕТИТЕЛЯМ. В ЭТОМ ПЛАНЕ и морская информация. Это и стало краеугольным камКОФЕЙНЯ ЭДВАРДА ЛЛОЙДА МАЛО ОТЛИЧАЛАСЬ нем нового направления его бизнеса. Ллойд подумал, что на информации можно зарабатыОТ ВСЕХ ОСТАЛЬНЫХ, НО ИМЕННО ОНА СТАЛА вать, и стал вывешивать в своей кофейне написанные мелМЕСТОМ РОЖДЕНИЯ СТРАХОВОГО БИЗНЕСА. кими буквами объявления с датами прибытия и отправления из Лондонского порта кораблей. Потом начал подавать в таком же формате информацию о затонувших судах, цены на товары, ставки на фрахт, размеры страховых преведений о жизни Эдварда Ллойда практически не мий и даже приметы беглых матросов. Желающие просохранилось. Доподлинно известно только, что в читать объявления платили в кассу 1688 году он владел небольшой 1 пенс. Вырученные деньги Ллойд кофейней на Тауэр-стрит, недалеко от пустил на создание своего рода сети Лондонского порта. В 1691 году заведеО конкуренции Эдвард Ллойд корреспондентов, которые оперативно ние переместилось на Ломбард-стрит, и не забывал ни на минуту поставляли последние новости из порэтот факт почему-то привлек внимание тов Англии и Северной Европы. Пропрессы. И не каких-то там малотиражи постоянно выдумывал новые образ нынешних новостных лент как ных газетенок, а целого ряда уважаемых способы привлечения клиентов нельзя лучше пришелся клиентуре по изданий. А в 1769-м, спустя более чем вкусу. Эта импровизированная газета полвека после кончины предприниматебыстро развивалась и усовершенствовалась, и очень скоро ля, его имя снова появилось на газетных полосах. Что же стала известна не только завсегдатаям кофейни Ллойда. заинтересовало журналистов? Дело в том, что в Лондоне Название Lloyd’s List возникло как-то само собой. Сегодня тогда образовалась группа профессиональных андеррайэто ведущее ежедневное издание морской отрасли. теров, арендовавшая трейдерскую площадку на КоролевНеугомонный Ллойд ввел в своей кофейне еще одно новской бирже. Члены группы никак не были связаны ни с шество: каждый день в определенное время он звонил в самим Ллойдом, ни с кофе, ни с Лондонским портом. Но серебряный колокольчик, и, когда устанавливалась мертпочему-то называли себя New Lloyd’s Coffee House, неукосвая тишина, на специально смонтированный помост выхонительно следовали традициям «Кофейного дома» и всядил служащий с хорошей дикцией и сообщал самые интечески подчеркивали свою к нему принадлежность. Так что ресные и важные новости из сферы торговли и мореплаже это за организация, и какое отношение кофейня может вания. иметь к страховому делу?

сила простоты 76

Управление компанией

uk03_76-80_Aut-Philosof-Book.indd 76

3_2009

23.03.2009 19:02:17

ТАЙМ-АУТ ПЕРВЫЕ МИЛЛИОНЕРЫ

Благодаря этим и другим ухищрениям владельца кофейня процветала, привлекая новых и новых клиентов. Сюда стали заглядывать люди все более значительные, среди которых были и страховщики. Именно здесь за чашкой кофе они оговаривали условия страхования, устанавливали ставки за фрахт и подписывали важные полисы. А хозяин кофейни всегда был наготове, чтобы предоставить высокопоставленным клиентам бумагу, чернила и гусиные перья. Было совершенно очевидно: прибыль от процесса заключения страховых сделок несравненно больше, чем от продажи кофе. Вот тут-то и появилась идея вплотную заняться страхованием – Эдвард Ллойд стал страховщиком.

Титан страхового бизнеса

Правда, в последние десятилетия ей неоднократно предвещали неминуемую гибель. Не один раз Lloyd’s of London приходилось дорого платить и за слишком азартный подход к делу, и за халатность. После утечки нефти из танкера Valdez, принадлежавшего компании Exxon, урагана Hugo, поразившего штаты Джорджия и Южная Каролина, и двух землетрясений в Калифорнии инвесторы и страховщики компании оказались на грани банкротства. Но сегодня Lloyd’s по-прежнему на плаву и намерена во что бы то ни стало сохранить за собой позиции законодателя мировых стандартов в области страхования.

ПРИНЦИПЫ УСПЕХА ЭДВАРДА ЛЛОЙДА

\Кто владеет информацией, тот владеет миром

Концепция Эдварда Ллойда была удивительно простой. Многоуважаемый кофейщик длительное время занимался распространением информации, важной для людей, чей бизнес был связан с морским делом. Благодаря ему известия о стихийных бедствиях, затонувших и потерпевших крушение кораблях разлетались со скоростью света. Его клиенты не понаслышке знали о рисках морских перевозок и могли полностью или частично защитить от них свои корабли и товары. У Ллойда всегда можно было встретить дельцов, готовых взять на себя риски неблагополучного исхода плавания в обмен на долю прибыли. Ллойд установил правило, которое действует по сей день: все члены его организации вкладывали полученные страховые премии в кредитный фонд, откуда разрешалось брать только определенную долю прибыли, остальные деньги шли на развитие объединения. Часть фонда составлял доход самого Ллойда, который, кстати, ни разу не поставил свою подпись под чьим-либо риском. Если плавание завершалось благополучно, страхователи получали вознаграждение. В случае кораблекрушения они возмещали оговоренную часть убытка. За то, что члены клуба ставили свою подпись под текстом импровизированной страховки судна или груза, британцы стали называть их нижеподписавшимися. А страхование у Ллойда воспринималось как панацея от всех бед. Отсутствие бюрократии и бумажной волокиты делали его организацию еще более привлекательной. После смерти Эдварда Ллойда кофейня не прекратила работу и не изменила название. В ее стенах все так же собирались капитаны, купцы и страховщики. А в 1871 году Объединение Ллойда получило официальное право заниматься страхованием. Начался новый этап в истории легендарной страховой корпорации мира – Lloyd’s of London.

Практика страховой конторы Ллойда наглядно доказывает: краеугольный камень любого успешного начинания – владение информацией. Стоило клиенту обратиться в контору, чтобы застраховать груз или судно, как агенты Ллойда начинали скрупулезную работу по сбору информации о перевозчике, о надежности капитана и команды, о судне и только потом выносили «приговор» о степени риска. Через 60 лет такой подход обеспечил конторе 99% рынка морского страхования.

\Репутация превыше всего Одна из главных ценностей Lloyd’s of London – это честь. 1906 год значится в истории компании как вознесший ее репутацию на недосягаемую высоту. После ряда землетрясений и пожара в Сан-Франциско, ущерб от которых составил около $ 400 млн., Lloyd's без промедления производила выплаты по каждой страховке.

\Приверженность традициям Англичане, как известно, любители следовать разнообразным обычаям. Но в компании Ллойда соблюдение традиций граничит с фанатизмом. К примеру, сегодня, как и 300 лет назад, у великолепного здания на Лайм-стрит, где расположен головной офис компании, стоит представительный мужчина, будто прибывший из эпохи Якова II: красная ливрея, цилиндр, белые перчатки. В гардеробной – приветливые слуги, а в самой конторе «зубры» страхового дела сидят за антикварными столами на изысканных стульях. Само собой, что в такую первозданность органично вплетены компьютеры, интранет и электронная почта, но записи в страховой книге делаются всегда от руки и неизменно гусиным пером. В память о кофейне Ллойда штатные сотрудники компании по сей день именуются официантами, а на одной из стен здания все еще вывешивается перечень потерпевших бедствие судов.

сила простоты 77

uk03_76-80_Aut-Philosof-Book.indd 77

23.03.2009 19:02:17

ТАЙМ

АУТ

Том Снайдер, Кевин Кирнс «К черту цены! Создавайте ценность. СПИН-продажи в новых условиях» «Манн, Иванов и Фербер», 2008

«Проблемы покупателей, или скрытые потребности, – ядро любой продажи. Четкое осознание этого простого факта помогало мне успешно продавать в течение многих лет. Прежде чем отправиться на встречу, я спрашивал себя: „Какие проблемы этого клиента я могу решить?” Чем яснее я представлял себе проблемы, которые в состоянии решить, тем легче мне было задавать эффективные вопросы покупателю» Нил Рекхэм

Покупатели изменились – cегодня можно даже говорить о «новом поколении покупателей». Им на руку играют многие особенности современного рынка, и самая главная среди них – беспрецедентная доступность информации. Интернет наводнил мир данными, и любой желающий может извлечь из глобальной паутины необходимое ему описание продукта и превратиться во всезнающего эксперта, нивелировав тем самым роль продавца как источника информации. Кроме того, постоянное повышение качества продукции лишило продавцов возможности поиска легкодоступных решений. Не так уж и просто сегодня выделиться благодаря выдающимся свойствам продукта, ведь ожидания клиентов выше, чем когда-либо. Замыкает же колоду козырных карт «покупателя ХХI столетия» торжество однообразия. На рынке появляется все больше трудноотличимых друг от друга продуктов, и как следствие – потребителю предоставляется все более богатый выбор. Клиенту расширение выбора выгодно, а вот поставщиков оно не радует, так как приводит к ужесточению конкуренции. Но если изменить продукт и правила игры на рынке компаниям зачастую не под силу, то умение продавать – всегда область для совершенствования. Разработано великое множество методик продаж, и данная книга – об одной из них, СПИН-продажах. Ее создал Нил Рекхэм более 30 лет назад. С 1989 года и по сегодняшний день – это одна из наиболее распространенных моделей обучения специалистов в сфере крупных и стратегических продаж. Большинство организаций, входящих в список Fortune 1000, значатся среди клиентов основанной Рекхэмом компании Huthwaite, которая занимается обучением продавцов по методике СПИН. Если кратко, то СПИН – искусство правильно задавать необходимые вопросы: ситуационные (для получения общей информации); проблемные (для выявления испытываемых клиентом трудностей и недовольства); извлекающие (которые помогают яснее и острее ощутить проблему); направляющие (они побуждают концентрировать внимание на решениях). На основании полученной информации можно уже формулировать выгоды, предотвращать возражения и как результат – завершать сделку, не оказывая раздражающего давления на покупателя. Когда цена «не в цене», клиенту нужно что-то большее, чем профессиональная консультация или качественный товар, ему нужны реальные, а главное – не замеченные ранее решения его проблем, ему нужен инсайт, а задача продавца – таковой предоставить. Именно об этом теория СПИН-продаж, которая учит правильно вести беседу, а главное – правильно спрашивать, ведь, как известно, «красивый ответ всегда получает тот, кто задает красивый вопрос».

красивые вопросы 78

Управление компанией

uk03_76-80_Aut-Philosof-Book.indd 78

3_2009

23.03.2009 19:02:17

СПРАВОЧНИК РУКОВОДИТЕЛЯ

Конструктивный негатив

Справочник подготовила Та т ь я н а К у з н е ц о в а

> Критика в оптимальной дозировке Как предоставлять негативную обратную связь подчиненным > Типичные ошибки руководителей, критикующих подчиненных > Книги по теме

uk03_81-94_Spravochnik__r.indd 79

23.03.2009 17:22:44

Критика в оптимальной дозировке КАК ПРЕДОСТАВЛЯТЬ НЕГАТИВНУЮ ОБРАТНУЮ СВЯЗЬ ПОДЧИНЕННЫМ

Ошибки допускают все. И какими бы идеальными ни были ваши подчиненные, рано или поздно повод для критики у вас найдется. Как же, критикуя, не убивать в людях мотивацию, вдохновение и творчество?

какими же негативными последствиями сталки-

ную» атмосферу, в которой всякое стремление к

ваются компании, менеджеры которых избегают

саморазвитию гибнет на корню.

или просто не любят критиковать подчиненных? Вот

3. Дисциплина ухудшается. Какими бы созна-

только некоторые из них:

тельными ни были подчиненные, при отсутствии

1. Сотрудники показывают посредственные резуль-

критики они рано или поздно начинают ощущать

таты. Не делая критических замечаний подчиненным,

вседозволенность. В итоге не только опоздания

менеджер тем самым посылает им сигналы, что в

на работу становятся делом привычным, но и

их работе все хорошо. Соответственно, люди утра-

сроки завершения проектов все чаще и чаще

чивают мотивацию совершенствоваться и улучшать

нарушаются.

С П РА В О Ч Н И К Р У К О В О Д И Т Е Л Я

свои показатели. 2. Профессиональный и личностный потенциал пер-

ПОРТРЕТ КОНСТРУКТИВА

сонала остается нераскрытым. А причина в том, что

Одни руководители полагают, что критика хороша в

руководитель создает слишком комфортную, «теплич-

любом виде и любом объеме – лишь бы она дошла

Тест. Оцените свое умение конструктивно критиковать подчиненных Ответьте «да» или «нет» на приведенные в таблице вопросы. Вопросы

Ответы (да/нет)

1. Можете ли вы прямо сейчас сказать, когда последний раз предоставляли негативную обратную связь своим подчиненным? 2. Позволяете ли вы себе публично критиковать сотрудников? 3. Не ощущаете ли негативных эмоций после разговора с подчиненным о его ошибках или отрицательных результатах? 4. Всегда ли просите сотрудника высказать свои соображения насчет причин допущенных им ошибок или нарушений? 5. Предлагаете ли подчиненному способы исправления ситуации? 6. Улучшается ли работа сотрудника, после того как вы предоставите ему негативную обратную связь? 7. Проверяете ли вы, как изменилось поведение подчиненного после критической беседы? 8. Считаете ли критику подчиненных полезной для их развития? 9. Рассматриваете ли критические замечания и выговоры как необходимые инструменты управления персоналом? 10. Предоставляете сотрудникам негативную обратную связь исключительно по делу, а не для того, чтобы выплеснуть свои отрицательные эмоции? 11. Вы всегда корректны и вежливы с подчиненными, когда критикуете их? 12. Сочетаете ли вы, критикуя подчиненного, свои претензии хотя бы с небольшими порциями похвалы?

Подсчитайте, сколько у вас получилось ответов «да». Если таковых 6 и меньше, значит, ваша критика не идет на пользу подчиненным. Вам надо улучшить свои навыки предоставления негативной обратной связи, изучить различные техники, чтобы критиковать конструктивно. От 7 до 9 утвердительных ответов говорят о том, что ваши навыки предоставления негативной обратной связи находятся на среднем уровне. Вам удается помогать подчиненным исправлять свои ошибки и не допускать их в дальнейшем. Но, чтобы быть уверенным в 100-процентной эффективности критики, стоит освоить новые подходы и техники и научиться выбирать наиболее подходящие в каждой конкретной ситуации. Если ответов «да» у вас 10–12, то вы умеете правильно критиковать подчиненных, они не чувствуют себя демотивированными и стремятся к лучшим результатам. В целом, ваша критика положительно влияет на атмосферу в коллективе.

Управление компанией

3_2009

80 uk03_81-94_Spravochnik__r.indd 80

23.03.2009 17:22:51

81 КОНСТРУКТИВНЫЙ НЕГАТИВ

Таблица 1. Бланк для проверки готовности к беседе с подчиненным Вопросы

Ответы, комментарии

1. Сформулирован ли повод для критики? 2. Нет ли в формулировках общих фраз и выводов со словами «всегда», «никогда» и т.п.? 3. Знаете ли вы точно, какие именно действия сотрудника будете критиковать? 4. Сможете ли четко довести до сведения сотрудника, что конкретно он должен сделать, чтобы не повторить допущенные ошибки? 5. Назначено ли время для встречи с сотрудником, уведомлен ли он об этом лично вами? 6. Будет ли проведена беседа в индивидуальном порядке? 7. Нет ли в набросках вашей речи личных нападок на подчиненного, критических высказываний о его личностных качествах? 8. Когда было совершено нарушение, за которое вы собираетесь критиковать сотрудника? Не слишком ли много времени прошло с тех пор? 9. Знаете ли вы, как смягчить критику и в то же время не исказить ее смысл?

г) своевременной. Чем больше времени пройдет

рассматривают ее как возможность выплеснуть свои

между моментом совершения ошибки и критикой, тем

негативные эмоции на подчиненных. И в большинстве

менее эффективной она будет. Поэтому не откла-

компаний эффективной и конструктивной критика

дывайте критику на потом (например, до очередной

бывает, грубо говоря, только в одном случае из деся-

аттестации), старайтесь реагировать на нежелатель-

ти. Чтобы негативная обратная связь была полезной

ные результаты и нарушения быстро. Тогда сотрудник

и для компании, и для сотрудника, которому она

сможет оперативно сделать для себя правильные

адресована, она должна быть:

выводы;

а) конкретной. Критикуя, надо избегать обобщений и

д) тактичной и дипло-

обтекаемых формулировок. В случае некачественного

матичной. Цель любой

выполнения задания нужно указать сотруднику, что

критики – донести

именно он сделал не так и что должен исправить. К

до сотрудника свою

примеру, если вы говорите подчиненному, что его

неудовлетворен-

недобросовестное отношение к работе стало при-

ность какими-то его

чиной задержек в оформлении заказа, он может

действиями. Но гово-

воспринять это, как проявление вашего недоволь-

рить надо спокойно,

ства без какого-то конкретного повода. А если вы

не позволять себе

скажете, что он должен был сделать контрольный

обидчивых выраже-

звонок поставщику, чтобы убедиться, что товар в

ний и не переходить

указанное время будет на складе, но не сделал этого,

на крик, иначе поло-

то сотрудник признает свою ошибку и постарается

жительного резуль-

больше ее не допускать;

тата не получите.

б) индивидуальной. Ни в коем случае нельзя крити-

Постарайтесь доносить до подчиненного свои

ковать человека в присутствии коллег, клиентов или

претензии и пожелания в максимально коррект-

других руководителей. Что бы вы ни сказали в этом

ной форме, дополняя их практичными рекомен-

случае, все будет воспринято неадекватно, особенно

дациями;

если у подчиненного обостренное чувство собствен-

е) серьезной. Некоторые руководители полагают,

ного достоинства. Поэтому постарайтесь выделить

что лучше всего переводить критику в шутку – тогда

время для встречи и побеседовать с ним наедине;

подчиненный не будет чувствовать себя уязвленным

в) уважительной. Критиковать надо не самого подчи-

и обиженным. Но ведь он может и воспринять заме-

ненного, не его личностные качества, а его действия

чание как шутку, а значит – не станет ничего менять

и поведение, четко указывая, что сделано не так и

в своей работе. Поэтому «серьезная тональность»

как надо было поступить;

критики более эффективна.

С П РА В О Ч Н И К Р У К О В О Д И Т Е Л Я

до ушей и умов тех, кому предназначена. Другие

81 uk03_81-94_Spravochnik__r.indd 81

23.03.2009 17:22:51

Таблица 2. Бланк для подготовки и проведения беседы с подчиненным Вопросы

Ответы

Комментарии

ФИО и должность сотрудника Время, длительность и место проведения беседы Предпочитаемый стиль общения Формулировка проблемы Ключевые тезисы Пути решения проблемы, способы исправления ошибки (предложения руководителя) Пути решения проблемы, способы исправления ошибки (предложения сотрудника) Выводы Время следующей встречи

ж) подготовленной. До беседы с сотрудником надо

успешно выполнил в последнее время. Похвалите

продумать все, что вы собираетесь ему сказать.

его за владение определенными знаниями и навы-

Чтобы ничего не забыть, можно подготовить бланк

ками. Но при этом помните, что ваша цель – не

с вопросами, например, такой, как представлен в

польстить подчиненному, чтобы потом сыграть

таблице 1.

на контрасте, а дать ему понять, что вы действительно его цените, что он важен для организации,

С П РА В О Ч Н И К Р У К О В О Д И Т Е Л Я

КРИТИКА ШАГ ЗА ШАГОМ

несмотря на проблемы, о которых вы хотите с ним

Чтобы критика попала в цель, надо

поговорить.

придерживаться такой последователь-

Этот этап очень важен. Как показывают исследова-

ности действий:

ния, многие люди чувствуют себя недооцененными на работе и считают, что критикуют их гораздо чаще,

1. Спланировать беседу заранее.

чем хвалят. Поэтому стоит заранее подготовить

Не стоит проводить ее экспромтом.

список того, что вам нравится в работе данного

Если у вас нет времени на подготовку,

сотрудника, что вы в нем цените (как минимум – пять

лучше отложите разговор, а если дело

пунктов), тогда вы сможете эффективно смягчить

не терпит отлагательства, выделите

свою критику.

хотя бы полчаса, чтобы набросать примерный план.

3. Сформулировать проблему и высказать крити-

Определите, с чего будете начи-

ческие замечания. Здесь надо руководствоваться

нать, как перейдете к основному

изложенными выше требованиями к конструктив-

вопросу, как завершите встречу.

ной критике и, что особенно важно, помнить о

Предусмотрите несколько минут для диалога с под-

личностных качествах сотрудника, об особенно-

чиненным, для ответов на его вопросы. Пропишите

стях его характера. С одними нужно быть макси-

основные тезисы. Главный вопрос, на который вы

мально прямым и откровенным, для других пред-

должны ответить на данном этапе: что я скажу и

почтителен более деликатный подход. Поэтому

почему я это скажу? И обязательно надо четко знать,

целесообразно, контактируя с подчиненными по

чего вы ожидаете от встречи. Если цель критики не

разным вопросам, делать заметки и составлять

определена вами, едва ли ее правильно воспримет

для себя подсказки, что кому лучше сказать и

адресат.

как, какой стиль общения и какая продолжительность беседы для кого будет предпочтительнее.

Управление компанией

2. Начинать разговор с позитива. Прежде чем

Кроме всего, надо учитывать еще и занимаемую

критиковать, скажите сотруднику, какими аспек-

сотрудником должность. Чем выше его статус в

тами его работы вы довольны, какие задания он

компании, тем осторожнее нужно быть с предо-

3_2009

82 uk03_81-94_Spravochnik__r.indd 82

23.03.2009 17:22:51

83 КОНСТРУКТИВНЫЙ НЕГАТИВ

ставлением негативной обратной связи. Правда,

КРИТИКА ПОД СОУСОМ

осторожность в данном случае не означает, что

Чтобы лучше справиться со сложной и не самой при-

руководящий персонал не надо критиковать или

ятной задачей – критикой сотрудников, стоит учесть

делать это как можно реже. Критиковать по делу

следующие моменты:

необходимо, просто надо очень тщательно про-

Отсутствие критики вредит компании, равно как и

верить все представленные вам как негативные

слишком частые выговоры. Надо соблюдать разумный

факты в работе находящегося в вашем подчинении

баланс, чередуя позитивную и негативную обратную

руководителя.

связь. Некоторые эксперты утверждают, что соотношение должно быть 4 к 1, то есть критиковать

4. Изложив суть проблемы, надо сфокусироваться

подчиненных нужно в четыре раза реже, чем хвалить.

на возможных решениях, на том, что должен сде-

Впрочем, каждый руководитель может определить эту

лать сотрудник для исправления ошибки. Начните с

пропорцию самостоятельно, основываясь на своих

вопроса: «А как вы оцениваете свою работу (свое

наблюдениях и здравом смысле. Любая критика, пусть даже в очень мягкой форме, –

Согласны ли вы с моей оценкой?»

это дискомфорт и стресс для человека. Поэтому

Выслушав мнение и объяснения подчиненного, спро-

не стоит ожидать, что критикуемый стопроцентно

сите, что конкретно он думает предпринять и предло-

правильно воспримет все ваши замечания.

жите свои варианты. Если человек не очень активен,

Не стоит критиковать подчиненного, если вы сами

постарайтесь разговорить его, задавая наводящие

пребываете в стрессовом состоянии. Так вы можете

вопросы. И внимательно выслушивайте ответы. Иначе

наговорить лишнего и демотивировать сотрудника,

не сможете убедиться в том, что он осознал свою

вместо того чтобы помочь ему исправить ошибки и

ошибку и готов ее исправить.

улучшить результаты. Если вы знаете, что, к примеру,

Полезно также спросить сотрудника, какой он видит

к концу дня устаете,

свою роль в отделе и компании в целом. Это может

лучше на это время

помочь вам докопаться до причин допущенных им

не планировать такие

ошибок и предотвратить неудачи в его дальнейшей

беседы.

работе.

С П РА В О Ч Н И К Р У К О В О Д И Т Е Л Я

поведение, выполнение конкретного задания и т.д.)?

И н о гд а п о л е з н о

К концу встречи у сотрудника должно сложиться

услышать мнение тре-

четкое понимание того, что ему нужно исправить

тьей стороны, прежде

в своих действиях и как это сделать. И не должно

чем критиковать подчи-

остаться негативного «послевкусия» от разговора с

ненного. Так вы полу-

руководителем.

чите больше информации и разберетесь

5. Назначить следующую встречу с подчиненным

в целесообразности

с целью проанализировать его успехи в «работе

негативной обратной

над ошибками», то есть предоставить позитивную

связи по данному

обратную связь. Этот этап тоже обязателен – иначе

поводу. Только собирать данные нужно не слишком

не будет никаких гарантий, что сотрудник вос-

долго и очень осторожно – иначе до подчиненного

примет критику всерьез. Кроме того, зная точное

могут дойти слухи, что его ожидает «разбор полетов»,

время новой встречи (пусть даже она будет очень

а это послужит дополнительным демотивирующим

короткой, всего две-три минуты), подчиненный

фактором. И до беседы с вами он может наделать

сконцентрируется на ликвидации недочетов, чтобы

новых ошибок.

в следующий раз получить благодарность, а не

Критические замечания не обязательно выска-

выговор. И это будет действенным мотивационным

зывать сотруднику лично, можно изложить их и в

инструментом.

форме письма. Все требования здесь прежние,

При подготовке и по ходу беседы с подчиненным о

и надо подчеркнуть, что составлять письмо вы

негативных результатах его работы целесообразно

должны не в стрессовом, а в спокойном состоя-

заполнять бланк (табл. 2).

нии. Лучше не делать это сразу после выявления

83 uk03_81-94_Spravochnik__r.indd 83

23.03.2009 17:22:52

негативных результатов или получения неблаго-

Она целесообразна только в тех случаях, когда

приятной информации. В этом случае вы можете

подобные ошибки действительно были допущены

быть необъективны. Сразу запишите несколько

кем-то в компании. Попытка придумать гипотетиче-

тезисов, а через некоторое время на их основании

скую ситуацию и выдать ее за реальный опыт скорее

составьте письмо.

всего провалится.

ТЕХНИКА ПОЗИТИВНОГО НЕГАТИВА

сотрудники будут постоянно слышать, что ошибаются

Поскольку все сотрудники разные, то руководи-

все, то не станут особо переживать по поводу своих

телю надо владеть несколькими техниками предо-

ошибок, а значит – повысится риск совершения

ставления негативной обратной связи, чтобы в

новых промахов.

Нельзя прибегать к ней очень часто, ведь если

каждом конкретном случае применять тот инструмент, который позволит добиться желаемого

Визуализация ошибок. Руководитель дает подчиненно-

эффекта.

му возможность увидеть свои ошибки самостоятельно – до того, как ему будет предоставлена негативная

«Метод гамбургера». Он заключается в том, что

обратная связь. Для этого он создает такую ситуацию,

критика должна быть «спрятана» между двумя пози-

чтобы человек сам понял, что именно он делает

тивами. Вроде бы очень просто, но работает весь-

неправильно. А затем при встрече остается только

ма эффективно. И времени много не занимает.

подсказать ему возможные пути решения проблемы

Конструктивный разговор по такой схеме можно

и обсудить его соображения.

уложить в 10 минут.

Этот метод весьма эффективен, однако не лишен

Чтобы получать с помощью этого метода оптимальный

недостатков. В частности:

С П РА В О Ч Н И К Р У К О В О Д И Т Е Л Я

результат, надо учитывать следующие нюансы:

Его не всегда можно реализовать. Зачастую быва-

Выделять критическую часть беседы

ет сложно создать ситуацию, в которой без уча-

интонационно, чтобы она не затеря-

стия третьих лиц подчиненный мог бы увидеть свою

лась среди похвал.

ошибку.

Не позволять, чтобы сотрудник

Иногда он бывает опасен, потому что моделиро-

вовлекал вас в спор. Действовать надо

вание проблемной ситуации может спровоцировать

быстро: похвалить – покритиковать –

возникновение других проблем, и даже более серьез-

похвалить, дать человеку пару минут

ных, чем та, которую руководитель хочет помочь

для изложения своей точки зрения и

подчиненному устранить.

завершить беседу. Не следует применять «метод гам-

«Выговор за одну минуту». Это один из трех секретов

бургера», если допущена очень

«менеджмента одной минуты». Задача руководителя

серьезная ошибка. В таких ситуациях

здесь – напомнить сотруднику о его целях и помочь

надо сразу же говорить о проблеме,

разобраться, где он споткнулся на пути к их дости-

не смягчая критику.

жению. А порядок действий следующий: Скажите сотруднику, что вы должны высказать ему

Проведение параллелей между ошибками сотрудника и подобными ошибками других людей. Если вы,

Сразу же переходите к тому, что он сделал не

высказав подчиненному критические замечания, при-

так, как следует, в чем был не прав. При этом будьте

ведете конкретные примеры исправления таких же

кратки и максимально конкретны.

ошибок другими сотрудниками и вами в том числе, то он поймет, что нужно делать, и без долгих наставлений. А кроме того, не будет демотивирован, ведь вы дадите ему понять, что негативный результат никак не повлияет на его карьеру в компании.

Управление компанией

свои критические замечания.

Четко и однозначно отметьте, к чему привела его ошибка и что из-за нее испытываете лично вы. Сделайте паузу, чтобы сотрудник обдумал ваши слова. Скажите, за что вы цените его, подчеркните, что

Однако есть ограничения в применении данной тех-

считаете его хорошим специалистом, но сложившаяся

ники:

ситуация сработала не в его пользу.

3_2009

84 uk03_81-94_Spravochnik__r.indd 84

23.03.2009 17:22:52

85 КОНСТРУКТИВНЫЙ НЕГАТИВ

После завершения разговора больше не критикуй-

предлагаете. Но, когда дело доходит до реальных

те сотрудника по этому поводу (разве что он снова

поступков, вы замечаете, что «на все согласный»

совершит такую же ошибку).

готов на все, чтобы только избежать работы. А в

Технику «выговора за одну минуту» стоит применять,

особо сложных ситуациях может просто дезерти-

когда сотрудник допускает ошибку или показывает

ровать.

низкие результаты, работая над уже знакомой ему

Чтобы эффективно критиковать таких сотрудников,

задачей. Если человек выполняет задание впервые

нужно научиться не обращать внимания на их лесть.

и в чем-то ошибается, не стоит делать ему выговор –

Они привыкли получать желаемое, соглашаясь со

нужно просто поговорить и порекомендовать более

всем и всячески «подслащая» любую ситуацию.

подходящие варианты, не прибегая к критике.

Скорее всего, они попробуют применить свою излюбнегативной обратной связи. Постарайтесь сразу же

Овладев набором техник конструктивной критики,

пресечь попытки «отмазаться». Если вы уверены, что

руководителю надо разобраться, какие типы про-

ошибка полностью на совести этого сотрудника, не

блемных сотрудников есть в его коллективе. И

принимайте никаких аргументов против. Однозначно

подбирать подходящие для каждого методы предо-

объясните, каких действий вы от него ожидаете,

ставления негативной обратной связи. Можно раз-

и убедитесь, что он это осознал. При этом будьте

работать собственную классификацию, а можно

настойчивы, спокойны и корректны, не повышайте

воспользоваться готовой, например, такой, как пред-

голос, не давайте волю эмоциям – все это может

ставлена ниже.

сыграть против вас. Обязательно скажите, что вы про-

«Нигилисты». Таких несложно распознать, они на

контролируете результат. И непременно сделайте это.

все предложения говорят: «Нет, это не сработает».

Только не в назначенный срок, а за несколько дней

Их сложно привлечь к воплощению новых ини-

до него. Если вы обна-

циатив. У них никогда нет энтузиазма для новых

ружите, что сотрудник,

начинаний. Вместо того чтобы подумать о поло-

как обычно, «забыл» о

жительных сторонах дела, они фокусируются на

ваших распоряжени-

отрицательных и видят массу проблем – даже если

ях, у него еще будет

таковых и нет.

время исправиться.

Чтобы эффективно критиковать таких сотрудников,

«Конкуренты». Они

не нужно их ни в чем переубеждать. Постарайтесь

считают, что разбира-

их понять, то есть станьте сами на какое-то время

ются во всем лучше

«нигилистом» и сфокусируйтесь только на про-

руководителя. В при-

блемах и ошибках. Поскольку «нигилист» привык

сутствии коллег позво-

концентрироваться на плохом, сначала по пунктам

ляют себе рассуждать

распишите негативное влияние его ошибки на ком-

о том, как они решали

панию. Затем измените тактику – резко перейдите к

бы те или иные вопро-

вариантам исправления ситуации. Говорите только

сы, как руководили бы

о реальных возможностях, о тех подходах, которые

отделом или компанией, но, как правило, не осме-

гарантированно помогут получить положительный

ливаются говорить о чем-либо подобном со своим

результат. Напомните сотруднику, что он уже решал

руководителем.

похожие проблемы (конечно, если это на самом деле

Как и с «на все согласным», с «конкурентом» нужно

было), – тогда он не сможет вам возразить. И еще

быть предельно осторожным и корректным. И не

один важный момент в общении с «нигилистом»: не

вступать в открытую конфронтацию – иначе он только

ждите от него немедленных действий, предоставьте

укрепится в своей правоте. Если «конкурент» начнет

ему немного времени на обдумывание.

оспаривать ваши претензии, спросите прямо, чего

«На все согласные». На первый взгляд, это просто

он хочет добиться таким поведением. Скорее всего,

идеальные сотрудники – прислушиваются к каждо-

этот вопрос обескуражит сотрудника, и он не станет

му вашему слову и соглашаются со всем, что вы

конфликтовать.

С П РА В О Ч Н И К Р У К О В О Д И Т Е Л Я

ленную тактику и во время предоставления вами ТИПОЛОГИЯ КРИТИКУЕМЫХ

85 uk03_81-94_Spravochnik__r.indd 85

23.03.2009 17:22:52

«Агрессивные». Им нравится критиковать коллег, они

переложить свою вину на кого-нибудь из коллег (а он

всегда уверены в своей правоте и стараются доказать

наверняка попытается это сделать). Скажите ему, что не

это другим. Не важно, какую должность занимает

одобряете такого поведения, и продолжите беседу.

такой сотрудник и насколько он компетентен в том, о

«Похитители времени». Они постоянно отвлекаются,

чем позволяет себе судить, его воинственный настрой

делают бесконечные перерывы, мешают работать

в любом случае негативно влияет на мотивацию и

коллегам. Критиковать таких сотрудников приходится

атмосферу в коллективе.

часто. Если по каким-то причинам вы не можете с

В критике «агрессивного» подчиненного нужно руко-

ними просто распрощаться, научитесь их критико-

водствоваться такими правилами: во-первых, предо-

вать. И делайте это быстро. Наиболее эффективная

ставить ему возможность высказаться («выпустив

техника по отношению к таким сотрудникам – «выго-

пар», он будет в состоянии воспринимать то, что вы

вор за одну минуту». Очень важно контролировать

хотите до него донести); во-вторых, не позволять ему

выполнение «похитителями времени» намеченной

перебивать вас, оспаривать ваши оценки и заключе-

вами программы действий, ведь они едва ли очень

ния; в-третьих, о путях разрешения проблемы начи-

быстро научатся не отвлекаться и не отвлекать других,

найте говорить только после того, как подчиненный

если научатся вообще.

предоставит свои объяснения и успокоится.

С П РА В О Ч Н И К Р У К О В О Д И Т Е Л Я

Критикуя «конкурента», не давайте ему возможности

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ ? КАК ВЫ ОПРЕДЕЛЯЕТЕ, СТОИТ КРИТИКОВАТЬ СОТРУДНИКА ИЛИ НЕТ, И ЕСЛИ ДА, ТО КОГДА ИМЕННО?

? ЕСТЬ

ЛИ У ВАС ИНСТРУМЕНТЫ ЭФФЕКТИВНОЙ КРИТИКИ ПОДЧИНЕННЫХ (БЛАНКИ,

ЗАМЕТКИ И Т.Д.)?

? КАКИМИ ПРАВИЛАМИ ВЫ РУКОВОДСТВУЕТЕСЬ, ПРЕДОСТАВЛЯЯ СОТРУДНИКАМ НЕГАТИВНУЮ ОБРАТНУЮ СВЯЗЬ?

? ЧЕГО НЕЛЬЗЯ ДЕЛАТЬ, КРИТИКУЯ ПОДЧИНЕННЫХ? ? КАК ВЫ ПОДБИРАЕТЕ МЕТОДЫ ДЛЯ КРИТИКИ ТОГО ИЛИ ИНОГО СОТРУДНИКА? ? КАК ВЫ ОТСЛЕЖИВАЕТЕ РЕЗУЛЬТАТЫ СВОЕЙ КРИТИКИ? ? В КАКОЙ ПРОПОРЦИИ ВЫ СОЧЕТАЕТЕ ПОХВАЛУ И КРИТИКУ В ЕЖЕДНЕВНОМ УПРАВЛЕНИИ ПОДЧИНЕННЫМИ?

Управление компанией

3_2009

86 uk03_81-94_Spravochnik__r.indd 86

23.03.2009 17:22:53

87 КОНСТРУКТИВНЫЙ НЕГАТИВ

Типичные ошибки РУКОВОДИТЕЛЕЙ, КРИТИКУЮЩИХ ПОДЧИНЕННЫХ

1. Сравнение с лучшими

нападки и едва ли делают из нее правильные

Некоторые руководители считают, что сотрудник

выводы. Поэтому каждый раз, прежде чем провести

лучше поймет, как исправить свои ошибки и будет

«разбор полетов», спрашивайте себя: «А стоит ли

работать результативнее, если привести ему в при-

ситуация того, чтобы ее обсуждать? Может быть,

мер кого-нибудь из успешных коллег. Но этот подход,

критиковать сотрудника в данном случае нецеле-

как правило, дает отрицательный эффект – когда

сообразно?»

человеку говорят, что он работает хуже других, и для подтверждения называют тех, кто добивается намного

5. Критика из подсознания

лучших результатов, он, во-первых, воспринимает

Случается, что руководитель некоторых своих под-

такую критику как обиду, а во-вторых, делает выво-

чиненных критикует чаще, чем остальных, потому что

ды, что руководитель его не ценит. Чтобы критика

подсознательно испытывает к ним антипатию. Такая

была полезной и для критикуемого и для компании,

обратная связь дает только отрицательный резуль-

избегайте любых сравнений и говорите с сотрудником

тат – она держит людей в постоянном напряжении и

только о его работе, ошибках и успехах.

демотивирует. Если вы практикуете что-то подобное, сделать подчиненному замечание или выговор, спра-

Бывает, что несколько сотрудников допускают в

шивать себя: почему я хочу это сделать, не потому ли,

своей работе одну и ту же ошибку. Если вы будете

что этот человек мне

критиковать за нее не всех, то рискуете потерять

не нравится? Чтобы

доверие подчиненных. Если организуете для «разбора

получить объективный

полетов» групповую встречу (ведь может показаться,

ответ, нужно подумать,

что это логично – устранить проблему одним махом),

какие его профессио-

то в результате получите незначительную экономию

нальные качества вы

времени и ущемление чувства собственного досто-

цените или, по край-

инства всех присутствующих на встрече сотрудни-

ней мере, не можете

ков. Так что лучше всего побеседовать с каждым

не ценить. Загляните в

индивидуально.

свои записи (если тако-

С П РА В О Ч Н И К Р У К О В О Д И Т Е Л Я

возьмите себе за правило каждый раз, перед тем как 2. Избирательное или групповое порицание

вые имеются) и проана3. Узкий взгляд

лизируйте результаты

Если в предоставлении негативной обратной связи

его работы. Это помо-

менеджер руководствуется принципом «мне виднее»,

жет вам принять обос-

то может получиться так, что он критикует подчинен-

нованное решение.

ного за ошибку, которую тот допустил не по своей вине, а, к примеру, из-за несовершенного бизнес-

6. Большая дистанция

процесса или промаха другого сотрудника. Чтобы не

Руководитель, который во время критической беседы

угодить в такую ловушку, нужно всегда выслушивать

подчеркнуто дистанцируется от подчиненного, разде-

то, что хочет сказать сотрудник в свое оправдание,

ляя проблемы на «ваши» и «мои», рискует зарядить

разумеется, сохраняя при этом критичность, чтобы

его отрицательными эмоциями по отношению к себе.

отличить серьезные аргументы от попыток защитить

О конструктивности в таком случае не может быть

себя любой ценой.

и речи. Чтобы получить положительный результат, надо в разговоре чаще употреблять слова «мы» и

4. Много замечаний

«вместе»: «давайте вместе разберемся…», «давайте

Подчиненный будет прислушиваться к вашей кри-

вместе подумаем…» и т.д. Тогда подчиненный поймет,

тике, если вы не будете ею злоупотреблять. Не

что вы к его работе небезразличны и хотите, чтобы

стоит делать замечания и выговоры по любому

он добился успеха. А ваша критика станет дополни-

поводу. Такую критику люди воспринимают как

тельным мотивирующим инструментом.

87 uk03_81-94_Spravochnik__r.indd 87

23.03.2009 17:22:53

КНИГИ ПО ТЕМЕ

Hendrie Weisinger «The Power of Positive Criticism»

Brian Cole Miller «Keeping Employees Accountable for Results: Quick Tips for Busy Managers»

AMACOM. – 176 р.

AMACOM. – 145 р.

ак правило, люди не любят слушать критику в свой адрес, да и любителей предоставлять

втор уверен, что эффективность компании во многом зависит от системы ответственности

негативную обратную связь другим едва ли най-

сотрудников за результаты своей деятельности

дется очень много. Поэтому, если руководитель

(частью этой системы является критика). Если она

хочет, чтобы его сотрудники воспринимали критику

работает, то руководитель экономит свое время,

как нормальную составляющую своей работы, он

а продуктивность команды растет. Эта система

должен систематически доносить до них информа-

должна строиться на следующих принципах:

цию о пользе негативной обратной связи. При этом можно использовать следующие аргументы: Критика присутствует в любой работе – даже

С П РА В О Ч Н И К Р У К О В О Д И Т Е Л Я

руководителей критикуют. Если вы негативно реагируете на критику, то повышается вероятность неправильных дальнейших

Устанавливать ожидания. Чтобы критика была эффективной, подчиненный должен понимать, за что его критикуют. Поэтому руководителю необходимо четко говорить каждому сотруднику, что должно быть сделано, когда и какому уровню качества должны соответствовать результаты.

действий. И наоборот – позитивное (по крайней

Брать обязательства. Объяснив подчиненному,

мере – спокойное) восприятие критики приводит

что он должен сделать, нужно убедиться, что он

к конструктивным поступкам.

готов взять на себя ответственность за достижение

Каждому человеку нужна внешняя оценка того,

поставленных целей. Если руководитель будет это

что он делает. Критика, как и похвала, – это и

делать регулярно, то ему не придется часто при-

есть такая оценка. Она помогает понять, что сде-

бегать к выговорам и критическим замечаниям.

лано правильно, а что – неправильно, и сделать лучше.

Оценивать результаты. Чтобы критика была обоснованной, менеджеру нужны документальные

Критику надо воспринимать как обучающий

подтверждения результатов деятельности сотруд-

механизм – разумеется, если она конструктивная.

ников. Тогда он сможет сравнивать полученные

Без критических замечаний вы едва отследили бы

показатели с желаемыми (прописанными на этапе

все свои ошибки. Так что в конечном итоге критика

установления ожиданий) и, руководствуясь этой

приводит нас к успеху.

информацией, предоставлять подчиненным обрат-

Автор книги советует эти и другие доказательства

ную связь.

полезности критики записать на карточках и раз-

Все это подробно описано в книге – с пошаговыми

дать всем сотрудникам. Размещенные на видном

рекомендациями для тех, кто решит такую систему

месте, они, во-первых, будут напоминать людям

внедрить.

о том, что их работа оценивается, а во-вторых, помогут адекватно реагировать на критику. Это книга о том, что и как нужно критиковать и как сделать негативную обратную связь мотивирующим инструментом.

Управление компанией

3_2009

88 uk03_81-94_Spravochnik__r.indd 88

23.03.2009 17:22:53

89 КОНСТРУКТИВНЫЙ НЕГАТИВ

Mark W. Morgan «Path to Profitable Measures: 10 Steps to Feedback that Fuels Performance»

Mel Silberman «Exchanging Feedback» Berrett-Koehler Publishers. – 48 р.

ASQ Quality Press. – 130 р.

сновная идея книги – как сделать обратную связь инструментом повышения прибыльности

тобы улучшить свои навыки предоставления обратной связи, в первую очередь нужно

компании. Автор считает, что для этого надо нала-

определить ситуации, в которых вы не всегда знае-

дить систему измерения результатов деятельности

те, как себя повести. Автор описывает типичные

подчиненных и предлагает руководителям оценить

случаи из своей практики и предлагает читателю

свои навыки в этой сфере, задав себе, в частности,

подумать, как можно было бы в каждом из них

такие вопросы:

улучшить качество двусторонней обратной связи.

Регулярно ли вы пересматриваете используемые в компании способы и показатели оценки результатов деятельности подчиненных, чтобы добиваться их максимального соответствия целям компании и сотрудников? Привлекаете ли к этому процессу самих сотрудников? Включаете ли в процесс предоставления обратной связи подчиненным обсуждение с ними новых возможностей для оценивания эффективности их работы? Предоставляете ли обратную связь исключительно на основе результатов формальной оценки деятельности подчиненных? Привязана ли она к используемым методам оценки и показателям? Автор рассказывает, как создать систему показа-

Вот их примерный перечень: Подчиненный начинает неожиданно очень хорошо или очень плохо работать.

С П РА В О Ч Н И К Р У К О В О Д И Т Е Л Я

Вы хотите узнать, что именно думает тот или иной сотрудник о своей или вашей работе. У вас накапливается недовольство тем, как работает кто-то из сотрудников. Вы хотите знать, как ваше поведение влияет на работу и климат в вашей команде. Руководство хочет знать, как продвигаются дела в вашем подразделении или по какому-то конкретному проекту. Подчиненный не справляется с каким-то заданием или общей нагрузкой. Какие-то действия одного из ваших коллег меша-

телей, которая поможет руководителю отслеживать

ют вашей работе.

прогресс своих подчиненных.

Автор советует, как улучшать свои навыки предоставления обратной связи и мотивировать себя к этому, как преодолевать барьеры на пути к самосовершенствованию и предлагает упражнения для развития этих навыков.

89 uk03_81-94_Spravochnik__r.indd 89

23.03.2009 17:22:53

Статьи на эту тему в журнале

2008_№11_Успеть за 60 секунд 2007_№4_Обратная связь по-новому 2003_№9_За кулисами критики

www.management.web-standart.net

В следующем номере

Составление прогноза продаж > Методы и техники построения прогноза продаж

> Прогнозирование «с нуля» > Как сделать прогнозы продаж максимально точными

uk03_81-94_Spravochnik__r.indd 90

23.03.2009 17:22:54